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MANUAL DE PREVENÇÃO E GESTÃO DE CRISE DE IMAGEM


EXPEDIENTE

David Almeida Prefeito de Manaus Marcos Rotta Vice-prefeito de Manuas Emerson Quaresma Secretário de Comunicação in.Pacto Comunicação Edição e finalização

2ª Edição Fevereiro/2021

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MANUAL DE PREVENÇÃO E GESTÃO DE CRISE DE IMAGEM

SUMÁRIO INTRODUÇÃO...................................................................................................................... 5 1 - CONCEITOS SOBRE CRISE.............................................................................................8 2 - PREVENIR E GERIR CRISE NA ERA HIPER E DA COMUNICAÇÃO QUÂNTICA............ 12 3 - OS PÚBLICOS DE INTERESSE.......................................................................................17 4 - MATRIZ DE TEMAS SENSÍVEIS................................................................................... 20 5 - NÍVEIS DE GRAVIDADE................................................................................................28 6 - COMITÊS GESTORES DE CRISES.................................................................................36 7 - UMA CRISE, UMA ESTRATÉGIA....................................................................................39 8 - O RELACIONAMENTO COM A IMPRENSA...................................................................42

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“Todos deveriam sempre atentar para aqueles pequenos problemas ou fatos que, ignorados ou subestimados, podem crescer até se tornar um pesadelo público” (Institute for Crisis Management)

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INTRODUÇÃO No dia 6 de janeiro de 2020, o governo da Alemanha, liderado pela chanceler Ângela Merkel, criou um comitê para monitorar o risco de avanço de um novo vírus, potencialmente letal, que havia sido descoberto na China e comunicado à Organização Mundial de Saúde nas últimas horas de 2019. O novo coronavírus ainda era uma ameaça incerta para o mundo, porém os alemães já se organizavam para enfrentar uma eventual pandemia. Na mão oposta ao negacionismo adotado por inúmeros países, um vírus desconhecido e uma possível crise sanitária era um tema que justificava uma ação preventiva para minimizar danos. Sete meses depois do surgimento da epidemia na província chinesa de Wuhan, a Alemanha tem uma das mais baixas relação de casos e mortes. Diferentemente de outras nações ricas e europeias, seu sistema de saúde nunca beirou o colapso e o território alemão passou longe de ser um epicentro da pandemia. A Alemanha, assim como outros países - Coreia do Sul, Nova Zelândia e Singapura – são referências no enfrentamento à pandemia de Covid-19. Não há, hoje, como falar em prevenção e gestão de crise de imagem sem olharmos para a maior crise sanitária dos últimos cem anos. A questão é sanitária e diz respeito a saúde pública, porém a capacidade de organização e planejamento dos países e o jeito de comunicar dos governos fez diferença na evolução de casos e mortes. Prevenir e estar preparado para gerenciar uma crise, também sob a ótica da comunicação, é o divisor entre salvar vidas ou não. O manual Prevenção e Gestão de Crise de Imagem que apresentaremos a seguir foi desenvolvido sob medida para a Prefeitura de Manaus. Tem o objetivo de auxiliar a instituição no cumprimento de seu papel social, trabalhando de maneira mais específica para a preservação de sua imagem e reputação.

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O documento é uma ferramenta de uso prático após o mapeamento de temas, em todas as secretarias, com potencial de – cedo ou tarde virar uma crise de imagem. Um passo importante no incansável trabalho de aprimoramento das regras de compliance da gestão municipal, mas não o único nem tampouco o derradeiro. Pensar prevenção e gestão de crises de imagem é um eterno estado de alerta sobre necessidades e atualizações que são impostas pelo tempo, além da imprescindível tarefa de absorver os conhecimentos que crises passadas podem nos ensinar. Certamente, as melhores práticas de comunicação para prevenir ou lidar com uma crise de imagem sofreram profundas mudanças nos últimos 20 anos, e não há razão para acreditar que o futuro será menos desafiador. Você tem em mãos um manual prático, mas não absoluto. A razão é simples: o documento reúne parâmetros e protocolos, mas o fator humano será sempre insubstituível. O papel do gestor e sua capacidade de discernimento, objetivo e subjetivo, são de vital importância para toda e qualquer situação de crise. Nunca devemos nos esquecer que comunicação se faz por e para pessoas. Do nosso lado, pessoas orientadas, treinadas e, acima de tudo, inspiradas para trabalhar em momentos adversos. A inspiração é fundamental. É por isso que encerramos esta introdução com uma pequena estória que diz muito sobre planejamento e estratégia, e ajuda a qualquer um a refletir e se inspirar na hora de lidar com uma crise.

SEJA ALI Em 30 de outubro de 1974, no Zaire, aconteceu aquela que ficou conhecida como a luta do Século 20. Muhammad Ali e George Foreman se enfrentaram pelo cinturão dos pesos pesados. Mais que o boxe, o

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confronto marcou um momento de crescente tensão política nos Estados Unidos e na geopolítica mundial. O mundo vivia a Guerra Fria, o governo americano, com o eterno argumento de combater o avanço do comunismo, apoiava o ditador Mobuto, que havia, na força, silenciado seus oponentes. Levar a luta do século para o meio da África era uma demonstração de que tinha o país nas mãos. Ali já havia vivido o seu auge, ainda como Cassius Clay, quando se sagrou campeão com apenas 22 anos, em 1964. Convertido ao islamismo, adotou o novo nome, se negou a lutar no Vietnã e foi banido do boxe por quatro anos. Ele teve um retorno difícil e chegou a ter a mandíbula quebrada numa luta contra Ken Norton em 1973. Já Foreman, sete anos mais novo que Ali, vivia a melhor fase. Estava invicto e havia atropelado o mesmo Norton em apenas dois rounds meses antes do confronto no Zaire. Ele era a barbada nas bolsas de apostas. Uma luta esperada há anos e que a maioria apontava uma vitória por nocaute do imbatível George. Mais de 100 mil pessoas viram de perto a luta do século no ginásio Tata Raphael, em Kinshasa, capital da hoje República Democrática do Congo. Outros milhões de telespectadores voltaram seus olhos para o esquecido e conflituoso país africano. O primeiro assalto (ou round, como dizem os americanos) anunciava um Foreman devastador. Tomou a iniciativa no combate, partindo para cima de Ali com sua voracidade contumaz. Seria só uma questão de tempo, talvez minutos, para que as bolsas de apostas conhecessem o resultado já esperado pela maioria. Impossível a um pugilista, mesmo sendo Muhammad Ali, segurar os diretos de direita e os cruzados de esquerda do campeão. Gongo após gongo, Foreman foi cercando e encurralando Ali nas cordas. No corner. O temível encontro das cordas responsável por acabar com invencibilidades e onde nenhum pugilista gosta de ficar – exceto no

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tempo entre um assalto e outro, sentado no banco e com uma espuma jorrando água sobre a cabeça e a nuca. Mas foi exatamente ali, no corner e nas cordas, que Muhammad Ali desenhou sua estratégia para a luta. Um caminho perigoso, que daria facilmente a vitória por pontos para Foreman, mas um caminho. Talvez o único que estivesse ao alcance daquele que não teria chance alguma em um confronto aberto e com trocas de golpe. Foreman, naquela noite, tinha mais pernas para girar em volta do adversário. Tinha uma direita mais potente, mais velocidade nos punhos para alternar direitas e esquerdas e se esquivar na mesma medida. Seria imbatível numa luta aberta. O que inquietava a todos que assistiam e talvez também a George Foreman era a pergunta: nas cordas e no corner, a preza não estaria mais à mão do seu algoz? Não facilitaria o trabalho, antecipando o nocaute para a qualquer momento? Não na estratégia de Ali. O caminho não era simplesmente ser alvo fácil no canto indesejado por qualquer um que bota os pés no ringue. O caminho era a defesa, limitando a área de ataque de Foreman e sendo sólido na proteção contra o golpe que poderia levá-lo à lona. Com isso, equilibrava a diferença de potência que havia entre os dois naquela fase da vida. O adversário no auge; ele lutando por uma causa. Ali também usava as cordas para poupar energia. Para descansar mesmo sob uma saraivada de golpes. As mesmas cordas também ajudavam a absorver parte da força dos murros de direita e esquerda vindos da luva adversária. Enquanto sua defesa se sustentasse em alto nível – sem deixar seu queixo exposto para um direto que fatalmente o jogaria na lona -, manteria a luta em aberto. Passaria o tempo e os rounds poupando energia, enquanto Foreman forçava golpes cada vez mais pesados para derrubar a muralha de proteção. Ele descansava; Foreman queimava suas reservas e boa forma. E foi assim que ele

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conseguiu equilibrar a diferença física – um abismo – que havia até o soar do primeiro assalto. Mas do que vale a defesa, por mais exemplar que fosse, se ela só adiaria uma vitória de Foreman por pontos por decisão unânime dos juízes? Para nada, de fato. No oitavo assalto e diante de um Foreman já exausto de disparar centenas de golpes, Ali partiu para um cirúrgico contra-ataque. Aproveitou um pequeno momento de guarda baixa do oponente. Ele, o mais vulnerável no ringue, partiu para uma ofensiva de poucos segundos. Tempo suficiente para levar Foreman à lona. Ali se defendeu por quase 30 minutos em cima do ringue. Foreman atacou pelos mesmos 30 minutos. Mas a estratégia vitoriosa foi aquela que anteviu a necessidade de se defender da forma mais consistente possível e optou por atacar apenas na hora certa. No momento em que o próprio adversário já tinha dúvidas sobre sua capacidade de vencer. A luta do século 20 está próxima de completar 50 anos, mas suas lições sobrevivem e fortalecem com o tempo. Ali foi mais que um pugilista naquela noite. Ele foi um grande estrategista. Estudou seu oponente, sabendo como e por onde ele iria atacar. Pensou na sua melhor defesa, nos riscos que correria e também nas oportunidades que teria para vencer. Na comunicação, em quase todas as situações e em especial nos momentos de crise de imagem ou institucional, temos de ser Ali. Uma premissa que permeia todo o manual de prevenção e gestão de crise de imagem elaborado para a Prefeitura de Manaus.

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1 CONCEITOS SOBRE CRISE Imagem e Reputação. Duas palavras que permeiam este manual da introdução ao seu último capítulo. Nada mais correto do que estabelecer desde já o que devemos entender sobre cada uma delas. Afinal, qual a diferença entre a imagem e a reputação de uma instituição como a Prefeitura de Manaus? A IMAGEM de uma organização refere-se a uma percepção formada em um curto espaço de tempo. Ela é como um “retrato” pontual sobre a instituição e que pode ser resultado, por exemplo, de uma notícia publicada na imprensa ou viralizada nas redes sociais ou de um conjunto de temas específicos a respeito de determinadas atividades. Já REPUTAÇÃO se refere a uma opinião prolongada no tempo. Ela é a consolidação de imagens produzidas pelo posicionamento (discursos repetidos) por uma organização. Em síntese, se traduz pela consistência de seu “comportamento”. Uma imagem negativa é mais fácil de ser desconstruída porque requer esclarecimentos também pontuais, ainda que encaminhados a diferentes públicos. Uma reputação negativa, no entanto, demanda um programa longo e igualmente consistente de comunicação para desfazer uma ideia cristalizada sobre a instituição e recuperar danos já profundos nas relações de confiança dos públicos. Isto é, a reversão de uma reputação negativa exige um reposicionamento de marca. Uma reconstrução sob a ótica da comunicação.

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Uma crise de imagem é um problema crítico e agudo, que causa um “arranhão” na reputação. Uma crise de reputação, por sua vez, é um problema crônico, produzido após vários “arranhões” mal cicatrizados.

O QUE É CRISE? Há inúmeras definições teóricas – e bem fundamentadas – sobre o que venha a ser uma crise. Por mais que se busque uma explicação concisa, existem vários elementos que ponderam a extensão e os efeitos de uma crise. Jonathan Bernstein, um dos mais respeitados gestores de crise nos Estados Unidos, recorre a uma frase síntese: “qualquer situação que ameaça ou pode ameaçar a integridade de pessoas ou propriedades, seriamente interromper um negócio, arranhar reputações ou impactar negativamente o valor de mercado”. Já Ian Mitroff, que escreveu, em 2001, Managing crisis before they happen (Gerenciando crises antes que elas aconteçam, em tradução literal) é ainda mais objetivo: “uma crise é um evento que afeta ou tem potencial de afetar uma organização inteira”. Primeiramente, no entanto, deve-se saber diferenciar um INCIDENTE de uma CRISE. Os dois casos exigem que uma instituição aja, mas são conceitos que devem ser entendidos por perspectivas diferentes. INCIDENTES fazem parte da rotina de qualquer pessoa ou organização. Eles se referem a desvios pontuais de função, pequenas e limitadas falhas operacionais, desencontros de informação, quase sempre restrito ao ambiente da própria instituição. Seu efeito é também facilmente mensurável. Geralmente têm curta duração e afetam exclusivamente a área ou atividade à qual estão relacionados – não produzindo uma consequência sistêmica. É praticamente impossível conviver sem incidentes. Eles podem ser denominados também como situações de emergência, cuja busca de solução envolve algum grau de tensão.

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Embora pareçam simples porque são contornáveis, os incidentes ou situações de emergência, quando se repetem consistentemente e são percebidos por clientes ou órgãos reguladores, podem evoluir para uma crise e impactar negativamente na reputação. Há momentos decisivos em que um incidente pode se tornar uma crise. O que invariavelmente determina esse ponto de virada é a tomada de uma decisão – que pode agravar o problema ou freá-lo. A CRISE, para ser qualificada como tal, requer um conjunto de características que a diferem do incidente. Vamos a eles:  O momento exato de eclosão da crise é inesperado. Embora não se possa considerar que a crise é uma surpresa, em alguns (raros) casos sua previsibilidade é bem mais difícil. Mas, fora isso, até mesmo os desastres naturais podem ser previstos. Por isso é necessário mapear riscos e agir preventivamente.  A magnitude do problema é extensa. A amplitude de seus efeitos, muitas vezes, é difícil de ser rastreado. A capacidade de mapear até onde chegam os impactos da crise é fundamental no gerenciamento do problema.  A crise desestabiliza a empresa e representa uma ruptura completa com a normalidade ou a rotina, provocando insegurança na forma de responder aos públicos afetados. Muitas vezes a crise é traumática. Torna-se memorável na organização, diante do grau de tensão produzido entre um grande grupo de pessoas envolvidas.  Para alguns autores, a crise é provocada por um erro da empresa (intencional ou não). Mas se um fato negativo externo ocorre enquanto clientes e outros públicos estão em contato com a empresa e esta não age proativamente para amenizar os danos, de alguma maneira sua imagem fica ferida. Sua atitude produz a crise.

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 Algumas crises são fomentadas durante anos e, por isso, poderiam ser previstas. Exemplos são a falta de investimento em obras de infraestrutura para ampliar a capacidade de abastecimento de água. Após anos, o sistema entra em colapso, especialmente se encontra uma condição favorável à crise, como um longo período de estiagem. A crise se instala, graças a um conjunto de fatores, incluindo a omissão da empresa ou da gestão responsável.  A crise ameaça ou pode ameaçar a integridade de pessoas ou propriedades. Em grau máximo, pode paralisar um negócio.  A crise não pode ser contida dentro da organização. Quando se trata de uma crise de imagem, ela ganha repercussão nos espaços midiáticos – assume destaque no espaço público e se espalha facilmente, especialmente.  Enquanto a gestão de um incidente está relacionada a uma solução rápida para o problema original, a administração de uma crise envolve uma mudança decisiva na organização se ela quiser realmente oferecer respostas contundentes à sociedade e a seus públicos internos – além, claro, de solucionar o fato causador de forma definitiva.  O conceito de krisis, em grego, indica um momento de separação ou ruptura. Do ponto de vista da imagem ou da reputação, isso significa que a ameaça a posição simbólica da organização. Portanto, uma crise produz, necessariamente, danos financeiros ou para o valor da organização, embora sempre tenha esse potencial. Pesquisas realizadas por especialistas em gestão de crise indicam que, ao contrário do que pode parecer, marcas fortes são mais visadas nas crises – especialmente porque dão combustível à repercussão midiática.

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 A crise frustra as expectativas de grande parte de stakeholders e de forma significativa. Em alguns casos, ela produz decepções do ponto de vista moral, mas também operacional. A crise produz quebra de confiança desses públicos na organização. Em organizações com uma reputação sólida, a crise faz quebrar o “encanto” dos stakeholders em torno de sua missão. Em um grau máximo, a crise leva ao questionamento sobre quão necessária ou desejável é a existência daquela organização.  A crise é muito mais complexa de ser administrada do que um incidente (que pode demandar apenas técnicos ou gestores imediatos da área afetada).

PREMISSAS PARA GESTÃO DE CRISE Se. Conjunção subordinativa integrante ou condicional. Quando. Advérbio de tempo. Duas palavras que assumem diversas funções na nossa língua portuguesa, mas que em um ambiente de crise fazem a diferença entre a perda ou a proteção de reputações ou riscos à segurança física e patrimonial. Não devemos perguntar SE uma crise pode acontecer. Mas QUANDO ela baterá em nossa porta. A conjunção ainda ganha contornos mais dramáticos em sua função condicional: “se tivéssemos trabalhado antes, não colheríamos a tempestade de imagem de agora”. Partimos, portanto, da premissa de que a melhor gestão de crise de imagem é sua prevenção. Assim como as vacinas nos previnem contra doenças conhecidas e hoje dominadas pela medicina, a organização de informações e processos é a base para a gestão de uma crise futura. Uma base indispensável, mas que por si só é insuficiente. Só se chega a uma vacina eficaz de comunicação quando todos os atores

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potencialmente demandados numa situação de crise estiverem devidamente preparados e treinados. Mais: só alcançamos excelência, no entanto, quando tais premissas são de fato absorvidas, passando a fazer parte da cultura institucional. Daí, sim, temos uma vacina.

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2 PREVENIR E GERIR CRISE NA ERA HIPER E DA COMUNICAÇÃO QUÂNTICA A revolução que as redes sociais trouxeram para a comunicação, especialmente nos últimos 10 anos, derrubou o paradigma muito comum nos manuais de gestão de imagem até a virada do século passado de que seria possível tratar as informações e o conhecimento sob a perspectiva do controle. Os porta-vozes e também quem pensa e lida com a comunicação no dia-a-dia da Prefeitura de Manaus, precisam ter clareza que não há mais a possibilidade de escolher entre informar ou não informar. Com frequência nem sequer quando informar. Em essência, esse novo paradigma se impõe pela chamada era “Hiper”. A mobilidade da informação - oferecida pelos smartphones e tablets associada à crescente conectividade na sociedade por meio de redes WiFi ou banda larga móvel levam a uma rede de interação que não tem controle. Os públicos de interesse, mesmo sendo muito diversos, se interagem e formam opinião alheios à vontade de qualquer instituição. É o fenômeno da hiperconectividade. Toda essa realidade desencadeada pela revolução tecnológica mudou a forma como se faz política e comunicação. Como diz o cientista político Giuliano da Empoli, autor do livro Engenheiros do Caos, vivemos o

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momento quântico da política. A analogia com a Física Quântica é muito ilustrativa. Até a virada do século XIX para o XX, os físicos acreditavam que já conheciam tudo sobre a composição e interação da matéria. Os ensinamentos de Newton pareciam uma explicação completa sobre o mundo. Não demorou muito, no entanto, para a teoria quântica jogar por terra a ideia de toda a certeza que se tinha. Descobriu-se que as partículas se interagem de um jeito que parecia improvável até então. Na última década fomos descobrindo que tanto política quanto comunicação também evoluíram de newtonianas para quânticas. O grau de interação entre os públicos e a capacidade de dialogar com cada um deles de maneira segmentada permite que existam várias comunicações e políticas simultâneas. Esse contexto de universos paralelos – diálogos paralelos – que acontecem fora de qualquer radar é terreno mais que fértil para o surgimento de crises e, especialmente, para a disseminação de fake news que, quando se consolidam num sentimento difuso em parcela da sociedade, torna-se uma crise real e às vezes de difícil gerenciamento quanto a seus impactos na reputação. Na campanha eleitoral de 2018, esse foi um expediente muito usado para tentar desconstruir a imagem dos candidatos. O episódio do kit gay para atacar a candidatura de Fernando Haddad é um dos exemplos mais precisos. De boato propalado numa entrevista aqui e outra acolá, a mensagem de que Haddad iria distribuir kits gay nas escolas foi repetida em sites que se dizem jornalísticos e avançou pelas redes sociais e WhatsApp por todo o Brasil. O combate a fake news se tornou tema central para qualquer gerenciamento de crise de imagem. Numa cabeça newtoniana, seria fácil imaginar que basta desmentir também por meio das redes sociais e da mídia tradicional. Mas a questão é que na lógica quântica isso não é bem assim. Outra característica desses novos tempos é um sentimento crescente de desconfiança em relação às informações oficiais, o que só torna a comunicação ainda mais

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desafiadora. Um comunicado protocolar da Prefeitura, por exemplo, tende a ser recebido com o pé atrás pelo cidadão. “Eles estão dizendo isso, mas será que é verdade?” Diante de dúvidas assim, comumente manifestadas nas redes sociais, cria-se um perigoso território para quem tem a intenção de desconstruir a imagem pública de qualquer instituição. A razão é simples: as pessoas tendem a confiar em alguém e, hoje, a tendência é que essa relação de confiança se dê com outras pessoas ou influenciadores de opinião com quem ela costuma interagir com mais frequência nas redes sociais. “A prefeitura diz isso, mas recebi de um amigo no WhatsApp um link que desmente tudo”. Uma nova realidade que obriga que a comunicação em geral, mas em especial a pública, reaja à altura. E o caminho é a hipertransparência. Sobretudo em potenciais situações de crise de imagem. O timing, hoje, para mapear e atuar diante de uma crise torna-se ainda mais crucial. Uma gestão de crise tornou-se seguramente mais complexa e impõe mais desafios de organização, conhecimento e agilidade às instituições do que há 20 anos, quando já tínhamos a internet, mas não as redes sociais. Outro ponto de atenção que não pode ser subestimado por porta-vozes e gestores de comunicação: uma crise até por surgir no ambiente digital, mas não há dúvida de que ela se propagará pelas redes, alcançando potencialmente todos os seus públicos de interesse em questão de minutos. Isso obriga que os dois fluxos necessários para uma boa gestão estejam perfeitamente alinhados e aptos a funcionar 24 horas por dia. O primeiro, garantindo informação segura e precisa sobre o que está acontecendo. O segundo, dedicado à tomada de decisão sobre mensagem e estratégia de comunicação. São fluxos paralelos e igualmente vitais para o resultado.

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COMO COMUNICAR NA ERA DA HIPERCONECTIVIDADE Mais que se comunicar bem, os seis tópicos apontados abaixo são de suma importância para a Prefeitura de Manaus lidar com sucesso com uma crise de imagem. É um checklist que tem de ser feito nestas circunstâncias, mas também relevante em ações proativas de comunicação – como uma importante inauguração, balanços e outros temas vistos como estratégicos.

ALCANCE

CONTEXTO

RELEVÂNCIA

PROVAS

LINGUAGEM CLARA

PÚBLICO A PÚBLICO

ALCANCE. É preciso ter certeza de que a informação está ao alcance do cidadão. Não é ele quem deve procurar uma explicação da instituição, mas o oposto. Como gestores de uma crise, temos de nos certificar

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que temos canais efetivos para transmitir nossas mensagens aos mais variados públicos de interesse. Isso parece simples, mas não é. Não raro, o que se ouve em situações parecidas é algo como “já publicamos uma nota no site dando a posição da prefeitura”. É uma atitude correta, mas não necessariamente suficiente. Em primeiro lugar, os sites deixaram de ser a principal ferramenta de comunicação digital. Sua usabilidade perdeu força diante da evolução tecnológica e da crescente mobilidade. E daí vem uma pergunta que devemos nos fazer em uma crise: por que eu devo concluir que cabe ao cidadão ir ao site se informar se o interesse maior em ser transparente é nosso? Ainda assim, assumindo a hipótese de o cidadão ir atrás da informação – lembrando aqui mais uma vez que os discursos e canais oficiais são vistos com crescente desconfiança na era hiper -, é muito comum a tal nota de esclarecimento estar escondida em alguma página interna, perdida no feed com outras informações sobre a prefeitura. A necessidade de caçar a informação só reforça a tendência de desconfiança do cidadão. Deve-se, portanto, garantir ao cidadão uma experiência tranquila e natural à explicação que se deseja dar numa situação de crise. Preferencialmente, que ele seja impactado por diferentes canais de comunicação, como a mídia, as redes oficiais da prefeitura e, em especial, por redes de perfis da confiança dele. Se um amigo ou um parente no grupo de WhatsApp da família diz que aquela hipotética acusação contra a prefeitura é mentira, sem dúvida alguma a chance desse cidadão se convencer e passar a mensagem adiante é muito maior. RELEVÂNCIA. O segundo ponto do checklist da hipertransparência é a relevância da mensagem. Na ânsia de convencer o interlocutor de que se está falando a verdade, é comum juntar um monte de informações sob o argumento de que “quanto mais o cidadão souber, melhor”. Nada mais

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equivocado. É para isso que o jornalismo desenvolveu o conceito de lead, isto é, dar a informação mais relevante no início do texto. Numa gestão de crise, a relevância é peça fundamental. O excesso de argumentos, muitas vezes lançados de modo difuso, não permite que o cidadão assimile aquilo que é realmente importante. O excesso leva à confusão mental e de interpretação, deixando o receptor da mensagem com o pé atrás. “Se está se enrolando para explicar é porque tem alguma culpa no cartório”, conclui consciente ou inconscientemente o cidadão. LINGUAGEM. Além de priorizar as informações por relevância, a boa gestão requer uma linguagem clara, sendo objetivo e direto na explicação. Mesmo sabendo eleger o que é mais importante a ser dito, nem sempre se fala de um jeito fácil de se entender. Neste caso, de nada adianta ter cumprido os dois pontos anteriores do checklist. A linguagem clara exige desapego aos termos técnicos. É não ter medo de traduzir uma expressão que pode ser corriqueira no mundo dos engenheiros ou dos advogados, mas quase ninguém sabe. Ou pior: que seja mal interpretada. Diante da frase “a defesa apresentou um habeas corpus para anular a competência da investigação do Ministério Público Estadual”, dificilmente a maioria dos cidadãos entenderá a ideia central: a defesa pede que a Justiça declare ilegal a investigação do Ministério Público Estadual”. PÚBLICO A PÚBLICO. Interpretar literalmente os três pontos anteriores não quer dizer que se deve comunicar da mesma maneira com todos os públicos de interesse. Alcance, Relevância e Linguagem são premissas para tornar mais eficaz a interação com cada um dos públicos. Há uma sensível diferença na forma como dialogar com a imprensa e com as redes sociais, em especial na comunicação via grupos de WhatsApp que visam alcançar uma gama maior da sociedade. Mesmo no diálogo com a mídia, a forma é diferente: a fala numa entrevista para a televisão – caso

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a prefeitura opte por colocar um porta-voz para dar explicações – tem de ser mais didática, contando uma história com começo, meio e fim. Numa entrevista para jornal impresso, por sua vez, o mesmo porta-voz pode se deter a uma explicação mais aprofundada, citando e explicando as informações mais técnicas. PROVAS. Ter comprovações que ratifiquem nossa informação mais relevante é um divisor de águas no poder de convencimento. Documentos – provas – são a essência da transparência. Ajuda de grande valia para mitigar o senso comum da desconfiança. O rompimento de uma adutora, deixando toda uma cidade sem abastecimento de água, pode ocorrer por falha humana, técnica ou por mera fatalidade. Para a maioria da população, no entanto, a culpa é do ente público. É preciso explicar a causa e dar ao cidadão uma promessa de quando o serviço será restabelecido. Para amenizar a desconfiança, laudos técnicos sobre testes e manutenção podem ajudar a diminuir a percepção de falha ou negligência da gestão. Crises que miram diretamente a reputação institucional, como denúncias de corrupção, por exemplo, são comumente sustentadas por supostas provas do crime cometido. Tendem a ser as mais devastadoras porque ativam, de imediato, o sentimento nacional de que todo governo e políticos são corruptos de um jeito ou de outro. Nestes casos, a apresentação de provas que desmentem a acusação é ainda mais essencial. Apenas um discurso, negando a denúncia, não resolve. As declarações recheadas com tons de indignação não surtem mais efeito. Tornou-se protocolar para qualquer um que seja alvo de uma denúncia. Quantas vezes não nos deparamos com a frase “Fulano de tal repudia com veemência a acusação e diz confiar na Justiça para esclarecer a verdade”? Quase sempre no parágrafo final de uma matéria de página inteira – o que os jornais desavergonhadamente insistem em chamar de “outro lado” – ou nota

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lida pelo âncora do telejornal depois de uma reportagem de longos 10 minutos massacrando reputações. Portanto, a apresentação de documentos capazes de desconstruir a denúncia é essencial. É preciso ter clareza que qualquer acusação – em especial em casos de corrupção – causa algum impacto negativo de imagem. Fazer o enfrentamento, levando ao conhecimento dos públicos provas de defesa, ajuda a conter o dano. CONTEXTO. Por fim, não podemos perder de vista o cenário. Ele colabora para que os públicos possam compreender as razões que levaram ao tema em questão. Voltando ao exemplo da adutora, o contexto é de fundamental importância para que o cidadão entenda que a volta do abastecimento de água irá demorar o tempo necessário para se fazer o reparo. Mesmo mantendo um ritmo acelerado de trabalho, é preciso diminuir a pressão de todo o sistema antes do conserto e retomar o bombeamento da água. Outro contexto que pode ser passado à população: por mais que haja esforços na recuperação de toda a rede, as tubulações são muito extensas e antigas, mas que a prefeitura está trabalhando em manutenções preventivas, além de sanar os problemas quando eles acontecem.

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3 OS PÚBLICOS DE INTERESSE SOCIEDADE EM GERAL. Por mais diverso que seja, ele é o principal público de uma gestão pública. Todo cidadão tem direito à prestação de contas sobre o uso do dinheiro público. Tanto como medida de prevenção quanto de gestão de uma crise, deve-se ter em mente que a prioridade da Prefeitura é dialogar com todo cidadão manauara, independentemente de sua classe social ou região. Uma gestão tem, a rigor, ações que causam impacto na vida de todos, mesmo que, em alguns casos, de maneira indireta. O aumento no preço da passagem de ônibus, por exemplo, tem menos relevância para quem não usa transporte público, porém também impacta a sua vida. Só para citar a comparação mais gritante, em junho de 2013, a jornada de manifestações populares que marcaram o Brasil começou após o aumento de 20 centavos no preço do ônibus em São Paulo. A construção de uma creche em um bairro mais afastado do centro tem, sem dúvida, mais importância para quem mora naquela região. Mais ainda para quem tem filhos e precisa sair todo dia para trabalhar. Mas a informação também é relevante para o cidadão de outros bairros, tendo ou não filhos. Ele precisa saber onde e como a Prefeitura de Manaus está investindo o dinheiro que arrecada. Por outro lado, há ações que podemos chamar de transversais e que têm um impacto difuso na vida de todo cidadão, como investimentos para a geração de empregos ou manejo sustentável do lixo.

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Mesmo tendo clareza sobre esses pontos – relevância direta ou indireta -, é possível estratificar subgrupos:  Estudantes e pais  Professores e demais profissionais da educação  Usuários do Sistema Público de Saúde  Médicos  Moradores de áreas urbanas com alto índices de violência  Beneficiários de programas sociais  Pequeno produtor rural  Comerciantes  Micro e pequenos empresários Dependendo da ação proativa ou da situação de crise, deve-se estabelecer um trabalho de comunicação dirigida com cada um dos subgrupos listados acima. FUNCIONALISMO. Além dos servidores já mencionados (professores e médicos), o conjunto dos servidores públicos deve ser atendido por uma ação de comunicação específica, especialmente em situações de crise. Eles são “a cara e a voz” da prefeitura no relacionamento direto com toda a sociedade. FORMADORES DE OPINIÃO. Embora seja uma expressão um tanto quanto vaga, constitui-se em um público de interesse à parte. São intelectuais e profissionais liberais que emanam uma opinião - com embasamento técnico ou meramente retórica – capaz de influenciar a percepção da sociedade sobre a Prefeitura de Manaus. Também podemos incluir no grupo empresários, ativistas políticos ou ambientais. Eles têm, por essência, alta capilaridade na sociedade e na mídia. Normalmente, costumam ter acesso aos veículos de comunicação, mas também têm impacto em espaços específicos, como as universidades.

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Outro fator comum aos formadores de opinião é que eles não se restringem às fronteiras da cidade e do estado. Um pesquisador em uma universidade pública em São Paulo ou Brasília pode emitir uma opinião com impacto direto na imagem e reputação de Manaus. ENTIDADES CIVIS. Também têm alto potencial para formar opinião, porém como voz coletiva e, em muitos casos, classistas. São associações, institutos, ONGs, sindicatos, entidades de classe – como OAB e Conselhos de Medicina - e órgãos de defesa do consumidor. INFLUENCIADORES DIGITAIS. A maior parte dos formadores de opinião – isoladamente ou representando uma entidade civil – também exerce influência no debate nas redes sociais. No entanto, existe um grande número de influenciadores com papel restrito, porém altamente relevante, no ambiente digital. São internautas das mais variadas origens que colecionam até milhões de seguidores e se destacam em alguma área específica, como música ou comportamento. Além das “estrelas pop das redes sociais”, há ainda aqueles influenciers microcosmos e devem ser mapeados por áreas de interesse da prefeitura. Quem ou quantos são os professores que costumam dirigir a opinião da categoria nas redes? A mesma pergunta vale para a saúde ou o transporte público. Ou ainda: quem ou quantos são os influenciadores digitais em todos os bairros da cidade? MÍDIA REGIONAL. Sem dúvida, trata-se do público cujo relacionamento é diário e intenso. Podemos estratificá-la entre as redes de TV, as emissoras de rádio, os jornais com circulação em todo o estado e também os regionais e um sem-número de blogueiros. É, portanto, um vetor com elevada capacidade de formar opinião junto à sociedade em geral. Tem de ser perseguido, mesmo que muitas vezes por via judicial, um tratamento mais isonômico e menos contaminado pelas questões políticas.

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MÍDIA NACIONAL. Embora não seja, necessariamente, um público de relacionamento diário, a chamada grande imprensa tem o papel relevante de fazer com que as ações da gestão municipal sejam conhecidas em todo o Brasil. Na mesma medida, também são o canal para nacionalizar denúncias e acusações que afetam diretamente a reputação da prefeitura. Via de regra, a tendência é a cobertura nacional se concentrar em temas sensíveis ou denúncias de mazelas dos serviços públicos. Isso exige que se desenvolva e se mantenha um canal aberto de diálogo com os principais jornalistas e veículos do eixo Rio, São Paulo e Brasília. Outro aspecto é o efeito regional. Uma reportagem – favorável ou crítica – tem grande potencial de repercutir na imprensa regional, servindo como um “selo de credibilidade”. MÍDIA INTERNACIONAL. Em escala ainda menor estão os veículos estrangeiros. A lógica, porém, é a mesma: uma cobertura internacional ganha duas ondas de repercussão dentro do Brasil, sendo comentada tanto pela imprensa nacional quanto a regional. O melhor caminho é nutrir relacionamento com os correspondentes internacionais que moram no país, abrindo espaço para convidá-los para conhecer e fazer reportagens em Manaus. Em muitos casos, porém, a demanda virá deles e, em sua maioria, numa tendência crítica de cobertura. ÓRGÃOS DE CONTROLE. Trata-se de um público de alta relevância porque há uma tendência já consolidada de pautar a cobertura das mídias regional e nacional. Tanto os tribunais de contas quanto a controladoria interna ganharam poderes e respaldo político nos últimos anos. O que antigamente era tratado no âmbito meramente administrativo, hoje ganhou as ruas, a ponto de muitos tribunais de contas enviarem seus relatórios diretamente à imprensa, antes mesmo de receberem o primeiro retorno de pedido de informações feito aos gestores.

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Relatórios preliminares ganharam força de “sentença” com manchetes que influem rapidamente na opinião pública. “Desvios somam 50 milhões, diz tribunal”, é um exemplo típico daquilo que se vê diariamente nas páginas dos jornais. A prática e a perseguição permanente por uma postura de transparência – como descrito mais acima – torna-se ainda mais relevante para temas relacionado aos órgãos de controle. Na mesma medida, o bom relacionamento com a imprensa é decisivo para que a versão da prefeitura seja bem explicada e o dano de imagem, minimizado. MINISTÉRIO PÚBLICO E JUSTIÇA. O mesmo raciocínio se aplica para o Ministério Público, tanto Estadual quanto Federal, e as diversas varas da Justiça – cível, criminal, eleitoral e trabalhista. Com um agravante: o nível de interação de promotores e procuradores como fonte primária de jornalistas é ainda mais elevado quando se compara com os órgãos de controle. Como poder destituído de controle popular, o Judiciário tem se destacado e se orientado nos últimos anos como o último bastião da defesa do interesse público. VEREADORES E PARLAMENTARES ESTADUAIS E FEDERAIS. Para além das orientações partidárias, eles constituem-se um público de interesse independente porque atuam em duas frentes: são multiplicadores de opinião para dentro e fora de Manaus e também podem ser fontes de ataques à imagem e à reputação da prefeitura. GOVERNOS ESTADUAIS E FEDERAL. Mesmo o relacionamento com os governos estaduais e federal se dando mais no campo político e administrativo, convênios com ministérios, por exemplo, exigem um esforço de comunicação com gestores federais e formadores de opinião no governo em Brasília. Saúde, educação e obras públicas são pontos de contato sempre sensíveis e, como costuma acontecer, alvo de ruídos que a comunicação pública precisa evitar.

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4 MATRIZ DE TEMAS SENSÍVEIS O objetivo da matriz é desenhar um quadro geral por áreas da Prefeitura de Manaus e temas que já levaram a situações de crise de imagem ou que têm potencial para tanto. Em linhas gerais, são comuns a toda administração pública e, portanto, devem ser acompanhados de perto pelos gestores de comunicação.

SAÚDE TEMA

DESCRITIVO

Atendimento geral à população

É a pauta mais recorrente da cobertura da mídia e, portanto, mais plausível de fonte de crise de imagem. Quase sempre, está associada a queixas de usuários por demora no atendimento ou flagrantes com históricas emblemáticas, como, hipoteticamente, um cidadão que morre à porta de um hospital por falta de socorro. Trata-se de um tema com fácil aceitação também na mídia nacional, o que exige da comunicação da prefeitura agilidade para prestar esclarecimentos necessários (a transparência) e apresentar soluções.

Orçamento

Tema adjacente e quase sempre associado à precarização do atendimento geral à população. Cobertura a respeito tende a se focar em dois aspectos: 1) cumprimento da prerrogativa legal de investimentos e custeio em saúde; 2) respeito à Lei de Responsabilidade Fiscal.

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TEMA

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DESCRITIVO

Relação e contratação de Organizações Sociais (OSs)

Há tempos, o modelo de contratação de serviços médicos por meio das OSs passou a ser explorado pela imprensa e debatido pela sociedade. Um tema caro e que reforça a imagem difundida na opinião pública de mau uso do dinheiro do contribuinte. É necessário ter em mãos a posição da Prefeitura a respeito da terceirização e dados atualizados sobre os contratos e prestação de contas destas entidades.

Maternidade municipal

Tema caro à população que mora na zona oeste de Manaus. Sua capacidade de atender a população com qualidade é pauta em potencial para a cobertura negativa da imprensa localmente, porém com algum tipo de apelo nacional.

Surtos e epidemias

Qualquer estado ou município está sujeito à ocorrência de surtos e epidemias. Novamente sob efeito da crise econômica que compete sobretudo à esfera federal, doenças até então sob controle voltaram a ser registradas país afora. Manaus, em particular, também tem um histórico combate a doenças crônicas e outras doenças sempre presentes em ciclos sazonais. Todos estes pontos, tanto no aspecto da prevenção quanto do tratamento, podem se tornar objetos de interesse das mídias regional e nacional.

Greves e ameaças de paralisação de médicos e outros profissionais

Comum a todas as áreas de atendimento direto à população, as ameaças ou a realização de greves tendem a ter um impacto imediato em imagem e reputação e devem ser tratadas com prioridade, buscando, em um primeiro momento, evitar qualquer tipo de paralisação. Em eventual gestão, tratando o tema com transparência e mantendo diálogo aberto tanto com a categoria quanto a sociedade em geral.


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PANDEMIA E PÓS-PANDEMIA TEMA

DESCRITIVO

Capacidade de atendimento à população durante a pandemia

Manaus enfrenta agora o segundo pico da doença, cuja letalidade vem sendo bem maior que o primeiro pico. Pesquisadores falam ainda sobre a probabilidade de uma terceira onda. A Prefeitura precisa demonstrar massificamente seu preparo para atender a população, sobretudo nos bairros mais carentes, mostrando que estratégias e atendimentos oferece para ajudar a evitar agravamentos e salvar mais vidas.

Serviço funerário municipal

O mesmo raciocínio se aplica ao serviço funerário, sua capacidade e investimentos para não colapsar.

Educação na pandemia e pós-pandemia

O retorno das aulas presenciais nas escolas públicas municipais pode ser marcado por uma enxurrada de denúncias de pais de alunos por conta das aulas virtuais, conteúdos administrados, condução dos professores em ambiente virtual, reprovações. No entanto, uma quantidade não mensurada de alunos não conseguiu acompanhar as aulas ao longo de 2020. Agora, em 2021, se as ações não forem reavaliadas e o tema melhor tratado, será campo aberto para denúncias nos jornais locais. É necessário promover avaliação pedagógica adequada para nivelamento dos alunos, pois a prefeitura não sabe, aparentemente, quantos alunos foram prejudicados pelas aulas virtuais ao longo da primeira onda e não tem perspectivas ainda de como ficará o cenário neste campo em meio a segunda onda.

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TEMA

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DESCRITIVO

Serviço público no pós-pandemia

Podem surgir muitas denúncias sobre serviços e servidores, pois algumas secretarias tiveram suas sedes administrativas fechadas. Quase toda a Prefeitura tem oferecido ao longo destes meses seus serviços apenas de forma on-line, o que nem sempre agrada ao cidadão.

Cultura na pandemia e pós-pandemia

Eventos como o Carnaval de Manaus e feriados já foram cancelados como medida para se evitar a propagação do novo coronavírus. Conforme ocorra o comportamento da pandemia nos próximos meses, outros eventos correm o risco de também serem cancelados ao longo do ano. Apesar da compreensão do momento, muitos artistas e profissionais ligados a esses eventos têm nessas festividades uma importante fonte de renda. Eles costumam fazer mobilização digital para chamar atenção e há alguns formadores de opinião entre os artistas. Uma medida mitigadora é a criação de alternativas, como as lives, para remunerar em parte esses artistas.

Parques urbanos no pós-pandemia

A reabertura dos parques públicos é tema potencial para geração de críticas e eventuais crises de imagem. Em geral, as áreas e instalações necessitam de manutenção pois estiveram fechadas e sem manutenção nos últimos meses. Pode haver uma onda de fotos nas redes sociais contra a gestão.


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EDUCAÇÃO TEMA

DESCRITIVO

Qualidade do ensino e indicadores nacionais

É a pauta mais comumente aderente à imprensa nacional. A Prefeitura deve estar “atenta” a possíveis reportagens sobre precarização da educação, levando ainda em consideração os últimos indicadores nacionais. É preciso ter cuidado e evitar comparações de resultados de gestão nesta esfera.

Reformas e construção de creches e escolas

O mesmo se aplica à questão de construção e reformas de creches e escolas.

Merendas

A qualidade das refeições servidas aos alunos atrai sempre a atenção da mídia. Eventuais episódios sobre contaminação de alimentos têm repercussão garantida para além das fronteiras manauaras.

Contratação e valorização de professores

A relação com os professores é um tema de permanente vigilância. Ações positivas, como concursos para contratação ou piso salarial, também podem ter enfoques negativos. O mesmo vale para cursos de capacitação.

Denúncias ligadas à área

Qualquer pasta pública está sujeita a denúncias sobre gestão de contratos – de fraudes e favorecimento em licitações a irregularidades na execução ou comprovação dos serviços prestados.

Possíveis incidentes em sala de aula ou com transporte de alunos

Também deve ser ponderado – exigindo uma atuação imediata das frentes de comunicação – possíveis incidentes que possam ocorrer dentro e nos arredores das escolas. Por mais que sejam fatores exógenos (como uma agressão entre alunos ou um caso de estupro), há um efeito imediato à imagem da gestão pública. O mesmo se aplica à qualidade e eventual acidente no transporte escolar.

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TEMA

Greves e ameaças de paralisação de professores

DESCRITIVO Comum a todas as áreas de atendimento direto à população, as ameaças ou a realização de greves tendem a ter um impacto imediato em imagem e reputação e devem ser tratadas com prioridade, buscando, em um primeiro momento, evitar qualquer tipo de paralisação. Em eventual gestão, tratando o tema com transparência e mantendo diálogo aberto tanto com a categoria quanto a sociedade em geral.

MEIO AMBIENTE TEMA

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DESCRITIVO

Poluição de rios

A gestão ambiental é tema sensível com forte impacto nacional e internacional. Embora seja um atributo conjunto de municípios, estado e governo federal, ”recaem” sobre a prefeitura questões diretamente ligadas ao assoreamento excessivo, sobretudo nas regiões ribeirinhas e o impacto que isso traz para a vida das pessoas.

Vazante nos rios e igarapés

Tema que justifica uma identificação à parte. Com a vazante dos rios no entorno de Manaus, uma paisagem desoladora e esteticamente comprometedora vem à tona. As margens dos igarapés urbanos são reveladas como grandes depósitos de lixos e áreas de moradias em situação de risco.


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TEMA

DESCRITIVO

Desmatamento e focos de incêndio

Um tema que sempre tem forte apelo midiático, em especial quando representa uma ameaça a territórios de proteção ambiental. Os focos de incêndio, em números que apresentam crescimento em toda a região amazônica, causam profunda preocupação dentro e fora do país. Em 2019, o debate sobre as queimadas na Amazônia e a posição do governo federal, se opondo à opinião pública internacional, elevou o nível do debate.

Queimadas urbanas

Mais um exemplo de tema que merece ser visto como um tópico à parte. Os meses mais secos do ano estão no segundo semestre. Neste período a prefeitura costuma realizar campanhas de conscientização para a prevenção das queimadas urbanas. Cabe ressaltar que o tema “preservação da Amazônia” nunca esteve tão presente nas redes sociais e na grande mídia e isto ao invés de ser encarado como um fator negativo, deve ser aproveitado como um catalizador para uma boa pratica da prefeitura. O serviço de disk-queimada urbana deve ter maior atenção da publicidade institucional, há necessidade de reforço também no número de fiscais (um problema existente e sempre relatado) para o combate às queimadas.

Povos originários

A questão indígena e a relação do poder público também é outro tema que gera atenção dentro e fora da cidade. A atenção dada à preservação dos territórios, atendimentos de saúde e educação, por exemplo, são pautas com potencial abordagem negativa.

Falta de fiscalização a agentes poluidores

Denúncias contra empresas ou outros agentes poluidores podem respingar na Prefeitura pela omissão na fiscalização.

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ECONOMIA E FINANÇAS TEMA

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DESCRITIVO

Carga tributária

Embora seja um tema recorrentemente associado à União e aos estados, é algo recorrente na cobertura da mídia local, com viés para alcance nacional, e que tende a explorar o sentimento popular de aumento de impostos sem contrapartida de serviços de qualidade.

Aumento do índice de desemprego

Novamente, embora seja um tema atrelado ao cenário nacional, o elevado número de desempregados – em especial entre os mais jovens – no Brasil pode contaminar o ambiente local.

Situação das finanças públicas

A situação das finanças públicas é sempre tema de interesse tanto da imprensa local quanto a nacional. Um dos enfoques corriqueiros é o equilíbrio dos gastos com custeio de pessoal. “Outra possível abordagem” é o atraso para honrar contratos em áreas como educação, saúde, infraestrutura, entre outras.

Eventuais irregularidades previdenciárias

O tema aposentadoria é caro para qualquer administração pública. Qualquer suspeita de irregularidade ou conivência com práticas que possam fraudar o sistema previdenciário tem relevo para se transformar numa crise.

Empréstimos e prestação de contas

Também pode despertar interesse da imprensa – novamente com alcance nacional – a prestação de contas sobre o uso de dinheiro oriundo de empréstimos junto a bancos públicos, como o BNDES.


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TEMA

Endividamento público

DESCRITIVO Tema que merece se desdobrar em um tópico independente. Manaus conseguiu realizar um volume muito grande de obras paliativas na cidade como tapa-buracos e também recapeamento de ruas na gestão passada. Mas muito dinheiro foi emprestado de bancos, elevando o endividamento para a atual gestão, reduzindo, consequentemente, a capacidade de tomada de empréstimos. A nova administração precisa aproveitar o tema para conduzir muito bem o assunto, tirando o peso de si.

OBRAS E SOCIEDADE TEMA

Obras de unidades de saúde e escolas paradas

DESCRITIVO Tema recorrente de matérias negativas contra qualquer administração são as obras descontinuadas de unidades de saúde e de escolas. Dentro do tema da educação, anualmente, sempre no início do ano letivo, há muitas denúncias de crianças sem escolas na educação básica. Isto é um tema controverso no âmbito da gestão porque dados oficiais mostram a plena capacidade de abrigar todos os alunos da cidade, mas informalmente há dados de que o município não possui esta capacidade. Vale registrar que Manaus possui a terceira maior rede pública de ensino do país, ficando atrás apenas de Rio de Janeiro e São Paulo. A forte imigração de venezuelanos agravou as condições de acolhimento de alunos a partir de 2019, muitos já estão na sala de aula, mas este é um problema que aponta não ter fim.

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TEMA

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DESCRITIVO

Atrasos em entregas programadas

Um dos temas mais recorrentes no tocante a obras públicas é a cobrança por atraso na entrega. A pauta, quando associada a denúncias na área de saúde e educação, por exemplo, tende ganhar corpo e interesse nacional, como visto acima.

Relação com empreiteiras e suspeita sobre contratos

Contratos firmados para a construção de obras públicas estão sempre sujeitos ao escrutínio da imprensa e, em especial, de órgãos de fiscalização e controle.

Qualidade das obras entregues

Outra fonte potencial de abordagem crítica é a qualidade de obras entregues pela Prefeitura: qualidade de asfalto, obras viárias e futuras entregas de escolas e creches podem atrair a atenção da mídia.

Obras de recapeamento

As reclamações dos serviços de tapa-buracos e recapeamento de ruas costumam ser tema recorrente após o inverno. Durante o verão a população costuma cobrar por essas obras, por isso atenção às expectativas da população é essencial.

Incêndio no bairro Educandos

Em dezembro de 2018 ocorreu em Manaus o maior incêndio de sua história. Dois anos depois duas situações foram flagrantes no bairro: a retomada ao local de risco por famílias e a assistências às mesmas ainda sendo feita pelo poder público. À medida em que é uma questão humanitária, o assistencialismo é também a evidência de que não foi desenvolvida uma política pública sólida para sanar o problema. É possível que os veículos cobrem a atual administração para que tome medidas definitivas para estas famílias, já que ao longo dos dois últimos anos foram empregados recursos públicos para custear pagamentos de auxílio moradia, cestas básicas e despesas com locais provisórios, necessitando-se de uma ação sólida e efetiva.


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TEMA

Transporte coletivo

DESCRITIVO O transporte coletivo é sempre um tema sensível devido sua proximidade e necessidade de uso pelo cidadão. O sucateamento de veículos da frota, o uso da pista exclusiva, preço da tarifa, além da cobrança por ações mais perceptíveis no transporte coletivo urbano devem despertar a atenção da gestão para que medidas sejam tomadas no setor com antecedência.

CULTURA E TURISMO TEMA

DESCRITIVO

Preservação de patrimônio histórico

Um tema que pode aparecer tanto no local quanto no nacional, especialmente pelo fato da riqueza histórica que se encontra na capital amazonense.

Supostas irregularidades em programas de recuperação do patrimônio

Além de cobertura mais genérica sobre preservação de patrimônio, o tema ganha mais relevância em possíveis acusações ou denúncias de irregularidades em programas de recuperação. Neste caso, a tendência de uma cobertura nacional cresce.

Incidentes envolvendo turistas

Outro tema de forte apelo midiático é incidentes – como assaltos, mortes ou acidentes – envolvendo turistas nacionais ou estrangeiros.

Degradação de pontos turísticos

Na mesma linha da preservação do patrimônio histórico, possíveis leituras sobre degradação de pontos turísticos – seja no aspecto ambiental, de serviços ou infraestrutura – podem se desdobrar em coberturas críticas à imagem da Prefeitura.

Denúncia de irregularidades ou favorecimento em ações populares

Contratação de artistas ou outras atrações culturais também são passíveis de críticas – e pautas negativas -, quando tratadas sob o aspecto de supostos favorecimentos regionais (por razões políticas) ou por preterir nomes mais ligados à cultura amazonense.

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TEMA

Incidentes em grandes festejos (São João, Carnaval e Réveillon)

DESCRITIVO A realização de grandes eventos, quando se alcança uma ampla participação popular, pode registrar diferentes níveis de incidentes – todos com potencial de crise de imagem. Do risco de ocorrências policiais e atos de violência (como um arrastão ou tiroteios) a acidentes envolvendo a estrutura do evento em si, como palcos, panes elétricas e outras.

ADMINISTRAÇÃO E TRANSPARÊNCIA TEMA

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DESCRITIVO

Denúncias de fraudes em contratos e licitações

Toda administração ou gestor público pode ser alvo de uma denúncia – tenha ou não fundamento. É preciso estar atento para circunstâncias como essa e que têm forte apelo para uma cobertura nacional, além de monopolizar o debate político no estado por dias ou semanas seguidas. O dano de imagem e reputação é, via de regra, elevado. Tais episódios podem ocorrer e serem circunscritos a uma secretaria ou empresa pública (como já salientado em áreas acima) ou envolver diretamente a Prefeitura.

Condenação por parte de órgãos de controle e fiscalização

O mesmo raciocínio se aplica a possíveis pareceres ou atos mais concretos de órgãos de controle e fiscalização em reprovação a contas ou práticas de agentes públicos. Neste caso, a tendência de repercussão é ainda maior.


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TEMA

DESCRITIVO

Operações policiais

O risco de eventuais ações de polícia – como buscas e apreensões, conduções coercitivas e prisões temporárias ou preventivas – em qualquer esfera do governo tende a ganhar imediata repercussão na mídia local e nacional, mas com intensidade variando de acordo com o teor e capilaridade do caso e os agentes públicos envolvidos.

Pedidos ou abertura de CPI na Câmara Municipal

Em um contexto mais político e menos policial, estão as possíveis investigações por meio do Legislativo. Quase sempre são decorrentes de denúncias ou casos já explorados pela mídia (local ou nacional). Mais que investigar, têm um caráter estritamente político e objetivam minar imagem e reputações por um longo período.

Gestores flagrados em desvio de função ou infringindo a lei

Outra ocorrência passível de ampla cobertura é o flagrante de algum agente público – sobretudo de quem exerce cargo de confiança – em desvio de função, como usando estrutura da Prefeitura para atividades particulares. Ou ainda em casos de desrespeito a lei, como dirigir bêbado ou ser alvo de acusação por violência, assédio moral ou sexual.

Suspeitas de nepotismo

As suspeitas de prática de nepotismo também costumam ganhar grande atenção da mídia, tanto local quanto nacional.

Uso indevido de veículos públicos fora do horário de expediente

Outro potencial desgaste de imagem são denúncias ou flagrantes de agentes públicos usando veículos da prefeitura fora do horário do expediente.

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5 NÍVEIS DE GRAVIDADE Para fazer uma leitura mais precisa do risco em potencial de uma crise e garantir a melhor gestão possível, é preciso ter parâmetros capazes de apontar níveis de gravidade. Fundamentais para definir quem deve ser acionado e os protocolos a serem cumpridos, eles são pensados a partir de quatro pilares – e um diagrama.

A EQUAÇÃO DA CRISE A definição dos níveis de gravidade é conhecida a partir de uma equação inspirada na própria palavra CRISE, que, resumidamente, é assim descrita: C = R + I + S + E. Ela calcula, de maneira ponderada e matemática, os eixos relevantes na hora de classificar uma situação de risco de imagem para uma instituição. Cada letra representa um eixo de avaliação:

CRISE = RELEVÂNCIA + IMPACTOS + SOLUÇÕES + EFEITOS

Cada uma das quatro palavras consolida um subgrupo de variáveis que são ponderados no cálculo do nível de gravidade. Vamos a eles: RELEVANTE. É o eixo que avalia e disseca o tema da crise em si. Como se viu no mapeamento de assuntos sensíveis, há uma variação de risco,

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independentemente da secretaria ou empresa pública em questão. Para se chegar ao “R” da equação, analisa-se conjuntamente três fatores: Natureza e pertinência do tema. Trata-se de uma avaliação objetiva sobre a possível aderência da crise, o que guarda uma correlação de influência com o eixo seguinte – sobre impactos. Uma denúncia em jornal, se fundada, pode ter uma alta pertinência. No entanto, se o objeto denunciado não tiver “nem pé nem cabeça”, sua pertinência cai sensivelmente. Nível hierárquico. Neste item é ponderado qual o perfil dos gestores atingidos ou potencialmente alcançáveis pela situação em debate. Uma crise que envolva um gestor com função estritamente operacional tem, naturalmente, menos relevância que um episódio que associe o nome dos principais gestores de uma secretaria ou de toda a prefeitura. É o mesmo princípio que se aplica em empresas: uma crise que alcance seu presidente tende a ser bem mais relevante e com mais riscos à imagem institucional. Perenidade. O terceiro ponto diz respeito ao tempo. Uma crise passageira ou um tema que ficará em evidência por semanas ou meses? Uma crise que logo será esquecida ou que tem potencial de ser, vez ou outra, relembrada pelas páginas dos jornais ou comentários nas redes sociais? IMPACTOS. Neste segundo eixo, a equação pondera quem será impactado pela crise e em quanto tempo isso pode acontecer. Isso é de fundamental importância para, mais adiante, desenhar a melhor estratégia de gestão. Os impactos são divididos em três itens: Imprensa. A primeira questão é analisar o alcance do tema junto aos veículos da imprensa tradicional – jornais, sites, revistas, rádios e redes de televisão. E a pergunta a ser respondida é: essa crise terá impacto apenas na região, em todo o estado ou pode atrair atenção da imprensa nacional e até internacional? Importante: a frase no condicional (“pode atrair”) tem sua razão de ser. Neste item, é imprescindível não subestimar o poder de propagação. Em gestão de crise, temos de ser conservadores tanto nas

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análises objetivas quanto nas subjetivas. Uma denúncia que surja na mídia estadual – ou nas redes que circulam em grupos regionais -, pode chegar à nacional depois de algum tempo. Ter mapeado esse risco previamente evitará surpresas desagradáveis para a equipe à frente do trabalho. Demais Públicos de Interesse. Além da imprensa, o impacto direto sobre outros públicos – funcionalismo em geral, trabalhadores de uma área da prefeitura (como saúde ou educação, por exemplo), formadores de opinião, influenciadores digitais, autoridades de regulação e fiscalização – deve ser levado em consideração. Além do efeito da própria cobertura da imprensa sobre eles, tais públicos tendem a ter algum interesse particular porque guardam um determinado nível de relacionamento com a prefeitura. Ponderá-los no cálculo, mais uma vez, evita surpresas e antecipa um trabalho dirigido de esclarecimento, mais direto e em linguagem adequada para cada um. Velocidade de disseminação. Trata-se de um item objetivo, mas que também permite uma avaliação subjetiva. Um ponto crucial e que exige um detalhamento mais aprofundado. Um incêndio com vítimas no maior hospital da cidade tem, naturalmente, uma veloz disseminação. É o que os meios de imprensa chamam de Breaking News, isto é, aquela notícia dada no momento em que ocorre. Em muitos casos, interrompe-se a programação para anunciar o ocorrido ou ainda para acompanhar ao vivo os acontecimentos. No entanto, nem toda crise é de amplo conhecimento da população em um curto espaço de tempo. Algumas dificilmente vão além das fronteiras do estado ou, então, não chegam a despertar o interesse de outros públicos, como órgãos de fiscalização ou formadores de opinião. Trata-se de uma característica que se aplica a situações bem restritas - envolvendo uma área da prefeitura ou região - e que normalmente se enquadra como uma “crise leve”.

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Assim, do ponto de vista objetivo, a velocidade de propagação ajuda a calibrar o impacto esperado para uma crise, mas só tal perspectiva não é suficiente. Há avaliações subjetivas que devem ser ponderadas. Vejamos: a crise pode ter origem pontual em apenas um veículo de mídia – o que, aparentemente, poderia representar uma propagação mais lenta mesmo no mundo hiperconectado. Porém, é a relevância do tema que vai sinalizar a tendência de repercussão. SOLUÇÕES. Este é o ponto em que olhamos para dentro da casa. Uma avaliação interna de como podemos responder e o grau de transparência e de consistência da argumentação. Estratégia de gestão não faz milagres. Ela se apoia nas informações e organização de dados. A defesa institucional fica sensivelmente comprometida se aos olhos do cidadão a razão não estiver ao nosso lado. Calculamos o “S” da equação a partir de três subitens: Agilidade para responder. Trata-se do timing para reagir diante da crise. Mas não só. Quanto mais ágil, melhor – o que exige excelência na apuração interna de informações. Um dado mal apurado pode levar a uma retratação futura. Daí o rigor exigido. Mas o maior perigo é o erro na leitura de relevância, o que pode levar a prefeitura a subestimar determinada situação crítica. No entanto, mesmo numa avaliação correta de risco a agilidade não se dá por tabela. Temas complexos – sobretudo quando envolvem contratos e uma cadeia de fatores que se sobrepõem - tendem a turvar a capacidade de explicação. Consistência da argumentação. Diz respeito à razão e à assertividade. Para além da agilidade, a gestão da crise tem de avaliar a capacidade de esclarecimento. Temos como responder e explicar o ocorrido? Os argumentos estão claros e de fácil compreensão por todos os públicos? Em última análise, a razão está do nosso lado?

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Mais uma vez, a consistência também sofre diante de temas de alta complexidade porque a tendência é se ter respostas áridas e técnicas. Comprovações. Este é quase um desdobramento do tópico anterior, mas é ponderado separadamente no cálculo da gravidade. Um dos pilares da boa comunicação na era da hipertransparência, as comprovações são de fundamental importância para elevar a consistência do posicionamento institucional na adversidade. Ganham ainda mais relevância diante de uma denúncia que traz à tona dossiês com documentos ou supostas gravações comprometedoras. EFEITOS. Por fim, deve-se ponderar no cálculo de gravidade as consequências que vão além dos impactos de imagem e reputação. Em três subitens: Vítimas e histórias. É determinante na ponderação da relevância e no grau de disseminação de uma crise, especialmente quando desencadeada por fatores exógenos à gestão – inundações, incêndios, acidentes ou crimes violentos. A ocorrência de morte – basta uma – eleva o nível de gravidade. Assim como histórias que despertam compaixão e sentimento de solidariedade. Serviços à população. Neste item são ponderados impactos possíveis da situação adversa ao dia-a-dia do cidadão, o que exigirá da gestão um plano de contingência de seus efeitos. Um rompimento de adutora, por exemplo, traz um efeito direto na vida de quem mora na região afetada. O mesmo vale por ameaças ou realização de greves em serviços públicos, como saúde, educação, transporte e segurança pública. Capacidade de gestão e saúde financeira. Mais aderente às instituições privadas, o item também se aplica aos governos. Para uma empresa de capital aberto o efeito é direto no valor de suas ações ou lança dúvida sobre sua capacidade de investir ou honrar seus compromissos. Embora governos não tenham papeis negociados na Bolsa de Valores, aplica-se o mesmo raciocínio. Determinadas crises – sobretudo as mais graves –

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colocam em xeque a capacidade de gestão. A exposição de um quadro crítico de contas públicas, por exemplo, pode dificultar a rolagem e negociação de dívidas ou ainda o fechamento de novas parcerias com fontes de financiamento. Há ainda situações que podem paralisar o trabalho da prefeitura, fazendo com que temas caros à sociedade sejam colocados voluntária ou involuntariamente em segundo plano. O fator político é outro a considerar nessa equação. Uma crise – provocada ou não por uma denúncia – sempre será usada por grupos de oposição para potencializar o desgaste de imagem da atual gestão. Um dos efeitos sentidos é o possível travamento na relação com o Legislativo. Projetos apresentados por governos costumam ir para a gaveta, enquanto as tribunas legislativas são ocupadas por calorosos discursos com foco na crise. As realizações de audiências públicas ou CPIs ajudam a esticar o período de desgaste de imagem e, por tabela, os efeitos de paralisia na gestão.

O DIAGRAMA E OS QUATRO NÍVEIS A partir das ponderações da equação da crise, chega-se a um diagrama que estratifica quatro níveis de gravidade e, por tabela, seus protocolos de atuação IMPACTOS

4

EFEITOS

1

2

3 RELEVÂNCIA

SOLUÇÕES

. 47


NÍVEIS

REFERÊNCIAS

1

Crise leve - baixas relevância temática, perenidade e potencial de repercussão.

2

Crise média – relevância e velocidade de disseminação com alcance estadual e potencial nacional

3

Crise grave - relevância e velocidade de disseminação com alcance notadamente nacional.

4

Crise gravíssima - relevância e velocidade de disseminação com alcance notadamente nacional e efeitos potencialmente comprometedores para gestão.

PROTOCOLOS AMARELO. Temas com impacto regional cuja gestão deve ser feita no âmbito da secretaria ou empresa pública com acompanhamento da SEMCOM. LARANJA. Temas com impacto estadual e potencialmente nacional, cuja gestão deve ser administrada pela SEMCOM em parceria com secretaria ou empresa pública envolvida, que deve ativar seu Comitê Operacional de Crise e dar conhecimento ao Comitê Gestor de Crises. VERMELHO. Temas com impacto local e nacional que devem ser administradas diretamente pelo Comitê Gestor de Crise com suporte do Comitê Operacional de Crise da pasta em questão. ROXO. Temas com forte impacto local e nacional e que requerem a montagem de uma sala de situação do Comitê Gestor com dedicação em tempo integral e contato permanente com o Comitê Operacional de Crise da secretaria ou empresa pública foco.

PROTOCOLOS x MAPEAMENTO DE TEMAS A partir dos níveis de gravidade e dos protocolos estabelecidos, é possível classificar cada um dos temas mapeados:

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SAÚDE TEMA

NÍVEIS

Atendimento geral à população

1e2

Orçamento

1a3

Cobertura da Assistência básica de Saúde

1a3

Relação e contratação de Organizações Sociais (OSs)

1a3

Maternidade municipal

1e2

Surtos e epidemias

2a3

Greves e ameaças de paralisação de médicos e outros profissionais

1a3

PANDEMIA E PÓS-PANDEMIA TEMA

NÍVEIS

Capacidade de atendimento à população durante a pandemia

3e4

Serviço funerário municipal

3e4

Transparência das contas públicas na gestão da pandemia

4

Educação na pandemia e pós-pandemia

1a3

Economia no pós-pandemia

2a3

Serviço público no pós-pandemia

2a3

Cultura na pandemia e pós-pandemia

2a3

Parques urbanos no pós-pandemia

1a3

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EDUCAÇÃO TEMA

NÍVEIS

Qualidade do ensino e indicadores nacionais

1a3

Reformas e construção de creches e escolas

1a3

Merendas

1a3

Contratação e valorização de professores

1e2

Denúncias ligadas à área

1a3

Possíveis incidentes em sala de aula ou com transporte de alunos

1a3

Greves e ameaças de paralisação de professores

1a3

MEIO AMBIENTE TEMA

NÍVEIS

Poluição de rios

1a3

Vazante nos rios e igarapés

1a3

Desmatamento e focos de incêndio

1a4

Queimadas urbanas

1a3

Povos originários

1a4

Falta de fiscalização a agentes poluidores

1a4

ECONOMIA E FINANÇAS TEMA

50

NÍVEIS

Carga tributária

1a3

Aumento do índice de desemprego

1a3


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Situação das finanças públicas

1a3

Eventuais irregularidades previdenciárias

1a3

Empréstimos e prestação de contas

1a3

Endividamento público

1a3

OBRAS E SOCIEDADE TEMA

NÍVEIS

Obras de unidades de saúde e escolas paradas

1a3

Atrasos em entregas programadas

1e2

Relação com empreiteiras e suspeita sobre contratos

1a3

Qualidade das obras entregues

1a3

Obras de recapeamento

1e2

Incêndio no bairro Educandos

1a3

Transporte Coletivo

1a3

CULTURA E TURISMO TEMA

NÍVEIS

Preservação de patrimônio histórico

1a3

Supostas irregularidades em programas de recuperação do patrimônio

1a3

Incidentes envolvendo turistas

1a3

Degradação de pontos turísticos

1a3

Denúncia de irregularidades ou favorecimento em ações populares

1a3

Incidentes em grandes festejos (Festivais Folclóricos, Carnaval e Réveillon)

1a3

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ADMINISTRAÇÃO E TRANSPARÊNCIA TEMA

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NÍVEIS

Denúncias de fraudes em contratos e licitações

1a4

Condenação por parte de órgãos de controle e fiscalização

1a4

Operações policiais

3e4

Pedidos ou abertura de CPI na Câmara Municipal

1a3

Gestores flagrados em desvio de função ou infringindo a lei

1a3

Suspeitas de nepotismo

1a3

Uso indevido de veículos públicos fora do horário de expediente

1a3


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6 COMITÊS GESTORES DE CRISES Para garantir um trabalho perene de prevenção de situações de crise e, quando necessário, atuar na gestão, estão previstos dois níveis de organização: o CGC - Comitê Gestor de Crises (de caráter transversal) e os COCs - Comitês Operacionais de Crise, que devem ser montados em cada uma das secretarias e empresas públicas, e têm atribuição de dar suporte à linha de frente da gestão.

CGC COC SEMCOM

COC Educação

COC Saúde

COC M. Ambiente

COC Mobilidade

COC Infra e Obras

OUTROS

COMPOSIÇÕES O Comitê Gestor de Crises deve ser composto por: a) Participantes permanentes:  Secretário da Casa Civil (líder do Comitê)  Secretário de Comunicação  Subsecretário de Comunicação

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 Gestor responsável pelo atendimento à imprensa  Representante do núcleo estratégico especializado em gestão de crises b) Participantes temporários:  Secretário da pasta foco da gestão  Gestor de atendimento à imprensa da secretaria ou empresa pública em questão  Representante jurídico, quando necessário Em cada uma das secretarias e também nas empresas públicas, o Comitê Operacional de Crise deve ser composto por: a) Participantes permanentes:  Secretário (líder do Comitê)  Subsecretário  Gestor de atendimento à imprensa  Coordenadores de programa ou área  Jurídico b) Participantes temporários:  Representantes locais na linha de frente

FUNÇÕES E OPERAÇÃO Os comitês devem ser acionados sempre que uma crise ou situação potencial for identificada por uma secretaria, empresa pública ou

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pela SEMCOM, de acordo com os parâmetros estabelecidos por nível de gravidade. Os membros permanentes deverão ser avisados por mensagem em grupo de WhatsApp e por telefone, garantindo que todos sejam imediatamente informados a respeito do tema. Fica sob a responsabilidade do secretário ou do dirigente da empresa pública em questão a tarefa de garantir a apuração dos fatos ocorridos, levando também ao Comitê Gestor todas as atualizações necessárias de cenário. O Comitê Gestor de Crises tem como funções:  Assegurar a plena apuração dos fatos que levaram à crise – a partir do suporte do COC em questão, cujo representante deve ser imediatamente adicionado ao CGC em caráter temporário;  Definir os públicos de interesse que devem ser comunicados;  Definir a estratégia de atuação;  Definir posicionamento e mensagens-chave da prefeitura;  Aprovar conteúdos e ações de relacionamento;  Acompanhar em tempo real o desdobramento da crise;

Os Comitês Operacionais de Crise têm como funções:  Acionar imediatamente, incorporando ao grupo, representante da secretaria/empresa que esteja diretamente atuando na situação de crise;  Fazer o levantamento de todas as informações e documentos necessários que devem ser avaliadas pelo CGC para definição de estratégias e tomadas de decisão;

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 Manter o CGC permanentemente informado sobre a evolução dos fatos. Essa comunicação se dará por meio do líder do COC, que passará a integrar temporariamente o CGC;

FLUXOS DE GESTÃO DE CRISE A organização de comitês, de acordo com as estruturas descritas acima, permite à Prefeitura de Manaus plena eficiência para a gestão de uma crise, preservando imagens e amenizando impactos em reputações. No entanto, só a estrutura não basta. É preciso que o fluxo da administração de uma crise aconteça em duas mãos a partir da identificação do problema: o caminho da informação e o caminho da tomada de decisão. O primeiro diz respeito à rapidez e a precisão necessárias para que o grupo de tomada de decisão tenha pleno domínio da situação e possa avaliar o impacto potencial sobre a imagem da prefeitura. Um grande e comum equívoco em gestões de crise é definir estratégias e colocar em prática ações sem um pleno conhecimento dos fatos ou uma avaliação serena sobre os desdobramentos possíveis. Isso inclui, desde o primeiro momento, um dedicado trabalho de monitoramento do tema, por públicos, nas redes sociais. Nestes casos, são recorrentes os episódios de retratação pública, corrigindo informações. Tais equívocos, invariavelmente, levam a um agravamento da crise e comprometem a reputação. Portanto, para além da organização, é preciso primar pelo discernimento e correção das informações. Só se alcança uma comunicação transparente – como se requer na era da hiperconectividade – se o mesmo princípio de transparência for a essência na apuração dos fatos e na interação entre os grupos de crise. Trata-se de uma orientação que deve ser passada e reafirmada a todos aqueles que venham se envolver na gestão de futuras situações de crise.

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7 UMA CRISE, UMA ESTRATÉGIA Não existe uma estratégia de prateleira na hora de lidar com uma crise. Tampouco é possível estabelecer o caminho a seguir, mesmo se levarmos em conta os níveis de gravidade descritos acima ou os temas previamente mapeados como potencialmente críticos. Por uma razão simples: cada crise é única e ela requer uma estratégia sob medida. É exatamente por isso que os fluxos com o caminho da informação e o da tomada de decisão precisam funcionar com perfeição. Só mesmo diante do quadro real é que se pode definir o melhor posicionamento e traçar a melhor estratégia, que deverá levar em consideração o checklist da comunicação transparente na Era Hiper e da Comunicação Quântica. Há, no entanto, uma premissa que deve fazer parte de qualquer estratégia: não devemos subestimar, mas também não podemos superestimar uma crise. Isso quer dizer que, recorrendo a um ditado popular, não se deve usar um canhão para conter o avanço de uma formiga. E isso diz respeito a duas decisões que serão tomadas pelo Comitê Gestor ao se debruçar na estratégia para uma crise: qual a melhor solução de comunicação e quem será o nosso porta-voz? Mesmo sem uma receita de prateleira, podemos construir um grande quadro que ajuda a responder à pergunta acima no calor dos acontecimentos.

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SOLUÇÕES DE COMUNICAÇÃO As soluções de comunicação são as ferramentas de relacionamento com imprensa e outros públicos à disposição do PR (Public Relations). De maneira sucinta, temos: Relação com imprensa Nota pública. Trata-se de um texto de esclarecimento objetivo, com linguagem direta e quase sempre construído por tópicos. “Em relação ao fato tal, a Prefeitura de Manaus esclarece que: 1)...; 2)...; 3...”. É importante, sempre quando possível, que a nota explicativa seja acompanhada por algum documento de comprovação (não se esqueça do checklist da Era Hiper). Entrevista exclusiva. Recurso usado quase sempre para situações com elevado nível de gravidade. É dada para veículos com grande alcance – seja impresso ou eletrônico. As exclusivas são, invariavelmente, dadas pelos principais porta-vozes e cumprem o papel da defesa institucional. Na definição da estratégia, o objetivo é garantir um espaço com boa capilaridade para difundir os argumentos da prefeitura. Diferentemente da nota, a exclusiva reforça a premissa da transparência, ajudando a dar mais consistência à mensagem. No entanto, é preciso tomar alguns cuidados. Se a entrevista for para um jornal, a equipe de comunicação deve negociar o formato pinguepongue – aquele com perguntas e respostas por extenso. Trata-se de uma tentativa de amenizar possíveis distorções de edição. Mesmo assim, não há qualquer controle sobre o título e os parágrafos iniciais que servem como abertura para a entrevista completa. Importante que toda entrevista seja gravada para possíveis questionamentos. Se for para uma rádio ou TV, a condição inegociável é a transmissão ao vivo e o tempo que se entender como o mais adequado para aquela situação. As edições em reportagens nos meios eletrônicos tendem a

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usar trechos muito curtos de sonora e o trecho escolhido pode ser o pior momento da entrevista – uma frase infeliz e que usada fora de contexto leva a um outro entendimento. Entrevista coletiva. Recurso também usado para situações com elevado nível de gravidade e que despertam atenção de um variado número de veículos – jornais, sites, rádios e televisão. Tem a vantagem de garantir um alcance massivo, porém os riscos embutidos nas edições de textos e reportagens são maiores. Artigo de opinião. É uma opção em casos que se prologam no tempo. Permite que o autor tenha total controle sobre o conteúdo que será publicado e atinge o público de formadores de opinião. Recorre-se aos artigos quando a estratégia exige uma explicação mais detalhada para endossar a consistência do argumento. Agenda de encontro com jornalistas/ visitas a redações. Tem caráter mais preventivo, porém também pode ser usado durante uma gestão de crise de impacto prolongado. O objetivo é abrir canais de diálogo com as principais redações, levando, em mãos, os argumentos e comprovações de defesa. Comunicação dirigida e publicidade Redes sociais. Os argumentos de defesa e esclarecimento devem ser traduzidos para a linguagem virtual, produzindo peças para os canais oficiais da prefeitura e também orientar as equipes dedicadas para fazer a interação com os internautas. Esse trabalho é de fundamental importância. De quase nada vale acertar na estratégia e na execução das ações com a mídia e negligenciar a prestação de contas e o diálogo digital. Comunicados. Outro recurso comum é a emissão de comunicados de esclarecimento à população e aos servidores públicos. Informes publicitários. São usados apenas em crises de níveis 3 e 4 que demandam um amplo esclarecimento à sociedade. Cumpre o papel de

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reforçar o caráter de transparência, especialmente quando se avalia que os veículos de imprensa serão resistentes à argumentação de defesa.

DEFINIÇÃO DE PORTA-VOZES Os níveis de gravidade definidos previamente servem para orientar a organização na gestão da uma crise, mas também para estabelecer parâmetros de quem deve responder ou se posicionar publicamente. Vamos a um exemplo: um episódio (nível 1 – protocolo amarelo), restrito à imprensa local, e que diz respeito a uma área específica de uma secretaria deve ser respondido – caso a estratégia indique a pertinência de uma entrevista – pelo gestor da área. O secretário só será acionado em situações que exijam uma posição institucional da pasta. A definição de porta-vozes, portanto, deve ser guiada por ordem hierárquica, levando em consideração o nível da gravidade e a pertinência do posicionamento público. Isso nos permite criar grupos de portavozes, aqui classificados por faixas:  Gestor responsável pela área (desde que previamente avaliado como apto a conceder entrevista);  Subsecretário ou diretor de empresa pública;  Secretário ou presidente de empresa pública;  Secretário da Casa Civil (em situações que demandam um posicionamento institucional ou quando o secretário da pasta em questão não estiver disponível);  Prefeito (em situações muito específicas de caráter institucional).

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8 O RELACIONAMENTO COM A IMPRENSA Dar entrevistas é uma habilidade. Ainda mais em situações adversas de uma crise. Tem aqueles que nasceram com traquejo e mais facilidade para lidar com as palavras e se fazer entender. Uma habilidade como muitas outras, como dançar, jogar futebol, escrever. Mas mesmo quem já nasce sabendo evolui, desenvolve o seu dom, aprimora suas técnicas. É o caso dos jogadores de futebol. Meninos – e cada vez mais meninas, felizmente – que não desgrudam da bola e desde cedo levam jeito para driblar, marcar gols e entusiasmar pequenas plateias. Quem não se lembra dos vídeos de Ronaldinho Gaúcho ou Neymar jogando futebol de salão? Franzinos e goleadores. O talento estava ali, nítido e inquestionável, porém eles se construíram como ícones do futebol brasileiro com muito treino, aprendizado e maturidade técnica e tática. Agora pensem na quantidade de outras crianças que também já nasceram sabendo, mas que não passaram da peneira nos clubes, se contundiram ainda jovens ou não tiveram o devido preparo? Com os porta-vozes é o mesmo e eles são tão importantes quantos os grandes jogadores numa situação de crise de imagem. Existem os craques das entrevistas, aqueles que brilham em pautas positivas ou ainda que se saem muito bem nas adversidades. São pessoas talentosas e que não se intimidam diante de um microfone e uma câmera, mas que amadureceram como porta-vozes com o tempo. Aprenderam os

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atalhos de uma resposta assertiva e lidam com naturalidade com todas as variáveis da comunicação não-verbal, elevando sua fala a um nível capaz de convencer, encantar e, sobretudo, gerar engajamento. Mesmo eles, no entanto, não estão a salvo de um gol contra. Ou ainda de perder um pênalti decisivo numa Copa do Mundo. Episódios capazes de marcar trajetórias e manchar reputações. É por isso que, já nascendo ou não com o dom de falar bem com a imprensa, é preciso se manter alerta, exercitando-se e cumprindo um ritual mínimo antes de qualquer entrevista. Os melhores porta-vozes não encaram os jornalistas de peito aberto. Eles refletem – na maioria dos casos, debatem com sua equipe – a conveniência e o objetivo daquela entrevista, o que eles pretendem fixar como mensagem, os temas que eles não querem que dominem a conversa e, também, os efeitos da entrevista depois da sua publicação ou veiculação. Antes de cada jogo, o craque e todo o time estudam o adversário, ajustam a tática em campo. Se o jogo endurecer, ainda têm na manga alternativas para neutralizar o perigo, reforçando a defesa e apostando no contraataque, por exemplo. O mesmo vale para uma entrevista e para a árida missão de lidar com uma crise. Na hora de se relacionar com os veículos de comunicação é preciso estar atento a algumas orientações básicas. São pontos comumente tratados em sessões de media training e que devem ser revisitados antes de “se dar” uma entrevista. Vale ressaltar que eles se aplicam em situações de crise, mas também para toda e qualquer interação com a imprensa. Não são raros os casos em que uma ação positiva de comunicação – uma inauguração, por exemplo – se transforma numa crise após uma declaração desastrosa do porta-voz. Um estudo do Institute for Crisis Management, que avaliou por dez anos situações de crise em vários países do mundo, mostra que 52% dos casos

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foram causados por declarações ou atos da alta direção de empresas. Outros 29% foram provocados por funcionários com mais baixo nível hierárquico e apenas 19% surgiram a partir de fatores exógenos. Outro ruído muito comum, prejudicando o objetivo de se comunicar claramente com os públicos de interesse, é a falta de adequação da linguagem ou da postura do porta-voz diante das câmeras de uma televisão ou dos microfones de uma rádio.

DE TELA EM TELA A maneira como nós lidamos e somos impactados por uma notícia sofreu profundas revoluções nos últimos cem anos. Pode parecer – e com certeza é - muito tempo, mas se pensarmos no horizonte histórico da civilização é uma parcela ínfima. Um bom caminho para entendermos todas essas transformações é parar e pensar no jeito que nos relacionamos com as telas como fonte de informação e notícia. Há um século, a única tela que tínhamos para interagir era a do cinema. A telona, que até hoje arrasta milhões de pessoas atrás de entretenimento mesmo diante da opção dos serviços de streaming, já cumpriu o papel de também levar notícias ao cidadão. A primeira projeção, realizada em 1895 pelos irmãos Lumière, em Paris, era essencialmente jornalística. Narrava a saída de operários de uma fábrica em Lyon. O primeiro filme da história, portanto, foi um documentário. Os cinejornais tiveram alta relevância na formação de opinião pública até a década de 50 e a chegada da televisão. Os informativos noticiosos antecediam a exibição das obras de ficção. Foram fundamentais, como canais de comunicação, em momentos históricos que marcaram o século passado, como a depressão de 29, a ascensão do Nazismo e a Segunda Guerra Mundial.

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Mas qual era a dinâmica da nossa primeira tela com notícias? As pessoas se reuniam em grande número, fora de suas casas (nos cinemas, claro) e isso tudo tinha hora certa para acontecer. A chegada da televisão como produto de massa provocou a primeira ruptura no uso das imagens como meio noticioso. A ideia de se ter um cinema em casa – curiosamente até hoje as propagandas de televisão adoram essa analogia como chamariz para se vender aparelhos cada vez maiores – também se estendeu para o caráter informativo: era hora de levar as notícias, em imagens, para dentro da casa das pessoas. O telejornalismo cumpriria ainda o papel de ser a evolução do rádio, mantendo um convívio harmônico que já dura mais de sete décadas. Com a televisão, a dinâmica das telas com a notícia muda: a informação vai até a casa das pessoas, mas com horário marcado para passar. Todos precisam se reunir no entorno do aparelho na hora certa. As TVs, assim como já acontecia com o rádio, revolucionaram costumes e o convívio familiar. Até hoje, mesmo se tratando de aparelhos inteligentes, a televisão continua no centro das salas de estar da maioria das famílias e é o mais popular instrumento de entretenimento e informação. A terceira tela só foi nos alcançar, com o mínimo de escala capaz de gerar uma nova ruptura, no final dos anos 90 e virada do século. Os computadores pessoais já existiam, mas ganharam uma nova razão de ser com a chegada da internet. Para além da revolução no modo como as pessoas passaram a produzir e consumir informações em textos e fotos, a internet também permitiu que as notícias em vídeo ganhassem capilaridade. A nossa terceira tela representa uma nova dinâmica, quebrando o paradigma da TV: as pessoas, agora, podiam acessar notícias e vídeos a qualquer hora. Mas ainda estavam presas ao computador, estejam em casa ou no escritório.

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A internet já nasceu com o DNA da interação. Quem não se lembra das salas de chat ou bate-papo muito usadas nos anos 90 e que até hoje conservam seus usuários vintages? Em um desdobramento natural, não demorou muito para a criação das mensagens instantâneas (como o ICQ e o Messenger), os serviços de chamada de voz (como o Skype) e as redes sociais em todas as suas vertentes. Um crescente movimento de interatividade, conectando pessoas e já refundando o jeito que empresas e esfera pública deveriam conversar com seus públicos. Não demorou dez anos para o novo upgrade, chegando assim à nossa quarta tela. Toda a revolução de conectividade proporcionada pela internet ganhou novo significado com a invenção dos smartphones. Uma mudança essencialmente ligada à mobilidade. As pessoas, agora, estão mais conectadas, são emissoras e receptoras ao mesmo tempo e podem fazer tudo isso de qualquer lugar e a qualquer hora. Uma dinâmica que relativizou o tempo e a credibilidade das fontes de informação, exigindo de empresas e instituições públicas ainda mais atenção e políticas de comunicação específicas para a nova realidade.

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O QUE SABER E FAZER ANTES DE UMA ENTREVISTA Não importa quando, uma hora será a sua vez de entrar em campo e jogar. E o papel do porta-voz é estar em plenas condições de atuar. Uma entrevista – assim como um jogo de futebol – tem de ser pensada previamente até mesmo para as situações imprevisíveis ou excepcionais. O primeiro passo é lembrar que não se faz nada sozinho. Dentro de uma instituição privada ou de um órgão público, a área de comunicação é responsável por dar todo o suporte necessário para uma entrevista. O segundo passo é o diálogo com o time de comunicação e assessoria de imprensa. Invariavelmente, o pedido chegará por meio dos canais oficiais. Cabe à equipe avaliar o pedido e ponderar o interesse da instituição em atender ou não aquela demanda. É uma leitura técnica, que faz uma recomendação de “sim” ou de “não”, mas que não é uma verdade absoluta. Há sempre espaço para que assessores de comunicação e portavozes conversem sobre o pedido do jornalista e tomem, em conjunto, a decisão de falar ou não, levando em consideração o foco da entrevista, a pertinência do tema no momento que a instituição vive e uma prévia análise da possível repercussão do assunto. O terceiro passo é a prioridade. Uma demanda tem de ser respondida dentro do prazo acertado entre assessores e repórteres. Uma liturgia que deve ser seguida à risca porque, nas duas pontas, há profissionais trabalhando, cada um exercendo seu papel. Por isso, uma ligação ou mensagem de sua equipe de comunicação não pode ser “deixada para depois”, mesmo quando se está em alguma agenda importante dentro ou fora da instituição. O assessor de comunicação é treinado para analisar o timing certo de consultar o porta-voz. Assim, se ele estiver ligando, atenda. Caso o caminho escolhido seja o da entrevista e tenha tempo hábil para tanto, a assessoria deve preparar um briefing acerca dos temas

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e posicionamentos destacados na pauta. Algo objetivo, consensuado previamente, e que aponte qual o objetivo da instituição em atender a demanda e quais as informações (mensagens) que se quer passar com aquele contato. Esse é o caminho mais acertado para não ter dores de cabeça depois de uma entrevista: lidar com a demanda com profissionalismo, análise criteriosa e colocando em prática uma estratégia previamente traçada pela empresa ou órgão público. Ele deve ser priorizado tanto em ações proativas de comunicação quanto no atendimento de uma demanda emergencial.

Pode me passar seu celular? Mas nem sempre é assim que um pedido de entrevista cai no colo de alguém. Os celulares e as redes sociais se transformaram em atalhos para a relação jornalista e porta-voz, o que muitas vezes também é do interesse e bom para ambos. O repórter, claro, quer sempre ser atendido o mais breve possível e quanto menos burocracia para chegar à sua fonte, melhor. Ele sempre trabalha sob a pressão do relógio e do fechamento – e isso vale para jornais, TVs, rádios e sites. É por isso que, em quase todas as entrevistas, o jornalista pergunta se quem está sendo entrevistado pode passar seu contato ou número direto. Os manuais de media training recomendam não passar, e o melhor mesmo é não passar. Se decidir o contrário, tome dois cuidados: 1) de reiterar, na hora, que o melhor caminho para uma conversa futura é falando primeiro com a sua assessoria; 2) de pedir também o número do repórter, salvando-o na sua agenda de contatos. Vale lembrar, reforçando a orientação acima, que conseguir o número de celular de alguém deixou de ser uma missão de Indiana Jones no

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jornalismo. Portanto, ninguém deve se espantar se, ao atender a um número desconhecido, ouvir do outro lado o alô de um jornalista. Na maioria das vezes, a ligação não traz um risco imediato, mas certamente ela embaralha e complica o trabalho da sua equipe de comunicação. Mas nem sempre é só isso que acontece.

O que ter em mãos? Antes de dar uma entrevista – em respeito à própria reputação e à reputação da empresa ou órgão público em que trabalha – faça um checklist. O primeiro ponto é conhecer a pauta previamente. Parece óbvio, mas não é. Uma entrevista parte sempre de algum escopo, e isso precisa ser estabelecido antes de qualquer conversa. Cabe à área de comunicação tratar o conteúdo da pauta com o jornalista. O portavoz deve questionar sua assessoria sobre o tema da entrevista e, diante do repórter, não custa nada relembrar os assuntos que estão na mesa. São as regras do jogo. Se terminar em empate tem prorrogação ou vai direto para os pênaltis? Gol fora de casa vale o dobro? Revisitar o escopo da entrevista evita uma eventual tentativa de se fazer um gol com a mão. Se o jornalista começar a avançar sobre outras áreas ou questões, o porta-voz tem o direito de dizer que não se sente confortável a responder porque se trata de um tema que não lhe diz respeito. O segundo ponto é se informar, perguntando primeiramente para sua assessoria, sobre o perfil do repórter e do veículo. Nem sempre a entrevista será dada a alguém conhecido ou ainda a um jornal que se costuma ler com frequência. O porta-voz não é obrigado a ter essas informações, mas não aceite “não conheço” como resposta da área de comunicação. Esse jornalista faz perguntas objetivas? Ele já entrevistou

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alguém da nossa empresa antes? Como foi? E esse jornal faz uma cobertura correta quanto trata sobre a gente? O terceiro ponto é ter domínio sobre as mensagens-chave da sua área. Elas existem para orientar o discurso e evitar distorções na mídia. O número que um porta-voz fala tem que ser o mesmo que o presidente da companhia já defendeu no passado. As mensagens são elaboradas como guias. Elas não são respostas que devem ser decoradas e reproduzidas pelo porta-voz. Por isso, é importante que elas sejam treinadas, permitindo que o futuro entrevistado ganhe segurança e fluidez em sua argumentação. O quarto ponto – e o mais importante deles – é ter clareza de três recados que se quer passar com aquela entrevista. Eles podem ser conceituais ou específicos (como um número, por exemplo). De nada adianta o porta-voz ser uma bateria de argumentos e números se o excesso de informação prejudicar a assimilação daquilo que é mais importante. Essa é uma regra de ouro, que vale para todos os tipos de mídia, mas essencialmente para entrevistas em meios eletrônicos, como rádio e televisão.

NÓS x ELES Embora não faça parte do checklist, há um diagrama (figura abaixo) que tem de ser levado em consideração, especialmente em situações de crise ou em entrevistas com elevado grau de criticidade – algo comum no mundo da política. Uma entrevista será sempre uma tensão de forças, como mostram as setas. O círculo menor é a zona de conforto do entrevistado e estabelece as fronteiras desejadas para a comunicação da empresa ou do órgão público. Para além dele, na esfera maior, o jogo começa a complicar e o inferno é o limite.

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DENÚNCIAS

TEMAS FORA DO NOSSO ESCOPO

NOSSA COMUNICAÇÃO

OPINIÕES PESSOAIS

RELAÇÕES POLÍTICAS

Aqui voltamos à luta do século entre Muhammad Ali e George Foreman. A analogia só nos será útil quando suas lições são aplicadas a cada entrevista. A guarda alta de Foreman pode ser traduzida como a capacidade do porta-voz em resistir às pressões das perguntas, mantendo-se firme na estratégia de comunicação. Durante muitas entrevistas, o porta-voz terá – ali sozinho e sem ter com quem dividir o que pensa - dúvidas sobre a clareza de suas respostas e o grau de assertividade do discurso como um todo. É comum que a mesma pergunta seja repetida diversas vezes, buscando uma brecha na muralha dos argumentos. Não menos comum – e daí vem um erro clássico -, é a tentativa de tentar responder de um jeito diferente, recorrendo a alguma comparação infeliz ou usando palavras mais fortes e frases de efeito.

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O jornalista, cumprindo bem o seu papel, procurará de maneira incansável conseguir respostas fora da zona de conforto. É ali, naquele terreno mais cinzento, que se constroem os leads (notícia principal de uma reportagem) mais bombásticos. Cabe ao porta-voz fazer o inverso, puxando sempre a toada da entrevista para o seu centro de confiança. Além dos temas fora de escopo – já tratados acima -, é comum o repórter perguntar e insistir em outras questões que levam para fora da fronteira desejada da comunicação, como explorar relações políticas, tocar em denúncias ou pedir opiniões pessoais. O cabo de guerra não tem hora para começar ou acabar. Não vale apenas quando o gravador está ligado. O repórter é um profissional com percepções aguçadas. Ele pode fazer a mesma pergunta, reformulando a sentença a cada nova tentativa, até o porta-voz escorregar e cruzar a fronteira. Não é preciso cometer inúmeras derrapadas para uma entrevista virar um desastre de imagem. Para o lead, basta uma. A tal percepção aguçada do jornalista não se restringe só às palavras do entrevistado. Além da comunicação não-verbal, que tem um capítulo inteiro dedicado a ela, um porta-voz precisa ter em mente que a reportagem começa a ser construída pelo repórter no faro dos pequenos detalhes. Esse terno é elegantíssimo. Deve custar caro. Tem um porta-retratos da mulher e dos filhos. Ele usa abotoaduras. Ali no fundo é a imagem de Santo Expedito? A camisa tem as iniciais do nome gravadas. Essa gravura lá na entrada é de quem mesmo? Esse sapato não fala português. A barba está mal feita. Ele fuma. O relógio custa meu salário. Um conjunto de percepções que qualquer ser humano observa, forma opinião a respeito de alguém, mas que na labuta jornalística serve também para dosar o tom do texto. Observações sutis que motivam perguntas pessoais, abrindo aquela perigosa janela, e que muitas vezes vão parar no abre de uma reportagem.

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Percepções que também estão inseridas no contexto social e que reforçam ou refutam a imagem que o repórter já tem sobre o entrevistado ou a instituição. As descrições acima, por exemplo, podem ajudar a validar a imagem de um executivo bem-sucedido de um banco. Um conjunto de sinais que, subjetivamente, endossam as palavras. Está há dois dias sem fazer a barba? Realmente, a vida no banco deve ser puxada. Não tem tempo para nada. Na outra ponta, se o mesmo executivo trabalhasse num banco público ou qualquer outro órgão de governo, a leitura seria inversa. Ele tem um padrão de vida que não condiz com o salário. Deve receber propina de alguém. O uso do off A expressão nasceu no jornalismo, mas hoje é de domínio popular. Quem nunca ouviu alguém dizer algo com “agora, falando em off, eu acho que...”? De tão conhecido, o off perdeu parte de seu inestimado valor jornalístico e é uma prática que pode colocar reputações em xeque. Por isso, geralmente, o porta-voz deve evitar conversas em off. Estrito senso, o off the record é uma informação, que pode ser publicada, passada por uma fonte que não quer se identificar. O que hoje é tratado por alguns jornais, como a Folha de S. Paulo, como “off simples”. A mesma Folha trabalha com outros dois tipos. O “off checado”, quando a informação passada é verificada com o outro lado ou com pelo menos duas fontes independentes, e o “off total”, informação que, a pedido da fonte, não deve ser publicada de modo algum, mesmo que se mantenha o anonimato de quem passa a informação. Embora as definições de off estejam até mesmo nos manuais de redação, falar sob essa condição exige um elevado grau de confiança no jornalista. Mais que um comportamento ético, respeitar o off é, em tese, um instinto de sobrevivência na profissão. Um repórter vive de fontes

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e, para mantê-las, precisa desenvolver uma relação de confiança, que passa por preservar a origem de uma boa informação. O jornalismo, no entanto, seria lindo se tudo fosse cumprido à risca dos manuais. Em alguns casos, diante de uma informação quentíssima, o off é quebrado em nome do interesse público. Mas a confusão mais corriqueira no tema é não deixar expressamente claro de qual off estamos falando. Muitas vezes, a fonte se imagina em um off total e, sem combinar com os russos, o jornalista se imagina em um off simples. Resultado: a informação é publicada e o risco de a fonte ter alguma dor de cabeça é enorme. A palavra-chave é a confiança, e isso só se constrói com muito tempo. Portanto, não faz sentido algum passar alguma informação em off para um jornalista que você acabou de conhecer. Também é sempre valioso se informar se aquele repórter é confiável para qualquer conversa dessa natureza. Conversas em off já mexeram com a história e até derrubaram presidentes, como Richard Nixon, nos Estados Unidos, nos anos 70. O famoso caso Watergate se constrói a partir das informações de uma fonte anônima, o Garganta Profunda, dos repórteres Bob Woodward e Carl Bernstein, do Washington Post. A identidade do informante só foi revelada, em 2005, mais de 30 anos depois.

FALANDO NO RÁDIO OU NA TV O tempo no rádio e na televisão é escasso. É comum a cena em que o porta-voz concede uma entrevista de 15 minutos, todinha gravada pela equipe de TV, mas se frustra com o resultado que ele vê na telinha. Na TV, as sonoras dos entrevistados têm, quase sempre, cerca de 15 a 20 segundos em reportagens que variam, em média, de um a um minuto

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e meio. Todo o restante do tempo é preenchido pelo texto gravado pelo repórter e coberto por imagens alusivas ao tema (o chamado off) ou pela clássica participação do repórter falando ao microfone (conhecida como passagem). Portanto, não há tempo para longas explicações e explanações. O portavoz tem de usar a agilidade e objetivo dos meios eletrônicos a seu favor. Raciocínios curtos, bem construídos e numa linguagem assertiva e de fácil entendimento pelo telespectador. Ao vivo. As entradas ao vivo são uma oportunidade, como dito mais acima, para tentar garantir que a mensagem chegue ao telespectador ou ao ouvinte da maneira como queremos. No entanto, ela requer alguns cuidados, como uma profunda organização do discurso. É preciso ter plena clareza daquilo que se quer transmitir e nunca se esquecer que quem nos assiste ou nos ouve tende a fixar no máximo três mensagens por entrevista (e não por respostas). De nada adianta o porta-voz dominar e ter na ponta da língua todos os dados e estatísticas e, durante a entrevista, falar um número atrás do outro. A taxa de fixação do discurso será baixa e a oportunidade do ao vivo, perdida. Para se conceder uma entrevista ao vivo é preciso ter certeza de que o local escolhido não terá a presença de grupos populares com a intenção de provocar manifestações. É preciso saber que a interrupção por populares em uma entrevista ao vivo poderá deixar o porta-voz em uma enorme saia justa. Linguagem e expressões técnicas. Além de se concentrar nas mensagens que quer passar, o porta-voz tem de ser claro e objetivo. Termos técnicos, comuns ao seu dia-a-dia, precisam ser traduzidos para uma linguagem popular e que seja entendida por todos. Nunca se esqueça: falar difícil é fácil; falar fácil é uma arte.

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Alcance. O desafio de falar de forma simples para todos tem outra razão de ser. A audiência dos principais programas é muito diversa e, naquela hora, o porta-voz irá falar tanto para um executivo de banco quanto para um pequeno produtor que está assistindo ao mesmo telejornal. Ambientes. É preciso ter cuidado também com o local de uma entrevista. É comum se agendar a gravação em ambientes externos, o que é ainda mais recorrente em situações de crise. Essas condições costumam gerar distrações – tirando o foco da argumentação – e ruídos – que podem comprometer o entendimento por parte do telespectador/ouvinte. Deve-se também ficar atento ao gravações inesperadas. As câmeras sempre podem registrar o que acontece antes ou depois da entrevista em si. Não são raros os casos em que a reportagem traz para o lead (informação principal) uma declaração colhida nestas circunstâncias. Audiência rotativa. Outra característica dos meios eletrônicos – em especial o rádio – é a rotatividade de público. Tenha certeza: alguém sempre vai ligar a TV ou sintonizar o rádio no meio da entrevista. Por isso, o porta-voz deve sempre se esforçar para repetir as três mensagens que ele quer transmitir antes da conversa acabar.

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Manual de Prevenção e Gestão de Crise de Imagem 2ª Edição 2021  

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