Page 1

EDISI

01

APR 2018

WWW. P Q M .CO. I D

1

KNOWLEDGE MANAGEMENT UNTUK PERTUMBUHAN BISNIS MENCIPTAKAN “DOKTER SPESIALIS” UNTUK INDUSTRI MANUFAKTUR

PERLUKAH STANDARDISASI MUTU DITERAPKAN DALAM INSTITUSI PENDIDIKAN?

Zootopia: Ekspektasi & Realita Kerja Generasi Milenial


WHY IMPROVE? Usia 30 Tahun bukan sekadar fragmen dalam bentang sejarah perkembangan manajemen produktivitas dan kualitas di Tanah Air. Visi besar tentu bukan juga berarti besar kepala, bagi kami, 30 tahun berkarya sebagai perusahaan konsultansi di Indonesia haruslah memberikan dampak nyata. Era disruption yang saat ini terjadi selalu memberikan kejutan yang tak pernah diduga. 10 tahun yang lalu, kita tidak pernah menyangka bahwa social media yang dulu sering kita sebut sebagai “permainan untuk menghabiskan waktu” kini menjadi raksasa dalam dunia bisnis. 10 tahun yang lalu juga kita tidak pernah menyangka bahwa trend masyarakat untuk berbelanja akan berubah dari offline menjadi online. Semua serba cepat dan semua harus berubah jika tidak mau ketinggalan zaman. Tak jarang kita temukan perusahaan yang dulunya ada di atas awan, belakangan mulai limbung dan terjun menuju jurang. Tentu kita belum lupa bagaimana bisnis transportasi di Indonesia 3 tahun belakangan sempat ‘dihebohkan’ dengan munculnya transportasi online yang menggurita. Lantas apa yang perlu kita perbuat? Sejak kemunculannya, kami percaya bahwa peningkatan produktivitas dan kualitas harus dimulai dari manusia. Untuk itu, satu-satunya cara agar organisasi dapat survive dan memiliki ‘taring’ pada masa ini adalah terus menerus melakukan improvement! Inilah alasan kami menghadirkan Improve! kepada pembaca yang budiman. Kami berusaha menghadirkan tulisan-tulisan berkualitas yang kami harap dapat memacu untuk melakukan perbaikan di organisasi masing masing.

2

Improvement tentu saja tidak bisa berjalan mulus jika tidak dibekali sebuah pengelolaan pengetahuan yang baik. Untuk itu, dalam sajian perdana ini kami menghadirkan laporan utama bagaimana pentingnya Knowledge Management bagi pertumbuhan bisnis organisasi. Selain itu kami juga mengupas topik tentang pentingnya menerapkan standarisasi dalam perguruan tinggi dan bagaimana perusahaan manufaktur dapat menciptakan ‘dokter-dokter’ perawatan mesin produksinya. Tulisan yang ada dalam terbitan ini kami hadirkan kepada khalayak setiap 3 bulan sekali dalam format E-Magazine yang dapat diunduh secara gratis melalui website kami (www.pqm.co.id). Kritik dan saran tentu saja kami harapkan dari para pembaca agar kami dapat menyajikan inspirasi sesuai kebutuhan anda. Selamat membaca. PQM CONSULTANTS IMPROVEMENT THROUGH PEOPLE

IMPROVE! CONTRIBUTORS PENANGGUNG JAWAB MARC IRAWAN KONTRIBUTOR: JAROT ANOROGO INDRA SOERJAATMADJA WAHYU RAHTOMO JELLITA WIDURI DIAN ANANDA S ROBBY ANZIL F NOERADJI PRABOWO FEBRI EDLIANSYAH MIKY NURHARIADI TRIANTO DANAR ADITYO RIFNELLY HANIFAH REDAKSI: ARIEF HANIFAN OCTIKA ADINDA P DANAR AP DIAN ANANDA S

VIEW OUR PROFILE WWW.PQM.CO.ID/PEOPLE


05

7 ETIKA BERTUKAR KARTU NAMA

06

KNOWLEDGE MANAGEMENT UNTUK PERTUMBUHAN BISNIS

08

POLA BERPIKIR “LEAN”: BELAJAR DARI LEGENDA SEPAKBOLA, JOHAN CRUYFF

10

PERLUKAH STANDARDISASI MUTU DITERAPKAN DALAM INSTITUSI PENDIDIKAN?

12

SEJARAH PERKEMBANGAN STANDARDISASI DI DUNIA

14

SIM LEARNING: FORMULA TRAINING ANTI BOSAN

16

MENCIPTAKAN “DOKTER SPESIALIS” UNTUK INDUSTRI MANUFAKTUR

18

MEMILIH LEMBAGA YANG TEPAT UNTUK MEMPEROLEH SIX SIGMA CERTIFICATION

20

ZOOTOPIA: EKSPEKTASI & REALITA KERJA GENERASI MILENIAL

22

BOOK REVIEW: HIT REFRESH BY SATYA NADELLA

JOIN US ON SOCIAL MEDIA

CONTACT PQM CONSULTANTS

WEBSITE WWW.PQM.CO.ID LINKEDIN PQM CONSULTANTS FACEBOOK PQM CONSULTANTS INSTAGRAM PQM CONSULTANTS YOUTUBE PQM CONSULTANTS TWITTER PQM CONSULTANTS

PHONE 021 4251887 EMAIL PQMCONS@PQM.CO.ID WHATSAPP 0812 1057 6646 JL. CEMPAKA PUTIH TENGAH 17C NO. 7A JAKARTA PUSAT 10510

3


7 ETIKA BERTUKAR KARTU NAMA OLEH: DANAR ADITYO PUTRO

N

etworking atau menjalin relasi dengan orangorang tentunya menjadi keseharian bagi beberapa kalangan profesional. Melalui aktivitas inilah bahkan bisa menjadi penentu bagi jalannya roda bisnis perusahaan. Misalkan saja Salesman, tentunya akan mencari customer sebagai “network�-nya. Atau mungkin konsultan yang melakukan networking dengan beberapa perusahaan sebagai kliennya yang akan dijadikan partner untuk menjalin kerjasama. Ada pepatah yang mengatakan If you’re not networking, you’re not working. Ya, ternyata networking menjadi penting dalam membangun relasi dengan berbagai pihak. Dalam networking, membangun impresi saat pertama bertemu ternyata harus diperhatikan agar menimbulkan image positif di mata lawan bicara. Bertukar kartu nama merupakan salah satu kebiasaan lumrah saat pertemuan awal. Namun tahukah Anda, ternyata dalam bertukar kartu nama ada beberapa etika yang perlu Anda perhatikan. Berikut ini adalah 7 etika bertukar kartu nama untuk membangun kesan profesional: 1.

2.

Kartu nama dalam kondisi SEMPURNA - Pastikan kartu nama Anda dalam kondisi bersih, tidak ada coretan, tidak terlipat, tidak lusuh dan tercetak jelas. Kartu nama yang baik tentunya memuat semua informasi profesional tentang Anda seperti nama lengkap, nama perusahaan, serta alamat dan nomor kontak yang bisa dihubungi. Kartu nama tersimpan baik - Simpanlah kartu nama Anda pada tempat penyimpanan kartu nama (card holder). Hindari menyimpan pada dompet atau saku celana yang memungkinkan membuat kartu nama Anda menjadi lusuh.

3.

Menggunakan kedua tangan - Serahkan kartu nama Anda menggunakan kedua tangan. Di beberapa negara, tidak menjadi masalah apabila menyerahkan dengan satu tangan. Namun, jika kita menyesuaikan dengan budaya Timur termasuk di Indonesia, menyerahkan dengan kedua tangan menimbulkan kesan sopan dan profesional. Begitupun saat menerima kartu nama, gunakanlah kedua tangan.

4.

Menghadap ke arah lawan bicara - Pastikan profil pada kartu nama yang kita berikan menghadap ke arah lawan bicara. Hal ini memudahkan lawan bicara untuk langsung membaca kartu nama kita tanpa harus membaliknya terlebih dahulu.

5.

Meminta kartu nama lawan bicara - Dalam meminta kartu nama, kita tidak perlu sungkan, justru hal ini akan menambah keakraban dengan lawan bicara kita. Bahkan, jika kita tidak meminta akan menimbulkan kesan tidak peduli. Bukankah sebenarnya kita juga betul-betul membutuhkan kartu nama dia?

6.

Membaca kartu nama lawan bicara - Hindari langsung memasukkan kartu nama yang kita terima ke dalam saku. Anda dapat menjadikan kartu nama lawan bicara sebagai topik pembicaraan atau ice breaking. Misalnya pertanyaan seputar perusahaan ataupun posisi dan kontak yang tertera dalam kartu nama.

7.

Menyimpan di atas meja - Jika Anda melanjutkan dengan pertemuan setelahnya, simpanlah kartu nama di atas meja untuk mempermudah Anda mengingat profil lawan bicara. Hindari memainkan kartu nama lawan bicara seperti di coret-coret, digulung-gulung atau dilipat-lipat.

5


SPOTLIGHT

KNOWLEDGE MANAGEMENT UNTUK PERTUMBUHAN BISNIS OLEH: DIAN ANANDA SETIAWAN

6

A

pakah anda pernah mengalami pekerjaan di tim anda menjadi terhambat karena seorang anggota tim yang biasanya mengerjakan tugas tersebut sakit selama beberapa waktu atau ia mengundurkan diri dari perusahaan? Atau pernahkah anda mendengar sebuah bisnis yang usahanya menurun ketika key person dalam organisasi tersebut keluar dari perusahaan? Atau karyawan yang sudah pensiun namun diminta untuk tetap bekerja karena anggota tim-nya belum mempunyai kemampuan seperti dirinya? Kejadian-kejadian di atas adalah kejadian umum dalam dunia kerja. Namun hal ini juga menyadarkan kita bahwa sebuah bisnis tidak bisa berjalan tanpa peran orang-orang di dalamnya. Banyak perusahaan yang belum menyadari bahwa pengetahuan yang dimiliki seseorang akan terus dibawa oleh orang tersebut, kemanapun dia pergi atau berpindah ke perusahaan lain. Adalah hal yang baik bila kita membekali key person dengan berbagai pelatihan dan program pengembangan. Sesuai dengan apa yang dikatakan oleh Zig Ziglar “You don’t build a business –you

build people- and then people build the business”. Namun perlu diingat bahwa pengetahuan yang tersimpan dalam orang tersebut perlu dialirkan kepada organisasi. Kita perlu memastikan bahwa pengetahuan yang didapatkan perusahaan dengan susah payah dalam key person tersebut tidak hilang. Disinilah fungsi dari Knowledge Management untuk mengatasi masalah tersebut. Nonaka (1991) menyebutkan bahwa knowledge dapat dibedakan menjadi explicit dan tacit. Tacit knowledge adalah pengetahuan yang masih dalam pikiran, belum didokumentasikan. Sedangkan explicit knowledge adalah pengetahuan yang sudah tercatat atau terdokumentasi. Tantangannya adalah bagaimana agar tacit knowledge ini dapat diubah menjadi explicit knowledge. Scarborough (1999) mengatakan knowledge management adalah proses


dalam membuat, memperoleh, mendapatkan, membagikan dan menggunakan pengetahuan untuk meningkatkan pembelajaran dan pengalaman di organisasi. Beberapa perusahaan yang sudah menyadari pentingnya knowledge management sudah mulai mendokumentasikan pengetahuan (best practice, lesson learned) yang dimiliki para karyawan ke dalam sebuah sistem. Namun ternyata itu saja tidak cukup. Hal yang tidak kalah penting adalah membangun kebiasaan sharing di dalam organisasi. Program sharing bisa dilakukan di setiap unit kerja atau departemen. Walaupun sharing knowledge tidak langsung mempengaruhi performa unit kerja, namun budaya ini memberi pengaruh positif di organisasi. Dalam sharing tersebut tidak hanya mengalirkan knowledge kepada orang lain, namun juga terjalin keterbukaan dan kedekatan di dalam tim. PENERAPAN KNOWLEDGE MANAGEMENT DI BCA Salah satu perusahaan yang sudah berhasil menjalankan dan menjadikan Knowledge Management (KM) sebagai budaya adalah BCA. Pada hari Jumat tanggal 9 Februari lalu, HCD Club Indonesia menghadirkan Ferawaty Kurnadi, Vice President Learning and Development Division – BCA Learning Institute.

anggota tim yang menciptakan logo tersebut. Peserta yang sudah memberikan sharing juga akan mendapatkan learning point yang dapat diakumulasi dan ditukarkan hadiah. Hal-hal seperti ini terus ditumbuhkan, agar semangat dan budaya KM dapat terus berjalan di BCA. Budaya sharing knowledge terus ditumbuhkembangkan sehingga menjadi motor penggerak terjadinya budaya improvement dan inovasi di BCA. Bagi perusahaan yang baru berencana menerapkan Knowledge Management, BCA memberi saran agar memulainya dari orang-orang yang mau berbagi, di mana orang-orang tersebut akan menjadi contoh bagi karyawan lainnya. KM memberikan perusahaan Anda kepastian bahwa pengetahuan di dalam organisasi akan senantiasa terjaga meskipun orang-orang di dalam organisasi senantiasa berubah. Bagaimana dengan organisasi di tempat Anda? Apakah sharing pengetahuan sudah menjadi budaya dan dikelola dalam sebuah KM yang baik? Knowledge Management will never work until corporations realize it’s not about how you capture knowledge, but how you create and leverage it – Etienne Wenger –

Inisiatif pertama membangun KM adalah di tahun 2009, dengan tiga tahun pertama adalah tahapan untuk sosialisasi dan menggalang komitmen leader dan seluruh Pada saat

Dalam menerapkan KM, BCA melakukan pendekatan informal dan voluntary based, dimana karyawan boleh bebas memilih untuk hadir atau tidak hadir. Voluntary based ini didasari oleh pemikiran bahwa pembelajaran haruslah mulai dari sebuah kesadaran diri individu masingmasing. awal KM dikembangkan di BCA, para pimpinan perusahaan juga turut ambil bagian dalam sharing knowledge kepada karyawan. Hal ini berdampak positif dalam team engagement juga. Lambat laun hal ini menjadi budaya di BCA, sehingga karyawan yang belum ambil bagian dalam KM akan menjadi berbeda dari yang lain. BCA juga menekankan bahwa manfaat KM ini tidak semata-mata untuk perusahaan, namun juga untuk diri karyawan itu sendiri.

7

Ferawati Kurnadi, Vice President BCA Learning Institute, menjelaskan Knowledge Management dalam diskusi HCD Club Maret 2018

BAGAIMANA KIAT BCA DALAM MENGHIDUPKAN KM? Dalam menerapkan KM, BCA melakukan pendekatan informal dan voluntary based, dimana karyawan boleh bebas memilih untuk hadir atau tidak hadir. Voluntary based ini didasari oleh pemikiran bahwa pembelajaran haruslah mulai dari sebuah kesadaran diri individu masing-masing. Untuk itu, proses sharing harus dibuat sekreatif mungkin agar menarik orang lain untuk hadir. Selain itu, untuk menumbuhkan ownership dalam KM, karyawan boleh membuat logo sebagai identitas CoP mereka, sehingga ada rasa memiliki dan kebanggaan

Artikel di atas merupakan intisari dari pertemuan dwi bulanan HCD Club Indonesia. HCD Club Indonesia adalah perkumpulan berbadan hukum yang diasuh oleh PQM Consultants untuk para praktisi dan insan HR belajar dan berbagi pengetahuan di dalam pengelolaan dan pengembangan SDM di Indonesia.Untuk dapat mengikuti kegiatan ini, silakan hubungi clubs@pqm.co.id untuk mengetahui jadwal terdekat.


POLA BERPIKIR “LEAN”: BELAJAR DARI LEGENDA SEPAK BOLA, JOHAN CRUYFF OLEH: JAROT ANOROGO

8

“P

enelitian statistik membuktikan bahwa seorang pesepak bola benar-benar menguasai bola ratarata hanya 3 menit dalam suatu pertandingan! Jadi, yang terpenting adalah: Apa yang pesepak bola lakukan selama 87 menit saat tidak menguasai bola. Itulah yang menentukan apakah pesepak bola disebut bagus atau tidak…”. Inilah salah satu hal yang sangat saya ingat dari filosofi pesepak bola Johan Cruyff, legenda sepak bola Belanda. Johan Cruyff, peraih tiga kali Ballon d’Or, penghargaan tertinggi sebagai pesepak bola di dunia, juga sangat piawai dalam melatih dan meramu tim sepak bola. Ia sangat mempercayai bahwa “proses yang baik” akan membawa “hasil yang baik” pula.

Dengan pola pikir lean, setiap orang di dalam organisasi harus memanfaatkan waktunya walau sedikit untuk menciptakan nilai tambah. Johan Cruyff menekankan bahwa pesepak bola yang baik bukanlah yang ahli dalam hal men-juggling bola, melainkan yang mampu berkontribusi dalam ‘proses menciptakan gol’, mengoper bola dengan satu sentuhan, serta kecepatan yang terukur tepat pada posisi kaki rekan timnya.

Hal ini sejalan dengan pola pikir “LEAN” yang ‘melihat suatu proses’ apakah benar-benar ‘bernilai tambah’? Dengan pola pikir lean tersebut, setiap orang di dalam organisasi harus memanfaatkan waktunya walau sedikit untuk menciptakan nilai tambah. Gambaran sederhana dalam dunia kerja yang seringkali ditemui adalah staf di kantor yang melepas staples pada 1 bundle dokumen untuk di foto kopi. Selanjutnya beberapa bundle dokumen hasil foto kopi tadi kemudian di-staples lagi. Bayangkan berapa banyak waktu yang terbuang jika dalam 1 hari staf tersebut memproses 50 bundle dokumen? Dengan rata-rata 0,5 menit untuk proses buka dan pasang staples, maka rata-rata waktu yang terbuang 25 menit per hari-nya. Implementasi dari pola pikir LEAN adalah jika staples diganti dengan paper clip, waktu proses untuk melepas staples dapat dieliminasi. Begitu pula dengan proses menggandakan dokumen dan cara fotokopi, apabila diganti dengan scaning dokumen, maka file digital dapat digandakan dalam waktu yang lebih singkat. Dengan menanamkan pola pikir lean dalam setiap proses kerja, maka nilai tambah bagi individu, bisnis maupun pelanggan juga akan meningkat. Dibutuhkan komitmen dan juga konsistensi agar penerapan lean dalam perusahaan dapat berjalan dengan baik disertai dengan pendampingan dari professional atau praktisi. Sehingga penerapan lean dapat berjalan menyeluruh dan berkesinambungan.


9

PQM CONSULTANTS’ TRAINING INSIDE COMPANY SERIES KAIZEN EVENT EXPERIENCE IN THE REAL PLACE

KAIZEN EVENT IN SERVICE OPERATION

AUTONOMOUS MAINTENANCE IN THE REAL FACTORY

IN COLLABORATION WITH PT. YAMAHA MUSIC MANUFACTURING ASIA

IN COLLABORATION WITH PT. BANK CENTRAL ASIA, TBK

IN COLLABORATION WITH PT. KOMATSU UNDERCARRIAGE INDONESIA


PERLUKAH STANDARDISASI MUTU DITERAPKAN DALAM INSTITUSI PENDIDIKAN? OLEH: ROBBY ANZIL FIRDAUS

10

M

utu dalam setiap organisasi selalu menjadi agenda utama dan merupakan suatu tugas penting bagi organisasi untuk mengelola dan meningkatkannya. Mutu adalah sebuah filosofi dan metodologi yang membantu institusi untuk merencanakan perubahan dan mengatur agenda dalam menghadapi tekanan-tekanan eksternal yang berlebihan. Misi utama dari sebuah institusi adalah untuk memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan. Pertumbuhan dan perkembangan institusi bersumber dari kesesuaian layanan institusi dengan kebutuhan pelanggan. Mutu harus sesuai dengan harapan dan keinginan pelanggan. Harus diakui bahwa hal ini berlaku pula pada institusi pendidikan. Dalam Institusi pendidikan, fokus kualitas mutu ada dalam kepuasaan pelanggan. Pelanggan dalam pendidikan dapat dibagi dua yaitu : 1. 2.

Pelanggan internal yang terdiri dari guru, kepala sekolah, dosen, rektor, dekan, staff administrator, dan para peserta didik yang sudah ada. Pelanggan eksternal yang terbagi menjadi : i. Pelanggan eksternal primer yaitu calon peserta didik dan orang tua mereka. ii. Pelanggan eksternal sekunder yaitu masyarakat umum dan pengguna lulusan. iii. Pelanggan eksternal tertier yaitu pemerintah dan stakeholder (pengampu kepentingan).

Standarisasi mutu dapat pula diaplikasikan dalam Institusi pendidikan. Kunci sukses kultur standardisasi mutu adalah mata rantai internal-eksternal yang efektif antara pelanggan-produsen, yang didukung oleh hubungan internal yang kuat pula. Kolega dalam institusi adalah juga pelanggan yang memerlukan pelayanan internal agar mampu mengerjakan tugasnya secara efektif, begitu juga dalam institusi pendidikan, setiap orang yang bekerja dalam sekolah, perguruan tinggi ataupun universitas berperan ganda sebagai penyedia jasa sekaligus sebagai pelanggan sehingga kerja sama dan komunikasi yang baik antara kolega diperlukan agar nantinya institusi pendidikan dapat menjadi tim yang bekerja sama dengan lebih baik dan dapat memenuhi kebutuhan pelanggan dengan lebih baik pula. Dalam Institusi pendidikan peningkatan mutu akan terwujud jika semua yang terlibat dalam institusi pendidikan merasa yakin bahwa pengembangan mutu akan membawa dampak positif bagi mereka dan akan menguntungkan para peserta didik. Filosofi Standardisasi mutu melibatkan faktor faktor seperti: produktifitas, inovasi, pemecahan masalah, kepuasan pelanggan dan perubahan (Rao, et al 1996, 14-15). Esensi dari Standardisasi mutu terletak pada perubahan budaya. Perubahan budaya adalah sebuah proses yang lambat, dan dampaknya hanya akan dicapai bila semua pelakunya merasa perlu untuk ikut terlibat. Disinilah sistem sosial


dalam standardisasi mutu akan tampak dan memegang peranan penting, menjadikan makna sejati dari pengelolaan mutu sehingga mampu menyentuh pikiran dan hati semua pelaku. Penerapan standardisasi mutu ke dalam Institusi pendidikan secara konsisten dapat menciptakan Institusi pendidikan yang bermutu secara total. Jerome S. Arcaro (2005, 43) dalam Nugroho (2013, 46) menyatakan bahwa hal ini dapat dibangun dengan lima pilar mutu, yaitu : (1) fokus pada pelanggan, (2) keterlibatan total, (3) pengukuran, (4) komitmen, dan (5) perbaikan berkelanjutan. Standardisasi

Peningkatan mutu akan terwujud jika semua yang terlibat dalam institusi pendidikan merasa yakin bahwa pengembangan mutu akan membawa dampak positif bagi mereka dan akan menguntungkan para peserta didik. mutu tidak dibuat untuk membuat para staff merasa sulit dengan pekerjaan tambahan, namun standardisasi mutu dimaksudkan untuk memperjelas pekerjaan per

bagian dan menunjukkan dimana dapat terjadi keterkaitan pekerjaan diantara bagian bagian tersebut sehingga dapat mempermudah pekerjaan dengan hasil yang sesuai standar memuaskan pelanggan. Dengan menyadari bahwa adanya kaitan diantara komponen-komponen tersebut dan menguatkan kerja sama diantara setiap bagian, diharapkan nantinya dapat membawa dampak positif dan bertujuan akhir menguntungkan para peserta didik dengan mendapatkan mutu pendidikan yang lebih baik. Jadi jawaban untuk perlukah standardisasi mutu diterapkan dalam Institusi pendidikan? Jawabannya adalah ya, sangat perlu, untuk mewujudkan tujuan menjadikan Institusi pendidikan yang holistik dengan hasil peserta didik yang siap menjadi anggota masyarakat yang memiliki kemampuan akademis dan profesional yang tepat.

Dapatkan tulisan Robby Anzil lainnya dengan memindai QR Code di sini.

11


SEJARAH PERKEMBANGAN STANDARDISASI DI DUNIA 1300 SM

01

1797

PERADABAN LEMBAH INDUS

02

Masyarakat Peradaban Lembah Indus menciptakan standardisasi timbangan sebagai alat ukur yang digunakan dalam kegiatan perdagangan

1841

03

Seorang Insinyur asal Inggris, Henry Maudslay, mematenkan suatu mesin dengan potongan uliran di dalamnya pada tahun 1797.

1901

BRITISH STANDARD WHITWORTH

04 1926

1906

05

INTERNATIONAL ELECTROTECHNICAL COMMISION

06

Badan standardisasi internasional pertama di Dunia didirikan. Organisasi yang bermarkas di Swiss ini bekerja untuk penyusunan dan penerbitan Standar Internasional di bidang electrotechnology ,

THE INTERNATIONAL FEDERATION OF THE NATIONAL STANDARDIZING ASSOCIATIONS (ISA) Badan standardisasi internasional pertama yang mengatur tentang

1901

1946

07

THE ENGINEERING STANDARDS COMITTEE Badan standardisasi nasional pertama di dunia dari Inggris yang bertugas untuk menstandardisasi industri besi untuk membuat pabrikan di Britania

Standar nasional pertama yang diterapkan di suatu negara. Muncul pada tahun 1841 saat ilmuwan Inggris Sir Joseph Whitworth mulai mencoba membuat standar ulir.

12

REVOLUSI INDUSTRI

INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION (ISO) ISA & United Nations Standards Coordinating Comittee beserta 25 negara membentuk organisasi ISO setelah perang dunia ke 2.

08

BAGAIMANA SAAT INI...??? INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION (ISO) beranggotakan 163 badan standardisasi negara termasuk BSN dari Indonesia yang hingga saat ini telah mengeluarkan 22017 International Standard.

PQM Consultants merupakan lembaga konsultasi pertama di Indonesia yang berhasil meraih sertifikasi ISO yakni pada tahun 1997. PQM Consultants juga memiliki beragam program terkait implementasi, pelatihan dan konsultasi ISO. Untuk info lengkap mengenai Program ISO yang kami miliki, dapat menghubungi pqmcons@pqm.co.id atau kunjungi www.pqm.co.id.


PQM CONSULTANTS TRAINING INSIDE COMPANY

13


14

SimLearning: Formula Training Anti Bosan OLEH: OCTIKA ADINDA PUTRI

Pernah memainkan game SimCity? Sebuah game yang mensimulasikan mengenai manajemen perkotaan dimana pemain akan berperan sebagai walikota. Dalam kontibusi kami untuk membangun indonesia dengan semangat “Developing People for Indonesias Competitiveness�, PQM Consultants menghadirkan SimLearning.


S

imLearning merupakan pembelajaran yang menggunakan pendekatan simulasi. Sama halnya dengan video game SimCity yang Anda ketahui, simulasi yang dilakukan dalam SimLearning dapat berupa aktivitas yang mengilustrasikan kondisi sebenarnya ataupun permainan yang mendukung untuk peningkatan pemahaman dari materi. SimLearning merupakan pendekatan yang digunakan oleh PQM Consultants dan dapat diaplikasikan di berbagai subject matter expert.

Sebagai lembaga konsultasi dan pelatihan, PQM Consultants menggunakan pendekatan SimLearning untuk mendukung pemahaman materi dan juga aplikasi dari topik-topik yang dipelajari. SimLearning mencakup in-class simulation yang dapat digunakan dalam pelatihan dan juga outdoor simulation yang menggabungkan elemen kreativitas dan kerjasama tim. Melalui subject matter expert SimLearning, PQM Consultants merancang simulasi yang didasarkan dengan materi dan kasus-kasus dari beberapa topik produktivitas dan kualitas. Simulasi tersebut banyak diterapkan dalam pelatihan baik di perusahaan atau inhouse training maupun pelatihan yang diadakan PQM melalui public training. Beberapa simulasi yang kami miliki diantaranya:

1.

INNOVATHON (Answering the challenge of Industry 4.0) Simulasi ini meerupakan kolaborasi antara konsep dari Industry 4.0 dan juga inovasi yang mendukung transformasi tersebut. Tujuan dari simulasi ini adalah untuk mengaplikasikan konsep mengenai industry 4.0 dengan key technologies yang digunakan serta memahami alur proses design thinking untuk inovasi teknologi. Dengan simulasi ini peserta ditantang untuk mampu menjawab kebutuhan di masa mendatang dengan menciptakan inovasi. Dalam perancangan inovasi, peserta juga ditantang untuk berinovasi dalam proses supply chain, smart factory, order to delivery, teknologi yang digunakan dan juga aspek lain yang mendukung implementasi industry 4.0.

2.

WAREHOUSE MANAGEMENT SIMULATION Seperti namanya, simulasi ini mengangkat topik warehouse management yang diterjemahkan dalam bentuk boardgame. Melalui simulasi ini, peserta dapat memahami klasifikasi dari barang yang ada di gudang yaitu fast moving dan slow moving. Tantangan dari simulasi ini adalah untuk membuat layout pergudangan yang efektif dan efisien untuk menekan biaya pergudangan. Analisa menggunakan spaghetti diagram dan juga biaya pergudangan dilakukan untuk membuat improvement dari layout dan manajemen pergudangan.

3.

THE CATAPULT GAME Melalui simulasi catapult (ketapel), peserta akan memahami Why-why Analysis dengan cara yang menarik. Dalam catapult game banyak variable yang perlu diformulasikan untuk mencapai target yang ditentukan. Aspek man, machine, material, method dan juga environment akan mempengaruhi dalam menggunakan catapult. Simulasi ini sangat cocok digunakan untuk pelatihan dengan peserta mulai dari 20 hingga 150 orang.

Beberapa simulasi tersebut, merupakan sebagian dari simulasi yang dirancang oleh PQM Consultants. Melalui simulasi diharapkan pemahaman materi dapat lebih menyeluruh dan juga pelaksanaan pelatihan menjadi lebih menarik dan bermakna. PQM Consultants juga dapat merancang simulasi yang customized disesuaikan dengan kebutuhan dari organisasi Anda. Untuk berkomunikasi lebih lanjut mengenai simulasi apa yang cocok bagi perusahaan Anda, silakan hubungi pqmcons@ pqm.co.id atau hubungi kami melalui 021 4251887.

15


MENCIPTAKAN “DOKTER SPESIALIS” DI INDUSTRI MANUFAKTUR OLEH: FEBRI EDLIANSYAH

16

D

alam kehidupan sehari-hari kita sudah tidak asing lagi dengan kata ‘penyakit’. Seseorang akan rentan terkena penyakit jika tidak bisa menjaga kondisi tubuhnya dengan baik. Akibatnya timbulah kondisi yang akan berdampak pada penurunan produktivitas. Jika dilihat dari ranah keilmuan, dokter memiliki tugas untuk menyelesaikan masalah kesehatan pada manusia. Sedangkan pada industri manufaktur istilah “dokter” dapat kita ibaratkan sebagai tenaga maintenance/ engineer yang kesehariannya bertugas untuk menyelesaikan masalah “kesehatan” pada mesin. Ketika mesin mengalami breakdown, tugas “dokter spesialis“ atau tenaga maintenance adalah memperbaiki mesin tersebut dan mencegah “penyakit” datang kembali. Salah satu tantangan bagi industri manufaktur saat ini adalah perusahaan dituntut untuk menciptakan sistem preventive maintenance yang tepat sasaran dan dapat terintegrasi dengan tenaga maintenance yang disiplin serta profesional. Untuk mencapai hal tersebut dibutuhkan sistem edukasi yang tepat dengan tujuan meningkatkan level kemampuan maintenance dari level dasar ke level profesional. Tenaga maintenance pada

level skill yang tinggi akan mempermudah perusahaan untuk mewujudkan perawatan kondisi mesin yang optimal, sehingga pencapaian lot produksi akan meningkat. Dengan demikian perusahaan tersebut mampu meningkatkan efisiensi mesinnya.

Standar kompetensi yang dibuat harus dievaluasi berkala untuk melihat akurasi kompetensi yang tepat terhadap uraian pekerjaan tenaga maintenance. Langkah awal yang perlu dilakukan untuk mengetahui kriteria level skill tenaga maintenance adalah dengan melakukan mapping berdasarkan kriteria level skill. Level kriteria yang digunakan pada perusahaan manufaktur umumnya memiliki 5 level tergantung dari karakter tiap perusahaan. Dimulai dari level terendah yaitu level 0, dimana manpower (tenaga maintenance) belum mengetahui fungsi, proses dan tujuan pekerjaannya, serta belum bisa melakukan pekerjaan tersebut. Sampai dengan pada level 4, dimana manpower sudah memahami metode dan isi standard kerja serta memiliki kemampuan melakukan edukasi ke manpower lain sesuai dengan standard kerjanya.


17

Langkah selanjutnya adalah membuat standar kompetensi yang detail untuk setiap kriteria level. Tahap ini merupakan tahap yang kritikal, karena setiap poin kompetensi yang dibuat harus mewakili semua aspek yang dibutuhkan oleh tenaga maintenance dalam melakukan pekerjaannya. Mulai dari basic theory sampai dengan skill khusus untuk penanganan masalah di mesin. Standar kompetensi yang dibuat harus dievaluasi berkala untuk melihat akurasi kompetensi yang tepat terhadap uraian pekerjaan tenaga maintenance. Selain itu standar kompetensi harus mampu beradaptasi dengan perubahan yang terjadi di dalam proses terhadap kebutuhan skill setiap tahunnya. Dari standar kompetensi yang sudah dibuat, langkah berikutnya adalah melakukan pre-assessment untuk tiap poin kompetensi berupa assessment teori dan praktek. Beberapa point penting dalam langkah ini adalah (1) mengetahui secara jelas pemahaman operator terhadap proses, urutan, dan tujuan dari pekerjaan yang dilakukan, (2) mengetahui secara aktual (genba) skala prioritas yang dilakukan, serta (3) mengetahui klasifikasi item kompetensi yang terpenting di dalam pekerjaannya. Untuk mendapatkan hasil pre-assessment yang akurat dibutuhkan waktu

yang intensif agar perusahaan dapat mengetahui pengembangan yang diperlukan bagi setiap manpower. Pengembangan dibutuhkan untuk meningkatkan level skill kompetensi berdasarkan gap dari standar dan hasil pre-assessment. Pengembangan terdiri dari (1) pengetahuan teori untuk basic skill, contohnya seperti cara menggunakan alat ukur caliper atau cara untuk mengoperasikan mesin grinding sampai teori keahilan khusus seperti why why analysis untuk menyelesaikan masalah. Selanjutnya dilakukan (2) praktek dari teori yang sudah diajarkan dan implementasi langsung penyelesaian masalah di mesin. Pengembangan yang tepat harus dilakukan secara berkelanjutan dan prosesnya dapat dilakukan secara paralel dengan pekerjaan wajibnya. Setelah pengembangan selesai dilakukan, perusahaan dapat melakukan kembali untuk melihat hasil pembekalan teori dan praktek yang sudah dilakukan. Kesimpulannya untuk menciptakan “dokter spesialis� mesin yang handal bukanlah proses yang instan. Dibutuhkan proses bertahap dan waktu yang tidak singkat. Selain itu, proses dan evaluasi secara berkelanjutan harus terus dilakukan demi mendapatkan hasil yang maksimal.


ADVERTORIAL

MEMILIH LEMBAGA YANG TEPAT UNTUK MEMPEROLEH SIX SIGMA CERTIFICATION 18

S

ix Sigma, salah satu metode yang berfokus pada pengendalian kualitas dengan mempelajari sistem produksi atau layanan perusahaan secara keseluruhan, diterapkan tak hanya di industri manufaktur, namun juga di industri jasa, misalnya di bidang manajemen, keuangan, logistik, layanan yang berhubungan langsung dengan pelanggan, dan sebagainya. Ide pokoknya, jika kita dapat mengukur banyaknya “defect” dalam satu proses, secara sistematis kita akan dapat mengetahui bagaimana menghilangkannya hingga sebisa mungkin mendekati “zero defect”. Ada beberapa lembaga yang dikenal memberikan sertifikasi Six Sigma, salah satunya IQF, sebuah organisasi internasional yang terlibat dalam pengembangan Six Sigma secara global dengan tujuan membantu profesional dan organisasi yang ingin memperbaiki proses kerja. Semua anggotanya adalah volunteer yang berasal dari praktisi quality management dan subject matter experts yang merasa perlunya ada standardisasi untuk Six Sigma. Hingga saat ini sudah ratusan kandidat dari 50 negara berhasil mendapat sertifikasi Six Sigma dari IQF. Mulai dari Siemens, Boeing Co., Sara Lee Corp., PepsiCo, Inc. Valeo, dan Visteon Corp. 80-90% di antaranya

terus dipantau dan didukung oleh perusahaan yang menggunakan skema sertifikasi dari IQF. Hal ini dimungkinkan karena sertifikasi IQF memberikan bukti pada organisasi sponsor kandidat, kriteria penilaian yang digunakan untuk mengevaluasi kemampuan mereka dalam mencapai hasil yang signifikan dan tangible dengan menerapkan pendekatan Six Sigma. Selain itu, kandidat dinilai juga kemampuannya dalam memimpin perubahan organisasi melalui kecakapan dalam leadership, teamwork, project management, dan juga communication skill. Kriteria yang digunakan dalam ujian sertifikasi merupakan masukan lebih dari 12 perusahaan besar. Soal-soal dalam ujian sertifikasi Six Sigma IQF berupa simulasi permasalahan yang dijumpai di tempat kerja. IQF mempersilakan kandidat menggunakan komputer karena kandidat harus mengolah data. Hal ini penting karena IQF ingin sertifikasi ini benar-benar menguji kemampuan kandidat dalam mencapai hasil ketika diterapkan dalam situasi nyata. Keunggulan sertifikasi Six Sigma dari IQF antara lain dalam hal format ujian. IQF tak hanya menguji pemahaman teori melalui soal pilihan ganda, namun juga bagaimana aplikasinya jika diterapkan dalam situasi kerja. Sehingga ujian IQF selain mengetes pengetahuan, juga menguji keterampilan kandidat


dalam menggunakan Six Sigma. Dalam sertifikasi ini, kandidat harus menunjukkan bahwa mereka telah menerapkan pengetahuan Six Sigma dan menunjukkan hasil yang telah ia capai.

Untuk mendapatkan status Master Black Belt, kandidat harus menunjukkan bukti pernah mengajar dan memimpin project Black Belt. Sedangkan untuk status Green Belt, kandidat hanya perlu lulus ujian.

Sertifikasi ini akan menguji kandidat dalam pengetahuan teknis yang mendetail selama 8 jam melalui soal yang terkomputerisasi. Ujian terdiri dari dua bagian: Fundamentals (teori) dan Applications (terapan). Kandidat diberikan waktu 4 jam untuk menyelesaikan masing-masing bagian. Bagian Fundamentals akan menguji pemahaman kandidat dalam metode dasar statistika. Masing-masing soal dapat dijawab kurang dari 2 menit jika kandidat memahami pertanyaan yang diujikan. Berikut ini adalah rincian soal bagian Fundamentals yang diujikan:

Keunggulan lainnya dari sertifikasi IQF yakni, begitu kandidat menyelesaikan ujian, akan muncul kode yang dapat digunakan untuk melihat langsung hasil ujian jika dimasukkan dalam situs web IQF. Jadi tak hanya kandidat saja, organisasi sponsor maupun yang akan merekrut kandidat juga dapat melihat status sertifikasinya.

Tipe Soal

Jumlah Soal

Six Sigma Process

5

Discrete Distributions

3

Continuous Distributions

3

Statistical Inference

3

Measurement Assurance

3

SPC

3

Process Capability

3

Regression

3

One-Way ANOVA

2

Multi-Factor ANOVA

2

Bagian Applications (terapan) dibuat untuk menguji kemampuan problem solving para kandidat. Dalam bagian ini soal yang diujikan menyerupai situasi bagaimana jika Six Sigma diterapkan di tempat kerja. Tingkat kesulitan soal pada bagian ini beragam, sehingga bobot nilai masing-masing soal juga berbeda. Adapun rincian soal Applications yang diujikan adalah sebagai berikut: Jumlah Soal

Bobot Soal

Basic Experimental Design

1

5

Process Target Optimization

1

10

Process Variance Optimization *

0

10

Project Value

3

1

Project Management

1

4

Tipe Soal

Berikut ini adalah skor yang perlu dicapai peserta untuk setiap level. Syarat Skor Soal Fundamentals

Syarat Skor Soal Applications

Green Belt

50%

0%

Black Belt

60%

50%

Master Black Belt

75%

75%

Level Sertifikasi

PQM Consultants merupakan salah satu channel partner dari IQF dalam menjalankan ujian sertifikasi. Jika anda tertarik untuk mendappatkan sertifikasi six sigma, PQM Consultants juga menyediakan training-training yang akan membantu anda dalam menyelesaikan soal-soal ujian sertifikasi. Untuk informasi lebih lanjut, anda dapat menghubungi melalui pqmcons@pqm.co.id.

19


ZOOTOPIA: EKSPEKTASI & REALITA KERJA GENERASI MILENIAL OLEH: JELITA WIDURI YATI

20


M

asih ingat dengan film Zootopia yang disutradarai oleh Byron Howard dan Rich Moore pada tahun 2016 lalu? Apabila anda lupa atau belum pernah menontonnya, mungkin sebaiknya Anda segera membuka search engine Anda dan mulai mencari film tersebut. Tentu saja bukan untuk mengunduh film tersebut secara gratis, tetapi untuk membaca sedikit sinopsis dari film tersebut. Dalam film tersebut terdapat sebuah tokoh utama seorang kelinci bernama Judy Hopps yang tinggal di sebuah desa Bunnyburrow. Semenjak kecil ia selalu memimpikan dirinya bila dewasa nanti bisa tinggal dan bekerja di Zootopia, sebuah kota metropolitan dan menjanjikan karir yang gemilang. Setelah menyelesaikan pendidikannya sebagai seorang polisi dengan nilai terbaik, ia pun melamar kerja di Departemen Kepolisian Zootopia sesuai impiannya. Dengan semangat dan harapan tinggi (menjadi polisi yang berpengaruh di kota metropolitan) ia pun memulai hari pertamanya. Tetapi apa yang terjadi? Seorang lulusan akademi kepolisian terbaik hanya menjadi seorang polisi tilang! Sebuah pekerjaan yang jauh dari harapannya. Bahkan ia diremehkan oleh kepala kepolisian karena pengalamannya yang masih nihil. Disini pemikiran Judy terhadap Zootopia mulai berubah karena ternyata kota impiannya masih berpikir tradisional dalam persaingan kerja. Sampai di sini, apakah Anda pernah mengalami hal serupa dengan Judy Hopps? Sekolah dan berkuliah di sebuah Universitas kenamaan di kota Anda atau bahkan di luar negeri, tetapi saat bekerja Anda hanya di berikan tugas yang tidak menantang sama sekali? Merasa kemampuan Anda tidak dihargai dan diremehkan karena Anda hanyalah orang baru yang belum memiliki periode kerja seperti rekan-rekan kerja Anda? Namun Anda masih sangat berharap untuk menjadi orang yang diperhitungkan oleh perusahaan tempat Anda bekerja karena perusahaan tersebut merupakan perusahaan impian Anda dan orang-orang kebanyakan. Lalu ketika ekspektasi Anda tidak tercapai, apa yang akan Anda

lakukan? Mencari pekerjaan baru dan berharap akan ada perusahaan yang sempurna, dimana Anda memiliki atasan yang bisa melihat potensi Anda dan mau menempatkan Anda pada posisi yang cukup signifikan kontribusinya? Lalu pertanyaannya, adakah perusahaan yang sempurna? Adakah atasan yang sempurna untuk memimpin dan menjadi leader ideal? Tidak. Jika Anda sudah tahu jawabannya buat apa bersusah payah mengulang kejadian serupa di perusahaan yang berbeda? Lalu apa yang harus dilakukan? Sejalan dengan kisah Judy Hopps dan kekecewannya, yang harus Anda lakukan dalam situasi ini adalah berubah dan menyesuaikan diri. Mengapa saya? Belajarlah untuk mulai menghargai pekerjaan Anda sendiri saat ini dan tidak memandang rendah output yang Anda hasilkan. Belajarlah untuk selalu memuaskan next process Anda dan membuat setiap output yang Anda hasilkan berarti bagi mereka. Cara praktis menjadi seorang karyawan berpengaruh adalah dengan memenuhi target dan tanggung jawab melebihi kemampuan Anda. Dalam dunia SDM, setiap karyawan adalah talent, tetapi untuk menjadi critical talent dibutuhkan tantangan yang cukup berat. Mercer (2014) mendefinisikan critical talent sebagai karyawan yang memiliki potensi kepemimpinan tinggi dan performa yang melebihi target. Jadi untuk bisa mencapai predikat tersebut Anda harus mampu membuktikan bahwa Anda memegang peran penting dalam kelangsungan organisasi. Bukan dengan memonopoli sebuah pengetahuan atau keterampilan di organisasi, melainkan dengan memberikan output sempurna dari setiap proses yang Anda kerjakan serta berdampak positif bagi tim. Jika Anda menyukai tantangan, sebaiknya mulailah memperbaiki cara berpikir Anda terhadap pekerjaan saat ini dan cara kerja agar lebih efektif serta efisien. Setelah ini apakah Anda masih ingin mencari lowongan pekerjaan baru atau Anda tertantang untuk menjadi critical talent di perusahaan Anda?

ADVERTISE WITH US CONTACT US: REDAKSI@PQM.CO.ID

21


BOOK REVIEW

HIT REFRESH Perjalanan CEO Microsoft - Satya Nadella, menemukan kembali “ruh” perusahaan dalam rangka membawa Microsoft kembali menuju puncak kejayaan. OLEH: MARC IRAWAN

J 22

ika Anda termasuk generasi penerus jajaran kepemimpinan di organisasi Anda, ini adalah buku yang harus Anda baca. Bagaimana Anda memimpin perusahaan Anda menuju masa depan yang berubah sangat cepat? Bagaimana Anda meyakinkan karyawan Anda untuk bereksperimen dan berinovasi dengan bertumpu pada formula kesuksesan yang membawa perusahaan Anda ke posisi saat ini, yang mungkin saja tak lagi relevan esok? Pada medio Februari 2014, Satya Nadella menjadi suksesor bagi Steve Balmer dan Co-founder Bill Gates sebagai CEO Microsoft. Pada tahun 2014, Microsoft bukanlah pemain utama dalam dunia teknologi seperti di era 90-an ketika PC pernah menjadi perangkat elektronik yang paling banyak digunakan orang di dunia serta Microsoft Windows -nya yang merajai pasar PC di seluruh dunia. Saat ini, kita lebih familiar dengan perangkat atau gadget berbasis platform Android yang dikembangkan Google atau iOS oleh Apple. Singkatnya, seperti perusahaan mapan lainnya, mereka menjadi korban dari kesuksesan mereka sendiri. Jika kita ingat masa kejayaan mereka di tahun 90-an dan 2000-an, mereka lah yang mengendalikan 90% penjualan sistem komputer di dunia. Microsoft tumbuh pesat serta mampu mempertahankan profitnya yang begitu tinggi dengan merilis perangkat lunak mereka yang sukses secara terus menerus. Seiring berjalannya waktu, mereka lupa bagaimana berinovasi hingga akhirnya mereka tertinggal oleh cepatnya perubahan dunia ke arah mobile.

Buku Hit Refresh adalah bacaan yang tepat untuk mengetahui bagaimana sebenarnya seorang pemimpin seperti Nadella mampu menghadirkan perubahan, bukan menolak perubahan di setiap divisi dan departemen di Microsoft. Pada mulanya, pembawaan Nadella yang tenang dan rendah hati membuat banyak orang meragukan kemampuannya untuk menghidupkan kembali organisasi ini. Tapi, Ia berhasil membuktikan bahwa pendapat tersebut salah dan hasilnya nyata, harga saham dan keuntungan penjualan melonjak naik berlipat ganda. Banyak pelajaran yang sangat baik dari buku ini yang tentunya relevan bagi perusahaan mapan di Indonesia pada masa transisi, menuju generasi penerus kepemimpinan dalam menghadapi tantangan besar serta bagaimana cara menghadapinya. Empati adalah Kunci Kesuksesan Buku Hit Refresh secara jelas menceritakan bahwa empati adalah fondasi yang paling dasar dalam menentukan suksesnya transformasi di sebuah perusahaan. Nadella meyakinkan semua jajaran manajernya untuk mencari apa yang menjadi motivasi pribadi mereka dan menggunakan informasi tersebut untuk menyelaraskannya dengan visi Nadella yaitu membawa Microsoft menuju ke dunia yang “mobile first, cloud first”. Memahami motivasi pribadi dari para managernya adalah kunci yang sangat efektif dalam meruntuhkan ‘sekatsekat’ dalam perusahaan. Dengan menekankan empati dalam setiap keputusan bisnis, terutama untuk memahami kebutuhan pelanggan di masa depan, Microsoft mampu mem-fokuskan energi mereka pada kegiatan yang memberi


Gambar: Business Insider

nilai tambah untuk pelanggan mereka. Mungkin uraian saya di atas terdengar ‘chessy’, tapi saya akan tetap menyarankan Anda untuk membaca buku ini dengan pikiran terbuka untuk dapat mengeksplor lebih jauh konsep Empati yang lebih mudah diucapkan daripada dipraktekkan. Bagaimanapun juga, jika dilakukan dengan benar, Anda akan membentuk organisasi yang betul-betul berbeda, yang tangguh dan tangkas. Nadella benar-benar berhasil membuat konsep Empati jadi sesuatu yang lebih berwujud nyata dan dapat diterapkan oleh setiap pemimpin di perusahaan. ‘C dalam CEO adalah Culture’ Melalui buku ini, Nadella akan membuat Anda memikirkan ulang peranan dari top management di abad ke-21. Menurutnya, tugas nomor 1 pemimpin organisasi adalah membentuk budaya (culture) organisasi yang dapat membawa ke arah misi perusahaan. Ide ini sangat relevan dengan yang dialami Nadella , sebab ia meneruskan kepemimpinan di Microsoft dari pendahulunya yang telah membangun organisasi yang kompetitif namun bergerak sendiri-sendiri dan telah memberikan kontribusi yang signifikan pada kesuksesan perusahaan di masa lalu. Bagaimanapun juga, untuk bertahan di dunia yang terus berubah, ide-ide bisnis baru tidak harus datang dari top management saja, namun juga melalui budaya kolaborasi, pengetahuan baru, ide-ide baru dari semua level juga harus didukung, dipupuk, dan dikembangkan dengan efektif. Budaya yang tepat memainkan peranan yang penting dalam transformasi organisasi dan orang yang dapat dipercaya untuk menjadi penggerak utamanya adalah CEO. Hal ini berhubungan dengan diri saya pribadi, lebih dari yang saya

kira selama memimpin sebuah organisasi. Perusahaan dan organisasi harus mampu mengasah ide-ide baru dan mempercayakan operasional untuk mengeksekui ide-ide ini serta menyelesaikan masalah yang mungkin muncul dengan bereksperimen dan membangun bisnis baru. Sudah bukan saatnya lagi mereka yang ada di posisi top management adalah yang paling tahu segalanya yang akan selalu punya ide-ide terbaik. Growth Mindset Growth mindset ialah harapan bahwa tak seorang pun boleh terima begitu saja, dan selalu mengecek kebenaran atas semua informasi dan data baru yang diterima. Saat ini, perubahan selalu terjadi. Semua yang Anda ketahui tentang cara kerja saat ini bisa jadi sudah usang esok. Kita tak boleh terlalu lama berpikir untuk menyadari bahwa cara kerja yang kita miliki saat ini perlu dikaji kembali dan diperbaiki. Sekali lagi, mindset ialah tentang berubah dan menyelaraskan kebiasaan dan value manusia yang ada dalam organisasi tersebut. Sebuah tantangan bagi banyak organisasi terutama jika dalam organisasi tersebut ada banyak anggota senior yang semakin lama memiliki mental “know-it-all” karena pengalaman. Menciptakan mindset untuk ingin terus belajar tidaklah mudah dan Hit Refresh menjelajahi proses ini sebagaimana yang terjadi di Microsoft. Jika konsep-konsep yang telah disebutkan tadi membuat Anda tertarik dan ingin mulai menghilangkan batasanbatasan dalam organisasi Anda, Hit Refresh bisa Anda jadikan panduan. Bagi Anda yang sedang berjuang dalam tranformasi organisasi Anda untuk menghadapi masa depan yang terus berubah, Nadella akan menenangkan Anda dan mengingatkan bahwa Anda tidak sendirian.

23


24

SUBMIT YOUR THOUGHTS WE RECEIVE ARTICLE FROM YOU. SUBMIT TO REDAKSI@PQM.CO.ID

Improve! Magazine by PQM Consultants Vol. 1  

Improve! merupakan majalah bulanan yang diterbitkan oleh PQM Consultants. Untuk dapat berkontribusi dalam majalah ini, silakan hubungi redak...

Improve! Magazine by PQM Consultants Vol. 1  

Improve! merupakan majalah bulanan yang diterbitkan oleh PQM Consultants. Untuk dapat berkontribusi dalam majalah ini, silakan hubungi redak...

Advertisement