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al i c e e s p tión Ges -2011 2007

Año 2011

un relevo para seguir avanzando

Un empalme empresarial productivo y ejemplar realizaron el presidente saliente Diego Barragán Correa y el presidente entrante Alejandro Samper Carreño.

un relevo para seguir avanzando

Un empalme empresarial productivo y ejemplar realizaron el presidente saliente Diego Barragán Correa y el presidente entrante Alejandro Samper Carreño.


2010 edición 30 • año 2011 de portada |enero 2| resultados

Vicepresidencia Administrativa y Financiera

Capital humano y financiero La gestión administrativa y financiera de la Compañía fue objeto de reestructuración y se ha logrado conformar un excelente equipo de trabajo caracterizado por el sentido de pertenencia, responsabilidad y profesionalismo.

EQUIPO DIRECTIVO: de izquierda a derecha: Oswaldo Vallejo, Héctor Barrientos, Juan Carlos Isaza, Renato Muñoz, Eliana Arcila, Nancy Moreno, Olga Sarmiento, Olga Buitrago.

1. Visibilizando la nueva identidad corporativa Implementación de nueva imagen corporativa de la Compañía en las oficinas Front de Casa Matriz, Centro de Servicios Masivos, Cali, Medellín (Las Vegas), Neiva y Riohacha, además de adecuaciones de Infraestructura en otras sucursales como Cúcuta, Arauca, Popayán y Buga. Igualmente, como medida preventiva ante las alertas tempranas de posible terremoto en Bogotá, se hizo el reforzamiento estructural de los primeros seis pisos del edificio de Casa Matriz.

2. Promoción del talento humano Casi dos terceras partes de los concursos internos y de personal de dirección, manejo y confianza fueron cubiertos por personal interno de la Compañía, lo que significa que en la administración del doctor Diego Barragán se dieron oportunidades de crecimiento profesional para todos los colaboradores de la Compañía y un mejoramiento de las condiciones personales y laborales de los colaboradores que tuvieron su oportunidad para progresar dentro de la Organización.

3. Profesionalización Se destaca el nivel de profesionalización que se le dio a la planta de personal gracias a la implementación del proyecto de nueva estructura organizacional en donde pasamos de un 24% de cargos de nivel profesional a un 34%, lo que significa que en la actualidad Previsora es una Compañía con un mayor nivel de personal profesional para atender las necesidades de nuestros clientes.


2010 edición 30 • enero año 2011 | |resultados comercial

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logros financieros Resultado financiero durante la gestión marzo 2007 - julio 2011. Las cifras hablan por si solas y respaldan la posición de privilegio de la Compañía en el sector.

%

CRECImIENTO real DEL patrimonio

20

CRECIMIENTO REAL DEL PATRIMONIO En el último cuatrienio, el patrimonio en términos reales, ha registrado un crecimiento superior al del mercado, demostrando su fortaleza en la estructura financiera y su contribución en la generación de valor al accionista y al sector.

10

19.8

Previsora Mercado*

17.2

8.3

5.8

6.3

0

0.0

-1.7 -0.1

-4.7

-4.7

-10

2007

2008

2009

2010

JUL. 2011

* Cifras a mayo de 2011/ Fuente: Superfinanciera - Formato 290

primas devengadas

700 600 500 400

PRIMAS DEVENGADAS El aumento del ingreso más representativo de la compañía, que es la Prima Devengada, es fruto de la dinámica comercial de Previsora, la cual nos ha llevado a tener un mayor número de ventas año tras año.

300

244.5

282.3

266.5

334.3

287.4

191.8

200 100 0

Dic2006 Dic 2007 Dic 2008 Dic 2009 Dic 2010 n Suramericana s.a.

n liberty

n colseguros s.a.

n previsora

Junio 2011 n colpatria s.a.

Fuente: Superfinanciera - Formato 290. Cifras en miles de millones de pesos

RESULTADO FINANCIERO

RESULTADO FINANCIERO

La Compañía, apalancada en una estructura de inversiones diversificada y con políticas encaminadas a minimizar el impacto de la volatilidad del mercado, logró un resultado satisfactorio, posicionándose en los primeros lugares de ingresos financieros dentro del sector asegurador en el cuatrienio 2007 – 2010 y a Junio 2011.

140 120 100 80

3

60 40

28.1

2

1 1

70.9

3

1

37.8

33.4

56.6

33.6

20 0

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Junio 2011 n colpatria s.a.

Fuente: Superfinanciera - Formato 290. Cifras en miles de millones de pesos

UTILIDAD NETA 145 125

UTILIDAD NETA

En el último cuatrienio se observa un resultado positivo, logrando posiciones de liderazgo en el sector, gracias al adecuado manejo del portafolio, a una agresiva estrategia comercial y al control de la siniestralidad y de los gastos.

105 85 65 45

2 36.6

25

1

1

1

3

1

26.9

25.3

52.2 33.6

29.3

5 -15

2006

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n Suramericana s.a.

2008 n liberty

2009 n colseguros s.a.

Fuente: Superfinanciera - Formato 290. Cifras en miles de millones de pesos

2010 n previsora

Junio 2011 n colpatria s.a.


4| modernidad | edición 30 • año 2011

EQUIPO DIRECTIVO de izquierda a derecha Saúl Ballesteros, Orlando Murcia, Daniel Bedoya, Carlos Ortiz, Edisson Céspedes, Edison Delgado. Sentadas: Josefa Jiménez, Carolina Cabrera, Maritza Beltrán. Faltan: Mónica Ramos de Autos Bogotá, Juan Miguel Zuluaga de Medellín y Danilo Ariza en Cali.

Vicepresidencia de Operaciones y Tecnología

4 años y 6 grandes avances para ser más competitivos Debido a la importancia de tener en cuenta los avances en el campo de las telecomunicaciones, la automatización de la información, la conexión a Internet, los factores físicos y ambientales, la inversión en investigación y desarrollos básicos, la innovación en diseños y la tecnología de los servicios o productos y los modelos de operación, tanto en la Ruta 2010 como en el Plan Estratégico 2011 - 2014 se dio un enfoque para cerrar brechas tecnológicas y entrar en esquemas de operación que permitan a Previsora cumplir a los clientes con los niveles de servicio requeridos. Para esto se desarrollaron diferentes proyectos, entre los cuales se mencionan los más relevantes:

1. Modelo Operativo

Modelo de operación de la Compañía bajo el esquema Front / Back Office, permitió que el proceso de atención de siniestros a nivel nacional evidenciara una vez más el interés de la Compañía de generar valor agregado a nuestros clientes, resaltando el trabajo coordinado con el área comercial a través de las sucursales y manteniendo un proceso de empoderamiento del Front Desk como uno de los roles más importantes en la relación con nuestros aliados y clientes.

2. Proyecto de Modernización del aplicativo que soporta la expedición de pólizas, SISE 3G

4. Sistema de Gestión de Seguridad de la Información (SGSI)

Expedición vía web sin límites de tiempo y lugar; Mayor facilidad de acceso a nuevos mercados; Potencializar la gestión comercial; Herramienta diseñada para ser administrada por los dueños de productos; Mayor control sobre la tarifación y políticas; Desarrollo de productos para segmentos definidos; Mejora en la calidad de la expedición; Reducción de reproceso en la indemnización; Ajustado a las necesidades en seguridad de la Información; Recuperación del servicio más ágil.

La compañía en la actualidad cuenta con sus activos de información debidamente clasificados y calificados de acuerdo a su criticidad con respecto a los criterios de disponibilidad, integridad y confidencialidad.

3. Proyecto de administración de contenidos empresarial (ECM)

Solución de Gestión documental para el proceso de Indemnizaciones que involucra digitalización, workflow y gestión física del documento; Optimización de tiempos, costos y productividad; Integridad del archivo y de los documentos; Rápida búsqueda, acceso, seguridad y consulta de la información; Mejor servicio al cliente. Dentro del planteamiento para los próximos años se encuentra incluir dentro de este esquema los procesos de suscripción y emisión, correspondencia, contables y jurídicos.

5. Plan de Continuidad del Negocio (PCN)

Con este proyecto la organización busca que ante la presencia de un evento no previsto, pueda llegar a recuperarse de una forma adecuada en tiempo y servicio de manera que no se vea afectada su subsistencia.

6. Mesa de Servicios

La Compañía en su foco de mejorar la atención del cliente interno y para que esto se vea reflejado en el servicio que se le presta al cliente externo ha contratado una solución de Mesa de Servicios de Operaciones y Tecnología que permite apoyar la operatividad que a diario se realiza en la Compañía y que son soportados por servicios tecnológicos, contribuyendo a garantizar la continuidad y disponibilidad en la prestación de los servicios.


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| editorial |5

editorial

A la gran familia Previsora gracias por siempre C

Previsora que me llevo en el corazón y uando llega la hora de partir hacia en el alma. nuevos horizontes, es el momenEsta Compañía tiene un talento huto de expresar mi gratitud sin orillas mano que conjuga la experiencia, el coy sin fronteras, por toda la cooperación nocimiento y la proverbial disposición y compromiso demostrados a lo largo para hacer bien las cosas, incluyendo la de casi cuatro años y medio de gestión conciencia empresarial para entenen esta gran Compañía que ustedes han der las limitaciones y el esfuerzo que ayudado a consolidar como una organiaún hay que hacer para consolidar la zación líder en el mercado asegurador cultura organizacional y el mejoramiencolombiano. Construimos un to continuo. No soy yo el llamado a calificar la excepcional equipo Quiero dejar mi testimonio de gratarea realizada y en la que todos pusimos que hoy es la gran titud a todos los aliados estratélo mejor de cada uno para garantizar la familia de Previsora gicos (corredores, agencias, y agentes) viabilidad empresarial, asegurar la estabilique me llevo en el que siempre me recibieron con cariño dad del servicio, dinamizar el proceso de corazón y en el alma. y en cada una de las ciudades del país evolución empresarial y generar rentabisiempre tuvieron propuestas e impulsalidad a los accionistas en una difícil coyunron los cambios. Ellos son la sangre de Previsora. tura económica y de mercado. A la Junta Directiva anterior y a la actual, al Comité La Compañía viene superando los temores del cambio. Los nuevos desafíos ya identificados en el sector, de Presidencia, a los gerentes de sucursales, al persoson parte esencial del futuro que debe enfrentar Pre- nal directivo de Casa Matriz, a todos los profesionales, visora para alcanzar la meta de ser una empresa técnicos, asistentes y personal de apoyo, en unión de mi familia, les extiendo mi fraternal saludo, mi afecto de talla internacional. Me voy con la enorme satisfacción de haber lidera- y mi eterno agradecimiento. En esta despedida, tomo las palabras del pensado con ustedes la obtención de grandes logros, aunque nunca, los resultados y la medida de las cosas, dor José Martí, quien recordando las famosas mansuperarán la grandeza de espíritu de las personas que chas del sol, decía que es la luz la que debemos agradecer. alcanzan los objetivos. Si hubo contradicciones o desacuerdos, fueron superados gracias al talante profesional al que elevamos las diferencias, porque la mayor virtud del colectivo humano de Previsora, es que siempre ha sido superior a las pequeñas distancias. Ello nos permitió construir DIEGO BARRAGÁN CORREA un excepcional equipo que hoy es la gran familia de Presidente


6| servicio | edición 30 • año 2011

EQUIPO DIRECTIVO de izquierda a derecha: Gustavo Palacio, Juan Aguirre, Javier Sánchez, Juan Gallego, Luis Alejandro Fuentes, Juan Camilo Villegas, Alirio Salamanca, Giovanny Gil, Humberto Rubiano, Orlando Torres, sentadas: Carolina Correa, Claudia Bautista, Margarita Williams, Marcela Anzola, Ana Paulina Salazar, Piedad Mejía y Claudia Santamaría.

Vicepresidencia Comercial

Gestión eficaz y de cara al cliente Con el direccionamiento estratégico definido en el 2007 y posteriormente con el Desafío de la Competitividad (2010-2014), la Compañía continúa su política de masificación, con un crecimiento importante en el sector privado y la consolidación de las principales cuentas que se tienen en el sector estatal. 1. Cuatro años de fortalecimiento comercial

A julio de 2011 la producción se incrementó 4.67% frente al 2010, pasando de $285.655 millones a $298.984 millones, valor que no incluye la compensación del ramo de SOAT, registrado como primas emitidas. Estos resultados le han permitido a la Compañía ubicarse en los primeros lugares del mercado de seguros generales, según datos de Fasecolda a junio de 2011. Este fortalecimiento en producción ha obedecido a estrategias comerciales como: facturación de macrocuentas, mayor presencia  en ciudades a través de puntos virtuales de autos y SOAT, masificación y diversificación del portafolio, programas de capacitación y plan de incentivos a los aliados estratégicos, entre otras. Se resalta que a través de los aliados se registraron primas por valor de $235.420 millones, lo que representó el 79.30% del total de las primas emitidas, incrementando las ventas a través de ellos frente al 2010. Así mismo, se presentó un crecimiento de la producción en el sector privado, pasando del 58% en el 2009, 62% en el 2010 a un 65% a corte de julio 2011, y de la producción masiva que se ubicó en el 75.44% del total de la producción.

LA ESTRATEGIA COMERCIAL 2. Posicionamiento de marca

Basados en los pilares de la estrategia comercial el esfuerzo se ha enfocado en el posicionamiento de la nueva imagen, la expansión de canales alternativos de venta, el fortalecimiento del servicio al cliente, el acercamiento comercial con los aliados estratégicos, la ampliación de los medios de pago a través de internet, así como la reorientación comercial de sucursales, aprovechando la amplia cobertura a nivel nacional con centros de atención propios. El cambio de identidad corporativa ha impactado favorablemente la implementación de la estrategia comercial al fortalecer el posicionamiento y refrescar la marca, permitiendo mejorar la recordación espontánea de la Compañía ubicándola en el 6.8, muy por encima de las calificaciones tradicionales, y disminuyendo la brecha con las aseguradoras líderes con alta agresividad publicitaria. Este cambio ha sido bien recibido por los aliados estratégicos, abriendo las puertas a nuevos mercados y sectores antes no explorados por Previsora Seguros.


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3. Cotidianidad

Continuando con el proceso de comunicación, posicionamiento y recordación de marca, la estrategia comercial que se definió en la Compañía se ha focalizado en el concepto de cotidianidad, con el fin de estar más cerca, más presente y en más momentos de la vida de nuestros clientes. Dicho concepto se trabajó a partir de tres objetivos comerciales: 1) innovación; 2) fidelización y trascendencia; y 3) servicio y cercanía, donde la construcción de los proyectos se ha basado en actividades que apuntan a esta estrategia. Igualmente, como objetivo dirigido al cliente final y con el fin de llegar a “ser la compañía de seguros preferida por los clientes” se han centrado grandes esfuerzos en el proyecto de CRM o de gerenciamiento del cliente, con el fin de tener una herramienta útil para su conocimiento, segmentarlos y dirigir de manera efectiva los esfuerzos comerciales para la fidelización de asegurados y aliados estratégicos rentables de Previsora Seguros. Adicionalmente, a través del Contact center se crearon nuevas funcionalidades para la atención de los clientes, como la mesa de autorizaciones y recaudo, agendación de citas, radicación de siniestros o convertirse en uno de los canales de comunicación de CRM.

4. Cercanía

De otro lado, la Compañía viene creciendo su red comercial llegando hoy a 350 puntos de venta de SOAT a nivel nacional (295 con aliados y 55 convenios propios) y 85 virtuales de automóviles, que además de apalancar el cumplimiento en ventas esperado, brinda una amplia presencia de marca a nivel nacional en regiones donde Previsora no había penetrado antes.

5. Fidelización

Con los programas de Previsionarios y Directores Comerciales hemos crecido en ventas rentables (por el diseño de los incentivos) y en la fidelización de los aliados estratégicos que han aumentado su productividad y permanencia con nosotros. En Previsionarios hemos estimulado a más de 1,486 ganadores con sobrecomisiones cercanas a los $9,700 millones de pesos en 8 años que lleva el programa; Con Directores hemos aumentado el número de aliados productivos pasando de 1,047 en el 2008 a 1,356 a julio de 2011.

6. Fidelización y sector gobierno

Por último, la estrategia de macrocuentas y sector oficial nos ha permitido continuar con clientes tan importantes como: ISAGEN, ETB, Emcali, Electrificadora de Santander, Ministerio de Defensa, Consejo Superior de la Judicatura, URRA, Policía Nacional, Metro de Medellín, Gensa, Gecelca y el sector Privado: GMAC, CHEVYPLAN, Confedegas, Ismocol, Transportes Monrub, Almagrario, Autopista del Sol, Compañía Energética del Tolima, Acueducto Metropolitano de Bucaramanga, Transportes T.E.V., Traser, Consultores del Desarrollo, Consorcio Vial Helio, Ingenio Carmelita y Autopista de la Sabana.


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Gerencia de Planeación

2 estrategias y 3 grandes logros con vision de futuro Desde la Gerencia de Planeación, la gestión permanente de la estrategia fue clave de éxito. 1. Plan Estratégico “La Ruta 20 10”

2. Plan Estratégico “El Desafío de la Competitividad”

3. Gestión de Procesos

Previsora inició la implementación del En el año 2007 la Compañía inició Tomando como base los resultados de sistema de gestión de calidad en el año la definición del plan estratégico bajo la “La Ruta 20 10”, los movimientos de la eco2006, obteniendo la certificación de calimetodología Balanced Scorecard, nomía nacional, la dinámica del mercado dad ISO 9001:2004 para los dos procesos generando así el plan para el periodo asegurador a nivel nacional e internacional misionales, expedición de pólizas y pago 2007 – 2010 “La Ruta 20 10”. Este plan y la globalización por la que está pasando el de indemnizaciones, con alcance a nivel se construyó incluyendo un componente sector, continuando con la metodología Banacional. corporativo, transversal a toda la Orgalanced Scorecard se definió el nuevo plan La gestión por procesos se ha ido fortanización, y desdoblamientos para cada estratégico para el período 2011-2014 “El leciendo en Previsora y en el año 2009 se una de las unidades, las cuales trabajan desafío de la competitividad”. estableció el sistema de gestión integral de alineadas hacia objetivos la Compañía, que incluyó comunes. ampliación del alcance de la Uno de los beneficios certificación ISO 9001:2008 obtenidos al implemenpara todos los procesos, la tar la metodología de BSC certificación bajo la norma fue generar una cultura de NTCGP 1000, la inclusión medición y resultados en de SARO para el monitoreo la organización. Con el fin de los riesgos por procede impulsar esta cultura se sos, el Modelo Estándar de creó un modelo de comControl Interno MECI y el pensación variable, para el seguimiento a los hallazgos equipo directivo, por los de las auditorías realizadas resultados obtenidos en la por la Oficina de Control Compañía. Interno. Igualmente, otro de los EQUIPO DE PLANEACIÓN. De izquierda a derecha: Mauricio González, Carmen Cecilia Gutiérrez, Para lograr un correcAlexis Ruiz, Mabel Ruiz, Alejandro Galvis. Sentadas: Nubia Rocha, Leidy Rojas y Lucero Reina. aspectos que ha contribuito monitoreo, seguimienEste plan inició su implementación en do a operacionalizar la estrategia para to y control a la gestión por procesos, la enero de 2011 y al igual que el plan ancerrar la brecha entre los resultados y Compañía adquirió la herramienta ISOLUterior está constituido por un direccionalas metas esperadas fue la generación de CION, que permite una adecuada admimiento estratégico a nivel corporativo mas proyectos estratégicos así como la gestión nistración y gestión de los elementos que 11 desdoblamientos, que incluyen 5 vicey seguimiento continuo a la ejecución de componen el sistema: gestión documental, presidencias, 5 áreas de presidencia y un la estrategia. gestión por procesos, planes de mejoramodelo para las sucursales que operan en De esta forma, con el plan estratégimiento, control de proveedores, auditorías todo el país. co “La Ruta 20 10” se logró un cumpliinternas de calidad, seguimiento a tareas, Para el 2011 el nuevo plan está commiento superior a la meta definida para control de eventos de riesgo operativo y puesto por la misión, visión, lineamientos el 70% de los objetivos corporativos, el administración de MECI. estratégicos, 5 pilares estratégicos y 19 24% de los objetivos tuvieron un resulAsí mismo, con el fin de validar el esobjetivos estratégicos medidos por 38 inditado que estuvo levemente por debajo tado de implementación y mejoramiento cadores, cada uno con una meta definida. de la meta definida. En total se definieron del sistema de gestión integral cada año se Se están desarrollando 40 proyectos estra119 proyectos con un cumplimiento en ha realizado la auditoría externa de calidad tégicos, de los cuales 25 son corporativos. la ejecución del 86%. con Icontec.


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| liderazgo |9

Vicepresidencia Técnica

Profesionalismo y especialización Previsora tiene como premisa estratégica privilegiar el resultado técnico sobre la producción.

1 Especialización

Las distintas áreas y gerencias de la Vicepresidencia fueron organizadas de acuerdo con la especialización en cada uno de los ramos de seguros y con la separación clara de las labores realizadas por los funcionarios. Esto permitió un nivel de suscripción cada vez más disciplinado y profesional.

2 Estabilización

Se diseñaron y pusieron en práctica planes de acción para los ramos que EQUIPO DIRECTIVO de izq. a der: Jorge Cruz, Carlos González, Fernando Huertas, Milton Giraldo, Andrés Restrepo, Iván Rentería, mostraran resultado técnico deficien- Alonso Blanco. Sentados: Mario León Chacón, Paola Miño, Manuel Guillermo Caro, Jovanni Acosta y Fernando Lombana. te con la consecuente mejora financiera de los mismos; se crearon los un área encargada de prestar el soporte necesario para la comités de estabilización en los cuales se analiza en detalle efectiva toma de decisiones en cuanto a los negocios que el comportamiento siniestral de los ramos que presentan Previsora asegura. dificultades así como su resultado técnico Se creó también el área de investigación y desarrollo como un motor eficiente en el diseño y puesta en marcha de ideas Actuaría y productos nuevos; se destacan iniciativas importantes Debido a la importancia que cobra esta área de trabajo, a la como Previturismo, Previtrayectos, entre otros. Oficina de Actuaría se le dio el rango de Gerencia y se imReaseguros plementó la optimización de la elaboración de las notas técnicas y los estudios de modelación para que la tarifación de Se fortalecieron los controles en el manejo de reaseguros, los seguros que comercializa Previsora responda cada vez especialmente en el área de facultativos. más a un criterio técnico sustentado. El ascenso de categoría Ramos foco u objetivo del área también permite cumplir con las nuevas disposiciones del ente regulador, quien ahora exige la elaboración de Se incluyó dentro de la carta estratégica la determinación de los ramos foco que la compañía debe comercializar con más notas técnicas por producto y no solo por ramo empeño debido a su rentabilidad.

3

5 6

4 Administración de Riesgos y Control de Pérdidas

En adición a la estabilización y la especialización, en la Vicepresidencia Técnica, con el ánimo de efectuar una gestión cada vez más profesional en la suscripción, se creó la Oficina de Administración de Riesgos y Control de Pérdidas como

COORDINACIÓN EDITORIAL Gerencia de Comunicaciones

Luis García Quiroga | Julián Arias Trejos luis.garcía@previsora.gov.co | julian.arias@previsora.gov.co

7 Capacitación

Se fortaleció la labor de capacitación a las áreas comerciales con el fin de otorgar elementos de juicio cada vez más técnicos a los funcionarios de las sucursales para la venta de negocios

DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN Gustavo del Castillo gustavo@delcastillo.ms


10| testimonio | edición 30 • año 2011

Gerencia de Riesgo

Valor agregado a la estrategia

Desde la Gerencia de Riesgo de la Compañía se enfoca adecuadamente la gestión de riesgos para generar valor agregado a la definición de estrategias corporativas.

1

A través de la Gerencia de Riesgo se ha fortalecido el Sistema de Administración de Riesgo al interior de la Compañía, partiendo de la medición, análisis, cobertura, monitoreo y control de los riesgos inherentes al negocio de seguros. Para lograrlo se analiza el nivel de exposición desde los diferentes frentes por los cuales se puede ver afectada la Compañía. Se ha fortalecido la cultura de administración de riesgo mediante la generación de alertas tempranas que buscan la identificación de oportunidades de mejora, que apoyen la construcción de planes de acción que asociados a las estrategias corporativas contribuyan no solo a la mitigación de riesgos operativos calificados con severidad extrema y alta, sino al logro de los objetivos propuestos. A fin de mejorar la gestión que debe realizar cada uno de los actores involucrados en el tema, la Compañía cuenta con una herramienta tecnológica que permite la consolidación y trazabilidad de los datos.

Equipo de trabajo: Javier Cruz, Vivian Carrillo, César Augusto Morales, Inés Nieto y Alejandro Camargo.

2

3

Se crearon canales de comunicación directos con las sucursales y áreas de Casa Matriz, a fin de tener mayor cobertura frente al riesgo, incrementar la información relacionada con eventos de riesgo, que aporten los insumos necesarios para construir bases de datos y de esta manera consolidar la información requerida para valorar los riesgos actuales y construir data para desarrollar modelos matemáticos.

4

En Sarlaft, se diseñó un modelo ajustado a la normatividad vigente y al negocio de Previsora, el cual dio como resultado la necesidad de incluir una base de datos de personas registradas en listas de riesgo y de adoptar algunos controles automáticos, que deben ser aplicados en el momento de la vinculación de clientes, los cuales la convierten en una de las entidades del sector más estrictas en el cumplimiento de requisitos.

Secretaría General

Impulsando el Buen Gobierno Corporativo tres logros para destacar

1

Desde noviembre de 2008 se implementó el Modelo Estándar de Control Interno – MECI – con los respectivos entregables, dando así cumplimiento a cada uno de los subsistemas: Estratégico, Gestión, Evaluación.

y se realizaron capacitaciones y sensibilizaciones a través de Intranet a los funcionarios en el año 2009.

3

En el 2011 se elaboró el reglamento de la Junta Directiva y además se lideraron los siguientes proyectos: • Circular 052 de la Superintendencia En noviembre de 2008 se elaboró Financiera de Colombia el Código de Buen Gobierno y se • PNSC – Plan Nacional de Servicios al realizaron capacitaciones y campañas de Ciudadano de Planeación Nacional sensibilización por Intranet en los años • Reformas Estatutarias: Artículo 58 2009 y 2010 con el apoyo del área de (Escritura 807 del 6 de mayo de 2008); Comunicaciones. En 2011 se reformó el Artículo 58 ( Escritura 650 del 30 de Equipo de trabajo: Luz Mery Huérfano y Sandra Díaz. Código de Buen Gobierno. Para el segunabril 2009); Artículos 30, 46, 47, 56 Sentadas, Claudia Susana Arce y Alexandra Lizarazo. do semestre de 2011 se publicará en Iny 58 (Escritura 590 del 20 de abril de tranet el curso para todos los funcionarios de la Organización. 2010 por el cual se modifican las funciones del Comité de Paralelamente se elaboró el Código de Ética en el año 2008 Auditoría).

2


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conexiÓn |11 La Vicepresidencia Jurídica y de Indemnizaciones es soporte de naturaleza jurídica para la Compañía de cara a las actividades previas, durante y posteriores al negocio asegurador, dada su inmanente y necesaria relación con las actividades propias del contrato de seguro.

EQUIPO DIRECTIVO: de pie, Álvaro Muñoz, María Claudia Bejarano, Myrian Stella Martínez, Paula Marcela Moreno y Lyda López.

Vicepresidencia Jurídica e Indemnizaciones

Gestión con compromiso 1 2 Creación de una herramienta de consulta y análisis jurídico denominada conexión Jurídica, la cual plantea y desarrolla casos de común ocurrencia en materia de seguros, con el objeto de generar reflexiones en cada uno de los funcionarios para que cuenten con referentes prácticos y de aplicación en casos similares de cotidiana ocurrencia, generando conciencia e interés por las buenas prácticas en el desarrollo de sus labores diarias, con impacto directo en los resultados de la compañía.

A través del Comité de defensa judicial y conciliación se incrementó la terminación anticipada de procesos judiciales a través de los mecanismos alternativos de solución de conflictos (conciliación y transacción), cuya calificación de la contingencia era probable para la aseguradora, lo cual significó una disminución sustancial de los valores expuestos a ser condenados.

3

Centralización del control y seguimiento de los procesos judiciales y juicios fiscales en la Vicepresidencia Jurídica y de Indemnizaciones, lo que implicó la revisión de aproximadamente 6.500 expedientes y sus reservas.

EN EL ÁREA DE INDEMNIZACIONES

En relación con el proceso de indemnizaciones los tres puntos significativos son los siguientes:

1

Creación de indicadores para la medición del proceso indemnizatorio, lo cual garantiza la atención del siniestro en los términos previamente establecidos y la generación de alertas de desviaciones de tiempos en el proceso.

2

Control del fraude y disminución del pago indemnizatorio para el amparo de gastos médicos a través de la interacción de los contratos de Auditoría Médica e Investigadores para los ramos de SOAT y Accidentes Personales.

3

Control del gasto de reparación de los vehículos asegurados (mano de obra y repuestos) a través del seguimiento de la labor de peritación.


12| perfiles | edición 30 • año 2011

Nuestro nuevo Presidente El presidente de la República, Juan Manuel Santos Calderón, nombró como nuevo presidente de Previsora Seguros, al economista y especialista en finanzas, Alejandro Samper Carreño, quien llega a orientar los destinos de la Compañía precedido de avanzados estudios y una vasta experiencia en el sector privado.

L

Previsora Seguros le da una cordial bienvenida al presidente Alejandro Samper Carreño. todo el colectivo humano de la compañía le desea un gran éxito en la gestión que le ha encomendado el alto Gobierno Nacional.

uego de dos intensas semanas de empalme detallado tanto con el presidente saliente Diego Barragán Correa como con cada uno de los vicepresidentes de la Compañía, el nuevo Presidente de Previsora Seguros está listo para iniciar su gestión y orientar la Organización por los rumbos de prosperidad que esperan los accionistas, los clientes y el país en general. Para conocimiento de los colaboradores de la Compañía, publicamos en esta edición el perfil profesional y la trayectoria del Dr. Alejandro Samper Carreño, cuya experiencia en la industria aseguradora proviene de haber sido alto ejecutivo de la Compañía Reaseguradora Sedgwichk Colombia Holding.

Perfil Profesional El presidente Samper Carreño es egresado de la Facultad de Economía de la Universidad de los Andes en 1984, donde también finalizó su especialización en finanzas en 1989. En 1992, en Sigtuna Suecia, obtuvo Diploma en Gerencia Internacional Aplicada en el Instituto Sueco de Gestión y luego en 1999 en Buenos Aires Argentina, recibió Diploma en Finanzas Corporativas Avanzadas y Estrategia Financiera en el BankBoston/Darden School of Business. El Dr. Samper habla inglés, alemán y portugués. El perfil profesional del nuevo Presidente de Previsora Seguros lo define como un ejecutivo con amplia experiencia en cargos de dirección y en Juntas Directivas en empresas de diferentes tamaños e industrias. Su interés profesional se extiende a los asuntos de alta gerencia con énfasis en dirección general, estrategia y finanzas corporativas con enfoque en la creación de valor.

trayectoria La experiencia laboral del Presidente de la Compañía incluye su participación en juntas directivas de empresas como Gyptec S.A., Hanetec S.A., Holasa S.A., Propilco, El Espectador, Leasing Bancoquia, Jugos Tutti Frutti, e Indumetal entre otras. Igualmente se registra su paso por Bavaria en donde ocupó varios cargos desde 1988 hasta 1994 cuando fue encargado de la Vicepresidencia de Planeación. Posteriormente entre 1994 y 1997 fue vicepresidente financiero de Celumóvil S.A., y luego Vicepresidente Financiero y Administrativo de Sedgwichk Colombia Holding S.A. hasta 1998 cuando pasó como gerente de Finanzas Corporativas al BankBoston S.A. hasta el año 2000. A partir de 2001 se desempeñó en altos cargos en diferentes empresas tales como Glass Technology Investment; Gyptec S.A y ASK Asesorías e Inversiones S.A.S.

Previsor informativo N. 30  

Publicacion periodica de la Gerencia de Comunicaciones de Previsora Seguros

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