Issuu on Google+

NIEUWS 2012 # 1

marketing- en management nieuws voor ondernemers in de culturele en creatieve industrie

thema Eigen broek ophouden Joop Daalmeijer aan het woord Initiatief en creativiteit zijn hard nodig in een tijd van economische malaise. Erik Akkermans praat met Joop Daalmeijer, voorzitter van de Raad voor Cultuur, over theorbes, podiumkunsten en cultureel ondernemerschap. pag. 6

BMC Cultuurconferentie Op 16 februari werd bij BMC wederom de jaarlijkse cultuurconferentie 足gehouden. Met deze keer als thema Eigen Broek Ophouden: Meer Zelfstandigheid, Minder Overheid. MMNieuws was aanwezig en doet uitvoerig verslag. Vanaf pag. 9

Culturele R&D Er wordt wel eens gesteld dat de cultuur足 sector functioneert als een soort research and development-afdeling voor een samen足 leving. Maar wat houdt dat in? Brigitte Bloksma doet een voorzet om tot een scherpere definitie te komen. pag. 30


2

MMNieuws

2012 # 1

INHOUD 03

13

25

Je eigen broek ophouden

Het nieuwe bedrijf voor theaters

Erik Akkermans

Jacques Giesbertz

Pepijn Kuyper en Erik Akkermans

04

14

27

column MMNieuws is een uitgave van Buro Menno Heling. Hoofdredactie Menno Heling en Stefan Penders Eindredactie Lonneke Kok Redactie en administratie Buro Menno Heling Planciusstraat 13b 1013 MD Amsterdam T 06 - 31974866

column

Creatie, realisatie, exploitatie: in balans of wankel evenwicht?

Het kunsten­centrum nieuwe stijl

Naar een museum zonder ­overheidssteun

Aan dit nummer werkten mee Erik Akkermans, Steve Austen, Brigitte Bloksma, Andries van den Broek, Hans Eliens, Freek van Duijn, Jacques Giesbertz, René Goudriaan, Giep Hagoort, Michelle ’t Hart, Menno Heling, Lonneke Kok, Daniëlle Lokin, Yvonne Ploum, Stefan Penders, Paul Postma, Letty Ranshuysen, Marlies Timmermans, Willem de Vos, Marco van Vulpen, Oeds Westerhof, Cor Wijn, Dick te Winkel.

The earnings gap

05 column

29

Redactienetwerk • Martijn Arnoldus (Kennisland) • Gerbrand Bas (Designlink) • Dimitri van den Berg (Dolhuys) • Inez Boogaarts (Nederlands consulaat-generaal Düsseldorf) • Andries van den Broek (SCP) • Thomas van Dalen (Thomas van Dalen Advies) • Marco van Es (Gelders Orkest) • Freek van Duyn (Frame) • Evelien ter Ellen (Odeon/De Spiegel) • Jos de Haan (SCP) • Giep Hagoort (HKU/ASOM) • Joost Heijthuijsen (Incubate) • Hein Hofman en Hilde Smetsers (We Cross) • Peter Horsten (NHTV) • Lucie Huiskens (Kunstenaars&Co) • Johan Kolsteeg (HKU) • Isjah Koppejan (HKU/CMBKU) • Ann Laenen (Laenen cultuurcom­ municatie) • Letty Ranshuysen (Bureau Letty Ranshuysen) • Max Meijer (TiMe Amsterdam) • Dirk Noordman (Adviesbureau Cultuurtoerisme) • Odette Reydon (Erfgoed Nederland) • Giel Pastoor (Parktheater Eindhoven) • Pieter de Rooy (NHTV) • Margo Rooijackers (NHTV) • Arno Ruis (provincie Utrecht) • Rob van Steen (LAgroup/theater de Hanzehof) • Bastiaan Vinkenburg (Beren­schot BV) • Karel Werdler (InHolland) • Willem Wijgers (BPP) • Simon de Wijs (Colin)

Meer zelfstandigheid, minder overheid

Particulier initiatief en ­culturele verdiencapaciteit

Marco van Vulpen

Andries van den Broek

Opgeven advertenties T 06 - 31974866 E adverteren@mmnieuws.nl

Steve Austen

Daniëlle Lokin

Marco van Vulpen en Yvonne Ploum

scp

16

Oneigenlijke concurrentie?

Cor Wijn

06

interview Joop Daalmeijer: ‘Maak van de nood een deugd’ Erik Akkermans

08

profiel Fred Boot Soldaat van Oranje, een droom waargemaakt met zzp’ers

18

Bibliotheek is geen boeken­ pakhuis meer Willem de Vos

19

adressenselectie UITGEZOCHT

30

Cultuursector moet research & development omarmen Brigitte Bloksma

31

Voortaan beter lezen, graag

René Goudriaan en Paul Postma

34

De stad van morgen: sociaal en virtueel Menno Heling

Stefan Penders

Vormgeving Roquefort Ontwerpers (www.roquefort.nl)

09

Drukwerk Drukwerkfabriek, Oosterhout

Hoe cultureel ondernemen een feest wordt

Pijlers van ­ zelf­standig­heid

Lonneke Kok

Dick te Winkel, Marlies Timmermans en

Michelle ’t Hart

11

23

35

Van Dooren Advies en BMC zijn partner van MMNieuws

Een toekomst zonder ­subsidie? Oeds Westerhof

21

Hans Eliens

Herbestemming van cultureel erfgoed Energiehuis Dordrecht Freek van Duijn en Pepijn Kuyper

34

column

Broekriem­marketing

column

Wegwezen (7) Giep Hagoort


3

column

Erik Akkermans Je eigen broek ophouden ‘Je moet je eigen broek ophouden.’ Was ik Dominee Gremdaat geweest, dan zou ik vragen: ‘Kent u die uitdrukking?’ Maar nu ik hem niet ben zeg ik maar op de man af dat ik er zo’n hekel aan heb; niet aan Gremdaat, maar aan die uitdrukking. Ik vind dit gezegde zo plastisch, een beetje te persoonlijk, te lijfelijk. Te confectionair voor de cultuursector. En wat wil men er eigenlijk mee zeggen? Is ‘je eigen broek ophouden’ het tegenovergestelde van ‘andermans broek ophouden’? Maar dat is toch ook geen gemakkelijke aangelegenheid? Die komt erop neer dat twee mensen nog maar moeizaam vooruit komen in een onhandige onderlinge gijzeling: de broekophouder en de opgehoudene. Daar komt de cultuur niet mee vooruit. Bovendien heb je voor het broek ophouden de ander helemaal niet nodig. Er is een breed instrumentarium voor het ophouden van lichaamsdelen en kleding, van bustehouder via jarretels tot sokophouders. En inderdaad: voor de broek zijn er bretels die niet alleen een functionele waarde hebben maar ook bijdragen aan de branding van de Youpen en de Jorten onder ons. Kennelijk is nu de boodschap: ‘Van overheidswege worden geen bretels meer verstrekt.’ Of is het tegenovergestelde van ‘je eigen broek ophouden’ ‘je eigen rok ophouden’, gesteld dat die nader is dan het hemd? Ik ben daar geen ervaringsdeskundige in, maar het lijkt me een onprettig gevoel dat je je rok van boven goed met knopen en ceinturen vastzet en ophoudt terwijl de kwetsbaarheid aan de onderste zijde blijkt, zodra boven een metrorooster of in een plotse zuidelijke zomerbries. Opwaaiende Zomerrokken of –jurken, een mooie titel voor een als debutant direct doorbrekende schrijver die dit aanvankelijke schrijverskapitaal later niet meer weet te verzilveren.

Cultureel ondernemerschap is mooi, maar we weten dat artistieke of commerciële prestaties uit het verleden geen garantie bieden voor de toekomst. En ook dat het verschil tussen de loser in het artistieke bedrijfsleven en de topper helemaal zo groot niet hoeft te zijn. Ik weet niet meer wie er in de Elfstedentochten als vijfde eindigden, wel dat het slechts in een korte tijdspanne was na Reinier Paping, Evert van Benthem en Henk Angenent. Alleen Paping, Van Benthem en Angenent echter kennen min of meer eeuwige roem en konden daardoor een tijdlang ‘hun eigen broek ophouden’.

Cover

Bij ondernemen hoort risico. Wie zijn nek uitsteekt en wint oogst brede bewondering. Wie zijn nek uitsteekt en verliest had in de ogen van de omstanders ‘beter niet zo’n grote broek kunnen aantrekken’. Toch hebben ook de grote ondernemers Joop van den Ende en André Rieu zo een tijdje… in hun hemd gestaan. Ik ben vóór cultureel ondernemerschap en meer eigen verantwoordelijkheid in de culturele sector. Maar graag met begrip en nuance gemeten. En dat is lastig in deze tijd van populistische strengheid en nieuwe preutsheid. Zoek de waarheid ergens tussen de straks verboden gezichtsbedekkende kleding en het al te gemakkelijk de broek laten zakken, waar Kennedy en Clinton wél, maar Strauss Kahn niet mee weg kwam. ‘Je eigen broek ophouden.’ Wie niet een meer geklede uitdrukking bezigt kan een pak voor zijn broek krijgen.

door Tom Bogman

Tom Bogman is ontwerper en illustrator, en werkt vanuit Utrecht. Zijn portfolio bestaat uit gevarieerd illustratief werk voor veel verschillende soorten opdracht­gevers, van worstelaars tot electronica­ merken tot het blad dat u nu voor u ziet. www.dron.tv

Erik Akkermans werkte van 2001 tot en met 2011 als senior adviseur bij BMC en is nu zelfstandig adviseur (www.wevragenerik.nl). Hij is daarnaast voor­zitter van de Federatie Cultuur en lid van de Gemeenteraad Groningen voor D66. (erik@wevragenerik.nl)

advertentie

FUTURES OF TECHNOLOGY IN AFRICA NIEUWS 2009 # 1

Project

om op te eten!

marketing- en management nieuws voor ondernemers in de culturele en creatieve industrie

MENU BROODJE KIPFILET, BOTERHAM CHOCOPASTA, BANAAN, MANGOSAP, BOTER, KAAS EN EIREN, COLA, WORTELEN, VLA,

Jasper Grosskurth

STT 75

PROE ALLE F S!

nieuwe media & communitYVoRminG Hysterische hype of handig hulpmiddel? Van YouTube tot Wikipedia en van Flickr tot Hyves – volgens Web 2.0-goeroes kun je als organisatie niet zonder. Het Tropen– museum keek naar het succes van museale

Web 2.0 toepassingen en concludeert dat lang niet iedere organisatie zit te wachten op een fancy community. pag. 9

www.tekstenuitleg.nl 023-5316693

Ben ik interessant genoeg? Op het internet heeft de consument het voor het zeggen. En wie niet zorgt dat er op het web over hem gepraat wordt, verliest de aandacht van die consument. Sociale netwerken zijn een uitstekend middel om erachter te komen of je interessant genoeg bent om over te praten: de nieuwe digitale kloof. pag.12

www.roquefort.nl

Mooi weer industrie De creatieve industrie laat het behoorlijk afweten, en dat geldt ook voor de fondsen

en de kennisinstellingen. Niemand weet een antwoord te geven op de gevolgen van de financiële crisis. Een aantal tips voor een industrie in crisistijd. pag.16


4

MMNieuws

2012 # 1

redactioneel

Samen­ werking MMNieuws werkt steeds meer samen. Daartoe aangemoedigd door de Raad voor Cultuur in zijn nota Netwerken van Betekenis probeert ons vaktijdschrift het goede voorbeeld te geven door partnerschappen aan te gaan met diverse organisaties. In dit nummer kun je de eerste info-column lezen van de Associatie voor Culturele Marketing en Communicatie (ACMC). Uitwisseling van informatie en verslagen van bijeenkomsten koppelen we in de samenwerking aan korting voor leden en abonnees van MMNieuws en leden van de ACMC. Eenzelfde soort samenwerking gaan we aan met de Salon de Museology, waarover meer in ons tweede nummer van dit jaar. Het eerste nummer van dit jaar is meteen ook al een uiting van samenwerking. MMNieuws’ meest recente partner, advies- en manage­ mentbureau BMC, organiseert jaarlijks een cultuurconferentie; dit jaar in samenwerking met MMNieuws. Vandaar in dit nummer een uitvoerig verslag van deze bijeenkomst, die gratis was te bezoeken voor onze abonnees. De BMC Cultuurconferentie op 16 februari jongstleden stond in het teken van meer zelf­

standigheid en minder overheid. De bijeenkomst was bedoeld voor beleidsbepalers en -makers van culturele instellingen en overheden. Hoe kunnen we de cultuursector minder afhankelijk maken van subsidie? Welke mogelijkheden zijn er voor kostenbesparingen, hoe kunnen bestaande producten beter worden verkocht en welke nieuwe verdien- en businessmodellen kunnen worden geïntroduceerd? U herkent deze thematiek als iets waarover

column

STEVE AUSTEN The earnings gap Het kan geen kwaad nu de subsidieverzoeken bij Rijk en gemeenten voor de periode 2013-2016 zijn ingediend eens vast te stellen welke vraagstukken de kunst- en cultuurbedrijven moeten oplossen indien zij willen voortbestaan in het vooruitzicht van aanzienlijk minder of wellicht in het geheel geen subsidie. Het is alleszins begrijpelijk dat de aandacht zich de afgelopen maanden vooral heeft gericht op de mogelijkheid de kosten terug te brengen of de inkomsten te verhogen. Vooral over dat laatste is nogal wat te berde gebracht in dag- en weekbladen. De tendens in sommige goedbedoelde bijdragen was toch vooral om het eens over een andere boeg te gooien, het publiek meer in te schakelen, enzovoort. Het meest hoopgevende element in vele van die bijdragen was de vaste overtuiging van de schrijvers dat hun idee het alsmaar dichterbij komende financiële onheil zou kunnen afwenden. Hoopgevend zeg ik, omdat hieruit blijkt dat het ‘publiek’ wel degelijk grote betrokkenheid voelt voor

MMNieuws de afgelopen jaren al geregeld heeft gepubliceerd. De BMC Cultuurconferentie is ook niet uniek in die zin dat er het afgelopen half jaar meer van zulke bijeenkomsten zijn georganiseerd. Maar door de samenwerking met MMNieuws en de continuïteit – de BMC Cultuurconferentie is een jaarlijkse bijeenkomst – kan iets moois ontstaan, wat de aandacht voor langere tijd kan vasthouden. Samenwerking: wordt vervolgd! c

het wel en wee van de kunst- en cultuursector. Dat er bedrijfseconomische modellen zouden bestaan is noch in de bijdragen van politici, noch in die van de kunstwereld naar voren gebracht. Dan is het niet zo vreemd dat in de suggesties van het geïnteresseerde publiek deze notie ontbreekt. De conferenties over verdienmodellen of alternatieve financieringsbronnen komen in het beste geval niet verder dan het presenteren en eventueel bespreken van mogelijkheden om in bepaalde casussen de kosten te reduceren en/of de inkomsten te verhogen. Wie dergelijke bijeenkomsten bijwoont kan soms het onbehaaglijke gevoel niet onderdrukken dat het hier om niet meer gaat dan alledaags management, van onverschillig welke middenstandszaak. Of het nu gaat om een sigarenwinkel, een fitnessstudio, een cultureel centrum of een dansgezelschap; de problematiek is dezelfde. Waarom, zo vraag ik me af, is goed en effectief management dan opeens een issue? Kennelijk heeft hier en daar de mening postgevat dat een gesubsidieerd bedrijf zozeer verschilt van een willekeurig niet-gesubsidieerd bedrijf dat kostenreductie en inkomstenverhoging er volkomen nieuwe begrippen zijn. Voor zover dat zo is, zullen dit soort bedrijven op korte termijn zeker baat hebben bij de ingrepen van een ervaren manager. De vraag is echter hoe de doelstelling van het bedrijf kan worden gerealiseerd op langere termijn. Hoe kan het artistiek-inhoudelijke plan uitmonden in een realiseerbaar bedrijfsplan op middellange en lange termijn? Daarvoor zijn wellicht investeringen nodig van allerlei aard; niet alleen in cash, maar ook in kind. Waarschijnlijk ook in immateriële zin, door het exploiteren van het symbolisch kapitaal of het opzetten van langetermijnstrategieën die leiden tot nieuwe en extensieve relatie-exploitatie, om enkele manieren te noemen. Misschien is het wel degelijk mogelijk een zodanige exploitatie


5

Meer zelfstandigheid, minder overheid Tekst: Marco van Vulpen

In de cultuursector vallen harde klappen. Rijk, provincies en gemeenten snoeien fors in hun budgetten voor musea, theaters, gezelschap­ pen, kunstenaars, kunstencentra en festivals. Het gros van de culturele instellingen staat voor de opgave minder afhankelijk te worden van subsidies en meer op eigen benen te staan. De zoektocht naar een nieuw evenwicht tussen zelfstandigheid en ondersteuning met publieke middelen is des te actueler nu de trend van een terugtredende overheid zich doorzet. Culturele organisaties en overheid zullen hun onderlinge relatie moeten herijken. Voor het gesubsidieerde culturele veld geldt als hamvraag: welke mogelijkheden zijn er voor kostenbesparingen, voor het beter verkopen van je cultuurproduct, nieuwe businessmodellen en nieuwe vormen van fondswerving? De cultuurpolitieke vraag voor de overheid luidt: in welke mate kan en mag worden verwacht dat de overheid bijdraagt aan de bekostiging van kunst en cultuur en, voor zover de overheid nog bekostigt: waaraan moet prioriteit worden gegeven?

Recht evenredig met de krimpende subsidies voor cultuur en erfgoed groeit de aandacht voor nieuwe wegen die moeten leiden naar meer zelfstandigheid. Langzamerhand is een wildgroei ontstaan aan studies, leerstoelen, seminars, conferenties en publicaties. Zelfs in de landelijke media zijn vaste rubrieken ontstaan over de zoektochten naar alternatieve bronnen van inkomsten, kostenbesparing uit samen­ werkingsverbanden, nieuwe exploitatievormen en innovatieve marketing. Aan aandacht geen gebrek; wel aan overzicht. BMC en MMNieuws hebben gemeend ook een duit in het zakje te moeten doen en organiseerden een eigen con­ ferentie en een publicatie over deze thematiek. In een poging overzicht te bieden van wat er zoal aan nieuwe initiatieven wordt ondernomen, welke daarvan succesvol blijken en wat we over sectoren heen van elkaar kunnen leren over meer zelfstandigheid in de cultuursector. Op 16 februari heeft de jaarlijkse BMC Cultuurconferentie plaatsgevonden, met als thema ‘Meer Zelfstandigheid, Minder Over­ heid’. De belangstelling was groot: met 175

te voeren dat minder of geheel geen tekort meer optreedt, maar blijkt dan na enige tijd dat dit niet is vol te houden zónder de inhoudelijke missie geweld aan te doen. Dat had men dan dus eerder moeten bedenken, dan was beslist een ander bedrijfsplan doorgezet en was er geen kostbare tijd verloren gegaan door zich tevreden te stellen met het overleven op ultrakorte termijn. Mijn voorzichtige stelling komt erop neer dat geavanceerde financieel-administratieve modellen uit het bedrijfsleven, gericht op de continuïteit van de onderneming, volstrekt ten onrechte niet of onvoldoende zijn doorgevoerd in de kunstensector, waardoor de bedrijfsvoering onmogelijk de ideële doelstelling optimaal kon dienen, ten gevolge waarvan vermogensvorming, prijsstelling en economische maximalisering van externe samenwerkingsvormen niet of onvoldoende tot stand zijn gekomen.

Kennelijk heeft hier en daar de mening postgevat dat een gesub­sidieerd bedrijf zozeer verschilt van een wille­ keurig niet-gesubsidieerd bedrijf dat kostenreductie en inkomsten­verhoging er volkomen nieuwe begrippen zijn. Er moet dus een enorme inhaalslag worden gepleegd. Daarbij moet men zich geen illusies maken. Voor bepaalde vormen van kunstbeoefening kan goed management het jaarlijks tekort terugbrengen. Het volledig opheffen van het tekort zal echter,

deelnemers van zowel culturele instellingen als de overheid was de conferentie vol. In verschillende workshops zijn inzichten en praktijkervaringen uitgewisseld over hoe het gesteld is met de zelfstandigheid (en de weg daarnaartoe) in de museumsector, de sector podiumkunst, de bibliotheeksector en de sector cultuureducatie. Daarnaast zijn in deelsessies praktijkvoorbeelden verkend, waaronder het plan voor Museum Oud-Amelisweerd (Utrecht) en de poppodia EKKO (Utrecht) en Luxor Live (Arnhem). Met de special guests Fred Boot (directeur NEW Productions) en Joop Daalmeijer (voorzitter Raad voor Cultuur) is het thema in cultuurpolitieke zin verkend. Deze editie van MMNieuws vloeit voort uit de BMC Cultuurconferentie en is daarvan niet alleen een weergave, maar diept het thema verder uit, met onder andere een interview met Joop Daalmeijer en weer nieuwe praktijk­ voorbeelden. Het is een mooi en lezenswaardig nummer geworden, dat nieuwe aanzetten kan geven voor meer zelfstandigheid in de cultuurpraktijk, zowel voor overheden als voor instellingen. Als gasthoofdredacteur wens ik u veel leesplezier en inspiratie toe! c

Marco van Vulpen is senior consultant bij BMC en directeur van Amersfoort in C. (www.amersfoort-in-c.nl, marcovanvulpen@bmc.nl)

zoals gezegd, het einde kunnen betekenen van de doelstelling van het betreffende kunstbedrijf. Er is nu eenmaal bij dit soort bedrijven sprake van een economische wetmatigheid: de zogenaamde earnings gap. Dit begrip heeft sinds Baumol en Bowen het in 1966 introduceerden niets aan geldigheid verloren. De meeste managers van kunstbedrijven zullen weten ‘that the labor-intensive (performing) arts, whose productivity cannot keep pace with the ever-increasing productivity of the industrial economy in which they exist, are faced with an ever increasing gap between their operating costs and their earned income. The costs, principally wages, are set by the cost level of the economy; the earned income is limited by the inherent limit on the number of performances live performers can give and the number of seats in the halls.’ Van het aantal activiteiten en het aantal afnemers, kortom. Het is dit gegeven dat heeft geleid tot de moderne overheidsbemoeienis met de kunsten. De idee dat subsidie vooral draait om kwaliteit en publieksbereik moet als een gevaarlijke dwaalleer van de hand worden gewezen. Met de gevolgen van dit denken zitten we nu opgescheept.

Dr. (H.C.) Steve Austen is visiting professor, consultant en publicist (www.steveausten.nl, steve@steveausten.nl).


6

MMNieuws

2012 # 1

interview

Joop Daalmeijer

‘Maak van de nood een deugd’ Nog vele kansen op het gebied van cultureel ondernemerschap onbenut

Tekst: Erik Akkermans

De man die tot zijn eigen verrassing werd gevraagd als nieuwe voorzitter van de Raad voor Cultuur had juist zijn werkzame leven bij de omroep afgesloten. Joop Daalmeijer heeft zowel bij de publieke als de commerciële omroep gewerkt, in de journalistiek én in het management. Wat we van zijn betrokkenheid bij kunst en cultuur in elk geval kunnen weten: zijn belangstelling voor klassieke muziek en zijn eigen deelname aan de amateurmuziek. Joop speelt theorbe en heeft daar les in. Erik Akkermans interviewde hem tijdens de BMC Cultuurconferentie.

Ik neem aan dat je die theorbe-lessen zelf betaalt. Het onderwerp vandaag is ‘je eigen broek ophouden’, dus dat zit bij jou als leerling wel goed. Maar moet dat in het kunstonderwijs aan kinderen ook de norm zijn? ‘Mij lijkt het vooral een overheidstaak om muziek­ lessen te betalen voor kinderen wier ouders dat niet kunnen bekostigen. Als ze dat zelf kunnen betalen kan de overheid het geld beter aan andere onderdelen van cultuurbeleid besteden.’ We ontmoetten elkaar toen ik een adviesopdracht deed voor het Nationaal Jeugd Orkest (NJO), waar jij in het bestuur zat. We spreken vandaag over cultureel ondernemerschap. Lukte het jullie als NJO om zonder overheidsmiddelen rond te komen en elders geld vandaan te halen? ‘Nee, en dat hoefde naar ons idee ook niet. Het NJO heeft een functie voor jong talent waar overheidsmid­ delen passend zijn. Wat niet wegneemt dat het NJO op zoek is gegaan naar nieuwe wegen en naar meer stakeholders. Door een structurele samenwerking met de Gemeente Apeldoorn en met de Gelderse Muziekzomer is een geheel ander model ontstaan, met een veel beperktere rol voor de landelijke overheid.’

Je voorzitterschap van de Raad voor Cultuur maakt zulke bestuursfuncties voor jou nu niet meer mogelijk. Jammer, want je zou goed kunnen helpen met elders geld gaan zoeken. ‘Niet alle bestuursfuncties hoef ik neer te leggen. Mijn betrokkenheid bij de Nederlands-Vlaamse samen­ werking blijf ik bijvoorbeeld continueren. Overigens vind ik niet dat je cultureel ondernemerschap alleen moet uitleggen als ‘ergens anders geld vandaan halen’. Cultureel ondernemerschap gaat immers over ondernemen. En vergeet niet dat de zoektocht naar geld van derden – sponsors, mecenassen, fondsen – in de komende tijd door steeds meer instellingen gaat worden ondernomen. De bezuinigingen maken de spoeling ook buiten de overheidssubsidies dun. Je zult dus tevens voor andere invalshoeken moeten kiezen: de kosten drukken, prijzen waar mogelijk verhogen. Wees kritisch op je overhead, onderzoek mogelijkheden van een smallere backoffice, wellicht door samenwerking. En ga wat creatiever om met prijselasticiteit. Neem het Oerol Festival; dat is zo ­succesvol en populair, mensen zijn bereid daar ook naar rato voor te betalen. Of kijk naar de VARA Matinee, een fantastische programmering; mensen betalen daar maar weinig voor. Die zaal krijg je voor veel meer geld ook vol!’

Maak sommige plaatsen in het theater wat extra bijzonder én duurder en ze blijken als eerste weg te gaan. Voor bepaalde publiekssegmenten kun je in dit opzicht best uit je dak gaan. Zo groot is de prijselasticiteit toch niet? We zien dat de btw-verhoging negatieve effecten heeft op de kassaverkoop. ‘Toch is er geen aanleiding tot een te conservatieve houding. Ik beroep me op de deskundigheid van bijvoorbeeld Cees Langeveld, die promoveerde op een proefschrift over ondernemerschap in de theater­ sector (Economie van het theater, 2006) en door ons als deskundige naar de Raad voor Cultuur is gehaald. Maak sommige plaatsen in het theater wat extra bijzonder én duurder en ze blijken als eerste weg te gaan. Voor bepaalde publiekssegmenten kun je in dit opzicht best uit je dak gaan. En de btw-verhoging? Niet alle instellingen berekenen die volledig door. Breng je kosten naar beneden en financier een deel van de omzetbelasting daaruit.’


7

Je hebt je gevoel voor ondernemerschap bij de commerciële omroep kunnen ontwikkelen, maar uit de publieke omroep neem je toch weinig voorbeelden mee naar de cultuursector, neem ik aan. ‘Nee, de publieke omroep is verdomd versnipperd en dat kost natuurlijk extra geld. Toch begint ook daar de mindset te veranderen en vragen mensen zich daar nu af hoe je door beter te ondernemen met minder geld even goede resultaten bereikt. Niet anders dan bij orkesten of musea resulteert cultureel ondernemen ook bij de omroep in kwaliteitsverbetering en talentontwik­ keling die niet door meer subsidie, maar door efficiency worden bekostigd.’ Je had niet een meer bizar moment kunnen bedenken om op zo’n bijzondere positie in de cultuurwereld te belanden en deze blijde boodschap over ondernemerschap te komen brengen. ‘Ik snap de defensieve en soms emotionele reacties vanuit de cultuursector heel goed. Er wordt op te snelle en koele wijze ineens tweehonderd miljoen euro bezuinigd door alleen al het Rijk. Voor de individuele violist in het orkest, bijvoorbeeld, die het juist moest hebben van zijn specialisatie en meesterschap en die niet geschikt is om zomaar te switchen naar een baan als boekhouder, is dat een hard gelag. Maar laten we eerlijk zijn: de afhankelijkheid van de Nederlandse overheid is heel groot. Toen ik ons cultuurbestel laatst op een lezing in de Verenigde Staten uitlegde vielen de luisteraars daar van verbazing van hun stoel. Er gaan vanuit maatschappelijke organisaties grote bedragen om in de sportwereld. Prima, niks op tegen. Aegon stopt heel veel geld in Ajax, bijvoorbeeld. Maar kunnen we dat niet wat richting cultuur ombuigen? Volgens mij “koopt” Aegon met datzelfde bedrag het hele Radio Philharmonisch Orkest. En dan nog iets. De enorme bedragen die we onlangs namens de grote BankGiroLoterij op een gala-avond in het Rijksmuseum zagen uitdelen kwamen voor een heel groot deel bij de musea terecht. Terwijl de podiumkunsten veel meer te lijden hebben van de bezuinigingen dan de museumsector. Het is geweldig dat die loterij zoveel geld ophaalt voor de culturele wereld, maar misschien moeten ze in het kader van de actualiteit ook wat verder kijken en het Prins Bernhard Cultuurfonds wat meer geven. Positioneer je als orkest, als toneelgezel­ schap of andere culturele instelling nog beter bij de geldgevers!’ Ik proef in je woorden dat je de cultuursector te gemakzuchtig en te defensief vindt? ‘Nee, maar ik zie wel de noodzaak om in dit stadium creatiever én zakelijker op te trekken en om van de nood een deugd te maken. Kijk naar de honderd musici die hun baan bij de omroeporkesten dreigen te verliezen. Zij proberen nu met behulp van het frictiekostenbudget tot een nieuw orkest van zzp’ers te komen. Ik bepleit bij de staatssecretaris dat hij dit soort initiatieven kansen geeft.’

➔ Erik Akkermans (rechts) in gesprek met Joop Daalmeijer tijdens de BMC Cultuurconferentie op 16 februari 2012.

De Raad voor Cultuur gaat nu ook extra letten op aspecten van cultureel ondernemerschap. Jullie hebben er zelfs twee externe bureaus op gezet. Overigens niet de voor de hand liggende als BMC of Berenschot, maar kleinere, minder bekende spelers. ‘Hoe die selectie precies is gegaan weet ik niet, maar alles volgens de regels die daarvoor gelden.’ Belangrijker is wat die bureaus voor jullie moeten gaan doen. ‘Zeker, daar gaat het om. Het is bekend dat de Raad bij de beoordeling ook het ondernemerschap gaat meewegen. De staatssecretaris heeft daar ook om gevraagd. Dit betekent dat we erop gaan letten of de businessmodellen kloppen, hoe de budget­ prognoses eruitzien, wat instellingen aan marketing denken te gaan doen. Hoe zit het met de kosten? De overheadkosten bij orkesten variëren nogal, bij een zelfde aantal concerten. Hoe is dat verklaarbaar? De culturele instellingen hebben, naar mijn idee, nog te veel de neiging alleen naar zichzelf te kijken, niet naar hun collega’s. Van benchmarks valt veel te leren.’ En hanteer het systeem van best practices.’ Je hebt verschillende workshops gevolgd tijdens de BMC Cultuurconferentie. Een inspirerende middag? ‘Jazeker! Ik vond bijvoorbeeld de workshop over de poppodia heel stimulerend. In sommige opzichten is er niet zo’n groot verschil tussen de wereld van de popbands en die van de ensembles. De honoraria bijvoorbeeld lopen helemaal niet zo ver uiteen. Som­ mige podia werken met opzet met vrijwilligers, niet alleen om de kosten te drukken. Via die vrijwilligers weten ze welke bandjes hip zijn en welke bandjes je moet programmeren voor welk publiek. Kan dat elders niet ook wat meer gebeuren? Ik kan me voorstellen dat in plaats van betaalde krachten vrijwilligers (‘Vrienden van…’) bezoekers in de concertzalen naar hun plaatsen leiden.’ c

Erik Akker­ mans werkte van 2001 tot en met 2011 als senior adviseur bij BMC en is nu zelfstandig adviseur (www.wevragenerik.nl). Hij is daarnaast voorzitter van de Federatie Cultuur en lid van de Gemeenteraad Groningen voor D66. (erik@wevragenerik.nl)


8

MMNieuws

2012 # 1

Profiel Fred Boot

Soldaat van Oranje, een droom waargemaakt met zzp’ers Tekst: Stefan Penders

MMNieuws biedt regelmatig culturele ondernemers en zzp’ers die werkzaam zijn in de culturele sector een podium om hun verhaal te doen. In lijn met de BMC Cultuurconferentie van 16 februari vertelt Fred Boot, producent van onder andere Soldaat van Oranje – De Musical, over zijn loopbaan en de manier waarop hij zzp’ers inzet in zijn bedrijf NEW Productions. Als student Communicatiekunde schreef Fred Boot voor de lokale studentenkrant over theatervoorstellingen en droomde hij van een baan bij Joop van den Ende. Bijna twintig jaar later staat zijn eigen megaproductie, Soldaat van Oranje – De Musical, op de planken en trekt na twee jaar nog steeds volle zalen. Het is in twintig jaar ver gekomen. Boots grote wens kwam nog in zijn studententijd uit. Via een stage kon hij in 1992 permanent aan de slag bij Joop van den Ende Theaterproducties. In zijn beginjaren hield hij zich vooral bezig met pr en marketing. Het was volgens Boot een pionierstijd; marketing was relatief nieuw in de theaterwereld. Hij bracht veel tijd door in binnen- en buitenland met het promoten van muziek en theater, van de Chippendales tot The Phantom of the Opera. Daarnaast mocht hij zijn hand wagen aan het maken van reclames en trad hij veel in contact met de pers. De vaardigheden die Boot bij Van den Ende opdeed kwamen hem goed van pas toen hij voor zichzelf begon, in augustus 1999. Boot richtte sa­ men met een vriend Montecatini Talent Agency op. Inmiddels is Boot nog steeds eigenaar van Montecatini, maar houdt hij zich vooral bezig met NEW Productions, opgericht rondom zijn grote droomproject, een theaterversie van het boek Soldaat van Oranje. Boot voelde er al lange tijd wat voor om dit verhaal, waarin verzetsheld Erik Hazelhoff Roelfzema zijn belevenissen in de Tweede We­ reldoorlog beschrijft, op de planken te brengen. In 2003 zette hij de eerste stappen na een ontmoeting met Hazelhoff Roelfzema. In Alex Mulder vond Boot een enthousiaste financier; met zijn investeringsmaatschappij Amersborgh stak hij zo’n negen miljoen euro in de productie.

Daardoor kon Boot een grootscheepse musical tot stand brengen, waarvoor speciaal een vlieg­ tuighangaar op Vliegveld Valkenburg (Katwijk) werd omgebouwd tot TheaterHangaar – met een spectaculaire ronddraaiende tribune. Soldaat van Oranje was nooit op de planken verschenen zonder de innovatieve inzet van zzp’ers in Boots bedrijfsstructuur. De musical werd namelijk grotendeels opgebouwd door freelance krachten; slechts een kleine kern van werknemers is in dienst. Met deze structuur experimenteerde Boot al bij Montecatini, waar eveneens een beperkt aantal vaste krachten werd bijgestaan door een klein legioen associate partners.

veel vrijheid krijgen om eigen ideeën aan te voeren en uit te werken, inclusief het betrekken van andere organisaties of zelfstandigen bij het project. Alvorens tot besluiten te komen peilt Boot eerst de meningen van zijn medewerkers. Tijdrovend, maar volgens Boot is het dé manier om hen bij het project te betrekken en om een stevig fundament te leggen voor een productie. Het langdurige succes van Soldaat van Oranje verbaasde zelfs Boot zelf. Inmiddels zijn er zes bv’s, opgericht door Boot en grotendeels bevolkt door zelfstandigen die betrokken zijn bij het run­ nen van de theatervoorstelling. Een laatste grote voordeel van een dergelijke bedrijfscultuur, aldus Boot, is dat ze zeer flexibel is. De organisatie van Soldaat van Oranje moest in een rap tempo uit de grond worden gestampt, maar kan ook weer snel worden ontmanteld wanneer definitief het doek valt. Op de vraag in hoeverre hij al bezig is met een opvolger van Soldaat van Oranje wil Boot nog niet te veel zeggen, behalve dat hij zoekt naar een even aansprekend verhaal uit de Nederlandse geschiedenis en dat hij al een aantal potentiële kandidaten heeft gevonden. Maar één ding weet hij al zeker: ook bij volgende projecten zal hij kiezen voor zijn huidige, flexibele b ­ edrijfsstructuur. c LINK www.soldaatvanoranje.nl

Soldaat van Oranje was nooit op de planken verschenen zonder de inno­vatieve inzet van zzp’ers in Boots bedrijfs­ structuur. De musical werd namelijk groten­ deels opgebouwd door freelance krachten. Het aantrekken van zo’n grote groep zzp’ers had zeker niet alleen financiële redenen, aldus Boot. De organisatorische infrastructuur van Soldaat van Oranje moest vanaf de grond worden opgebouwd. Daarbij had hij tijd noch middelen om nieuw personeel op te leiden. Volgens Boot is de gemiddelde zzp’er al lang een expert in zijn veld, die weinig verdere training nodig heeft. Hierdoor kon het productieproces van Soldaat van Oranje snel van de grond komen toen Alex Mulder in mei 2008 groen licht gaf op financieel vlak. Wat Boot bovenal bevalt aan zijn huidige organisatievorm is het gebrek aan strikte hiërarchie. Management by democracy noemt hij het: een vlakke organisatie waarin medewerkers

Fred Boot is Nederland theaterproducent. In 1999 begon hij voor zichzelf. Inmiddels is hij (mede-)eigenaar van een aantal produc­ tiebedrijven en artiestenbureaus. Behalve aan musicals werkt hij ook aan theater en muzikale optredens.


9

Hoe cultureel ondernemen een feest wordt BMC Cultuurconferentie opent nieuwe perspectieven Tekst: Lonneke Kok

Cultureel ondernemen is niet alleen maar een lastig criterium van veeleisende subsidiegevers, het is ook noodzakelijk om zich als culturele instelling staande te houden in de hedendaagse economie. Artistieke content kan slechts gedijen in een juist bedrijfsklimaat. Dat bewees de BMC Cultuur­conferentie ‘Meer Zelfstandigheid, Minder Overheid’ op 16 februari, waarbij zo’n 175 belangstellenden zich bogen over de do’s en don’ts van het cultureel ondernemerschap. Hoe bereiken we als cultuurbedrijf meer zelf­standigheid en verminderen we onze afhankelijkheid van overheidsgeld? Welk duwtje in de rug hebben culturele instel­ lingen nodig om tot een bedrijfsmatiger manier van werken te komen, met effectiever verdienmodellen en een stevige positie op lange termijn? Wat kunnen culturele instellingen uit uiteenlopende sectoren van elkaar leren als het gaat om kritische succesfactoren en gevaarlijke valkuilen bij het opzetten van een succesvolle exploitatie? Een groot aantal vertegenwoordigers van de culturele sector en de overheid boog zich tijdens de BMC Cultuurconferentie op 16 februari over die vragen tijdens een middag vol uitwisseling van inzichten en praktijkervaringen. Tegenprestatie Dat zulke uitwisseling nodig is, nu meer dan ooit, staat buiten kijf. De overheid tast immers niet alleen steeds minder in de buidel voor kunst en cultuur – we noemen dat dreigende bedrag van 200 miljoen euro aan bezuinigingen nog maar eens, de gemeentelijke en provinciale kortingen niet meegerekend – maar verlangt van culturele instellingen ook steeds meer tegenprestatie. Cultureel ondernemerschap en eigen inkomsten zijn inmiddels cruciale factoren om in aanmerking te komen voor overheidssteun, van minstens even groot belang als de waarde van het artistieke product. Meer en meer wordt duidelijk dat culturele instellingen in

de eerste plaats ook gewoon bedrijven zijn, die passende bedrijfseconomische modellen moeten ontwikkelen teneinde concurrentie, tegen­slagen en maatschappelijke, politieke en economische ontwikkelingen het hoofd te kunnen bieden. Kennisdeling is daarvoor succesfactor num­ mer één, maar ondanks de vele middelen die ons daartoe in deze tijd ter beschikking staan – wie likt er nog wel eens aan een postzegel? – wordt er in vele culturele sectoren nog altijd stevig mee geworsteld; wat geef je weg en wat houd je liever voor jezelf, omdat die ander er straks met jouw beoogde subsidie of publiek vandoor gaat? Waardering ging daarom tijdens de Cultuurconferentie uit naar die sprekers en deel­nemers die nu eens wel het achterste van hun tong lieten zien. In de wandelgangen werd er stevig over door gediscussieerd, er vonden spelletjes kwartet plaats met visitekaartjes en menig BMC-blocnote werd driftig vol gepend. Behalve een plenair gedeelte zette de organisatie zes workshops op touw, die elk twee keer werden gegeven. Alle zoomden in op de huidige (en de ­gedroomde) stand van zaken in diverse cultuur­sectoren en bij verscheidene nieuwe of gereorganiseerde cultuurinstellingen. Als speciale gasten had de organisatie twee heren uitgenodigd met ieder hun specifieke ervaring op het vlak van cultureel ondernemen. De eerste was Joop Daalmeijer, die onder velen nauwelijks introductie zal behoeven; ver voordat hij onlangs voorzitter werd van de Raad voor Cultuur en zich ging bezighouden met een slimme verdeling van overheidsgelden voor cultuur was hij al bekend om zijn vroegere directeursfuncties bij de publieke en com­ merciële omroep. De andere daggast was Fred Boot, en voor wie zijn naam niet kent: hij is de man die twee jaar geleden met zijn bedrijf NEW Productions door een zeer innovatieve omgang met mensen en middelen vanuit het niets de succesmusical Soldaat van Oranje uit de grond wist te stampen.

Meer en meer wordt duidelijk dat culturele instel­lingen in de eerste plaats ook gewoon bedrijven zijn, die passende bedrijfs­economische modellen moeten ontwik­kelen teneinde concurrentie, tegen­slagen en maat­schappelijke, politieke en econo­mische ontwikkelingen het hoofd te kunnen bieden. Met minder geld Met zulke gasten ben je verzekerd van een boeiende opening en dagvoorzitter Erik Ak­ kermans interviewde beiden dan ook voor een verwachtingvolle, geïnteresseerde zaal. Ieder gaven ze hun visie op het fenomeen ‘cultureel ondernemerschap’. Daalmeijer vertrouwde allereerst de zaal toe dat hij verbaasd staat van de smalle manier waarop dat begrip nog vaak wordt uitgelegd, namelijk met de vraag: waar kunnen we exogeen geld vandaan halen? ‘Dat is maar een heel klein deeltje van wat cultureel ondernemerschap zou moeten behelzen.’ In plaats van blindelings te proberen meer geld binnen te slepen om de bestaande bedrijfsvoering te kunnen voortzet­ ten, bekijkt een cultureel ondernemer eerder op welke manieren hij dezelfde doelstellingen kan behalen met minder geld. Hoewel Daalmeijer begrijpt dat culturele bedrijven zich in de wiek geschoten voelen nu de overheid cold turkey grote bezuinigingen doorvoert, meent hij dat ze door hun boosheid niet moeten vergeten ook te kijken naar wat ze zelf kunnen doen om hun situatie te verbeteren. Alleen op die manier kunnen culturele instel­ lingen zich straks nog staande houden in het bedrijfseconomische veld. Niet alleen de Raad voor Cultuur, maar ook lagere overheden en fondsen implementeerden een sterk cultureel ondernemerschap inmiddels in hun eisenpakket om aanspraak te kunnen maken op subsidie.


10 MMNieuws

2012 # 1

In plaats van blindelings te proberen meer geld binnen te slepen om de bestaande bedrijfsvoering te kunnen voortzetten, bekijkt een cultureel onder­ nemer eerder op welke manieren hij dezelfde doelstellingen kan behalen met minder geld. En mogelijkheden om efficiënter met beschikbare middelen om te gaan zijn er te over, als we Daalmeijer goed beluisteren. Minder versnippering, een goedkopere overhead, segmentatie van toegangsprijzen, afvloei­ ingskosten slim gebruiken voor een doorstart als zzp’er… op pagina 6 leest u al Daalmeijers bevindingen terug.

Als er iets goed duidelijk werd uit deze Cultuurcon­ ferentie, dan was het wel dat er mogelijkheden te over zijn om als cultuur­ veld ondernemender te worden. Succesproductie Iemand die helemaal geen beroep doet op overheidssubsidie is Fred Boot, die Akkermans na Daalmeijer aan de tand voelde. De zaal luisterde ademloos naar zijn success story. Ooit droomde de ondernemer (ervaring bij Joop van den Ende, goedlopend eigen bedrijf) ervan het boek Soldaat van Oranje van WOII-verzetsheld Erik Hazelhoff Roelfzema op de planken te brengen. Inmiddels draait zijn succesproductie al twee jaar in een speciaal gecreëerde TheaterHangaar in Katwijk en zijn de bezoekers nog altijd niet aan te slepen. Speciaal voor zijn droomproductie richtte Boot een bedrijf op, waar dagelijks 150 man aan het werk zijn. Zijn succesformule: een kleine vaste kern werknemers in dienst met daarom­ heen een grote, flexibele cirkel van zzp’ers. Zijn bedrijfsmodel leverde hem een forse investering op van de investeringsmaatschappij van Alex Mulder, die vanaf het begin groot vertrouwen had in Boots idee. Over de manier waarop Boot zijn grootscheepse onderneming aanpakte leest u meer op pagina 8. Toch, ondanks zijn enorme succes en zijn ondernemersgeest is ook Fred Boot bezorgd om wat de bezuinigingen van het kabinet-Rutte gaan aanrichten in de cultuursector. ‘Ik ben dan wel een vrije producent, maar het woord vrij slaat eigenlijk nergens op. Eigenlijk worden vrije producenten gesubsidieerd door de theaters. Als de garanties van theaters naar beneden gaan, kun je als vrije producent minder onder­

nemen. Ook Joop van den Ende hamert daar steeds op. En hoewel ik een eigen theater heb, had ik zonder de gesubsidieerde sector Soldaat van Oranje nooit kunnen maken. Regisseur Theu Boermans en schrijver Edwin de Vries hebben een groot stempel gedrukt op onze voorstelling. In onze derde cast speelt Dragan Bakema de hoofdrol. Allemaal zijn zij groot geworden in het gesubsidieerde circuit.’ Wat in dat circuit wel een heel stuk beter kan, daarvan is Boot overtuigd, is de pr en marketing. ‘Marketing is je levensader, maar dat klinkt nog altijd heel vies voor veel mensen. Van onze twaalf mensen op kantoor zijn er zes marketeers. Dat is gewoon nodig om publiek naar je werk te krijgen.’ Mogelijkheden Cultureel ondernemerschap, nieuwe bedrijfsmodellen, marketing: met de openings­ interviews waren de thema’s gezet. Hierna splitsten de deelnemers zich op over de zes workshops. In deze MMNieuws worden ze alle besproken. In totaliteit leverden de bijeenkomsten voldoende interessante observaties, informatie en bevindingen op waarmee de sector verder aan de slag kan. Als er iets goed duidelijk werd uit deze Cultuurconferentie, dan was het wel dat er mogelijkheden te over zijn om als cultuurveld ondernemender te worden. Een aantekening wilden enkele aanwezigen daar overigens wel bij maken: hoe cultureel ondernemend de kunst- en cultuursector ook wordt, het doel kan nooit zijn om straks volledig onafhankelijk van overheidssubsidiëring te opereren. Kunst- en cultuursubsidies zijn nodig om risico’s te kunnen nemen en om een anders onbetaalbaar aanbod voor een schappelijke prijs te kunnen aanbieden aan het publiek. Maar om daar minder dan nu afhankelijk van te zijn, dat moet iedere cultureel ondernemer als muziek in de oren klinken. c

Lonneke Kok is freelance journalist en eindredacteur in de culturele sector en is gespecialiseerd in podiumkunsten en cultuurbeleid. Ze is eindredacteur van TM, tijdschrift over theater, muziek en dans en tijdelijk eindredacteur van MMNieuws. (www.moretxt.nl / lonneke@moretxt.nl)

Een aantal aanbevelingen die ­herhaaldelijk terugkwamen tijdens de BMC Cultuurconferentie: • Creëer en onderhoud als culturele instelling goede banden met gemeentes en cultuurambtenaren en overtuig hen van je belang voor de stad. • Maak van je instelling een flexibele organisatie; bouw rond een kleine kern van vaste medewerkers een ruime cirkel van zzp’ers die je met freelance contracten aan je instelling verbindt. Zzp’ers ontslaan je van vele werkgevers­ plichten, ze zijn vaak ervaren en kennen de nieuwste ontwikkelingen op hun vakgebied. • Bekijk of je een gedifferentieerd prijsbeleid kunt voeren en laat een commercieel bureau voor je uitrekenen hoe dit eruit moet zien. • Werk met vrijwilligers en zorg dat zij wat kunnen leren binnen je organisatie. Vrijwilligers fungeren als ambassadeurs en het zijn vaak mensen die weten wat er leeft in je sector. • Ontken het belang van de horecafunctie niet. Mensen verblijven prettiger en langer op een plek als ze er iets bij kunnen drinken of eten en daarbij met elkaar ervaringen kunnen uitwisselen. • Neem een voorbeeld aan de vrijetijds­ industrie, zoals pretparken; zij weten publiek relatief lang ‘in huis’ te houden, waardoor ook horeca- en winkelomzet stijgt. Zet aansprekende routes uit, zorg dat er genoeg te doen is en verspreid cafés, loungeruimtes, restaurants en shops door je gebouw heen. • Overweeg je theater- of evenemen­ tengebouw overdag te verhuren als werkplek of overlegruimte voor zzp’ers, die vaak ook een aanzienlijk deel van je klantenkring uitmaken. • Deel backoffice-functies met andere culturele instellingen. • Zoek sponsoring ook eens op een ander vlak dan alleen maar geld. Vraag bijvoorbeeld potentiële sponsors of je hun marketingdeskundige eens kunt lenen en bied hun je eigen technicus of conservator aan om te helpen bij een bedrijfsevenement. Vind elkaar als ondernemers, niet als bedelaar en weldoener. • Zie je exploitatie niet als sluitstuk; dat knoopt je uiteindelijk op. Elk goedlopend bedrijf begint met een goed onderne­ mingsplan, een juist verdienmodel, een gezonde exploitatie. Daarna is er alle ruimte voor de artistieke inhoud die je voor het voetlicht wilt brengen.


11 BMC Cultuurconferentie 2012 Sector: Podiumkunsten

Een toekomst zonder subsidie? Theaters op zoek naar slimme besparingen en goede partners Tekst: Oeds Westerhof

Het exploiteren van een theater staat of valt met het besparen van kosten en het binnenhalen van inkomsten. Nu op vele plekken de overheid terugkrabbelt als subsidieverstrekker moeten theaters daar extra creatief in zijn. In de workshop over de podiumkunstensector tijdens de BMC Cultuurconferentie gingen de deelnemers in gesprek met Oeds Westerhof, directeur van het Nijmeegse LUX. Hij licht toe hoe de bedrijfsvoering vaak kostenefficiënter kan en hoe veel te winnen valt met een andere omgang met maatschappelijke partners, bedrijven en publiek. De wijze waarop publieke taken in Nederland traditioneel worden uitgevoerd zijn te herleiden naar de dominante politieke stromingen van de afgelopen eeuw, de christendemocratie, de sociaaldemocratie en het liberalisme. In de christendemocratie staat de zelforganisatie van burgers centraal, wat ons een breed stelsel aan verenigingen en stichtingen heeft opgeleverd. In de sociaaldemocratie gaat het om een grote uit­ voerende overheid. In het liberalisme draait het om marktwerking; bedrijven nemen opdrachten aan die ze met publiek geld uitvoeren. Welke stroming dominant is, hangt meer af van toevallige economische omstandigheden dan van de ideologie van gekozen politici,

denk ik wel eens. Ik heb meegemaakt dat VVD-wethouders de overheid leidend lieten zijn in culturele activiteiten, PvdA’ers opriepen meer naar de markt te luisteren en CDA’ers de overheid vroegen taken over te nemen van stichtingen en verenigingen. Beleidscircus Een publiek gefinancierde cultuurinstelling heeft zich te verhouden tot de politiek. Dat is lang niet altijd aangenaam. Verantwoording van besteding van middelen vraagt om een bovengemiddelde bureaucratie, meedraaien in het inspraak- en beleidscircus is een tijdrovende aangelegenheid en informatiebijeenkomsten van raadsleden draaien vaak meer om het politieke spel dan om de inhoud van de zaak. Dan gaat subsidie ontvangen lijken op bedelen en wordt het allemaal erg onaangenaam. Stiekem dromen alle directeuren van Neder­ landse cultuurinstellingen van een toekomst zonder subsidie. Als directeur van het gemengde cultuur­ bedrijf LUX in Nijmegen, arthouse-filmhuis, vlakkevloertheater met dans, muziek en toneel en debatcentrum in één, heb ik een gemakkelijk te duiden opdracht als ik verder wil zonder subsidie. Op een begroting van ruim vijf miljoen

euro moet LUX één miljoen euro aan alterna­ tieve financiering vinden. Dat is geen sinecure. De sponsormarkt in Nederland is slecht en in Nijmegen zitten weinig grote bedrijven met beslisbevoegdheid. Het doneren van substanti­ ële bedragen door particulieren is in Nederland niet gebruikelijk en hoewel de nieuwe Geefwet enigszins ruimte biedt, is de totale belastingdruk in Nederland onverminderd hoog in vergelijking met Angelsaksische landen, waar wel een geefcultuur leeft. Daarbij werkt veel van het LUX-publiek in de tertiaire sector, waar donaties via ondernemingen moeilijker zijn. Het effect van verhoging van horeca-inkomsten moet niet worden overschat. De horeca in LUX loopt goed, maar voor elke ton vrij te besteden budget moet ruim een miljoen omzet extra binnenkomen. Ondernemerschap start met de erkenning dat de culturele onderneming waarvoor je verantwoordelijk bent een zelfstandige onderneming is. Een onderneming met een eigenstandige positie, ingegeven door een inhoudelijke ambitie die wordt gedragen door een betrokken publiek. Dat publiek heeft een verwachtingspatroon waaraan de onderneming dient te voldoen: een artistiek interessant aanbod dat past bij het publiek en bij het publiek tegelijk nieuwe verlangens aanwakkert. Kostenbesparing Een cultureel ondernemer moet, net als alle ondernemers, zijn aanbod brengen tegen zo laag mogelijk kosten. In de theatersector is het aan te raden dat verwante instellingen een deel van hun aanbod gezamenlijk inkopen. Als theaters en festivals in een vroeg stadium afspraken maken met makers die ze interessant vinden, garandeert dat voor het gezelschap voldoende speelmogelijkheden en kunnen tegelijkertijd de kosten van gezelschappen naar beneden omdat ze geen investeringen meer doen in voorstellingen die er niet komen of waarvoor ze te weinig afzet vinden. De overheid kan hier overigens ook een steentje aan bijdragen. Het is interessanter om zes zomerfestivals te subsidiëren dan alleen het Holland Festival, want het aantal speelbeurten en uiteindelijk de totale hoeveelheid publiek is door de optelsom van de zes festivals groter.


12 MMNieuws

2012 # 1

Bedrijven leggen zich niet vast voor grote bedragen op een langere termijn. Veel relevanter is het om te proberen veel bedrijven te interesseren voor arrangementen die een minder zware belasting vragen en bedrijven direct iets bieden.

➔ Sfeerimpressie van de BMC Cultuurconferentie

Besparingen kunnen ook in de backof­ fice worden gerealiseerd. Zo weinig mogelijk overhead helpt om kosten te besparen. Het scherp inkopen van noodzakelijke diensten als schoonmaak en accountancy levert tienduizen­ den euro’s op. Werken aan een goede arbeids­ sfeer, met veel collectieve ambitie, helpt om medewerkers een stapje meer te laten zetten. Voor veel instellingen is gratis arbeid een optie. LUX en Oerol kunnen niet bestaan zonder vrijwilligers, maar veel theaters benutten dit potentieel nog niet. Besparingen op personeel zijn ook te realiseren door automatisering; kassatijden kunnen kleiner door web ticketing, met nieuwe technische middelen valt de inzet van technici te beperken. Cruciaal voor theaters die zelf de horeca bestieren is horecabezetting. Weet dat er inmiddels kassaprogramma’s zijn die een signaal geven als de hoeveelheid medewerkers te hoog is in vergelijking met de omzet in de kassa. Bij alle kostenbesparingen dienen cultureel ondernemers zich te realiseren dat de kwaliteit niet in het geding mag komen. Kwaliteit heeft vele dimensies, in aanbod en ambiance. Kwaliteit heeft ook te maken met veiligheid. LUX heeft veel oudere bezoekers, daarom is recent een AED aangeschaft, waarmee gasten met hartfalen kunnen worden gereanimeerd. Bij Oerol worden soms voorstellingen afgelast omdat de wind te sterk is. Van cruciaal belang voor een band met het publiek op termijn. Voor een structurele kostenbesparing is samenwerking met de subsidiërende gemeente van belang. Veel kosten van theaters vloeien voort uit overheidsbeslissingen uit het verleden. Het vastgoedbeleid schrijft voor dat een

gebouw wordt afgeschreven naar restwaarde nul, wat de huurlast hoger maakt dan nodig. Vastgoedafdelingen verhogen vaak de huurlast voor instellingen, zonder dat daartegenover concrete diensten staan. Energiebesparing kan alleen in samenwerking met de gebouweigenaar, vaak de gemeente. Bij veel theaters vloeit de personeelsbezetting voort uit een periode met gesubsidieerde arbeid of uit een tijd dat theater­ medewerkers in dienst waren van de overheid. De efficiencyverliezen die dit soms met zich meebrengt dienen te worden gecompenseerd of er dient met incidentele ondersteuning te worden gereorganiseerd. Meer inkomsten Waar het gaat om het verhogen van de inkomsten trappen veel theaters in de valkuil te gaan voor commerciële verhuur. Er ontstaat een scheiding tussen eigen programmering en commerciële verhuur aan derden. De conse­ quentie is dat natuurlijke gebruikers van de gebouwen – zelfstandig werkende kunstenaars, amateuraanbod, maatschappelijke organisaties – zich afwenden van het theater, omdat ze de kosten en het risico niet kunnen opbrengen. Ze wijken uit naar sporthallen, kerken en andere gebouwen. Voor de gemeente een desinves­ tering – het theater wordt niet zo intensief gebruikt als mogelijk – en voor het theater een gemiste kans omdat natuurlijke partner, die vaak ook veel publiek in hun geledingen hebben, hun heil elders zoeken. LUX zoekt sinds kort juist die maatschap­ pelijke partners op, om samen te zoeken naar de mogelijkheden die er wel zijn. Soms ligt dat in de combinatie van activiteiten, soms in daluren, soms in een gezamenlijk gedragen

risico, soms in de verkoop van combinaties; een zaal ter beschikking stellen voor een congres in combinatie met horeca en voorstellingsbezoek. Van sponsoring sec valt niet veel te verwachten de komende jaren. Bedrijven leggen zich niet vast voor grote bedragen op een langere termijn. Veel relevanter is het om te proberen veel bedrijven te interesseren voor arrangementen die een minder zware belasting vragen en bedrijven direct iets bieden. Theaters hebben de ambiance om tegen relatief lage kosten een verrassend aanbod te doen. Activiteiten gericht op teambuilding en training zijn goed te combineren met een aantrekkelijk programma. Daarbij stimuleren die de horeca­ omzet. Bovendien helpen dergelijke activiteiten om nieuw publiek naar het theater te trekken. De Geefwet helpt om de relatie met bedrijven en instellingen structureel te maken. Ten slotte kan de staande programmering veel beter worden benut. Variatie in ticket­ prijzen is voor grotere theaters en ook voor festivals een optie. Cees Langeveld en Arjo Klamer hebben hierover met Pak Aan (www.pak-aan.nl) een interessant boek geschreven. Ook gaat het erom de bestaande programmering te benutten voor het vinden en binden van nieuw publiek. In een stad als Nijmegen gaat het dan vooral om studenten, bij Oerol bestaan mogelijkheden meer dagjes­ mensen naar het festival te trekken die kunnen aansluiten bij open voorstellingen. Draagvlak Om LUX op termijn vrij van subsidies te laten functioneren, is structureel een miljoen euro nodig. Deels te realiseren door kostenbespa­ ringen, deels door meeropbrengsten. Op de middellange termijn vraagt dat nog steeds om een investering van de gemeente Nijmegen. Maar het is de vraag of dat erg is. LUX heeft een enorm draagvlak in de stad Nijmegen. Nijmegen is een kennisintensieve stad en is daarmee sterk afhankelijk van een aantrekkelijk vestigingsklimaat. LUX levert daaraan een ijzersterke bijdrage. Een substantiële investering in LUX rendeert voor de gemeente Nijmegen. Net als stratenmakers, banken, accountants, organisatieadviesbureaus, architecten, bouwon­ dernemingen levert LUX een dienst aan de stad waar deze met reden in investeert. En net als die ondernemers levert LUX een bijdrage aan de samenleving, in de vorm van werkgelegenheid en belastinginkomsten. Daarmee heeft LUX het zelfbewust zijn dat nodig is om de eigen broek op te houden. c

Oeds Westerhof is directeur van LUX en was eerder onder andere directeur ad interim van het Oerol Festival en partner bij BMC. (www.lux-nijmegen.nl, ­ owesterhof@lux-nijmegen.nl)


13 BMC Cultuurconferentie 2012 Impressie van een bezoeker

Het nieuwe bedrijf voor theaters Gebruik het sociaal kapitaal van je publiek Tekst: Jacques Giesbertz

Een van de bezoekers van de BMC Cultuur­ conferentie was BuzzyChain-directeur Jacques Giesbertz. Aan de hand van de conferentie en een van de workshops die hij daar volgde (over de podiumkunstensector) bespreekt hij hoe theaters het sociaal kapitaal van hun publiek beter kunnen benutten om ze actiever te betrekken bij hun theater. ‘Meer zelfstandigheid en minder overheid,’ was de titel van de jaarlijkse BMC Cultuur­ conferentie. Wetende dat een groot deel van de culturele sector zijn eigen broek al ophoudt, was ik toch nieuwsgierig naar deze dag voor vertegenwoordigers uit de culturele sector, inclusief beleidsmakers. De opkomst was als vanouds goed. Bekende namen, bekende gezichten, bekende zalen met hopelijk nieuwe geluiden. Zou ik antwoord krijgen op mijn vragen, zoals: waarom zijn musea 75 procent van de tijd gesloten? Waarom zou een sector met een miljoenenpubliek en goede waarderingen eigenlijk subsidie nodig hebben? Waarom concurreren muziekscholen al decennia lang oneigenlijk met private scholen en verenigingen? Kun je kunst tijdens culturele evenementen hetzelfde organiseren en exploiteren als sprookjes in de Efteling? Waarom laten theaters tientallen miljoenen euro’s aan inkomsten liggen? Kortom, zou een middag met 175 deelnemers (gemiddeld uurtarief 75 euro) met een investering van ongeveer honderdduizend euro aan bestede uren/gederfde inkomsten waardevol zijn? Handleiding Ondernemerschap, met of zonder het bijvoeglijk naamwoord cultureel, gaat vooral over doen. De workshop van Oeds Westerhof, sinds enige tijd directeur van LUX in Nijmegen, was een leerzame monoloog met een weigerende interface tussen de sheets op de Microsoft-omgeving en de presentatie via de Apple-technologie, als onbedoeld symbool van de knarsende interface tussen kunst en cultuur en de rest van de wereld.

Zijn verhaallijn stond bol van de powerpoints. In essentie gaf hij een handleiding ‘de eigen broek ophouden’ die gewoon kan worden toegepast in musea, theaters, muziekscholen en koepelorganisaties. Samengevat zijn verhaal: de bestaande faciliteiten zijn leidend. Wat is de verdien­ capaciteit van je organisatie en je gebouw? Bekijk je kosten kritisch. Werk met partnerships en daarmee met een gezondere financiële basis, namelijk financiële afhankelijkheid van meer en kleinere partijen dan in het oude systeem van (één) opdrachtgever en opdrachtnemer. Zorg voor traffic, ook buiten de voorstellingen. Westerhof is bijvoorbeeld een groot voorstander en liefhebber van het debat in zijn theater. Geef als overheid de ruimte om buffers op te bouwen. Wijs tijdens het implementeren (het doen) bij je personeel op de urgentie en doe geen conces­ sies aan de kwaliteit. Westerhofs ambitie is om de komende jaren jaarlijks 250 duizend euro meer te verdienen dan wel te besparen in zijn theater- en filmhuis.

Het miljoenenpubliek van de Nederlandse podia kan meer dan alleen kaartjes kopen en cultuur consumeren. Anders ge­ formuleerd: de denk- en doekracht van het publiek is een veelvoud van het vermogen van het eigen personeel. Denk- en doekracht Mijn eigen calculaties voor zo’n twintig theaters in Nederland in het project Net(Anders) Werken leveren soortgelijke cijfers op, namelijk tussen de 75 duizend en 150 duizend euro per theater aan extra inkomsten. Het sociaal

kapitaal van het publiek (kennis, kunde, passie, netwerken) kan beter worden benut door het actiever te betrekken bij het theater. Het miljoenenpubliek van de Nederlandse podia kan meer dan alleen kaartjes kopen en cultuur consumeren. Anders geformuleerd: de denk- en doekracht van het publiek is een veelvoud van het vermogen van het eigen personeel. Theaters bieden al sinds mensenheugenis verwondering en inspiratie. De s­ trategiemanager van KPN, Jascha Dix-Huijts – en hij is niet de enige – ziet met name deze creatieve kracht als een unique selling point van theaters om nieuwe verdienmodellen te ontwikkelen. Inmiddels zijn er goede ervaringen geboekt met Theater de Regentes en het Zeehelden­ theater in Den Haag en staan de Deventer Schouwburg en de Harmonie in Leeuwarden in de startblokken met reeds toezeggingen voor medewerking van organisaties als ING, CINOP en Sogeti/ ViNT. Voorsprong Jaarlijks bezoeken zestien miljoen mensen een theater, gemiddeld 3,6 keer per jaar. Dus 4,4 miljoen unieke bezoekers, doorgaans met een relatief hoge opleiding. Hun tevredenheid over het totale theaterproduct is hoog, meer dan 90 procent. Met andere woorden: theaters krijgen wekelijks duizenden kenniswerkers over de vloer. De bezettingsgraad van de zalen van de door ons bezochte theaters ligt zeer laag, tussen de 5 en 40 procent. Potentie genoeg om extra ruimtes te verhuren en, beter nog, dynamische communities te ontwikkelen. Het voordeel van theaters is dat zij een groot arsenaal aan capaciteit al in huis hebben terwijl andere commerciële aanbieders deze moeten financieren. Theaters hebben dus een voorsprong op de concurrentie om bijzondere ontmoetings- en werkplekken aan te bieden die aansluiten bij nieuwe werkvormen in onze samenleving. Ik beschouw bovengenoemde cijfers als een basisvoorwaarde. Maar de directeuren van theaters moeten het ook willen en durven. Gelukkig komt er een nieuw elan en onder­ nemerschap in deze sector, zie ook het artikel van 12 januari 2012 in NRC Handelsblad (over het meer betrekken van het publiek). Dit nieuwe elan zou BMC zeker kunnen benutten bij de Cultuurconferentie in 2013, en dan zou men kunnen kiezen, als alternatief conferentieoord, voor een productiehal van ASML als voorbeeld van ultrasuccesvolle onderneming in een heel andere branche – of toch gewoon voor een theater, want theaters staan overdag toch vaak (nog) leeg. c

Jacques Giesbertz is ondernemer en oprichter van BuzzyChain. (www.buzzychain.nl, info@buzzychain.nl)


14 MMNieuws

2012 # 1

BMC Cultuurconferentie 2012 Sector: Museumsector

Creatie, realisatie, exploitatie: in balans of wankel evenwicht? Wat musea kunnen leren van de vrijetijdsindustrie Tekst: Daniëlle Lokin

Om de concurrentie de baas te blijven op het vlak van vrijetijdsbesteding moeten ook musea, net als culturele instellingen uit andere sectoren, innovatief omgaan met het aanboren van publiek. In de workshop over de museumsector tijdens de BMG Cultuur­ conferentie deelde Leo Beckers zijn visie op deze processen met de deelnemers.

Musea zijn onvoldoende klantgericht en zoeken het bij het op orde ­brengen van de exploitatie altijd in de bezoekers en de kosten. Vaak zijn er aller­ lei argumenten waarom de consument niet komt maar één argument wordt of mag niet worden ­benoemd: de inhoud.

Het Aviodrome is technisch failliet en zal vermoedelijk snel de deuren definitief moeten sluiten. Het GoudAmuseum verkoopt delen uit zijn collectie om bezuinigingen op de formatie het hoofd te bieden. Een groot aantal musea bevindt zich in zwaar weer omdat de subsidie­gever een toenemend percentage eigen inkomsten verlangt. Was 17 procent een jaar geleden nog de norm, veel gemeenten verlangen nu 25 procent. Museum Boerhaave in Leiden en Museum Meermanno in Den Haag hebben met een succesvolle publieksactie voorlopig aan de eis voldaan, maar de acties waarmee ze dat wisten te bewerkstelligen lijken incidenteel. Is het mogelijk een goede invulling te geven aan museale taken als de steun van de overheid of subsidiegever afneemt of zelfs helemaal verdwijnt? Veel musea zijn op zoek naar nieuwe verdienmodellen en verkennen de grenzen. Veel valt te leren van de vrijetijdsindustrie. Vraaggericht denken In zijn brochure ‘Een kennismaking met BCMGM’ schrijft Leo Beckers, directeur van dit organisatie- en organisatieadviesbureau en coreferent van de workshop Eigen broek ophouden in de museumsector: ‘In de afgelopen jaren is er sprake geweest van een geweldige groei binnen de vrijetijdsmarkt. Beleving of belevingseconomie stond daarbij centraal. Er is een zogenaamde zapcultuur ontstaan. Mensen wisselen voorkeuren en vrijetijdsbestedingen in een hoog tempo af, waarbij steeds minder (vrije) tijd verdeeld wordt over steeds meer activiteiten. De consument maakt voor haar leisure-activiteiten geen onderscheid meer tussen de verschillende sectoren zoals cultuur, natuur, attracties, dierentuinen, entertainment en retail.

Daarnaast neemt de concurrentie om de vrije tijd van mensen toe, waarbij de vraag snel aan verandering onderhevig is. Op de vrijetijdsmarkt wordt het aanbod op de smaak van de consument afgestemd. Om de consument te blijven boeien en te verleiden tot bezoek hanteert de commerciële vrijetijdsindustrie professionele marketing­instrumenten, flexibele positionering en clustering van activiteiten, teneinde voldoende schaalgrootte te creëren om de uitingen onder de aandacht te kunnen brengen bij de consument. Grote creativiteit in vraaggericht denken met de juiste aandacht voor realisatie en/of exploitatie is voor alle sectoren een randvoorwaarde geworden om succesvol te zijn.’ Door zijn grote operationele kennis van de exploitatie van leisure-bedrijven heeft Beckers een heel eigen kijk op de ­beoordeling van bestaande en nog te ontwikkelen vrijetijds­ initiatieven. Hij onderstreept zijn visie met kengetallen, analyses van logistieke en bezoekersstromen en een gedegen capaciteit-, calculatie- en managementsysteem. Beckers constateert dat bij het eerste idee voor een creatie (bijvoorbeeld een nieuw gebouw of een tentoonstelling) de plannen tot in de hemel reiken. Op een gegeven moment is de kritische massa zo groot dat de droom werkelijkheid kan worden. Komt het echter aan op de realisatie, dan moet er veelal water bij de wijn worden gedaan. Uiteindelijk is de investering nog wel te financieren maar worden de financiële knelpunten doorgeschoven naar de exploitatie. Bij de exploitatie blijkt vervolgens dat de kosten te hoog zijn en de bezoekers­ aantallen achterblijven bij de ramingen. De exploitatielast draagt een organisatie dertig tot vijftig jaar met zich mee in de vorm van rente en afschrijvingen. Musea zijn onvoldoende klant­ gericht en zoeken het bij het op orde brengen van de exploitatie altijd in de bezoekers en de kosten. Vaak zijn er allerlei argumenten waarom de consument niet komt maar één argument wordt of mag niet worden benoemd: de inhoud.


15

➔ Workshop Museumsector in volle gang

Balans Om de nieuwe uitdagingen in de museum­ sector het hoofd te kunnen bieden is een be­ drijfsmatiger aanpak een randvoorwaarde. Leo Beckers onderscheidt zich door een specifieke kijk op de bedrijfsprocessen van vrijetijdsonder­ nemingen. In zijn visie betekent dit een juiste verdeling tussen de creatieve uitwerking van een idee of concept (de creatie), de technische haalbaarheid ervan (de realisatie) en de relatie tot een succesvolle exploitatie. Dat wil niet per definitie zeggen dat bij elk afzonderlijk onder­ deel van een vrijetijdsonderneming sprake moet zijn van een balans. Het eindresultaat van alle onderdelen moet echter een dusdanig evenwicht vormen dat hiermee de basis is gelegd voor een succesvolle exploitatie en continuïteit. Exploitatie Beckers zelf is met name gespecialiseerd in de component exploitatie. Hij ontwikkelde in ei­ gen beheer een aantal standaards en modellen vanuit de dagelijkse praktijk van de exploitatie van vrijetijdsinitiatieven: dag- en verblijfsparken, dierenparken en sport- en vrijetijdscomplexen. Deze modellen worden gebruikt voor capaci­ teitsberekeningen en daarmee samenhangende afwegingen die ten grondslag liggen aan de uitwerking van creatieve, technische en/of bouwkundige ontwerpen. Multifunctionaliteit van materieel en perso­ neel is een van zijn belangrijkste aandachtsge­ bieden. Op basis van reken- en synergiemodellen stelt hij vast wat de optimale oplossing is voor inzet van materieel en personeel. Daarbij wordt niet alleen de benutte capaciteit bekeken, maar ook de maximaal beschikbare capaciteit.

Een dagrecreatie-initiatief, of dat nu een attractiepark is of een museum, verschaft direct en indirect werk­ gelegenheid, versterkt de regionale economie en ver­ leent een gemeente of regio ook prestige. De geschetste methodiek kent vele toepas­ singsgebieden. De werkwijze is toepasbaar bij nagenoeg alle vrijetijdssectoren en is geschikt voor zowel nieuwe initiatieven als voor de analyse en optimalisatie van bestaande. Bij herdefinitie van productstrategieën van bestaande vrijetijdsondernemingen worden de eerdere resultaten van de onderneming gebruikt voor het definiëren van de kengetallen voor capaciteitsberekeningen en daarmee samen­ hangende afwegingen. Maatwerk derhalve. Hoe aantrekkelijk is een vrijetijdsinitiatief voor een gemeente of provincie? Een dagrecreatie-initiatief, of dat nu een attractie­ park is of een museum, verschaft direct en indirect werkgelegenheid, versterkt de regionale economie en verleent een gemeente of regio ook prestige. Het geeft de mogelijkheid een interessant toeristisch recreatief profiel te verkrijgen. Maar dan moeten de kansen op succes wel aanwezig zijn door risico’s te ­beperken. Dat kan met een kritische door­ lichting van het bedrijfsmodel. Lineair of gelijktijdig Het museale concept wordt meestal lineair uitgezet, in volgorde na elkaar. Beckers staat een omkering voor. Hij wil vanuit de creatiekant kijken naar de collectiekant; daarmee bepaal je expliciet hoe de logistieke operatie gaat draaien.

Belangrijke vraag is dan: bij hoeveel bezoekers heb je welke kosten? In de operatiekant kunnen organisaties winst behalen door scherp te kijken naar hun inrichtingsmodellen en hun mogelijk­ heden en door op basis van de vaste inhoud events te gaan organiseren. Veel pretparken beheersen de techniek om de thematiek uit het verhaal te halen om bezoekers langer in het bedrijf te houden en daardoor omzet te genereren. Hoe komt het nu dat deze techniek nog niet of nauwelijks wordt toegepast in musea? Beckers laat tijdens de workshop zien dat er nog veel te leren valt als het gaat om het optimaliseren van de bedrijfsvoering door te meten, te weten en consequent en gestructu­ reerd vragen te stellen bij elke activiteit die een bedrijf wil ontplooien. Dat is geen eenvoudige opdracht. Het vraagt om de precisie waarmee een Zwitsers uurwerk wordt gemaakt. c

Daniëlle H.A.C. Lokin is senior adviseur bij BMC. (daniellelokin@bmc.nl)


16 MMNieuws

2012 # 1

BMC Cultuurconferentie 2012 Sector: Cultuureducatie

Oneigenlijke concurrentie? Nieuwe verdienmodellen voor de kunstencentra Tekst: Cor Wijn

De meer dan 175 kunstencentra in ons land verkeren in zwaar weer. De centra moeten anders gaan werken, maar hebben het er moeilijk mee. De workshops over nieuwe verdienmodellen tijdens de BMC Cultuurconferentie werden dan ook druk bezocht. Drie directeuren gaven een korte inleiding: Jan Roemeling van de Stedelijke Muziekschool Groningen, Ton Temme van centrum voor kunst en cultuur Globe in Hilversum en Eddy Lammers van het particuliere Yamaha Music Point in Zwolle. Ergens halverwege een van de workshops over nieuwe verdienmodellen voor de kunstencentra vielen de woorden ‘oneigenlijke concurrentie’: deugt het nog wel dat gemeenten kunstencentra subsidiëren nu er zoveel particuliere alternatieven voor handen zijn? Die vraag kwam naar voren toen bleek dat het Yamaha Music Point, een muziekschool met 350 leerlingen in Zwolle, niet alleen werkt met gecertificeerde (mede door Yamaha opgeleide) docenten, maar ook een stevig samenwerkingsverband heeft met het ROC in Zwolle, waarvoor de school cursussen verzorgt aan een soort conservatorium op mbo-niveau. Er lijkt zich een fundamentele verandering van opvattingen te voltrekken.

➔ Workshop Cultuureducatie. Van links naar rechts Eddy Lammers, Ton Temme en Jan Roemeling

Ombouw Gemeenten subsidiëren kunstencentra ruwweg om drie redenen. De belangrijkste is: zorgen voor cursorisch aanbod als de markt daarin tekort schiet (omdat er onvoldoende docenten zijn of omdat deze docenten voor sommigen te duur zijn). Een tweede reden is: waarborgen dat het cursusaanbod van voldoende kwalitatief niveau is. En de derde: zorg dragen voor een culturele organisatie die als motor functioneert voor allerlei culturele activiteiten, vooral op amateurgebied. Gemeenten hebben de laatste jaren ontdekt dat deze legitimeringsgronden hun geldigheid geheel of ten dele hebben verloren. Het gevolg hiervan is dat de sector massaal in een ombouwfase verkeert; van nagenoeg volledig afhankelijk van de gemeente (zoals de Stedelijke muziekschool Groningen) naar een verregaande mate van zelfstandigheid.

De indruk bestaat dat gemeenten in de toekomst waarschijnlijk meer geïnteres­ seerd zullen zijn in de functie die de kunsten­centra vervullen als motor voor culturele levendigheid dan als cursusorganisatie. De cursus­functie kan ook door particulieren worden vervuld, de spilfunctie niet.


17

Het kunst- en cultuurcentrum Globe in Hilversum is deze weg de afgelopen jaren al gegaan. Het subsidiepercentage van 50 procent van de totale exploitatie daalde naar 40 procent en dreigde nog verder te dalen. Daarop kozen bestuur en directie eieren voor hun geld. Liever dan te blijven zitten in een oud pand en een faillissement af te wachten, zoals het kunstencentrum A7 in Heerenveen overkwam, kozen zij voor een offensieve strategie. Ze kozen ervoor het personeel te flexibiliseren door met zzp’ers te werken in plaats van met mensen in vaste dienst, ze drukten de overheadkosten en verhuisden naar een aantrekkelijke locatie, het gedeeltelijk leegstaande Muziekcentrum van de Publieke Omroep. Globe wordt omgebouwd tot een vereniging van ondernemers en tot een facilitair bedrijf dat gaat proberen het muziekcentrum zo optimaal mogelijk te benutten. Wel investeren, niet subsidiëren De indruk bestaat dat gemeenten in de toekomst waarschijnlijk meer geïnteresseerd zullen zijn in de functie die de kunstencentra vervullen als motor voor culturele levendigheid dan als cursusorganisatie. De cursusfunctie kan ook door particulieren worden vervuld, de spilfunctie niet. Te voorzien valt dat gemeenten nog wel bereid zullen zijn (en zelfs stevig) om te investeren in accommodaties (zoals bijvoorbeeld een cursusverzamelgebouw), maar in afnemende mate zullen willen bijdragen in de exploitaties. Vanuit de gemeenten bezien is dit ook logisch: zij hebben alle belang bij levendige stedelijke zones en bij ‘programma’, zoals dat in stedenbouwkundig jargon heet, om de stedelijke centra te vullen. Culturele functies die zijn gericht op een breed publiek, zoals educatief aanbod voor jongeren en ouderen, worden hierbij hoog aangeslagen. De animo om te subsidiëren zal echter steeds verder verflauwen. Dit heeft alles te maken met het wegvallen van de belangrijkste legitimeringsgrond: het zorgen voor een betaalbaar en goed lesaanbod. Het argument van de betaalbaarheid gaat niet meer op omdat veel particuliere docenten amper duurder zijn dan het kunstencentrum; het Yamaha Music Point biedt zelfs diverse cursussen goedkoper aan dan de gesubsidi­ eerde Muzerie in Zwolle. Ook het aspect van de didactische kwaliteit verliest steeds meer aan betekenis; waar vroeger de school de kwaliteit waarborgde, doen burgers dat nu zelf. Zij zijn mondiger en kritischer geworden en kunnen zich met behulp van moderne media razendsnel informeren over kwaliteitsniveaus. De burger ‘stemt met de voeten’, dat wil zeggen: hij koopt zijn lessen daar waar de prijs-kwaliteitsverhouding het beste is. De kunsten­ centra zullen alleen overleven als ze in deze beweging meegaan of zich enigszins aan de marktwerking weten te onttrekken. Meegaan in de trend van de tijd betekent voor de kunstencentra: zoeken naar nieuwe vormen van inkomsten, zoals de Stedelijke Muziekschool Groningen doet met het daartoe door de docenten gevormde ‘commercieel innovatieteam’. De extra inkomsten zitten dan in tariefverhoging (al dan niet gedifferentieerd), zaalverhuur, het aanboren van nieuwe doelgroepen (zoals ouderen), dienstverlening aan andere organisaties en nieuwe manieren om het lesaanbod te presenteren (kleinere en

De burger ‘stemt met de voeten’, dat wil zeggen: hij koopt zijn lessen daar waar de prijs-kwaliteits­ verhouding het beste is. De kunstencentra zullen alleen overleven als ze in deze beweging meegaan of zich enigszins aan de marktwerking weten te onttrekken.

➔ Bill Legend, drummer van de band T-Rex, bij Yamaha Music Point in Birmingham

grotere groepslessen, gebruikmaking van internet en thuisonderwijs). Onttrekken aan de marktwerking kan ten dele door diensten te gaan aanbieden aan andere gesubsidieerde organisaties, zoals scholen. Veel gemeenten willen dat de kunstencentra zich vooral daarop gaan richten. Zo subsidieert de gemeente Heerenveen nu nog hoofdzakelijk het oriëntatie­aanbod dat door Ateliers Majeur (de opvolger van het failliete A7) op alle basisscholen wordt aangeboden. Benchmark BMC begeleidt momenteel in veel gemeenten de transformatie van kunstencentra. Het recept waarmee BMC werkt is: de vaste personeelslasten omlaag brengen, de flexibiliteit in de organisatie vergroten (of een organisatie ernaast tot ontwikkeling brengen), het gebouw aantrekkelijker en commerciëler maken en het model van gesubsidieerde individuele lessen stapsge­ wijs verlaten ten gunste van een model van onge­ subsidieerde groepslessen, ook en vooral op scholen. Geen revolutionair concept, wel een aanpak die op korte termijn soms een faillissement kan voorkomen en op langere termijn de maatschappelijke betekenis van de centra overeind kan houden. Voor gemeenten die willen weten hoe hun kunstencentrum presteert voeren wij benchmarks uit. Uit een vergelijking van de belangrijkste kengetallen (tarieven, overhead, aantal leerlingen, personeelskosten, huisvestingslasten) blijkt doorgaans al snel of er sprake is van interes­ sant cultureel ondernemerschap of van een logge organisatie die eigenlijk alleen de gezonde particuliere initiatieven in de lokale markt verdringt. c

Cor Wijn is adviseur cultuur­ beleid bij BMC. (corwijn@bmc.nl)


18 MMNieuws

2012 # 1

BMC Cultuurconferentie 2012 Sector: Bibliotheeksector

Bibliotheek is geen boekenpakhuis meer De nieuwe bibliotheek werkt volgens retail concept Tekst: Willem de Vos

De tijd dat het in bibliotheken alleen maar om de boekencollectie draaide ligt voorgoed achter ons. Tijdens de workshop Eigen broek ophouden in de bibliotheeksector liet Chris Wiersma, directeur van de nieuwe bibliotheek in Almere, zien hoe zijn bibliotheek actief de nieuwsgierigheid van de lezer prikkelt. De nieuwe bibliotheek is een plek voor ontmoeting, informatie, verdieping en uitwisseling, waar de collectie volgens het retail-concept wordt gepresenteerd aan bezoekers. ‘Boeken zijn of in overeenstemming met de Schrift en dan zijn ze overbodig, of ze zijn ermee in tegenspraak en dan zijn ze gevaarlijk.’ Met dit argument zou Solimon in de zevende eeuw de wereldberoemde bibliotheek van Alexandrië in brand hebben gestoken en het water van de badhuizen hebben verwarmd met boekrollen als brandstof. En dat terwijl boven de deur van de bibliotheek prijkte: ‘Plaats voor genezing van de ziel.’ Gelukkig zijn veertien eeuwen later boeken nog altijd niet overbodig verklaard en is de bibliotheek nog altijd een centraal punt van informatie in de maatschappij. Maar hoe ziet die bibliotheek er vandaag de dag uit, en hoe bereidt ze zich voor op de toekomst? Geen scheve nek meer Chris Wiersma, directeur van de nieuwe bibliotheek in Almere, liet met behulp van een fotopresentatie zien hoe men in Almere de ‘bibliotheek van de toekomst’ heeft gebouwd en ingericht. De nieuwe bibliotheek, heet de organisatie officieel. De hoofdvestiging staat in het centrum van het Almeerse stadsleven, aan het Stadhuisplein. Wiersma toonde allereerst een klassieke bibliotheek, waar het uitsluitend om de collectie draaide: lange en hoge wanden vol met boeken

die met de ruggen naar de bezoeker zijn gekeerd. Een hele transformatie naar het hedendaagse bibliotheekgebouw in Almere, met kasten in een vloeiende vorm waarin de boeken veel opener zijn uitgestald volgens het retail-concept. Daardoor krijgt de bezoeker direct zicht op de interessantste omslagen en hoeft hij niet meer met een scheve nek de bibliotheek te verlaten. De nieuwe bibliotheek is thematisch inge­ richt, waarbij elk themagebied zijn eigen sfeer heeft gekregen door eigen kleuren en signing. De gebieden worden betiteld als de Living (de ‘Libelle-afdeling’ voor voornamelijk moeders met kinderen), de Doorkijk (kunst en cultuur) de Luwte (natuurinformatie) en Hoogspanning (spanning en techniek). Voor jongeren uit het voortgezet onderwijs is er de Achterbank, twee lange banken om te chillen. Er zijn stilte-studieruimtes, er is een cateringhoek en een plek om te gamen. Overal zijn plekken gecreëerd om te lezen en bezoekers kunnen gratis het internet op. In een auditorium met 135 plaatsen vinden geregeld lezingen en presenta­ ties plaats – en ook wel eens een concert. Deze bibliotheek lijkt in niets meer op de boekenpakhuizen uit de jaren zeventig. Vandaar ook dat de bezoekers- en de uitleencijfers sinds de opening van het gebouw met sprongen omhoog zijn gegaan. Evenals de ­gemiddelde verblijfsduur, die zelfs is verdubbeld. De bibliotheek is een aangename plek geworden om te vertoeven, boeken te zoeken, informatie te verwerven, koffie te drinken, kranten en tijdschriften te lezen, mensen te ontmoeten of hard te studeren. Derde geldstroom Toch gaat ook voor deze bibliotheek de bekende verhouding in de inkomsten op: 85 procent subsidie, 15 procent eigen inkomsten.

Het thema ’De eigen broek ophouden’ sprak Chris Wiersma dan ook niet zo aan. De biblio­ theek is een instelling in het publieke domein en moet dat misschien maar gewoon blijven. De deelnemers, sommigen zelf werkzaam bij een bibliotheek, de meesten bij gemeenten en andere culturele instellingen, wilden toch graag het gesprek aangaan over de mogelijkheden om de derde geldstroom te bevorderen. Opmerkelijk was dat het gesprek razendsnel verschoof naar de mogelijkheden om kosten te besparen, bijvoorbeeld via gezamenlijke backoffices met andere organisaties, het inzet­ ten van meer techniek en minder mensen, de samenwerking met de andere gebruikers van multifunctionele accommodaties of het inbedden van bibliotheken in winkels of zorginstellingen. De aanwezigen met bibliotheekervaring benadrukten vooral de beperkingen van de mogelijkheden om geld te genereren en zagen veel meer in een principieel gesprek met de gemeente over de taak en de opdracht van de bibliotheek. Door veelvuldig informatie uit te wisselen raakt de politiek ervan op de hoogte wat de bibliotheek doet en dát zij ertoe doet. Maar hoe moet het dan met die bibliotheken in kleinere gemeenten die geen geld ­hebben voor herinrichting en aankijken tegen bezuinigingen van soms wel de helft van hun budget? Het was Ap de Vries, directeur van de ­Vereniging van Openbare Bibliotheken, die het gesprek weer terugbracht op cultureel onder­ nemerschap. Enkele geopperde mogelijkheden die hier en daar al werkelijkheid zijn: • werkruimte verhuren aan zzp’ers; • vergaand samenwerken met culturele instellingen in de omgeving om publiek te trekken; • de bibliotheek- en mediatheekfunctie voor scholen verzorgen, met overheveling van budget; • een agentschap van de Consumentenbond, de VVV of een vergelijkbare organisatie binnenhalen; •  e-books uitlenen (ook al loopt het overleg met uitgevers daarover moeizaam en maak je daarmee de fysieke bibliotheek voor een deel overbodig); • onverwachte allianties aangaan, naar het voorbeeld van café en filmhuis Kriterion in Amsterdam, dat tevens een pompstation runt. Met deze en andere creatieve oplossingen kan de traditionele bibliotheek, waar stilte troef is, veranderen in een levendige en bruisende ontmoetingsplaats. c LINK www.denieuwebibliotheek.nl

Willem de Vos is manager bij BMC. (willemdevos@bmc.nl)


19

Uitgezocht ADVIESBUREAUS

Van Assendelft & Partners Adviesbureau voor Leisure & Cultuur Bijsterhuizen 3013 Postbus 38196 6503 AD Nijmegen T (0031) (0)24 3662528 F (0031) (0)24 3662527 M (0031) (0)653 912988 E r.van.assendelft@planet.nl E info@vanassendelftpartners.nl I www.vanassendelftpartners.nl Het bureau heeft een toonaangevende positie opgebouwd in de (inter)nationale vrijetijds­ branche. Specialisaties liggen op het terrein van conceptontwikkeling voor grootschalige publieksinstellingen en strategische marketing hiervoor. Onderzoek en visie naar haalbaar­ heid van concepten geschiedt veel­vuldig en zeer markt- en klantgericht voor zowel het bedrijfsleven als de overheid. Van Assendelft & Partners is specialist in ketenintegratie binnen de vrijetijdssector.

BMC Smallepad 34 3811 MG Amersfoort T 033 – 496 52 00 E pepijnkuyper@bmc.nl W www.bmc.nl BMC advies & management is een bureau met hart voor de culturele sector. Wij willen met onze kennis en kunde graag een bijdrage leveren aan de kunstsector. Wij adviseren overheden en culturele instellingen inmiddels meer dan een decennium. Door interim-management te bieden voor culturele instellingen en overheden. Door te adviseren over cultuurbeleid. Door evaluaties van instellingen en door het management van processen en projecten op weg naar nieuw perspectief.

Bureau Promotie Podiumkunsten Funenpark 1 1018 AK Amsterdam T 020-5789200 F 020-5789201 E bureau@promotiepodiumkunsten.nl W www.promotiepodiumkunsten.nl Bureau Promotie Podiumkunsten is een ideële stichting die tot doel heeft de podiumkunsten in Nederland voor een zo groot en breed mogelijk publiek toegankelijk te maken. Het Bureau neemt een unieke positie in binnen de podiumkunsten. Het is de enige stichting die zich in dit werkveld exclusief met de marketing bezighoudt, voorrang geeft aan de collectieve aanpak en met zowel podia als producenten binnen alle genres werkt.

Hendrik Beerda. brand consultancy

Hendrik Beerda Brand Consultancy Strategisch merkadvies na gedegen merk­ onderzoek Keizersgracht 325-c 1016 EE Amsterdam T (0031) (0)6 51054909 E mail@hendrikbeerda.nl I www.hendrikbeerda.nl Hendrik Beerda begeleidt cultuurorganisaties in 4 fasen bij de versterking van hun merk: analyse, strategie, implementatie en monitor. Voor de onderbouwing van het advies heeft Hendrik Beerda - in overleg met de Universiteit van Amsterdam - het Cultuursector Merkenonderzoek ontwikkeld. Met dit onderzoek wordt sinds 2006 de kracht van alle cultuurmerken gemeten. Voor 950 euro per jaar kunnen cultuurorganisaties op continue basis bezoekersonderzoek uitvoeren via www.hendrikbeerda.nl.

LAgroup Leisure & Arts Consulting Cruquiuskade 45 1018 AM Amsterdam T (0031) (0)20 550 2020 E consult@lagroup.nl I www.lagroup.nl Marion Beltman Julianaweg 237 3523 XA Utrecht T 06-38418770 E more@marionbeltman.nl I www.marionbeltman.nl Professioneel, passievol en prettig om mee te werken. Culturele organisaties die willen professionaliseren, zijn in goede handen bij Marion Beltman. Dienstverlening gericht op integrale effectiviteitsverbetering binnen Beeldende kunst, Design en Cultuur door middel van ­resultaatgericht project- & interimmanagement, onderzoek, beleidsadvies en trainingen.

Berns MuseumManagement Berns Museum Management Roëllstraat 2 6814 JD Arnhem T 026-3513063 F 026-3892985 E berns@museummanagement.nl I www.museummanagement.nl Berns MuseumManagement werkt exclusief voor de museumsector, geeft adviezen en verzorgt tijdelijk management. Professionele dienst­ verlening ‘op maat’ voor musea, persoonlijke betrokkenheid en betrouwbaar. Op de website vindt u uitgebreide informatie over onze projecten en opdrachten, onze werkwijze en de behaalde resultaten, waarbij de inhoud steeds voorop staat.

LAgroup is een advies­bureau in de culturele en vrijetijds­sector, met specialistische kennis van de afzonderlijke sectoren én daar waar deze samenkomen. Wij maken en toetsen plannen en begeleiden bij de realisatie.

&van den berg

sandberg

advies i n c u l t u r e e l on d e r n e m e n

m a r ke t i n g - s p o n s o r i n g - c o m m n i c a t i e

Sandberg & Vandenberg cultureel ondernemers: advies, interim- en projectmanagement dromen – denken – durven - doen marketing - sponsoring- communicatie Alambertskade 4 3633 VX Vreeland M +31 6 55 322 959 E info@sandbergen.nl I www.sandbergen.nl Wij bieden ruime ervaring in culturele organisaties en evenementen en helpen graag uw propositie en commerciële positie versterken om vervolgens zinvolle relaties aan te gaan met private en publieke partijen.

TiMe Amsterdam (Timmer & Meijer) Baron G.A. Tindalplein 191 1019 TW Amsterdam T 020 4220247 M 06 48175775 E info@timeamsterdam.com I www.timeamsterdam.com

Van Dooren Advies Bureau voor Communicatie, Sponsoring en Fondswerving Van de Veldestraat 9 1071 CW Amsterdam T (0)20 - 530 40 30 E marijn@vandoorenadvies.nl W www.vandoorenadvies.nl Bent u actief in de kunst & cultuur, sport & leisure, gezondheidszorg of goede doelen? En bent u op zoek naar extra financiële middelen of samenwerkingsvormen die bewezen succes­ vol zijn? Wij kunnen u helpen! Van ­ Dooren Advies realiseert wensen en ambities van ­ professionele opdrachtgevers. Van strategisch advies tot de coördinatie en uitvoering van complete wervingstrajecten.

XPEX Experience Experts Bethaniëndwarsstraat 6G 1012 CB Amsterdam E experts@xpex.com W www.xpex.com XPEX ontwikkelt, ontwerpt en realiseert belevings­concepten voor profit en non-profit ­organisaties en adviseert over de ­ontwikkeling van publieksorganisaties, culturele infra­struc­ tuur en de inrichting van de openbare ruimte.

AdreZ BV Daniël Goedkoopstraat 14 1096 BD Amsterdam T (0031) (0)20 4626000 E info@adrez.nl I www.adrez.nl Online adressenbeheer voor uw hele organi­ satie. Al uw gegevens ontsluiten op één locatie. Dat kan met AdreZ. Gegevens van ­ crediteuren, debiteuren, leden, klanten, pers en relaties. Vanuit elk systeem en elk bestand, vanaf iedere locatie. AdreZ is het meest veelzijdig in adresbeheer.

MailingLijst Daniël Goedkoopstraat 14 1096 BD Amsterdam T 020-4626000 E info@mailinglijst.nl I www.mailinglijst.com Met MailingLijst kunt u snel en efficiënt uw periodieke nieuwsbrieven (e-mailings) ver­ sturen. Het opmaken van uw nieuwsbrief in HTML en het beheren van e-mailadressen van relaties is volledig geautomatiseerd. Gratis online cursus E-marketing via de website.

Mediamatic Lab Vijzelstraat 72 (3e verdieping) 1017 HL Amsterdam T 020-6389901 E desk@mediamatic.nl I www.mediamatic.nl (web ontwerp) I www.mediamatic.net (kunst) Mediamatic Lab bouwt websites, sociale netwerken en andere projecten voor het delen van kennis, cultuur en vrienden. We werken veel voor culturele organisaties. Stichting Mediamatic is onze zusterorganisatie.

Een jaar lang in deze lijst voor slechts € 230,adverteren@mmnieuws.nl Binnen- en buitenreclame

Drukwerkfabriek Koopmansweg 2 6679 AL Oosterhout (Gld.) T (0031) (0)24 3454124 F (0031) (0)24 3488315 E info@drukwerkfabriek.nl I www.drukwerkfabriek.nl Drukwerk voor Theater en Evenementen.

collectiebeheer

AUTOMATISERING MUSEUMS etcetera Prins Hendriklaan 56 3721 AT Bilthoven T +31 (0)30 229 14 22 M +31 (0)654 37 49 54 W www.museumsetcetera.nl ‘Vernieuwen zonder het verleden te vergeten’ is het motto van het adviesbureau van Hein Reedijk voor musea en andere culturele instellingen. Het toekomstig succes van musea wordt sterk bepaald door cultureel ondernemerschap, leider­ schap en klantgerichtheid. MUSEUMS etcetera helpt met conceptontwikkeling, het opstellen van een ondernemingsplan, ­organisatie advies, training, en zo nodig ook met interim management.

AdresData Daniël Goedkoopstraat 14 1096 BD Amsterdam T 020-4626000 E info@adresdata.nl I www.adresdata.nl AdresData bevat de contactgegevens van bijna 10.000 organisaties en meer dan 15.000 contact­ personen werkzaam in of voor de ­culturele sector. De gegevens worden minimaal twee keer per jaar geactualiseerd. T ­evens worden alle wijzigingen en suggesties van ­gebruikers direct verwerkt. Koppelingen met bestaande CRM-systemen zijn mogelijk, zodat uw adressen­bestand altijd volledig en up-todate is.

Adlib Information Systems Safariweg 18-22 3605 MA Maarssen T (0031) (0) 346 58 68 00 E info@adlibsoft.com I www.adlibsoft.com Flexibele Software voor Musea, Bibliotheken en Archieven. Volledig collectiemanagement voor kunst, cultuur & erfgoed.


20 MMNieuws

2012 # 1 Ticketing automatisering

Een jaar lang in deze lijst voor slechts € 230,adverteren@mmnieuws.nl communicatie- en reclamebureaus

Leenaers Verloop Specialist in sponsoring, fondsenwerving en mecenaat Emmalaan 22 3581 HV Utrecht T 030-276 2094 E marischka@leenaersverloop.nl, fusien@leenaersverloop.nl W www.leenaersverloop.nl

Communicatiebureau De Kippen Zwarteweg 12 1412 GD Naarden T 035 6321155 E info@dekippen.nl I www.dekippen.nl Communicatiebureau De Kippen adviseert de culturele sector en publieke omroep op het gebied van marketingcommunicatie. Ons diensten­­ pakket varieert van het redigeren van teksten tot het opstellen van meerjaren plannen. Wij verzorgen niet alleen brainstorm- en coachingsgesprekken, maar begeleiden ook langlopende trajecten.

BBK/Door Vriendschap Sterker Haarlemmerstraat 124a 1013 EX Amsterdam Postbus 14551 1001 LB Amsterdam T 020-3059444 F 020-3059422 E h.siebbeles@doorvriendschapsterker.nl I www.doorvriendschapsterker.nl Full service communicatie-adviesbureau met een eigen Rota-erkend mediabureau. Kind aan huis bij meer dan 200 culturele instellingen in Nederland. Producent van o.a. de Museum­ ladder en andere UITladders. Bedreven in het regelen van de volledige mediaplanning en –inkoop, maar ook bedenker en vormgever van campagnes. Alles in één hand, altijd vlekkeloos geregeld, zonder veel poespas. Tegen de scherpste culturele tarieven in medialand.

Fondsenwerving

M A R K E T I N G C O M M U N I C A T I E |F O N D S W E R V I N G |S P O N S O R I N G|L O Y A L I T E I T

Courante Communicatie | Fondswerving | Sponsoring Teylingerweg 35 2114 EG Vogelenzang T 020 71 65 274 E bureau@courante.nl I www.courante.nl Courante is gespecialiseerd in concept­ ontwikkeling, communicatie, fondsenwerving en sponsoring voor de culturele en nonprofit sector. Courante heeft hiertoe diverse succes­volle business- en wervingsconcepten ­ontwikkeld. De kracht van Courante is gelegen in het feit dat wij, naast de noodzakelijke plan­vorming, ook succesvolle fondswervings­ trajecten realiseren. Interesse? Neem ­contact op met Nicole Couwenbergh.

We zijn thuis in alle vormen van sponsoring en fondsenwerving. In nauwe samenwerking met onze opdrachtgevers ontwikkelen we succes­ volle wervingstrategieën gericht op bedrijven, vermogende particulieren, liefhebbers en bezoekers. We werken ruim 10 jaar voor culturele instellingen, bedrijven, overheden en fondsen als adviseur, coach, campagne- of interim-manager. Leenaers Verloop werkt ­samen met twee internationale bureaus.

BIC multimedia contactpersoon: Lukas van der Hijden hoogwaardige interactieve producties Gasthuis 18 6268 NN Bemelen T 043-4072646 E info@bicmultimedia.nl W www.bicmultimedia.nl BIC bedenkt, begeleidt, bouwt ‘digitale verhalen’ met visie: voor in ‘t museum, op ’t web en voor touchpads en smartphones. Geïntegreerd & duurzaam. Lineair, interactief, games. Zien? Kijk bij: zichtopmaastricht.nl - bonnefantenmuseum.nl - spoorwegmuseum.nl - nhmmaas­ tricht.nl - gemeentemuseumhelmond.nl hetdomein.nl - pietmondriaan.org - vvvmaastricht.nl. BIC: INTERACTIE MET INHOUD

Ticketing

museale presentaties

Bruns BV bezoekadres: Stökskesweg 11 5571 TJ Bergeijk postadres: Postbus 47 5570 AA Bergeijk T (0031) (0)497 577027 F (0031) (0)497 555650 E jan.burgmans@bruns.nl I www.bruns.nl

Jewel Labs Weesperstraat 118 N 1112 AP Diemen T 020 4161710 F 020 4610971 E info@jewellabs.net W www.jewellabs.net

Basic Orange St. Nicolaasstraat 9 1012 NJ Amsterdam T (0031) (0)20 4201702 F (0031) (0)20 4201405 E info@basicorange.nl I www.basicorange.nl Basic Orange (sinds 1995) richt zich op communicatie via nieuwe media, van conceptontwikkeling tot aan technische realisatie en beheersaspecten. Basic Orange werkt voor enkele tientallen theaters. Het bedrijf telt 25 medewerkers.

Leisure Management Solutions Gildeweg 12, unit 22 2632 BA Nootdorp E info@garderobe.nl W www.garderobe.nl T 070-346 8634 F 070-362 2385 Oplossingen voor entree en garderobe. Entree / Garderobe tickets, kassa printers, polsbandjes, garderoberekken, garderobehangers.

Z-Tickets van Jewel Labs: het veelzijdige systeem voor online- en kassaverkoop van tickets voor theaters, festivals en evenementen.

Musea, educatieve tentoonstellingen, bezoekers­ centra, toeristenattracties, belettering, technisch werkende mo­ dellen, schaalmodellen, blikvangers, prototypes, exhibition engineering.

Tekst & Uitleg Houtmarkt 21 2011 AL Haarlem T 023 531 6693 I www.Tekstenuitleg.nl Ontwerp en uitvoering van permanente-, tijdelijke-, en reizende presentaties. Ruimtelijk- en grafisch ontwerp, redactionele onder­ steuning, educatieve programma’s, ­multimedia presentaties, animaties, tentoonstellingsbouw en inrichting. Wij verzorgen turn-key projecten passend binnen elk budget.

NIEUWE MEDIA TECHNIEK

Ars Longa Amsterdam contactpersoon: Arthur Willemse tentoonstellingen – multimedia - interactie – experiences Planciusstraat 13a 1013 MD Amsterdam T +31(0)20 - 4221840 M +31(0)6 - 51210027 E arslonga@arslonga.nl W www.arslonga.nl Ars Longa bedenkt en realiseert innovatieve communicatieve projecten. O.a. tentoonstellingen en multimediale producten op maat: applicaties voor website of IPod, edutainment, animaties, multimediale shows, crossmediale projecten. Onze interactieve routingsystemen i.v.m. thematochten, (iPod, QRcode) zijn zeer concurrerend geprijsd. We adviseren over de toepassing van nieuwe media. Neem gerust contact op.

Ook adverteren? Voor slechts € 230,staat uw organisatie in alle 6 edities van MMNieuws en op de website!

Een bijzonder project of evenement extra uitlichten? Plaats een ingezonden mededeling in de digitale nieuwsbrief MME-Nieuws (bereik 4.500). Neem contact op met MMNieuws over de mogelijkheden. T 06 - 31974866 E adverteren@mmnieuws.nl


21 BMC Cultuurconferentie 2012 Praktijkcases

Pijlers van ­ zelf­standig­heid De popsector als volwassen bedrijfstak Tekst: Dick te Winkel, Marlies Timmermans en Hans Eliens

Vergeleken met andere disciplines binnen het domein van de kunst en cultuur is de popsector traditiegetrouw al minder afhankelijk van subsidie. Afgaande op de officiële cijfers van de Vereniging Nederlands Poppodia en -Festivals (VNPF) draagt de overheid per bezoek aan een poppodium 7,30 euro bij. Nemen we alle ‘officieuze’ activiteiten ook in ogenschouw, dan valt deze bijdrage nog veel lager uit. Deze situatie is onder andere te verklaren door het lang overheersende onderscheid dat overheden maakten bij het financieren van cultuur; voor ‘hoge’ kunst trokken ze wel hun portemonnee, voor ‘lage’ kunst, waartoe de popmuziek werd gerekend, niet. Ook het feit dat popculturele organisaties zich vanaf het begin van hun ontwikkeling uitdrukkelijker hebben beziggehouden met horeca-exploitatie heeft ertoe geleid dat poppodia voor een aanzienlijk deel zichzelf kunnen bedruipen. Poppodium EKKO in Utrecht en Luxor Live in Arnhem zijn twee culturele ondernemingen die door goed management en adequaat, creatief ondernemerschap hun financiële zelfstandig­ heid de afgelopen jaren hebben versterkt.

Leeromgeving EKKO is een klein poppodium in hartje Utrecht dat jaarlijks zo’n 230 activiteiten organiseert en daarmee ruim vijftigduizend bezoekers trekt, gemiddeld 217 per activiteit. Met een zaalcapa­ citeit van driehonderd man is dat bijzonder te noemen. Sinds 1986 heeft EKKO zich ontwikkeld tot een professioneel poppodium dat bekendstaat als een spannend ontdekpodium. Ten opzichte van de andere podia in de stad wordt EKKO gezien als het vernieuwende poppodium. Inmiddels is EKKO ook nationaal toonaangevend als nichepodium. Veel internati­ onale bands zetten in EKKO voor het eerst voet op Nederlandse muzikale bodem. Foto: Michael de Louw

Met meer dan 3,3 miljoen bezoeken en een omzet van 93 miljoen euro per jaar is de poppodiumsector het laatste decennium uitgegroeid tot een volwassen bedrijfstak binnen de podiumkunstensector. En dan hebben we het alleen nog maar over de officiële, door de branchevereniging VNPF gepubliceerde cijfers. In de niche van de popcultuur, binnen de amateurkunst en in het commerciële circuit vinden op popgebied nog veel meer activiteiten plaats.

➔ Indie rockband Yukon Blonde treedt op in EKKO

EKKO is een leeromgeving, waar niet alleen met het publiek een duurzame relatie wordt gecreëerd maar ook met medewerkers en organisatoren. Inhoudelijk staan bij het podium kwaliteit en authenticiteit voorop. Het programma is vernieuwend en scherp, het horeca-aanbod verrassend en eerlijk en de medewerkers tonen zich betrokken en gastvrij. De karakteristieke uitstraling van het monumen­ tale pand zorgt voor de juiste ontdeksfeer. EKKO ontvangt jaarlijks subsidie van de gemeente Utrecht, die 24 procent van de totale begroting uitmaakt. Ondanks dat de exploitatie de afgelopen jaren is verbeterd was de financiële positie van EKKO zonder eigen vermogen zwak en kwetsbaar. Deze positie zou zonder maatregelen op korte termijn opnieuw verzwakken, zeker gezien de onzekere (economische) omstandigheden. EKKO is te klein en het product te duur om zonder subsidie en sponsoring te kunnen draaien. Om het structurele geefgeld veilig te stellen en de financiële positie van EKKO op de lange termijn te verdedigen is het belangrijk dat EKKO verantwoord onderneemt en realistische doel­ stellingen formuleert. Kort na haar aantreden als directeur in 2011 heeft Marlies Timmermans


22 MMNieuws

2012 # 1

Beide poppodia hebben bewust gekozen voor een organisatie met een kleine kern van vaste medewerkers met daaromheen een grote flexibele schil van freelancers, vrijwilligers en projectmedewerkers. Dit maakt het mogelijk goed te sturen op de kosten, de dynamiek en de flexibiliteit.

daartoe diverse bedrijfseconomische en -organisatorische maatregelen getroffen. Taken en verantwoordelijkheden moeten opti­ maal worden belegd, waardoor de organisatie zich als geheel verder kan ontwikkelen. Een belangrijke maatregel was de doorvoering van een reorganisatie om de positie duurzaam te verbeteren. De organisatie werd daardoor flexibeler, waardoor ze optimaal kan mee­ bewegen met de marktomstandigheden en voor handen zijnde kansen goed kan benutten. Verbeterplan Luxor Live is sinds 2008 gehuisvest in een voormalige bioscoop en rijksmonument in de binnenstad van Arnhem. Het podium beschikt over twee zalen, een grote zaal met een capaciteit van zevenhonderd bezoekers en een kleine, intieme bovenzaal met een capaciteit van honderdvijftig bezoekers. Het podium kende in de eerste exploitatie­ jaren forse financiële problemen, die onder ­andere werden veroorzaakt door het achter­ blijven van de aantallen bezoeken die in de prognoses waren voorzien. Ook waren de frictiekosten als gevolg van de verbouwing en de opstart van de organisatie hoger dan beraamd. Medio 2010 werd een uitgebreid verbeterplan opgesteld en geïmplementeerd. Onderdelen van dit verbeterplan waren onder meer een her­ structurering van de organisatie, het opzetten van een nieuw financieel-administratief systeem en het herijken van de subsidieafspraken met de gemeente. Naar aanleiding van het verbeterplan werd door de gemeente aan het podium een lening van een miljoen euro verstrekt om een doorstart mogelijk te maken. Tevens werd begin 2011 een nieuwe, ervaren directeur aangesteld in de persoon van Hans Eliens. Door alle genomen maatregelen, maar vooral ook door de forse toename van het aantal bezoeken – 42,7 duizend in 2009, 55 duizend

in 2011 – is de financiële positie van Luxor Live sinds 2010 sterk verbeterd. In 2013 hoopt het podium break even te draaien en te beginnen met de opbouw van een risicoreserve. Het aandeel subsidie in de totale omzet bedroeg in 2012 18 procent. Succesfactoren Hoewel de structuur van Arnhem en Utrecht sterk van elkaar verschillen – zo beschikt Utrecht als studentenstad over een aanzienlijk groter potentieel aan poppubliek dan Arnhem – zijn er qua kritische succesfactoren opvallende overeenkomsten (en best practices). Beide poppodia hebben bewust gekozen voor een organisatie met een kleine kern van vaste medewerkers met daaromheen een grote flexibele schil van freelancers, vrijwilligers en projectmedewerkers. Dit maakt het mogelijk goed te sturen op de kosten, de dynamiek en de flexibiliteit. Beide podia werken met veel vrijwilligers, niet alleen om bedrijfseconomische redenen maar vooral ook om de dynamiek en innovatie in de organisatie te vergroten, en om ambassadeurschap te creëren. Ambassadeurschap ontwikkelen is de belang­ rijkste doelstelling in de marketingstrategie van beide zalen. EKKO zet daarbij bijvoorbeeld in op de positionering als muziekvriend; zo ontstaat onder vaste bezoekers vertrouwen in het podium als richtinggever. In marketing en communicatie wordt niet alleen gepraat over artiesten en bands, maar ook over alles wat is gerelateerd aan de muziekcultuur in bredere zin. EKKO communiceert bewust niet alleen over muziek binnenshuis, maar ook over interessante ontwik­ kelingen op muziekgebied die buiten de muren van het podium plaatsvinden. De marketing gaat daarmee uit van de essentie van EKKO, niet sec van het eigen podium. EKKO luistert ook naar geluiden uit het veld en wisselt informatie uit over muziekontwikkelingen in plaats van enkel

de eigen programmering te verspreiden. Met zo’n geloofwaardige marketingbenadering is het mogelijk mensen echt aan een podium te verbinden. Social media lenen zich perfect voor bovenstaande strategie. Zowel EKKO als Luxor Live kijken daarnaast naar lokale inkoopvoordelen met collegainstellingen op het gebied van marketing, schoon­maak, bedrijfsbeveiliging et cetera. Tevens zijn er op programmagebied soms inkoopvoordelen te realiseren; daartoe vindt veel overleg plaats met andere (veelal soort­ gelijke) zalen. Verbetering van het rendement van de bedrijfsactiviteiten (programma, horeca en verhuur van faciliteiten) is een voortdurend aandachtspuntpunt. Beide podia zien ook kansen in de samen­ werking met collega-instellingen in de stad en regio. Daarbij gaat het om de ontwikkeling van de popcultuur in de stad en regio in brede zin, maar ook om zaken als programmatische afstemming en inkoop. Zo zijn Luxor Live en podium De Kelder in Amersfoort onlangs een samenwerking aangegaan op financieeladministratief gebied. Tot slot worden ook duurzame vormen van samenwerking in de backoffice steeds meer verkend in de sector. De eigen broek ophouden is vandaag de dag een must. Efficiency-verhoging, samenwerking, inkoopdeals, verhoging van het rendement van medewerkers en een inhoudelijk goed programma zijn daarvoor noodzakelijke en effectieve pijlers. c

Marlies Timmermans is sinds januari 2011 directeur van EKKO. Daarvoor werkte zij voor de Effenaar in Eindhoven en voor 013 in Tilburg. Ook maakt ze deel uit van de organisatie van het Into The Great Wide Open festival. (www.ekko.nl)

Hans Eliens is sinds begin 2011 directeur van Luxor Live. Voorheen was hij onder andere directeur van de Mezz in Breda en de De Kade in Zaandam. (www.luxorlive.nl, hans@luxorlive.nl)

Dick te Winkel is als senior adviseur verbonden aan BMC, met als specialisatie podiumkunsten. Voorheen was hij onder andere direc­ teur van Tivoli in Utrecht en adjunct-directeur van Vredenburg Utrecht. (dicktewinkel@bmc.nl)


23 BMC Cultuurconferentie 2012 Praktijkcases Tim Leguijt Fotografie

Tim Leguijt Fotografie

Herbestemming van cultureel erfgoed Energiehuis Dordrecht: van energiecentrale naar Huis voor de Podiumkunsten Tekst: Freek van Duijn en Pepijn Kuyper

Een belangrijke nationale opgave voor de komende jaren is het herbestemmen van gebieden en gebouwen. Hiermee wordt veel leegstand voorkomen van oude maar karakteristieke gebouwen en wordt ‘uitgewoonde’ gebieden nieuw leven ingeblazen. Daarmee is herbestemming tevens een aanjager van de lokale economie. De Rijksdienst voor het Cultureel Erfgoed heeft in 2010 een Nationaal Programma Herbestemming in het leven geroepen, waarbij specifieke aandacht uitgaat naar de culturele betekenis van herbestemmingvraagstukken. Mensen geven in deze tijd de voorkeur aan opgeknapte oudbouw, eerder dan aan ‘zielloze’ nieuwbouw. Het is de geschiedenis van een gebied of gebouw die telt, behouden moet blijven en moet terugkomen bij de herontwik­ keling.

Ankerpunt Door het hele land zijn tal van b ­ ijzondere herbestemmingsprojecten gestart of al afgerond. Ook de gemeente Dordrecht heeft een omvangrijk project op touw gezet: de herbe­ stemming van het Energiehuis, een voormalige energiecentrale aan de Noordendijk, aan de rand van de oude binnenstad. In dit industriële erfgoed ontwikkelt de gemeente samen met diverse partners een Huis voor de Podium­ kunsten. Na meer dan twintig jaar leegstand gaan de zes voormalige energiehallen concert-, theater- en popzalen, leslokalen, studio’s en een horecagelegenheid herbergen. Het exterieur wordt vrijwel volledig intact gelaten om het historische karakter niet verloren te laten gaan. Het Energiehuis vormt een belangrijk element in de gemeentelijke ambitie om Dordrecht en zijn regio cultureel aantrekkelijker te maken voor zowel huidige als toekomstige bewoners. Het huis moet een van de culturele en recreatieve ankerpunten worden van de Dordtse regio, een veelzijdige, levendige, laagdrempelige ontmoetingsplek waar iedereen podiumkunsten kan beleven en creëren.

Al in 2007 zijn in de gemeenteraad plannen goedgekeurd voor de noodzakelijke herhuisvesting van twee belangrijke culturele instellingen in Dordrecht: ToBe, stichting voor kunstzinnige vorming, en poppodium Bibelot. In 2008 is een middenzaal voor Schouwburg Kunstmin aan het plan toegevoegd en kwam er ruimte voor huisvesting van twee professionele theatergezelschappen, OMSK en Hollands Diep. Vanaf dat moment is het Energiehuis benoemd tot Huis van de Podiumkunsten. In de periode vanaf 2008 is hard gewerkt aan de verdere ontwikkeling van het Energiehuis, met als resultaat een goedgekeurd definitief ontwerp voor het complex per december 2009. Tegelijkertijd met de presentatie van dit ontwerp presenteerde de projectorganisatie een eerste exploitatiebegroting voor het beheer van het complex. Aan de onderbouwing daarvan ligt een reeks gedegen onderzoeken ten grondslag op het gebied van commerciële verhuur, horeca, energie, onderhoud en vervanging et cetera. De toekomstige partners van het Energie­ huis, ToBe, Kunstmin en Bibelot, hebben zich verenigd in de Stichting Energiehuis. Deze


24 MMNieuws

2012 # 1

Tim Leguijt Fotografie

Het Energiehuis moet een van de culturele en recreatieve ankerpunten worden van de Dordtse regio, een veelzijdige, levendige, laag­drempelige ontmoetingsplek waar iedereen podiumkunsten kan beleven en creëren. stichting gaat in eerste instantie het beheer van het veertienduizend vierkante meter grote complex vormgeven. Het is de bedoeling dat de stichting het Energiehuis dusdanig beheert en verhuurt dat de partners binnen het gebouw zich optimaal kunnen profileren en ontwikkelen. De beheersorganisatie stimuleert en initieert de samenwerking tussen de partners facilitair en werkt ook aan programmatische verbindingen. Afgesproken is dat de mogelijke exploitatie­winsten van de beheersorganisatie worden ingezet voor gezamenlijke, nieuwe programmering. Ook wordt een horecafaciliteit in het complex gerealiseerd die, behalve dat ze een eigen aantrekkingskracht heeft, ook de culturele en commerciële activiteiten in het pand onder­ steunt. Risico’s Bovenstaande uitgangspunten klinken aantrekkelijk. Toch kleven aan een dergelijk project risico’s, niet alleen door de omvang van het project of doordat we in economisch mindere tijd leven, maar zeker ook omdat het hele project is gebaseerd op tal van aannames en kengetallen waarvan het natuurlijk de vraag

Gunstig startpunt Een ander sterk punt van het concept is het feit dat de investering van ruim 32 miljoen euro vrijwel niet met afschrijvingslasten en kapitaalslasten drukt op de exploitatie van het gebouw. Naast een financiering à fond perdu is er ‘slechts’ een financieringslast van ruim vijf miljoen euro. Deze wijze van financiering maakte het mogelijk met de partners af te spreken dat zij op basis van hun huidige huurlasten (in de panden waar ze momenteel gehuisvest zijn) het Energiehuis mogen betreden. Daarmee wordt hun begroting niet ineens met een extra budget belast, wat voor hun exploitaties een gunstig startpunt biedt. In de begroting van het Energie­ huis zijn wel de noodzakelijke onderhouds- en vervangingsinvesteringen opgenomen. Ondanks dat het Energiehuis een gemeente­ lijk monument is, wordt overlegd over de wijze waarop het onderhouds- en vervangingsregime wordt vormgegeven. Voor de stichting is het van belang dat proces zoveel mogelijk in eigen hand te houden. Dat is financieel aantrekkelijker dan het onder te brengen bij het gemeentelijk vastgoedbedrijf.

is, ondanks dat ze zorgvuldig zijn bedacht en berekend, of de organisatie ze daadwerkelijk kan realiseren. De beheersorganisatie heeft nadrukkelijk de opdracht om een deel van de exploitatie zelf ‘op te halen’ uit de markt. Zo ging het bij de opstelling van de exploitatiebegroting niet alleen om de shared service-component, maar is ook rekening gehouden met een substantiële opbrengst uit commerciële en culturele verhuur. Pas een paar jaar na de opening begin 2013 zal te zeggen zijn of de projectorganisatie de juiste inschattingen heeft gemaakt. Op allerlei manieren heeft de organisatie geprobeerd de risico’s te minimaliseren. Om de exploitatiebegroting duurzaam sluitend te ­krijgen liet ze bijvoorbeeld de drie ­hoofdpartners een instellingbegroting maken voor hun verblijf in het Energiehuis, uitgaande van een situatie waarin ze het pand niet met andere partners zouden delen. Dit moest een sluitende begroting zijn die alle kosten van de nieuwe huisvesting in kaart bracht, inclusief kosten voor zaken als receptie, techniek, bedrijfshulpverlening, ICT, telefonie, investeringen in spullen en verhuizingen. Vervolgens werd bekeken welke onderdelen de afzonderlijke instellingen wilden inbrengen in het Energiehuis. Met deze exercitie werden de (financiële) voordelen duidelijk. Onafhankelijk van deze rekensessies begrootte de Stichting Energiehuis de shared service die ze kan leveren aan de deelnemende partners, waarbij ze nadrukkelijk rekening hield met zaken als eventuele aanloopverliezen. Ook nam de beheerstichting een doelstelling op voor sponsoring, lagere financieringslasten en duurzaamheidsmaatregelen. De maximale shared services uit de sluitende begrotingen van de deelnemers en de kosten en opbrengsten van de beheersorganisatie leverden uiteindelijk samen een exploitatieresultaat op.

Vertrouwenwekkend management Het Energiehuis heeft nog een jaar te gaan voor de openingsdatum in januari 2013. Door de gekozen constructie van een gezamenlijke beheerstichting en een bijdrage van de gemeente Dordrecht was het mogelijk de stichting afgelopen zomer al te bemensen met een ervaren directeur, Edith de Bruin, die het bedrijfsplan naar eigen hand kan zetten. Zij wordt ondersteund door een ervaren theatertechnicus, Evert Heger, die optreedt als bouwpastoor. De kwaliteit van dit team, samen met het bestuur van de stichting, zal uiteindelijk bepalen of de bedrijfsopzet ook daadwerkelijk gaat functioneren zoals twee jaar geleden bedacht. De wijze waarop momenteel aan de realisatie van de plannen wordt gewerkt geeft alvast veel vertrouwen in het welslagen van de herbestemming van het Energiehuis. c

Freek van Duijn is directeur van het organisatieadviesen trainingsbureau Frame. Hij is betrokken bij een groot aantal culturele samenwerkingsprojecten. Eerder was hij zakelijk leider van het RO Theater en directeur van Schouwburg Arnhem en Musis Sacrum. (www.frame-amsterdam.nl, freekvanduijn@frame-amsterdam.nl )

Pepijn Kuyper is senior adviseur bij BMC. Hij is als interim-manager en adviseur gespecialiseerd in de podiumkunsten en cultuureducatie en heeft een groot aantal transitietrajecten doorlopen. (pepijnkuyper@bmc.nl)


25 BMC Cultuurconferentie 2012 Praktijkcases

Het kunsten­centrum nieuwe stijl Ateliers Majeur, een flexibele netwerkorganisatie Tekst: Pepijn Kuyper en Erik Akkermans

Centra voor de kunsten in Nederland staan voor de uitdaging hun organisaties om te vormen naar flexibeler netwerkorganisaties. Duidelijk is dat het radicaal anders moet. Om de cultuureducatie op lokale en regionale schaal overeind te houden (en daarmee ook de werkgelegenheid) zoeken de kunstencentra voortvarend naar alternatieve modellen, met een juiste balans tussen optimale bedrijfsmatige bestaanszekerheid en minimale structurele verplichtingen voor gemeenten en scholen. In Heerenveen en Opsterland lijkt de verfrissende aanpak van Ateliers Majeur vruchten af te werpen. Uit de bijeenkomst Eigen broek ophouden bij centra voor de kunsten (zie ook het artikel ‘Oneigenlijke concurrentie?’ op pagina 16) blijkt dat de uitdaging veelal ligt in het zoeken naar het optimum waarbinnen kunstencentra kunnen worden omgevormd tot relatief kleine en transparante organisaties. Met een vaste kern aan voornamelijk faciliterend personeel en contractrelaties met docenten. Daarmee kunnen de centra tegelijkertijd de kosten om tot omvorming te komen zo laag mogelijk houden. Dit vraagt van organisaties om een scherpe, samenhangende analyse van de huidige situatie en een volledig uitgewerkte aanpak voor de omvorming van de organisatie, gegoten in een groeimodel. Daarvoor is niet één model het juiste. Het is daarom zaak dat de sector de handen ineenslaat bij de zoektocht naar een toekomstbestendig alternatief. Daarbij is het interessant te bekijken welke modellen zoal opdoemen. Persoonlijke ontwikkeling Een voorbeeld van een kunstencentrum nieuwe stijl is Ateliers Majeur in Heerenveen en Opsterland, waar in een kleine twee jaar tijd een compleet nieuwe organisatie is gebouwd. In een eerdere editie van MMNieuws (no.1, 2011, pagina 12) berichtten wij u al over de bewogen start van Ateliers Majeur – een doorstart na een faillissement van voorloper A7. Inmiddels, bijna twee jaar later, is Ateliers Majeur in stabiel vaarwater beland. Met het cultuur­educatieve aanbod en de wijze van aanbieden speelt het centrum optimaal in op

de behoeften van de klant. Het organiseerde de doorstart zodanig dat de continuïteit van een betaalbaar aanbod aan kunst- en cultuuredu­ catie bleef gegarandeerd. Daartoe ontwikkelde het een model voor lessen en projecten dat uitgaat van het stimuleren van cultuurpartici­ patie voor een zo breed mogelijke doelgroep; het centrum moet het mogelijk maken dat alle kinderen, jongeren en ouderen die dat willen, of die daartoe te stimuleren zijn, in aanraking kunnen komen met kunst en cultuur. Ateliers Majeur werkt vanuit de gedachte van groei in de persoonlijke ontwikkeling van ieder individu. Na een eerste kennismaking volgt een oriëntatie en vervolgens leren klanten zelfstandig te musiceren, dansen, schilderen, schrijven en zo meer.

Vanwege de positieve effecten van cultuur op allerlei aspecten in het leven (intelligentie, sociale ontwikkeling, maar vooral ook plezier!) meent Ateliers Majeur dat iedereen de kans moet krijgen kennis te maken met kunst en cultuur, onafhankelijk van zijn achtergrond of opvoeding. Idealiter vindt de kennismaking met kunst en cultuur plaats in de kindertijd. De school is een natuurlijke plek om die kennismaking vorm te geven, omdat daar alle kinderen kunnen worden bereikt. De gemeenten Heerenveen en Opsterland trekken dan ook een flink bedrag uit om het kennismakings- en oriëntatieaanbod in het onderwijs voor gunstige tarieven te kunnen aanbieden. Ook voor mensen die zich in hun vrije tijd willen bekwamen in een vorm van

Vanwege de positieve effecten van cultuur op allerlei aspecten in het leven (intelligentie, sociale ontwikkeling, maar vooral ook plezier!) meent Ateliers Majeur dat iedereen de kans moet krijgen kennis te maken met kunst en cultuur, onafhankelijk van zijn achtergrond of opvoeding.


26 MMNieuws

2012 # 1

kunstbeoefening garandeert Ateliers Majeur een goed en betaalbaar aanbod. Naarmate een leerling verder komt in zijn culturele loopbaan betaalt de gemeente minder mee aan de activiteiten. Dat betekent dat de eigen bijdrage hoger wordt naarmate de leerling zich verder ontwikkelt en de deelname aan kunst- en cultuureducatie meer een eigen keuze wordt. Het centrum is er dan ook op gericht dat leerlingen uiteindelijk zoveel mogelijk zelfstan­ dig verder kunnen, al dan niet onder deskundige begeleiding. Hiermee is een wezenlijke basis gelegd voor een stevige culturele infrastructuur in de regio. Basisprincipes Bij het opzetten van de nieuwe organisatie heeft Ateliers Majeur niet het wiel geheel opnieuw uitgevonden. Een aantal elementen is vernieuwend te noemen, het overige deel is een opeenstapeling van ook elders al toegepaste slimmigheden die in de juiste samenhang optel­ len tot een optimaal model. De belangrijkste basisprincipes van Ateliers Majeur zetten we op een rij. • Het aanbod betreft brede kunsteducatie en een mogelijke verdieping per discipline. • Het centrum voor de kunsten is een netwerkorganisatie die samenwerking zoekt met andere organisaties en zelfstandigen. • Vertrekpunt is het lesgeven in groepen, waardoor kostendekkend werken realisti­ scher wordt. • Met de overheid bestaat geen subsidie- maar een contractrelatie voor het verlenen van diensten. • De organisatie is flexibel, tenger en zakelijk. • Medewerkers in vaste dienst zijn breed inzetbaar en vooral faciliterend.

• Zoveel mogelijk overheadfuncties, waaronder de financiële- en leerlingenadministratie, worden uitbesteed. • Het kostenniveau voor de gemeente ligt substantieel lager dan in de oude situatie, terwijl er meer cursisten en leerlingen worden bereikt.

schil aan freelance medewerkers en zzp’ers. De kern aan vaste medewerkers bestaat uit een parttime directeur, drie stafmedewerkers/ coördinatoren en personeel in ondersteunende functies. Deze vaste kern staat geheel tot de beschikking van de docenten en zorgt ervoor dat zij optimale ondersteuning krijgen.

Ateliers Majeur opereert vanuit een aantal vaste locaties in de gemeenten Heerenveen en Opsterland, maar geeft vooral ook les op scholen en andere externe locaties. Veel kunstencentra in Nederland beschikken over een eigen, vaste locatie. Veelal zien zij deze locatie als cultuurtempel die van belang is voor het aanzicht van het centrum. Hoewel zo’n eigen locatie zeker voordelen heeft voor een organisatie brengt ze ook hoge kosten met zich mee. Het kan voorkomen dat de facilitaire kosten gaan drukken op de bedrijfsvoering van de projecten (het aanbod van cultuureducatie). Ateliers Majeur kiest er daarom voor de twee bedrijfsonderdelen ‘projecten’ en ‘facilitair’ voor de bedrijfsvoering uit elkaar te halen. Door hiertussen een onderscheid aan te brengen kan goed worden beoordeeld of de kosten op de juiste bedrijfs­ onderdelen drukken en het rendabel is vast te houden aan de (bestaande) locaties. Deze werkwijze gaat ervan uit dat de projectenorga­ nisatie kan bestaan zonder facilitair bedrijf en dat deze (economische) toegevoegde waarde moet hebben om te exploiteren. Het facilitair bedrijf en de projectorganisatie zijn met elkaar verbonden maar hebben ook hun eigen, onderscheiden werkgebied.

Effectief en efficiënt Vanuit een makelaarsrol probeert Ateliers Majeur vraag en aanbod zo goed mogelijk op elkaar af te stemmen. Door de manier van werken op het gebied van exploitatie en inhoud van het aanbod gaat het centrum zo effectief mogelijk met middelen om en biedt het een klantgerichter aanbod dan gebruikelijk. Ateliers Majeur is erin geslaagd tot een gunstiger verhouding te komen tussen kosten en bereik, wat betekent dat met hetzelfde budget meer deelnemers worden bereikt. Hierover zijn prestatieafspraken gemaakt met de gemeenten Heerenveen en Opsterland. In de eerste twee jaren draaide de nieuwe organisatie met een positief bedrijfsresultaat. Of deze ontwikkeling de komende jaren doorzet, moet natuurlijk nog blijken. Geruststellend is wel dat inmiddels vele, vooral jeugdige inwoners van Heerenveen en Opsterland Ateliers Majeur hebben weten te vinden. De nieuwe marketing­ aanpak met een gerichte doelgroepbenadering en inzet van diverse social media heeft daar in belangrijke mate aan bijgedragen.

Een beperkt aantal (faciliterende) medewer­ kers vormt de vaste kern van Ateliers Majeur. Daarnaast werkt het centrum met een flexibele

Wij verwachten dat Ateliers Majeur continuïteit kan bieden. Dat is niet meer zo vanzelfsprekend als in een gesubsidieerd regime. Omdat het kunstencentrum werkt met een contract tot het verlenen van diensten moet na vier jaar immers opnieuw worden aanbesteed, waarbij de mate van tevredenheid van scholen, leerlingen en de ge­ meente bepaalt of het contract voor een nieuwe periode van vier jaar wordt verlengd. Vandaar dat kwaliteitsmanagement, onder andere door een goede cursusevaluatie, een belangrijke rol speelt. Tot dusver werpt de bedrijfsmatige werkwijze van Ateliers Majeur vruchten af. Mogelijk kan dit model zich ook in andere gemeenten en in andere disciplines bewijzen. c LINK www.ateliersmajeur.nl

Pepijn Kuyper is senior adviseur kunst en cultuur bij BMC en is gespecialiseerd in de podiumkunsten en cultuureducatie. (pepijnkuyper@bmc.nl)

Erik Akkermans is zelfstandig adviseur (wevragenerik.nl), associé van BMC en op dit moment interim-directeur bij Ateliers Majeur. (erik@wevragenerik.nl)


27 BMC Cultuurconferentie 2012 Praktijkcases

Naar een museum zonder overheidssteun Nieuw Museum Oud-Amelisweerd streeft naar zelfstandigheid Tekst: Marco van Vulpen en Yvonne Ploum

Een van de workshops tijdens de BMC Cultuur­conferentie zoomde in op de praktijk­case van Museum Oud-Amelisweerd, een nieuw museaal initiatief in Utrecht. Het ­museum is een herbestemming van het landgoed Oud-Amelisweerd, waarin de collectie van het Amersfoortse Armando Museum wordt geïntegreerd. Omdat voor dit museum geen structurele subsidies beschikbaar zijn zoekt de organisatie naar alternatieve manieren van financiering. Het zijn turbulente tijden in museumland. Juist nu musea in trek zijn bij een steeds groter publiek wordt een groeiend aantal musea met sluiting bedreigd. De stijgende inkomsten uit kaartverkoop wegen kennelijk onvoldoende op tegen de bezuinigingen die de meeste musea voor de kiezen krijgen. Kostenbesparingen en alternatieve inkomstenbronnen zijn nodig om het hoofd boven water te houden. In twee workshops tijdens de BMC Cultuur­ conferentie discussieerden deelnemers over het concept en de exploitatie van het Museum Oud-Amelisweerd, voorafgegaan door een inleiding van beoogd directeur Yvonne Ploum.

De aanwezigen constateerden dat het om een gewaagd maar kansrijk initiatief gaat. Museum Oud-Amelisweerd is een verrijking voor het culturele klimaat in stad en regio Utrecht. Van belang is dat het museum erin slaagt voldoende draagvlak te verwerven in de directe omgeving en externe financiers aan te trekken. Aanleiding De musea in Amersfoort zijn sinds enige jaren gefuseerd in de stichting Amersfoort in C. Na het besluit van de gemeente alle grote instellingen 25 procent minder subsidie te geven besloot Amersfoort in C niet de kaasschaaf te hanteren, maar een van de vier musea te sluiten. Gekozen werd voor sluiting van het Armando Museum, enerzijds omdat de gemeente wilde afzien van de terugkeer van het museum in de herbouw van de afgebrande Elleboogkerk, de voormalige huisvesting van het museum, anderzijds omdat zich een interes­ sante optie voordeed in Utrecht. Daar had de gemeente juist de ambitie uitgesproken het landgoed Oud-Amelisweerd publiekstoegankelijk te maken door het een museale bestemming te geven.

Het afgelopen jaar bleek na uitvoerig onder­ zoek dat het onderbrengen van de Armando Collectie in Oud-Amelisweerd een goede invul­ ling kan zijn van de Utrechtse ambitie om de historische buitenplaats te ontwikkelen tot museum en bezoekerscentrum. In 2013, tijdens de viering van de Vrede van Utrecht, en in 2018, als de stad mogelijk Culturele Hoofdstad van Europa is, zal Museum Oud-Amelisweerd bij de highlights van het Utrechtse culturele aanbod horen. Voor de financiering van het nieuwe museum zijn geen structurele subsidies beschikbaar. Concept Het plan voor Museum Oud-Amelisweerd (MOA) speelt maximaal in op de reeds aanwezige kwaliteiten van het landgoed. Het museum verbindt kunst, cultuur en natuur en biedt bezoekers een oase van rust en ruimte, als tegenhanger van het verstedelijkte gebied van Utrecht. Met de uitzonderlijke monumentale waarden van de buitenplaats, de unieke collectie Chinees behang en de internationale uitstraling van de Armando-collectie, gepresenteerd in de aantrekkelijke ambiance van het landgoed, moet MOA een kwalitatief hoogstaand museum worden. Met een uitgekiende marketingstrategie moet MOA deze meervoudige kwaliteiten voor het voetlicht brengen onder een breed publiek. In het landhuis wordt de Armando ­Collectie gepresenteerd in samenhang met de c­ ollectie unieke achttiende-eeuwse Chinese behangsels. Het koetshuis wordt een eigentijdse ont­moetings­ plek voor zowel de bezoeker van het museum als de liefhebber van natuur en erfgoed. De multifunctionele ruimtes in het koetshuis zullen functioneren als podium voor muziek, lezingen en theatervoorstellingen en bieden tal van mogelijk­ heden voor zakelijke bijeenkomsten en educatieve evenementen. De aanwezige horeca biedt een uitgelezen keus aan bijzondere gerechten op basis van biologische en landgoedproducten. De tuin is onlosmakelijk verbonden met het geheel. Exploitatieopzet De reeds opgerichte Stichting Museum Oud-Amelisweerd wordt verantwoordelijk voor de algehele exploitatie. De stichtingsvorm biedt de beste kansen voor dit nieuwe marktgedreven museum, dat behalve op inkomsten uit bezoek en sponsoring ook inzet op inkomsten van


28 MMNieuws

2012 # 1

Bij succesvol opereren zal Museum Oud-Amelisweerd voor zo’n 70 procent zelfvoorzienend zijn, wat erg bijzonder is in het museale veld.

➔ Kunstenaar Armando aan het werk in zijn atelier

particulieren, fondsen en projectsubsidies. De museale kernorganisatie is bewust compact gehouden, waarbij naar behoefte flexkrachten kunnen worden ingehuurd. Aan de kostenkant is ook van belang dat de gemeente Utrecht niet structureel subsidieert, maar als eigenaar wel bereid is tegen een (maat)schappelijk tarief te verhuren. Bij succes­ vol opereren zal Museum Oud-Amelisweerd voor zo’n 70 procent zelfvoorzienend zijn, wat erg bijzonder is in het museale veld. Om de exploitatie sluitend te krijgen voorziet het ondernemingsplan in een aantal maat­ regelen. De hoofdmoot van de inkomsten zal bestaan uit eigen inkomsten uit publieksbereik. Op basis van de ervaringen van het Armando Museum in Amersfoort en de uitkomsten van publieks­onderzoek dat MOA heeft laten uitvoeren worden dertig- tot veertigduizend bezoekers per jaar verwacht. Zij worden in het koetshuis ontvangen en verleid tot een bezoek aan de horeca en de museumwinkel. De opbrengstpotentie uit winkel en horeca is door onafhankelijke deskundigen geraamd. Daarnaast gaat de begroting van MOA uit van een stevig bedrag aan inkomsten uit sponsoring en fondswerving. In Amersfoort bleek het Armando Museum hierin al bovengemiddeld succesvol te zijn. Hoewel in deze tijden van krim­ pende budgetten ook het bedrijfsleven de hand op de knip houdt, worden de mogelijkheden van sponsoring voor MOA minstens zo gunstig ingeschat als bij het Armando Museum. De sponsorpropositie gaat uit van zaalsponsoring tegen behapbare bedragen; het landhuis biedt zestien ruimtes, elk met een eigen uitstraling en kwaliteit, waarvoor evenzoveel kamerheren en -dames worden gezocht.

MOA zal verder inkomsten genereren uit zakelijke dienstverlening. Enerzijds door het Koetshuis ook als vergaderfaciliteit te benutten, anderzijds door dienstverlening aan galeries die kunstwerken van Armando verhandelen. Mogelijk zal in de toekomst in de museumwinkel ook werk van Armando verkocht worden. Met al deze inkomsten is de exploitatieopzet van MOA bij benadering voor 70 procent sluitend te krijgen. Het resterende deel wordt gedekt uit een eenmalige bijdrage van de gemeente Amersfoort; de twee jaar subsidie die tot aan het moment van bezuiniging (2014) nog beschikbaar zijn. Dit bedrag had Amersfoort anders moeten besteden aan afvloeiingskosten, maar kan nu constructief worden ingezet. Met de eenmalige bijdrage kan het tekort op de begroting voor ongeveer tien jaar worden afgedekt.

onder meer is terug te voeren op het verzet tegen de aanleg van de A27 en het kappen van monumentale bomen. Daarnaast heeft het landgoed zich ontwikkeld tot een aantrekkelijk verblijfs- en recreatiegebied voor inwoners uit stad en regio. Het is zaak dat MOA niet als een olifant door de porseleinkast dendert, maar zich openstelt voor de groepen en gebruikers die het landgoed al eerder hebben weten te vinden – vanzelfsprekend met behoud van de museale ambities. Als nieuwe bewoner van de buitenplaats Oud-Amelisweerd zal de Armando Collectie zich moeten verstaan met haar mede­ bewoners en de bezoekers van het landgoed. Alleen dan zal MOA de in het ondernemingsplan voorgenomen bezoekersaantallen, sponsoring, fondswerving en zakelijke dienstverlening kunnen realiseren, zo luidde de conclusie van de workshops op de BMC Cultuurconferentie. c

Kritische succesfactor Het plan voor MOA is op de BMC Cultuur­ conferentie als aantrekkelijk en kansrijk gekwalificeerd. De mate van ‘eigen broek ophouden’ wordt weliswaar ervaren als ambitieus, maar lijkt ook haalbaar. Kritische succesfactor is dat MOA erin zal moeten slagen het museale concept goed uit te dragen naar de buitenwereld. Het concept kent verschillende dragende elementen; aan bezoekers, fondsen, bedrijven en donateurs zal helder moeten worden gecommuniceerd wat de meerwaarde is van een bundeling van deze elementen. Een tweede kritische succesfactor die in de conferentieworkshops werd benoemd heeft ­betrekking op de mate waarin MOA erin slaagt zich te voegen in de omgeving. Op Amelisweerd zijn verschillende belangen- en gebruikers­ groepen actief, waarvan de geschiedenis

LINK www.armandomuseum.nl

Yvonne Ploum was tot voor kort hoofd van het Armando Museum en is beoogd directeur van Museum Oud-Amelisweerd. (www.armandomuseum.nl, yploum@armandomuseum.nl)

Marco van Vulpen is senior consultant bij BMC en directeur van Amersfoort in C. (www.amersfoort-in-c.nl, marcovanvulpen@bmc.nl)


29

sociaal en cultureel planbureau

Particulier initiatief en culturele verdiencapaciteit Een kleine geschiedenis Tekst: Andries van den Broek

Hoewel al langer een rode draad in het cultuurbeleid, staat de eigen verdiencapaciteit van de culturele sector onder het bewind van de liberale bewindspersonen Rutte en Zijlstra extra in de aandacht. Het huidige beleid afzettend tegen de geschiedenis betoogt Andries van den Broek dat het ‘particulier initiatief’ ook in de liberale negentiende eeuw niet zonder overheidssteun kon. En dat het kabinet-Rutte op heel andere gronden hamert op de eigen verdiencapaciteit dan recente cultuurbewindslieden die daar ook al belang aan hechtten. Het regeerakkoord van VVD en CDA windt er geen doekjes om: ‘Er komt meer aandacht voor de verdiencapaciteit van cultuur. Er wordt bezuinigd op de middelen voor kunst en cultuur.’ Ter legitimering hiervan staat in dat akkoord te lezen: ‘Het kabinet wil meer ruimte geven aan de samenleving en het particulier initiatief en de overheidsbemoeienis beperken. Kunst en cultuur zijn tenslotte ook van en voor de samenleving.’ Collectieve acties Dit nodigt uit tot een kleine geschiedenis van particulier initiatief en culturele verdiencapaci­ teit. Die begint in een vorige periode waarin het liberalisme de boventoon voerde, de negen­ tiende eeuw, waarin uit particulier initiatief menig podium, gezelschap en museum tot stand kwam, zoals Het Concertgebouw Amsterdam, het Koninklijk Concertgebouworkest, de Groninger Schouwburg, het Rijksmuseum te Amsterdam en het Gemeentemuseum Den Haag, om er maar enkele te noemen. Veelal had zo’n initiatief de vorm van een collectieve actie van de gegoede burgerij. De verdiencapaciteit van dergelijke particuliere initiatieven kende echter grenzen, want veelal was al snel sprake van financiële steun door stadsbesturen. Ruim voordat een woord als citymarketing werd gemunt en een gedachte als het binden van de creatieve klasse ingang vond, zagen stadsbestuurders aanleiding

dergelijke particuliere initiatieven te steunen. Rijkssubsidies volgden pas later. Soms had het particulier initiatief de vorm van schenkingen van particuliere verzamelingen. Zo ontstond het Museum Boymans uit een schenking aan de stad Rotterdam. Acceptatie van zo’n schenking betekende eveneens betrokkenheid van het stadsbestuur.

Blijkbaar weet men met het ruimte geven aan particulier initiatief minder goed raad dan met het bezuinigen op overheids­ uitgaven. Publieksbereik Na de Duitse bezetting ontstond brede politieke steun voor de gedachte dat de over­ heid een taak had bij het bewaren, verzorgen en vermeerderen van cultuur, ter herstel van de morele oorlogsschade en ter bescherming tegen zowel communisme als consumentisme. Dergelijke grote woorden en verstrekkende cultuurpolitieke doelstellingen verloren echter snel aan glans, het doel van cultuurbeleid versmalde tot het bevorderen van het aanbod en van de belangstelling daarvoor. Dat laatste ging in (de legitimering van) cultuurbeleid een steeds grotere rol spelen. Naarmate volksverheffing naar de achtergrond verdween groeide het besef van een afstand tussen cultureel aanbod en publiek. Minister Brinkman zette het publieksbereik in de jaren tachtig op de agenda. Daarna introduceerde minister D’Ancona dat podiumkunsten in 15 procent eigen inkomsten moesten voorzien. In het verlengde daarvan repte staatssecretaris Van der Ploeg rond de eeuwwende van cultureel ondernemerschap als middel om culturele instellingen gevoeliger te maken voor het publiek. De Commissie Cultuurprofijt onder voorzitterschap van Sanders, die als directeur

van het Amsterdamse Concertgebouw al had bewezen een fijne neus te hebben voor culturele verdiencapaciteit, gaf er blijk van dat zulk cultureel ondernemerschap in de culturele sector ingang begon te vinden. Subsidieslurpers Hoe verwonderlijk zijn, in dit licht bezien, de passages uit het VVD-CDA-regeerakkoord? Ze zijn zowel een terugkeer naar eerdere liberale retoriek als een voortzetting van reeds eerder ingezet beleid. Geen donderslag bij heldere hemel dus. Toch zijn er verschillen, zowel met de negentiende eeuw als met het beleid uit de laatste decennia. Om met het laatste te beginnen: onder Brinkman, D’Ancona, Van der Ploeg en anderen stond de beweging naar cultureel ondernemer­ schap in dienst van een van de twee centrale doelstellingen van cultuurbeleid: het bevorderen van het publieksbereik. Onder Rutte en Zijlstra lijkt, vanwege de noodzaak tot bezuinigen en de notie van subsidieslurpers, het bezuinigen meer een doel op zich. Doordat educatie en erfgoed worden ontzien treffen die bezuinigingen de kunsten extra hard, waardoor daar moeilijk slechts van een intensivering van al bestaand beleid kan worden gesproken. Een blik op de liberale negentiende eeuw leert dat het particulier initiatief meer het initiëren dan het in stand houden van cultu­ rele instellingen betrof. Ook toen was al snel overheidssteun nodig. Een terugkeer naar het liberale negentiende-eeuwse gedachtegoed kent dus grenzen wat betreft ‘meer ruimte geven aan de samenleving en het particulier initiatief en de overheidsbemoeienis beperken’. Van die voornemens lijkt trouwens het beperken van overheidsbemoeienis met meer verve vormgegeven dan het ruimte geven aan particulier initiatief. ‘Het kabinet komt met een voorstel voor een Geefwet’ steekt althans wat mager af tegen: ‘Er wordt bezuinigd op de middelen voor kunst en cultuur’ en ’culturele instellingen en kunstenaars worden meer ondernemend en gaan een groter deel van hun inkomsten zelf verwerven’. Blijkbaar weet men met het ruimte geven aan particulier initiatief minder goed raad dan met het bezuinigen op overheidsuitgaven. En inderdaad, een uitgedoofde traditie kan niet zomaar nieuw leven worden ingeblazen. c LITERATUUR Meer informatie over de geschiedenis van het cultuurbeleid: Pots, R. (2010). Cultuur, koningen en democraten (vierde geactualiseerde druk), Amsterdam: Boom.

Andries van den Broek werkt bij het Sociaal en Cultureel Planbureau en houdt zich daar bezig met (vrije)tijdsbesteding en culturele interesse van de Nederlandse bevolking. (a.van.den.broek@scp.nl)


30 MMNieuws

2012 # 1

Cultuursector moet research & development omarmen Tekst: Brigitte Bloksma

Sinds de aankondiging van de forse bezuinigingen op kunst en cultuur door het huidige kabinet wordt er veel gediscussieerd over de legitimiteit van de kunsten. Daarin werpen cultuurverdedigers veelvuldig de metafoor op van de cultuursector als research and development-afdeling van onze samenleving, waarvan de maatschappelijke relevantie niet mag worden onderschat. Maar hoe de culturele sector daadwerkelijk een rol kan vervullen als R&D-afdeling van de maatschappij is in al die discussies nog niet benoemd. Brigitte Bloksma doet een voorzet.

Sinds ik drie jaar geleden aan de slag ging als hoofd Research & Development bij een culturele instelling wordt mij met grote regelmaat ge­ vraagd wat mijn functie inhoudt. Voor mij is R&D een antwoord op de toenemende vraag in de cultuursector naar nieuwe businessmodellen, in­ novatieve partnerships en publieksbereik. In een samenleving waar de vraag naar producten met een maatschappelijke en economische waarde steeds groter wordt, wint R&D aan betekenis. Het is aan de cultuursector deze beweging te omarmen door samen met overheden en bedrijfsleven producten, diensten en processen te ontwikkelen met een economische, maat­ schappelijke en culturele waarde. Open innovatie De vraag of R&D relevant is, is achterhaald. Sinds de Tweede Wereldoorlog hebben alle grote en innovatieve bedrijven R&D-afdelingen die zich dagelijks bezighouden met consu­ mentbehoeftes en de vertaling daarvan naar producten. Steeds vaker gaan bedrijven relaties aan met universiteiten en technologische kenniscentra om voorop te kunnen blijven in een steeds sneller veranderende samenleving. Zo is in Nederland Philips een belangrijke speler in de ontwikkeling van R&D. Zij heeft 22 duizend R&D-medewerkers in dienst en heeft een totale researchinvestering van 3,3 miljard dollar op jaarbasis, meer dan 10 procent van de totale verkoop. Hierdoor is Philips koploper in het aanbieden van producten op het gebied van gezondheidszorg, lifestyle en verlichting. We hoeven ons dus niet de vraag te stellen of R&D relevant is. Wel is het interessant te bekijken op welke wijze R&D de culturele sector kan innoveren en haar maatschappelijke relevantie toont. Burgers, consumenten en publiek stellen steeds hogere eisen aan transparantie, participatie en maatschappelijke verantwoor­

delijkheid. De overheid, het bedrijfsleven en de cultuursector moeten hierdoor op zoek naar producten die zowel een economisch als een maatschappelijk rendement kennen. Innovatieve bedrijven als Philips gaan hiervoor samen­ werkingsverbanden aan met universiteiten en kennisinstituten in Europa en streven naar ‘open innovatie’. Contact met de cultuursector hebben deze bedrijven vaak niet. Terwijl kunstacade­ mies, musea of presentatie-instellingen met hun kennis en netwerk een innovatieve en creatieve invulling kunnen geven aan de productontwikke­ ling van bedrijven als Philips. Voorstellen voor partnerships als deze leiden vaak tot grote kritiek in de cultuursector. Het raakt aan het debat over de autonomie van de kunst. Sinds de opkomst van het moderne design in de negentiende eeuw, geboren uit de arts and crafts movement, is het echter eerder regel dan uitzondering dat kunst een bijdrage levert aan de samenleving. En de autonomie van de kunst, hoezeer zij ook als een gegeven wordt beschouwd, heeft in wezen nog geen honderd jaar geduurd. Van Theophile Gautiers roman Mademoiselle de Maupin (1835), waarin hij stelde dat al het nuttige lelijk was, tot aan de historisch avant-gardes (Lijster, 2010). Voor en na die tijd diende kunst onderdeel te zijn van het leven, de samenleving en de politiek. Culturele R&D is daarmee een logisch gevolg van een ingeslagen weg naar maatschappelijke en culturele innovatie. Meerwaarde Voordat we kunnen ingaan op culturele R&D is het van belang de definitie te kennen van R&D. In 1963 bracht de Organisatie voor Econo­ mische Samenwerking en Ontwikkeling (OESO) voor de eerste keer de Frascati Handleiding uit, geschreven voor en door nationale en interna­ tionale deskundigen en beleidsmedewerkers.


31

OESO definieert R&D als creatief werk dat op systematische basis wordt verricht ter vergro­ ting van de hoeveelheid kennis over de mens, de cultuur en de samenleving, alsmede het gebruik van deze kennis voor het ontwerpen van nieuwe toepassingen. R&D heeft betrekking op drie activiteiten: fundamenteel onderzoek, toegepast onderzoek en experimentele ontwikkeling. Deze onderzoek- en ontwikkelactiviteiten vinden alle drie in meer of mindere mate plaats bij culturele instellingen. Steeds vaker ontwikkelen culturele instellingen experimentele projecten als aanzet voor nieuwe businessmo­ dellen en sociale processen. Zij vervullen meer dan eens de rol van trendwatcher, onderzoeker en ontwikkelaar. De projecten en presentaties hebben vaak een even grote meerwaarde voor de cultuursector als voor het bedrijfsleven of de overheid. Een goed voorbeeld is de lancering van NTLive, een initiatief waarmee het National Theatre in Londen een nieuwe impuls geeft aan het publieksbereik in de podiumkunsten. Op de eerste avond van NTLive in 2009 zagen veertienduizend mensen de voorstelling Phèdre in vijftig bioscoopzalen in Groot-Brittannië. Het Britse innovatie- en investeringsfonds NESTA onderzocht samen met het National Theatre of het project kon leiden tot een nieuw business­ model voor theaters en bioscopen. In 2011 zijn de beste voorstellingen van het gezelschap op vele plekken ter wereld in bioscopen te bekijken. De wijze waarop NTLive zoekt naar nieuw publiek is tevens interessant voor bedrijven die consumenten met gebruik van brand experience proberen te betrekken bij hun merk. Het is daarom niet ondenkbaar dat een initiatief als NTLive, waar het publiek niet langer op de plaats van actie aanwezig hoeft te zijn, snel een commerciële opvolging kent en wellicht een voorbeeld is voor het bedrijfsleven en de cultuursector. Partnerships Ook Marres, centrum voor contemporaine cultuur in Maastricht, ontwikkelde de afgelopen jaren een beleid voor culturele R&D. Aanleiding voor deze nieuwe strategie was de toetreding van Marres tot de landelijke basisinfrastructuur. Deze positie bracht een andere verantwoorde­ lijkheid met zich mee, namelijk die van innovatie en ontwikkeling. Marres formuleerde de ambitie buiten de eigen fysieke grenzen te opereren en uiteenlopende partnerships aan te gaan. Deze aanpak leidt tot een groter publieksbereik en schept tegelijkertijd de ruimte om buiten ‘het huis’ een nieuwe inhoudelijke en artistieke agenda te formuleren met partners buiten het culturele domein. Een van de eerste projecten die voortkwam uit het R&D-beleid van Marres is het programma rondom het thema ‘landschap’, tot stand gebracht in nauwe samenwerking met de Provincie Limburg en het NAiM/ Bureau Europa, waarbij de provincie de rol van opdrachtgever aannam. Door deze verschuiving van voorwaardenscheppende naar actieve partner, met een gerichte vraag en doelstelling, kent het R&D-beleid van Marres zowel een

culturele als een maatschappelijke waarde. Bij de ontwikkeling van het programma nam Marres de beleidsagenda van de provincie als uitgangs­ punt en gaf op deze wijze niet alleen invulling aan culturele en artistieke vraagstukken, maar reflecteerde tevens op de provinciale ambities voor krimp, duurzaamheid, landbouwontwikke­ ling en de verhouding tussen stad en platteland. Het project met deze specifieke zienswijze bleek een unieke kans voor Marres om voor de ontwikkeling van zijn programma innovatieve partnerships en gesprekken aan te gaan met universiteiten en een bedrijf als DSM. Eenzelfde ambitie als bij het programma over landschap ligt ten grondslag aan The Great Indoors. Deze internationale interieurprijs, georganiseerd door Marres, NAiM/Bureau Europa en het tijdschrift Frame, had als doel lokale bedrijven en maatschappelijke organisaties te verbinden aan nationale en internationale culturele netwerken. Teams van kunstacademiestudenten uit Nederland, België en Duitsland werkten zes weken lang aan een real practice in de strijd om The Great Expectations Awards. Zij kregen een opdrachtgever toegewezen, een locatie in de binnenstad van Maastricht en een bescheiden budget. Elk team werd uitvoerig begeleid door landelijk gerenom­ meerde ontwerpers, resulterend in een concreet ontwerp en de uitvoering ervan. De uitkomst werd vervolgens gepresenteerd aan tientallen genomineerden uit landen als China, Australië, Nieuw-Zeeland en de Verenigde Staten. Dit jaar alleen al leidde de real practice tot onder meer een hotelkamer, een tijdelijk park, een bibliotheek en een modeboetiek in opdracht van respectievelijk Camille Oostwegel ChateauHotelsen Restaurants, Gebiedsontwikkeling Belvédère,

Maastricht University en Kiki Niesten. The Great Indoors verbindt de internationale top van ontwerpers aan studenten en levert een belangrijke bijdrage aan het publieke debat over de toekomst van de historische stad en vraagstukken van leegstand en herbestemming. De R&D-projecten van Marres leiden allemaal tot een onderzoek naar de identiteit van de regio en, in het verlengde daarvan, tot nieuwe product-marktcombinaties. Het beleid resulteert tevens in meer publiek en genereert extra financiering voor de cultuurinstelling. Maar even belangrijk is het dat de R&D-activiteiten van Marres alternatieven leveren op de huidige producten en productieprocessen van orga­ nisaties en dat zij een invulling geven aan de beleidsdoelstellingen van een overheid, zoals duurzaamheid. Economische processen De hierboven genoemde praktijkvoorbeelden laten ons zien dat culturele zienswijzen een grote meerwaarde hebben voor zowel het culturele domein als dat van het bedrijfsleven en de overheid. De relevantie van culturele R&D gaat verder dan die van louter marketing en communicatie. Zij raakt aan daadwerkelijke economische en sociale processen. Econoom Paul Stoneman, verbonden aan het eerder genoemde NESTA, stelde in 2009 dat economische processen steeds meer worden bepaald door de culturele en esthetische activa van bedrijven. De toenemende aandacht voor design en branding heeft ervoor gezorgd dat in het bedrijfsleven een grote vraag leeft naar creativiteit. Volgens Stoneman kan de cultuursector een model zijn voor deze in eerste instantie economische processen. Aangezien

De relevantie van culturele R&D gaat verder dan die van louter marketing en communicatie. Zij raakt aan daad­ werkelijke econo­ mische en sociale processen.


32 MMNieuws

2012 # 1

R&D gaat per definitie om bewuste kennis en is bedoeld om innovatie te realiseren. De Frascati Hand­ leiding stelt dat R&D heldere onderzoeksvragen eist, leidend tot repliceerbare bevindingen die expliciet kunnen worden gemaakt voor verspreiding.

Voortaan beter lezen, graag Tekst: René Goudriaan en Paul Postma

innovatie vandaag de dag niet alleen maar gaat over het bedenken van nieuwe producten of systemen maar juist over sociale processen kan de cultuursector een radicale bijdrage leveren aan de samenleving. Alvorens een beleid te formuleren voor culturele R&D is het van belang ons te realiseren dat de ontwikkeling van nieuwe producten of processen, hoe creatief en inventief ook, geen R&D zijn wanneer onderzoek en experiment niet overdraagbaar zijn. R&D gaat per definitie om bewuste kennis en is bedoeld om innovatie te realiseren. De Frascati Handleiding stelt dat R&D heldere onderzoeksvragen eist, leidend tot repliceerbare bevindingen die expliciet kunnen worden gemaakt voor verspreiding. De methoden en resultaten van culturele R&D zijn daarmee ook expliciet en bruikbaar voor de gehele cultuursector en mogelijk daarbuiten. Het ontwikkelen van een beleid voor culturele R&D begint met een gesprek tussen betrokken stakeholders. Dat zijn in eerste instantie culturele instellingen, bedrijven, banken en de verschillende overheden. Maar ook investeringsfondsen voor de private sector zijn belangrijke partijen. De cultuursector zal echter moeten beginnen met het scheppen van een klimaat waarbinnen het debat over R&D kan plaatsvinden. Belangrijk daarbij is te leren van R&D-intensieve industrieën om te komen tot een eigen model voor R&D in de creatieve praktijk. Tot slot is het van belang aan te tekenen dat culturele R&D niet altijd geslaagd, succesvol of innovatief zal zijn. R&D draait zowel op mislukking als op succes. Het is van belang de cirkel tussen onderzoek en innovatie te sluiten, zodat we een kennismotor kunnen starten die culturele content omzet in maatschappelijk innovatie. c LITERATUUR • Bloksma, B. (2010). ‘Culturele Sector als department Onderzoek en Ontwikkeling van de Overheid.’ In: Boekman Digitaal (www.boekman.nl) • Frascati Manual. Proposed standard practice for surveys on research and experimental development. (2002). Paris: OECD • Stoneman, P. (2009). Soft Innovation: Towards a More Complete Picture of Innovative Change’. NESTA

Brigitte Bloksma is programmadirecteur en hoofd Research & Development bij Marres, centrum voor contemporaine cultuur in Maastricht. Ze schreef dit artikel op persoonlijke titel. (b.bloksma@gmail.com)

In het vorige nummer van MMNieuws (nummer 6, december 2011) verwoordde Letty Ranshuysen onder de kop ‘Kinderen en museumbezoek: op zoek naar nieuwe wondermiddelen’ haar kritiek op het onderzoeksrapport ‘Stimulering van museumbezoek door kinderen’. De opstellers van dat rapport, Paul Postma en René Goudriaan, reageren op haar kritiek. Een deelnemer aan het symposium Kinderen en Museumbezoek afgelopen november in Den Haag, waar het rapport ‘Stimulering van museumbezoek door kinderen’ werd gepresenteerd, attendeerde ons op het artikel ‘Kinderen en museumbezoek: op zoek naar nieuwe wondermiddelen’ van Letty Ranshuysen. De deelnemer kon de inhoud van het artikel niet rijmen met haar eigen indrukken en vroeg ons om een reactie. Mevrouw Ranshuysen heeft haar artikel niet voor wederhoor aan ons voorgelegd. De titel van haar artikel verklapt de toon. Het gebruik van het woord ‘wondermiddelen’ suggereert bij voorbaat dat de onderzoe­ kers op zoek zijn gegaan naar iets wat er niet is; een diskwalificatie die wij voor rekening laten van de schrijfster. De eerste twee alinea’s betreffen haar eigen mening en werk en wat zij in het verleden naar haar zeggen vergeefs naar voren heeft gebracht. Voor zover wij dat kunnen beoordelen sluiten haar meningen aan bij onze bevindingen. Dan volgen evidente onjuistheden. Wij kiezen er twee. Museummenu’s Hoofdstuk acht van ons rapport, over de regionale en lokale museum­ menu’s, heeft Ranshuysen kennelijk niet goed gelezen. In ons rapport staat nergens een oordeel over ‘efficiëntie’, zoals zij stelt. Wij beschrij­ ven twee businessmodellen, elk met hun eigen prijskaartje. Op pagina 100 en verder van ons rapport staan deze beschreven met de elementen die de kosten veroorzaken. Ranshuysen schrijft in haar artikel: ‘Er blijkt geen verband te zijn tussen deze kosten, de gehanteerde werkwijze en…’, refererend aan de kosten per bezoek per kind. Daaruit trekt zij een onjuiste conclusie die ze ons in de mond legt en vervolgens bestrijdt. Wij beschrijven echter dat het verschil in kosten juist wordt veroorzaakt door de verschillende werkwijzen. Dat Amsterdam zo duur is komt onder meer omdat docenten die lessen in musea verzorgen in dienst zijn van de gemeente (pagina 106). De verschillende formules die de koepels hanteren respecteren wij zonder uitspraak over efficiency, laat staan dat wij die zouden overschatten. Er zijn geen verbanden vastgesteld tussen het bereik en type concept. Wij denken dat mevrouw Ranshuysen hiermee in de war is. Iedere belangstellende kan het rapport via de Museumvereniging ontvangen en zelf nalezen waar de verbanden wel en niet zijn aangetroffen. De conclusie die mevrouw Ranshuysen ons in de mond legt om vervolgens te melden dat die niet juist is, trekken wij helemaal niet. Zie onze conclusies op pagina 109 en 110.


33

Reactie op ‘Kinderen en museumbezoek: op zoek naar nieuwe wondermiddelen’ Gaming Het woord ‘panacee’ in verband met gaming heeft dezelfde diskwali­ ficerende strekking als het woord ‘wondermiddel’ in de titel. Wij kennen geen panacees. De eerste twaalf regels van haar alinea zijn een correcte weergave; de vraag over de leeftijden kan worden beantwoord met: van acht tot en met twaalf jaar. Dat is een gevolg van de keuze van de games, na het beoordelen van de meest kansrijke doelgroep. De jongere leeftijdsgroep voelt zich door de games minder aangesproken. Onderzoek en bijbehorend rapport opgesteld door Metrix Lab in Rotterdam zijn beschikbaar. Binnen de games is op verschillende wijzen een koppeling gemaakt naar de fysieke wereld, waarbij wij ernaartoe hebben gewerkt dat de activiteit binnen musea plaatsvindt. De fotowedstrijd was als eerste proef niet succesvol. De kaarten zijn dat in sommige musea wel en in andere niet; de achterliggende reden hiervoor hebben wij niet kunnen vaststellen. Postma is daarop ingegaan in zijn inleiding op het symposium. De stelling dat ‘een bezoek aan de site net zo waardevol is als een museumbezoek’ is van mevrouw Ranshuysen zelf. Zij legt ons die in de mond, en legt dan uit dat dit niet waar is. Dat is geen wetenschappelijke discussiemethode. In het rapport staat iets heel anders: kinderen doen een groot deel van hun kennis en ervaring virtueel op; een virtueel bezoek is dus ook bezoek en een bron om met cultureel erfgoed kennis te maken. Veel leerervaringen zijn al een combinatie van een virtuele en fysieke ervaring. Men kan dat nalezen in hoofdstuk 7. Bijgesloten illustratie uit het rapport laat zien hoe games en sociale netwerken één geïntegreerd geheel vormen met hetzelfde doel; ze geven de koppeling aan met de activiteit voor kinderen in schoolverband (‘Museumklas van het Jaar’) en in gezinsverband (‘Museuminspecteurs’). De opmerking in het artikel dat wij games als doel zouden zien is dus net zo onjuist als haar andere conclusies. Hoe ‘oppervlakkig’ onze aanbevelin­ gen zouden zijn, laten wij graag over aan de lezers van ons rapport. Wie nadere vragen heeft, nodigen wij uit om abeijen@museumvereniging.nl, te mailen, waar ook een exemplaar van ons rapport verkrijgbaar is. Wegens grote belangstelling vanuit het buitenland is het rapport ook beschikbaar in het Engels. c

Paul Postma is directeur van Paul Postma Marketing Consultancy (PPMC) en was projectleider van het onderzoek ‘Stimulering van museumbezoek door kinderen’. René Goudriaan is directeur van onderzoeks-en adviesbureau Ape en tekende voor de wetenschap­ pelijke verantwoording van het onderzoek. www.ppmc.nl / www.ape.nl

Reactie van Letty Ranshuysen Het is jammer dat mijn kritische reflectie op dit onderzoek in het verkeerde keelgat is geschoten. Wederhoor vooraf had de onbevangenheid van mijn beschouwing geen goed gedaan, maar ik heb het wel voorafgaand aan de publicatie verstuurd naar de Nederlandse Museumvereniging, de opdrachtgever van dit onderzoek. Met de titel ‘Op zoek naar nieuwe wondermiddelen’ heb ik overigens niet willen suggereren dat dit onderzoek iets onhaalbaars behandelt. Integendeel, ik ben ervan overtuigd dat musea meer kinderen kunnen bereiken. De titel gaf aan dat de oplossingen die uit het onderzoek naar voren komen niet altijd recht doen aan de complexe werkelijkheid. Museummenu’s Uit figuur 8.2 op pagina 107 blijkt dat Museumschatjes NoordBrabant ondanks de lage kosten een redelijk goed bereik heeft. Vervolgens wordt gemeld dat er geen verband bestaat tussen kosten en waardering. Hieruit concludeer ik dat het Brabantse menu dus efficiënter is dan de andere menu’s. De constatering dat de huidige infrastructuur gewoon kan blijven voortbestaan doet geen recht aan deze impliciete uitkomst dat het ene menu veel efficiënter is dan het andere. Die conclusie wordt inderdaad niet getrokken en daar heb ik juist kritiek op. Aansporing tot een doelmatiger invulling van de museummenu’s kan immers een impuls geven aan museumbezoek van basisschoolkinderen. Ik heb overigens nog eens naar de conclusies gekeken die wel zijn getrokken: vreemd dat de acht succesfactoren op pagina 109 letterlijk worden herhaald op pagina 110. Gaming Goed dat het onderzoek heeft vastgesteld dat games vooral aan­slaan bij kinderen van acht tot en met twaalf jaar en minder bij jongere kinderen. Dat soort concrete uitkomsten is bruikbaar. Kennelijk staat dit in een derde rapport, waarvan ik niet op de hoogte was. Dat een bezoek aan een museumsite net zo waardevol is als een museumbezoek is geen door mij verzonnen stelling. Gerap­ porteerd wordt dat slechts 1.298 van 210.510 unieke bezoekers van de experimentsite www.mijnTIKKIT.nl (dat is 0,006 procent) een schatkaart of stickervel ophaalde in een museum. Deze kregen ze veelal mee bij de kassa, zonder het museum echt te hebben bezocht. Daadwerkelijk museumbezoek is dus nauwelijks gerealiseerd. Toch wordt gesteld dat dit een ‘levensvatbaar concept’ is en dat ‘interesse opwekken voor musea en cultureel erfgoed via de media waar kinderen veel te vinden zijn’ goed mogelijk is. Daaruit begrijp ik dat een virtueel bezoek net zo zwaar telt als een echt bezoek. In de illustratie is virtueel bezoek overigens ook gelijkgeschakeld aan fysiek bezoek. Aangezien ik een voorstander ben van het accumuleren en delen van beschikbare kennis vind ik het een prima voorstel dat de lezers van MMNieuws de rapportages zelf nalopen om te bezien wat ze ermee kunnen. Als deze discussie tot benutting van de onderzoeksuitkomsten leidt, levert dit een bijdrage aan het stimuleren van museumbezoek door kinderen. En daar gaat het uiteindelijk toch om!


34 MMNieuws

2012 # 1

De stad van morgen: sociaal en virtueel Tekst: Menno Heling

Hoe kunnen nieuwe digitale technieken worden ingezet om onze steden socialer te maken, in plaats van alleen meer hightech? Op 17 februari organiseerden het sectorinstituut voor e-cultuur Virtueel Platform, The Mobile City en ARCAM de internationale conferentie Social Cities of Tomorrow. De dagen voorafgaand vonden er workshops met experts plaats rond hetzelfde thema voor ontwerpers, programmeurs en digitale creatieven. We gebruiken steeds meer digitale media­ technologie, van smart cards en intelligente GPS-systemen tot sociale media en smartphones. Dit wordt meestal gezien als hip en hightech. Te weinig wordt nog de vraag gesteld of dit ook leidt tot een duurzamer samenleving. De internationale conferentie Social Cities of Tomorrow van Virtueel Platform op 17 februari stelde zich tot doel te onderzoeken hoe cultuur en creativiteit via nieuwe digitale techniek bijdragen aan het socialer worden van onze steden, in plaats van tot alleen maar meer hightech. Het evenement vond plaats op verschillende locaties in Amsterdam en bracht de belangrijk­

column

Michelle ’t Hart Broekriem­ marketing Sinds een jaar ben ik verbonden aan de ACMC, de netwerkorganisatie voor culturele marketeers, communicatiespecialisten en fondsenwervers. Voor leden organiseren wij bijeenkomsten om kennisuitwisseling te bevorderen tussen professionals binnen de culturele sector. In het afgelopen jaar spraken we vaak over de bezuinigingen, marketingbudget, meer bezoekers trekken en meer. Tijd dus om daarover een klein congres te organiseren over hoe je meer doet met minder: broekriemmarketing. Enkele van de belangrijkste uitkomsten van de No Budget Marketing Sit In op 15 december vorig jaar: wees sympathiek en gebruik guerrillamarketing om op te vallen maar blijf zoveel mogelijk bij jezelf, stimuleer mond-tot-mondreclame door de juiste inzet van social media en vergeet je

ste denkers en doeners samen op het gebied van nieuwe media en stedenbouw. Zij zien als de drie pregnantste ontwikkelingen die bijdragen aan de sociale stad: het beschikbaar stellen door overheden van open data en het omzetten daarvan in bruikbare informatie voor iedereen, het ontstaan van netwerken (via sociale media) van mensen met een gemeenschappelijk doel en het ontwikkelen van een gevoel van ownership om mensen te betrekken bij de stad en al haar ontwikkelingen. De conferentie focuste op collectieve issues, maar niet simpel en alleen omdat een geloof in het community-denken automatisch leidt tot een socialer stad. Het gevoel ‘erbij te horen’ of de notie ‘samen’ zien veel stadsbewoners eerder als provinciaals; ze passen niet bij de ontwikkeling waarbij over enige tijd de meerderheid van de wereldbevolking in grote steden woont. Participatie in het grotere geheel werd tot voor kort veelal door overheden aangestuurd en gezien als panacee voor veel grote stadproblemen. De organisatie zocht met haar uitdagende programmering een creatieve middenweg tussen deze uitgangspunten. Een netwerk dat individuele en collectieve actie, lokale top-down en bottom-up processen, commer­ ciële en educatieve initiatieven en burger- en

collega’s niet; zij vervullen een belangrijke rol als ambassadeur van je organisatie. Luister naar elkaar en onderzoek of je kunt samenwerken met andere instellingen, want samen bereik je meer en sta je sterker. Denk na over partnerships in plaats van over sponsoring, bedenk waar een bedrijf iets kan toevoegen aan je organisatie (en dan niet alleen in vorm van geld). En ten slotte: blijf nadenken over je echte doelen en de wensen van je doelgroep. De dag smaakte naar meer, daarom zullen we komend jaar vaker aandacht besteden aan No Budget Marketing. In februari zijn we gestart met het eerste No Budget Marketing-onderwerp. Onder leiding van Ruth Giebels (Bureau Flink) zijn we onder de noemer And the winner is… in het fenomeen ‘prijzen en awards’ gedoken. Welke zijn er, hoe vergroot je de winkans? En, niet onbelangrijk, hoe zet je dit in bij je communicatie en marketing? Een van de conclusies was: kies strategisch welke prijzen en awards voor jouw instelling van belang zijn en neem de tijd voor het indienen van je project. Meer gouden tips zijn verwerkt in een artikel dat onder andere te lezen is op www.acmc.nl.

beleidsinitiatieven in synergie kan combineren. Een initiatief waar kunstenaars, ontwerpers, stedenbouwers en techneuten elkaar kunnen vinden. Ook via deze conferentie toonde Virtueel Platform weer best practices van e-cultuur-producten, -diensten en -processen om (inter)nationaal culturele, maatschappelijke en tevens commerciële organisaties aan elkaar voor te stellen en te verbinden. Usman Haque, Natalie Jeremijenko en Dan Hill waren de keynote-sprekers, die voor een uitverkocht huis spraken over de beloften en uitdagingen in het nieuwe en sterk interdiscipli­ naire gebied van nieuwe media en stedenbouw. Het programma werd aangevuld met showcases uit verschillende disciplines, zoals architectuur, kunst, design en het beleid, en met presentaties van de preconference workshop die werd gehou­ den in ARCAM voor een interdisciplinaire groep van ontwerpers, programmeurs en digitale creatieven. c De keynotes, presentaties en showcases zijn beschikbaar op www.socialcitiesoftomorrow.nl. Het boekje Ownership in de Hybride Stad is te downloaden via www.virtueelplatform.nl/ownership.

Menno Heling is uitgever en creatief onder­ nemer. Hij is onder andere hoofdredacteur van MMNieuws en uitgever van Knpsl.krnt. nl. (m.heling@bureaumennoheling.nl)

ACMC Agenda: 22 maart Keukengeheim Pricing, Tropenmuseum Amsterdam 12 april Keukengeheim Arts Holland, Nederlands Uitburo. 16 april Bezoek aan Paleis Soestdijk 23 april Spraakmakende bijeenkomst, Nederlands Scheepvaart­ museum Amsterdam

Lid worden van de ACMC? Aan lezers van MMnieuws bieden wij 10 procent korting op het lidmaatschap (normaal 275 euro per jaar). Mail naar info@acmc.nl o.v.v. ‘MMnieuws’.

Michelle ’t Hart is managing director bij ACMC. (www.acmc.nl / michelle@acmc.nl)


35

column

GIEP

HAGOORT Wegwezen (7) Je moet je afvragen wat je professioneel gezien nog te zoeken hebt in Nederland. De politieke gedoogconstructie van het kabinet-Rutte is nu ook voelbaar in het buitenland. Een open brief van Europese ambassadeurs heeft mijn ogen geopend. Door een kliklijn van een politieke zombie heeft Nederland enorme reputatieschade geleden. En de politieke en culturele elite doet er het zwijgen toe na wat verbaal geprotesteer. Daar wil je niet bij wezen. Bij wijze van spreken kunnen we de volgende denkoefening doen: een aantal actieve kunstenaars, kunstmanagers, onderzoekers en docenten vestigt zich wat zijn professionele activiteiten betreft in Antwerpen. Daar krijgen de vertrekkers ‘cultureel asiel’, zoals een oud-bewindsman voor Vlaamse cultuur al heeft gesuggereerd. In een centraal centrum, met een zwaar accent op artistiek en cultureel ondernemerschap, gaan we werkelijk laten zien wat een Eigen Broek Ophouden (EBO)-strategie behelst. Maar we doen veel meer dan financiële businessmodellen; ook sociale en maatschappelijke thema’s krijgen de nodige aandacht, ter verdieping van een maatschappelijk betrokken cultureel ondernemerschap. Zo’n ondernemerschap staat haaks op het neoliberale cultureel ondernemerschap dat door het gedoogkabinet wordt geproclameerd met het accent op subsidiekortingen, vrije marktwerking en steun aan stevig gevestigde topinstituten. Overigens, het cultureel asiel zal vermoedelijk tijdelijk zijn want het is makkelijk te voorspellen dat na vier jaar gedogen deze destructieve constructie niet wordt voorgezet. Inzet is een ontwikkeling van een NederlandsVlaamse culturele EBO-methode die rekening houdt met een democratisch cultuurbeleid waarin de overheid uitdrukking geeft aan de eigen verantwoordelijk wat betreft het in stand houden en ontwikkelen van culturele waarden en het participeren in deze culturele waarden. Intussen kan worden gewerkt aan een Cultureel Herstelprogramma 2015-2020 voor Nederland, dat met steun van de Vlaamse collega’s kan worden ingevoerd na vertrek van het gedoogkabinet.

Waarom Vlaanderen? Op het gebied van de culturele en creatieve industrie loopt Vlaanderen voorop. Geen poldermodel zoals in Nederland met stroperige topteams maar kernachtige beleidsstatements van brancheorganisaties en de Vlaamse Gemeenschap. Op het gebied van cultureel ondernemerschap hebben de Vlaamse collega’s twee kloeke boeken uitgebracht, te weten Cultuurmanagement en De kunstenaar als ondernemer (Uitgeverij Lannoo). De Vlaamse redacties schuwen de critical issues niet, terwijl wij in Nederland al gauw de bewindslieden met onze notities (bij gebrek aan gedegen onderzoek) naar de mond praten om maar subsidies binnen te halen. Zo’n samenwerking met Vlaanderen kan ook tot voordeel strekken als het gaat om Europese ontwikkelprojecten binnen het kader van het nieuwe EU-programma Creative Europe dat in 2014 van start zou moeten gaan. Wellicht kunnen we bij ons Cultureel Herstelprogramma ook Luxemburg betrekken en de Benelux van een culturele dimensie voorzien. Nu de EU flink op drift is geraakt kan een dergelijke move voor nieuwe perspectieven zorgen, waardoor tevens de banden met Frankrijk kunnen worden aangehaald. We zijn wel toe aan ‘de warmte van cultuur’ na de Angelsaksische neoliberale koude douche. En even praktisch: de treinreis naar Antwerpen vanuit Amsterdam duurt een kleine twee uur en met de Thalys ruim een uur. De huren liggen aanmerkelijk lager in Antwerpen en de Vlaamse keuken is fenomenaal. Het MAS (het nieuwe Vlaamse museum aan de Schelde onder Rotterdamse architectuur) heeft ervoor gezorgd dat een internationale nieuwe standaard voor het runnen van een museum is neergezet terwijl de Nederlandse musea failliet dreigen te gaan of in bouwputten de herinnering levend proberen te houden. Echt verhuizen doe ik natuurlijk niet want ik wil ertoe bijdragen dat mijn stad Utrecht in 2018 Europese Culturele Hoofdstad wordt. En welke stedelijke dynamiek haalde ik in een essay over dit streven aan? Die van Antwerpen.

Giep Hagoort is cultureel ondernemer en hoogleraar en lector kunst en economie aan respectievelijk de Universiteit Utrecht en de Hogeschool voor de Kunsten Utrecht (giep.hagoort@ke.hku.nl).

In het voLgende nummer Weer aandacht voor een congres: 2012 #2 Creative Grounds op 21 t/m 23 maart a.s. Bekende auteurs op het gebied van creatieve industrie en onderzoekers als Edna Dos Santos-Duisenberg (Chief Creative Economy Program UNCTAD) buigen zich over duurzaamheid en cultureel ondernemerschap. HKU en UU organiseren drie dagen over creatieve steden en regio’s, over duurzaamheid en hoe culturele ondernemers daaraan kunnen bijdragen. MMnieuws is erbij, doet verslag en stelt kritische vragen.

NIEUWS marketing- en management nieuws voor ondernemers in de culturele en creatieve industrie

MMNieuws MMNieuws publiceert 6 nummers per jaar. MMNieuws is een uitgave van Buro Menno Heling, Amsterdam. MMNieuws is op internet actief via www.mmnieuws.nl en is actief door middel van de elektronische nieuwsbrief MM E-Nieuws.

Abonnementen Jaarabonnement 129,50 euro, Meelees­ abonnement binnen dezelfde organisatie 62,50 euro. Bedragen inclusief verzendkosten, exclusief btw. Opzegging uitsluitend schriftelijk voor 1 december van het lopend jaar, anders wordt het abonnement automatisch met een jaar verlengd. Niets uit deze uitgave mag worden gereproduceerd zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. ISSN 1566-6247. © Verantwoordelijk uitgever: Menno Heling

Informatie over adverteren via de uitgever T 06 - 31974866 E adverteren@mmnieuws.nl Van verkregen beeldmateriaal en foto’s wordt de maker vermeld. Wij doen ons uiterste best om in alle gevallen de recht­hebbende correct te vermelden. Voor aanvullingen over verkregen beeld­materiaal verzoeken wij de recht­ hebbende contact op te nemen met de redactie. Van Dooren Advies en BMC zijn partner van MMNieuws.


adv. drukwerkfabriek


mm nieuws