Issuu on Google+

Lean Order Processing 2e bijeenkomst Productiviteitskring Zuid West

Van Dijk Inpijn Engineering 15.05.2014

Michael Mayer – TNO Sustainable Productivity (Hoofddorp)


Trends in de maakindustrie Steeds grilliger fluctuaties in de marktvraag Toename fluctuaties in aantallen

Toename productmix / kleinere series Klantspecifieke producten (customization) Snellere introductie nieuwe productinnovaties Mobiliteit personeel Van leveren uit voorraad naar produceren op klantvraag

Reductie van kapitaalbeslag van WIP en tussenvoorraad Van suboptimalisatie op deelprocessen naar toegevoegde waarde over doorlooptijd

Hogere flexibiliteit!


Resultaten bij ca. 400 bedrijven over ca. 30 jaar Ontwikkelaars en producenten van machines, apparaten, constructies, modules en onderdelen; Enkelstuks / kleine series, klantordergericht Seriematig productmix in grotere aantallen

Resultaten Kortere doorlooptijd, 25 - 80% Hogere productiviteit, 15 - 40% Verlaging (tussen)voorraad, 25 - 50% 5-10% lagere arbeidskosten (minder overwerk) Hogere flexibiliteit, lagere besturingslast Betere kwaliteit van product en proces Betere werksituatie, ergonomie werkplek Betere afstemming verkoop – engineering - productie Betere inzet en motivatie van personeel, interne communicatie Landelijke Netwerken Maakindustrie


Verkorting Orderdoorlooptijd Reductie Verspilling en Verstoringen Lean orderprocessing

Flexibilisering Inzet Personeel Product Design for Flow Assembly

Order verwerking

Engineering

Werkvoorbereiding

Onderdelenfabricage

Assemblage en test

Expeditie

toelevering

Inrichting Proces en Werkplekken Modulaire

Reductie Omsteltijd

Productopbouw

5S en Ergonomie Werkinstructies

TNO Instrumenten Demand Flow & Lean


Realisatie orders door het primaire bedrijfsproces Klant

Verkoop

Aflevering Kortere levertijd

1

-

10

-

100

-

1000

Constante kwaliteit Lage kosten

Voortschrijdende openbaring van verrassingen leidt tot cumulatie van faalkosten en werkdruk tijdens de orderrealisatie

Hoge flexibiliteit Advanced technology Korte time-to-market


Voorbeelden van ‘verrassingen’ Levertijd richting klant wordt afgegeven, onvoldoende rekening houdend met beschikbaarheid eigen capaciteit in wvb of productie Componenten met lange levertijden worden niet op tijd besteld Product is verkocht als ‘standaard’ maar blijkt gaandeweg als special te moeten worden behandeld (extra tijd) Orders worden alvast in productie genomen waarna materiaal blijkt te ontbreken.


Plan van aanpak 1. In kaart brengen van de value stream 2. Identificeren van verstoringen en verspillingen

3. Inventarisatie en review van ideeĂŤn voor verbetering 4. Kiezen van ideeĂŤn en prioriteiten stellen 5. Implementatie met verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie 6. Ondersteuning en monitoring van voortgang 7. Meten van verbetering

Multi-disciplinair team en communicatie!


Realisatie van orders door het primaire bedrijfsproces

orderdoorlooptijd waardetoevoeging

Klant

Kortere levertijd Zeer hoge kwaliteit Lage kosten

Toelevering

Hoge flexibiliteit Korte time-to-market Advanced technology

Focus op doorstroming orders en reductie verspilling, in eigen bedrijf en in samenwerking met toeleveranciers


Noodzaak betere, vroegtijdige afstemming en checks Offerte fase

Orderrealisatie fase Yes order acc.

Yes go

Leverdatum

Hier !

Order voorbereiding

Productie

Check al in offerte fase

Check

Check

• compleetheid order spec.

• Bestellen kritische delen

• Zijn de materialen er

• Afstemming engineering, wvb, inkoop, productie

• Zijn middelen en mensen beschikbaar

•… •….(strijdigheid) • kan leverdatum, gezien levertijd kritische delen, onze eigen capaciteit, capaciteit toeleverancier ? • calculatie/maakbaarheid

• Is de informatie er


Standaard / Standaard+ / Special

… … … … … …

“standaard” “standaard afwijkend” “special”


Wanneer wat uiterlijk beschikbaar zijn, vanuit behoefte assemblage en/of installatie ? Productie afloopschema: PAS

Bestellen

Levertijd koopdeel ?

NU


Voorbeeld orderafloopschema

Wvb/ inkoop orderspecifiek uitgangsmateriaal

Order acceptatie

Tekenkamer

Levering orderspecifiek uitgangsmateriaal

Onderdelenfabricage

Werkvoorbereiding standaard maakdelen

Onderdelenfabricage

Inkoop orderspecifieke koopdelen

Levering orderspecifieke koopdelen

Assemblage

Verzendgereed maken Testen


Zichtbaar maken (doorloop)tijd

Wvb/ inkoop orderspecifiek uitgangsmateriaal 2

Levering orderspecifiek uitgangsmateriaal

Onderdelenfabricage 8

5

Order acceptatie

Tekenkamer

Werkvoorbereiding standaard maakdelen

Onderdelenfabricage

Assemblage

5

15

2

8

10

Inkoop orderspecifieke koopdelen

Levering orderspecifieke koopdelen

2

15

Verzendgereed maken Testen 3

1

Kritieke pad in orderdoorlooptijd D=51 dagen 2

7

1

6

4

2

1


Meetbaar maken verstoringen in proces, veroorzaakt in voortraject Welke verstoringen Wvb/ inkoop orderspecifiek uitgangsmateriaal 2

Levering orderspecifiek uitgangsmateriaal 5

treden in productie op die oorsprong hebben in voortraject ? Onderdelenfabricage 8

Order acceptatie

Tekenkamer

Werkvoorbereiding standaard maakdelen

Onderdelenfabricage

Assemblage

5

15

2

8

10

Inkoop orderspecifieke koopdelen

Levering orderspecifieke koopdelen

2

15 Kritieke pad in orderdoorlooptijd D=51 dagen

Verzendgereed maken Testen 3

1


Welk soort verstoringen in de productie als gevolg van onvolkomenheden bij de ordervoorbereiding? Beschikbaarheid ?

Informatie Beschikbaarheid ?

- orderspecificatie - tekening Kwaliteit ?

- planning, etc.

Materialen

Product

Productie / onderhoud

Kwaliteit ? Beschikbaarheid ? Beschikbaarheid ?

Middelen Mensen

- machines - werkplekken

Kwaliteit ?

- etc

Kwaliteit ?


Mogelijke oorzaken voor vertraging orderdoorloopproces Product specificatie / offerte: Onvoldoende zicht op structuur van calculeren

Onduidelijkheid in klantwensen Onvoldoende uitgewerkt op tekeningen Onduidelijkheid eisen t.b.v. eindinspectie Etc.

Bestellen / leveren koopdelen: Onduidelijkheid over specificaties van te leveren koopdelen Geen zicht op uiterste beschikbaarheidsmomenten voor productie Onduidelijke prioriteiten van bestellen

Onduidelijke afspraken over levertijd Etc.


LEAN = reductie verspilling Verspilling = alles wat tijd en kosten vraagt, maar geen waarde toevoegt 1.

Te veel produceren

2.

Wachten

3.

Extra transport

4.

Extra bewerken

5.

Te veel opslag

6.

Te veel bewegen

7.

Fouten

8.

Niet benutten van kennis en ervaring van medewerkers Lean is niet alleen voor productie, maar geldt juist ook in het traject van voorbereiding orders! Gevolg kan ook kans op vervuiling zijn !


LEAN = reductie verspilling Verspilling = alles wat tijd en kosten vraagt, maar geen waarde toevoegt 1.

Te veel produceren; kopieĂŤn, bestanden, papierwerk, handtekeningen, e-mails, inefficiĂŤnte meetings

2.

Wachten; op handtekeningen, op mensen voor overleg, op documenten, informatie

3.

Extra transport; brengen/ophalen/terugvinden van documenten

4.

Extra bewerken; dubbele controle van orders, extra rapporten, herhalen van handmatig invoeren van data, gebruik van oude software, uitvoeren van oude prodcedures

5.

Te veel opslag; overmaat van documentatie, beschrijving van procedures

6.

Te veel bewegen; lopen naar collega’s, zoeken naar informatie

7.

Fouten; data fouten, doorgeven van documenten/orders die fouten bevatten, fout prijskaart naar klant, ontbreken van informatie

8.

Niet benutten van kennis en ervaring van medewerkers


Muda, Muri, Mura


Heijunka Heijunka = ‘het gladstrijken en op niveau brengen”. De product-mix wordt gebalanceerd. Productie met de batchgrootte van 1.

Door Heijunka goed te kunnen toepassen, dienen omsteltijden aangepast te worden. Dit zorgt gelijk voor verkorting van de doorlooptijd. Daarnaast kan het onderhandenwerk verlaagd worden doordat ‘one-piece flow’ mogelijk wordt.


One-piece-flow (omsteltijden) 20 verschillende producten Ma

Di

Wo

P1

P9

P17

7,5

7,5

8uur per dag: 7 uur productie + 1 uur omstellen 5 dagen per week

Demand: 50 stuks Ma

Di

Wo

Do

Vr

Ma

7,5

P20

P1

P5

P9

P13

P17

P1

7,5

P1

15

P2

P6

P10

P14

P18

7,5

15

P3

P7

P11

P15

P19

7,5

15

P4

P8

P12

P16

P20

7,5

P8

P16

15

7,5

60

60

Replenishment rate (R) is korter: 5 -> 2,5 dagen Lager onderhandenwerk/voorraad/Kanban-grootte DxR = 50x5=250 stuks -> 50x2,5=125 stuks


Oude situatie

NU

lange doorlooptijd, wachten

CAP

orders

DLT veel orders tegelijk DLT order A

risico oneigenlijk clusteren veel regellast veel switchen, faalkosten oponthoud, langere doorlooptijd, hogere WIP


Nieuwe situatie

Door betere afstemming Door reductie tussentijdse wachttijden

NU CAP

Door dosering uitgifte orders Door slimmere productie layout

Door slimmer omstellen

DLT Minder orders tegelijk DLT order A

Minder regellast Soepeler doorstroming Minder WIP


Voorbeelden oplossingen Meer parallel voorbereiden bew. methode, gereedschap, opspanning en programmering. Spanmiddelen en gereedschap dichter bij werklocatie. Vroegtijdiger check compleetheid order spec. en tek. Locale hijsmiddelen voor ondersteuning plaatsen onderdeel. Gunstiger werkpleklay-out zodat alle voorzieningen dichtbij en op werkhoogte. Oplossen / repareren storingen. Groepering machines in een cel zodat orders soepeler doorstromen met

minder lange transportroutes. Flexibele inzet personeel over productiemachines


Optimalisatie product- èn procesontwikkeling, in eigen bedrijf en met partners in de keten

concept product ontwerp

Product engineering

Toelevering proces ontwerp

Manufacturing engineering

design review

Fabricage Assemblage & installatie proces

proces verbetering

Focus op eliminatie van verspilling/verstoring over product en proces design (Lean 3P - Production Preparation Process)


Vroegtijdiger afstemming in de keten voor reductie faalkosten Vroegtijdiger afstemming van productontwerp en proces;

Product ontwikkeling

concept

Proces ontwikkeling

meer projectmatig in multidisciplinaire teams met partners in de keten

concept Zowel in conceptfase als bij detaillering

Time-tomarket

detail

Design review op risico’s vervulling functie Maar ook review op modulair ontwerp, assemblage en maakbaarheid onderdelen

detail


Boon Edam Orderafloopschema Checklist lean order processing Verstoringen & oplossingsrichtingen Afstemming disciplines Overkoepelende orderplanning Aanscherping onderscheid standaard speciaal


28

Fabrikant draaideuren Orderafloopschema’s verschillende types Orders volgen en visueel maken (DLT) Overkoepelend orderplanning Checklist lean order processing Verstoringen & oplossingsrichtingen Afstemming disciplines Checklist standaard – afwijkend standaardspeciaal … … … … … …

“standaard” “standaard afwijkend” “special”


29

Duidelijker scheiding standaard en standaard met aanpassing Standaard: • Volledig bekende stuklijst • Hoeft niet via engineering • Standaard inkoopdelen • Standaard kleuren • Vooraf bekende procedure voor installatie 100%

Standaard + aanpassing: • Loopt altijd via engineering / inkoop • Afwijkend glas • Extra stijlen • Zijaansluitingen deur-gebouw • Andere anodiseer kleur

Filters voor orderstromen: - standaard - standaard + - special projects


Karhof Orderafloopschema

Checklist lean order processing In gang zetten koers verbetering


Kinkelder

Orderafloopschema Checklist lean order processing Verstoringen & oplossingsrichtingen Afstemming planning - productie Realisatie dosering orderuitgifte Realisatie kortere doorlooptijd

Effectiever reageren op toename aantallen In gang zetten 5S, draagvlak


Salco Orderafloopschema Checklist Lean Order Processing Overkoepelende orderplanning Vroegtijdiger check èn bestellen klantspecifieke delen Onderscheid standaard, standaard+ en special

vergroten multi inzetbaarheid Opzet nieuwe lay out, logische flow


Schipper Kozijnen Orderafloopschema

Checklist lean order processing Verstoringen & oplossingsrichtingen

Overkoepelende orderplanning Organisatie (complexe) projecten


TNO - Checklist Lean Order Processing

Toets eigen situatie met personen van verschillende afdelingen ! !


Presentatie TNO Productiviteitskring Zuidwest KvK 2014 05 15