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EXPERIENCIAS EN LA ELABORACION DE PRESUPUESTOS PARTICIPATIVOS

GUIA DE LECTURAS

ALVARO PACHECO


SISTEMA REGIONAL DE PLANEACIÓN PARTICIPATIVA DEL MAGDALENA MEDIO Preparado por Maira Judith Contreras S.

El Sistema Regional de Planeación Participativa del Magdalena Medio 1 surge en mayo de 2000 como producto de un convenio suscrito, en 1998, entre el Consejo Nacional de Planeación2 y el Programa de Desarrollo y Paz del Magdalena Medio 3, con el fin de articular, a nivel regional, el proceso de construcción de una cultura de planeación participativa integral y descentralizada4 con el proceso de constru cción de una propuesta de desarrollo y paz5. El convenio –de donde emerge el sistema– concentra su acción inicial en cinco municipios, con la intención de evaluar, ajustar y replicar su labor en los 24 municipios restantes del área de influencia del Programa6. Busca: (i) apoyar a los municipios en la formulación participativa de los planes de ordenamiento territorial; (ii) fortalecer los consejos territoriales de planeación, (iii) fortalecer los núcleos de pobladores; (iv) promover la inclusión de las iniciativas de los pobladores en los planes de ordenamiento territorial y (v) avanzar en la construcción colectiva de las propuestas municipales de desarrollo y paz. El proceso contempla tres fases. La primera de formulación participativa de los planes de ordenamiento territorial en los cinco municipios. La segunda de ampliación de la cobertura a cinco municipios más para la formulación participativa de los planes. La tercera de consolidación regional, en la que se replantea el convenio, se fija la atención en los procesos y no en los productos del ordenamiento territorial, se toman como referentes los consejos territoriales de planeación y se adelanta la conformación del Sistema Regional de Planeación Participativa en veintinueve municipios del área de influ encia del Programa y cinco pertenecientes al resto de la región del Magdalena Medio.

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En adelante Sistema. En adelante Consejo. 3 En adelante Programa. 4 Que impulsa el Consejo, desde 1995 y tiene su expresión organizativa en los Consejos Territoriales de Planeación. 5 Que impulsa el Programa, desde 1995 y tiene su expresión organizativa en los Núcleos de Pobladores. 6 Conforman el área de influencia del Programa 29 municipios. El convenio inicia en Landázuri (Santander), Puerto Parra (Santander), Santa Rosa (Bolívar), Regidor (Bolívar) y La Gloria (Cesar). 2


Para adelantar la sistematización de esta experiencia se utilizaron fuentes primarias y secundarias. Las primarias las constituyeron los miembros del Sistema, del Consejo y del Programa a quienes se les entrevistó para obtener información sobre el caso, así como las surgidas de la participación de los responsables de este trabajo en diversas actividades del Sistema, entre ellas, el Tercer Congreso Regional de Planeación Participativa del Magdalena Medio, la instalación del Comité Coordinador del Sistema y una de las primeras reuniones del mismo. Las secundarias provienen, principalmente, de documentos y textos facilitados por miembros del Consejo y del Programa. Este documento comprende cuatro capítulos. En el primero se describen los antecedentes, el enfoque conceptual, los objetivos, las metas, las actividades, los actores involucrados y la metodología del Sistema, con el propósito de reconstruir el diseño de su operación. En el segundo, para recuperar su proceso participativo, se tratan las condiciones de la participación, los actores, sus recursos y motivaciones. En el tercero se establecen los principales resultados e impactos generados por el Sistema en lo que respecta al fortalecimiento de actores sociales, el mejoramiento de las condiciones de existencia de la población involucrada, la cualificación de la gestión pública y las innovaciones metodológicas y pedagógicas obtenidas. En el cuarto se analizan las principales lecciones aprendidas de la experiencia con el ánimo de identificar algunos aportes al balance de la participación ciudadana en Colombia .

DISEÑO DE LA OPERACIÓN En mayo de 2000, en el Magdalena Medio, como producto de un convenio suscrito entre el Consejo Nacional de Planeación y el Programa de Desarrollo y Paz surge el Sistema Regional de Planeación Participativa con la intención de conjugar, a nivel regional, el proceso de construcción de una cultura de planeación participativa integral y descentra lizada con el proceso de construcción de una propuesta de desarrollo y paz. La región del Magdalena Medio La región del Magdalena Medio limita al sur con Cundinamarca, Tolima y Caldas, al norte con Cesar, Bolívar y Magdalena, al oriente con Boyacá y Santander y al occidente con Antioquia. Se concibe de diversas maneras, atendiendo a las dimensiones, las categorías y las variables de quienes la definen.

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Desde la planeación se explica como una región geográfica, con unidad fisiográfica y ecológica correspondiente a la cuenca del Magdalena, que abarca 546 kilómetros de recorrido del río y comprende 49 municipios de 8 departamentos7. Desde el punto de vista del conflicto armado se delimita como una zona de defensa para erradicar la violencia, preservar la seguridad y mantener el orden público. Desde el punto de vista religioso se trata como un área territorial y poblacional en la que la Iglesia Católica adelanta su trabajo de pastoral social. Desde la jurisdiccionalidad político - administrativa se maneja como una subregión funcional a la administración departamental para la que se diseñan planes de desarrollo específicos (PDPMM, 1996). Frente a estas definiciones, sustentadas y llevadas a la práctica por diversos actores, toma fuerza la idea de identificar, analizar, interpretar y proponer al Magdalena Medio como una región en construcción. La zona , atravesada por el gran río de la Magdalena, constituye un ecosistema rico en biodiversidad, con gran variedad de flora y fauna que sirve de sustento económico a sus habitantes; sus tierras son aptas para las labores agrícolas pero sin una elevada fertilidad, constituyendo un espacio propicio para la agroindustria. Sus minas de oro atraen a aventureros que rasgan la corteza de la tierra y lavan el barro de las montañas en busca del metal. Las tierras del Magdalena Medio ofrecen una fuente de vida y de riqueza que, paradójicamente, se desvanece por causa del conflicto y el olvido estatal. Una red fluvial integra el Magdalena Medio. Ríos y ciénagas sirven de fuente de sustento y comunicación entre los pueblos. Sus habitantes construyen en el tráfico cotidiano de mercancías una red de intercambios simbólicos y culturales, una idiosincrasia y un estilo común de vida que los distingue. Desde comienzos de siglo XX el río favoreció el auge del comercio en todos los pueblos ubicados en sus riveras, pues con el crecimiento de las ciudades la demanda de productos elaborados en Europa y Estados Unidos se incrementó. Los productos entraban por los puertos del Atlántico y remontaban el río a bordo de los vapores, para luego ser absorbid os por una creciente clase media acomodada en los centros urbanos más importantes del país.

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Cundinamarca : (Pto. Salgar), Caldas (La Dorada), Boyacá (Pto. Boyacá), Antioquia (Pto. Nare, Pto. Triunfo, Sonsón, Pto. Berrío, Yondó, Caracolí, Maceo) Santander (Bolívar, El Peñón, Cimitarra, Pto. Parra, Barrancabermeja, Pto. Wilches, Rionegro, Sabana de Torres, El Carmen, San Vicente de Chucurí, Landázuri, Simacota, Lebrija, Girón, Betulia, Galán, Hato, Contratación, Guacamaya, La Paz, Sta. Helena del Opón, Vélez, Sucre, Jesús María, Albania, Florián, La Belleza, San Benito, El Peñol) Cesar (San Martín, San Alberto, Gamarra, Aguachica, La Gloria), Bolívar (Cantagallo, San Pablo, Sta. Rosa del Sur, Simití, Morales, Rioviejo), Magdalena (El Banco).

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El río perdió su importancia cuando apareció el ferrocarril, signo de las primeras fases de la industrialización. Este contribuyó a configurar el espacio regional pues soportaba los tráficos de mercancías y personas e irrigaba en su recorrido los beneficios del intercambio. La construcción de caminos y trochas por lo s campesinos y colonos completó hasta muy adentro de la selva un sistema de flujos humanos y económicos no siempre benéficos para la región. Por la misma época, se manifestó la fiebre del ‘oro negro’: la industria del petróleo, una economía de enclave que trajo un ejército de asalariados, reclu tados en diversas regiones del país, que terminaron dándole al territorio esa contextura donde se mezclan intereses diversos y encontrados que muchas veces no hallan los espacios adecuados de comunicación. A pesar de varias oleadas de poblamiento, la región permaneció incomunicada del resto del país hasta hace poco, cuando gracias a las políticas de orden nacional y a los planes regionales de desarrollo vial de los departamentos de Antioquia y Santander, se construyó la T roncal de la Paz, que une el interior del país con la Costa Atlántica. También se abrieron las vías transversales que unen a Caucasia, Barrancabermeja, Bucaramanga, Medellín, Puerto Berrío y que permiten conectar al vecino país de Venezuela con los puertos colombianos sobre el Pacífico. El Magdalena Medio se convirtió de esta manera en un eje importante de desarrollo regional, vinculado estratégicamente a las dinámicas de los mercados mundiales. En este espacio regional afloraron las más agudas contradicciones y conflictos por la tierra, el oro, el petróleo y los cultivos ilícitos, que transformaron el carácter de los campesinos, cambia ron sus valores y lo s arrastraron a una situación de violencia. Allí, la lucha entre grupos armados que se disputan el territorio produce grandes desplazamie ntos de población civil, que busca protección en los cascos urbanos de los municipios más desarrollados. En las últimas décadas las estadísticas sobre violación de derechos humanos conmovieron al mundo. La degradación de la guerra movilizó a la sociedad civil para pedir el respeto de esos derechos y la aplicación, por parte de los actores en conflicto, de las normas del derecho internacional humanitario , y especialmente del Protocolo II adicional a los convenios de Ginebra, en un esfuerzo por proteger a la población del asedio de los grupos armados. La movilización de la sociedad civil y el acompañamiento de la comunidad internacional, lograron mayor participación de actores en la construcción colectiva de un proyecto regional donde el conflicto se resuelva mediante el diálogo y la concertación, utilizando como metodología el desarrollo de capacidades para ejercer con plenitud la condición de ciudadanía y las libertades democráticas.

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El Programa de Desarrollo y Paz del Magdalena Medio, PDPMM Sin optar por una de las definiciones de región señaladas anteriormente y basados en su problemática, actores existentes en este territorio, asumieron el Magdalena Medio como una región en construcción que requería para su desarrollo el diseño, la puesta en marcha, al ejecución, el seguimiento y la evaluación de profundas acciones en todas sus dimensiones vitales: la social, la ambiental, la económica, la política y la cultural. De ahí que en 1994 el Comité de Derechos Humanos de la Empresa Colombiana de Petróleos, Ecopetrol, y la Unión Sindical Obrera, USO, ? basados en una solicitud realizada por la Pastoral Social y la Diócesis de Barrancabermeja a Ecopetrol? proponen a la Sociedad Económica de Amigos del País, y al Cinep (Centro de Investigación y Educación Popula r) adelantar el Programa. En conjunto, perfilan la propuesta hasta que, en febrero de 1995, la junta directiva de Ecopetrol aprobó financiar la primera etapa del Programa, que se visualiza como un proceso de construcción compartida de futuro regional a partir del compromiso de todos sus habitantes (PDPMM, 1995). Para concretar su mirada, definen el Programa como un conjunto de acciones concertadas entre los pobladores, las organizaciones sociales y las autoridades municipales encaminado a superar la pobreza de manera sostenible y alcanzar la convivencia en una región constituida por 29 municipios 8, de la zona media del Río Magdalena. Formulan como objetivo promover eficazmente la dignidad y la calidad de vida de todos los habitantes presentes y futuros del Magdalena Medio a través (i) de la construcción colectiva de lo público, que busca hacer una región de ciudadanos que vivan en convivencia y paz y (ii) del impulso del desarrollo humano sostenible, que consiste en superar la pobreza en armonía con la naturaleza (SRPP, 2002). En lo que respecta a la construcción colectiva de lo público, el Programa considera posibles el desarrollo y la paz al lograr que la sociedad entera se comprometa en un único proceso en que cada persona se sienta responsable de la construcción de un hogar público, social y ambiental, que soporte y proteja la vida sin que nadie se quede por fuera (De Roux, 1996). Así, en un contexto de búsqueda de paz, propone: (i) comprometer a la sociedad civil en la construcción de lo público y de la ética ciudadana; (ii) transformar, cualificar y dignificar la actividad política de la región; (iii) preparar a las administraciones para viabilizar un programa de desarrollo humano y superación 8

En principio 28. Regidor se constituye como municipio durante la primera fase del Programa.

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de la pobreza; (iv) garantizar el control ciudadano sobre los empleados gubernamentales. El Programa considera que estas acciones son un medio para que en los municipios y las subregiones se defina un ámbito de construcción de lo público como proyecto regional que llegue a deslegitimar toda motivación estatal, económica o revolucionaria que atente contra la vida y, permita disminuir ? eventualmente desaparecer? el crimen social y político (PDPMM, 1996). En lo que concierne al impulso del desarrollo humano sostenible, el Programa busca que todos los hombres y mujeres del Magdalena Medio dispongan de las capacidades y derechos para que se realicen libremente como seres humanos (Rawls, 1972 en PDPMM, 1996). Fija en primer plano la situación de 70% de los habitantes de la región que, en la dinámica actual del sistema de producción y distribución de bienes y servicios, vive dentro de los parámetros universalmente reconocidos de pobreza (PDPMM, 1996). Plantea que la superación de esta situación, se hace mediante el impulso del capital social y de las dinámicas de producción y mercado actuantes que forjan las garantías para que las personas se puedan realizar como personas. Relaciona el capital social con la riqueza humana y no humana de la región, “producida por la acumulación de inversiones privadas y estatales que generan efectos públicos, porque van más allá de los intereses de quienes hacen la inversión, elevan las potencialidades de todos los actores regionales y conforman un conjunto de ventajas sociales comparativas que contribuyen a la calidad de vida, la productividad y la convivencia democrática de todos” (De Roux, 1996). Para gestar capital social en la región, el Programa propone una estrategia articulada a la creación de convivencia y paz, que comprende siete actividades: (i) involucrar la mayor particip ación de las personas en todos los procesos del Programa; (ii) establecer una “senda de crecimiento”, guiada por la expansión de la calidad de vida de la población que incorpore nuevas inversiones, bien sea de excedentes generados en la misma región o de capital externo; (iii) ampliar la capacidad de producción de los sectores populares para que, desde sus comunidades entren a participar generando valor en los encadenamientos regionales y puedan controlar este valor para invertirlo en la calidad de vida de las comunidades; (iv) motivar a los dueños de los excedentes para que reinviertan en la región y preparar a los pobladores para que actúen como protagonistas del desarrollo mediante la ampliación de su capital social; (v) diseñar un paquete de proyectos productivos en los diversos circuitos regionales (agrarios, de agroindustria y de industria manufacturera y servicios) que se articule con las dinámicas económicas existentes; (vi) promover formas de desarrollo local de las

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comunidades y organizaciones con vocaciones económicas y sociales propias; (vii) recuperar y mantener la sostenibilidad de los sistemas productivos de la región mediante un manejo más racional de los recursos naturales (PDPMM, 1996). Puntualmente, el Programa identifica en su área de influencia la existencia de procesos de construcción social, cuyas raíces de poblamiento datan de siglos atrás y pueden ser la base para constituir uno o varios departamentos unidos en región, superando las actuales divisiones geográficas y apelando a una construcción social e interdisciplinaria del territorio, una región en construcción con una idea de desarrollo que aboga por la ampliación de las capacidades de la gente (PDPMM, 1996). Desde esta perspectiva, el Programa define la participación como estrategia para afianzar los procesos de construcción regional; generar conocimiento colectivo que organiza, dirige y controla los proyectos que se adelantan en la región; superar la cultura de la pobreza que impide el acceso de la mayoría de los pobladores a bienes y servicios y que se arraiga en las prácticas culturales tradicionales sin pensar en el futuro y sin construir ideales para alcanzar este futuro (PDPMM, 1996). En efecto, centra su atención en la organización, impulso y fortalecimiento de una red compuesta por los llamados núcleos de pobladores y en la formulación de (i) planes educativos para la convivencia y la producción sostenible; (ii) programas a largo plazo para los municipios rurales; (iii) programas de justicia, orden público y seguridad para superar la impunidad y dar tranquilidad a los ciudadanos y, (iv) planes de veeduría sobre las administraciones que permitan realizar transformaciones de fondo y gestar procesos de desarrollo como los que propone llevar a cabo el Programa (De Roux, 1996). Concretamente, aboga por la cualificación y la transformación de las administraciones locales y sus ejercicios de participación democrática en la planeación ya que valora estas prácticas como las instancias en las que los pobladores son responsables de construir un hogar público, social y ambiental, que soporte y proteja la vida sin que nadie se quede por fuera (PDPMM, 1996). En particular, entiende el proceso de planeación como un ejercicio de creación colectiva que articula sentido y camino,9 y concibe el plan como un documento 9

Según el Programa, la planeación es una actividad creadora colectiva que mantiene una tensión entre el sentido (de construcción de lo público de superación de la pobreza) formulado en el diagnóstico y la práctica de la participación. Esta tensión (entre propósito y construcción colectiva) exige clarificar, resignificar, concretar las concertaciones en proyectos viables, formularlos rigurosamente y articularlos en un todo orgánico.

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vivo que incorpora “los proyectos desencadenantes de la construcción colectiva del espacio de lo público, y de todos los proyectos movilizadores de la superación de la pobreza y de la aceleración del desarrollo humano sostenible ” (De Roux, 1996). Para el Programa, en definitiva, la participación en la planeación se mantiene en todas la fases del proceso; concuerda con las instancias políticas y públicas que la fomentan; parte de instancias locales que se coordinan y articulan al Magdalena Medio como una región en construcción en la que sus pobladores son los principales agentes de su desarrollo. Por tanto no sorprende que el apoyo al ejercicio de planeación participativa en el área de influencia se constituya en uno de sus principales ejes de acción. El área de influencia del Programa de Desarrollo y Paz del Magdalena Medio Al intentar superar las nociones con las que se define convencionalmente el Magdalena Medio, desde una mirada interdisciplinaria, el Programa sustenta la necesidad de considerar varios elementos en su definición. Estos aluden a “la construcción social y cultural de una región integrada y con unidad de sentido en el Magdalena Medio, a través del fortalecimiento del tejido social y de las organizaciones, para que estén en capacidad de aglutinar, representar y liderar a las comunidades, así como de pensar, concertar, planear y gestionar su propio desarrollo” (PDPMM, 1996). De ahí que el Programa establezca siete criterios para delimitar su área de influencia. Estos son: (i) explotación petrolera, (ii) hábitat del río Magdalena y su valle central, por debajo de los mil metros sobre el nivel mar; (iii) forma semejante de poblamiento por migraciones de aluvión; (iv) precaria presencia del Estado central y departamental; (v) peso importante de la pobreza; (vi) mundo cultural compartido entre la diversidad de las subculturas; (vii) formas de violencia análogas y altamente pronunciadas, manifiestas en luchas armadas por el control territorial. Como resultado de esta priorización, de un total de 49 municipios de ocho departamentos el Programa inició su labor en 28 municipios de cuatro departamentos, desde donde busca construir región con énfasis en la acción social y cultural. Los departamentos, con sus municipios, son: Antioquia (Puerto Nare, Puerto Berrío, Yondó); Santander (El Peñón, Cimitarra, Bolívar, Puerto Parra, Barrancabermeja, Puerto Wilches, Rionegro, Sabana de Torres, El Carmen, San Vicente de Chucurí, Landázuri, Simácota, Betulia); Cesar (San Martín, San Alberto, Gamarra, Aguachica, La Gloria) y Bolívar (Cantagallo, San Pablo, Santa Rosa del Sur, Simití, Morales, Rioviejo, Regidor).

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De la misma manera, distinguió cinco subregiones con base en tres aspectos: (i) polaridad (cercanía territorial, comunicación y transporte eficiente con referencia a un centro); (ii) cierta homogeneidad poblacional (historia, costumbres, valores, mentalidades) y (iii) actividad económica. Las subregiones son: zona sur (Cimitarra, Landázuri, El Peñón, Bolívar, Puerto Parra, Puerto Nare y Puerto Berrío); zona centro (Barrancabermeja); zona de influencia directa de Barrancabermeja (San Vicente de Chucurí, El Carmen de Chucurí, Sabana de Torres, Puerto Wilches, Bajo Rionegro, Betulia, Bajo Sim ácota, Yondó); sur del Cesar (La Gloria, San Alberto, San Martín, Aguachica y Gamarra); sur de Bolívar (San Pablo, Cantagallo, Simití, Santa Rosa del Sur, Morales y Rioviejo). En suma, el Programa delimitó un área de influencia en el Magdalena Medio que comprende 340 kilómetros de recorrido del río , entre Puerto Nare (kilómetro 790 altitud del río: 140 metros sobre el nivel del mar) y Rioviejo (kilómetro 450 - altitud del río: 48 metros sobre el nivel del mar). Esta área limita al sur con Antioquia y Boyacá, al norte con Cesar y Bolívar, al oriente con Santander y al occidente con Antioquia. Cuenta aproximadamente con 800 mil habitantes, de estos, 48 mil son familias campesinas, 15 mil se dedican a la pesca, 30 mil más son desempleados y cerca de 500 mil son pobres, es decir, el 75% de su población vive con las necesidades básicas insatisfechas. En contraste la región aporta a la nación en producto interno bruto anualmente cerca de 2.600 millones de dólares, de los cuales puede disponer de 500 millones, más 45 que le transfiere la Nación (SRPP, 2002). El Consejo Nacional de Planeación La Asamblea Nacional Constituyente valoró el modelo de planeación existente en el país, durante la última mitad del siglo XX, como centralista, tecnocrático, cortoplacista y escaso en resultados. Frente a este, postula un modelo de planeación descentralizado, democrático y de largo plazo. Como instrumento para operar, propone la planeación participativa, estableciendo en el artículo 340 de la Constitución Nacional de 1991, el Sistema Nacional de Planeación, compuesto por el Consejo Nacional de Planeación y los Consejos Territoriales de Planeación, para garantizar procesos de comunicación entre el Estado y la sociedad y, entre la nación y las regiones (Parra, 2001). El Consejo Nacional de Planeación inició actividades en 1994 y los consejos territoriales en 1995, con base en las funciones que les asigna la Ley 152 de 1994. Definen como referente de sus acciones a la Constitución Política, constituyendo el Sistema Nacional de Planeación como “la suma articulada de relaciones entre los consejos territoriales de planeación de los distintos niveles y el conjunto de

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actividades que convergen en un proyecto colectivo de nacionalidad multiétnica y pluricultural para construir nación” (SRPP, 2002)10. El Sistema es responsable de promover la planeación participativa y velar para que la participación ciudadana en la planeación de las políticas públicas sea un hecho en todos los municipios de este país. Con base en unos criterios 11, se trazan cuatro tareas: (i) adelantar trochas ciudadanas en las que se recojan las propuestas de la sociedad para elaborar las agendas y los planes de gobierno; (ii) conceptuar frente a las propuestas de planes presentadas por los gobiernos nacional, departamental y municipal; (iii) poner en marcha sistemas de monitoreo a los planes; (iv) analizar la coherencia y formular propuestas para armonizar los planes (Parra, 2001). Para materializar sus acuerdos, el Consejo, desarrolla acciones en todo el territorio nacional. En el Magdalena Medio impulsa el proceso de construcción de una cultura de planeación participativa integral y descentralizada en la región (CNP, 2000). Esto lo obliga a identificar, analizar, interpretar y proponer alternativas para la acción de los consejos territoriales de planeación municipal y, por supuesto, a construir alianzas estratégicas con organizaciones sociales no gubernamentales, involucradas en los procesos de planeación participativa territoriales, que de tiempo atrás operan en la región. Por ello, es casi obvio que, en tal sentido, el Consejo suscriba un convenio con el Programa en 1998. El convenio entre el Consejo Nacional de Planeación y el Programa de Desarrollo y Paz del Magdalena Medio En 1998 el Consejo Nacional de Planeación y el Programa de Desarrollo y Paz del Magdalena Medio suscriben un convenio con el ánimo de articular, a nivel regional, el proceso de construcción de una cultura de planeación participativa integral y descentralizada con el proceso de construcción de una propuesta de desarrollo y paz. Con relación a los grupos que asesoran, tanto Consejo como Programa, identifican una situación en la que los consejos territoriales de planeación municipal no funcionan en más de 50% de los municipios, dependen de la convocatoria 10

El Sistema Nacional está compuesto por el Consejo Nacional de Planeación y los consejos territoriales. Se rige por el Congreso Nacional de Planeación como máxima autoridad, y por la Comisión del Sistema, integrada por representantes del Consejo (Parra, 2001). 11 Según Parra, los criterios son: “(i) la necesidad de recoger los planteamientos de la población para asegurar el carácter democrático participativo de la planeación; (ii) la necesidad de emitir concepto sobre las propuestas de planes de desarrollo de las administraciones, concepto que debe ser tenido en cuenta por ellas para formular la versión definitiva de los planes; (iii) la necesidad de asegurar que estos planes sean llevados a la práctica convirtiéndose en realidad y no en mero formulismo; (iv) la necesidad de contribuir a que los planes de los distintos niveles –nacional, departamental y municipal- guarden coherencia y armonía entre sí” (Op cit.)

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institucional, no ejecutan acciones conjuntas con los núcleos de pobladores, carecen de referentes sólidos frente a lo público y lo regional, expresan afán por obtener resultados más que por agenciar procesos y expresan prevención frente a otros actores existentes en el área (CNP, 2000). Para comenzar a operar, el convenio concentra su acción en cinco municipios, con la intención de evaluar, ajustar y replicar dicha acción en los 24 restantes del área de influencia del Programa. Busca: (i) apoyar a los municipios en la formulación participativa de los planes de ordenamiento territorial; (ii) fortalecer los consejos territoriales de planeación, (iii) fortalecer los núcleos de pobladores; (iv) promover la inclusión de las iniciativas de los pobladores en los planes de ordenamiento territorial y (v) avanzar en la construcción colectiva de las propuestas municipales de desarrollo y paz. Contempla tres fases. La primera de formulación participativa de los planes de ordenamiento territorial en los cinco municipios. La segunda de ampliación de la cobertura a cinco municipios para la formulación participativa de los planes. La tercera de consolidación regional en la que se replantea el Convenio, se fija la atención en los procesos y no en los productos del ordenamiento territorial, se toman como referentes los consejos territoriales de planeación y la conformación del Sistema Regional de Planeación Participativa. A continuación se hace una breve descripción de cada una de estas fases, teniendo en cuenta sus principales actividades, objetivos, actores, resultados y aprendizajes (CNP, 1998 – 2000). Primera fase (1998 a mayo de 1999) o formulación participativa de los planes de ordenamiento territorial en Landázuri, Puerto Parra, La Gloria, Regidor y Santa Rosa. Para adelantar esta fase miembros del Consejo y del Programa agencian tres actividades gruesas en cada uno de los municipios: (i) reuniones para sensibilizar a las autoridades municipales; (ii) talleres para divulgar los postulados de la planeación participativa y la Ley 388 de 1997; y, (iii) eventos para avanzar en la elaboración de los diagnósticos municipales en los sectores ambiental, económico, institucional y cultural. Los resultados son una fuerte movilización ciudadana y la producción de documentos de prediagnósticos en los cinco municipios (CNP, 1998). Las principales críticas planteadas a esta fase, expuestas por funcionarios del Convenio, son de carácter conceptual, organizativo, metodológico e instrumental. En términos conceptuales: se tuvo poca claridad frente a procesos participativos y concertados de formulación de planes de ordenamiento territorial. Se enfatiz ó en el

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análisis sectorial del plan y no en el análisis integral. Existieron vacíos en las formulaciones de soluciones a problemáticas por sector. En términos organizativos: se contrataron profesionales externos para que asumieran la elaboración de los planes, se confundió el papel del Consejo con el de Planeación Nacional y se mantuvo la ausencia de los consejos territoriales. El Programa asumió el proceso como una coyuntura para continuar la formulación de propuestas municipales de desarrollo y paz; los núcleos de pobladores asumieron la elaboración de los planes como una actividad inserta en estos mismos y el proceso no contó con suficiente apropiación por parte actores sociales e institucionales. En términos metodológicos: Hubo poca espacialización y seguimiento de los planes de desarrollo como insumos para elaborar los planes de ordenamiento territorial; se confundieron los prediagnósticos con los diagnósticos participativos, que presentaban listados de necesidades desde miradas parcia les, se respondió a las convocatorias más por el trabajo realizado por el Programa que por la tarea generada desde los procesos de formulación de los planes, y se valoraron mejor los aportes del Convenio que los de los municipios. En términos instrumentales: se incumplieron los pasos a seguir para elaborar los planes de ordenamiento territorial (valoración, prediagnóstico, diagnóstico, formulación, aprobación y adopción). Ahora bien, al finalizar esta fase, se acordó proseguir con la ejecución del Convenio, ampliando su radio de acción. Segunda fase o ampliación de la cobertura para la formulación participativa de los planes en Puerto Nare, El Carmen de Chucurí, el Llanito, Gamarra y San Pablo. Esta fase incluyó la realización de tres actividades gruesas en los municipios, cinco actividades gruesas en las subregiones y una actividad interna permanente de reflexión entre los responsables del Convenio. A nivel municipal ? de la misma manera que en la primera fase? se realizaron (i) reuniones para sensibilizar a las autoridades municipales; (ii) talleres para divulgar los postulados de la planeación participativa y la Ley 388 de 1997; y, (iii) eventos para avanzar en la elaboración de los diagnósticos municipales en los sectores ambiental, económico, institucional y cultural.

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A nivel subregional se adelantó: (i) una reunión en la hacienda La Suiza 12 para dar a conocer la ley 388, el estado del arte de los planes de ordenamiento territorial por municipio y los mecanismos de participación existentes; (ii) un reflexión en el foro regional de Cormagdalena 13 para tratar el tema del ordenamiento territorial; (iii) una alianza con la Unidad de Ordenamiento Territorial de la Secretaría de Planeación de Santander para adelantar un ejercicio participativo subregional sobre el ordenamiento territorial; (iv) un acompañamiento a dos municipios en los eventos del proceso participativo e interinstitucional propuesto en el Plan estratégico de Antioquia. A nivel in terno, entre los responsables del Convenio, se reflexionó sobre nuevas formas de hacer el trabajo con base en lo aprendido como producto de las actividades municipales y subregionales ejecutadas (CNP, 1999). Las principales observaciones de los funcionarios del Convenio a esta fase, expuestas por niveles y grupos de actividades gruesas, son las siguientes: A nivel municipal (i) las administraciones municipales desconocieron sus responsabilidades frente a la formulación de los planes de ordenamiento territorial, (ii) hubo desinterés y demora en la firma de los acuerdos entre los municipios y el Convenio, así como escasez de recursos y falta de voluntad política en la promoción de procesos participativos para formular los planes. Además se prestó poca asesoría de las entidades nacionales y departamentales responsables, hubo escasa participación de los consejos territoriales de planeación municipal y los núcleos de pobladores en los procesos y se apreció debilidad de los procesos participativos en la formulación de los planes, (iii) también se atrasó el proceso técnico -político de formulación de los planes. A nivel subregional (i) se promovió un debate amplio sobre la concentración de la propiedad territorial; se reconceptualizó y amplió la noción de particip ación a mayor número de sectores y actores existentes en el contexto; se replanteó la noción de proceso regional, que tomó distancia de la sumatoria de ejercicios aislados de ordenamiento y se acercó a la definición de proceso articulado; se mantuvo la concentración en la formulación de diagnósticos sectoriales; no se contó con visión regional propia; (ii) se promovió la concertación alrededor del concepto según el cual, sin la participación de todos en condiciones de igualdad, es prácticamente imposible abordar el proceso; se estableció una alianza con Puerto Berrío, sin mediación de convenio, para emprender el proceso con una visión subregional y no meramente contractual; se mantuvo la desarticulación y descoordinación entre las entidades departamentales responsables del proceso; 12

Propiedad del Fondo Ganadero de Caldas. Allí participaron actores procedentes de diferentes municipios, con distintas características, intereses y expectativas. Entre ellos, ganaderos, núcleos de pobladores, consejeros de planeación y representantes de las administraciones de Puerto Nare y Puerto Berrío. 13 El foro fue uno de los eventos que impulsó la Corporación del Magdalena. Tuvo como finalidad propiciar un pacto para la recuperación del río.

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prevalecieron las concepciones tecnocráticas en la formulación de los planes; (iii) se presentaron demoras cronológicas en los procesos de ordenamiento territorial, debilidad técnica y operativa en la formulación de los planes, carencia de recursos y de apoyo logístico y distintos ritmos en los procesos sociales e institucionales. A nivel interno (i) se supeditó el interés por el proceso de participación regional al interés por la obtención de un resultado (plan de ordenamiento territorial de cada municipio); (ii) hubo dificultades para suscribir los acuerdos entre el Programa y las administraciones municipales, las que demoraron la asignación de los funcionarios municipales responsables de los planes; (iii) hubo dispersión municipal y desarticulación de los procesos, lo que generó pérdidas de tiempo, esfuerzos y recursos; hubo demora en los desembolsos del Convenio , lo que impidió contar con recursos humanos adicionales, dificultó algunas acciones y retrasó el cronograma en la fase de formulación. Ahora bien, en esta fase, los actores involucrados aprendieron a: (i) rescatar lo regional como hilo conductor en el proceso planificador; (ii) repensar el proceso con una visión más regional; (iii) replantear la dinámica del proceso a niv el regional; (iv) pensar lo regional y trabajar en lo local; (v) reconocer la diversidad de los procesos sociales e institucionales y la necesidad de crear un sistema de retroalimentación para intercambiar experiencias y actuar sobre las instancias y los sectores determinantes; (vi) reducir el énfasis en los convenios con los municipios y concentrar esfuerzos en la atención a las demandas los consejos territoriales de planeación y en los núcleos de pobladores; (vii) dar mayor importancia a los procesos que a los resultados en la formulación de los planes (viii) comprender que la fase de formulación de los planes de ordenamiento territorial en los primeros cinco municipios no puede ser una réplica mecánica a implantar en los municipios restantes; (xi) identif icar debilidades en ordenamiento territorial del Programa y de los núcleos de pobladores en los municipios no incluidos en estas dos fases. En suma, los aprendizajes aportaron a los actores involucrados elementos que les permiten replantear su práctica. Por ello estimaron conveniente construir espacios de encuentro a nivel subregional y regional, en los que puedan intercambiar experiencias en torno al ordenamiento territorial. Así mismo, consideraron importante disponer de un instrumento regional para formular, seguir y evaluar políticas públicas a nivel municipal, departamental y nacional; instrumento que empiezan a denominar Sistema regional de planeación participativa. Para avanzar en este camino, los responsables del Convenio recomiendan (i) cualificar las relaciones con los delegados del Programa para que los núcleos de pobladores reconozcan en los consejos territoriales de planeación municipal unos

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aliados estratégicos y, como tal, velen por su reestructuración y consolidación; (ii) promover la realización de eventos subregionales para construir una visión compartida del proceso de ordenamiento territorial y facilitar la identificación de problemáticas, proyectos y propuestas comunes encaminadas a potenciar las ventajas comparativas y diferenciar las ventajas competitivas de los municipios y de las subregiones dentro del contexto regional y nacional. Propusieron concluir la segunda fase con la realización del Primer congreso del sistema regional de planeación participativa del Magdalena Medio en el que acordaran proposiciones regionales para presentar en escenarios locales, subregionales, regionales y nacionales. Tercera fase (finales de 1999 a principios de 2000) o de consolidación regional, en la que se replanteó el Convenio, se fijó la atención en los procesos y no en los productos del ordenamiento territorial, se tomaron como referentes los consejos territoriales de planeación y la conformación del Sistema regional de planeación participativa. Esta fase incluyó la realización de cuatro actividades gruesas: (i) talleres en Bucaramanga para aportar elementos sobre formulación de planes de ordenamiento territorial; (ii) primer foro regional de planeación participativa en Barrancabermeja para congregar a integrantes de los núcleos de pobladores y de los consejos territoriales de planeación; (iii) encuentros subregionales para identificar el avance en los procesos de formulación de planes y analizar la situación de los consejos territoriales de planeación; y (iv) eventos municipales para fortalecer las alianzas entre núcleos de pobladores y consejos territoriales de planeación (CNP, 2002). Las principales observaciones a esta fase fueron las siguientes: En términos conceptuales: se posicionó la noción de planeación participativa, se valora ron los planes de ordenamiento territorial como herramientas para construir nuevas visiones de lo público y del futuro regional, se asumió la necesidad de construir un sistema regional de planeación participativa para intercambiar ideas sobre temas regionales con autoridades nacionales, regionales y locales. En términos organizativos: se reestructuraron los consejos territoriales; se aclararon los roles y se fortalecieron las relaciones entre los consejos territoriales y los núcleos de pobladores, aumentó la conciencia frente a la necesidad de avanzar en la gestión pública y mejoró la interlocución con las administraciones y los concejos municipales. En términos metodológicos: aumentaron los encuentros intermunicipales en los que se abogó por la construcción de nuevas vis iones de región, se acrecentaron y complejizaron las tareas requeridas para enfrentar los desafíos implícitos en la construcción de estas nuevas visiones.

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En resumen, los esfuerzos se concentraron en la preparación del convocar al Congreso regional de planeación participativa, que conformación del Sistema regional de planeación participativa Medio como un instrumento de integración y coordinación regional la planeación al derecho y cualificar la interlocución y concertación y la sociedad civil regional (CNP, 2000).

escenario para finaliza con la del Magdalena para posicionar entre el Estado

El Sistema regional de planeación participativa Recapitulando, frente a un análisis de coyuntura regional que muestra una situación compleja en todos sus órdenes, y con base en los aprendizajes obtenidos durante las dos primeras fases, los agentes del Convenio concentraron sus esfuerzos en construir espacios colectivos regidos por criterios de pluralidad, confianza, diálogo, concertación y consenso. Distantes de los escenarios en los que priman las formas tradicionales de resolución de conflictos, es decir ajenos a los espacios en los que grupos de actores legitiman su presencia por las vías de la imposición, las exclusiones y la fuerza para confrontar y polarizar a la sociedad civil. Reconocieron que esta tarea incorpora el desarrollo de un ejercicio preparatorio de escenarios y de actores, a largo plazo, que pasa por generar dinámicas incluyentes. Así mismo, y pese a que conciben la planeación participativa como una herramienta para alcanzar este propósito, consideraron que en los espacios existentes es necesaria mayor autonomía, capacidad de interlocución, reconocimiento y consolidación de lo plural. Estimaron que la presencia de problemas internos y externos por resolver14 en este tipo de labores, permite visualizar una tarea por realizar con grandes debilidades y amenazas. Puntualmente, plantearon supuestos, retos y tareas para el Sistema. En términos de supuestos, admit ieron que si bien la planeación participativa se respalda en un mandato constitucional, presenta obstáculos y oposiciones fuertes, producto quizá de una serie de tensiones relacionadas con: la centralización o la descentralización; el trazado de las líneas de desarrollo en forma vertical (grupo de expertos) o en forma horizontal (grupos de actores nacionales, regionales, locales); la separación (unos diseñan, otros presupuestan, algunos ejecutan, los demás supervisan) o la conjugación (todos asumen el proceso) de responsabilidades en el proceso de planeación; la oferta estatal (desarticulada, 14

A manera de ejemplo, limitaciones en: la participación; la planificación integral, estratégica y de largo plazo; la concertación; la gestión pública transparente; la cultura de lo público y lo colectivo; la visión de lo regional con visión nacional (o lo local con visión regional).

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sectorial, atomizada, normativizada) y la demanda social (débil, dispersa, fragmentada) existente en torno a la participación. Señala ron que para fortalecer su acción social en el Magdalena Medio los actores involucrados en los procesos de planeación participativa deben asumir, regionalmente, desafíos de distintos órdenes, que les generen aprendizajes relacionados con su consolidación interna, interlocución con el Estado, diálogo de saberes, conocimiento pertinente, visión de futuro a largo plazo y construcción de consensos. Para enfrentar estos retos, propusieron la conformación del Sistema, que debe incorporar un proceso de fortalecimiento de actores locales y una tarea de construcción de una visión compartida de región que retroalimente los ejercicios locales que se adelantan con tal sentido. En respuesta a lo arriba expuesto, durante los días 5 y 6 de mayo de 2000 se realizó el Primer congreso regional de planeación participativa del Magdalena Medio para: (i) dar a conocer las experiencias que se venían adelantando en el nivel municipal; (ii) establecer estrategias para articular los planes en los niveles municipal y subregional; (iii) examinar los planes de ordenamiento territorial y las propuestas de desarrollo planteadas por los alcaldes en sus respectivos municipios. Participaron alrededor de 350 personas, de las cuales 300 eran delegadas de los consejos territoriales de planeación y de los núcleos de pobladores de los 29 municipios que conforman el área de influencia del Programa. El evento finalizó con la creación del Sistema y se conformó un comité con los representantes de los municipios asistentes, quienes elig ieron al equipo coordinador encargado de servir de enlace entre los municipios allí representados y los departamentos. Enfoque conceptual El Sistema se define como “el conjunto de relaciones y estrategias que construyen los consejos territoriales de planeación con otras instancias de la sociedad civil y el Estado en la región, para fortalecer los espacios de planeación participativa en el diseño de políticas públicas que hagan posible la vigencia del Estado Social de Derecho, el desarrollo regional y la vida digna de los pobladores del Magdalena Medio” (SRPP, 2002). Aunque no cuenta con un enfoque conceptual escrito, en la definición que se hace del sistema se mencionan los referentes que guían su misión, objetivos y planes de acción. Referentes cercanos a los del Sistema nacional de planeación ? del cual son partes el Consejo Nacional de Planeación y los consejos territoriales de planeación municipal? y a los del Programa de desarrollo y paz del Magdalena

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Medio, actores institucionales que impulsan su creación. En apartes anteriores se trataron ampliamente estos elementos. Misión, objetivos y actividades Para hacer de su definición un hecho, el Sistema se propuso como misión “trabajar por la construcción colectiva de una cultura de la planeación participativa” (SRPP, 2002). Por esta vía, para operativizar su misión, se plantearon seis objetivos: (i) elaborar un plan de acción anual para consolidar los espacios locales y regionales de planeación participativa; (ii) diseñar herramientas y materiales pedagógicos para facilitar los procesos de planeación participativa regional; (iii) impulsar la construcción de la trocha regional, desde lo local, como insumo para construir propuesta de desarrollo regional; (iv) propiciar la interlocución y la concertación con las entidades estatales nacionales, departamentales y municipales frente a los procesos de planeación del desarrollo regional; (v) estimular la participación de la organizaciones sociales en los procesos integrales de desarrollo regional; (vi) estimular la cultura del monitoreo a los planes de desarrollo y planes de ordenamiento territorial en la región (SRPP, 2002). Ahora bien, para alcanzar estos objetivos, el Sistema formuló, ejecutó, hizo seguimiento y evaluó conjuntos de actividades gruesas, las cuales se listan a continuación. Elaboración de un plan de acción anual para consolidar los espacios locales y regionales de planeación participativa Desde su creación, el Sistema avanzó en el diseño y puesta en marcha de actividades hasta llegar a elaborar un plan estratégico para 2002. El plan surgió como creación colectiva construida durante el desarrollo de varios eventos; entre ellos, reuniones del comité coordinador para analizar fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas del Sistema y encuentros locales y subregionales para trazar acciones que permit ieran su consolidación. Fue un resultado de las deliberaciones y de los acuerdos colectivos entre los actores, quienes rigurosos o no en las metodologías de planeación, trazaron su propia carta de navegación con el propósito de articular las miradas y acciones requeridas para consolidar la planeación participativa en el Magdalena Medio y construir una visión compartida de región (La Trocha, 2002). En el plan se identificaron seis estrategias con sus correspondientes definiciones, objetivos, actividades y metas. Las estrategias identificadas fueron: fortalecimiento de la planeación participativa; educación y formación; relaciones interinstitucionales; seguimiento y evaluación; gestión y financiación; comunicación e información.

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Con el fortalecimiento de la planeación participativa se construyeron políticas públicas que permitieran hacer realidad el Estado Social de Derecho, el desarrollo regional, la convivencia y la paz. Con la educación y la formación se incluyeron herramientas que cualificarían la intervención de los actores en la planeación y se crearon espacios de encuentro y concertación de saberes. Con las relaciones interinstitucionales se construyeron alianzas que potencia ran la planeación y el Sistema en diferentes ámbitos. Con el seguimiento y la evaluación, se implementó una herramienta adecuada a la realidad, con indicadores construidos socialmente, que mid iera los resultados y los impactos de los actores, los procesos y los productos de la planeación en la región. Con la gestión y la financiación, se canalizaron los apoyos locales, departamentales, regionales, nacionales e internacionales necesarios para sostener el Sistema. Con la comunicación y la información se garantizó la extensión y se consolidó la capacidad de interlocución del Sistema en los procesos de construcción del desarrollo local y regional (SRPP, 2001). Diseño de herramientas y materiales pedagógicos para facilitar los procesos de planeación participativa regional El Sistema puso en marcha actividades de educación no formal para potenciar el capita l humano de la región. Entre ellas (i) un diplomado en gestión y liderazgo ciudadano, dirigido a 150 líderes municipales, para suministrar herramientas sobre análisis regional y gestión pública; (ii) un diplomado en formación política y educación ciudadana para un número de personas similar; (iii) una campaña de información – formación para nuevos consejeros en los temas de su competencia; y (iv) talleres sobre indicadores de seguimiento y evaluación. Impulso de la construcción de la trocha regional, desde lo local, como insumo para construir propuesta de desarrollo regional En desarrollo de su acción, el Sistema asumió la trocha como un ejercicio pedagógico en el que la sociedad civil elabora y presenta propuestas a los candidatos para que las acojan en sus programas de gobierno y se conviertan en acuerdos sociales entre candidatos y ciudadanía, haciendo efectivo el voto programático (La Trocha, 2000). Puso en marcha este ejercicio 15 con varias particularidades.

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Según Ernesto Parra, la trocha: “constituye el elemento básico que le da coherencia a todo el proceso de planeación participativa en sus cuatro momentos o nodos esenciales… representa el insumo que le aporta la sociedad al gobierno para que éste elabore su propuesta del plan de desarrollo. Es el referente con el cual el Consejo Nacional de Planeación confronta la propuesta gubernamental para emitir su concepto sobre ella. Es la guía básica que orienta el proceso de seguimiento del Plan aprobado por el Congreso Nacional. Es el temario esencial en el cual se centra el proceso de armonización” (Op. Cit., 2001).

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En primer lugar, no realiz ó la trocha para atender la coyuntura de elaborar una propuesta que la sociedad civil presentara al Presidente para incorporar en su plan. Desde el 2000, generó espacios en los que los ciudadanos construyeran propuestas de desarrollo municipal que aportaran elementos para adelantar ejercicios de trocha regional. En segundo lugar, no convocó desde un espacio departamental, a través de la gobernación y el consejo departamental. Implementó este ejercicio teniendo en cuenta que la región abarca varios departamentos. En tercer lugar, no adelantó la trocha en el nivel regional. Empezó en el municipio; se articuló en las subregiones de Aguachica y Barrancabermeja, dos centros estratégicos de la región; se conjugó en la región; se construyó en la región y se retroalimentó con las propuestas municipales y subregionales. Los ejercicios de trocha regional y trocha municipal permit ieron identificar temas afines a debatir. De la trocha regional emergieron dos temas de necesaria articulación en el Magdalena Medio: el río grande de la Magdalena y la cultura de la vida como estrategia de paz. Los abordaron en reuniones interinstitucionales regionales que fijaron una agenda de trabajo común y los presentaron en ejercicios de carácter nacional como la T rocha nacional ciudadana. De la trocha municipal surgieron doce temas de trascendencia regional: el fortalecimiento del campo, el aprovechamiento ganadero, la recuperación de la pesca, la erradicación de los cultivos ilícitos, el cuidado de los recursos naturales, el ecoturismo, el fortalecimiento vial, el manejo integral de residuos sólidos, la convivencia pacífica y la paz, el fortalecimiento de espacios de participación, el mejoramiento y ampliación de servicios públicos y la legalización de tierras y predios. Fueron abordados en eventos regionales como insumos para la construcción de la trocha regional, que luego se presentó en la T rocha nacional ciudadana y fue la base para la elaboración de un borrador de discusión sobre una propuesta de desarrollo regional en el Magdalena Medio (CNP, 2001). Interlocución y concertación con las entidades estatales nacionales, departamentales y municipales frente a los procesos de planeación del desarrollo regional El Sistema convocó o asistió a eventos de carácter nacional, regional, municipal en los que dialogó con actores institucionales para alcanzar propósitos específicos. A nivel nacional, (i) se encontró con la Comisión del Sistema nacional en el V Congreso nacional de pla neación en Bogotá y participa en el VI Congreso Nacional de Planeación; (ii) mostró en Expogestión la incidencia y los resultados de su experiencia; (iii) participó en la constitución del Sistema regional del oriente antioqueño; (iv) presentó en Señal Colombia testimonios de sus integrantes.

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A nivel regional, (i) realizó el primer encuentro regional de secretarios departamentales y municipales de planeación en el que se establecieron acuerdos para apoyar la planeación participativa en la región; (ii) organizó el primero y el segundo seminario taller departamental de consejeros y secretarios de planeación y el primer encuentro de personeros; (iii) estableció relaciones con instituciones gubernamentales y no gubernamentales como la ESAP y la Defensoría del Pueblo. A nivel municipal, (i) adelantó reuniones con los alcaldes electos para concertar agendas de formulación participativa de los planes de desarrollo; (ii) orientó a las administraciones municipales en la dinamización de los consejos territoriales de planeación, que se reestructura ron en 25 municipios del Sistema; (iii) presentó el proyecto de acuerdo de reestructuración de los consejos territoriales a los concejos municipales. Estímulo a la participación de las organizaciones sociales en los procesos integrales de desarrollo regional Para estimular la participación de las organizaciones en los procesos de desarrollo regional, el Sistema ejecutó actividades de diverso tipo. Entre ellas de: (i) asesoría en la construcción de las trochas ciudadanas; (ii) acompañamiento en las discusiones sobre los avances de los planes de desarrollo; (iii) concertación de las agendas de trabajo para acompañar a los concejos municipales en la formulación de los conceptos o las recomendaciones sobre los planes de desarrollo y ordenamiento territorial; (iv) organización del Comité coordinador del Sistema y el Equipo coordinador regional; (v) realización del primero, segundo y tercer congresos regionales anuales de planeación participativa del Magdalena Medio , para consolidar el Sistema como espacio de interlocución de los habitantes de la regional en la planeación nacional, regional, departamental y municipal; (vi) diseño de una estrategia de comunicación radial (principalmente con emisoras comunitarias de la región) y escrita (especialmente, publicación del periódico La T rocha). Estímulo a la cultura del monitoreo a los planes de desarrollo y planes de ordenamiento territorial en la región El Sistema consideró el monitoreo a los planes de desarrollo y ordenamiento territorial como un una etapa esencial en el proceso de planeación participativa. Por ello, desde agosto de 2001, inició la construcción de una estrategia participativa de seguimiento y evaluación a implementar en su área de influencia. Para ello realizó un evento que le permitiera valorar propuestas de entidades16 que 16

Entre ellas: el Departamento Nacional de Planeación, la Agencia de Cooperación Técnica Alemana, el Programa de Naciones Unidas, el Consorcio de Desarrollo y Paz y el Consejo Nacional de Planeación.

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adelantan este tipo de actividades en el país y señalar elementos a incorporar en la construcción de su propia propuesta. En concreto, una versión preliminar del Sistema lo explicaba como un conjunto de acuerdos entre sociedad y Estado para hacer seguimiento y evaluar los procesos y los resultados de la planeación participativa en la región que buscaba: (i) generar información pertinente de los procesos locales para fortalecer la planeación participativa; (ii) hacer seguimiento y evaluar la ejecución de los planes de desarrollo y ordenamiento territoriales; (iii) fortalecer el Sistema; (iv) generar aprendizajes que aumenten la eficiencia y la eficacia de la organización. Aunado a esto, el Sistema consideró que el proceso de seguimiento y evaluación debía: (i) considerar como referente el concepto de desarrollo y ampliación de capacidades humanas; (ii) evaluar el impacto y los resultados de los planes; (iii) constituir un punto de encuentro y un canal de comunicación entre gobierno y sociedad civil; (iv) reflejar los intereses de los actores involucrados y promover la participación y el trabajo en equipo. Estimó que en su enfoque debía integrar sectores institucionales y sociales en torno a la difusión de la planeación participativa y a la participación en los asuntos públicos de los municipios, para impactar la cultura de la planeación municipal en la región. Le confirió un sentido de análisis colectivo y democrático, no de fiscalización ni de oposición a la gestión de los gobiernos municipales. Estableció que sus principales actores debía n ser: (i) los consejos territoriales como responsables de la ejecución, formación y articulación del proceso de monitoreo a nivel local; (ii) los gobiernos municipales como encargados17 del desarrollo de sistemas de seguimiento y evaluación a su gestión; (iii) los gobiernos departamentales como garantes del desarrollo de sistemas de monitoreo a su gestión y del suministro de herramientas sobre el tópico a los municipios; (iv) las organizaciones sociales y públicas de la región como responsables de su participación en los procesos impulsados por el Sistema; (v) las entidades nacionales comisionadas para apoyar normativa y operativamente los procesos de monitoreo y ser garantes de los procesos de participación que se adelantan en la región18; (vi) las entidades que acompañan el proceso como responsables de asistir técnica y operativamente las acciones del Sistema en la región 19. 17

Por ley: Constitución Política, artículos 339 a 344, Ley 152 del plan de desarrollo, Ley 388 de Ordenamiento Territorial y Ley 134 de los mecanismos de participación ciudadana 18 Entre ellas: Defensoría del Pueblo, Procuraduría General de la Nación, Contraloría General de la República, Departamento Nacional de Planeación y ministerios. 19 Entre ellas: Consejo Nacional de Planeación, la Corporación Desarrollo y Paz del Magdalena Medio y el Progra ma de las Naciones Unidas para el Desarrollo.

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Para finalizar, estableció una serie de etapas que permiten construir el Sistema: (i) definición de objeto de monitoreo; (ii) motivación a involucrados; (iii) delimitación de área de trabajo; (iv) producción de material de enseñanza alusivo al tema; (v) fortalecimiento del Sistema; (vi) establecimiento de apoyo institucional para su implementación; (vii) puesta en marcha (CNP, 2002). Actores involucrados Los actores involucrados en el Sistema son, básicamente, de dos tipos: institucionales y sociales. Son actores institucionales los que agencian planes, programas y proyectos corporativos emanados de las entidades en las que laboran y de las que reciben honorarios. Son actores sociales los que agencian procesos emanados de los grupos sociales a los que pertenecen y de los que generalmente no reciben honorarios. En términos institucionales, el Sistema surgió Nacional de Planeación y del Programa de Desarrollo Para su administración, operación y sostenimiento, estos organismos y en otros, públicos y privados, regionale s, departamentales y municipales.

por iniciativa del Consejo y Paz del Magdalena Medio. el Sistema buscó apoyo en internacionales, nacionales,

Actualmente (2002), apoyan el Sistema: Organismos internacionales como: (i) la Corporación Andina de Fomento, que adelanta la segunda fase de un programa de gobernabilidad para Colombia cuyos elementos centrales son la descentralización, la institucionalidad, la ética y la transparencia, y el liderazgo para la transformación; (ii) el Sistema Nacional de Capacitación Municipal de la Unión Europea, impulsor de una escuela de gobierno para los municipios del Magdalena Medio que estudia el sistema de seguimiento y evaluación de los planes de desarrollo y ordenamiento municipal y el control social a la gestión pública local; (iii) el Laboratorio de Paz de la Unión Europea, que otorga aportes financieros para la operación del Sistema; (iv) el Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo , que acompaña el montaje del sistema de seguimiento y evaluación a los planes de desarrollo y ordenamiento territorial; (v) la Agencia de Cooperación Sueca, que cofinancia un proyecto de investigación y comunicación de la cultura juvenil en la región; (vi) la Secours Catholique que confinancia proyectos sobre el ser y el sentir del joven en la región; (vii) la Agencia de Cooperación Alemana que cofinancia proyectos de formación ciudadana y construcción de lo público

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Organismos nacionales, regionales, departamentales y municipales como (i) el Departamento Nacional de Planeación, que capacita a los municipios en la gestión financiera, la gestión pública, la evaluación de resultados y divulga y discute el proyecto de ley orgánica de ordenamiento territorial; (ii) la Auditoría General de la República que capacita a los municipios en control financiero, social y ambiental; (iii) la Dirección de apoyo fiscal del M inisterio de Hacienda que brinda asistencia técnica a los municipios en saneamiento fiscal y formulación de convenios; (iv) el Programa Transparencia en línea del Ministerio de Hacienda que pone en marcha una estrategia para la rendición pública de cuentas vía Internet; (v) la Escuela Superior de Administración Pública, ESAP, que adelanta un diplomado en seguimiento y evaluación a planes de desarrollo y ordenamiento territorial y ofrece asistencia técnica a los municipios en finanzas municipales y actualización legislativa; (vi) el Departamento Administrativo Nacional de Estadística, DANE, que pone en marcha el sistema de información municipal territorial en San Vicente de Chucurí y El Peñón; (vii) las corporaciones autónomas regionales de Santander, Cesar, Antioquia y Bolívar; (viii) las gobernaciones y secretarías de planeación de los departamentos que integran el Sistema; (ix) las alcaldías de los municipios que integran el Sistema. En términos sociales, el Sistema está compuesto, principalmente, por organismos de la sociedad civil entre los que se destacan: los consejos territoriales de planeación, los núcleos de pobladores, las asociaciones de productores (Consejo Regional de Pesca) las redes sociales (Red de Jóvenes). Los consejos territoriales de planeación hacen parte del Sistema Nacional de Planeación. Son espacios de la sociedad civil, creados por norma constitucional, para conceptuar sobre los planes de desarrollo y los planes de ordenamiento territorial, es decir generar, permanentemente conceptos sobre el proceso de ejecución de los planes, su evaluación, seguimiento y control a la práctica de la planeación en los distintos niveles de la gestión pública. Se convierten no sólo en un espacio de expresión de la sociedad civil, sino en un punto de encuentro entre ésta y el Estado. Son escenarios e instrumentos para interlocutar con el gobierno y discutir, avalar o controvertir las políticas públicas (SRPP, 2002). Los núcleos de pobladores son la base social del Programa en los municipios. En ellos participan representantes de las entidades y de las organizaciones presentes en los municipios (CNP, 2001). Las organizaciones sociales, son los espacios organizativos de los diferentes grupos de productores o pobladores que tienen presencia dentro de un municipio. Son quienes formulan, ejecutan y evalúan y se benefician de los proyectos impulsados por el Programa (CNP, 2001).

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Las redes son formas organizativas de grupos de pobladores por afinidades sectoriales (de género, de jóvenes, tercera edad, de emisoras comunitarias, de consejeros de planeación) y su cobertura es de orden regional, es decir, abarca más de una subregión (CNP, 2001). Puntualmente, los órganos de dirección, coordinación y representación del Sistema son: (i) el Congreso regional, en el que participan consejeras y consejeros de planeación, como máxima autoridad de dirección; (ii) el Comité coordinador, en el que participan los consejos territoriales de planeación, organismo líder en el proceso de construcción de visión regional; (iii) el Equipo coordinador regional como organismo de representación en instancias y organismos de carácter regional, nacional e internacional. Metodología Constituir, operar y mantener el Sistema exige contar con una metodología que incorpore una secuencia procedimental consistente con los referentes éticos, conceptuales, metodológicos e instrumentales de sus agentes. Aunque dichos actores no disponen de documentos al respecto, es posible visualizar la existencia de un proceso metodológico que comprende un conjunto de fases ? clásicas en este tipo de experiencias? que se desagregan en secuencias de actividades. Este proceso no se diseña ni se desarrolla de manera lineal. Cobra fuerza y se ejecuta en forma simultánea, articulada y ajustada a los requerimientos contextuales. Diseño del Sistema Recapitulando, si bien el Sistema surge como producto de un convenio suscrito entre el Consejo Nacional de Planeación y el Programa de Desarrollo y Paz del Magdalena Medio, es resultado de la acción de diferentes actores, en diversos contextos de la región. En otras palabras, en cumplimiento de su acuerdo, Consejo y Programa examinan el proceso de planeación participativa que agencian para replantear su práctica, entendiendo que, si bien inician un proyecto demostrativo en cinco municipios para extender a cinco más, deben contribuir a fortalecer espacios de encuentros regionales en los que dispongan de un sistema de planeación participativa como instrumento para formular, seguir y evaluar políticas públicas a nivel municipal, departamental y nacional. Por consiguiente, es a partir de la realidad que se concibe el Sistema, no de la teoría. Surge de un saber práctico que toma: (i) de los actores sus nociones en

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construcción, necesidades, intereses, expectativas y prácticas; (ii) de los contextos sus características sociales, ambientales, económicas, políticas y culturales; (iii) de la acción sus imperativos legales y corporativos. Pero ¿cómo se puede construir una propuesta de sistema donde falta una noción de sistema? ¿es acaso posible superar los límites impuestos por el orden territorial y jurisdiccional? ¿qué ideas tienen quienes impulsan la constitución del sistema y cuál es su objeto o finalidad? En sus inicios, sin duda alguna, estas cuestiones fueron debatidas por los agentes del Sistema, aunque no documenten sus alcances. Por norma, el sistema no es más que un modelo organizacional de la sociedad civil que busca la participación de los ciudadanos en la discusión y aprobación de los planes de desarrollo municipal, regional y nacional (Constitución Naciona l, 1991). De esta forma, el sistema es un medio para garantizar la planeación participativa y el desarrollo equitativo para todos los sectores sociales en la región; un instrumento útil para resolver los conflictos en el marco de la democracia participativ a, devolver la confianza de los individuos en las instituciones del Estado e impulsar la formación de una sociedad civil más consciente de sus derechos y deberes. Sin embargo, este hecho no significa que el sistema se deba limitar a ello. Puede ser visto como un medio para consolidar una propuesta regional y como un fin para transformar los conocimientos, las actitudes y las prácticas de los actores involucrados. Por ello, al sistema se le confiere un sentido orientador en la construcción del Estado socia l de derecho en una región donde el déficit de institucionalidad democrática es ostensible y donde el Estado que señala la Constitución apenas se empieza a esbozar. Comprender la noción de sistema se dificulta cuando se le otorga un estatuto de realidad material o de coordinación formal de subsistemas. La idea de sistema en este sentido no existe. En la práctica, existen actores que se reúnen, discuten, acuerdan y organizan para adelantar ejercicios de planeación participativa. Esta acción social intencional permite develar varias de sus características y afirmar que el Sistema regional de planeación participativa del Magdalena Medio es indisoluble de su entorno, dista de un estado ideal y generalizable de sistema, concentra su riqueza y propiedad en las circunstancias específicas donde se encuentra, desarrolla estrategias para abordar su contexto, combina habilidades para responder a situaciones emergentes y genera aprendizajes individuales y colectivos.

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Puesta en marcha del Sistema A partir de su creación (en el primer congreso regional de consejeros y consejeras en 2000) el Sistema empezó a gestar actividades que, si bien parecen sueltas, emanan de los referentes establecidos por los involucrados. Cada año realiza actividades que presenta en un informe de gestión al Congreso regional de consejeros y consejeras (véase ejemplo anexo: informe de gestión 2001). En todos los casos, el Sistema adelanta tareas a nivel externo y a nivel interno. A nivel externo de construcción de alianzas y gestión de recursos. A nivel interno de información, formación y organización. Estas actividades no se ejecutan de manera mecánica, rígida, ni burocrática. Por sus características (expuestas en el diseño), el Sistema genera espacios en los que sus miembros aprenden, fortale cen sus capacidades para realizar o reorientar tareas, comparten valores que guían su acción y prescinden de mecanismos burocráticos. Ahora bien, para estructurar esta fase, el Sistema tiene en cuenta aspectos organizativos, pedagógicos y logísticos 20. En los primeros predominan (i) la existencia de lineamientos institucionales que tratan estos temas y (ii) la presencia de organizaciones que adelantan ejercicios de planeación participativa en la región. En los aspectos pedagógicos priman (i) la importancia de cubrir el déficit de información sobre la acción planificadora en la región; (ii) la necesidad de combinar y aportar herramientas conceptuales y metodológicas que permitan a los actores mejorar sus conocimientos, actitudes y prácticas en torno a la construcción de nociones colectivas de desarrollo, región y acción; y (iii) la intención de ampliar las capacidades de los actores para que agencien su propio desarrollo. En los aspectos logísticos sobresalen (i) la canalización de recursos a través de la construcción de alianzas con organizaciones gubernamentales y no gubernamentales. Seguimiento y evaluación El Sistema desarrolla actividades de seguimiento y evaluación en todas las fases de su proceso. Aunque esta tarea le permite ordenar lecciones para avanzar en 20

Aunque diversas entidades, entre ellas el Programa de Desarrollo y Paz cuentan con investigaciones regionales, el Sistema no recoge, analiza, interpreta ni valida estos trabajos. Poco cuentan los espacios en los que se tratan los resultados de los estudios en mención. Quizá, en razón a que sus miembros no necesitan recoger información proveniente de estas fuentes para entrar a operar como Sistema. De todas maneras, los integrantes del Comité Coordinador del Sistema, en entrevistas realizadas durante el mes de octubre de 2002, consideran importante abordar esta labor.

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territorios de conflicto, sus agentes consideran pertinente construir escenarios en los que se sistematicen estos aprendizajes. Por esta vía, buscan coherencia entre teoría y práctica, acercamiento a la sociedad civil, reflexión sobre el proceso de construcción del Sistema. Como resultado de esta búsqueda pueden consolidar una imagen deseable de futuro que represente los ideales de todos sus miembros; una base de conocimientos y un despliegue de tareas con las que puedan enfrentar las contrariedades del Sistema y explotar sus posibilidades. Dicho de otra manera, un proceso de monitoreo participante debe ser visto como una oportunidad que contribuye a generar capacidades y habilidades en los miembros del Sistema para adaptarse en forma activa a su entorno. Esto es, para modificarlo, teniendo como referentes sus visiones compartidas de futuro.

PROCESO PARTICIPATIVO La reconstrucción del diseño de la operación muestra al Sistema como una experiencia que aporta insumos para contribuir a la elaboración de un balance de la planeación participativa en Colombia. Aunque no existe un texto para comparar las variaciones entre lo propuesto y lo alcanzado por el Sistema, a continuación se presentan los resultados obtenidos en tres aspectos centrales de su proceso participativo: las condiciones de la participación, los actores y sus recursos y las motivaciones. Las condiciones de la participación En el proceso de construcción del Sistema existen condiciones externas e internas que obstaculizan o propician la participación. Las primeras son propias del contexto en el que funciona, y las segundas, son creadas por los agentes del mismo. A continuación se exponen en forma esquemática. Las condiciones externas que ejercen mayor influencia en el proceso participativo del Sistema son de orden jurídico, institucional, público y político: Existencia de normas jurídicas que favorecen los ejercicios de planeación participativa. A partir de 1991, en la Constitución nacional se propone un modelo de planeación descentralizado, democrático y de largo plazo que asume como instrumento la planeación participativa. Por ello, en los años siguientes se genera un conjunto de leyes que legitima las prácticas adelantadas por diversos actores en distintos contextos. En el Magdalena Medio, el Sistema incorpora en su trayectoria los mandatos normativos que lo rigen.

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Existencia de entidades estatales y no estatales que respaldan actores, proyectos y procesos de planeación participativa. La participación se asocia a la planeación cuando las entidades son capaces de asumir estos ejercicios como actividades para fortalecer espacios en los que, aliadas con la sociedad civil, aumentando los niveles de confianza, transparencia y gobernabilidad, construyen lo público. En el Magdalena Medio el Sistema busca el respaldo institucional que le permite convertir su visión de futuro en un hecho. Esto es, avanzar en procesos de consolidación de alianzas que potencien la vigencia del Estado social de derecho, el desarrollo regional y la vida digna de los pobladores de la región (SRRPP, 2002). Existencia de voluntades políticas que inciden en las prácticas de planeación participativa. Pese a que a las administraciones departamentales y municipales son responsables de los ejercicios de planeación en sus ámbitos jurídicoadministrativos, en el Magdalena Medio el Sistema encuentra una situación ambigua al respecto. Mientras, algunas administraciones promueven la participación como forma de legitimar su mandato, otras concentran su voluntad en el servicio del poder tradicional, reducen la participación al formalismo legal y obstaculizan su dinámica. Para nadie es un secreto que la politiquería y el clientelismo encuentran en la región un campo propicio de desarrollo y que, pese a las transformaciones concretas que se vienen dando en los comportamientos políticos de la sociedad civil, la política tradicional sigue vigente, imponiendo sus clásicas modalidades de participación. Existencia de conflictos resueltos por medios violentos, que hacen de la región un escenario de confrontación y polarización de grupos y se convierten en obstáculos para la participación en los procesos de planeación participativa. Las visiones propias de región de los actores en conflicto ? que no siempre surgen en estos contextos ni constituyen propuestas específicas para el mismo? se cruzan en los espacios de la sociedad civil. En la vida real no se aíslan ni separan; actúan conjuntamente, aunque se excluyen, buscando su aniquilamiento o subordinación. En la práctica, la sociedad civil debe encontrar sentidos y caminos concertadores que le permitan construir sus proyectos soñados de vida y sociedad. Si bien en la región el conflicto armado configura relaciones de poder, innegables tanto en la vida material como imaginaria de los actores sociales, el Sistema maneja una propuesta de construcción de región ? desde la ampliación de las capacidades humanas? que no contiene un discurso de guerra sino de paz. Las condiciones internas que genera el Sistema para fortalecer el proceso participativo son de orden informativo, formativo y organizativo. En conjunto, consolidan su proceso de construcción.

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Generación de la información que permite identificar los elementos requeridos para avanzar en el ejercicio de planeación participativa. Diversos estudios 21 muestran que la opinión pública en el Magdalena Medio se genera desde afuera y aquella que se origina desde dentro es parcializada, recortada y puntual. Aunque en algunas zonas de la región se producen y emiten mensajes de los medios de comunicación masiva ? como noticieros de radio y periódicos? es pertinente establecer mecanismos y canales de expresión que generen corrientes de opinión pública propia. Desde su creación el Sistema puso en marcha una estrategia de comunicación regional para apoyar su proceso de fortalecimiento que incluyó (i) el periódico La Trocha, para informar sobre sus avances y proponer elementos de discusión sobre la planeación participativa; plegables para dar a conocer nociones sobre diversos tópicos (consejos, planes, sistemas); comunicados y ruedas de prensa para tratar coyunturas; (ii) cuñas y programas radiales para difundir los planes de desarrollo; (iii) videos corporativos y participación en programas de televisión para presentar historias de vida y testimonios sobre la experiencia. Fortalecimiento de la organización en la región, que potencia la capacidad de interlocución de los actores para cualificar sus prácticas en planeación participativa. En el Magdalena Medio las organizaciones de la sociedad civil enfrentan situaciones externas e internas que no siempre facilitan su consolidación. A nivel externo, algunas veces se enfrentan a la miopía de los macroproyectos de la nación, la debilidad institucional de los departamentos y la escasez de los recursos propios de los municipios. A nivel interno, encuentran factores que obstruyen los procesos de reconstrucción del tejido social entre ellos, la falta de confianza mutua entre los actores sociales, el individualismo, la escasa motivación de la población para asociarse y la extensa tradición de marginalidad política o de lealtad personal hacia líderes con intereses diferentes a los propios. Estas situaciones organizacionales inciden en el funcionamiento del Sistema generando diversas prácticas participativas en los ejercicios de planeación 22 que vistas desde la Constitución de 1991 ? como el pleno ejercicio de la soberanía popular en todos los campos? se agrupan en las fases de concepto, decisión, gestión, control (Forero, 1999). Una expresión de concepto es aquella en la que los actores comprometen a los gobiernos a cumplir con los acuerdos que se firman

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Entre ellos, los del Programa de desarrollo y paz del Magdalena Medio (1996). Según Gelifus, Frans, la participación de las personas en procesos de planeación puede ser: (i) pasiva: la persona es espectadora del proceso de planeación; (ii) suministra información: se le consulta sobre el proceso de planeación, pero no tiene voz y voto; (iii) participa por incentivos: participa en actividades del proceso de planeación pero no tiene incidencia en las decisiones (iv) funcional: responde a determinadas fases de la planeación y se le toma en cuenta para el monitoreo; (v) interactiva: participa en el proceso de autogestión, en el que las mismas personas deciden los fines del proyecto. 22

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en épocas electorales (voto programático) 23. Una expresión de decisión es aquella en la que los actores optan por crear un sistema acorde con la realidad cultural de la región 24. Una expresión de gestión es aquella en la que los actores elaboran presupuestos participativos25. Una expresión de control es aquella en la que el Sistema pone en marcha acciones de monitoreo a los planes de desarrollo y de ordenamiento territorial26. Los actores y sus recursos Son actores todos los sujetos de la acción. Cada individuo que participa en el Sistema menciona una acción que puede ser interpretada causalmente27. A las organizaciones y a las instituciones se les puede considerar eventualmente como actores sociales en la medida que traducen necesidades y sentimientos colectivos. Así se maneja el concepto de actor en el presente trabajo. De todas maneras, pueden saltar a la vista algunas inconsecuencias cuando se trata de caracterizar los actores sobre una supuesta identidad que los constituye. Los actores individuales, es decir los ciudadanos, no revisten mayores dificultades, aunque también en ellos la identidad sea, como en el caso de los actores colectivos, un punto de llegada, más que de partida. La cuestión se vuelve más difícil cuando se trata de los actores colectivos ? instituciones, organizaciones, colectividades? . En ese caso, la caracterización de la identidad supone la observación de uniformidades en la conducta de los sujetos; la defin ición de tipos de acción de acuerdo con sus diferentes orientaciones. Cada uno de los actores institucionales posee una visión de sí mismo y de lo que persigue en la experiencia de planeación participativa. De acuerdo con sus objetivos elabora los medios que considera más adecuados para alcanzarlos. Las alianzas estratégicas con otras instituciones, los convenios, los acuerdos operativos, son medios importantes para cristalizar los objetivos. La sinergia de las redes sociales tiende a conformar un sistema retroalimentado donde la información 23

Este ejercicio contribuye a que la presencia ciudadana no sea episódica y que pueda, a través de sus organizaciones, formular consensualmente planes de desarrollo para negociar con los gobiernos locales y contribuir a mejorar la gestión pública y por esta vía, la gobernabilidad. 24 La puesta en marcha de un sistema de planeación participativa en el Magdalena Medio consulta verdaderamente las necesidades y aspiraciones de la población. La débil presencia del Estado, unida al abandono y la violencia, lleva a distintos actores a querer integrarse en un sistema de planeación con el propósito de construir desarrollo y región en un contexto de paz. 25 La concertación, como voluntad de llegar a acuerdos, refuerza la participación, la consolida y la hace perdurable en el tiempo. Los ciudadanos se sienten parte de las decisiones y acatan las reglas de consenso, lo que asegura la confianza de los participantes. 26 El monitoreo permite que los miembros del Sistema reflexionen sobre sus acciones y puedan volver a ellas para enriquecerlas con la intención de construir sus visiones compartidas de futuro. 27 Weber, 1984.

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circula a través de los individuos y grupos y vuelve nuevamente a los organismos decisorios de la política pública. El principal recurso del Sistema lo constituyen las personas cuando alcanzan un nivel de competencia mayor en el ejercicio de su ciudadanía. Sin embargo, para emprender cualquier acción, el Sistema necesita apoyos materiales y financieros sin los cuales estaría condenado al fracaso. En este orden de ideas, algunos integrantes del Sistema logran que las administraciones de sus municipios, destinen recursos físicos y financieros para el desempeño de sus actividades. Pese a que es una tarea que se realiza con grandes dificultades ya que muchos alcaldes y concejales ven en los consejos una amenaza para su gestión de gobierno; los hechos demuestran que, al contrario de lo que se piensa, los miembros del Sistema ? consejeros territoriales de planeación? cumplen una labor importante para la misma administración pública. Esto es, colaboran en la identificación de las necesidades ciudadanas, participan en la formulación de las políticas de desarrollo, vigilan las ejecuciones, garantizan transparencia, generan confianza y mejoran la gobernabilidad. Por su parte, otros recursos del Sistema provienen de organismos internacionales y nacionales, como ya se vio más arriba. Sumado a ello, el Sistema en su plan estratégico 2002, estableció la línea de gestión y financiación a la que encargó de canalizar los apoyos de todas las entidades territoriales y de establecer alianzas para garantizar su sostenibilidad, que es compensada por la cooperación de muchas instituciones, nacionales e internacionales. Las motivaciones Una mirada más profunda sobre la participación de los involucrados en el proceso de planeación en la región puede facilitar la observación de regularidades en el comportamiento de los actores y deducir de ella los factores objetivos y subjetivos de su acción. Los motivos no siempre son evidentes, conscientes, mecánicos ni simples; se necesita método para contribuir a explicarlos. Existen realmente en los individuos, quienes agencian las acciones, aunque se pueden transferir a los colectivos, como ocurre con los actores institucionales. Dadas las restricciones del presente trabajo ? en términos de tiempos y materia les de análisis? es imposible determinar la constelación de motivos de los sujetos involucrados en la experiencia. No obstante, se puede afirmar que el comportamiento de los actores se orienta racionalmente hacia la búsqueda de un nuevo orden social y político donde el conflicto se tramite pacíficamente en la construcción de lo público. A pesar de esta coincidencia en su racionalidad, los actores no tienen la misma identidad ni persiguen los mismos fines. De hecho, en apariencia:

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Los organismos que promueven la gestación del Sistema tienen motivos concretos para impulsar esta labor. El Consejo se interesa porque considera el Sistema como un medio para impulsar la planeación participativa. El Programa se motiva porque visualiza el Sistema como una herramienta en las que los grupos, construyendo tejido social, potencian sus capacidades y habilidades para construir desarrollo y paz en medio del conflicto. Los organismos internacionales, nacionales, regionales, departamentales y municipales que cooperan para fortalecer el Sistema coinciden en sus motivos: una causa final, una visión de futuro, próspero y pacífico, cuya construcción garantice la vida humana y natural en este contexto. Los organismos de la sociedad civil pertenecientes al Sistema (consejos, núcleos, redes) se involucran en el proceso de planeación participativa por diferentes motivos. Buscan apoyo para distribuir el riesgo, transmitir seguridad, obrar de acuerdo con la ley; aprendizaje para avanzar en la consolidación de sus tareas; ayuda para contribuir a la construcción de sus visiones compartidas de futuro; aportes para convertir en hechos sus visiones sobre acción, desarrollo y territorio; estima para ganar mayor confianza en el proceso28. Los miembros de los organismos de la sociedad civil pertenecientes al Sistema se involucran por razones altruistas: nadie se u l cra con el trabajo de los otros, ni se beneficia económicamente con el propio. Más bien las recompensas son espirituales y a mediano plazo aunque quizá se puedan obtener satisfacciones materia les colectivas. No hay egoísmos ni protagonismo individual, todos trabajan para una buena causa: la construcción de lo público, la planeación participativa y el desarrollo. Este altruismo se mueve con una opción de vida, como alternativa para superar la pobreza y la violencia. Los pobladores de esta región del país se dan cuenta que la única manera de satisfacer sus necesidades y alcanzar el desarrollo y la paz, es mediante el concurso de todos los actores sociales, sin distinción de raza, sexo, partido o religión. Todos en un mismo propósito: reconstruir el tejido social. Para esto, solo se necesita del impulso gregario, la asociación y la construcción colectiva del destino.

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Según Schwedersky: “la motivación social es importante para conocer la cohesión, la estabilidad y la voluntad productiva de los grupos. Contiene aporte (el grupo estimula la voluntad productiva y favorece la comparación), apoyo (el grupo ayuda a repartir el riesgo y transmite seguridad), aprendizaje (el grupo permite aprender de los demás), ayuda (el grupo fomenta el sentido de la responsabilidad y la acción altruista), estima (el grupo refuerza la autoestima a través de la recompensa)”.

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RESULTADOS E IMPACTOS La reconstrucción del diseño de la operación y del proceso participativo del Sistema permiten valorar esta experiencia como una práctica valiosa en tanto produce resultados e impactos en la vida de los actores involucrados en ella y, en general, en la de los habitantes del Magdalena Medio. En los informes que presentó el Sistema a diversos organismos, señala una serie de resultados que, atendiendo a sus objetivos, muestran un balance favorable en sus dos años de existencia. Tabla 1. Relación entre lo propuesto y lo ejecutado por el Sistema OBJETIVO Elaborar un plan de acción anual para consolidar los espacios locales y regionales de planeación participativa Diseñar herramientas y materiales pedagógicos para facilitar los procesos de planeación participativa regional

Impulsar desde lo local la construcción de la trocha regional, como insumo para construir una propuesta de desarrollo regional Propiciar la interlocución y la concertación con las entidades estatales nacionales, departamentales y municipales frente a los procesos de planeación del desarrollo regional

RESULTADO Se dispone de un plan estratégico para el Sistema Se ofreció capacitación a los integrantes de los consejos territoriales de planeación sobre su papel como consejeros frente al Plan de desarrollo municipal y los esquemas de ordenamiento territorial. Se adelantó el diplomado en Gestión y liderazgo ciudadano donde se cualificaron más de 120 líderes de la región Se diseñó una estrategia de comunicación con las emisoras comunitarias de la región y se publicaron cuatro números del periódico La T rocha Se movilizaron pobladores en 23 municipios con el ejercicio pedagógico del voto programático y en cinco con el de la trocha ciudadana que permitió acercamiento e incidencia en los programas de gobierno Se dio a conocer el papel que juegan el Sistema y los consejos territoriales de planeación en la aprobación, seguimiento y evaluación de los planes de desarrollo. Integrantes del Sistema participaron en eventos nacionales (V y VI Congreso Nacional de Planeación Participativa, Expogestión) y

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Estimular la participación de la organizaciones sociales en los procesos integrales de desarrollo regional

Estimular la cultura del monitoreo a los planes de desarrollo y planes de ordenamiento territorial en la región

regionales (constitución del Sistema Regional del oriente antioqueño) Se orientó el proceso de reestructuración de 25 consejos territoriales de planeación con mecanismos de concertación en su elección Se estructuró y puso en funcionamiento el Comité coordinador del Sistema, el Equipo coordinador regional y organizar el II Congreso Regional de Planeación Participativa del Magdalena Medio. Se diseñó y elaboró una propuesta metodológica que de forma participativa se encargue de adelantar el seguimiento y la evaluación a los planes de desarrollo y ordenamiento territorial municipal.

Estos resultados aún no muestran impacto en las condiciones de existencia de la población beneficiada con el proceso; sin embargo comienzan a incidir en el fortalecimiento de los actores sociales y el mejoramiento de la gestión pública. Las condiciones de existencia de la población beneficiada Estas condiciones no han variado mucho en el tiempo que lleva en operación el Sistema. Existen los mismos niveles de pobreza: 70% de la población vive con necesidades básicas insatisfechas. La pesca artesanal y la agricultura comercial permanecen en crisis y es probable que su situación se agrave; a l deforestación pone en riesgo los recursos hídricos y la tala indiscriminada del bosque para el uso de la ganadería extensiva es una seria amenaza para los ecosistemas de la región. Los vertimientos de mercurio utilizado en la explotación del oro contaminan los afluentes del río en el sur de Bolívar y la falta de vías apropiadas dificulta la comercialización de los productos campesinos. Con tan poco tiempo es difícil hablar de cambios en las condiciones de vida de la población beneficiada por el Sistema. Existen grupos y asociaciones pertenecientes a los núcleos de pobladores del Programa que captan recursos para adelantar sus iniciativas, pero esto no se debe al impacto del Sistema en ellos. Superar la pobreza y la exclusión supone un cambio en las estructuras productivas del que son conscientes los actores que participan en la construcción del Sistema. No hay duda que existe un marco constitucional para corregir los desequilibrios que causa una planeación centralista, tecnocrática, cortoplacista y escasa en resultados y el Sistema es quizá una vía para lograr transformaciones. Por lo

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pronto surgen las bases para que la sociedad civil participe, a través de sus organizaciones, en los ejercicios de planeación participativa y por esta vía construya sus visiones compartidas de futuro. El fortalecimiento de los actores sociales La práctica informativa y formativa del Sistema deja importantes aprendizajes organizativos que se constatan en los resultados obtenidos en la construcción de ciudadanía ? manifiesta en el respeto por la opinión del otro y la voluntad política para buscar consensos? . Esta se soporta en el trabajo voluntario de los integrantes de los Consejos y de los núcleos de pobladores. Muchos de ellos dedican su descanso a esta labor; otros no tienen empleos y los recursos con los que cuentan no les permiten sufragar gastos de viaje ni ausencias de sus hogares. Para solventar esto se organiza la logística alrededor de una incansable actividad de los promotores del Sistema. Organizar cada detalle, distribuir tareas, asignar responsabilidades y velar por el cumplimiento de los objetivos y metas se convierten en una moral del deber ser que llena de sentido las acciones de los integrantes del Sistema. En los dos años que lleva en operación el Sistema se han incrementado las capacidades de los actores para construir su propio desarrollo. Aún no se supera el déficit de institucionalidad en la práctica de planeación participativa, pero se presenta un significativo avance en el proceso de calificación de los involucrados, quienes obtienen las herramientas que les ayudarán a conseguir sus objetivos. Como Sistema se gana en presencia regional y nacional, sobretodo en los eventos donde se discuten los planes de desarrollo y de ordenamiento territorial. También se advierte un progresivo desarrollo en la capacidad de negociación y concertación de los integrantes del Sistema con otros actores, públicos y privados, existentes en la región. Cuando el Sistema inició operaciones ya existían organismos de la sociedad civil reunidos en torno a intereses comunes. Tanto Sistema como organismos establecen interacciones que les permiten alcanzar niveles de retroalimentación potenciadores de los ejercicios de planeación participativa en la región. Por ejemplo , la Asociación de pescadores artesanales del Magdalena Medio se conforma cuando el Programa realiza un diagnóstico pesquero y encuentra que más de ochenta comunidades se encuentran al borde de la miseria como consecuencia del secamiento de la ciénaga que utilizan para derivar su sustento 29. 29

El Programa realiza una convocatoria a la que asisten pescadores representantes de Simití, Morales, Cantagallo, San Pablo, Puerto Wilches, Barrancabermeja, Yondó, Puerto Nare, Puerto Berrío, Aguachica, Gamarra, La Gloria, Río Viejo, y Regidor.

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Las necesidades comunes de los pescadores, y una acertada conducción política para la defensa de sus derechos hacen posible su organización y posterior integración al Sistema. El fortalecimiento de este sector permite mayor dinámica al Sistema, ya que los gobiernos de los municipios ribereños deben en conjunto con las comunidades de pescadores trazar políticas y programas que contribuyan a la recuperación del sector, cuya participación en la producción regional fue, en 1995, de 19.996 millones de pesos30. Otro tanto ocurre con la Red de Jóvenes, que inicia labores antes de la creación del Sistema con el apoyo del Programa y otras organizaciones no gubernamentales. Estos grupos, organizados en red, cuentan con la oportunidad de incidir en las políticas públicas que les atañen y con la posibilidad de participar en las discusiones planteadas en los escenarios de la planeación participativa. Tienen espacios constitucionales en los que pueden reclamar sus derechos sin que sean considerados peligrosos. Sin duda, los encuentros entre redes y actores sociales produce mayor sinergia en el Sistema. Los jóvenes del Magdalena Medio pueden reflexionar sobre su ser y sentir juvenil y el Sistema establece alianzas para adelantar trabajos con estos grupos generacionales, que hagan posible mejorar sus habilidades en la formulación de los planes de desarrollo juveniles de la región. Por su parte, el Sistema y La Red de Emisoras Comunitarias del Magdalena Medio obtienen beneficios mutuos, dado que aúnan esfuerzos para posicionar en la mente del público la práctica de la planeación participativa, que tiene en la información una de sus condiciones. Por ello la Red se convierte en un medio a través del cual su audiencia conoce la problemática regional y el trabajo que div ersos actores, organizados o no, realizan frente a ello . No se puede quedar atrás la Red de mujeres, cuya participación ha sido muy activa en la conquista de una paz con dignidad. La guerra les ha arrebatado a sus esposos, les ha arrancado a sus hijos; las mujeres del Magdalena Medio soportan el desplazamiento, el dolor de la guerra, la necesidad de alimentar a sus hijos pequeños, el desempleo y el abandono estatal. Las que no sufren en carne propia el conflicto viven con el miedo permanente de sufrirlo. Pero no se amilanan. Son una población fuerte que acepta el llamado de la participación para integrar también el Sistema. Muchas son consejeras; algunas son integrantes de los comités sectoriales de planeación, de las asociaciones de pescadores, de las madres comunitarias y de las veedurías ciudadanas.

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Machado, Absalón, Briceño M. Luis Hernando, Diagnóstico Agropecuario y Rural del Magdalena Medio, Bogotá, D.C. 1995, pág,4.

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En síntesis se puede afirmar que la creación del Sistema contribuye al empoderamiento de los actores en la región; los mete en el marco constitucional de la planeación y les apoya para que construyan nuevas redes y aumenten su capital social. No es una tarea concluida, ni tampoco fácil, si se considera que la región ha estado sumergida en el letargo institucional, que el Estado tiene allí una mínima presencia y que los actores armados han dominado por décadas. El trabajo apenas comienza. Se necesitan muchos años para construir el desarrollo que la sociedad civil quiere, paz con dignidad, mejores instituciones y mayor calidad de vida para sus pobladores. El mejoramiento de la gestión pública En el momento de redactar este informe se adelantaba el seguimiento y control que realizan los integrantes del Sistema a la gestión de lo s alcaldes en cada municipio del Magdalena Medio. Todavía no se contaba con indicadores de resultados que valoraran la gestión pública, estableciendo los avances de algunas administraciones con respecto a otras y a sí mismas. Un modelo de seguimiento y evaluación de resultados se convirtió en tema de discusión en el Tercer Congreso Regional de Planeación Participativa que se realiz ó en el mes de octubre de 2002. Gran parte de las actividades del evento se orientaron a la búsqueda de conocimientos sobre monitoreo de las políticas públicas; se crearon mesas de trabajo con el propósito de compartir experiencias y, finalmente, las conclusiones reflejaron la necesidad de profundizar en el análisis de indicadores y su aplicación en la evaluación y control de los planes de desarrollo. Aunque existen pocas evidencias de presupuesto participativo, cabildos abiertos y rendición pública de cuentas, un gran número de asistentes al Congreso manif estó su voluntad por trabajar más para conseguir mejores resultados en este sentido. Así mismo, propusieron hacer acercamientos entre las administraciones locales y la sociedad civil como forma de legitimar el mandato ciudadano en los escenarios de la planeación participativa. No cabe duda que la trocha significa acceso a los espacios deliberativos de la política pública, reconociendo su sentido formativo en los procesos de planeación participativa. Una sencilla regla pedagógica proclama que el aprendizaje de la democracia y la ciudadanía se logra participando; no hay más camino que aquel que lleva al otro, con el que se construye consenso y las trochas ciudadanas dan cuenta de su eficacia como herramienta de participación. En síntesis, son resultados del Sistema el fortalecimiento de los actores sociales, la ampliación de los espacios para la discusión pública de los planes de desarrollo y de ordenamiento territorial, los acuerdos de gobernabilidad y el incremento de

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capital social en la región que asume el reto de construir una propuesta regional de desarrollo. En su avance, el Sistema identifica desafíos que no hacen de su labor una tarea fácil. Estos son: “(i) construir legitimidad social y política a través de los consejos territoriales de planeación reestructurándose a sí mismo y generar autonomía; (ii) posicionar una pedagogía que permita construir consensos democráticos entre la sociedad civil y el Estado, sin imposiciones ni exclusiones; (iii) construir una visión de región bajo los principios de la globalidad (pensar globalmente para actuar localmente), el desarrollo y la paz como compromiso de todos; (iv) ser interlocutores ante el Estado y sus instituciones promoviendo un diálogo en donde se reconozca el conocimiento popular y el aporte de la ciencia y la tecnología al servicio de la vida” (SRPP, 2002). LECCIONES APRENDIDAS Los aprendizajes obtenidos durante el proceso de construcción del Sistema son de todos los órdenes. Su identificación le permitirá a los actores del proceso tomar las medidas necesarias para lograr su consolidación. Ausencia del Estado Se tiene la impresión de que el Estado es un ausente y no puede garantizar la seguridad de los ciudadanos. En muchos lugares se percibe una atmósfera de descontento e insatisfacción. Algunos delitos cometidos por funcionarios contra la administración no se investigan ni sancionan. La corrupción utiliza algunos recursos públicos para pagar favores electorales, situación que parece reproducirse y arraigarse en las costumbres políticas a pesar de haber transcurrido ya más de diez años de la Constitución de 1991. En materia de derechos humanos también se siente la desprotección estatal. Muchos líderes cívicos soportan las amenazas de los grupos armados que operan en la región. Allí no se puede decir que el Estado detenta el monopolio de la fuerza, ni tampoco garantiza la vida, los bienes y la honra de los ciudadanos. En lo que concierne al desarrollo que necesita el Magdalena Medio, todavía no existe una propuesta regional concertada. Todos los municipios de la región gravitan en torno a Barrancabermeja, ciudad con mayor desarrollo en infraestructura de puertos, transporte, comunicaciones, servicios públicos y financieros. Los departamentos y las divisiones políticas y administrativas de las gobernaciones no impiden las dinámicas económicas regionales. Frente a esto, el Estado se queda corto y la sociedad empieza a plantear una propuesta de regionalización que ordene el territorio, consultando su interés.

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Generación de confianza y relaciones entre los distintos sectores Si bien el Sistema no ha podido, en el corto tiempo que lleva en operación, impactar como se lo propone, sí por lo menos ha creado condiciones para que la sociedad civil supere el aislamiento y la dispersión. Aumenta la confianza, se estrechan lazos entre distintos sectores de la población, se crean redes y se fortalecen los actores mediante la formación de líderes. Esto ha sido posible gracias a que se asumen tareas y responsabilidades planeadas de antemano por el equipo y el comité coordinador del Sistema. Todavía no se ha evalu ado el plan estratégico en su conjunto pero ? teniendo en cuenta la participación en el T ercer Congreso? se observa un avance significativo en las relaciones de confianza, buena atmósfera y disposición de los involucrados, para buscar acuerdos y cooperación. Generación y consolidación de lo público En la medida que se establecen relaciones entre los individuos en sus prácticas económicas, simbólicas y comunicativas, estas relaciones crean lo público. La sociedad no necesita un sistema de planeación para que lo público aparezca o se configure. Hay un mesianismo inconsecuente en la idea de crear lo público desde un sistema, que quizá no es suficientemente entendido. Si las personas tienen pocas oportunidades de encuentro no es por causa de una incapacidad natural, sino por el conflicto que rompe sus anteriores formas de solidaridad. Sin embargo, la sociedad no cesa de crear nuevas formas de integración y lugares de encuentro. Lo público nace en el barrio, entre los vecinos, se fragua en la tienda de la esquina, en la plaza de mercado, entre vendedores y clientes, productores y consumidores, en los clubes, en los gremios, etc. La experiencia del Sistema contribuye a generar espacios para que la gente se encuentre y discuta sobre sus nociones de acción, territorio y desarrollo. De hecho, el discurso de la planeación participativa convoca a los ciudadanos para recuperar su papel en el control del Estado. Este nuevo espacio, abierto en la Constitución Nacional, se fortalece como una nueva dimensión de lo público que intenta poner freno a un modelo corporativo de Estado en contravía del interés general de la sociedad. Liderazgos que renuevan el ejercicio de la democracia Cuando surgen nuevos líderes y no están permeados por las viejas prácticas políticas, se puede decir que la democracia se renueva. No sorprende, entonces, la cantidad de nuevos líderes que ha promovido el Sistema. Ellos estaban allí desde

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antes, suscitando el aprecio de los ciudadanos. Son personas con carisma, escuchadas y respetadas en sus comunidades; a l población mis ma se encarga de identificarlos y seguirlos como una forma de edificar un nuevo sistema social y político. Pero no todo es exitoso; existen oportunistas, interesados en sacar provecho personal de las circunstancias; a ellos, la dinámica de la participación, tarde o temprano, los puede transformar. Para la región, tomada en cuenta solamente en algunas épocas, especialmente electorales, pero olvidada por los gobiernos, la aparición de nuevos liderazgos que expresen el ser y el sentir ciudadano es el signo de una renovación democrática. Es la posibilidad de embarcarse en un proyecto colectivo de desarrollo; lograr que la sociedad civil encuentre caminos incluyentes y pacíficos para dirimir sus conflictos y alcanzar la paz con equidad. Factores ligados al éxito de la experiencia De los muchos factores mencionados a lo largo de este trabajo, existen dos que merecen ser destacados. En primer lugar, el hecho afortunado de que en el Magdalena Medio, por la misma situación del conflicto, la población se organice para recuperar la tranquilidad, oponiéndose a las soluciones violentas. En segundo lugar, la evidencia de la diversidad cultural de los pueblos asentados en la región y la comunidad de intereses políticos, que los lleva a buscar acercamientos y formas de integración en el territorio. Los municipios que integran el Magdalena Medio establecen relaciones económicas y culturales con la región y en menor grado con las capitales de sus departamentos. Esto significa que la creación de un Sistema concuerda con los intereses y necesidades de estos municipios y puede ser, como en efecto ha ocurrido, que la propuesta de una unidad regional de planeación participativa, sea aceptada como una alternativa para el desarrollo. La planeación participativa como escenario democrático La planeación participativa es una vía para la democratización de la vida local y nacional y por ende, para hacer efectivo el Estado social de derecho. Es válida porque forma al ciudadano en los valores de la democracia, porque le permite a la sociedad civil hacer parte de las decisiones sobre el desarrollo del entorno local, sin perder de vista los escenarios regional y nacional. La planeación participativa profundiza los procesos de descentralización al involucrar a los actores sociales en el conocimiento de las necesidades de sus propios municipios y en la formulación, puesta en marcha, seguimiento y

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evaluación de planes de desarrollo y de ordenamiento territorial. También obliga a los alcaldes a tomar en cuenta, no sólo el concepto de la socie dad representada en los consejos territoriales, sino también, las soluciones que esta sociedad ofrece a las distintas problemáticas que afrontan los municipios. Reconoce una dinámica de desarrollo regional; permite que las regiones puedan superar el atraso y las desigualdades a que han sido sometidas durante décadas por los modelos de desarrollo y de planeación que no consultan sus necesidades, expectativas e intereses. Otro aspecto de la planeación participativa que la valida y justifica se relaciona con la gobernabilidad. Cualquiera que tenga aspiraciones a los cargos de elección popular busca el apoyo de los electores, que se transforman en sujetos políticos con mayores responsabilidades a la hora de elegir a sus representantes. Ciudadanos más participativos que pactan con los elegidos un acuerdo para que los programas de gobierno se conviertan efectivamente en los planes de desarrollo. El proceso político permite articular la democracia participativa con la democracia representativa, sin que de ello resulte una confrontación de poderes. La colaboración se vuelve más estrecha y el Estado se pone al servicio de lo público, es decir, al servicio de los ciudadanos. La comunicación y el entendimiento entre los funcionarios del Estado y la sociedad civil organizada se traducen en mayor eficacia de la gestión pública, mayor eficiencia para resolver las demandas de los ciudadanos y como consecuencia de ello, mayor gobernabilidad y mayor confianza. Bibliografía CADAVID, AMPARO, El Magdalena Medio: una región que se construye por el río, Santa Fe de Bogotá, mayo 16 de 1996. CENTRO INTERDISCIPLINARIO DE ESTUDIOS REGIONALES de la Universidad de los Andes. Evaluación Intermedia Externa Programa de Desarrollo y Paz del Magdalena Medio. Bogotá, 2000. CONSEJO NACIONAL DE PLANEACIÓN. Planeación participativa “estrategia de paz”. Bogotá, 1999. ____________ V Congreso Nacional de Planeación Participativa. Memorias. Bogotá, 2000.

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____________ Diez años de planeación al derecho. Memorias del VI Congreso Nacional 2001. Bogotá, 2001. ____________ Proyecto Consolidación del Sistema Regional de Planeación Participativa del Magdalena Medio. CONSEJO NACIONAL DE PLANEACIÓN Y PROGRAMA DE DESARROLLO Y PAZ DEL MAGDALENA MEDIO. Informe final del convenio. Barrancabermeja, 2000. Constitución Política de Colombia, Bogotá, 1991. DE ROUX, FRANCISCO. Documento central de diagnóstico, conclusiones y recomendaciones, Santa Fe de Bogotá D.C., mayo de 1996. ____________ Programa Desarrollo y Paz del Magdalena Medio, El petróleo en el Magdalena Medio, Santa Fe de Bogotá, D.C., mayo de 1996. FORERO, CLEMENTE, en Consejo Nacional de Planeación. Planeación participativa “estrategia de paz”. Bogotá, 1999. ____________ El Sistema Nacional de Planeación Participativa en Colombia 1994- 2000, CEPAL Series Seminarios y Conferencias, N° 8. MACHADO, ABSALÓN Y BRICEÑO, LUIS HERNANDO. Diagnóstico agropecuario y rural del Magdalena Medio, Santa Fe de Bogotá, D.C., abril 15 de 1995. MISAS, GABRIEL, Factores Determinantes de la acumulación de capital social en la región del Magdalena Medio y sus perspectivas, Santa Fe de Bogotá, abril 16 de 1996. PARRA, ERNESTO, en Consejo Nacional de Planeación. Diez años de planeación al derecho. Memorias del VI Congreso Nacional 2001. Periódico La Trocha. Número 4. PROGRAMA DE DESARROLLO Y PAZ DEL MAGDALENA MEDIO. Presentación en p.p. 2002. SISTEMA REGIONAL DE PLANEACIÓN PARTICIPATIVA DEL MAGDALENA MEDIO. Memorias de Segundo Congreso Regional. Barrancabermeja, 2001. ____________ Plan estratégico 2002. Barrancabermeja, 2002.

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ESTUDIO DE CASO DE LA EXPERIENCIA DE PLANEACIÓN PARTICIPATIVA ZONAL EN MEDELLÍN

PLAN DE DESARROLLO ZONAL COMUNAS 8, 9 Y 10 ZONA CENTRO ORIENTAL

PLAN DE DESARROLLO INTEGRAL LOCAL “REALIZADORES DE SUEÑOS” COMUNA 13

Preparado por Alonso Jaramillo CORPORACIÓN REGIÓN

MEDELLÍN – ANTIOQUIA Noviembre de 2002

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PLAN DE DESARROLLO ZONAL COMUNAS 8, 9 Y 10 GENERALIDADES El plan zonal se desarrolla en la zona centroriental de la ciudad de Medellín, conformada por las comunas 8, Villa Hermosa, 9, Buenos Aires y 10, La Candelaria. La zona la integran 56 barrios que albergan una población de 310.000 habitantes, según el censo de 1993. El estrato socioeconómico predominante es el bajo en la comuna 8, con 46.3% de las viviendas en estrato 2; el medio bajo en la comuna 9 con 66.1% de viviendas en el estrato 3 y en la comuna 10 el medio medio, con 65.8% de viviendas en el estrato 4. CARACTERIZACIÓN SOCIOECONÓMICA El plan zonal hizo un balance de siete temas fundamentales: la calidad de la educación, el mejoramiento de barrios subnormales, el espacio público, la problemática social, la concertación y la convivencia ciudadana, la salud y el saneamiento ambiental, la cultura, la recreación y los deportes. En cuanto a calidad de la educación la zona no cuenta con un sistema de seguimiento, evaluación, control de acceso, identificación de beneficiarios ni de incorporación de la comunidad a los proyectos escolares. Hay problemas por la baja formación de los profesores, el poco sentido de pertenencia de estos últimos, de los padres y los estudiantes y la violencia en los centros educativos, entre otros. A nivel de mejoramiento barrial integral hay dificultad para acceder a la vivienda de los sectores más vulnerables, lo que conlleva la proliferación de invasiones, la ocupación de cuencas de quebradas, de zonas de alto riesgo y de lugares reservados para la recreación pasiva o activa. Los desplazados de diferentes regiones hacen que se incrementen los problemas asociados a la vivienda y a los equipamientos comunitarios. En espacio público existe déficit de lugares para la recreación pasiva o activa y no hay una voluntad política para su expansión o preservación. En lo económico hay problemas de empleo e ingresos, drogadicción, inseguridad, indigencia, prostitución y violencia intrafamiliar, los cuales se constituyen en obstáculos que impiden mejorar las condiciones de vida de la población.

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El problema de convivencia ciudadana tiene que ver con un problema estructural de la sociedad ligado al desempleo, la pérdida de valores, la violencia y la poca o nula iniciativa de las instituciones para la solución integral de esta problemática. Adicionalmente hay dificultades para acceder a los servicios de salud señalados en la Ley 100, especialmente al régimen subsidiado. Los problemas de acceso a la salud se agravan por la pobreza, la poca oportunidad para el empleo, la desnutrición infantil, la subnutrición del adulto, el hacinamiento, las enfermedades derivadas del ambiente y las de origen hídrico, que se presentan en las zonas de ladera. En materia de cultura, recreación y deportes se percibe la carencia de una política amplia y concertada con las organizaciones comunitarias, lo cual contribuye a la ineficiencia e ineficacia de los recursos asignados a estos temas. ANTECEDENTES DEL PROCESO El proceso de planeación participativa en la zona centroriental tiene como antecedentes el proceso de democratización que se propuso en la Constitución del año 1991, así como el desarrollo constitucional del Artículo 339 consignado en la Ley 152. Un antecedente importante en el ámbito local lo constituye la institucionalización del Sistema Municipal de Planeación a través del Acuerdo 043 de 1996. Este fue posible gracias a las condiciones políticas y jurídicas que se dieron durante la década de los 90, al conocimiento del Sistema Municipal de Planeación del Municipio de Cali y al interés de la Universidad Nacional y la Corporación Región, quienes presentaron al Concejo la iniciativa para crear el sistema municipal de planeación y la incorporación de instrumentos de planeación participativa, necesarios para el fortalecimiento de los procesos de descentralización territorial y de participación ciudadana en la gestión de lo público. Por último es necesario nombrar el antecedente de la creación de los Cercas 1 hacia el año 1989, los cuales crearon el Comité Comunitario de Desarrollo Integral, CCDI, que luego fue incorporado como un escenario de planeación en el Sistema Municipal de Planeación. ENFOQUE CONCEPTUAL El enfoque del Plan de Desarrollo Zonal tiene que ver con el proceso de democratización, con el impulso a los procesos de participación y con las dinámicas de intervención de la ciudadanía en la gestión de su desarrollo. Los principales conceptos que se destacan en el diseño de la experiencia son: 1

Centros regionales de atención administrativa.

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Participación, concepto que es fundamental a la Constitución del 1.991.

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Democracia local, como posibilidad de participación e intervención de los ciudadanos en la toma de decisiones, en la formulación de proyectos, en la ejecución y en la evaluación.

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Gobernabilidad democrática, como la posibilidad ciudadana de intervenir en asuntos públicos.

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Planeación participativa, como concepto rector. Descentralización intramunicipal. El proceso de plan zonal se concibe como estrategia de descentralización intramunicipal que promueve la democratización de la gestión pública a través de la incorporación de los actores sociales.

El enfoque le apostó a fomentar los procesos de construcción de ciudadanía, donde es posible la deliberación y definición de políticas y acciones que inciden sobre lo público, así como a aportar a los procesos de democratización de la gestión local, desde la perspectiva de construcción de lo público y a generar un ambiente de gobernabilidad democrática. OBJETIVOS El Plan de Desarrollo Zonal se propuso como objetivo construir colectivamente políticas territoriales integrales e integradoras que busquen el bienestar de todos en un ambiente de justicia y equidad, actuando bajo principios de participación y veeduría ciudadana en la planeación, gestión, ejecución, evaluación y seguimiento del desarrollo. Como objetivos específicos el plan se propuso: ? ?

? ?

Fortalecer y consolidar la base y el tejido social de la zona, mejorando la interacción entre los actores sociales y comprometiéndolos con procesos de reconocimiento y resolución no violenta de conflictos Comprometer a la ciudadanía, a las instituciones estatales, a las no gubernamentales y a la empresa privada en acciones de cooperación mutua, como principio de inclusión de políticas de desarrollo municipal y privado que impacten de manera positiva el bienestar de todos los ciudadanos de la zona Propiciar actitudes favorables a la asociación de intereses, como forma de legitimar las organizaciones sociales y la promoción de consensos Articular las prácticas planificadoras zonales a las de la ciudad y de ésta a la zona, cualificando la noción de lo integral y lo integrador y redimensionando

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la noción de frontera como la posibilidad de crear intercambios sociales, políticos y económicos y el fortalecimiento de las organizaciones sociales Valorar las individualidades como forma de comprender prácticas y roles sociales al interior de cada organización a escala local, creando con esto una nueva institucionalidad que dinamice la capacidad de interacción entre los actores y la búsqueda de nuevos escenarios, donde exista la posibilidad del ejercicio de la crítica propositiva como una forma de cohesión de los grupos sociales.

META El plan tenía como meta fundamental implementar el Sistema Municipal de Planeación, garantizando la participación, la descentralización y la territorialización de la inversión municipal. ACTIVIDADES ? Formar el Comité Comunitario de Desarrollo Integral, CCDI, el Consejo Consultivo Comunal, CCC, y los diferentes órganos que hacen parte del esquema organizativo. ? Recopilar y analizar proyectos de otros planes de desarrollo municipal y nacional. ? Constituir mesas de trabajo que propicien elementos de diagnóstico para la formulación del plan. ? Formular conjuntamente con la comunidad alternativas de solución a la problemática diagnosticada, así como estrategias para favorecer sus potencialidades. ? Formular el Plan Estratégico de Desarrollo Zonal por áreas temáticas mediante la reflexión en mesas de trabajo a nivel comunal, consejos consultivos comunales, intermesas, y el Comité Comunitario de Desarrollo Integral, CCDI. ? Identificar y perfilar proyectos micro y macro a nivel comunal y zonal, mediante las fichas EBI (Formato Resumen) de la metodología del Banco de Proyectos de Inversión Nacional, BPIN, de Planeación Nacional2. Estas actividades se previeron ajustadas a los tiempos de formulación del Plan de Desarrollo de Medellín. ACTORES INVOLUCRADOS Y SUS RECURSOS Para la formulación del Plan se vincularon fundamentalmente actores públicos, organizaciones no gubernamentales y la comunidad del sector con sus organizaciones sociales. JARAMILLO, Jesús Alonso, Documento sobre metodología del proceso de planeación participativa en la zona centroriental. Medellín, sin fecha.

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El proceso lo promovió en su mayor parte la Corporación Región, que de acuerdo con su misión institucional promueve procesos de participación ciudadana y democratización de la gestión pública. Otras ONG aportaron al proyecto su conocimiento y capacidad de convocatoria. A nivel nacional la Consejería Presidencial para Medellín apoyó el proceso en la fase de sensibilización y diagnóstico. Este apoyo impulsó el proceso dándole una imagen pública a la propuesta. El sector gubernamental municipal participó activamente en las primeras fases de la formulación del plan. Las secretarías del municipio nombraron delegados ante el CCDI, que apoyaron logísticamente el proceso. Los gerentes sociales zonales, funcionarios del municipio nombrados bajo el programa de la alcaldía de Sergio Naranjo hacia 1996, fueron así mismo actores claves en el proceso. Su función de articular los procesos de intervención de municipio con criterios de eficiencia y eficacia concordaban con algunos de los propósitos del plan, especialmente en la optimización de los recursos para mejorar las condiciones de vida de la población. Paulatinamente esta participación fue recabada por la política municipal, que no era clara con respecto a la promoción de este tipo de proyectos. Sin embargo, y pese a las dificultades, los funcionarios siguieron participando. Con la reforma administrativa de la alcaldía de Luis Pérez distintos funcionarios simpatizantes del Plan fueron retirados, dejando el proceso sin actores gubernamentales. La comunidad estuvo ampliamente representada por los líderes, las juntas de acción comunal y los comités de salud, educación, recreación, deportes y convivencia ciudadana. Además de aportar información, análisis y propuestas, apoyaban la logística de los eventos como una muestra de la disposición política y organizativa para llevar adelante este tipo de proyectos. Sin embargo, por las condiciones económicas en las que se mueven estos actores su capacidad de apoyo económico es muy limitada. Aunque el sector privado no participó directamente en el proceso se puede decir que lo hizo tangencialmente a través de las cajas de compensación familiar Comfenalco y Comfama. Estas instituciones participaron en el proceso con un delegado, promocionando el plan y apoyándolo logísticamente de acuerdo con sus capacidades. Algunos concejales también estuvieron atentos a apoyar el proceso de planeación participativa. Su aporte fundamental estuvo alrededor del compromiso de impulsar el proceso.

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METODOLOGÍA El plan de desarrollo fue elaborado en cinco fases: sensibilización, organización, diagnóstico, definición de objetivos, líneas estratégicas y proyectos, aprobación y gestión técnica y política del plan. La fase de sensibilización fue un proceso de reconocimiento de los procedimientos y escenarios para la toma de decisiones en el ámbito gubernamental, así como los procedimientos y escenarios para la participación en la planeación, donde la democratización, la descentralización y el desarrollo organizacional son fundamentales para el ejercicio de la ciudadanía. La fase de organización constituyó un esfuerzo para que la participación tuviera legitimidad. Para ello se definió una estructura organizativa que posibilitara escenarios de reflexión, concertación y consensos alrededor de los proyectos. En 1997 se inició la constitución de la estructura organizativa para adelantar el Plan de Desarrollo Zonal, acorde a los lineamientos del Sistema Municipal de Planeación. La estructura orgánica ordenó la intervención de los actores sociales de la siguiente manera: ? La asamblea general como instancia de máxima participación. Conformada por organizaciones comunitarias, líderes, funcionarios, organizaciones no gubernamentales y organizaciones del Estado. ? El Comité Comunitario de Desarrollo Integral, CCDI, es un órgano representativo zonal, que reúne líderes de las comunas 8, 9 y 10, los funcionarios de las distintas instancias municipales, tanto centralizadas como descentralizadas, y las ONG. Sus responsabilidades son identificar, analizar y priorizar concertadamente las necesidades de la zona. ? Los Consejos Consultivos Comunales, CCC, tienen carácter representativo a nivel comunal y su función es generar un proceso de concertación entre las comunidades, las juntas administradoras locales y el municipio. ? Las mesas de trabajo, las cuales se reúnen a partir de seis ejes temáticos: calidad de la educación, concertación y convivencia ciudadana, salud y saneamiento ambiental, cultura, recreación y deportes, mejoramiento integral barrial y problemática social. Allí había un representante de cada secretaría y de la comunidad y su función era la elaboración del diagnóstico participativo y la parte estratégica. ? El Consejo Asesor, conformado por los dos inspectores especiales de la zona, el gerente social, tres miembros de la comunidad (uno por cada comuna) y Corporación Región como institución asesora.

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? Las juntas administradoras locales, JAL, tienen, por derecho propio, un papel protagónico en la formulación del Plan. El Acuerdo 043 les asigna la tarea de aprobar el plan zonal. ? El Comité de Veeduría Ciudadana tendrá un papel protagónico en el proceso de seguimiento y fiscalización de las acciones del Estado. ? El Comité de Comunicaciones, integrado por organizaciones que tienen experiencias en procesos comunicativos. La fase de diagnóstico tuvo como propósito conocer la situación de la zona centrooriental. Para ello se conformaron las mesas de trabajo y desde allí se hizo un análisis de las principales características de cada uno de los temas, a la vez que se logró información relevante para la formulación de los objetivos del plan, las líneas estratégicas y los proyectos. La fase diagnóstica tuvo dos momentos. El diagnóstico participativo, realizado con la población y los líderes de la zona. Se hizo a partir de percepciones, conocimientos e información de la comunidad y el diagnóstico técnico, el cual precisa información, brinda datos estadísticos sobre asuntos de especial interés y orienta sobre la problemática de tipo zonal que el plan propone intervenir de forma prioritaria. Definición de objetivos, líneas estratégicas y proyectos. El diagnóstico consensuado orientó la identificación de los objetivos del plan zonal, que sirvieron de base para definir las líneas y los proyectos estratégicos. Para esta fase se recurrió a la estructura organizativa del plan. Así, por mesas de trabajo se agruparon las propuestas, se definieron objetivos y se realizaron los consensos alrededor de los proyectos. Los integrantes del CCDI y de los ejes temáticos realizaron en esta fase conversatorios y reuniones con profesores universitarios, funcionarios municipales, trabajadores de organizaciones no gubernamentales, líderes y algunos concejales de la ciudad. El objetivo fue reflexionar sobre cada eje temático los proyectos contenidos en éste y recibir recomendaciones sobre su pertinencia y viabilidad. Aprobación del plan zonal. El Plan fue aprobado por parte de las juntas administradoras locales de la zona (comunas 8, 9 y 10). Este hecho es parte importante del proceso, ya que cumple con el Artículo 53 del Acuerdo 043, el cual determina que el plan debe ser aprobado por la mitad más uno de los ediles de las juntas administradoras locales de la zona.

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Gestión técnica y política del plan. En esta última fase del plan se elaboraron las fichas de cada proyecto, de acuerdo a la metodología del Banco de Proyectos de Inversión Nacional, con sus respectivos objetivos, actividades, responsables y presupuesto. La gestión política tuvo como tarea la presentación del Plan en los distintos escenarios políticos de la ciudad. Un momento importante fue la gestión ante los candidatos a la alcaldía, con el objetivo de ganar voluntad política para la incorporación del Plan en cada programa de gobierno y posteriormente en el Plan de Desarrollo de la ciudad. Así mismo fue importante la gestión ante los concejales. PROCESO PARTICIPATIVO Condiciones de la participación. El plan tuvo condiciones favorables para su formulación. El apoyo de los funcionarios y de algunas secretarías, la participación masiva de la comunidad, la vinculación de otras organizaciones no gubernamentales, el ambiente de participación ciudadana y el espíritu democrático fueron elementos favorables para el ejercicio de la participación. Sin embargo, en la etapa final la voluntad política de la administración municipal no fue la adecuada, el ambiente electoral no se prestó para realizar debates alrededor de la propuesta y los planes anuales de inversión no tuvieron en cuenta los proyectos del Plan. La administración municipal de Juan Gómez impulsó un proceso de planeación participativa por fuera del Acuerdo 043 denominado Asambleas Barriales. Este proceso se constituyó en una muestra del desconocimiento del Acuerdo 043, factor que influyó para el debilitamiento de la planeación zonal. Motivaciones. Los funcionarios públicos tuvieron como motivación el cumplimiento del Acuerdo 043 y su papel en la democratización de la gestión de lo público. A los actores comunitarios los movió el compromiso con sus comunidades y la convicción y credibilidad en la propuesta. En algunos casos la mayor dificultad fue lograr trascender los intereses individuales para buscar intereses colectivos. La motivación de las cajas de compensación familiar tuvo un alto componente altruista y de valoración del trabajo de las comunidades para mejorar las condiciones de vida. La motivación de las ONG estuvo alrededor del impulso a proceso de democratización de la gestión de lo público y a los procesos de participación ciudadana. RESULTADOS E IMPACTOS La conformación y fortalecimiento de actores sociales. Dentro del proceso han surgido varias organizaciones sociales en la zona, como la Red de Líderes 9


Culturales, Recreativos y Deportivos de la zona centrooriental, REDCOR, la Mesa de Salud, con más de cuarenta personas involucradas y con importantes niveles de interlocución con las instituciones encargadas de los programas de salud o de su seguimiento y evaluación, y el grupo de ex alumnos de la escuela de líderes. Sobre el fortalecimiento de las organizaciones comunitarias se puede decir que estas tienen una perspectiva de gestión nueva: realizan seguimiento a la gestión pública y están atentas a los procesos de participación ciudadana. Las juntas administradoras locales presentan debilidades que se relacionan con su adscripción partidista de su participación y con su dependencia de un concejal. Estas limitaciones inciden en la forma de realizar la gestión pública. Condiciones de existencia de la población. Los resultados en términos del mejoramiento de las condiciones de existencia de la población no pueden medirse a partir del proceso de planeación participativa. El plan no logró impactar las formas tradicionales de asignar los recursos y por tanto de ejecutar buena parte de sus programas y proyectos. El modelo de planeación a pesar de contener muchos elementos para su implementación no cuenta con la institucionalidad suficiente para hacerlo posible. La razón principal está en que la administración municipal no tiene la voluntad política necesaria para adelantar un proceso de esta magnitud. Los planes de desarrollo significan modificar los procedimientos para la toma de decisiones, incluyendo la participación ciudadana en la definición del plan de desarrollo de la administración municipal. El impacto tiene que ver más con los procesos organizativos para entender las dinámicas de la administración pública. Hay un interés creciente de la ciudadanía y de sus organizaciones por intervenir en la gestión municipal, por brindar ideas y por mejorar la eficacia y la eficiencia de los programas públicos. El plan zonal logró generar una capacidad organizativa para impulsar su participación, pero no impactos sobre las condiciones de vida. Sin embargo los actores no niegan la posibilidad de que esto ocurra. La concientización sobre la problemática de la ciudad y la creencia de que con la participación ciudadana se podría mejorar han sido resultado del Plan. La comunidad y la ciudadanía siguen participando desde sus organizaciones, puntualmente, para que la inversión pública se implemente de acuerdo con sus intereses. Mejoramiento de la gestión pública. El plan zonal no tuvo resultados en el mejoramiento de la gestión pública. Aunque muchos funcionarios participaron, y buena parte de las secretarías tuvieron delegados en el proceso, no se generaron cambios en los criterios de intervención y asignación de los recursos municipales.

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Sin embargo puede decirse que existe en algunos funcionarios del municipio una conciencia de lo que se viene realizando en la ciudad, la que puede generar en el futuro algunos cambios institucionales para impulsar la participación ciudadana en la ciudad y algunos instrumentos de planeación como los planes zonales. Por ahora se siente que fue una experiencia quijotesca, interesante desde muchos puntos de vista, con unos resultados tangibles pero sin ninguna recepción entre las autoridades locales. Innovaciones metodológicas y pedagógicas. Se destacan las técnicas de participación implementadas como los mapas parlantes, la visualización por tarjetas, los recorridos de ciudad y de la zona, los cuales hicieron posible la discusión, la reflexión y puesta en común, a través del consenso, de la problemática de la zona. Estas metodologías promovieron la participación de la comunidad, brindando ambientes propicios para la discusión y la construcción de propuestas. El diagnóstico consensuado fue otra innovación importante para la construcción de consenso entre los saberes técnicos y los saberes de la comunidad. Las innovaciones señaladas hicieron parte de una apuesta para generar procesos de conocimiento que implicaron nuevas formas de aprender. Las técnicas de participación implementadas hicieron posible la apropiación de conceptos y la capacidad propositiva de los líderes para generar un escenario diferente donde tomar las decisiones en los procesos de planeación participativa. LECCIONES APRENDIDAS Peso del Estado y los actores sociales. Es indudable la necesidad de que el Estado asuma su papel y disponga de nuevas formas de hacer gobierno en la ciudad para hacer posible la implementación de la planeación participativa. Sin embargo, la falta de voluntad política es un factor determinante para impedir que las propuestas de participación se lleven a la práctica. Así mismo es imprescindible la incorporación de los actores sociales en la definición de los planes de desarrollo zonal. La experiencia destaca entre sus aprendizajes que la concertación entre lo público, lo privado y lo comunitario son importantes para el éxito o el fracaso del proceso. En el caso de la zona la voluntad política de uno de los actores no es suficiente. Relaciones de confianza entre los sectores. Todos los actores consultados coinciden en afirmar que el proceso de planeación participativa ha sido una oportunidad para estrechar lazos de solidaridad y generar confianza y reconocimiento en cada uno de ellos. Sin embargo las circunstancias y la trayectoria de cada uno de los actores pesan mucho a la hora de consolidar confianza entre los mismos. 11


Construir confianza con el Estado ha sido un factor clave para consolidar el proceso. El encuentro cotidiano de los funcionarios con la comunidad ha hecho posible una relación más humana y la comprensión de la problemática desde otra mirada. La relación de confianza al interior de la comunidad está construyéndose paulatinamente. Sin duda existen redes de líderes que toman iniciativas colectivas. Sin embargo es notoria la prevención ante ciertos liderazgos que, por sus antecedentes, no han logrado recuperar su credibilidad y por tanto su confianza. Existen dificultades en asumir a otros líderes en igualdad de condiciones. La participación política en grupos tradicionales, o su desempeño como líder hace que las relaciones tengan un factor de tensión que promueven las desconfianzas. Consolidación de lo público. La participación de varios actores en el proceso de planeación zonal puede considerarse como un factor de consolidación de lo público, o una nueva forma de abordar las relaciones con el Estado y con los asuntos que este tiene asignados constitucional y legalmente. Los actores sociales sienten la necesidad de acrecentar su saber alrededor de los mecanismos y los instrumentos para garantizar los postulados de la Constitución y por ende la consolidación del interés público como un bien político controlado por la comunidad. La participación en mesas de trabajo, foros de discusión y asambleas dan por entendido que las condiciones para el ejercicio de la ciudadanía y el interés por lo público han aumentado en la zona. Sin embargo la baja efectividad de esta participación limita la consolidación de lo público. Pese a esto los líderes insisten en que el ejercicio es importante y necesario para la democratización de la gestión y la consolidación de lo público en el largo plazo. Liderazgos democráticos. La formación de liderazgos democráticos es uno de los resultados del proceso de planeación zonal. Los líderes tienen una perspectiva de gestión diferente a la que tenían antes del plan zonal, incentivan la participación en grupo, ven la necesidad de realizar su gestión a través de otros mecanismos diferentes al clientelismo, asisten a convocatorias con el ánimo de fortalecer la dinámica participativa y la incorporación de sus ideas en los proyectos de ciudad. Las condiciones limitadas para el ejercicio de un liderazgo democrático hacen que la participación eventualmente tenga giros alrededor del clientelismo. La efectividad de este mecanismo aún es muy fuerte en la ciudad y deteriora los logros de una participación democrática. Puede decirse que el discurso de los líderes tiene un componente más democrático, pero aún con limitaciones. Un aspecto importante de esta experiencia es que algunos líderes tradicionales han asumido una nueva forma de hacer gestión social, han ido cambiando estas

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prácticas, tienen más compromiso con el trabajo de base comunitaria, son críticos con el liderazgo no democrático y hasta lo denuncian en escenarios públicos. Factores de éxito o fracaso. La experiencia de planeación participativa genera percepciones de éxito o fracaso según el tipo y nivel de expectativa que los actores sociales tenían en el momento de involucrarse en la experiencia. Sin embargo, hay un sentimiento común de insatisfacción por el desconocimiento del gobierno local de Medellín. Como factores de éxito los actores comunitarios manifiestan que han aprendido a pensar más en el largo plazo y a considerar su trabajo para el bien común. Otro aspecto importante fue el reconocimiento de los barrios y de la zona, el conocimiento mutuo entre los líderes y el intercambio permanente con la municipalidad. Se considera que un factor de éxito de la experiencia es haber contado con inspectores del Cerca comprometidos con la comunidad y el apoyo de la Corporación Región en todo el proceso de planeación. Otro logro del proceso es la conciencia crítica generada desde la comunidad hacia el Estado. Como aspectos que debilitan el proceso se encuentra la violencia de los barrios, el desempleo y la precaria situación económica de los líderes para su trabajo comunitario, situaciones que generan vulnerabilidad y favorecen la corrupción y el clientelismo3. Un factor de fracaso fue la incorporación de mecanismos o escenarios de participación que riñen con el proceso de planeación participativa. Es el caso de las asambleas barriales o de las mesas de convivencia que se impulsaron desde la administración municipal sin recurrir a las instancias que nombra el Sistema Municipal de Planeación. Igualmente, el afán de protagonismo de las administraciones municipales y de sus respectivos alcaldes, vulnera los acuerdos legales sobre los mecanismos que promocionan la participación ciudadana. Otro factor que impidió el éxito fue la falta claridad frente a los procesos de participación y planeación de los funcionarios de libre nombramiento y remoción. Validez de la planeación participativa . Para los actores del proceso la planeación participativa tiene validez a pesar de las dificultades. Es una propuesta para democratizar la gestión pública, redimensionar y hacer más efectiva la participación comunitaria, superar las estructuras anacrónicas del Estado en la perspectiva de mejorar las condiciones de vida de la comunidad, fortalecer la democracia participativa, incorporar a la ciudadanía a lo político, profundizar la democracia y fortalecer la participación comunitaria y el Estado.

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Entrevista a Dora Arias Duque, directiva de la Corporación Reculturarte. Medellín, 24 de septiembre de 2002.

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PLAN DE DESARROLLO INTEGRAL LOCAL

“REALIZADORES DE SUEÑOS” COMUNA 13

GENERALIDADES El proceso de planeación participativa Realizadores de Sueños, comenzó en los barrios Independencias I, Independencias II, Independencias III, El Salado y Nuevos Conquistadores, ubicados en la comuna 13, zona centro occidental de Medellín. Para el año de 1997 estos barrios tenían una población de 33.973 habitantes, lo cual representaba 1.72% de la población total de la ciudad. La distribución de la población del sector tenía, en esa fecha, una participación femenina de 51.37% y masculina de 48.63%. La población menor de 18 años representaba 46% y el 54 % superaba dicha edad; de ese porcentaje un 66.6% personas eran menores de 29 años 4. EL PROCESO DE PLANEACIÓN PARTICIPATIVA El Plan de Desarrollo Integral Local Realizadores de Sueños comenzó en el año 1997 por iniciativa de un grupo de entidades no gubernamentales y gubernamentales que para entonces animaban distintos procesos en la zona centro occidental de la ciudad. Una de ellas, la Fundación Social, desarrolló la propuesta de Desarrollo Integral Local, basada en experiencias previas en otros municipios del país. Para su aplicación se creo un comité interinstitucional integrado por el Instituto de Promoción Popular, IPC, el Programa Integral de Mejoramiento de Barrios Subnormales, Primed, Planeación Metropolitana del Municipio de Medellín, Fundación Social y representantes de la comunidad. Posteriormente este comité se llamó Comité de Impulso y a él llegaron otras instituciones como Enda América Latina, y las cajas de compensación familiar Comfama y Comfenalco. ANTECEDENTES Los más relevantes se encuentra en los principios participativos de la Constitución de 1991, Artículo 340, y los desarrollos legislativos, especialmente la Ley 152 de 1994 y la Ley 134 de 1994, los cuales establecen el Sistema Nacional de Planeación, las normas para la formulación del Plan de Desarrollo y los principios para el ejercicio de la participación ciudadana en distintas esferas de la gestión de lo público.

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Fuente: Análisis estadístico DAPM, 1997.

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En el orden local el Acuerdo Municipal 043 de 1996 crea el Sistema Municipal de Planeación y establece el Acuerdo general para el Plan de Desarrollo del Municipio de Medellín, considera las normas, los actores, los escenarios, los instrumentos, los momentos y los organiza en subsistemas. Así mismo en el Capítulo VI establece el instrumento de la Planeación Zonal, el cual podrá llevarse a cabo en zonas, comunas, corregimientos u otra división territorial de la ciudad. Su propósito central es la gestión de recursos y la disposición de los mismos de acuerdo con las prioridades de las comunidades. La formulación del Plan Estratégico de Medellín, en 1995, generó un ambiente propicio a la participación y la construcción de espacios para la discusión de los principales problemas y potencialidades de la ciudad, así como para la formulación de estrategias articuladoras de los intereses de los sectores público, privado y comunitario. Así mismo fueron importantes las experiencias de planeación participativa de las zonas nororiental, centrooriental y noroccidental, que desde 1994 son antecedentes que marcaron el ritmo de la planeación participativa en la ciudad. Son también un antecedente importante los foros comunales durante la Consejería Presidencial para Medellín, a principios de la década de los noventa. Por último y particularmente para la zona de influencia del plan Realizadores de Sueños fue determinante la intervención desde 1992 hasta 1998 del Programa Integral de Mejoramiento de Barrios Subnormales, Primed, proyecto piloto de mejoramiento de barrios con la participación de la comunidad. ENFOQUE CONCEPTUAL El enfoque del proceso está referido a la planeación participativa del desarrollo local y orientado al fortalecimiento de la capacidad de liderazgo de la ciudadanía y al establecimiento de una estrategia de inclusión social de las poblaciones que viven en esta zona de la ciudad. En esta medida el proceso deberá ser diseñado y construido de manera pública y abierta, fomentando el derecho a la participación y la revisión y construcción de nuevas prácticas en torno al desarrollo local de las comunidades y de las instituciones. Un segundo elemento del enfoque tiene que ver con la incorporación del consenso y de la concertación como forma de construir un proyecto legítimo, incluyendo múltiples percepciones, intereses y propuestas. Por último el proceso fue concebido en el plano de la pedagogía de los derechos y en términos de aprendizajes del ejercicio de la ciudadanía. Con todo lo anterior el Plan pretende transformar las prácticas que han generado inequidad, mejorando las condiciones

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de bienestar de los pobladores. Los conceptos orientadores de la experiencia de desarrollo local son5: ?

Desarrollo, entendido como un proceso continuo, sistemático y sostenible que crea condiciones de vida digna, rompe con la tradicional concepción de desarrollo ligado a lo exclusivamente económico y articula el desarrollo humano y social.

?

Lo local: Señala la relevancia de la construcción del desarrollo desde las localidades como una manera de hacerlo más eficiente, preservando las tradiciones y la cultura de cada comunidad.

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Planeación participativa como un ejercicio democrático, trascendiendo de esta forma lo estrictamente electoral.

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Autonomía de las comunidades. El proceso plantea que el plan es de las comunidades, no de las instituciones. Por esta razón el plan definió una instancia de asesoría y coordinación del plan, denominada Comité Interinstitucional de Impulso y la instancia comunitaria llamada Consejo Comunitario Pa´lante. Posteriormente este Consejo se convirtió en la Corporación Realizadores de Sueños.

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La organización comunitaria como la posibilidad de soporte a todo el proceso, buscando su propio fortalecimiento y la creación de organismos de segundo grado como la Corporación.

OBJETIVOS Transformar las prácticas que han generado inequidad. Crear condiciones para el bienestar de los pobladores y lograr con esto que la comunidad le aporte a la construcción de un proyecto común de localidad integrada y valorada en el contexto de la ciudad. METODOLOGÍA El Plan de Desarrollo Local se proyectó a través de seis momentos. El primer momento fue el de motivación y convocatoria al plan, con el propósito de buscar el consenso entre la comunidad y las instituciones para su inicio y propiciar la discusión sobre el desarrollo local y la planeación participativa. Las principales actividades realizadas de este momento tuvieron relación con la concertación de la propuesta de planeación, el estudio socioeconómico, la conformación del Comité 5

Los elementos surgen de la entrevista a Francisco Correa, Director de la Fundación Social, realizada eb septiembre 19 de 2002.

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de Impulso, la conformación del Consejo Comunitario Pa´lante y el inicio de un proceso de formación y capacitación a líderes en aspectos generales de la planeación, especialmente conceptos, metodología y normatividad. La convocatoria se hizo a líderes y organizaciones comunitarias, para acudir a talleres donde se analizaron y conceptualizaron asuntos del desarrollo. Esta fase se fortaleció con proyectos de enlace como la capacitación e intermediación para el empleo, el fortalecimiento de organizaciones comunitarias, el de educación de jóvenes y adultos y el de educación formal. El segundo momento fue la formulación participativa del diagnóstico. El objetivo fue conocer, reconocer y explicitar por parte de la comunidad la realidad que vive el sector. Se realizaron talleres, reuniones, recorridos, mesas de trabajo temáticas y asambleas comunitarias que tenían como objetivo la recopilación de información, la identificación de los problemas, causas, efectos y potencialidades, así como generar opinión pública en torno a la realidad del sector. Para este momento se utilizaron técnicas de diagnóstico rápido participativo, mapas parlantes, matrices de análisis de problemas y matrices de priorización. También se hizo un barrido de información secundaria recurriendo a las secretarías del municipio y a estudios socioeconómicos realizados por la Fundación Social y Codesarrollo. El tercer momento consistió en la formulación del componente estratégico del Plan. Partió de la definición de los problemas estructurales para identificar la perspectiva de futuro en relación con la visión del desarrollo deseado, los objetivos, las estrategias a seguir y las líneas de acción que permitieran concretar el plan proyectado. Lo anterior se hizo mediante talleres participativos donde la comunidad opinaba y expresaba sus ideas sobre la visión que tenían de cómo querían que fuera el barrio. En este los profesionales tenían el compromiso de la elaboración técnica del plan para luego ser puesto a consideración de la comunidad para su discusión, ajuste y aprobación. El cuarto momento estuvo dedicado al diseño de proyectos. Se trató de cualificar y cuantificar el Plan de desarrollo identificando los actores internos y externos para la gestión y ejecución del plan. También se llevó a cabo la priorización teniendo en cuenta criterios relacionados con la cobertura, contribución a la solución de problemas estructurales, promoción de la integración de actores y relación con otros planes para, por último, realizar la formulación técnica de perfiles de proyecto. El quinto momento es la ejecución de proyectos, el cual se encuentra en aplicación (noviembre de 2002) y se prevé que se debe promover la vinculación de nuevos actores, para que la gestión tome fuerza.

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El sexto se refiere al seguimiento y evaluación del plan. Para ello se prevee la conformación de instancias de control y seguimiento. En el diseño está previsto monitorear de manera constante los avances y las limitaciones del plan, realizar los ajustes que sean necesarios y determinar el impacto del mismo, así como consolidar la propuesta de planeación participativa como ordenador de la gestión social. ACTORES INVOLUCRADOS El plan convocó a actores comunitarios, de la empresa privada, del Estado y de las organizaciones no gubernamentales de la ciudad. Los actores comunitarios, alrededor de 24 organizaciones que agrupan a madres comunitarias, asociaciones de mujeres, comité de deportes, comités cívicos, de prevención de desastres, juvenil, de veeduría ciudadana, de restaurantes, de la tercera edad, la cooperativa de comunicaciones siglo XXI y la Cooperativa Barrios Unidos, Coomabu, se organizaron en el Comité Comunitario Pa´lante. Los actores no gubernamentales se agruparon en el Comité Interinstitucional de Impulso, conformado por Actuar Famiempresas, Asociación Cristiana de Jóvenes, Comfenalco, Comité de Rehabilitación de Antioquia, Enda América Latina, Fundación Social, Fundación Cámara de Comercio de Medellín, Instituto Popular de Capacitación, IPC, Instituto Colombiano de Bienestar Familiar, ICBF, el Programa Integral de Mejoramiento de Barrios Subnormales, Primed, y el programa de fundaciones empresariales Entre todos. Las entidades aportaron al plan de acuerdo a sus fortalezas y a su misión institucional. El Comité de Impulso tuvo como función la asesoría técnica del proceso. PROCESO PARTICIPATIVO CONDICIONES: La participación en la planeación de los ciudadanos de cinco barrios de la comuna 13 estuvo marcada por factores de tipo socioeconómico, cultural y político como las normas, la voluntad política y el conflicto territorial. Las precarias condiciones socioeconómicas de la población de los cinco barrios objetos del Plan de desarrollo Integral Local Realizadores de Sueños restringen la participación democrática en la localidad. Aspectos como el subempleo, los bajos ingresos, bajos niveles escolares, poca capacitación para el empleo, mecanismos inadecuados para la resolución de conflictos, desarticulación de las organizaciones, pocas alternativas de desarrollo para jóvenes y niños y debilidad de la familia y la escuela6, hacen que se fortalezcan las formas tradicionales de gestión basadas en el clientelismo, que desfavorecen la construcción de una gestión pública

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FUNDACIÓN SOCIAL. Desarrollo Integral Localizado, Comuna 13. Cuarto Módulo. Fase de Diseño del Plan de Intervención. Medellín, 1.997

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democrática. El clientelismo, además, es una justificación muy fuerte para la apatía de individuos y organizaciones frente al proceso de planeación participativa. Otra situación que condiciona negativamente la participación es el conflicto armado que desde hace varios años vive el sector y que llevó a restricciones en la intervención institucional. La incorporación permanente de programas nuevos de la alcaldía municipal, por fuera del Sistema Municipal de Planeación para la promoción de la participación, como las asambleas barriales o las mesas de convivencia, así como la inestabilidad y la discontinuidad de estas, limita el desarrollo y el afianzamiento de una cultura de la participación ciudadana democrática en la ciudad. También los recientes intentos de modificación del Acuerdo 043 han puesto en situación desventajosa la experiencia de planeación participativa. A ello se debe sumar la falta de voluntad política y el desconocimiento del mencionado acuerdo por parte de las administraciones municipales, lo que limita aún más el ejercicio de la participación en la planeación. LOS ACTORES Y SUS RECURSOS: El rol de las ONG en la formulación del plan fue determinante. La Fundación Social trabajó en la concepción de la idea y en la definición final del proyecto y su aporte estuvo alrededor del modelo de intervención y de la puesta en marcha del proceso con recursos económicos y profesionales. El IPC y la Asociación Cristiana de Jóvenes fortalecieron el proceso dando viabilidad técnica y financiera a la formulación de la propuesta. Las cajas de compensación familiar aportaron a la construcción del plan con su capacidad logística. El Estado, aunque había impulsado y ejecutado el programa integral de mejoramiento de barrios subnormales, Primed, no tuvo un papel significativo. Al salir éste programa de la zona, el Estado se alejó paulatinamente hasta llegar a desconocer el plan como propuesta de reordenamiento de la inversión. Por último hay que decir que la comunidad ha aportado fundamentalmente en lo social y en lo político, pues se ha convertido en el soporte organizativo y realiza el apalancamiento fundamental de la experiencia. Su papel en la gestión del plan ha contribuido a darle piso social a la propuesta y continuidad al plan. LAS MOTIVACIONES: En general hay mixtura en las motivaciones de los actores que participan en el plan. El mejoramiento de las condiciones de vida individuales y colectivas es el argumento que más motiva a los líderes. En el caso de las organizaciones no gubernamentales las motivaciones tienen que ver con su misión, como la Fundación Social, cuya misión es contribuir a superar las causas estructurales de la pobreza. Otras ONG tienen motivaciones que se circunscriben al ámbito de la promoción de la democracia, de la inclusión social y del mejoramiento

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de las condiciones de vida. El sector privado, como la Fundación Entre todos, tiene como objetivo el fortalecimiento de su responsabilidad social, de la convivencia y de la participación en la ciudad. RESULTADOS E IMPACTOS CONFORMACIÓN Y FORTALECIMIENTO DE ACTORES: Es necesario recordar que el Plan de Desarrollo Integral Local es una continuación de la estrategia de mejoramiento de barrios subnormales, realizada por el gobierno local y la cooperación alemana a través de su agencia GTZ. Por esta razón al inicio del plan, hacia 1997, los procesos organizativos estaban en crecimiento, dado que desde 1992 se venían realizando estrategias de intervención que buscaban la participación ciudadana como parte del modelo de mejoramiento de los barrios. Lo que sí puede decirse es que la formulación del plan intensificó el proceso de organización comunitaria y su cualificación política, especialmente desde el enfoque del Desarrollo Integral Localizado, basado en la refundación comunitaria, el desarrollo de una perspectiva regional y la planeación y gestión participativa del desarrollo. Desde este modelo la relación debía intensificarse para poder alcanzar buena parte de los propósitos del plan. Lo anterior ameritaba un proceso formativo alrededor de los asuntos públicos, tal como se hizo con algunos de los líderes en la zona. Adicionalmente, el proceso de planeación participativa ha sido una oportunidad para redimensionar la gestión social de las instituciones, por lo menos de las que están en el proceso, lo que hace pensar en un fortalecimiento de estas y en el mantenimiento de un tejido social construido desde la intervención del Primed. Las prácticas tradicionales en el ejercicio de la participación, incluso al interior de las organizaciones, tienen también otros sentidos. La democratización de estas organizaciones, aunque no se haya hecho, ya es un reto para sus participantes. Una de las muestras del fortalecimiento de la comunidad lo constituye la creación de la Corporación Realizadores de Sueños, la cual nace del espíritu del Plan de Desarrollo. Otras iniciativas de red, especialmente de empleo, hacen visible la gestación de una nueva manera de organizarse para mejorar sus condiciones de vida. Las instituciones no gubernamentales han fortalecido su conocimiento de la ciudad y el apoyo a las prácticas de los actores sociales para afrontar la gestión de sus necesidades. CONDICIONES DE VIDA DE LA POBLACIÓN BENEFICIADA: Con la implementación del proceso de planeación local no se puede decir que han cambiado las condiciones de vida de la población. El plan, al no lograr incorporar su propuesta en la dinámica de planeación de la ciudad, no tiene resultados en

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términos de mejorar las condiciones de vida de los pobladores de los cinco barrios de la comuna 13. Sin embargo, existe un gran número de personas que ha transformado sus prácticas comunitarias. A partir de la inversión de entidades como la Fundación Social, el IPC y el apoyo de otras instituciones como la Corporación Consorcio para el Desarrollo Comunitario se han logrado concretar proyectos educativos como el programa de capacitación de adultos, las becas para la formación de adultos, la capacitación de mujeres para cuidar niños con la perspectiva de formar una empresa solidaria, la formación para el empleo y algunas vinculaciones laborales a proyectos productivos y a obras contratadas con el Estado. MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN PÚBLICA: El proceso de planeación participativa no logró promover una transformación o mejoramiento de la gestión pública. Esta se sigue realizando con los criterios tradicionales, ligados al saber técnico y a la influencia política, lo que obstaculiza las posibilidades de una gestión basada en procesos de concertación y de planeación participativa, donde los actores sociales tengan un rol preponderante en la gestión del desarrollo de su localidad. El Plan Operativo Anual de Inversiones se realiza con las mismas prácticas de hace algunos años. Acopia la lista de necesidades, realiza la priorización con los ediles y posteriormente hace estudio de viabilidad. El proceso de planeación participativa no es tenido en cuenta y la inversión en la zona se hace a través de mecanismos que están en contravía con el sentido y las prácticas de gestión democrática del territorio que postulaba el Plan de Desarrollo Integral Local. La administración no transformó su gestión y continúa con su práctica tradicional de realizar inversión sin tener criterios mínimos de impacto para mejorar las condiciones de vida y crear un ambiente democrático en la ciudad, dos asuntos que postula el proceso de planeación de los cinco barrios. La junta directiva de la Corporación Realizadores de Sueños ha realizado algunas gestiones con la administración municipal para reclamar la legalidad de su proceso y la inconveniencia de la utilización de otros mecanismos de participación ciudadana por fuera del Acuerdo 043. Sin embargo, a pesar de que la administración municipal estuvo de acuerdo en su reclamo no hubo un compromiso para brindar el soporte financiero al plan.

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INNOVACIONES METODOLÓGICAS Y PEDAGÓGICAS: Las innovaciones del proceso están dadas por una nueva forma de pensar y de planificar el desarrollo. La apertura de nuevos escenarios de planeación como las asambleas, las mesas de trabajo, los recorridos por el sector y los foros son innovaciones que tienen que ver con la naturaleza participativa y dialogada del proceso de planeación. La elaboración colectiva del diagnóstico, de las estrategias y de los programas con el ánimo de construir legitimidad, ofrece otro elemento innovador de la experiencia. Significa combinar saberes técnicos y comunitarios para construir el Plan de Desarrollo. La conformación de escenarios de aprendizaje, como la escuela de líderes, es también una innovación que le abre las puertas al conocimiento y el análisis de la comunidad en materia de planeación y desarrollo local. En esta línea se puede considerar igualmente la socialización y discusión pública de los productos del Plan, que sin duda contribuyen a la cualificación política de toda la comunidad. LECCIONES APRENDIDAS EL PESO DEL ESTADO Y DE LOS ACTORES SOCIALES: Es claro que las ONG tienen mayor compromiso en las acciones del plan de desarrollo, pues asumieron la responsabilidad por la inversión económica, el apoyo técnico y los recursos humanos desde sus propias posibilidades. Además todas ellas son altamente valoradas por los actores comunitarios, no sólo por sus esfuerzos en el proceso sino por el propósito de realizar transformaciones en las dinámicas sociales y políticas. Si bien la comunidad no participó desde el diseño del proceso, sí lo hizo en el diagnóstico, en la proyección estratégica, en la gestión y en su incidencia en las decisiones de tipo político del plan. La comunidad puede ser un actor político importante en la medida en que haya coherencia y continuidad en el proceso. El sector privado empresarial, a pesar de su política de fomento a la responsabilidad social empresarial y de sus buenas intenciones, pocas ejecutorias reales se le vieron en el proceso. El Estado fue el gran ausente. No tuvo la suficiente voluntad para incorporarse en el proceso y validar la experiencia, transformando su manera de gestionar el desarrollo y los asuntos públicos. RELACIONES ENTRE LOS SECTORES: Las relaciones entre ONG, sector privado y comunidad se fortalecieron a través del afianzamiento de la confianza entre ellos. Esto se dio gracias al enfoque conceptual con el que se intervino, a la metodología participativa, y a la concertación permanente que se realizó mediante los

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escenarios dispuestos para tal fin, así como a la transparencia en la gestión y manejo de los recursos para el proceso y la corresponsabilidad en las apuestas. Sin embargo esa confianza ganada entre ONG, empresa privada y comunidad no se aprecia al interior de la comunidad. Las relaciones son fluctuantes y están sujetas a múltiples factores del contexto, afianzándose o poniéndose en entredicho según las condiciones que la rodeen. De otra parte, las relaciones entre el Estado y la comunidad son variables; al interior del proceso fueron más de desconfianza que de confianza y el Estado fue perdiendo lo que había ganado desde 1992 con la intervención del Primed. LA CONSOLIDACIÓN DE LO PÚBLICO: Tanto las instituciones como las comunidades que participaron en el proceso tienen un alto sentido de lo público y plan zonal se constituye en una oportunidad para el fortalecimiento de esta idea. Pese a las dificultades de interlocución con el Estado, la comunidad entendió que su proceso dio un paso más allá del interés particular para construir una propuesta de desarrollo integral localizado. Con ello se rescató la idea de que lo público se construye cuando cada ciudadano tiene un pedacito del control social, sintiéndose activo en el proceso. Finalmente el plan se constituyó en el escenario para la circulación de los intereses alrededor del territorio y de la vida cotidiana. La propuesta del plan es así un asunto político que rescata la idea del bien común. FACTORES LIGADOS AL ÉXITO O AL FRACASO: Ninguno de los actores consultados habla de fracaso. Existe consenso de que, aún con las limitaciones que se expresan, es un proceso exitoso y con retos. Los principales logros y dificultades de la experiencia se pueden resumir así: En la fase de motivación y convocatoria se destacan como logros el conocimiento y vinculación de las organizaciones y líderes al proceso; la constitución del Comité de Impulso y del Consejo Comunitario Pa´lante; la generación de un ambiente favorable en la mayoría de las organizaciones en torno a la planeación participativa; la vinculación de otras organizaciones al comité de impulso como Comfenalco y Enda América Latina y la devolución de la información a la comunidad. Como dificultades se plantean el poco interés de la JAL, la rotación frecuente de líderes, la dificultad en el diálogo entre jóvenes y adultos, la fricción entre sectores políticos, la deserción de líderes y la falta de participación de algunas organizaciones. En la fase de formulación participativa del diagnóstico se destacan como logros la

vinculación de la comunidad, la creación de grupos temáticos, el estudio de la memoria cultural y la consolidación del reconocimiento de líderes. Como dificultades se señalan el escepticismo de algunos participantes y la poca disponibilidad de información secundaria.

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En la fase de formulación del componente estratégico se destacan como logros la incorporación de nuevos conceptos, la definición de los componentes estratégicos básicos para orientar la gestión y la formulación de estrategias y líneas de acción. Como dificultades la tensión entre la formulación de una propuesta futura y la urgencia de resolver problemas inmediatos En la fase de diseño de proyectos los logros anotados fueron la conformación de mesas de trabajo, la priorización de proyectos, su definición participativa y su formulación técnica. Como dificultades se plantearon la imposibilidad de ejecución de proyectos en el corto plazo, lo que genera tensiones con propuestas de largo plazo; la poca disponibilidad de recursos existentes en la ciudad y el país para promover proyectos de gran impacto y el desconocimiento de los planes locales, barriales y zonales en la asignación de recursos municipales. Otros logros están relacionados con el trabajo interinstitucional, la participación comunitaria, la formación de liderazgos democráticos, el fortalecimiento de organizaciones comunitarias y la ejecución de algunos proyectos. En asuntos más concretos se destaca el empoderamiento de los directivos de la Corporación Realizadores de Sueños. LIDERAZGOS DEMOCRÁTICOS: El proceso de planeación participativa ha redefinido el rol de los actores en la gestión pública, ha renovado la dirigencia social y ha cualificado la tradicional. Se destaca la incidencia de las instituciones con sus procesos formativos y el proceso de planeación en su cotidianidad. Es un nuevo liderazgo que se ha construido en la acción y en los procesos de formación permanente con nuevos líderes y con los que tradicionalmente han representado a las juntas de acción comunal. La perspectiva de género incorporada al proceso ha dado paso a un nuevo liderazgo femenino. Ahora las mujeres tienen mayor protagonismo en los procesos de participación ciudadana. VALIDEZ DE LA PLANEACIÓN PARTICIPATIVA : Todos los sectores consideran que el proceso de planeación participativa adquiere cada día mayor validez como una opción para consolidar formas de gobierno democrático en las ciudades, mejorando las condiciones y la calidad de vida de quienes las habitan. La planeación participativa es el escenario ideal para la construcción de una nueva ciudadanía que interviene en la gestión pública de sus necesidades, formulando, vigilando y ejecutando políticas públicas concebidas colectivamente. De esta forma la planeación participativa hace viable el contrato social entre el Estado y los ciudadanos, además de ayudar a refundar la democracia.

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PLAN Y PRESUPUESTO PARTICIPATIVOS DE PASTO: SISTEMATIZACION DE UNA VIVENCIA

Oscar Parra Erazo Consultor

Pasto, octubre de 2002


PRESENTACIÓN “La democracia se concreta en el presupuesto y cuando los recursos son escasos, el diálogo entre el saber técnico y el saber popular es el que permite identificar prioridades para una planificación más eficaz”

A continuación se presenta una versión documentada de la experiencia del Plan y Presupuesto Participativos de la ciudad de Pasto, realizada durante la administración del a lcalde Eduardo Alvarado Santander. La información básica para realizarla fue entregada en forma de documentos, de manera copiosa, por la Secretaría de Planeación Municipal, la Secretaría de Educación y Cultura, la Fundación Social, la Corporación Plenilunio y la Fundación Fundar de Pasto. Se realizaron varias entrevistas, conversatorios, grupos focales y diálogos con personas y líderes comunitarios que hacen parte del proceso de planeación y presupuestación de Pasto. Entre ellas se destacan las entrevistas con Silvio Sánchez Fajardo, presidente del Consejo Territorial de Planeación de Pasto y docente de la Universidad de Nariño; con Raúl Delgado, Director de Planeación Municipal de Pasto; con Adriana Oviedo, profesional de la Dirección de Planeación de Pasto; con siete lideres y voceros comunitarios; con Blanca Paz, empresaria y líder comunitaria del corregimiento de Catambuco. Adicionalmente se desarrollaron dos conversatorios sobre problemas del contexto local y sobre el proceso mismo con los voceros ciudadanos y profesionales de las ONG locales y la administración municipal, entre quienes se destacan Guillermo Torres de la Fundación Social, Luis E. Calpa de Plenilunio, Rodrigo Figueroa de Fundar, Álvaro Cabrera de la Fundación Antonio Nariño y Alfonso Ruiz de la Secretaria de Educación y Cultura de Pasto. Existe un material de trabajo recolectado que sobrepasó las expectativas. Pasto tiene un buen acervo de información y de personas ligadas con este proceso, que es rico en comparación con otras experiencias. Valdría la pena que se implementara un proceso de sistematización permanente, lo cual constituye ya una inquietud en la red de ONG que se encuentra en proceso de formación. En este trabajo se destacan, por una parte, los antecedentes internos y externos que precedieron a la experiencia, especialmente en lo acontecido en la alcaldía de Antonio Navarro y el caso de Porto Alegre , Brasil, como referente de la experiencia. La reconstrucción del proce so se alterna con un análisis


realiza do a varias voces con intelectuales de Pasto y voceros ciudadanos, lo que convierte esta memoria en un documento que sobrepasa la visión puramente técnica. La participación de los diversos actores en el proceso es un asunto destacado de esta experiencia, así como la creciente calificación de las propuestas elevadas a los cabildos. Especial énfasis se hizo en las motivaciones subjetivas para la participación, sobre todo las de los dirigentes del proceso y de los representantes de la comunidad. Finalmente se completa el análisis con una mirada sobre el impacto del proceso, aunque como se explica, es preeliminar y con un horizonte temporal de corto plazo, dada su reciente iniciación como Sistema de Planeación y Presupuestación Participativas. También se proponen algunas lecciones aprendidas y se dejan entrever hipótesis de trabajo para ulteriores trabajos de sistematización y análisis.

Bogotá, octubre 28 de 2 002


DISEÑO DE LA OPERACION Antecedentes Los promotores del Plan y Presupuesto Participativo en Pasto , PPP, han sido el alcalde Eduardo Alvarado Santander y el Secretario de Pla neación Municipal, Raúl Delgado. Como en otros casos 1, la concepción de la idea surge de la misma campaña política y como una propuesta del movimiento político triunfador. Las tres últimas administraciones de Pasto, incluida la de Alvarado Santander, han surgido de propuestas alternativas o independientes de los partidos tradicionales, y en el caso de Alvarado gracias a un marco de coaliciones políticas que le dan un corte plural al gobierno. E l proceso surgió desde el mismo Movimiento Convergencia Ciudadana liderado por el padre Antonio Gallardo, Raúl Delgado, Carlos Alvarado y otras personalidades2 de la vida política de Pasto, y luego se transformó en la Convergencia Cívica, con un llamado amplio que concluyó en la postulación inicial de la candidatura del padre Gallardo. Este movimiento se caracterizó por la presencia de personalidades cívicas con una hoja de vida limpia 3. Finalmente y luego de una serie de reuniones y debates sobre la perspectiva del movimiento y, dada la renuncia a la postulación para la alcaldía por el sacerdote Gallardo, se consolida la candidatura de Eduardo Alvarado y se convoca ampliamente a construir un programa de gobierno con especial vinculación de expertos en diferentes áreas. En realidad el tema de la participación ciudadana era uno más y por ende no se constituyó como eje central de la campaña política. Tampoco surgió como parte de un gran movimiento cívico o social, sino más bien alrededor de una dinámica de alianzas que hicieran posible el triunfo en las elecciones de alcaldía . Obtenido este se abrieron paso hipótesis y conjeturas sobre las nuevas condiciones de la cultura política de Pasto, comparable s en su masa crítica de opinión con lo que acontece en Bogotá. En efecto, el tema de la participación ciudadana se mencionó inicialmente en el documento “Concepto Marco del Programa de Gobierno” del alcalde electo, a partir de diagnosticar que los tres principales problemas del municipio eran el

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En Porto Alegre, Brasil, el Partido de los Trabajadores ha mantenido durante los últimos 12 años su hegemonía política y electoral. 2 Se destacan también el actual alcalde Eduardo Alvarado Santander, José Aulo Polo, Líder Popular, Alfonso Rebolledo Muñoz, médico reconocido por su perfil cívico, Alfredo Fajardo Arturo, dest acado jurista de la región, Jaime Erazo López, medico liberal y el abogado independiente José Eduardo Ortiz Vela. 3 Ideas recogidas en entrevista con José Eduardo Ortiz Vela, miembro del movimiento político de la Convergencia Ciudadana.


desempleo, la corrupción y la inseguridad, ante los cuales se proponía como salida civilizada la tríada Participación – Educación – Productividad” 4. En el documento también se planteaba que la participación democrática implica que la gente piense, analice, critique, exija, decida y produzca, para superar la forma tradicional de participar. Para lograr esto, el programa enunció varias estrategias: educación permanente de las comunidades y del pueblo de Pasto en aspectos como cultura ciudadana, vigilancia comunitaria, comunicación, cabildos, concertación, respeto a la autonomía del Concejo Municipal y los organismos de control y el Programa de Paz, Convivencia y Seguridad Ciudadana. En el P lan de Desarrollo y en el mismo ejercicio del gobierno el proceso de cabildos tanto urbanos como rurales es el mecanismo que adquirió el mayor protagonismo y se destaca como el escenario más apropiado de participación. Experiencias aleccionadoras para el caso de Pasto Existen tres casos que han alimentado positivamente la experiencia del PPP de Pasto: los cabildos rurales de la administración de Antonio Navarro, el caso de Porto Alegre, Brasil y la experiencia de la ciudad de Quito, en Ecuador. Los cabildos rurales en el gobierno de Antonio Navarro instauran en Pasto la figura del a lcalde como gerente público, donde los funcionarios se obligan a cambiar de actitud frente a las comunidades y en cuyo ámbito estas últimas adquieren protagonismo al actuar conscientemente y con mejor calidad en el proceso de identificación, priorización, formulación, seguimiento y fiscalización de sus proyectos. Uno de los logros palpables de dicha administración fue la recuperación de la confianza de los ciudadanos en el gobierno municipa l con la delegación de una parte importante del poder del alcalde y del Concejo Municipal en el ciudadano y las organizaciones comunitarias de base, mediante la realización de los cabildos abiertos, específicamente en la zona rural, que decidirían sobre el presupuesto. Desde entonces en Pasto se reclama que el cabildo abierto es una institución social5 y, un instrumento eficaz para la democracia y la participación en la 4

Programa de gobierno Pasto merece respeto 2001 – 2003. Eduardo Alvarado Santander. Presentación. p.1. Estas instituciones tienen origen, al decir del constitucionalista Ernesto Saa Velasco, en los siglos XVI y XIX, de manera especial en aquellos cabildos llevados a cabo en la época de la Independencia. Ahora, ésta figura tradicionalmente se considera en Colombia dentro de las sesiones ordinarias o extraordinarias del Concejo Municipal en sus deliberaciones públicas para argumentar reparos y hacer propuestas en asuntos de interés general, constituyéndose en una tribuna a disposición de todos. En el marco de la Constitución del 91 y la Ley 134, de participación ciudadana, y sus ulteriores desarrollos legislativos, se retoman estas instituciones para fortalecer los mecanismos de participación ciudadana. Ver, ALCALDIA MUNICIPAL DE PASTO. CONCEJO MUNICIPAL. RED DE SOLIDARIDAD SOCIAL. PORGRAMA DE REINSERCIÓN. Cabildo Abierto. Un paso hacia el desarrollo de nuestras comunidades. Pasto, julio de 1.997. 5


gestión pública y el desarrollo local, asuntos que antes estaban circunscritos a las re laciones del alcalde con los concejales y los políticos tradicionales. Este es un avance significativo en la concreción de una nueva cultura política y de unas relaciones modernas entre comunidad, Estado y agentes políticos. El modelo de Porto Alegre, Brasil ha sido el inspirador clave de este ejercicio de democracia part icipativa de Pasto, al decir del Secretario de Planeación Municipal. De esta experiencia brasilera se rescata la idea de iniciar un proceso de presupuestación participativa de largo plazo. Allí ya lleva doce años y los logros e impactos sobre el desarrollo local son evidentes: “el éxito de este instrumento de gestión municipal se ha expresado en un aumento muy significativo del número de participantes, desde apenas unas mil personas en 1990 a once mil en 1994, 16.000 en 1998 y 40.000 en 1999. Desde su inicio, los proyectos decididos mediante el Presupuesto Participativo supusieron inversiones superiores a los 700 millones de dólares, principalmente en infraestructura urbana y en la mejora del nivel de vida de la población” 6. Esta experiencia se ha convertido en un hito histórico para los países del sur que buscan una tercera vía como alternativa de desarrollo 7. El Sistema de Gestión Participativa de Quito, a pesar de no haber influido directamente en esta experiencia es importante reseñarlo por algunos rasgos y coincidencias que interesan al caso de Pasto y, además en vista de que el E je Urbano Regional Quito – Pasto siempre ha marcado algunas tendencias de desarrollo relevantes históricamente. ENFOQUE CONCEPTUAL El concepto de desarrollo E l marco de actuación del Plan se ubica dentro del enfoque del Desarrollo Humano Sostenible, que se define de manera plural, por la forma como se construyó el discurso del desarrollo y de la participación 8. La definición acordada es: 6

Notas de Dalmira P. Atando nudos de Córdoba. Bases para un presupuesto participativo. Formato digital. Sin fecha. En particular hay “al menos setenta ciudades en todo Brasil que utilizan el Sistema de Presupuesto Participativo, basándose en la experiencia de Porto Alegre. En Argentina, la Constitución de la Ciudad de Buenos Aires, dictada en 1996, estableció el carácter participativo del presupuesto, puntualizando que "la ley debe fijar los procedimientos de consulta sobre las prioridades de asignación de recursos", e inició una experiencia piloto en este ámbito. En México la Delegación de Tlalpan ha puesto en práctica este año el ejercicio "Hacia un Presupuesto Participativo", a partir de cuyas propuestas se elaborará el proyecto del Programa Operativo Anual para 2002.7 La ciudad de Quito, Ecuador, en su Plan Quito Siglo XXI tiene como uno de sus ejes centrales el de Participación Ciudadana, entendida como una práctica para construir y ejercer una mejor ciudadanía y fortalecerla en el Distrito Metropolitano. 7

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En este participaron intelectuales y profesionales pastusos de distinto rol social y procedencia se destacan:


“El desarrollo se concibe como el despliegue de las potencialidades de todo ser humano como persona y como miembro de una sociedad, en el proceso continuo de construcción de nuevos estadios de bienestar y calidad de vida en los ámbitos individual y colectivo y de creación de nuevas opciones sociales, ambientales, económicas, políticas, culturales y físicoespaciales”. 9 Esta definición marca una relación entre lo individual y lo colectivo que los autores plasmaron como un mandato filosófico y pragmático para ejercer la democracia. En efecto, Calpa10 hace énfasis en su propuesta acerca del papel de los individuos, y como individuos inscritos en una forma de ser y existencia colectiva, jugando a la creación de una nueva sociedad. Con estas experiencias se busca crear confianza y ganar en cohesión social alrededor del propósito de hacer de Pasto el centro de una región en continuo desarrollo sostenible, que basa su competitividad en potenciar las capacidades de aprendizaje colectivo e impulsar formas organizativas y de socialización. Desde la v isión de desarrollo de Pasto11 se espera contribuir a la construcción de la región sur de Colombia , donde convergen los departamentos de Nariño, Cauca, Putumayo, Huila , Caquetá y Tolima. En ese horizonte se espera que Pasto sea un territorio jalonador del desarrollo local con radio de influencia en todo el departamento de Nariño, pero sobre todo en los municipios que circundan el volcán Galeras. Para hacer operativa esta visión el Plan contempla la implementación de nueve ejes estratégicos que garantizarán la coherencia entre la visión de largo plazo, la puesta en marcha del Plan y la ejecución presupuestal. Los conceptos básicos del proceso Se parte de la convicción profunda acerca de la bondad y la necesidad de la participación ciudadana en la construcción del desarrollo de la sociedad12.

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ALCALDIA MUNICIPAL DE PASTO, periodo 2001 – 2003. Acuerdo 010 de mayo de 2001. Plan de Desarrollo Municipal. Pasto: espacio de vida, cultura y respeto. P.31. 10 CALPA, LUIS EDUARDO. Elementos para la formulación del Programa de Gobierno. Perspectiva programática, febrero de 2001. Mímeo. 11 La visión dice: “Pasto: acogedor espacio de vida saludable. un pueblo participante, emprendedor, creativo y solidario; orgulloso de sus raíces culturales y de sus riquezas paisajística y artística. Centro y líder de una región competitiva, en continuo desarrollo humano sostenible, que genera colectivamente opciones y oportunidades para todos y todas con criterios de equidad y respeto, que aprovecha su localización estratégica en el Pacífico, los Andes, y el Amazonas, aportando a la construcción de país. 12

PROYECTO PLAN Y PRESUPUESTO PARTICIPATIVO DE PASTO. El Sur Un Norte De Esperanza. Mímeo.


Con base en ese propósito estratégico se espera generar un modelo de gestión que permita el fortalecimiento del capital social y que establezca un nuevo tipo de relación entre lo público y lo privado, con un alto sentido ético, con vocación de servicio, equidad y creatividad institucional. Se recalca siempre que este proceso está inscrito en la consolidación de un Sistema de Planificación, Presupuestación, Gestión y Control del Desarrollo Local de Pasto13, elemento que permitiría hacer fluir la participación ciudadana sobre los propósitos estratégicos del Plan de Desarrollo Municipal. Con respecto al proceso en sí mismo se plantearon unos criterios generales de actuación tanto desde el Programa de Gobierno como desde el Plan de Desarrollo, así como en la ulterior implementación del proceso. Uno de los ejes del Programa de Gobierno fue el de Cultura democrática, Civismo y Civilidad, en el cual se vislumbra la vocación política de reivindicar el ejercicio de la democracia directa y la interlocución permanente entre el gobierno y las comunidades. H ay una premisa fundamental que permitirá luego concretar el proceso actual: “la democracia se concreta en el presupuesto y cuando los recursos son escasos, el diálogo entre el saber técnico y el saber popular es el que permite identificar prioridades para una planificación más eficaz” 14. En el mismo documento del programa de gobierno de Alvarado Santander, se prevé que es necesario pasar de la escueta opinión de la gente en los asuntos del desarrollo hacia un nivel donde sea necesario actuar y decidir sobre aquello que le s interesa. En los documentos preparatorios del Plan de Desarrollo de Pasto 15 se destaca que el elemento mencionado del diálogo entre los saberes técnicos y populares es consubstancial a la cultura milenaria de los Quillasingas, dada la práctica de la minga, institución incaica que permite afirmar el criterio colectivo de trabajo y el cruce de saberes y esfuerzos individuales para satisfacer las necesidades. En este trabajo la minga se referirá al esfuerzo colectivo para desarrollar los proyectos en todo su ciclo vital (identificación, formulación, gestión, ejecución, control y evaluación). De otra parte, este concepto puede valorarse como una alternativa de redistribución del poder local que inevitablemente pone en la palestra la idea de la disminución de la fuerza del saber técnico y experto, cediéndole lugar a la 13

En el desarrollo del proceso la denominación mas difundida ha sido la de Plan y Presupuesto Participativo de Pasto (PPPP) 14 Programa de Gobierno. Op cit, p 2. 15 MUÑOZ CORDEO, Lydia Inés. Concepción Etnohistórica. La primera cultura. p.1. Mímeo.


sociedad civil. Todo este proceso se orienta más a generar culturas de la coordinación antes que a reproducir y fortalecer culturas de subordinación 16. En los diferentes ejes de acción estratégica del Plan están suscritos varios elementos de políticas. Como política de cultura se define que “todas las acciones de la administración municipal y la actitud de los funcionarios contribuirán a la formación de cultura ciudadana”17. Asunto de suma importancia dado que buena parte de la interlocución se realiza entre comunidades y funcionarios públicos municipales. Pero el eje de acción estratégica más relevante para este proceso es el encaminado a mejorar la relación entre lo público y lo privado, donde se dice que se garantizará la primacía del interés general y se hace ��nfasis en la asociació n para la promoción del desarrollo local y la construcción de región. En la dinámica social desencadenada por este proceso es clara la necesidad de diseñar y fortalecer una estructura municipal basada en los objetivos del desarrollo local y regional y fundamentada en una cultura organizacional desde la perspectiva de lo público, así como en la promoción de alianzas estratégicas del municipio con otras instituciones públicas, privadas, la academia, ONG, la ciudadanía y el sector privado18. Para concretar ol anterior se identificaron y elaboraron siete programas que deben implementar la acción estratégica de relación entre lo público y lo privado: 1. Conversaciones con la ciudad 2. Planeación participativa 3. Desarrollo y liderazgo comunitario 4. Rediseño y fortalecimiento institucional 5. Que se informe todo el mundo 6. Veo por lo de todos 7. Agencia de desarrollo local. Ellos cuentan una asignación presupuestal de 5.127 millones para el período 2001 – 2003. En la vigencia 2002 se apropiaron recursos por 116 millones a través de los cabildos para dos proyectos, uno de capacitación en desarrollo de procesos comunitarios en una de las comunas urbanas y para la escuela de gestores de lo público que se adelanta con cofinanciación de la Fundación Social. 16

Ver AVILA P., RAFAEL. Organización y gestión de la investigación en la Universidad. Colciencias. Pontificia Universidad Javeriana. P.41 17 Plan de Desarrollo Municipal. Op cit, P.36. 18 Plan de Desarrollo Municipal. Op cit, p 69.


Además se constituyó el 22 de junio de 2001, en un acto muy importante para la ciudad, la Agencia Local para el Desarrollo, que tiene cofinanciación de varios sectores y actores y está en proceso de despegue19. Este es un ente de carácter estratégico para la ciudad por su composición y objeto formulado20. Se prevé que sea un organismo rector de la gestión del desarrollo participativo de Pasto. El plan de base cultural Una de las contribuciones al enfoque de la planificación y del desarrollo de la experiencia de Pasto se toma de dos conversatorios con intelectuales y profesionales que hicieron parte del proceso, así como de su participación directa en los diversos momentos de la experiencia 21. El presupuesto refleja el objetivo y sentido final del ejercicio polít ico de construcción del plan. Presupuesto, gobernabilidad y ejercicio político de la participación adquieren sentido en el caso de Pasto. Las cifras reflejan en última instancia el sentido político del Plan y del gobierno: hacer posible la participación ciudadana y la democracia 22. Hoy en Pasto, con el proceso de cabildos y de presupuestación participativa se hace realidad la participación de la ciudadanía en el ejercicio del poder decisorio sobre los recursos para los proyectos que ellos mismos han identificado y gestionado23. Por esta razón, se introduce el concepto de planificación pública en oposición a la planificación meramente técnica, como un enfoque desde las dinámicas participativas enmarcadas en un enfoque de la cultura política que renace en Pasto. En ese sentido, lo que se ha hecho con el Plan y el Presupuesto Participativos es una suerte de construcción de una partitura básica para la ciudad, con lo cual se evoluciona de un Pasto parroquial y colonial a una ciudad pensada como tal.

19

Esta entidad (ADL) se fundó mediante escritura No. 2.533 del 30 de mayo de 2002. Según estatutos la conforman representantes de once sectores así: dos del sector público; dos del sector privado productivo; dos de la academia; dos de ONG; dos de sectores comunitarios diferentes y uno de los Miembros Honorarios de la Agencia. Sin embargo en la escritura mencionada aparecen suscribiendo como fundadores aportantes tres dependencias del sector público (Gobernación, Alcaldía de Pasto y Corponariño); tres de la academia (Universidad de Nariño; Universidad Mariana y Universidad Cooperativa); tres gremios económicos (Cámara de Comercio; Acopi y Fenalco); una ONG (Urdimbre) y el representante de la Iglesia (Diócesis de Pasto). No hay aún representación comunitaria. 20 Agencia de Desarrollo Local. Estatutos. p.2. 21 Se refiere concretamente a Silvio Sánchez Fajardo, catedrático y filósofo de la región; Luis E. Calpa, director de Plenilunio de Pasto; Alfonso Ruiz, abogado, intelectual y funcionario de la Secretaria de Educación de Pasto. Conversatorios llevados a cabo en la sede de Plenilunio, los día 23 de septiembre y 3 de octubre de 2002. 22 En su artículo “La democracia como procedimiento y como régimen”, Cornelius Castoriadis afirma al respecto: “Es totalmente evidente que es imposible imaginar un presupuesto que no esté imbuido de cabo a rabo, tanto para los ingresos como para los gastos, por decisiones sustantivas inspiradas en ciertos objetivos y en ciertos “valores” hacia cuya realización apunta. Más en general, todas las decisiones no banales de gobierno afectan y vinculan el futuro, en una oscuridad radical y radicalmente inevitable”.... 23 CALPA, LUIS E. De un enfoque de competencia a uno promocional y de emulación en la priorización de proyectos De Cabildos Ciudadanos en Pasto, Multicopiado. P.2. Pasto, septiembre de 2002. 23 Entrevi sta a Silvio Sánchez, presidente DEL CTP de Pasto, el 4 de octubre de 2002.


Toda sociedad, como la de Pasto, busca siempre su propia modernidad, involucrando a los actores culturales más representativos en el proceso : aquí se evidencia que los grandes protagonistas sociales fueron los jóvene s, las mujeres y los artistas. Dejaron sus postura s egoísta s y se acercaron a la vida pública buscando lo que más le convendría a la ciudad. Las mujeres de Pasto han sido como la voz cantante de esta sociedad, las que dicen para dónde ir en una sociedad que no es para nada matriarcal. Todo esto le dio un aro ma más grato y menos tedioso a la participación 24. OBJETIVOS Y METAS En el Plan de Desarrollo Municipal Pasto: Espacio de Vida y de Respeto se formuló el eje estratégico Relación entre lo público y lo privado, siendo este la base para el proceso que se analiza aquí. Objetivo general: Establecer una relación entre lo público y lo privado, fundamentada en un alto sentido ético, en la participación ciudadana y la primacía del interés general. Buscar confiabilidad, vocación y calidad de servicio, eficiencia, equidad y creatividad institucional. Buscar la asociación para la promoción del desarrollo local y la construcción de región. Objetivos específicos: – Avanzar en la formación de la cultura de lo público. – Crear y consolidar un sistema local de planeación participativa y fortalecer la formación de capital social. – Fortalecer las posibilidades de comunicación entre los distintos sectores de la sociedad y de éstos con la administración. – Adoptar un modelo de gestión pública sustentado en la participación ciudadana, la primacía del interés general, la confiabilidad, el servicio, la eficiencia, la equidad y la creatividad. – Promover el desarrollo del municipio y la construcción de región con base en la asociación de propósitos, esfuerzos y recursos de los sectores público, privado, académico y comunitario. – Renovar y fortalecer el liderazgo comunitario, el sentido de identidad con el municipio y el compromiso ciudadano con el proceso de desarrollo local y regional.


Programas Este eje de acción estratégica incluye ol s programas Conversaciones de la ciudad, Planeación participativa, Desarrollo y liderazgo comunitario , Rediseño y fortalecimiento institucional, Que se informe todo el mundo, Veo por lo de todos y Agencia de desarrollo local. Metas – Se avanzará de manera continua en la formación de la cultura de lo público. – Se consolidará el proceso de planificación participativa – La adopción de los presupuestos de las vigencias 2002, 2003 y 2004 se realizará mediante cabildos ciudadanos – 50% de los líderes comunitarios participarán en programas de formación y capacitación – Se realizarán 120 programas de comunicación interactiva a través de la televisión y radio locales – Se consolidarán dos experiencias de comunicación comunitaria – Se creará y fortalecerá la Red de veeduría ciudadana – El S istema de información pública estará a disposición de la ciudadanía – 100% de los funcionarios del municipio participarán al menos de un proceso formativo, como servidores públicos – Se rediseñará la estructura municipal de acuerdo con los objetivos del Plan y las condiciones financieras del municipio – Se implementará una agencia para el desarrollo local y la construcción de región con participación de los sectores público, privado, académico y comunitario. Pasto se integrará a la Asociación de Municip ios del Galeras. MOMENTOS, NIVELES Y ACTIVIDADES CLAVES DEL PROCESO Pasto está construyendo un sistema de planeación y presupuestación participativa (PPP). Tal como se aprecia en el Cuadro Resumen del Proceso , se han ideado tres fases que incluyen la Formulación del Plan de Desarrollo, la Formulación participativa del Presupuesto de 2002 y la Consolidación del Sistema de Planeación y Presupuestación Participativas, buscando desde su formulación inicial la sostenibilidad social, política, institucional y técnica.


P L A N E A C I O N

Y

P R E S U P U E S T O E N P A S T O

P A R T I C I P A T I V O S

C I C L O D E U N A G E S T I O N C O M P A R T I D A

PP L A N P A R T I C I P A T I V O PP R R E E SS U U PP U U E E SS T T O O PP A A RR TT II -C I P A T I V O C C O O N N SS O O L L II D D A A C I O N SS II SS T T E E M M A A

La fase de Formulación participativa del Plan de Desarrollo de Pasto constituyó la entrada al Sistema de Planeación y Presupuestación Participativas. Se retomó el POT formulado en la administración anterior para encadenar el proyecto de ciudad pensada a doce años25. A partir de esta acción se dieron elementos para elaborar un documento que es hito en el proceso : El Plan de Desarrollo: Bases para la concertación ciudadana. Este fue el eje de la discusión del plan a nivel ciudadano e institucional.

25

El POT de Pasto trascendió el marco del ordenamiento territorial y se propuso hacer un Plan de Desarrollo para doce años, por ello se denomina Pasto 2012 Realidad Posible.


El Plan Participativo ? ?Co ppor Conncceertraatcci om a ii n nnivveer moommeentocó ó ivelleeless.. ntossyn s. y

? ?Asamblea Asambleade de voceros voceros ciudadanos. ciudadanos. ciudadanos.

? ? Fo dde lla F r mula e alassBorm ulacc PPla Baasseeslaciiióónn lalann s ddeel n l ? Re ? ddeemoRennoovvaacciió moccrrát ón ddeel C áica n lCCTTTP PP tica

? ?DDififiussi fu i n PPO OO ón TTT sió

Jornada ? ? JornadaAfectiva: Afectiva: ““Pasto: Pasto: Ayer, Ayer,Hoy Hoyyy Mañ Ma ñ ana” ana ” . Mañana”.

? Adopci ón CTP ? Adopción CTP / /Concejo Concejo Concejo

3.000 3.000voceros voceros ciudadanos ciudadanos particioantes particioantes

? Difusió Difusi ón del ?Difusión del Plan Plan

Compromiso ? ?Compromiso Agencia Agenciade de Desarrollo Local, DesarrolloLocal, Local, Pasto 500 a 500 a ños. Pasto 500 años.


PLAN DE DESARROLLO Y PRESUPUESTACION PARTICIPATIVA (PPP) SAN JUAN DE PASTO 2001 – 2003 CUADRO RESUMEN DEL PROCESO MOMENTOS DEL PROCESO/AÑOS 1. FORMULACIÓN PARTICIPATIVA DEL PLAN DE DESARROLLO 2001-2003. (febrero - agosto del 2001)

2. FORMULACIÓN PARTICIPATIVA DEL PRESUPUESTO VIGENCIA 2002. (agosto – diciembre 2001)

2001

2002

?Difusión POT ?Renovación democrática del CTP ?Formulación de las Bases del Plan ?Concertación por momentos y niveles. ?Asamblea de voceros ciudadanos. ?Jornada Afectiva: “Pasto: Ayer, Hoy y Mañana”. ?Adopción CTP / Concejo ?Difusión del Plan y compromiso Agencia de Desarrollo Local, Pasto 500 años. ?La administración del Municipio de Pasto, realiza las proyecciones fin ancieras. ?Se realizan los precabildos, con dirigentes, donde se presenta el Plan; se conocen y realizan las proyecciones financieras; se establecen las reglas de juego (presentación, calificación y priorización de proyectos); se determinan los techos presupuestales geográficos. (hay actas y matriz de calificaciónpriorización) ?Realización de reuniones comunitarias en barrios y veredas para priorizar dos proyectos a llevarse a los Cabildos.

? Formulación técnica de los Proyectos ? Programación de la ejecución ( tres rondas) ? Ejecución de los proyectos priorizados. ? Realización de precabildos para: o Rendición de cuentas. o Talleres de formación de d irigentes y comunidades. (Plan de Desarrollo; Formulación y Gestión de proyectos; Gestión Pública y recursos financieros; Evaluación proceso participativo.)


?Realización de cabildos donde se califican los proyectos presentados en las fichas respectivas y, con base en la matriz de calificación de proyectos; se priorizan teniendo en cuenta dicha calificación además de la decisión política de los cabildos; se eligen cinco v oceros por cada comuna o corregimiento. Se constituye la Asamblea de Voceros Ciudadanos para el presupuesto participativo. ?Realización de las asambleas de voceros ciudadanos para la adopción de Proyecto de Presupuesto de Inversión compatibilizando los techos presupuestales geográficos con los techos presupuestales sectoriales, pero siempre respetando la priorización de los proyectos de los cabildos. ?Adopción por el Concejo Municipal del Presupuesto General del Municipio de Pasto 3. CONSOLIDACIÓN DEL SISTEMA DE PLANEACIÓN Y PRESUPUESTACIÓN PARTICIPATIVOS

o

Adopción de reglas de juego y cronograma para la vigencia 2003

? Ajuste y alimentación del Banco de proyectos ? Rediseño institucional ? Creación de la Agencia de Desarrollo Local Pasto 500 años. ? Evaluación del proceso con apoyo de la Fundación Social.


El primer paso para dar curso definitivo a la participación ciudadana en la formulación del Plan de Desarrollo fue la renovación democrática del Consejo Territoria l de Planeación, CTP, con la participación de 22 sectores y su elección de manera amplia con el criterio de incluir a todos los actores importantes de la ciudad. Es destacable que el CTP tuvo un papel crucial al permitir la participación ciudadana en la aprobación del Plan. En efecto, el Consejo aprobó inicialmente el documento de las bases del Plan y postergó la adopción de la versión final para después de que fuera sometida a la concertación ciudadana. La concertación ciudadana se realizó en dos niveles: el geográfico y el temático. El primer nivel agrupa a comunas y corregimientos con sus respectivos barrios y veredas; el segundo piensa la ciudad y define el plan de manera temática, sectorial y transversal (educación, ciencia, cultura, recreación y deportes, medio ambiente, productividad y empelo, salud, seguridad y convivencia, aspecto físico espaciale s, vivienda, servicios públicos y aspectos político institucionale s.). La concertación ciudadana se realizó en dos momentos: uno para la presentación del documento de las bases del plan, las aclaraciones al mismo y la definición de la metodología y otro para la concertación propiamente dicha. Esta a su vez se realizó en forma de dialogo de actores para definir propuestas concretas sobre formulación de problemas alrededor de los cuales el equipo técnico del plan había realizado un consenso preeliminar y formulado la visión de desarrollo del Plan sobre el propósito estratégico, los ejes de acción estratégica, los objetivos, políticas, programas y proyectos. De cada evento tanto geográfico como temático se eligieron representantes de la comunidad para realizar a l refrendación final del Plan de Desarrollo , antes de su adopción definitiva por parte del CTP. Esto ocurrió el 28 de abril de 2001 y participaron 110 voceros ciudadanos. En el proceso de formulación del Plan de Desarrollo es destacable la realización de una jornada pedagógica y cultural con el sector educativo, como el momento afectivo del Plan. Se denominó Pasto: ayer, hoy y mañana y fue adela ntada el 30 de marzo del 2001 por la Secretaría de Educación y Cultura de Pasto, con amplia presencia de la comunidad educativa. Esta fue una nueva forma de hablar y escuchar inventada por los niños y jóvenes de Pasto, acompañados por las voces de los adultos para recordar entre generaciones lo que fue el ayer, pensado desde el hoy para construir un mejor mañana que incluya un plan de todos.26

26

ALCALDÍA DE PASTO, Secretaría de Educación y Cultura. Pasto. Ayer, hoy y mañana, Primera jornada pedagógica y cultural. Pasto, junio del 2001. p.7.


El Consejo Territorial de Planeación adopta el Plan de Desarrollo Pasto: espacio de Vida y de Respeto a finales de abril, cuando se radica en el Concejo de la ciudad. El Concejo Municipal adopta el 10 de mayo y por unanimidad el Plan de Desarrollo, siendo este un hecho importante para la continuidad del proceso participativo, pues además cumple con el mandato del CTP de una alta participación ciudadana: más de 3.000 voceros ciudadanos. Esta fase culmina con la difusión del Plan y con la firma del acta Pasto 500 años, como un compromiso de largo plazo con Pasto, que plasma un imaginario movilizador de fuerzas y esfuerzos. La fase de Formulación Participativa del Presupuesto de la vigencia 2002 se inicia inmediatamente aprobado el Plan de Desarrollo, con las acciones de difusión masiva del mismo. El equipo de trabajo de la administración municipal (24 profesionales), la Dirección de Planeación y la Secretaría de Desarrollo Comunitario definen un plan de trabajo y una metodología para adelantar el proceso de cabildos.

PRESUPUESTO PARTICIPATIVO

4. CABILDOS 3. REUNIONES COMUNITARIAS

5. ASAMBLEAS VOCEROS CIUDADANOS • 44.450 ciudadanos

2. PRECABILDOS

1. PREPARACION EQUIPO TECNICO

• 6.350 lideres lideres;; • 1 1 0 voceros •7 5 0 proyectos • 17.000 m i l l o n e s de inversion

6. ADOPCION PRESUPUESTO CONCEJO

7. EJECUCION ; RENDICION CUENTAS

Se destaca en esta etapa la alta participación de profesionales voluntarios –que a su vez son líderes comunitarios– en el proceso de identificación, elaboración y formulación de proyectos.


En el Cuadro Bitácora del Proceso (ver carpeta adjunta Cuadros Pasto), se puede apreciar la convergencia de los técnicos tanto de la administración municipal como de las ONG y de las mismas comunidades en el proceso de participación ciudadana; el saber técnico aplicado sobre las necesidades vitales resultó en una inmensa gama de propuestas en los precabildos y cabildos. Es necesario aclarar que la secuencia participativa es Precabildo – Reuniones Comunitarias en barrios y veredas – Cabildos – Asamblea de Voceros Ciudadanos y Reuniones Comunitarias, constituyendo un círculo virtuoso de la participación – acción – decisión – reflexión. Con la evolución de la experiencia los precabildos se han ido consolidando como el lugar más propicio para que la comunidad reciba la información básica con relación al Plan de Desarrollo, se socialicen y discutan las proyecciones financieras y se establezcan las reglas de juego para la presentación, calificación y priorización de los proyectos, y se determin en los techos presupuestales. Esta es entonces una de las instancia s sociales de mayor importancia, donde se definen las rutas, cronogramas, contenidos y características del sistema participativo. Para el segundo año los precabildos realizan rondas de rendición de cuentas sobre los proyectos aprobados para la vigencia de 2002 y el estado de su ejecución, haciendo ajustes si es el caso. También han sido escenarios para implementar la formación de gestores del desarrollo en temas de interés para el proceso como en las técnicas de elaboración, presentación y gestión de proyectos, en finanzas públicas básicas y recursos financieros, así como para reforzar de manera permanente el Plan de Desarrollo y la misma evaluación del proceso. Han sido igualmente el lugar para recib ir asesoría y asistencia técnica por parte de los expertos. Luego de los precabildos se adelantan las reuniones comunitarias que, con base en las reglas de juego y los instrumentos de participación definidos (matriz de calificación, ficha de presentación de proyectos y criterios de priorización), determinan en cada caso dos proyectos que serán llevados a los cabildos; esta es el primer filtro para las iniciativas ciudadanas pues sin él sería ilimitado e inmanejable el nivel de propuestas de proyectos ciudadanos. Aún así, el número de proyectos fue considerable: 750. En los cabildos se aplicaron las reglas de juego para priorizar proyectos, mediante una matriz de calificación con puntajes ponderativos de población, techos presupuestales, relación con el Plan de Desarrollo a través de los ejes de acción estratégicos, el estado del proyecto, el tipo de financiación y los aportes de contrapartida. Su producto más relevante es la priorización de los proyectos.


Además eligieron democráticamente a cinco voceros ciudadanos por cada comuna o corregimiento. Las asambleas de voceros ciudadanos tienen la tarea de ser las decisoras sociales del presupuesto de inversiones a adoptarse para la vigencia respectiva. Adoptan el proyecto de Presupuesto de Inversiones fruto de los cabildos; realizan también una tarea muy importante para conciliar los techos presupuestales geográficos con los techos presupuestales sectoriales y demarcados por ley (Leyes 60 y 715). Cuando hay diferencias, su labor consiste en definir la cartera de proyectos considerando para la inclusión o exclusión de los mismos la prioridad dada en los cabildos, como regla de oro del proceso. Luego de este ejercicio el proyecto de Presupuesto se lleva al Concejo Municipal para su adopción definitiva. Hasta el momento no han existido modificaciones en el trámite de estas dos instancias. Durante 2002 se inició la ejecución del presupuesto participativo de Pasto, que comenzó por la depuración técnica de la cartera de proyectos, buscando que estos se formularan de manera técnica y definitiva, pero respetando la naturaleza de la propuesta ciudadana; cuando se dieron diferencias considerables entre los precabildos y los cabildos, estas se dirim ieron en presencia del alcalde y su equipo. Se adelantaron también tres rondas de programación de la ejecución en el marco de los precabildos, con la participación de 500 dirigentes. Luego se inició el proceso de convocatoria, adjudicación y ejecución de los proyectos priorizados, que contempla por lo menos nueve pasos: tramitación de la disponibilidad presupuestal, elaboración y publicación del pliego de condiciones o la invitación (según el monto), adjudicación del contrato, elaboración del mismo, firma y legalización, desembolsos de anticipos e inicio de la obra o proyecto. Este es el reto más importante a futuro, para ganar en eficiencia y calidad de la participación. El balance general del proceso es mas que satisfactorio : se presentaron cerca de 750 propuestas surgidas de los cabildos, se priorizaron 278 de ellas, que representan 38% del total y que , luego de su diseño técnico definitivo, se convirtieron en 314 proyectos27 para ser financiados con recursos de los cabildos, tanto en la vigencia de 2002 como de 2003. Era previsible que existiera un desfase entre los montos presentados en las ideas de proyectos comunitarios y de iniciativa ciudadana y los valores que se determinaron finalmente en la elaboración más técnica, y así sucedió: pasaron de $ 80 mil millones a alrededor de $ 17.2 mil millones, o sea 22% del total postulado por la gente en los cabildos. Se supone que a futuro, y sobre todo dada la mayor capacitación de los 27

El incremento del número de proyectos se debe a que en el momento de su formulación definitiva se requirió fraccionar varios de ellos para darles la viabilidad definitiva.


beneficiarios y la mayor experiencia y apoyo de los expertos, estas diferencias deberán reducirse sustancialmente (Ver Cuadro de Bitácora del Proceso). Finalmente, el Sistema de Planeación y Presupuesto Participativos de Pasto está en la implementación de su tercera fase (octubre de 2002), donde el énfasis ha sido la conformación de la Agencia de Desarrollo Local Pasto 500 años, actividad que contribuye a crear condiciones de capital institucional y capital humano para la sostenibilidad del proceso. Los participantes son conscientes de la urgencia de desarrollar las demás actividades y componentes del sistema: el rediseño y fortalecimiento institucional, el fortalecimiento del un banco de proyectos, la dotación de mejores herramientas e instrumentos teóricos y prácticos de gestión, el intercambio de experiencias y la construcción de liderazgos juveniles. Sobre la adecuación institucional se es consciente de la necesidad de una reforma municipal, tanto en los procedimientos administrativos como en el montaje de una estructura institucional acorde con la dinámica social desarrollada. También se está de acuerdo en que el presupuesto participativo requiere del apoyo de una instancia especializada, de carácter multidisciplinario, con criterio técnico y conocimiento y experiencia en el trabajo comunitario. EL MAPA DE ACTORES Y SUS VOCES En la formulación del Plan de Desarrollo fue evidente el protagonismo que tuvieron el Consejo Territorial de Planeación, las juntas administradoras locales, los gremios económicos, la Diócesis de Pasto y un grupo de profesionales e intelectuales de las universidades locales, ONG y algunos gremios 28. También fue una etapa apropiada para que la sociedad civil de Pasto hiciera presencia y actuara en la construcción de un nuevo escenario de desarrollo con la participación de los jóvenes, las mujeres y los artistas de esta ciudad, con lo que nuevamente se destaca esta experiencia en el marco de una visión contemporánea del desarrollo 29. Muy diferente fue el caso de la participación ciudadana en el Presupuesto Participativo. Allí se evidencio que el trámite de los intereses sectoriales y grupales fue decantando el mapa de actores; la dinámica social presentada en los cabildos desbordó las expectativas y el enfoque geográfico y territorial fue definitivo en la configuración de ese mapa de actores. Se podría afirmar que hasta la primera etapa del Presupuesto Participativo fue amplia y variada la presencia de todos los actores; en la medida que se 28

En el primer informe de Raúl Delgado al Alcalde de Pasto se hace notar que entre febrero 6 y 12 un grupo de intelectuales de Pasto hacía parte del equipo de apoyo; entre ellos se mencionan a Armando Patiño, Luis Calpa, Eduardo Zúñiga, Julián Sabogal, Cesar Calad, Arturo Muñoz, Ricardo Navarrete, Víctor Raúl Erazo y Víctor Rivas, quienes contribuyeron con escritos sobre el enfoque de desarrollo. 29 ENTREVISTA CON SILVIO SÁNCHEZ, Presidente del CTP de Pasto, octubre de 2002.


avanza ba, se fueron destacando algunos de ellos por su rol, participación, nivel de las propuestas y gestión de las mismas. De esta manera y, como se aprecia en el Cuadro Bitácora del Proceso, los diferentes actores que se hicieron presentes de manera destacada en la fase de Formulación del Plan de Desarrollo fueron marginándose o haciendo presencia menos notable. En cambio se fortaleció la relación entre las juntas de acción comunal, la alcaldía de Pasto, los voceros ciudadanos y la red de apoyo de ONG (doce ONG locales, lideradas por la Fundación Social). Los gremios económicos 30 se marginaron al no encontrar respuestas inmediatas a sus propuestas; las universidades no se hicieron presentes de manera orgánica; las JAL prácticamente se diluyeron en los cabildos y tan sólo los jóvenes, aunque tardíamente, se mantuvieron presentes. A pesar de ello se insistió en la invitación al CTP, que representaba a estos sectores, para que estuviera presente en la fase de presupuestación participativa. Varios actores de importancia para la planeación participativa no se hicieron visibles en el proceso: los concejales por razones del modelo no son protagónicos y su rol es apenas formal; el Concejo Territorial de Planeación tampoco se hizo presente31; las organizaciones sectoriales de base (mujeres, madres comunitarias, grupos ecológicos, grupos religiosos, clubes deportivos, parroquias, y grupos de jóvenes) redujeron su presencia como tales. Las juntas de acción comunal fueron el pilar fundamental en los precabildos y en el trabajo de barrio y veredas. Se remoza ron al darles la oportunidad histórica de poder pensar por primera vez su localidad con base en proyectos, presupuesto y Plan de Desarrollo. Este actor se fortaleció, siendo el más cercano a las necesidades de las comunidades y se consolidó como la correa de transmisión necesaria entre sus públicos (el barrio, la vereda) y los demás niveles del proceso (cabildos, CTP, Concejo y administración municipal). La cultura de las JAC, de corte clientelista, se trasformó gradualmente en una opción política para el bien común y el interés de todos, así fuera en principio circunscrito a su pequeño territorio. Sus lógicas fueron mediadas por la efectividad de este nuevo ejercicio, donde realmente no hay intermediarios para lograr los recursos del Estado y existe confianza en el cumplimiento de las reglas de juego. Ciertos proyectos concretados allí llevaban mucho tiempo de ser presentados de manera infructuosa, algunos hasta doce años.

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“Fundamentalmente los gremios económicos entran en un determinado momento a contradecir a la administración y eso se refleja en el Concejo, en la no asistencia, sienten que son invitados de piedra porque ya el espacio publico de la economía informal debió ser devuelto a la economía formal, entonces los gremios económicos buscan que las decisiones sean prontas y como no ven pronta decisión, entonces baja el animo del Concejo”. (ENTREVISTA A SILVIO SANCHEZ, Presidente del CTP de Pasto el 4 de Octubre de 2002). 31 De acuerdo con la opinión compartida de su presidente Silvio Sánchez, y del director de Planeación, esto se dio cuando el CTP buscaba su autonomía frente a la administración, agregado al no trámite de proyectos de algunos de sus integrantes.


Para algunos profesionales de la comunidad sin embargo estas JAC mantienen el imaginario antiguo. Blanca Paz, dirigente y empresaria del corregimiento de Catambuco lo deja entrever: “La junta comunal significa politiquería, por eso están los mismos de todo el tiempo, por que son gente que mas que todo gozan de favores políticos”. Los voceros ciudadanos son los líderes escogidos en los cabildos para representar a su comuna o corregimiento. Se eligen cinco por unidad micro territorial. Son los encargados de definir por votación en las asambleas ciudadanas sobre los proyectos prioritarios, concertar con la alcaldía sobre los recursos a asignar a los proyectos priorizados y participar en las rondas de contratación y seguimiento. Son quienes representan a la comunidad de manera más directa, presentan informes, participan en las capacitaciones y sustentan los proyectos. Estos voceros son ciudadanos importantes para el proceso, pero igualmente vulnerables a las prácticas políticas premodernas. Se destaca que ellos son actores producto del proceso y se están organizando en una Red de Voceros, lo cual les daría mayor institucionalidad y sostenibilidad. En síntesis , son los decisores sociales del presupuesto asignado, los más cercanos a la gestión pública y a la comunidad; son la “bisagra” del proyecto social de la participación. Los voceros son optimistas sobre esta experiencia : confían en el proceso y creen que se puede mejorar bastante. Opinión que comparten otros actores, como el presidente del CTP de Pasto, quien afirma al respecto: “se hizo un proyecto político incipiente con el proceso; a la administración se le perdió la ciudad; pero este proceso es irreversible porque el proyecto político quedó instalado en la base social; entonces ya existe proceso, ya existe proyecto político en la ciudadanía; esta ciudad ya no es de los políticos” 32. Por su parte los voceros ciudadanos argumentan que “en un principio hubo cierta apatía de la comunidad, porque cambiar de un sistema a otro no es fácil, sobretodo porque era más politizado. La comunidad debe saber que no es el aspecto político el que prima sino que también cuenta lo que la comunidad siente; pienso que sí ha servido, por lo menos ha habido un interés de la comunidad. La comunidad se ha apropiado de este proceso, poco a poco. No es fácil, lo que esperamos es fortalecerlo para la ciudad”. Pero no solo se han visto los cambios en el entorno social, también se destacan cambios individuales: “A nivel personal he crecido, me he fortalecido, ahora pienso que sí se puede trabajar en comunidad, que hay unas potencialidades para hacer un trabajo importante de comuna. Se ha mejorado el sentido humano de los dirigentes comunales, hoy desarrollan expectativas de crecimiento 32

ENTREVISTA A SILVIO SANCHEZ, presidente del CTP de Pasto el 4 de Octubre del 2,002


personal, de crecimiento comunitario, han desarrollado un factor de credibilidad dentro de sí mismos, de capacidades, de credibilidad en los demás dirigentes” 33. Queda demostrado que el rol de los voceros también es e l de construir confianza colectiva y, para sí mismos. Finalmente, es destacable que también los funcionarios de la alcaldía de Pasto creen que este proceso no tiene retroceso. Así lo piensa Adriana Oviedo, funcionaria de Planeación Municipal: “Para eso ya hay dos pasos que se han dado, primero el Concejo quiere institucionalizar los cabildos, y segundo la comunidad esta tratando de adelantar una acción popular donde ya los cabildos sean un hecho. Y yo creo que si llega un nuevo representante y no hace cabildos, realmente no va a poder gobernar. Ya este proceso empezó con pasos fuertes ya no se puede decir no hago cabildos. Esta participación la gente la reclama, ha visto que funciona, que se puede trabajar con a l comunidad y que esto es un paso que Pasto necesita”. La Red de ONG de apoyo se involucró en el proceso pedagógico, en la formación a voceros y líderes ciudadanos y en la asesoría al Sistema de Planeación y Presupuestación Participativas. Este apoyo de tipo altruista coincide, en propósitos inmediatos y estratégicos, con el enfoque de Desarrollo Local Integral que tiene la Fundación Social. La Red de ONG ha sido un actor construido durante el proceso. Su trabajo fundamental estuvo en los precabildos, lugar propicio para adelantar los procesos de fortalecimiento organizativo, formación de líderes y para prestar asesoría técnica y comunitaria. Alcalde y Dirección de Planeación Municipal se constituyeron prácticamente en la dirección general del proceso. Sobre ellos recayó toda la responsabilidad de la viabilidad política del mismo, lo que se vio reflejado en la fase de Concertación Ciudadana del Plan de Desarrollo, en el primer ejercicio de la fase del Presupuesto Participativo y en la etapa de Ejecución del Presupuesto Participativo a través de las rondas con los precabildos, para la rendición de cuentas. Equipo técnico de profesionales del municipio y voluntarios : Si bien es obvio que ellos integran la administración municipal, su distinción resalta el rol de los técnicos en este proceso, dada la apuesta metodológica y conceptual de conjugar los saberes “expertos” con el saber popular. Su papel ha sido fundamental a la hora de viabilizar técnica, jurídica y financieramente los proyectos. Esto tiene que ver con el reto de democratizar las decisiones en las fases de contratación y ejecución de los proyectos, haciendo que la diferencia entre los proyectos aprobados en los cabildos y los viabilizados por estos 33

ENTREVISTAS CON VOCEROS COMUNITARIOS. 27 de septiembre en la ciudad de Pasto.


funcionarios sea menos notable. El aprender tambié n está del lado del funcionario público, tal como lo plasma el mismo Plan de Desarrollo. Por su parte el Concejo de Pasto asumió una postura bastante democrática en la fase de Formulación del Plan de Desarrollo. De ello da fe Raúl Delgado: “En el Concejo Municipal había algo interesante. Allí se anunciaba un choque de trenes, pero finalmente la corporación estudio muy juiciosamente el proceso, dedicándole a cada componente una sesión y luego analizó eje por eje. Hay que reconocer que en algunos casos contribuyó en la visión conceptual y sobre todo en el contenido de los programas”34. Luego de la formulación del plan su participación se desdibuja y hay versiones encontradas sobre conflictos en el proceso de planeación y presupuestación participativa. El sector de las comunicaciones, que aún es precario en esta ciudad, es la voz ausente, con el atenuante de que declararon no hacer resonancia de este proceso. Surgen inquietudes que el mismo proceso de manera inteligente irá resolviendo: las JAC aún tienen una cultura de adhesión, por lo tanto hay necesidad de convocar más actores que le garanticen pluralidad y democracia al proceso; el acompañamiento de las ONG y del equipo técnico de la administración debe darse en un plano más sistemático y planificado; este proceso debe ser también un gran acto educativo para todos los actores y la ciudadanía; se debe rescatar la presencia de otros actores que, como se dijo, se diluyeron en el camino. A pesar de todo se está imponiendo en la cultura pastusa el dicho que “antes, si no se andaba detrás de un concejal no se obtenía nada, ahora puedo andar solo y obtengo recursos”. Sin embargo, aún predomina una sensación primaria de la política, al pedir que “no le meta política al cabildo”. METODOLOGÍA UTILIZADA Se puede afirmar que las tres fases del Sistema de Planeación y Presupuesto Participativos de Pasto tienen un continuum de aprender haciendo, de ir elaborando las metodologías de manera abierta y desprevenida. No obstante, se apoyaron en diversas fuentes metodoló gicas, desde el DOFA, pasando por el método de análisis de problemas, la construcción de modelos de priorización cuantitativas, hasta la utilización de técnicas e instrumentos de la planificación tradicional.

34

Entrevista con Raúl Delgado, Director de Planeación Municipal de Pasto, el 3 de Octubre del 2002.


La metodología en la Formulación del Plan de Desarrollo 35: En la etapa de Formulación del Plan de Desarrollo se diseñó el proceso participativo en los niveles geográfico y temático. En lo geográfico se desarrolló el proceso en los diez corregimientos y en las doce comunas de Pasto. En lo temático se convocaron reuniones sectoriales en los temas de cultura, recreación y deporte, educación, productividad y empleo, servicios públicos, salud, seguridad y convivencia , medio ambiente, físico -espacial, vivienda, y aspectos políticoadministrativ os.

PLAN PARTICPATIVO: METODOLOGIA

Concertacion Tematica Tematica

Concertacion Dialogo

PREPARACION PREPARACION DEL PROCESO RetoRetom mar ar El El P OT POT

Reno vacion vacion CTP CTP

Adopcion CTP CTP

Asamblea Asamblea Voceros Voceros Ciudadanos Ciudadanos

Plan CTP Equipo Equipo Gob.

Evento Contextual Contextual

Concertacion Geografica

Evento Evento Contextual

Adopcion Concejo

Concertacion Concertacion Dialogo Dialogo

Para tal efecto se desarrollaron los talleres temáticos y los eventos geográficos. Previamente el equipo de gobierno adopto el documento Bases para la concertación ciudadana como el material de trabajo para cada uno de los eventos ciudadanos. Además, el equipo de gobierno desarrolló dos talleres ampliados a profesionales de ONG y universidades con el fin de preparar la concertación ciudadana en los niveles geográfico y temático. En cada nivel se implementaron los dos momentos mencionados. El primero de ellos se dedicó a la presentación de las bases de concertación ciudadana, a ampliar conceptos y contenidos y a la definición de la metodología para adelantar el segundo momento, el cual se concentró estrictamente en el dialogo 35

Este parte está basado en los informes de Raúl Delgado al Alcalde de Pasto.


con los actores geográficos y sectoriales para la priorización de los problemas de Pasto (que previamente el equipo de gobierno había preparado), a definir la visión de desarrollo, el propósito, las líneas de acción estratégicas, los programas y los proyectos. En cada uno de los eventos tanto temáticos como geográficos se eligieron los representantes que finalmente aprobarían el Proyecto del Plan de Desarrollo de Pasto 2001 – 2003, antes de ser presentado para su adopción por el Concejo Municipal. Es de destacar que para la formulación de las bases de concertación ciudadana del plan, se retomó el enfoque y metodología del POT de Pasto, desde donde se nutrieron las áreas temáticas, el diagnostico y parte de la visión de desarrollo de la ciudad. En esta tarea participaron el equipo de gobierno y los profesionales de las ONG y las universidades locales. La tarea se complementó con la renovación democrática del Consejo T erritorial de Planeación, pensando en incluir a todos los actores representativos de la ciudad, para configurar un ente con 22 sectores representativos de los gremios económicos, comunas, corregimientos, estudiantes, artistas, ecologistas, mujeres, jóvenes y sector educativo. Se realizaron reuniones sectoriales para la renovación del CTP, con base en una agenda a cargo de cada uno de los integrantes del equipo de gobierno. Allí se socializó el Proyecto del Plan y Presupuesto Participativos se elig ieron las ternas por sector y se tabula ron 621 encuestas a dirigentes sobre problemas de Pasto. Además se adelantaron varios talleres con el CTP para ajustar el mencionado documento Bases para la concertación ciudadana, se elaboraron formatos de análisis sobre acuerdos, desacuerdos, problemas no identificados, objetivos, propósitos, líneas de acción estratégica, visón y bases de concertación ciudadana. También se realizó otro taller con el CTP sobre priorización de problemas. Al final el Consejo ajustó el documento y lo adoptó como oficial. El Consejo Territorial de Planeación, en conjunto con los equipos del POT y de gobierno, elaboró un plan de trabajo para la concertación ciudadana en corregim ientos, comunas y reuniones sectoriales donde se trabajarían los diferentes temas y áreas del Plan. También se definieron los formatos respectivos y los documentos de la s bases del Plan y se llegó a un acuerdo sobre el cronograma de estudio y aprobación. A partir de allí tanto el CTP como el equipo de apoyo técnico definieron el curso a seguir y el papel de cada uno, así como las fechas de entrega de los contenidos de cada eje de acción estratégica, luego de la revisión del CTP. La formulación de las metas fue un trabajo más técnico, concertado con los


responsables de cada dependencia del municipio. Con los voceros comunitarios se asumió la tarea de la revisión de programas y proyectos, así como las grandes tendencias, la visión, el propósito estratégico y la definición conceptual de cada eje.36 El cronograma se hizo público y se subdividió la convocatoria en tres momentos; al final se implementaron 66 sesiones de trabajo ciudadano sobre el Plan de Desarrollo , con la participación de 3.000 dirigentes y 30.000 ciudadanos. Esta actividad se realizó entre el 17 de Marzo y el 1 de abril de 2001. Luego de la concertación ciudadana, el equipo de gobierno consolid ó la estructura final del Plan de Desarrollo. A su vez, cada dependencia revisó proyecciones financieras teniendo en cuenta el Plan de Inversión 2001 – 2002, las fuentes de financiación del Plan, los n i dicadores de gestión financiera y los supuestos básicos para cumplir el Plan. Finalmente el plan se ajustó en la versión presentada al Concejo Municipal de Pasto, cumpliendo con los términos establecidos en la Ley 152, es decir se sesionó entre el 3 y el 25 de mayo para darle aprobación final al Plan de Desarrollo del Municipio de Pasto 2001 – 2003. La metodología en el momento del Presupuesto Participativo de Pasto. Esta segunda fase se implementó entre agosto y diciembre de 2002. Se desarrolló una propuesta metodológica y de instrumentos para el proceso del Presupuesto Participativo con las secretaría s de Desarrollo Comunitario y Hacienda y la Dirección de Planeación. Se preparó la Ficha de Identificación de Proyectos y la Matriz de Calificación de Proyectos; estos dos instrumentos jugaron un papel muy importante en todo el proceso. Además, se asignaron los techos presupuestales con un criterio demográfico (de acuerdo con el número de habitantes de cada comuna o corregimiento). La Ficha de Identificación de Proyectos recogió las variables más importantes para hacer la calificación de los mismos: nombre del proyecto, localización, población beneficiaria, cobertura geográfica, fases del proyecto, recursos y fuentes de financiamiento, eje estratégico y programa. La matriz de priorización de proyectos tiene un puntaje según sea el caso rural o urbano. Se definieron siete criterios para la ponderación de cada proyecto: (i) Población beneficiaria; (ii) Incidencia geográfica (cobertura territorial del proyecto); (iii) Estado del proyecto; (iv) Número de personas que presentan el proyecto; (v) Financiación; (vi) Aportes de la comunidad; y (vii) Relación directa con otros ejes de acción estratégica (relación con el Plan de Desarrollo). La 36

Basado en la entrevista con Raúl Delgado, septiembre del 2002


diferencia entre los puntajes urbanos y rurales se dió por los tamaños de los rangos pobla cionales. Sobre estos dos instrumentos los líderes participantes realizaron un análisis y recomendaron ajustes razonables: – Capacitación en formulación de proyectos; la experiencia pasada demostró que los desfases presupuestales se debieron a esta deficiencia. – Mejorar la formación e información de los participantes sobre los criterios de priorización y ponderación de los proyectos. – Modificar la forma de dar puntuación en la matriz y considerar algunos aspectos tales como que el desfase presupuestal debe afectar los puntajes; es decir, los proyectos con diferencias considerables entre la versión aprobada en cabildos y la versión final elaborada por los técnicos deben castigarse o premiarse en los puntajes de finales del proyecto – La priorización de la comunidad en los cabildos debe ponderarse así como deben implementarse matrices de calificación para proyectos temáticos; – Sobre la población beneficiaria solicita ron que exista una verificación más fiable; Se debe diferenciar población directa de la indirecta y certificar los aportes de la comunidad37. Logística del proceso Para la preparación de los eventos se designó un grupo coordinador de logística por parte de la administración municipal, que adelantó las siguientes actividades: – – – – – – –

Definición de momentos del proceso Preparación de insumos e instrumentos Elaboración de cronograma de actividades para cada momento Definición de materiales y equipos a utilizar Determinación de la responsabilidad de cada actividad Sistematización de la información Diseño de la estrategia de comunicación.

El grupo realizó las convocatorias mediante cartas a los participantes y comunicaciones radiales y televisivas informando sobre las agendas38. 37

Ideas tomadas de las memorias del Taller de autoevaluación, Pasto, septiembre de 2002. Fundación Social. Pasto Visión es le canal de televisión local que ha estado presente en todo el proceso; hay un buen banco de imágenes para profundizar en la sistematización de esta experiencia. 38


Igualmente identificó varios sitios para las reuniones de acuerdo con la verificación de los posibles asistentes. Para las reuniones se dispuso de equipos que facilitaran la comunicación con la comunidad (sonido, computador portátil, proyector de video, fotocopias de formatos, vehículo y elementos de oficina). También se ofreció siempre un refrigerio para los participantes y se dispuso un control para garantizar que todo estuviera en el sitio y horas señalados. Todo ello gracias a recursos dispuestos por la alcaldía para este proceso.


PROCESO PARTICIPATIVO LAS CONDICIONES DE LA PARTICIPACIÓN EN PASTO El clima propicio a la participación ciudadana generado por la Constitución de 1991, la Ley 134, que reglamentó los mecanismos de participación, las acciones de tutela y los procesos de formación ciudadana ha permeado la región y su tejido social, acelerando el acercamiento de la sociedad al Estado. La particularidad local la constituyen ciertas continuidades en la historia de las últimas tres décadas, especialmente por la presencia del movimiento cívico y toda una cultura organizativa y de emancipación que se gestó en este proceso social, levantado como una opción regional al olvido nacional. Desde la perspectiva de la descentralización, y su estructura funcional, Pasto es de tamaño medio , pionera en asumir competencias y proyectos pilotos en campos como la educación, con empresas de tipo mixto y unas finanzas relativamente saneadas. Pero la estructura del Estado no resiste una dinámica participativa. La cultura institucional permanece anclada en viejas tendencias y paradigmas organizacionales que no permiten adecuarse de manera ágil e inteligente a las nuevas y arrolladoras necesidades que plantean los proyectos participativos. Esta es una de las tareas estratégicas que debe liderar la misma sociedad civil, y constituye un problema muy serio que no se ha asumido oportuna y profesionalmente. En esta perspectiva, los procesos participativos como el del Plan y Presupuesto en Pasto, son desregulados institucionalmente. De ahí que la tarea de acercar la institucionalid ad pública a la sociedad y la comunidad busque cerrar al máximo la brecha existente entre la planeación y la gestión del presupuesto. Por tanto, la idea de institucionalizar los cabildos era parte del curso a seguir. Desde otra perspectiva, no se puede desconocer que hay un sello del gobernante en estos procesos de participación. En este caso cruzado con el nivel de coaliciones liderados por el entonces candidato a la alcaldía, quien ha respetado en lo fundamental estos acuerdos programáticos y electorales. Por tanto estos procesos participativos son una mixtura entre propuestas alternativ as y propuestas tradicionales. Lo más destacable, independientemente de la valoración de estas coaliciones programáticas implícitas en las prácticas de quienes representan cada parte de la alianza electoral, es que ha habido una gran voluntad de incluir en las decisiones gubernamentales a los excluidos de Pasto.


Pero bajo esa voluntad participativa, a la hora del ejercicio de la acción gubernativa, se dan los matices del gobernante con su equipo de colaboradores y los intereses que representan. No se puede negar que no existe el mismo nivel de compromiso y de bases conceptuales y programáticas acerca del presupuesto participativo en todas las dependencias de la administración municipal de Pasto, sobre todo a nivel de las distintas secretearías y entes descentralizados. Pareciera así que las decisiones finales sobre la asignación del presupuesto se mantienen en los círculos de poder tradicionales. No obstante, desde las comunidades y desde ciertos sectores aperturistas de la administración se siente el influjo directo en las decisiones. De otra parte se percibe que las comunidades están muy fragmentadas, dados los graves problemas estructurales de Pasto, que han acrecentado las desigualdades económicas. Por ello la calidad de la participación es aún precaria, desde el punto de vista de la calidad de los proyectos y su tipología , que es predominantemente barrial o veredal, siendo casi inexistentes lo s proyectos con visón de ciudad. Nuevamente aquí juega el debate entre lo territorial y lo sectorial como parte del problema a resolver desde el enfoque de la experiencia. Es de resaltar que el sector rural, con su arraigo indígena, tiene mayor tradición en la metodología de la participación, pues para ellos los cabildos son una parte de su historia y de su práctica social cotidiana, siendo más colectivas sus decisiones. En cambio las JAC aún mantienen una cultura de adhesión. Además, está experiencia esta condicionada por el clima de conflicto armado y violencia reinante, sobre todo en la zona rural de Pasto: aparición del sicariato, permanentes amenazas a dirigentes y líderes cívicos; presencia creciente de la guerrilla y su confrontación con el paramilitarismo; altísimo incremento de la tasa de homicidios y declaratoria de objetivo militar a la universidad pública son, entre otras, las condiciones del entorno que debe afrontar el proceso. LOS ACTORES Y SUS MOTIVACIONES Tal como se aprecia en el Cuadro Mapa de Actores (ver carpeta adjunta Cuadros Pasto), los protagonistas en la etapa de formulación del Plan de Desarrollo son el Consejo Territorial de Planeación, CTP, el Equipo Técnico de Apoyo, liderado por la Dirección de Planeación, los jóvenes, las mujeres, los artistas y los lideres comunitarios de juntas de acción comunal y juntas administradoras locales. El papel del CTP fue fundamental para que el Plan se construyera de manera participativa; pese a ello ha perdido presencia como colectivo democrático, plural e imaginativo en las últimas acciones de presupuestación participativa. Su posición de autonomía frente a la administración municipal terminó en una


desbandada inexplicable.39 A pesar de ello fue el gran decisor en la etapa de desarrollo del Plan, al facilitar e l proceso participativo. Para el presidente del CTP de Pasto, el papel de este ente ciudadano así como el de la administración “fue el de tratar de empujar a todos hacia un interés general, para que la gente superara la costumbre de imponer sus necesidades en el plan, así ol s demás perdieran. Ese fue un primer obstáculo. Sin embargo la discusión fue tan interesante que logramos ponernos de acuerdo en unos ejes centrales, y el Plan de Desarrollo de Pasto terminó teniendo una base cultural. Yo creo que ahí la academia jugo un papel muy importante, así como algunos personajes que venían preparados para una planificación no tan técnica, una planificación más pública.”40 De hecho en el equipo técnico participaron muchos investigadores y docentes de las diferentes universidades de Pasto. Por su parte, los voceros y líderes comunitarios manif estaron motivaciones de toda índole al participar en este proceso. Con base en una entrevista semiestructurada y un trabajo de grupo focal con siete de ellos, se extractan las siguientes ideas sobre qué los motivó a participar; se han clasificado por categorías temáticas: Interés de acercar lo público a la comunidad – Tener un acercamiento con las comunidades y con los estamentos municipales. – Utilizar la oportunidad que por primera vez se le da al constituyente primario de gobernar. – Comprobar directamente, como vocero comunitario, qué tan efectiva iba a ser esta propuesta. Gusto personal – Deseo personal y ético. – El gusto de trabajar por las comunidades. – La satisfacción personal de participar con la comunidad Visón del desarrollo de la ciudad. – Promover la participación directa de la comunidad en el proceso de desarrollo de la ciudad. – Cuidar el espacio físico y el espacio libre. – Buscar una v isión colectiva de desarrollo. Sentimiento Comunitario. 39

Aunque para su presidente, Silvio Sánchez, esto se debe a que existe en los dirigentes un afán inmediatista, a ellos les falta formación de largo plazo, se cansan rápidamente cuando no ven resultados tangibles o que llenen rápidamente sus expectativas. 40 ENTREVISTA A SILVIO SANCHEZ, presidente DEL CTP de Pasto el 4 de octubre de 2002.


– Ser parte de la comunidad – Ser gestor, líder de los proyectos y del grupo. Aportar con sus capacidades – A la formación y la organización de las comunidades – Al desarrollo de la comunidad – Atender el llamado del gobierno – Responder la convocatoria del gobierno, que presentó un Plan de Desarrollo. El deseo de participar y el interés de la ciudadanía de Pasto de hacerlo de manera efectiva es, en el fondo, la gran motivación. Todos estos impulsos altruistas, muy formales, dejan entrever también un discurso sobre lo público, la visión de desarrollo y la solución a las necesidades inmediatas en el marco de un más largo plazo. Es decir, se ha ido instalando en esta dirigencia comunitaria un interés por el ca rácter público de la planeación. Desde la perspectiva de los expertos del equipo técnico se evidencia un afán de aprendizaje permanente en el transcurso de las relaciones de cooperación que se establecen con las comunidades, así como también un afán de acercar el Estado a la comunidad. En esa perspectiv a, expertos y comunidad se funden en un proyecto de ciudad y ciudadanía. Los concejales de Pasto participaron por derecho propio en los cabildos pero, al parecer, eso se constituyó en una forma de mimetizarse en el nuevo esquema de apropiación del presupuesto público. Sin embargo está por estudiarse hasta dónde las prácticas tradicionales de los políticos pueden permear estos procesos sociales de participación. Los gremios económicos, por su parte, aún no superan la visión cortoplacista de la participació n. Sin embargo pareciera que el proyecto participativo tampoco les ha ofrecido modos de inclusión social a sus necesidades. T al vez si la Agencia de Desarrollo Local toma partido sobre el sistema, el sector privado pueda dinamizarse mucho más, sobre todo si hay una agenda económica claramente definida que apunta a la visión de desarrollo humano sostenible propuesta por e l Plan. Las ONG locales, por su parte, destacan los sentidos de pertenencia más territoriales, referidos a la cercanía del trabajo comunitario con el barrio y la vereda. Esta ha sido para muchas de ellas la oportunidad para acercarse al trabajo con comunidades y ven en ella un proceso donde se empiezan a eliminar los intermediarios de la política para el ejercicio de los derechos ciudadanos.


Destacan como importante para su trabajo la eliminación de la corrupción como legado de las nuevas generaciones a la transformación de la política y la necesidad de vincular más a los niños y a los jóvenes a estos temas, que parecen sólo de adultos (hay necesidad de pensar en la ciudad de lo niños y de las mujeres). Pero ante todo fincan sus esperanzas en el fortalecimiento de un proyecto de trabajo en redes con las ONG más cercanas a los temas de la planeación participativa en Pasto. LOS IMPACTOS El proceso no tiene mucho tiempo de maduración (19 meses a la fecha de este informe) para evaluar impactos sobre el desarrollo local y regional, los cuales deben realizarse de manera ex-post, una vez ejecutada la vigencia presupuestal de 2002, momento en el cual pueden observarse los cambios relevantes en la gestión pública y en la administración del presupuesto participativo. Muy posteriormente se apreciarán los cambios en las condiciones socioeconómicas de los habitantes de Pasto. Empero las razones anterio res, se evaluarán de manera preeliminar algunos impactos que de hecho ya se han evidenciado en este informe: nuevos actores y recomposición del mapa de poder; nuevos retos de la gestión pública y cambios en la manera de adelantarla. NUEVOS ACTORES SOCIALES Los voceros ciudadanos elegidos en los cabildos en representación de cada uno de los diez corregimientos y las doce comunas urbanas existentes en Pasto son los actores más importantes que han emergido de este proceso. Son 110 ciudadanos que marcan la historia de liderazgo colectivo más destacada en la historia de la región. Los voceros ciudadanos han cumplido un papel importante en el reacomodo de las fuerzas políticas y sociales de la región, pues a pesar de sus limitados conocimientos en gestión pública y formulación de proyectos han sido actores y decisores definitivos a la hora de establecer las reglas de juego de los cabildos y las asambleas ciudadanas y de aprobar la cartera de proyectos de su entidad territorial, así como a la hora de asignar el presupuesto para los proyectos priorizados y como activos voceros en el ciclo de rondas de rendición de cuentas, renegociación de presupuesto y definición de prioridades. De igual manera participaron en las rondas de contratación, veeduría y seguimiento de proyectos (auque este aspecto apenas se implementó a partir de septiembre de 2002). Además se están organizando como una Red de Voceros


Ciudadanos, que busca preserv ar este proceso participativo y constituirse como actor organizado con capacidad de negociación e interlocución. Colateral, pero no por ello menos importante, ha sido el fortalecimiento, relegitimación e impulso de las juntas de acción comunal, que han conformado asociaciones de JAC y, de esta forma, se constituirán de seguro en un perfecto complemento para impulsar el enfoque territorial del sistema participativo y el mejoramiento continuado de la gestión pública. Estas asociaciones avanzan sobre una visión más amplia de la ciudad y su relación con veredas y corregimientos. Paralelamente se ha ido constituyendo la Red de ONG, sobre la base de una plataforma única de actuación en torno al Sistema de Planeación Participativa de Pasto. El rol de esta red es fundamental para la sostenibilidad social y técnica del Sistema, en la perspectiva de que las nuevas administraciones no lo avalarán, sino que son los voceros ciudadanos y la Red de ONG quienes pueden darle la continuidad y garantizar su permanencia. Si bien es cierto que estos dos actores son y serán con seguridad los más activos y representativos de la sociedad civil, el mapa de poder, hacer y pensar en Pasto puede ampliarse a una gama importante de actores potenciales y cooperantes alrededor de esta apuesta de política pública. Se trata del Consejo de Juventud y las organizaciones juveniles, que impulsarían, como ya lo han hecho, la renovación de liderazgos, aportan un perfil lúdico y cultural del proceso y podrían encargarse de estrategias claves que aún son débiles, como el modelo comunicativo y de información pública (sin que con esto se pretenda convertirles en actores instrumentales). La organización de las mujeres en la tónica del desarrollo de sus comunas y corregimientos, así alrededor de una agenda local sobre género, es un imperativo para las próximas convocatorias, puesto que de hecho la participación femenina ha sido hasta ahora destacada. Desde otra óptica se puede apreciar a los concejales de Pasto, que si bien no son protagonistas en el momento de la presupuestación participativa si están presentes como asesores, consejeros y colaboradores de las comunas y corregimientos. Es bueno aclarar que esta corporación no tiene una posición homogénea frente al proceso; participan en los precabildos, cabildos y en la rendición de cuentas quienes son amigos del proceso en el Concejo, creen en él y han vislumbrado que es mejor estar allí que no hacerlo , por que este es un escenario natural de hacer su trabajo político. Pero hay opositores y su posición se aclarará cuando se enfrenten a la aprobación de la vigencia fiscal del año 2003. Para muchos, los concejales de Pasto se están acomodando al nuevo esquema de presupuestación, así no lo compartan totalmente.


MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN PÚBLICA Hay dos elementos a examinar aquí, como impacto en el corto plazo41: de una parte los cambios en la gestión del Presupuesto de Inversión de Pasto en lo pertinente a los cabildos y, de otra, las metas propuestas en el Plan, especialmente en lo atinente a la relación entre lo público y lo privado en el Eje de Acción Estratégica, dado que en este se materializa la idea de construir el sistema participativo. Evaluación de la gestión presupuestal. Es interesante registrar que el nivel de gestión presupuestal en este primer año ha implicado buscar cambios significativos en los procedimientos, desde la identificación de los proyectos, pasando por en la gestión de cada uno de ellos, hasta llegar a su ejecución y evaluación final42. Lo primero a destacar es que en la identificación de ideas de proyectos han participado cerca de 44.450 personas en reuniones comunitarias, lugar de incubación de las ideas y elaboración de las propuestas tras haber analizado las necesidades. En los precabildos, donde se definen las reglas de juego y los ciudadanos reciben capacitación y asesoría, han participado 1.270 dirigentes y líderes comunitarios. A los cabildos, donde se priorizan los proyectos han asistido 5.080 ciudadanos. Como se sabe, las asambleas de voceros cuidados la componen 110 líderes que toman decisiones sobre los proyectos y el presupuesto para cada comuna y corregimiento. Hasta aquí la comunidad ha realizado la gerencia colegiada de proyectos. Este es el primer impacto: cerca de 12% de la población de Pasto ha participado en el proceso en diferentes formas y lugares.

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En la metodología de evaluación de impacto sobre el desarrollo se pueden realizar por lo menos tres tipos de análisis y cortes de los procesos de gestión y por tanto se utilizan diferentes técnicas e indicadores: una evaluación antes del proceso (ex – ante); otra durante el proceso y una después de terminado todo el ciclo del proceso (ex – post); la primera se refiere a las condiciones de entrada, incluyendo las hipótesis y supuestos y para lo cual usualmente se utiliza el instrumento de línea de base; en el caso de Pasto no existe este análisis y con la reconstrucción del modelo teórico y metodológico se pretende explicitarlo. Para el segundo caso, que es el que más se asemeje este ejercicio es necesario, aparte de reconstruir la historia del proceso y su metodología, evaluar los indicadores de gestión del proceso, utilizando indicadores de presupuesto e indicadores de los medios e instrumentos utilizados y realizando un breve análisis de la eficiencia del proceso. La última evaluación, la de impacto, se hace en dos momentos: inmediatamente terminada la experiencia (en este caso una vez terminado el primer ciclo de Presupuesto Participativo) y otra después de un tiempo prudencial de culminada la experiencia (un año o mas luego del primer ciclo. En este tipo de evaluación se establecerán los impactos al cambio de las condiciones de existencia de la población de Pasto, los ¿cambios más estructurales en la gestión y organización públicas. 42

Se entiende que el ciclo de cada proyecto mantiene la siguiente secuencia: identificación, formulación de la idea, elaboración del perfil del proyecto, formulación técnica, discusión y priorización en precabildos, aprobación en asambleas de voceros, inclusión en el presupuesto de cada vigencia, apropiación de los recursos, disponibilidad presupuestal, proceso de contratación (varios pasos), ejecución, seguimiento y evaluación.


En el procedimiento de contratación se han involucrado 500 dirigentes, que tomaron parte activa de las tres rondas de contratación. Ellos escucharon a la administración municipal sobre el estado de cada proyecto, sobre el avance del proceso de contratación y sobre las modificaciones técnicas y financieras de los proyectos. También tomaron parte de las decisiones sobre los ajustes al proyecto de presupuesto. Esto se llevó a cabo durante 2002. En el seguimiento de los proyectos (rendición de cuentas) han participado 2.263 personas entre dirigentes, voce ros cuidados y comunidades. El nivel de iniciativas ciudadanas llegó a cerca de las 750 ideas de proyectos; de estos se aprobaron en cabildos 278, que se incluyeron en el presupuesto de 2002. Estas ideas se pasaron a proyectos debidamente formulados y viabilizados por el equipo técnico de profesionales de la administración y los profesionales de la comunidad; dando finalmente una cartera de 314 proyectos con asignación de recursos en la marco de cada uno de los ejes de acción estratégica. Al final, los proyectos con viabilidad técnica, jurídica y financiera, que a su vez tuvieron garantizada financiación en la v igencia 2002 ascendieron a 215, que suman $ 14.240 millones. El valor de los proyectos pendientes para incluir en la vigencia de 2003 y que son el resultado de los cabildos del 2001, asciende a $ 12.400 millones aproximadamente, y corresponde a 99 proyectos. En síntesis se podría afirmar que de los cabildos se identificaron y formularon 314 proyectos por un total de $ 26.600 millones, 54% de los cuales se ejecutaron durante 2002. Los cabildos rebasaron el monto presupuestal inicialmente previsto de $ 17 mil millones. ¿En qué áreas se están invirtiendo los recursos de los cabildos? Como se indica en el cuadro Valor invertido y pendiente de los cabildos, 49,5% se aplica a la infraestructura física en vías y saneamiento básico y 27,3% en educación. Es decir, la mayor parte del gasto de los cabildos tiene una estructura típica del gasto público, lo cual es razonable dado que hay proyectos, obras y necesidades represadas por años. La cultura tiene un lugar destacado si se consideran otros casos; pero los aspectos estratégicos para la convivencia, la relación de lo público y lo privado, así como la atención a la población vulnerable mantienen la margina lidad secular de los presupuestos públicos. Sin embargo, se puede lograr gran impacto con una baja inversión en algunos de estos casos, dado el carácter convergente y movilizador de recursos, conocimiento y gestión, especialmente a través de la Agencia de Desarrollo Local. En las comunas el indicador de viabilidad43 de los proyectos es de 75% y en los corregimientos es de 84%, para un promedio general de cerca de 80% (Ver 43

Este indicador de viabilidad es la relación existente entre el número de proyectos con viabilidad técnica frente al de proyectos aprobados en los cabildos, expresado en porcentaje.


cuadros de Indicadores de Gestión de Comunas y Corregimientos en carpeta adjunta Cuadros Pasto). Es de anotar que siendo el primer ejercicio, y dadas tanto las condiciones adversas de capacitación de la comunidad, como lo corto y acelerado del proceso, este nivel de viabilidad de las propuestas aprobadas en cabildos es un éxito y lo que queda hacia adelante es la mejoría continua de este indicador. Sin embargo, los grandes retos en este nivel de gestión están definitivamente en mejorar la calidad de la participación de las comunidades en el nivel de barrios y veredas. Se requiere facilitar al máximo la información y los instrumentos para acortar las distancias entre la idea del proyecto y su formulación técnica, y más en el nivel rural que urbano. En efecto, tal como se ilustra en el Cuadro de Indicadores de Gestión, hoja de Indicadores Globales (ver carpeta adjunta Cuadros Pasto), la diferencia en valores asignados a cada proyecto entre el cabildo y la formulación técnica es de 10% en el sector urbano y 42% en el rural, para un promedio general de desfase de 26%. Los valores aprobados en cabildos también son menores en estas proporciones, generando una dificultad que el mismo sistema se apresta a corregir en las rondas de rendición de cuentas con varias estrategias: reasignar recursos a proyectos viables presupuestamente, asignar más recursos para cada proyecto en las siguientes vigencias (2003 y 2004) y revisar las prioridades de proyectos. Es decir se está asumiendo que la planeación, más que técnica, debe ser pública, dinámica y viva, pero esto ha provocado demoras en la ejecución de las obras. En el Cuadro de Indicadores de Gestión, hojas de Gestión de Comunas y Corregimientos (ver carpeta adjunta Cuadros Pasto), se observa que para las comunas, y haciendo un corte a 31 de agosto de 2002, los proyectos que están contratados equivale n a 36% del total y para los corregimientos a 35%. Los proyectos que han alcanzado un nivel de 50% de ejecución alcanzan el 14% para la zona urbana y 9% en la zona rural. Los proyectos terminados representan 9% en el caso de las comunas y 3% en los corregimientos. Respecto al monto del presupuesto ejecutado, estos indicadores son de 2,49% en el caso urbano y de 1.32% en lo rural. Nuevamente se constata que la brecha entre la dinámica social y el aprestamiento de la administración pública y sus procedimientos aún es considerable . Ahora, considerando los indicadores del presupuesto participativo observados en el Cuadro de Indicadores de Gestión, hojas de Indicadores Urbanos e Indicadores Rurales (ver carpeta adjunta Cuadros Pasto), se infiere que la Inversión per cápita de la zona rural es muy superior a la de las comunas ($129.180 en corregimientos frente a $ 40.890 en comunas), dejando entrever de manera preliminar que las soluciones de los problemas son mucho más costosas en las zonas rurales por menores economías de escala, mayor


dispersión de la población, así como por la tardía solución a problemas básicos y la inequidad histórica en la asignación de los recursos. Finalmente, se pude apreciar que la eficiencia 44 en la asignación de recursos puede ser medida por un indicador que relacione el valor asignado con el número de proyectos aprobados, siendo el mayor valor de esta relación el de mejor eficiencia. Es decir, esto ocurre cuando un número menor de proyectos logra movilizar un mayor número de recursos, que a su vez beneficia n a una mayor población. Para construir este indicador se observ ó inicialmente la participación porcentual de cada comuna o corregimiento en dos aspectos: número de proyectos y valor per capita. Obsérvese que Buesaquillo sobrepasa en la zona rural con creces en los dos indicadores (65% y 119% respectivamente), correspondiéndole el mayor índice de eficiencia, (1,84). Su población es de tamaño promedio para el caso de los corregimientos de Pasto. Quien presenta el menor valor de este indicador en la zona rural es Santa Bárbara, que con 15% de participación en el número de proyectos sólo logró movilizar 8% del total de los recursos asignados a la zona rural, denotando mayor dispersión de los recursos y alcanzando un índice de eficiencia de apenas el 0,56. En la zona urbana la comuna mejor librada en este aspecto es la 1245 con un índice del 1.59 que muestra que con 6% de participación en la cartera total de proyectos logró movilizar 10% del total de recursos asignados, concentrando en once proyectos un valor de $ 1.361 Millones. Por su parte, las comunas 4 y 8 registran los menores valores de este indicador. Logros de las metas en el Eje de Relación entre lo Público y lo Privado. De acuerdo con la Evaluación del Plan de Desarrollo (Periodo 2001 – primer semestre del 2002)46 en general el nivel de ejecución del Plan fue de 79%, lo cual se considera como sobresaliente de acuerdo con los parámetros establecidos internamente por Planeación Municipal. Respecto al cumplimiento de las metas consignadas en el eje de Acción Estratégico de Relación entre lo Público y lo Privado, se valoró en un 28,57%, calificado como satisfactorio de acuerdo con la escala de valores de la misma dependencia. Como aspectos estratégicos para alcanzar las metas en este 44

El término eficiencia en este caso se asocia más a un criterio de equidad en la asignación de recursos escasos, esperando que a futuro otras generaciones se puedan beneficiar de los recursos presupuestales. La experiencia demuestra que la movilización de mayores recursos a un número significativo de personas con un número reducido de proyectos mejora los niveles de eficiencia. La dispersión en muchos proyectos desmejora la equidad, la efi ciencia del gasto y por tanto no permite la mejoría de las condiciones materiales de la población. Queda abierto el debate. 45 Incluye los barrios de Recreo II y III, Carolina, La Florida, Monserrate, La Josefina, Carlos Pizarro, Gualcalá, San. Diego Norte Cujacal Alto, Cujacal centro, Simón Bolívar y Fray Ezequiel, en donde predominan los estrato 3 y 4. 46 SECRETARIA DE PLANEACIÓN MUNICIPAL. Subsecretaría de Planificación Económica y Social. Evaluación Plan de Desarrollo Período 2001 – I semestre de 2002. Sara Ángela Arturo, octubre de 2002. Multicopiado.


aspecto se valoraron la necesidad de avanzar de manera continua en la formación de la cultura de lo público, en la consolidación de dos experiencias de comunicación comunitaria, en el establecimiento de dos puntos de atención ciudadana descentralizados y en la apertura del sistema de información pública a la ciudadanía. Son, precisamente, aspectos detectados como deficientes en el proceso, pero identificados con claridad por los diferentes actores del sistema como una necesidad inaplazable. Desde el punto de vista presupuestal este eje (Relación Público – Privado) ha ejecutado 31% de los recursos programados para la vigencia de 2001, mucho menos que 79% del total general del Presupuesto del Plan de Desarrollo. Lo más destacado de los alcances de este eje de actuación ha sido la creación de la Agencia Local para el Desarrollo de Pasto 500 años, con 100% de ejecución de lo programado y un indicador de eficiencia y eficacia de 1.0 sobre 1.0; igual ocurre con la meta de la adopción de los presupuestos de las vigencias de 2003, y 2,004 mediante cabildos, con 100% de cumplimiento para el caso de 2002. Donde menor cumplimiento de metas se ha logrado es en la consolidación del proceso participativo, básicamente por problemas en la disponibilidad de presupuesto para la capacitación de funcionarios y el fortalecimiento de la operatividad del banco de proyectos y programas, y porque la asesoría continua a través del convenio con la Fundación Social-Cinep va solo en el 10% de su implementación, dada su reciente concreción. Esta lectura coincide también con la necesidad de reestructurar y adecuar de manera urgente la administración municipal a las nuevas demandas de los cabildos, especialmente en la relación y coherencia entre Plan, Proyectos, Presupuestos; en actualizar y capacitar de manera uniforme a los funcionarios que están a cargo del proceso y, de otra parte, en ampliar y fortalecer una unidad de gestión de proyectos en función de los cabildos, así como producir la información publica necesaria para soportar el proceso. LECCIONES APRENDIDAS LA LEGITIMIDAD DEL ESTADO Y SU INTERPELACIÓN CON LOS ACTORES DEL DESARROLLO La iniciativa de crear un Sistema de planeación y presupuestación participativas es más de carácter político que técnico. El Estado, a través del municipio, asumió su promoción luego de haberle propuesto a Pasto un programa para trabajar con base en la tríada participación, productividad y equidad, y también en la educación. El programa de gobierno y su coherencia entre lo deseado


inicialmente y lo realizado hasta ahora, a través del ejercicio de gobernabilidad, deja un camino despejado en cuanto a la legitimidad del Estado, al menos en este proceso y el momento actual. El Estado es el de la iniciativa. En ese sentido, se puede afirmar que el presupuesto refleja el objetivo y sentido final del ejercicio político de construcción del Plan. Esto significa, que no es un acto separado del mismo. Incluso, así el presupuesto municipal solo refleje cifras, en el fondo nos informa sobre “Los valores y los objetivos” 47 que el gobierno, y ahora la comunidad, tienen de su perspectiva del desarrollo. Y no solo sobre estos elementos, sino que va configurando el futuro de la sociedad en concreto. Por ello la formación del presupuesto es un acto de alto contenido político y ciudadano.48 A estas alturas no queda ninguna sospecha, ni ningún tipo de manipulación en este proceso, lo cual es una afirmación fehaciente de su legitimidad. Técnicamente hay mucho que hacer, políticamente se está cumpliendo. La presencia de un número apreciable de participantes en el proceso (equivalente a 12% de la población de Pasto) y la dinámica en la participación de los actores, demuestra en este caso que el proceso no ha sido homogéneo ni lineal en su transcurso, lo cual ha dependido de las ofertas participativas y de la calidad de las propuestas e intereses de los actores del desarrollo de Pasto. En la fase de la formulación del Plan el actor de mayor interpelación fue el Consejo Territorial de Planeación y los 22 sectores que convocó. En cambio, en el momento de la consolidación del Sistema de resupuestación quedó clara la importancia de los voceros comunitarios y de las mismas juntas de acción comunal. Pero falta mucho para avanzar en la legitimidad del Estado local en el tema participativ o. En primera instancia se hace necesario superar la informalidad de los cabildos para que estos se constituyan en actos de gestión lo público en Pasto, y ello no necesariamente equivale a incorporarlos al Estado en forma orgánica. Los cabildos son momentos de ser Estado desde la sociedad civil y no por ello deben ser informales y parainstitucionales. De otra parte la administración municipal y su equipo de gobierno, así como los empleados encargados de realizar la articulación con las comunidades, deben trabajar con base en el Plan de Desarrollo como su bitácora de viaje, ser más 47

En su artículo “La democracia como procedimiento y como régimen”, Cornelius Castoriadis afirma al respecto: “Es totalmente evidente que es imposible imaginar un presupuesto que no esté imbuido de cabo a rabo, tanto para los ingresos como para los gastos, por decisiones sustantivas inspiradas en ciertos objetivos y en ciertos “valores” hacia cuya realización apunta. Más en general, todas las decisiones no banales de gobierno afectan y vinculan el futuro, en una oscuridad radical y radicalmente inevitable”. 48 CALPA, LUIS E. De un enfoque de competencia a uno promocional y de emulación en la priorización de proyectos de cabildos ciudadanos en Pasto, Multicopiado. P.2. Pasto, septiembre de 2002.


estratégicos y reducir el activismo. Un Estado populista siempre deja la impresión de que trabajar y trabajar equivale a hacer gobierno, no sabiendo que se está desprotegiendo al ciudadano, por dejar de hacer lo que hay que hacer. Empero esta imperiosa necesidad, es necesario actuar con cautela, puesto que la pretensión de captar y controlar toda manifestación de la sociedad es una tendencia que difícilmente se abandona por las prácticas institucionales. Hemos transitado por caminos laboriosos, para entender que más que discursos que llamen a la participación se reclama un régimen de corte democrático que sea capaz de liberar las energías de una sociedad que en el pasado estuvo sumida en la exclusión y la ausencia de control social49. CONSTRUCCIÓN DE CONFIANZA O FRAGMENTACIÓN SOCIAL Esta experiencia demostró la necesidad de formar para la administración pública en otra ética, en las éticas de la participación, lo cual llevaría a que los procesos sean mas elementales. Una vez que se ha construido confianza habría que reducir la complejidad de los procesos y hacer más complejas las discusiones. Hasta ahora se han complejizando los procedimientos y simplificado las discusiones50. Es decir, a pesar de que los actores sociales fincan grandes expectativas en lo que pueda suceder al momento de la ejecución de los proyectos, surgen grandes dudas sobre los procedimientos para concretarlos. Desde otra perspectiva, solo hasta ahora se ha n logrado fortalecer los vínculos entre los voceros ciudadanos, las JAC, y las organizaciones de base de mujeres, jóvenes, artistas, algunas ONG y funcionarios de la administración municipal; se nota un ambiente de trabajo colegiado, de mayores niveles de solidaridad y competitividad social. Sin embargo, en el camino se han quedado actores claves para el desarrollo como los gremios económicos, las organizaciones sectoriales (ONG ambientalistas, madres comunitarias, microempresarios, artesanos) los mismos concejales y el Consejo Territorial de Planeación, que de no ajustarse al proceso para favorecer inclusión social, fácilmente puede desencadenar en un proyecto de fragmentación social. La regulación de este asunto la estarán dando los mismos cabildos temáticos propuestos por diversos participantes y responsables del proceso. Los cabildos, precabildos y asambleas ciudadanas son los momentos en que los procesos de cogestión surgidos de las estructuras participativas cobran su sentido más pleno. En ese instante se confrontan la legalidad y la legitimidad: la legalidad del sufragio universal, encarnada por los 19 concejales elegidos para tres años de forma proporcional y la legitimidad salida de la democracia directa 49

CALPA, LUIS E. De un enfoque de competencia a uno promocional y de emulación en la priorización de proyectos de cabildos ciudadanos en Pasto, Policopiado. P.2. Pasto septiembre de 2002. 50 ENTRVISTA A SILVIO SANCHEZ, presidente DEL CTP de Pasto.


de los 110 voceros ciudadanos, apoyados por los cientos de delegados de los cabildos, ellos a su vez respaldados por los cerca de 45.000 habitantes de la ciudad que han participado activamente en las distintas fases del proceso. 51 CONTRIBUCIONES DE LA EXPERIENCIA A LA GENERACIÓN Y CONSOLIDACIÓN DE LO PÚBLICO Las contribuciones se pueden apreciar desde distintas ópticas y formas de expresión: Al pensar la ciudad en el horizonte de su cumpleaños 500 se prevee que tiene que dar un cambio total y es hacia construir una ciudad más publica pues al planificación y la ciudad son asuntos públicos, no ya del privilegio privado del Estado y de los expertos. Si bien el Plan de Desarrollo no formula estrategias explicitas para recuperar las condiciones de paz existentes anteriormente en este territorio, es claro que sí los explica, los analiza y los pone en la escena de lo público para ser abordados como un condicionante de la realización de la democracia participativa. En Pasto se ha logrado también la recuperación del prestigio social de la política. A través de la participación ciudadana y con la fiscalización social, el presupuesto participativo se ha convertido en el principal antídoto contra la corrupción y el clientelismo en unas latitudes que siempre han estado muy castigadas por esas prácticas. La ciudadanía ha entendido, también, el papel de la administración aarticipativa52. La novedad para Luis Calpa, en esta perspectiva de recuperar el carácter público del ejercicio, es que hasta ahora y desconociendo el espíritu de claros mandatos constitucionales y le gales, se actuaba con las tradicionales negociaciones “a puerta cerrada” entre ejecutivo y el Concejo. Hoy una parte de la inversión es consultada con instancias organizativas de la comunidad. Pero todavía es muy prematuro hablar de un presupuesto que se forma con la plena participación de la ciudadanía. Esto no le quita mérito al ejercicio, sino que ubica en su nivel el alcance de la experiencia realizada en Pasto, que conduce a construir un presupuesto en el escenario de lo público, de lo ampliamente conocido e informado y que busca el sentido del bien para todos. El sentido de lo público para muchos dirigentes que participaron del proceso también es parte de la forma como los empelados públicos entienden y actúan 51

Basado en entrevista a JAVIER RODERGUEZ ROSALES, funcionario de la Secretaria de Educación de Pasto. Septiembre de 2002. 52 Basado en entrevista a Javier Rodríguez Rosales, funcionario de la Secretaria de Educación de Pasto. Septiembre de 2002.


en estas experiencias participativas; puede ser una amenaza letal para ello si no se forma a estos actores que son claves a la hora de concretar acciones y estrategias. POCA RENOVACIÓN DEL LIDERAZGO LOCAL El surgimiento de los voceros ciudadanos como actores estratégicos del desarrollo de Pasto es el aporte más destacado en esta parte del proceso. La participación de las mujeres, los artistas y lo jóvenes siempre será una característica de renovación en los procesos sociales del sur colombiano. La renovación de liderazgos es sin embargo incipiente y se podría afirmar que aún Pasto pertenece a la generación de líderes heredados de los movimientos socia les de las últimas tres décadas. Los indicios de nuevas dirigencias se basan en la fortaleza del Consejo de Juventud y en la red de ONG que tiene una interesante participación de nuevos profesionales. LA VIGENCIA DE LA PLANEACIÓN PARTICIPATIVA Y SUS FACTORES DE ÉXITO EN PASTO La tradición cívica de la sociedad pastusa es, sin duda, uno de los factores que han contribuido de manera significativa a incubar esta experie ncia exitosa hasta el momento. La manifestación más evidente de esta tradición se plasma en la minga, ante todo vigente en el sector rural y en los sectores populares de Pasto. A ello se le agrega el legado histórico de los movimientos cívicos y la presencia en los cabildos y en la misma administración pública de parte de esa dirigencia social. La constante electoral de las últimas tres alcaldías donde han ganado proyectos políticos independientes ha permitido que la participación ciudadana sea una propuesta común aunque con variantes fuertes entre las propuestas de Antonio Navarro y Yimmy Pedreros, en cuya administración se retoma en parte la experiencia de Navarro ampliándola y fortaleciéndola a pesar de lo retos que le esperan. Existe un dirigencia cívica que ha perdurado y está dispuesta para estos procesos; es un activo social permanente en Pasto, que se potencia en olas de participación de acuerdo con la claridad del los horizontes trazados. La participación de intelectuales, docentes y profesionales de manera voluntaria ha sido de los aspectos ganados en esta ciudad. Se puede afirmar que Pasto tiene un capital humano diverso, calificado y con vocación regional, dispuesto a contribuir aún de manera voluntaria a proyectos colectivos.


De hecho la voluntad política del alcalde y la presencia de un secretario de planeación con visión del desarrollo y vocación participativa son factores de éxito contundentes, pero a su vez son grandes riesgos porque puede personalizarse el proceso, si socialmente no es fuerte. Hay síntomas serios de que este proyecto es socialmente irreversible . Para muchos el próximo alcalde está obligado a continuar con este enfoque de trabajo.


INICIATIVA SOCIAL vs. HEGEMONÍA POLÍTICA LA PLANEACIÓN PARTICIPATIVA EN EL ÁREA METROPOLITANA DEL CENTRO OCCIDENTE

FUNDACIÓN FORO NACIONAL POR COLOMBIA

EQUIPO DE INVESTIGACIÓN ESPERANZA GONZÁLEZ R. Investigadora Principal PAULO ANDRÉS PÉREZ Investigador Asociado MARGARITA DOMÍNGUEZ Asistente de Investigación MARÍA XIMENA ESPITIA Asistente Operativa ANDREA OJEDA G. Asistente Operativa Diseño y Edición

Bogotá, Colombia Octubre de 2002


INTRODUCCIÓN La documentación del caso de planeación participativa en el Area Metropolitana del Centro Occidente (AMCO) se realizó entre los meses de septiembre y octubre de 2002 por parte de la Fundación Foro Nacional por Colombia. El período de estudió comprendió los años de 1996 a 2002 y tuvo como base de análisis la experiencia aplicada de un modelo de planeación participativa en los municipios de Pereira, Dosquebradas y La Virginia, departamento de Risaralda. El trabajo se desarrolló alrededor de cuatro grandes líneas. En primer lugar, el diseño de la operación en términos de sus antecedentes, el enfoque conceptual, los objetivos y metas, los actores que intervinieron y la metodología formulada y aplicada.

En segundo lugar, se analizó el proceso de participación en sí mismo, desde la perspectiva de las condiciones políticas, sociales y económicas del proceso; los actores, su papel y los recursos con los que contaron y las motivaciones que indujeron a los agentes sociales y políticos a intervenir en el proceso de planeación participativa. De otro lado, se hace un breve examen de los impactos observados en relación con la configuración de actores sociales, las condiciones de existencia de la población beneficiada, los resultados en términos del mejoramiento de la gestión pública y las innovaciones metodológicas y pedagógicas. Por último, se presentan las lecciones aprendidas de la experiencia a partir del análisis del proceso y de los resultados obtenidos.

Vale la pena indicar que la información acopiada cobijó la experiencia de los tres municipiosmencionados; sin embargo, el proceso del municipio de La Virginia no ha tenido sostenibilidad en el tiempo y, por tanto, las menciones específicas a él son menores. También es necesario señalar que la estrategia, tanto conceptual como metodológica y procedimental fue una sola y, en consecuencia, las reflexiones y conclusiones se abordan de manera integral. Por tener un carácter de estudio de caso, la metodología utilizada no pretende generalizar resultados sino más bien tipificar situaciones y desarrollos que den cuenta de la lógica de los procesos. En esa perspectiva, se aplicaron instrumentos de recolección de información principalmente cualitativa, aunque también se obtuvo información cuantitativa. La información primaria se recolectó mediante entrevistas a 32 actores sociales, políticos y técnicos que participaron en el proceso de planeación participativa, entre los cuales cabe mencionar a los funcionarios públicos de orden departamental y municipal que tuvieron la responsabilidad del proceso, a los académicos, miembros de organizaciones sociales y los facilitadores. De igual forma, se utilizó información secundaria: planes zonales, planes de desarrollo, documentos sobre la metodología para la construcción de los planes zonales y documentos de anális is sobre las


condiciones políticas y sociales de los municipios y del departamento. Aunque se desplegó una fuerte estrategia para la obtención de la información, vale la pena señalar que no se contó con datos suficientes para examinar algunos aspectos, concretamente los referidos al nivel de aplicación de los proyectos formulados en los respectivos planes zonales, los recursos invertidos y los responsables de cada uno de ellos. Tampoco se obtuvo información veraz y precisa sobre el mejoramiento de las condiciones de vida de las comunidades en relación con la satisfacción de sus necesidades más apremiantes. En el apartado de anexos incluimos la transcripción de las entrevistas realizadas, algunas reseñas de los libros y documentos consultados, las matrices de visitas y de calidad de la información. Queremos expresar nuestro agradecimiento a todas las personas que nos colaboraron en la obtención de la información; especial mención a Miguel Antonio Gaitán y Martha Mónica Restrepo Gallego, quienes propusieron la experiencia al Consorcio y nos brindaron su apoyo incondicional para obtener la información secundaria y primaria de este estudio. De igual forma, agradecemos a cada una y uno de los miembros del equipo de la Fundación Foro quienes hicieron un esfuerzo inmenso para lograr obtener los resultados de esta investigación.


CAPÍTULO 1: DISEÑO OPERATIVO

1.1.ANTECEDENTES 1.1.1. EL ÁREA METROPOLITANA DEL CENTRO OCCIDENTE (AMCO)

El Área Metropolitana del Centro Occidente (AMCO) es una entidad adminis trativa formada por los municipios de Dosquebradas, Pereira y La Virginia. Su misión principal es la de propender por el bienestar y desarrollo económico, social, político y ambiental de los municipios que la conforman, así como la de las ciudadanas y ciudadanos que integran la comunidad metropolitana. Este organismo impulsa la coordinación y el desarrollo de la planeación con miras a la consolidación de las tres ciudades y apoya la gestión municipal de cada una de las localidades con la participación de los sectores público y privado. 1 La conformación del Área Metropolitana de Centro Occidente debe ser vista, más allá de un proceso legal, como la consecuencia de condiciones espaciales ineludibles que propician, entre otros resultados, fuertes eslabonamientos económicos e interdependencias sociales. Inicialmente conformada por Pereira y Dosquebradas y constituida formalmente el 15 de diciembre de 1981 mediante la Ordenanza Departamental No. 001, y ratificada en 1982 a través del Decreto 0057, el AMCO se estableció como el epicentro comercial e industrial de la zona cafetera, en el centro occidente del país. En 1991, se adhiere La Virginia respaldando el proceso mediante la Ordenanza 014, con lo cual se termina por configurar un desarrollo urbano que encontró pleno respaldo empírico en los argumentos espaciales, sociales y económicos que se esbozaron para constituirla. Según estimaciones basadas en datos del Centro de Información para Risaralda, para el año 2000, el AMCO contaba con 834 mil habitantes de los cuales 560 mil estaban asentados en Pereira (67.1%), alrededor de 234 mil en Dosquebradas (28.0%) y los restantes 40.000 en La Virginia. La evolución censal de la población del AMCO se relaciona en el Cuadro 12. Las tasas desagregadas por municipio, muestran un importante crecimiento demográfico, ampliamente superior al nacional. La Virginia mostró la menor (2.8%), Pereira 3.6% y Dosquebradas la superior, 5.2%, producto de la atracción que el polo industrial cercano a Pereira ocasiona en la región. Pereira es el eje económico, pues concentra 66% del total de establecimientos y 70% del personal ocupado en el AMCO. Dosquebradas a su vez, concentra 16% de los establecimientos y 17% del personal ocupado; por su parte, La Virginia, 18% y 13%, respectivamente3. Cuadro 1 1

Plan de Acción Institucional 1.998 Área Metropolitana del Centro Occidente. Para más detalles véase el texto de Oscar Arango, Pereira. Años 90's., Pereira. Universidad Tecnológica de Pereira y GTZ, 2000. 3 ARANGO, op.cit. P. 63. 2


Población Y Crecimiento Demográfico Intercensal. AMCO Y Sus Tres Municipios. Año

1951 1964 1973 1985 1993

Población (miles)

155 202 293 426 587

Pereira

Dosquebradas

La Virginia

155 188 226 300 402

(...) (...) 49 101 154

(...) 14 18 25 31

Tasa de crecimiento AMCO

3.6 2.3 3.0 4.0

Fuente: DANE

El impacto económico del sismo de 1999 aparece como un punto de inflexión benéfico en los últimos años, según lo expresa Arango: “El AMCO (...) comenzó a ser (...) objeto de importantes inversiones que, si bien no todas quedarán registradas en las camaras de comercio, no hay duda que este año y el 2000 configuran momentos atípicos mientras se ejecutan planes zonales de reconstrucción que para (...) Pereira tiene un presupuesto de $150 mil millones de pesos y para Dosquebradas de $10 mil millones”4.

En términos generales, la producción bruta y la generación de valor agregado mantienen una estructura permanente, en la cual la industria manufacturera aporta más de 30% del total registrado en 1997 (Ver Cuadro 2). Es importante resaltar que entre 1990 y 1997 la participación de la actividad cafetera en el sector agropecuario se redujo a la mitad. Mientras en el primer año se registró un 6% de participación, al finales de la década su descenso se registró con un 3%. Cuadro 2 Participación de los sectores económicos en el valor agregado. AMCO, 1997. Sector

Industria manufacturera Comecio, restaurantes y hoteles Instituciones financieras Sector agropecuario Sin café Café Produción animal Otros servicios Administración pública Transporte y comunicaciones Electricidad, agua, aseo y minería Valor total (millones de pesos constantes) Fuente: DANE

4

ARANGO , op.cit., p. 66.

Participación 1997 (%)

32 16 13 7 3 3 1 11 6 7 2 $ 348.224


Sin embargo y a pesar de lo anterior el AMCO sigue siendo el epicentro comercial de un gran mercado que en un radio de 100 km. influye y es influido por más de 2 millones de personas5.

1.1.2. ANTECEDENTES SOCIOPOLÍTICOS Y NORMATIVOS De la población asentada en el AMCO, puede indicarse que presenta rasgos cívicos que constituyen el insumo más importante para desarrollar procesos de organización comunitaria. Es posible citar algunos ejemplos concretos relacionados con la autogestión ciudadana, como es el caso de la adecuación de terrenos para el desarrollo de la obra del Aeropuerto Matecaña, que el Acuerdo 34 de agosto 18 de 1944 declaró de utilidad pública, y la de recursos para la construcción y dotación del Hospital San Jorge y de la Villa Olímpica Municipal de Pereira, inaugurada el 30 de agosto de 1963 en el cumpleaños número 100 de la ciudad, después de ejecutar un proceso que se convirtió en hito para la organización comunitaria. Estas obras no sólo encarnan la capacidad de autogestión comunitaria, sino que se convierten en patrimonio social de la ciudad. Pereira es también un municipio pionero en materia de ordenamiento territorial. En 1987, anticipándose a las reformas de los noventa, se sancionó mediante acuerdo municipal el primer intento por efectuar una división político–administrativa6, bajo la cual se rigió la gestión del desarrollo local hasta 1992, cuando se acogió a los nuevos criterios de división territorial y de elección democrática de sus representantes. En ese año se redefinió el proceso a través del Acuerdo 63, terminando por ser consideradas 18 comunas, en vez de las 11 inicialmente planteadas, y 12 corregimientos. Finalmente, en 1999, la comuna Boston, que albergaba a más de 40 mil habitantes, con una alta heterogeneidad socioeconómica, se dividió en dos y dio paso a El Poblado, la última reconocida formalmente. De la misma manera, el Acuerdo 63 de 1992 creó el Fondo de Inversiones Comunitarias, cuya historia y desarrollo ha estado ligada de manera importante a los planes de desarrollo zonales participativos –o Pladecos–, dadas ciertas condiciones políticas que han propiciado o no la incorporación de éstos al Sistema de Planeación Municipal7. El Acuerdo, luego de establecer en el Artículo 1 los límites de cada comuna y corregimiento, desarrolla el concepto y la legalidad del Fondo de Inversiones Comunitarias, así: “Artículo 4. El Fondo de Inversiones Comunitarias tendrá como objeto canalizar recursos del presupuesto municipal, para atender las necesidades de inversión, señaladas por las Juntas Administradoras Locales de comunas y corregimientos.

5

Municipio de Pereira. Pereira, Razón de nuestro liderazgo, Plan de Desarrollo 1998-2000. Alcaldía de Pereira y AMCO. 1999. 6 Mediante el Acuerdo No. 24 del 13 de marzo de 1987 se instauró el primer intento de división, que arrojó una configuración de once comunas. Tal medida fue revisada luego de ser expedida la legislación a principios de los 90 y de ser reconsiderado localmente el componente político de la metodología de elección de los comunales, que estaba consagrada en la anterior legislación. 7 Acuerdo 63 de octubre 14 de 1992, “Por medio del cual se establece la División Territorial del Municipio de Pereira y se definen procedimientosde participación comunitaria (...)”


“Artículo 5. El Fondo (...) estará conformado por un monto determinado así: mil (1.000) salarios mínimos legales mensuales para 1993. Dos mil (2.000) salarios mínimos legales mensuales para 1994 y siguientes. “Artículo 7. Para la distribución de los recursos del fondo se asignará a cada comuna o corregimiento un presupuesto equivalente al porcentaje que del total de votos obtenga cada una de las divisiones territoriales en las elecciones de Juntas Administradoras Locales, pero deberá hacerse mínimo una obra en cada comuna o corregimiento, en proporción al número de habitantes” 8. Después de haber sido expedido el Artículo 7, se creó controversia en torno a la manera poco técnica y demasiado política con la cual se establecían los criterios de distribución presupuestal del Fondo. Consecuencia de esta condición fue la sanción del Tribunal Contencioso Administrativo mediante la cual se derogó el polémico artículo, que luego fue sustituido por el número 1 del Acuerdo 97 de 1998. Y es, precisamente este acuerdo, aunado al Decreto 372 del mismo año, uno de los hitos políticos de respaldo para el proceso que, no obstante ser reconsiderado dos años más tarde, creó condiciones de legitimidad institucional.

En el caso de Pereira, como se mencionará más adelante, hubo ciertas condiciones que propiciaron el desarrollo de la planeación participativa. Si bien no existía una voluntad política y una estrategia enmarcada en la modernización y democratización de la gestión pública, sí se le dio carta blanca al Secretario de Planeación para poner en marcha esa estrategia, que culminó en la formulación de los planes zonales. Atendiendo las disposiciones referidas a la planeación territorial y, en concreto, a la formulación de los planes de desarrollo con participación comunitaria, la ciudad de Pereira puso en marcha el sistema local de planeación desde la Secretaría de Planeación Municipal, en cabeza de su director. El Decreto 372 de 1998 de la alcaldía de Pereira, en su artículo 16, define el Sistema Municipal de Planeación como un instrumento de coordinación de la planeación municipal, integrado por todas las autoridades, instancias, sociedad civil y población no organizada y “creado con el fin de garantizar un desarrollo integral y armónico, democrático, sostenible y centrado en el ser humano, creando nuevos escenarios de acercamiento entre el Estado y sociedad civil” 9 El Área Metropolitana de Centro Occidente, en aras de contribuir a afianzar la idea de modernización de la administración pública y de implantar los sistemas de planeación, inició la tarea de formular planes zonales con participación de la ciudadanía. Estas dos iniciativas coinciden y se comienza a trabajar de manera concertada con Pereira y, luego con Dosquebradas. La Virginia se inserta posteriormente en el proceso.

8Consejo 9

Municipal de Pereira. Acuerdo 63 de octubre 14 de 1992.

Alcaldía Municipal de Pereira. Decreto 372 de 1998. Artículo 16.


1.2. ENFOQUE CONCEPTUAL El proceso de planeación participativa desarrollado por Pereira, Dosquebradas y La Virgina estuvo enmarcado sobre todo en el enfoque de Planeación Estratégica Situacional, PES. Desafortunadamente, no se encontró un documento del marco conceptual utilizado y de los principios o filosofía del mismo. Sin embargo, examinando la propuesta metodológica y la información proporcionada por los actores directos del proceso se concluyó que esté era el enfoque utilizado durante todo el proceso, enfoque que fue retroalimentado y revisado de manera continua. Este enfoque fue construido como una respuesta al enfoque tradicional de la planeación, utilizado especialmente en América Latina. Su principal ideólogo es Carlos Matus, quien construyó el marco conceptual de la PES a partir de los conceptos básicos de la planeación estratégica. Entre los principales principios de la PES, vale la pena mencionar los siguientes: 1. Parte de la noción de problema, entendido como una situación que presenta deficiencias o distancias con respecto a un deber ser socialmente definido. El análisis de un problema implica determinar la manera como diversos aspectos de la realidad se involucran en él y le dan un perfil. La realidad debe ser vista como una síntesis de múltiples determinaciones: sociales, políticas, económicas, culturales, éticas, etc. 2. La concepción de esta planeación es integral puesto que los problemas son ejes que anudan diferentes dimensiones, las cuales deben ser vistas en su integralidad; se examinan y tienen en cuenta todos sus componentes (físicos, culturales, ambientales, político administrativos). 3. La realidad es una construcción que surge del accionar de diferentes actores sociales. En esa perspectiva, los intereses, opiniones, formas de ver el mundo son tenidas en cuenta para la planeación. Es un proceso que requiere la intervención de diferentes actores. 4. Por lo tanto, la explicación de los fenómenos se realiza en términos situacionales; esto quiere decir, que cada actor involucrado en un problema tiene una posición que debe ser tenida en cuenta. Las explicaciones son relativas puesto que son dadas por la perspectiva individual de cada actor frente a la realidad que es necesario transformar. 5. Todo proceso de planeación expresa la confrontación y la afectación de intereses. Siempre las decisiones tomadas afectan determinados intereses. Por lo tanto, se desarrollan relaciones de poder y el proceso de planeación adquiere en este sentido un carácter eminentemente político. 6. Parte de la premisa de que los procesos sociales son creativos y no están sujetos a leyes que los encasillen. La planeación no busca predecir sino prever ciertos fenómenos. No es determinista sino probabilística. Esto quiere decir que la planeación producirá unos resultados sobre la base de que se den ciertas condiciones y el Plan sea consistente. 7. Los recursos de diversa índole son escasos, no sólo el económico sino también el el tiempo, el poder, la información o la capacidad institucional, por ejemplo.


8. El PES contempla la noción de momento, entendido como “la instancia, la coyuntura por la que atraviesa un proceso que no tiene comienzo ni término definido” 10. Contempla cuatro momentos: el explicativo, el normativo, el estratégico y el táctico operacional. Estos principios están inmersos en la concepción de planeación participativa que se manejó durante todo el proceso. En efecto, la planeación es entendida como un “proceso más político que técnico, pues prevé la transformación de las realidades sociales y del entorno en una comunidad determinada”11. En esa perspectiva, se definió que todo el proceso debería contar con la participación de diferentes actores, en especial actores sociales y comunitarios, y no ser construido solo por los técnicos de turno. Acorde con los principios de la PES, la planeación fue ideada como un proceso ante todo participativo en el cual el objetivo primordial era involucrar a diferentes sectores y actores. En esa medida, la planeación participativa se concibió como un instrumento vital para la transformación de las realidades sociales, para la creación de espacios democráticos, para garantizar adecuación de los planes y proyectos a las necesidades de la comunidad, reconociendo la importancia de cada uno de los actores involucrados y sus diversos puntos de vista. De igual forma fue un medio de acercamiento a las problemáticas sociales desde una óptica comunitaria; en otras palabras, participación es un medio que permite conocer de cerca las necesidades de la población, construir soluciones desde abajo y crear nuevos liderazgos de la comunidad y espacios democráticos. Desde esa línea de análisis se argumenta que la planeación participativa enriquece, contribuye y le da una orientación y dirección a la gestión en tanto permite transformar la realidad, posibilita la creación de espacios democráticos; la constitución y fortalecimiento de formas organizativas; el reconocimiento de las experiencias y conocimientos de la comunidad, y garantiza que los programas y proyectos planteados sean adecuados a las necesidades comunitarias, así como puedan ejecutarse de manera efectiva y con los menores costos posibles. Ahora bien, el enfoque conceptual asumido también integra la filosofía de Calidad Total. Desde la Gobernación de Risaralda se venía trabajando la modernización de la gestión pública mediante acciones de sensibilización y capacitación en Calidad Total y Planeación Estratégica Situacional. La orientación dada por la gobernación estaba encauzada a brindar servicios a los ciudadanos que “satisfagan sus intereses y comprometan permanentemente la identificación del funcionario público con la misión que ésta organización tiene en su entorno social” 12, es decir cumplir las responsabilidades asumidas con excelencia, eficacia y eficiencia. Interesa crear una nueva cultura, especialmente en los funcionarios, que exprese una “responsabilidad conjunta, donde cada integrante interactúa consciente y reflexivamente para lograr el nivel de bienestar social de todos los demás y el propio”13. En la implantación de la planeación participativa los principios de la calidad total se relacionan 10

Castillo, Luis Carlos, El PES en Síntesis, en Revista Planeación Estratégica Situacional No. 1, Fundación Altadir, Caracas, Bogotá, 1992, pág. 68. 11 Restrepo, Martha Mónica, De la Experiencia del saber compartido al Re-aprender. Metodología para la construcción de los planes de desarrollo zonal, Área metropolitana del centro Occidente. 12 Gobernación de Risaralda, La Calidad es lo Primero. Materiales del Proceso de Capacitación en Calidad, Pereira, 1993, pág. 24. 13 Ibid, pág. 24.


estrechamente con la perspectiva de la participación y el compromiso, tanto de la comunidad como de los funcionarios y demás personas que están insertas en la gestión pública. En efecto, la participación constituye uno de los componentes más importantes para mejorar la gestión pública y generar desarrollo económico y social. Pero no es sólo la participación de los funcionarios sino que se percibe la participación de la comunidad como un ingrediente esencial para mejorar la gestión, en especial a través de la planeación. El enfoque también contempla el marco de referencia del desarrollo a escala humana. Este desarrollo se centra en las personas, en elevar la calidad de vida, en satisfacer las necesidades que tienen en una sociedad concreta. Max Neef al respecto indica que “las necesidades humanas fundamentales son pocas, delimitadas y clasificables. Segundo: las necesidades humanas fundamentales son las mismas en todas las culturas y en todos los períodos históricos. Lo que cambia a través del tiempo y de las culturas es la manera o los medios utilizados para la satisfacción de las necesidades”. Se argumenta que se deben desarrollar diferentes estrategias, estilos e instrumentos para dar satisfacción a las necesidades humanas fundamentales. En esa línea de análisis se formuló y puso en marcha la planeación participativa en el Área Metropolitana. El presupuesto que la sustenta es el de mejorar las condiciones de vida, de dar respuesta a las necesidades partiendo de la acción y concertación de un conjunto de actores, con mayor énfasis en actores colectivos e individuales de la comunidad. Posteriormente, ante la intervención de la GTZ en los procesos de formación a los funcionarios se introdujo la perspectiva de género en la planeación. Esta partía del presupuesto de que la planeación debe tener en cuenta a los dos géneros, en tanto necesidades, aspiraciones, anhelos, y también en términos de la definición de los proyectos y las obras.

1.3. OBJETIVOS Y METAS El objetivo general de los planes zonales participativos de los municipios de Pereira, Dosquebradas y La Virginia es integrar la comunidad al proceso de planificación del desarrollo de la ciudad, con el ánimo de propiciar espacios de concertación que permitan incidir sobre las dinámicas generadas en su entorno territorial y plantear alternativas de solución a las problemáticas de su comuna, desde una concepción de desarrollo a escala humana y con perspectiva de género, que eleven la calidad de vida de su población 14. El objetivo es claro en plantear que no es simplemente desarrollar y aplicar un enfoque conceptual y los pasos requeridos para la formulación de los planes de desarrollo de las comunas. Se coloca como eje de la planeación la capacitación, el empoderamiento, la organización, liderazgo y participación de la ciudadanía para que tenga un papel más activo y propositivo en la definición de los destinos colectivos. Se pretende dejar capacidad instalada en la comunidad para que continúe con dinámicas propias que redunden en el mejoramiento de la calidad de vida. Estos presupuestos se advierten en los objetivos específicos: ?

14

Sensibilizar al individuo con respectos a sus potencialidades y la importancia de su aporte en

Restrepo, Martha Mónica. Área Metropolitana del Centro Occidente, Pereira – Dosquebradas – La Virginia. Facilitamos el desarrollo construyendo región con visión de futuro. Informe 1998.


el proceso de planeación participativa. En este punto es importante el autoconcepto y la autoestima como medios para que las personas reconozcan su potencial transformador en su entorno zonal, además del entendimiento de la comunicación y del trabajo en equipo para el desarrollo individual y colectivo. Consolidar comunidad a través de la conformación de organización comunal y del corregimiento, para el proceso de sostenibilidad de su respectivo plan de desarrollo. El trabajo de la comunidad por su territorio permite la apropiación del plan y se busca que en un futuro sea la misma comunidad quien replique y continúe el proceso de los planes zonales participativos. ?

Capacitar a la población en técnicas e instrumentos de planificación. La formula ción de los planes zonales participativos trabajados tiene una visión de proceso pedagógico, que intenta elevar el nivel técnico de la comunidad en el manejo de instrumentos y lenguajes propios de la planificación, para que puedan establecer un diálogo directo con los técnicos y los sectores de toma de decisiones. ?

Involucrar la perspectiva de género en la formulación de los planes de desarrollo participativos. Es importante que las personas reconozcan la importancia de planear desde una perspectiva de género para alcanzar un desarrollo integral con mejores niveles de equidad social. ?

Generar sentido de pertenencia e identidad en la población en relación con la sostenibilidad de los planes zonales propiciando mejores condiciones de gobernabilidad; arraigar el compromiso de la ciudadanía en la concepción de soluciones verdaderas a sus problemas, lograr comprometer a los funcionarios públicos 15. ?

Generar insumos para los planes de desarrollo municipales, Metropolitano, Sectorial y de Ordenamiento Territorial. El diseño de los planes zonales con fases necesarias de Introducción, diagnóstico, formulación y concertación, además de la difusión y capacitación requerida, para garantizar la inclus ión de los planes zonales participativos en los planes de desarrollo sectoriales. ?

Cumpliendo con los objetivos trazados se formularon 35 planes participativos del Área Metropolitana, de los cuales corresponden once a Dosquebradas; 21 a las comunas (18) y corregimientos (3) del municipio de Pereira y tres a La Virginia. La formulación de estos planes zonales trascendió las acciones meramente técnicas y logró, como se verá luego, constituir actores sociales empoderados que promovieron la organización, la participación, la generación de iniciativas y propuestas y la capacidad de incidir en la toma de decisiones. Una de las finalidades de involucrar a la comunidad era planificar desde la perspectiva de sus necesidades concretas y desarrollar procesos de priorización y formulación de alternativas a partir de las experiencias, conocimientos y vivencias para que se articularán a los planes de desarrollo municipal. 15

Área Metropolitana de Pereira, Talleres de Reflexión y Análisis, Dosquebradas – La Virginia. Planes de Desarrollo Participativos de Comunas y Corregimientos. Metodología implementada para los planes de desarrollo comunales de Pereira Pladecos. Comunas Río Otún, Villavicencio, Villa Santana y Oriente.


Estos objetivos fueron alcanzados, se generó sentido de pertenencia y surgieron nuevos líderes y organizaciones sociales que hacen posible que en este momento, cuando el proceso está en manos de la comunidad, ésta continúe organizada en busca de un beneficio colectivo.

1.4. ACTORES INVOLUCRADOS Acorde con sus lineamientos conceptuales y metodológicos, el proceso de planeación participativa se concibió con una intervención activa de diferentes representantes del Estado, de instituciones educativas, de la sociedad civil y de expertos en diversos temas durante las diferentes fases. Estaba claro que se requería n acciones de coordinación entre ellos para garantizar la efectividad y sostenibilidad del proceso. Por parte del Estado participaron las diferentes secretarías de despacho, entidades descentralizadas, instituciones departamentales, la Corporación Autónoma Regional (Carder), concejales, diputados y congresistas. La comunidad educativa estuvo representada por universidades privadas y públicas, jefes de núcleo, colegios y escuelas privadas y públicas y el Sena. Los representantes de las comunidades del Área Metropolitana del Centro Occidente, Pereira Dosquebradas - La Virginia, provenían de organizaciones sociales, grupos de mujeres, niños, jóvenes, tercera edad y profesionales, entre otros. Aunque no podría afirmarse con datos precisos, se advirtió mayor intervención de la población y de sectores organizados de los estratos 1,2 y 3, sobre todo por la urgencia de encontrar soluciones a sus problemas y necesidades. Los actores del proceso pueden ser clasificados en diferentes grupos, sin corresponder a un orden de importancia, dado que una característica importante del proceso es que fue integral. El trabajo de la comunidad no se limitó a ciertos sectores sino que se desarrolló de manera colectiva, de esta forma quienes ingresaban como actores participantes podían ser actores facilitadores; igualmente quienes representaban una institución pública o privada, actuaban en representación de su institución y a la vez desempeñaban su papel como miembros de una comunidad comprometida con cada sector. A continuación se enumeran los diferentes actores que intervinieron en el proceso de planeación entre los años 1996 a 2002, de acuerdo también con el papel que desempeñaron y las funciones asignadas sobre la base de la estructura organizativa que se diseñó y operó: *** ?Facilitadores: Como su nombre lo indica eran personas encargadas de orientar y facilitar el trabajo que se realizaba con otros actores para garantizar los resultados esperados. En primera instancia se conformó un equipo de 6 facilitadores, profesionales contratados por el Área Metropolitana quienes estuvieron en todo el proceso. En el caso de Pereira, la Secretaría de Planeación de Pereira, conformó su propio equipo, el cual estuvo en la primera etapa desarrollada en cuatro comunas del Municipio. Estos equipos se organizaron en tres áreas: social, económica y físico - ambiental. El grupo de facilitadores fue creciendo y se incorporaron personas que habían estado en el desarrollo del mismo, concretamente personas de la comunidad que demostraron un alto interés, capacidad de liderazgo y orientación, y aceptación y credibilidad por parte de los diferentes actores que participaron del proceso.


Sociedad Organizada: Participaron grupos cívicos, organizaciones juveniles y comunitarias, líderes cívicos, grupos de mujeres, presidentes y miembros de las JALs, JACs, sindicatos, agremiaciones, organizaciones no gubernamentales, entre otros. El Consejo Territorial de Planeación intervino con la presencia de algunos de sus miembros. La Cámara de Comercio estuvo presente. En Dosquebradas su papel fue importante. ?

Actores Técnicos : En el proceso se encontró presencia de funcionarios de las Administraciones Municipales, Institutos descentralizados y del Área Metropolitana. Sin embargo, su participación se podría calificar como pasiva e intermitente y se advirtió poco compromiso y responsabilidad pública en algunos representantes, especialmente de los funcionarios de las dependencias de las administraciones Municipales. En el caso del Área Metropolitana, su rol fue central, activo y garantizó la sostenibilidad del proceso. En la ciudad de Pereira, en los períodos comprendidos entre 1995 y 2000, la Secretaría de Planeación, en cabeza de su Secretario, apoyó de manera importante la formulación de los planes zonales. ?

Actores Políticos : En Colombia, la obtención de resultados en procesos de planeación está circunscrita, la mayoría de las veces, al papel que cumplen los actores políticos. En este caso, los alcaldes no tuvieron un papel protagónico. En el caso de Pereira, el alcalde del período 1995-1997, no colocó obstáculos para poner en marcha la planeación participativa pero tampoco se involucró ni lideró el proceso. Se le brindó apoyo al Secretario de Planeación y reconoció esta experiencia como exitosa en términos de los réditos políticos que obtuvo, concretamente en la legitimidad y credibilidad de la ciudadanía. En el siguiente período, el alcalde, a pesar de representar continuidad con el anterior mandato, no se interesó por el proceso ni brindó apoyo a las acciones que se estaban desarrollando. En la administración de la actual alcaldesa 2001-2003, se advierte un cambio radical en la manera como se concibe la participación y, por ende, la planeación participativa. Ella no está convencida del proceso y por eso no le ha dado ningún tipo de apoyo. En el caso de otros actores políticos como los Concejales, los Diputados y algunos Congresitas, han intervenido en algunos momentos pero no ha sido trascendental su papel, más bien se advierte desinterés y poco compromiso. ?

Otros sectores: Intervinieron también los medios de comunicación con un papel muy importante de divulgación, principalmente en las fases de convocatoria; el sector educativo, tanto Universidades privadas como públicas, colegios, escuelas y SENA; sector Salud directivos y representantes del Hospital y centros médicos. La Igle sia, a través de sus representantes dio un apoyo constante en el transcurso del proceso. ?

1.5. DISEÑO METODOLÓGICO La metodología fue diseñada por el equipo del Área Metropolitana e implantada por el equipo de Planeación Municipal con algunas modificaciones; igualmente la metodología fue enriquecida a lo largo del proceso y con pequeñas diferencias según las condiciones de las comunas. Como se advirtió anteriormente, el modelo conceptual de la PES marcó de manera sustantiva el enfoque metodológico que se instituyó en todo el proceso. A pesar de contar con tales lineamientos metodológicos, el equipo introdujo algunas técnicas y herramientas metodológicas que promueven la activa participación de la comunidad y que afianzan elementos eminentemente


lúdicos y culturales de las comunidades. La metodología sufrió algunas modificaciones de acuerdo a las circunstancias presentadas y a la necesidad de ir introduciendo cambios originados por las condiciones de los participantes, de los resultados esperados y de las necesidades del contexto. En 1999 la metodología fue objeto de un rediseño según el cual los talleres de las primeras fases tuvieron pequeñas modificaciones y cambio de nombres, pero la mayor modificación fue la introducción en el diseño metodológico de la perspectiva de género, especialmente, por la asesoría y capacitación que brindó la GTZ. Se concibió la metodología eminentemente participativa, partiendo del propósito central de “contribuir a la comprensión de los fenómenos urbanos, de las dinámicas y vocaciones de la ciudad y de sus interacciones con la zona rural del municipio y de la región” 16... y de hacerlos participes en la toma de decisiones. Al ser la participación el eje primordial de los rumbos de la gestión pública, se identifica la necesidad de promover pedagogías de la participación, de la organización y del liderazgo democrático que perfilen, construyan y reconstruyan una cultura para la democracia y la instauración de una ética ciudadana. En síntesis, se pretende habilitar y brindarle herramientas a la ciudadanía para elevar y aumentar la capacidad de análisis, sistematización y construcción de propuestas que aminoren las condiciones de precariedad de la comunidad y posibiliten dinámicas de construcción colectiva que favorezcan la democratización y modernización de la gestión pública, la configuración de actores y liderazgos éticos y democráticos y la posibilidad de difundir condiciones de vida más equitativas y justas. El modelo pedagógico contempló el desarrollo teórico y práctico del diálogo de saberes, entre la comunidad, los técnicos y demás participantes. Se hacía especial énfasis en la construcción colectiva del conocimiento, mediante mecanismos democráticos que permitían el reconocimiento de los saberes de los otros. Uno de los métodos utilizados fue el aprender haciendo mediante diferentes acciones prácticas de análisis o de acercamiento a problemáticas o realidades. Ahora bien, el componente de investigación estuvo presente y se constituyó en unos de los ejes de trabajo para la formulación de los PLADECOS. Se realizaron diagnósticos, de manera participativa, de cada una de las zonas y comunas; se buscó y sistematizó información documental y estadística, insumos necesarios para el diagnóstico; de otro lado, se hicieron entrevistas a actores claves (individuales y colectivos) y ejercicios de observación y exploración de cada una de las zonas. Desde el punto de vista organizativo, el proceso fue ideado y diseñado con la intervención de diferentes actores, especialmente representantes de organizaciones y comunidad de las zonas escogidas. Para tal fin se constituyó una estructura orgánica que involucraba la intervención de actores sociales, técnicos y políticos: el equipo de apoyo, compuesto por profesionales de diferentes áreas; la coordinación, a cargo del Área Metropolitana, la que a su vez se dividió en tres áreas: social, económica y financiera y física y ambiental. Existía un ente encargado de realizar el control interno y la interventoría y otro grupo que apoyaba las actividades administrativas. 16

Área Metropolitana, Metodología implementada para los planes de desarrollo comunales de Pereira, PLADECOS. Comunas Río Otún, Villavicencio, Villa Santana y Oriente, Pereira, 1997, pág. 14.


La manera como se abordaba el trabajo giraba alrededor del principio de garantizar la eficiencia y efectividad, en esa medida, se tenían claramente definidas las funciones de cada equipo y las actividades que se deberían ejecutar, siempre sobre la base del trabajo en equipo. Difícilmente se puede afirmar que la metodología se aplicó fielmente y se cumplieron las fases en cada uno de los municipios, según los lineamientos estipulados. No obstante, los resultados y productos se obtuvieron, con mayor precisión en los municipios de Pereira y Dosquebradas. En el caso de La Virginia, se presentaron algunos problemas que le restaron posibilidades al proceso. Uno de ellos estuvo relacionado con el poco o escaso apoyo dado por los alcaldes. Si bien, se definieron un conjunto de fases para llevar a cabo la formulación de los planes zonales, es importante indicar que desde ningún punto de vista son fases consideradas de manera rígida y acabada. Se parte de la concepción de que “la planeación es un ejercicio constante, vivo, sistémico y cíclico; por tanto sus fases no se acaban como pre-requisitos estrictamente unas de otras, sino que se retroalimentan y pueden ser revisadas y ajustadas en cualquier momento del proceso”.17 Las Fases determinadas en el proceso de planeación participativa para la formulación de los PLADECOS fueron: 1. Fase de Identificación: Como su nombre lo indica en esta fase se procedía a acopiar un conjunto de información secundaria necesaria para el proceso de planeación. De igual forma, se realizaban acciones de sensibilización y de divulgación del proceso con diferentes actores. Las actividades desarrolladas fueron: elaboración de las matrices de entidades públicas y privadas que participan en la zona, la matriz de actores de desarrollo y un listado de variables por área administrativa a investigar (socioeconómica, física y ambiental). Después de tener esta información se procedía a la búsqueda de información secundaria: datos estadísticos, documentos e informes de las dependencias, investigaciones, etc. Finalmente en esta fase se realizaban talleres de divulgación del proceso con los diferentes actores, y la construcción de instrumentos para la ejecución de los siguientes pasos metodológicos. 2. Fase de Observación: Es también una fase de análisis e investigación en la medida en que se realizan actividades de observación y exploración en cada una de las zonas; se colocaba especial atención en la identificación de líderes con capacidad de liderazgo, de cada una de las zonas y en acopiar material para los talleres. Adicional a esta actividad, se aplicaban unas entrevistas individuales y colectivas a actores claves con el objeto de obtener información para la formulación del prediagnóstico. En esta fase se desarrollaban los talleres participativos con la comunidad, que ponían el acento en promover la reflexión y el análisis sobre el entorno inmediato. Los talleres participativos tenían un enfoque pedagógico con 5 etapas específicas: 1. Sensibilización para la planeación participativa. 2. Cartografía y Ordenamiento Territorial en la visión del futuro. 3. Organización, comunidad, participación y liderazgo zonal. 4. Desarrollo socioeconómico integral y sostenible. 5. Análisis y priorización de problemas e ideas de solución zonal. Estos talleres estaban dirigidos a sensibilizar y brindar una serie de instrumentos para que los participantes se conocieran a sí mismos, identificaran sus potencialidades, tuvieran un mayor sentido de lo público en la perspectiva de la construcción de ciudadanía y habilitaran sus 17

Ibdi. Pág. 19.


capacidades para organizarse, participar e intervenir en los asuntos de gran envergadura para sus territorios. Es decir, es un proceso educativo y pedagógico que busca habilitar a los ciudadanos para que contribuyan a la definición de los destinos colectivos de forma organizada y planificada y, lo más importante, tengan la capacidad de construir comunidad. Para lograr los propósitos establecidos en cada uno de los talleres, se tuvo como recurso la conformación de expresiones de organización. Se montaron y constituyeron los Comités Planificadores, conformados por líderes que reunían ciertas características que ayudaran a fortalecer el proceso de planeación. Como producto de esta fase se elaboró el pre diagnóstico de cada una de las zonas. 3. Fase de Análisis y Formulación: Una vez conformados los Comités Planificadores se procedió a su fortalecimiento a través de acciones de asesoría, capacitación, apoyos pedagógicos e instrumentos para llevar a acabo la tarea de la formulación de los planes zonales. El Comité era el encargado de obtener información, sistematizarla y analizarla en la perspectiva de elaborar los diagnósticos y la formulación de los planes zonales. Las actividades desarrolladas, mediante talleres, fueron: definición de necesidades y problemas, causas raíces, indicadores. Esta actividad bajo la orientación del Comité era realizada por la comunidad que estaba participando en el proceso de formulación. Una vez acopiada y analizada esta información se procedía a establecer el diagnóstic o básico. Posteriormente y, con base en el diagnóstico se continuaba con la etapa de formulación. Se identificaban las alternativas y se escogían, de manera preliminar, los programas y proyectos y se seleccionaban las alternativas. Con esta información se realizaban talleres de divulgación con la comunidad para presentar las propuestas de desarrollo construidas por los comités. Con acciones de análisis y discusión, por parte de la comunidad de la zona, se formulaban las alternativas definitivas. 4. Fase de Sostenibilidad del Plan de Acción: Bajo el principio de habilitar a la comunidad para la formulación de los planes zonales, en esta fase también se presupuestó la necesidad de ofrecer más instrumentos de capacitación y de organización a la ciudadanía para la apropiación del proceso y su sostenibilidad. Se contempló la capacitación de la comunidad en veedurías, negociación y gestión del Plan, este último componente circunscrito a la definición de procesos de seguimiento y evaluación. En 1999 estas fases en su orden fueron conocidas como: 1. Mi granito de arena, 2. La unión hace la fuerza, 3. Sueño Colectivo, y 4. Para cosechar hay que sembrar. Luego, se continuó en la misma línea de acción y en la cuarta fase se introdujo el taller de perspectiva de género. El documento del Plan Zonal contiene los siguientes elementos: Formulación del Plan, definición de los problemas diagnósticados y priorizados con sus causas raíces e indicadores y, finalmente, acciones del Plan. La experiencia piloto de los planes zonales se realizó, en primer lugar, en la Ciudadela Cuba en 1.996, que se encuentra ubicada en el sur occidente del municipio de Pereira, comprendida por las comunas Perla del Otún, El Oso, San Joaquín, Cuba y Consota, con una población aproximada en ese año de 96.318 habitantes. Se realizó el proceso en estas comunas, dado que unos estudiantes de la Universidad Libre y funcionarios de la Secretaría de Planeación del Municipio, habían realizado unos prediagnósticos socioeconómicos del sector. El equipo facilitador del Área Metropolitana del Centro Occidente, elaboró un diagnóstico y puso en marcha la metodología diseñada que concluyó


en el primer Plan de Desarrollo Participativo del proceso. Posteriormente el equipo facilitador se movilizó a Dosquebradas donde inició el proceso en las 6 primeras zonas de este sector; simultáneamente el equipo conformado por la Secretaria de Planeación del municipio de Pereira inició el proceso en cuatro comunas, Oriente, Villavicencio, Villa Santana y Río del Otún. Para principios de 1998 en La Virginia, Dosquebradas y Pereira se habían construido 19 planes con la participación de 3.314 personas. Se estima que para el trabajo en cada comuna se realizaban alrededor de 50 talleres con diferentes actividades, entre ellas la convocatoria, talleres de divulgación y pedagógicos, reuniones de análisis y formulación, y talleres de sostenibilidad. Aparte de estas actividades generales, se realizaron otras con la comunidad, orientadas a la generación de confianza en el proceso, para lo cual fue necesario realizar ejercicios que permitieran crear lazos de compromiso y amistad, tanto con el equipo facilitador como con los demás participantes. La actividad de convocatoria fue decisiva porque era la encargada de garantizar la motivación y una alta participación de la comunidad en el proceso; por esto se realizó de diferentes formas, principalmente en forma personalizada: se llegaba a los barrios, se tocaba de puerta en puerta, y se informaba directamente a las personas sobre el proceso, circularon volantes y con perifoneo se invitaba a la comunidad a participar. Al final del proceso de formulación de los planes zonales, se conformaron los Comités de Concertación por miembros de líderes que habían participado en el proceso. Este Comité tenía la función de concertar entre la administración municipal y la comunidad la ejecución de los proyectos establecidos en los respectivos planes zonales.


CAPÍTULO 2: EL PROCESO PARTICIPATIVO

Corresponde en este apartado analizar las condiciones, adversas y favorables, bajo las cuales se ha desarrollado la planeación participativa en el Área Metropolitana, traducida en los PLADECOS de Pereira, Dosquebradas y La Virginia. Interesa también incorporar en el análisis la descripción de los actores individuales y colectivos, su compromiso; los recursos invertidos que fueron y son parte decisiva de la experiencia, así como las motivaciones de los diferentes actores que intervinieron en el proceso. Finalmente, el capítulo pretende establecer algunas conclusiones preliminares, de acuerdo a lo que se puede circunscribir como los aprendizajes que luego de más de seis años de ejecución ha sido posible extraer.

2.1. LAS CONDICIONES DE LA PARTICIPACIÓN El proceso, cuya ejecución se inició en Pereira en 1996, contó con más factores de apoyo que obstáculos. Probablemente esta condición haya sido el resultado del bajo perfil político que en sus inicios se le otorgó a este tipo de estrategias. La iniciativa, concebida gracias a la voluntad de un funcionario de la Administración Municipal de 1995-1997, se impulsó dentro de un proceso de reestructuración de la Oficina de Planeación Municipal. Para el mandatario local de ese periodo, este reacomodo obedeció a la necesidad de planear ciudad y dejar de lado los límites operativos que encuadraban la gestión de la dependencia, referidos básicamente a la expedición de licencias de construcción y otras tareas asignadas en el pasado como consecuencia de la concepción que sobre planeación se imponía entonces. Dicha voluntad inicial se debió, en parte, a la percepción y el conocimiento de diversas experiencias que sobre descentralización local habían conocido en su orden el Alcalde posesionado para el periodo, el Secretario de Planeación Municipal y otros miembros de su gabinete. Estas experiencias permitieron descubrir la importancia de propiciar espacios de intervención ciudadana y la validez de estos mismos en la modernización de la gestión pública.

No obstante, a pesar del carácter de descentralización y desconcentración que estos procesos aportaban en términos políticos, el objetivo mantenido en Pereira trascendía ese ámbito y buscaba darle vida a una experiencia que acercara más a los ciudadanos con sus gobernantes. Por tanto, esta voluntad política que se gestaba obedecía más a iniciativas individuales que a condiciones ideológicas propuestas por el colectivo político al cual pertenecía el entonces Alcalde.


Su elección había sido un eslabón más en una cadena hegemónica que había dominado desde las primeras elecciones de 1988 y que hasta la fecha se identificaba como un movimiento de convergencia liberal, lo cual, como es común, no significaba en términos propositivos una verdadera tendencia ideológica sino más bien la utilización de una clientela electoral puesta al servicio de intereses individuales, con lo que, precisamente, se garantizaba el ejercicio de una autoridad individual, no guiada ni controlada políticamente por un colectivo de rasgos ideológicos y programáticos bien definidos. Muestra de lo anterior son los diversos problemas que el enfoque y la aplicación de la planeación municipal enfrentaría de un periodo a otro. Incluso, el alcalde no demostró liderazgo y compromiso con la planeación participante, pero tampoco colocó obstáculos para ponerla en marcha. Precisamente, el verdadero impulsor y gestor inicial fue el Secretario de Planeación, quien estaba convencido de la necesidad de introducir enfoques, metodologías y acciones concretas para modernizar y democratizar la administración pública, especialmente en el área que estaba a su cargo. No se advierte entonces una estrategia, traducida en una política municipal, para introducir la planeación participativa en la gestión de Pereira en el periodo de 1995 a 1997. Sin embargo, en el desarrollo del proceso el alcalde se fue percatando de la incidencia de la planeación, concretamente, en la generación de confianza, credibilidad y legitimidad de las acciones de la administración y de su gobierno. Después de 1997 se advierte un interés cada vez menor y falta de voluntad política de los mandatarios locales para colocar la planeación participativa como uno de los ejes de las políticas públicas. El alcalde del periodo 1998-2000 no se opuso a este tipo de estrategias y acciones, pero tampoco le prestó la atención requerida y no demostró voluntad política para continuar con los lineamientos trazados en la administración anterior. Los esfuerzos realizados se centraron en el Jefe de Planeación, quien permaneció en el cargo hasta el año 2000. Esta situación permitió que el proceso siguiera desarrollándose. La actual administración municipal, en cabeza de la alcaldesa, no está convencida de los valores de este proceso y, por el contrario, indica que se vició políticamente porque los proyectos se definían atendiendo los intereses de los concejales y de ciertos líderes políticos. Por lo tanto, para ella lo esencial es mejorar las condiciones de vida de las comunidades mediante la ejecución de obras de infraestructura, elevar las coberturas de educación y de salud, sin necesidad de llevar adelante un proceso como el que se venía realizando con las comunidades. Estas acciones las adelanta de una manera técnica y política sin la intervención de la comunidad. Para ella, la participación consiste en posibilitar que la comunidad tenga salud, educación, empleo, vivienda, etc. Indica que existe un idea equivocada de la participación, ésta no puede ser “sentarse a botar corriente con la gente y, a decirles: vamos a construir sus calle, sus andenes... La participación cabe cuando se han proporcionado las soluciones a las necesidades básicas ”. Ante esta situación, las condiciones han dejado de ser favorables para la participación de la ciudadanía y, especialmente para la continuación de la estrategia de planeación participativa. Para complementar el cuadro general de condiciones preliminares, cabe mencionar que la gobernación de Risaralda se había dado a la tarea de modernizar la gestión pública, de construir un plan de acción departamental sintetizando una metodología de calidad total y de planeación estratégic a.


El punto común de estos dos procesos se alcanza cuando a pesar de existir claridad frente al objetivo final perseguido —descentralizar lo local y crear centros articuladores alternativos al convencional urbano—, se estableció como línea central acompañar este objetivo con la implantación y ejecución de procesos de formación ciudadana que ofrecieran como producto la generación de identidad territorial tendiente a garantizar la sostenibilidad de la totalidad del proceso ideado. Conformado el mapa de navegación metodológico, sólo restaba vincular la voluntad política para gestionar y asegurar la asignación de recursos, y dada la suficiencia financiera y la capacidad de influencia que la Administración de Pereira ejercía en su Junta directiva, se logró canalizar el apoyo de la oficina del Área Metropolitana para la contratación del equipo facilitador, además de la garantía de poder extender el mismo proceso a los otros dos municipios.

En el caso del Municipio de Dosquebradas, las condiciones no han sido muy favorables. En primer lugar, los alcaldes no demostraron un gran interés en impulsar la planeación participativa ni en involucrarla en la gestión, con excepción del alcalde del periodo 19951997, quien le dio un impulso importante. Los dos mandatarios posteriores desestimaron cualquier acción inspirada en la filosofía de la planeación participante. El proceso se desarrolló por la iniciativa y empuje del Área Metropolitana, con su equipo de facilitadores. De otro lado, el municipio no tenía condiciones favorables para ese proceso, especialmente, porque no se contaba con la división territorial de Comunas y Corregimientos; esta situación se tradujo en riesgo de incorporar un desfase en términos territoriales del cubrimiento de los Planes Zonales, en tanto no se tenía claramente definido los planes de zonas a partir de territorios con cierta identidad. Aunque La Virginia hace parte del proceso, su actuación ha sido muy marginal: no se observa voluntad política de sus dirigentes ni estrategias para adelantar la planeación participativa, ni condiciones propicias de la comunidad para llevar a cabo este tipo de acciones.

Del lado de la comunidad, se observaron ciertas condiciones favorables para implantar este tipo de estrategias de planeación en el municipio de Pereira. En efecto, como se indicó anteriormente, había algún tipo de tradición de participación de la ciudadanía en los asuntos públicos. Algunas de las obras más importantes y trascendentales del municipio se construyeron con la activa intervención de la comunidad; otras actividades adelantadas por grupos de la comunidad, concretamente en acciones de presión, propuestas y consultas ciudadanas, han sido instrumentos muy utilizados por la población. Es bastante temerario argumentar que en Pereira prevalece una fuerte organización y tejido social. Pero, sí existen ciertos rasgos de responsabilidad pública por parte de la ciudadanía, demostrados en algunas acciones desarrolladas que han conducido al fortalecimiento de lo público. Quizás esta característica sirvió de terreno abonado para que la iniciativa de introducir una cultura de la planeación participativa fuera efectiva. De hecho, actualmente el proceso no cuenta con un apoyo institucional público efectivo, pero es precisamente la comunidad organizada la que sigue orientándolo y sosteniéndolo. Este último se mantiene gracias a una experiencia acumulada durante siete años, que tuvo como resultado la configuración de actores con un alto sentido de responsabilidad pública.


El resultado, que es difícil de medir empíricamente, ha sido la constitución de tejido organizativo, con mayor relevancia en el municipio de Pereira. Como se indicó anteriormente, el apoyo institucional a la planeación participativa ha disminuido considerablemente; las administraciones territoriales no están interesadas en ese proceso, el cual no ha fenecido porque son las comunidades organizadas las que lo mantienen y alimentan. Hoy por hoy, la sostenibilidad, aunque precaria, de la planeación participativa está dada por el esfuerzo que realizan las organizaciones de la sociedad civil. Sin embargo, no se vislumbra una continuidad y permanencia en el tiempo porque se requiere la existencia de voluntad política y acciones fuertes de la comunidad para exigir que las autoridades asuman la tar ea de gestionar y planear con la activa participación de la ciudadanía. La no existencia de voluntad política, el predominio del control político por parte de ciertos grupos hegemónicos de los partidos tradicionales se erige como un gran obstáculo para la inserción de una cultura democrática y participativa en los municipios del Área Metropolitana. De hecho, se distingue actualmente un divorcio entre las políticas, estrategias y líneas de acción de las actuales administraciones municipales y los presupuestos de la Constitución y sus desarrollos, la apertura, promoción e instauración de instancias y mecanismos de participación. Por su parte, la comunidad organizada no tiene la capacidad de constituirse en un polo de presión que transforme la forma de hacer política y la orientación de la administración pública. Oscar Arango, profesor de la Universidad Tecnológica de Pereira, plantea al respecto que “el control de los partidos no ha disminuido. Existe un control hegemónico y fuerte de los partidos. La dirigencia política ha sido muy diestra e inteligente en su comportamiento político tradicional. Ellos no se resisten a la participación, se camuflan. Establecen estrategias para que esas formas de participación no les estorben y les permitan mantener todo su control”.

2.2.LOS ACTORES Y SUS RECURSOS Los actores que han intervenido en el proceso ya han sido identificados. Interesa en este punto hacer énfasis en el papel que han jugado, los recursos que han utilizado y las motivaciones subyacentes y explícitas. La Secretaría de Planeación Municipal de Pereira no sólo fue la entidad gestora, sino la que impulsó la cultura de la planeación en la administración municipal. Precisamente, a partir de experiencias de planeación participativa, de otras ciudades y de otros países, le imprimió un sello a la planeación y dispuso, a la luz del marco jurídico existente, un enfoque y una metodología de planeación que tenía como principio sustantivo la participación y el empoderamiento de la ciudadanía para transformar las condiciones de vida existentes. La Secretaría de Planeación dispuso de un conjunto de recursos financieros y técnicos para cumplir cabalmente con la estrategia de formulación de los planes zonales. Sin la intervención y compromiso del Secretario y de los funcionarios, difícilmente se hubiera garantizado la intervención activa de la comunidad, especialmente la comunidad que no estaba organizada. Es tal el


compromiso de estos funcionarios que la mayoría de ellos están actualmente trabajando en la Secretaría de Planeación del departamento de Risaralda; son los impulsores y promotores de la política gubernamental de la formulación de los planes participativos. El Secretario de Planeación, merece especial atención por su compromiso con el fortalecimiento y democratización de la gestión pública vía la instauración de mecanismos de planeación participativa. Colocó todos sus recursos, conocimientos y experiencias para llevar a cabo este proceso. Incluso, desplegó un conjunto de estrategias para convencer al Alcalde y su equipo de gobierno de las virtudes de la planeación participativa y de la necesidad de lograr mayor intervención de la ciudadanía, mediante acciones pedagógicas y de educación. Aunque es muy difícil argumentar que su actuación estuvo regida esencialmente por su compromiso con la democratización de la gestión y con la bondades de la participación, sí se advierte en sus ejecuciones un nivel de convencimiento acerca de la urgencia de involucrar a la ciudadanía en la definición de los destinos colectivos. De hecho, su concepción de gestión pública, contiene en sí rasgos de democratización y modernización. Las acciones de convencimiento de los alcaldes de turno da cuenta del compromiso que asumió en la dirección de estos procesos. En ese sentido, no parece haber en el trasfondo intereses particulares de ascenso político. Su permanencia en la Secretaría de Planeación durante dos períodos puede demostrar que no tenía intereses de ocupar cargos de poder, vía elección popular. Su perfil técnico le confiere un matiz importante a su papel. Se circunscribió al cumplimiento de su responsabilidad como servidor público, convencido de la importancia de gestionar con la intervención de la comunidad. Un representante del Consejo Territorial de Pereira manifiesta que la planeación participativa tuvo continuidad en el municipio por el esfuerzo realizado por el Secretario de Planeación. “Gracias al apoyo de José Jorge López, que duró 6 años como secretario de planeación – y él tiene una gran convicción de los que es la participación- se logró una continuidad en el proceso”. Un facilitador del equipo de la Secretaría de Planeación, al respecto señala que “el secretario de planeación era uno de los convencidos de que una de las formas de construir espacios democráticos es dándole a la comunidad la posibilidad de gestar su propio desarrollo, y esto se da generando espacios de participación”. En segundo lugar, el Área Metropolitana jugó un papel decisivo no sólo como ejecutor de las acciones, sino como oferente de los recursos necesarios para poner en funcionamiento de forma integral el proceso. Los recursos invertidos provenían de impuestos metropolitanos correspondientes a la sobretasa a la gasolina y al impuesto predial, hasta el año pasado. Además, en su estructura jerárquica el equipo de los Planes Zonales tuvo relación directa con esta gerencia. Pero quizá su función más importante fue la de aglutinar bajo su figura la voluntad inicial de los mandatarios locales; no obstante, no logró sentar las bases necesarias para mantener constante esa voluntad. Los condicionantes técnicos jugaron un papel fundamental en la formulación, ejecución y


seguimiento de las actividades desarrolladas alrededor de la planeación participativa. En líneas pasadas, se argumentó que la filosofía del gobernador del periodo 1995- 1997 fue impulsar, si no de manera directa, la puesta en marcha de la planeación participativa, bajo el propósito de modernizar la gestión pública. La calidad total, la planeación y la participación ciudadana promovida desde la gobernación, coadyuvaron a que el Área Metropolitana delineara la estrategia de formular los planes zonales con la intervención de distintos actores sociales, económicos y políticos. Motivaciones técnicas se descubren en las actuaciones del Área Metropolitana. En relación con el papel del Área Metropolitana, la presidenta de la Federación de las Ong´s de Risaralda argumenta que “los funcionarios que estaban en ese momento en el Área Metropolitana creían en la planeación participativa y tenían los conocimientos para desarrollar este tipo de experiencias”. Por su parte, la Coordinadora de los Planes Zonales de 1996-1998 y Directora de Planeación del Área Metropolitana 1998-1999, arguye que “la idea nació, gracias a la sensibilización de los gobernantes; con el primer gobernador popular, Roberto Gálvez, se inició un proceso muy interesante, un proceso de calidad total y un proceso de planeación estratégica situacional para construir el Plan de Acción del departamento”. Esta afirmación, demuestra que la voluntad política existía y que ésta contribuyó a que se pusiera en marcha. A pesar de lo anterior, el papel del Estado aparece desdibujado como institucionalidad. Las condiciones bajo las cuales se concibió e impulsó la idea corresponden más a voluntades individuales que a una apuesta o estrategia Estatal. Hoy esas condiciones tienen que ver más con la decisión personal de un gobernante o funcionario que con unas reglas de juego claras y permanentes provenientes del Estado. Precisamente, el rol jugado por las administraciones municipales en la mayoría de los casos, durante el período de 1995 a 2002, fue bastante pobre; no se advirtió un compromiso profundo con los presupuestos de la planeación ni con la apertura de las administraciones a la intervención ciudadana. Validaron las acciones en la medida en que obtenían favores o resultados a cambio, por ejemplo, de credibilidad y legitimidad. No obstante, no se puede argumentar, de manera expresa, que las motivaciones de los alcaldes que posibilitaron el proceso o, mejor, que no le colocaron obstáculos, estuvieron ligadas a la racionalidad política de salvaguardar su clientela política o de adquirir y mantener legitimidad y credibilidad, por parte de la comunidad, o a una convicción personal sobre la pertinencia de la participación. En el caso del alcalde de Pereira, Juan Manual Arango (1995-1997), no se observa un convencimiento pleno de las bondades de la planeación participativa. Aunque en su Plan de Desarrollo se contempló la estrategia de implantar el Sistema de Planeación Municipal, no tenía claro cómo lo iba a realizar. Optó por dejar hacer al Secretario de Planeación Municipal y a otros funcionarios y en el transcurso se dio cuenta que esta experiencia tenía elementos que él podía capitalizar. De hecho, los niveles de confianza y credibilidad aumentaron y se produjo un mayor acercamiento de la comunidad con el Estado. Los resultados eran altamente positivos pero en ningún momento lideró el proceso; aparentemente se conformó con el aumento de la popularidad y no trabajó directamente para acrecentarla. Que obtuvo beneficios políticos es indudable pero que los haya utilizado en beneficio particular y para ascender en la escala del poder político, no es claro. Las entrevistas y los datos recogidos no dan evidencia de este hecho.

El mandatario de Dosquebradas, en 1998 estaba muy motivado para apoyar y darle


sostenibilidad al proceso. Sin embargo, el compromiso le duró muy poco. Ciertos grupos empezaron a desestimular el proceso, porque atentaba contra sus intereses. Se produjo, entonces, un alejamiento del alcalde, demostrado en el poco convencimiento de la necesidad de implantar la planeación. En este punto, son evidentes las motivaciones que tuvieron ciertos grupos de presión que podían romper con las estrategias diseñadas, incluso con la participación de la comunidad y con la voluntad política de los gobernantes. Los grandes intereses de pequeños sectores se sobrepusieron a los colectivos y de bien común. Aquí operaron los “amarres” políticos y económicos que muchas veces tienen los burgomaestres y la falta de independencia y autonomía. Las clientelas políticas marcan los destinos de la sociedad global. En esa línea, una entrevista afirmó que “existían dificultades políticas en el 98 en Dosquebradas. Cuando empezó el alcalde estaba motivado, pero por influencias se empezó a desmotivar y se alejó del proceso”. El papel de la ciudadanía fue, en términos generales central, por cuanto la base de la planeación estaba adscrita a la intervención de diversas organizaciones de la comunidad. Obviamente, distintos grupos estuvieron en las diferentes fases del proceso. En primer lugar, las Juntas Administradoras Locales; cuando se iniciaron las acciones de planeación se convocaron a estos organismos para que sirvieran de puente entre la comunidad y las instituciones estatales. Aparentemente, su papel fue contrario a lo que se había predeterminado; la “contaminación” y la intermediación política fueron los ingredientes que le restaron posibilidades a la planeación, en especial, para configurarse como el instrumento de comunicación y de acercamiento entre el Estado y la Sociedad. Producto de esta situación fue la escasa o mínima participación de la ciudadanía en la convocatoria realizada. La estrategia empleada entonces consistió en ampliar la convocatoria a sectores poblacionales tradicionalmente excluidos de procesos políticos, y conformados por gente que no se sentía representada por los dirigentes de sus organizaciones de base. Aunque no existe una versión oficial y sustentada con base empírica, se advierte, en el caso de Pereira, que las JAL estaban fuertemente influidas por los jefes y los grupos políticos. Aquí, primaba más la intermediación política de las JAL que la representación de los intereses de la colectividad. En efecto, las JAL se erigen como un ente que tiene la capacidad de intermediar entre el Estado, y los políticos, por lo tanto ejercen poder y mantienen a la comunidad bajo su tutela, impidiendo que tenga la capacidad de dirigirse directamente al Estado; por razones obvias no les interesaba romper con dicha intermediación. Los grupos y organizaciones que participaron de manera activa en el proceso tuvieron diversas motivaciones. En general, éstas estuvieron marcadas por intereses particulares, orientados a aprender y capacitarse, a mejorar sus condiciones de vida, a obtener algún tipo de beneficio concreto. No puede dejarse de lado, las motivaciones ligadas a una responsabilidad pública y al cumplimiento del deber como ciudadanos; motivaciones encauzadas por normas de cooperación y solidaridad con lo público. Sin embargo, lo interesante es que las motivaciones fueron cambiando en el transcurso de las diferentes etapas. A dicho cambio contribuyó la generación de confianza, producto de los resultados que se iban dando y de la actuación de los orientadores del proceso, en particular de los funcionarios públicos. Las motivaciones, después de varios años de iniciado el proceso, se han trasladado más hacia los intereses colectivos de bien común.


El papel de estos grupos fue y ha sido clave para la legitimidad y sostenibilidad del proceso, como ya se dijo. Atendiendo la orientación y propósitos establecidos, las instituciones del Estado, tanto municipales como departamentales, alentaron la idea de formular los planes con y para la ciudadanía, elevando sus capacidades y habilidades. En ese sentido, la comunidad se fue involucrando de manera decidida. Muchos conformaron los Comités de planeación y se convirtieron en facilitadores (orientadores y multiplicadores del proceso). Incluso, su papel ha trascendido y hoy son los que dirigen y le dan cierta continuidad a la planeación y a los planes zonales. El sector educativo tuvo un papel fundamental. No solo brindaron apoyo logístico sino que muchos de sus miembros se convirtieron en facilitadores y conformaron los Comités de Planeación y los Grupos de Concertación. La forma como se orientó el proceso, la intervención de los funcionarios públicos, los resultados obtenidos, la metodología utilizada, etc, motivaron, en general, a la comunidad a través de sus grupos organizados o no; y generaron confianza sobre la participación, la planeación y la actuación de la gestión pública. Esto permitió que la ciudadanía participara cada vez más, se involucrara en el proceso y confiara en los resultados esperados. Puede señalarse, que no sólo se incentivó la creación de tejido organizativo, la constitución de nuevos liderazgos y actores sino que se acrecentaron la credibilidad y confianza en los gobiernos y sus representantes, con mayor énfasis en el municipio de Pereira. En conclusión, el papel desempeñado por la ciudadanía arroja uno de los productos quizá más importantes del proceso: la generación de confianza. Tanto es así que los nuevos actores colectivos, creados, conformados y configurados a raíz de la experiencia, continúan operando y han tomado conciencia sobre la importancia del trabajo en red. Prueba de esto es la conformación de asociaciones de juntas, y del fortalecimiento de otras instancias igualmente conformadas por organizaciones, como federaciones municipales.

El sector educativo terminó convirtiéndose en un sector puente de comunicación permanente y eficaz entre los gobernantes y sus gobernados. Su inclusión dentro de la convocatoria permitió llegar a los ciudadanos a través de sus hijos, estudiantes de los establecimientos educativos y, en general, a la comunidad educativa. El interés demostrado está ligado con el convencimiento de contribuir a mejorar las condiciones de vida. Las motivaciones son múltiples y están enlazadas a intereses particulares y colectivos, pero cimentadas más en la convicción de la importancia de la participación y en la responsabilidad pública. Obviamente, no se puede dejar de lado las razones individuales de aprender y adquirir nuevos conocimientos que les permitirán ciertos beneficios, por ejemplo, en términos del escalafón docente, etc. Otro sector decisivo, que sin embargo no protagonizó de forma homogénea el proceso en los municipios, fue el de los gremios, encarnados principalmente en la figura de las Cámaras de Comercio. En Pereira su papel prácticamente estuvo al margen del proceso, según la mayoría de los entrevistados, por razones de sus intereses muy particulares y sectoriales. No ha existido una tradición de compromiso con la gestión pública, especialmente en aquellas actividades que no están estrechamente relacionadas con sus intereses económicos. Por supuesto, la participación ciudadana no ha sido concebida como un ingrediente esencial de la gestión pública. No ocurrió lo mismo en Dos Quebradas. El papel de la Cámara de Comercio fue decisivo en


términos del apoyo logístico. Se comprometieron con el proceso y contribuyeron a la obtención de los resultados previstos, con una motivación filantrópica, altruista y, en algunos casos, por el interés de contribuir a mejorar la gestión pública. En síntesis, se advierte que fueron muchos los actores que intervinieron en el proceso. Se configuraron nuevos grupos y líderes gracias a la experiencia desarrollada en cada uno de los municipios. Esta circunstancia hizo posible el afianzamiento del tejido organizativo y su incidencia en la gestión pública local. La generación de confianza fue un elemento clave para el fortalecimiento de la sociedad civil, para los funcionarios públicos y para el aumento de credibilidad y legitimidad, en mayor o menor grado, de la administración pública. Desafortunadamente, los intereses políticos de los alcaldes y de algunos funcionarios actuales van en contravía de la participación; por el contrario, están gobernando cada vez más alejados de la ciudadanía. Llama la atención que al tiempo que el proceso fortaleció el tejido organizativo, el capital social en la región y las formas de participación y organización ciudadana, su incidencia en la gestión pública fue y es hoy bastante tímida y con pocas opciones de transformar practicas políticas y estilos de gobierno. Pero, la explicación se encuentra en el fuerte poder político hegemónico que actualmente tienen los partidos políticos, especialmente el partido liberal, que le restan posibilidad a los grupos organizados de la comunidad. Es un hecho que los movimientos y partidos políticos hegemónicos en esa zona, han desplegado un conjunto de estrategias e instrumentos que les permiten mantenerse en el poder y con estilos de gobierno poco ligados a la intervención ciudadana y a la democratización.


CAPÍTULO 3: RESULTADOS E IMPACTOS

Toda acción desplegada en la construcción de lo público produce impactos. Estos pueden encontrarse en la configuración de actores sociales colectivos o individuales, en el mejoramiento de las condiciones de vida de la población de un territorio, en los estilos de gestión y en sus resultados, en la generación de confianza y legitimidad. Interesa en este punto examinar y analizar, de manera general, los impactos producidos por la introducción y puesta en marcha de la planeación participativa en el Área Metropolitana del Centro Occidente del país.

3.1. CONFORMACIÓN Y/O FORTALECIMIENTO DE ACTORES SOCIALES En los capítulos anteriores, se ha hecho patente que la introducción de la planeación participativa en la gestión pública produjo ciertos impactos en términos de la constitución de actores tanto individuales como colectivos. Si bien en el caso de estos municipios, con mayor énfasis en Pereira, existía cierto nivel de organización y participación de la ciudadanía en el ámbito público, con este proceso de planeación se evidencia la intencionalidad de configurar nuevos liderazgos y actores que se involucren en las decisiones públicas. Intencionalidad que varía enormemente de la concepción a la puesta en marcha a la propia realidad. En efecto, si bien en la filosofía, principios y objetivos de la planeación se observa claramente los presupuestos de originar procesos de empoderamiento, educación y cultura ciudadana, no se advierte en la práctica una correspondencia entre lo propuesto y lo alcanzado, especialmente en términos de la toma de decisiones, en la formulación de política pública y en la inclusión de actores en la gestión pública. No obstante, el enfoque conceptual -y de manera importante el modelo pedagógico aplicado en la formulación de los planes zonales- permitió la configuración y fortalecimiento de actores sociales colectivos e individuales. Muchos entrevistados coincidieron en afirmar que gracias a la planeación participativa, las comunidades se organizaron a través de comités y de otro tipo de formas organizativas para conocer sus problemáticas, impulsar iniciativas colectivas que redundaran en el mejoramiento de las condiciones de vida y liderar cambios de su entorno. Una funcionaria pública al respecto señaló que “se da un importante crecimiento de comunidades a raíz del proceso. Unas comunas evolucionaron y lograron despegarse del papá Estado; son comunidades que se organizaron, se fortalecieron y continúan aun sin la tutela del Estado y hacen propuestas


desde ellos hacia el Estado, proponiendo cómo ellos mismos pueden financiar los proyectos”. La organización de las comunidades, la existencia de actores colectivos que demandan respuesta y atención por parte del Estado fue una realidad que se vivió en el desarrollo del proceso. La capacidad adquirida por parte de las comunidades en el conocimiento de sus problemas, en las soluciones, en la búsqueda del reconocimiento por parte del Estado, en la capacidad de negociar y de defender sus derechos son muestras claras del fortalecimiento del tejido social. Se pudo comprobar además la renovación del liderazgo social y político en muchas de las comunidades. El empoderamiento de algunos líderes permitió que lograran posiciones importantes en las Juntas de Acción Comunal, las Juntas Administradoras Locales y otras organizaciones de base. Muchos fueron nombrados presidentes y vicepresidentes. Cargos que adquirieron por su papel activo en el proceso de formulación de los planes zonales. De igual forma, líderes formados y creados en este ejercicio accedieron a cargos de representación como concejales, miembros de Juntas Administradoras Locales y, por su puesto como servidores públicos. Al respecto un entrevistado argumenta “...en Dosquebradas existía un liderazgo muy grande; la gente que participó en los planes ahora son grandes líderes y concejales”. El plan se convirtió en la principal herramienta de negociación y concertación entre la comunidad y la administración. En efecto, después de formulados los planes zonales la comunidad y las organizaciones se apropiaron del proceso y lo convirtieron en una herramienta de lucha y de negociación con las administraciones públicas para que se hicieran efectivos18. Como se señaló anteriormente, es la comunidad organizada la que ha asumido la continuidad del proceso, ante el hecho que las administraciones municipales actuales no se han interesado por él. Los programas de gobierno y los planes de desarrollo actuales no tuvieron en cuenta los planes zonales, es decir, no cuentan con el apoyo y legitimidad de los burgomaestres, lo que hace mucho más difícil las acciones que adelantan para el reconocimiento de sus propuestas, de sus organizaciones y de ser tenidos en cuenta como agentes participativos en la gestión pública. De este análisis se demuestra aspectos positivos en términos de la constitución de actores sociales y de tejido organizativo en los distintos territorios. Actores que se fortalecieron o crearon gracias al proceso de planeación participativa. Sin embargo, se aprecia que el tejido organizativo es todavía un poco débil porque no tiene la capacidad de erigirse como un polo de presión y de reconocimiento ante los actores técnicos y políticos que han frenado el proceso. Además, no han logrado transformar de manera significativa las prácticas tradicionales en la gestión pública.

18

Algunos entrevistados, no todos, manifestaron que el proceso de planeación no terminó con la formulación de los proyectos sino que con la comunidad se discutieron e identificaron los proyectos, pero fueron los técnicos quienes terminaron formulando estos últimos y los planes zonales.


Quizás una de las razones de esta dificultad para cambiar costumbres políticas radica en que la hegemonía de los grupos de poder es muy fuerte y tiende sus tentáculos, de manera estratégica y sagaz, para controlar los procesos de movilización ciudadana, lo que le resta posibilidades a cualquier nivel de organización de la comunidad. Es un asunto de experiencia, de recursos, en ultimas, de correlación de fuerzas. Sería interesante indagar mucho más allá y tratar de dilucidar cuáles son los presupuestos que subyacen a esta situación, en lo que respecta a la representación de los intereses, la concepción de la participación, la legitimidad de las instancias de participación, en concreto de la planeación participativa.

3.2. CONDICIONES DE EXISTENCIA DE LA POBLACIÓN BENEFICIADA CON EL PROCESO Tratar de determinar el impacto del proceso en el mejoramiento de las condiciones de vida de la población es bastante difícil, por cuanto no se tiene información al respecto. Además el estudio realizado no tenía la capacidad de medir la transformación de las condiciones de vida en toda su amplitud. De todas formas, se señaló que la adquisición de conocimientos y de herramientas para la participación y organización incidieron en una mejora de la calidad de vida de las personas que participaron, especialmente, porque esos conocimientos les han permitido tener claro sus derechos y deberes, así como las posibilidades de demandar respuestas a sus necesidades. Una vía indirecta para valorar la incidencia de esta experiencia en la calidad de vida de los pobladores consiste en examinar los proyectos que resultaron del proceso. A ese respecto, se observa que estos últimos tienen correspondencia con algunos problemas álgidos de las comunidades. En mayor proporción, aproximadamente el 42%, se encuentran los proyectos que tienen un carácter de capacitación, organización y participación comunitaria, creación y fortalecimiento de tejido organiz ativo y control social. En segundo lugar, se encuentran los proyectos de infraestructura (22.2%)19: construcción y adecuación de vías, colectores, construcción de parques, ampliación de acueductos, construcción de viviendas, etc. En el municipio de Pereira, por ejemplo, el proyecto de reubicación de viviendas de alto riesgo en el año 1999 tenía destinado un presupuesto de $1.400.000.000 en la Comuna de San Nicolás; la construcción de la planta física de la Comuna del Café, con un presupuesto de $ 1.350.000.000 y, la construcción de 80 viviendas en el corregimiento de la Florida, por un valor de $970.000.000. En Dosquebradas, similar situación se presenta en algunas zonas con proyectos de gran envergadura como el Mejoramiento de la Cobertura Educativa en la zona 7, por un valor de $ 2.040.000.000; la descontaminación y Reforestación de la Quebrada Frayles y Aguita Monte Bonito, con un presupuesto de $ 1.257.700.000 y, también otro proyecto de ampliación de la cobertura educativa en la zona 5, por un valor de $ 1.224.570.000. En el caso de la Virginia, los proyectos 19

Este resultado llama la atención pues cambia las prioridades que han sido tradicionales en la gestión local, de lo infraestructural a lo social.


están también distribuidos en orden de importancia en área de capacitación, organización y participación y de infraestructura. No se tienen datos sobre el valor de cada uno de ellos. Puede entonces colegirse que los proyectos incluidos en los planes zonales apuntaban a mejorar, de manera importante, las condiciones de vida precaria de la comunidad y no se centraban únicamente en acciones puntuales sino que estaban respondiendo a necesidades de mayor largo plazo. Sería interesante examinar el estado de ejecución de estos proyectos, los recursos invertidos, los responsables y la cobertura para detectar si este proceso de planeación participativa tuvo impacto en el elevamiento de la calidad de vida de las comunidades. Lastimosamente, no existe en el municipio información suficiente y confiable que permita hacer ese contraste. Llama la atención que en el municipio de Pereira, existe una diferencia muy marcada en la asignación de presupuestos para los proyectos por comuna. En la Comuna Universidad los montos totales de los proyectos ascienden a $217.000.000 mientras que en la Comuna el Café, los proyectos tienen un costo de $4.967.000.000. Esta diferencia puede estar sustentada en la precariedad de las condiciones de vida de la Comuna el Café. Este es un elemento para tener en cuenta puesto que habría que descartar que los planes zonales respondieron únicamente a las comunidades pero que no se tenía ni los recursos ni la intención de ejecutar los proyectos. Como se señaló, desafortunadamente no se cuenta con información, pero queda la duda si este proceso realmente respondió a las necesidades más sentidas de la colectividad. Un ejemplo disiente es el examen del Plan de Desarrollo de la actual administració n municipal de Pereira. En él no están consignados los planes zonales elaborados durante el proceso objeto de este análisis. En esa medida, un esfuerzo de varios años pierde vigencia porque el alcalde de turno no cree en ese proceso y lo desvirtúa.

3.3. MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN PÚBLICA Puede advertirse que el sólo hecho de concebir la participación como una herramienta vital de la planeación territorial, de por sí es un factor de modernización y mejoramiento de la gestión por cuanto la vuelve más efic iente y eficaz. De todas formas, como se planteaba en líneas anteriores, ningún alcalde fue líder del proceso, por lo tanto no le imprimió su sello ni contribuyó a introducir acciones conducentes a potenciar la participación y a involucrarla en la gestión. Sin embargo, el jefe de planeación y algunos funcionarios, introdujeron la cultura de la planeación participativa, produciendo cambios en la gestión municipal. Quizás los cambios no fueron estructurales pero propiciaron el afianzamiento de la cultura organizacional e introdujeron ideas acerca de la necesidad de que la gestión pública debe democratizarse. En el caso del departamento de Risaralda, a través del trabajo desarrollado por el Área Metropolitana, se mejoró la gestión no sólo porque se acogió y puso en marcha los principios de la calidad total y de la modernización de la gestión promovidos por el gobernador de 1995 sino porque se dirigió y orientó una planificación más técnica y participativa. La confianza generada en las comunidades, por lo menos en los primeros años, fue un ingrediente que contribuyó a mejorar la gestión.


En términos generales, puede señalarse que el proceso de planeación participante propició un mayor acercamiento entre el Estado y la sociedad, aumentó la credibilidad y la le gitimidad de los gobiernos, posibilitó la organización y la participación ciudadana en mayor o menor grado dependiendo del período de aplicación del modelo y del municipio. Los gobernantes que facilitaron el proceso y los que le imprimieron cierto sello personal obtuvieron algunos beneficios que redundaron en mayor legitimidad política y social. Esta legitimidad tiene incidencia en el mejoramiento de la gestión debido a que la comunidad aumentó el nivel de credibilidad de las acciones desarrolladas y se sintió copartícipe de los resultados. Ser escuchado y tenido en cuenta, independientemente del grado de intervención en las decisiones, es en algunas ocasiones suficiente para avalar las acciones de las diferentes administraciones. Este tipo de estrategias son comúnmente utilizadas por los políticos para disminuir las tensiones y aminorar los descontentos de la ciudadanía, es decir se actúa únicamente en función de aminorar la distensión social y satisfacer de manera parcial las demandas de la ciudadanía. La línea conductora del proceso de planeación fue la implantación de una nueva cultura ciudadana para la democracia. El afianzamiento de un conjunto de valores y de principios en la ciudadanía, coadyuvó a involucrarla en ciertos asuntos que eran de competencia absoluta de las administraciones. Esto, por tanto, redundó en cambios y transformaciones que pueden producir mejoramiento de la gestión. Estudios realizados han demostrado que la participación mejora la eficiencia y eficacia de la gestión por cuanto los diálogos, la construcción de consensos, la disminución de las resistencias y descontentos de la ciudadanía produce un efecto positivo en aumentar la confianza en la institucionalidad política, trayendo como resultado el mejoramiento de la gestión. El empoderamiento ciudadano puede producir dos efectos. De un lado, posibilitar que las comunidades se organicen y demanden de las administraciones públicas resultados efectivos y concretos por diversas vías, en ocasiones por senderos de presión ciudadana. De otro lado, puede allanar el camino para que los ciudadanos y sus organizaciones se sientan también responsables de los logros de las administraciones y se involucren, de manera decidida, en programas o proyectos adelantados por estas últimas. En muchas ocasiones, el empoderamiento ciudadano es tutelado y se utiliza, entre otras cosas, como instrumento para legitimar sus acciones, para disminuir los recursos invertidos o para la toma de decisiones poco cruciales para el destino de las comunidades. En uno u otro caso se producen cambios en la gestión, que pueden redundar en la optimización de los recursos, en la redefinición de las apuestas estratégicas, en el desarrollo de proyectos y programas que tienden a solucionar los problemas más álgidos de las comunidades.

En cuanto a la formulación de Políticas Públicas en las diferentes administraciones se puede afirmar que el proceso no trajo como consecuencia cambios significativos. Por su parte, la comunidad organizada tampoco ha sido tenida en cuenta para la formulación y la puesta en marcha de políticas de diversa índole. La actual administración de la gobernación de Risaralda está adelantando un programa de presupuesto participativo con las administraciones municipales y la comunidad de todos los municipios del departamento, con excepción de Pereira. Este hecho es de suma importancia porque, aparentemente, esta administración está abierta a la participación y a la democratización.


3.4. LAS INNOVACIONES METODOLÓGICAS Y PEDAGÓGICAS La metodología presenta interesantes innovaciones que permiten obtener resultados más allá del proceso meramente técnico. Resultados referidos a la creación de tejido social, a la generación de mayor credibilidad y legitimidad de las acciones gubernamentales, a la promoción de nuevos liderazgos, mayor autonomía y organización de las comunidades, y de una nueva cultura democrática regida por criterios de eficiencia, eficacia, ética y responsabilidad pública. Hubo propuestas pedagógicas innovadoras, en las cuales se involucraron métodos y técnicas lúdicas que concentraban su acción en la idea de aprender haciendo y en el diálogo de saberes. Puede advertirse entonces que la metodología proponía generar espacios de democracia, en los cuáles se reconocían las experiencias y conocimientos de cada uno de los participantes, se promovía la creación de confianza, respeto y de valoración de los otros. En ese sentido, se perfiló la necesidad de construir conocimiento de manera colectiva pero también de constituir una nueva cultura ciudadana que velara por los intereses colectivos y tuviera sentido de identidad y pertenencia a un territorio específico. EL enfoque, las técnicas y los instrumentos fueron producto de procesos de análisis y reflexión a partir de experiencias aplicadas en otros espacios y escenarios. En esa medida, el proceso pedagógico tuvo un importante papel en la configuración de nuevos liderazgos y de actores, se produjo mayor capacidad instalada en las comunidades, nuevas relaciones con el Estado, en la medida en que crearon escenarios de diálogo, de concertación y de construcción de consensos.

Un valor agregado de la metodología fue su aplicación sencilla, clara y con instrumentos de fácil replicabilidad. Incluso, posibilitó que los líderes de ciertas zonas pudieran realizar el ejercicio con otros grupos de la comunidad. La UNESCO conoció la metodología y la calificó de manera muy positiva, tanto que planteó que ésta debería asimilarse y utilizarse en las diferentes experiencias realizadas para la formulación de procesos de planeación en el mundo.


CAPÍTULO 4: LECCIONES APRENDIDAS

A partir del análisis de la experiencia estudiada se pueden recoger algunas lecciones aprendidas tanto en términos del papel de los actores involucrados, su peso en la construcción de lo público, la existencia de nuevos liderazgos, los resultados obtenidos, tanto positivos como negativos, la generación de confianza, el valor agregado de la planeación participativa, los cambios en la gestión pública, etc. En primer lugar, en relación con el enfoque y el modelo de planeación participativa utilizado, puede señalarse el alto valor de este tipo de planeación por cuanto promueve la construcción de sujetos colectivos e individuales, fundamentales para la generación de democracia. El eje de está planeación se centra en la persona como actor de desarrollo y, en esa medida, se promueve su inclusión en la gestión pública. El proceso fue positivo por cuanto posibilitó la constitución de nuevos actores y nuevos liderazgos. La información acopiada demostró que la aplicación del modelo de planeación participativa logró, en los tres municipios, generar una cultura democrática y fortalecer el tejido social. Puede argumentarse que el proceso sí produjo y afianzó la confianza entre las personas, estableció redes de compromiso, acrecentó y creó mayor sentido de lo público por parte de la ciudadanía y, durante algunos años generó credibilidad y confianza en las administraciones locales. La planeación participativa desarrollada fue un detonante que movilizó intereses, recursos e instrumentos para la democratización de la vida local. De hecho, la irrupción de nuevos lideres en la escena social y política se hizo evidente; muchos están ocupando posiciones de dirección en las organizaciones sociales y otros se convirtieron en actores políticos. Habría que preguntarse, más adelante, si esos liderazgos están cumpliendo un papel esencial en beneficio de los intereses de la comunidad y qué tanto están coadyuvando a la generación de procesos de democratización. De otra parte, la creación de tejido organizativo y de nuevos actores, colocó las relaciones del Estado y la Sociedad en otro terreno. La concertación y la negociación, empezaron a ganar protagonismo y, hoy, es la comunidad, a través de sus organizaciones, quien sostiene los planes zonales y luchan por la inclusión de las soluciones identificadas en los planes de desarrollo y, en general, en la gestión. Allí es importante, anotar que las condiciones de contexto, han jugado un rol central en los efectos de la intervención de la ciudadanía. Se advie rte entonces una apertura a la participación, pero restringida a la creación de espacios de consulta, de concertación y no explícitamente a la toma de decisiones. Esta situación le restó posibilidades a la intervención ciudadana y, por ende, a la profundiz ación de la democratización de la gestión. Un factor que debe tenerse en cuenta es el referido al fuerte control político que ejercen ciertos grupos en la región. Para estos grupos la


participación se concibe como la posibilidad de crear algunas condiciones de intervención con el objeto de aminorar las presiones y descontentos ciudadano, para ganar legitimidad y credibilidad política y social, pero en ningún momento se configuró como un instrumento de democratización, de involucrar la ciudadanía para la toma de decisiones. En el caso de Pereira, por ejemplo, se percibe una coexistencia más o menos armónica entre el control político del partido liberal y la sociedad civil organizada. De manera paradójica, el estudio demostró la existencia de condiciones propicias para favorecer la democratización, concretamente la existencia de tejido organizativo y de actores sociales fuertes. Sin embargo, el nivel de de incidencia en la toma de decisiones y en la gestión ha sido débil y no han contado con los instrumentos adecuados para erigirse como actores claves de la vida local. Por otro lado, la hegemonía establecida por el partido liberal ha mantenido un férreo control social y político que le ha restado posibilidades a la ciudadanía, tanto que en la actual administración se terminó el proceso de planeación participativa y no existen posibilidades de abrir nuevos espacios a la intervención de la ciudadanía. Ante esta situación la ciudadanía ha demostrado un papel bastante pasivo en relación con sus demandas y su derecho a ser tenidos en cuenta en los procesos de la gestión pública. No así con su rol como dinamizadores de la planeación. Es ella, la comunidad organizada, la que ha trabajado por garantizar la sostenibilidad del proceso, a pesar de la indiferencia de la administración municipal. Otro aspecto para tener en cuenta es el carácter que se le confiere a las instancias de planeación participativa. La legislación colombiana y su marco normativo contemplan la participación en la planeación como un instrumento meramente consultivo. Esto precisamente le resta posibilidades a los efectos y resultados de la misma. Si bien la gestión pública se abre a la participación, esta se limita a crear espacios de consulta que no necesariamente implica que las propuestas ciudadanas sean tenidas en cuenta en el momento de definir las decisiones. Un ejemplo claro, se vivió en los tres municipios estudiados. Se generaron un conjunto de espacios, expectativas, de propuestas ciudadanas en función de elevar la calidad de vida de las comunidades. Pero no trascendieron de manera importante en tanto no lograron concitar la voluntad política. Esta situación ha producido disminución de la confianza en las entidades gubernamentales y en sus gobernantes, como lo afirmaron varios de los entrevistados refiriéndose a las condiciones actuales del proceso. Este carácter de instancia meramente consultiva le resta posibilidades en cuanto el empoderamiento de los ciudadanos frente a los actores políticos. Así, pueden generarse multiplicidad de escenarios de participación pero no tienen un peso importante en el cambio de las relaciones entre el poder político y el social. Esta situación pone de presente, la urgente necesidad de brindarle mayor efectividad a las instancias de participación, concretamente a la planeación. De todas formas, es claro que la planeación participativa sigue siendo un instrumento válido para contribuir a la democratización de la vida local y nacional, La creación de espacios de organización, de opinión, de iniciativas y propuestas ciudadanas de por sí son factores que alimentan la democratización y que deben mantenerse. Aquí el papel de los actores sociales es clave por cuanto son ellos los que están más interesados en contribuir a la construcción de la esfera pública.


De otro lado, se advierte que el Estado no desempeñó un papel decisivo en la conformación de una institucionalidad permanente, que le otorgara un carácter duradero a los procesos de participación ciudadana. Esta es quizás la característica más sobresaliente de esta experiencia, desde el punto de vista de las lecciones aprendidas. El caso estudiado muestra que el proceso inició por la voluntad de un funcionario, que promovió y empujó la puesta en marcha de la planeación participativa pero que no tenía la capacidad política de traducirlo en nuevas orientaciones de la gestión local, afianzadas en los principios de la democratización. Tal es el efecto que actualmente el proceso está condenando a morir por el poco interés de las administraciones locales. Por último, en relación con las motivaciones de los agentes sociales participativos, se observó que existe una combinación de intereses particulares, ligados a la consecución de beneficios individuales, y vocaciones encadenadas a la obtención de beneficios colectivos. Es claro que en todos los procesos de participación se mezclan factores de interés individual y colectivo, lo importante para examinar es qué tanto los intereses individuales van en detrimento de los colectivos. En este caso se mostró que el interés público por lograr mejores condiciones de vida y por contribuir a construir una mejor sociedad jugó un papel importante y orientó el imaginario y la conducta de algunos funcionarios públicos y de buena parte de los actores sociales que intervinieron en el proceso. No obstante, la clase política no quiso comprometerse de lleno con el proceso y, en algunos casos, intentó frenarlo en razón de su potencialidad para afectar ciertos intereses clientelistas. Este contraste entre intereses colectivos (sociedad civil) y beneficios particulares (sociedad política) es otro de los contrastes relevantes de esta experiencia y deja enseñanzas sobre las dificultades que la lógica propia del sistema político le opone a los intentos de democratización de la gestión pública.


ANEXOS 1. Registro de Visitas 2. Registro de Contactos 3. Listado de Entrevistas 3.1. Transcripci贸n de Entrevistas 4. Listado de Documentos 5. Proyectos y Programas Formulados 6. Rese帽a de Documentos


1. REGISTRO DE VISITAS

No.

FECHA Sept. 16 / 02

1

2

HORA

ACTOR / ENTIDAD

PAPEL JUGADO EN EL PROCESO

CARGO ACTUAL

11:30 – 1:00 1.Martha Mónica Restrepo. 1. Coordinadora del Proceso 1.Proponente de la 2.Miguel Angel Gaitán hasta 1997. Directora de Experiencia. pm

Planeación del Área Metropolitana 1998. 2. Líder comunitario, participante y promotor del proceso. Sept. 16 / 2:00 pm – 4:30 1.Martha Mónica Restrepo. 1.Coordinadora del Proceso 2.Gabriel Angel Ardila. hasta 1997. Directora 02 pm de Planeación del Área Metropolitana 1998. 2.Miembro del Consejo Territorial de Planeación (Pereira). Representante del sector de medios de comunicación. Equipo facilitador de los Sept. 16 / 4:30 – 7:00 pm Grupo Facilitador 1.Alba Liliana Mesa. planes zonales. 02 2.Alberto Hugo Soto. 3.Miguel Angel Rodríguez. 4.Cesar Augusto Lennis. 5.Mireya Ospina. 6.Nelson Vernal. 7.Martha Mónica Restrepo. 2.Gustavo Alonso Ospina. Gerente Área Metropolitana Sept. 17 / 8:30 am 1998 – 1999. 02

2.Proponente de la Experiencia. Asesor de la Oficina de Planeación de la Gobernación de Risaralda. 1. Proponente de la Experiencia. 2. Vicepresidente del Consejo Territorial de Planeación de Pereira.

1.Licenciada en Educación 2.Sociólogo. 3.Docente Agroindustrial. 4.Arquitecto. 3 5.Profesional en desarrollo familiar. 6.Promotor 7.Economista. ?Presidente de la 4 Universidad Libre, sede Pereira. 1.Promotor 1.Proponente de la Sept. 17/02 10:00 am 1.Miguel Gitán 2.Claudia García 2.Funcionaria Of. de Experiencia. Asesor de (Oficina de Planeación Planeación Municipal la Oficina de Planeación 5 Departamental) Pereira. de la Gobernación de Risaralda. 2.Dir. Oficina de Planeación Departamental Risaralda ?Oscar Arango ?Sector Académico ?Sector Académico 6 Sept. 17/02 1:30 pm ?José Jorge López. ?Secretario de Planeación ?Asesor – consultor, Sept. 17 / 4:00 pm 7 Mpal Pereira. 1995 privado. 02 2000 ?Mónica Vanegas. ?Asesora Gobernación del ?Directora del Área Sept. 17 / 4: 30 pm 8 Risaralda. Metropolitana. 02 Sept. 17 / 7: 30 – 10:00 ?Comuna Oriente, Barrio ?Comunidad Participante. ?Líderes que generalmente Alfonso López. 18 Inicio el proceso con la pertenecen a las Juntas 02 pm Asistentes participantes Secretaria de Planeación de Acción Comunal, y 9 de los Planes Zonales. Municipal. La fase de otras organizaciones Sostenibilidad se territoriales. desarrolló con el Área Metropolitana. ?Gildardo Antonio Giraldo. ?Participante del proceso. ?Funcionario de la Sept. 18 / 8:30am 10 Secretaría de Desarrollo 02 Social, Económico y


Sept. 18 / 02

9: 00 am

?Armando Iturregui.

Sept. 18 / 02

11:00 am

?Ubereney Marin Villada.

Sept. 18 / 02

12:30 pm

?Mireya Ospina.

Sept. 18 / 02

3.00 pm

?José Omar Toro

Sept. 18 / 02

4:00 pm

Líderes comunitarias. Comuna Oriente. 1.Luz Marina Alvarez. 2.Maribel García. 3.Ariselly Mejía Echeverri.

Sept. 18 / 02 Sept. 18/ 02

4:30 pm

?Germán Toro

7: 00 pm

?Comuna San Nicolás. 17 ?Comunidad Participante. ?Líderes de organizaciones Asistentes participantes Todo el proceso fue territoriales. En este de los planes zonales. trabajado por el equipo momento participan en del Área Metropolitana. el proyecto de seguridad de la comuna, que es formulado empleando la metodología aprendida, junto con el Alcalde nocturno del Área Metropolitana. ?Martha Helena Bedoya. ? ?Alcaldesa Municipal de Pereira 2001-2003 ?María Cristina Mejía. ?Funcionaria de la ?Presidenta de la Fundación de ONG´s de Federación de ONG´s de Risaralda. Risaralda. Acompañamiento al proceso, convocatoria a las diferentes organizaciones para que participaran. ?Sría. Planeación Dptal. ? ?Proceso de formulación de Risaralda Presupuestos Participativos. Fase II proceso de Formulación de Planes de Desarrollo. ?Juan Carlos Valencia. ?Concejal ?Concejal. 1995-2003

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Sept. 19 / 02 Sept. 19 / 02

9: 00 am 11:00 am

19

20 21

Político, de la Alcaldía Mpal. Pereira. ?Funcionario de la Secretaría de Planeación Municipal de Pereira.

Sept. 19 / 02

1:00 p.m.

Sept. 19 /

3.00 pm

?Miembro del equipo facilitador de la Secretaría de Planeación, de los Planes zonales formulados para la Comuna Oriente, Comuna Villavicencio, Comuna Villa Santana y Comuna Río del Otún. ?Gerente Área ?Gerente del Metropolit ana 1997Diagnosticentro 1998. Automotor de Risaralda. ?Miembro del equipo ?Asesora en el programa del facilitador del Área proceso: Presupuestos Metropolitana hasta Participativos de la 1997. Coordinadora de Gobernación de los Planes Zonales desde Risaralda. 1998 hasta el 2000. ?Gerente del Área ?Director Red de Solidaridad Metropolitana 1996 – de Risaralda. 1997. Participantes en todo el Líderes comunitarias. proceso. 1.Educadora. Comunera. 1.Comunera Oriente. 2.Tesorera de J. Acción 2.Miembro de la J.A.C Comunal. Chicó Restrepo. 3.Presidente de la J.A.C de 3.Comunera Oriente. Chico Restrepo. ?Exconstituyente ?Sector Académico


02 Sept. 19 / 02

4:00 pm

22

Sept. 19 / 02

6:30 – 8: 30 Líderes comunitarios Comuna San Nicolás. pm

9.Helmer Tadeo. 10.Carlos Orlando Pérez. 11.Ramón Elías Ocampo. 12.Paola Andrea Cero. 13.Nelson Palacio.

23

24

Sept. 19 / 02

Líderes comunitarios Comuna Boston. 1.Clemencia Ante. 2.Fabio Echeverri.

7:30 p.m.

?Líderes Comuna Perla del Otún. (pendientes los nombres)

25

Sept. 20 / 02

8: 30 am

?Carlos Alberto Giraldo

10: 30 am

26

Sept. 20 / 02

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Sept. 20 / 02

10: 30 am

?Zonas 1, 2, 7, 9 y 10 de Dosquebradas. 11 Asistentes participantes de los planes zonales. ?Juan Manuel Arango

Sept. 20 / 02 Sept. 20 / 02

1:00 pm

?Francisco Mejía

2:00 pm

?Hernando Gracia.

Sept. 21 / 02

8:30 am

?María Consuelo Miranda.

Sept. 21 / 02

10:00 am

?John Jaime Jiménez

Sept. 21 / 02

10:30 am

?Claudia García

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Participantes en todo el proceso. 1.Inspectora de Policía. 2.Miembro de la J.A.C

Líderes comunitarios. 1.Abogada. 2.Periodista, estudiante de sicología social. Participante Activo de la Asociación de Juntas de Acción Comunal. ?Participantes del proceso, ?Son participantes activos. la mayoría pertenecían a Esta comuna organizó la J.A.C. un cabildo abierto para ?Helmer Tadeo no participo darle vida al plan zonal. todo el proceso, en la ?Paola Andrea Cero por lo fase de sostenibilidad de aprendido en el proceso, retiro. estudio Trabajo Social y ?Paola Andrea Cero, nueva actualmente es líder. Contratista de la Fundación Vida y Futuro. ?Participantes en todo el ?Líderes comunitarios que proceso. mantienen las organizaciones que participaron en el proceso. ?Director de Planeación del ?Secretario de Obras Área Metropolitana Públicas. Pereira. 2000. ?Participantes del todo el ?Siguen participando en los proceso. diferentes procesos de planeación del municipio. ?Agente promotor como ?Gerente Cable Unión. Alcalde Popular (19951997) ?Agente participante ?Funcionario Contraloría Mpal. Pereira. ?Analista del Proceso de ?Asesor de Planeación de la Planeación participativa, Alcaldía. estudió los planes zonales. ?Contratista-facilitadora del ?Dir. de Dirección Social de proceso desde la Sría. la Fundación Vida y de Planeación Municipal Futuro. de Pereira. Hizo parte del equipo que formuló 4 Planes. ?Funcionario de la Cámara ?Presidente ejecutivo de la de Comercio de Cámara de Comercio de Dosquebradas, participó Dosquebradas. en todo el proceso, de los planes zonales de Dosquebradas. ?Funcionaria-facilitadora del ?Secretaria de Planeación proceso desde la Sría. de la Gobernación de de Planeación de Pereira Risaralda, responsable 1995-1999. por la experiencia de los Presupuestos Participativos en Risaralda.


2. REGISTRO DE CONTACTOS FECHA:

17 de septiembre de 2002

HORA:

10:00 a.m.

ENTIDAD:

Gobernación de Cundinamarca

DEPARTAMENTO :

Oficina de Planeación Departamental

FUNCIONARIO (A):

Miguel A. Gaitán

INFORMACIÓN:

Propuestas efectuadas y papel jugado: De 1998 a 1999 se desempeñó como promotor del proceso, haciendo parte del equipo asociado y financiado por la Oficina del AMCO. Inicialmente su papel fue el de agente participante, como líder comunitario representante de la ciudadela Cuba, pero posteriormente su interés y el nivel de cualificación identificado lo llevaron a convertirse en promotor del proceso. Logros: Hizo parte del proceso de formulación de los planes en todas las comunas de Pereira en las que tuvo influencia el proceso. Así mismo, el proceso terminó por cumplir todas las metas propuestas y decantó en el fortalecimiento de actores sociales novedosos e influyentes.

Dificultades: Realmente la transversal al proceso: la apatía de los ciudadanos frente a los procesos impulsados por el Estado. Actualmente, el proceso enfrenta la falta de voluntad política de la administración municipal de Pereira, no sólo en términos de los PLADECOS, sino también a presupuestos participativos se refiere, y en general a lo que la participación ciudadana se refiere. Recursos disponibles: Su desempeño estuvo provisto por la Oficina del AMCO. Pero más allá de ésto, su interés por el proceso puso a disposición de éste, toda su capacidad física e intelectual y su compromiso como líder comunitario. OBSERVACIONES:

En la actualidad el papel desempeñado por Miguel, ha sido definitivo en lo que al impulso del proceso de presupuestos participativos en Risaralda, se refiere. Desde su cargo, se ocupa de la sistematizacion y formulación de instrumentos metodológicos.


2. FECHA:

17 de septiembre de 2002

HORA:

8:30 a.m.

ENTIDAD:

Universidad Libre sede Pereira

DEPARTAMENTO :

Presidencia - Presidente

FUNCIONARIO (A):

Carlos Gustavo Ospina

INFORMACIÓN:

Propuestas efectuadas y papel jugado: De 1998 a 1999 se desempeñó como Gerente de la Oficina del Área Metropolitana del Centro Occidente. Se impulsó el proceso en recursos financieros y logísticos, además se crearon y ampliaron espacios para la evaluación permanente de la metodología y sus implicaciones.

Logros: Se alcanzaron las metas propuestas en el plan de trabajo, y se fortaleció grupo de facilitadores en términos teóricos y prácticos. Se incluyó bajo periodo de su gesitón, con el apoyo de la GTZ, la perspectiva de género en metodología y se impulsó este componente de forma transversal en todo proceso.

el el la el

Dificultades: Realmente se identificaron las propias permanentes de todo el proceso, relativas a la resistencia que la ciudadanía mantenía con todo lo impulsado por el Estado. Adicionalmente, el proceso en Dosquebradas debió enfrentar la ausencia de voluntad política del Alcalde 98-00, complicando la formulación de la fase de estabilidad. En pereira se enfrentó el rezago de disparidad metodológica que dejó el proceso implementado por la Sría. de Planeación Mpal.

Recursos disponibles: El presupuesto destinado a la ejecución de los PLADECOS, que era ejecutado por la Oficina del AMCO, provenía principalmente de la sobretasa a la gasolina, generada por los tres municipios. OBSERVACIONES:

Su papel estuvo ligado al impulso que se le dio al proceso. Él fue un convencido de las bondades de éste. Su ideología lo inscribe dentro de los directivos que apoyaron la formulación de los PLADECOS.


3. FECHA:

17 de septiembre de 2002

HORA:

1:30 p.m.

ENTIDAD:

Universidad Tecnológica de Pereira

DEPARTAMENTO :

Facultad de Ciencias Ambientales – Fundación ALMA MATER

FUNCIONARIO (A):

Oscar Arango

INFORMACIÓN:

Propuestas efectuadas y papel jugado: Su papel está más referido al de un actor externo. Su condición de académico lo ubica como estudioso y crítico de los procesos de participación que en general se han desarrollado en el AMCO, principalmente en Pereira. Sin embargo, por su misma condición, no hizo parte integral como agente participante del proceso.

Logros: Para él, el proceso alcanzó logros importantes que no obstante, dados los antecedentes y desarrollos históricos identificados previamente, no aportan muchos ni muy nuevos beneficios a lo ya consolidado con cierta tradición. Pero no por esto demerita el proceso ni su dinámica y metodología de ejecución.

Dificultades: Fue difícil lidiar con la nueva forma de hacer politiquería que incorporando el discurso de la participación se había empezado a realizar. Para él, éste quiza se convierte en el principal obstáculo a vencer: el camuflaje bajo el cual logran meterse algunos políticos que ven en todos estos procesos la oportunidad de capitalizar políticamente sus directorios. El carácter consultivo de estos procesos contribuyen a minimizar el “riesgo” de ceder poder que deben enfrentar los mandatarios que lo ostentan. Recursos disponibles: Para Oscar Arango, más allá de los dispuestos por el AMCO y la Sría. de Planeación Municipal de Pereira, no se invirtieron otros recursos financieros. Considera también que la participación de la ciudadanía es invaluable, este es el principal recurso aportado al proceso, el más importante que Pereira le pudo dar. OBSERVACIONES:

Su apoyo fue de gran utilidad a la hora de buscar e identificar antecedentes sociopolíticos del caso a documentar.


4. FECHA:

17 de septiembre de 2002

HORA:

4:00 p.m.

ENTIDAD:

Consultor Privado

DEPARTAMENTO :

---

FUNCIONARIO (A):

José Jorge López

INFORMACIÓN:

Propuestas efectuadas y papel jugado: Su papel como director de la Oficina de Planeación Municipal de Pereira durante el periodo 1995-2000, constituye quizá el más grande apoyo e impulso que el proceso tuvo. José Jorge Lopéz fue el ideólogo desde su cargo, además del gestor político de todo el proceso en sus inicios. Durante su dirección la oficina de planeación municipal logró dar un giro a lo que en ese momento se consideraba como planeación; en este periodo se le imprimió una perspectiva social y se le apostó a la planeación participativa en su oficina.

Logros: El proceso desarrollo una parte de lo esperado: creación y configuración de actores sociales nuevos, concientización ciudadana de la defens de lo público, e integración de esta a la gestión pública local. A pesar de no ser la oficina de planeación municipal la principal ejecutora de lo que fueron los PLADECOS -ésta sólo desarrolló el proceso en cuatro comunas-, su papel político fue decisivo, a través de ella se gestionó la voluntad política en la Oficina del AMCO.

Dificultades: La incredulidad y la falta de voluntad política, que tuvo que ser gestionada desde el cargo de José J. López. La apatía inicial de la gente. La falta de visión política que finalmente tuvo el proceso, en términos de no mantener o garantizar la permanencia de su estructura. Recursos disponibles: La oficina de planeación municipal de Pereira contó con la voluntad del Alcalde 95-00, de gestionar un proceso de reestructuración total, que garantizó la disponibilidad de recursos humanos, materiales y financieros para la implementación de los PLADECOS. OBSERVACIONES:

El suyo es quizá el más importante de los papeles desempeñados, su visión global de lo que era planeación, reformó y dio por finalizada la vieja concepción que sobre el tema se tenía.


5. FECHA:

18 de septiembre de 2002

HORA:

8:30 a.m.

ENTIDAD:

Alcaldía de Pereira

DEPARTAMENTO :

Secretaria de Desarrollo Social, Económico y Político

FUNCIONARIO (A):

Gildardo Antonio Giraldo

INFORMACIÓN:

Propuestas efectuadas y papel jugado: Su papel realmente fue tangencial, aunque estuvo como agente participante, su incidencia y rol desempeñado, estuvieron al margen de los procesos de sostenibilidad y negociación política. Logros: Considera que éste fue y es un proceso interesante. Su capacidad de aglutinar bajo un mismo objetivo a comunidades tan heterogeneas es quizá el principal logro. Dificultades: La de generar expectativas y no colmarlas, lo convirtieron en un proceso con poca credibilidad. Recursos disponibles: En la actualidad -por su trabajo lo sabe- no se cuenta siquiera con interés político de ejecutar lo consignado en los PLADECOS.

OBSERVACIONES:

Hizo parte de los agentes de intervención. Originalmente era comunero, pero quizá por su participación en la campaña política triunfadora ocupa ahora un cargo dentro de la Administración.


6. FECHA:

18 de septiembre de 2002

HORA:

11:00 a.m.

ENTIDAD:

Gobernación de Risaralda

DEPARTAMENTO :

Centro de Diagnóstico Automotor de Risaralda

FUNCIONARIO (A):

Uberney Marín Villada

INFORMACIÓN:

Propuestas efectuadas y papel jugado: Entre 1997 y 1998, se desempeñó como gerente de la Oficina del AMCO. Bajo su dirección el AMCO ejecutó la parte inicial del proceso, quizá la más importante, en Dosquebradas. Logros: El proceso contribuyó a acercar más a la comunidad al Estado. Éste es quizá el más grande logro, unido al de cambiar la forma de hacer gestión pública, y en general de relacionarse la comunidad con el Estado.

Dificultades: Las prácticas clientelistas y el permanente desinterés de los mandatarios de turno en cada uno de los municipios. La falta de voluntad politica que actualmente enfrenta con la Administración Municipa de Pereira.

Recursos disponibles: El Área se comprometió a gestionar los recursos ajenos y a aportar los propios. Esta institución fue decisiva a la hora de asegurar voluntades y por ende recursos en los tres municipios. En algunas cosas se falló, pero en la mayoría se acertó. OBSERVACIONES:

Actualmente, se desempeña como director del Centro de Diagnóstico Automotor de Risaralda, pero está próximo a renunciar para aspirar a la Alcaldía de Dosquebradas.


7. FECHA:

18 de septiembre de 2002

HORA:

3:00 p.m.

ENTIDAD:

Presidencia de la República

DEPARTAMENTO:

Red de Solidaridad Social

FUNCIONARIO (A): José Omar Toro, Director INFORMACIÓN:

Propuestas efectuadas y papel jugado: Durante 1996 y 1997, se desempeñó como Gerente de la Oficina del AMCO. Durante su periodo, se efectuó la prueba piloto, y se brindó el apoyo inicial y fundamental al proceso. Dice ser un convencido de las bondades del proceso, y en general de la participación ciudadana como tal.

Logros: El proceso se consolidó desde la AMCO, esto permitió hacerlo sostenible y darle impulso político. Cree que que los beneficios son varios: en primer lugar, el haber acercado el Estado a la ciudadanía, y en segundo, el haber materializado la posibilidad de crear conciencia de lo público en la comunidad. Dificultades: Adversidades políticas que ahora lo tienen enfrascado en un punto que dificilmente superará. Las disputas políticas en el Mpio. y en general en el AMCO, son los riesgos más dificiles de superar.

Recursos disponibles: Para su formulación, los PLADECOS contaron con el apoyo logístico, operativo y financiero del AMCO. Esta entidad junto a la Sría. de Planeación Mpal. de Pereira son identificadas como las impulsoras principales del proceso. OBSERVACIONES:

Desde hace más de tres años se desempeña como Dir. de la Red. Acusa a Uberney Marín, de no respaldar el proceso y no estar convencido de sus bondades, contrario a lo que éste había manifestado.


8. FECHA:

18 de septiembre de 2002

HORA:

4:30 p.m.

ENTIDAD:

Universidad Tecnológica de Pereira

DEPARTAMENTO:

Fundación ALMA MATER

FUNCIONARIO (A):

Germán Toro, Director.

INFORMACIÓN:

Propuestas efectuadas y papel jugado: Su condición es similar a la de Oscar Arango. Como académico, su visión es crítica y más global del proceso. Considera que han existido otros hitos distintos y más importantes en términos de planeación participativa.

Logros: Creó, de forma masiva, una nueva posibilidad de relacionarse los gobernantes con los gobernados. Amplío el espectro de la participación ciudadana en el AMCO. Dificultades: No se correspondieron las zonas elegidas para el proceso con las identificadas posteriormente en Dosquebradas como Comunas. Este, unido al papel meramente consultivo de la iniciativa llevó al traste con los esfuerzos adelantados. Además, las condiciones políticas y sociales del país, no posibilitan el ejercicio pleno de una democracia representativa. Recursos disponibles: Identifica como importantes los aportes hechos por el AMCO y la Administración Mpal. Además, claro está, de los aportes de la comunidad. OBSERVACIONES:

Es escéptico de los procesos de participación ciudadana, cuando el contexto que se enfrenta para desarrollarlos es tan adverso.


FECHA:

19 de septiembre de 2002

HORA:

9:00 a.m.

ENTIDAD:

Alcaldía Municipal de Pereira

DEPARTAMENTO:

Despacho de la Alcaldesa

FUNCIONARIO (A):

Martha Elena Bedoya, Alcaldesa

INFORMACIÓN:

Propuestas efectuadas y papel jugado: Ella no estuvo en el proceso de formulación, no lo conocía a fondo y considera innecesario seguirlo implementando. Su administración no le dio el impulso necesario a los PLADECOS para continuarlos ejecutando. No incorporó a su PDM, este componente y por tanto no son reconocidos como importantes. Logros: Muy pocos, por no decir que ninguno. Cree que se engañó a la gente, que se le ilusionó con algo que no se podía hacer. Esto fue lo que llevó al traste al proceso. Dificultades: El haber sido formulados los PLADECOS con vicios de fondo, con manipulaciones políticas y mediados por intereses sus identificaciones de necesidades, llevaron a que no se pudieran ejecutar nunca. Por eso la ciudadanía perdió credibilidad y se distanció más del Estado. Recursos disponibles: Considera al proceso totalmente ineficiente, burocrático y contratista. Cree que se invirtieron más de 2 mil millones de pesos, ejecutados por la Oficina del AMCO, una entidad que sólo debería dedicarse a hacer planeación.

OBSERVACIONES:

Considera que primero, antes de desarrollar procesos de planeación y de participación ciudadana, se deben crear las condiciones para ejercerla. Se ha dedicado a fortalecer la educación y la salud, en términos de calidad y cobertura, antes de ejecutar lo consignado en los PLADECOS.


FECHA:

19 de septiembre de 2002

HORA:

1:00 p.m.

ENTIDAD:

Gobernación Departamental de Risaralda

DEPARTAMENTO:

Secretaría de Planeación Departamental

FUNCIONARIO (A): Equipo de formulación de los presupuestos particpativos INFORMACIÓN:

Propuestas efectuadas y papel jugado: Varios de los miembros del equipo fueron funcionarios o facilitadores del proceso de PLADECOS, incluida la Secretaría: Claudia García. Se han ocupado ahora de desarrollar lo que es conocido como los presupuestos participativos, y consideran que esta es una segunda fase del proceso como tal. Otros que este es el mismo proceso.

Logros: Existen las condiciones para ejecutar este proceso de los Presupuestos Participativos, como una segunda etapa del de PLADECOS. Las organizaciones identificadas, la voluntad ciudadana, los proyectos identificados y priorizados. Todo eso se ganó con la formulación de los PLADECOS.

Dificultades: Falta la voluntad politica de la actual Administración de Pereira. No sólo frente al proceso de PLADECOS, sino frente a los procesos de participación ciudadana como tal. Este municipio, la capital del departamento, es el único de los 14 que no participa de los Presupuestos Participativos. Recursos disponibles: No se bordó el tema, varios de los contactados ya lo habían expresado en otras consultas. OBSERVACIONES:

Se responsabiliza en primer lugar a la alcaldesa de Pereira de estancar los procesos de participación, de no brindarles apoyo ni herramientas de acción.


FECHA:

19 de septiembre de 2002

HORA:

3:00 p.m.

ENTIDAD:

Concejo Municipal de Pereira

DEPARTAMENTO: FUNCIONARIO (A):

Concejal Juan Carlos Valencia.

INFORMACIÓN:

Propuestas efectuadas y papel jugado: Se desempeña como Concejal desde 1995. Es decir, que ha estado en el cargo público durante todo el proceso. Inicialmente fue líder comunitario, su ascenso al Concejo lo ratifica como una firgura clave dentro de su comunidad. En cuanto al proceso, puede decirse que además de impulsarlo permanentemente, el próximo mes dará un debate en torno al estancamiento del proceso que hoy se observa. Al parecer formulará un proyecto de Acuerdo, que defienda su inclusión dentro del Sistema Municipal de Planeación.

Logros: Considera que el proyecto ha contribuido a acercar la comunidad al Estado, y que ha contribuido a generar confianza entre los actores sociales. Además de darle una carta de navegación a la comunidad que los formuló.

Dificultades: La escasa voluntad política de la actual Administración Mpal. de Pereira, ha socavado el proceso desarrollado desde 1995.

Recursos disponibles: Tema no abordado OBSERVACIONES:

La discusión que piensa dar, está motivada no sólo por simpatías políticas con los facilitadores de los PLADECOS, sino con una convicción propia, que cultivó como agente participante activo y permanente del proceso.


FECHA:

19 de septiembre de 2002

HORA:

7:30 p.m.

ENTIDAD:

Comuna Perla del Otún

DEPARTAMENTO: FUNCIONARIO (A):

Ocho líderes participantes del proceso.

INFORMACIÓN:

Propuestas efectuadas y papel jugado: Fueron un grupo que priorizó problemas relacionados con empleo, educación y seguridad, pincipalmente. Se desempeñaron como agentes activos participantes durante todo el proceso. Hacen parte de una Comuna ubicada como una isla dentro de una más grande. Logros: Consolidaron sus organizaciones propias, y éste es para ellos el prinicipal logró. Se organizaron en torno a solucionar las necesidades de empleo, cuando era dificil crear grupo en esta comunidad. Dificultades: No recibieron el apoyo que esperaban de la Administración Mpal. Incluso, el local que albergaba la microempresa montada por ellos, fue exigido en devolución por la Admón. cuando la organización tenía líos económicos. En general, creen que la Administración no tuvo la voluntad de impulsar las iniciativas planteadas por ellos. Recursos disponibles: Sólo identifican al AMCO y la Sría. de Planeación Mpal. como entidades aportantes de recursos.

OBSERVACIONES:

A raíz del proceso, se conformó una organización que ha liderado procesos muy importantes de autogestión y solución de problemas.


FECHA:

20 de septiembre de 2002

HORA:

8:30 p.m.

ENTIDAD:

Alcaldía Municipal de Pereira

DEPARTAMENTO:

Secretaría de Infraestructura

FUNCIONARIO (A):

Carlos Alberto Giraldo, Director

INFORMACIÓN:

Propuestas efectuadas y papel jugado: Se desempeñó como Secretario de Planeación del AMCO, durante el año 2000. En ese momento, apoyó el proceso según él por directrices dadas por sus superiores. Se limitó a ejecutar algo que ya estaba programado. Hoy se desempeña como funcionario de la Administración Mpal. de Pereira, y apoya y entiende el desconocimiento que se le ha dado al proceso Logros: El proceso logró sensibilizar a la gente, y crear condiciones para la gestión de soluciones comunales.

Dificultades: El proceso es incapaz de gestionar e idear proyectos de ciudad, de nivel macro. Eso debe ser responsabilidad de los técnicos. De otro lado, considera que se ilusionó a la gente, comparte plenamente la visión de la Alcaldesa.

Recursos disponibles: Cree también, como la alcaldesa, que el proceso fue ineficiente y excesivamente prologando y costoso. OBSERVACIONES:

Pretende sentir la voluntad de la comunidad mediante mecanismos no participativos. Es decir, se apoya en solicitudes enviadas, en conceptos de amigos y en recomendaciones de concejales para identificar las necesidades que la ciudadanía tiene.


FECHA:

20 de septiembre de 2002

HORA:

10:30 p.m.

ENTIDAD:

Cable Unión de Occidente

DEPARTAMENTO:

Gerencia

FUNCIONARIO (A):

Juan Manuel Arango

INFORMACIÓN:

Propuestas efectuadas y papel jugado: Fue Alcalde de Pereira durante 1995-1997. Bajo su gestión se ideó e impulsó el proceso. Fue responsable de la reestructuración que sufrió la Sría. de Planeación y que conllevó a la concepción de los PLADECOS. Logros: Cree que se dio un paso muy importante en materia de planeación. Considera que se afianzó la confianza, así sea momentaneamente, entre la ciudadanía y el Estado. Ademas, cree que se dotó a la comunidad de herramientas de gestión que no conocían y que terminaron por empoderar su papel como agentes participantes de la gestión local. Dificultades: La escasa voluntad política mostrada por la Administración actual de impulsar el proceso. Las rencillas políticas que terminaron socavando la escasa voluntad gestionada a lo largo de dos administraciones. No se ejecutó todo lo que se pensaba. Recursos disponibles: Según él, desde su cargo pusó a disposición del proceso, no sólo los recursos financieros suficientes, sino la intención verdadera de desarrollarla, además de la gestión emprendida ante el AMCO para garantizar su participación y sus recursos.

OBSERVACIONES:

José Jorge López considera que el papel de este alcalde fue un poco dubitativo, no estuvo verdaderamente convencido de las bondades del proceso. Al final de su gestión, la Fiscalia lo requirió por manejo de fondos.


FECHA:

20 de septiembre de 2002

HORA:

1:00 p.m.

ENTIDAD:

Contraloría Municipal de Pereira

DEPARTAMENTO: FUNCIONARIO (A):

Francisco Mejía

INFORMACIÓN:

Propuestas efectuadas y papel jugado: Se desempeñó como agente participante. Hizo parte integral del grupo de desarrollo comunitario que ejecutó el proceso en su comuna, como agentes participantes. Logros: Fue la primera experiencia de planeación participativa en Pereira y quizá la última de participación ciudadana interesante desde ese entonces. Dificultades: No existen políticas de Estado frente a estos temas. Todo recae en el capricho o la voluntad de un funcionario. Estos accidentes limitaron el proceso porque éste no pudo madurarse lo suficiente para sostenerse por sí mismo.

Recursos disponibles: Identifica los mismos actores que la mayor parte de los contactados identifica. OBSERVACIONES:


FECHA:

21 de septiembre de 2002

HORA:

8:30 p.m.

ENTIDAD:

Fundación Vida y Futuro

DEPARTAMENTO:

Dirección Social

FUNCIONARIO (A):

María Consuelo Miranda, Directora

INFORMACIÓN:

Propuestas efectuadas y papel jugado: Inicalmente, se puede mencionar que este es su tercer periodo como miembro del CTP, y que además se desempeñó como facilitadora como contratista externa vínculada a la Sría. de Planeación Mpal. de Pereira, cuando esta ejecutó el proceso en cuatro comunas de la ciudad. Logros: Se impulsó una cultura de lo público. Se consolidó una identidad terrritorial. Se afianzaron las posibilidades acercar la ciudadanía al Estado y se configuraron nuevos actores sociales. Además, se sentaron las bases para desarrollar procesos similares en el Mpio. Dificultades: A pesar de los esfuerzos realizados, las diferencias metodológicas de implementación del proceso identificadas entre los dos equipos, el del AMCO y en el que ella participó, terminaron por entorpecer un poco el proceso. La voluntad política es, además, escasa no se justifica lo que ahora esta ocurriendo con el proceso. Es un esfuerzo de años que termina desconocido. Recursos disponibles: Para ella la ejecución que hizo su equipo fue muy eficiente, quizá no lo fue tanto la efectuada por el AMCO.

OBSERVACIONES:


FECHA:

21 de septiembre de 2002

HORA:

10:30 a.m.

ENTIDAD:

Gobernación de Risaralda

DEPARTAMENTO:

Secretaría de Planeación

FUNCIONARIO (A):

Claudia García, Directora.

INFORMACIÓN:

Propuestas efectuadas y papel jugado: Funcionaria de la Sría. de Planeación Mpal. de Pereira entre 1995-1998. fue la primera profesional del área social vinculada a esta dependencia. Diseño la metodología que implementó la Secretaría en las cuatro comunas en las que ejecutó el proceso. Logros: El proceso se convierte en un primer paso en el intento por democratizar la gestión pública. Se afianzaron lazos entre el Estado y la ciudadanía. Se configuraron nuevos actores y se modificó la forma de gestionar soluciones para la comunidad. Dificultades: El proceso es aún algo reciente, por eso no puede exigirsele mucho. Se falló en términos de la estratégia que debería implementarse para consolidarlo a pesar de las adversidades políticas. La falta de claridad que le imprimió el alcalde 1998-2000, llevó a que Claudia reunuciara. Éste no quizo desconcentrar poder a través de la formulación de presupuestos participativos.

Recursos disponibles: Considera al igual que Consuelo Miranda, que su equipo desarrolló el proceso de forma eficiente, y que cumplieron las metas trazadas con pocos recursos. Se reserva el concepto frente al papel que al respecto desempeñó el equipo del AMCO. OBSERVACIONES:

Hoy la oficina que Claudia García dirige, desarrolla en todos los municipios de Risaralda, menos Pereira, los procesos de Presupuestos Participativos.

9.


3. LISTADO DE ENTREVISTAs ARMANDO ITURREGUI Facilitador del equipo de la Secretaría de Planeación de Pereira. Trabajó en los planes zonales de las comunas: Oriente, Villavicencio, Villa Santana y Río del Otún. Actualmente trabaja en la Secretaría de Planeación. a.CLAUDIA GARCÍA 10.Actual Directora Planeación Departamental Risaralda 11.Funcionaria de Planeación Municipal de Pereira 1996-1998. CLEMENCIA ANTE Líder comunitaria e inspectora de policía del municipio, durante el proceso de los planes zonales participativos. LUZ MARINA CHÁVEZ Comunera, ingresó al proceso en 1996. GABRIEL ÁNGEL ARDILA Periodista Trabaja en el Consejo Territorial de Pereira desde 1998. Vicepresidente del Consejo Territorial de Planeación. Representa a los medios de comunicación en el Consejo, a la Asociación Colombiana de Periodistas y al Club Prensa de Pereira. ALBA LILIANA MEZA Licenciada en Educación Especial Trabajó en el Área Metropolitana nueve años, participó directamente en los Planes Zonales de la Virginia. ALBERTO HUGO SOTO Sociólogo Miembro del equipo facilitador de base. MARTHA MÓNICA RESTREPO Economista Coordinadora de los Planes 1996 -1998. MIGUEL ÁNGEL RODRÍGUEZ Docente agroindustrial Miembro del equipo facilitador. CÉSAR AUSGUSTO LENNIS Arquitecto Miembro del equipo facilitador. MIREYA OSPINA


Profesional en Desarrollo Familiar. Miembro del equipo facilitador base, y coordinadora 1998 – 2000. NELSON BERNAL Promotor MIGEL ANTONIO GAITÁN Líder y miembro del grupo facilitador. JOHN JAIME JIMÉNEZ Presidente de la Cámara de Comercio de Dosquebradas. MARÍA CRISTINA MEJÍA Presidenta de la Federación de ONG en Risaralda. JUAN CARLOS VALENCIA Ex Concejal de Pereira 1995. GUSTAVO ALONSO OSPINA Presidente Universidad Libre. Gerente del Area Metropolitana de Pereira 1998- 1999. MARTHA ELENA GONZÁLEZ Actual alcaldesa del municipio de Pereira. JUAN MANUEL ARANGO Ex alcalde de Pereira entre enero 1 de 1995 y diciembre 31de 1997. JOSÉ JORGE LÓPEZ Secretario de Planeación Municipal ( 1995- 2000).


3.1. TRANSCRIPCIÓN DE ENTREVISTAS ARMANDO ITURREGUI Facilitador del equipo de la Secretaría de Planeación de Pereira. Trabajó en los planes zonales de las comunas: Oriente, Villavicencio, Villa Santana y Río del Otún. Actualmente trabaja en la Secretaría de Planeación. ¿Cómo surge la idea de los planes zonales participativos? La secretaría de planeación en 1996, retoma la experiencia de la Ciudadela Cuba, trabajada por el AM, y la trata de implementar en 4 comunas del área urbana del municipio. Esta es una iniciativa de la Alcaldía, el secretario de planeación José Jorge López, era uno de los convencidos de que una de las formas de construir espacios democráticos es dándole a la comunidad la posibilidad de gestar su propio desarrollo, y esto se da generando espacios de participación. Cuando se compromete a esta tarea, la secretaria de planeación contrata la consultoría y asesoría de un grupo de profesionales. En la época de ejecutar los planes existía voluntad política, lo que permitía que Planeación pudiera hacer parte del proceso. Hasta la administración pasada existió voluntad política para continuar el proceso y se tiene una experiencia sistematizada de los niveles de avance del proceso. ¿Cuál fue el principal objetivo que impulsó la idea de los planes zonales participativos? Ser facilitadores, para que la comunidad se apropiara del proceso y fuera gestora de su propio desarrollo. El fin que se perseguía era consolidar comunidad. ¿Cómo es el diseño metodológico del proceso de los planes zonales participativos y como se inició el proceso? La metodología del AM es muy propia y trata de incursionar la comunidad generando espacios de participación, pretendiendo que la comunidad sea gestora de su propio desarrollo. Inicialmente la intervención que se hacía era muy incipiente, entonces para la metodología ha seguir se contrato un equipo de consultores y asesores, porque se quería hacer una intervención de la comunidad en la planeación, pero no se sabía como hacerlo, el grupo de profesionales que elaboró la metodología del trabajo con las comunidades. En el momento de iniciar el proceso ya se contaba con una metodología más precisa, existían unas fases y se empezó a incrementarla metodología con la comunidad. La metodología fue adoptada del AM, pero tuvo variaciones, se fue ajustando con base a la experiencia , el proceso de sostenibilidad fue realizado por el AM, y acá también se ajustó la metodología. A través de la metodología se quiso aclarar al respecto de lo que se estaba haciendo, que era generando espacios donde la comunidad tuviera herramientas validas para interlocutar con la administración. La metodología estaba orientada a: “lo que hemos sido”, “que estamos haciendo” y “ lo que “se puede ser”. Una parte importante de la metodología fue la etapa de la convocatoria porque fue llegando directamente a la comunidad. La metodología se orientaba a que


lo que se planeaba fuera orientado a lo colectivo, al beneficio de la comunidad, no pensando en intereses particulares. ¿Quiénes participaron y que actividades específicas se realizaron para la elaboración de los planes zonales participativos? El equipo de facilitadores éramos de profesionales de diferentes áreas, ingeniero civil, trabajadores sociales, sociólogos, arquitectos urbanistas, economistas entre otros, para que definieran una metodología de trabajo a seguir. El equipo facilitador de la Secretaría de Planeación estuvo en el proceso dos años de tiempo completo. La Secretaría no es operativa, sino asesora, entonces la idea era que el AM continuara el proceso. Las personas que participaron eran muchos ílderes naturales, algunos comuneros se comprometieron con el proceso. Participaron en igual proporción, hombres y mujeres, los niños también se involucraron. Con los niños se hizo un taller para que ellos reconocieran su territorio, el trabajo fue con una cartografía. La Convocatoria se hizo a través de volantes, perifoneo, invitación puerta a puerta y carro con megáfono. La comunidad difícilmente propone proyectos, esto es una cuestión técnica, entonces de la comunidad sólo se podía adoptar la idea del proyecto, nosotros orientábamos, dábamos parámetros de los costos, pero el perfil y el proyecto en si era diseñado por los técnicos. El trabajo con la comunidad era arduo, se trabajaba de día y de noche. Al principio siempre existía presencia institucional, pero con el cambio de administración se cambio la visión de la participación, la gente empezó a reunirse con otro estilo y no con la metodología diseñada. ¿Aportes o impactos puede destacar de este proceso? En lo personal se adquirieron muchos conocimie ntos y la realidad del municipios, por otra parte el mejoramiento de la gestión se garantizaba en la medida que había una solicitud de la comunidad de manera colectiva, y se buscaba negociar con la administración. Se tiene una experiencia sistematizada de los niveles de avance y alcance del proceso, se hizo un cubrimiento de todas las comunas tanto urbana como rural del municipio, la última fase de sostenibilidad era con el que se pretendía continuar el proceso. La metodología del AM y de la SP era coordinada y clara, por eso no afectaba al proceso quienes fueran los facilitadores. Después del proceso, las reuniones de la comunidad no requieren presencia institucional, continuaron su propia metodología. Inicialmente el proceso ayudo a generar confianza en la comunidad, porque el equipo facilitador no hizo promesas fueron instrumentos para que ellos se fortalecieran como comunidad, en ese sentido se le hizo mucha claridad de cual era el papel de los facilitadores. Se adquiere un conocimiento de la comunidad, se conocen realmente la problemática común. La confianza en el proceso era necesaria por parte de la comunidad porque dependía de ella que el proceso continuará o lo dejará morir; el problema es que no se ven resultados inmediatos y esto desmotiva a la gente. Se identificaron nuevos líderes, no de manera radical, pero si durante el proceso se encontraron nuevos liderazgos con visión diferente de la administración pública. ¿Cuál fue la respuesta institucional a los planes zonales participativos?


El apoyo de la administración municipal fue básico para el desarrollo del proceso, especialmente disponibilidad presupuestal; tuvieron una buena intensión con el acompañamiento y la disponibilidad de recursos. ¿Cuáles dificultades se encontraron en el proceso de los planes zonales participativos? Uno de los principales obstáculos del proceso, era la falta de credibilidad de la comunidad, porque de cierta forma la visión de la comunidad era que se les estaba creando falsas expectativas. Existió una especie de divorcio entre los planes elaborados por la comunidad y el actual plan de desarrollo municipal; esto realmente se debe a estilos de los administradores, porque la idea es que el ejercicio de la comunidad, donde identificaron problemas, soluciones, debilidades y fortalezas, fuera retomado, pero es que realmente existe cierto recelo por parte de la administración porque eso es de cierta medida perder gobernabilidad. Se crearon espacios de participación, pero uno de los problemas es que la comunidad no estaba preparada para elaborar proyectos, entonces sólo se podía adoptar la idea del proyecto y este era diseñado por los técnicos. ¿Cómo analiza el papel del Estado frente a estos procesos de planeación participativa? La voluntad política es esencial para que se realicen este tipo de procesos. Independientemente de la voluntad política para que el proceso tuviera continuidad era más importante el peso de la comunidad, en la medida que se apropiaran de la metodología, generar procesos, se conformaran liderazgos y se organizara la comunidad, el proceso se fortalecía independientemente de la voluntad política de la administración de turno. Sin embargo, para el proceso inicial es fundamental el apoyo de la administración para generar niveles de confianza, y que la comunidad se organice y se fortalezca. ¿Cómo se puede ver el presente y futuro del proceso? Como experiencia es muy interesante, se intenta mirar y tratar la realidad del municipio, de una manera más integral. El proceso del Presupuesto Participativo complementa y retoma la experiencia de los planes zonales, porque ya existe un capital social formado. Que Pereira no participe es una decisión político administrativo, cada uno tiene su estilo de gobernar; la administración actual en este momento esta lle gando a la comunidad a través de un informe por comunas, rinde cuentas sobre el presupuesto y los planes ejecutados.


c.ENTREVISTA A CLAUDIA GARCÍA 12.Actual Directora Planeación Departamental Risaralda 13.Funcionaria de Planeación Municipal de Pereira 1996-1998. 14. 15.¿Cómo conoció el proceso de planeación participativa de los Planes de Desarrollo Local en Pereira? Inicialmente, con el Secretario de planeación municipal de Pereira. Creo que dentro de esa Secretaría. Yo estaba en un lugar privilegiado porque era el primer cargo que existía dentro de ésta, con enfoque social. Era un cargo justamente para un profesional en áreas sociales, para darle una dimensión diferente a la planeación que tradicionalmente había sido un instrumento manejado por arquitectos e ingenieros. En el contexto de la oficina todos pertenecían a esas profesiones-, y algunos ecologistas; entonces José Jorge tratando de ampliar el espectro de la planeación, hizo una reestructuración en la que, con el alcalde, crearon un cargo para profesional del área social. En ese momento fue cuando llegué, porque yo trabajaba en otra área –en educación-, y entre a hacer un cambio nuevo, nadie daba cuenta de qué era lo social en la planeación. (Yo soy sicóloga con maestría en desarrollo humano, y con un diplomado en derechos humanos; de manera que había que ganarse un lugar, abrir un espacio). La voluntad de crear esa pequeña dependencia dentro de la Secretaría ¿de quién fue? De José Jorge, él –a mi modo de ver- ha sido una persona muy inquieta, muy visionaria, de una mentalidad muy amplia, a pesar de ser también ingeniero ya daba cuenta de que la planeación no podía darse en un escenario tan restringido. Entonces se crea mi cargo; aunque los compañeros no sabían qué era lo que yo iba a hacer ahí, y yo tampoco. Qué era lo que teníamos que hacer en un espacio tan técnico, qué podía yo aportarle, qué podían aportarle las ciencias sociales a la planeación. Empezamos entonces dentro de algo que se llama “plan parcial”, que es la recuperación del centro, donde hay una zona muy deprimida que se llama La Galería. El primer trabajo es que, dentro del plan que se proponía, con todas las recomendaciones técnicas, urbanísticas, económicas, también hubiese este componente social; entonces yo levanté esa información: qué grupos poblacionales había allá, cuál era la caracterización de cada grupo, cómo era la forma de vida de ellos en ese lugar y las recomendaciones para que el plan incorporara también unas facciones sociales. Por ahí ya empecé a decirles “las ciencias sociales tienen que hablar con ustedes, y ustedes con nosotros”, y el plan salió así. A raíz de ese ejercicio en 1995, en el Área Metropolitana se empezó a desarrollar una experiencia con Martha Mónica Restrepo, de hacer un plan zonal, es decir, la unión de varias comunas afines, próximas, con algunas homogeneidades y entonces realizar el plan zonal. Ella lideró eso y fue muy bueno, salió muy bien, y a nosotros nos pareció una experiencia muy interesante, así que la analizamos, la estudiamos, y decidimos emprender un trabajo en Pereira sobre ese tema. El Secretario de Planeación me dijo que mirara qué podíamos hacer en el tema de la planeación participativa y yo empecé a estudiarlo.


¿Mientras tanto el Área se trasladó a Dos Quebradas? Sí, entonces ellos se fueron a realizar el ejercicio en Dos Quebradas, porque nosotros empezamos a trabajar en el proceso de la zona nororiente. Hablamos con la gente y lo primero que encontramos es que no había aceptación, había una tensión muy fuerte, en hacer planes zonales. La identificación de los problemas debía realizarse primero con su barrio y con su comuna; no había creación todavía de ese espacio zonal; existía mucha intermediación política entre los comuneros, entonces no querían trabajar por zonas. La misma gente no se sentía representada en un espacio tan grande, pero si había una identificación más clara acerca de hacer un trabajo sobre lo suyo, era sobre el barrio, o sobre su comuna, que por otro lado, es como la figura más reconocida territorial y administrativamente. Con ese presupuesto, decidimos hacer lo mismo pero respetando la división político administrativa de comunas e hicimos un ejercicio en Villa Santana, y en el Oriente, de hablar con la gente a ver si querían un plan zonal; pero no, definitivamente la gente no quería. Entonces se tomó la decisión de hacer Pladecos –Planes de Desarrollo Comunales. Arrancamos así e hicimos el de Villa Santana, el de la comuna Villavicencio, y bueno, a mi me tocaron cuatro. Acabo de hablar con María Consuelo Miranda, quien fue parte del equipo y me informó sobre las diferencias frente al equipo del AMCO. Sí, ellos (ella) fueron consultores en la primera etapa y realizaron el trabajo de Villa Santana, pero hubo muchas dificultades de articulación entre los dos equipos –el de planta y los contratistas. Después de varios años me doy cuenta que todas esas dificultades tenían un carácter personal, individual de las contratistas que estaban específicamente ahí; era una actitud muy contestataria, porque no era así, si alguien había convencido del proceso, por lo menos en mi caso, era yo, tanto que le dije “bien pueden irse ustedes, que yo lo hago sola”. ¿Cómo fue la coordinación –si la hubo- entre el equipo del Área, y el de Planeación Municipal? Tuvimos varias reuniones, donde yo incluso, diseñé una parte de la metodología –es decir que la inventé, porque hay unos libros que no tenían nada que ver con la planeación participativa, sino de formación como sicóloga, de lo que son talleres vivenciales. Estructuré el taller de la vis ión que se llamó “El Sueño Colectivo” y lo hice metodológicamente; luego, todos insertaron algo, pero nadie dijo de dónde salió esa parte; nos tocó hacer una reunión para decirles “nosotros vamos a tomar parte de su metodología y vamos a reconocer eso”, porque cada cuál produce sus cosas. Luego, en vista de esa situación, si usted analiza los planes, por ejemplo, en el plan zonal de Martha Mónica, no va a encontrar el taller de “Sueño Colectivo”, porque no existía en ese momento. Esa experiencia empezó en Pereira cuando yo lo creé y lo hicieron estas consultoras en Villa Santana porque nosotros les dijimos que esa era la metodología y, ellas también le aportaron. Los planes zonales de Pereira se hicieron con ese modelo metodológico, luego supe que los de Dos Quebradas también lo adoptaron. En ese momento nos reunimos con los dos equipos y dijimos “nosotros les aportamos unos elementos metodológicos, y ustedes nos aportan otros, por lo tanto, hagamos una transferencia metodológica y conceptual en estos dos procesos”. Realizamos varias


reuniones donde incluso diseñamos talleres conjuntos y salían productos conjuntos. Ese trabajo lo realizamos con Mireya Ospina, porque yo ya tenía un poco de formación en lo que es la perspectiva de género. Tratamos de trabajar mucho para que ésta fuera incluida en la metodología, al igual que el taller de “Sueño Colectivo”, con sus ajustes y variaciones; pero ahí quedó, ellos también nos dieron todo lo que era cartografía social, aprendimos mucho de ellos y seguramente ellos de nosotros. El AM continúo su proceso en Dos Quebradas y nosotros en Pereira. Yo logré, con un compañero de la oficina –Armando Itúrregui-, hacer Villa Santana; luego con las consultoras, Oriente, Villavicencio y la comuna del Rió Otún. Eso fue una experie ncia muy enriquecedora, tanto para la gente de la comunidad como para nosotros como profesionales; sacamos metodología, sacamos cartilla, yo diseñé un proyecto de Acuerdo para montar el sistema de planeación participativa, hice todo el documento, pero creo que no hubo voluntad política para aprobarlo. ¿Qué tipo de actores hicieron parte del proceso? Aparte de la Administración, del Área y de la comunidad, ¿quién más aportó tiempo, recursos, y voluntades? Yo no identifico a nadie más. ¿Cree que hubo renovación en términos de liderazgo; el proceso contribuyó a que no asistieran los mismos de siempre: el presidente de Junta de Acción Comunal, el vicepresidente, etc.? Sí. Ese proceso fue muy interesante; yo vi, por ejemplo, a unas señoras que, uno siente que acaba de salir de la cocina, dejaron las labores domésticas y se fueron para la reunión. A medida que fue pasando el proceso, las señoras –y algunos señores al principio no hablaban, eran calladitas, observaban, aportaban poco- cada vez más eran más activas en las reuniones y, terminaron hablando, decidiendo, proponiendo. Luego fueron personas muy abanderadas del proceso dentro de sus respectivas comunas. Con el tiempo algunas de esas personas, me las he encontrado ejerciendo incluso liderazgos formales, empoderados ya dentro de la comunidad con algún liderazgo reconocido. Algunos son comuneros, las señoras son presidentas de Juntas de Acción Comunal; las he visto integradas a la administración en algunos proyectos comunitarios donde ellas son quienes lideran; me di cuenta de los liderazgos nuevos que surgieron y, también que los liderazgos viejos quedaron desconocidos durante ese proceso; muchos comuneros fueron totalmente rebasados. Uno puede pensar que después de estos casi seis años de haberse iniciado el proceso, por falta de voluntad política, el proceso de una u otra forma concluyó en una separación entre la comunidad y el Estado. Podría decirse que la comunidad no encontró respuesta a sus necesidades. Es una pregunta dura, porque yo no me quiero ubicar en ese lado, porque si lo hago, no podría seguir trabajando en lo que trabajo. Como yo lo veo, fue un ejercicio muy lindo con la gente, porque visualizaron su desarrollo, lo compusieron; obvio que nosotros no alcanzamos a pulir el ejercicio, no lo alcanzamos a contextualizar más, es decir, era más como la propuesta de desarrollo


a futuro que se acumula. Eso vale toda la plata del mundo, son muchos años; luego había que hacer un ejercicio que le diera continuidad a eso, es decir, irlo contemporanizando y contextualizando en las posibilidades reales del presupuesto. Para hacer eso necesitábamos la bendición del siguiente alcalde, que en ese entonces era Luis Alberto Duque. Llegamos a proponerle la distribución del presupuesto por comunas; yo misma le preparé un documento a José Jorge y él hizo una reunión con él, donde le proponíamos desconcentrar poder y descentralizar poder, trasladando dinero a la comuna. Se buscaba que cada comuna determinara –de todo eso que había hecho en el plan de desarrollo de su comuna- cuáles eran sus prioridades y fuera ejecutando algunas cosas de eso. Pero para Luis Alberto le parecía que era perder demasiado poder –y es que era cierto, él no tenía esa afinidad con los procesos de planeación participativa, ni de participación ciudadana que le implicaran a él perder ese poder; por supuesto no le gustó. Dijo que le parecía bien trabajar en procesos de planeación participativa pero en ese nivel formal, pero no entregar poder y ya nosotros no podíamos seguir trabajando en ese nivel porque había que dar el siguiente paso. Yo me retiré, estuve hasta 1998 exactamente; justamente en el primer año de Luis Alberto fue que tuvimos todas esas divergencias. Yo renuncié en diciembre porque no lo soporté; hablé con Jorge y le comenté que no me parecía bien que se nos haya cerrado la puerta de ese proceso, que yo sentía que había avanzado mucho, y que no era capaz de seguir allí, mintiéndole a la gente, ni de seguir repitiendo cosas que no van a tener eco, no era capaz. Le hablo de una profesional que estaba en una posición, de carrera administrativa; yo estaba por encima del bien y el mal, en cuanto a cosas políticas. Pero no fui capaz, porque ya de ahí en adelante qué le podía responder a las comunidades que estaban trabajando con nosotros; me parecía difícil seguir mi tarea. Me fui, pero empecé –caminando por la ciudad- a ver algunas obras hechas, de las que dimos cuenta en el plan de desarrollo comunal con la gente –un año o dos después. Finalmente Luis Alberto no quiso mostrar que sí estaba aceptándolo, porque en términos efectivos él hizo cosas, yo pasaba por la zona del Otún, donde tantas veces se propuso un semáforo, por las muertes y los niños. Al año veo el semáforo; paso por San Nicolás, y está el puente peatonal; unos parquecitos comunales se hicieron. Es decir, él hizo obras de las que estaban identificadas en los planes; no todas las que se hubiera querido, ni con el proceso que uno hubiera querido, porque no sólo es hacer la obra, sino darle el reconocimiento a la comunidad, empoderarla en esa decisión. Claro, el finalmente la hizo, pero porque quiso, aunque la recogió del plan, pero habríamos podido potenciar más eso, si él hubiese juntado las dos cosas. A veces nuestros políticos no tienen la capacidad de identificar que en estos procesos, aparte de todo, viene un capital político impresionante, es un asunto estratégico. Exacto, es casi de estrategia política. Por ejemplo, él hizo la obra, pero no capitalizó la obra dentro del proceso, entonces la gente dice, hemos logrado poquitas cosas –en lo que yo he hablado con gente que me he encontrado en el camino- pero en términos generales, el proceso lo hemos tenido que luchar mucho y no hemos podido consolidarlo, sólo algunas cosas con Luis Alberto.


El jueves hablé con la alcaldesa y Miguel me hizo caer en cuenta de algo que pudo ser un mal entendido. Ella me decía que el proceso impulsado desde el Área Metropolitana fue el mantenimiento de una burocracia innecesaria, y que fue demasiado costoso. Es posible, yo le digo con cuánto hicimos cuatro planes comunales nosotros: como con treinta millones, cuatro planes y dos funcionarios en un año. Lo sé porque estaba yo y cuando salí quedo Libia; obvio que la capacidad instalada de la oficina tuvo un costo para el pago de salarios y equipos; pero adicionalmente, se gastó en actividades operativas. ¿Por qué cree que está detenido el proceso? Es que en un conflicto siempre hay dos partes, yo no sé cómo se ha manejado el tema, tanto del lado de la comunidad, como de la Administración municipal de este momento. Me preocupa porque me parece que allí habría que pensar en tratar de acercar un poquito más, así no sea que se apoye. Pero si ya hay hecho algo, y si costó tanto, entonces se debe utilizarlo, además porque ese despilfarro no lo pagó esta alcaldesa, lo pagaron administraciones pasadas. Le voy a decir una cosa, que digo con todo el conocimiento de causa, “los gobernantes son personas muy vulnerables, porque no logran tener contacto con todos los temas, las situaciones y los grupos; quedan totalmente a la merced de lo que digan sus asesores y de lo que le manejen con sus temores, imaginarios raros”, en fin, yo misma soy una asesora para mi gobernadora y a mi me preocupa mucho esa responsabilidad, porque lo que yo le diga a ella, no sé exactamente para dónde la sesgo, por más que quiera ser autónoma, los gobernantes están a la merced de sus asesores. Yo no sé qué ha pasado con la alcaldesa, porque no se ha dado un acercamiento, siquiera para explicarle cómo fue el proceso, al menos para que no se ponga tan a la defensiva con éste. ¿Cómo son las relaciones entre la Gobernación y la Alcaldía? De parte nuestra, totalmente bien; yo he sido muy cuidadosa de los escenarios, yo soy feliz de que ellas puedan estar con nosotros en cosas y que podamos participar conjuntamente. Lo pregunto por el tema de los presupuestos participativos, yo me di cuenta del proceso el día que estuve en la Gobernación, y no estaba Pereira. Pero yo tengo una disculpa para ella –aunque no me la esté pidiendo- Pere ira no es lo mismo que otros municipios, es una ciudad más compleja, en el contexto del Departamento, es el 70% de éste, en todo sentido. Pereira no es una ciudad para manejar el proceso tan fácil y este era un primer año y es un proceso que no se conocía en Colombia, que es algo que habían hecho en Brasil y no sabíamos cómo iba a resulta. Yo tenía miedo de que me dijeran que sí, porque Pereira es tan difícil, tan compleja; hay tantas tensiones entre comunas, tantas intermediaciones y como era el primer año, porque es un pilotaje, es el ensayo. Yo prefería no meterme con Pereira, por lo menos no hasta que lo probemos y cuando ya tengamos más conocimiento y más seguridad, y veamos que funciona, se lo proponemos a Pereira.


¿Por qué no aprovechar todos esos actores que se configuraron con este proceso de planeación participativa para desarrollar un proceso similar, pensándolo como una segunda etapa? Es que no es ni la segunda etapa, es el mismo; pero además, yo no les dije que no. Nosotros invitamos a todo el Departamento, hicimos un desayuno con todos los alcaldes, a ella (Alcaldesa de Pereira) se le invitó igual que a todos. La alcaldesa no mandó ni siquiera a la secretaria de Planeación de Pereira –que es Adriana- sino a una funcionaria de segundo nivel. Luego llamé a Adriana, le comenté, le eché el mismo cuento de lo que habíamos hablado, le dije que se lo pusiera en consideración a la alcaldesa. Este es un proceso ante todo absolutamente voluntario, es un pilotaje; además yo creo mucho en la descentralización municipal, incluso pasamos una carta y le dimos ocho días de plazo a cada alcalde, para que lo pensaran y lo firmaban, porque no pensé que fuera muy posible que aceptaran eso, pero me llevé una gran sorpresa, que al comienzo todos lo aceptaron, y luego, la mitad dijeron que querían hacerlo por cuenta y riesgo propios, con sus propios presupuestos. Si Pereira nos hubiera dicho que si, indudablemente me habría tocado y nos habríamos metido con toda la fuerza, porque yo tendría un convencimiento absoluto y el equipo estaba consciente de que Pereira de pronto entraba; y si lo hacía habríamos tenido que redoblarnos quien sabe cómo, echando mano de lo que ya habíamos hecho, porque eso yo ya lo tenía previsto. ¿Usted si cree que el producto del proceso de planeación participativa es el mejor de los productos, el mejor beneficio, el de la configuración de actores sociales nuevos, el de la creación de redes? Yo creo que ese es uno, pero hay muchos beneficios, aunque también hay riesgos, pero todo es riesgo, lo mismo que con presupuesto participativo. Allí hay unos riesgos muy grandes, me mantengo muy asustada por ellos, pero trato de controlarlos y de minimizarlos; de ver cómo no nos manipulan el proceso; pero con el tema de planeación participativa, no son solamente los liderazgos nuevos, es el recuperar confianza, que así es el slogan de nuestro presupuesto participativo. A eso me refiero, es que cuando hablo de actores nuevos no quiere decir que la gente sea nueva, es que se genera confianza de tal forma que la gente cree en ellos mismos y es un primer paso para configurar tejido social y avanzar a capital social. Yo le veo también de beneficio: empieza a transformarse la cultura política, la gente empieza a involucrarse en lo público, sin tener que decirle que haga parte de lo público. En el desarrollo mismo del proceso se van involucrando en lo público y van haciendo parte de eso y van creando una nueva cultura política entre ellos, se van sintiendo más sujetos del proceso, no objetos.


¿Usted cree que la gestión pública mejoró con este proceso? Sí, lo que yo he visto en planeación departamental con los planes de desarrollo comunes y corrientes; ellos han tenido que hacer un ejercicio cada gobierno, de planeación participativa; ellos han crecido mucho profesionalmente y desde el punto de vista de funcionarios. Ahora con el presupuesto participativo, ellos mismos lo dicen, y yo lo digo, hemos crecido mucho en nuestra conciencia de funcionarios públicos, porque eso es algo muy grande, uno se reivindica, uno adquiere algo que yo llamo “humanidad”, para relacionarse con el mundo. Usted que es una convencida de que la planeación debe ser formulada con participación ciudadana, ¿cómo cree que el municipio puede configurar lo siguiente, que la planeación participativa desarrolla planes de desarrollo para zonas específicas, en este caso comunas, pero no genera planeación macro, formulación de macroproyectos, de ciudad entera, proyectos transversales? ¿Cómo se soluciona eso? Metodológicamente, uno trabaja esto. ¿Usted confiaría en el diseño de una herramienta que permita crear culturas transversales a zonas pequeñas? Si. Lo vi muy bien en Portoalegre, cuando estuve conociendo la experiencia de presupuesto participativo, una obra inmensa de ciudad, como una varia nte, una cosa que no se le ocurriría a una persona de un barriecito y fue priorizada en inversión por la gente. Yo les preguntaba cómo habían hecho para que la gente percibiera como suya esa obra que parecía que no tenía nada que ver con ellos. Me mostraron en la metodología cómo abordaron los proyectos de ciudad, cómo diseñaron unos materiales para trabajar pedagógicamente lo que era ciudad, lo que era la visión social, los macroproyectos; y se los socializaron a ellos, en un lenguaje en una pedagogía, hic ieron un mercadeo lingüístico con ellos, porque si uno presenta una cosa técnica, bien complicada, olvídese; pero ellos lo hicieron desde los materiales, desde el lenguaje, desde las exposiciones, bajaron eso, mostraron lo importante que era para una ciudad tener esas obras, y justamente, unas de esas obras quedaron priorizadas, eso metodológicamente uno lo aborda y lo puede trabajar. ¿Usted cómo ve el futuro de esos proceso de planeación participativa en Pereira? Yo creo que nos hemos equivocado los que hemos estado involucrados en todo este proceso, en que, unos nos hemos retirado como muy pasivamente y no nos metemos para no generar resistencia, o los que han sido demasiado contestatarios y no hemos hecho un trabajo de concertación, de acercamiento, de estrategia con los que estaban, para irle ganando espacio. Yo estoy tan preocupada con lo de la alcaldía actual, que estoy pensando en una estrategia, no por mi, porque yo no estoy en Pereira trabajando en los procesos sino porque el proceso no se satanic e tanto, “que no hay que hablar así porque entonces todos son del grupo de esta gente que ha venido trabajando en eso”. Yo creo que tal vez fue lo que pasó con los comuneros, o con las Juntas Administradoras Locales; ellos retomaron parte del proceso y fueron muy contestatarios en


principio con la alcaldía, entonces ésta se polarizó un poco por eso; estoy pensando en qué nos inventamos de estrategia política para acercarnos un poco a la alcaldesa, y no para que lo retome, pero sí para que le abra unos espacios pequeños, por lo menos para que no lo satanicen más y empecemos a abrirle unos caminitos pequeños. Eso sería a corto plazo, pero a mediano plazo, de pronto una estrategia de propuesta política partidista. Yo no lo veo por ahí, por mi parte no me interesa, ni de muchos de ellos aunque alguno quiera utilizarlo y me parece que cuando empiezan a hacerlo es cuando se daña el proceso, justamente creo que es lo que no conviene. Pero todavía creo que estamos muy en pañales en esto, estamos haciendo cosas, y hay muchas tensiones sociales en este país, eso no es un problema de la planeación participativa, pero creo que sí logramos por esa vía encontrarle salida a muchos problemas; soy una convencida de eso, pero muy aterrizada, estamos en un momento en que no le podemos pedir peras al olmo, estamos apenas construyendo procesos, incluso el del mismo presupuesto participativo, me han dicho que por qué no hacerle una reglamentación y yo no quiero hacerle reglamentaciones de nada, vamos a esperar a que el proceso se consolide porque si se hace comunitariamente con la participación de la gente, pues se sostiene, pero si no, para qué normatizar?


COMUNA BOSTON CLEMENCIA ANTE Líder comunitaria e inspectora de policía del municipio, durante el proceso de los planes zonales participativos. ¿Cómo se enteró del proceso de la elaboración de los planes de desarrollo de su comuna? Como era Inspectora municipal del Municipio a través de ese cargo recibí invitaciones muy especiales por parte del AM para participar. ¿Cómo surge la idea de los planes zonales participativos? Este proceso es una iniciativa de la comunidad apoyada por el AM. Las necesidades propias privadas de la comunidad hacen que surja la necesidad de participar. ¿Cuál fue el principal objetivo que impulsó la idea de los planes zonales participativos? Los objetivos eran comunitarios, por la comunidad, se buscaba lo mejor para todos. Existen frutos de ese trabajo, por ejemplo, el hospital de Boston, la escuela de San Luis, la avenida Belalcázar; esa avenida es una muestra del fruto de ese trabajo. ¿Cómo es el diseño metodológico del proceso de los planes zonales participativos y como se inició el proceso? El AM había diseñado talleres para la comunidad. Los horarios de los talleres eran más que todo en la noche; el equipo facilitador manejo muy bien la iniciativa de participación comunitaria. La metodología consistía en estudiar todos los aspectos donde se encontraran necesidades y se destacaran las prioridades. ¿Qué modificaciones le haría a la metodología? Se tiene que plantear las cosas reales, y se tiene que ir a lo concreto, pero la metodología sirvió para otros proceso, la capacitación recibida puede ser reutilizada. La metodología debe ser más real, es decir, crear planes participativos pero sin expectativas; qué se va a priorizar pero dependiendo del POT, diciendo como es el suelo del barrio y con base en eso decidir como se puede construir. La metodología inicial no plateaba que se trabajara sujeto al POT, ni al plan de desarrollo municipal, pero la decisión de los líderes es que se basaran en este, y así se pueden alcanzar resultados más palpables. Los Consejos de Concertación no se volvieron a reunir al ver que la nueva administración no le iba a dar continuidad al proceso. Los planes dejaron un aprendizaje que fue utilizado en la reconstrucción, después del terremoto.


¿Quiénes participaron, con qué recursos contaron y que actividades específicas se realizaron para la elaboración de los planes zonales participativos? Yo participe como líder comunitaria y como inspectora de policía, pero mi participación no fue como funcionaria pública, sino como comunidad. En el proceso participaron todas las comunas previamente divididas. Fue muy importante el equipo facilitador del AM porque fueron personas muy entregadas al tema de la participación y lógicamente toda la comunidad. Se le da la oportunidad a la comunidad para que plantee problemas y a la vez de soluciones. Se realizó un estudio previo ante la comunidad de Boston. Por medio de los talleres la comunidad se integraba. Se estudiaron aspectos de salud, infraestructura, vivienda, educación, y se sacaron prioridades, alrededor de 11. Cada uno llevaba una iniciativa, una necesidad propia de cada barrio. Después de los talleres se organizaron Consejos de Concertación y podía participar todo el que quisiera; no existía reglamento, ni cargos, simplemente un moderador. Un recurso muy importante fue el tiempo, las reuniones eran cada ocho días en jordanas nocturnas, ese tiempo era sagrado para todos y todos llevaban una iniciativa para los talleres y los planes. El interés de participar es porque conoce las necesidades de la comunidad. Al iniciar el proceso los intereses míos eran por la gestión pública, porque mi cargo era muy importante. A su cargo tenía 64 barrios administrativamente organizados, pero después se convirtieron en motivaciones personales. La motivación de la comunidad era muy grande por eso siempre existió mucha asistencia a los talleres. ¿Aportes o impactos puede destacar de este proceso? Se formaron ONG después del terremoto para liderar lo de la reconstrucción. La comunidad se sensibilizó y se organizó. Se formaron basándose en el sentimiento y la necesidad. Unos lo hicieron con intereses partidistas, pero otros por las necesidades de la comunidad. Aprendieron la normatividad para poderla difundir. Se realizaron las audiencias públicas, de cada barrio se inscribían representantes, eso sirvió para que existiera control sobre los recursos. Con esta experiencia se mejoró la calidad de vida y la de muchas personas. La ciudadanía unida, organizada y participativa plantea sus propias necesidades. Se tienen buenos resultados para la gestión pública; ejemplo, la gobernadora retomó esta experiencia de Pereira, y este año se esta aplicando para los municipios de Risaralda por medio de el Presupuesto Participativo. Después de los talleres se nombraron los líderes de la comunidad. Pero realmente se consolidaron los líderes; durante el proceso surgieron nuevos líderes, pero no se consolidaron porque al verse frenado el proceso, estos perdieron la motivación. Un participante del proceso de esta comuna, es actualmente un Concejal. En general el equipo de Boston fue líder en el proceso, y fueron llamados por otras comunas para que asistieran como facilitadores. Muchos de los participantes, ahora son miembros de las JAC, mujeres que nunca habían participado ahora son líderes. Después del terremoto, existió mucho movilidad de la comunidad.


¿Cuál fue la respuesta institucional a los planes zonales participativos? La nueva administración no le dio tanta importancia al proceso como se le había dado en las administraciones pasadas, y esto desmotivó a la comunidad. Los cambios de administración interrumpen los procesos, se debería aprovechar lo realiz ado por las administraciones pasadas. Debería existir continuidad, si esto fuera así, nuestro medio, social, económico y político habría avanzado muchísimo, pero si en cada administración hay que empezar una gestión diferente no se avanza. ¿Cuáles dificultades se encontraron en el proceso de los planes zonales participativos? Existe mucha desmotivación, al principio existió confianza en el proceso, después la comunidad se desilusionó porque no fueron grandes los resultados. No se debe crear expectativas. El proceso quedo en mitad de camino, por falta de voluntad política. Cuando el proceso se frenó, se creó un ambiente de desencanto, tanto para la comunidad como para el equipo facilitador. Durante el proceso no existieron dificultades, este tuvo mucha amplitud, nos escucharon, éramos atendidos en las oficinas públicas, en las secretarías, en la cámara de comercio; y todos apoyaban y daban iniciativas para seguir adelante. La comunidad está dispuesta a trabajar, pero falta apoyo de los gobernantes. Falta un poco que la comunidad se apodere de los planes. ¿Cómo se puede ver el presente y futuro del proceso? El proceso sigue pero necesita fortalecerse, la comunidad está marchando.


COMUNA ORIENTE LUZ MARINA CHÁVEZ Comunera, ingresó al proceso en 1996. ¿Cómo surge la idea de los planes zonales participativos? Antes de que se realizaran los planes zonales del AM, con otra comunera, habíamos tenido la iniciativa de hacer algo similar. Nos asesoramos con Ricardo Jaramillo que era de la ofic ina de reinserción. De esta forma se empezó un proceso participativo que recogía datos; cuando se tenía una información más o menos completa, él empezó a ayudar a los diferentes grupos, porque se habían divido en comisiones. Por medio de esa oficina nos empezamos a organizar y presentamos la propuesta. Esta oficina dio recursos y capacitación para saber cómo presentar un proyecto, el curso fue dictado a un grupo de 40 personas. Cuando se iba a entrar a la segunda fase, que era empezar los talleres con toda la gente que se quisiera - se llevaba un año en ese proceso- cuando llegó la Secretaría de Planeación, y nos envió una carta invitándolos a la elaboración y a enseñarnos como se iban a organizar los planes zonales. En la idea de los planes zonales, tiene que ver mucho la oficina de reinserción, porque reinserción ya quería aprovechar el equipo formado de personas que estaban trabajando en ese proceso. En cuanto a la SP tuvo un cambio muy grande, la secretaría empezó a planear como tenia que ser: planear con la comunidad, pero se quedaron cortos, porque la expectativa era planear desde la comunidad y así se hizo, y ellos vieron que eso les dio resultado, pero con el cambio de administración se frustró el proceso. ¿Cuál fue el principal objetivo que impulsó la idea de los planes zonales participativos? Hacer planeación desde la comunidad, no desde una oficina para la comunidad. Los planes deben ser menos institucionales y más comunitarios. ¿Cómo es el diseño metodológico del proceso de los planes zonales participativos y como se inició el proceso? Se hicieron los talleres, pero la última fase que era cuando ellos nos iban a ayudar a terminar el proceso se obstaculizo. Los talleres eran excelentes, se trabajo muy bien con el equipo de la Secretaría de pla neación, eran muy participativos, amenos, amables. Después el equipo del AM llegó con un visión más técnica. La última fase fue la que trabajó con este equipo; eso no fue positivo para la participación porque lo bueno era no utilizar lo técnico, porque la comunidad ve las necesidades como algo que se tienen que resolver realmente sin importar lo técnico, porque es algo real. La fase de concertar prioridades fue algo complicada, porque para el AM había muchos proyectos que les parecía poco viables, pero para nosotros si lo eran.


¿Quiénes participaron, que recursos existieron y que actividades específicas se realizaron para la elaboración de los planes zonales participativos? La comunidad, el equipo que había trabajado el proceso participativo con la oficina de reinserción, niños, líderes comunitarios, jóvenes, sector educativo. El equipo facilitador de la Secretaría de Planeación. La gente que participó fue de todos los sectores, la iglesia, el sector académico, la policía, el hospital tuvieron una participación importante. El equipo facilitador de la Secretaría de Planeación tuvo toda la disposición y el tiempo para la atención de la comunidad, tenían la voluntad. Con el AM se logró un trabajo positivo en Villasantana, pero el apoyo no fue igual. El trato de los facilitadores tanto de la Secretaría de Planeación y del AM fue excelente. Antes de los planes zonales del Área Metropolitana, Ricardo Jaramillo nos orientó; empezamos a hacer un censo para saber que era lo que tenía la comuna: habitantes, barrios, fortalezas y que cosas le faltaban. Hicieron una convocatoria todas las organizaciones del momento, organizaciones juveniles, grupos de prosperidad, JAC, líderes, profesores todo lo tuviera organización incluso a los niños, se reunían donde se le prestara sede para las reuniones. Yo participé motivada en la comunidad, porque siempre he criticado que el desarrollo no debe venir de una oficina a la comunidad, sino que la comunidad debe plantearlo y pasarlo a una oficina. Unas personas si trabajan por la comunidad otras si tienen sus intereses privados. ¿Aportes o impactos que puede destacar de este proceso? Después del proceso se organizó la Asociación de Juntas de Acción Comunal. El proceso hizo que la gente creciera como persona, creciera en conocimientos, se aprendió mucho y lo más importante es que el crecimiento personal es aprender a escuchar y a negociar, a valorar las necesidades de los demás. Surgieron nuevos líderes unos buenos y otros malos, pero sí surgieron. Las personas deben tener una capacitación antes de ser denominados líderes comuneros o miembros de las JAC, porque es que muchos se llaman líderes pero que realmente lo sean no es tan real. Se hizo realidad el CREM, en el tema de salud, y mucha gente no ve estas cosas, sino que solo crítica, no acepta que muchos proyectos del plan zonal si se han realizado, pero la gente no le hace seguimiento a esto. ¿Cuál fue la respuesta institucional a los planes zonales participativos? La administración de Juan Manuel (el alcalde ) inició el proceso, su administración le dio mucho interés e importancia que tenía cada líder y al tema de la participación. Terminó esa administración y el proceso no fue lo mismo, el siguiente alcalde no le dio mucha importancia. La alcaldesa actual, Martha Elena, lo primero que dijo fue que en esta administración “nada que ver con infraestructura ni cemento”, se va a trabajar solo el nivel social, entonces desde ese punto de vista uno sabe en qué se puede trabajar.


¿Qué dificultades se encontraron en el proceso de los planes zonales participativos? Falta confianza en el Estado, ver que el plan si se puede realizar, para que la gente se pueda apropiar del plan, tener sentido de pertenencia y hacerle seguimiento. La consolidación de lo público no se ha logrado, muchos líderes buscan intereses particulares de un grupo determinado; sin embargo con el plan zonal se buscó que favoreciera a la mayoría de los barrios. ¿Cómo analiza el Papel del Estado frente a los procesos de planeación participativa? El Estado no sabe el verdadero concepto de participación, no es ir a reuniones es dejar que la gente dé sus ideas. Para hacer efectiva la participación se debería trabajar con un grupo así fuera más reducido, pero con representación de todos los sectores, porque se lograría mayor organización; los planes se hubieran podido hacer con representación de sectores para tener un visión clara de lo que se quiere hacer. El Estado es utilitarista con la comunidad, para cumplir con unos requisitos de participación, muchas veces la comunidad participa en la ultima fase de conformación de un proyecto para cumplir con el requisito pero no son citados para que ideen la forma de construcción del proyecto. El cambio de Administración obstaculiza el proceso totalmente.


GABRIEL ÁNGEL ARDILA Periodista Trabaja en el Consejo Territorial de Pereira desde 1998. Vicepresidente del Consejo Territorial de Planeación. Representa a los medios de comunicación en el Consejo, a la Asociación Colombiana de Periodistas y al Club Prensa de Pereira. ¿Cómo surge la idea de los planes zonales participativos? La secretaria de planeación de Pereira tiene una responsabilidad por la Ley 152 que es ser una secretaría técnica para el CTP y la formación del Plan de Desarrollo. Martha Mónic a Restrepo fue la principal promotora de los Planes Zonales y gracias al apoyo de José Jorge López que duró 6 años como secretario de planeación y, él tiene una gran convicción de lo que es la participación, resistió dos administraciones seguidas, que determinaron una continuidad en el proceso. ¿Cuál es el papel del CTP frente al Plan de Desarrollo? Para el plan de 1998 -2000 se hizo el ejercicio de revisión; se llevó al Concejo y en Julio fue aprobado. Se hizo el acopio de todo ese conocimiento y de las necesidades de las comunidades cruzadas con las estrategias políticas del gobernante y se plasmó en un documento que es el Plan de Desarrollo, que puede llamarse el Plan de la concertación ciudadana. Este está estrictamente como los planes parciales a los tres años de esa administración, sino que se diseño a un plazo más, hasta de dos o tres administraciones más porque es lo que la gente dice que había que hacer. Trabajé para el Plan de Desarrollo 1998 -2000 en integrar los aportes ciudadanos a este plan, buscando hacer la planeación desde abajo y hacer la planeación al derecho, contando con los ciudadanos y con sus necesidades; no alejándose de los escritorios porque los técnicos también son importantes, por eso se debe trabajar en la fusión de los dos, y en eso fue lo que se trabajó más fuerte. Se realizó una convocatoria para concertar el nuevo Plan de Desarrollo, se acude a ella y en el momento de participación en las mesas de negociación, en enero sobre el Plan de Desarrollo, se toma la posición de lo que dice la gente; eso debe hacer parte integral del gran Plan de Desarrollo. Al Consejo Territorial se le presenta un bosquejo de lo que es el Plan de Desarrollo, y este se encarga de hacer el cruce entre la postura del Gobernante y todos los aportes de la comunidad realizados en las mesas de concertación. Uno de los papeles del Consejo Territorial de Planeación también es evaluar la evolución de los Planes Zonales. El Consejo Territorial de Planeación actúa en representación de la gente en la negociación del Plan de Desarrollo.


¿Cuál es la metodología diseñada para esta tarea? Para el seguimiento en principio no había ninguna metodología, no existían indicadores. Pero después, por medio de una asesoría de la Unión Europea, se dictaron unas capacitaciones y se planteó una esquema de la construcción de indicadores y un planteamiento específico para el seguimiento del plan de desarrollo. Ese es un mecanismo que está en marcha, pero realmente en esta administración no se está haciendo. ¿Cómo se puede analizar las condiciones de la participación en este municipio desde el CTP? En el Consejo Territorial de Pereira había tres personas que en marzo del 2002, se les cumplía el segundo período, entonces hubo una reconsideración y la alcaldesa permitió que continuaran como representantes de sectores distintos. Mi opinión personal, es que debe existir espacio para que otras personas participen, que existan actores nuevos, pero no es fácil encontrar personas comprometidas. La Secretaría de Desarrollo Comunitario funcionó en la Administración de José Jorge López se cumplió prestando apoyo institucional; con la nueva Administración eso desapareció no hubo ningún apoyo para el CTP, antes existía una secretaría de desarrollo comunitario que tenía la misión de apalancar y promover que los planes de desarrollo comunal se dieran; ahora la comunicación del Secretario de desarrollo comunal, es con solo algunos actores y más por intereses políticos. La participación no es un elemento casual, por ejemplo la villa olímpica, que es el campo más adelantado en el desarrollo de la ciudad de Pereira y casi de todo el occidente Colombiano, fue hecha realmente con recursos de la ciudadanía. En el Plan de Desarrollo de 1998- 2000 y el Plan actual, en los antecedentes de la ciudad se encuentran hechos como estos muy claros. Para el Plan de Desarrollo 1998 – 2000 se hizo una agenda de trabajo y se reunían a los 6 meses y al año con los secretarios de despacho y ellos hicieron una especie de rendición de cuentas, tomando unos parámetros y explicando porque se habían cumplido ciertos proyectos y porque otros no. ¿Cómo analiza el papel del Estado en los proceso de planeación participativa? Realmente son más los procesos nacientes por la comunidad; la gente que trabaja en instituciones públicas, a veces ni siquiera conocen la ciudad, sino que estudian por fuera, y traen ideas diferentes al proceso de la región, y de esta forma no son fieles a los procesos. ¿Que factores de éxito y fracaso destaca usted de la experiencia de los planes zonales participativos? De la Ciudadela Cuba, han salido muchos dirigentes, Concejales y Parlamentarios de Pereira, a pesar de ser un sector sumamente popular. Uno de los mayores obstáculos era vencer la aprehensión de los técnicos para leer lo que la gente estaba diciendo sobre su propia realidad. Si la gente hablaba de la anchura de un andén, los


técnicos decían que la arquitectura moderna ordena tanto y los recursos son tantos; pero la gente se refería y lo planeaba como lo conocía en la práctica, entonces había confrontación más que de intereses de conocimientos. Y eso es difícil de vencer porque entrar en diálogo entre esos dos aspectos, genera conflictos. Esto sucede en general en el ejercicio de planeación. En la rendición de la administración se encuentra mucha palabrería, pero fue importante la voluntad del secretario de planeación de abrirse a la participación, y de esta forma se convirtió en un compromiso de todos los secretarios, y cuando asistían a la reunión con el CTP lo hacían con una voluntad muy clara que se tenía que respetar y hablar con la verdad.


GRUPO FACILITADOR DEL ÁREA METROPOLÍTANA: PLANES DE PEREIRA, DOSQUEBRADAS Y LA VIRGINIA ALBA LILIANA MEZA Licenciada en Educación Especial

Trabajó en el Área Metropolitana nueve años, participó directamente en los Planes Zonales de la Virginia.

ALBERTO HUGO SOTO Sociólogo

Miembro del equipo facilitador de base.

MARTHA MÓNICA RESTREPO Economista

Coordinadora de los Planes 1996 -1998.

MIGUEL ÁNGEL RODRÍGUEZ Docente agroindustrial

Miembro del equipo facilitador.

CÉSAR AUSGUSTO LENNIS Arquitecto

Miembro del equipo facilitador.

MIREYA OSPINA Profesional en Desarrollo Familiar

Miembro del equipo facilitador base, y coordinadora 1998 – 2000.

NELSON BERNAL Promotor

MIGEL ANTONIO GAITÁN Líder y miembro del grupo facilitador.


¿Cómo surge la idea de los planes zonales participativos? Antes de los planes participativos en 1995 existieron los talleres metropolitanos. Se empezaron en Dosquebradas, el alcalde de los talleres metropolitanos fue una figura muy importante; este proceso tuvo muy buenos resultados. Se nombraba un alcalde por sector, nombrado por la misma comunidad, logró tanta gobernabilidad que el Alcalde municipal sintió que se estaban involucrando con sus funciones, y esto acabo el proceso. Algunos Líderes dieron su apoyo para que empezara a surgir la voluntad política para elaborar los planes participativos. Por otra parte, está el Área Metropolitana, las alcaldías de Pereira, Dosquebradas y La Virginia, pero ellos lo hacían más por una ley. El proceso se potencializó realmente en las comunidades, a través de un trabajo de un equipo que trabajó fuertemente en esta tarea. Lo que motivó a que se diera el proceso fue la iniciativa de unos líderes. ¿Cuál fu el principal objetivo que impulsó la idea de los planes zonales participativos? Creación de los planes del AM y formular un proceso de sostenibilidad; especialmente nos interesaba no olvidar el proceso a pesar de la falta de voluntad política. ¿Cómo es el diseño metodológico del proceso de los planes zonales participativos y como se inició el proceso? El equipo base tenia el mismo referente teórico. La metodología está diseñada para que la comunidad la asimile, es una metodología lúdica. La inducción fue de un mes para el equipo facilitador, y a la gente le parecía raro que estuvieran tanto tiempo en inducción. Ese fue el primer momento de dificultad, se esperaban planes muy rápidos porque se pensaba que eran planes de escritorio; pero había confianza en el equipo, entonces, poco a poco, se fue sacando la metodología, este proceso fue apoyado por 5 años. Parte de la metodología consistió en romper los muros de la individualidad, fue un proceso similar por el que se conformó el equipo facilitador. La metodología se divide en cuatro etapas, la última es la sostenibilidad, aunque no fueron paralelas las etapas en todas las comunas. ¿Quiénes participaron y qué actividades específicas se realizaron para la elaboración de los planes zonales participativos? El equipo facilitador estaba conformado por diferentes profesiones, lo primero fue conformarnos como equipo, para esto tuvimos que derrumbar las individualidades de cada persona. Estuvimos muy entregados por varios días, noches y fines de semana. Nos unimos mucho, eso ayudó a que se consolidara el proceso, se trabajó como comunidad y eso era lo que se queríamos reflejar, se quería proyectar confianza. E l grupo se fue ampliando, porque se tenía que trabajar en más comunas ya no éramos suficientes. El equipo base en general se conservó y eso fue muy importante para el proceso.


En el proceso se debe involucrar más a los jóvenes y a los niños, se les debe enfocar sobre qué es participar y este ejercicio se tiene que empezar desde el hogar. El perfil de los participantes es heterogéneo, las comunas son muy diferentes, de pronto en algunas comunas se veía la diferencia de formación de liderazgo, o la participación del sector educativo. El equipo del proceso, conoce metodologías, combina técnicas y herramientas. Primero, se hizo una actividad de sensibilización. Mucha entrega por parte del equipo, se hacían constantes reunión de evaluación y fortaleza para el equipo. No se trabajó solamente en actividades relacionadas a la metodología del proceso, también diferentes temas relacionados, uno de estos fue el Sistema Municipal de Planeación. Se hizo primero una reunión de información, después los talleres en sus diferentes etapas, más tarde, reuniones para el documento; podrían llegar a ser más de 50 por comuna. En los talleres formativos siempre había mayor asistencia, pero en el momento de la formulación del plan como tal se reducía el grupo y, en la etapa de sostenibilidad volvía a agrandarse el grupo. Los procesos en la parte diagnóstic a tenían una intencionalidad formativa y de autodiagnóstico; esto ayudó a que la gente se motivara a asistir a los talleres. Con los primeros talleres se logró crear vínculos, de entender la importancia del otro y a motivarse a participar por lo colectivo. ¿Aportes o impactos puede destacar de este proceso? Con el proceso, la comunidad se empezó a concientizar. Para nuestro trabajo de equipo facilitador, se presentaron problemas de recursos, por ejemplo no existía un espacio donde pudiéramos trabajar inicialmente; las oficinas del AM no eran oficinas cómodas, ni estables, estábamos en constantes cambios de lugar. Se formó un tejido interno entre nosotros y continuamos haciendo seguimiento al proceso. Se creó capital social, y se sigue dirigiendo este tipo de procesos. Se trató de conformar un Comité Metropolitano de planeación participativa, que acercara las comunas y corregimientos, buscando crear organizaciones -como los consejos de concertación- y articularlas en red. Pero no se consolidó por falta de tiempo. Se han conformado diferentes ONG a partir del proceso. Se dieron muchos cambios positivos en la gente que participó, se integraron a la comunidad, y tuvieron consciencia del barrio, quedaron muy agradecidos con nosotros, uno va por la calle y la gente lo reconoce, algunos saludan con gratitud y como es lógico algunos con un poco de resentimiento debido al estancamiento actual del proceso. La calidad de vida mejoró y la de los talleristas también; las personas que participaron en el proceso, la comunidad, e incluso, nosotros mejoramos en nuestras relaciones personales y familiares. Este proceso de cierta forma mejoró la gestión pública, pero para llegar a mejores resultados se deberían ejecutar más los planes. Los comuneros aprendieron a trabajar en equipo y esto es positivo para la gestión pública. La Secretaría de Servicios Públicos autorizó la ejecución de proyectos de los planes zonales, y esto fue enviado por escrito para certificar el efectivo cumplimiento. El tema de confianza es un punto especial en el proceso, cuando se llegó inicialmente a las comunas a trabajar, se encontró que existía mucha desconfianza, la gente pensaba que lo que se


quería era politiquear, y este fue un obstáculo. En los talleres se trabajó mucho para generar confianza entre los participantes, este elemento era muy importante para entender la importancia de la participación, de la cooperación y del trabajo en equipo. Dentro de los grupos que participaron surgieron líderes nuevos, que actualmente hacen parte las JAC, son presidentes de las JAC, miembros de las JAL, comuneros y hasta Concejales. Esto fue muy interesante, fue positivo para el proceso porque es fruto de la creación de capital social; y esto para el sector politiquero puede ser negativo, porque ya no van a ser manejados por poder político sino por sus propios intereses y los de la comunidad. El proceso permitió quitarle el monopolio a ciertos líderes tradicionales, que habían manejado su papel con cierto interés politiquero. Los Consejos de Planeación y Concertación son una muestra de eso. En muchas comunas lograron empoderarse con los planes y todavía presionan para que sean cumplidos. ¿Qué cambios le harían a la metodología diseñada en estos procesos? Se tiene que diseñar una metodología más estratégica. Para que exista mayor diálogo con la administración de turno, se necesita vender más el proceso. Un problema de la metodología fue que no se desarrollaron las etapas paralelas en todas las comunas, mientras en una estaba en la primera etapa, en otra ya se estaba en sostenibilidad. Se creó capital social. Si en este momento se retomara un proceso de participación la asistencia de la comunidad seria muy alta. ¿Cuáles dificultades se encontraron en el proceso de los planes zonales participativos? Una de las mayores dificultades son los celos de los Alcaldes municipales por el poder que puede llegar a tener la comunidad. En el 2001 la Nueva Administración rompe con el proceso, más por diferencias políticas, por falta de credibilidad, y por creer que todo lo que había hecho la administración pasada estaba mal hecho y tenían que mandarlo a recoger. El equipo que estaba empoderado con los planes estaba totalmente despolitizado, perdió el apoyo Estatal y cuando se pierde entonces el equipo se dispersa a buscar otro trabajo. El tiempo para dedicarle a ese proceso no es el suficiente. Durante el proceso se encontraron dificultades, pero lo más importante es que tenían fortalezas y el equipo se evaluaba mucho. Por parte del AM la falla fue que abandonó el proceso sin concluirlo, y no existía ningún instrumento que hiciera de obligatorio cumplimiento los procesos, faltaba un instrumento que lo legitimara. Faltó tiempo para consolidar los Consejos de Concertación de las comunas en una red metropolitana. Por el temblor en 1999, miembros del equipo facilitador fueron trasladados a otras zonas para que ayudaran en la emergencia, y esto ayudo a que no se cristalizara la idea de los planes zonales. ¿Cuál fue la respuesta institucional a los planes zonales participativos? Para que la planeación participativa sea válida se necesita hacer más efectiva la herramienta política; es decir el Sistema Municipal de Planeación Participativo que es una herramienta


articuladora. En Pereira fue un decreto, pero no se logró que fuera un acuerdo de orden metropolitano, y esto era necesario para consolidar el proceso. Si fuera un acuerdo no sería transitorio, y sin importar el cambio de Administración, tendría continuidad porque este sistema obliga a la administración a facilitar la planeación participativa, a destinar recursos a los planes de comunas y corregimientos, y que los planes de gobierno de candidatos a alcaldía deben ser elaborados basándose en los planes de comunas y corregimientos. ¿Cómo analizan el papel del Estado frente a estos procesos de planeación participativa? El Papel del Estado es accidental, como puede que una Administración apoye el proceso otra no, entonces depende de la Voluntad Administrativa. Se puede decir que el resultado de este proceso depende del papel del Estado, porque por su parte la comunidad si tiene una cultura organizacional participativa. La estructura política tradicional es muy fuerte y trancan cualquier proceso. El Estado se debería interesar más en apoyar este tipo de procesos. Falta educación y sensibilizar mucho más a las instituciones públicas. ¿Cómo se puede ver el presente y futuro del proceso? En este momento hace falta la voluntad política, para que este proceso continúe. Se tuvo apoyo durante 5 años, ahora lo que se necesita es aprender a vender estos planes. En el Futuro este proceso se puede visualizar un poco en los Presupuestos Participativos, que se están dando en Risaralda, excepto en Pereira. Esta experiencia se puede analizar como una fase siguiente a la experiencia de los pla nes zonales.


JOHN JAIME JIMÉNEZ Presidente de la Cámara de Comercio de Dosquebradas. ¿Cómo surge la idea de los planes zonales participativos? El Área Metropolitana de Centro Occidente, a través de la dirección de planeación, nos invitaron como parte de la sociedad civil a participar dentro de la elaboración de los planes zonales. El interés de la realización de estos procesos, es muy sensible al personaje que este dirigiendo el tema, el perfil de Martha Mónica es muy de este estilo, muy social, democrático, de buscar consenso, y esto es de gran influencia. La Cámara de Dosquebradas ha participado activamente en el Plan de Desarrollo Municipal, esta participación trascendió a la participación en los planes zonales. ¿Cómo se enteró del proceso de los Planes de Desarrollo Zonal ? El AM se interesó mucho porque la Cámara de Comercio participara, siendo que las Cámaras muchas veces son independientes a estos procesos. Pero la Cámara de Dosquebradas ha sido muy sensible a estos temas. Desde los planes de desarrollo municipal, existe una persona permanente vinculada a este plan y se ha tenido una muy buena relación entre lo público y lo privado. La sensibilidad del AM fue la que permitió que se desarrollara otro tipo de metodología para la elaboración de los planes. ¿Cómo es el diseño metodológico del proceso de los planes zonales participativos y como se inició el proceso? La metodología de elaborar planes desde un escritorio se ha equivocado, entonces por eso se buscó idear una nueva metodología donde la gente implicada fuera la que elaborará el plan. La metodología de pronto por tiempo y recursos, no permitió hacer todos los proyectos bien sustentados, lo que era necesario para su ejecución. ¿Qué modificaciones le haría a la metodología? La metodología debería hacer un cubrimiento mayor, de pronto por carencia de recursos o de tiempo en ese entonces no fue abierto a ciertos sectores. ¿Quiénes participaron, que recursos existieron y que actividades específicas se realizaron para la elaboración de los planes zonales participativos? La Cámara de Comercio de Dosquebradas, tuvo una relación con el Área Metropolitana Centro Occidente. Nosotros participamos con varios representantes, fue delegada la directora de promoción y desarrollo de la cámara y yo personalmente. Participó toda la comunidad; de una


forma espontánea se apoderó de la metodología. La Cámara de Comercio aporto una óptica de sector privado, en relación con el crecimiento de la ciudad, y a cada uno de los componentes que eso se daba, interactuando con diferentes comunidades y actores de la comunidad. La Cámara fue convocada para participar. Se realizaron varios ejercicios para identificar las necesidades de la zona. Los recursos destinados fueron restringidos para muchas cosas para hacer más que todo investigación de campo. Nosotros apoyamos con algunos recursos, especialmente logísticos, por ejemplo, la sede de la Cámara estuvo disponible para reuniones, ofreció transporte, vídeo, etc, que se necesitaban para algunas comunidades, y continuamos ayudando a la promoción de algunos proyectos. Nosotros tuvimos una motivación colectiva porque la Cámara tiene una responsabilidad con el municipio, y hemos interactuado con Dosquebradas en la elaboración del plan de desarrollo municipal. Cuando se encuentran estos espacios de participación se ha percibido que la función es muy importante porque puede ilustrar a la comunidad sobre la óptica, la incidencia y trascendencia que tiene un empresario en la sociedad. También existía una motivación personal, porque yo vivo en Dosquebradas, trabajo allí, entonces mi entorno es el municipio; si esta ciudad crece, si se desarrolla, entonces me estoy beneficiando directamente. En cuanto a las motivaciones de la gente en general, lo común es que cada cual va por sus intereses particulares, dejando aún lado lo colectivo. ¿Aportes o impactos puede destacar de este proceso? Como presidente de la Cámara de Comercio participar en este proceso fue una experiencia interesante, en el Fondo de Reconstrucción traté de hacer algo similar, se trabajó el tema de las diferentes fuerzas sociales, se buscaron personas adicionales, se hizo un proceso integral. Se impulsó mucho la asociatividad. Se ha mejorado sustancialmente gracias a la concertación de lo público y lo privado. El proceso generó confianza en el modelo, en los representantes del modelo, y por supuesto al sentir que había una diferencia en lo que tradicionalmente se ha hecho. Se realizó un buen trabajo en identificación de las necesidades para las dif erentes zonas. ¿Qué dificultades se encontraron en el proceso de los planes zonales participativos? Uno de los mayores problemas fue la inestabilidad administrativa del municipio, a parte de eso en el momento de elaborar los planes, el alcalde de ese entonces no le gustaba ese proceso, lo hizo porque no le quedaba otra alternativa. Realmente los obstáculos al proceso fueron más por parte de ese personaje, que del apoyo de la comunidad.


¿Cómo analiza el Papel del Estado frente a los procesos de planeación participativa? El apoyo de los Alcaldes es necesario para la ejecución de los planes, y están atados a la voluntad política de cada nuevo gobernante, al no existir estabilidad administrativa, es imposible llegar a concertar sobre los planes y ayudar al desarrollo de la ciudad. Debe existir un estadio adicional, todos aportan desde su óptica pero no se puede dejar todo al esquema participativo, porque cada uno tiene una concepción e intereses muy particulares. La planeación debe estar guiada por un concepto general, se podría delegar a un grupo base representativo de la ciudad, y con mayores criterios y argumentos debe tomar decisiones de lo que debe ser incluido en los planes. ¿Cómo se puede ver el presente y futuro del proceso? La cámara ayuda actualmente a la realización de algunos proyectos de los planes. Con el Fondo de reconstrucción sirvió para hacer el trabajo del plan de acción zonal, y mucho coincidió con los diagnósticos elaborados para los planes zonales. Los planes zonales son muy interesantes, especialmente los que tiene una visión macro, por esto es necesario que sea retroalimentado con cierta regularidad, 3 o 4 años. En este momento no se ha dado, entonces se debería pensar en llevarla a cabo ahora, y que los nuevos actores interesados en el tema, aporten un análisis crítico positivo.


MARÍA CRISTINA MEJÍA Presidenta de la Federación de ONG en Risaralda. ¿Cómo surge la idea de los planes zonales participativos? Nosotros fuimos convocados por la Alcaldía y por el Área Metropolitana para un esfuerzo de construcción de planes zonales participativos. La motivación de desarrollar este tipo de procesos, depende mucho de un funcionario encargado que crea en la planeación participativa. ¿Cuál es la relación de la Federación con la Participación ciudadana? Los objetivos de la Federación de ONG en general es la conformación de Actores Sociales y Acompañamiento a procesos de participación ciudadana. ¿Cómo es el diseño metodológico del proceso de los planes zonales participativos y como se inició el proceso? Yo te puedo hablar de la metodología de la primera etapa del proceso que es la que conozco. La convocatoria fue muy importante en este proceso, porque la gente no había participado ni confiaba en estos procesos, pero fue muy estimulada de tal forma que se logró una alta asistencia de la comunidad. ¿Qué modificaciones le haría a la metodología? Algo que era necesario planear en la metodología era que el equipo ejecutor final estuviera para la ejecución de los planes; debería existir un equipo técnico comprometido con el cumplimiento de los planes. Debe haber continuidad en los funcionarios públicos que están sensibilizados con el proceso. ¿Quiénes participaron, que recursos existieron y que actividades específicas se realizaron para la elaboración de los planes zonales participativos? El equipo facilitador jugó un buen papel y, lógicamente las comunidades. La convocatoria por parte de la Alcaldía y las organizaciones se localizaron por sectores, se compartieron bases de datos, para que se convocara organizaciones y a la vez éstas convocaran a la comunidad; para que se le diera toda la importancia requerida a esa convocatoria. Afortunadamente este proyecto fue entregado a personas muy comprometidas, que lograron que la comunidad realmente llegará a elegir su propio plan de acción local. La motivación a participar principalmente es porque se espera que el cambio anhelado se produzca. Las comunidades no habían participado de una experiencia así, sin embargo la convocatoria fue muy estimulada, de tal forma que los convenció que eso era bueno. Las motivaciones de la comunidad son particulares y por esto se genera conflicto en el momento de tener que decidir prioridades; sin embargo esto tampoco se puede generalizar porque


en la comunidad también quedan personas que se interesan en participar por interés general. ¿Aportes o impactos puede destacar de este proceso? Realmente existe desconfianza hacia las instituciones públicas, sin embargo se generó cierto grado de confianza, porque se logró que la gente se sentara a pensar en comunidad. La comuna fue muy importante, que la comunidad sintiera que iba a ser tomada en cuenta en las decisiones del plan. Evidentemente esta experiencia generó confianza por ser tenido en cuenta, pero existe frustración por la participación como tal, lo que hace que la confianza que se genera finalmente se pierde. La confianza debe ser mirada desde el ser humano, cuando se recupere en este sentido, se puede llegar a recuperar la confianza en las instituciones, y la confianza es fundamental para lograr la participación real y efectiva. Se resalta durante el proceso el esfuerzo de querer generar el concepto de lo público, y de priorizar el interés general sobre el particular. Esta experiencia generó nuevos líderes, nuevas inquietudes y nuevas líneas de participación. Lo más importante es que la gente se siente incluida en las decisiones, cuando se logra la redacción de los planes y ven que sus aportes fueron tomados en cuenta esto es muy importante. ¿Qué dificultades se encontraron en el proceso de los planes zonales participativos? Los mayores problemas se ven en el momento de priorizar proyectos. Todavía como ciudadanos falta hacerse responsable de la responsabilidad social, se piensa que la responsabilidad social es de otro, no es fácil vencer los celos institucionales que son los que hacen vencer los procesos, entonces realmente nuevos actores sociales no son fáciles de reconocer. Existe cierto egoísmo por la gente, por eso se tiene que trabajar mucho en el tema de concertación y que el interés que se busca es el de la comunidad. ¿Cómo analiza el Papel del Estado frente a los procesos de planeación participativa? Falta presencia de Estado que tome el proceso de la participación hasta el final, porque lo que se logra es hacer una convocatoria a la comunidad y finalmente se frustra el proceso. Falta sensibilidad en los funcionarios públicos, esto no se logra no solamente por la temporalidad de los funcionarios públicos, sino porque falta una visión técnica. Falta involucrar en la cultura la planeación participando. Existe frustración de la participación como tal. Tenemos que aprender a ser ciudadanos, es necesario conocer los derechos y deberes para actuar con fundamento en la planeación participativa. ¿Cómo se puede ver el presente y futuro del proceso? Si se hiciera una evaluación del proceso en este momento se daría un alto índice de frustración, porque algunas necesidades que se encontraban en el plan de pronto sí fueron satisfechas pero no tal cual lo había planteado la gente.


MARTHA MÓNICA RESTREPO GALLEGO Consultora principal del proceso Coordinadora de los Planes Zonales 1996-1998 Directora de Planeación del Área Metropolitana 1998 –1999 Directora del Instituto de Desarrollo Humano de Pereira 1999 - 2000 ¿Por qué se facilita el proceso de planeación participativa en estos municipios? En el departamento existe una cultura participativa y sensibilización en los gobernantes, especialmente en las primeras elecciones populares de gobernadores, el Gobernador Roberto Gálvez, desarrolló muchos programas de planeación estratégica. La primera experiencia de Planeación Participativa se dio en Risaralda. Existen muchas experiencias que se están dando a nivel nacional, que se tomaron de referente de la Ciudadela Cuba. En Pereira la Construcción del hospital y del aeropuerto se dio de manera participativa; las obras más grandes de Pereira se ha desarrollado con la participación y la plata de la gente. La comunidad cada vez es más inquieta, se prepara más para acceder a los espacios de participación. ¿Cómo surge la idea de los planes zonales participativos? La Entidad que empezó el proceso y lo facilitó fue el AM de Centro Occidente en 1996. La idea nació, gracias a la sensibilización de los gobernantes, con el primero gobernador popular que fue Roberto Galvez Montealegre, se inicio un proceso muy interesante; un proceso de calidad total y un proceso de planeación estratégica situacional para construir el plan de acción del departamento. Yo estuve en ese gobierno, me tocó facilitar el proceso de calidad total, con la Doctora Mariela Cardona. Este fue un proceso de 5 años, donde se aprendieron muchas cosas administrativas; a la par con eso se venía gestando un proceso con Carlos Matus y con Sonia Ogregon, un proceso de planificación muy interesante. Ellos nos estuvieron capacitando en 1993 a la gente de la gobernación para construir planes de acción. En este mismo contexto Roberto Gálvez hizo un convenio con la Universidad Javeriana, y el Centro Internacional de Desarrollo Humano y se trajo para el departamento una especialización en planeación territorial y gestión de proyectos, la que yo realicé. Entonces la metodología tiene muchas combinaciones de esto. Dentro de esa especialización se tuvieron profesores que trabajaron todo el componente de desarrollo humano mirado desde una perspectiva de las ciencias critico-sociales, que es generar consciencia en la comunidad, es todo el proceso de participación de acción, comprender que la gente es sujeto, sujeto de su mismo desarrollo, trabajo con la comunidad, participación de acción. Entonces, de esta manera todos estos elementos tuvieron el insumo teórico de lo que generó el proceso de planes zonales. En 1996 me llamó Juan Manuel Arango (alcalde de Pereira) y me dijo que quería realizar unos planes zonales, pero no había la concepción de cómo se iban a hacer, pero se querían hacer porque dentro de su plan de desarrollo estaba construir el sistema municipal de planeación. En la Secretaría de Planeación estaba José Jorge López, que también apoyaba este proyecto. Para los planes existían unos prediagnósticos de la Ciudadela Cuba, realizados por una Universidad, con información básica y técnica. Entonces yo comunique la idea para hacer los planes de una forma


diferente, ellos estuvieron dispuestos, a apoyar el proceso y me dieron autonomía para conformar el equipo facilitador. Pereira fue modelo porque fue la primera Ciudad que empezó a hacer obras con la plata de la gente. La cultura de Pereira ha construido esta formación y tradición participativa. Este departamento tiene mucho liderazgo y formación participativa, esto es una característica especial. La experiencia de Planeación Participativa no es algo accidental, fue una presión de la base hacia arriba, porque la gente tiene formación participativa, de mejorar y de servirle a los demás. ¿Cómo se originan los recursos del Área Metropolitana que se destinaron para el proceso? El Área Metropolitana presupuestalmente es autónoma, los recursos provienen de los sobre tasa de la gasolina, y antes también de las sobre tasa del impuesto predial (este año lo quitaron por Ley. ¿Cuál fue el principal objetivo que impulsó la idea de los planes zonales participativos? El objetivo general era realizar los planes de todo el Área Metropolitana es decir, Pereira, Dosquebradas y la Virginia. Se realizaron 35 planes participativos, 11 en Dosquebradas, 21 en Pereria (18 Comunas y 3 Corregimientos) y 3 en la Virginia. El Proceso de los planes para cada zona era de 8 meses. El proceso se inició en Ciudadela Cuba, tiene 5 comunas, está en el sur occidente, es una zona con situación socioeconómica muy heterogénea, porque se quería aprovechar los prediagnósticos realizados por la Universidad Libre que se tenían para iniciar el proceso. ¿Cómo es el diseño metodológico del proceso de los planes zonales participativos y como se inició el proceso? Para la metodología influyó todo lo aprendido durante el trabajo de la gobernación de Roberto Galvez, del proceso de calidad total de la gobernación de Risaralda y en el diplomado de planeación territorial y gestión de proyectos. De esta forma, se diseñaron varios talleres; el primero era yo me conozco, después conozco mi entorno, aprendo herramientas, se sensibiliza y se puede hacer el plan; porque primero se tiene que conocer las potencialidades de cada uno para saber que se puede aportar a los demás como ciudadano. La metodología es integral, porque el desarrollo es integral, no es sectorizado, entonces, desde el punto de vista metodológico se parte de esa visión de desarrollo integral para poder trabajar con las comunidades. Entonces había que conformar una área social, una económica financiera y fisico-ambiental. Los profesionales que entraban en al proyecto debían tener cierta formación, porque tenían que ser facilitadores. Además de la formación se necesitaban otros requisitos como tener habilidad de trabajo con la comunidad, ser sensibilizado socialmente, ser buena persona y que genere confianza; el equipo debía trabajar muy unido. La inducción para la metodología fue de un mes, porque todos teníamos que hablar el mismo lenguaje, los facilitadores tenían que estar muy convencidos del modelo que se iba a seguir. El diseño debía ser orientado a un proceso de concertación porque los actores eran diferentes, y por lo tanto tenían visión e instrumentos diferentes, el modelo debía tener realmente espacios para participar.


El plan contempla análisis del problema, análisis de causas, el árbol del problema, cuanto vale y el período de tiempo; existen diferentes metas de 10, 5 y 6 años, esta fase la hizo el AM en las comunas trabajadas por la Secretaría de Planeación. El proceso inicial dura 8 meses y la sostenibilidad otros más; primero se realizó la prueba piloto en la Ciudadela Cuba, después el equipo de AM realizó 6 simultáneos en Dosquebradas, mientras tanto en Pereira la SP realizaba los cuatro simultáneos, otras tres personas del área realizaron los 3 de la Virginia. Cada fase tenia un tiempo, en los 8 meses se completa todas las etapas y el resultado es un documento. A partir de 1999, se incluyó en los planes la perspectiva de género, se hicieron talleres especializados ¿Quiénes participaron y qué actividades específicas se realizaron para la elaboración de los planes zonales participativos? En la primera fase se formaron dos equipos (más o menos de 5 a 6 personas cada uno, pero el equipo del AM terminó con 18 facilitadores.) para trabajar de forma coordinada, uno del Área Metropolitana y otro de la Secretaria de planeación. Los facilitadores tenían que tener cierta formación profesional, pero también era importante la habilidad en el trabajo con la comunidad, que generaran confianza y tuvieran un muy buen trabajo en equipo. El proceso debía incluir todos los actores, debía participar el Estado, las Instituciones Educativas, la sociedad organizada y no organizada, y debían concertar. El sector académico se involucró al proceso desde el principio hasta el final. Se convocó a toda la comunidad, tanto del Estado (Congresistas, Alcaldes, Gobernadores, etc) como la comunidad organizada y no organizada, porque los dos tenían igual derecho y los dos eran protagonistas de su territorio. Participaron varias instituciones que movilizaban gente, como colegios, ONG, grupos culturales entre otras, especialmente en la etapa de convocatoria. Examinando el nivel académico de los participantes se encuentra de todo, desde el que tiene Master, hasta el que solo tiene escuela. En cuanto al nivel de compromiso y de liderazgo se encuentra que todos lo tienen. Los jóvenes no participaron masivamente, si participaron pero no como se esperaba; en términos de género era equitativo, y en cuanto a condición socioeconómica, los estratos 1, 2 y 3, 4, 5 y 6 muy poco. La gente que tiene más necesidades, es la que más participa, la que más quiere aportar y es la gente más interesada que las cosas cambien. En las primeras fases el sector educativo fue visualizado como actor fundamental, por lo tanto, fueron unos de los primeros en ser convocados e informados sobre las condiciones del proceso. Cuando se empezó el proceso jugaron un papel muy importante en todos los planes zonales desde el principio hasta el final, en las última etapas se ven que los actores del sector académico como son profesores, secretarios de educación (Dosquebradas), eran miembros de los Consejos de Concertación y Planeación; los alumnos de los últimos grados de esta misma forma participaron activamente. El sector Académico dio apoyo logístico, la mayoría de la reuniones se realizaban en la sedes de los colegios. Por otra parte los gremios, comerciantes y tenderos igualmente se invitaban, se hacia con ellos reuniones informativas, algunos apoyaron, otros se desentendían, se hubiera querido que más instituciones privadas hubieran estado presentes. En el caso de Dosquebradas, la presencia de la cámara de comercio fue muy importante, porque dio mucho apoyo logístico especialmente para las reuniones.


La Secretaría de Planeación realizó los planes de las Comuna de Villa Santana, Villavicencio, Río del Otún y Oriente, mientras el del AM realizaba los planes de las primeras seis zonas de Dosquebradas. Cuando el equipo de AM terminó en Dosquebradas, seguimos la fase de sostenibilidad y priorización de proyectos.Se escogían dos problemas, y a partir de esos proble mas se hacia todo el análisis y se planteaban las soluciones. La Convocatoria para que asistieran a los talleres, se hizo de diferente forma, una de ellas fue personal, se iba a los barrios, se empezaba a hablar directamente y se les contaba sobre el proceso, se les preguntaba si quería participar o no; este era el recorrido de campo, que se realizaba para conocer el territorio. Teníamos camisetas, botones, se les daba reconocimiento a la gente que asistía, se les daba certificado, también se hacia convocatoria a través de plegables, de la radio, vallas y, se buscaba instituciones que movilizaran gente, como los colegios. También durante todo el proceso se realizaron reuniones informativas. ¿Aportes o impactos puede destacar de este proceso? Muchos de los que participaron en este proceso, actualmente son concejales de Pereira. Nosotros los del equipo facilitadores y del AM formamos una ONG llamada Prospectiva, en la que trabajamos el tema de la planeación participativa, y le hemos querido hacerle un seguimiento a la experiencia de los planes zonales. Gracias a la planeación se empezaron a ejecutar los planes, a pesar de la falta de voluntad política; pero de cierta forma se empieza a reconocer el plan comunitario. Muchos Alcaldes han incorporado los proyectos de los planes zonales, entre sus proyectos de ejecución, sin ni siquiera haber visto los planes, pero igual la gente reconoce que estaban dentro de los planes. El Alcalde de Celia en estos momentos esta tratando de realizar planes zonales. Dosquebradas tiene un liderazgo muy grande, en este municipio los que iniciaron el proceso era gente de la comunidad, ahora hay gente que participó como comunidad y ahora son concejales. La Ciudadela Cuba tiene un liderazgo característico, la gente con mayor poder político ha surgido de allá. En cuanto a la metodología de los Planes Zonales de Desarrollo del Área Metropolitana, la UNESCO consideró que era una metodología muy propicia y que era la que debía asimilarse a los planes participativos en el mundo. Envío unos documentos de líneas estrategias para el fomento con el objeto de que el equipo facilitador los estudiara para que hiciera las sugerencias. El alcalde actual de la Celia, es un ejemplo para el departamento, creó el sistema municipal de planeación participativa, y su programa de gobierno lo hizo con base en la planeación participativa; en este momento esta haciendo los planes de desarrollo por barrios y esta funcionando perfecto. ¿Cuál fue la respuesta institucional a los planes zonales participativos? La comunidad empezó a legitimar el plan zonal y al alcalde no le gustó que la comunidad le exigiera. La posición del alcalde era que ya lo habían elegido a él y, la comunidad no tenía que decirle qué hacer. El proceso de sostenibilidad en Dosquebradas se tuvo que frenar por la presión del Alcalde. Este Alcalde no terminó su período por malos manejos, después de esto se mejoro otra vez el proceso.


¿Qué dificultades se encontraron en el proceso de los planes zonales participativos? Existían dificultades políticas, en el 98 en Dosquebradas cuando empezó el alcalde estaba motivado, pero por influencias, se empezó a desmotivar y se alejó del proceso. Una de las dificultades que siempre se le ha visto al proceso es que la comunidad se preparó, reflexionó y construyó, pero cuando llegó la comunidad a lo institucional hubo resistencia institucional, no totalmente. Por ejemplo, en Pereira había más sensibilidad y había más técnicos en diferentes áreas; pero ese era el problema, que había que sensibilizar mucho más a los funcionarios, sobre lo participativo. Faltó sensibilidad, conocimiento y visión institucional, es decir de la administración central para fortalecer el proceso. Siempre existió voluntad política para el desarrollo de la experiencia, pero en esta administración se frenó. Esto puede tener varias razones y una de ellas puede ser que la que fue nombrada como secretaría de planeación es de Pereira pero no ha vivido mucho tiempo en el municipio; entonces no conoce mucho del proceso. Otra razón es que las personas que tenían que tomar la decisión no dimensionaron la importancia del proceso, a pesar que expresan que la planeación es fundamental; la idea de la actual alcaldesa es que era mucha burocracia y que se gastaba mucho dinero en ese equipo. ¿Cómo analiza el papel del Estado frente a estos procesos de planeación participativa? El Estado no está preparado para afrontar un proceso de planeación participativa, le falta conocimiento y se debe preparar para asumir estos procesos. Las instituciones, suelen convertirse n más en un discurso y no traducen las cosas en acciones concretas. Entre las dos administraciones, la que ejecutó el proceso se mantuvo una corriente, el secretario de planeación fue el mismo en los dos períodos, fue un movimiento que se llamaba unidad liberal que fue el que tuvo continuidad. ¿Cómo se puede ver el presente y futuro del proceso? El proceso lleva 5 años de sostenibilidad y en enero de 2003 se cumple dos años de trabajo sin apoyo de la administración. En este momento la gente de Dosquebradas siguen trabajando con el plan zonal, este año se conformaron las comunas en este municipio.


MIREYA OSPINA Facilitadora del equipo del Área Metropolitana Coordinadora de los planes mediados 1998 -2000 ¿Cuál fue el principal objetivo que impulsó la idea de los planes zonales participativos? El Objetivo no era simplemente elaborar un plan, ese era un medio para alcanzar cosas más importantes como la organización y participación comunitaria. Los objetivos fueron replanteados en 1999 por el equipo facilitador de la Secretaría de Planeación y el equipo del Área Metropolitana. ¿Cómo es el diseño metodológico del proceso de los planes zonales participativos y qué modificaciones tuvo en el transcurso del mismo? La metodología fue evaluada por el equipo de la SP y el AM, se replanteó el sistema; se enriqueció muchísimo, se generaron cosas nuevas y buenas, se replantearon algunos objetivos y algunos elementos del proceso. Se encontraron ciertas diferencias en la metodología de los dos equipos que ocasionaron un trabajo diferente en la fase de sostenibilidad. A los planes elaborados por la SP les faltó soporte técnico, no existía en la metodología instrumentos para aprender a elaborar proyectos, en los talleres del AM sí se contaba con esto. ¿Quiénes participaron y qué actividades específicas se realizaron para la elaboración de los planes zonales participativos? La comunidad participante, era muy heterogénea, tanto miembros de JAC, como nuevos líderes. La GTZ participó en asesoría, en capacitación duro más de un año, en todas las instancias de planeación del departamento. Después de ese proceso, se empezó a trabajar y a revisar la metodología, los instrumentos, los talleres, el leguaje; fue extraordinario porque por una parte ya existía una sensibilización y unos elementos. Después de la capacitación de la GTZ se pudo ver con otros ojos, las diferencias de sexo y generacionales del proceso, entonces se replantearon los formularios de recorridos de observación, las guía de entrevistas, la s guía de diagnóstico, todo se cambio. Este apoyo se recibió porque el Departamento fue elegido para ser asesorado por PROEQUIDAD, que era donde estaba la GTZ y Dirección Nacional de Equidad para las mujeres, para ser asesorados en planeación con perspectiva de género; iban por 15 días a Pereira y realmente este proceso fue los que más lograron porque tuvieron unas grandes jornadas de trabajo y de capacitación, se reviso material y fue muy productivo para el proceso. El AM asumió la sostenibilidad de las cuatro comunas trabajadas por la SP; en ese momento se encontraron con algunas diferencias con las que se había abordado el proceso. La etapa de sostenibilidad con las comunas trabajadas por la SP fue diferente, tocó empezar a priorizar y hacer reflexión sobre cada problema escogido, pero esto fue una forma más simplificada que lo trabajado por el AM, por cuestiones de tiempo. Teniendo esto se trabajó con el diseño y fortalecimiento organizacional. Se trabajó mucho la capacitación, se generaron los lugares de encuentro entre las instituciones y las organizaciones, se analizaron las figuras organizativas que mejor permitían hacer la gestión y la implementación de sus proyectos.


¿Qué cambios tuvo el proceso según el trabajo de la Secretaría de Planeación? Cuando se retiraron las personas de Manizales que habían sido contratados por la Secretaría de Planeación de Pereira para los planes de Villasantana, Villavicencio, Río del Otún y Oriente, se reunieron con los otros facilitadores de este equipo que trabajaban en la secretaría de planeación, para hacer un análisis de retroalimentación; para conocer las fortalezas y debilidades que ellos habían tenido con la metodología implementada ellos y por el equipo de AM. Eso fue como un pare en el camino, y un replanteamiento de todo el proceso. Las condiciones de las comunas trabajadas por el equipo facilitador de la SP fueron diferentes que en las comunas trabajadas por el AM.Por ejemplo, ellos no habían establecido prioridades sino que habían cogido cada uno de los sectores como educación, salud, vivienda, recreación, etc y habían planteado una cantidad de proyectos, una lista de ideas para ejecutar, pero no se encontraba procesos de priorización. Esto dio como resultado que el punto de partida para la fase de sostenibilidad con estas comunas era priorizar desde cada sector. ¿Aportes o impactos puede destacar de este proceso? Se generó confianza en un principio, pero en las instituciones no existió la misma dinámica y esto ocasionó descontento de la comunidad. El pla n se convirtió en la principal herramienta de negociación y concertación entre la comunidad y la administración. Surgieron muchos nuevos líderes. ¿Cuál fue la respuesta institucional a los planes zonales participativos? El AM no supo entender la dimensión de la planeación, porque principalmente son entes planificadores del desarrollo. Que importante hubiera sido que los gerentes que pasaron durante los cinco años del proceso, hubieran generado estrategias que permitieran articularlo a las instancias de participación. ¿Cuáles dificultades se encontraron en el proceso de los planes zonales participativos? El proceso fue muy micro a nivel de comunas, pero faltó articularlos a los planes del municipio. ¿Cómo analiza el papel del Estado frente a los procesos de planeación participativa? Actualmente la nueva administración por presión de los mismo líderes ha tenido que acercarse a la comunidad; sin embargo para que se dé la ejecución de los planes es necesario que la administración esté convencida de la participación ciudadana. La administración actual de Pereira no ha favorecido realmente los procesos democráticos ni de participación ciudadana. Un ejemplo de ello es que no se hizo parte del Presupuesto Participativo, ni reconocimiento del proceso que se había ejecutado en las administraciones anteriores.


¿Cómo se puede ver el presente y futuro del proceso? Retomar el proceso en cuestión de gestión, es decir tener ya un presupuesto para ejecución de proyectos, de esta forma no es difícil que el proceso continúe; pero sí es convocarlos otra vez para que participen en un proceso similar o para seguir negociando. La gente ya esta cansada porque no ha tenido respuesta. La Administración actual no esta motivada para este tipo de procesos democráticos. Por ejemplo la rendición de cuentas, que se les está dando a las comunas, aparentemente es de interés participativo, pero realmente si fuera de esta forma no se estaría haciendo en horarios de 7am, 10am y 2pm porque a esa hora se esta trabajando. Parece que le interesa demostrar algo, pero en el momento que no se tenga mucha asistencia.


ENTREVISTA A CARLOS ALBERTO GIRALDO Secretario Infraestructura (antigua Sría. Obras Públicas) de Pereira (2001-2003) Durante qué periodo ejerció como Secretario de Planeación de la Oficina del AMCO. De agosto de 1999, hasta diciembre de 2000. Después usted se integró a esa Administración; usted hizo parte del equipo directivo que lo impulsó y lo consolidó, porque en el 2000 fue cuando se culminaron muchos proyectos de las formulaciones? No, los planes no llegan paralelos todos y Mireya Ospina era la coordinadora de los Planes Zonales, y mucha gente buena en la parte coordinadora y comunitaria. ¿Usted compartió esa filosofía, en hacer las cosas por medio de la planeación participativa, e inclusive, lo impulsó? Cuando yo entré en agosto de 1999, eso ya estaba montado hace mucho tiempo, venía funcionando, y lo que me tocó fue hacerle un seguimiento. De hecho, estuve en varias reuniones y talleres con ellos, no con la frecuencia, el ímpetu, y la presencia que uno quisiera, pero sí les hice algún tipo de acompañamiento en algunas de las entidades. ¿Usted cómo ve en términos conceptuales, e incluso un poco ideológicos, la forma en la que se diseñó y se ejecutó? Yo pienso que son estilos, y maneras. La filosofía de los Planes Zonales es que las obras, desde lo social y lo económico, desde lo físico, y en general, todos los ámbitos, nazcan por el querer ciudadano y el querer comunitario, con el fin de legitimar esfuerzos y dar gobernabilidad; pero yo pienso que son filosofías; una filosofía es respetable, pero hay otros puntos de vista y uno los analiza y los entiende en su totalidad. Esa filosofía es sana y buena, qué es lo que yo comparto, que “ni tanto que quema al santo, ni tanto que no lo alumbre”; es muy sana. Pero, por ejemplo, si usted reúne las personas del sector de la Acuarela, en un barrio de Pereira, donde dicen que lo prioritario es la seguridad y un muro de contención en tal manzana, o la pavimentación de otra, o el centro comunal; entonces ellos esbozan unas necesidades muy puntuales, muy de barrio y también se generalizan otros anhelos. Como es el empleo que ya es a nivel macro, de ciudad, nacional y también es un problema mundial como en Paraguay, Uruguay, Argentina, Venezuela, Perú, Brasil, etc; hay tres economías débiles que son Chile, Ecuador, y Colombia que están “al filo de la navaja”, porque los otros ya están acabados en ese sentido; es un problema global, y si es así entonces qué podemos decir de lo local. ¿Y en cuál de esas se inscribe usted? Por eso yo tengo que exponer lo de estilos; otra cosa es que sea muy respetable lo que esté haciendo la Gobernación, pero yo no lo comparto.


¿Lo de los presupuestos participativos? Sí, eso no lo comparto. Porque un presupuesto participativo es como si usted convoca a la comunidad, coge las cartillas de los Planes Zonales y ahí tiene un gran derrotero. Crea expectativas –y lo digo con conocimiento de causa, porque llegan a Obras Públicas, 2452 oficios y el 99.9% son para pedir derechos de petición como los que ve aquí, todos para pedir; somos un país pobre, con limitación de recursos desde lo humano, desde lo físico, desde todo punto de vista hay limitación de recursos. Fuera de eso, acabamos con lo ambiental, porque además somos como “mal educados”. Entonces la voz es “tenemos cincuenta mil problemas, tenemos desempleo, hambre, prostitución, miseria, indigencia, etc, y las necesidades son ley y los recursos son muy limitados, entonces usted tiene que tener mucho cuidado a la hora de elaborar un presupuesto –es un punto de vista meramente personal, respetando lo que hacen las otras instituciones, pero son estilos-, y si usted toma todas estas necesidades, lo que hace es generar expectativas, y la gente dice “qué bueno que vinieron, y de pronto el muro nos lo hacen, y la caseta comunal”; pero son mil casetas de este tipo, son cincuenta mil kilómetros de vías y usted viene a generar expectativas. Pero no se puede pensar en que esas expectativas se pueden mantener –porque yo entiendo que su visión es crear condiciones que posibiliten la satisfacción de necesidades básicas, que tal vez las personas no interpretan como tales en una primera instancia-, pero no pueden hacerse las cosas de manera simultánea, o al menos, crear las condiciones básicas dentro de lo posible, de lo que los recursos lo permitan, y al tiempo mantener la estrategia de lo planeado? Exactamente, para retomar el tema inicial, referente a los estilos, no muy participativos – demasiado abiertos ni tampoco muy cerrados, porque ya se convierte en un dictador- lo que usted propone es lo que se debe hacer, es un término medio, es buscar un balance, un equilibrio. Las necesidades de las comunidades son muchas entonces usted con los Planes Zonales lo que hace es sentir –desde su óptica de planeador-, mirar, olfatear el común denominador; “ah, el tema es seguridad”, entonces mire que la Alcaldía así lo ha entendido; y ya existe una licitación en la Presidencia de la República, por 2800 millones de pesos, para instalar cien cámaras en todos los barrios de Pereira, porque la seguridad es intangible; cuando usted sabe que hay cien cámaras de seguridad y no sabe dónde están, pues sabrá que lo pueden estar grabando y que puede ser judicializado. Entonces lo que queremos es que con esas y con otras medidas adicionales – cohercitivas, de pie de fuerza, de logística, como que se van a entregar unas motos de alto cilindraje a la Policía, unos carros de doble cabina, etc- es buscar el sentido comunitario, y llevarlo a un nivel medio, sin generar tanta expectativa, olfatear qué es lo puntual. Le doy un ejemplo, usted escucha las necesidades de los colegios, en el sector urbano, los colegios de Pereira, tienen muchas necesidades –de ampliación, construcción de laboratorios, de aulas, de coliseos, de parques; y nosotros qué estamos haciendo en Pereira, en su administración. A ningún colegio se le dirá que si, la educación es el tema más importante y prueba de esto es que el 30% de los recursos para 2003 están enfocados a este campo; este porcentaje se dedicará en Pereira a educación; los otros porcentajes, hablando de un 10% para abajo, es para saneamiento básico, salud, y demás. Pero mire que son los temas que le duelen a toda la comunidad; para volv er al comienzo, rescatar el querer comunitario, lo más importante es educación, la salud, el desarrollo sustentable, pero sostenible, en concordancia con el medio ambiente. Es muy importante la parte de calidad de vida, de saneamiento básico.


Y sobre eso, si usted se va para Planeación a que le presten las barras del Plan de Acción para el 2003, que llevamos socializándolo tres días con los comuneros y comunales, contándoles a éstos, a los líderes naturales, corregimientos, etc, en el Museo del arte, mostrándoles los proyectos de Ciudad, diciéndoles qué hemos hecho –es que para nosotros más que nos entrevisten, que nos graben, etc, a la Administración Municipal lo que le interesa es hacer las cosas. Nosotros le respondemos a la comunidad es con obras, como han sido estos dos días y mañana; nosotros le respondemos a las comunidades socializando con ellos los proyectos de ciudad para que se apersonen de éstos, mostrándoles lo que hemos hecho –desde que empezamos hasta hoy, y sin tanta palabrería con cifras; y está corregimiento por corregimiento y comuna por comuna, lo que se ha hecho; cuál contrato, porqué se ha hecho; no es lo que se ha gastado en cada comuna, es lo que hacen los obreros que también vale plata –dinero para el municipio. Por el Departamento Operativo, se han hecho 4.5 kilómetros de mantenimiento vial, pero también transversales en Burrío, por el Plan de Acción, que es autogestión comunitaria; porque tenemos tres componentes: de contratación directa, los obreros del municipio o por autogestión comunitaria –ponemos materiales y ellos ejecutan-; así es como nosotros le demostramos a la gente que estamos trabajando y que hacemos cosas; para nosotros, esto es más importante que cualquier cosa, estamos mostrando lo que hacemos en todo lado. En la tercera parte, es que le abrimos un panel de discusión para la comunidad, para que opinen sobre los proyectos de ciudad y las necesidades de cada comuna. ¿Estas obras son solicitadas por ellos a través de qué mecanismo? Hay varios mecanismos por los que se llega a la ejecución de una obra. Uno, los 2.500 oficios que nos han llegado. Yo como secretario de obras voy sintiendo -como toda la correspondencia llega por acá, uno ve que a veces piden mucho o una cosa específica; llegan varias cartas pidiendo lo mismo, luego viene el concejal, o es un querer directo de la Alcaldesa –que es la que manda-. Entonces, no es algo dictatorial, es de consenso, así se maneja acá. ¿Pero eso no estaba incorporado en los Planes de Desarrollo? Con toda seguridad estaban en los Planes de Desarrollo. ¿Por qué no retomar esos planes en algunos componentes? ¿Cómo interpretan o canalizan ese “sentir de la comunidad”? La comunidad escribe mucho porque es muy inquieta y dinámica, pide y pide, pero a usted, obviamente no le alcanza ni el tiempo ni los recursos para hacer todo lo que la comunidad quiere. Entonces, qué se hace, se analiza, se interpreta el sentir de la comunidad, porque, vuelvo a reiterarlo, no es lo mismo recibir el llamado de un solo caso, a que lleguen cinco o siete; que llegue el concejal, que te lo diga un amigo en la calle, es decir, se va sintiendo ese querer, esa necesidad, en referencia a las obras para la comunidad, porque las obras grandes, los macroproyectos de ciudad, si son directrices generales. Hay una atención básica para la ciudad y así se canaliza. Por otro lado, el plan de Ordenamiento territorial, las ejecuciones a corto, mediano y largo plazo, hay que cumplirlo.


¿Por qué de esta forma, y no hacerlo más general. De pronto ubicar a la gente y decirles cuánto dinero hay, qué proyectos están, qué les parece mejor que desarrollemos aquí? A usted no le parece más general y participativa, es como si le mostrara a un gamín unos pasteles por el vidrio. Son tantas las necesidades, tan apremiantes, tan graves y es tanto el desempleo del 20%, es tanto los desplazados y la indigencia, que una rodaja no es suficiente. Lo único que usted hace es generar expectativas y se pregunta por qué si hay doscientos millones, nos van a dar cinco, o diez millones; por lo tanto, en vez de hacer las cosas más participativas, se le devuelven y las hace mal; así qué consideramos más sano, escuchar a la gente, cuáles son sus necesidades. ¿Por qué se consulta de una forma más particular a unas personas, si de todas formas es participativo, que en todo caso son representativos –porque son líderes-? Es que a varias personas no se les pregunta, las personas hablan por sí solas; en una comunidad siempre hay un líder natural, siempre lo habrá y es pensar en esa comunidad. Y para complementar a ese líder natural, está un concejal que permanece pendiente de sus líderes y comunidades; qué es más legítimo que los líderes naturales, que los concejales, que lo que la gente puede escribir?, se le contesta a todos. Lo único que se hace es montar un “radar de percepción”, para captar ese lenguaje comunitario, porque una comunidad le pide la caseta, el peatonal, el aeropuerto, tres submarinos y lo que quiera. De acuerdo, esa es una estructura paternalista. En conversación con la alcaldesa, Martha Helena, me decía que lo del presupuesto, la construcción del Plan del Desarrollo Zonal y todo lo relacionado con esto, fue una inversión enorme, de cerca de 2000 millones de pesos, qué tan cierta es esa cifra? Yo no fui el ordenador del gasto, no sé cuánto se invirtió, pero lo que sé, es que el estilo es diferente; a cada cual le parece que lo que hace está bien y pensamos que mostrarle a la comunidad las ejecutorías, socializarla y sensibilizarla con los proyectos de ciudad, mostrarle qué se ha hecho y escuchar a todo el que quiera hablar para hacer sus solicitudes, es muestra de que más participativo que eso no hay. Respetando muchísimo y profundamente otras posturas porque estamos en un esquema democrático; otro dirá “tengo 300 millones para hacer casetas comunales”, usted sabe qué es esa cantidad, si una caseta cuesta alrededor de 60 millones de pesos, significa que alcanzaría para cinco. Se lo digo con conocimiento de causa, las necesidades en Pereira no son menos de 200 casetas; nos parece que es -le repito- como mostrarle a un gamincito, unos pasteles por un vidrio. ¿Pero cuando usted estuvo en el área impulsó el proceso, le dio toda la legitimidad y todo el apoyo desde su dirección? Obviamente, porque si yo estoy en un cargo y hay un proceso tengo que impulsarlo, yo no puedo ir en contravía a lo que quienes Administraban en ese momento querían. ¿Pero entonces no estaba del todo convencido de las bondades del proceso? Me parece que es un proceso interesante pero el que toma las decisiones es el administrador. Mire lo que pasó cuando llegó Peñalosa; el anterior alcalde era Paul Bormberg quien hizo un plan de


ordenamiento o algo parecido y se gastaron miles de millones. Pero llegó Peñalosa y lo tiró a la basura, eso no me gusta; entonces no es lo que los técnicos queramos o no, sino lo que el alcalde decida, son las directrices, los lineamientos, las políticas generales de cada gobernante. ¿Usted cree que, por ejemplo, en términos generales, este proceso aumentó la brecha entre Estado y ciudadanía, porque la gente se decepcionó un poco de que no se hubieran implementado ciertas cosas? Precisamente, es el peligro; cada proyecto que usted hace tiene pros y contras, tiene contradictores y tienen detractores (SIC); precisamente es uno de los riesgos que se corre con esos mecanismos de participación tan abiertos, que se generan muchas expectativas, y los dineros son muy pocos. Mire por ejemplo, el caso de la Reforma Tributaria que nos van a gravar otros impuestos de la canasta familiar porque hay dos billones de pesos que hay que captar para tapar un hueco fiscal; y finalmente eso usted no lo va a ver; finalmente usted abre mecanismos de participación, con un abanico tan amplio que lo que hacen es generar expectativas y la plata es poca; es mejor actuar de una manera responsable, aterrizada, coherente, disciplinada y aplicada en concordancia con los dineros que se tienen para no prometer lo que no puede cumplir. Estas solicitudes que tengo aquí son muchas (muestra un folder con correspondencia abundante) y son las que han llegado en estos días y, mañana tendré el doble porque son requerimientos. Finalmente son solicitudes de la comunidad, se priorizará aquí en la Administración cuáles golpean más socialamente, cuáles dan más impacto social. Muchas

gracias

por

conceder

esta

entrevista.


JUAN CARLOS VALENCIA b.Ex Concejal de Pereira 1995 ¿Cómo conoció el proceso? Yo lo conocí en 1996 cuando era piloto. Estuve en varias regiones y comunidades con una participación amplia, JAL, ONG, Padres de Familia. Las solicitudes eran muy puntuales y cada esquina peleaba por su barrio. Pero había que destinar la plata para prioridades. ¿ Usted hizo parte de las reuniones? Si, yo estuve en la Comuna del Otún. Para la alcaldesa, la gente no esta lista para identificar que es lo más importante para la misma gente porque tiene un esquema bajo el cual las obras más importantes son las de cemento. ¿Está de acuerdo? No, yo creo que ya hemos superado el esquema. En principio a usted le plantean lo micro. Si les da la oportunidad de planear, sí se puede. Mire lo de la Perla del Otún: Por ejemplo la gratuidad es un tema que se viene debatiendo desde hace casi 5 años y esto obligo a que las propuestas de los candidatos giraran en torno a este tema. ¿Es tarea del Estado generar conciencia para que la gente comience a generar problemas desde una perspectiva de mas largo plazo? Yo creo que le toca a los actores políticos, contarle a la gente como esta el Estado, como se planea el presupuesto, cuánto recaudamos y cuánto gastamos. Hay que darles la oportunidad para que ellos mismos rediseñen su barrio. ¿Cuál fue su visión, su experiencia como Concejal y como agente participativo? ¿ Cómo lo vio, que tipo de personas asistieron? ¿Cuál era el perfil de la gente que participaba? Yo creo que es el mismo tipo de gente ya que es muy rara la comuna en que se junta gente de estrato 6 con la de estrato 1. Vi muchos niveles y una gran convocatoria de comuneros. Casi el ochenta por ciento de los comuneros asistían. Una critica: hubo sectores que fueron excluidos, aquellos que son alejados de la clase política, de las organizaciones (......) Hubo un 20 0 30 % de ONG que no participaron. Esto creo que se debe a que fue convocado por el sector publico, comuneros a bordo y por tanto había un gran escepticismo


¿ Cómo fue el origen de esta idea? Pereira es una ciudad atípica en participación comunitaria, en Pereira empezó la construcción de vivienda en el año de 1970. La gente de pala y pica participaba, iba y reclamaba, y aprendió a gestionar. Después surgen los comuneros. En Pereira hubo Concejales que miraban a los comuneros como unos enemigos. Los comuneros buscaron un espacio que era el de los proyector, planear. Hubo experiencias muy interesantes. El alcalde iba y escuchaba a las comunidades, pero en otros casos, solo había uno o dos voceros que llevaba veinte o treinta solicitudes y afirmaban que eso es lo que solicita la comunidad. El área Metropolitana se metió en el cuento y arrancó el proceso.

¿ Usted cree que en Pereira hay un rasgo cultural hacia la participación? Creo que nuestros rasgos de participación han promovido toda esta concertación. Pereira y Risaralda tienen mucha concertación. Aquí todo se ha hecho por autogestión. ¿ Cuál es su opinión sobre el presente del proceso? Yo siento que hay miedo político. El cambio genera crisis. Siento que hay un estancamiento temporal, pero eso quedó en la sangre de la gente. ¿Cómo ve el futuro de la participación. Usted cree que va a ser sometido a la voluntad y capricho del dirigente de turno o que la comunidad va a ser consciente de la necesidad de generar mas presión? Parte y parte, yo creo que el cambio es el estilo de gobierno. La comunidad estaba preparada para recibir todos esos derechos. Yo sé que llegara el momento en que el líder tendrá que apostarle a la planeación participativa porque o si no eso, eso no se da. ¿Usted ve proyectos políticos que incluyen eso dentro de sus funciones? Si, es difícil que alguno, al menos de boca no diga que no lo ha apoyado ¿ Cómo es el tránsito entre el discurso y el hecho? Eso choca bastante.


GUSTAVO ALONSO OSPINA Presidente Universidad Libre Gerente del Area Metropolitana de Pereira 1998- 1999 ¿ Por qué cree usted que este proceso empezó? Yo me di cuenta del proceso en el año de 1995, cuando era secretario de Planeación del departamento y en una conversación que tuve con el Secretario de Planeación, José Jorge López, secretario de planeación del municipio de Agrei. El me comentó sobre ese proceso y creo que lo tomaron de un trabajo que hicieron en Mainizales, e invitaron a la gente. Creo que eso comenzó a funcionar en Pereira en 1996. Responde además a la necesidad de presentar los planes de desarrollo como lo establece la Ley 152 de Planeación de 1994. Hay la necesidad de que cada administrador presente su plan. Desde este punto de vista, se facilita la elaboración del Plan de Desarrollo desde las administraciones. A mi juicio, eso tiene una connotación más profunda desde el punto de vista de la planeación porque allí, no es solamente coger el insumo para elaborara el Plan de Desarrollo del departamento, sino ir a la base de la comunidad, en nuestro caso a las comunas (en Pereira tenemos las comunas urbanas que son como 18, las zonas rurales que son como 10). El sitio de experimento fue la Comuna Cuba, donde se reunió toda la dirigencia comunal, mas no la política. El trabajo fue tan exitoso que se empezó a replicar en otras comunas. Tuve la oportunidad de conocer un proceso iniciado por Pereira y por el Area Metropolitana, que se había trabajado en la Virginia y en Dosquebrdas. Y fue allí donde le di importancia al tema, y lo apoyé, hasta donde más pude. Eso es como cambiarle el estilo a la administración municipal, cambiarle la mentalidad a la gente, que era al acercarse al administrador, llevarle como un listado de mercado. Cuando la dirigencia se le acerca al administrador, siempre llega con solicitudes individuales, mas no comunitarias. Entonces, cada dirigente piensa que lo que el pide es lo mas importante. El gobernador recibía una cantidad de listados, sin tener una noción de lo que está pidiendo, frente al desarrollo de su comuna, porque cada uno quiere mostrase importante frente a los otros. Desde ese punto de vista, yo siempre trabajé con el equipo, porque todas esas personas que pedían individualmente, había que llevarlas en un proceso de planeación para que priorizara sus necesidades, que es lo que el sector necesita para su desarrollo y desde ese punto de vista compromete al administrador, no al Estado, en propuestas coordinadas, concertadas con la administración, para que el sector tuviera importancia como sector, y no como antes en que se desarrollaban los proyectos allí donde se tuviera mayor incidencia. Por eso lo vi trascendente, además de que a través de ese proceso, podíamos llegar a manejar recursos participativos, ya que una vez que las personas conocen esas normas, pues el paso que sigue es el manejo del presupuesto. Poder manejar el presupuesto con la comunidad era lo más importante, poder asignar la partida y que la comunidad manejara su presupuesto, no solo hacer el Plan, se trabajara con ellos. Claro, es muy importante integrar la comunidad, concertar con ellos el desarrollo, priorizar las soluciones y manejar el presupuesto participativo.


¿ Usted cree que existieron unos antecedentes culturales, que promocionaron este proceso? Claro. La gente es muy estudiosa y deseosa de la participación, la gente asiste a cursos, la gente quiere que la reconozcan, y eso hace mucho más fácil el proceso. ¿ La imagen del secretario de Planeación fue clave para eso? Si , claro. Hay dos cosas que diferenciar: una que es el civismo aun a la gente le gusta trabajar por el desarrollo de su comunidad, hacer acciones levantar su iglesia, su parque. Antiguamente las obras grandes de la ciudad, que fueron el estadio, el hospital, lo hicieron convocando a la ciudadanía para presionar la construcción de estos centros. Hoy en día, eso también se hace: la doble calzada, es fruto de la presión, es una cuestión de la gente de la ciudad. Aquí hay un civismo que hay que resaltar. Pero eso es diferente a sentarse a planear una metodología de planeación. La dirigencia cívica en la mayoría de los casos, es muy estudiosa, es muy académica, diferente a los dirigentes políticos quienes son más apáticos a estudiar metodologías. Eso lo canalizó muy bien el secretario de planeación en su momento, captó la voluntad de la gente y por eso el éxito. ¿ Cómo llegó al Área? El Área es una entidad eminentemente tramitadora, con recursos, entonces la Alcaldía en su momento, tramitó los recursos para que Pereira desarrollara su proceso. Lo llevaron a Dosquebrdas y a la Virginia. ¿ Cuándo eso empezó, usted hacía parte de la Oficina de Planeación Departamental? Si, pero allí no trabajamos ese proceso. Allí lo conocí. ¿ Usted posteriormente ocupa el cargo de gerente del Area Metropolitana, como fue su experiencia? Yo creo que fue fácil porque el proceso ya venía andando, yo tuve que apoyarlo. Cuando llegué al Area, lo presidía el Doctor Uberney. Ellos me contaron en detalle. Se venía trabajando por comunas, creo que iniciamos en dos o tres comunas adicionales a las que venían, y teníamos como meta una cobertura del 80 % en toda el área. En cuanto a los actores, la metodología que se tenía para los planes zonales, hacia muy fácil la vinculación de los actores. Los actores que conocí, fueron casi nuevos dentro del liderazgo comunitario. Fue una renovación. El caso de la Florida fue muy exitoso, porque veíamos la satisfacción en la gente la alegría, el interés de la gente en participar en el proceso, comprometidos. Participaron actores nuevos, aunque sin desconocer dirigentes tradicionales como los comuneros, presidentes de las JAL. La metodología fue muy aceptada.


¿ Cuál era la estructura administrativa en el Area? La estructura era, en cabeza mía como gerente, un equipo que llamábamos Planes Zonales, y unos facilitadores. Ellos no hacían parte de la planta de personal, pero desarrollaban un trabajo de difusión los Viernes y Sábados. Entre semana estaban en reuniones permanentes con la comunidad, aunque eran reuniones de tipo informal. ¿ La coordinadora era Subalterna suya? Había una persona que por la vieja estructura, dependía de ella. Pero claro, era necesario que para que eso tuviera éxito, tenía que depender del Gerente. ¿Cuáles fueron las condiciones bajo las cuales se desarrolló, obstáculos, fortalezas? Uno de los obstáculos, fue el desconocimiento de la administración para apoyar el proceso. Porque el proceso requiere del apoyo de la administración en su conjunto. Requiere el apoyo de todas las áreas. Inclusive hay un momento en que los administradores van al proceso a contar cuales son sus responsabilidades y a que se comprometen. Allí hay una falta de confianza de la dirigencia política frente al proceso. Eso es creo yo por la estructura administrativa que hace que el dirigente político y el administrador. Son los que concertan los recursos o la inversión para los sectores. Entonces el Concejal con el administrador planean el desarrollo para el sector. Cuando hay otras personas igualmente capacitadas, conocedoras generan una presión, entre quien ejerce la política y quien ejerce la parte comunitaria. La política la ejercen personas individualmente, entonces usted se puede encontrar con dos o tres concejales de un sector. Cada Concejal tienen su sector, entonces ellos ayudan o impiden la participación masiva de la gente. Eso se ha ido revaluando, cambiando. El administrador comienza a involucrarse con la parte comunitaria. Eran muchas las reuniones que el alcalde hacia con los comunales, con la dirigencia, y negociaba algunas inversiones. Otro obstáculo es la desconfianza de la comunidad hacia la administración. En las campañas se hacen promesas pero en realidad no se pueden cumplir por la parte presupuestal. El otro obstáculo tiene que ver con que esto es un proceso de enseñanza, de participación. La ciudadanía, cree que es un proceso en el que se invierte dinero. La comunidad cree que es un proceso en el que van a obtener inversiones inmediatas en la comunidad. Finalmente no hay integración de la comunidad. Esta no está organizada, salvo en contadas ocasiones. Este proceso comienza a construir comunidad. Cuando la gente entiende esta parte, empieza a sacarle provecho y se les olvida la parte económica. La fortaleza mayor, es la construcción de comunidad y la debilidad mayor la desintegración de la comunidad. Crear tejido social, pero con una estructura, logrando integrarlo a las organizaciones de base, para generar confianza, y se pueden llegar a acuerdos, con los que se pueden priorizar las inversiones.


¿ Qué ventajas propicio el desarrollo del proceso? Yo creo que el proceso venía andando con mucho entusiasmo, yo solo lo apoyé. Las comunas en donde no se trabajaba con planes zonales, iban y me pedían planes. La gente lo recibió y lo aceptó muy bien. Si logramos con esto que la gente se ponga de acuerdo, para el administrador es mas fácil hacer una obra con la que la comunidad estaba de acuerdo, que muchas obras pequeñas. ¿Qué actores que identificó usted? El Área metropolitana, las organizaciones de base, ¿ qué otros? Yo creo que muchos activistas políticos, terminaron apoyando el proceso. Pedían que se repitiera en otras comunas. Los jóvenes estuvieron muy interesados, pedían mayor participación. Muchos no habían participado porque no se les había dado esa metodología. Muchos presidentes de JAC interesados y contentos por que era un proceso de llevarla administración a la comunidad. Antes nosotros íbamos a pedirles, y ahora ustedes vienen a enseñarnos, afirmaban. ¿Cuál era la asignación presupuestal para ese proceso? No recuerdo, creo que eran 300 millones de pesos anuales ¿Usted cree que este proceso contribuyó a mejorara la gestión pública? Sí claro. Mas que la gestión publica, creó consciencia en los dirigentes comunitarios frente a las relaciones con la administración pública. La comunidad supo que no se debía desgastar al administrador, sino comprometerla con obras de desarrollo, entendió que debía llegar con propuestas concertadas. Creo que desde ese punto de vista fue más benéfico para la dirigencia comunal, y para la administración menos ya que se sigue manejando lo tradicional. Es necesario romper esos esquemas. ¿Cuál fue el efecto del terremoto en el proceso? Yo creo que se fortaleció, ya que se empezaron a tocar temas que no se habían tratado, por ejemplo el tema de la prevención. A la comunidad, había no solo que incluirla sino hacerla pensar en la prevención de sus viviendas. Nos enseñó ya que tras el sismo la ciudad tuvo que acelerar el proceso de ordenamiento territorial. ¿ Usted después de salir del Area metropolitana, sigue en el proceso o se aleja? Yo me aleje por que tenía un proyecto político, teníamos algunas posibilidades de seguir en la administración con la Alcaldía, aunque no tuvimos éxito, y nos alejamos. ¿Cómo ve el presente y el futuro del proceso, hay cierta resistencia? Creo, que hay una administración que no evalúo bien el proceso, no le dio importancia. Creo que


es mas cuestión política. Requiere de la voluntad del administrador porque si este no la tiene, entonces es muy difícil. Es una forma nueva de administrar ya que en la medida en que seamos capaces de manejar el presupuesto con las comunidades, que tengan la capacidad de concertar y priorizar, al administrador le va a quedar tiempo suficiente para la ciudad. ¿Cómo ve el futuro, es necesario dar un nuevo impulso al proceso? El proceso necesita voluntad política. Cuando tenga la fuerza suficiente desde la base, el administrador tie ne que incluir ese proceso. ¿Usted cree que falta un poco de estrategia política? Lo que pasa es que es un proceso nuevo. Esto es un proceso que tiene que tener Concejales amigos, diputados, amigos, comunidad amiga. Cuando tenga ese apoyo el proceso se sostiene. Yo creo que el proceso se detuvo en el nacimiento. ¿Usted cree que este proceso se desarrolla, mas por accidente? Lo importante es la voluntad, si la hay, entonces se desarrolla el proceso. Hay la obligatoriedad de presentar los planes de desarrollo, pero el administrador los desarrolla o de forma técnica o de forma participativa. Pero falta la reglamentación para estos planes comunales. Nosotros tratamos de hacerlo a través de acuerdos en el Area Metropolitana, pero no se logró. ¿Si usted tuviera la oportunidad de cambiarle algo al proceso, qué le cambiaría? Yo diría que más que cambiarlo, es necesario el apoyo de las fuerzas vivas de la ciudad, porque mientras haya compromiso el proceso no se detiene. Faltó el interés de ciertos sectores como gremios, sindicatos. ¿Usted por qué cree que nos se logró ese apoyo? Faltó estrategia, no se comprometió a estos actores. Cuando usted arranca solo, usted hace lo que puede.


MARTHA ELENA BEDOYA Actual alcaldesa del municipio de Pereira Para mí es un placer, hablar con la persona que encarna la renovación política, en una región que ha superado la hegemonía de más de una década de poder político. Quisiera conocer su impresión acerca de lo que es la planeación participativa en su ciudad, en los últimos 5 años, lo que es ahora, ¿cómo le ha dado usted impulso? Yo pienso que los planes de desarrollo local, fueron la contratación de la contratadera. Eso le costó al Área Metropolitana creo que más de 2000 millones de pesos, además se generaron expectativas a la comunidad. Nuestra base comunitaria es muy interesada, inquieta, responsable y organizada. Estos PLADECOS dejaron cosas interesantes como en la comuna Bostón o en la comuna Oriente, donde ellos ponían como prioridad la salud, educación, muy bien priorizados, y fue una guía para la administración municipal, en el presupuesto y en el plan de desarrollo. En muchas comunidades creyeron que ese Pladeco era la panacea, y que se iban a lograr milagros. A la comunidad hay que centrarla, orientarla, ya que la administración no hace milagros, y que no sólo por constituirse en una demanda de peticiones se solucionarán los problemas. Este es un país pobre, una ciudad pobre. ¿ Se incorporó esa información al Plan de Desarrollo Municipal? Claro, se tuvo muy en cuenta. No específicamente. Muchos fueron señalados desde la parte política. Aquellos que no tenían amigo político, veían que sus propuestas quedaban en el olvido. A raíz de estos planes, pro ejemplo en infraestructura se ven cosas como: la manzana de mi amigo está pavimentada y la mía no í. Una construcción a retazos. Yo pienso que tiene importancia, en la medida en que la comunidad sea consciente de la necesidad de priorizar la nutrición, la educación la seguridad. Lo malo son las expectativas que se crean en la gente, lo bueno la consentización de que los gastos se tienen que focalizar. ¿ Qué otro producto para la participación ciudadana, es un hito en su administración? Es muy importante, lo que hemos hecho en educación la base primaria, y base secundaria, es totalmente gratuita. Le vale al municipio de Pereira 1300 millones, que no es nada en un presupuesto de 60.000 millones de pesos. Eso nos permitió que 15.000 niños entraran al sistema escolar. Se vuelve un reto, y se espera que ningún niño se quede sin ir al colegio. Un reto para el educador, y el maestro a quien antes no le importaba si había deserción escolar; a los colegios les pagamos por cada niño. La otra parte es en cuanto a la seguridad, no es posible un policía en cada esquina y por ello la comunidad se tiene que organizar, de esta forma se puede señalar debilidades en cuanto a la salud. Pasamos de una cobertura de 48 a una de 78, pero con algo distinto: Señores comunidad, Ustedes tienen que saber que madre vive sola y es cabeza de hogar, de esta forma se ha llevado la gente hasta allá, y allí han participado ellos directamente.


¿ Cómo ve el tema de los presupuestos participativos? Eso es un cuento, se arranca en los barrios más vulnerables con seguridad, Sisben, educación. Sobre esto ¿Usted que participación hace? No es solamente hágame la calle o el andén. No, de esta forma lo que se hace es generar expectativas y por tanto frustraciones. La comunidad hay que centrarla en lo que dice el CONPES: educación y salud que son obligatorias para todos, entonces cuál participación? En el sector educativo, como decir participación? Cómo se define que niños participan y cuales no? Cuando es mejor para todos tener una comunidad tranquila, no violentada, que está tranquila porque sus niños estudian, independientemente de que unos comuneros estén diciendo que es la comunidad por la que sacó más votos y por ello necesita gratuidad. En infraestructura, es donde se dice que menos se escucho, realmente cabe la participación? Cuales son los barrios más pobres y vulnerables de la ciudad (Brisas, Villa Santana y El Dorado), yo hice toda la pavimentación completa. Ahí cabe la participación? Si, realmente el gobierno es responsable de eso, cuando se responde a las verdaderas necesidades de la ciudadanía, la participación deja de ser maquillada. La participación no es sentarse a botar corriente con la comunidad, si cada uno pide cosas innecesarias, pues ahí si hay que ponerse de acuerdo pero si se trata de lugares en donde hay tanta vulnerabilidad ya se sabe con que hay que cumplir, y no se desgasta a la comunidad. Me he formado dos hipótesis que yo quisiera saber si son válidas o no. Primero, su gobierno se dedica a crear condiciones básicas para la vida, antes de ampliar la infraestructura, que no es urgente ni pertinente. Y en segundo lugar, considera que la gente por un asunto cultural, no es capaz en ningún caso de identificar cuales son sus verdaderas necesidades básicas? Sí. Yo creo que lo básico es lo básico, por ejemplo vamos a hacer la obra de la Galería que es una obra de infraestructura, lo necesita a la ciudad, y vamos a destinar 25.000 millones. Pero lo básico, yo reto a cualquier discusión, reto a la señora Claudia que me diga si el departamento a tenido en algún lugar los recursos del situado fiscal, y hay gratuidad en la educación. No se trata de jugarle a la prensa, a mi me importa. La comunidad está tranquila porque nos hemos dedicado a trabajar desde arriba. ¿Cómo ve su gran responsabilidad frente a ser una renovación política, cómo ve el futuro, de este proceso, como ve el reacomodo político. ¿Cómo ve el futuro? A mí me han dejado trabajar los dirigentes políticos, fui Concejal y Diputada y nunca moleste a un Alcalde o Gobernador, veía la política en una forma distinta. Yo lo que hice en mi administración es lo mismo y ellos respetan. Ha habido diálogo con la comunidad, y ellos saben que cuando es no, es no. Que trabajamos con el Concejo Municipal como coadministradores, que hay confianza y credibilidad. Estamos con el impuesto predial en el 78% lo que demuestra credibilidad. Ha habido una forma distinta de administrar. Yo pienso que es necesario informarle a la comunidad que


estamos haciendo, pienso que la gente sabe que somos un equipo muy serio, y determinará si esto es lo que les gusta o no. ¿Usted cómo ve la situación actual, del Área metropolitana, después de cierta legislación que le quitó ingresos? Yo pienso que las redes metropolitanas están llamadas a hacer un papel de entes planificadores, no lo que venían haciendo generando expectativas o siendo la caja menor de los políticos. Perdió por ello credibilidad, pero creo que es un paso que no podemos dejar perder. Esto es un logro de Pereira desde el gobierno de Belisario Betancur, no hay que dejarla perder, como planificar. Que sean los proyectos los que justifican la existencia del área, no un organismo burócrata, que sustente su existencia. Y ahí tenemos un proyecto que es el de transporte masivo, que hay que sostener, porque si no se sostiene Dosquebradas terminaría siendo un corregimiento de Pereira, y esto sería muy grave, por la regionalización.


JUAN MANUEL ARANGO Ex alcalde de Pereira entre enero 1 de 1995 y diciembre 31de 1997. Se han revisado desde la administración varias experiencias interesantes la de Cali con los Centro de Atención Local, en Curitiba en Brasil, en Antioquia. ¿ Cómo fue para ustedes ese inicio, esa concepción inicial? ¿ Cuál fue el origen? Yo quiero decirle que hace 5 años deje la administración y no volví ni siquiera para pagar impuestos, por ello mas que con exactitud me puedo referir a ciertas generalidades. Jorge López no estuvo conmigo en la campaña. Era presidente de la asociación de Ingenieros. Se hizo una campaña medio clasista donde los ricos sacaron a Amparo de Breus, apoyada por la clase parlamentaria de la región. Yo estaba solo. La montaron contra un tipo de clase baja, y por tanto que lo que quería era llegar a robar. Eso me fue estigmatizando, y la gente no supo mimetizar el conflicto que ellos querían presentar y eso hizo que ganáramos bien. El reto no era profundizar la lucha de clases, pero no darles la razón y hacer arribismo. Cuando fui a la reunión de Ingenieros, me advirtieron que me veían como un tipo politiquero, ladrón y el presidente estaba parcializado, y me llevé una buena impresión del manejo de la reunión. El otro Alcalde, tuvo que quitarse la sombra política mía y sacó a todo el mundo. Lo que me pareció un error. ¿El movimiento político que lo respalda a usted es Unidad Liberal? Este era presidido por Juan G Ángel, y lo que pasó fue que se dividió el movimiento. Yo pienso que hubo una experiencia valiosa y es que fui Concejal por dos períodos consecutivos antes de ser alcalde, y eso hizo que conociera muy bien la ciudad. Yo sabía que la Secretaría de Planeación era un aprobador de licencias de construcción. La ciudad nunca planeó. La secretaría aprobaba licencias y tenía una división para hacer el presupuesto. Quise darle un giro a la Secretaria. Nunca había presupuesto para la planeación y quiero verdaderamente planear. Se dotó a Planeación en equipos, gente, dotación. La experiencia en Curitiba muestra el desplazamiento de los centros del Estado hacia centros más cercanos a la ciudadanía. Tenemos la Ciudadela Cuba que tiene características muy similares a las de cualquier municipio. Lo fundamental ahí fue el respaldo a la tarea de planeación. La gestión de un gobernante es escoger bien la gente que trabaja con uno y respaldar los proyectos que uno crea que uno crea que son positivos. Yo no tengo porqué crear un problema con el secretario de planeación, si él me expone su plan, yo lo impulso completamente. El Director del Departamento de transporte metropolitano de la Alcaldía me dijo: yo quiero crear la Secretaría Metropolitana de Tránsito, y que no sea la Gobernación la que maneje todo. Me dijo que necesitaba respaldo y dinero, y le dije que lo ayudaba, la plata antes la manejaba la Gobernación y se iba para que se hiciera politiquería. Lo mismo pasó con los planes de desarrollo zonal. Para mi era claro que la función del Área Metropolitana tenía una función eminentemente clarificadora. Y quise encaminar en ese sentido el área metropolitana. Usted ve que la experiencia de los planes zonales, no lo hicimos solo en


Pereira, sino en Dosquebradas y en la Virginia. Hay que reconocerle el mérito a Martha Mónica Restrepo, quien me expuso la teoría de los planes zonales, hay que involucrar a la gente, hay que pensar en la solución de la gente, hay que vigilar todo el proceso para que se cumpla cabalmente. Si la comunidad se involucra no solo en el planteamiento de sus problemas sino también en la forma como se soluciona el problema se crea conciencia sobre las incapacidades del estado para satisfacer estas necesidades. Yo recuerdo la del barrio Cuba, prueba piloto. ¿Se impulsó esto más a través de la Secretaria de Planeación? Obviamente. La inversión fue en el Área Metropolitana. Lo que queríamos era esta experiencia en los tres municipios. ¿Qué obstáculos encontró usted en el proceso? No teníamos verdaderamente. Solo la prevención de la gente, porque los alcaldes, los ponían a exponer sus problemas, que eran listas interminables. Se montaban expectativas. ¿Qué otros actores invirtieron o hicieron algo? He identificado la comunidad, el área metropolitana y la administración municipal, de las dos últimas administraciones? No nadie más, la gente desde los gremios tiene una visión muy parcial de la problemática de la ciudad. Desde el estrato seis el problema es la invasión del espacio público, la inseguridad. La iglesia, dirige el partido conservador, es muy difícil. Además en el país nadie quiere decir públicamente que quiere ser político. Me han comentado que su visión no fue del todo aceptada. Empiezo a entender que el concepto de participación que se manejaba era el punto intermedio entre una democracia representativa y una directa. ¿Que los dos eran insostenibles, y ustedes encuentran en un punto medio con una participativa? Yo creo que hay razones personales, me parece que no estaba preparada para ser alcaldesa. No tiene la visión global, de los que debe ser la administración. Llegó con un ánimo revanchista frente a las anteriores administraciones, cualquier cosa contraria a lo de ella es malo, corrupto. El contacto con la gente no hay que tenerle tenemos, hablar con la gente. Ella parte de una premisa complicada. Aquí manejábamos los fondos de inversión comunitaria, que era una forma de sustentar el liderazgo comunitario de la gente, de darle un sentido a éste. Si eres líder de la comuna San Nicolás, lo mínimo que puedes hacer es ayudarles, hay que sustentarlos, respaldarlos. Ella acabó con esos fondos. La encontré en un proceso de revisión de cuenta, invitó a los comuneros y funcionarios públicos, para mostrarles lo que hice. Uno entiende que en procesos participativos exitosos inician y finalizan por accidente.


El papel del Estado es accidental, los procesos se hincan por voluntad y capricho de un funcionario x, un accidente positivo, y finalizan cuando otro funcionario decide que no. Usted estaría de acuerdo en afirmar que el Estado no tiene una concepción básica, no hay un sistema que permita la obligatoriedad de procesos que permitan la participación Ciudadana. Usted ha evidenciado que el proceso se partió abruptamente, a pesar de que los resultados son evidentes. En el caso de Cuba, había un muchacho joven metido en planes de desarrollo, el Dr. Mahecha, pasó del hospital al Instituto Municipal de Salud y de allí, implementó la parte del plan de desarrollo en salud, para la ciudadela Cuba. Todo esto depende de la voluntad política y del grado de conciencia que tenga un funcionario, del temperamento, de su capacidad las posibilidades de la gente para participar. La alcaldesa planteó que era la burocratización del discurso de la participación. Le pareció un proceso muy costoso, poco útil. Todos esos procesos implican una participación del Estado. Los costos, deben ser vistos desde sí realmente son útiles para la comunidad. Puede gastarse 100 millones de pesos pero depende de los resultados. Yo creo que los procesos de participación fueron buenos o de lo contrario no estaríamos aquí sentados. Ella hablaba de 2000 millones de pesos. Después hablé con el señor Gaitán, decía que ella decía que eran aproximadamente 3000 millones de pesos. ¿ Se desarrolló alguno de esos procesos o quedaron detenidos? Si se implementaron algunos de los planes en la medida en que se iban teniendo posibilidades. El plan tenía un componente de sostenibilidad. El sentido de pertenecer la comunidad para que hiciera un seguimiento, se buscaba continuidad en os procesos. Ella decía que se había puesto a la gente a botar corriente para luego decir que no había presupuesto. ¿Usted que piensa? Yo creo que el proyecto no es para enumerar necesidades y prometer cosas La participación fue importante para conocer las limitaciones del Estado para satisfacer esas necesidades. Yo le decía que el ejercicio hecho por anteriores alcaldes era ir alas comunas a botar corriente diciendo cuales eran las necesidades del sector, eso es muy fácil. Lo que se hizo fue involucrar a la gente no sólo en el problema sino en la solución del problema. Crear una visión distinta de su presencia en el desarrollo del problema. ¿Uno podría pensar que la gente después de este proceso ve con más escepticismo al Estado o más cerca? Yo creo que depende de los resultados. Vale la pena, coger el plan y verificar que se ejecutó, sacar un porcentaje. No interesa qué Alcalde lo hizo.


¿Cómo ve el futuro de la planeación participativa? Soy pesimista, no hay voluntad política, ni nada. ¿Usted Tiene aspiraciones para las elecciones? . ¿Usted piensa iniciar un proceso nuevo?. ¿Cómo construiría su plan de desarrollo.? Hay primero que evaluar la participación, lo positivo, lo negativo. Estoy convencido que los oídos del gobernante son indispensables para solucionar los problemas. Escuchar a la gente me aparece vital. Los problemas no dependen de las grandes inversiones y a su vez la solución de la mayoría de problemas dependen que usted escuche a la comunidad. ¿Usted como ve el proceso, auge y caída del poder del área metropolitana como institución después de la legislación que le recortó presupuesto? Yo no justifico la existencia del Area Metropolitana. Yo creo que debe haber un replanteamiento en el sistema de organización de la planeación y en el sistema territorial de Colombia, pero eso es ya una discusión más amplia. El proceso de planeación lo puede hacer a través de las secretarías de planeación Distrital. El área metropolitana aquí jamás ha podido pla near nada como área metropolitana. Siempre hay celo entre los municipios que no son constituyen la capital. Eso es natural, están celosos de pensar que van a ser absorbidos. ¿Cuándo empieza su campaña oficialmente? Estoy hablando con la gente, pero no campaña barrial por lo pronto. En el tema de la participación social y ciudadana, en Pereira, nosotros tenemos unos hitos muy importantes. El primero es en 1987. Coordiné el proceso de subdivisión territorial en comunas. Fue la segunda en adelantar la div isión político administrativa, después de Cartagena. ¿ Qué cargo desempeñaba usted? ¿ Era agente participante? Si, coincidió con que en esa coyuntura mi hermano fue candidato a la alcaldía, y salió elegido. Yo venía trabajando con JAL, desde la Universidad. Muy inclinado hacia la descentralización en términos políticos para ver como se distribuía el poder local. Dotar a la ciudad de JAL, tiene un componente de la territorialización de comunas. En mi libro, esta la primera elección de las JAL en Pereira. Las Escuelas de Liderazgo, son muy importantes. Desde 1995- 1998,tuvimos este servicio, que acerco diferentes actores, para pensar en la construcción de partición política y participación ciudadana. En términos formales, solo se ha dado una escuela, con un esquema que rompía todos los diseñados por Viva la Ciudadanía, que era de concertación con la sociedad civil. Era un proyecto con fundamentación pedagógica, pero se fue extinguiendo por otras razones. Yo era el coordinador académico de esa escuela. Esta se mantuvo cuatro años. Documentamos muy bien el proceso. El otro componente es que la escuela fue pensada más en términos regionales, no sólo para Pereira. Este es el segundo hito.


¿Cuántos asistentes tuvieron? Muchos, es que tenías muchos programas, Dirigíamos una corporación de escuela de liderazgo democrático, pero nuestra contraparte era con otros proyectos y programas -habla con Germán Toro Zuluaga-. Otros ejercicio concretos, como consultas populares. Se llevó a cabo la consulta popular contra el Plan 90-90, plan de valorización. ( 90 obras en los 90’s) y se tumbó. Otra consulta popular fue frustrada por leguleyadas, pero que muestra que en general que cuando la gente se le convoca reacciona muy bien. ¿ La gente tiene interés en lo público? De hecho, esos procesos de organización y participación han sido muy aleccionadores, aunque falta mucho por recorrer. Contrasta el proceso de participación con el proyecto político electoral, donde en una ciudad con formas interesantes de organización, se creería que el control electoral político de los partidos va disminuyendo, pero no hay tal. Pereira, tiene control casi hegemónico de los viejos partidos. La dirigencia política es hábil, al ocultar su comportamiento tradicional, con estos nuevos mecanismos. Hacen lo que sea para continuar ejercer su control. La abstención electoral ni más ni menos que los promedios. Cuando Gaviria fue candidato a la presidencia, la gente creía que debía votar por el Alcalde de su partido en Pereira. Otro hecho que parte la historia de los procesos de participación, es el terremoto. El impacto del terremoto en el tejido social, establece un nuevo modelo de relación con el Estado. El proceso de formulación y desarrollo de los planes participativos, son aquellos de las comunas y los corregimientos. El Área Metropolitana avaló el proceso y poco a poco fue avalando el proceso, y se le facilitaron las cosas para acercarse a la comunidad, al aumentar su credibilidad. La Corte Constitucional, debilitó sus recursos y su posibilidad de inversión viéndose resumido. No se cierra porque tienen procesos pendientes, y hacia el futuro inmediato, es difícil pensar en el fortalecimiento del área metropolitana. ¿Cómo ve el proceso de formulación de planes participativos? Hay un tema polémico, es que el Área Metropolitana tenía una territorialización de los procesos que no coincidían con el territorio. Se elaboraba Planes zonales. Ya tienes un problema de jurisdicción. Cuando uno identifica los territorios que cubrían los planes zonales, ahí uno encuentra de todo, dos o tres comunas juntas, o incompletas, etc. El esfuerzo de coordinación con los dirigentes de las JAL se volvía muy complicado. Además el rol protagónico del proceso, no estuvo en cabeza de los dirigentes de las JAL sino de dirigentes de muchas otras organizaciones políticas. Hay una jerarquía en la toma de decisiones. El área metropolitana, integra la Virginia, Dosquebradas y Pereira. Comunas y corregimientos solo hay en Pereira. Tu tienes la Ciudad Capital con su configuración de comuna y corregimientos, y las otras ciudades no. Las zonas son confusas territorialmente. El conflicto entre dirección política del área y cada una de las ciudades complicó las cosas, entre secretarios de desarrollo comunitario, de estas ciudades y los proyectos específicos que a ellos les interesa explicar. El área metropolitana no actúa homogéneamente, en la dirección política de los procesos, sino que cuando aterriza en los municipios, encuentras colapsos difíciles entre la dirección que quiere promocionar el área y el norte que quiere desarrollar cada uno de los municipios.


El tema de la financiación es muy importante, finalmente es esta ciudad no llegamos al punto objetivo en que las comunidades deciden el presupuesto. No tenemos la capacidad de intervenir en el diseño de la financiación. El nexo entre JAL y presupuesto está cortado, o el nexo entre comunales y presupuesto menos. La opinión es que de todas maneras la gente aprende sobre la realidad de sus comunas, la gente esta más capacidad para identificar problemas, soluciones, y todo es capital que heredamos a lo largo de todos estos años. Hoy es difícil garantizar la sostenibilidad desde el área metropolitana por los recursos. ¿Cómo ve el papel del Estado representado en la administración municipal? Allí se entrecruzan muchos argumentos, que tienen que ver con la configuración del poder local. Digamos las dinámicas del poder local, han tenido en la última campaña un cambio, ya que por diez años, la dirección política estuvo en manos de un directorio, la Unidad Liberal. En las elecciones del 2000 se derrotó esa hegemonía. Hay unas nuevas relaciones entre los gobiernos locales, y el plano nacional. No te olvides del proceso de reconstrucción de la ciudad, no se puede comparar con otra ciudad. Se nos vino la Ley 617, de ahí para atrás no sirve, ya que cambió el manejo del presupuesto a escala local. Tienes que hacer un ajuste fiscal muy fuerte en términos de la cantidad de personas y funcionarios con los que puedes contar. En años anteriores podías contar con una secretaría de desarrollo comunitario, con recursos, infra-estructura, y esta ley hace que se reduzca a su mínima expresión. La ley 715 de recursos y competencias, hace que la alcaldía local y los concejos tomen, decisiones para el manejo de recursos se ve condicionada. Un elemento de observación es la relación entre gobierno local y el nacional. Escenarios de la descentralización que en vez de favorecer, obstaculizan los procesos de participación. Se entra en dinámica rutinaria, ya que temas gruesos de discusión no se tramitan desde organizaciones comunitarias, veo mas bien dos JAL, llagamos a un punto en que los instrumento o se transforman o se van a desprestigiar totalmente. Es un buen momento para que entremos al rol de las JAL, de los Consejos Territoriales de Planeación. Hemos tenido Consejeros que se han calificado, pero no trascienden esa frontera. La Ley 152, es un condicionante fuerte por que es la que autoriza a los alcaldes a que su relación con los Consejeros, termine cuando ellos empiezan el concepto sobre el plan de desarrollo y se acabó. Si ellos quieren evaluar lo pueden hacer, pero no lo hacen. Cumplen la ley, envían el proyecto del plan de desarrollo a los consejeros y después adiós consejeros. No hay interlocución permanente. No hay trabajo sistemático de los Consejos durante el año. El Consejo no está articulado con las JAL y con los planes de comunas y corregimientos. ¿Los procesos participativos obedecen más bien a accidentes? o ¿a voluntades particulares que ha un sistema planificado? No, cuentan los accidentes, pero tiene que hacer parte de un proceso muy fuerte muy enraizado, de muchos años, mal haríamos en esperar que un golpe de suerte nos permita avanzar en el ejerció de la participación. Estoy triste porque el tema de escuelas de liderazgo no tiene vida en la ciudad, ya que sin trabajo fuerte de educación no vamos a salir adelante. La voluntad política es muy interesante a favor,


facilita los procesos de organización y si es en contra se vuelve muy autoritario pensando que la gente se organizaría. En esta ciudad donde tenemos los índices de violencia social, no está articulada a los procesos de planificación ciudadana, y eso es un vació. Estamos entre las diez tasa de homicidio mas altas. Como nosotros, a pesar de esta realidad tan cruda, no la reflejamos en tema de movilización ciudadana, sino que lo volvemos en un tema de policía. En lo rural, yo diría que la reflexión de participación, está cruzado por el rol de las corporativas, o la organización de cafeteros. Es necesario entender como ha actuado la cooperativa de cafeteros, es oportuno pensar como la descomposición social del campesina producto del empobrecimiento de los últimos diez años, genera la perdida de influencia del comité de cafeteros y sus instrumentos de control, pero los campesinos no encuentran una opción diferente. Hay que analiza el desmantelamiento de las instituciones cafeteras. Las JAL actuaban sobre la base de un interlocutor que les daba todo, que es el comité de cafeteros. El modelo era muy paternalista, y la autonomía de las comunidades quedaba prisionera de los comités de cafeteros. Ese modelo, fue desapareciendo lentamente, y hoy no sabemos en que están las cosas.


JOSÉ JORGE LÓPEZ Secretario de Planeación Municipal ( 1995- 2000) ¿Cómo conoció el proceso?¿ Cuál es su visión? Yo me acerque al tema desde Cali, Medellín y Bogotá. Esto nació de una visita que hicimos a Curitiba, encontré que no es un tema solo funcional y administrativo, sino que era un tema de descentralizar y desconcentrar la ciudad. Encontré las calles de la ciudadanía, que es la división en comunas de la ciudad, y habían hecho unidades pilotos, desconcentrado política y funcionalmente la ciudad. Era un espacio, llamado calle de convivencia, muy bien situado. Comencé a hilar ese cuento con un funcionario y con el alcalde, que estaba interesado. Volvimos a Cali, y dimos una connotación de descentralizar en lo local y no en lo nacional. Era una ciudad monocéntrica. Pereira ha sido pionera en temas de pla nificación zonal. No estaba la ley, pero queríamos la división por zonas, la creación de centros administrativos. Empezamos a pensar en el mejoramiento de la calidad de vida pero también en la formación de ciudadanía. Ha habido una gran exclusión política y por tanto comenzamos a darle una connotación política al tema, y luego evolucionó hacia generar la desconcentración de las funciones de la administración, generar un director de la comuna. Empezamos a trabajar con las comunidades dando un aspecto democrá tico, la participación no se agota en la planificación, sino plantear la cosa hacia una inclusión democrática. Lograr un punto entre la democracia directa y la democracia representativa. Comenzamos un proceso de sensibilización con el alcalde muy complicado. La experiencia en Curitiba, busca crear espacios de encuentro ciudadano. Lo sostienen no solo las entidades de tipo administrativos, sino todas las funciones del Estado de tipo social, servicios, departamentales, tiene biblioteca, escuela de arte y oficios, organización comunitaria, un director que depende del alcalde, cafeterías etc. Integran algo bien interesante. ¿ Cómo veía el proceso de participación en Pereira antes de 1996? Culturalmente, La Villa olímpica fue famoso porque se construyó con la Comunidad. La gente está muy comprometida en sacar los procesos. La participación de la ciudadanía en Talleres es muy buena. Pero la administración fue la que creó expectativas. La otra la experiencia de Rodrigo Guerrero, el Alcalde quien, iba a realizar Encuentros Ciudadanos. La participación ha sido histórica todavía los convocan, y todavía van. La división político administrativa, fue implementada muy rápido en Pereira, después de Cartagena. Si, inclusive hubo un antecedente, de participación en el presupuesto, mediante decreto, pero después todo eso se perdió. Nosotros quisimos revivir todo eso del situado fiscal, can base en la población y en las necesidades básicas insatisfechas. También encontramos un choque profundo entre JAL y JAC que no se podido solucionar y mucha politización en las JAL.


¿La participación ciudadana ha logrado trasladar prácticas del ámbito de la institucionalidad política a los ámbitos sociales.? Claro, y luego esos Ediles, van luego para Concejales. Encontramos muy pocas redes sociales y comunitarias, y no la cobertura suficiente. Además, mi experiencia tuvo dificultades con el Alcalde. El Alcalde Juan Manuel, dijo que perdería cercanía con la comunidad. Dijo: ‘ Yo tengo dos cosas que hacer en esa Alcaldía, recibir comunidad, el tenía dos días a la semana para recibir comunidad, y los famosos Concejos de gobierno descentralizados de la comunidad había separado (.....) asumía compromisos, pero luego el presupuesto no daba y las necesidades socioculturales, los conflictos, las necesidades, uno veía que no tenían unos canales de concertación o de canalización. De todo eso lo único viable era lo que los políticos de turno, viabilizaban políticamente a través de llegarle al Alcalde de otra manera. Entonces nos sentamos a ver como romper ese paradigma, usted esta creando muchas expectativas y póngale un orden a esos concejos, y que la gente tenga consciencia no solo de su ciudad sino también de su comuna, su problemática. Empezaban igualmente los sesgos políticas, ya que esa comunidad no votó por mi. Pero como aquí existía el Area Metropolitana, pues eso fue una fortaleza. El proceso nació en planeación, de ahí el apoyo a Desarrollo Comunitario, fue difícil. Bueno, pero usted, ¿cómo ideaba en ese punto el asunto? Yo quería llevar a cabo un plan piloto, teniendo referentes. Nos capacitamos, discutimos. En ese momento, ¿cuál era el objetivo o la meta? No, eso se fue madurando en el tiempo, hubo errores metodológicos, en la convocatoria. Todo era nuevo. Fue necesario hacer un proceso de sensibilización muy importante. Primero problema con los funcionarios, ya que era un trabajo de noche, de fines de semana, de horas extras. La idea también era como darle un mayor posicionamiento a las JAL. Buscamos que fuera un conocimiento sobre lo que era la ciudad, y luego conocer cuales eran las organizaciones existentes. Fue vital la convocatoria que tiene el sector educativo en las comunas y corregimientos. esto fue importante y ya que habíamos empezado con las JAL, pero había una falta e confianza hacia ellas Entrevistador: Me llamó la atención que la convocatoria, no se limitó al ámbito de lo masivo, ni a lo público sino que también se llamó al sector privado. El sector educativo, fue clave en eso. En la convocatoria no queríamos ser excluyentes. ¿Usted cree que se renovó cierto liderazgo que se venía presentando? Eso vino después. Hay experiencias positivas, ya que después, estos lideres conocían a fondo su realidad, su problemática y el empoderamiento de esa gente. La gente en la manera en que sabe y conoce ya no se deja manipular. Se había visto que había unos planes comunitarios muy pobres, en donde era necesario empoderar y elevar el nivel de conocimiento, para que la gente de más. Todo esto se fue dando en el proceso.


Usted es el Di rector de Planeación, ¿a quien contacta para empezar a desarrollar el proceso? No fuimos al Área. Yo quise empoderar primero a mis funcionarios, quería unificar criterios. Después recurrimos a Desarrollo Comunitario, quien conoce el tema, pero lo encontré muy politizado y orientado hacia favores políticos ya que era donde el alcalde hacia favores. Luego fuimos donde el; Alcalde ya con algo mas estructurado, montamos un esquema. Aceptó -a medio petaca- y me dio presupuesto y se hicieron las pruebas piloto. Contacte a la comunidad para ver como sería la metodología de sensibilización, el diagnostico y las inversiones que se tenían y los diferentes proyectos. Eso es un proceso de doble vía tanto comunitaria como técnica. ¿ Se buscaba que no fuera un proceso solo consultivo pero también consultorio? Si, y empezar a ver el desarrollo del diagnóstico. El otro problema fue el sistema de información ya que no conocían los conflictos de la ciudad. Es una ciudad muy heterogénea. ¿Cuál fue la reacción de la gente, como hicieron para acercarse? Sigue la desconfianza, fue necesario la insistencia, vimos que tenía que tener una parte lúdica, la gente no aguantaba, había que bajar un poquito el lenguaje. Nos encontramos con muchas ONG, que ya venían trabajando, pero no se conocían sus proyectos. La comunidad estaba muy desorganizada. Teníamos problemas de redes comunitarias muy graves. ¿ Cuáles fueron los actores y que recursos aportaron? La comunidad con su tiempo con su voluntad, la oficina de planeación con recursos con personal? El Área se Apoderó del tema, contamos con recursos de ellos, porque parte de la manera como los alcaldes le dan recursos a planeación, es a través de Área Metropolitana. Teníamos contratistas pagados con dinero de esa entidad. La gente participa, buscando un beneficio, de manera egoísta, pero también quisimos romper ese esquema y buscar algo de largo plazo. Pero el Alcalde continuo desarrollando sus procesos, entonces usted a quien le cree más Al Alcalde, o a un proceso participativo y democrático, eso es muy complicado. Encontramos unos lideres comunitarios con mucho liderazgo, y algunos Concejales que nos acompañaron. Pensaron que si no se metían se iban quedando atrás. La idea era hacerle entender a la gente que va a ganar siempre, ya 1ue va a generar condiciones calidad de vida, y que coayuden a resolver sus problemas. Fortalecimos el esquema educativo. El grupo se separó, planeación se separó y ya luego el Area lo sistematizó. Y luego ellos echaban el discurso. El proceso continuo pero mas por inercia, y la comunidad defendió eso.


¿Cómo hacer para mantenerse como secretario de planeación de un Alcalde y de otro? Trabajando mucho. El primer Alcalde me llamó y yo no le quise aceptar, le dije que de acuerdo con mi concepto de ciudad, pues no la va conmigo. Me convenció. Y esos proyectos fueron tomando mucha credibilidad con el Alcalde. ¿Por qué cree usted que los gremios no participaron? Porque tienen intereses muy gremiales representados en las Cámaras de Comercio y nos les interesa el tema. ¿Sus orígenes políticos son más de una clase gremial? Si. Pero eso no es sólo cuestión de uno, tuve gente que me apoyó. Claudia García se formó en ese proceso con nosotros. Es importante tener claros conceptos de ciudadanía, ya que sin ellos uno no sabe para donde apuntar. Me parece importante constarle una experiencia muy perturbadora que tuvimos. Estábamos en la mitad del proceso, “ El mundo es mi barrio” el proceso comenzó a liderar en Pereira, y cuando esto llegó nosotros continuábamos trabajando también. El líder hizo encuentros en las comunas, en los barrios, era como otro proceso y pensamos que nos iba a dañar nuestro proceso. Quisimos unirlos. Pero el quería protagonismo político, y la primera en la que estuvo el Alcalde. Me llamó el Alcalde y me desautorizó, ya que había interese políticos. Nosotros podemos quedar mal y el con todo el proceso, hubo este proceso perturbador. Eso fue a finales de 1997.El señor terminó haciendo convites del Espacio público. El siguió el proceso y nos hizo mucho daño, ya que cuando llegábamos a las comunidades, pues el ya había estado ahí. ¿Usted cree que se fortalecieron los actores sociales? El balance no es tan positivo, el proceso se decanto. La gente se dio cuenta que podía hacer asociaciones, y formamos lideres en algunas oportunidades. Pero aun hay muchos problemas. ¿Usted cree que el proceso contribuyó a mejorar la gestión pública? En muchas oportunidades sí, porque la gente aprendió a hacer gestión de proyectos comunitarias, a reconocer la problemática del entorno. Tratamos de coordinar muchas instituciones. La parte política es muy complicado, hay políticos que no entienden esta filosofía. ¿Si usted tuviera que ponderar los resultados, usted cree que las condiciones de vida de la gente mejoraron? Yo creo que mejoró mucho la gestión pública, se dimensionaron muchos proyectos tratando de darle mas integralidad, ayudamos a gestionar proyectos comunitarios. La gente entendió que eso era exitoso.


¿Si usted tuviera la oportunidad de cambiarle algo al proceso, que le cambiaría o que fortalecería? Yo creo que la cultura de la comunidad, la desconfianza que hay, la parte de organización social y comunitaria, mientras la falta de organización comunitaria, el politiquero no cambia el esquema de gobernar. Estamos muy dispersos, no hay visión de futuro de sociedad, de territorio. El problema no es individual, es colectiva y por tanto las soluciones son colectivas. ¿La violencia y su solución no aparecen en los planes por qué? La violencia no tanto, sino la intra - familiar, la reconciliación es muy complicado. Son necesarias políticas públicas. No hay una cultura ciudadana para que esos temas se debatan democráticamente. ¿Usted como ve el presente del proceso? Se apagó un poco en la segunda admin istración, se mantuvo por inercia. ( ....) Si no se trabajaba dentro de lo que fue definido dentro del plan, eso le quita mucha credibilidad al proceso. En la segunda administración se mantuvo porque había una inercia. En Dosquebradas se distorsionó el proceso. Aquí a pesar de que se mantuvo, esta latente. Y llegó una administración contraria políticamente. Una persona como de mucha sensibilidad social, que es esta alcaldesa, y voluntariosa de hacer las cosas, pero con una parte política muy sesgada. Aquí hubo una hegemonía del partido Unidad Liberal de 15 años, por Rodrigo Rivera, que ahora es Senador, Pero ha descuidado lo local, ya que tiene proyección Nacional. El equipo de trabajo se le deterioró mucho a la alcaldesa, porque barrio, y anuncio una reforma administrativa, bajo el pretexto del ahorro fiscal.


c.4. LISTADO DE DOCUMENTOS

DOCUMENTO

MÓDULO 1 PLAN PILOTO CIUDADELA CUBA

MÓDULO 2 MUNICIPIO DOSQUEBRADAS

MÓDULO 3 MUNICIPIO LA VIRGINIA

MÓDULO 4 MUNICIPIO PEREIRA

ENTIDAD QUE PROPORCIONA LA INFORMACIÓN

Cartilla: Plan Zonal De Desarrollo Ciudadela Cuba. Área Metropolitana Centro Occidente. 4.Martha Mónica Restrepo. Prediagnóstico. Plan de Desarrollo Ciudadela Cuba. Zona suroccidente de - Coordinadora de los planes Zonales Pereira, Julio 1996. desde 1996 hasta 1998. Directora de Planeación Área Desde lo Zonal Construimos Región. Plan de Desarrollo Ciudadela Cuba. Pereira, Metropolitana. 1998 – 1999. - Proponente de la experiencia. Diciembre de 1996. Archivo Fotográfico de un Proceso. Plan de Desarrollo Zonal de la Ciudadela Cuba. Pereira, Diciembre de 1996. Diagnóstico Parte I. Planes de Desarrollo zonal Municipio Dosquebradas Zonas 1, 2, 3, 4, 5 y 6. Martha Mónica Restrepo. Diagnóstico Parte II. Planes de Desarrollo zonal Municipio Dosquebradas Zonas 1, 2, 3, 4, 5 y 6. Investigación Diagnóstica Planes de Desarrollo Zonal Municipio Dosquebradas. Secretaría de Planeación de Zonas 7, 8, 9, 10 y 11. Pereira Julio de Dosquebradas. 1998. Desde lo Zonal construimos región. Plan de Desarrollo. Municipio de Martha Mónica Restrepo. Dosquebradas. 6 Planes. Zonas 1, 2, 3, 4, 5 y 6. Desde lo Zonal construimos región. Plan de Desarrollo. Municipio de Secretaría de Planeación de Dosquebradas. Dosquebradas. 5 Planes. Zonas 7, 8, 9, 10, y 11. Julio de 1998 Planes de Desarrollo Zonal del Municipio Martha Mónica Restrepo. de la Virginia. Planes Zonales de Desarrollo sin Diagnóstico. Área Metropolitana Centro Occidente. Pereira Diciembre 1999. - Área Metropolitana Centro Occidente. ?Comuna el Oso. - Plan Zonal de Desarrollo Comuna el ?Comuna Consota. Oso: Centro de Documentación Secretaría ?Comuna Perla del Otun. de Planeación. ?Comuna San Joaquín. ?Comuna Cuba.


Planes Zonales de Desarrollo. Secretaría de Planeación Pereira. ?Comuna Villavicencio. Secretaria de Planeación Pereira. ?Comuna Villa Santana. ?Comuna Río del Otun. ?Comuna Oriente.

MÓDULO 5 METODOLOGÍA

6.Análisis de Plan Zonal de la Comuna Secretaría de Planeación Pereira. Villa Santana. 7.Análisis del Plan Zonal de la Comuna Villavicencio. Planes y Diagnóstico: ?Comuna el Jardín. ?Comuna Universidad. ?Comuna Olimpica. ?Comuna del Café. ?Corregimiento la Florida. Secretaría de Planeación Pereira. ?Comuna el Rocío. Área Metropolitana Centro Occidente. ?Comuna Boston. ?Comuna Ferrocarril. ?Corregimiento Altagracia. ?Comuna San Nicolás. ?Corregimiento Combia Baja. Diagnóstico Comuna Centro no hay plan. La Calidad es lo primero, por el mejoramiento continuo. Materiales del Proceso de Capacitación en Calidad. Gerencia de Calidad Gobernación de Risaralda.1993 Martha Mónica Restrepo. De la experiencia del saber compartido. Metodología para la construcción de planes de Desarrollo Zonal. Área Metropolitana del Centro Occidente. Martha Mónica Restrepo. 1997. Planes de Desarrollo Participativos de Comunas y Corregimientos. Talleres de Mireya Ospina Botero. Reflexión y Análisis. Área Metropolitana del Centro Occidente. I Tomo. Planes de Desarrollo Participativos de Comunas y Corregimientos. Talleres de Martha Mónica Restrepo Gallego. Reflexión y Análisis. Área Metropolitana del Centro Occidente. IITomo. Plan de Acción Institucional 1998. Área Metropolitana del Centro Occidente. Uberney Marín Villada. Uberney Marín Villada Gerente. Pereira, Abril de 1998, Metodología implementada para los planes de desarrollo comunales de Pereira Centro de Documentación de la Secretaría PLADECOS. Comunas: Río Otún, de Planeación Pereira. Villavicencio, Villa Santana y Oriente.


Taller: Pautas para negociar y gestionar el Plan de Desarrollo Zonal. Fase de Martha Mónica Restrepo Gallego. Sostenibilidad. Planes de Desarrollo Zonal. Diagnóstico Planes Zonales, Área Metropolitana Centro Occidente, Pereira, Martha Mónica Restrepo Gallego. Dosquebradas y la Virginia. Presentación PLADECOS. Planes de Desarrollo Comunitarios, Comuna Rio Armando Iturregui. Secretaría Otún, Oriente, Villa Santana y Planeación. Villavicencio. Municipio de Pereira 1997. Folletos de divulgación del proceso e Invitaciones.

MÓDULO 6 VARIOS

VIDEO

de

Certificado de asistencia para los Martha Mónica Restrepo Gallego. participantes de los planes zonales. Balance Planes de Desarrollo Comunitarios. Pereira, Dosquebradas y la Virginia. 1998 Presupuestos asignados para el Proceso Subdirección de Gestión Administrativa y de los Planes Zonales Comunitarios, Área financiera Área Metropolitana Centro Metropolitana del Centro Occidente. Occidente. Información de avance de los proyectos del interior del Plan de Desarrollo de la Ciudadela Cuba, que ejecutan las Miguel Angel Gaitán. empresas públicas de Pereira. Gabriel Viveros Naranjo. Plan de Desarrollo Dosquebradas. 2001 – Secretaría de Planeación Dosquebradas. 2003 Plan de Desarrollo Pereira. 1998 – 2000 Risaralda: Desarrollo con rostro humano y social en igualdad de oportunidades. Plan de Desarrollo 2001 – 2003. Memorias de la Aplicación del SISBEN en Risaralda. Gobernación de Risaralda. Secretaría de Planeación. Informe de Evaluación y Seguimiento al Miguel Angel Gaitán. Plan de Desarrollo. Risaralda: Desarrollo con rostro Humano y Social, en igualdad de oportunidades 2001 – 2003. Periodo evaluado. Enero 2001 – Junio 2002. Cartilla: Proceso de Presupuesto Participativo. La ruta para hacer del Presupuesto Público, un proceso Participativo. Risaralda Participa. Pereira 2002. Elecciones en el Cambio de Milenio, cuatro estudios de caso. Oscar Arango. Pereira Años 90´s Oscar Arango Gaviria. Presentación de los Planes Zonales Comunales, Plan Zonal de la Comuna Área Metropolitana Centro Occidente. Boston y la Comuna San Nicolás.


DISKETTE 1.

DISKETTE 2.

Documentos en Word: ?Proyecto del Acuerdo por el cual fue reglamentados los Planes de Desarrollo Zonales. ?Acuerdo Metropolitano 2001. Por el cual se establece el Sistema Metropolitano de Planeación Participativa. ?Reglamento Interno de los Consejos de Miguel Angel Gaitán. Concertación y Planeación. Comuna Centro. ?Reglamento Interno de los Delegados del Presupuesto Participativo. ?Proyecto de ordenanza 2002. Por el cual se adopta el Sistema Departamental de Planeación Participativa. Documentos en Word ?Proyecto sostenibilidad de Planes Participativos. ?Cartilla Comuna Oriente. ?Acta de Validación Comunitaria Comuna Río de Otún. ?Informe de Cabildos 2001 ?Carta de la JAL de Villa Santana. ?Listado de Entrega de Certificados, Villa Santana. 1999. ?Listado de Líderes Comuna Río del Otún, Oriente, Villa Santana y Villavicencio. ?Programas y Proyectos área Socioeconómica de los PLADECOS. ?Propuesta interinstitucional de trabajo Plan de Desarrollo Comunas y Secretaria de Planeación Pereira Corregimientos, Municipio de Pereira 1999. ?Plan de Presupuestos PLADECOS 1995 – 2001. ?Priorización de Necesidades PLADECOS. Secretaría de Planeación Municipal. ?Problemas estructurales fijados en los PLADECOS. ?Guía para el Desarrollo de la Relatoría. Taller Introductorio – Planes Participativos Zonales. Zonas Centro y Oriente. Municipio de Pereira ?Relatoría Comuna Villa Santana. Aspectos Social, compromisos. ?Documento sobre el Sistema Municipal de Planeación.

5. PROYECTOS Y PROGRAMAS FORMULADOS


PROYECTOS DE LOS PLANES ZONALES DESARROLLO PARTICIPATIVOS PEREIRA – DOSQUEBRADAS – LA VIRGINIA

PROGRAMA Creación y Fortalecimiento de microempresas y cooperativas

Escuela para la convivencia familiar y social

CLASIFICACIÓN COMUNA DEL PROGRAMA ZONA

TIEMPO DE EJECUCIÓN

RECURSOS EN MILLONES DE PESOS

Organización y Fortalecimiento

1998-2003

45.000.000

Zona 1

Capacitación

Zona 1

1998-2003

432.500.000

Fortalecimiento

Zona 1

1998-2003

859.290.000

Fortalecimiento

Zona 1

1998-2003

93.500.000

Seguridad Ciudadana

Organización social

Zona 1

1998-2003

38.500.000

Fortalecimiento de la Economía Solidaria

Fortalecimiento

Zona 2

1998-2003

99.500.000

Calidad Educativa con Prospectiva

Capacitación

Zona 2

1998-2003

Fomento a la agroindustrial

Fortalecimiento

Zona 2

1998-2003

579.500.000

Descontaminación y reforestación de la Infraestructura Quebrada Frayles y Aguita Monte Bonito

Zona 2

1998-2003

1.257.700.000

Zona 2

1998

500.000

Zona 2

1998

2.600.000

Condiciones educativas para mejorara la seguridad Fortalecimiento de la sociedad civil

Descontaminación y aprovechamiento de Infraestructura los residuos sólidos Efectiva, Fortalecimiento modernización y

RESPONSABLES ?Cámara de comercio ?Entidades Municipales ?SENA ?Cámara de comercio ?Entidades Municipales y departamentales ?SENA ?Instituciones educativas y culturales ?Min. Cultura y de Salud ?Entidades del sector salud ?Comunidad educativa ?Entidades Municipales, departamentales y Nacionales de Educación ?Entidades municipales y departamentales ?Entidades Municipales ?Policía ?AMCO ?Escuela de liderazgo ?Min. Justicia ?Entidades Municipales ?Alcaldía de Pereira ?SENA ?Coop. Financiera de la Economía Solidaria ?Secretaria Municipales y departamentales ?Entidades municipales y departamentales ?Gerencia de fomento empresarial del departamento ?Ministerio de agricultura ?Empresa mpal. de servicios ?Grupos ecológicos ?AMCO ?Comunidad ?CARDER ?Empresa municipal de servicios ?Secretaria Municipales ?Entidades Municipales ?Comunidad


participación en administración municipal Manejo adecuado de basuras y escombros

Organización social

Zona 3

1998-2003

49.500.000

Educación para el medio ambiente

Capacitación

Zona 3

1998-2003

20.000.000

Zona 3

1998-2003

Creación de cetro de prevención y Fortalecimiento Rehabilitación a los Drogadictos Educación para el Capacitación y desarrollo humano Organización y social Social Fortalecimiento de Fortalecimiento y le Economía Organización solidaria Social Fomento de la Recreación y el Deporte

Recreación y fortalecimiento

Explotación sostenible de Infraestructura recursos naturales Evaluación y conocimiento de Capacitación fenómenos naturales Fortalecimiento de Fortalecimiento y la Economía Organización solidaria social Infraestructura, Calidad Educativa Capacitación y con prospectiva Fortalecimiento Educación para el Aseo Calidad integral de la educación Ampliación de la

Organización social, Capacitación y Fortalecimiento Fortalecimiento y organización social Capacitación,

?Empresa de servicios públicos ?Entidades municipales ?Comunidad ?CARDER ?Min. Ambiente ?Empresa de servicios públicos ?Entidades municipales ?Comunidad ?CARDER ?Min. Ambiente

105.000.000 ?Instituciones municipales

Zona 3

Zona 3

1998-2003

4.500.000

?Cámara de comercio ?Secretaria Municipales ?SENA ?DANCOOP

Zona 3

Zona 3

Zona 3

Zona 4 Zona 4

1998-1999

Zona 4

1998-2003

Zona 5

1998-2003

Zona 5

1998-2003

?Secretaria Municipal ?CARDER 171.600.000 ?Comunidad ?Empresa de servicios públicos ?Secretaria Municipal 15.500.000 ?Min. Educación ?Colciencias 1.224.570.000 ?Secretaria Municipal


cobertura Educativa Fortalecimiento Infraestructura Cultura para la convivencia familiar Fortalecimiento y comunitaria Optimizar las acciones de la Fortalecimiento y administración organización municipal frente la Social problemática de contaminación Tratamiento de factores contaminantes

Concientización ambiental

Organización Social, Fortalecimiento

Capacitación y Organización Social

?Min. Educación

Zona 5

1998-2003

Zona 5

1998 y 2000

Zona 5

1998-2003

Zona 5

1998-2003

Fortalecimiento de Fortalecimiento y la sociedad civil capacitación

Zona 6

1998-2003

Descontaminación de las M.A.D Fortalecimiento y Molinos, Amoladora capacitación y Dosquebradas

Zona 6

1998-2003

Estabilización de las laderas de las Infraestructura M.A.D

Zona 6

1998-2003

Mejoramiento de la Fortalecimiento e cobertura Educativa Infraestructura

Zona 7

1999-2004

Zona 7

1999-2004

Formando Juventud sana desde la familia

Capacitación, Organización social y Fortalecimiento

?Secretaría e Instituciones Municipales ?Min. Educación 312.300.000 ?Colciencias ?Comunidad ?Fondo Mixto de Cultura ?Secretaria e Instituciones Municipales ?Min. Educación 6.000.000 ?CARDER ?Comunidad ?Empresa de servicios públicos ?Entidades Municipales ?Comunidad 92.000.000 ?SENA ?Secretaría e Instituciones Municipales ?Min Educación 19.000.000 ?CARDER ?Comunidad ?Policía ambiental ?Entidades públicas 93.500.000 municipales ?Secretaria e Instituciones Municipales ?Ministerios 35.700.000 ?CARDER ?Comunidad ?AMCO ?Entidades municipales ?Fondo de vivienda popular ?AMCO 92.000.000 ?Empresa de servicios públicos ?Inurbe ?Secretaria Municipal ?Min Educación 2.040.000.000 ?AMCO ?Alcaldía ?Comunidad ?Entidades municipales y departamentales ?Academia ?Oficina de apoyo 763.100.000 empresarial ?Comunidad ?Medio de comunicación ?Alcaldía


Creación de un centro de prevención y rehabiiltación de los(as) dogratictos(as)

Capacitación

Infraestructura 2 Mejoramiento de la proyectos. Cobertura Educativa Fortalecimiento 4 proyectos

Zona 7

1999-2004

Zona 8

1999-2004

Fortalecimiento y capacitación

Zona 8

1999-2004

Infraestructura 1 Mejoramiento proyecto, cobertura educativa Fortalecimiento 4 proyectos

Zona 9

1999-2004

Zona 9

1999-2004

Zona 9

1999

Fortalecimiento económico

Fortalecimiento de la sociedad civil

Capacitación

Infraestructura 3 proyectos y Seguridad Peatonal Fortalecimiento 1 proyecto

Capacitación 2 Fortalecimiento de proyectos, Zona 10 la Sociedad civil Infraestructura 2 proyectos Construcción de la familia como Organización espacio de social y Zona 10 tolerancia, equidad capacitación. y paz. Capacitación 3 Fortalecimiento de proyectos e Zona 11 la sociedad civil infraestructura 1 proyecto

1999-2004

1994-2004

1999-2004

Infraestructura2 Mejoramiento de proyectos, calidad y cobertura Zona 11 organización educativa social 1 proyecto

1999-2000

Formación para la Fortalecimiento y Zona 11 convivencia familiar Organización

1999-2004.

662.000.000

?Entidades Municipales departamentales ?Comunidad

y

?Entidades municipales y departamentales ?Min. Educación 2.087.000.000 ?AMCO ?Comunidad ?Alcaldía ?Entidades Municipales ?Comunidad 270.500.000 ?Sena ?Oficina de Apoyo Empresarial ?Entidades públicas municipales y departamentales 1.757.000 ?Min. Educación ?AMCO ?Comunidad ?Alcaldía ?Entidades municipales 19.000.000 ?Comunidad ?Alcaldía ?Secretaría de Obras Públicas 66.500.000 ?Alcaldía ?AMCO ?Comunidad 40.100.000

?Entidades municipales ?Comunidad

?Entidades municipales departamentales 536.800.000 ?ICBF ?Alcaldía ?Comunidad 34.600.000

y

?Entidades municipales ?Comunidad organizada

?Entidades Municipales departamentales ?Min Educación 518.000.000 ?AMCO ?Comunidad ?Alcaldía ?Entidades Municipales 694.900.000 ?ICBF

y


y social

16.

social

?AlcaldĂ­a ?Comunidad


PROYECTOS DE LOS PLANES ZONALES DESARROLLO PARTICIPATIVOS

PEREIRA – DOSQUEBRADAS – LA VIRGINIA

PROGRAMA Mejoramiento del Entorno Mejoramiento del Entorno Vivienda nueva Gestión, desarrollo Comunitario Construir para el Futuro Formación deportiva Deporte Juvenil Familia y Educación Educación e investigación Educación integral Se mejores padres Generación de empleo Generación de empleo Generación de empleo Mujer y equidad Mujer y Salud La vida puede ser diferente La Mujer y la Salud El joven y su participación Redes deportivas y recreativas El joven y el campo Espacio para los jóvenes, construcción de la casa de los jóvenes. Construyendo futuro, centros especializados para niños de la calle. Niños en acción Aprender jugando Salud y deporte para tercera edad Vejez y vida plena Liderazgo y participación Unión y participación Organización y participación Capacitación para la participación Intercambio cultural Divulgación cultural

CLASIFICACIÓN DEL PROYECTO Infraestructura Infraestructura Organización social Fortalecimiento Infraestructura Infraestructura Capacitación y Organización social Capacitación Capacitación Capacitación Capacitación Organización social Organización social Organización social Organización social Fortalecimiento Capacitación Capacitación Capacitación Organización social Fortalecimiento

COMUNA ZONA Zona 2 Zona 3

Zona 1 Zona 2 Zona 3 Zona 1 Zona 2 Zona 3 Zona 3 Zona 2 Zona 3 Zona 1 Zona 1, 2 y 3 sector rural Zona 1 Zona 1 Zona 2 y 3 Zona 1 Zona 2 y 3 Zona rural

Infraestructura

Zona 1, 2, 3 y rural

Infraestructura

Zona 1

Organización social Capacitación Fortalecimiento Fortalecimiento Capacitación Organización social Organización social Capacitación Fortalecimiento y Organización social Fortalecimiento y Organización social

Zona 1, 2 y 3 Zona 1 y 2 Zona 1 y 2 Zona 1, 2, 3 y rural Zona 1 Zona 1 y 2 Zona 1 y 3 Zona 1 y 3 Zona 1 Zona 3 y rural

PROYECTOS DE LOS PLANES ZONALES DESARROLLO PARTICIPATIVOS PEREIRA – DOSQUEBRADAS – LA VIRGINIA


PROYECTO

CLASIFICACIÓN DEL PROYECTO

Implementación de Transporte Varias Rutas de Buses y Busetas por Otras Empresas

RECURSOS TIEMPO RESPONSABLES EN MILLONES EJECUCIÓN DE PESOS Comuna 2001 - 2005 5.000.000 ?Alcaldía del Municipio. Universidad ?Consejo de Concertación y planeación. ?Instituto municipal de tránsito. COMUNA ZONA

Adecuación de la vía al barrio el bosque

Infraestructura

Comuna 2001 - 2003 Universidad

30.000.000

Educación Integral

Capacitación

Comuna 2001 - 2005 Universidad

13.000.000

Creación de Cooperativas para el Vigilante de la Calle

Organización Social

Comuna 2001 – 2005 Universidad

21.000.000

Construcción y adecuación de Colectores e Intersectores de Aguas Negras Paralelas a la Quebrada la Dulcera, la Arenosa y el Bosque.

Infraestructura

Comuna 2001 – 2005 Universidad

65.000.000

Reforestación en las cuencas la Arenosa, el Bosque, y la Reforestación y Dulcera y las zonas Capacitación verdes de la Comuna Universidad.

Comuna 2001 - 2005 Universidad

15.000.000

Puesta en marcha Fortalecimiento de PRAES en la institucional Comuna

Comuna 2001 - 2005 Universidad

Fortalecimiento, Fortalecimiento de organización y Comuna la organización 2001 - 2005 capacitación Universidad comunitaria social.

5.000.000

15.000.000

?Consejo de concertación. ?Instituciones públicas del Municipio. ?Consejo de Concertación y planeación. ?Instituciones educativas de la comuna. ?Instituciones públicas. ?Policía seccional Risaralda. ? (ONG). ?Consejo de Concertación y Planeación. ?Vigilantes de la calle. ?Instituciones públicas del Municipio. ?La comunidad. ?Consejo de Concertación y Planeación. ?Organismos Regionales Nacionales – Internacionales ?Empresas públicas del Municipio. ?Secretaria de Obras Publicas, Municipal y Departamental. ?Sector Académico ?CARDER. ?IMPAR. ?Grupos Ecológicos. ?Consejos de Concertación y Planeación. ?Sector Académico ?CARDER ?Instituciones Municipales y Departamentales ?Desarrollo comunitario. ?Instituciones Municipales y Departamentales. ?CARDER ?Sector académico.


Capacitación para el control social

Capacitación y organización social

Comuna 2001 – 2005 Universidad

19.000.000

Capacitación para la economía solidaria

Capacitación

Comuna 2001 - 2003 Universidad

6.000.000

Conformación de empresas de economía solidaria

Organización social.

Comuna 2001 - 2003 Universidad

7.000.000

Mercado comunitario a domicilio.

Fortalecimiento institucional

Comuna 2001 - 2003 Universidad

6.000.000

Control Social a las instituciones relacionadas con el Fortalecimiento Medio Ambiente y social los Servicios Públicos.

Comuna el Jardín

2001 - 2005

10.000.000

Educación para el manejo adecuado de los residuos sólidos

Capacitación

Comuna el Jardín

2001 – 2005

20.000.000

Formación integral y capacitación para la organización para los integrantes de la Cooperativa de Recicladores

Capacitación

Comuna el Jardín

2001 - 2005

18.000.000

Comuna el Jardín

2001 – 2005

45.000.000

Comuna el Jardín

2001 - 2005

45.000.000

Estabilización y mantenimiento continuo del Talud Infraestructura ubicado frente a las manzanas 31 a 40 Jardín I Etapa Estabilización y Infraestructura mantenimiento

?Consejo de Concertación. ?La comunidad. ?Instituciones educativas de la comuna. ?CARDER. ?Instituciones municipales y departamentales ?SENA ?Cámara de Comercio. ?CONFAMILIAR. ?Consejo de Concertación. ?Artesanal Pereira. ?SENA ?Cámara de Comercio. ?CONFAMILIAR. ?Consejo de Concertación ?Artesanal Pereira. ?SENA ?Cámara de Comercio. ?CONFAMILIAR. ?Consejo de Concertación ?Consejo de Concertación y Planeación ?Instituciones municipales y departamentales ?Empresa de servicios públicos del Municipio ?CARDER ?CARDER. ?Empresa de Aseo. ?Área Metropolitana. ?Consejo de concertación y planeación. ?Comunidad en general. ?CARDER. ?Empresa de Aseo. ?Área Metropolitana. ?Comunidad en general. ?Instituciones públicas Municiaples y Departamentales. ?SENA. ?Empresa privada. ?ONGs ?Academia. ?IMPAR. ?Instituciones Muncipales. ?CARDER.

?IMPAR. ?Obras publicas municipales.


continuo del Talud de la quebrada la Dulcera Estabilización y mantenimiento continuo del Talud ubicado frente a Infraestructura las manzanas 13, 15 y 17 frente a la unidad deportiva del Jardín Estabilización y mantenimiento continuo del Talud Infraestructura Unidad deportiva el Jardín Estabilización y mantenimiento continuo del Talud Infraestructura al frente del Colegio Jardín II Etapa

Comuna el Jardín

Comuna el Jardín

Comuna el Jardín

2001 - 2005

2001 - 2005

2001 - 2005

45.000.000

45.000.000

45.000.000

Manejo comunitario para el control de plagas Control biológico con acompañamiento institucional

Comuna el Jardín

2001 – 2005

13.000.000

Reforestación de la Zona de Protección Reforestación y de la Quebrada la capacitación Dulcera

Comuna el Jardín

2001 – 2005

16.000.000

Rectificación del Cauce de la Quebrada la Dulcera

Infraestructura

Comuna el Jardín

2001 - 2003

60.000.000

Implementación de Senderos de Interpretación ambiental en las Manzanas 34 y 39.

Capacitación

Comuna el Jardín

2001 – 2003

25.000.000

Implementación de Senderos de Interpretación

Capacitación

Comuna el Jardín

2001 - 2003

25.000.000

?CARDER. ?Oficina de Prevención y atención de desastres. ?Comunidad organizada. ?IMPAR. ?Obras publicas municipales. ?CARDER. ?Oficina de Prevención y atención de desastres.

?IMPAR. ?Obras publicas municipales. ?CARDER. ?Oficina de Prevención y atención de desastres. ?IMPAR. ?Obras publicas municipales. ?CARDER. ?Oficina de Prevención y atención de desastres. ?CARDER ?IMPAR ?UTP Facultad de Medio ambiente. ?Instituto Municipal de Salud. ?UMATA ?ICA ?Comunidad. ?CARDER ?IMPAR ?Colegios ?Escuelas ?UTP Facultad de medio ambiente. ?Comunidad en general. ?CARDER ?Obras Públicas ?Oficina de atención y prevención de desastres. ?UTP, Facultad de Ciencias Ambientales ?ONGs ambientales. ?Grupos ecológicos. ?IMPAR ?CARDER ?Comunidad en general. ?UTP, Facultad de Ciencias Ambientales ?ONGs ambientales.


ambiental en el sector que comunica el Liceo las Américas con el Parque del Café Redireccionamient o del servicio de transporte público urbano (rutas y Organización social condiciones de vehículos control al ruido y gases de los mismos) Escuela de Fortalecimiento y liderazgo capacitación. Implementación de Organización autogestión social comunitaria Recuperación del antiguo puesto de Organización salud como social Espacio Comunitario. Medios de comunicación alternativos

Comunicación.

Creación y Fortalecimiento de Fortalecimiento organizaciones organización ambientales y social culturales. Capacitación y Capacitación formación comunitaria Asociación de Servicios Multidiciplinarios

Fortalecimiento institucional

Cerramiento y mantenimiento Periódico a los Infraestructura Lotes Baldíos y zonas Verdes de la Comuna Fortalecimiento de Fortalecimiento la Red de organización Seguridad social Ciudadana Educación para la Prevención de la Capacitación Drogadicción y el Alcoholismo

Comuna el Jardín

2001 – 2005

13.000.000

?Grupos ecológicos. ?IMPAR ?CARDER ?Consejo de Concertación y Planeación. ?Instituto de tránsito ?CARDER ?Área metropolitana ?Diagnosticentro.

Comuna el Jardín

2001 – 2005

14.000.000

?Desarrollo comunitario

Comuna el Jardín

2001 – 2005

10.000.000

?Desarrollo comunitario ?Entidades Municipales.

Comuna el Jardín

2001 - 2003

40.000.000

Comuna el Jardín

2001 - 2003

25.000.000

Comuna el Jardín

2001 - 2005

20.000.000

Comuna Olímpica

2001 - 2005

20.000.000

Comuna Olímpica

2001 - 2005

16.000.000

Comuna Olímpica

2001 - 2003

30.000.000

Comuna Olímpica Comuna Olímpica

2001 - 2003

2001 - 2005

15.000.000

16.000.000

?Sector Académico ?SENA ?ONGs ?Entidades Municipales ?Secretaria de Desarrollo comunitario.

?Instituciones Municipales y Departamentales. ?Comunidad ?Oficina regional del trabajo ?Cámara de Comercio ?Fenalco ?Control Físico ?IMPAR

?Secretaria de Gobierno ?DAS ?Policía Nacional. ?Comunidad ?Entidades Municipales ?Área metropolitana Centro Occidente (A. M. C.O)


Promoción de un decreto o acuerdo que prohiba el consumo de estupefacientes en Espacio Público. Educación para la Convivencia familiar y social

Comuna Olímpica

Capacitación y Fortalecimiento Social

Realización de jornadas deportivas Recreación recreativas y culturales en la comuna Organización y Operatividad del programa Organización "Risaralda Educadora" en los Social establecimientos educativos de la comuna Conformación de Veeduría Ciudadana para el Fortalecimiento plan de desarrollo de la Comuna Incentivos a los docentes pro trabajos comunitarios con Fortalecimiento proyección a los habitantes de la comuna Construcción de planta física

Comuna Olímpica

?Comunidad ?Academia ?Entidades Municipales ?ONGs ?INDER ?IDEAR

Comuna Olímpica

?Comunidad ?Entidades Municipales Departamentales ?A.M.C.O

Comuna Olímpica

Dotación del nuevo Infraestructura Centro Docente

Comuna del Café

Fortalecimiento

Comuna del Café

Fortalecimiento

Comuna del Café

y

?Comunidad ?Consejo de Concertación y Planeación. ?Academia ?Entidades Municipales

Comuna Olímpica

Infraestructura

Convenio SENA con el Instituto Docente Colegio Ciudad Boquia

?Comunidad ?A.M.C.O ?Académia ?ONGs ?Comunidad ?INDER ?IDEAR ?Academia ?Entidades culturales.

Comuna Olímpica

Comuna del Café

Contratación Personal Docente Colegio Ciudad Boquia

?Comunidad ?Entidades Municipales ?ONGs ?Académia ?Sena y Cámara.

2000 - 2002

2000 - 2004

2001 - 2004

2001 - 2004

?Comunidad ?Entidades Municipales 1.350.000.000 Departamentales ?CARDER ?Entidades Municipales Departamentales. 500.000.000 ?Consejo de Concertación Planeación ?Entidades municipales Departamentales 1.240.000.000?Consejo de concertación planeación ?Sector educativo ?Entidades municipales Departamentales 12.000.000 ?Consejo de concertación planeación

y y y y y

y y


Creación de la Casa de Cultura y Biblioteca

Infraestructura

Comuna del Café

2000 - 2002

160.000.000

Ampliación de Planta Física Colegio Ciudad Boquia

Infraestructura

Comuna del Café

2001 - 2002

240.000.000

Reubicación de Docentes de Fortalecimiento acuerdo a su perfil

Comuna del Café

2000 - 2004

80.000.000

Estimulo a docentes que proyecten su trabajo a la comunidad

Fortalecimiento

Comuna del Café

2000 - 2004

90.000.00

Educación integral a la Comunidad Educativa

Capacitación

Comuna del Café

2000 - 2004

100.000.000

Organización para el Control Social a la Educación

Organización Social

Comuna del Café

2000 - 2004

25.000.000

Educación para el civismo

Capacitación

Comuna del Café

2000 - 2004

125.000.000

Reforma educativa Fortalecimiento para el civismo institucional

Comuna del Café

2000 - 2004

100.000.000

Reciclaje de residuos sólidos

Capacitación y Organización social

Comuna del Café

2000 - 2004

200.000.000

Brigada de Aseo

Organización ambiental

Comuna del Café

2000 - 2004

120.000.000

Organización Capacitación y comunitaria para el Organización

Comuna del Café

2000 - 2004

75.000.000

?Sector educativo ?Entidades municipales y Departamentales ?Consejo de concertación y planeación ?Sector educativo ?Comunidad ?Entidades municipales y Departamentales ?Consejo de concertación y planeación ?Sector educativo ?Entidades municipales y Departamentales ?Consejo de concertación y planeación ?Sector educativo ?Comunidad ?Entidades municipales y Departamentales ?Consejo de concertación y planeación ?Sector educativo Comunidad ?Entidades municipales y Departamentales ?Consejo de concertación y planeación ?Sector educativo ?Comunidad ?Comunidad ?Sector Educativo ?ONGs ?Comunidad ?Organizaciones sociales ?Medios de comunicación ?Entidades municipales y Departamentales ?Sector educativo ?CARDER ?Ministerio del Medio Ambiente ?Empresa de Aseo ?Organizaciones Sociales ?Comunidad ?Empresa de Aseo ?Entidades Municipales y departamentales ?Sector educativo ?Bomberos ?Organizaciones Sociales ?Entidades municipales y Departamentales


control social

Social

Formación y capacitación sobre Capacitación los mecanismos de control social. Reforestación de la zona rural siguiendo la Reforestación quebrada Erazo hasta su nacimiento Canalización de la Quebrada Erazo al Infraestructura incursionar a la Zona Urbana Mantenimiento periódico a los sumideros

Mantenimiento

Construcción de Pozo Séptico para Guadualito y Infraestructura Valnearios Pesca Deportiva Llano Grande Estabilización y reforestación de los Taludes del Embalse a continuación del Reforestación Colegio Ciudad Boquia y el Sector vía Romelia el Pollo. Construcción parque de recreación en la comuna

Infraestructura

Comuna del Café

Comuna del Café

Comuna del Café

2000 - 2004

2000 - 2004

2000 - 2001

75.000.000

25.000.000

?Consejo de concertación y planeación ?Sector educativo ?Comunidad ?Consejo de concertación ?Entidades Municipales y Departamentales ?Entidades Municipales ?Consejo de Concertación ?CARDER ?Ministerio de Medio Ambiente

?Entidades Municipales ?Consejo de Concertación 120.000.000 ?CARDER

Comuna del Café

2000 - 2004

50.000.000

Comuna del Café

2000 - 2002

60.000.000

?Empresa de Aguas y Aguas ?Consejo de Concertación y Planeación ?Organizaciones Sociales ?Entidades Municipales ?Consejo de Concertación ?CARDER ?Comité de cafeteros ?Entidades Municipales ?Consejo de Concertación ?CARDER

Comuna del Café

Comuna del Café

2000 - 2002

2000 - 2001

Construcción sede Comuna cuerpo de Infraestructura 2000 - 2001 del Café Bomberos Construcción de Corregimient alcantarillado 2000 - 2002 centros poblados Infraestructura o de la Florida y la La Florida Bananera Tratamiento de Corregimient Aguas Residuales Infraestructura o 2000 - 2002 en los Centros La Florida

45.000.000

?IMPAR ?AMCO 80.000.000 ?Entidades Municipales y Departamentales ?Consejo de Concertación ?Entidades Municipales y 95.000.000 Departamentales ?Consejo de Concertación ?Comunidad ?Organizaciones sociales 80.000.000 ?Entidades Municipales ?CARDER ?Comité de cafeteros. ? Entidades municipales 200.000.000 ?CARDER ?Ministerio del Medio


poblados de la Florida y la Bananera Construcción de Sistema de Tratamiento de Infraestructura aguas para vivienda rurales

Ambiente ?Academia

Corregimient o 2000 - 2004 La Florida

Fortalecimiento de los centros y Corregimient programas de Fortalecimiento o 2000 - 2004 investigación institucional La Florida existentes en el corregimiento

Implementación de Cultivos agroecológicos Creación de organizaciones comunitarias para el manejo de proyectos productivos agroecológicos Creación de empresas asociativas para la comercialización de productos agroecológicos Formulación Plan de Ordenamiento Básico Conformación de un Asociación Provivienda en el Cgto.

Corregimient 2000 - 2004 o La Florida

Organización social

Corregimient 2000 - 2004 o La Florida

Organización social

Corregimient o 2000 - 2004 La Florida

Organización social

Corregimient 2000 - 2002 o La Florida

Organización social

Corregimient o 2000 - 2004 La Florida

Construcción de 80 Corregimient soluciones de Infraestructura o 2000 - 2002 vivienda en el La Florida Cgto. Transición de la Modalidad académica con énfasis en

Fortalecimiento

Corregimient o 2000 - 2004 La Florida

?Entidades municipales ?CARDER 100.000.000 ?Comité de cafeteros. ?Academia ?Entidades municipales ?CARDER ?Ministerio del Medio 100.000.000 Ambiente ?Academia ?Entidades internacionales ?Comité impulsor ?Entidades municipales ?CARDER ?Ministerio del Medio 25.000.000 Ambiente ?Academia ?Comunidad ?Entidades municipales ?CARDER ?Ministerio del Medio 25.000.000 Ambiente ?Academia ?Comunidad ?SENA ?Entidades Municipales ?Comunidad ?SENA 60.000.000 ?Comité impulsor

12.000.000

?Planeación Municipal ?Consejo de Concertación

?Comunidad ?Organizaciones sociales 15.000.000 ?Ministerio del Medio Ambiente ?Entidades Municipales ?Comunidad ?Organizaciones sociales ?Ministerio del Medio 970.000.000 Ambiente ?Entidades Municipales ?CARDER ?Comité de Cafeteros ?Entidades Municipales ?Ministerios 60.000.000 ?Academia ?CARDER


?Consejo de concertación ?INCORA

agroecología y Medio Ambiente a Modalidad agroecólogica desde la primaria, en el colegio Héctor Angel Arcila Educación para el manejo ambiental Reconstrucción y ampliación de la Planta Física del Colegio el Rocío Dotación Logística para la Planta Física del Colegio el Rocío Contratación de Docentes y personal administrativo para el Colegio Incentivos a los docentes por el trabajo de proyección a la comunidad. Consecución de terrenos para construcción de escenarios deportivos, recreativos y culturales. Educación para convivencia familiar y el desarrollo integral del ser humano.

Capacitación

Corregimient o 2000 - 2004 La Florida

Infraestructura

Comuna El Rocío

Infraestructura

Comuna El Rocío

2001 - 2002

2001 - 2002

?Comunidad 125.000.000 ?Academia ?Entidades Municipales ?FOREC ?Secretarias municipales 90.000.000

30.000.000

?Secretarias Municipales ?Ministerio de cultura ?Embajada canadiense e italia ?Secretarias municipales

Fortalecimiento

Comuna El Rocío

2001 - 2005

300.000.000 ?Secretarias municipales

Fortalecimiento

Comuna El Rocío

2001 - 2005

25.000.000

?Entidades municipales Infraestructura

Comuna El Rocío

2001 - 2002

90.000.000

Capacitación

Comuna El Rocío

2001 - 2005

Mejoramiento de vivienda

Infraestructura

Comuna El Rocío

2001 - 2005

Veeduría ciudadana al proceso de reubicación los habitantes del sector caracol la curva.

Fortalecimiento

Comuna El Rocío

2001 - 2005

10.000.000

Capacitación comunitaria

Capacitación

Comuna El Rocío

2001 - 2005

18.000.000

13.000.000

?Comunidad ?ICBF ?Comisaria de Familia

?FOREC 110.000.000 ?INURBE ?F.V.P ?Entidades Municipales

?IDER ?IDEAR ?Instituto de cultura


Capacitación para la formación de empresas de economía solidaria Fomento de Empresas de Economía Solidaria Ampliación de la tubería madre de abastecimiento del acueducto caracol - el Rocío Adecuación de la Planta de Tratamiento del Acueducto Caracol - El Rocío Educación para el buen uso del recurso agua. Organización de usuarios del Acueducto tribunas, concerga que habitan en la comuna Fomento y prevención de la salud Reubicación, ampliación y dotación del centro de salud de la comuna Servicio móvil para Brigadas de salud a comunidades marginales Humanización del personal medico, paramédico y comunidad Comité de apoyo comunitario a los centros de salud de la comuna Formación de Alta Calidad Humana en alumnos, alumnas, profesores, madres y padres de familia

Capacitación

Comuna El Rocío

2001 - 2005

18.000.000

Organización Social

Comuna El Rocío

2001 - 2005

22.000.000

Infraestructura

Comuna El Rocío

2001 - 2003

80.000.000

?Fenalco ?ACOPI ?Gerencia de desarrollo económico y social ?Fenalco ?ACOPI ?Gerencia de desarrollo económico y social ?Entidades Municipales

?Entidades Municipales Infraestructura

Comuna El Rocío

2001 - 2002

35.000.000

Capacitación

Comuna El Rocío

2001 - 2004

10.000.0000

?Entidades Municipales ?Usuarios de acueducto ?Habitantes de la comuna.

Organización social

Comuna El Rocío

2001 - 2003

Capacitación

Comuna Boston

2000-2004

Infraestructura

Comuna Boston

2000-2002

Infraestructura

Comuna Boston

Capacitación

Comuna Boston

2000-2004

50.000.000

Organización social

Comuna Boston

2000-2004

50.000.000

1999-2004

4.000.000

?Entidades Municipales ?Ministerio de Salud ?Comunidad ?Entidades Municipales ?Ministerio de Salud 270.000.000 ?ONGs 70.000.000

55.000.000

?Entidades Municipales ?Sector salud de la comuna ?Entidades Municipales ?Ministerio de Salud ?Comunidad ?COPACOS ?Sector salud de la comuna ?Comunidad ?COPACOS ?Entidades del sector educativo y cultural

Capacitación

Comuna Boston

1999-2004

55.000.000


Capacitación y actualización de docentes

Capacitación

Comuna Boston

2000-2004

Dotación logística

Infraestructura

Comuna Boston

2000-2004

Mejoramiento del Fortalecimiento currículo educativo

Comuna Boston

2000-2004

Comuna Boston

2000-2004

Comuna Boston

2000-2004

Participación de la Organización comunidad social educativa Deporte y Recreación recreación Fomento de actividades Recreación artísticas y culturales Capacitación y Capacitación formación comunitaria Conformación de veeduría ciudadana para el Fortalecimiento seguimiento del Plan de Desarrollo Capacitación técnica y Capacitación tecnológica. Convenios empresariales y educativos

Organización social

Creación y fortalecimiento Fortalecimiento microempresas y cooperativas Creación de un sistema de Fortalecimiento asignación de cupos Nombramiento de docentes para los Organización colegios existentes social en la comuna Cuba Escuela para la convivencia familiar y social Fomento y prevención de la salud Construcción de

?Ministerio de educación 100.000.000 ?Entidades sector educativo ?Ministerio de educación 250.000.000 ?Entidades sector educativo ?Sector privado ?Entidades educativas 50.000.000 ?Comunidad educativa ?Comunidad en general ?Comunidad educativa 50.000.000 ?Comunidad en general 75.000.000

Comuna Boston

2000-2004

50.000.000

Comuna Boston

2000-2004

75.000.000

Comuna Boston

2000-2004

Comuna Boston

2000-2004

Comuna Boston

2000-2004

Comuna Boston

2000-2004

Comuna Cuba

1999-2004

Comuna Cuba

1999-2002

25.000.000

?Entidades deportivas ?Comunidad en general ?Instituciones culturales educativas ?Comunidad en general

y

?Entidades Municipales ?AMCO ?Entidades municipales ?Comunidad en general

?Cámara de Comercio 200.000.000 ?SENA ?ACOPI ?Cámara de Comercio ?IFI 150.000.000 ?Infider ?Famiempresas ?Cámara de Comercio ?Centro de desarrollo 175.000.000 empresarial ?Famiempresas ?Entidades municipales ?Comunidad educativa 12.000.000

430.000.000

Organización social

Comuna Cuba

1999-2004

85.000.000

Capacitación

Comuna Cuba

1999-2004

96.000.000

Infraestructura

Comuna

1999-2001

70.000.000

?Entidades municipales ?Comunidad educativa ?Entidades municipales ?Instituciones de Bienestar familiar ?Empresa privada ?Instituto municipal de salud ?Ministerio de salud ?ONGs


una Morgue transitoria en Hospital Cuba Conformación y organización de la Organización oficina de atención social al usuario en la comuna Capacitación, actualización e Capacitación incentivos a los docentes Adecuación de infraestructura Infraestructura educativa Mejoramiento de Fortalecimiento currículo educativo Capacitación comunitaria para la Capacitación organización y participación Fomento y Capacitación prevención en salud Dotación de la unidad intermedia Infraestructura de la salud Cultura de la prevención en salud

Capacitación

Nutrición y desarrollo en los Organización habitantes de la social comuna el Oso Construcción de canales colectores Infraestructura interceptores

Cuba

Comuna Cuba

?COPACOS, y otras organizaciones sociales. 1999-2004

110.000.000 ?Entidades Municipales departamentales 100.000.000 ?Comunidad educativa

y

Comuna El Oso

2000-2004

Comuna El Oso

2000-2004

Comuna El Oso

2000-2004

Comuna El Oso

1999-2004

?Entidades Municipales y departamentales ?Organizaciones sociales. ?Entidades Municipales y departamentales 100.000.000 ?Instituto de Bienestar familiar ?Entidades Municipales ?AMCO 115.000.000

Comuna El Oso

1999-2004

?Instituciones de salud 110.000.000 ?COPACOS

Comuna El Oso

2000-2004

?Instituciones de salud 250.000.000 ?ONGs

280.000.000

?Instituciones de salud ?Instituto de Bienestar 80.000.000 familiar ?Academia ?Instituciones de salud ?Instituto de Bienestar 270.000.000 familiar

Comuna El Oso

1999-2004

Comuna El Oso

1999-2004

Comuna El Oso

1999-2004

250.000.000

Brigada de limpieza

Capacitación

Comuna El Oso

1999-2004

55.000.000

Educación para el reciclaje

Capacitación

Comuna El Oso

1999-2004

55.000.000

La Basura Vale

Capacitación

Comuna El Oso

1999-2004

30.000.000

?Empresa de servicios públicos ?Organizaciones sociales ?CARDER ?Empresa de servicios públicos ?Comunidad en general ?CARDER ?Empresa de servicios públicos ?AMCO ?Instituciones educativas ?Comunidad ?CARDER ?Empresa de servicios públicos.


Capacitación comunitaria

Capacitación

Corregimient o 2000-2004 Combia Baja

100.000.000

Creación de organizaciones por Veredas para el reciclaje

Organización social

Corregimient o 2000-2004 Combia Baja

75.000.000

Educación para el reciclaje

Capacitación

Corregimient o 2000-2004 Combia Baja

100.000.000

Protección a Microcuencas

Infraestructura

Corregimient o 2000-2004 Combia Baja

125.000.000

Tratamiento a las aguas residuales Corregimient de los centros Infraestructura o 2000-2004 poblados del Combia Baja corregimiento Veeduría ciudadana a la Corregimient empresa de Aseo y Fortalecimiento o 2000-2004 el Relleno Sanitario Combia Baja la Glorita Tratamiento de aguas residuales en viviendas rurales

Infraestructura

Corregimient o 2000-2004 Combia Baja

Implementación de la modalidad Corregimient agroecológica en Fortalecimiento o 2000-2004 los Centros Combia Baja Docentes del Corregimiento Construcción Infraestructura Corregimient 2001-2001

125.000.000

?Empresa de servicios públicos ?Entidades municipales y departamentales ?Ministerio del Medio Ambiente. ?Instituciones educativas. ?Empresa de servicios públicos ?Comunidad ?Ministerio del Medio Ambiente. ?Colpapel y Carton de Colombia ?Empresa de servicios públicos ?Entidades municipales y departamentales ?Ministerio del Medio Ambiente. ?Instituciones educativas. ?CARDER ?Instituciones de salud. ?CARDER ?Parques y arborización ?Comité de cafeteros ?Ministerio del Medio Ambiente ?Grupos ecológicos ?Entidades ambientales ?Comunidad ?Organizaciones sociales ?Empresa de servicios públicos

?Comunidad ?Organizaciones sociales 50.000.000 ?Entidades municipales departamentales ?CARDER ?Centros educativos ?Comité de cafeteros 150.000.000 ?Ministerio del Ambiente

60.000.000

y

Medio

?Secretarias municipales ?Consejo de Concertación y Planeación

100.000.000 ?Comunidad


Planta de tratamiento de Agua potable en la vereda San Vicente

?Organizaciones sociales

o Combia Baja

Mantenimiento y Ampliación de Redes del Acueducto

Infraestructura

Corregimient o 2000-2004 Combia Baja

Regulación de consumo de agua

Capacitación

Corregimient o 2000-2004 Combia Baja

Reforestación, conservación, mantenimiento y cuidado de Bocatomas y Nacimientos

Reforestación

Corregimient o 2000-2004 Combia Baja

Educación para el uso racional del agua

Capacitación

Corregimient o 2000-2004 Combia Baja

Conformación comité cívico veeduría de la empresa de energía

Fortalecimiento

Corregimient o 2000-2004 Combia Baja

Mantenimiento y cambio de las redes de energía

Infraestructura

Corregimient o 2000-2004 Combia Baja

Capacitación para Capacitación la convivencia familiar y social Escuela de formación para Fortalecimiento jóvenes, niños y adultos Capacitación para el trabajo de personas jóvenes y Capacitación adultas de la comuna Implementación de la jornada nocturna en el Fortalecimiento Centro Docente Ciudad de Manizales

Comuna San Nicolás Comuna San Nicolás

Comuna San Nicolás

Comuna San Nicolás

1999-2004

2000-2004

2000-2004

?Comunidad ?Organizaciones sociales ?Comité de cafeteros 150.000.000 ?Institutos municipales salud y educación ?CARDER ?Comunidad ?Organizaciones sociales 50.000.000 ?Superintendencia servicios públicos. ?Organizaciones sociales ?Comité de cafeteros ?Institutos municipales 50.000.000 educación ?CARDER

de

de

de

?Organizaciones sociales ?Comité de cafeteros 75.000.000 ?Institutos municipales de educación ?CARDER ?Comunidad ?Organizaciones sociales ?Superintendencia de 15.000.000 servicios públicos. ?Entidades Municipales y departamentales ?Comunidad ?Organizaciones sociales 65.000.000 ?Superintendencia de servicios públicos. ?Entidades municipales 120.000.000 ?ONGs

75.000.000

75.000.000

2000-2004 1.202.000.000

?Entidades municipales ?ONGs ?Entidades municipales ?Cámara de Comercio ?ACOPI ?Entidades municipales departamentales ?Comunidad en general

y


Contratación de personal docente Fortalecimiento directivos y de servicios generales Dotación logística

Infraestructura

Subsidio estudiantil para niños y niñas Fortalecimiento de escasos recursos Capacitación y formación Capacitación. comunitaria Construcción de canales colectores interceptores paralelos a la Infraestructura quebrada la arenosa y la dulcera Construcción de planta de Infraestructura tratamiento de aguas residuales La Cultura de reciclaje

Comuna San Nicolás

2001-2004 1.240.000.000

Comuna San Nicolás

2000-2004

100.000.000

Comuna San Nicolás

2000-2004

76.000.000

Comuna San Nicolás

2000-2004

75.000.000

Comuna San Nicolás

1999-2001

270.000.000

Comuna San Nicolás

1999-2004

Capacitación

1999-2004

77.000.000

Brigadas de limpieza

Capacitación

Comuna San Nicolás

1999-2004

52.000.000

Educación ambiental

Capacitación

Comuna San Nicolás

1999-2004

52.000.000

Comuna San Nicolás

1999-2004

27.000.000

Comuna San Nicolás

1999-2004

Comuna San Nicolás Comuna San Nicolás Comuna San Nicolás

y

?Entidades municipales departamentales ?Entidades municipales departamentales

y

de

servicios

?Empresa de servicios públicos ?Institutos municipales ?CARDER ?Empresa de servicios públicos ?Institutos municipales ?CARDER ?Empresa de servicios públicos ?Institutos municipales ?CARDER ?AMCO ?Empresa de servicios públicos ?Comunidad

?CARDER ?Comunidad ?CARDER 1999-2000 1.400.000.000 ?Comunidad ?Fondo de vivienda popular ?CARDER 2000-2001 100.000.000 ?Comunidad ?Entidad Municipal 1999-2004 105.000.000 ?Policía Nacional 28.000.000

y

?Entidades municipales y departamentales ?AMCO ?Empresa de servicios públicos ?Comunidad

?Empresa públicos 310.000.000 ?Comunidad

Comuna San Nicolás

Mantenimiento periódico al sistema de alcantarillado y sumideros de la comuna Reforestación de Reforestación Laderas Reubicación de viviendas de zonas Infraestructura de alto riesgo Estabilización de Infraestructura Taludes Control y Infraestructura prevención de asentamientos en

?Entidades municipales departamentales


zonas de alto riesgo Acompañamiento social al proyecto de reubicación

Fortalecimiento

Mejoramiento de Infraestructura vivienda Legislación de Fortalecimiento predios Conformación de veeduría Fortalecimiento ciudadana para el Plan de desarrollo Creación de la escuela para la Organización convivencia social familiar y social Una experiencia Organización cultural para la social comuna

Vida sana

Organización social

Construcción de un Infraestructura parque deportivo Derogatoria de la Dosis personal

Capacitación para la formación comunitaria Resocialización de consumidores y consumidoras de sustancia alucinógeneas

Organización social

Capacitación

Comuna San Nicolás Comuna San Nicolás Comuna San Nicolás Comuna San Nicolás

2000-2004

1999-2001 2001-2002

1999-2004

Comuna Ferrocarril

1999-2004

Comuna Ferrocarril

1999-2004

Comuna Ferrocarril

1999-2004

Comuna Ferrocarril

1999-2004

Comuna Ferrocarril

1999-2004

Comuna Ferrocarril

1999-2004

Organización social

Comuna Ferrocarril

Capacitación para la economía solidaria

Capacitación

Comuna Ferrocarril

1999-2004

Conformación de empresas de economía solidaria

Organización social

Comuna Ferrocarril

1999-2004

Mejoramientos de

Infraestructura

Comuna

1999-2001

1999-2004

?CARDER ?Empresa de servicios 125.000.000 públicos ?Fondo de vivienda popular ?AMCO ?Fondo de vivienda popular 410.000.000 ?Inurbe ?Fondo de vivienda popular 100.000.000

12.000.000

?Comunidad ?Entidades municipales ?AMCO ?Entidades municipales departamentales

y

?Entidades municipales departamentales ?Comunidad ?Entidades municipales ?Confamiliar 55.000.000 ?ICBF ?INDER ?IDEAR ?Entidades municipales 80.000.000 ?INDER ?IDEAR ?Comunidad ?Líderes comunitarios 105.000.000 ?Entidades Municipales departamentales ?Entidades municipales departamentales 80.000.000 ?Confamiliar ?SENA ?AMCO ?Entidades municipales departamentales 110.000.000 ?Policía Nacional

y

110.000.000

85.000.000

?Sena ?Famiempresas 80.000.000 ?Cámara de Comercio ?Confamiliar ?Sena ?Famiempresas 210.000.000 ?Cámara de Comercio ?Confamiliar 220.000.000 ?Entidades municipales

y y

y


vivienda

Ferrocarril

Acompañamiento social al mejoramiento

Fortalecimiento

Comuna Ferrocarril

Cambio de redes de alcantarillado en todo el corregimiento de Altagracia

Infraestructura

Educación ambiental

Capacitación

Corregimient 1999-2000 o Altagracia

Corregimient o Altagracia

Reforestación de Corregimient microcuencas La Infraestructura o Aurora y la Altagracia Montañita Construcción de un sistema de conducción de agua a través de Corregimient tubos, desde el río Infraestructura o Altagracia Cestillal, hasta la actual Bocatoma del acueducto de Altagracia Optimización y puesta en marcha Corregimient de la planta de Infraestructura o tratamiento de Altagracia agua del corregimiento

Prevención y Atención en Salud

Capacitación

Corregimient o Altagracia

Conformación de escuelas de familia

Organización Social

Corregimient o Altagracia

Sensibilización a la comunidad acerca de la importancia de la participación

2000-2001

Corregimient o Altagracia

40.000.000

?INURBE ?Confamiliar ?Entidades municipales departamentales ?SENA ?Confamiliar ?Comunidad ?Institicuiones educativas ?Entidades Municipales ?Comité de cafeteros

y

?Comunidad ?Institicuiones educativas ?Entidades Municipales ?Comité de cafeteros ?Policía Nacional ?Bomberos ?Organizaciones Sociales ?Comunidad ?ONGs ?Entidades Municipales ?Comité de cafeteros ?Comunidad ?Empresas de servicios públicos ?Entidades Municipales ?Policía y bomberos

?Comunidad ?Instituciones educativas ?Entidades Municipales ?Comité de cafeteros ?Comunidad ?Instituciones educativas ?Entidades Municipales ?Instituciones de salud ?COPACOS ?ONGs ?Organizaciones sociales ?Sector educativo. ?Entidades Municipales ?Comité impulsor ?Organizaciones civiles ?ONGs ?Comité impulsor ?Comunidad ?Entidades Municipales ?SENA


?AMCO ?Medios de comunicaci贸n


6. RESEÑAS DE DOCUMENTOS A. Título del Documento Metodología Implementada para los Planes de Desarrollo Comunales de Pereira PLADECOS. Comunas: Río Otún, Villavicencio, Villa Santana y Oriente. Este documento se presentó como parte integral del informe Final de la implementación de los planes de Desarrollo Comunales de Pereira ( PLADECOS) en 1997, constituido por tres documentos más: “ Metodologías Propuestas para la implementación de planes Comunales en Pereira”, “ Lo vivencial y los resultados de Pladecos, desde la comunidad” y “Propuestas Metodológicas para el abordaje de un plan de desarrollo participativas para el centro de Pereira”. B. Contenido Introducción Antecedentes Principio Presupuestos Conceptuales Fases Diseños de los talleres por fases Talleres fases diagnósticas Conferencias a la comunidad sobre grandes temas municipales Talleres de socialización Taller Intercomunas Taller de concertación Cierre C. Tipo de Documento De Proceso D. Principales Ideas- Fuerza

El objetivo de este documento: “ es presentar la metodología que se utilizó en la experiencia de los Planes comunales de Pereira PLADECOs, durante los meses de Abril a Diciembre de 1997, con el fin de que se pueda remontar, si así lo consideran el municipio y la comunidad, para el montaje de nuevos procesos de planificación participativa en otras comunas de la ciudad” . E. Aportes del Documento: El documento recapitula los principales módulos que hacen parte de la metodología empleada en las comunas de Río Otún, Villavicencio, Villa Santana y Oriente. Los primeros capítulos describen el


carácter, los alcances, los límites, objetivos, principios, presupuestos conceptuales y fases sobre las cuales se estructuraron dichos encuentros. ( ver pág 8- 17). El documento describe la importancia, y la forma de alcanzar un sueño colectivo: “ que equivale a la política general del plan de Desarrollo, en esta fase se trata de analizar como vencer los obstáculos y aprovechar las oportunidades para alcanzar esta visión. De este análisis se parte hacia la formulación de una lluvia de ideas para posteriormente convertirlas en políticas, programas y proyectos” 1. Los últimos capítulos presentados como fascículos desarrollan el diseño paso a paso de los talleres que se llevaron a cabo y que buscan servir como material utilizable por técnicos, funcionarios, ONGs, sector educativo etc. Estos talleres tienen como objetivo principal: “ Comprender la planificación como un proceso de democracia participativa, adelantar los PLADECOs y elaborar el estado del arte del proceso de desarrollo adelantado por las comunas” 2. Durante el primer taller se expone el esquema general de elaboración de los planes desarrollo, los diferentes niveles de planificación municipal ( ver p 27) y se presentan diversas actividades para que los participantes interioricen conceptos como territorio ( ver p 29), cartografía ( ver pg 30) y visión colectiva de futuro ( ver p32). En el taller de fase diagnóstica, se busca comprender la realidad de la comuna, entender qué es un diagnóstico y afianzar el manejo de la cartografía. Se describen algunas actividades para alcanzar dicho objetivo ( ver pg 41- 46), como la construcción y posterior fase de socialización de sueños construidos ( ver pg 47 ). “ Conferencias a la comunidad sobre grandes temas municipales”, es un módulo diseñado para analizar las ideas políticas, programas y proyectos presentados por la comunidad en talleres anteriores, considerando los sueños colectivos, recordando los obstáculos y las oportunidades. ( ver pg 52- 56) . Este trabajo, facilita la priorización de políticas, programas y proyectos por áreas temáticas. Después de este proceso, es necesario realizar “Talleres de Socialización” que logren que cada una de las comunas conozca el trabajo de las demás, para con ello lograr una visión de conjunto sobre los principales problemas discutidos.( ver pg 64- 67). Esta tarea desemboca en la elaboración de un Plan de Acción ( ver pg 68). El Taller Intercomunas, permite que los representantes de las diferentes comunas, presenten sus trabajos, para finalmente desarrollar las últimas actividades - o taller de concertación- en el que se busca concertar la continuidad de los planes con ONG y materializar las actividades hasta este punto desarrolladas con la ayuda de técnicos y de la comunidad. Se incluyen como anexos guías para recorridos de campo, para el desarrollo de la relatoría de los talleres así como para la recopilación de sueños. Además es posible consultar la guía de sobre priorización de ideas políticas, programas y proyectos.

1 2

Metodología Implementada para los Planes de Desarrollo Comunales de Pereira PLADECOS. Comunas. p. 20 Ibid, p 26.


A. Título del Documento Alcaldía de Pereira, Pereira razón de nuestro liderazgo, Área Metropolitana Centro Occidente. Plan de Desarrollo 1998 – 2000. Municipio de Pereira, Julio de 1999. B. Contenido Descripción municipio de Pereira. Capítulo I: Plan Estratégico Principios del sistema municipal de planificación El Plan de Desarrollo como proyecto político Escenario futuro del municipio de Pereira Líneas de acción estratégicas Escenario actual de Pereira, por estrategia Resumen plan plurianual de inversión Capítulo II: Plan Sectorial Estructura de Plan de Desarrollo Estrategia 1. Pereira, Alianza para la convivencia. Escenario futuro Escenario actual Cultura Seguridad y Justicia Estrategia 2. Pereira, Modelo de Calidad de vida. Escenario Futuro Escenario Actual Educación Salud Vivienda Deporte y Recreación Grupos sociales Estrategia 3. Pereira abierta al mundo Escenario futuro Escenario actual Desarrollo físico local y regional Fomento económico y productividad Modernización institucional y gobernabilidad


Instrumentos financieros Plan plurianual de inversiones C. Tipo de documento Proceso. D. Principales Ideas- Fuerza Este documento, presenta el Plan de Desarrollo, para el periodo 1998-2000, que tiene como objetivo fundamental la formación de un nuevo ciudadano, un pacto colectivo y un Municipio competitivo hacia el siglo XXI. En este documento se encuentra el trabajo de un grupo interdisciplinario y de los diferentes actores del desarrollo que desde tiempo atrás han analizado el escenario del Municipio. Las propuestas presentadas en el Plan son coherentes para la marcha de la administración, en los términos de políticas, estrategias y programas con su correspondiente estudio y análisis de la Inversión presupuestal. El Plan de Desarrollo como instrumento técnico y orientador de la gestión de la Administración tiene como pilares: Educación; Cultura Ciudadana; Acceso Equitativo a los beneficios del desarrollo; Seguridad, Justicia y convivencia; Competitividad y Sostenibilidad Ambiental. Haciendo una descripción del escenario actual, líneas de acción, indicadores, instrumentos y proyectos se busca superar las deficiencias sectoriales y territoriales, proponiendo a la ciudadanía la construcción de una ciudad con prioridad en la Inversión social, participativa, moderna, amable, cultural, con desarrollo sostenible, competitiva, promocionando el desarrollo metropolitano y regional, descentralizada y la modernización de la gestión pública. Cada sector se desarrollará con base en los respectivos diagnósticos, políticas, estrategias, metas y programas con sus correspondientes sustentos presupuestales.20 E. Aportes del documento En el Plan de Desarrollo 1998-2000, la primera estrategia: Pereira, Alianza para la convivencia, da importancia al desarrollo humano, la cultura y dentro de esta la educación tanto individual como ciudadana, para lograr una Ciudad armónica, equitativa y sostenible. De esta forma se señala para el tema cultura y para seguridad y justicia, el escenario futuro, el escenario actual, las líneas de acción, las metas, indicadores de participación ciudadana y los instrumentos (ver pag 37-49). En la segunda estrategia: Pereira Modelo de Calidad de Vida, se busca una ciudad más amable y atractiva para vivir, convivir e invertir. Para la educación, salud, vivienda, deporte y recreación, y grupos sociales se diseñan el escenario futuro y actual, las líneas de acción, las metas, indicadores e instrumentos. (ver pg 53-74). 20

Alcaldía de Pereira, Pereira razón de nuestro liderazgo, Área Metropolitana Centro Occidente. Plan de Desarrollo 1998 – 2000. Municipio de Pereira, Julio de 1999.


En la tercera estrategia: Pereira abierta al mundo, con esta estrategia se busca un municipio productivo, eficiente y sustentable, competitivo frente a los mercados nacionales e internacionales, que asegura una mejora calidad de vida para sus habitantes. En el desarrollo físico local y regional, se diseña el escenario futuro y actual, las líneas de acción, las metas, los indicadores e instrumentos para el Medio Ambiente; los Servicios públicos específicamente de las telecomunicaciones, energía eléctrica, gas natural, acueducto, alcantarillado y aseo; el transporte, tránsito y vías; Espacio Público; Renovación urbana; Fomento económico y productividad, sobre los sectores de los recursos naturales y medio ambiente, la ciencia y la tecnología, las finanzas, la infraestructura, el talento humano, la estructura tributaria, empleo, comercialización y el sector institucional. (ver pg 77-119) Finalmente se encuentra el Plan Plurianual de inversiones, diseñado por medio de la estrategia, los sectores de inversión y el total presupuestado con sus respectivas fuentes de financiación. (ver pg 120-121)


A. Título del Documento Alcaldía Dosquebradas. Plan de Desarrollo 2001-2003 “Transparencia y Equidad Social”, Acuerdo N°012 Mayo 29 de 2001. B. Contenido Titulo I: Principios y Objetivos del Plan. Titulo II: Estructura y contenidos del Plan. Titulo III: Políticas generales del Plan. Titulo IV: Líneas Estratégicas. Capitulo 1. Desarrollo y Bienestar social Capitulo 2. Desarrollo físico local Capitulo 3. Modernización institucional Titulo V: Finanzas públicas municipales. Capitulo 1. Objetivos, estrategias, metas de las finanzas municipales Capitulo 2. Matriz Plurianual de Inversiones C. Tipo de documento Proceso D. Principales Ideas- Fuerza Este documento busca el bienestar social, el Desarrollo Económico, la productividad y la competitividad, además de la modernización institucional, del municipio Dosquebradas. El Plan de Desarrollo “Transparencia y Equidad Social” pretende ser la guía para la acción de las instancias públicas y privadas del municipio, para construir la ciudad anhelada por sus habitantes, teniendo en cuenta que el desarrollo del municipio de Dosquebradas, en sus 28 años de vida administrativa, ha estado enmarcado por una creencia de pensamiento integral sobre la ciudad que permita guiar las actuaciones sectoriales de manera coherente en relación con los elementos que constituyen el desarrollo. De esta forma con el Plan de Desarrollo se busca reorientar el crecimiento del Municipio, para evitar los costos de dotación de infraestructura urbana básica, en el deporte, la recreación y la educación, además de la precariedad del espacio público, el equipamiento colectivo, el transporte comunitario y las soluciones de vivienda dignas, que han venido sufriendo los habitantes de Dosquebradas. En ese sentido, el Plan “Transparencia y Equidad social” es un instrumento básico para construir un municipio próspero, solidario, tolerante, democrático y ambientalmente sostenible.21

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Alcaldía Dosquebradas. Plan de Desarrollo 2001-2003 “Transparencia y Equidad Social


E. Aportes del documento En este documento tanto en la parte diagnóstica como en la estratégica se encuentra el ejercicio de participación masiva expresado en las mesas de concertación ciudadana . Las líneas estratégicas del Plan de Desarrollo se encuentran clasificadas por matrices de gestión por sectores. La primera estrategia es sobre el Desarrollo y Bienestar Social, en esta estrategia se encuentra las matrices de los sectores de educación y cultura, sector de salud, la participación ciudadana, deporte y recreación, en las cuales se ha estructurado la formulación de objetivos, líneas de acción, metas y programas para dar respuesta a las necesidades del cada uno de estos sectores. (ver pg 12-20) La segunda estrategia es sobre el desarrollo físico local, donde se encuentra las matrices de los sectores de vivienda, vías transporte y espacio público, medio ambiente, desarrollo agropecuario, empleo, industria y comercio; para todos estos sectores se han diseñado objetivos, líneas de acción, metas y programas para satisfacer sus necesidades.(ver pag 21-31) En la modernización institucional que es la tercera estrategia se formula objetivos, líneas de acción, metas y programas para la justicia, seguridad ciudadana, convivencia pacífica y reestructuración organizacional. (ver pg 32-35) Para las finanzas públicas municipales, se establecen objetivos, estrategias orientadas a adecuado manejo de las finanzas por medio de un plan antievasión, la racionalización tributaria, austeridad en el gasto, y la deuda pública; por otra parte se establecen las metas de las finanzas públicas. (ver pg 36-39) El Plan Plurianual de inversiones atiende a establecer el acceso a créditos, la actualización de la base tributaria, la cooperación técnica y financiera internacional, la coordinación con el gobierno central, para acceder a recursos vía proyectos, la situación actual de la deuda, para tener un adecuado manejo de las finanzas públicas y la garantía de un desarrollo para el Municipio.


EL PROYECTO NASA: RESISTENCIA Y ESPERANZA LA EXPERIENCIA DE TORIBÍO, CAUCA Mauricio Beltrán

Toribío fue el municipio con el mejor plan de desarrollo del país y ese mismo plan es ahora realidad. Fue también el municipio en donde la guerrilla entregó un grupo de policías que habían sido copados a las autoridades indígenas durante una toma guerrillera. Es el lugar donde el pueblo nasa o paez ejerce su participación como un acto de su vida cotidiana: presupuesta, ejecuta y evalúa en asambleas, mingas y reuniones. ¿Cuáles son las circunstancias que les han permitido llegar a este nivel de trabajo común? ¿Cómo se administra con criterios éticos? y ¿cómo se progresa en una economía donde el principal insumo es la solidaridad? Sus características, sus conclusiones y algunos de sus logros son recogidos aquí a partir de entrevistas y documentos, pero sobre todo a través de la experiencia de compartir con los comuneros y con los líderes el sentido de un proyecto que les ha mejorado sus condiciones de vida y los ha reafirmado en su identidad.

SER NASA: UNA HISTORIA CIRCULAR Como casi todas las carreteras andinas, ésta que conduce a Toribío es una cornisa que separa el precipicio del talud. El Valle del Cauca va quedando atrás con el verde de la caña que se repite, estén grandes o chicas las plantaciones. A medida que se asciende por la montaña se dejan los pueblos de negros para entrar en los pueblos indios. El primero es Caloto, que se sienta sobre una silla de rocas como el niño cuyas piernas apenas alcanzan a tocar el suelo. Se divisa una franja plana en donde está la hacienda El Nilo, por cuya recuperación 23 nasas fueron asesinados. Ahora existe allí el Centro de Investigaciones Agrícolas, CIAN. Un gran mural recuerda los nombres de los inmolados mientras a su alrededor las semillas nacen


con tanta fuerza que da la sensación de una tierra distinta a la de todo el rededor. “Ellos no han muerto”, comenta uno de los comuneros, hombre de hablar pausado cuyo rostro brilla en tonos cobres al sol del medio día. “Están con nosotros. Si hubiéramos abandonado su lucha entonces sí se habrían muerto”. Para los nasas la historia hace círculos en torno a la gente. Va y viene utilizando como eje a quienes tienen la misión de ser su soporte temporal. Esta noción de la historia continua, que debe avanzar siempre desde atrás, es la base de un pensamiento dinámico. Cada hombre y cada mujer tienen tareas que los sobrepasan, que los hace ser plurales; son miembros de una comunidad que cuenta el tiempo de una manera circular, no lineal. Así, aunque la Gaitana luchó por allá en 1535, su nombre aún está en la conversación cotidiana. Por eso también tiene sentido una canción que al referirse al sacerdote Álvaro Ulcué, asesinado en 1984, dice “Su semilla nunca muere, más Álvaros nacerán…”. Como ellos, los nasas saben que cargan con sus antepasados y así mismo tienen una responsabilidad frente al futuro. De este modo proyectan a los líderes que marcan su historia. Gabriel Paví, alcalde de Toribío, señala: “Por cada indígena asesinado nacen diez, o cien”. No le tienen miedo al cambio, siempre y cuando éste provenga de su propia entraña. Se cambia sin dejar de ser. Una imagen cotidiana ilustra esta idea de la vida: la mujer lleva al niño a sus espaldas, ella lleva atrás el futuro. De ahí que el árbol nasa ilustre su proyecto social, y cada uno de sus integrantes representen la raíz y la rama y el fruto, como lo han sido para su comunidad Álvaro, la Gaitana, Benjamín, Quintín Lame, Cristóbal, los 23 de El Nilo, o como Aldemar Pinzón y su hija Ezalimar de 9 meses de vida, que fueron asesinados el 8 de septiembre del 2002. La memoria ha sido preservada por la tradición oral, pero acrecentada por la función histórica de los hechos pasados. La recuperación de la tierra de los resguardos surgió en los años 70 estimulada por un argumento que expusieron siempre los abuelos cuando decían “esta tierra es nuestra, de ustedes, y para eso Juan Tama logró en 1700 la cédula real que nos acredita como dueños”. Y este hecho histórico propio anduvo de memoria en memoria durante 270 años, a pesar de la educación que lo negaba y de la fuerza del modelo económico que los relegaba cada vez más. Las evidencias demostraron que Juan Tama se hizo mito desde sus luchas y que sus logros estarán ahí mientras ellos sean nasas.


PROYECTO NASA: RESISTENCIA Y ESPERANZA La conquista fue para los nasas un período de guerras. Los acontecimientos que siguieron a su negativa de pagar impuestos son una inmensa zaga de batallas llenas de rituales y de dolores. Según Rafael Gómez Picón, en su libro De Belalcazar a la Gaitana, la Gaitana fue la encargada de crear una alianza entre los pueblos de entonces y de dirigir los combates que hicieron retroceder al invasor. No fue fácil unir vecinos que mantenían contiendas territoriales, pero la fuerza de la argumentación fue la herramienta que desde aquella época ha servido para animar la lucha. Con la conformación de la República los indios se convirtieron en un estorbo para los intereses de los terratenientes. Grandes haciendas se instalaron dentro de los resguardos. Los indios pasaron a pagar terraje para poder cultivar sus propio suelo, su idioma fue prohibido y sus tradiciones proscritas por la religión oficial. Sin embargo esa religión no fue monolítica; durante el siglo XX muchos religiosos y religiosas dedicaron su vida a entender a los nasas y uno de ellos, Álvaro Ulcué, logró convertirse en sacerdote. Con la educación que recibió afirmó su liderazgo y conjugó su idea de justicia cristiana con el sueño de dignidad para su cultura. En 1970 se creó el Consejo Regional Indígena del Cauca, CRIC, la primera de las organizaciones indígenas de Colombia; su tarea se resumió en tres principios: unidad, tierra y cultura. Las luchas por el territorio marcaron esta nueva época. Sentado en una banda de cemento en el centro del parque de Toribío, Guillermo Tenorio, líder cofundador del Proyecto Nasa, recuerda: “Llegábamos de noche a picar la tierra y a sembrar. Al otro día llegaba el ejército y la Policía, a veces nos teníamos que ir en medio de los gritos y de la sangre, pero por la noche regresábamos y otra vez a picar y a sembrar: era nuestra tierra”. En treinta años recuperaron cerca de 50 mil hectáreas, empeño por el que fueron asesinados por lo menos 300 indígenas, una de sus víctimas fue Álvaro Ulcué. El padre Álvaro sería fundamental para animar el proceso de resistencia y esperanza que ha distinguido y mantenido a su pueblo. Bajo su consigna del “despertar de la conciencia” llegó a estimular las fuerzas vivas de la comunidad y su trabajo de evangelización se destacó por invitar permanentemente a la concientización y la participación. Tiempo después, cuando fue posible la recuperación de la tierra, el padre Antonio Bonanomi recordó que Álvaro decía “tenemos la tierra para la gente, ahora necesitamos la gente para la tierra”. Y en efecto, ahora las haciendas son fincas comunitarias o tierras del resguardo. Hasta el papa Paulo VI en su visita de 1968 a Colombia dejó recursos para comprar una de las viejas heredades. El caserón de esa hacienda, que hace una ele cubierta de tejas y sombreada por sauces y eucaliptos, fue elegido como


escenario para la primera reunión de los tres cabildos que componen el municipio de Toribío. Guillermo Tenorio, uno de los que promovieron y acompañaron esta reunión hace 22 años, recuerda: “Aquí se hizo la organización con participación de ochocientas personas de los tres resguardos. Trabajamos tres días: lunes, martes y miércoles. Lo primero que se hizo fue promover algunos programas de educación bilingüe. Era prohibido hablar nuestra lengua, en las escuelas nos prohibían hablar paez, así que tocó continuar de una manera clandestina, hablándolo, enseñando a hablar a nuestros hijos. Se trazaron seis escuelas bilingües para tres resguardos, donde se enseñan a los niños nuestras costumbres, nuestra propia cultura, así se comenzó. Por aquí estaba lleno de ejército en esta zona, a muchos compañeros los cogían y los colgaban y torturaban el ejército”. Era el año 1980 y el Estatuto de Seguridad promulgado por el gobierno de Julio César Turbay Ayala sirvió de marco político a la creación del Proyecto Nasa, el plan de vida paez, que surgió como propuesta netamente civil y de participación social, pero entonces y ahora ha chocado con un historial de guerra que no cesa. Esta zona del Cauca elevada sobre la cordillera central con sus montañas imponentes, sus riscos verticales y sus riachuelos corriendo a favor de la gravedad fue propicia para la guerrilla liberal. También ha servido como refugio para las FARC desde los años 60 y fue territorio del M 19, cuyas trincheras aún permanecen en los páramos. Vio surgir a la guerrilla indígena del Quintín Lame y también fue la cuna del Ricardo Franco que realizó allí una masacre de más de doscientos de sus militantes. En este contexto, la idea de un proyecto civil ha tenido que enfrentar señalamientos de los distintos bandos, crímenes de sus líderes y reclutamiento de sus jóvenes. Trabajar en medio del conflicto no diferencia al Proyecto Nasa de cientos de proyectos comunitarios en Colombia, lo que sí le distingue es su particular forma de enfrentarlo: Mientras casi todos deben soportarlo en silencio ellos han definido con claridad su independencia. Durante una asamblea comunitaria a principios de octubre de 2002 la población de Toribío le pidió públicamente a las FARC retirarse del pueblo y dejarlos circular libremente. Los comuneros tomaron la palabra y pidieron a sus líderes guardar silencio, al día siguiente la presencia guerrillera era menos ostensible. Los comuneros hablaron a nombre de un proceso ya consolidado cuyos elementos están contenidos en declaraciones públicas y son el resultado de largas discusiones en donde cientos de hombres y mujeres fijan posiciones “Es la comunidad y el cabildo quien delega la vocería o representación y somos nosotros que mediante


asambleas públicas analizamos la realidad, pensamos en nuestro propio futuro y definimos estrategias de acción”. Una de esas asambleas puede congregar entre tres y cuatro mil personas. Allí se discute cada tema de manera profunda, se confrontan las posiciones divergentes. Los debates son largos: días y noches de discusión van perfilando a los nuevos líderes que aprenden el arte de la argumentación de una manera muy especial. Para el nasa una idea no resulta cierta ni falsa y su defensa no depende de la simple capacidad de oratoria o de convencimiento. Quien expone una idea la somete a la prueba del examen público, la somete a la duda, incluso tratarán de reducirla al absurdo, la cuestionarán desde todos los ángulos posibles. Al final, la conclusión se vuelve colectiva, deja de pertenecer al orador y es propiedad común. El consenso suele ser el resultado. Para ello, los nasas suelen tener gran paciencia y acostumbran a volver sobre las ideas una y otra vez. Cuando parece que avanzan, han dado una vuelta completa, cuando parece que llegan a conclusiones están otra vez en el comienzo. En cada cabildo las normas de votación varían o se ajustan. Una vez logrado el consenso hay una votación que tiene por objeto ratificar su identidad y sentido de pertenencia. Niños y adultos por igual depositan sus votos y desde allí hacen público un compromiso que llevarán hasta sus últimas consecuencias. Tal vez por esta razón las elecciones de alcalde, consejo y demás cargos de elección popular no son más que un formalismo que confirma la decisión de una asamblea general. Así votaron recuperaciones de tierras y marchas multitudinarias para reclamar sus derechos. Así deciden arreglar una carretera que la entidad responsable no asuma o crear un colegio o una escuela. Es una práctica que ayuda a la inclusión, que procura evitar las disyunciones y los autoritarismos. Y no hay que ser indio o nasa para hacer del diálogo una forma de encuentro y del trabajo un ejercicio de la solidaridad, pero sin duda contar con hábitos que lo hagan realidad es mucho más eficiente que los discursos en los cuales es frecuente invocarlo sin saber como llenarlo de contenido. Estas claridades son las que salen a flote cuando de grupos políticos se trata “No nos sentimos representados por ningún partido político, organizaciones llámense de la derecha o de la izquierda, instituciones o personas que dicen ser nuestros voceros, porque no lo son”. SENTIDO DE PERTENENCIA Y AUTONOMÍA La organización espacial de sus municipios tiene la estructura tradicional de un parque central, con sus instituciones y, por supuesto, su iglesia. No obstante, la vida no trascurre alrededor de los edificios públicos. En Toribío el ir y venir es entre las dependencias de la alcaldía y las del Proyecto Nasa. Allí la administración


no se muestra con una arquitectura ostentosa y son más amplios los espacios del Proyecto Juvenil (una parte del Proyecto Nasa) que los del burgomaestre. Ser alcalde no da un poder especial o una posición de dominio. El hecho de ser elegido mediante asamblea le da un carácter de delegación más real y profundo que aquel emanado de la llamada democracia representativa. Así lo entiende Gabriel Pavi, actual mandatario local, que en respuesta a la amenaza del Farc opina: “Lo que yo soy lo debo en parte a mi esfuerzo, pero lo debo en gran parte a la comunidad, especialmente a los mayores, que me han enseñado el camino y que me han apoyado valorando mi servicio. “Ustedes son testigos que no he sido una persona ambiciosa o prepotente: Yo no me lancé para la alcaldía, fue una Asamblea que me lanzó y fue la comunidad que me eligió, como representante de un proceso histórico que nació en Toribio en 1971 con la creación del CRIC, y se amplió y fortaleció en 1980 con la creación del Proyecto Nasa. “En todos los cargos que la comunidad me ha confiado he tratado de usar el poder con humildad a beneficio de la comunidad. No le puedo esconder a la comunidad que en estos días, pensando especialmente en mi familia, he sentido muchas veces la tentación de renunciar a la alcaldía. Hubiera sido lo más fácil para mí y me hubiera quitado de encima un gravísimo problema. “Pero he resistido a la tentación porque he pensado que al renunciar habría traicionado a la comunidad que me eligió y que en una gran Asamblea, en total libertad, me confirmó su apoyo y me pidió que no renunciara, y habría también traicionado el proceso que nos ha costado tanto sufrimiento y tantos muertos. “Yo no soy alcalde para defender al gobierno de turno, o los intereses de una oligarquía que tanto daño ha hecho a nuestros pueblos indígenas. Yo soy Alcalde para defender los intereses de la comunidad, para canalizar recursos a favor del desarrollo de la comunidad, para fortalecer nuestra autonomía desde este espacio político”. El alcalde es más que un funcionario público, es un delegado de la comunidad. Así lo asumen los comuneros “yo llego a la alcaldía y algún funcionario no me atiende o no me hace entrar, me hace esperar y eso llegó a críticas por parte nuestra hasta que mejoraron, ya que uno los nombra para que atiendan nuestras peticiones”.


LA ASAMBLEA COMUNAL Y LA ADMINISTRACIÓN LOCAL Las asambleas se celebran cada vez que sea necesario y la asistencia suele ser abrumadora. La tradición obliga a una visita en la cual se convoca a cada familia o persona de manera directa y los alguaciles del cabildo son los encargados de recorrer las veredas para hablar con cada comunero y comunera. Este método es infalible. Ni la radio comunitaria con que cuenta desde hace siete años la comunidad es capaz de reemplazar este diálogo, que confirma la relación de la autoridad indígena con sus gentes y el valor de la palabra. En lo que tiene que ver con la administración pública las asambleas son anuales y en ellas se evalúan los resultados del trabajo y se hacen los correctivos necesarios. Pero, desde luego, las primeras asambleas son las de planeación, en donde se definen las prioridades y se distribuye el presupuesto. Así lo relata una presidenta de junta de acción comunal: “Los presidentes van y miran cuál es la necesidad más prioritaria dentro de cada vereda y así se le asignan los recursos porque cuando yo estuve de presidenta y se necesitó la ampliación del acueducto, una necesidad prioritaria, tocaba que irle asignando los recursos a eso. A todas las veredas, que son 63, había que asignarles recursos ya que era importante y todas las comunidades quedaban conformes porque no se escogía una para darles recursos, sino a todas por igual”. Este método rompió las divisiones políticas que hasta 1994 incidían en la distribución presupuestal. Los tres cabildos que conforman el municipio de Toribío estaban divididos por sus tendencias partidistas: Toribío conservador, Tacueyó liberal y San Francisco comunista. Este fue uno de los escollos más grandes para la conformación del Proyecto Nasa, pero la alcaldía y su manejo de recursos ha sido un factor clave para integrar personas que hasta hace muy poco se consideraban enemigas entre sí. El presupuesto del municipio en 1994 fue de 780 millones de pesos. Luego de tres administraciones a cargo del movimiento indígena se ha llegado a un presupuesto anual de 8 mil millones; un salto de semejante magnitud obedece sin duda a la buena administración. Además, este año se consiguieron otros dos mil millones


más. Gabriel Paví explica: “Es que teníamos unas gestiones pendientes, unos proyectos que habíamos presentado por la actualización de los recursos del predial con el Agustín Codazzi. Antes nos llegaban 280 millones por período y ahora 530 cada dos años, eso hizo que se incrementara el presupuesto. El otro año nos va llegar la misma cantidad pero a la vez las obras sociales las vamos a priorizar en atención en salud y educación propia”. La definición de los presupuestos se hace a partir de una metodología que se ha perfeccionado con cada nueva administración. Lo primero es el análisis de la realidad. Uno de sus impulsores, el ex alcalde Ezequiel Vitonás comenta: “Ese análisis lo encaminamos a que la gente piense lo bueno y lo malo, de antes y de hoy; lo que ha cambiado y lo que comparan. Frente a lo malo miramos cuáles son las causas de esos problemas y cuáles serían las consecuencias y eso permite a la gente generarse su conciencia. Así prioriza a partir de los sueños más sentidos y frente a eso viene el compromiso tanto de la comunidad como de la administración y del mismo Proyecto Nasa. La comunidad por lo general tiene trabajo, mano de obra, pero no tiene plata y así se hacen acuerdos muy importantes, se define la inversión dentro de la dinámica que es comunitaria y da como resultado unos logros concretos. Cada vez que se va olvidando, yo vuelvo a aplicarla cada vez que voy a las veredas”.


Con este mĂŠtodo los representantes de las veredas llegan a las asambleas de presupuesto con propuestas concretas. Pero muchas veces esos problemas rebasan el ĂĄmbito local y deben ser atendidos con esfuerzo de toda la comunidad. Para ello entran a jugar nuevas herramientas como la minga.

LA MINGA: CULTURA DE PARTICIPACION


La minga no es solo el trabajo para la tierra también es un mecanismo de participación en los cambios y en el mejoramiento de la comunidad. Enrique Vitonás, como alcalde de Toribío en el período 1998 – 2000, involucró la minga como medio de participación: “Hay un presupuesto, entonces lo que se trabajó bastante es que ese presupuesto no era del bolsillo del alcalde sino que era una plata que nos pertenecía y esa plata debía invertirse bien. Contábamos con un primer recurso y se entró a cofinanciar entre la plata del municipio y la transferencia de los cabildos, entonces se comenzó a hacer mingas. La minga consistía en que la gente ponía la mano de obra no calificada y el municipio y los cabildos ponían los recursos para la parte que la gente no podía hacer, y eso hizo que la plata rindiera mucho. Por ejemplo, aquí terminamos haciendo aulas con 15 millones, aulas reglamentarias como las que exige el Ministerio de Educación con la mano de obra de la gente, mientras que esas mismas aulas en otros municipios donde el hierro estaba más cerca cuestan 38 y 40 millones de pesos. “La desnutrición ha sido uno de los problemas más graves para los nasas. La pérdida de su agricultura y la dependencia de monocultivos han llevado a una expectativa de vida de apenas 40 años y a unos índices de tuberculosis muy altos. Durante un análisis de la realidad un grupo de jóvenes planteó la necesidad de producir alimentos de mejor calidad. Después de darle vueltas al tema decidieron construir una factoría para producir truchas bajo el nombre de Juan Tama. “Se pensó en un proyecto que ayudara a la dieta alimenticia y sirviera para aprender a construir una empresa más organizada, y que generara incluso más rentabilidad no solo en la parte económica sino en la parte social. “La alcaldía aportó los equipos como volquetas y escavadoras; el Proyecto Nasa se encargó de la metodología y de la coordinación; la gente acudió de todos los resguardos con el fin de apoyar este sueño “Habían 1000 ó 1.200 personas: unos cargando piedra, otros arena, hacían unas cadenas desde el río hasta Juan Tama; se hacían hasta 10 cadenas que de una vez cogían la piedra del río caía un chorro permanente pasando de mano en mano y lo mismo con la arena se acomodaba en costales iba saliendo”. Hoy en día Juan Tama está en capacidad de producir 30 toneladas cada tres meses, ha sido un aporte a la dieta de los comuneros y ha enseñado a administrar una empresa propia y rentable. Es fruto de la minga y de la solidaridad. Según evaluación hecha por el SENA, el costo de las instalaciones es superior a 1500 millones de pesos. Los nasas invirtieron 600, lo demás fue su trabajo. Esa fue una minga que marcó cambios fundamentales. Ezequiel Vitonás comenta: “Se hizo una minga en otros niveles, uno en nivel de la gente y otro en nivel de instituciones. Allí se acabó el sectarismo de vereda, el sectarismo de resguardo porque allí entraron a aportar los tres resguardos. Minga desde nivel local,


interveredal y de resguardo. Coordinación de los resguardos con el municipio, cosa que nunca se daba. Entonces, los cabildos de Tacueyó, Toribío y San Francisco pusieron los recursos económicos la alcaldía también y esa minga permitió hacer lo que se debe hacer”. En el acueducto de la vereda La Pila la comunidad invirtió 3000 jornales en cada año y según su presidenta:“No anotamos lo que eran los niños porque ellos trabajaban un rato y se ponían a jugar”. Ninguno de estos trabajos se cuantifica pero sin duda son la fuente de recursos más permanente y decisiva. Lo que invierte la administración se multiplica con el aporte del Proyecto Nasa y se enriquece con la participación de la comunidad. Los métodos para esta participación han adquirido diversas formas y posibilidades derivadas de la minga y adecuadas a las necesidades. La minga tradicional de los nasas es un trabajo colectivo a cambio del cual el que invita ofrece alimento a los que participan. Ofrecer carne y maíz para llevar a casa es obligatorio para quien pretenda hacer una minga. Pero la minga comunitaria fue adoptando nuevas maneras de reconocimiento. Se han construido escuelas, caminos, restaurantes escolares, acueductos, empresas comunitarias; se han protegido las fuentes hídricas y los corredores biológicos. Todo a cambio del bienestar y de la calidad de vida de los asociados. Otra modalidad de trabajo solidaria es el intercambio. Son grupos pequeños que fijan necesidades particulares que atienden de manera conjunta y cada día van rotando el lugar de trabajo. Mediante esta modalidad se han logrado conformar más de 150 grupos de rotación y sus acciones han permitido recuperar el tul, la forma tradicional de producción agrícola. IGLESIA DEL PUEBLO Y SINCRETISMO CULTURAL No es posible entender por completo este proceso sin tener en cuenta la filosofía que inspira la participación religiosa. La mirada a la cultura tradicional debe contrastarse con la influencia ejercida por el grupo misionero en cabeza de los religiosos de La Consolata, Antonio Bonanomi y Estío Raotino, dos religiosos que han dedicado su vida a apoyar el


proyecto iniciado por Álvaro Úlcué. Bonanomi lo expresa así: “Hay una motivación profunda que es la motivación de mi vida, yo no estaría aquí si no creyera en esto. Creo profundamente en el camino de Jesús, que se puede expresar en tres elementos. El primero es que yo creo que a Dios y a Jesús, su hijo, no les gusta este mundo así como está, desbaratado, destruido. El segundo elemento es una propuesta alternativa, la propuesta de Jesús no es solamente la de cambiar las estructuras, distribuir la tierra, ofrecer posibilidades de vida a todos, redistribuir los recursos que la tierra da, sino que Jesús propone también un corazón nuevo, porque solamente desde un corazón nuevo, que se libere de la prepotencia, de la soberbia, es posible construir un mundo nuevo. Y, finalmente, que Dios indica un camino, el camino es la entrega, la donación, la solidaridad, estar con él, ser parte de un camino”. Una suerte de sincretismo asumido de lado y lado caracteriza la relación entre los nasas y los misioneros. Estos usan sobre su sotana un chumbe que es un símbolo muy importante para los paeces, pues es el elemento que acompaña al niño desde su nacimiento y representa las relaciones con el mundo. Un chumbe también sirve de marco al Cristo que protege el altar mayor y en uno de sus costados está Juan Tama, cuya presencia es referencia obligada de identidad. Por su parte, la religiosidad nasa va del médico tradicional al sacerdote y de la misa a los refrescos (baños de purificación y sanación) sin marcar diferencias en cuanto a devoción o respeto. El proyecto de Álvaro Ulcué parece estar en el fiel de la balanza entre un mundo de la vida que requiere cambios drásticos, reivindicaciones y dignidad para su pueblo y una dimensión mítica cuyo principal aporte está en solidificar el sentido ético de esta lucha. Bonanomi comenta al respecto: “El nasa vive muchos elementos con la dimensión fuertemente espiritual, como unos valores éticos. Hay un valor ético que yo subrayo siempre, que me encanta: para el nasa nadie es dueño de nada ni de nadie, porque todo tiene otro dueño. Es lo contrario del capitalismo, es decir, para el capitalista él es dueño de las cosas, de las personas, hasta lo llaman patrón, mientras que para los indígenas nasa nadie es patrón de nadie ni de nada”. LOS NASAS FRENTE AL ESTADO El Proyecto Nasa había logrado el cometido de formar sus líderes, había conseguido crear un centro de estudios propio, el Centro de educación, capacitación e investigación para el desarrollo integral de la comunidad, Cecidic, que tiene sus instalaciones justo en el mismo lugar en donde los terratenientes habían planeado el asesinato de Álvaro Ulcué. En eso estuvieron toda la década de


los 80, pero fue la Constitución de 1991 la que le dio a la nueva dirigencia responsabilidades concretas en el manejo de lo público. Con la Constitución de 1991 los pueblos indígenas experimentaron una nueva relación con el Estado. El hecho de reconocer a Colombia como nación pluriétnica y multicultural (art. 7) cambia del todo las leyes que desde 1886 habían consagrado la exclusión como norma. La defensa de la diversidad cultural y del acceso a la cultura en igualdad de oportunidades (art, 70) motivó un nuevo tiempo en las relaciones entre el país político y la multiplicidad de pueblos que lo componen. El proyecto ya estaba trazado, era la hora de empezar a realizarlo. Las asambleas tuvieron un tema recurrente: la participación en elecciones y la escogencia de sus candidatos que a la postre han sido siempre los elegidos. Ezequiel Votonás, alcalde de Toribío 1998 – 2000, comenta: “Cuando la gente definió el perfil de los candidatos y los criterios de quien debía representarlos fue la misma gente quien se comprometía a hacer las campañas y se rebuscaron los recursos haciendo rifas, empanadas para financiar los candidatos y como además era mucha gente, de una logramos tener campañas en todas las veredas. Además que para llegar a eso habíamos trabajado todo el plan de desarrollo con participación comunitaria y se había soñado tanto con ese plan que alguien de afuera no lo iba a hacer. La misma gente decía ‘si viene alguien de afuera a ofrecer plata recíbansela pero ya no nos vendemos más, porque ya sabemos para qué nos han utilizado y más vale lo que nos den lo dejamos para celebrar el triunfo de nuestro propio candidato y ya nadie se va a vender sino que va a trabajar por la defensa de nosotros’”. BASES Y PROYECCIÓN DEL PLAN DE VIDA El insumo principal del trabajo político lo constituye la organización. Esta organización tiene sentido por cuanto plantea un Plan de Vida y con él unas metas ambiciosas que obedecían a sus aspiraciones como pueblo. Para lograrlo, desde 1980, el plan incluyó tres elementos metodologicos: 1- La concientización a través de la educación y capacitación: 20 años después, el Cecidic capacita a hombres y mujeres en educación básica secundaria, cuenta con dos programas de carreras profesionales, inclusive cuenta con programas de artes y oficios. Tiene una infraestructura completa con talleres, sala de Internet y sistemas, y chivas 1 de propiedad del proyecto que transportan a los estudiantes. Mediante convenio con la Universidad Pontificia Bolivariana ofrece los títulos profesionales de Antropología y Economía para el desarrollo.

1

La chiva es un bus abierto, con carrocería de madera, muy característico de esta y otras zonas de Colombia.


Un factor que influye en el desarrollo y consolidación del Proyecto Nasa es el apoyo de las universidades San Buenaventura de Cali, la Universidad del Valle y la Pontificia Universidad Bolivariana de Medellín. Estas instituciones mantienen una dinámica permanente de intercambio y capacitación entre los líderes y los académicos. Por ese camino se han adelantado investigaciones de gran aliento como la cátedra Nasa – Unesco y la creación de la carrera de Antropología que formó 45 profesionales de la comunidad. Esta disciplina, que hasta hace poco tiempo los veía como objetos de estudio, pasó entonces a hacerlos sujetos de conocimiento. También se logró la primera promoción de economistas para el desarrollo. 2- La participación comunitaria y la organización: se trata de lograr una vinculación activa de toda la comunidad, no solo de los líderes. Se crearon grupos de jóvenes, de mujeres, de la familia. 3- El desarrollo integral a través de programas que abarquen la totalidad de la vida y de la comunidad: todos los factores aquí reseñados muestran la capacidad de adaptación del pueblo nasa. Los cambios no les resultan extraños pero son aceptados cuando no ponen en riesgo su sentido como pueblo. “Todo lo que nos sirve lo convertimos, es nuestro” concluía Gabriel Paví a propósito de la introducción de nuevas tecnologías de información y comunicación en su territorio. Con esto las posibilidades de participación daban cuenta de un sentido integral: salud, educación, medio ambiente, recreación y cultura se convirtieron en ejes para la acción conjunta. Estos tres ejes conducen a un fin más amplio y tienen consecuencias políticas que rebasan el ámbito de los nasas. Se trata de construir unas nuevas relaciones entre la comunidad y el Estado, de hacer un Plan de Vida: “El sueño de nosotros como pueblo indígena Paez es algún día lograr el equilibrio y la armonía en nuestro territorio, que ha sido roto por los múltiples problemas que han llegado a nuestras comunidades. El padre Álvaro, en el año de 1980, diseñó con las comunidades un futuro y es una comunidad unida, organizada, tecnificada, una comunidad educada, que no se avergüence de ser indígena. Sin vicios, sin problemas, desmilitarizada, una comunidad realmente autónoma y en este sentido todo el esfuerzo que nosotros estamos haciendo es para llegar allá. Algún día logramos tener el equilibrio y la armonía en nuestro territorio”.2

2

Arquímedes Vitonás. Diputado a la Asamblea del Cauca 2000-2003


LOGROS Vencer la politiquería tal vez ha sido el gran éxito. Ya no hay sillas de 8 mil pesos comprado por 15, ni recibos de teléfonos inexistentes ni sobrecostos en construcciones. Poco a poco lo mismos que alentaban sus trapos de colores van acercándose a este proceso que muestra a las claras sus virtudes. “Yo no tengo el porcentaje pero la primera vez se ganó con una diferencia de 163 votos al contendor; de ahí se pasó a una diferencia de 1.600 y ahora se pasó a una diferencia superior al 50%. El perdedor está en 2.200 y el ganador en 4.600”, dice Ezequiel Vitonás. Además de las razones expuestas más arriba este cuadro nos da la idea de porque están cambiando las costumbre políticas en Toribio. ANTES Y DESPUES DE LAS ADMINISTRACIONES PROPIAS AREA Educación

Hasta 1994 1.000 estudiantes

1994 al 2002 7.000 estudiantes de primaria y secundaria

Escuelas adecuadas

Cubrimiento veredal del 20% Ninguna atención a la población en edad no escolar Proyecto Educativo Institucional

30% 20% 30%

Cubrimiento veredal 60% del 100% 700 adultos en 100% procesos educativos especiales Proyecto Educativo Plan Comunitario adecuado condiciones asumido por educadores municipio 90% 60% 70% 50% 100% 70%

0

12000

100%

Déficit de 5000

Déficit de 2000

Se construyeron 3000

Acceso a la educación por parte de los adultos Plan pedagógico

Acueductos Electrificación Rural Campos deportivos Salud Población carnetizada en el Sisben Vivienda

Variación 700 por ciento

educativo a las nasas y todos los del

Fuente: Alcaldes nasas. ASOCIACIÓN REGIONAL Y DERECHO PROPIO El Proyecto Nasa no tardó en servir de ejemplo a otros municipios y cabildos del Norte del Cauca. En este momento existen cinco proyectos comunitarios que recogen los elementos de participación, autonomía y construcción de comunidad:


Proyecto Global de Jambaló Proyecto Chachaguala Proyecto Yuluch Proyecto Unidad Paez Proyecto Integral Por toda la región se despliega una actividad constante en donde el trabajo comunitario pone la pauta y la organización define métodos y estrategias. Para coordinar este nuevo encuentro basado en el trabajo conjunto se creó la Asociación de Cabildos Indígenas del Norte del Cauca, ACIN. Contrario a una práctica demasiado extendida esta propuesta busca unión a partir del trabajo y no de la estructura corporativa. Las áreas de ACIN fueron creadas para mantener una relación directa de participación entre las autoridades propias (cabildos), los componentes más representativos de la vida nasa, el conjunto de las organizaciones sociales de la región, los centros académicos, las ONG y las entidades oficinales y privadas que tengan que ver con sus proyectos de vida. Se han dividido en cinco componentes: • • • • •

Jurídico Educativo Económico Salud Ambiental

La defensa del Derecho Mayor basado en la tradición histórica del pueblo nasa constituye un aspecto de gran relevancia en todo el proceso de participación y organización indígena. Mediante este derecho es la comunidad la que toma decisiones y traza el rumbo de su vida, al tiempo que delega en jueces indígenas el cumplimiento de su voluntad. Este proceso ha sido de gran impacto, al punto que el juez Baltazar Garzón visitó la región y firmó allí un convenio de cooperación humanitaria a nombre de la Audiencia Nacional de España. Su principal interlocutor, Aldemar Pinzón, coordinador del Equipo de Jurisdicción Indígena de la ACIN, fue asesinado el 6 de septiembre de 2002. Aunque no se han logrado identificar con exactitud los autores del crimen, es claro que la autonomía molesta a todos los actores del conflicto armado y es la justicia propia una de las más apreciadas y respetadas instituciones para el pueblo Nasa. Atendiendo a ese sentido, la comunidad del municipio de Caldono decidió desconocer el mandato del alcalde Gerardo Iván Sandoval y basó sus reclamos para ejercer autoridad en los siguientes argumentos:


“Que el fallo contra el señor Gerardo Iván Sandoval, emitido por los Capitanes Vitalicios y los Cabildos indígenas de Pioyá, Pueblo Nuevo, La Aguada San Antonio, La Laguna Siberia, La Mercedes y San Lorenzo de Caldono, se sustenta en el DERECHO MAYOR, que tiene sus raíces y fundamentos en la identidad cultural nasa, en el saber ancestral de los mayores y en la decisión comunitaria, y cuya legalidad jurídica está confirmada por la Constitución Nacional, mediante el reconocimiento de la diversidad y de la jurisdicción especial indígena. “Que de forma amplia hemos manifestado las razones que dieron origen a este fallo, las cuales han sido compartidas por nuestros hermanos indígenas del Cauca, entre las que se destacan que el señor Gerardo Iván Sandoval, en su ejercicio de alcalde municipal, incurrió en malos manejos de recursos y en actos que atentan contra la integridad étnica, el Derecho Mayor y las Leyes de Origen, creó condiciones de rompimiento de la armonía y equilibrio de la integridad cultural tergiversando los usos y costumbres del pueblo Nasa de Caldono, y generó situaciones de resquebrajamiento de la convivencia intercultural y social campesino– indígena. “Que nuestra acción, iniciada de forma pública el 23 de mayo del presente año, venía siendo analizada desde el mismo momento en que el señor Gerardo Iván Sandoval, en su ejercicio de alcalde municipal, interfirió nuestras competencias internas y detectamos manejos irregulares en el presupuesto, proceso que finalizó con el fallo de nuestras comunidades y Autoridades que lo desconocen en el cargo de Alcalde, decisión fundamentada en que el control efectivo a la administración municipal también es resistencia ancestral contra toda manifestación de violencia”. Esta autoridad garantiza que la evaluación del desempeño de los funcionarios conduzca a sanciones acordes con sus faltas e impide la impunidad, una de las fuentes de la corrupción. Las evaluaciones son ejercicios públicos en los cuales los comuneros declaran públicamente sus dudas y sus críticas. Ya es conocida en Colombia la singular forma de hacer respetar las normas paeces y han sido emitidos por televisión los latigazos que se han ganado quienes han osado infringir la estricta ley paez. En todos los municipios se llevan a cabo por lo menos una vez al año asambleas generales con el propósito de rendir cuentas del desempeño por parte de los funcionarios. “Ahora lo bonito es que la gente evalúa el trabajo del alcalde y de los funcionarios: los sientan en la tarima y la comunidad en asamblea los van evaluando, y lo que no les gusta de la atención de los funcionarios la gente lo dice”, comenta el director de Radio Nasa, Leonardo Jurado.


Así se cierra un círculo que había partido de la Asamblea de planeación, tal y como lo comenta Ezequiel Vitonás: “Pienso que la evaluación se ha hecho fácil para la gente puesto que el plan de desarrollo se ha hecho con ella. Esto hace que la gente sepa qué proyecto se había priorizado y con base en eso pues se sabe cuánto quedó para cada proyecto y permite saber si el costo del proyecto se dejó el 100% o el 50%: Entonces cuando se evalúa se sabe que el impacto fue al 50% y que hace falta el resto, mira las obras físicas y (ve) que hace falta el resto”. En Toribío algunas evaluaciones se han hecho utilizando como símbolos las frutas. De esta manera, a cada funcionario se le entregó aquella que lo representara en su trato con la comunidad. El tesorero se llevo el limón, pero hubo papaya y frutas dulces para la mayor parte de los funcionarios mientras que el alcalde recibió un mango grande como la gente veía el tamaño de su corazón. RESULTADOS O FRUTOS ESPERADOS Gracias a la coordinación regional las metas comunes se han ido aclarando y de esta manera los proyectos cada una de las áreas se fija metas e indicadores de logro. Todas ellas constituyen un camino que se viene recorriendo y sus niveles de desarrollo son distintos en cada uno de los resguardos. RESULTADOS ESPERADOS POR AREAS

AREA Educación y salud

METAS Cobertura: 100% Permanencia: Garantizar la presencia de personal en todo el sistema de salud y de los maestros en sus escuelas y colegios.

Recursos Naturales

Conservación: Recuperar el Tüll (chagra) como sistema de producción propio. Conservar el recurso Hídrico y proteger Fuentes. Suficiencia: Garantizar la seguridad alimentaria. Consolidar las empresas propias. Espiritualidad: Fortalecer la relación con los The Gualas (medico tradicional) y las relaciones míticas con el universo natural Uso respetuoso del suelo y manejo del Tüll

Economía

Cultural Ambiental

Ambiental Productivo

INDICADORES Acceso a todos Salud propia Educación propia Maestros y locales suficientes Atención adecuada Material y dotación adecuados Continuidad Protección Recuperación

Diversidad Autosuficiencia Empleo propio e ingresos Economía organizada Respeto a las leyes de la naturaleza Medicina tradicional viva

Prácticas culturales Técnicas adecuadas


Cultural Productivo

Armonía

Reciprocidad en la mano de obra prestada, en las mingas y en las empresas asociativas. Felicidad

Uso ordenado del suelo Trabajo comunitario Actitud de recibir y devolver Atención a los más pobres Condiciones de vida buena Vida sana Relaciones de igualdad Alimentación equilibrada

Fuente: Documento EMPODERAMIENTO TERRITORIAL

RESULTADO ESPERADOS EN LAS INSTITUCIONES

AREA Administración

METAS Buen manejo:

Capacitación

Capacidad:

Planificación

Cumplimiento:

Autonomía

Gobierno propio

Participación

Ser comunidad

Fuente: Documento EMPODERAMIENTO TERRITORIAL

INDICADORES Autoridad moral Responsabilidad y compromiso Coordinación Control administrativo Rendimiento Formación y conocimientos Destrezas Malicia Lograr los compromisos Identidad Ganar espacio Derecho propio Territorio legalizado y ampliado Participación amplia Información


LA VIDA Y EL TERRITORIO El tema ambiental constituye capítulo aparte, pues es claro que la vida y el territorio son el eje de este pueblo. Los resultados alcanzados en menos de una década de trabajo son alentadores y permiten ver consecuencias positivas en el manejo del recurso hídrico, la soberanía alimentaria, la protección de la biodiversidad y la defensa del “NASA KIWE”. Desarrollo de los proyectos ambientales

La estructura municipal ha sido desbordada en todo este proceso y la posibilidad de construir entidades territoriales propias ya se plantea como un tema prioritario. Se trata de un desarrollo que surge de un proceso vivo y, por tanto, tiene todas las posibilidades de consolidarse. Esta discusión apenas inicia, ya varias asambleas han agotado horas y días, cientos de reuniones trajinan este nuevo capítulo de la organización política nasa y de su relación con el resto del país. Pero las conclusiones no se han sacado. Una vez se llegue a ellas habrá 109.001 hombres, mujeres y niños haciéndolas realidad. Ezequiel Vitonás afirma: “Nosotros lo que hemos hecho es retomar lo de los concejos comunitarios y estos concejos con participación dentro del contexto del plan de desarrollo no sería para mas politiquería o para volver a la politiquería o para malgastar el presupuesto sino para pensar en grande y pensar en los planes de desarrollo en un contexto intermunicipal; incluso estamos haciendo una discusión zonal, regional, y en eso estamos buscando posibilidades en una programación a ver si dialogamos con las comunidades afrodescendientes además de las indígenas, a ver si pensamos en una región multiétnica, y vamos a meternos en eso”.


CONCLUSIONES GENERALES La experiencia alcanzada por los nasas en el norte del Cauca nos permite proponer las siguientes conclusiones: ?

La participación puede ser un ejercicio global, que abarca todos los momentos de la vida de una comunidad. De esta manera se garantiza la transparencia y se logra la vinculación activa en la solución de los problemas.

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El ámbito cultural está fuertemente ligado a una participación efectiva, pues la existencia de hábitos de solidaridad y de símbolos propios provee resultados más acordes con los sueños del colectivo y más cercanos a la cotidianidad de los asociados.

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El sentido de pertenencia a una comunidad es factor central de la participación.

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Las organizaciones de base y las formas propias de solidaridad son el principal insumo que garantiza la participación.

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Los ejes transversales como género, relevo generacional y familia permiten ir trenzando las áreas de trabajo específico como salud, educación, seguridad alimentaria, y garantizando continuidad y ecuanimidad.

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La planeación a largo plazo permite pasar de lo local a lo regional y hace converger distintos procesos.

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El conflicto armado que vive el país afecta de manera directa a las organizaciones comunitarias y constituye el principal escollo para la realización de sus objetivos. Es necesario propender por el respeto a la población civil y por una salida negociada a la guerra.

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El hecho particular de poseer autoridad propia confiere a este proceso una ventaja comparativa con cualquier otro pues le da a la participación mecanismos que integran la administración pública con la estructura del cabildo lo cual, hecho de manera coordinada, genera eficacia y eficiencia en el manejo de los recursos de ambas partes.

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La identidad se construye en el dialogo no en el encierro. Los aportes externos pueden ser apropiados a las necesidades y búsquedas de la comunidad.


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El proyecto define las lĂ­neas de liderazgo y no son lo lĂ­deres los que definen el proyecto. De esta manera se evita el caudillismo, pero sobre todo se garantiza la continuidad de los procesos.


TORIBÍO Y EL NORTE DE CAUCA UNA CULTURA DE PARTICIPACIÓN EN COLOMBIA CRONICA

En siete años, los nasas en el municipio de Toribio han conseguido garantizar agua potable, luz y educación a más de 90 % de sus habitantes; han logrado multiplicar por diez su presupuesto; su municipio ha sido premiado por desarrollar el mejor plan de desarrollo de Colombia en 1998 y han contribuido a que su región, el Norte del Cauca, sea ejemplo para Colombia de participación política y administración ética. Gabriel Paví es agricultor y no político, cuando deje de ser alcalde de Toribio, volverá a su vereda, La Estrella, donde lo esperan sus dos plazas (160 metros cuadrados) de tierra sobre la Cordillera Central que están descansando mientras él se dedica a la administración pública. Su actitud no es la de un político tradicional. No anda en carros lujosos, ni bebe licores importados o de contrabando. Es un hombre humilde que llega a las reuniones siempre entre los primeros, escucha a sus contertulios con la misma atención, sean estos niños o ancianos, iletrados o ingenieros. Algo extraño está pasando por estas tierras del norte del Cauca. Un hombre como todos es el gobernante y aunque muchos le dicen señor alcalde, es más frecuente llamarle Gabrielito con un diminutivo que le viene bien a su contextura delgada y a la ternura de sus palabras. El anterior alcalde también está allí. Es un poco más alto y definitivamente más fornido. Ezequiel Vitonás salió de su cargo hace dos años, vive en una casa arrendada y no tiene más fortuna que sus hijos para quienes trabaja sin más compromiso que darles estudio y vida digna. Ningún lujo y ninguna carencia es su filosofía. La máxima con la que operó el poder durante casi toda la vida republicana de Toribío fue la del abuso y la imposición. Los alcaldes se turnaron entre liberarles y conservadores hasta 1994 dividiendo el municipio en parcelas políticas claramente definidas. La corrupción hacía del presupuesto municipal el coto de caza de los administradores. Cuando llegaron los alcaldes cívicos encontraron recibos de teléfonos públicos cancelados mensualmente de manera juiciosa, lo que no hallaron fueron los teléfonos y no hay una sola persona que los haya conocido. Las compras mostraron sobrecostos increíbles y varias obras que aparecieron canceladas nunca se hicieron.


Era un pueblo como casi todos. Como las mil y pico de pequeñas administraciones que a lo largo de Colombia han creado la perversa costumbre de que cada gobernante tiene su oportunidad para hacer negocio. Una fortaleza ética es la que está detrás de este proyecto de vida que se inició en 1971 cuando a los indios les dio por reclamar lo que les pertenecía y crearon el Consejo Regional Indígena del Cauca (CRIC). De todos los sueños de aquella época de utopías, uno de los pocos conseguidos es la tierra recuperada, más de 100 mil hectáreas, y la identidad convertida en proa para abrirse camino en medio de dificultades económicas, militares y políticas. En esas luchas contra el terraje y contra el latifundio, los paeces aprendieron a pelear juntos y a trazar sus propios caminos. En 1980 crearon el Proyecto Nasa, gracias al empuje de Álvaro Ulcué, el sacerdote que tenía una sotana de cristiano sobre un corazón de indio. Enfrentó por igual a su cultura y a la cultura del invasor y aprendió por igual de ésta y de aquella lo que tenían de bueno y de deseable. El paez que no tiene descendencia es castigado por los dioses ancestrales y es raptado por el perro negro que simboliza la maldición, su voto de castidad lo ponía frente a su pueblo como un condenado en vida. Pero además reclamaba las tierras en propiedad de los hacendados y promulgaba la justicia social como mandato divino, su opción política era una condena a muerte en una región donde hace siglos las diferencias se han saldado con plomo. No renunció a su vocación ni a sus ideas y junto a 800 personas hizo la asamblea que creó el Proyecto Nasa: recuperar la dignidad, la tierra y la cultura fueron sus bases. Para lograrlo pusieron como pilar la educación y la formación de los líderes. Gabriel recuerda al padre Álvaro cuando le dio su primera comunión y cuando enfadado reclamaba a los líderes su falta de compromiso y sus excesos con el alcohol. Pero, sobre todo, recuerda que por esa época les empezó a cambiar la vida a los nasas. EDUCAR A LOS JÓVENES, LA PRIMERA TAREA Guillermo Tenorio evoca esos días de actividades incesantes. “Después de varias reuniones en Tacueyó, San Francisco y Toribío trabajamos con la idea de que tenía que ser a largo plazo. Uno de los objetivos primordiales era lograr que la juventud, los hijos que fueran creciendo, se prepararan intelectualmente porque una comunidad ignorante es una comunidad esclava, no tiene futuro; así que a través de reuniones se hizo reflexionar a la gente. Era doloroso, porque en todos los tres resguardos que componen el sitio Toribío somos paeces, pero la unidad no existía porque cada resguardo tenían su cacique político”.


Guillermo es el único líder de aquella época que sigue con vida, todos los demás, empezando por el padre Ulcué, fueron asesinados. Los que hoy trabajan en los distintos proyectos son una nueva generación cultivada bajo la idea de educarse políticamente y trabajar con responsabilidad y ética por su comunidad. El trabajo con jóvenes ha sido fundamental, así lo plantea el padre Antonio Bonanomi, párroco de Toribío. “Normalmente el joven no hablaba en una asamblea y Álvaro decía: tenemos que formar urgentemente a la juventud, si no la formamos la perdemos y la prueba es ésta: si vas a otros lugares del movimiento indígena vemos que el más joven tiene 40 años; si vas a los cabildos del Norte del Cauca hay gente de 16 -18 años que se gloria de ser líder, la mayor parte son jóvenes y esto creo que ha sido una intuición profética maravillosa de Álvaro.” LAS ASAMBLEAS COMUNITARIAS Los nasas han dado muestras de no ser una cultura cerrada. Manteniendo sus principios han logrado involucrar aspectos de la tecnología y de la cultura occidental con gran eficiencia. La capacidad de adaptar sus administraciones a las necesidades de la comunidad es admirable. Cuando llegaron a la administración tuvieron que aprender a manejar los presupuestos, a diseñar los proyectos, a diligenciar los formatos de las distintas entidades. Todas estas exigencias les ocuparon y les siguen ocupando gran parte de su tiempo. Ezequiel recuerda de las noches interminables en que los sorprendía el amanecer leyendo papeles para tratar de descifrar qué era lo correcto, para al fin firmar con la seguridad de no equivocarse. Con aquella asamblea fundadora de 1980 se revivió la gran reunión comunitaria, que de alguna manera subsistía para las labores del campo a través de la minga, pero que como expresión política se había quedado en el recuerdo. Hoy en día las asambleas llegan a 4 mil personas que son delegadas en grandes reuniones veredales. Las decisiones de la asamblea son acatadas y las personas elegidas por ella para cumplir determinadas tareas rinden informe en una asamblea posterior. Es así como se crearon los seis cabildos que coordinan el trabajo en la comunidad: económico, educativo, ambiental, de jóvenes, de la mujer y misionero. La alcaldía es una tarea delegada por la asamblea y la persona elegida participa en elecciones a nombre del movimiento cívico. La primera vez que se presentaron, la resistencia de la política tradicional fue muy fuerte y contra toda previsión ganaron el cargo por 163 votos. La siguiente elección arrojó una diferencia de 1600 y en la más reciente ganaron por más de 2400. Las evidentes trasformaciones en la


calidad de vida han cambiado la política local y prácticamente no hay espacio para los politiqueros, quienes se han ido o han cambiado de profesión. Las asambleas nombran a su candidato y es la comunidad la encargada de hacer la campaña electoral. Allí también se nombran los dirigentes del Proyecto Nasa y se renuevan los cabildos gobernadores. Tres instancias de poder político y de dirigencia comunitaria son integradas en una sola práctica de gobierno participativo. Otras asambleas entran a definir los trabajos concretos. Cuando se discute el presupuesto todos llegan con los sueños de su vereda y allí son presentados y sustentados. Una vez se discuten, se hace un orden de prioridades en que todos y todas tienen igualdad de condiciones. Los jóvenes a partir de los 14 años ejercen igualmente el derecho al voto. Cuando las prioridades están definidas se estudia su relación con los presupuestos. En este punto, la participación del Secretario de hacienda converge con la del Tesorero del cabildo, que maneja las transferencias, y con la del Coordinador del Proyecto Nasa que maneja recursos de cooperación internacional o de proyectos propios. Sumando las posibilidades de todos, se logran proyectos de un impacto mucho mayor y de eficiencia tanto en la ejecución como en el resultado. Han construido escuelas por 15 millones cuando en el resto del país su costo no baja de 35. Han desarrollado una industria de truchas por 600 millones cuando su valor sería de 1500. Han construido carreteras y acueductos con dineros que a duras penas pagarían la maquinaria. El valor que agrega la comunidad con su trabajo no está contabilizado pero cientos de millones han sido cubiertos con la solidaridad del trabajo comunitario. Las asambleas de evaluación sirven para saber la opinión de la comunidad. Con métodos creativos las mujeres y los hombres pueden expresar no solo sus ideas sino sus sentimientos frente a los funcionarios. Hace dos años, por ejemplo, cada funcionario fue calificado con una fruta: hubo limón para el tesorero que aprendió a tratar mejor a su gente y ser amable, naranjas para los que eran a veces dulces y a veces ácidos y mangos para los de corazón grande. Uno de ellos fue para Ezequiel, el alcalde. ESTADO Y AUTONOMÍA Acceder a puestos de responsabilidad dentro de la estructura del Estado ha sido un proceso de aprendizaje en el que los nasas han resultado excelentes alumnos.


La eficiencia en el manejo de los recursos les ha permitido pasar de un presupuesto de 700 millones en 1994 a uno de 8.000 en 2002. Gracias a sus gestiones han recibido aportes por concepto de predial que les son reconocidos en su calidad de resguardo y de otras partidas con los distintos ministerios. Para la vigencia de 2002, la administración de Gabriel Paví ejecutó 12 mil millones de pesos, una cifra record para este municipio y una eficiencia del 140% respecto al presupuesto del año. Entre los funcionarios de la alcaldía se cuenta con profesionales de diversas áreas que a pesar de no ser nasas adoptan las decisiones de la comunidad y aportan sus conocimientos para el logro de los objetivos comunes. Estos funcionarios ocupan secretarías como la de obras públicas y salud, así como la Umata, cuyo principal trabajo ha sido la recuperación de la forma de producción tradicional a partir del policultivo llamado tul, que equivale a la chacra de lo huitotos o al conuco de los curripacos. Sin embargo, adaptar las políticas del Estado a las necesidades de la población ha sido una tarea compleja. En el campo de la educación bilingüe y en el de la salud es donde se han dado las mayores dificultades pero también los principales logros. Al respecto comenta Ezequiel Vitonás “El PAB (Plan de Atención Básica) en la Ley 100 es atención y vacunas, aquí lo logramos modificar porque con los cabildos indígenas hicimos una resolución ya que aquí tenemos problemas de desnutrición, de tuberculosis y eso se resuelve con comida y no con vacunas ni con talleres. Logramos hacer una resolución y hubo problemas con el ministerio pero al final aceptaron que a través del PAB se entreguen semillas, alimentos y vacunas. Lo primordial era solucionar el problema de los desnutridos y lo hemos logrado”. El Estado, antes lejano e inaccesible, ha sido un interlocutor con quien ya se sabe negociar y encontrar soluciones. En este proceso, los avances le permiten al pueblo nasa buscar nuevas maneras para ejercer una acción más efectiva en la administración política. La creación del Consejo Territorial Indígena es el nuevo paso, a través del cual los nasas quieren administrar su territorio con autonomía y con nuevas y más claras relaciones con el Estado. SER, AUN EN MEDIO DE LA GUERRA La cultura ha sido fundamental para darle sentido a los procesos políticos que vive el pueblo nasa, pero su revaloración es también reciente. Lo que ha permitido construir esta alternativa comunitaria ha sido en primer lugar el proceso de educación de las nuevas generaciones; en segundo lugar, el diálogo intergeneracional que permitió conocer la historia y la tradición hasta el punto de lograr recuperar los títulos reales emitidos por la Corona española en el año 1700. Apelaron a la tradición y la llenaron de juventud, en dos décadas se han recuperado más de cinco siglos de tradición y de cultura.


La guerra, en medio de la cual se ha dado todo este proceso, ha dado nuevos argumentos a los nasas para rechazar el camino de las armas y su fuerza como organización no ha variado a pesar de los múltiples crímenes de los que han sido víctimas. El ELN fue obligado a salir del territorio en 1998 y las FARC han sido conminadas a respetar a la juventud para que no la enrolé en sus filas y a dejar libre el camino a la autonomía de su pueblo. La claridad de su discurso político no deja lugar a dudas sobre la madurez alcanzada y el vigor de su resistencia, como lo plantearon en un comunicado del 25 de septiembre de 2002: ”Resistimos a un modelo económico que produce muerte y pobreza, a un sistema político que consagra la exclusión y unos actores del conflicto armado que no respetan nuestra Autonomía, Cultura y Territorio, violan los derechos humanos (DH) y el derecho internacional humanitario (DIH) Por ello, nuestra acción organizativa se realiza como un acto de afirmación de dignidad y resistencia en lo propio, pues no queremos que poderes externos, independientemente de sus motivaciones políticas e ideológicas, vengan a imponernos formas de vida contrarias a nuestra memoria”. Toda Colombia está llena de razones para sentirse orgullosa, no hay una sola región a donde la memoria no tenga guardados los rastros de la creatividad y de la solidaridad. Educar a las nuevas generaciones para asumir y hacer los cambios pensando en el territorio con alegría y ética son las principales enseñanzas del modelo nasa. Pronto cambiarán los gobernadores del cabildo y elegirán a los nuevos directivos del Proyecto Nasa, también en 2003 una asamblea definirá quién es el candidato o la candidata a las alcaldías de los municipios de Jambaló, Caldono y Toribío. Nuevos líderes asumirán las tareas y Gabriel podrá volver al surco, para ello hay 10 mil hombres y mujeres educándose y más de 109 mil personas identificadas en un proyecto común.


Evaluaci贸n del presupuesto participativo en Brasil

Abril 2005

Banco Interamericano de Desarrollo Washington, D.C. Departamento de Desarrollo Sostenible


Este estudio fue preparado para el Banco por el Centro de Estudios para Desarrollo Urbano de la Escuela de Diseño de Harvard. El grupo de Estudio, dirigido por Mona Serageldin, Profesor Adjunto en Planificación Urbana, incluía a: John Driscoll, Liz Meléndez San Miguel, Luis Valenzuela, Consuelo Bravo, Elda Solloso, Clara Solá-Morales y Thomas Watkin. La investigación del Centro de Estudios para Desarrollo Urbano sobre los procesos participativos en la planificación y gestión urbana en Brasil se realiza en colaboración con: Yves Cabannes, Maria Gezica Baladares, Tarson Núñez y André Passos. La publicación de este documento se efectúa con el único objetivo de contribuir al debate sobre un tema considerado importante para la región, y para recibir comentarios y sugerencias de las partes interesadas. Este documento no ha pasado por el proceso de revisión de pares en el Departamento ni ha sido considerado por el Grupo de Gestión SDS. Como tal, no refleja la posición oficial del Banco Interamericano de Desarrollo.


Presentación La rápida descentralización de las decisiones políticas y fiscales que está ocurriendo en América Latina y el Caribe, y el papel creciente del Banco Interamericano de Desarrollo en apoyar este proceso, condujo al Directorio Ejecutivo a adoptar una Estrategia de Desarrollo Sub Nacional para guiar la acción del Banco en el sector. El Documento de Estrategia fue publicado por el Departamento de Desarrollo Sostenible en su serie de Publicaciones de Políticas y Estrategias (No SOC-124 de mayo de 2001). Como parte de la puesta en vigencia de la Estrategia, el Departamento de Desarrollo Sostenible desarrolla estudios de buenas prácticas para apoyar a los Departamentos Regionales de Operaciones en el dialogo de política con los países prestatarios y en la preparación de proyectos. El presente estudio forma parte de este esfuerzo de capturar y diseminar buenas prácticas en gestión del desarrollo subnacional. El presupuesto participativo, tal como se ejerce en varios gobiernos sub nacionales del Brasil, es una metodología de creciente interés para las municipalidades del América Latina y el Caribe. Diversos programas de desarrollo municipal presentados para financiamiento del Banco contemplan el uso de metodologías participativas para asignar recursos. El Departamento comisionó el presente estudio con el fin de proveer orientación a los ejecutivos de los gobiernos y especialistas del Banco sobre las ventajas y problemas de este enfoque. Es estudio fue apoyado por la División de Programas Sociales del Departamento Regional de Operaciones 1 (SO1/RE1) Se espera que esta publicación ayude al Banco y funcionarios de los gobiernos en resolver los complejos problemas de desarrollo que enfrentan los gobiernos sub nacionales de la región.

Eduardo Rojas Especialista Principal en Desarrollo Urbano Departamento de Desarrollo Sostenible


Índice

Lista de Abreviaturas .................................................................................................................................1 Resumen ejecutivo .....................................................................................................................................2 Introducción ...............................................................................................................................................7 Contexto Institucional................................................................................................................................9 Surgimiento y Difusión del Presupuesto Participativo ............................................................................11 Características Básicas del Proceso de Presupuesto Participativo () .......................................................13 La Dimensión Social del OP....................................................................................................................30 Criterios, Indicadores y Fórmulas para la Asignación de los Recursos de Inversión de Capital.............43 Observaciones Finales y Análisis de los Comentarios.............................................................................50 Lista de Referencias ................................................................................................................................54 Lista de Anexos......................................................................................................................................A-1


Lista de abreviaciones Areas de Especial Intereis es el término técnico en portugués para áreas de interés social especial. Organizaciones de Base Comunal. CBO COMFORÇA Comisiones Regionales de Belo Horizonte para Foros OP. Conselho do Orçamento Participativo es la expresión en portugués para Concejo de COP Presupuesto Participativo. Departamento municipal de Relaciones con la Comunidad de Porto Alegre CRC Centro de Estudios de Desarrollo Urbano de la Escuela de Graduados en Diseño de CUDS la Universidad de Harvard Fundação de Economia e Estatística es la expresión en portugués para Fundación FEE para Economía y Estadística. Departamento municipal de Planificación y Presupuesto de Porto Alegre. GAPLAN Producto Interno Bruto PIB Instituto Brasileiro de Geografía e Estatística es el Instituto Brasileño de Geografía IBGE y Estadística Ïndice Social Municipal Ampliado es la expresión en portugués para Índice Social ISMA Municipal Ampliado. Objetivos de Desarrollo del Milenio. MDG Movimento dos Sem Terra es la expresión en portugués del Movimiento de los (TraMST bajadores) Sin Tierra. Movimento dos Sem Casas es la expresión en portugués del Movimiento de los Sin MSC Techo. Organización No Gubernamental ONG Orçamento Participativo es la expresión en portugués para Presupuesto ParticipatiOP vo. Orçamento Participativo da Habitação es la expresión en portugués para PresupuesOPH to Participativo para Vivienda. Partido dos Trabalhadores es la expresión en portugués para Partido de los TrabajaPT dores. Secretaria da Habitação e Desenvolvimento Urbano es la expresión en portugués SEHAB para la Secretaría Municipal para Vivienda y Desarrollo Urbano de São Paulo. Secretaria de Meio Ambiente es la expresión en portugués de la Secretaría Municipal SMA de Medioambiente de São Paulo. Secretaria Municipal de Habitaçầo es la expresión en portugués de la Secretaría SMHAB Municipal de la Vivienda de Belo Horizonte. AEIS

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Resumen ejecutivo El objetivo principal del estudio es evaluar en que medida el uso de la metodología de presupuesto participativo (OP)1 promueve una asignación de recursos eficiente y democrática y alienta la participación ciudadana en la planificación y gestión de sus localidades. El informe se basa en una extensa investigación de campo realizada por el Centro de Estudios para Desarrollo Urbano de la Escuela de Diseño de Harvard en: Porto Alegre (población 1.300.000), que fue el iniciador del OP en 1989; Gravatai (población 230.000) una ciudad industrial en el área metropolitana de Porto Alegre; Caxias do Sul (población 360.000) un centro urbano en un área predominantemente rural; Belo Horizonte (población 2,1 millones) que ejecutó el primer presupuesto participativo para vivienda (OPH); Santo Andre (población 650.000), en la región metropolitana de São Paulo, ciudad que ha interconectado sus procesos de planificación y presupuesto participativo; y Rio Grande do Sul (población 10.200.000) el único estado que logró implementar el presupuesto participativo con éxito.

todos los niveles del gobierno, mediante control de los déficit excesivos y recurrentes, una sana gestión de la deuda pública, políticas impositivas estables y ampliar el acceso público a la información fiscal y presupuestaria. “El Estatuto de la Ciudad” (Ley 10.257 del 10 de julio de 2001) estableció directrices generales para las políticas urbanas e impuso la regularización de los asentamientos informales y el mejoramiento de las áreas ocupadas por comunidades de bajos ingresos. Últimamente, en abril de 2003, el Presidente da Silva (Lula) anunció un nuevo fondo para vivienda de R$5.300 millones (US$1,588,776,642)2 destinado a financiar nuevas construcciones de viviendas familiares para grupos de bajos ingresos, al mejoramiento de los asentamientos informales (favelas) y a programas municipales vinculados. También ofrecerá crédito para la construcción y mejora de viviendas. Al mismo tiempo, el financiamiento suministrado por la Caixa será redireccionado hacia la cobertura de proyectos sociales y también a proyectos de desarrollo económico.

Contexto institucional

Surgimiento y difusión del presupuesto participativo

La constitución de 1998 definió a los municipios de Brasil como entidades federales y estipuló su participación en la recaudación impositiva nacional. Los prefectos “dinámicos” utilizaron su nueva autoridad constitucional para plantear reformas y realizar cambios en áreas críticas para un gobierno municipal sólido: principalmente planificación y gestión participativa, asociación con empresas privadas y ONGs para iniciativas de desarrollo económico y social.

La necesidad de participación popular en la toma de decisiones locales impulsó a los municipios a intentar diversas formas de participación ciudadana, que oscilaron entre la presentación de propuestas presupuestarias para ser comentadas públicamente, y la participación real en la toma de decisiones por delegados que representan sub-áreas individuales en los municipios. La participación presupuestaria fue adoptada por primera vez en la ciudad de Porto Alegre en 1989, lo que otorgó a esta ciudad el reconocimiento internacional como líder en transparencia democrática y rendición de cuentas del gobierno local. El concepto que primeramente se difun-

El gobierno estadual y local fue reformado por sucesivas enmiendas constitucionales, que culminaron en la Ley sobre Responsabilidad Fiscal (Ley Complementaria 101 del 4 de mayo de 2000). Su propósito fue introducir responsabilidad y transparencia en las finanzas públicas en

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En el Anexo IV se detalla el tipo de cambio utilizado para valores desde 1994 hasta 2003, y la fuente es la página web www.bcb.gov.br del Banco Central do Brazil.

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La expresión en portugués para Presupuesto Participativo es “Orçamento Participativo”. 2


dió en forma bastante cautelosa, se expandió rápidamente a partir de 1996, y actualmente ha sido adoptado por casi 180 Municipios de Brasil.3 La difusión del OP se extiende más allá de Brasil en América Latina, llegando a ciudades en la Argentina, Uruguay, Perú, Ecuador, Colombia, Bolivia, México y Chile. Más recientemente, algunas ciudades en otras partes del mundo también ensayan la adaptación del proceso a su propia situación.

para garantizar la transparencia y objetividad a través de un sistema de voto de carácter abierto, y el uso de criterios cuantitativos en todos los pasos que llevan a la asignación de presupuesto. Las asambleas populares son la piedra angular del OP. Todos los años, durante un cuatrimestre, los ciudadanos, representantes y delegados de área de las organizaciones locales a nivel de comunidad y ONGs se reúnen con funcionarios públicos para determinar las prioridades de inversión. Desde marzo hasta abril se celebra una serie de reuniones preparatorias para revisar la ejecución de asignaciones del año anterior y los criterios técnicos y generales para la asignación de fondos. Desde abril hasta comienzos de junio se celebran asambleas regionales y temáticas para votar sobre prioridades temáticas y elegir a los representantes para un Foro de Delegados y Concejo del OP Municipal.

Características clave del proceso de presupuesto participativo (OP) El Proceso del OP permite a cada subárea tener voz en la asignación anual de inversiones de capital. Involucra una delegación de los poderes reglamentarios de la rama ejecutiva de los gobiernos locales, que comienza con el Alcalde (conocido como Prefecto en Brasil, Prefecto, Síndico, Presidente Municipal en otros países). No existe una delegación similar de autoridad legislativa dado que el concejo municipal continúa siendo el órgano que retiene la autoridad reglamentaria para aprobar el presupuesto municipal preparado por la rama ejecutiva y presentarlo al Ministerio de Finanzas.

En junio, el Foro revisa las proyecciones de ingresos y gastos realizadas por el gobierno de la ciudad para el próximo ejercicio económico, visita los lugares que se identificaron para mejoras y asigna prioridades en las inversiones solicitadas bajo cada tema. En julio los proyectos propuestos según orden de prioridad, se presentan al poder ejecutivo de la ciudad. Luego, el Concejo del OP de la Ciudad (COP) toma a su cargo y se responsabiliza por la armonización de las inversiones propuestas y los propios pedidos de la ciudad. En septiembre se vota el presupuesto de inversión y se lo presenta al Prefecto y al Concejo de la Ciudad.

Informe anual del presupuesto (Prestaçao de Contas). El OP exige a los funcionarios municipales informar los logros obtenidos con el presupuesto del año anterior. Las estimaciones de los ingresos y gastos para el año siguiente se presentan en las sesiones plenarias o en los foros, o en ambos, y también allí se define el presupuesto para las inversiones de capital. Estas características permiten cierto escrutinio público del presupuesto total. Normas y ciclo del OP. El OP mediante el voto en las sesiones plenarias garantiza cierta participación popular directa para seleccionar las prioridades de inversión y elegir representantes en el foro y en el concejo del OP. Está estructurado

El proceso del OP abarca todas las inversiones de capital, que oscilan en un 5% - 15% del presupuesto total. El proceso del OP tiene cierta flexibilidad dado que las normas (Regimento interno) pueden ser modificadas en respuesta a los pedidos y propuestas realizadas durante las sesiones plenarias y foros. El proceso del OP a nivel estadual: La experiencia de Rio Grande do Sul. El Estado de Rio Grande do Sul con una población que alcanza a 10 millones, es el único estado en Brasil que ha logrado implementar el presupuesto participativo con éxito. El proceso del OP es similar en estructura pero muy distinto en escala ya que el estado está dividido en 23 regiones planificadas

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El Forum Nacional de Participaçao Popular acaba de completar (2003) un estudio del OP en 103 municipios en Brasil, desde 1997 hasta 2000. Esta revisión complementa el presente estudio, basado en un examen a fondo de la experiencia de un Estado y cinco municipios.

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las sesiones del OP es significativo para los ciudadanos de bajos ingresos en función de los gastos directos, principalmente el transporte, y el costo de oportunidad del tiempo insumido. En Porto Alegre, en 2002, el punto más bajo de la población el percentil 20, representó 30% de los participantes en las sesiones plenarias, menos del 20% en el foro de delegados y aproximadamente 15% en el Concejo del OP; por ello la importancia de las sesiones plenarias microregionales.

(corredes), e incluye no menos de 497 municipios. Las Asambleas Públicas se realizan en cada región y municipio. Los criterios de asignación favorecieron a los asentamientos más pequeños para garantizar una representación adecuada de la población en las áreas rurales. La Oficina de Relaciones con la Comunidad estima que en los cuatro años 1999-2002, un total acumulativo de 1.200.000 personas participó en el OP, incluido un 12% de la población del estado, en su mayor parte en las áreas rurales y pequeños pueblos. La cuota de participación que cada uno de los 497 municipios puede obtener del presupuesto del estado, es pequeña. Los programas rurales y la provisión de servicios e infraestructuras públicas interregionales son vistos como las contribuciones más importantes del estado.

Las comunidades de bajos ingresos coordinan su acción para garantizar que sus demandas sean incluidas en la lista de pedidos de financiamiento. La participación de grupos de medianos ingresos en el proceso del OP creció firmemente, encabezados por personas y grupos participantes en movimientos sociales y organizaciones vinculadas con el Partido de los Trabajadores (Partido dos Trabalhadores). En contraposición, los grupos de altos ingresos, tradicionalmente no asisten a reuniones, debido probablemente a una combinación de distancia social y falta de necesidades apremiantes.

La dimensión social del OP El OP es principalmente un instrumento de potenciación e inclusión social. Considerado desde este punto de vista: la participación y el efecto social son las dimensiones más importantes.

La oportunidad de participar en las decisiones relacionadas con la asignación de fondos públicos para proyectos ha alentado un desplazamiento en la cultura política local desde las tácticas de confrontación y negociación política corrupta hacia un debate constructivo y compromiso cívico en el gobierno. Disparó cambios en las relaciones entre los pobres y sus municipios a medida que cada una de las partes logra un mejor entendimiento de las necesidades, limitaciones y roles y responsabilidades mutuas.

Participación. En el ámbito municipal, los patrones de participación y asistencia a los procesos de OP han crecido firmemente con el transcurso de los años, algo lentamente en los comienzos pero a mayor ritmo posteriormente a medida que un espectro más amplio de la población comenzó a observar la importancia de la participación. Existen diferencias notables en la tasa de participación de los diferentes grupos socioeconómicos.

En las sesiones plenarias regionales y temáticas se seleccionan las prioridades para inversión de acuerdo con la cantidad total de votos emitidos por cada tema, y los tres puntajes más altos determinan las prioridades temáticas para toda la jurisdicción. Si bien cada ciclo del OP expresa distintas prioridades. existen temas que son recurrentes entre los de máxima prioridad “vivienda”, “educación”, “pavimentación de calles” y “saneamiento básico”. A nivel estadual, “agricultura”, “educación” y “transporte” como prioridades de inversión consensuadas.

El desarrollar el OP en el nivel territorial de la comunidad permitió a los segmentos de población más pobre formar parte del proceso de toma de decisiones. También se permitió la participación de un número mayor de mujeres teniendo en cuenta que ellas tienden a evitar reuniones fuera de sus comunidades. Esta tendencia queda mejor ilustrada en los registros de asistencia del OP del Estado de Rio Grande do Sul, donde en 2002, las mujeres representaban 44% de los participantes en las asambleas municipales, 36% en los foros regionales y menos del 17% en las reuniones de concejos. El costo de asistencia a

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ingresos. El hecho de integrar el movimiento social como socio pleno en el proceso OPH en un pie de igualdad con el municipio y otras organizaciones de la sociedad civil ya incrementó la participación en las sesiones plenarias de 2003.

Inversión en áreas de bajos ingresos. En todos los municipios analizados, se ha observado un crecimiento en la proporción de inversiones destinadas a comunidades de bajos ingresos. La ubicación de proyectos se relaciona con la participación, que a su vez se relaciona con los ingresos por unidad familiar. El mapeo de información estadística de Porto Alegre, Santo Andre, Caxias do Sul y Rio Grande do Sul confirma estas correlaciones. Pone de relieve el impacto de las normas de participación y criterios de asignación de recursos del OP sobre la potenciación, necesidades sociales y redistribución en una región y un país donde las disparidades de ingresos son grandes y la brecha crece.

Criterios, indicadores y fórmulas para la asignación de los recursos de inversión de capital El OP, en su búsqueda de compromiso de los ciudadanos con el gobierno local, optó por la transparencia, objetividad y pertinencia. El proceso de asignación de recursos adoptó como norma usar únicamente criterios e indicadores cuantificables.

Efecto sobre la ocupación no planificada de tierras urbanas: la experiencia de presupuestos participativos para vivienda (OPH). Belo Horizonte cuenta con un proceso participativo especial para sus programas para vivienda. Este OPH corre en paralelo y se enlaza con el OP general. Al haberse integrado el movimiento social de los Sin Casa (MSC) como un socio clave en el sistema de entrega de viviendas, se ha logrado una cooperación constructiva y un mejor entendimiento de las opciones y limitaciones financieras. El proceso es abierto y transparente, y la participación permite acceder a la propiedad de una vivienda, si bien con alguna demora. Merece destacarse que las ocupaciones de tierras han disminuido significativamente, y que no se ha producido ninguna durante los tres últimos años.

Procedimientos de asignación: criterios generales y fórmulas. Los procedimientos de asignación difieren ligeramente entre municipios, pero en general se basan en un proceso de dos etapas. La asignación de las inversiones de capital se realiza entre categorías temáticas para programas de desarrollo y proyectos de obras y servicios según el voto popular en las sesiones plenarias regionales. Posteriormente, los recursos de cada categoría temática se asignan entre las diferentes sub-áreas en el municipio de acuerdo con una fórmula que combina esquemas de voto e indicadores de insuficiencia en infraestructura y servicios. Los procedimientos de asignación de recursos del OP garantizan que la mayoría de las categorías presupuestarias reciben recursos para satisfacer las necesidades más prioritarias de los ciudadanos. En general, el método de reparto del presupuesto entre las categorías temáticas es bastante complejo y no es bien comprendido fuera de los departamentos que participan más directamente en el OP. El proceso de asignación de recursos a nivel estadual, debe equilibrarse entre los intereses urbanos y rurales y los criterios deben favorecer claramente a las comunidades más pequeñas.

La ciudad de São Paulo en 2000 estableció un presupuesto participativo para vivienda. La Secretaría para Vivienda y Desarrollo Urbano (SEHAB) tiene a su cargo esta exigente tarea. La OPH de São Paulo es similar en cuanto a la estructura a la de Belo Horizonte, pero adaptada a la escala de una megaciudad. Además de trabajar por una categorización superior para las viviendas precarias, en 30 villas de emergencia, SEHAB actualmente ejecuta 31.000 unidades de vivienda. En 2002, el concejo de la ciudad aprobó una enmienda propuesta por SEHAB para aumentar la representación de la sociedad civil en el Concejo, y dar mayor voz a los movimientos sociales como medio para aumentar los esfuerzos de planificación tendientes a extender la participación a comunidades de bajos

Criterios técnicos e indicadores de insuficiencias en infraestructura y servicios. Los criterios técnicos para cada categoría y subcategoría temática establecen las diferentes directrices, regla-

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La premisa fundamental de la Cumbre Mundial sobre Desarrollo Sostenible es que la equidad e inclusión social son condiciones previas para un desarrollo global sostenible. Esta premisa queda reafirmada por el compromiso con los objetivos de las Metas para el Desarrollo del Milenio. El presupuesto participativo contribuye a varias de estas metas y ofrece un modelo disponible frente a otro cuya implementación es costosa.

mentaciones y requerimientos, incluidas las normas de desarrollo urbano, que deben ser cumplidos para que un proyecto sea presentado para obtener financiación del OP. Además de la documentación y de la demostración de necesidad, los pedidos deben obtener la aprobación de los organismos locales, departamentos, comisiones y concejos involucrados. En búsqueda de integralidad, las fórmulas para el cálculo de insuficiencias pueden resultar engorrosas y demasiado complicadas. A pesar de su complejidad, la labor del OP es bien entendida por los profesionales, el personal técnico y los líderes de grupos cívicos. Otros participantes comprenden la esencia del proceso de asignación. Aprecian la transparencia y objetividad de los indicadores y fórmulas cuantitativas, que raramente se discuten y menos aún se impugnan.

Es necesario recalcar que el uso del OP no significó diluir responsabilidad por la planificación, gestión y control presupuestario. Los Concejos Municipales y departamentos técnicos cumplen un papel importante. Pueden, y toman todos los pedidos de financiación importantes aprobados a través del OP, incluso frente a presupuestos estrechos y demandas urgentes de movimientos sociales y grupos comunitarios organizados. A medida que la escala de la operación se amplía con el tamaño de la ciudad, existe un costo significativo pero manejable por establecer y ejecutar el OP. La evaluación de la factibilidad depende del valor asignado al potenciamiento y al gobierno local participativo. Fundamentalmente es una decisión política porque la limitación impuesta sobre la ejecución exitosa es la capacidad institucional más que el costo en si.

El uso de estadísticas nacionales contribuye a garantizar la robustez de los análisis cuantitativos. Que los indicadores seleccionados ofrezcan la mejor forma de medición es otra cuestión. En tanto los participantes consideren que los indicadores son pertinentes para las preocupaciones locales y significativos para sus comunidades, y que las reglas son justas, las aceptan. Los beneficios de una participación popular en el gobierno local exceden en valor cualquier falta de rigor científico en la metodología.

Los participantes en el OP incluyen el liderazgo que forma la opinión popular, conduce el temario social y moviliza comunidades. De allí la importante dimensión práctica del OP como proceso creador de asociación más que como estrategia electoral conveniente. No se ha intentado hacer una evaluación económica mediante la comparación del OP con los procesos de presupuesto tradicionales, que daría resultados interesantes con respecto a su efecto sobre el mejoramiento de la asignación de recursos a nivel local y, si estuviera bien realizada, proveería información sobre si el OP ofrece ventajas con respecto al proceso del presupuesto tradicional enfocado en el análisis técnico y decisiones políticas por los representantes elegidos. Sin embargo, debería tomarse en cuenta que la evaluación del OP únicamente por medio de técnicas estándar de análisis económico no captaría los efectos multifacéticos de un sistema que principalmente es un instrumento para otorgar mayor poder de decisión a las comunidades.

Observaciones finales Los procesos de planificación y gestión participativa en el gobierno local son una condición previa para el éxito de las estrategias de inclusión social en las que la mitigación de la pobreza es un componente clave. El OP resultó ser un instrumento más versátil y flexible que lo contemplado originalmente tanto por los promotores como por los opositores. Ofreció a los pobres y marginados una oportunidad sin precedentes para participar en el gobierno local sin adueñarse de los poderes reglamentarios de los representantes elegidos o de la autoridad ejecutiva de los funcionarios municipales. La respuesta popular es un claro testimonio de la significación de lo que la inclusión social y la ciudadanía activa pueden hacer por las vidas de poblaciones anteriormente marginadas.

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Introducción El objetivo principal del estudio es evaluar en que medida el uso de la metodología de presupuesto participativo (OP)4 promueve la asignación eficiente y democrática de los recursos y la participación ciudadana en la planificación y gestión de los asuntos locales. El estudio trata los siguientes temas: • •

• •

Los debates con funcionarios municipales a cargo del OP ayudaron a poner en claro los desafíos de la gestión del proceso del OP, la forma en que los municipios intentan promover la participación y la manera en que garantizan la incorporación de proyectos considerados especialmente importantes para la economía local y el desarrollo social.

El proceso del presupuesto participativo, su organización y las actividades que se suceden en las diferentes fases. Los resultados del presupuesto participativo en gobiernos locales de diferente nivel y tamaño enfocados en el impacto sobre el proceso de selección de proyecto y asignación de recursos. El esfuerzo institucional involucrado en la organización y gestión del OP. Los factores que contribuyen al éxito del OP, poniendo especial énfasis en la participación de grupos y mujeres de bajos ingresos.

A los fines de este informe la siguiente información de los gobiernos locales analizados es pertinente: Rio Grande do Sul. (Población: 10,200.000). Es el único estado que ha establecido un presupuesto participativo, por lo que ofrece una oportunidad única para examinar los desafíos que involucran la organización e ejecución de la participación popular en el ámbito regional. La escala de la operación es enorme y su impacto es potencialmente de largo alcance. Porto Alegre. (Población: 1,300.000). La primera ciudad que desarrolló e institucionalizó el presupuesto participativo; ofrece una rica experiencia que se remonta a 13 años.

El informe se basa en una amplia investigación de campo realizada por el Centro de Estudios para Desarrollo Urbano de la Escuela de Diseño de Harvard en varios municipios y en el Estado de Rio Grande do Sul en 2001 y 2002. Los viajes de campo ofrecieron una oportunidad para interactuar con los prefectos, los funcionarios locales y los líderes locales, como así también con los grupos comunitarios y ciudadanos en las reuniones del OP y en las diferentes áreas de proyectos que fueron visitados. Los debates con las ONGs, movimientos sociales y grupos comunitarios ayudaron a evaluar el impacto de la participación en incrementar la conciencia de la ciudadanía sobre los problemas en el ámbito de la ciudad, promoviendo la participación cívica y potenciando la función de las poblaciones pobres, particularmente mujeres y jóvenes.

Gravatai. (Población: 230.000). Una población ubicada en el corredor de transporte que lleva a la zona industrial de Porto Alegre. Caxias do Sul. (Población: 360.000). Un centro urbano de mediano tamaño en un área predominantemente rural alejado de la zona metropolitana. Belo Horizonte. (Población: 2,100.000). El único municipio que estableció un programa participativo especial para vivienda con una asignación de presupuesto independiente vinculado al presupuesto del OP municipal y que integró movimientos sociales y grupos comunitarios al proceso.

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La expresión en portugués para Presupuesto Participativo es “Orçamento Participativo”. 7


que participaba con otros seis municipios en programas de reestructuración y desarrollo económico regional.

Santo Andre. (Población: 650.000). Una ciudad que emprendió la planificación participativa, mejoró la interrelación entre los ciudadanos e inició un programa de inclusión social a la vez

BELO HORIZONTE SANTO ANDRE CAXIAS DO SUL GRAVATAI

Mapa de América del Sur que indica los municipios y las localidades de los estudios de caso

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Contexto Institucional • La enmienda constitucional de 1996 intentó prevenir la multiplicación de los municipios, pero obtuvo escaso éxito, y; • La enmienda constitucional de 1998 intentó imponer controles sobre las finanzas públicas y fue sancionada conjuntamente con el programa de estabilidad fiscal lanzado en octubre de 1998.

La constitución de 1988 dio una nueva dimensión al papel de los estados y municipios en el gobierno de Brasil. Definió su autoridad como entidades federales y estipuló su participación en la recaudación impositiva nacional. Esta situación de privilegio frente a la que gozan otras entidades de gobierno local en otros lugares en el mundo en desarrollo, afianzó la función de los prefectos y gobernadores en el marco administrativo nacional.

La legislación posterior sobre responsabilidad fiscal redactada en 1999 fue aprobada finalmente en mayo de 2000. Se la conoce como la Ley de Responsabilidad Fiscal brasileña (ley complementaria 101 del 4 de mayo de 2000). Su objetivo es introducir responsabilidad y transparencia en las finanzas públicas en todos los niveles del gobierno, mediante control del déficit excesivo y recurrente, un sano manejo de la deuda pública, políticas impositivas estables y acceso público a la información fiscal y presupuestaria. La ley fijó un tope para gastos en personal, vinculándolos a la recaudación fiscal. Limitó la utilización de préstamos para financiamiento de inversiones en bienes de capital, e impuso a los gobiernos subnacionales el garantizar la dotación adecuada de recursos para cubrir aumentos en las obligaciones financieras a largo plazo.

Los prefectos dinámicos utilizaron su nueva autoridad constitucional para plantear reformas e innovar en áreas críticas para un gobierno municipal sólido, incluyendo: • Planificación y gestión participativa incluyendo el OP5 • Sociedades con empresas privadas y ONGs para iniciativas de desarrollo económico y social. Estas mismas garantías constitucionales dieron ímpetu a la creación de nuevos municipios mediante fragmentación y multiplicación. A medida que su número aumentaba hasta alcanzar 5.500 en 2002, la proporción de pequeñas entidades fiscalmente débiles crecía en forma alarmante. Aproximadamente el 90% de los municipios creados durante la última década tienen menos de 5.000 habitantes. La dependencia de las transferencias de coparticipación del gobierno central y la excesiva politización del gobierno local son responsables en gran medida de la renuencia de los municipios a colaborar, y de las dificultades encontradas para establecer acuerdos intermunicipales inclusive dentro de la misma región económica o área metropolitana.

Más recientemente, “El Estatuto de la Ciudad” (ley 10.257 del 20 de julio de 2001) estableció directrices generales para políticas urbanas y otras disposiciones que afectan la planificación y gestión urbana en el ámbito local. Particularmente, dispuso regularizar los asentamientos informales y el mejoramiento de las áreas ocupadas por comunidades de bajos ingresos. Al poner especial empeño en objetivos sociales y ambientales, la ley afecta las prioridades que se otorgan a programas y proyectos específicos. Estas prioridades, a su vez, se reflejan en los presupuestos municipales. Las ciudades que hayan iniciado el OP antes de la vigencia de las leyes ofrecerán valiosa información sobre los respectivos efectos de las leyes y del proceso del OP.

La legislación posterior intentó imponer cierto grado de control sobre la gestión municipal descontrolada.

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Banco Mundial, Brasil. Financing Municipal Investment, Issues and Options, Report #20313 - BR. V, abril 2001, Washington D.C. 9


Santo Andre. Proyecto de espacio abierto y lugar de juegos para ni単os votado por el OP en una favela

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Surgimiento y Difusión del Presupuesto Participativo En opinión de Yves Cabannes, Coordinador Regional para el PNUD PGU/LAC,6 son tres los elementos promotores del surgimiento del OP en Brasil:

que le dio a esta ciudad un reconocimiento internacional como líder en transparencia democrática y rendición de cuentas en el gobierno local. Primeramente, el concepto se difundía en forma bastante cautelosa, con solamente 12 municipios que intentaban implementarlo en 1992. Desde mediados de la década de 1990, el OP aumentó exponencialmente con 36 municipios que lo adoptaron entre 1993-1996; 70 en 19972000, y aproximadamente 180 actualmente. También se difundió más allá de Brasil en América del Sur, llegando a ciudades en la Argentina, Uruguay, Perú, Ecuador y Chile. Últimamente, otras ciudades en el mundo experimentan con la adaptación del proceso a sus propias situaciones. A comienzos de 2003, el Forum Nacional de Participação Popular (Foro Nacional de Participación Popular) completó una revisión del OP en 103 municipios en Brasil, desde 1997 hasta 2000. Este estudio ofrece un cuadro panorámico que complementa la evaluación presentada en este informe basado en una revisión exhaustiva de la experiencia del Estado de Rio Grande do Sul y los municipios de Porto Alegre, Belo Horizonte, Santo Andre, Gravatai, y Caxias do Sul.

• El afianzamiento de los movimientos sociales en oposición a la corrupción en el gobierno local antes de las elecciones de 1998. Especialmente, el Movimento dos Sem Terra (MST) y el Movimento dos Sem Casas (MSC) apoyaron activamente la participación popular directa en la toma de decisiones como parte de su agenda para la inclusión social. • La capacidad de los partidos de izquierda de ganar las elecciones locales en un mayor número de municipios, de 32 en 1988 a 187 en 2000. Estos partidos, especialmente el Partido dos Trabalhadores (PT), colocaron al OP en el centro de sus plataformas para reforma del gobierno local. Sin embargo, algunos prefectos afiliados a otros partidos también adoptaron el OP. • El significativo aumento en la recaudación local después de la adopción de la constitución de 1988. En 2000, los municipios representaron 19% de los ingresos públicos, y 13% del gasto público. Por primera vez, los gobiernos locales tuvieron recursos garantizados. El grueso de estos recursos se asignó a costear gastos operativos. En los municipios mejor administrados, la proporción de inversiones en bienes de capital oscilaba en 5%-15% y fluctuaba significativamente de un año a otro, y en años excepcionales alcanzaba 20%. Sin embargo, la disponibilidad de recursos que un municipio podía asignar a su exclusivo criterio se convirtió en un factor clave que provocó exigencias de una mayor rendición de cuentas y de participación popular en las decisiones con respecto al uso de estos fondos.

El Marco Legal e Institucional para el OP El concepto del OP deriva de las demandas de participación popular en la toma de decisiones englobadas en la “Lei Organica”, que es la carta constitucional de los gobiernos locales. Sin embargo, la ley no estipula el método por el cual debe cumplirse esta imposición. Esto otorga poderes discrecionales a los municipios para establecer procedimientos adaptados a sus propias situaciones. A la inversa, no existe garantía de continuidad de ningún proceso de un gobierno a otro, especialmente cuando existe un cambio de partido político.

La ciudad de Porto Alegre fue la primera en iniciar el presupuesto participativo en 1989, lo

El respaldo legal para el OP involucra una delegación formal de ciertos poderes reglamentarios, en especial con respecto a la preparación del presupuesto, de la rama ejecutiva del gobierno

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Programa de Gestión Urbana para América Latina y el Caribe. 11


trol de la preparación del presupuesto y ofrecer a la vez a los ciudadanos una oportunidad para expresar sus puntos de vista. Los funcionarios municipales preparaban una propuesta presupuestaria, que luego era presentada a los ciudadanos en una serie de audiencias públicas celebradas en diferentes subáreas de la ciudad. Los residentes podían hacer comentarios sobre la propuesta presupuestaria y presentar sus propias demandas. El gobierno municipal tenía a su cargo la responsabilidad de “armonizar las demandas” y de preparar el proyecto del presupuesto que luego el prefecto presentaba al concejo de la ciudad para su aprobación.

local a la población que reside en la localidad. En los municipios, el Prefecto inicia esta delegación de autoridad. No existe una delegación similar de autoridad desde la rama ejecutiva dado que el concejo de la ciudad continúa siendo el organismo que retiene la autoridad reglamentaria para aprobar el presupuesto municipal preparado por el poder ejecutivo y presentarlo al Ministerio de Finanzas. Esta situación ha dado origen a un debate permanente en Brasil. Quienes apoyan la propuesta consideran que el OP es el mecanismo más eficaz para asegurar transparencia y rendición de cuentas en el gobierno local y para dar voz a las comunidades más pobres y a los grupos marginados con respecto a la asignación de recursos en sus localidades. Quienes se oponen a la propuesta consideran que el OP es apropiación prioritaria por motivos políticos, de los poderes reglamentarios de los concejales elegidos.

Estos primeros experimentos, como en Santo Andre, a menudo se consideran y mencionan como un OP, pero no debería ser así. Son procesos esencialmente consultivos antes que procesos de toma de decisiones. Permiten expresar las demandas sin comprometer al municipio a su inclusión dentro de las prioridades de la versión final del presupuesto, y por lo tanto carecen de transparencia, rendición de cuentas y participación popular en la toma de decisiones que son el sello distintivo del OP.

Este debate que presenta a “la democracia popular” vs. “la democracia representativa” como opciones mutuamente excluyentes está cargado de trampas e incoherencias. Puesto que los concejales elegidos representan las opiniones de sus electorados, no deberían existir conflictos fundamentales entre la expresión directa e indirecta de las necesidades y preferencias respecto del destino de los recursos locales. Sin embargo, la cuestión está lejos de estar solucionada, y Brasil continuará debatiendo la legalidad e idoneidad de los procesos participativos interpretados en una forma u otra, como apropiación prioritaria de los poderes de decisión que fueron otorgados a los organismos elegidos.

No existen instrumentos legales, aparte de una presión popular poderosa y sostenida, que impongan a los gobiernos municipales la obligación de establecer un OP, o la de abandonar y desmantelar un proceso de OP en curso. En consecuencia, los cambios en el partido político en control de la Municipalidad originan un movimiento de marchas y contramarchas entre opciones que otorgan a la población más o menos control sobre la asignación de los recursos presupuestarios. En situaciones de transición se siguen usando modelos híbridos. El gobierno recientemente elegido en el Estado de Rio Grande do Sul, que asumió en enero de 2003, estudió un sistema de este tipo buscando una alternativa al OP establecido en el estado cuatro años antes por el gobierno del PT anterior y que considera demasiado oneroso, aunque sin abandonar el principio de participación popular en el proceso presupuestario.

Primera Ronda de Experimentos con la Participación Popular en el Proceso de Preparación del Presupuesto Con la notable excepción de Porto Alegre, los municipios que hicieron experimentos con el OP en el primer ciclo electoral municipal después que se promulgara la constitución de 1988 (1989-1992), a menudo introdujeron la participación local mediante sistemas híbridos que permitían al gobierno municipal retener el con-

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Características básicas del proceso de presupuesto participativo (OP) con el presupuesto del año anterior. Del mismo modo, el gobierno ya sea en las sesiones plenarias o en la segunda fase, o en ambas, presenta una estimación de los ingresos y gastos para el año siguiente a los efectos de establecer el presupuesto de inversiones de capital.

El OP permite a las comunidades decidir sobre la asignación de recursos para inversiones de capital en el presupuesto municipal anual. En general, el presupuesto de capital en los municipios de Brasil consta de dos segmentos. El primer segmento agrupa los programas que se benefician con los fondos y asignaciones especiales para propósitos específicos. El segundo segmento incluye fondos que pueden ser asignados a distintos objetivos. En un gobierno local

En vista de que estas presentaciones permiten una inspección pública minuciosa de todo el presupuesto, se plantean cuatro preguntas dignas de analizar:

Evolution of las Capital Investm Evolución de inversiones deents capital As como % of T % otaldel Expenditures gasto total 25

20

15

10

5

0 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Fuente: Municipalidad de Porto Alegre: citado en Orcamento Parrticipativo como una Política Re-distributiva em Porto Alegre. Adalmir Marquati, Pontificia Universidade Católica Rio Grande do Sul

• ¿En qué medida la rendición de cuentas contribuyó a que el ciudadano entendiera la estructura del presupuesto municipal? • ¿En qué medida esta revisión genera un análisis a fondo de los esquemas de gastos, y hasta donde las autoridades municipales permiten que ese análisis tenga lugar? • ¿Ha permitido una mayor conciencia sobre el impacto de los compromisos plurianuales y el mantenimiento de las inversiones sobre los gastos recurrentes? • ¿Se ha reforzado la rendición de cuentas del gobierno local?

determinado, ambos segmentos fluctúan de año en año, dependiendo de los fondos necesarios para cubrir los gastos operativos, y las obligaciones de pago de deudas contraídas por el municipio. En el Anexo I se presentan ejemplos de presupuestos para el Estado de Rio Grande do Sul y los municipios de Porto Alegre, Belo Horizonte, Santo Andre, Gravatai y Caxias do Sul. El Informe Anual sobre el Presupuesto (Prestaçao de contas) Cabe destacar que el primer paso del proceso del OP exige al gobierno informar sobre sus logros

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Años

1997

Comparación de gastos e inversiones de capital Rio Grande do Sul, Porto Alegre, Belo Horizonte Rio Grande do Sul Porto Alegre Inversiones de Inversiones de Gastos * capital como Gastos * capital como % de gastos % de gastos -

-

-

-

Belo Horizonte Inversiones de Gastos * capital como % de gastos R$ 1.046 7,0% US$ 966 R$ 1.091 7,0% US$ 936 R$ 1.243 14,0% US$ 707 R$ 1.097 15% US$ 607

R$ 12.062 7,0% US$ 10.352 R$ 8.098 R$ 545 1999 4,0% 12,06% US$ 4.608 US$ 310 R$ 9.394 R$ 374 2000 4,0% 12,62% US$ 5.196 US$ 207 R$ 12.094 R$ 416 2001 5,6% 14,22% N/A US$ 5.202 US$ 179 R$ 13.246 2002 9,0% N/A US$ 4.632 * Gastos en millones de R$ y en millones de US$ Fuente: Municipalidades de Rio Grande do Sul, Porto Alegre y Belo Horizonte. Véase Referencias en el Anexo 1 1998

Análisis del Presupuesto en el Proceso del OP El grado de análisis del presupuesto por los participantes en el OP varía según los municipios. Existen dos oportunidades importantes para análisis del presupuesto durante el ciclo del OP. La primera, cronológicamente, es durante el período de rendición de cuentas, cuando se analiza la ejecución del presupuesto del año anterior, y la segunda es durante la presentación de las proyecciones de ingresos y gastos para determinar los fondos disponibles para inversiones de capital.

Existen algunos datos concretos que sustentan las respuestas a estos interrogantes, deducidas de las entrevistas con funcionarios y grupos de ciudadanos. Sin embargo, resulta interesante comparar las actitudes de los funcionarios en los distintos municipios con respecto al escrutinio público de su desempeño, como así también las opiniones de grupos de ciudadanos con respecto a la pertinencia de sus pedidos de información.

Gravatai. Rendición de Cuentas

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Comparación del OP – Porto Alegre, Belo Horizonte, Santo Andre Mecanismos para la toma de Incentivos para la participación de la Sociedad Municipalidad decisiones Plenarios RegioCivil nales y Temáticos Inversión de Representantes delegados para sectores organi- Foro de delegados OP y Porto Alegre capital zados COP 50% de inverDelegados adicionales para las regiones mejor Foro Prioritario Regional y Belo Horizonte siones regionaorganizadas Foro Prioritario Municipal les - Representantes de la sociedad civil y líde-res de la comunidad coordinan reuniones comunitaCapital y gastos rias. Sesiones Plenarias RegionaSanto Andre operativos les y Temáticas, y COP - También se eligen representantes de la sociedad civil para el COP en la Asamblea Cidade Futuro Fuente: Basada en una Tabla en www.democraciaparticipativa.org Análisis del Presupuesto

El papel de la administración municipal es clave en al amplitud y profundidad del debate.. La medida en que la administración municipal está dispuesta a permitir que las personas cuestionen las decisiones administrativas sobre los gastos operativos, se refleja en el nivel de detalle de los documentos que se distribuyen, y especialmente en las presentaciones que realizan los funcionarios públicos. La apertura al debate y la disposición a aceptar argumentos contrarios parecen estar directamente vinculadas con el poder de la administración a nivel del concejo del OP7

Concejo del OP al otorgar a los representantes elegidos por el voto popular una mayoría absoluta en el concejo. Será interesante observar si en el futuro la actitud de los funcionarios públicos cambiará con respecto al alcance de la revisión presupuestaria. En Porto Alegre, la administración municipal tiene solamente dos representantes del total de 46 miembros del concejo del OP, pero maneja una influencia mucho mayor que su peso en la decisión de voto. Las revisiones en las sesiones plenarias se concentran principalmente en las inversiones de capital. Las preguntas y respuestas relacionadas con gastos recurrentes y proyecciones de los ingresos y gastos quedan a un nivel muy general. Los comentarios en su mayor parte se vinculan con la necesidad de ampliar los fondos disponibles para inversiones de capital.

Santo Andre ha tomado la delantera en la creación de esta coordinación crítica entre la estrategia de desarrollo de la ciudad y sus programas de inversión de capital, siendo considerados ambos como elementos vinculados que institucionalizan la planificación participativa y los procesos de gestión de gobierno local. En Santo Andre, donde el Concejo del OP hasta 2002 se dividía en partes iguales entre representantes elegidos por el voto popular y funcionarios municipales, el presupuesto se analiza totalmente en detalle. Después de la resolución aprobada en 2001 de institucionalizar un vínculo entre el OP y el proceso de planificación estratégica “Cidade do Futuro”, los participantes en el proceso de planificación estratégica eligieron a 18 representantes para ocupar cargos en el concejo del OP. La elección se realiza en el concejo de la ciudad, como acto de cierre del ciclo de planificación estratégica. Este cambio en el marco institucional varió el equilibrio de los integrantes del 7

Las respuestas a temas vinculados a gastos se centran en los aumentos requeridos para financiar las mejoras en los servicios y en las demandas de una gestión eficaz frente a la expansión de las responsabilidades del gobierno local y la diversidad de sus actividades. Los pedidos de financiamiento presentados por la Municipalidad están destinados a paliar la insuficiencia de los servicios en comunidades específicas. En el caso de proyectos que promueven el desarrollo de la economía local, la justificación que se ofrece es la necesidad de retener los empleos existentes y de crear nuevas oportunidades de empleo. En Gravatai y Caxias do Sul prevalece una situación similar.

También denominado COP. 15


más allá de los límites de sus propias comunidades.

Promover un Mejor Entendimiento del Presupuesto Municipal

• • El nivel y actitud de los funcionarios que dirigen las sesiones clave. La presencia de funcionarios de primera línea en las reuniones de rendición de cuentas, la información sobre el resultado del proceso de armonización, y la presentación del borrador del presupuesto destacan la seriedad e importancia del OP. Su capacidad para explicar en términos simples, sin ambigüedades, escuchar los comentarios y responder a preguntas sin predicar o exaltarse ante observaciones aparentemente triviales, construye un sentido de propiedad entre los ciudadanos, y mejora la calidad de su interrelación con el municipio. Como los funcionarios de primera línea hablan desde una posición de autoridad, deben evitar ser vistos como arrogantes. Al mismo tiempo, deben evitar que por cuestiones espinosas se interrumpan las reuniones, y disponer instancias de voto en forma ordenada. Si fueran vistos de ese modo se dañaría la relación de confianza y respeto mutuo que constituye la base del OP.

Los funcionarios municipales y participantes del OP entrevistados coincidieron en reconocer que la participación en el OP mejora la capacidad del ciudadano promedio para adquirir un mejor entendimiento del presupuesto municipal. En el presupuesto, los temas relativos a los gastos son intuitivamente más fáciles de entender. Los debates recientes sobre corrupción del gobierno local, y la discusión de la ley de responsabilidad fiscal han agudizado la percepción pública sobre la laxitud de los esquemas de gastos de los municipios de Brasil. Los temas relativos a los ingresos son inherentemente es más complejos. Es necesario discutir ampliamente las limitaciones que se imponen sobre el mantenimiento de los niveles de ingresos durante contracciones económicas, y el efecto de las inversiones sobre la expansión y diversificación de las fuentes de inversión. Los funcionarios a cargo de las presentaciones en el OP deben explicar muy bien al público la vinculación que existe entre los gastos de capital y los gastos operativos, el objeto y funcionamiento de los fondos especiales, los límites sobre el endeudamiento y las obligaciones a largo plazo asociadas con diferentes fuentes de financiación, para que los participantes puedan tomar decisiones fundadas. Existen dos factores clave que parecen condicionar este aumento de la capacidad o efecto de traspaso de poder a las comunidades.

Los participantes entrevistados manifestaron que su participación en el OP los sensibilizó “ante la situación y necesidades de otros”.8 Ahora pueden apreciar mejor el rango de prioridad de sus propias demandas con relación al resto de los vecindarios de la ciudad. Otro de los beneficios observados es el aprendizaje sobre la mejor forma de presionar por demandas en un proceso participativo por cuanto “el OP debe funcionar para todos, y todos tienen la oportunidad de hacerlo funcionar”.9 Fundamentalmente, es un marco de referencia distinto al de la negociación típica de los partidos políticos, y a las tácticas de confrontación de los grupos de presión.

• El alcance de los esfuerzos de llegar a los interesados, y la calidad de las reuniones preparatorias. La recompensa por el tiempo y recursos invertidos en estas primeras reuniones puede traducirse transformar lo que esencialmente seria una sesión informativa en un instrumento para crear confianza entre los ciudadanos y los funcionarios locales. El suministro de información puede convertirse en un vehículo para que los participantes entiendan las cuestiones más amplias de la ciudad en su conjunto, una condición previa para un voto responsable sobre temas y proyectos que van

El OP brinda abundantes oportunidades a los participantes en las sesiones plenarias y en los foros para que expresen sus puntos de vista y hablen en apoyo de programas y proyectos que desean sean financiados. El logro del funcionamiento exitoso de este foro abierto inclusivo es 8

Opiniones y definiciones del OP expresadas durante la investigación de campo del CUDS. 9 Idem 16


en si, y por si misma una experiencia de aprendizaje, y obtener una victoria es estimulante. A los participantes les gusta contar cómo trabajaron para que un proyecto en particular fuera financiado, esencialmente “convenciendo a otros” para que votaran favorablemente porque el proyecto satisfacía necesidades urgentes e importantes de la comunidad. Si bien no es posible descartar la negociación de favores, no pareciera ser sistémica.

Las Reglas y Ciclos del OP A Porto Alegre se lo presenta como un proceso típico porque es el modelo que siguen todos los otros municipios de Brasil y otros lugares. El proceso del OP está bien documentado. El gobierno local ha preparado folletos para explicar las reglas y normas (Regimento interno) que estructuran las sucesivas etapas en el ciclo del OP, y que luego son distribuidos a los ciudadanos durante las asambleas públicas preparatorias que lanzan el proceso cada año en el mes de marzo. En septiembre el ciclo debe estar completado y el proyecto del presupuesto y el programa de inversión de capital deben haber sido presentados al concejo municipal para su aprobación. El municipio debe enviar los dos documentos al ministro de finanzas a más tardar el 30 de septiembre y el 30 de noviembre, respectivamente.

A menos que se los acicateara, los participantes rara vez mencionaron espontáneamente proyectos que debían recibir apoyo económico, aún cuando apoyaban la financiación de proyectos considerados importantes para la ciudad. La capacidad de evaluar la propia situación en relación con la de otros en la ciudad tiene prioridad sobre la evaluación de los problemas en el ámbito de la ciudad. La primera se necesita para asignar prioridad a los proyectos, y la segunda es una cuestión de confianza en el criterio profesional de los funcionarios metropolitanos.

Porto Alegre, como iniciador del OP, proporcionó el modelo que otros municipios adaptaron para ajustarlo a sus propias circunstancias y estructurar sus propios procedimientos. En las siguientes secciones se describe el proceso básico, y en el Anexo II se presenta un análisis comparativo de las reglas en las localidades seleccionadas.

ABR / JUN Selección de sesiones plenarias regionales y temáticas

MAR / ABR Reuniones preparatorias en microregiones, regiones y

JUNIO Foro de Delegados Revisión y presentación de prioridades

OCT / NOV Plan detallado de inversión municipal y servicios

AUG / SEP Análisis y votación de recursos para las regiones OP

JUL / SEP Presupuesto municipal Preparación técnica y financiera

JULIO Asamblea Municipal Votación de prioridades

Gráfico que explica en términos generales el ciclo del OP en todo el ejercicio fiscal

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PORTO ALEGRE Ciclo de Presupuesto Participativo Marzo - Abril Reuniones preparatorias • Revisión de la ejecución del presupuesto del año anterior • Revisión de la ejecución del Plan de Inversiones y Servi-cios del año anterior • Revisión y análisis de las directrices y regulaciones del OP • Presentación del Presupuesto Estatal • Análisis de prioridades temáticas

CIUDADANOS

Abril - Junio Plenarios Regionales y Temáticos • Presentación del Presupuesto Estatal • Votación sobre prioridades temáticas • Definición del número de delegados • Elección de representantes para el Concejo de Presupuesto Participativo de la Ciudad • Elección de Delegados para el Foro de Delegados

Junio

Julio

Junio - Diciembre

Foro de Delegados

Asamblea cipal

• Revisión de las proyecciones del Gobierno de la Ciudad para ingresos y gastos • Visita de los Delegados a los distintos lugares para evaluar las necesidades • Revisión y priorización de las solicitudes de obras y servicios en virtud de cada tema

• Asunción del Consejo de Presupuesto Participativo de la Ciudad recientemente elegido • Presentación de las prioridades de obras y servicios para la Ciudad • Análisis del Congreso da Cidade

DELEGADOS

CONCEJALES

Muni-

Consejo de Presupuesto Par-ticipativo de la Ciudad (COP) • Trabajo con el Gobierno de la Ciudad para armonizar las prioridades y demandas votadas por los participantes en los plenarios temáticos regionales y las necesidades por deficiencia de infraestructura y demandas institucionales requeridas por la Ciudad • Trabajo con el Gobierno de la Ciudad para preparar el Plan de Presupuesto y el Plan de Inversiones y Servicios • Votación y presentación del Plan de Presupuesto y del Plan de Inversiones y Servicios al Prefecto y al Consejo de la Ciudad • Análisis y votación de cambios para mejorar el proceso OP CONCEJALES

de inclusión más democrático de todo el proceso. Normalmente atraen a la mayor diversidad de ciudadanos – mujeres, jóvenes y grupos marginados de bajos ingresos – alentados por la proximidad del lugar de la asamblea, la familiaridad del entorno, y un sentimiento de potenciación de su papel a través del voto directo y abierto y el conteo de votos in situ. En el ámbito estadual y en los municipios con grandes zonas rurales la dimensión de la participación por sexo resulta particularmente notable porque las mujeres son más renuentes a viajar demasiado lejos de sus hogares.

Asambleas Populares Las asambleas populares son la piedra angular del OP y la piedra fundamental en la toma de decisiones. Cada jurisdicción del gobierno local se subdivide en subáreas, denominadas regiones (regiões), subdivididas a su vez en microregiones para acercar más el proceso a la comunidad y promover en la mayor medida posible la participación directa local en el ámbito de base. Se celebran asambleas populares en cada microregión y región, y están abiertas a todos los residentes. Estas sesiones plenarias son el elemento

Porto Alegre – Distribución de Participantes en las sesiones plenarias y de Concejo del OP, por raza (2000) Participantes en Delegados o Grupo Étnico las sesiones Concejales electos plenarias Blanco 965 137 Negro 324 46 Asiático 7 0 Nativo 56 13 Otro 68 13 No responde 128 16 Total 1.548 225 Fuente: Municipalidad de Porto Alegre (Véase Anexo III)

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