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ABRIL| 2011

DEL IDE | AÑO XVI, No 4

¿QUÉ TAN

SENSIBLE?

DIVULGACIÓN ESTRATÉGICA

DE LA INFORMACIÓN


contenido

editorial

CERRAMOS UN CAPÍTULO…

8 DIVULGACIÓN ESTRATÉGICA DE LA INFORMACIÓN

11 LATINOAMÉRICA: RESULTADOS Y DESAFÍOS DE UNA DÉBIL INTEGRACIÓN

H

an pasado 10 años desde el desplome de la primera burbuja especulativa del milenio. Aquella que llevó a la locura de creer que cualquier proyecto que llevara el apellido puntocom, podía ser rentable. La crisis de esas empresas hizo pensar a algunos que los negocios basados en Internet eran sólo una moda, sin mucho valor agregado que ofrecer, pero hoy por hoy, el modelo se ha consolidado en forma increíble. Los pioneros del año 2000 sentaron las bases y quebraron, lo cual dejó grandes lecciones a los que vendrían después. Incluso después de vivir 10 años embebidos día a día con Internet y todo lo relacionado al mundo virtual, no deja de impresionar la velocidad con la que suceden los cambios, lo que ayer era “cool” mañana ya no lo será; lo que ayer era moderno mañana será obsoleto. Los productos en la Era Digital se han convertido en una especie de pañuelo desechable. Ese tipo de competencia, con ese tipo de consumidor, en ese tipo de mercado, exige a las empresas una velocidad de respuesta gigantesca: más rápido, más ágil, más nuevo.

14 ESTRATEGIAS DE BUZZ MARKETING: SALVAVIDAS PARA LAS PELÍCULAS

17 EMPRENDIMEINTO, ECOSISTEMAS Y GOBERNANZA

En medio de esta vorágine de los tiempos, que enloquecería aun más a Sartre, está el consumidor. Este individuo, que ya no sabe por dónde viene el siguiente golpe digital y que está inundado de nuevas opciones, nuevos temas, nuevos gadgets y nuevos apps. Un consumidor que al consumir información de la Web (valga la redundancia), se asemeja a aquellas caricaturas que tratan de beber agua del hidrante. Es que el consumidor, así como las empresas, está en el proceso de volver a aprender y dar los primeros pasos, en un mundo en el que la forma sistemática, milenaria y ordenada de aprender posiblemente ha llegado a su fin (debatible!). Esta es la época del Twitter, del Facebook y de cualquier otro bicho nuevo que ya se debe haber inventado y está por salir a la luz… Si usted se “desconectó” 1 hora de la web ya se perdió miles de temas potenciales de interés; la enfermedad del SXXI es no estar conectado. Esta es la época en la que ya no se leen libros, sino se bajan capítulos y se leen blogs. Si Usted es de aquellos que saben doblar un periódico será percibido como “atrasado”, porque lo que está leyendo son noticias de ayer y de una sola fuente… No podemos anticipar si todo esto es bueno o malo. Simplemente es. ¡Es lo que es! En PERSPECTIVA, no podemos negar que hemos caído también embebidos por la ola digital. Pero en lugar de dejar que nos arrastre, hemos decidido surfearla. Es por eso que redefinimos nuestra estrategia para brindar información más precisa, más actualizada, más concatenada. Nos vamos hacia lo digital (un camino en el que ya fuimos pioneros en América Latina hace 5 años con IDEinvestiga.com). Consecuentemente, desde el próximo mes, no imprimiremos más nuestra Revista Perspectiva. No podemos ocultar que es un cambio que nos deja una sensación extraña; un nudo en la garganta, por dejar atrás una época. Pero estimamos que es la mejor forma de mantener al día nuestras publicaciones y ofrecer a nuestros lectores y alumnos, la cantidad de información que necesitan. Descuide, nos hemos asegurado, que el consumo de la información en nuestra renovada Web, no se parezca en nada a beber agua de un hidrante. Creemos que la experiencia será tremendamente enriquecedora para todos. Cerramos un capítulo, abrimos un portal… (Pronto comunicaremos la dirección del nuevo sitio de PERSPECTIVA).

Julio José Prado

SUBDIRECTOR DE PROYECTOS

,MBA

SUBDIRECTORA DE INVESTIGACIÓN


DIVULGACIÓN ESTRATÉGICA

DE LA

INFORMACIÓN

Organizaciones ultratransparentes no parecen ser la mejor fórmula. Los profesores Vaccaro y Ribera apuestan por una transparencia estratégica como el caso Addiopizzo. El artículo recoge las razones.

POR: ANTONINO VACCARO Profesor Adjunto de Ética Empresarial, IESE (España) ALBERTO RIBERA Profesor Agregado de Dirección de Personas en las Organizaciones, IESE (España)

¿

Qué tienen en común un fabricante de galletas, siete amigos y un padrino siciliano? Addiopizzo, una organización siciliana que lucha contra la extorsión. El fabricante de galletas fue el primer emprendedor en apuntarse a la iniciativa gracias a la cual los padrinos de la mafia siciliana han experimentado recientemente una reducción notable de los ingresos que obtienen a través de la extorsión. Increíble, ¿verdad? Veamos ahora un rápido resumen de esta historia. Addiopizzo fue fundada en 2004 por un grupo de estudiantes universitarios recién graduados que querían luchar contra la extorsión de la mafia a los empresarios de Sicilia. De acuerdo con la policía, a principios de 2000, más del 90% de los negocios en Sicilia estaban pagando sobornos mensuales a la mafia a cambio de protección. El restante 10% se mantenía en un área gris, pues habían elegido no colaborar ni con la policía ni con la mafia. Addiopizzo ofrece en la actualidad un certificado antiextorsión que permite a los consumidores identificar aquellas empresas que no pagan sobornos a la mafia y que se niegan a colaborar en modo alguno con las familias criminales. Asimismo controla, en colaboración con la policía y sus activistas, que las empresas certificadas no practican un doble juego: obtienen la certificación para atraer a

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los consumidores al mismo tiempo que continúan pagando sobornos a la mafia. Tan solo en la provincia de Palermo, Addiopizzo cuenta ya con más de 10.000 particulares y casi 600 empresas adheridas a esta iniciativa. Las empresas que desean obtener el certificado Addiopizzo tienen que colocar un letrero antichantaje en la puerta de sus comercios para que los compradores puedan ejercer su derecho al consumo responsable en negocios que no pagan sobornos a la mafia. Uno de los activistas señaló en una entrevista: “Nuestro certificado es una garantía para los consumidores de que el dinero que gastan no acabará en manos de las familias de la mafia… En el pasado, las personas no se daba cuenta de que el origen del dinero que los empresarios pagaban a la mafia está en los bolsillos de los consumidores”. Las actividades de Addiopizzo no se limitan a movilizar a los consumidores responsables. La organización ha creado también un programa de apoyo para aquellos empresarios que quieren luchar e informar de las prácticas extorsionistas de la mafia. Aquellos empresarios que se deciden a dar la voz de alarma reciben apoyo psicológico y operativo, así como la posibilidad de entrar en el programa de protección especial de la policía anti-mafia. Según afirmó un experto antimafia en una entrevista: “hace unos años, resultados como estos hubieran sido inconcebibles.” ¿Cómo consiguió todo esto Addiopizzo? ¿Qué podemos aprender de esta experiencia? ¿En qué modo puede el ejemplo de Addiopizzo resultar de interés para todos los empresarios?

La transparencia estratégica no disfraza la realidad


colaboración

La respuesta a esta última pregunta es relativamente fácil. Addiopizzo es una iniciativa antiextorsión cuyo éxito podría repetirse en otros países aquejados por la presencia de organizaciones de tipo mafioso como Rusia, Colombia, México, Jamaica, China, Japón y varios países africanos. No debemos olvidar que el crimen organizado tiene un impacto muy importante sobre la actividad económica a nivel global. El Banco Mundial estimó recientemente que las organizaciones criminales generan ingresos anuales por valor de más de 120.000 millones de dólares, cifra equivalente al PIB de países como Nueva Zelanda o Hungría. En el pasado, organizaciones como Transparencia Internacional han intentado luchar contra el crimen y la corrupción implementando medidas “de arriba hacia abajo”, pero se han encontrado con enormes

problemas a la hora de implantarlas cuando intentaban empezar por las altas esferas. A diferencia de éstas, Addiopizzo es una iniciativa “de abajo hacia arriba”, ya que se ha concentrado en las dinámicas a pequeña escala para impulsar el cambio social. La capacidad de Addiopizzo para apoyarse en la información para poder prevenir y luchar contra las prácticas de negocio corruptas la convierten en un ejemplo modélico de organización que ha sido capaz de utilizar la diseminación de la información para provocar cambios radicales y positivos en un entorno hostil.

Un exceso de información puede generar una situación inestable y difícil de manejar

Contradiciendo opiniones actuales de algunos académicos que piden una transparencia “extrema”, “radical” o “completa”, el caso de Addiopizzo pone de relieve las oportunidades que se presentan con un uso estratégico de la información a la hora de fomentar cambios positivos en entornos externos. P E R S P E C T I V A / ABRIL

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En lugar de revelar “todo y ya”, Addiopizzo ha optado por una estrategia de divulgación de la información mejor enfocada, con una transparencia estratégica, según la cual sólo se divulgan ciertos tipos de información, buscando que dicha divulgación vaya en sintonía con la situación específica que se quiere afrontar.

La información es poder La transparencia estratégica no consiste en disfrazar la realidad ni de manipular a las partes interesadas. Es ceñirse a una visión más realista del poder de la información y del papel que llevan a cabo las condiciones del contexto como importantes indicadores a seguir en los procesos de toma de decisiones que tienen que ver con la divulgación de la información. Para aclarar esta importante cuestión podemos buscar paralelismos en la física. La transparencia vendría a ser el análogo “social” de la ley de la física conocida como el Principio de Schrödinger que afirma que “si observamos un electrón con ayuda de luz, cambiamos su estatus energético”. Del mismo modo, si incrementamos la disponibilidad de información sobre las actividades de una empresa (dicho de otro modo, las sacamos a la luz), las personas responsables de dicha empresa modificarán también su comportamiento. Un exceso de información, igual que un exceso de luz en la física, puede hacer que la situación se vuelva inestable e imposible de manejar. Es más, demasiada energía liberada muy rápido podría destruir el sistema en lugar de mejorar su rendimiento.Lo mismo puede ocurrir con las personas y las organizaciones. Las personas necesitan tiempo para digerir y procesar la información. Para una empresa, la transparencia total puede resultar peor que la opacidad total, ya que sus clientes, empleados o incluso sus enemigos podrían no tener tiempo o no estar suficientemente preparados para procesar la cantidad de información divulgada. Este tema resulta crítico en el desarrollo de políticas de transparencia dirigidas a luchar contra el fraude, la corrupción y

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“addiopizzo me ha mostrado el poder de la información... hacer las cosas claras y transparentes puede ser una buena manera para prevenir los problemas o para resolverlos”.

otros ejemplos de mala conducta en el mundo de los negocios. Addiopizzo ha implementado con éxito una estrategia que anima a las personas y empresas honestas a recopilar y utilizar la información como un arma para luchar contra aquellas prácticas y personas corruptas y violentas. Como apuntaba uno de los activistas de Addiopizzo: “no solo es importante recopilar información de nuestros afiliados (consumidores y empresas), sino también lo es entender cuándo es el momento oportuno para hacer pública la información clave”. Por ejemplo, a través de una serie de declaraciones públicas, Addiopizzo consiguió que se prestara atención a la campaña de intimidación violenta a la que la mafia estaba sometiendo a Vincenzo Conticello, el propietario de un pequeño restaurante que había proporcionado información sobre los chantajistas. Las notas de prensa, distribuidas inmediatamente tras producirse las primeras amenazas, junto con la protección policial, tuvieron como efecto positivo el cese de las amenazas de la mafia. Esto sucede porque, según los expertos de la policía, las organizaciones criminales prefieren trabajar de manera subterránea, y quedan paralizadas en cuanto las luces se centran sobre ellas. Del mismo modo, Addiopizzo destapó también las fuertes conexiones entre Toto Cuffaro, antiguo presidente de la región de Sicilia, y algunos miembros de la mafia. Esta información se hizo pública en un momento crítico del debate sobre política regional durante el que, según los miembros de Addiopizzo, parecía que el problema de la infiltración en la esfera política por parte de la mafia estaba siendo ignorada por los medios y la sociedad.

Los usos de la transparencia hemos observado que los negocios que han colaborado con Addiopizzo han podido aprender cómo gestionar la información de forma estratégica en la lucha contra la mafia. Como mencionaba un empresario en una entrevista: “Addiopizzo me ha mostrado el poder de la información… hacer las cosas claras y transparentes puede ser una buena manera para prevenir problemas o para resolverlos… y estoy intentando compartir esta lección con mis empleados. La transparencia no es solo una herramienta para relacionarse con el entorno exterior, sino que es una cuestión que debe ser abordada dentro de cualquier organización para prevenir problemas y evitar peligros.” ¿Qué más se le puede pedir a un emprendedor en Sicilia? Parece que la saga de los mafiosos sicilianos podría llegar pronto a su fin. Debemos recordar también que Italia no es el único país en el que están emergiendo movimientos contra el crimen desde la ciudadanía. En los últimos años, son destacables los esfuerzos de EGJustice en Guinea Bissau; el “Youth-driven Mjaft!” fundado en 2003 en Albania; el Ocasa Colombia, fundado en 2006; y el Shayfeen, fundado en Egipto por un grupo de mujeres. En cualquier caso, no debemos olvidar nunca que las mafias no son solo organizaciones criminales que asedian las economías y sociedades locales, sino que también son la consecuencia de rasgos culturales muy arraigados. Y es ahí donde podemos aprovechar esta otra vertiente del poder beneficioso de la información: proporcione la información correcta de la manera apropiada a las nuevas generaciones y podrá cambiar el mundo.


descifrando las cifras

LATINOAMÉRICA: RESULTADOS

Y DESAFÍOS

DE UNA DÉBIL INTEGRACIÓN POR: Mónica Vergara Bonilla Subdirectora de Investigación Dpto. de Investigación IDE mvergara@ide.edu.ec

E

n 2010 se cumplieron 50 años de una integración latinoamericana que no ha logrado dotar a la región de los beneficios que otras regiones han conseguido a nivel comercial y de inversiones. En América Latina, el objetivo de integración ha quedado en retórica; su evolución ha estado directamente vinculada a las realidades políticas y económicas. Los inicios de la Asociación Latinoamericana de Libre Comercio (ALALC), que posteriormente se denominó ALADI, se dieron en un contexto de crisis políticas con golpes de Estado periódicos en algunos países de la región, así como fuertes crisis económicas (petróleo en los 70, deuda externa en los 80, crisis financiera en los 90) que caracterizaron a la región con tasas de crecimiento muy volátiles y políticas económicas erradas; la región no ofrecía un ambiente apto para la integración, ni para el desarrollo. Así, América Latina no era la mejor socia para sí misma, razón por la cual, el comercio se orientó hacia fuera de la región. A diferencia de los mecanismos de integración en Europa o Asia –que buscaban mayor profundización y armonización de reglas para promover el

Latinomérica comercia poco entre sí. Su comercio intrarregional es de los más bajos. P E R S P E C T I V A /ABRIL

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Fuente: CEPAL

Comercio Intrarregional

comercio intrarregional–, en la región se generó una fragmentación entre los países. La unificación en términos de comercio intrarregional es de las más bajas, en 2008 fue de 20%, en comparación con 73% en Europa y 50% para Asia y América del Norte. Latinoamérica comercia poco entre sí y los intentos por convertir a la región en una zona de libre comercio, con aranceles externos comunes y disciplinas comerciales homogéneas, han fracasado. El comercio intrarregional del Mercosur, que llegó a representar 25% del total de las exportaciones en 1997, hoy apenas alcanza 17%. En la CAN el porcentaje es menor y las exportaciones intra ALADI son de 18%. De manera general, en 2009 la región destinó 19% de sus ventas y realizó 18% de sus compras internamente; con ligeras variaciones para 2010. Es evidente que América Latina no ha establecido los mecanismos para promover los intercambios que tendrían que ser naturales y ventajosos todos los países de la región. En conjunto, las exportaciones intrarregionales en cinco anos se incrementaron en tan sólo 2%, pasando de 17% a 19% del total entre 2005 y 2010, con porcentajes ligeramente superiores para Centroamérica y más bajos en la CAN y el Mercosur. Esto implica que, mientras las exportaciones de los países latinoamericanos crecen vigorosamente frente a la demanda de minerales y alimentos de China e India, el comercio entre ellos tiende a decrecer, y al mismo tiempo, la institucionalidad y las medidas de política para concretar una integración más sólida avanzan muy lentamente. Se evidencia aquí, una paradoja porque desde 1990 el modelo de regionalismo abierto se ha basado en la desgravación arancelaria y liberación comercial intrarregional. Esta paradoja se debe a diversos factores entre los cuales está el incremento de las exportaciones hacia el mercado asiático, especialmente China, que ha impulsado al alza las exportaciones en cada grupo regional, particularmente de la CAN y el Mercosur. Esto es una consecuencia del patrón exportador de la región, aún

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dependiente de productos primarios; la escasa complementariedad de las economías latinoamericanas, el menor peso del comercio intrarregional, elevados costos de transacción por barreras administrativas, persistencia de barreras no arancelarias, inestabilidad macroeconómica, aplicación de medidas unilaterales en caso de crisis y los elevados costos de transporte derivados de la baja calidad o falta de infraestructura física. En promedio, exportar desde América Latina implica el doble de tiempo que desde las economías de la OCDE, según el informe del Banco Mundial Connecting to Compete 2010, la región aún se encuentra logísticamente limitada y enfrenta numerosos retos que van desde los altos costos de transporte hasta una infraestructura y un desempeño aduanero insuficiente, así como la baja confiabilidad del sistema comercial. Según ALADI, los costos de transporte tienen mayor importancia que las barreras arancelarias cuando se explica el desempeño exportador de la región, pues llegan a tener un peso promedio de18%, a diferencia de los países de la OCDE, cuyos valores oscilan entre el 9% y el 10%. Es preciso notar que las exportaciones extrarregionales se han concentrado en productos primarios con menor valor agregado, mientras que en los mercados intra e interregionales la mayor parte de las exportaciones son manufacturas con mayor valor agregado, tiene más peso el comercio intraindustrial, generando cadenas productivas para las pequeñas y medianas empresas. Por otro lado, la integración ha permitido la creación de mercados ampliados más atractivos para la IED, la internacionalización de empresas latinoamericanas y el surgimiento de las translatinas, empresas de capital latinoamericano con o sin participación del Estado. Según la CEPAL, las empresas translatinas representan ya el 8% de la IED que recibe la región, y en el caso de Centroamérica ha alcanzado el 20% en sectores de recursos naturales y sus manufacturas.


La integración regional debe retomarse como una alternativa para el desarrollo e innovación.

Más allá de la retórica La crisis global de 2008 tuvo impactos negativos sobre las economías de la región así como sobre el comercio intrarregional, pero en esta ocasión América Latina estuvo mejor preparada para enfrentar los efectos de la crisis, lo cual demuestra que tiene mejores condiciones macroeconómicas. A pesar de que su recuperación será lenta, el FMI destaca que Latinoamérica fue la primera región en retomar la senda del crecimiento. En este sentido, la región se ha constituido como un socio atractivo frente a la contracción de los mercados desarrollados y sus débiles perspectivas de recuperación. Por ello, la integración regional debe retomarse como una alternativa viable, para lo cual se requieren esquemas comerciales, financieros y de inversión que permitan que América Latina se constituya como un gran mercado de más de 500 millones de habitantes con perspectivas positivas de crecimiento y consumo. La integración no sólo es relevante desde un punto de vista político, sino que constituye una apuesta por el crecimiento, desarrollo, innovación y fortalecimiento para las empresas a través de la tan demandada diversificación de exportaciones, así como la consolidación de una estrategia para fomentar y promocionar las inversiones extranjeras en la región. La mayor orientación de México hacia EEUU generó nuevas propuestas de integración suramericana como UNASUR considerada como una estrategia brasileña para reafirmarse como líder subregional. La creación tuvo una clara vocación política, inspirada en la UE, a partir de tres pilares: coordinación de políticas exteriores, convergencia de los otros proyectos en uno solo, e integración física, energética y de comunicaciones. Esta

integración puede dar a Brasil mercados ampliados para sus manufacturas y reforzar su posicionamiento internacional. Además, puede contribuir a mejorar la estabilidad y gobernanza democrática, proporcionando un marco adecuado para desarrollar una agenda regional renovada. Hay que tener en cuenta que la integración es una iniciativa política con una base económica y cultural. Cuando falta uno de estos tres componentes, falla el proyecto, y eso es precisamente lo que ha sucedido en Latinoamérica; donde algunas veces se antepone la variable política por sobre las demás, y en otras ocasiones, se ha privilegiado lo económico-comercial, sin tener una sustentación político-institucional, lo cual ayuda a explicar la vulnerabilidad externa de los esquemas de integración. En este sentido, América Latina necesita cerrar tres brechas de política interrelacionadas para avanzar en la agenda de integración. En primer lugar, a pesar de los avances en materia de liberalización comercial es necesario avanzar en el perfeccionamiento, la armonización y la integración de los tratados comerciales existentes. En segundo lugar, los costos de logística asociados a la cobertura y la calidad de la infraestructura física y a la ausencia de armonización regulatoria constituyen una limitación determinante para la integración regional y la competitividad global. Y, en tercer lugar, si bien se han identificado inversiones transnacionales estratégicas que tienen el potencial de fortalecer la integración de la región, su ejecución podría acelerarse si se superaran ciertos obstáculos institucionales y operativos. Los grandes desafíos para una integración real implican primero, ceder soberanía como sucedió en la Unión Europea, para desplegar políticas comunes, y la necesidad de conocer cuáles son y cómo puede funcionar una América Latina global en los nuevos escenarios internacionales, tomando en cuenta que en el mundo actual los mercados segmentados y las políticas aisladas, sólo llevan a intensificar los riesgos de vulnerabilidad.

Fuente: Fuente: CEPAL - Boletín

Exportaciones subregionales trimestrales

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ESTRATEGIAS DE

BUZZ MARKETING: POR: Álvaro Xavier Andrade Subdirector de Proyectos Dpto. de Investigación IDE aandrade@ide.edu.ec

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l marketing dentro de la industria cinematográfica debe enfrentarse con una realidad: el escenario en el cual ha jugado durante años cambió y hay una clara tendencia que reclama nuevas maneras de vender sus films. Históricamente el modelo tradicional comprendía a grandes corporaciones gastando ingentes cantidades de dinero en mensajes dirigidos hacia una audiencia. Sobre el equipo de marketing recaía el peso de crear el mensaje, comprar los medios para transmitir ese mensaje y asegurarse de que el mensaje sea entregado a las personas y empresas adecuadas. Pero esto ya no va más. Dada la fragmentación de la audiencia y la proliferación de medios que tenemos hoy en día, se ha vuelto extremadamente complejo promover películas usando el método tradicional. Solamente haga un ejercicio y recuerde a cuántos canales de televisión podía Usted acceder en su niñez vs. la cantidad de canales a los que las nue-

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vas generaciones acceden en la actualidad. En Estados Unidos por ejemplo, los televidentes pueden acceder a cerca de 1600 canales entre nacionales y de televisión pagada. Esta misma amplitud dentro de la oferta mediática ha desarrollado en el consumidor nuevos hábitos como el zapping o la adopción de nuevas herramientas para seleccionar lo que se quiere y lo que no se quiere ver, tal es el caso del popular Tivo.

Yankelowich Partners el 65% de los consumidores se siente “completamente bombardeado con demasiada publicidad”, 69% están “interesados en productos o servicios que les permitan saltar o bloquear campañas publicitarias” y el 54% “evita comprar productos que asedian con publicidad y mercadeo”.

La fragmentación de la audiencia hace obsoletas las estrategias de comunicación tal como las conocíamos..

Todo este escenario hace mucho más difícil generar un impacto, crear una conciencia y recordación de un plan promocional o de una campaña en general, ya sea de una película, un servicio o un bien. A esta realidad hay que añadir que nuestro público ha desarrollado una gran capacidad de hacer varias cosas a la vez, mientras un adolescente navega en la web, en promedio, hace dos actividades adicionales, una de las cuales generalmente es realizar sus tareas escolares. También el 80% de la gente de negocios realiza varias tareas mientras trabaja.

Un creciente número de personas se aleja de las salas de cine cautivadas por los avances de nuevas tecnologías en sistemas de entretenimiento personal y familiar. Los amantes de la televisión y el cine somos testigos de una revolución digital del entretenimiento en casa. Según Forrester Research, al final de 2004 existían 6.5 millones de Tivos en las familias de Estados Unidos, este número ha ascendido a casi 50 millones para el 2009, representando el 41% de todos los hogares norteamericanos.

Además somos cada vez más selectivos con lo que vemos y con los mensajes publicitarios que creemos. Según la consultora

En este frenético y competitivo ambiente, los marketeros tienen que buscar innovadoras formas de alcanzar y atraer a la audiencia.


pulso de mercado

: SALVAVIDAS PARA LAS PELÍCULAS Buzz Marketing llega a ser una estrategia capaz de atravesar el ruido que existe alrededor de los consumidores y que puede capturar la atención de éstos a tal punto que permita conversar de una película e incluso que haga agradable compartirla.

nocemos y respetamos” (Regis Mc Kenna). “El boca a boca o WOM tiende a ser muy persuasivo porque aparentemente el emisor del mensaje no tiene nada que ganar al persuadir al receptor del mismo” (Leon G. Schiffman y Leslie L. Kanuk).

Esencialmente Buzz Marketing es una mezcla de una estrategia boca a boca (Worth Of Mouth) a través de la cual una persona influye en las acciones o actitudes de otra, sumado a un efecto en cadena que viraliza el mensaje. Algunos académicos han advertido acerca de lo poderosa que es esta estrategia para influenciar la compra:

De acuerdo con McKinsey & Co. Aproximadamente dos tercios de la actividad económica en los Estados Unidos se ve afectada o influenciada por opiniones de una marca, producto o servicio. La naturaleza y velocidad del internet ha inspirado a muchos especialistas de marketing a estimular deliberadamente por medio de campañas, utilizando esta estrategia que atrae audiencias y las seduce para que el mensaje se difunda.

“Olvídense acerca de encuestas de mercado y análisis de reporte: El boca a boca es probablemente la manera más poderosa de comunicación en el mundo de los negocios: Esta bien, puede herir la reputación de una compañía o permitirle dar un salto en el mercado. Los mensajes boca a boca permanecen en la mente de las personas. Es simple porque los mensajes dichos directamente de otra persona los tomamos como más veraces y creíbles, especialmente si a estas personas las co-

Ingredientes para una exitosa campaña de Buzz Marketing Dar recetas en managment, siempre es arriesgado -por decir lo menos- ya que en cada industria, las particularidades de cada producto, de cada categoría, hacen que sea difícil generalizar al respecto. Sin embargo, vamos a intentar lanzar algunas líneas de lo que debería contemplar una campaña de este tipo.

Una campaña que usa Buzz Marketing debe captar la atención de los consumidores a tal punto que ellos comiencen a hablar de la marca debido a que el mensaje percibido es entretenido y fascinante, para que esto ocurra el mensaje de verdad debe generar valor, ser pegajoso y lo suficientemente distinto para la audiencia. Esto requiere un contingente fuerte de creatividad y de marketing inteligente. Otra herramienta es regar el mensaje sobre “voluntarios” reclutados, que son sembradores de esta semilla que la van esparciendo al voleo. Estas personas pueden ser expertos, comunicadores, políticos, celebridades o simplemente personas muy conectadas que bajo ningún punto de vista son identificadas como voceros de la marca. De esta manera conseguimos que las barreras de la audiencia para escuchar el mensaje sean menores y el mensaje no sea intrusivo.

Ventajas del Buzz Todavía son muchos los negocios que ignoran el potencial de realizar estrategias de este tipo. Algunos de los pros son: 1.Buzz Marketing reduce costos. Mientras P E R S P E C T I V A /ABRIL

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otros medios encarecen el presupuesto a medida que incrementa la audiencia, mediante campañas en Buzz Marketing el costo marginal de incrementar la audiencia es cada vez menor, ya que la viralización de la campaña la hacen los mismos consumidores. Este tipo de campañas no involucra medios masivos, que suelen encarecer los presupuestos. 2. Aumenta la visibilidad en un ambiente en el cual hay muchas opciones y demasiado ruido alrededor de los consumidores, los mensajes que rompen esta barrera son más recordados ocupando un lugar en la mente del individuo. 3. Buzz genera conversaciones. Cierto o no, es frecuente oír “mientras hablen de mi, no importa si es para bien o para mal”. Siendo así las campañas de Buzz Marketing cumplen el objetivo de promocionar una película, siempre y cuando cumpla con las consideraciones mencionadas anteriormente. Por ejemplo considere el reciente relanzamiento de The Omen que fue lanzada el 6/6/2006. El solo hecho de la fecha y el juego con los números 6 provee a la película cierto significado y contenido que da pie a conversaciones entre la gente. 4. Añade credibilidad. Para que una estrategia de Buzz Marketing funcione la persona a quien se escucha debe conocer algo que los demás ignoran. Aunque suene a perogrullada, esto es requisito esencial para añadir valor. Cuando un amigo, vecino, colega de trabajo o algún familiar comenta acerca de una gran película le creemos porque esta persona es vista como objetiva respecto a la información que nos brinda. Este factor de credibilidad es esencial para el éxito de una estrategia de este tipo, además porque generalmente seguimos en relación con estas personas y la conversación se mantiene.

Buzz Marketing aplicado a las películas En un contexto tan competitivo como el que comentamos anteriormente, la diferenciación se hace indispensable. Esta diferenciación se puede conseguir con beneficios físicos o no físicos de la película, que son percibidos como distintos frente a nuestra competencia. Una vez que la diferenciación de la película ya se ha alcanzado, Buzz Marketing actúa para comunicar y capturar la atención de los consumidores y de otros medios.

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Algunas estrategias para diferenciar una película puede ser apoyarse en atributos glamorosos alrededor de la película. Un consumidor no puede evaluar cuan buena es una película antes de consumirla. Lo que los consumidores suelen evaluar antes de verla son los atributos que la acompañan como por ejemplo qué actores estelares han participado, directores afamados, trailers. Para extender estos beneficios no basta con que la audiencia se interese en conocerlas sino que debemos planificar ciertos conectores que nos ayuden a regar estas características, tal es el caso de la película Mr. & Ms. Smith en el que su página web invitaba a participar de la experiencia broadband, con ofertas especiales, trailers en calidad DVD, detrás de escenas y links a través de los cuales se podía comprar tickets y sobre todo enviar a un amigo la opción para compartir esta experiencia. Otra manera de alcanzar una diferenciación para una película es conseguir atacar un segmento específico entendiendo de mejor manera lo que esperan los consumidores. De tal manera los productores construyen una posición dominante al ofrecer a este nicho de mercado una película que satisface enormemente sus expectativas. Considere la película The Passion of the Christ, la cual estuvo pensada para un segmento “religioso”. La controversial película de Mel Gibson que se enfocó en las últimas 12 horas de la vida de Jesús de Nazareth generó un gran impacto al ser lanzada el 25 de febrero de 2004 generando más de 375 millones de dólares en su lanzamiento. Trabajando con un presupuesto limitado para el nivel de artistas que la película presentó el presupuesto para mercadeo se vio recortado, ante lo cual Mel Gibson apostó por crear una estrategia Buzz alrededor de la Fe. En este sentido la productora de Gibson atacó algunos segmentos religiosos que eran su potencial audiencia. El sitio web estaba lleno de invitaciones a miembros de congregaciones para presenciar la película. Además el tópico se prestó para que mucha gente comparta la experiencia e invite a sus amigos a verla. Otra manera de diferenciarse puede ser provocar el crecimiento de un segmento. Tal es el caso de My Big Fat Greek Wedding, la cual en un inicio estuvo dirigida hacia griegos americanos a los cuales atrajo fuertemente. Tal fue el posicionamiento que tuvo dentro de este segmento que otras audiencias también se mostraron in-

teresadas por la historia de la película. A diferencia de producciones costosas, ésta se rodó con un presupuesto de 5 millones de dólares y alcanzó la sorprendente cifra de 240 millones de dólares en su semana de lanzamiento. Cuando una película genera controversia o trata temas conflictivos, el ruido que genera crea una oportunidad dentro de los segmentos, tal es el caso de las dos últimas películas nombradas que atrajeron a gente que no era cristiana ni griega.

Implementando el Buzz Marketing Las posibilidades para la táctica de implementaciónde una estrategia buzz pueden variar. Sin embargo algo incuestionable es que el mensaje deber ser tan entretenido , tan fascinante, tan sugestivo que la gente se sienta atraída a hablar sobre él. De otra manera no es más que otro mensaje luchando por captar mi atención. Claramente Buzz Marketing requiere cerebros creativos. Los siguientes pasos pueden incrementar las posibilidades de éxito: • Determine cuáles son las razones para triunfar, secuencias como Spiderman, Star wars, Shrek actúan como marcas, es importante preguntarse qué es lo único acerca de mi marca, qué es lo que comunica a los consumidores en términos de beneficios y calidad, qué ventajas ofrezco. • Busque un gancho mediático para su producto. Si usted quiere que la gente hable acercad e su marca deles una razón para hacerlo. Dar a la gente algo sobre lo cual hablar es la esencia de Buzz Marketing. • Determine cómo debería empezar el rumor. Algunas firmas reclutan consumidores para que marquen la tendencia, otras en cambio se apalancan en personalidades cuyo contacto puede ayudar a que el mensaje se disperse rápidamente. • Determine los canales a través de los cuales pasar el mensaje. Una marca puede ser presentada de muchas maneras, internet, show de televisión, eventos. De acuerdo a la personalidad de su marca Usted deberá construir una mezcla adecuada de éstos.

La industria cinematográfica se ha visto retada en los últimos años, la piratería, la era digital, fragmentación de los canales, la saturación de la audiencia hacen que la manera de llegar a los consumidores tenga que ser repensada. El que lo entienda será escuchado y el que no puede seguir gritando.


gobernanza

EMPRENDIMEINTO, ECOSISTEMAS Y GOBERNANZA POR: Camilo Pinzón Orbe Graduado del Programa de Gobernanza y Liderazgo Político

Serie Gobernanza

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muchos de nosotros, en algún momento de la vida, se nos ha cruzado por la cabeza la idea de poner un negocio. Por otro lado existen individuos con capacidad de inversión que necesitan acceder a proyectos talentosos, innovadores y con alto potencial de generar ganancias extraordinarias. Por su lado, también está el Estado al cual le interesa diversificar su matriz productiva, aumentar su recaudación de impuestos y la generación de empleo de calidad y para ello se deben crear (entre otras cosas) empresas en sectores emergentes y de alto valor agregado. Finalmente, los consumidores están en busca de productos que les permitan mejorar su bienestar a través del acceso a productos nuevos, de buen precio y de calidad. Para que todos estos intereses fluyan hacia resultados reales debe generarse un ecosistema que permita que los actores de manera espontánea y efectiva puedan interactuar para lograr los objetivos deseados.

La palabra ecosistema es un término que normalmente ha sido usado en el mundo de la biología y la ecología. Según la definición de Wikipedia un ecosistema es “un sistema natural que está formado por un conjunto de organismos vivos y el medio físico donde se relacionan. Un ecosistema es una unidad compuesta de organismos interdependientes que comparten el mismo hábitat. Los ecosistemas suelen formar una serie de cadenas que muestran la interdependencia de los organismos dentro del sistema.”

Como se puede apreciar para que un ser vivo pueda nacer, crecer, reproducirse y morir necesita de un espacio donde suceden una serie de interacciones y conexiones que permitan que el milagro de la vida suceda. Con la debida distancia y con el debido respeto a las ciencias de la naturaleza, si por un momento se asume que las empresas son seres vivos, es necesario también dotarles de un entorno que les permita nacer, a pesar de las dificultades y riesgos de la etapa inicial, tener el apoyo requerido, los recursos, los insumos y el “hábitat” correcto para crecer hasta que por el ciclo de vida de la idea, tengan que

innovar los productos para poder sobrevivir en el tiempo. Es por ello que es cada vez más frecuente oír hablar de ecosistemas de innovación y de emprendimiento. La definición más usada por los expertos de emprendimiento en la región latinoamericana es la desarrollada en la guía de aprendizaje sobre emprendimiento dinámico (Banco Interamericano de Desarrollo), y el concepto consiste en lo siguiente: “Es una comunidad de negocios soportada por una base de organizaciones e individuos interactuantes que producen P E R S P E C T I V A /ABRIL

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bienes y servicios de valor para clientes que son a su vez parte del mismo ecosistema. Las partes del ecosistema incluyen proveedores, productores líderes, competidores entre otros.” La gran diferencia entre los ecosistemas naturales y los de negocios es que en el primero hay millones de años de evolución, que han permitido que las relaciones se den de manera espontánea y casi automática. Cada ser vivo tiene un rol claro y especial dentro de cada entorno y no es necesario que existan “reuniones de coordinación” entre ellos para saber qué se tiene que hacer. En los ecosistemas de negocios, hay un elemento que hace la diferencia entre los entornos exitosos y los que fracasan: la gobernanza. Es un concepto que va más allá de la gestión (Management) o de la política pública por si solos. Si bien este es un término que hace alusión al buen gobierno en general, en este artículo se busca poner relevancia en la capacidad que tiene una determinada sociedad en generar redes de trabajo efectivas, que generan beneficios para las partes y que cuentan con mecanismos de interacción transparentes, accesibles, de calidad, eficientes y efectivos. Según las fuentes de Wikipedia, “la gobernanza es una noción que busca -antes que imponer un modelo- describir una transformación sistémica compleja, que se produce a distintos niveles -de lo local a lo mundial- y en distintos sectores -público, privado y civil”. “Sobre todo se emplea en términos económicos… pero también sociales o de funcionamiento institucional, esencialmente la interacción entre sus distintos niveles, sobre todo cuando se producen grandes cesiones de competencias hacia arriba (cesión de soberanía) y hacia abajo (la descentralización territorial). También, y muy especialmente, la forma de interacción de las administraciones públicas con el mercado y las organizaciones privadas o de la denominada sociedad civil (empresas, patronales, sindicatos y otras), que no obedecen a una subordinación jerárquica, sino a una integración en red, en lo que se ha denominado “redes de interacción público-privado-civil a lo largo del eje local/global”. (www.es.wikipedia.org)

En resumen, para poder generar un buen entorno de emprendimiento se necesita la interacción de lo que hoy se conoce como la hélice cuádruple: Estado, empresa, academia y consumidores. Estos actores van a lograr mejores resultados en la medida en que puedan interactuar en un ecosistema que fomente la confianza,

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la protección de la propiedad intelectual, se generen mecanismos de financiamiento para las distintas etapas de gestación de una empresa, entre otros aspectos. Para que este ecosistema funcione adecuadamente, los procesos de gobernanza de cada ente por si solo, como el del conjunto en general, se debe promover la cooperación a través de mecanismos transparentes y claros de trabajo conjunto. En el mundo del emprendimiento se aplica este concepto de manera clara. A continuación veremos como avanza una idea a través de este ecosistema hasta que llega a un “sub-ecosistema” que es el de los inversionistas ángeles. La idea de emprendimiento para que se desarrolle con éxito pasa por varias etapas como se puede observar en el siguiente gráfico tomado de fuentes de información de expertos.. Allí se describen principalmente las distintas alternativas de financiamiento que existen para los emprendedores: En este sentido, es importante entender cuál es el rol que cumple cada uno de los actores en el proceso de gestación de la idea hasta que llega a su etapa final. Obviamente no todas llegan hasta el último. El mismo ecosistema debe encargarse de seleccionar de manera objetiva (dentro de lo posible) las ideas ganadores y descartar rápidamente las que no tienen potencial a futuro. Por ejemplo, si alguien realiza un software para equipos que ya no se usan en el mercado o tienden a desaparecer, deben ser rápidamente eliminado y no deberían llegar a las etapas de financia-

miento avanzadas. Hay varios procesos que deben poderse desarrollar dentro de un ecosistema de emprendimiento innovador tales como; acceso a información, redes de contactos, redes de financiamiento, entre otros. A continuación nos centraremos en la cadena de financiamiento la cual cubre en términos generales las siguientes etapas: • Preinversión • Financiamiento de arranque • Financiamiento de expansión • Consolidación • Innovación

Sobre la cadena de financiaamiento Una de las preguntas frecuentes cuando uno inicia una empresa es cómo hacer para financiar el arranque del proyecto. A menos que se tenga capital propio suficiente, casi todas las iniciativas necesitan capital de arranque que debe ser captado de un tercero. Los bancos comerciales, a menos que tengan un producto suficientemente desarrollado para el riesgo que implica apoyar un proyecto que no tiene historial en el mercado, no suelen estar dispuestos a prestar dinero para empresas en fase de “start-up”. Es normal que así sea, pues, ellos administran recursos que han sido confiados por los depositantes para colocarlos en inversiones que demuestren capacidad de pago real. Entonces, ¿cuál es la solución? Si uno no cuenta con los ahorros suficientes, ni apoyo del banco de confianza?

Alternativas de financiamiento que existen para los emprendedores:


El proceso de iniciar una empresa pasa por varias etapas de financiamiento, tanto de preinversión como de inversión directa en la empresa. Algunas de las etapas más importantes pueden ser catalogadas de la siguiente manera: 1. La fase de preinversión: aquí es el momento donde debemos armarnos de valentía y ver si nuestra idea realmente tiene valor en el mercado. Dentro de la preinversión lo primero que se suele hacer es un plan de negocios donde se trata de definir qué tipo de producto se va a vender, en qué mercados, precio, estrategias de comunicación entre otros aspectos. Luego, lo más importante es ver si esta idea tiene evidencias de consumo en el mercado propuesto. Para ello se debería tener un prototipo del producto y probar en la “calle”, en el mundo real, si hay gente que demuestra interés genuino en la solución que se ofrece. Las encuestas tradicionales no son el mejor instrumento porque no detectan comportamientos propios de las personas dentro de una sociedad. Simplemente pueden expresar deseos de algo que la gente en realidad no está dispuesta o preparada comprar. 2. Los fondos de arranque: para ello lo más común es pedir apoyo a lo círculos más cercanos. Es decir a los amigos, los parientes y los “locos”. Son personas que están dispuestos a asumir el riesgo mayor. 3. Los inversores ángeles: estos son los que realmente permiten que las empresas salgan de lo que se llama el “valle de la muerte”. Son quienes aportan dinero inteligente. No solo generan capital operativo. También aportan con consejos, asesoría, redes de contactos, experiencia. En el siguiente apartado dedicaremos más palabras a estos actores claves del ecosistema. 4. Fondos de inversión, mecanism mos bursátiles: una vez que las empresas están más maduras existen fondos de riesgo dispuestas a aumentar el capital social de estas empresas emergentes. Estos instrumentos suelen actuar como capitalistas y no están preocupados de la relación directa con el equipo emprendedor. Aquí el objetivo es maximizar los beneficios a través de inversión en varios proyectos que permitan diversificar el riesgo. Normalmente suele tener éxito 1 de cada 10 inversiones. La ganancia de la idea ganadora debe cubrir los costos de los fracasos financieros. Esta lógica es similar en los inversionistas ángeles. 5. Crédito: si es un crédito tradicional de una entidad comercial, este instrumento solo es accesible una vez que se demuestre un historial confiable, que se tienen colatera-

les suficientes y que los ingresos futuros son comprobables. También existen en algunos países créditos especiales para la fase de “inicio” a través de créditos con garantías blandas. En Ecuador hay ejemplos de este estilo desarrollados por el sector privado, quienes asumen el riesgo crediticio, a cambio de generar un ecosistema empresarial positivo para su propio entorno. Los emprendedores deben poder demostrar que sus ideas merecen pasar por cada una de estas etapas de financiamiento. En ningún caso hay “filantropía” pura. Todos buscan una oportunidad de negocio con un riesgo razonable. Por este motivo, la etapa de preinversión es decisiva. Y dado que esta es una etapa costosa, con alto riesgo de fracaso y donde nadie esta dispuesto a poner recursos, existe lo que en economía se denomina una falla de mercado. Es decir , la demanda no tiene un oferta puesto que el mecanismo de precios deja de funcionar de manera eficiente. Aquí es donde entra el Estado, con el único objetivo de generar instrumentos que faciliten la democratización de oportunidades para todos. Los instrumentos deben nivelar el terreno para los que han tenido menos posibilidades de invertir en la fase pre competitiva. El objetivo del Estado es que a partir de esta preinversión, se aumente el número de proyectos potenciales que en un futuro próximo generen empleo de calidad y retribuyan el apoyo recibido a través del pago de impuestos.

Redes de inversionistas ángeles En el Ecuador no existe una red formal de inversionistas ángeles. Gracias al entusiasmo de algunos actores tanto públicos como privados se están cocinando las primeras redes en las principales ciudades del país. Sin embargo todavía existen mucho vacíos sobre los procesos de gobernanza que estos “clubes” requieren. En el cuadro siguiente, elaborado según la guía de aprendizaje de emprendimiento dinámico del BID, se puede apreciar el proceso que tiene una red de este tipo. Para que esta red funcione el ecosistema debe actuar como tal generando las condiciones para que las ideas vivan su proceso: • El Estado y el sector privado deben generar concursos que permitan validar planes de negocios y así tener una masa critica de proyectos suficiente para que sean analizados. • La academia debe capacitar a los inversionistas y debe promover la creación de entidades independientes donde los inversionistas se junten a seleccionar los proyectos.

• Los emprendedores deben saber competir adecuadamente para lograr captar recursos financieros. Para ellos deben demostrar que los equipos son capaces, que tienen capacidad de gestión, que las idea están debidamente protegidas y que los mercados están claramente identificados. • Los empresarios deben aportar redes de contactos, consejos sobre mercados, validar los productos adecuadamente y de ser necesario aportar recursos financieros. Para que todo esto funcione hay que generar espacios de interacción profesionales, tales como asociaciones de inversionistas que deben ser debidamente administradas.Para que el Ecuador logre generar empresas de clase mundial se debe construir un ecosistema donde actores del ámbito nacional y local, público y privado, interactúen de manera efectiva. Para ello debe haber una coordinación que facilite un proceso de cooperación que muestre un estilo de gobernanza que simboliza las nuevas relaciones de poder entre los actores de una sociedad . La responsabilidades son compartidas, y exige una actitud proactiva de los emprendedores. Tomando las palabras de la Guía de Aprendizaje del BID para emprendimientos dinámicos es necesario tomar en cuenta lo siguiente: • “El desarrollo de los Emprendimientos Dinámicos ocurre en el contexto de referencia de una comunidad de negocios, no aparece “en el vacío”. • El desarrollo de los Emprendimientos Dinámicos no depende únicamente de la disposición de capital, sino de un conjunto de “nutrientes” tangibles e intangibles, provistos por diferentes agentes o actores que son a su vez parte del ecosistema. • A semejanza de los ecosistemas naturales, dependiendo de sus limitaciones y características, cada ecosistema va a permitir o inhibir la creación y desarrollo de nuevas empresas hasta cierto grado de crecimiento. • Es posible, mediante intervenciones en el ecosistema de negocios, crear un contexto fértil o propicio para el desarrollo de Emprendimientos Dinámicos. • A manera de ilustración se muestra el ecosistema de negocios de Silicon Valley, quizá la zona más competitiva del planeta en cuanto a la creación de Emprendimientos Dinámicos. SiliconValley NO es una organización o institución, sino un ecosistema de negocios que se retroalimenta.” P E R S P E C T I V A /ABRIL

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