Page 1

DRIVKRAFT

Nummer 6 2016

Generationsskifte med retning Smede- og maskinfabrikken K.S.M. Kragelund

magasinet om dansk produktion

Virksomhedsudvikling og sammenhold - A-partner.dk Har dit hold de rigtige farver? Hancock generationsskifte - BDO Strategiproces har givet nyt fokus for JWL Derfor skal du vĂŚre medlem af Dansk Produktions Univers


Ejer og generationsskifte er balancegang Generationsskifte, skifte blandt ejerledere eller salg af en virksomhed er tre absolut store størrelser, der kan få enhver organisation til at rokke eller bremses, hvis det ikke bliver grebet fornuftigt an, og i tide.

For rigtig mange små og mellemstore danske produktionsvirksomheder gælder det, at deres ejere står over for snarligt at skulle forholde sig til generationsskifte, sælge eller finde en anden rolle til sig selv i virksomheden. Men hvordan skal man gribe det an. Ja, det er der i virkeligheden rigtig mange gode bud på, men de to allervigtigste råd er, at få startet i god tid og at hente

hjælp fra en ekstern til at guide processen, så organisationen får den fornødne tid og plads til at kunne følge med. Den succesfulde proces kendetegnes ved at den eller de, der skal overtage kan gøre det, uden at organisationen og driften reelt mærker det. Men også at den eller de, der skal afgive, kan overlade roret i vished om, at skiftet på kommandobroen, er sket til virksomhedens bedste.

God læselyst!

I denne udgave af DRIVKRAFT har vi samlet en række erfaringer og metoder vi gerne vil dele med jer.

Dansk Produktions Univers Vejlevej 21, Hedensted

Henrik Sørensen Administrerende Direktør

henrik.soerensen@ danskproduktionsunivers.dk

Samarbejdspartnere

Dansk Produktions Univers udgiver digitalmagasinet DRIVKRAFT som et led i at fastholde og udvikle produktionsarbejdspladser i Danmark. DRIVKRAFT har som målsætning at nå alle i Danmark, der har interesse i produktion.

Dansk Produktions Univers har etableret et stærkt og godt samarbejde med organisationer, som bidrager med viden og netværk. Et samarbejde, der kan styrke produktionen i Danmark.

Ansvarshavende Redaktør

Henrik Sørensen Adm. Dir. Dansk Produktions Univers

Redaktør

Preben Kæseler

Design/layout

Preben Kæseler

Foto

Preben Kæseler Scanpix

Tekst

Lars Bruntse, Lone Jakobsgaard, Jacob Høedt Larsen Preben Kæseler.

Dansk Produktions Univers er et center for inspiration, produktion og viden. Et nationalt kraftcenter for produktion, som er etableret med det ene formål at fastholde og udvikle produktionsarbejdspladser i Danmark.

Dette er 6. udgave i 2016 Tilmeld dig Dansk Produktions Univers nyhedsbrev og få magasinet digitalt. Eller hent det på www. danskproduktionsunivers.dk

Og særlig velkommen til vores nye samarbejdspartnere:


Indhold

04 ... Generationsskifte med retning. Smede- og maskinfabrikken K.S.M. Kragelund 10 ... Virksomhedsudvikling og sammenhold. A-Partner 14 ... Har dit hold de rigtige farver? Lone Jakobsgaard Dansk Produktions Univers. 20 ... Hancock bryggerierne - 140 ĂĽr og kult. Generationsskifte - BDO 22 ... Strategiproces har givet nyt fokus! Lars Skovgaard, JWL. 30 ... Annoncer 32 ... Derfor skal du vĂŚre medlem af Dansk Produktions Univers


K.S.M. KRAGELUND


I smede- og maskinfabrikken, K.S.M. Kragelund, har de gennemført en strategiproces og fået fastlagt retningen for de kommende år. Det har ført til en helt ny organisation og en ny plan for arbejdet. Tekst: Jacob Høedt Larsen, Preben Kæseler / FOTO: Preben Kæseler


Generationsskifte med retning Allerede i 2010 solgte Birger Hansen halvdelen af sin virksomhed til tre af medarbejderne. En udvidelse af ledelsen gjorde det klart, at der var behov for et nyt overblik. Sidste år kom den økonomiuddannede Brian Danebod ind i ejerkredsen. Sammen gennemførte de fem i ledelsen en strategiproces, hvor de fik fastlagt missionen, vision og værdigrundlag samt lagt en plan for de kommende år.

Knopskudt Organisation

Virksomheden K.S.M. Kragelund fylder snart 55. Birger Hansen overtog selv virksomheden sammen med en partner i et generationsskifte som strakte sig fra 1987 til 1997. K.S.M. Kragelund har løbende tilført nye produktområder. ”Den her virksomhed er bygget op over mange år. Ligesom vi løbende har bygget til på vores fabrik, er der også sket en masse knopskydning i organisationen.

Starten i 1980

Da jeg startede i 1980 var vi 7-8

mand. Nu er vi over 80, og vi har løbende købt forskellige produktioner til,” siger Birger Hansen, som 1. januar 2017 træder ud af ejerkredsen i K.S.M. Kragelund og overlader roret til de fire nye ejere. For at styrke overgangen bliver Birger i bestyrelsen endnu fem år.

De tre nye ejere har indtil for nyligt været ansvarlige for hver deres forretningsområde. Men strategiprocessen har givet nye strukturer. Birger Hansen: ”En af de aller vigtigste ting, vi fik på plads i strategiprocessen, var en ny organisationsplan."


Organisationen blev fuldstændig ændret i det her forløb. De fire nye ejere har i princippet fået nye opgaver og nyt ansvar. Det kan godt være en svær opgave, hvis man har haft det samme job i mange år,” siger den nye administrerende direktør Brian Danebod. Birger Hansen er enig. ”Det har været en hård proces, men det har været en god proces. Det viste sig undervejs, at der var en masse følelser involveret. Og vi har lært hinanden rigtigt godt at kende,” siger han. I dag er salget samlet hos én person, ligesom det er tilfældet med produktionen og det administrative. Det giver større fokus hos den enkelte leder. Dansk Produktions Univers har hjulpet ledergruppen med strategiarbejdet. Arbejdet startede med et analysearbejde, som bliver kaldt ”Rigets tilstand”. Og så blev

der arbejdet med mission, vision, værdier og organisationen.

som har været i virksomheden i mange år, så ved han næsten alt.

Senest lagde ledergruppen en plan for arbejdet i den kommende tid. Det har givet ro i maven – både hos den gamle ejer og Brian Danebod. ”Vi er så heldigt stillet - eller uheldigt – at vi har rivende travlt. Vores aktivitetsniveau er 25 procent højere, og det betyder, at nogle af tingene i planen kan vi simpelt hen ikke nå. Men det giver ro og troværdighed, at vi hele tiden ved, hvor vi er i forhold til planen. Så kan det godt være, at vi bliver lidt forsinket med nogle af tingene,” siger Brian Danebod.

Det er man nødt til at tage ud af hovedet på ham. Opgaverne skal jo løses af os andre fremover,” siger Brian Danebod.

I det hele taget har strategiprocessen været helt nødvendig for virksomheden. ”Det er nødvendigt for enhver større virksomhed at lægge en strategi og nogle planer. Det er også vigtigt at få vedtaget et sæt værdier. Når man har en person som Birger,

Eller som Birger Hansen udtrykker det. ”Jeg skal jo gerne kunne gå ud af bagdøren, uden at der er nogen, der opdager det.” Det er altid svært for en ejerleder at overlade sin virksomhed til andre mennesker. Men når man i dag spørger Birger Hansen, om han har ro i maven, så er svaret meget kort og kontant. ”Ja. Det har jeg.”


K.S.M. Kragelund hører til en af de mange midtjyske maskinindustrier i støt vækst. Virksomheden startede i 1961 med en ansat og har været i konstant udvikling siden. Fabrikken har i dag cirka 80 medarbejdere. Aktiviteterne fordeler sig på tre hovedområder: Pladebearbejdning med skæring, valsning, klipning, bukning og svejsning. Egenproduktion af kranværktøj som sælges under navnet HEMA kranudstyr. Et traditionelt smede- og maskinværksted med reparationer til blandt andet industrien og landbruget. K.S.M Kragelund Bøgballevej 19 Kragelund DK 8723 Løsning Telefon 7589 3711 ksm@ksm-hema.dk


Tekst og fotos: Lars Bruntse og Preben KĂŚseler


Virksomhedsudvikling og sammenhold Bo og Mads Daugaard Sørensen er far og søn. De har sammen udviklet virksomheder i 10 år. "Vi har udenfor virksomheden et livslangt forhold der også skal plejes. Ingen af os kan bare smække med døren og gå."

Bo åbnede for en del år siden en møbeloutlet i Vejle, hvor de solgte møbler. Mads blev ansat, da han var færdig med skolen. De købte store partier hjem, som de solgte videre. Men i løbet af kort tid blev outlets mainstream, og konkurrencen blev stor. Bo og Mads havde en hjemmeside, som kunderne tit refererede til når de ringede, når de havde set interessante møbler på hjemmesiden. Deraf opstod ideen til at starte en webshop. Så de opsagde de store dyre lokaler i Vejle og lukkede outletten. I stedet startede de sammen virksomheden boboonline.dk. En virksomhed hvor de solgte

møbler på nettet i seks år Det udviklede sig videre til A-partner, hvor de weboptimerer hjemmesider så de kommer øverst i søgninger. Mange steder kan man læse at netop generationernes forskelligheder skaber udfordringer i forhold til at træffe beslutninger for virksomhedens metoder, mål og fremtid. Man skulle måske tro at et to-personers far-søn foretagende ville rumme nogle udfordringer, med hensyn til belutninger, drift og samarbejde. Men sådan er det ikke!”


Bo Daugaard

Tankerne omkring problemer ved at arbejde sammen far og søn er ikke store, for som Bo og Mads siger, så har de aldrig gjort andet. Bo og Mads er meget enige og tænker meget ens. De behøver ikke time-lange møder for at forstå hinanden. Det at vi altid har kendt hinanden betyder at vi har en stor gensidig respekt for hinanden. Det betyder også at vi begge to hurtigt kan mærke på den anden hvis der er noget der ikke helt kører som det skal. Hos os ligger de fælles tanker og forståelsen der naturligt. Kernen er den store tillid vi har til hinanden. Det vil være svært at finde med andre. Det er en kæmpe bonus. Bo tilføjer: ”Det er svært at finde den tillid andre steder. Når der er penge involveret, kan det bringe mærkelige sider frem i folk. Om det bare er fordi vi svinger sammen, eller fordi vi er far og

søn, ved jeg ikke, men det virker fantastisk"

A-partner.dk, inden virksomheden skulle give overskud.

I stedet for at gå hver til sit efter salget af boboonline, besluttede Bo og Mads at starte en ny virksomhed – A-partner.dk med far og søn bag roret. Mads har en uddannelse som webmarketing manager og Bo har, ligesom Mads, arbejdet med SEO og Adwords gennem tiden i boboonline.dk.

Vi har valgt at lægge vores firma i iværksættermiljøet Rugekassen i Hedensted. Rammerne er på plads, der er sparring og vi kan fokusere på at få vores virksomhed til at blomstre.

Derfor lå det ligefor at starte en IT -SEO virksomhed i Hedensted Kommune. På den baggrund så A-partner.dk dagens lys i februar 2016. Mål og delmål blev fastsat og diskuteret over en flaske rødvin. Bo og Mads blev hurtigt enige omkring hvor lang tid og hvor mange penge de ville bruge på

Tankerne omkring problemer ved at arbejde sammen far og søn er ikke store og udførlige, for som Bo og Mads siger, har de aldrig gjort andet. Men de er enige om at der følger et større ansvar med denne konstellation; ansvar for at gøre tingene ordentligt og ansvar over for den anden part: ”Vi har udenfor virksomheden et livslangt forhold der også skal plejes. Ingen af os kan bare smække med døren og gå. ”


Mads Daugaard

Virksomhedens målsætninger og strategier, er far og søn helt enige om. ”For os handler det ikke om at blive de største på markedet. Vi vil have 100 procent indflydelse på vores hverdag og hvad vi skal med vores liv Det handler om at levere et stykke arbejde, som vi har det godt med og som giver vores kunder værdi - hver gang. Vi har altid været enige om at vi vil have tid til at levere solide og gennemarbejdede løsninger, hvor tingene er gjort ordentligt, som vi syntes det skal være. Og det at vi kender hinanden så godt som vi gør. Betyder at det er nemt at nå det mål”.

Det fælles fodslag omkring virksomheden og dens retning giver gode resultater. Der er vækst på antallet af kunder og det kan ses på A-partners bundlinje.

FAKTA BOX For at en hjemmeside vises højt i søgeresultater, skal den være søgemaskineoptimeret. Når Adwords annoncering er sat rigtigt op,er det en af de mest effektive former for markedsføring og rammer med stor præcision dine målgrupper.

A-partner´s løsninger gør at kundernes hjemmesider ligger i toppen af søgemaskinernes visninger. Det er også opgaver omkring Adwords annoncering og rådgivning i start og drift af webshops der fylder kalenderen hos A-partner.

A-partner rådgiver også omkring valg og drift af webshopløsninger og guider forbi faldgruber indenfor e-handel. A-partner Aps   Vejlevej 21, 8722 Hedensted Telefon: 2331 7710 kontakt@a-partner.dk www.a-partner.dk


HAR DIT HOLD DE RIGTI

Et godt hold er et hold, som består af mennesker med forskellige indstillinger til livet, kompetencer og grundlæggende måder at reagere på.

Og det gælder alle hold, uanset om det er en ledergruppe, en gruppe af medarbejdere eller et hold af professionelle sportsfolk.

Typisk ansætter man dem, der ligner én selv. Men forretningen har bedst af forskellighed, og ikke mindst at der er plads til at være forskellige.


IGE FARVER?

Profiltyper kan være den ”rene vare” eller blandinger af flere farver.

• Kraftfuld • Målrettet • Dynamisk • Handlekraftig • Idérig • Spontan • Udadvendt • Entusiastisk • Stabil • Loyal • Imødekommende • Menneskeorienteret • Eksakt • Struktureret • Disciplineret • Detaljeorienteret

Af Lone Jakobsgaard og Preben Kæseler Foto Scanpix


Bevidsthed om den værdi forskellighed tilfører, er en overset øvelse i mange små og mellemstore virksomheder. Forskellighed i præferencer, adfærd og kompetencer er et forretningspotentiale, der kan få virksomheden til at lykkes med målsætninger for vækst og optimeringer. At der så i kølvandet også følger, at man kan skabe et godt arbejdsmiljø, og at man får en virksomhed, hvor det er nemmere at tiltrække og fastholde de gode talenter, er blot en lille, men ganske væsentlig sidegevinst. Rigtig mange virksomheder har ikke erfaring med, hvordan man kan arbejde bevidst med forskellighed. Og når man taler med virksomhederne om det, er der ikke nogen, der mener, at de kun skal have én type medarbejder. Forskellighed er godt, men de ved bare ikke hvordan de skal gribe det an. Et godt sted at starte er, at få udarbejdet profiler på medarbejderne, og gerne starte med ledergruppen, så man får

gjort det tydeligt, at det gælder alle, og at ledergruppen gerne stiller sig til rådighed som de første, der går i gang med denne udviklingsproces. Alle medarbejdere får overleveret deres profil på et møde, hvor kun medarbejderen og den konsulent, der har lavet profilen, deltager. På mødet får medarbejderen, udover en overlevering af sin egen profil, en introduktion i hvorledes forskellige typer af profiler reagerer, hvad der er deres drivkraft og hvor de bliver udfordret.

I den sidste del af mødet handler dialogen om den kommende proces i virksomheden. Hertil prioriterer medarbejderen egne styrker, områder de ønsker at udvikle og adfærd som de ikke ønsker, at se hos dem selv eller hos kolleger, i fremtiden. Dette er det indhold fra samtalen som de øvrige i virksomheden, kommer til at kende, udover et overblik over medarbejderens profil. Men allerede under samtalen er det typisk, at den pågældende medarbejder begynder at


Fakta om profilværktøj: Er god i sammensætning af teams og start på forandringsforløb Er et godt redskab i HRuviklingsarbejde Det teoretiske fundament for værktøjet er adfærdspsykologi samt evolutionspsykologi Bruges ofte i forbindelse med rekruttering Det er et billede, ikke en facitliste på det enkelte menneske

reflektere over sine kolleger. Udtryk som ”åh, det er derfor hun reagerer sådan” eller ”det der, det kan jeg kende hos ham”, er mere reglen end undtagelsen.

en bevidsthed om, hvor de respektive profiler er et aktiv for virksomheden.

Fra irritation til forståelse Og netop genkendelsen af andre og sig selv, gennem fremstillingen i profilværktøjet, er en meget væsentlig pointe i, at få udviklet profiler på medarbejderne.

På en udviklingsdag, hvor det hold, der har fået lavet en profil, er samlet, får holdet overleveret en fælles holdprofil, hvor de individuelle profiler dannet en fælles profil på hele holde. Hér er det muligt at udlæse holdets samlede styrker og udfordringer.

Profilerne og bevidstheden om egne styrker og udfordringer, gør det legalt at snakke om adfærd, reaktionsmønstre og skaber

Et fokus på, hvad de har som er godt, og hvad de bør arbejde med for, at kunne udnytte den kapacitet som holdet har.

Den samlede holdoverlevering giver ofte anledning til hjertelige drillerier mellem kolleger, men også refleksion over, hvorfor ting, der udefra betragtet synes nemme at løse, på dette hold volder vanskeligheder. Værktøj til mange formål Hvis formålet med at få lavet profiler for medarbejderne går forud for etablering af eksempelvis ny strategi, kan den viden, der nu er afdækket, i forbindelse med holdets profiler, være et aktiv.


Lær at lytte i farver Bevidstheden om styrker og udfordringer, ønske adfærd og værdier, kan bidrage til at danne virksomhedens værdigrundlag, men også sætte fokus på virksomhedens kultur. En øvelse, der kan være svær for mange virksomheder. Men værktøjet kan også bruges til at få en afdeling til at ”spille” bedre sammen og få etableret holdets værdisæt, så der er plads til forskellighed og fokus på den fælles opgave. Når man taler om forskellighed i den sammenhæng, bliver der ofte en større rummelighed, idet man

ikke tager udgangspunkt i viden om, hvordan man selv ville have gjort eller reageret, i en given situation, men i stedet formår at se den kollega, som man står overfor, med den profil vedkommende har. Typisk reagerer holdet med at kunne nå langt mere, når de er bevidste om egne og holdets styrker og udfordringer. Profilværktøjet anvendes også i professionelle sportsklubber, hvor man med en afklaring af holdets profiler, er i stand til at se, hvilke kompetencer, der kan sættes på banen i en given situation.

Der skabes fokus på opgaven, og gives plads til de individuelle kompetencer og menneskelige ressourcer, der skal til for at få opgaven løst. Hvis ikke holdet fungerer, når de ikke i mål. Og hvis holdet ikke fungerer, vil der være mistrivsel blandt medarbejderene, og det giver flere sygemeldinger og stressramte. Bevidsthed om forskellighed giver styrke I de kommende år vil mange virksomheder opleve, at de ikke kan tiltrække de medarbejdere


som de har brug for, og nogle steder i landet tales der om, at medarbejdermangel bliver den største forhindring for vækst. At tydeliggøre en værdi som plads til og behov for forskellighed, er en måde, at skille sig ud fra mængden. For en ny medarbejder vil det, at der er plads til at være forskellige vidne om, at man kan få plads til både at være den man er som person, og til at kunne løfte en opgave med den uddannelsesmæssige baggrund man har.

Medarbejdere tiltrækkes af muligheder for udvikling, og det at kunne se sig selv i virksomheden og i jobbet. Et parameter, der i første omgang kommer før snak om løn. Ikke at lønnen er uvæsentlig, men mange virksomheder samler jo ikke på folk, hvor lønnen er den vigtigste faktor. Arbejde med profiler kan også bruges i en HR-udviklingsmæssig tankegang, idet forskellige medarbejdere, har forskellige behov og ser forskelligt på uddannelses- og udviklingsbehov.

Profilværktøjet kan være med til at skræddersy kursus og efteruddannelse for medarbejderne, idet man så også vil se på, hvad der motiverer det enkelte menneske, samtidig med, at man får højnet kompetenceniveauet i virksomheden. Vil du høre mere om profiler og profilværktøjet? Kontakt Lone Jakobsgaard, HR-og Projektchef telefon 2325 9543 lone.jakobsgaard@ danskproduktionsunivers.dk


SPONSORERET INDHOLD

HANCOCK BRYGGERIERNE A/S – 140 ÅR OG KULT Hancock brygger øl og fremstiller sodavand som gennem generationer. Bryggeriet er ét af landets få privatejede og 140 år gammelt. Produktet Sport Cola har gjort brandet til kult. Nye markedsandele venter i nabolandet Tyskland. Investeringer i ny teknologi er på vej - og BDO, ja de har været med som rådgivere en ret stor del af vejen.

navn ”Münchener øl”. Denne øl blev forløberen for den nuværende ”Old Gambrinus Beer”, som produceres den dag i dag.

Historien om bryggeriet Hancock i Skive går helt tilbage til 1876, hvor A.P. Lorentzen startede hjemmeproduktion af hvidtøl. I 1895 kom en ny ejer til, han udvidede og opdelte virksomheden i ølbryggeriet Thordal og mineralvandsfabrikken Krystal. Samtidig startede Erik Nielsen i 1891 en sodavandsproduktion, som voksede betragteligt i omfang og afsætning. I 1913 opkøbte den driftige Erik Nielsen Thordal bryggeriet og

Hancock navnet kom til i 1950, fordi man ønskede at udvide eksporten, og derfor havde brug for et internationalt navn til øllet. Eksportsælgeren var engelsk gift, hans kones pigenavn var Hancock, og det blev bryggeriets nye navn og logo. Herefter blev der eksporteret til Sverige, Norge, England og Tyskland under navnet Hancock, mens man på hjemmemarkedet fortsatte med navnet Thordal.

mineralvandsfabrikken Krystal, og det var grundlaget for den familieejede virksomhed Hancock. Erling Strange Nielsen overtog bryggeriet Thordal efter sin far i 1933. Han havde dygtiggjort sig på forskellige bryggerier i Bayern, og udvidede sortimentet med pilsnerøl. Den første brygning kom i handlen i 1935. To år efter udvidede han sortimentet med en kraftigere øl ved

Internationalt navn


SPONSORERET INDHOLD

Eksporthandlen blev ikke til så meget dengang, men i dag er det tyske marked et interessant indsatsområde for bryggeriet. Bl.a. gennem rådgivning fra statsautoriseret revisor Thomas Baagøe fra BDO er der skabt kontakt til distributører i Tyskland. ” Hos BDO har man et stærkt internationalt netværk, og det hjælper os i distributionen på det tyske marked, ” forklarer Peter Strange Nielsen ejer af Hancock Bryggerierne A/S.

Glidende generationsskifte over mange år Siden 1963 har tapperi, bryghus og lagerkældre ligget på den nuværende adresse i den markante rødstensbygning fra 1953 højt oppe på Humlevej 32 i Skive. Bryggeriet blev til et aktieselskab i 1971, og herefter var navnet Hancock Bryggerierne A/S. I oplandet styrer Hancock selv lageret for forhandlerne, det er service, og det sikrer, at den lokale forhandler aldrig løber tør.

I dag er det sønnen Peter Strange Nielsen, der ejer Hancock efter sin far Fritz E. Strange Nielsen, som overtog Hancock i 1985. Peter og Fritz er fælles om den daglige drift. Fritz, der i dag er 80 år, tager stadig del i virksomheden, for ønsket om at have føling med bryggeriet ligger dybt. Og netop de stolte traditioner i den familieejede virksomhed har gjort, at et glidende generationsskifte har været ønsket. Peter Strange Nielsen fortæller: ” Vi har gennemført et generationsskifte, som har strakt sig over mange år. Det var vigtigt for os, at det foregik i et roligt tempo; for virksomheden er hjerteblod både for min far og jeg. BDO har været en uvurderlig hjælp for os gennem den lange proces, som vi er kommet godt igennem, ” fortæller Peter og tilføjer: ” I dag hvor vi står overfor store investeringer i de nyeste teknologiske løsninger, er det en kæmpe styrke for os at have så stærke rådgivnings- og revisionskompetencer, som det vi oplever fra Thomas Baagøe og BDO. ”

Hittet Sport Cola og lys fremtid Specialøl, pilsnerøl, fadøl og et stort sortiment af sodavand er i produktpaletten. Helt i front er Hancock, når det gælder trendy softdrinks; for bryggeriet er blevet kult med Sport Cola. Familien Strange Nielsen opfandt Sport Cola i 1974 ved at blande sportsvand med cola og tappe drikken på ølflasker. Sport Cola er gået hen og blevet en kæmpesucces i 70er retrobølgen, og sodavanden lever sit eget virale liv på de sociale medier. Facebook-siden vokser, og fans tipper fans hinanden om, hvor Sport Cola kan købes. ” Sport Cola er et autentisk produkt, som forbrugerne selv booster – vi har ikke gjort noget, det lever sit eget liv – det kan ikke blive ret meget bedre, vel? ” slutter Peter Strange Nielsen, der ser lyst på fremtiden og de mange muligheder, der venter Hancock.

RÅDGIVNING REVISION OG REGNSKAB

VI HAR SKABT ØL OG SODAVAND GENNEM GENERATIONER - Thomas hjælper os med tallene Fritz og Peter Strange Nielsen, Hancock Bryggerierne A/S.

Hancock i Skive bygger på lange og stolte traditioner om øl-brygning og produktion af sodavand. Statsautoriseret revisor Thomas Baagøe og teamet i BDO har sørget for succesfuldt generationsskifte, og Thomas rådgiver løbende om drift, budget, skat og moms. Det kræver nærvær, indlevelse og stor faglig indsigt. Thomas eller én af hans kolleger hjælper også gerne dig, ring på telefon 89 30 78 00, eller læs mere på www.bdo.dk/generationsskifte

BDO Statsautoriseret revisionsaktieselskab, danskejet rådgivnings- og revisionsvirksomhed, er medlem af BDO International Limited - et UK-baseret selskab med begrænset hæftelse – og del af det internationale BDO netværk bestående af uafhængige medlemsfirmaer. BDO er varemærke for både BDO netværket og for alle BDO medlemsfirmaerne. BDO i Danmark beskæftiger godt 1.100 medarbejdere, mens det verdensomspændende BDO netværk har over 64.000 medarbejdere i 154 lande.


Strategiproces har givet nyt fokus:

Mantraet er: salg, salg, salg, og det skaber resultater" Lars Skovgaard Administrerende direktør JWL


JWL

En strategiproces har været med til at skabe det knivskarpe fokus, som skal få den 53-årige virksomhed sikkert ind i fremtiden. 2015 var et dårligt år for JWL, der blandt andet producerer trykluftværktøj og -koblinger, der bruges på autoværksteder. Men egentlig var det blot kulminationen på en længere årrække med stagnation. Virksomheden fik ikke nye kunder, og man kunne kun øge omsætningen ved at lancere nye produkter. I 2015 var der bare ikke noget nyt produkt til at booste salget. ”Vi stod fast i de samme kunder, og vi kunne se, at hvis ikke vi drejer det her skib nu, så går det galt. Det var bare ned ad bakke,” siger Lars Skovgaard.


Det første punkt på dagsordenen:

Ny strategi ! Ledelsen gik i gang med stor entusiasme og de værktøjer, som de kendte. Det blev til strategimøder og -weekender, men dagligdagen blev ved med at tage over.

Ny ledergruppe – ny strategi Den fem mand store ledergruppe, som Lars Skovgaard var en del af, bestod af nye folk, og de blev ret hurtigt enige om, at der skulle ske noget nyt. specialprodukt til dem.

Projekt "ny strategi" flyttede sig ikke rigtigt. ”På et tidspunkt var der nogen, der sagde; ”Enten sker der noget, eller også skal vi ikke være en del af det her.” Det fik mig til at indse, at det her er der ikke nogen af os, der har prøvet før. Vi har behov for nogen, der kan tage taktstokken. Nogle der samler tingene op for os,” siger Lars Skovgaard.

I perioden fra august 2015 til januar 2016 gennemførte ledergruppen derfor i samarbejde med Dansk Produktions Univers et strategiforløb.

I den første del af forløbet fik JWL skabt en fælles forståelse af, hvor virksomheden stod. Ifølge Lars Skovgaard var det meget vigtigt, selvom udfordringerne nok ikke kom bag på nogen i ledergruppen. De vidste for eksempel alle sammen godt, at JWL arbejdede meget siloopdelt. Men den fælles forståelse gjorde det nemmere at skabe en fælles retning.

Ny retning og must-win-battles Hos JWL kom retningen hurtigt til at handle meget om salget. Ledergruppen konstaterede, at virksomheden har en række fede produkter, som bare ikke lever rigtigt ude hos kunderne – som Lars Skovgaard udtrykker det.

"… NÅR DER KOMMER ALKOHOL INDENBORDS, ER DER MANGE, DER LIGE SKAL HEN OG SIGE: ”HOV, HOV, DET HAR DU DA IKKE GODT AF, DET DER”, HVIS JEG FX SELV STÅR MED EN ØL."


”Vi havde været på det tyske marked i 20 år, men vi har aldrig gjort os selv den tjeneste at lave en markedsanalyse. Vi solgte for eksempel til den største autokæde i Tyskland. Men vi solgte kun et enkelt specialprodukt til dem. I Danmark er vi godt dækket på auto, men det var vi ikke i Tyskland, hvor de fleste af vores kunder lå i industri. Det er vi gået i gang med at lave om.”.

DE 4 FASER I STRATEGIFORLØBET Rigets tilstand Der blev udarbejdet personprofiler på lederne, Kigget på kunder og konkurrenter, udarbejdet SWOT-analyser og meget andet. Rigets tilstand var med til at skabe et fælles billede af JWL’s situation i ledergruppen.

Retning Ledergruppen udarbejdede mission, vision og værdier. Derudover fastlagde JWL fire såkaldte Must-Win-Battles.

Mål-fasen Her lagde ledelsen sig fast på driftsmål og udviklingsmål.

Aktiviteter JWL udarbejdede 1-års- og 3-årsplan.


Klare mål og klar plan JWL har beskrevet 4 must-win-battles og lagt klare planer for, hvordan de nås. Det er helt afgørende for at nå i mål. ”Vi sætter mål, og vi laver aktiviteter, der følger op på dem,og vi kobler dem til vores must-win-battles. Ellers kunne der godt være en risiko for, at man bare gik tilbage til de gamle vaner. Vi sætter realistiske men også ambitiøse deadlines, og vi bruger meget tid på at sikre, at folk har forstået planerne,” siger Lars Skovgaard.

DE 4 MUST-WIN-BATTLES: Øget salgsvolumen JWL har blandt andet gennemført en markedsanalyse af automarkedet i Tyskland og ansat en tysk eksportsælger. Allerede nu tegner det rigtigt godt, siger Lars Skovgaard.

I det hele taget har det nye fokus på kunderne, både nuværende og potentielle, skabt en helt ny hverdag. Hvor vi tidligere brugte tiden på de kunder, der henvendte sig, er fokus i dag på at arbejde med de kunder, som giver den største indtjening.

Jagte en lavere kostpris ”Vi bliver nødt til at gøre nogle ting, der giver en attraktiv pris.”

Hvordan ser fremtidens produktmix ud? ”Produkterne skal være båret af markedet – ikke hvad vi tror, markedet vil have:”

Organisationsudvikling ”Vi har brug for en kulturændring. Vi skal være forandringsparate.”


Lars Skovgaard Administrerende Direktør JWL Teknikervej 4 DK-8722 Hedensted ls@jwl.dk telefon 7589 1699


Klar til vinteren? Byggeri

Boliger

Vinteren kan være streng ved dit fritidshus. Især hvis vandrørerne ikke er ordentlig beskyttet mod frostsprængning! Undgå dyre frost og vandskader med et DVU frostsikringskabel. Leveres med stikprop. Typisk strømforbrug på en over en vinter er mindre end 100 kr

Industri

Procesopvarmning - Varmetabsberegninger - Industrivarmekabler efter mål - Silikone varmemåtter - Silikone varmekabler

Vintermåtte til frostbeskyttelse af beton eller optøning af frossen sand eller jord. Grati sr vejle åd og dnin g

EL-GULVVARME Byggehøjde fra kun 0,35 mm Dansk Varmekabel A/S Lundagervej 102 DK-8722 Hedensted DANSK VARMEKABEL A/S

Info@handyheat.dk www.handyheat.net


ærksætter v i Produktions Iværksætter studere t e r nde le ilds jæl rookie næsten igang Yes We Can

Du har en god ide! Du vil igang som iværksætter! Vi har opskriften på hvordan det bliver virkelighed ! Vi følger dig hele vejen:

Entre Evaluering Engagement Ekspert Eksekvering

Forløbet er fra 6 til 18 måneder og projektopfølgningen er op til 36 måneder

Dansk Produktions Univers: Rådgivning, faciliteter, mentorer, projektstøtte, penge, viden, partnerskaber, produktionsnetværk, juridisk bistand, personlig sparring.

KONTAKT: Henrik Sørensen Administrrende direktør 24 95 45 24 henrik.soerensen@danskproduktionsunivers.dk


Derfor skal du være medlem af Dansk Produktions Univers! Danmark er et foreningsland, og det er foreningerne der holder sammen på Danmark. Dansk Produktions Univers er en forening, og vi arbejder med produktionsvirksomheder og alt hvad der påvirker dem. Vores medlemmer er vores ambassadører! Med deres medlemskab og støtte er de med til at sikre værdiskabende dialoger om dansk produktion, produktionsvirksomheder og det, der omgiver dem. Vores medlemmer er vores klangbund, og dem vi søger dialog med, når vi skal hvæsse klingen for vore næste indsatsområder.

Vi holder medlemsarrangementer et par gange om året. Vores medlemmer kan få del i vores værktøjskasse, og vi tænker altid på vores medlemmer først, når vi støder på fokusområder, viden eller projekter, der kan bidrage til at øge medlemmernes konkurrencekraft. Alle medlemmer kan gøre brug af: • Hotline – du kan kvit og frit ringe til os for et godt råd, eks. hvad din næste markedsføringsindsats bør være, eller få hjælp til at finde de rette institutioner, eksperter, puljer, kanaler med videre.

• Adgang til vores værktøjskasse, vores viden og netværk • Viden om aktuelle projektmuligheder, – men også mulighed og sparring på jeres behov. • Gratis brug af vores mødelokaler – du skal kun betale for forplejning. • Halv sides annoncering i vores digitale magasin DRIVKRAFT – du bestemmer indholdet, og kan blive eksponeret over hele landet. Som medlem bliver du automatisk medlem af DPU Foreningen.


DPU Foreningen er det organisatoriske fundament under Dansk Produktions Univers, og det er også her, at medlemmer har mulighed for at diskutere og få indflydelse på retning for arbejdsopgaver for Dansk Produktions Univers. I DPU Foreningen arrangeres der to årlige møder, hvor dagsordenen er relevant i forhold til DPUs formål; at øge konkurrencekraften for danske produktionsvirksomheder. Der vil i forbindelse med disse arrangementer være mulighed for at netværke med øvrige virksomheder, institutioner og

interessenter. Prisen på et medlemskab i Dansk Produktions Univers udregnes efter størrelse på din virksomhed. Det vil sige: 1 – 20 ansatte; 2.500 kr./ år 21 – 120 ansatte; 4.800 kr./ år 121 – 250 ansatte; 7.400 kr. pr. år Virksomheder uden for den direkte målgruppe, der blot vil støtte formålet i Dansk Produktions Univers kan være med for 1.000 kroner pr år. Derudover har vi også et støttemedlemskab for institutioner, kommuner og store

sponsorater, der koster mellem 30 – 100.000 kroner pr år. Medlemskabet gentegnes automatisk for et år ad gangen, med mindre, at du senest tre måneder før udløbet af dit medlemskab har meddelt os skriftligt, at du ikke længere ønsker, at være med i DPU foreningen. Ring for en snak om medlemskab. Kontakt Lone Stensig Jakobsgaard HR- og Projektchef telefon 2325 9543 lone.jakobsgaard@ danskproduktionsunivers.dk

DRIVKRAFT 6 2016 - Dansk Produktions Univers  

Magasin om Danske Produktionsvirksomheder og alt hvad der påvirker dem. Udgivet af Dansk Produktions Univers. Redaktør Preben Kæseler