Issuu on Google+

BESPLATEN ПРИМЕРОК

Ма­ши­ни­те мо­жат да ни ја олес­нат ра­бо­та­та, но не и да нé за­ме­нат [2]

Интернет-портал Добраработа.мк [8]

ПРЕТПРИЕМАЧ.МК Некомерцијално издание

Година 1 Број 8

Излегува еднаш месечно

Јуни 2010

Roger Cowdrey, интернационален консултант од Англија

Претприемаштво и човечки ресурси Низ многу години работно искуство со претприемачи, она што има најмногу изгледи да донесе успех во случај на изненаден застој е недостигот од внимание кон полето на човечки ресурси. Покрај фактот што трошокот за вработување луѓе за бизнис во пораст е најголемиот единечен трошок, многу малку внимание е посветено на оваа поле, особено од страна на претприемачите. Додека можам да видам зошто е ова така, сé уште е грешка на која не може да и се најде изговор од страна на потенцијалните претприемачи. Кога бизнисот почнува, обично работат само многу мал број луѓе и тие се многу посветени на новиот бизнис и дејствуваат на дневна и часовна база. Како и да е, како што расте бизнисот, така расте и бројот на вработени луѓе. Дополнително, нови вработени имаат повеќе шанси да се приклучат, бидејќи тие ја сакаат работата, многу повеќе отколку што го имаат евангелистичкиот ентузијазам на претприемачот. На ова може да се додаде и зголемената тешкотија во комуникацијата со поголема група, па проблематиката човечки ресурси сега е временска бомба, која чека да експлодира во лицата на претприемачите. За несреќа, додека претприемачот стане свесен за овој проблем, трошокот во време и пари за коригирање на оваа голема дупка во мастерпланот ќе биде многу поголем, отколку ако бил вклучен во почетокот. Претприемачите јасно ја сфаќаат потребата за бизнис-план, маркетинг-план и финансиски план, а повеќето за жал немаат добар план за човечки ресурси. Некои од моите искуства беа вчудовидувачки. Во 2009 година како дел од консултантските сесии за имплементирање добри практики на тема - човечки ресурси, во 150 компании во Турција јас бев фасилитатор на првиот формален состанок со јасна агенда. Дотогаш сите комуникации беа правени или во бифето на фабриката или кога луѓето се среќаваа низ ходниците. Како последица на лошата комуникација, трошоците на компанијата чинеа повеќе пари од висината на нивниот банкарски заем. Во втората компанија во Турција, иако имаше прекрасна организациска структура, ставена во фиока од едно биро, во реалноста сите одговараа пред извршниот директор што резултираше со тоа директорот да си го троши поголемиот дел од времето во денот со небитни мали прашања. Најлош пример од сите беше еден бизнис во Велика Британија, кој призна дека имаат проблем со човечките ресурси оној ден кога тие примија формално известување за постапки преку индустриски трибунал за лоши практики во човечки ресурси. Ова не беше поради тоа што компанијата беше лош работодавец, туку затоа што не дадоа доволно внимание на областа човечки ресурси. Па, во обид да ги држиме понастрана од слична судбина останатите, во продолжение се моите врвни совети во областа на менаџирање човечки ресурси.

5. При изработката на организациската структура, осигурете се титулите да имаат и одговорности што се поврзани со нив. Лице не може да биде ословувано со менаџер, доколку тоа ја нема одговорноста и отчетноста да ги менаџираат неговите подредени.

9. Кога твоите вработени ќе видат дека ти имаш политики и практики за менаџирање, развивај ги и надгр­ адувај ги истите. Да ја најдете и да ја имате правата личност е тешка работа, така што вреди вложениот труд да ја задржите.

6. При вработување, бидете сигурни дека избирате луѓе кои веруваат во вашиот производ или услуга. Ова е применливо од врвот до дното на организацијата. Операторот кој не верува во производот или во услугата, има голема можност да му наштети на вашиот бизнис.

1o. Запомнете дека луѓето се главен ресурс, а не покажувањето его. Бизнисите се мерат според профитабилност, а не по број на вработени. Еден бизнис кој го знам имаше работна сила која константно флуктуираше помеѓу 2 и 25 вработени. Зачудувачки, профитабилноста, или недостигот од неа, не се изменија никогаш!

7. Бидете сигурни дека вработувате луѓе кои се попаметни од вас. Ако враб­ отите луѓе кои се помалку паметни од вас, тогаш тие ќе го сторат истото. Наскоро компанијата ќе биде полна со лица со најмалку способности.

1. Паралелно со вашиот бизнис-план, вие произведете и план за човечки ресурси за да го поддржи. 2. Пред да вработите кого било бидете сигурни дека имате претходно подг­ отв­ено и документирано опис на раб­отното место и опис на личноста која ви е потребна за таа работа. Описот на работно место ќе ви каже што сакате личноста да работи, а описот на личноста ќе ви помогне во одлуката каков карактер да изберете.

3. Секогаш имајте предвид дали личноста ви треба долгорочно или постојат други начини работата да се заврши. Премногу компании се справуваат со кризата преку нови вработувања, а кога кризата ќе заврши сфаќаат дека плаќаат некому кој нема што да работи. 4. При вработување, доколку во првиот изборен круг не ја најдете личноста која ја барате, направете уште еден. Не го земајте вториот најдобар.

8. Бидете сигурни да вработите луѓе кои сакаат да се развиваат. Една орган­ изација во Велика Британија, наречена „Талент”, верува дека сите сме како санти мраз, не покажувајќи поголем дел од нашиот потенцијал. Оваа компанија ќе ја понуди секоја работа на првата личност која ќе влезе низ вратата, само ако таа се обврзе кон развојната програма.

11. Овој последен совет е овде за една многу добра причина. Тоа е за да ве потсетува дека ниедна тема нема топ 10 совети! Немојте да мислите дека ако ги следите овие совети ќе ви се решат сите проблеми, но тие секако ќе ви дадат добар почеток. n

ДО­Б АР­ ЧР-ГА­РАНТ ЗА УС­П ЕШ­Н А КОМ­П А­Н И­Ј А

3

СЕ­К О­Ј А­ КОМ­П А­Н И­Ј А, ТРЕ­Б А ДА ИМА СЕ­К ТОР ЗА­ ЧО­В ЕЧ­К И­ РЕ­С УР­С И

5

ОТ­П У­Ш ТЕ­Т Е ГО ВА­Ш И­О Т ШЕФ

Nov 10

КОЈ ГИ ЧУ­ВА ТАЈ­НИ­ ТЕ НА ПРИ­МА­ЊЕ­ТО,­ БР­КА­ЊЕ­ТО,­ КАЗ­НУ­ВА­ЊЕ­ТО­ РА­БОТ­НИ­ЦИ? КАКО ДА РЕГРУТИРАТЕ ВРВНИ ТАЛЕНТИ

6 7 8


2

Број 8 | Јуни 2010

Пра­ша­ње­то е да­ли ко­неч­но мно­гу од на­ши­те фир­ми ја сфа­ти­ја по­тре­ба­та од се­ктор за раз­вој на чо­веч­ки­от ка­пи­тал во фир­ма

Кре­и­ра­ње­то при­јат­на ра­бот­на сре­ди­на и за­до­вол­ни­те вра­бо­те­ни ја по­до­бру­ва­ат ус­пеш­но­ста на фир­ма­та

В

о пос­лед­но вре­ме сé по­ве­ќе слу­ ша­ме за чо­веч­ки ре­сур­си и ог­ла­си за ра­бот­ни ме­ста во мно­гу фир­ми, ка­ко аси­стент за чо­веч­ки ре­сур­си, аси­стент за раз­вој на ка­дри и мно­гу слич­ни по­зи­ции. Пра­ша­ње­то е да­ли ко­неч­но мно­ гу од на­ши­те фир­ми ја сфа­ти­ја по­тре­ба­та од се­ктор за раз­вој на чо­веч­ки­от ка­пи­тал во фир­ма или са­мо ед­но­став­но тоа е ед­но­ став­на ад­ми­ни­стра­ци­ја, од­нос­но тоа е ста­ ро­то „ка­дро­во” од пред де­се­ти­на го­ди­на. Ов­де не збо­ри­ме за го­ле­ми­те ком­па­нии во Ма­ке­до­ни­ја, кои ка­ко ре­зул­тат на стран­

ски­те ин­ве­сти­ции и стран­ски­те парт­не­ри уште по­о­дам­на ја сфа­ти­ја важ­но­ста од по­сто­е­ње­то на ва­ков се­ктор и во не­го­ ва­та су­штин­ска уло­га во по­на­та­мош­ни­от раз­вој на ком­па­ни­ја­та, ту­ку за ло­кал­ни­те сред­ни и ма­ли фир­ми кои сé уште на тоа гле­да­ат ка­ко тро­шок, а не ка­ко на ин­ве­ сти­ци­ја. Фир­ми­те тре­ба да сфа­тат де­ка на­ви­сти­на е по­треб­но, освен обич­на­та ад­ми­ни­стра­ци­ја на пла­ти за вра­бо­те­ни­те и прав­ни­те ас­пе­кти, не­кој да се гри­жи за нив­ни­от раз­вој, за на­чи­ни­те на мо­ти­ва­ ци­ја, за план на на­гра­ду­ва­ње и за слич­ни ас­пе­кти, кои не са­мо што ќе при­до­не­сат за раз­вој на чо­веч­ки­от ка­пи­тал, ту­ку и за раз­во­јот на це­ло­куп­на­та фир­ма. Во Ма­ке­до­ни­ја има мно­гу цен­три за раз­вој на чо­веч­ки­от ка­пи­тал, кои мо­жат да по­ ну­дат со­ве­ти и зна­е­ња на ра­бо­то­дав­ци­ те во оваа на­со­ка, или, пак, ед­но­став­но Ин­тер­не­тот, нај­моќ­на­та ала­тка и ба­за на по­да­то­ци ко­ја мо­же да ви да­де зна­е­ња за си­те ас­пе­кти од чо­веч­ки­от ка­пи­тал. При­ја­ве­те се на бесп­лат­ни­те сер­ви­си (на пр. BNET, SHRM, Mercer, HayGroup) и иско­ри­сте­те сé што е при­мен­ли­во и ин­ ве­сти­рај­те во ва­ши­те вра­бо­те­ни, би­деј­ќи тие се нај­важ­ни­от ка­пи­тал на фир­ма­та. Кре­и­ра­ње­то при­јат­на ра­бот­на сре­ди­на и за­до­вол­ни­те вра­бо­те­ни са­мо мо­же да би­дат од ко­рист и да ја по­до­брат ус­пеш­ но­ста на фир­ма­та, што не­ли е и глав­на цел на се­кој сопс­тве­ник. n Ма­ри­ја Ар­мен­ски Ин­ку­ба­тор-ме­на­џер, фон­да­ци­ја ПСМ

Ина Гаврилова, основач на Аксон

Ма­ши­ни­те мо­жат да ни ја олес­нат ра­бо­та­та, но не и да нé за­ме­нат

ДАРКО ВЕЛКОВ, ИЗВРШЕН МЕНАЏЕР НА ВРАБОТУВАЊЕ.КОМ:

СО ЧР БИДЕТЕ ЧЕКОР ПРЕД

КОНКУРЕНЦИЈАТА! Се­кто­рот што до не­о­дам­на го зна­ев­ме ка­ко ка­дро­во и се за­нимава­ше со прав­ни­те ас­ пе­кти ме­ѓу одре­де­на ком­па­ни­ја и неј­зи­ни­те ра­бот­ни­ци, биз­нис-за­ед­ни­ца­та де­нес са­ка да го на­ре­ку­ва од­дел за чо­веч­ки ре­сур­си. Но да­ли ста­ну­ва збор за мо­дер­но сле­де­ ње на свет­ски­те трен­до­ви или ком­па­ни­и­те су­штин­ски се за­ин­те­ре­си­ра­ни за ин­ве­сти­ ра­ње во сво­и­те вра­бо­те­ни? На оваа те­ма раз­го­ва­рав­ме со Дар­ко Вел­ков, из­врш­ни­от ме­на­џер на Вра­бо­ту­ва­ње.ком., ме­ѓу пр­ви­ те ком­па­нии што по­ну­ди­ја кон­сал­тинг за чо­веч­ки ре­сур­си во Ма­ке­до­ни­ја.

Ка­кви не­па­рич­ни бе­не­фи­ции мо­жат да ко­ри­стат ком­па­ни­и­те за мо­ти­ва­ци­ја на ра­бот­ни­ци­те и да­ли ги има и кај нас? Ду­ри и ед­но­став­на по­фал­ба за из­вр­ше­ на до­бра ра­бо­та мо­же да на­пра­ви го­лем ефект. Се­ка­ко, дру­ги­те мо­же да би­дат нај­до­бар ра­бот­ник на го­ди­на­та, нај­до­ бар ра­бот­ник на ме­се­цот, хи­е­рар­хи­ско на­пре­ду­ва­ње, да го по­ста­ви­те за над­ ле­жен на одре­ден про­ект и мно­гу дру­ги.

За­поз­на­е­ни ли се ма­ке­дон­ски­те ком­ па­нии што точ­но се за­да­чи­те и це­ли­те на ме­наџ­мен­тот на чо­веч­ки­те ре­сур­си?

Тре­ба ли мла­ди­те и по­ма­ли фир­ми да го раз­ви­ва­ат овој тип ме­наџ­мент? Што мо­же да до­бие еден биз­нис ако од са­ ми­от старт се фо­ку­си­ра на ме­на­џи­ра­ ње на чо­веч­ки­те ре­сур­си?

Спо­ред­бе­но со пер­и­од пред пет го­ди­ ни, ма­ке­дон­ски­те ком­па­нии се­ри­оз­но ра­бо­тат на за­бр­за­на над­град­ба на се­ кто­рот, би­деј­ки сог­ле­ду­ва­ат де­ка мо­ мен­тал­на­та за­ште­да во овој се­ктор зна­чи ска­па фа­кту­ра за две го­ди­ни.

Ап­со­лут­но мо­ра да се раз­мис­лу­ва на те­ма­та од са­ми­от по­че­ток, а до­би­вка­та ќе би­де ло­ ја­лен и кон­ди­ци­ски здрав вра­бо­тен, кој мо­ же да ја сле­ди фир­ма­та во се­кој пре­диз­вик.

Под­го­тве­ни ли се ком­па­ни­и­те да ин­ве­ сти­ра­ат во чо­веч­ки ре­сур­си? Ве­ќе се по­ја­ви­ја ком­па­нии кои што за го­ лем раз­вој и нив­ни­те до­го­во­ри кон стран­ ски­те до­ста­ву­ва­чи ги при­ти­ска­ат да мо­ра да има­ат ста­би­лен ка­дар, а тоа си но­си и по­тре­ба од од­дел за чо­веч­ки ре­сур­си.

Ка­ко мо­же „Вра­бо­ту­ва­ње” да им по­ мог­не на ком­па­ни­и­те што са­ка­ат да во­ ве­дат ме­наџ­мент на чо­веч­ки ре­сур­си? Еден од про­ду­кти­те што ги има Вра­бо­ту­ва­ ње.ком и зад кои има­ме огром­ни ре­зул­та­ти со за­до­вол­ни кли­ен­ти е ток­му кон­сал­тин­гот за во­ве­ду­ва­ње од­дел за чо­веч­ки ре­сур­си. Ова го поч­нав­ме пр­ви и на­ви­сти­на ду­ри се­ га мо­же да се ви­дат ре­зул­та­ти­те, кои то­гаш ни беа не­сог­лед­ли­ви. Бит­но е да се поч­не и да се би­де упо­рен, би­деј­ќи пр­ви­те ре­зул­ та­ти ќе се ви­дат по ед­на го­ди­на. Си­те што поч­на­ле ве­ќе се че­кор пред сво­ја­та кон­ку­ рен­ци­ја. n

Освен што трен­дов­ски се­кто­ри­те за ка­ дро­ва ад­ми­ни­стра­ци­ја се пре­и­ме­ну­ва­ ат во ЧР, да­ли су­штин­ски се слу­чу­ва­ат про­ме­ни? Се про­ши­ри ли деј­но­ста на овие служ­би? Има­ат ли ра­бот­ни­ци­те при­до­би­вки од тоа? Ка­ко што на­по­ме­нав, по­стои го­ле­ма раз­ ли­ка од пред пет го­ди­ни, ко­га ка­дро­ва­та служ­ба се гри­же­ше са­мо за прав­ни­от ас­ пект на сопс­тве­ни­те вра­бо­те­ни (го­диш­ни од­мо­ри, ис­пу­шта­ње од ра­бо­та, дис­цип­ лин­ски по­стап­ки итн.). Во мо­мен­тов се

Ф.М.

би ста­на­ле до­стап­ни за мно­гу по­го­лем број за­ин­те­ре­си­ра­ни; са­ми­те обу­ки се изра­бо­ту­ ва­ат ед­наш, а се ко­ри­стат во не­о­гра­ни­чен број; уче­ни­ци­те учат со свое тем­по, ко­га мо­жат, кол­ку мо­жат, ка­де мо­жат, ка­ко мо­ жат; до­би­ва­ат ин­ди­ви­ду­ал­на и ин­ди­ви­ду­а­ ли­зи­ра­на на­ста­ва за мно­гу по­ни­ска це­на; се по­стиг­ну­ва и мно­гу по­го­ле­ма до­стап­ност на еду­ка­тив­ни ма­те­ри­ја­ли и обу­ки за мно­гу по­го­лем број ко­рис­ни­ци по­ра­ди гу­бе­ње на вли­ја­ни­е­то на про­стор­на­та од­да­ле­че­ност; се кр­шат тра­ди­ци­о­нал­ни­те пра­ви­ла на за­ пи­шу­ва­ње и уче­ње во одре­де­ни тер­ми­ни, од­нос­но се вре­мен­ски не­о­гра­ни­че­ни; по­ стои мож­ност за мно­гу поф­ле­кси­бил­на ин­ те­ра­ктив­ност и одр­жу­ва­ње на ра­бо­тил­ни­ци и слич­но.

се спо­јат со цел ка­ко кра­ен ре­зул­тат да се до­бие мно­гу по­ква­ли­тет­на обу­ка.

2. Соф­тве­рот мо­же да за­ме­ни и пре­да­вач. Кои се пред­но­сти­ те на ва­ков вид обу­ка, нас­про­ ти ан­га­жи­ра­ње­то чо­век за таа ра­бо­та?

3. Ка­ков е ква­ли­те­тот на он­ лајн-обу­ки­те нас­про­ти тра­ди­ ци­о­нал­ни­те обу­ки во учил­ни­ ца?

„Аксон” има раз­ви­е­но соф­твер за да­ле­чин­ско уче­ње, од­нос­но он­лајн-уче­ње Аксон ЛМС (Ле­ар­нинг Менаџмент Систем). Тоа е веб–ба­зи­ра­на ала­тка, чи­ја на­ме­на е кре­и­ра­ње кур­ се­ви и обу­ки на Ин­тер­нет, со што се под­др­жу­ва еден нов кон­цепт за пре­да­ва­ње и при­ма­ ње зна­е­ње, кој сé уште не е ши­ро­ко про­мо­ви­ран и при­фа­тен на до­маш­ни­от па­зар. Цел­та на „Аксон” со овој соф­твер е да имп­ле­мен­ти­ра ви­со­ко­раз­ви­е­ни тех­но­ло­гии во ин­фор­ма­ тич­ка­та ин­ду­стри­ја во Ма­ке­до­ни­ја, со што лан­си­ра ино­ва­ции во об­ла­ста на обра­зов­ни­те ме­то­ди и при­ста­пи и ква­ли­те­тот на пре­не­су­ва­ње на зна­е­ње.

Да, зна­чи соф­тве­рот не слу­жи за ед­но­ став­но еле­ктрон­ско скла­ди­ра­ње на еду­ка­ тив­ни ма­те­ри­ја­ли, кои са­мо со кли­ка­ње мо­ жат да се по­ми­нат. Функ­ци­о­нал­но­сти­те на соф­тве­рот овоз­мо­жу­ва­ат да се изра­бо­тат де­лум­но или це­лос­но ин­те­ра­ктив­ни обу­ки, кои вклу­чу­ва­ат и пре­да­вач/и за вре­ме за це­ла­та обу­ка. Пре­да­ва­чи­те со овој ме­тод на ра­бо­та мо­жат по­де­тал­но да ја сле­дат ра­бо­та­та на се­кој ко­рис­ник, од­нос­но слу­ ша­тел на обу­ка­та, за вре­ме на це­ли­от про­ цес на уче­ње, не са­мо за вре­ме на ди­рект­ ни­те он­лајн сред­би. Со тоа, има­ат мож­ност бр­зо да се прис­по­со­бат на ин­ди­ви­ду­ал­ни­те по­тре­би на слу­ша­те­ли­те во од­нос на обу­ ка­та и да го мо­де­ли­ра­ат по­на­та­мош­ни­от неј­зин тек.

Со Аксон ЛМС мо­жат да се прет­ста­ват он­лајн си­те ви­до­ви обра­зов­ни про­гра­ми и тре­нин­зи на при­ват­ни­те учи­ли­шта, ка­ко на при­мер, ја­зич­ни кур­се­ви или си­те учи­лиш­ни пред­ме­ти. Мо­жат да го ко­ри­стат и др­жав­ни­те ос­нов­ни и сред­ни учи­ли­шта за до­пол­ни­тел­на на­ста­ва. Огром­на пра­ктич­на вред­ност мо­же да има за уни­вер­зи­те­ти­те, кои мо­жат да кре­и­ра­ат це­ лос­на он­лајн-на­ста­ва за сво­ит­ е пред­ме­ти, за да им ја по­ну­дат на во­нред­ни­те сту­ден­ти, пред сé, за да­ле­чин­ско изу­чу­ва­ње на пред­ме­ти­те, но и на ре­дов­ни­те сту­ден­ти ка­ко до­ пол­ни­тел­на ала­тка при сту­ди­ра­ње­то. Нај­го­ле­ма при­ме­на соф­тве­рот би тре­ба­ло да нај­де кај кор­по­ра­тив­ни­те обу­чу­ва­чи, да ги кре­и­ра­ат он­лајн сво­и­те тре­нин­зи и обу­ки; ка­ко над­ во­реш­ни – на­ме­не­ти за ши­ро­ка­та јав­ност, та­ка и вна­треш­ни – на­ме­не­ти за вра­бо­те­ни­те. Овој соф­твер мо­же да го ко­ри­стат и ин­ди­ви­ду­ал­ни­те пре­да­ва­чи и про­фе­со­ри, за да го пре­не­су­ва­ат сво­е­то зна­ењ ­ е и он­лајн.

Нај­го­ле­ма­та пред­ност е тоа што со овој на­чин на уче­ње се овоз­мо­жу­ва да се по­ ну­дат кур­се­ви и обу­ки, ка­де што слу­ша­ те­ли­те ќе мо­жат кол­ку па­ти им е по­треб­ но да ја прес­лу­ша­ат иста­та лек­ци­ја, да ги ре­ша­ва­ат исти­те веж­би; без тоа да зна­чи до­пол­ни­тел­но вре­ме и средс­тва. Ние ова го на­ре­ку­ва­ме „про­фе­сор-па­па­гал”, кој не­у­мор­но им рас­ка­жу­ва на слу­ша­те­ли­те до­де­ка не­што­то не го сфа­тат це­лос­но и не го за­пом­нат.

Да­ле­чин­ско­то уче­ње не е нов тренд, тоа е нов на­чин на усог­ла­су­ва­ње на бр­зо­то тем­ по на жи­вот со по­сто­ја­на­та по­тре­ба да се учи. Со изра­бо­ту­ва­ње­то на он­лајн-обу­ки­те се стек­ну­ва­ат мно­гу пред­но­сти, ка­ко на при­мер: се по­стиг­ну­ва мно­гу ни­ска це­на за нив­но по­на­та­мош­но одр­жу­ва­ње, а со тоа и мож­ност за по­ни­ска це­на на са­ми­те обу­ки со што

Дру­га пред­ност е тоа што ед­на обу­ка мо­ жат да ја изра­бо­тат и во­дат по­ве­ќе пре­ да­ва­чи во исто вре­ме. Нив­ни­те зна­е­ња и ве­шти­ни во иста или раз­лич­ни об­ла­сти, мо­жат мно­гу ефе­ктив­но, а мно­гу лес­но да

1. „Аксон” е но­ва ИТ-ком­па­ни­ја на на­ши­от па­зар. Опи­ше­те ја функ­ци­ја­та на ва­ши­от соф­твер?

гри­жат и за бу­џе­ти за обу­ка или над­град­ба на вра­бо­те­ни­те, не­па­рич­ни бе­не­фи­ции, мо­ ти­ва­ци­ја и др. Тоа не е се­ка­де слу­чај, но го­ле­ми­те ком­па­нии пр­ви се ре­стру­кту­и­раа.

Во се­кој мо­мент од обу­ка­та мо­жат да се за­ка­жу­ва­ат и одр­жу­ва­ат он­лајн-сред­ би на пре­да­ва­чот со еден или со по­ве­ќе слу­ша­те­ли, со цел да се одр­жи одре­де­но пре­да­ва­ње, да се по­ста­ву­ва­ат пра­ша­ња, да се да­дат до­пол­ни­тел­ни об­јас­ну­ва­ња и слич­но, во за­вис­ност од ти­пот на обу­ка­та и неј­зи­ни­те по­тре­би. За овој тип на одр­жу­ва­ње обу­ки, мо­жат лес­но и да­ле­ку по­е­вти­но да се вклу­чу­ва­ат екс­пер­ти во да­де­ни об­ла­сти од цел свет, со што мо­же да се обез­бе­ди да­ле­ку по­го­ лем ква­ли­тет, а тоа да не се одра­зи мно­гу на це­на­та.

Аксон ЛМС-соф­тве­рот овоз­мо­жу­ва да се иско­ри­стат пред­но­сти­те на ви­со­ко­раз­ви­ е­на­та тех­но­ло­ги­ја за­ед­но со Ин­тер­не­тот за пре­то­чу­ва­ње на еду­ка­тив­ни­те пре­да­ ва­ња во мул­ти­ме­ди­јал­ни пре­зен­та­ции на зна­е­ње. Ова зна­чи де­ка со овој ме­тод на уче­ње, ко­неч­но во пра­кти­ка се спро­ве­ду­ ва нај­е­фе­ктив­ни­от на­чин на пре­да­ва­ње – мул­ти­ме­ди­у­мот. Мул­ти­ме­ди­ум е ком­би­на­ци­ја на по­е­ди­неч­ ни ме­ду­ми во ед­на це­ли­на. Тоа е склоп на раз­лич­ни ти­по­ви ин­фор­ма­ции, поч­ну­вај­ќи од текст, сли­ка, звук, пре­ку ви­део до ани­ ма­ци­ја. Мул­ти­ме­ди­јал­на­та по­ра­ка со­ед ­ и­ну­ва по­ра­ ки со раз­ли­чен фор­мат и со тоа по­до­бро вли­јае на усво­ју­ва­ње­то на зна­ењ ­ е, откол­ ку ин­фор­ма­ци­ја­та ко­ја е при­ка­жа­на во са­ мо еден фор­мат. На при­мер, ко­га де­ца­та учат мул­ти­ме­ди­јал­на лек­ци­ја, освен што ја чи­та­ат, тие мо­жат и да ја слу­ша­ат во исто вре­ме, а и да гле­да­ат сли­ка или ани­ма­ци­ја во вр­ска со неа, со што ја при­ма­ат иста­та ин­фор­ма­ци­ја пре­ку по­ве­ќе ка­на­ли. Тоа се на­ре­ку­ва дво­стра­но ко­ди­ра­ње. Актив­на­та обра­бо­тка се со­стои од од­бра­на ин­фор­ ма­ци­ја ко­ја ќе се обра­бо­ти во ра­бот­на­та ме­мо­ри­ја; ор­га­ни­за­ци­ја­та на тие ин­фор­ма­ ции и ин­те­гра­ции (та­ка на­ста­на­ти­те зна­е­ ња со зна­е­ња) се за­чу­ву­ва­ат во дол­го­трај­ на ме­мо­ри­ја. Дру­га ка­ра­кте­ри­сти­ка на мул­ти­ме­ди­у­мот е тоа што ко­га е во ра­це­те на струч­ња­

ци­те, ста­ну­ва ин­те­ра­кти­вен мул­ти­ме­ди­ум и им овоз­мо­жу­ва на ко­рис­ни­ци­те са­ми да кон­тро­ли­ра­ат ко­ја ин­фор­ма­ци­ја им тре­ба и ко­га им тре­ба. Мул­ти­ме­ди­у­мот е по­ве­ќе во од­нос на на­чи­ нот на при­ма­ње на ин­фор­ма­ци­ја­та, до­де­ка има и мно­гу дру­ги фа­кто­ри што вли­ја­ат над са­ми­от ква­ли­тет на одр­жу­ва­ње на обу­ка­ та. Са­мо за при­мер, мож­но­ста да се учи со свое тем­по во ин­ди­ви­ду­а­ли­зи­ра­на на­ста­ва, са­мо­стој­но во свои ус­ло­ви на уче­ње и свое вре­ме е исто та­ка го­лем фа­ктор за ква­ли­ те­тот на уче­ње­то.

4. Ќе дој­де ли вре­ме­то ко­га ма­ши­ни­те и комп­ју­те­ри­те ќе ги за­ме­нат лу­ѓе­то? Комп­ју­те­ри­те и она во нив е кре­а­ци­ја на чо­ве­кот. Комп­ју­те­рот знае са­мо да со­би­ра, да од­зе­ма и да мно­жи; знае са­мо по­го­ле­мо и по­ма­ло. Над тие ре­ла­ции чо­ве­кот соз­да­ ва не­што кое ни од­да­ва впе­ча­ток де­ка е ин­те­ли­гент­но, ду­ри и ко­му­ни­ци­ра со нас. Ме­ѓу­тоа, не­го­ви­те гра­ни­ци се до­та­му, до ка­де што е раз­ви­е­на про­грам­ска­та ло­ги­ ка во одре­де­ни прав­ци. На при­мер, ние во соф­тве­рот има­ме веж­би и те­сто­ви за со­од­ вет­ни­от курс. Со клик по­се­ти­те­лот мо­же да про­ве­ри да­ли да­ден од­го­вор е то­чен или не. Но се­то тоа е од­на­пред за­да­де­но, си­те точ­ни и си­те не­точ­ни од­го­во­ри. Тоа е „ин­ те­ли­ген­ци­ја­та” на комп­ју­те­рот. Ме­ѓу­тоа, ево­лу­ци­ја­та на чо­ве­кот е во из­на­о­ѓа­ње на но­ви на­чи­ни да си го олес­ни и по­до­бри на­чи­нот на жи­ве­е­ње. За­тоа, чо­веш­тво­то е на­со­че­но кон раз­вој на но­ви ма­ши­ни, но­ ви тех­нич­ки по­ма­га­ла за сé, нај­ве­ќе од сé, на комп­ју­те­ри­те, за­тоа што се средс­тво кое по­кри­ва нај­го­лем дел од актив­но­сти­те на се­којд­не­ви­е­то. Ние ги ко­ри­сти­ме пло­до­ ви­те на бр­зи­от раз­вој за да учес­тву­ва­ме во са­ми­от тој раз­вој. Тоа е при­ро­да­та на чо­ве­кот. Тоа што нé пла­ши е не­ма­ње­то це­ лос­на прет­ста­ва за ти­пот и мож­но­сти­те на но­ва­та тех­но­ло­ги­ја и нај­ве­ќе од сé – ка­де се­то тоа нé но­си, кој е крај­ни­от ефект што тре­ба да се по­стиг­не. Но крај­на­та цел е са­ ми­от раз­вој. Тој раз­вој мо­же да го пра­ви са­мо чо­ве­кот, ма­ши­ни­те мо­жат да ни ја олес­нат ра­бо­та­та, но не и да нé за­ме­нат; тие се ала­тки или да ре­чам, ин­стру­мен­ти, но ние сме ди­ри­ген­ти. Зна­чи, од­го­во­рот е НЕ. Ма­ши­ни­те не мо­ жат да нé за­ме­нат, за­тоа што не мо­жат да поч­нат да раз­мис­лу­ва­ат ка­ко лу­ѓе­то, единс­тве­на­та опас­ност е лу­ѓе­то да поч­нат да раз­мис­лу­ва­ат ка­ко ма­ши­ни­те. n


3

Број 8 | Јуни 2010

Ма­ја Ни­ко­ло­ва, ди­ре­ктор­ка за чо­веч­ки ре­сур­си во „Си­вус”

До­бар ЧР-га­рант за ус­пеш­на ком­па­ни­ја

h

Уло­га­та на ме­наџ­мен­тот на чо­ве­ко­ви ре­сур­си е клуч­на во вли­ја­ни­е­то на пер­фор­ ман­си­те на се­кој по­е­ди­нец и, на таа ос­но­ва, ин­ди­рект­ но вли­јае на раз­во­јот на ком­па­ни­и­те и на нив­на­та кон­ку­рент­ност. Ма­ја Ни­ко­ ло­ва, ди­ре­ктор­ка на се­кто­ рот за чо­веч­ки ре­сур­си во поз­на­та­та ком­па­ни­ја за ин­фор­ма­тич­ки тех­но­ло­гии „Си­вус”, ги пре­не­су­ва искус­тва­та, кол­ку е важ­но за ком­па­ни­ја­та да има ва­ков од­дел. g 1. Ка­ква е уло­га­та на се­кто­рот за чо­веч­ки ре­сур­си во ед­на ком­па­ни­ја? Да се би­де ус­пе­шен на ИТ-па­за­рот се по­ треб­ни искус­ни про­фе­си­о­нал­ци, фле­ кси­бил­ни и по­све­те­ни на ра­бо­та­та. Да се по­стиг­не овој ус­пех, на ком­па­ни­ја­та и е по­тре­бен и та­лен­ти­ран ЧР-од­дел. По­крај вра­бо­ту­ва­ње­то ви­стин­ски лу­ѓе, кои ќе ги ис­пол­ну­ва­ат це­ли­те на ком­па­ни­ја­та, ед­на од ос­нов­ни­те уло­ги на ЧР-од­де­лот е гра­де­ње­ то си­сте­ми што ќе овоз­мо­жат под­др­шка на ме­наџ­мен­тот при нив­на­та ра­бо­та со лу­ѓе­то, ка­ко и по­ста­ву­ва­ње­то на оние спе­ци­фич­ни

вр­ски и по­све­те­ност по­ме­ѓу вра­бо­те­ни­те и ком­па­ни­ја­та. Пре­ку тие вр­ски, ЧР-од­де­лот ја гра­ди кор­по­ра­тив­на­та кул­ту­ра и стан­ дар­ди. Ед­на од глав­ни­те функ­ции во од­де­лот за чо­ве­ко­ви ре­сур­си е да се гри­жи за си­сте­ ми­те за еду­ка­ци­ја, раз­вој и над­град­ба на сво­и­те вра­бо­те­ни, фо­ку­си­рај­ќи се не са­мо на тех­нич­ки­те спо­соб­но­сти за про­фе­си­о­на­ лен раз­вој ту­ку и на со­ци­јал­ни­те ве­шти­ни за лич­ни­от раз­вој. Од клуч­но зна­че­ње е пра­ве­ње до­бра про­це­на за по­тре­би­те од обу­ки и тре­нин­зи што во на­ша­та ком­па­ни­ ја се осо­бе­но важ­ни, имај­ќи пред­вид де­ка зна­ењ ­ е­то е всуш­ност она што го про­да­ва­ ме. Ток­му по­ра­ди тоа по­стои тес­на вр­ска по­ме­ѓу актив­но­сти­те на ЧР-од­де­лот и нив­ но­то зна­че­ње за це­ло­куп­ни­от раз­вој на ком­па­ни­ја­та. На ова би ги на­до­вр­за­ле и си­сте­ми­те за ме­ре­ње на пер­фор­ман­си­те на вра­бо­те­ни­те, кои мно­гу вли­ја­ат на сле­де­ње и по­до­бру­ва­ње на про­ду­ктив­но­ста и се­ка­ ко со­од­вет­но на­гра­ду­ва­ње на ка­да­рот, што од дру­га стра­на обез­бе­ду­ва за­до­волс­тво и мо­ти­ви­ра­ност кај вра­бо­те­ни­те за уште по­ го­ле­ми ре­зул­та­ти.

2. Што зна­чи се­кто­рот за чо­ веч­ки ре­сур­си за раз­во­јот на ед­на фир­ма? Де­неш­на­та свет­ска еко­но­ми­ја се на­о­ѓа во брз по­раст и сло­же­но и тур­бу­лент­но оп­ кру­жу­ва­ње. Ана­ли­зи­рај­ќи ги кон­крет­ни­те фа­кто­ри што вли­ја­ат на тоа сé по­ве­ќе пре­ ов­ла­ду­ва фа­ктот де­ка лу­ѓе­то се оние што се дви­га­те­ли на слу­чу­ва­ња­та и од кои сé поч­ну­ва и сé за­ви­си. Кон­ку­рент­ска­та по­зи­ ци­ја на се­кој де­ло­вен си­стем во гло­бал­но оп­кру­жу­ва­ње за­ви­си од не­го­ва­та фле­кси­ бил­ност, ино­ва­тив­ност и фо­ку­сот на ква­ ли­те­тот на сво­ит­ е вра­бо­те­ни. Ток­му по­ра­ ди тоа уло­га­та на ЧР, ко­ја пр­венс­тве­но ја тре­ти­ра те­ма­та раз­вој и за­до­волс­тво на вра­бо­те­ни­те во ком­па­ни­ја­та од ед­на стра­на и ма­кси­ми­за­ци­ја на ре­зул­та­ти­те за бе­не­фи­ ци­ја на ком­па­ни­ја­та од дру­га, е акту­ел­на

ко­га се збо­ру­ва за раз­вој­ни­те фа­кто­ри на ед­на ком­па­ни­ја. Уло­га­та на ме­наџ­мен­тот на чо­ве­ко­ви ре­сур­си е клуч­на во вли­ја­ни­е­то на пер­фор­ман­си­те на се­кој по­е­ди­нец и, на таа ос­но­ва, ин­ди­рект­но вли­јае на раз­во­јот на ком­па­ни­и­те и нив­на­та кон­ку­рент­ност. На­ сто­ју­вај­ќи да се ме­ну­ва­ат вна­треш­но, за да се прис­по­со­бат на над­во­реш­ни­те про­ме­ни, со­вре­ме­ни­те ком­па­нии го пот­тик­ну­ва­ат раз­ во­јот на вра­бо­те­ни­те, тра­гај­ќи по ме­то­ди и ин­стру­мен­ти што им овоз­мо­жу­ва­ат про­ме­ни во стру­кту­ра­та на зна­е­ње и спо­соб­но­сти кај вра­бо­те­ни­те, ка­ко ос­но­ва за ор­га­ни­за­ци­ски раз­вој. От­ту­ка и по­тек­ну­ва и се по­твр­ду­ва зна­че­ње­то на се­кто­рот за чо­ве­ко­ви ре­сур­си за раз­во­јот на ед­на ком­па­ни­ја.

3. Кол­ку е бит­но за ком­па­ни­ ја­та да има и по­себ­ни лу­ѓе што се гри­жат за вра­бо­ту­ ва­ња­та и за вра­бо­те­ни­те? Во ед­на ек­стрем­но ди­на­мич­на и бр­зо­ра­ стеч­ка ком­па­ни­ја, чо­век тре­ба по­сто­ја­но да учи и да се над­гра­ду­ва, да се про­ши­ру­ва­ ат хо­ри­зон­ти­те. Тре­ба по­сто­ја­но да се би­де под­го­твен на не­о­че­ку­ва­но­то, кое не ре­тко се слу­чу­ва и се­којд­нев­но. Во та­кви ус­ло­ви на ра­бо­та, од го­ле­мо зна­че­ње е стра­те­ги­ ски да се при­ста­пу­ва кон тра­си­ра­ње­то на вра­бо­те­ни­те. Се­ко­ја ком­па­ни­ја што има из­ гра­де­но свест за клуч­на­та уло­га на лу­ѓе­то и ра­бо­та­та со нив за по­стиг­ну­ва­ње на це­ли­те, ја пре­поз­на­ва и по­тре­ба­та од ор­га­ни­зи­ран при­стап кон оваа об­ласт, ка­ко и раз­вој на ед­но по­ви­со­ко ни­во, кое вклу­чу­ва стру­чен тим де­ди­ци­ран за неј­зин пот­тик и раз­вој.

4. Кои се прин­ци­пи­те на ра­бо­ та на чо­веч­ки ре­сур­си, на што се ба­зи­ра­ат стра­те­ги­и­ те за раз­вој на овој од­дел?

Стра­те­ги­и­те за раз­вој на ЧР-од­де­лот трг­ну­ ва­ат од са­мо­то пла­ни­ра­ње ка­ко чо­веч­ки­от ка­пи­тал во ком­па­ни­ја­та ќе би­де ре­а­ли­зи­ран пре­ку ко­ри­сте­ње еден ин­те­гри­ран си­стем на ан­га­жи­ра­ње, раз­вој, ме­ре­ње на пер­ фор­ман­си­те и на­гра­ду­ва­ње, кои обез­бе­ду­ ва­ат ли­чен раз­вој, но и раз­вој на ком­па­ни­ ски­те це­ли. Пра­вил­на се­лек­ци­ја на ка­дри при вра­бо­ ту­ва­ња­та, нив­но ус­пеш­но вклу­чу­ва­ње во си­сте­ми­те на ком­па­ни­ја­та, де­фи­ни­ра­ње на ви­стин­ски­от ор­га­ни­за­ци­ски ди­зајн, по­ста­ ву­ва­ње про­ду­кти­вен си­стем за ме­ре­ње на пер­фор­ман­си­те, по­ста­ву­ва­ње на ви­стин­ ски­те лу­ѓе на со­од­вет­ни ра­бот­ни по­зи­ции за ма­кси­мум ре­зул­та­ти, гра­де­ње инс­пи­ри­рач­ ка и сти­му­ла­тив­на кор­по­ра­тив­на сре­ди­на, ка­ко и здра­ви ин­тер­ни ре­ла­ции, гра­де­ње кул­ту­ра на уче­ње и над­гра­ду­ва­ње, ко­ја е и си­стем­ски по­ста­ве­на, со­од­вет­но со до­бро­ де­фи­ни­ра­ни си­сте­ми на на­гра­ду­ва­ње, се са­мо дел од прин­ци­пи­те на ра­бо­та и це­ли­те на овој од­дел.

5. Ка­кви се, спо­ред вас, пра­ кти­ки­те во Ма­ке­до­ни­ја, кол­ку ра­ко­водс­тва­та обр­ ну­ва­ат вни­ма­ние на раз­во­ јот на овие се­кто­ри во ком­ па­ни­и­те? Мис­лам де­ка со­стој­ба­та во Ма­ке­до­ни­ја сé уште не е на за­вид­но, од­нос­но на за­до­во­ ли­тел­но ни­во, ба­рем што се од­не­су­ва до су­штин­ско­то раз­би­ра­ње на оваа проб­ле­ ма­ти­ка и актив­но имп­ле­мен­ти­ра­ње на си­ те про­це­си што се су­штин­ски по­треб­ни на се­ко­ја ком­па­ни­ја од ЧР-ас­пект. Но се­пак сме­там де­ка е во фа­за на по­дем и де­ка во ид­ни­на тој јаз ќе би­де сé по­мал. Се­пак оние ра­бо­ти што се акту­ел­ни во на­ше­то оп­кру­жу­ ва­ње на гло­бал­но ни­во и кои се по­ка­жа­ле ка­ко по­треб­ни и ус­пеш­ни, не­ми­нов­но е се­то тоа да се реп­ли­ци­ра и акту­а­ли­зи­ра и кај нас ка­ко дел од гло­бал­на­та сли­ка.

6. Важ­но ли е, спо­ред вас, и ма­ли­те или стар­тап-биз­ни­ си да фор­ми­ра­ат се­кто­ри за чо­веч­ки ре­сур­си? Мно­гу мал­ку ма­ли или стар­тап-биз­ни­си мо­ жат да си доз­во­лат да вра­бо­тат ЧР-ме­на­џер или да из­гра­дат ва­ков од­дел уште од са­ми­ от по­че­ток. Но об­вр­ски­те со вра­бо­те­ни­те се мно­гу важ­ни за да се оста­ват на слу­чај­ност.

h

Се­ко­ја ор­га­ни­за­ци­ја тре­ба да има стра­те­ги­ја за спра­ ву­ва­ње со об­ла­сти ка­ко раз­вој на вра­бо­те­ни, тре­ нин­зи, обу­ки, се­ми­на­ри, за­кон­ски об­вр­ски за вра­бо­ те­ни­те, ин­фор­ми­ра­ње, на­гра­ду­ва­ње, ме­ре­ње на пер­фор­ман­си­те... g Са­мо та­ква ком­па­ни­ја мо­же да пре­рас­не во здра­ва ор­га­ни­за­ци­ја, ко­ја има ид­ни­на и ко­ ја по­на­та­му ќе мо­же да во­ве­де уште по­на­ пред­ни и пос­ло­же­ни си­сте­ми за ме­наџ­мент на чо­ве­ко­ви ре­сур­си. Во по­го­ле­ми­те ком­па­нии, ЧР-од­де­лот ве­ќе е, од­нос­но тре­ба да е, на ни­во на биз­ниспарт­нер на ком­па­ни­ја­та, кој се вклу­чу­ва во неј­зи­но­то дејс­тву­ва­ње од стра­те­ги­ски ас­пект и кој обез­бе­ду­ва клуч­ни про­ме­ни, од­лу­ки и дви­же­ња во ком­па­ни­ја­та на ни­во на топ-ме­наџ­мент. На­ша­та ком­па­ни­ја го по­ твр­ду­ва тоа. n А.М.


4

Број 8 | Јуни 2010

Global HRTM - единствено списание наменето за човечки ресурси

Global HR ин­фор­ми­ра и обра­зо­ва TM

ре­сур­си, а со тоа по­до­бру­ва­ње на ква­ли­ те­тот на ра­бот­ни­от жи­вот на вра­бо­те­ни­те во ком­па­ни­и­те во Ре­пуб­ли­ка Ма­ке­до­ни­ја, пре­ку раз­ме­на на ин­фор­ма­ции, искус­тва и зна­е­ња на ло­кал­но и на гло­бал­но ни­во. Иде­ја­та на Global HR™ е по­вр­за­на со ос­ нов­ни­те на­че­ла на ме­наџ­мен­тот и раз­во­јот на чо­ве­ко­ви­те ре­сур­си, а тоа е де­ка лу­ѓе­то се ос­нов­ни дви­га­те­ли на се­кое дејс­тво и ак­ци­ја. Спо­ред Global HR™ ос­нов­ни ор­га­ ни­за­ци­ски вред­но­сти се зна­е­ње­то, про­а­ ктив­но­ста, кре­а­тив­но­ста, ино­ва­тив­но­ста и ус­пе­хот, кои ги по­се­ду­ва единс­тве­но чо­ве­ кот ка­ко ре­сурс. При­до­би­вки­те од еден про­ект ка­ко Global HR™ се мно­гу­број­ни, дел од нив се:

SPISANIE ZA ^OVEKOVI RESURSI Global HR™ е пр­во про­фе­си­о­нал­но и спе­ци­ја­ли­зи­ра­но из­да­ние за ин­фор­ма­ ции, обра­зо­ва­ние, по­дел­ба на искус­тва, прет­ста­ву­ва­ња и про­мо­ви­ра­ње на об­ ла­ста на упра­ву­ва­ње и раз­вој на чо­ве­ ко­ви ре­сур­си во Ре­пуб­ли­ка Ма­ке­до­ни­ ја. Из­да­ни­е­то по­стои во пе­ча­те­на и во еле­ктрон­ска фор­ма www.globalhr.мк. Global HR™ про­из­ле­зе ток­му од по­тре­ба­та да се со­бе­рат и спо­де­лат ин­фор­ма­ци­и­те, зна­е­ња­та и искус­тва­та во об­ла­ста на чо­

ве­ко­ви­те ре­сур­си и да им би­дат до­стап­ни на си­те про­фе­си­он­ ал­ци што во те­кот на сво­е­то ра­бо­те­ње го има­ат чо­ве­кот ка­ко најз­на­ча­ен ка­пи­тал и не­за­мен­лив ре­сурс. Во­ед­но Global HR™ прет­ста­ву­ва ба­за на ин­фор­ма­ции за си­те оние што вни­ма­ва­ат и ра­бо­тат на сво­јот ли­чен и про­фе­си­о­на­ лен раз­вој. Ос­нов­на цел на Global HR™ е ди­рект­ но вли­ја­ние врз по­до­бру­ва­ње­то на ква­ ли­те­тот на ме­на­џи­ра­ње­то со чо­ве­ко­ви­те

}} по­до­бру­ва­ње на ко­му­ни­ка­ци­ја­та по­ ме­ѓу про­фе­си­о­нал­ци­те што се за­ни­ма­ ва­ат со чо­ве­кот ка­ко ре­сурс и спо­де­ лу­ва­ње на нив­ни­те зна­е­ња, проб­ле­ми и искус­тва со кои се­којд­нев­но се со­ о­чу­ва­ат }} ком­па­ни­и­те и ли­ца­та што ди­рект­но и ин­ди­рект­но се вклу­че­ни во про­це­сот на ме­на­џи­ра­ње на чо­ве­ко­ви ре­сур­си ќе мо­жат да ги пре­зен­ти­ра­ат сво­и­те актив­но­сти, идеи и проб­ле­ми }} зго­ле­ме­на свест за тоа кои ком­пе­тен­ ции тре­ба да се раз­ви­ва­ат за да се би­ де ус­пе­шен и да се гра­ди ка­ри­е­ра во Ре­пуб­ли­ка Ма­ке­до­ни­ја }} до­стап­ност на про­гра­ми за ли­чен по­ раст и раз­вој на ка­ри­е­ра­та }} пре­зен­ти­ра­ње акту­ел­ни истра­жу­ва­ња во об­ла­ста на чо­ве­ко­ви ре­сур­си што мо­жат да се при­ме­нат

}} зго­ле­му­ва­ње на оп­се­гот на зна­е­ње од оваа об­ласт кај си­те за­ин­те­ре­си­ра­ни стра­ни Кре­ат­ о­ри на Global HR™ а во­ед­но и нај­ по­све­те­ни чи­та­те­ли се пред сé про­фе­си­о­ нал­ци, кои се за­ни­ма­ва­ат со упра­ву­ва­ње и раз­вој на чо­ве­ко­ви ре­сур­си; прет­при­е­ ма­чи и ме­на­џе­ри на ком­па­нии; вра­бо­те­ни и кли­ен­ти на аген­ции за по­сре­ду­ва­ње при вра­бо­ту­ва­ње и при­вре­ме­но вра­бо­ту­ва­ње; вра­бо­те­ни и сту­ден­ти на обра­зов­ни ин­сти­ ту­ции во фор­ма­лен се­ктор; слу­ша­те­ли, обу­чу­ва­чи и кон­сул­тан­ти во цен­три за обу­ ки; цен­три за ка­ри­е­ра; ин­ди­ви­ду­ал­ци што ра­бо­тат на сво­јот ли­чен и ка­ри­е­рен раз­вој, кои ве­ру­ва­ат во се­бе, во Global HR™ и не­ се­бич­но ги спо­де­лу­ва­ат сво­е­то зна­е­ње и искус­тво. Це­ли­от тим на Global HR™ актив­но и по­све­те­но ра­бо­ти на: сле­де­ње на трен­ до­ви­те во об­ла­ста на упра­ву­ва­ње со чо­ ве­ко­ви­те ре­сур­си во ре­ги­о­нот и све­тот, пре­не­су­ва­ње на искус­тва­та стек­на­ти на ме­ѓу­на­род­ни на­ста­ни и кон­фе­рен­ции на ло­кал­но и на гло­бал­но ни­во, из­да­ва­ње по­себ­ни пуб­ли­ка­ции на на­уч­ни тру­до­ви и актив­на со­ра­бо­тка со си­те асо­ци­ја­ции на про­фе­си­о­нал­ци што ра­бо­тат во оваа об­ ласт. Global HR™ со сво­е­то по­сто­е­ње на па­за­ рот при­до­не­су­ва за из­диг­ну­ва­ње на свес­ но­ста за зна­че­ње­то на вред­но­сти­те на чо­ ве­кот во рам­ки­те на ком­па­ни­и­те.

h

Про­ме­на­та поч­ну­ва од един­ка­та, а ние сме ту­ка да ја под­др­жи­ме, на­со­чи­ ме, спо­де­ли­ме, да про­во­ ци­ра­ме про­ме­на, да би­де­ ме по­до­бри во се­то она што го ра­бо­ти­ме и се­ка­ко да се дру­жи­ме, да раз­ме­ ну­ва­ме идеи, раз­мис­лу­ва­ ња, искус­тва, те­ков­ни проб­ле­ми и ус­пеш­ни пра­ кти­ки. Global HR™ е кре­и­ ран од си­те оние што ра­ко­ во­дат, мо­ти­ви­ра­ат, на­гра­ду­ва­ат, со­ве­ту­ва­ат, по­ду­чу­ва­ат, на­со­чу­ва­ат, се гри­жат, под­др­жу­ва­ат, истра­жу­ва­ат или на кој би­ло друг на­чин вли­ја­ат врз про­фе­си­он­ ал­ни­от по­раст и раз­вој на по­е­ди­ не­цот и по­стои за нив. g

На сту­ден­ти­те им се обез­бе­ду­ва стру­кту­ри­ра­на мож­ност за стек­ну­ва­ње ра­бот­но искус­тво

THE COMPETITIVENESS PROJECT

Про­гра­ма­та за пра­кти­кант­ска ра­бо­та на Про­ек­ тот на УСАИД за кон­ку­рент­ност им да­ва на­деж на мла­ди­те ге­не­ра­ции во Ма­ке­до­ни­ја

П

ро­е­ктот на УСАИД за кон­ку­рент­ ност во април 2009 го­ди­на ја поч­ на Про­гра­ма­та за пра­кти­кант­ска ра­бо­та и вра­бо­ту­ва­ње. Оваа про­ гра­ма е ед­на од стра­те­ги­ски­те актив­но­сти на про­е­ктот, со ко­ја поч­на да се над­ми­ну­ ва ја­зот што по­стои по­ме­ѓу по­ба­ру­вач­ка­та и по­ну­да­та на ква­ли­фи­ку­ва­ни и та­лен­ти­ ра­ни по­е­дин­ци на па­за­рот на ра­бот­на си­ла во Ма­ке­до­ни­ја. На сту­ден­ти­те им се обез­ бе­ду­ва стру­кту­ри­ра­на мож­ност за стек­ ну­ва­ње ра­бот­но искус­тво ка­ко прв че­кор кон гра­де­ње­то на нив­на­та про­фе­си­о­нал­на ка­ри­е­ра, со мож­ност за по­бр­зо и ус­пеш­но вра­бо­ту­ва­ње вед­наш по дип­ло­ми­ра­ње­то.

учи­ли­шта во по­ве­ќе гра­до­ви. Исто та­ка, пре­ку про­гра­ма­та, над 2.000 мла­ди лу­ѓе се стек­наа со ос­нов­ни ко­му­ни­ка­ци­ски ве­ шти­ни и на­со­ки за де­лов­на ети­ка, вклу­чу­ вај­ќи и упат­ства за ус­пеш­на лич­на пре­зен­ та­ци­ја на ин­терв­ју при вра­бо­ту­ва­ње. До­пол­ни­тел­но, во сог­лас­ност со ме­то­до­ ло­ги­ја­та за ус­пеш­на пра­кти­кант­ска ра­бо­ та, ко­ја овоз­мо­жу­ва во се­ко­ја ком­па­ни­ја пра­кти­кан­ти­те да би­дат во­де­ни од обу­че­ ни мен­то­ри на ра­бот­ни­те ме­ста, над сто­ ти­на мен­то­ри ус­пеш­но ги за­вр­ши­ја на­мен­ ски­те обу­ки и се стек­наа со сер­ти­фи­кат за мен­то­ри на вра­бо­те­ни. Ми­ни­стерс­тво­то за обра­зо­ва­ние и на­у­ка и нај­го­ле­ми­от број акре­ди­ти­ра­ни ма­ке­ дон­ски уни­вер­зи­те­ти, ка­ко и по­е­ди­неч­ни фа­кул­те­ти, се актив­ни парт­не­ри во оваа ини­ци­ја­ти­ва. Кон парт­нерс­тво­то ни се прик­лу­чи­ја и над 50 ло­кал­ни са­мо­у­пра­ви.

Ка­ко под­др­шка на оваа ини­ци­ја­ти­ва бе­ше кре­и­ран пор­та­лот www.mojakariera.com. mk Пор­та­лот ну­ди бесп­лат­но ре­ги­стри­ра­ ње за сту­ден­ти и не­вра­бо­те­ни лу­ѓе што ба­ра­ат пра­кти­кант­ска ра­бо­та и вра­бо­ту­ ва­ње. Исто та­ка, пор­та­лот им е до­ста­пен и на ком­па­ни­и­те што ба­ра­ат пра­кти­кан­ти и ква­ли­фи­ку­ва­ни ра­бот­ни­ци. www.mojakariera.com.mk функ­ци­о­ни­ра на ма­ке­дон­ ски, на ал­бан­ски и на анг­ли­ски ја­зик. По­ве­ќе од 7.000 сту­ден­ти ве­ќе се ре­ ги­стри­ра­ни на пор­та­лот и нив­ни­те ква­ ли­фи­ка­ции (ЦВ – кра­тки би­о­гра­фии) се до­стап­ни за над 300 ре­ги­стри­ра­ни ком­ па­нии. Пре­ку фор­ма­та на ди­ре­ктен из­бор, од април 2009 до мај 2010 го­ди­на, над 750 пра­кти­кан­ти ве­ќе ре­а­ли­зи­ра­ле или ја спро­ве­ду­ва­ат сво­ја­та пра­кти­кант­ска ра­ бо­та.

Про­гра­ма­та за пра­кти­кант­ска ра­бо­та исто та­ка про­мо­ви­ра транс­па­рент­ни пра­кти­ки за вра­бо­ту­ва­ње и по­ма­га да се спре­чи „од­ле­ва­ње­то на мо­зо­ци” од нај­та­лен­ти­ра­ ни­те дип­лом­ци, кои че­сто­па­ти мо­ра да ја на­пу­штат зем­ја­та за да нај­дат со­од­вет­но вра­бо­ту­ва­ње.

Ка­ко ре­зул­тат на ус­пеш­ни пра­кти­кант­ства, 160 дип­ло­ми­ра­ни сту­ден­ти и не­вра­бо­те­ни за­вр­ше­ни сред­но­школ­ци до­би­ја ре­ал­но вра­бо­ту­ва­ње.

w op: w w.ex.m sh e

За да се доб­ли­жи ка­ри­ер­ни­от раз­вој до мла­ди­те ге­не­ра­ции, про­гра­ма­та „Мо­ја ка­ри­е­ра” спро­ве­де око­лу 6.000 стру­кту­ ри­ра­ни обу­ки за фор­ма­та и на­чи­нот на пи­

шу­ва­ње и ап­ли­ци­ра­ње на ЦВ. Овие обу­ки ги по­се­ту­ва­ат сту­ден­ти од си­те го­ди­ни на сту­ди­ра­ње, ка­ко и сред­но­школ­ци од за­ врш­ни­те го­ди­ни во над де­се­ти­на сред­ни

По­ве­ќе ин­фор­ма­ции за На­ци­о­нал­на­ та про­гра­ма за пра­кти­кант­ска ра­бо­та и вра­бо­ту­ва­ње мо­же да нај­де­те на: www. mojakariera.com.mk, до­де­ка по­ве­ќе ин­ фор­ма­ции за Про­е­ктот на УСАИД за кон­ ку­рент­ност мо­же да нај­де­те на: www.mpc. org.mk.n

Ðàáîòíî âðåìå 24/7

k

.mk .mk

Âèäåòå êàäå êóïóâààò äðóãèòå!

Ïëààœå ñî

www.ex.mk www.ex.mk

Áðçà èñïîðàêà Îíëà¼í ïëààœå Øèðîêà ïàëåòà íà ïðîèçâîäè

Êóïóâàœåòî íèêîãàø íå áèëî ïîëåñíî... Äîñòàâà äî äîìà íèç öåëà Ìàêåäîíè¼à

02/3103 663 info@ex.mk


5

Број 8 | Јуни 2010

Иво­на Хри­стов­ски, ди­ре­ктор­ка на се­кто­рот за чо­веч­ки ре­сур­си во Про­кре­дит бан­ка

Се­ко­ја ком­па­ни­ја, ма­ла или го­ле­ма, тре­ба да има се­ктор за чо­веч­ки ре­сур­си Вра­бо­те­ни­те во Про­кре­дит бан­ка ја има­ат единс­тве­на­та мож­ност за обу­ка, струч­но до­у­со­вр­шу­ва­ње и лич­на над­град­ба пре­ку три­те ни­воа на обу­ка. Овие три ни­воа на обу­ка се ре­а­ли­зи­ра­ат во на­ши­от ло­ка­лен Тре­нинг-цен­тар, кој ор­га­ни­зи­ра по­сто­ја­ ни обу­ки за но­ви­те ко­ле­ги и за по­стој­ни­ от пер­со­нал, во Ре­ги­о­нал­на­та ака­де­ми­ја на­ме­не­та за прет­став­ни­ци­те на сред­но­то ни­во на ме­наџ­мент и Про­кре­дит ака­де­ми­ ја­та во Фран­кфурт на­ме­не­та за по­ви­со­ки­те ни­воа на ме­наџ­мент.

h

Се­ко­ја се­ри­оз­на ком­па­ни­ја што са­ка да ус­ пее на па­за­рот има фор­ми­ра­но се­ктор за чо­веч­ки ре­сур­си – од­де­лот е мно­гу по­ве­ќе од тех­нич­ки актив­но­сти, по­ве­ќе е гри­жа за вра­бо­те­ни­те, нив­на кон­ти­ну­и­ра­на еду­ка­ци­ ја и про­фе­си­о­нал­на и лич­на над­град­ба и одр­жу­ва­ње при­јат­на ра­бот­на ат­мо­сфе­ра. Иво­на Хри­стов­ски, ди­ре­ктор­ка­та за чо­веч­ ки ре­сур­си во Про­кре­дит, твр­ди оти за раз­ во­јот на ед­на ком­па­ни­ја е важ­но по­сто­ја­но да се над­гра­ду­ва, а тоа е мож­но иск­лу­чи­во пре­ку вра­бо­те­ни­те. 1. Што е всуш­ност се­кто­рот за чо­веч­ки ре­сур­си во ком­па­ни­ја­та? Би рек­ла де­ка еден од клуч­ни­те се­кто­ри за ус­пе­шен раз­вој на ком­па­ни­ја­та е се­кто­рот за чо­веч­ки ре­сур­си. Не­го­ва­та уло­га поч­ну­ ва со про­це­сот на се­лек­ци­ја на по­тен­ци­ јал­ни кан­ди­да­ти, ус­пеш­на ре­а­ли­за­ци­ја на про­це­сот на вра­бо­ту­ва­ње на со­од­вет­ни­те про­фи­ли, го сле­ди це­ло­куп­ни­от ра­бо­тен пер­и­од на вра­бо­те­ни­те и го одр­жу­ва ни­во­ то на мо­ти­ви­ра­ност и за­до­волс­тво од ра­бо­ та­та. За­тоа уло­га­та на се­кто­рот за чо­веч­ки ре­сур­си е мно­гу комп­лекс­на и оп­фа­ќа го­

лем број актив­но­сти. За ед­на ком­па­ни­ја вра­бо­те­ни­те се нај­го­ле­ми­от и нај­вред­ни­от ре­сурс; ед­на ком­па­ни­ја мо­же да се вброи во ре­дот на ус­пеш­ни ком­па­нии до­кол­ку неј­зи­ни­те вра­бо­те­ни се до­вол­но мо­ти­ви­ра­ ни и за­до­вол­ни. Ток­му ту­ка се гле­да клуч­ на­та уло­га во це­ло­куп­ни­от раз­вој и мо­ти­ ва­ци­ја на вра­бо­те­ни­те што ја има се­кто­рот за чо­веч­ки ре­сур­си.

По­крај обу­ки­те, ма­кси­мал­ но ја ко­ри­сти­ме и бе­не­фи­ ци­ја­та што сме дел од ши­ро­ка ме­ѓу­на­род­на гру­па на фи­нан­си­ски ин­сти­ту­ции. От­ту­ка, на­ши­те вра­бо­те­ни има­ат мож­ност за раз­ме­на на ра­бот­ни искус­тва и па­ту­ва­ња во си­те зем­ји во кои Про­кре­дит-гру­па­та е при­сут­на.

тре­нин­зи. Зна­чи мно­гу е важ­на уло­га­та на се­кто­рот за чо­веч­ки ре­сур­си во овој дел, од ас­пект на обез­бе­ду­ва­ње со­лид­на ба­за на кан­ди­да­ти и по­зи­ци­о­ни­ра­ње на пра­ви­те про­фи­ли на ви­стин­ски­те ра­бот­ни по­зи­ции. Сме­там де­ка еден од при­о­ри­те­ти на се­ко­ ја ком­па­ни­ја тре­ба да би­дат гри­жа­та за вра­бо­те­ни­те и одр­жу­ва­ње­то на при­јат­на и по­зи­тив­на ра­бот­на сре­ди­на. Се по­драз­ би­ра де­ка од­го­вор­но­ста за одр­жу­ва­ње на мо­ти­ва­ци­ја­та на вра­бо­те­ни­те и гри­жа­та за нив им при­па­ѓа­ат и на ди­рект­но прет­ по­ста­ве­ни­те пре­ку се­којд­нев­на отво­ре­на ко­му­ни­ка­ци­ја со вра­бо­те­ни­те, ме­ѓу­тоа по­ си­сте­мат­ски при­стап кон овој про­цес овоз­ мо­жу­ва се­кто­рот за чо­веч­ки ре­сур­си. 4. Ка­ко функ­ци­о­ни­ра­те, кои се ва­ши­те стра­те­гии? Се­кто­рот за чо­веч­ки ре­сур­си сво­ја­та стра­ те­ги­ја за раз­вој ја ба­зи­ра на ге­не­рал­но утвр­де­ни­те кор­по­ра­тив­ни вред­но­сти на ком­па­ни­ја­та. Кор­по­ра­тив­ни­те вред­но­сти врз кои се те­ме­ли ра­бо­те­ње­то на Про­ кре­дит бан­ка се транс­па­рент­ност, кул­ту­ра на отво­ре­на ко­му­ни­ка­ци­ја, оп­штес­тве­на од­го­вор­ност и то­ле­ран­ци­ја, ус­луж­на ори­ ен­ти­ра­ност, ви­со­ки про­фе­си­о­нал­ни стан­ дар­ди и ви­сок сте­пен на лич­на по­све­те­ ност. От­ту­ка, се­кто­рот за чо­веч­ки ре­сур­си ги раз­ра­бо­ту­ва сво­и­те раз­вој­ни пла­но­ви и про­гра­ми врз ос­но­ва на овие прин­ци­пи и овоз­мо­жу­ва на тој на­чин нив­на имп­ле­мен­ та­ци­ја во се­којд­нев­но­то ра­бо­те­ње.

2. Ка­ква бе­не­фи­ци­ја има ком­па­ни­ја­та од до­бро раз­ви­ен се­ктор за чо­веч­ки ре­сур­си?

g

Ус­пе­хот на ед­на ком­па­ни­ја во го­ле­ма ме­ра е ус­ло­вен од пер­фор­ман­сот на сво­и­те вра­ бо­те­ни. От­ту­ка, по­сто­ја­на­та над­град­ба на зна­ењ ­ е­то на вра­бо­те­ни­те е осо­бе­но важ­на за зго­ле­му­ва­ње на кон­ку­рент­но­ста на па­ за­рот. Жи­ве­ем ­ е во ди­на­мич­но вре­ме, а тоа по­драз­би­ра по­сто­ја­но сле­де­ње на ино­ва­ ци­и­те и на но­ви­те тех­но­ло­гии од об­ла­ста во ко­ја ком­па­ни­ја­та ра­бо­ти, но и по­ши­ро­ки поз­на­ва­ња од по­ве­ќе и раз­лич­ни об­ла­сти за гра­де­ње ме­на­џер­ски ка­дар од ре­до­ви­те на са­ма­та ком­па­ни­ја.

3. Гри­жа­та за вра­бо­те­ни­те е клуч­на, но кол­ку е за нив важ­но ди­рект­но да има­ат ва­ков од­дел во ком­па­ни­ја­та?

5. Се обр­ну­ва ли во биз­нис-се­кто­рот во Ма­ке­до­ни­ја вни­ма­ние на раз­во­јот на од­де­ли­те за чо­веч­ки ре­сур­си во ком­ па­ни­и­те?

Се­лек­ци­ја­та на но­ви ка­дри пре­ку про­це­на на нив­ни­те спо­соб­но­сти и ве­шти­ни по­драз­ би­ра ан­га­жи­ра­ње мно­гу ре­сур­си и вре­ме, ме­ѓу­тоа од дру­га стра­на при­до­не­су­ва во про­це­сот на оп­ти­ми­зи­ра­ње на чо­веч­ки­те ре­сур­си, од­нос­но оси­гу­ру­ва­ње де­ка из­ бра­ни­те кан­ди­да­ти ги има­ат не­оп­ход­ни­те де­лов­ни ве­шти­ни и ос­но­ва, ко­ја по­на­та­му се над­гра­ду­ва пре­ку ин­тен­зив­ни обу­ки и

Гле­дај­ќи на­на­зад, сме­там де­ка по­стои го­ лем про­грес во Ма­ке­до­ни­ја во од­нос на раз­во­јот на об­ла­ста за упра­ву­ва­ње со чо­веч­ки­те ре­сур­си. Во ми­на­то­то по­сто­е­ја са­мо ка­дро­ви служ­би, кои пре­теж­но во­деа гри­жа за тех­нич­ки­от ас­пект по­вр­зан со ре­ гу­ли­ра­ње на ра­бот­ни­от од­нос кај со­од­вет­ ни­те др­жав­ни ор­га­ни. Де­нес се­ко­ја се­ри­оз­ на ком­па­ни­ја што са­ка да ус­пее на па­за­рот

има фор­ми­ра­но се­ктор за чо­веч­ки ре­сур­ си што оп­фа­ќа мно­гу по­ве­ќе од тех­нич­ки актив­но­сти, од­нос­но вклу­чу­ва гри­жа за вра­бо­те­ни­те, нив­на кон­ти­ну­и­ра­на еду­ка­ ци­ја и про­фе­си­о­нал­на и лич­на над­град­ба и одр­жу­ва­ње на при­јат­на ра­бот­на ат­мо­сфе­ ра. Се раз­би­ра де­ка се­ко­гаш по­стои про­ стор за на­та­мош­но усо­вр­шу­ва­ње на овие се­кто­ри и сле­де­ње на свет­ски­те пра­кти­ки.

h

Ме­ѓу­тоа ге­не­рал­но, со си­те со­вре­ме­ни трен­до­ви и те­ко­ви и акту­ел­ни­те ра­ко­ водс­тва на со­вре­ме­ни­те ком­па­нии, се свес­ни за зна­че­ње­то и за важ­но­ста на се­кто­рот за чо­веч­ки ре­сур­си, и тоа осо­бе­но ме ра­ду­ва. g

6. Важ­но ли е, спо­ред вас, и ма­ли­те и стар­тап-ком­па­нии да фор­ми­ра­ат се­ кто­ри за чо­веч­ки ре­сур­си? Де­нес по­ме­ѓу ком­па­ни­и­те по­стои го­ле­ма кон­ку­рен­ци­ја, и мно­гу че­сто вра­бо­те­ни­те пре­ми­ну­ва­ат од ед­на во дру­га ком­па­ни­ ја. За­тоа за ед­на ком­па­ни­ја, без раз­ли­ка на неј­зи­на­та го­ле­ми­на, осо­бе­но се важ­ни гри­жа­та за вра­бо­те­ни­те и раз­ви­ва­ње­то на чув­ство­то на при­пад­ност, од­нос­но ло­ јал­ност кон ком­па­ни­ја­та. Ова се­ка­ко ба­ра еден по­си­сте­мат­ски при­стап кон таа проб­ ле­ма­ти­ка од­нос­но ја на­ла­га по­тре­ба­та од фор­ми­ра­ње се­ктор за чо­веч­ки ре­сур­си.n

Бесп­лат­ни обу­ки за поч­ну­ва­ње биз­нис

Пот­тик­ну­ва­ње на прет­при­е­маш­тво­то по­ме­ѓу мла­ди­те же­ни

...ОШТЕТА  ДОО  СКОПЈЕ  ­  Ваш  сигурен  партнер  до  брза и праведна оштета.    

П

рет­при­е­мач­ки сер­вис за мла­ ди - „ПСМ фон­да­ци­ја” - поч­на со имп­ле­мен­ти­ра­ње на про­е­ктот „Про­мо­ци­ја на прет­при­е­маш­тво ме­ѓу мла­ди же­ни во 4 ре­ги­о­ни во Ма­ке­до­ ни­ја”. Пре­ку бесп­лат­ни обу­ки за поч­ну­ва­ ње биз­нис, ПСМ-фон­да­ци­ја ги пот­тик­ну­ва мла­ди­те же­ни да раз­мис­лу­ва­ат про­а­ктив­но и ги под­др­жу­ва да соз­да­ва­ат но­ви ма­ли биз­ни­си.

 

}} Аген­ци­ја за бе­би­си­тер­ки и по­мош на ста­ри ли­ца }} Со­ве­ту­ва­ли­ште за за­вис­но­сти

По обу­ки­те во Скоп­је, од сеп­тем­ври 2010 сле­ду­ва­ат обу­ки и во Би­то­ла, Те­то­во и во Стру­ми­ца. n

 

02 / 3103 676  078 / 400 126 

    ДАЛИ СТЕ СЕ ПОВРЕДИЛЕ:    во  СООБРАЌАЈНА НЕСРЕЌА?    на РАБОТНО МЕСТО?   на ЈАВНА ПОВРШИНА?    

  ...И САКАТЕ ОШТЕТА?  

  Не бидете само жртви – остварете  го  вашето  право  на  парична  оштета.      

БЕЗ ТРОШОЦИ!     ЈАВЕТЕ СЕ И УВЕРЕТЕ СЕ!     Вие добивате, а ништо не губите! 

}} Он­лајн-про­дав­ни­ца Цел­та на про­е­ктот е из­диг­ну­ва­ње на све­ста и мо­ти­ва­ци­ја­та на мла­ди же­ни за поч­ну­ва­ ње свои биз­ни­си, би­деј­ќи про­цен­тот на же­ни што поч­ну­ва­ат биз­нис во Ма­ке­до­ни­ја е 17 про­цен­ти, нас­про­ти 83 про­цен­ти кои се ма­жи.

 

www.osteta.com.mk 

   

Про­е­ктот поч­на со обу­ка во Скоп­је, ко­ја се одр­жа од 26 март до 6 мај 2010, и на кои учес­тву­ваа 30 мла­ди же­ни, кои актив­но и ен­ту­зи­ја­стич­ки се вклу­чи­ја во пре­да­ва­ња­ та. По за­вр­шу­ва­ње­то на обу­ка­та во склоп на про­е­ктот се одр­жа и нат­пре­вар во биз­ниспла­но­ви на кој по­бе­ди­ја нај­до­бри­те три. По­бед­ни­ци­те на биз­нис-пла­но­ви­те се:

 

 

      

Друштво за посредување при исплата на оштети;   Оштета ДОО Скопје.    Архимедова бб (реон 60), 1000 Скопје, Македонија.  Тел: 02 / 3103 676; Моб: 078 / 400 126 

А.М.


6

Број 8 | Јуни 2010

Па­трик Ке­ли извршен директор на „ПСС ворлд медикал“

От­пу­ште­те го ва­ши­от шеф Из­врш­ни­от ди­ре­ктор на „ПСС ворлд ме­ди­ кал” (PSS World Medical) об­јас­ну­ва де­ка со доз­во­лу­ва­ње на вра­бо­те­ни­те да го от­пу­штат од ра­бо­та ме­на­џе­рот што не си ја из­вр­шу­ва до­бро сво­ја­та ра­бо­та мо­же­те да ги ели­ми­ ни­ра­те сво­и­те проб­ле­ми пред да стиг­нат до по­тро­шу­ва­чот или до крај­на­та ли­ни­ја. Со тоа што ќе им доз­во­ли­те на ва­ши­те вра­ бо­те­ни да ја оце­ну­ва­ат ра­бо­та­та, а со тоа и да от­пу­штат ме­на­џер што не си ја вр­ши ефи­ кас­но ра­бо­та­та, им да­ва­те до зна­ењ ­ е де­ка си­те во ва­ша­та ком­па­ни­ја се важ­ни и се­чие мис­ле­ње се зе­ма пред­вид. Во „ПСС ворлд ме­ди­кал” ги охра­бру­ва­ме на­ ши­те вра­бо­те­ни - не, оче­ку­ва­ме од нив да ги из­бр­ка­ат ло­ши­те ме­на­џе­ри. Из­бр­кај­те ги. Вра­те­те ги она­му од ка­де што дош­ле. Ова е из­ја­ва на ко­ја мно­гу­ми­на ми се сме­ат ко­га во мо­ја­та пуб­ли­ка има по­ве­ќе из­врш­ни ди­ре­кто­ри. Не­кои ме пра­шу­ва­ат што мис­лам де­ка пра­вам - доз­во­лу­вам мај­му­ни­те да ми ја во­дат зо­о­ло­шка­та? (Се пра­шу­ва­те ка­ко тие ди­ре­кто­ри ги гле­да­ат нив­ни­те вра­бо­те­ ни.) Не­кои мис­лат де­ка збо­ру­вам на­праз­но. че­сто ми ве­лат: „Ај­де, Пат. Са­каш да из­ва­ диш не­ко­ја по­ен­та, не­ли? Не се слу­чу­ва на­ ви­сти­на та­ка, не­ли?” Но се слу­чу­ва. Ние го сфа­ќа­ме це­ли­от про­ цес до­ста се­ри­оз­но. Ќе ви ка­жам точ­но ка­ко от­пу­шта­ње­то на ше­фот се слу­чу­ва и зо­што не е тол­ку ра­ди­кал­но. Всуш­ност, тоа е раз­у­ мен че­кор ко­га во­ди­те биз­нис, осо­бе­но ако се ра­бо­ти за ви­со­ко­еф ­ е­кти­вен биз­нис. По­ тоа ќе ви ка­жам што тре­ба да на­пра­ви­те за се­то тоа да функ­ци­о­ни­ра. На­кра­тко за на­ша­та исто­ри­ја. „ПСС ворлд ме­ди­кал” се­га е поз­на­та и рас­про­стра­не­та ком­па­ни­ја. Ние ди­стри­бу­и­ра­ме ме­ди­цин­ска опре­ма до ор­ди­на­ции, ка­ко и ренд­ген­ска опре­ма до бол­ни­ци. Пред де­се­ти­на го­ди­ни имав­ме са­мо 5 прет­став­ниш­тва. Де­не­ска има­ме 81 прет­став­ниш­тво во САД и 3 во Евро­па. Се­кое прет­став­ниш­тво има двај­ца ли­де­ри, еден од­го­во­рен за про­даж­ба и еден од­го­во­рен за биз­нис-опе­ра­ци­ит­ е (ги на­ре­ ку­ва­ме ли­де­ри на­ме­сто ме­на­џе­ри, за­тоа што

ве­ру­ва­ме де­ка ги ме­на­џи­ра­те ра­бо­ти­те, а ги во­ди­те лу­ѓе­то). На се­кои 6 ме­се­ци, еден од чле­но­ви­те на кор­по­ра­тив­ни­от од­бор до­би­ва по­вик од прет­став­ник на про­даж­ба или од су­пер­ви­зо­ ри­те на скла­ди­ште, со мол­ба не­кој да дој­де во кон­крет­но­то прет­став­ниш­тво, за­тоа што ме­на­џе­рот што е по­ста­вен не ја из­вр­шу­ва сво­ја­та ра­бо­та ка­ко што тре­ба. Ние се ка­ чу­ва­ме вед­наш на ави­он и има­ме со­ста­нок со прет­став­ни­ци­те на кон­крет­но­то прет­став­ ниш­тво, без при­сус­тво­то на ли­де­ри­те.

h

Она што го слу­ша­ме ва­ри­ра. Ги слу­ша­ме ста­во­ви­те на се­кој вра­бо­тен, раз­го­ва­ра­ме со се­кој од нив и на кра­јот раз­го­ва­ра­ме со ли­де­ри­те. Ин­те­рес­на ра­бо­та - вра­бо­те­ни­те се­ко­гаш се во пра­во. Не се ја­ву­ва­ат ако не­што на­ви­сти­на не е во ред - и отка­ко се оби­де­ле да го ре­шат проб­ле­мот, ин­тер­но, не ус­пе­а­ле. До­кол­ку ре­ши­ме де­ка вра­бо­те­ни­те се во пра­во, пре­зе­ма­ме ак­ци­ја. Тој ли­дер го от­пу­шта­ме од ра­бо­та. Нов ли­дер ќе го пре­зе­ме не­го­во­то ра­бот­ но ме­сто.

g

Знам де­ка зву­чи би­зар­но, ка­ко на­ша­та ком­ па­ни­ја да го пре­вр­те­ла це­ли­от син­џир на упра­ву­ва­ње на­о­па­ку. Но не е та­ка. Иа­ко го зе­ма­ме пред­вид мис­ле­ње­то на вра­бо­те­ни­те, се­пак ко­неч­на­та од­лу­ка ја но­си член на од­ бо­рот на ком­па­ни­ја­та. Да­ли е тол­ку чуд­но да ги сфа­ќа­те се­ри­оз­но за­бе­ле­шки­те на ва­ши­те вра­бо­те­ни? Ние не мис­ли­ме та­ка. Ли­дер што не ра­бо­ти ефи­ кас­но, на кра­јот се­ка­ко ќе би­де от­пу­штен. По­тро­шу­ва­чи­те ќе пре­ста­нат да ку­пу­ва­ат од тоа прет­став­ниш­тво. Број­ки­те ќе поч­нат да опа­ѓа­ат. Клуч­ни­те лу­ѓе ќе поч­нат да ве на­ пу­шта­ат. Во на­ша­та ком­па­ни­ја, ние ја до­би­ва­ме по­ра­ ка­та мно­гу по­бр­зо. Кој ги гле­да проб­ле­ми­те прв? Оние лу­ѓе што се на са­мо­то ме­сто. Ако ва­ши­те вра­бо­те­ни, на­ме­сто ва­ши­те по­тро­ шу­ва­чи, се оние што ќе свир­нат со свир­че, мо­же­те да пре­зе­ме­те ак­ци­ја пред кој би­ло да ста­не све­сен де­ка вие се со­о­чу­ва­те со те­ шко­тии. Вра­бо­те­ни­те се ка­ко да­леч­на ли­ни­ја на пре­ду­пре­ду­ва­ње, кои ве алар­ми­ра­ат на­ вре­ме да ги из­бег­не­те проб­ле­ми­те. Се­то ова зву­чи мно­гу очиг­лед­но и си­гур­но се пра­шу­ва­те за­што по­ве­ќе­то ком­па­нии не се пот­пи­ра­ат на сво­и­те вра­бо­те­ни на овој на­ чин. При­чи­на­та е ед­но­став­на: за­тоа што не мо­жат. Раз­мис­ле­те: кол­кав број вра­бо­те­ни во кол­кав број ком­па­нии се под­го­тве­ни да ја ка­жат ви­сти­на­та на нив­ни­от ме­наџ­мент? Од­го­во­рот е - не мно­гу, и со до­бра при­чи­ на. Зна­ат де­ка мо­же да оста­нат без ра­бо­ та, или, пак, прем­но­гу раз­мис­лу­ва­ат за тоа ка­ква ште­та ќе му на­не­сат на оној што не си ја вр­ши до­бро сво­ја­та ра­бо­та, ако тоа му го ка­жат на ме­наџ­мен­тот. Ние, во на­ша­та ком­па­ни­ја, има­ме кре­и­ра­но си­стем со кој ги охра­бру­ва­ме вра­бо­те­ни­те да при­ја­ват не­е­ фи­ка­сен ли­дер. Тој си­стем се со­стои од три де­ла. Пр­во, има­ме ос­нов­на вред­ност, ко­ја гла­си „се­ко­гаш ко­му­ни­ци­рај­те без страв од од­ маз­да”. Тоа е ед­на од 20-те ос­нов­ни вред­ но­сти што ги има на­ша­та ком­па­ни­ја. Се­кој вра­бо­тен ги но­си овие топ 20 вред­но­сти на кар­тич­ка со го­ле­ми­на на па­рич­ник. Се­

Џо­ан Гил­ман, шко­ла за биз­нис при Уни­вер­зи­те­тот во Ви­скон­син

Вра­бо­те­те пра­вил­но, от­пу­ште­те пра­вил­но, тре­ни­рај­те пра­вил­но!

шу­ва­чи­те. Отка­ко ќе го на­пи­ше­те опи­сот на ра­бот­но­то ме­сто, тре­ба да раз­мис­ли­те кои зна­е­ња и ве­шти­ни ви се по­треб­ни за да се из­вр­ши таа ра­бо­та. Рек­ла­ми­рај­те се, ка­же­те им на ва­ши­те при­ја­те­ли што ба­ра­те и поч­не­те да при­ма­те ап­ли­ка­ции. На де­неш­ни­от па­зар на тру­дот не е во­оп­што те­шко да до­би­е­те по­ве­ќе од­лич­ни ап­ли­кан­ ти. Про­чи­тај­те ги нив­ни­те би­о­гра­фии, од­бе­ре­те 5-10 со кои ќе на­пра­ви­те ин­терв­ју (се­ка­ко ќе ги од­бе­ре­те нај­ до­бри­те). По­ста­ву­вај­те пра­ша­ња по­вр­за­ни со ра­бо­та­та ко­га ќе го пра­ви­те ин­терв­ју­то. По мож­ност имај­те не­кое сце­на­рио за потс­мев, со што би ви­де­ле ка­ко ре­а­ги­ра­ат ва­ши­те кан­ди­да­ти. Исто­то ин­терв­ју на­пра­ве­те го со се­ кој од кан­ди­да­ти­те за да мо­же­те да пра­ви­те спо­ред­ба. Нај­бит­но е да ú ве­ру­ва­те на ва­ша­та ин­ту­и­ци­ја.

Овој ме­сец пи­шу­ва­ме на те­ма чо­веч­ки ре­сур­си. До­ста го­ле­ма те­ма, а мал­ку про­стор, па за­тоа ќе пре­ми­нам на глав­ни­те по­ен­ти. По­ве­ќе­то ма­ли биз­ни­си поч­ну­ва­ат ка­ко ино­ва­ци­ја, сон на еден или двај­ца лу­ѓе. Те пра­ват од­лич­ни пи­ти, има­ат по­до­бар си­стем за из­вр­шу­ва­ње не­ко­ја ра­бо­та или наш­ле нај­е­фи­ка­сен на­чин да ис­чи­ стат дам­ка од мас­ло. Нив­на­та ино­ва­ци­ја е од­лич­на, ги има­ат по­треб­ни­те зна­ењ ­ а и ве­шти­ни, ду­ри мо­же­би ја па­тен­ти­ра­ле сво­ја­та ино­ва­ци­ја, но факт е де­ка не­ма­ ат искус­тво во биз­ни­сот. Ма­ли­те биз­ни­си се стол­че со три но­гар­ки - мар­ке­тинг, ме­наџ­мент и фи­нан­сии/сме­ тко­водс­тво ги со­чи­ну­ва­ат три­те но­гар­ки. Мно­гу ма­ли биз­ни­си во по­че­то­кот има­ат еден вра­бо­тен - сопс­тве­ ни­кот, и ан­га­жи­ра­ат сме­тко­во­ди­тел по­вре­ме­но, спо­ред по­тре­би­те. Го во­дат сво­е­то се­којд­не­вие на днев­на ба­ за, са­ми­те тие или за­ед­но со парт­не­рот. Но до­а­ѓа вре­ ме ко­га ком­па­ни­ја­та рас­те и сопс­тве­ни­кот не мо­же сам да ги из­вр­шу­ва се­којд­нев­ни­те об­вр­ски. Вре­ме е да го ан­га­жи­ра­те ва­ши­от прв вра­бо­тен. Тоа е ед­на од нај­ бит­ни­те од­лу­ки што тре­ба да ги до­не­се­те отка­ко сте го поч­на­ле ва­ши­от биз­нис. Ко­го да вра­бо­ти­те? Во мо­е­то до­се­гаш­но ра­бо­те­ње на­у­чив де­ка по­сто­јат три мно­гу важ­ни пра­ви­ла што мо­ра да ги за­пом­ни­те: вра­бо­те­те пра­вил­но, от­пу­ште­те пра­вил­но, тре­ни­рај­те пра­вил­но! Вра­бо­те­те пра­вил­но - нај­бит­но ко­га ан­га­жи­ра­те нов вра­бо­тен е да зна­е­те што ви тре­ба и да има­те опис на ра­бот­но­то ме­сто. Што ќе ра­бо­ти но­ви­от вра­бо­тен, кои се не­го­ви­те од­го­вор­но­сти. Кол­ка­ва сло­бо­да ќе има ко­ га ста­ну­ва збор за по­ма­га­ње/за­до­во­лу­ва­ње на по­тро­

От­пу­ште­те пра­вил­но - пр­во би­де­те си­гур­ни де­ка ги зна­ е­те си­те за­кон­ски ре­гу­ла­ти­ви во онаа об­ласт ка­де што от­пу­шта­те. Јас не сум екс­перт за ма­ке­дон­ски­от за­кон, но ве­ру­вај­те ми, не са­ка­те да се нај­де­те во не­при­јат­на си­ту­а­ци­ја ко­га от­пу­шта­те вра­бо­тен, а уште по­ло­шо е да за­др­жи­те не­кој што не знае и не мо­же да и ги вр­ши се­ којд­нев­ни­те ра­бот­ни за­да­чи. По­сто­јат мно­гу кан­ди­да­ти што се со­од­вет­ни и гре­во­та е да ги про­пу­шти­те на сме­ тка не не­кој што не е со­од­ве­тен. Од таа при­чи­на е мно­гу те­шко да вра­бо­ти­те член на фа­ми­ли­ја. Тие се нај­те­шки ко­га ста­ну­ва збор за от­пу­шта­ње. Тре­ни­рај­те пра­вил­но - нај­че­сто не ан­га­жи­ра­ме не­кој до­де­ка не сме то­тал­но за­тру­па­ни со ра­бо­та. До­а­ѓа но­ ви­от вра­бо­тен и ние ве­ли­ме „Фа­ла му на Гос­по­да, се­га мо­жам да се вра­там на она што тре­ба да го ра­бо­там”. Но она што е ВА­ША ра­бо­та е да му ка­же­те на ва­ши­от вра­бо­тен ко­ја е не­го­ва­та ра­бо­та, што оче­ку­ва­те од не­го и де­ка вие сте та­му да му од­го­во­ри­те на се­кое пра­ша­ње (не да ја сра­бо­ти­те ра­бо­та­та на­ме­сто не­го). Тре­нин­гот на вра­бо­те­ни­те не е са­мо за пр­ви­от ден. Тоа зна­чи де­ка мо­ра по­сто­ја­но да ин­ве­сти­ра­те во обу­ки и тре­нин­зи во ва­ши­те вра­бо­те­ни. n Мо­јот до­бар при­ја­тел Деб Ла­у­рел има од­ли­чен блог со над 300 со­ве­ти за чо­веч­ки ре­сур­си http://laurelandassociates.blogspot.com Про­ве­ре­те, си­гур­на сум де­ка ќе нај­де­те мно­гу ко­рис­ни ра­бо­ти. Сé нај­до­бро! Џо­ан

кое прет­став­ниш­тво ги има истак­на­то овие вред­но­сти на вид­ли­во ме­сто. Ако не­ко­гаш ги по­га­зи­ме ос­нов­ни­те прин­ци­пи, ние сме го по­га­зи­ле це­ли­от наш си­стем на вред­но­сти. За­тоа, не по­га­зу­ва­ме ни­ед­на вред­ност.

h

Вто­ро, има­ме пра­кти­ка што се на­ре­ку­ва „ме­ко сле­ту­ва­ње”. Ако сте уна­пре­де­ни во не­ко­ја ли­дер­ска по­зи­ци­ја и ако не ус­пе­е­те, не сте от­пу­штен - ед­но­став­но се вра­ќа­те на ва­ша­та прет­ход­на ра­бо­та. Мо­же­би ќе би­де­те пре­до­дре­де­ни да ра­бо­ ти­те во не­кое по­ма­ло прет­став­ниш­тво, ка­де што ќе стек­не­те по­ма­ло искус­тво. Ние ги от­пу­ шта­ме лу­ѓе­то по­ра­ди не­чес­но ра­бо­те­ње. Ни­ко­гаш не от­пу­шта­ме ра­бот­ни­ци по­ра­ди тоа што при­фа­ти­ле ра­бо­та што не од­го­ва­ра на нив­ни­те спо­соб­но­сти во мо­мен­тот. Искус­тво­то ни по­ка­жа де­ка ли­де­ри­те учат од нив­ни­те гре­шки.

Тре­ти­от дел од на­ши­от си­стем на вред­но­сти е: мо­ра да го при­ме­ни­те овој прин­цип на са­ ми­те се­бе. Во на­ша­та ком­па­ни­ја ед­наш го­диш­но се ор­ га­ни­зи­ра ри­трит за на­ши­те вра­бо­те­ни и ли­ де­ри­те. Трае еден ви­кенд, ка­де што се раз­ го­ва­ра се­ри­оз­но за ком­па­ни­ја­та и неј­зи­ни­от по­раст. Исто та­ка, освен ра­бо­та, се ор­га­ни­ зи­ра­ат и за­ба­ви, игра­ме игри, за вра­бо­те­ни­ те по­лес­но да го на­у­чат биз­ни­сот. Исто та­ка, пра­ви­ме и ска­ра. Цел­та на на­ша­та ком­па­ни­ја е си­те вра­бо­те­ни да се за­поз­на­ат ме­ѓу­се­бе, да се чув­ству­ва­ат удоб­но ко­га раз­го­ва­ра­ат еден со друг. До­кол­ку не­кој вра­бо­тен сме­та де­ка из­врш­ни­от ди­ре­ктор - јас - пра­ви не­ ко­ја глу­пост или, пак, вра­бо­те­ни­от са­ка да си нај­де дру­га ра­бо­та, го охра­бру­ва­ме да раз­го­ва­ра на таа те­ма со ме­не и со це­ли­от од­бор. Ба­ра­ње­то од ва­ши­те вра­бо­те­ни да от­пу­штат не­кој ли­дер што не ја ра­бо­ти ефи­кас­но сво­ ја­та ра­бо­та ис­пра­ќа јас­на по­ра­ка до ва­ши­те вра­бо­те­ни, де­ка се­кој во ва­ша­та ком­па­ни­ја е ва­жен. Но не­ма да функ­ци­о­ни­ра до­кол­ку се­то тоа не се пра­ви на чо­ве­чен на­чин, и се од­не­су­ва на си­те вра­бо­те­ни, вклу­чу­вај­ќи го и из­врш­ни­от ди­ре­ктор, од­нос­но сопс­тве­ни­ кот. n Па­трик Ке­ли, ос­но­вач на „ПСС ворлд ме­ди­кал”(PSS World Medical)

g

Дар­ко Mа­џо­ски, Претседател на Македонската Асоцијација за човечки ресурси

Во вре­ме на тех­но­лош­ка со­вр­ше­ ност, лу­ѓе­то ја пра­ват раз­ли­ка­та! Ма­ке­дон­ска­та асо­ци­ја­ци­ја за чо­веч­ки ре­сур­си е фор­ ми­ра­на на 22 април 2009 го­ди­на ка­ко ини­ци­ја­ти­ва на пе­де­се­ти­на ин­ди­ви­ду­ал­ци, про­фе­си­о­нал­ци од оваа об­ ласт. До ка­де се ма­ке­дон­ски­те фир­ми во спро­ве­ду­ва­ ње­то на овој тип на менџ­мент и кои се по­тен­ци­ја­ли­те раз­го­ва­рав­ме со Дар­ко Ма­џо­ски, пре­тсе­да­тел на МАЧР. Ма­ке­дон­ска­та асо­ци­ја­ци­ја за чо­веч­ки ре­сур­си е ре­ла­тив­но мла­да ор­га­ни­за­ци­ја. Што ве пот­тик­на да ја ос­но­ва­те, кои се це­ли­те и што мо­же сто­панс­ тво­то да до­бие од вас? Тоа бе­ше ло­гич­но сле­ду­ва­ње на на­ста­ни­те и ре­зул­тат на по­ве­ќе­го­диш­на­та жел­ба и по­тре­ба на лу­ѓе­то кои се за­ни­ма­ва­ат со раз­во­јот и упра­ву­ва­ње­то со чо­веч­ки­те ре­сур­си да соз­да­дат ор­га­ни­за­ци­ја ко­ја ќе би­де цен­ трал­на точ­ка на лу­ѓе­то од фе­ла­та. Ме­сто ка­де што ќе мо­же да се би­де во тек со но­ви­ни­те и трен­до­ви­те во ре­ги­о­нот, во Евро­па и во све­тот, но и ме­сто ка­де што ХР-про­фе­си­о­нал­ци­те ќе раз­ме­ну­ва­ат искус­тва, ќе се дру­жат... Што ве­лат по­да­то­ци­те на МАЧР, кол­ку на­ши­те фир­ми при­ме­ну­ва­ат ме­наџ­мент на чо­веч­ки ре­ сур­си? Пред сé, ста­ну­ва по­ве­ке збор за тоа ка­ко и на кој на­чин во фир­ми­те во Ма­ке­до­ни­ја се при­ме­ну­ва­ат со­фи­сти­ ци­ра­ни­те ме­то­ди за раз­вој и упра­ву­ва­ње со чо­веч­ки­те ре­сур­си, кои да­ва­ат ре­зул­та­ти во пра­кти­ка­та. Дел од ком­па­ни­и­те ве­ќе имп­ле­мен­ти­ра­ат си­сте­ми на упра­ву­ва­ ње со чо­веч­ки ре­сур­си, кои се на иск­лу­чи­тел­но ни­во и со ве­ќе про­ве­рен ре­корд. Еден друг сег­мент на ма­ке­ дон­ски­те ком­па­нии е де­ка ста­ну­ва­ат сé по­ве­ќе свес­ни за зна­че­ње­то на упра­ву­ва­ње­то на чо­веч­ки­те ре­сур­си, и ним ве­ро­јат­но и најм­но­гу им тре­ба МАЧР, за по­диг­ ну­ва­ње и под­др­жу­ва­ње на свес­но­ста и транс­фе­рот на зна­е­ња, кои би би­ле ин­те­рес­ни и при­мен­ли­ви за нив. За жал, еден дел од ком­па­ни­и­те сé уште на овој сег­мент гле­да­ат на еден стар и не­про­ду­кти­вен на­чин и ту­ка има уште мно­гу, мно­гу да се одра­бо­ти за и тие да би­дат вклу­че­ни во про­це­сот на по­до­бру­ва­ње на ефе­ктив­но­ ста и ефи­кас­но­ста пре­ку пра­ви­лен раз­вој и упра­ву­ва­ње со чо­веч­ки ре­сур­си. Рас­по­ла­га ли Ма­ке­до­ни­ја со ква­ли­тет­на ра­бот­на си­ла? Тоа е еден од на­ши­те нај­го­ле­ми по­тен­ци­ја­ли, ме­ѓу­тоа тоа е не­што што е нај­ва­ри­ја­бил­но и иск­лу­чи­тел­но за­ви­

си од фа­кто­рот вре­ме. Она што е де­нес ква­ли­тет, ве­ќе утре мо­же да би­де за­ста­рен мо­дел, до­кол­ку по­сто­ја­но не се над­гра­ду­ва. Кои се еко­ном­ски­те при­до­би­вки од во­ве­ду­ва­ње­то ме­наџ­мент на чо­веч­ки ре­сур­си? Во де­неш­ни­от па­за­рен нат­пре­вар по­ме­ѓу фир­ми­те, ко­ га раз­во­јот на тех­но­ло­ги­ја­та и биз­нис-про­це­си­те во ус­ пеш­ни­те фир­ми се ре­чи­си до­ве­де­ни до со­вр­шенс­тво, единс­тве­но по­ле за нат­пре­вар оста­ну­ва са­мо раз­ли­ка­та во раз­во­јот и упра­ву­ва­ње­то со чо­веч­ки­те ре­сур­си во ком­па­ни­ја­та. Има ли при­ме­на овој тип ме­наџ­мент во ми­кро и во ма­ли­те прет­при­ја­ти­ја? Ап­со­лут­но да. Ус­пеш­ни­те прет­при­ја­ти­ја се оние што има­ат перс­пе­кти­ва по­ра­ди до­бри­те вра­бо­те­ни, ефи­ кас­ни си­сте­ми и мо­ду­ли за упра­ву­ва­ње и раз­вој на чо­ веч­ки­те ре­сур­си без ог­лед на нив­на­та го­ле­ми­на. Не се го­ле­ми са­мо оние што во мо­мен­тот ос­тва­ру­ва­ат го­ле­ми обр­ти и про­фи­ти, ту­ку оние што има­ат ид­ни­на и до­бри ка­дри. Кол­ку не­фор­мал­но­то обра­зо­ва­ние има важ­ност во раз­во­јот на чо­веч­ки­те ре­сур­си и биз­ни­сот во­ оп­што? Иск­лу­чи­тел­но мно­гу, со ог­лед на тоа што ди­на­ми­ка­та и раз­во­јот на па­зар­но­то оп­кру­жу­ва­ње, фир­ми­те, кон­ ку­рен­ци­ја­та ги одр­жу­ва во кон­ди­ци­ја си­те на па­за­рот. Вклу­чу­вај­ќи го и се­кој по­е­ди­нец кој со кон­ти­ну­и­ра­но над­гра­ду­ва­ње и до­о­браз­ба мо­же да би­де ефе­ктив­но и ефи­кас­но вклу­чен во тие про­це­си. n Ф.М.


7

Број 8 | Јуни 2010

Дар­ко Га­вров­ски дип­ло­ми­ран прав­ник, со пост­дип­лом­ски сту­дии за ме­наџ­мент на чо­ве­ко­ви ре­сур­си

Кој ги чу­ва тај­ни­те на при­ма­ње­то, бр­ка­ње­то, каз­ну­ва­ње­то ра­бот­ни­ци, ама и каз­ни од 22.000 евра за газ­да­та?

Заиочни го швојош бизнис денес!

yy Имаш бизнис идеја? yy Разработен бизнис план? yy Немаш простор за започнување со бизнисот?

- добиваш? Шшо

Комплетно опремена канцеларија за само

(Цената се однесува на метар квадратен и во неа не е вклучен ДДВ)

-илицирај А - а ј о в ш а з а! ј и р а л е анц к € 6

- да Која е иредносша изнајмиш канцеларија во бизнис инкубашорош?

yy многу ниска цена за месечна кирија yy редовни консултации со експерти во одредена област yy организирани обуки, тренинзи и семинари по бенефицирани цени yy голема промоција на твојата компанија yy остварување контакти со сите компании во инкубаторот и многу други

rg.mk www.yesincubator.rioem ac.mk

www.pretp www.gew.com.mk

design: www.koma.com.mk

- ќе на Информирај се иове

Дар­ко Га­вров­ски е дип­ло­ми­ран прав­ник, со пост­дип­лом­ски сту­дии за ме­наџ­мент на чо­ве­ко­ви ре­сур­си. Еден од пр­ви­те чле­но­ви на Ма­ке­дон­ска­та асо­ци­ја­ци­ја на чо­ве­ко­ви ре­сур­си и до­пис­ник на струч­ни­от ма­га­зин ХР Гло­ бал. Ве­ќе 5 го­ди­ни ра­бо­ти на ра­ко­вод­ни ЧР-по­зи­ции, а пос­лед­ни­те го­ди­ни ра­бо­ти ка­ко ди­ре­ктор за чо­ве­ко­ви ре­сур­си во не­кол­ку пре­стиж­ни ма­ке­дон­ски ком­па­нии со над 200 вра­бо­те­ни. Про­фе­си­ја­та по­вр­за­на со чо­ве­ко­ви­те ре­ сур­си (ЧР) е сé по­ба­ра­на во Ма­ке­до­ни­ја. Це­ли­от прет­хо­ден тран­зи­ци­ски пер­и­од и не­ма­ше ус­ло­ви за да се раз­вие оваа фе­ла, зо­што се по­ја­ви­ја мно­гу ма­ли ком­па­нии во кои но­во­пе­че­ни­те ди­ре­кто­ри или не зна­ е­ја за по­тре­ба­та од ва­ков вра­бо­тен, или, пак, са­каа са­ми­те за се­бе да си го за­др­жат „нај­соч­ни­от” дел: при­ма­ње на ра­бо­та, бр­ ка­ње од ра­бо­та, каз­ну­ва­ња и од­би­ва­ња од пла­ти, да­ва­ње пла­та во плик и при­ја­ву­ва­ ње ми­ни­ма­лец... Се­то тоа до пред не­ко­ја го­ди­на бе­ше до­ми­нан­тен вид на ра­бо­та со ра­бот­ни­ци­те. Сé дру­го (мо­ти­ва­ции, обу­ки, ева­лу­а­ции...) се сме­та­ше за лу­ксуз, кој мо­ же да по­че­ка по­до­бри вре­ми­ња. И ден-де­нес во мно­гу ма­ке­дон­ски ком­па­ нии што од­над­вор се пре­поз­нат­ли­ви и по мар­ке­тинг и по рек­ла­ми и по „оп­штес­тве­на од­го­вор­ност” и спон­зорс­тва и по све­тка­ви пис­ма-ме­мо­ран­ду­ми... од­на­тре не­ма­ат ни­ ка­ков из­гра­ден си­стем кон ра­бот­ни­ци­те. Всуш­ност има­ат мо­дер­на фор­ма на су­ров ка­пи­та­ли­стич­ки си­стем, кој на За­пад бил во по­че­то­кот на 19 век. Та­кви­те газ­ди на­вре­ ме­но­то пу­шта­ње пла­та од бла­гај­нич­ка­та го сме­та­ат за до­во­лен ЧР. До­пол­ни­тел­но, не­го­ва­та лич­на тех­нич­ка се­кре­тар­ка за­ве­ ду­ва го­диш­ни од­мо­ри со плу­со­ви и ми­ну­ си во те­тра­тка на коц­ки (на комп­ју­тер ќе и би­де прем­но­гу те­шко), Прав­нич­ка­та ќе ис­чу­ка не­ко­ја од­лу­ка, а тој са­ми­от бр­ка и при­ма (де­мек ре­гру­ти­ра) ко­го са­ка, ко­га са­ка и ка­ко са­ка - и ете ти де­фи­ни­ци­ја за „пер­фект­но” и ви­со­ко­со­фи­сти­ци­ра­но ка­ дров­ско ра­бо­те­ње во про­сеч­на ма­ке­дон­ска тран­зи­ци­ска но­во­пе­че­на фир­ма. По­крај та­ ква бла­гај­нич­ка и се­кре­тар­ка (ка­фе­го­твач­ ка), кои спро­ве­ду­ва­ат ка­дров­ска по­ли­ти­ка - ко­му му тре­ба лу­ксу­зен ор­га­ни­зи­ран се­ ктор за чо­ве­ко­ви ре­сур­си? Чо­ве­ко­ви­те ре­сур­си не се на­у­ка са­ма за се­бе. Таа про­фе­си­ја се раз­ви­ва ка­ко дел на биз­ни­сот, фир­ми­те. Прет­по­ста­ве­ни и при­ма­ни на ра­бо­та се од газ­ди на фир­ми. За­тоа, ед­но е си­гур­но: за да се раз­вие ЧР

во Ма­ке­до­ни­ја по­треб­но е нај­пр­вин да се раз­вие свес­но­ста кај та­кви­те газ­ди за по­ тре­ба­та од ва­кви струч­ни ли­ца во нив­на­та фир­ма. А што би тре­ба­ло да сфа­тат: де­ка ЧР-се­ кто­рот мо­же да ги ра­бо­ти и обе­ди­ни си­те функ­ции што се по­вр­за­ни со нај­го­ле­ми­от ка­пи­тал во ед­на фир­ма - вра­бо­те­ни­те. Се­ кој газ­да оправ­ду­ва­ње­то на се­ко­ја но­ва ин­ ве­сти­ци­ја, па не­ка би­де тоа и нов се­ктор за чо­ве­ко­ви ре­сур­си, го гле­да низ ас­пе­ктот на па­ри. Или, струч­но ре­че­но, по­го­ле­ми при­ хо­ди, а на­ма­лу­ва­ње на тро­шо­ци­те. Ете баш ту­ка се гле­да биз­нис-оправ­ду­ва­ ње­то на отво­ра­ње се­ктор за ЧР во фир­ма во ко­ја го не­ма тоа. Име­но, ако за­да­ча­та на се­кто­рот про­даж­ба е но­се­ње при­хо­ди, то­гаш глав­на за­да­ча на се­кто­рот за ЧР е за­ ште­да на тро­шо­ци, и тоа: пре­ку вни­ма­тел­но ди­зај­ни­ра­ње ра­бот­ни ме­ста што ќе има­ат оп­ти­мал­на ра­бо­та, скра­ту­ва­ње на не­по­ треб­ни по­зи­ции и ре­ди­зај­ни­ра­ње на опи­си­ те на ра­бот­ни ме­ста за од се­кој ра­бот­ник да се изв­ле­че што по­ве­ќе; вни­ма­ва­ње на по­чи­ту­ва­ње­то на ра­бот­но­то вре­ме и зло­у­ по­тре­ба­та на па­уз­ и­те. Нај­го­ле­ма­та за­ште­да е во след­но­во – да знае да на­пра­ви за­кон­ ски из­др­жа­ни ре­ше­ни­ја по­ра­ди тоа што, спо­ред ана­ли­зи, ду­ри 90 про­цен­ти од си­те ра­бот­ни спо­ро­ви се за­гу­бе­ни и на ште­та на ра­бо­то­да­ве­цот, при што пла­ќа ми­ли­он­ски су­ми от­ште­та. И ту­ка до­а­ѓа­ме до прав­ни­те ас­пе­кти на ЧР, ка­ко дел од ад­ми­ни­стра­тив­ни­от ЧР е еден од три­те но­сеч­ки стол­ба на ЧР, за­ед­но со опе­ра­тив­ни­от (обу­ки, ева­лу­а­ции, мо­ти­ ва­ци­ја...) и фи­нан­си­ски (пла­ти, бе­не­фи­ ции...). Кол­ку по­ве­ќе овие три стол­ба ед­ на­кво до­бро се поз­на­ва­ат, тол­ку е та­ков ЧР-ме­на­џер пос­по­со­бен. Тоа на­ви­сти­на е те­шко за­што оп­фа­ќа раз­лич­ни дис­цип­ ли­ни (пси­хо­ло­ги­ја, пра­во, еко­но­ми­ја), но еден ЧР-ра­ко­во­ди­тел ед­но­став­но мо­ра да ги знае пре­ку се­којд­нев­но уче­ње и над­гра­ ду­ва­ње.

h

Осо­бе­но е бит­но еден ЧР-ме­на­џер да ги сле­ди про­пи­си­те по­вр­за­ни со ра­бот­ни од­но­си. Ова е осо­бе­но важ­но за­што тие по­сто­ја­но се ме­ну­ ва­ат. Са­мо во из­ми­на­та­ та ед­на го­ди­на има еден куп го­ле­ми из­ме­ни. Та­ка, во ју­ни 2009, е до­не­сен нов општ ко­ле­кти­вен до­го­вор, кој со из­ме­ни­те на За­ко­нот за ра­бот­ни од­но­си од но­ем­ври 2009 ста­на за­дол­жи­те­лен за си­те при­ват­ни прав­ни ли­ца (зна­чи бу­квал­но за се­ко­ја ком­па­ни­ја).

g А та­му се со­др­жа­ни ни­за одред­би, кои во мно­гу фир­ми не се по­чи­ту­ва­ат, а се­га ра­ бот­ни­ци­те мо­жат да ги ба­ра­ат или да ту­ жат: на­чин на прес­ме­ту­ва­ње на ос­нов­на пла­та, на­гра­ди, син­ди­ка­ти, пре­ку­вре­ме­на ра­бо­та, ра­бо­та но­ќе... и цел еден дел од две стра­ни за на­до­ме­сто­ци, кои страш­но ќе го по­го­дат се­кој газ­да (на­до­ме­сток за ко­ри­сте­ње сопс­тве­но во­зи­ло за служ­бе­ни це­ли, ју­би­леј­ни на­гра­ди, ми­нат труд, на­до­ ме­сток за се­лид­ба, смр­тен слу­чај во се­мејс­ тво на ра­бот­ник). Цел еден дел што е под ста­вка­та ‘мо­ра” и „тре­ба”, а кој до­се­га не

бил исп­ла­ќан и бил из­бег­ну­ван од 90 про­ цен­ти од фир­ми­те (кои до вче­ра не исп­ла­ ќаа пла­та, а ка­мо­ли на­до­ме­сто­ци).

еден број на „Прет­при­ем ­ ач” би се по­све­тил са­мо на тоа: од­но­сот на биз­ни­сот и пра­ва­та на вра­бо­те­ни­те!?

И са­ми­от За­кон за ра­бот­ни од­но­си е со мно­ гу че­сти из­ме­ни по­вр­за­ни со сé, поч­ну­вај­ ќи од на­чи­нот на из­бор на но­ви кан­ди­да­ти (ка­ко мо­ра да се ог­ла­су­ва), лич­ни ра­бо­ти што не сме­е­те да ги пра­ша­те кан­ди­да­ти­те на ин­терв­ју, на­чи­нот на при­ја­ву­ва­ње и оси­ гу­ру­ва­ње, ви­дот и на­чи­нот на до­го­во­рот за ра­бо­та, отка­зи од ра­бо­та (по ви­на на ра­ бот­ни­кот, од лич­ни при­чи­на на ра­бо­то­да­ ве­цот, од де­лов­ни при­чи­ни – тех­но­ло­шки ви­шок), сус­пен­зи­ја од ра­бо­та и сл.

Се­то по­го­ре го по­твр­ду­ва фа­ктот де­ка из­ ми­наа вре­ми­ња­та ко­га мо­же­ше да се пра­ ви по­ве­ќе про­фит од не­да­ва­ње­то пла­та и игра­ње со пра­ва­та на ра­бот­ни­ци­те, откол­ку од про­да­ва­ње­то на про­из­во­ди на фир­ма­та. Ток­му ов­де, но­ви­те ЧР-ме­на­џе­ри тре­ба да ја нај­дат сво­ја­та но­ва уло­га: на струч­ња­ ци што ја поз­на­ва­ат це­ла­та ЧР -ма­те­ри­ја за да мо­жат да на­пра­ват со­од­ве­тен план и да алар­ми­ра­ат на­вре­ме­но на се­гаш­ни про­пу­ сти за да не се по­вто­ру­ва­ат во ид­ни­на.

До­кол­ку не се по­чи­ту­ва се­то ова, мо­же да на­стра­да ком­па­ни­ја­та и од туж­би од ра­бот­ ни­ци, но и од сé по­за­че­сте­ни­те кон­тро­ли на др­жав­ни­те ор­га­ни, а по­себ­но тру­до­ва­ та инс­пек­ци­ја, ко­ја од овој ме­сец офор­ми но­ва веб-стра­ни­ца и те­ле­фон­ски број за ано­ним­но при­ја­ву­ва­ње на не­за­до­вол­ни­те ра­бот­ни­ци. А нај­страш­ни­от дел што тру­ до­ва­та инс­пек­ци­ја има ов­ла­сту­ва­ња да ја по­се­ти се­ко­ја фир­ма, во се­кое вре­ме, не­ на­ја­ве­но и да ги ба­ра си­те до­ку­мен­ти на увид. Врз ос­но­ва на тоа има ов­ла­сту­ва­ње да из­да­де ре­ше­ние за да ги от­стра­ни­те не­ пра­вил­но­сти­те, а во нај­ло­ша ва­ри­јан­та и да ста­ви плом­ба на вра­та­та на се­ко­ја фир­ма и да ја за­тво­ри 30 де­на. Исто­то за по­го­ле­ми фир­ми со над 50 вра­бо­те­ни би зна­че­ло и крах на биз­ни­сот. Мо­же да прој­де­те и „по­ е­вти­но”: во За­ко­нот за ра­бот­ни од­но­си има цел еден дел во кој стои де­ка не­по­чи­ту­ва­ ње­то на одред­би­те се каз­ну­ва­ат до 7.000 евра за од­го­вор­но­то ли­це (упра­ви­тел, ра­ ко­во­ди­тел во фир­ма­та) и до­пол­ни­тел­ни 15.000 евра за прав­но­то ли­це (фир­ма­та). Зна­чи вкуп­но и до 22.000 евра.

Се­кој ме­сец во­дам двод­не­вен се­ми­нар на те­ма „Прав­ни­те ас­пе­кти на чо­ве­ко­ви­те ре­ сур­си”, во ор­га­ни­за­ци­ја на аген­ци­ја­та „ЦС гло­бал”, и по­ра­ди уви­де­ни­те по­тре­би од по­гор­но­то, сé по­ве­ќе лу­ѓе се при­ја­ву­ва­ат на ва­ква обу­ка од ко­ја ќе на­уч­ ат пра­ктич­ но ка­ко да се со­о­чат со проб­ле­ми­те (лес­но и раз­бир­ли­во ду­ри и за не­прав­ни­ци). По нап­ли­вот на огро­мен број соф­тскилс-обу­ки (ли­дер­ски, ко­му­ни­ка­ци­ски, ор­га­ни­за­ци­ски ве­шти­ни, стрес-ме­наџ­мент и сл.), про­фе­ си­о­нал­ци­те уви­ду­ва­ат де­ка им е по­треб­но кон­крет­но пре­не­су­ва­ње на пра­ктич­но зна­ е­ње.

И има уште ми­ли­он прав­ни фин­ти по­вр­за­ни со без­бед­ност и здрав­је при ра­бо­та, бр­ка­ ње од ра­бо­та, но­ви­от и по­пу­ла­рен мо­бинг на ра­бот­но ме­сто, од­мо­ри и отсус­тва, пла­ ти, пен­зи­ско и здрав­стве­но оси­гу­ру­ва­ње... но се­то тоа би го со­бра­ло мо­же­би ко­га цел

Овие на­по­ри на „Прет­при­е­мач” се од­ли­ чен на­чин за пре­не­су­ва­ње до но­ви­те и до ста­ри­те биз­нис­ме­ни и газ­ди, на по­ра­ка­та за вред­но­сти­те на про­фе­си­ја­та чо­ве­ко­ви ре­сур­си. Осо­бе­но до оние што мис­леа де­ ка ЧР е са­мо обич­но ли­це, кое ор­га­ни­зи­ра тре­нин­зи за вра­бо­те­ни. n darko_gavro@yahoo.com


8

Број 8 | Јуни 2010

Добраработа.мк збирка функционални алатки

Чо­веч­ки­те ре­сур­си мо­жат да ги одре­дат стра­те­ги­ит­ е и раз­вој­ни­те по­ли­ти­ки

Интернет-портал Добраработа.мк

Добраработа.мк е интернет-портал на кој можете полесно да најдете работа, да понудите работа, да креирате биографија (ЦВ) или, пак, да го пронајдете вистинскиот кандидат за работно место во вашата организација. Клучната предност на порталот Добраработа.мк е збирката функционални алатки, кои се наменети и за работодавците и за барателите на работа. Работодавците можат да вршат прегледи во базата на биографии, можат да објавуваат огласи, додека барателите на работа, можат да се јавуваат на објавените огласи, да креираат биографија и да се усовршат околу процесот на аплицирање со советите што ги нудиме на нашата страница.

Цел­та и уло­га­та на чо­веч­ки­те ре­сур­си

Нашата цел е да понудиме референтен извор на информации, алатки и функционалности за унапредување на кариерата, олеснување во процесите на регрутирање на организациите и нивните оддели за човечки ресурси. Континуирано ќе работиме на унапредување и на усовршување на нашите услуги, сé со цел да бидете позадоволни од нашата работа и како баратели на работа и како работодавци. n

Квалитетна биографија е првиот чекор до добро работно место. Добраработа.мк ви нуди автоматизиран начин за креирање биографија, водејќи ве чекор по чекор низ сите сегменти на биографијата.

Ед­но­став­но ка­жа­но, ме­наџ­мент-стра­те­ги­ја­та за чо­веч­ ки­те ре­сур­си на ор­га­ни­за­ци­ја­та тре­ба да го зго­ле­ми по­ вра­тот на ин­ве­сти­ци­и­те вло­же­ни во чо­веч­ки ка­пи­тал во ор­га­ни­за­ци­ја­та и да го ми­ни­ми­зи­ра ри­зи­кот. Чо­веч­ки­те ре­сур­си се оби­ду­ва­ат да го по­стиг­нат тоа со уск­ла­ду­ ва­ње на по­ну­да­та на обу­че­ни и ква­ли­фи­ку­ва­ни ин­ди­ ви­дуи и мож­но­сти­те на по­стој­на­та ра­бот­на си­ла, со мо­мен­тал­ни­от и ид­ни­от биз­нис-план на ор­га­ни­за­ци­ја­та, и ба­ра­ња­та да се ма­кси­ми­зи­ра вра­ќа­ње­то на ин­ве­сти­ ци­и­те и да се обез­бе­дат ид­но­то одр­жу­ва­ње и ус­пех. Во обез­бе­ду­ва­ње де­ка та­кви­те це­ли се по­стиг­на­ти, цел­та на функ­ци­ја­та на чо­веч­ки­те ре­сур­си во овој кон­текст е да ги имп­ле­мен­ти­ра ба­ра­ња­та на ор­га­ни­за­ци­ја­та за чо­ веч­ки ре­сур­си ефи­кас­но, но и праг­ма­тич­но, зе­мај­ќи ги пред­вид прав­но­то и етич­но­то, и исто­вре­ме­но да ги за­ др­жу­ва под­др­шка­та и по­чит­та на ра­бот­на­та си­ла.

}} Обу­чу­ва­ње и раз­вој Имп­ле­мен­та­ци­ја­та на та­кви­те по­ли­ти­ки, про­це­си и стан­дар­ди мо­же да би­де ди­рект­но ме­на­џи­ра­на од функ­ци­ја­та на ЧР, или ин­ди­рект­но да ја надг­ле­ду­ва имп­ле­мен­та­ци­ја­та на та­кви­те актив­но­сти од стра­на на ме­на­џе­ри­те, дру­ги­те биз­нис-функ­ции или од над­во­ реш­на тре­та стра­на (парт­нер-ор­га­ни­за­ци­ја). n

Клуч­ни функ­ции Чо­веч­ки­те ре­сур­си мо­жат да ги одре­дат стра­те­ги­и­те и раз­вој­ни­те по­ли­ти­ки, стан­дар­ди­те, си­сте­ми­те и про­це­ си­те што ги имп­ле­мен­ти­ра­ат овие стра­те­гии во цел оп­ сег на об­ла­сти. След­ни­ве се ти­пич­ни за ши­рок оп­сег на ор­га­ни­за­ции: }} }} }} }}

Вра­бо­ту­ва­ње, се­лек­ци­ја и ре­сур­си Ор­га­ни­за­ци­ски об­лик и раз­вој Биз­нис-транс­фор­ма­ци­ја и про­ме­на на упра­ву­ва­ње Мож­но­сти, од­не­су­ва­ње и од­не­су­ва­ње на ме­наџ­ мен­тот }} Од­но­си по­ме­ѓу ин­ду­стри­ја­та и вра­бо­те­ни­те }} Ана­ли­зи на чо­веч­ки ре­сур­си (ра­бот­на си­ла) и ме­на­ џи­ра­ње со по­да­то­ци­те на ра­бот­на­та си­ла }} Ком­пен­за­ци­ја, на­гра­ду­ва­ње и ме­наџ­мент на бе­не­ фи­ции

Ангажирањето и задржувањето на најдобриот талент е многу тешко

Како да регрутирате врвни таленти Да се биде флексибилен е исто така важно. Ако вработениот што го ангажиравте се покаже како добро вклопен во вашата компанија, но не одговара баш на специфичната позиција, пробајте да го преместите на друга позиција, која ќе ги искористи неговите силни страни и искуства. Вработени што добро се вклопуваат во организација може да биде тешко да најдете.

h

h

Имате проблем да привлечете квалитетни апликанти? Можеби вината е во вашата бизнис-култура. Пол Сарвади

g Ангажирањето и задржувањето на најдобриот талент е многу тешко, што идните предвидувања и проекции до 2012 година, првпат во историјата на САД, бројот на младите работници што ќе настапат на пазарот на трудот нема да биде доволен да ги замени сите оние што си заминуваат.

Покрај овој тренд на работната сила, сé уште е можно да се привлече повеќе талент одошто тоа и е потребно на вашата компанија. Пробајте да ги следите овие четири совети за да креирате пожелна корпоративна култура: 1. Ставете ги вашите вработени на прво место. Истражувачите се согласуваат дека најдобриот начин да вработите и да задржите врвен талент е да креирате корпоративна култура, каде што најдобрите вработени сакаат да работат, култура во која луѓето се креирани со почит и обyирност во секое време. Класичен пример на голем бизнис што ја употреби моќта на почит е Дејвид Пакард, коосновач на „Хјулит-Пакард”. Пакард секогаш покажуваше неопаѓачка почит за

секој што работеше за него. Тој ја дефинираше културата во ХП и ја позиционираше својата компанија како траен посакуван работодавец. Тој се постави како лидер. Исто така, тој поставил високи перформанси во своето лидерство за самиот себе - па неговите вработени го следеле примерот. 2. Максимизирајте ги вашите најдобри вработени. Иако нема да бидете во можност да ја исполните секоја позиција во вашата компанија дури и ако имате силна корпоративна култура, истражувачите велат дека еден сигурен начин да ги максимизирате вашите вработени е да ги поставите на позиции каде што ќе имаат големо влијание. 3. Останете инволвирани и користете емоционална интелигенција. Едно истражување покажува дека еден од

најлошите чекори што сопственик на мал бизнис може да ги направи е да се огради и оттргне од процесот на вработу��ање. Покрај сé, тоа е ваша култура, ваша компанија и ваше лидерство - зошто да му дозволите на некој друг да го направи изборот за вработување наместо вас? И кога во процесот на вработување сте нов вработен запомнете внимателно да ја проанализирате емоционалната интелигенција (ЕИ) на вашиот вработен заедно со нивната интелектуална способност. Едно истражување покажува дека коефициентот на интелигенција не го одредува успехот на работното место ни приближно точно како што тоа може да го направи емоционалната интелигенција, во која се вклучуваат социјалните и когнитивните вештини. Евалуација на емоционалната интелигенција нуди силна индикација за тоа колку добро некој апликант ќе се вклопи во вашата организација.

Фондација ПСМ Ул.Архимедова бб (реон 60) Тел 3103 660 Е-пошта: info@yesincubator.org.mk

Додека нема гаранција дека ставањето на вашите вработени на прво место, максимизирањето на вашите најдобри работници, останувањето инволвирани и пристапот на емоционалната интелигенција во текот на процесот на вработување ќе ја пополнат секоја слободна работна позиција во вашата компанија, истражувањето во топ 10 проценти од компаниите во САД јасно покажува дека ова е најуспешниот начин да се работи.

www.pretpriemac.mk www.yesincubator.org.mk www.gew.com.mk Дизајн на изданието: кома лаб.

g


Bilten br.8