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Das Schweizer Industriemagazin – Jahreshauptausgabe 2018

Es geht um die Frage, was ist – und was sein kann.

Seit über 75 Jahren setzen wir uns mit Entschlossenheit und Neugier für die Lösung Ihrer Probleme ein. Dazu entwickeln wir die Fertigung weiter – auf jeder Ebene. Ihre Herausforderungen führten zu Entwicklungen, die eine gesamte Branche verändert haben: die Entwicklung von Hartmetall, die Umstellung von gelöteten Schneiden auf Wendeschneidplatten, intelligente Lösungen mit sensorbasierten Werkzeugen oder eine völlig neue Art des Drehens, die mit allen Traditionen bricht.

Wir können uns immer nur vorstellen, was als Nächstes kommt. Aber wir können sicherstellen, dass der Wandel niemals langsam voranschreitet: durch einen starken Fokus auf Forschung und Entwicklung. Und die Bereitschaft, unser Wissen zu hinterfragen, neu zu denken, zu erneuern, zu verbessern und sich niemals zufriedenzugeben. Zusammen mit Ihnen sind wir immer bereit. Shaping the future together. www.sandvik.coromant.com

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Unternehmen & Unternehmensführung | Märkte & Marktbearbeitung Entwicklung & Produktion | Finanz & Wirtschaft | Energy Saving

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ed itorial MB-REVUE

MB-Revue 2018

Gehört die Digitalisierung bereits zum Alltag? Es geht um die Frage, Unser Titelbild was ist – und was sein kann.

Es geht um die Frage, was ist – und was sein kann

Seit über 75 Jahren setzen wir uns mit Entschlossenheit und Neugier für die Lösung Ihrer Probleme ein. Dazu entwickeln wir die Fertigung weiter – auf jeder Ebene. Ihre Herausforderungen führten zu Entwicklungen, die eine gesamte Branche verändert haben: die Entwicklung von Hartmetall, die Umstellung von gelöteten Schneiden auf Wendeschneidplatten, intelligente Lösungen mit sensorbasierten Werkzeugen oder eine völlig neue Art des Drehens, die mit allen Traditionen bricht.

Wir können uns immer nur vorstellen, was als Nächstes kommt. Aber wir können sicherstellen, dass der Wandel niemals langsam voranschreitet: durch einen starken Fokus auf Forschung und Entwicklung. Und die Bereitschaft, unser Wissen zu hinterfragen, neu zu denken, zu erneuern, zu verbessern und sich niemals zufriedenzugeben. Zusammen mit Ihnen sind wir immer bereit. Shaping the future together. www.sandvik.coromant.com

Seit über 75 Jahren setzen wir uns mit Entschlossenheit und Neugier für die Lösung Ihrer Probleme ein. Dazu entwickeln wir die Fertigung weiter – auf jeder Ebene. Ihre Herausforderungen führten zu Entwicklungen, die eine gesamte Branche verändert haben: die Entwicklung von Hartmetall, die Umstellung von gelöteten Schneiden auf Wendeschneidplatten, intelligente Lösungen mit sensorbasierten Werkzeugen oder eine völlig neue Art des Drehens, die mit allen Traditionen bricht. Wir können uns immer nur vorstellen, was als Nächstes kommt. Aber wir können sicherstellen, dass der Wandel niemals langsam voranschreitet: durch einen starken Fokus auf Forschung und Entwicklung. Und die Bereitschaft, unser Wissen zu hinterfragen, neu zu denken, zu erneuern, zu verbessern und sich niemals zufriedenzugeben. Zusammen mit Ihnen sind wir immer ­bereit.

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Sandvik AG, Coromant Alpenquai 14 CH-6002 Luzern T +41 (0)41 368 34 34 www.sandvik.coromant.com coromant.luzern@sandvik.com

Die Industrie ist mitten in einer Revolution, genannt Industrie 4.0. Dieses Thema ist in den vergangenen Jahren einerseits ins Zentrum von Unternehmen und andererseits auf Fachmessen gerückt. Der Informationsbedarf ist enorm. Die Digitalisierung treibt die Industrie, verändert Prozesse und Geschäftsmodelle und erfordert von Unternehmen zum Teil andere Strategien. Dabei hängt die eigene Wettbewerbsfähigkeit künftig von der Fähigkeit ab, sich mit allen am Produktionsprozess beteiligten Akteuren eng zu vernetzen. Für die MEM-Industrie bedeutet die Digitalisierung Chance und Herausforderung zugleich. Das Gesamtkonzept muss stimmen: Vorhandene Systeme ersetzt man nicht einfach durch eine grössere Industrie 4.0-Lösung. Aber aufgepasst: Auch künftig werden gut ausgebildete Fachkräfte dazu benötigt. Ist Blockchain ein Digitalisierungs-Katalysator für Unternehmen? Teilweise wird Blockchain als Allheilmittel gepriesen, teilweise wird sie belächelt und manchmal scharf kritisiert. Zwischenzeitlich steigen immer mehr Unternehmen auf den Blockchain-Zug auf und treiben die Entwicklung der Technologie voran. Dieser Frage gehen wir im Beitrag auf Seite 60 nach. Der Freihandel ist derzeit sowohl innen- wie auch weltpolitisch unter grossem Druck. Die Schweizer MEM-Industrie hat einen Exportanteil von 80 Prozent. Daraus wird klar, dass der freie Zugang zum Europäischen Markt wie auch zu den übrigen Weltmärkten für die MEM-Industrie existenziell ist. Lesen Sie mehr darüber in unseren Beiträgen auf Seite 30 und Seite 40. Selbstverständlich liefert unsere Jahreshauptausgabe MB-Revue 2018 weitere redaktionelle Highlights. Ich wünsche Ihnen viel Vergnügen beim Lesen.

Thomas Brosch, Chefredaktor

impMressu m B-REVUE

MB-Revue ISSN 2297-0088

printed in Switzerland

Herausgeber

Redaktion

Anzeigenverkauf

Layout

Olympia-Verlag AG CH-8041 Zürich

Publica-Press Heiden AG Redaktion Maschinenbau Im Bad 8 CH-9410 Heiden T +41 (0)71 898 80 10 maschinenbau@pph.ch

Wincons AG Fischingerstrasse 66 CH-8370 Sirnach T +41 (0)71 969 60 30 F +41 (0)71 969 60 31 maschinenbau@wincons.ch

Publica-Press Heiden AG Postfach 262 CH-9410 Heiden

Redaktion: Thomas Brosch Peter Göldi Edgar Grundler

Verkauf: Manuel Keel Margit Pfändler Rita Räbsamen

Nachdruck Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck und elektronische Wieder­gabe, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlags. Für Sonderdrucke wenden Sie sich bitte an den Verlag.

Druck gdz AG Spindelstrasse 2 CH-8041 Zürich T +41 (0)44 488 81 11 www.maschinenbau-schweiz.ch

Jahreshauptausgabe 2018 des maschinenbau | Das Schweizer Industriemagazin. Seit 1972.

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MB-Revue 2018

inha lt sve rz e ic h n is M B-RE V UE

unternehme n &

u n t e r n e hm e n &

U N TERN EHM EN S F ÜH R UNG

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Kein Grund, sich zurückzulehnen

Wie man die Fabrik intelligenter macht Edi Platter vom Raiffeisen Unternehmerzentrum (RUZ) in CH-6340 Baar rät Unternehmerinnen und Unternehmern, das Thema Indus­ trie 4.0 ganz oben auf die Agenda zu setzen und Investitionen optimal zu finanzieren. Er ist überzeugt, dass die Schweizer Industrie mit der Digitalisierung intelligenter und wettbewerbsfähiger wird. Damit gewinnt der Produk­tionsstandort Schweiz zusätzlich an Attraktivität.

KI ist eine Frage der Definition von «Intelligenz»

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So bleibt die Koopera­tion auf Kurs

Gerüstet für den Verkauf von heute und morgen?

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Warum interne Unternehmensnachfolgen oft scheitern

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Kunden sind auch nur Menschen!

Längst ist sie in unserem Alltag angekommen und bestimmt viele Bereiche unseres Lebens, ohne dass wir uns dessen immer bewusst wären: Künstliche Intelligenz, kurz KI bezeichnet.

Kooperationen und Zusammenarbeit sind oft erst einmal zusätzliche Arbeit. Woher nehmen wir die Energie, um dran zu bleiben? Und weshalb unterstützt uns die Frage «Wofür?» dabei mehr als die Antwort auf das «Warum?».

Durchstarten in der neuen Führungsposition Mit einem Führungswechsel sind stets hohe Erwartungen verbunden. Ein misslungener Start ist nur schwer aufzufangen, und die damit verbundenen Kosten sind hoch. Ein den Stabswechsel begleitendes Coaching hilft Führungskräften, ihre neue Position gut vorbereitet anzutreten und erfolgreich wahrzunehmen.

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Vorgesetzte müssen ehrlich kommunizieren

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Von gemeinsamen ­Zielen zur Leistungssteigerung

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Die Schweizer Maschinen-, Elektro- und Metall-Industrie (MEM-Industrie) ist derzeit gut unterwegs. Im ersten Halbjahr 2018 haben die Auftragseingänge im Vergleich zur Vorjahresperiode um 24,1 Prozent und die Umsätze um ­16,4 Prozent zugenommen. Die Indexwerte bei den Auftragseingängen und dem Umsatz erreichten im ersten Halbjahr 2018 im Schnitt die höchsten Werte seit zehn Jahren.

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UNT ER NEH MENSFÜHRUN G

Jahreshauptausgabe 2018 des maschinenbau | Das Schweizer Industriemagazin. Seit 1972

Ein Konflikt! Oje, ein Konflikt? Na und, was ist denn schon so schlimm daran? Konflikte gehören dazu! Wir sind schliesslich alle «nur» Menschen. Menschen mit unterschiedlichen Wünschen, Vorstellungen und Zielen – ob Verkäufer oder Kunde, ob Aussendienstler oder Einkäufer. Erstaunlich, dass sich viele im Vertrieb ein konfliktfreies Leben wünschen. Dabei wäre es doch langweilig und eine Entwicklung ebenfalls nur schwer möglich. Denn: Ohne (gelöste) Konflikte kein Wachstum – weder persönlich noch als Unternehmen.

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Die Schweiz im globalen Standortwettbewerb

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Chinas Nachfrage nach Schweizer Maschinen wächst weiter

In den ersten sechs Monaten 2018 exportierte die Schweiz Waren im Wert von CHF 8,9 Milliarden nach China und Hongkong, wie aktuelle Zahlen ­der Eidgenössischen Zollverwaltung belegen. Im Vergleich zum ersten Halbjahr 2017 ist das ein Anstieg um 6,9 Prozent.

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Freihandelsabkommen in der praktischen Anwendung

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Risiken im Export absichern

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Problemlos zum CE-Kennzeichen

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Herausforderung multikulturelles Projektmanagement

Führung mit Sinn für die «neuen» Mitarbeiter Irgendwie ist doch jede neue Generation anders als die vorhergehende Generation. Stimmt! Das bringen andere Zeiten einfach mit sich. In der Vergangenheit war es allerdings so, dass sich viele Generationen den Werten und Gepflogenheiten der letzten Genera­ tion unterworfen haben. Heute ist das anders! Und genau deshalb gibt sich die Generation Y (gesprochen Why) auch nicht mehr mit dem «state-ofthe-art» in der Führung zufrieden.

Firmenübernahmen durch bisherige Mitarbeiter gestalten sich meist schwieriger als gedacht – gerade weil die Vertragspartner sich oft schon seit Jahren kennen und eine gewachsene Beziehung haben.

r kt e &G MA R K TB EAmRäBE I T UN

«Wenn die Sprache nicht stimmt, dann ist das, was gesagt wird, nicht das, was gemeint ist.» Das wusste schon Konfuzius. Bis heute hat sich daran nichts geändert.

Hohe Zielerreichung ist in hybriden Fertigungssystemen in der Regel aufgrund der Vielzahl vorhandener Ziele besonders herausfordernd. Kongruenz zwischen Zielverantwortung, Feedback und Beeinflussbarkeit ist daher für die wirksame Leistungssteigerung beziehungsweise Ziel­erreichung besonders wichtig. Anhand eines in der Praxis getesteten Lösungskonzepts kann aufgezeigt werden, wie diese Herausforderung bewerkstelligt werden kann.

«Totgesagte leben länger» – ein Sprichwort, das man im Zeitalter der Digitalisierung durchaus auf Verkäufer und Vertriebsmitarbeiter anwenden kann. Aber nur wenn sie neue Verkaufsstrategien verfolgen und neue Verkäuferqualitäten entwickeln. Dann machen ihnen weder Algorithmen noch künstliche Intelligenz ihren Vertriebsjob streitig. Stellt sich also die Frage: «Wie fit ist der Vertrieb für den Verkauf heute und morgen?»

Viele Unternehmen der Maschinenbaubranche tun sich schwer, die Vorteile von Freihandelsabkommen im internationalen Warenverkehr zu nutzen. Mit IT-Unterstützung lassen sich aber selbst komplexe Ursprungsregeln managen, allfällige Risiken minimieren und die bestehenden Präferenzen ausschöpfen.

Wer den Export ins Ausland wagt, hat gute Wachstumschancen: die Nachfrage nach Produkten «made in Switzerland» ist solide und die Freihandelsabkommen schaffen Wettbewerbsvorteile. Raiffeisen finanziert Exportgeschäfte in Zusammenarbeit mit der Schweizerischen Export­risikoversicherung (SERV) und sichert so die Schweizer Unternehmen gegen verschiedene Risiken ab.

Für Hersteller, die Maschinen auf dem europäischen Binnenmarkt in Verkehr bringen wollen, sind die Vorgaben der europäischen Maschinenrichtlinie ­bindend.

Effektives multikulturelles Projektmanagement schafft behutsam Standards und beachtet Sitten und Gebräuche aller Projektteilnehmer gleichermassen.


in h altsverzeich n is MB-REVUE

MB-Revue 2018

e ne r g y

entwi ckl ung &

SAV I N G

P RODUK T ION

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Technologie als Krücke? Neue Technologien? Industrie 4.0? Digitale Transformation? Leider immer noch Buzz Words, an ­denen man in der Maschinenund Anlagenbau-Branche in den letzten Jahren nicht mehr vorbeikommt. Auf jeder Fachmesse wird darüber gesprochen und Werbung dafür gemacht. Maschinenbauer wollen ihren Kunden ein System bieten, das für die Zukunft ausgestattet ist, die ­digitale Fabrik ist das Ziel. Die Wahrheit ist jedoch, dass die Wenigsten wirklich etwas mit diesen Buzz Words anfangen können. Klar, Digitalisierung ist wichtig, aber was heisst das konkret für mein Unternehmen? Wie bleibe ich in Zukunft wettbewerbsfähig? Wer sich diese Fragen stellt, ist auf dem richtigen Weg. Nur was tun?

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Elektromobilität – Innovative Bearbeitungskonzepte

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Kunststoff-Gleitlager: Eine Alternative zu Nadellagern?

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Neue Mikrostrukturtechnologien für die Spezialstahlentwicklung

fi nan z &

WIRTS CH A FT

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Die Zukunft im Blick – Prozessoptimierung mit der Pinch-Analyse Die Reduktion der Energie- und Produktionskosten sind ein Schlüssel zu mehr Wirtschaftlichkeit. Gleichzeitig darf die Betriebssicherheit der Kernprozesse nicht angetastet werden. Die Pinch-Analyse ist eine bewährte Methode: Sie zeigt Ihnen, wo Wärmeenergie unnötig verloren geht, wie diese Energie ­sinnvoll genutzt werden kann und wie Sie damit Ihre Energie­kosten senken können.

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Energieeffizienz – Forschung für die Praxis

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Ab morgen leben wir bei den natürlichen Ressourcen auf Pump

40 Prozent weniger Energie verbraucht die ETA-Fabrik als eine konventionelle Produktion. Das ist das Ergebnis des Forschungsprojekts ETA-Fabrik unter der Federführung des PTW (Institut für Produktions­management, Technologie und Werkzeugmaschinen) der Technischen Universität Darmstadt.

Die Bedeutung der Elektromobilität nimmt in der Automobilindustrie einen kontinuierlich wachsenden Stellenwert ein. Die produzierten Stückzahlen an Fahrzeugen mit elektrischem Antrieb steigt. Für die Fertigung der einzelnen Bauteile und Komponenten, die spanend bearbeitet werden, bietet MAPAL ­bereits heute vielfältige innovative Bearbeitungslösungen.

Ugitech erweitert seine technologischen Ressourcen in F&E. Der führende ­Hersteller kundenspezifischer Edelstahllösungen hat sein Forschungs­zent­rum mit modernster 3D-Oberflächenprüftechnik ausgestattet.

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Das Datum des Earth Overshoot Day 2018 (Welterschöpfungstag) fiel dieses Jahr auf den Schweizer Nationalfeiertag. Es ist der Tag, an dem die natürlichen Ressourcen für ein ganzes Jahr aufgebraucht sind. Der ökologische Kollaps ist jedoch kein Schicksal. Schneider Electric kooperiert mit Global Footprint Network, um zu demonstrieren, wie bestehende Technologien dazu beitragen können, den Welterschöpfungstag zu verschieben. Die Nachrüstung bestehender Gebäude, Industrien und Rechenzentren sowie die Modernisierung der Stromerzeugung mit erneuerbaren Energien allein würde das Datum um mindestens 21 Tage nach hinten verlegen.

Blockchain als Digita­lisierungs-Katalysator für KMU Die Blockchain-Technologie liegt gerade im Trend. Die Berichterstattung schwankt jedoch. Teilweise wird Blockchain als Allheilmittel gepriesen, teilweise wird sie belächelt und manchmal scharf kritisiert. Vor nicht allzu langer Zeit wurde Blockchain und deren bekannteste Anwendungen (Kryptowährungen) als kurzfristiger Trend abgetan. Zwischenzeitlich steigen aber immer mehr Institutionen und Unternehmen auf den Blockchain-Zug auf und treiben die Entwicklung der Technologie voran. Auch für KMUs wird die BlockchainTechnologie zusehends ein spannendes Thema.

Investitionsgüter­leasing: Nutzen statt kaufen … … lautet das Gebot der Stunde. Immer mehr Unternehmen leasen ihre Investitionsgüter anstatt sie zu kaufen. Dadurch, dass die Kosten monatlich über einen längeren Zeitraum anfallen, können sie realistisch budgetieren und die liquiden Mittel für die Entwicklung ihres Geschäfts einsetzen.

ü b e rsi cht R UB RI KE N

3 Editorial & Impressum 72 Unternehmensporträt 75 Industrieneuheiten & Produkte 89 Kapazitäten, Occasionen & Verschiedenes 90 Firmen in dieser Ausgabe

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unt e rne hme n & UN T E RN E HM E N S FÜH R U N G

Kein Grund, sich zurückzulehnen Die Schweizer Maschinen-, Elektro- und Metall-Industrie (MEM-Industrie) ist derzeit gut unterwegs. Im ersten Halbjahr 2018 haben die Auftrags­ eingänge im Vergleich zur Vorjahresperiode um 24,1 Prozent und die Umsätze um 16,4 Prozent zugenommen. Die Indexwerte bei den Auftragseingängen und dem Umsatz erreichten im ersten Halbjahr 2018 im Schnitt die höchsten Werte seit zehn Jahren. Hans Hess, Präsident Swissmem, Pfingstweidstrasse 102, CH-8037 Zürich T +41 (0)44 384 41 11, www.swissmem.ch, info@swissmem.ch

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iese Zahlen sind erfreulich. Dennoch bestehen aktuell einige grosse Herausforderun­ gen für die Schweizer Industrie. Zudem gilt es auch in guten Zei­ ten, sich bietende Chancen zu nutzen. Häufig sind beide Di­ mensionen eng ineinander ver­ woben, sodass sich für die Un­ ternehmen diverse Handlungs­ felder ergeben, die beides ent­ halten. Derzeit besonders rele­ vant sind aus meiner Sicht die Handlungsfelder «Fachkräfte» sowie «Digitalisierung & Inno­ vation».

Digitalisierung und Innovation: Dieser Zwilling ebnet den Weg zum Erfolg Die Digitalisierung in der Indus­ trie, die oft auch als Indus­trie 4.0 bezeichnet wird, eröffnet ein riesiges Potenzial für Neue­ rungen. «Smart Products» er­ kennen ihren Zustand, sind lernfähig, können sich vernet­ zen und Daten austauschen. Daraus entsteht eine völlig neue Generation an Produkten und Dienstleistungen. Die Digitali­ sierung ermöglicht es auch, die Produktionsprozesse über die gesamte Wertschöpfungskette zu optimieren und damit die Produktion schneller, indivi­ dueller und effizienter zu ge­

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stalten. Und schliesslich erlaubt die Digitalisierung neuartige Geschäftsmodelle. Ich bin überzeugt, dass die Nutzung digitaler Technologien von grundlegender Bedeutung ist, um die internationale Wett­ bewerbsfähigkeit der MEM-­ Unternehmen zu erhöhen so­ wie den Produktionsstandort Schweiz nachhaltig zu stärken. Es ist allerdings eine anspruchs­ volle Aufgabe, den Weg hin zu einem digitalisierten Unterneh­ men erfolgreich zu beschreiten. Er erfordert neue Denkansätze, verändert die Unternehmens­ kultur und bedingt oft auch or­ ganisatorische Veränderungen. Vor wenigen Jahren war es für viele Firmen noch unklar, wohin die Digitalisierung führt und wie schnell man damit vor­ ankommt. Mittlerweile zeigt sich, dass die Schweizer MEMFirmen gut aus den Startblö­ cken gekommen sind. In einer aktuellen Swissmem-Umfrage zum Umsetzungsstand von In­ dustrie 4.0 haben 94 Prozent der antwortenden Betriebe an­ gegeben, dass sie mindestens ein Projekt in Planung, in Arbeit oder bereits umgesetzt haben. In zwei Drittel aller Betriebe ist das Thema Industrie 4.0 bereits ein Teil der Unternehmensstra­ tegie. Waren zu Beginn typi­ scherweise Projekte im Vorder­ grund, welche die Wertschöp­

fungskette effizienter, schneller und agiler gestalteten, änderte sich der Fokus in den vergange­ nen zwei Jahren deutlich hin zu kundenorientierten Themen. Über 80 Prozent aller Umfrage­ teilnehmer sehen heute die Vorteile der Digitalisierung pri­ mär in der Schaffung von Zu­ satznutzen für den Kunden. Die Zwillingsschwester der Digitalisierung ist die Innova­

Hans Hess: «Die Zahlen sind erfreulich, aber es gibt keinen Grund, sich zurückzulehnen.»


u n tern eh men &

U N T E R NE H M E N S F Ü H R U N G

tion. Sie ist das Lebenselixier der Industrie, welches uns er­ laubt, trotz hoher Standortkos­ ten international wettbewerbs­ fähig zu bleiben. Digitale Tech­ nologien haben das Potenzial, bahnbrechende Innovationen hervorzurufen. Damit Digitali­ sierung und Innovation Hand in Hand voran schreiten können, braucht es eine innovations­ freundliche Unternehmenskul­ tur und eine Führung, die schnelle Veränderungen ermög­ licht und die Agilität vorantreibt. Ein weiterer wichtiger Er­ folgsfaktor für erfolgreiche In­

novation sind Kooperationen – sei es mit Hochschulen und/ oder anderen Unternehmen. Diverse Studien belegen, dass Kooperationen die Innovations­ leistung eines Unternehmens si­ gnifikant erhöhen. Sie spielen insbesondere auch bei der Digi­ talisierung eine wichtige Rolle, denn fehlendes Know-how und fehlende personelle Ressourcen gehören zu den meistgenann­ ten Hindernissen bei Digitalisie­ rungsprojekten. Derzeit koope­ rieren nur etwa 50 Prozent der MEM-Firmen mit Dritten. Hier liegt also noch viel Potenzial

brach. Insbesondere KMU müs­ sen diesbezüglich einen Weg finden, wenn sie nicht an Wett­ bewerbsfähigkeit einbüssen wol­ len. Dabei können Organisati­ onen wie die Innosuisse (ehe­ mals KTI) und Forschungsan­ stalten wie das PSI, die Empa oder csem und nicht zuletzt auch Swissmem die Betriebe tatkräftig unterstützen.

Schlüsselfaktor Fachkräfte In meinen Augen ist in den kommenden Jahren der Fach­ kräftemangel eine der grössten Herausforderungen für die Schweizer MEM-Industrie. Mit dem jüngsten Aufschwung in der MEM-Industrie hat sich die Anzahl Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in unserer Branche wieder erhöht. Der gute Auf­ tragseingang, die hohe Kapazi­ tätsauslastung und die vielen offenen Stellen deuten darauf hin, dass die Nachfrage nach qualifiziertem Personal weiter steigen wird. Gleichzeitig ak­ zentuiert sich der Fachkräfte­ mangel bei den ingenieur- und naturwissenschaftlichen Beru­ fen sowie den Techniker- und Informatikberufen. Die hohe Anzahl ordentlicher Pensionie­ rungen wird diesen Fachkräfte­ mangel zusätzlich verschärfen, weil gleichzeitig weit weniger Menschen aus dem Nachwuchs nachrücken. Parallel dazu un­ terliegt der Schweizer Arbeits­ markt einem stetigen Wandel. Mit der fortschreitenden Digita­ lisierung verändern sich die Be­ rufsbilder und die Berufsmobili­ tät nimmt zu. Gewisse Fähigkei­ ten sind weniger oder nicht mehr gefragt. Es braucht neue Kompetenzen und Fähigkeiten. Unsere Branche bietet zwar sehr viele spannende Aufgaben. Angesichts dieser Situation wird es für viele Industriebetriebe aber immer schwieriger wer­ den, genügend adäquat ausge­ bildete Fachkräfte zu finden. Der neue GAV der MEM-Indus­ trie bietet hier die Chance, sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren. Er enthält dazu verschiedene Massnahmen. Sie umfassen auch Empfehlungen, wie die Arbeitsmarktfähigkeit von jungen Menschen, Frauen und älteren Mitarbeitenden ge­ zielt unterstützt sowie die Ver­

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einbarkeit von Familie und Be­ ruf verbessert werden kann. Darüber hinaus ist es uns gelun­ gen, die Grundzüge der Swiss­ mem-Umschulungsinitiative im neuen GAV zu verankern. Ziel dieser Initiative ist es, die Be­ rufsmobilität zu erleichtern und so zusätzliche Fachkräfte für die MEM-Industrie zu gewinnen. Unter dem Begriff «MEM-Pas­ serelle 4.0» werden die GAVVertragsparteien in Zusammen­ arbeit mit den Behörden und Netzwerkpartnern in den kom­ menden Monaten die notwen­ digen Strukturen und Instru­ mente entwickeln.

Politische Entscheide beeinflussen die Zukunft des Werkplatzes Schweiz In den Handlungsfeldern «Digi­ talisierung & Innovation» sowie «Fachkräfte» sind vor allem die Unternehmen selbst gefordert. Darüber hinaus beeinflussen wirtschaftspolitische Entscheide die Wettbewerbsfähigkeit der Industrie in hohem Masse. Die Schweizer MEM-Industrie hat einen Exportanteil von 80 Pro­ zent. Daraus wird klar, dass der möglichst hindernisfreie Zu­ gang zum europäischen Bin­ nenmarkt sowie zu den übrigen Weltmärkten für unsere Bran­ che matchentscheidend ist. Im Zentrum stehen die bilateralen Verträge mit der EU, wohin über 60 Prozent unserer Güter­ exporte gehen. Sie garantieren den Schweizer Unternehmen einen nahezu diskriminierungs­ freien Zugang zum europä­ ischen Binnenmarkt. Hinzu kommen 28 Freihandelsabkom­ men mit 38 Partnerstaaten aus­ serhalb der EU. Rund 85 Pro­ zent aller Güterexporte gehen heute in Staaten, mit denen die Schweiz solche Abkommen ab­ geschlossen hat. Für die MEMIndustrie sind dieses Vertrags­ netz sowie die bilateralen Ver­ träge mit der EU von grösster Bedeutung. Im Interesse einer erfolgreichen Zukunft des Werkplatzes Schweiz müssen diese Vertragswerke erhalten und weiterentwickelt werden. Dafür werden sich Swissmem und auch ich persönlich mit ­aller Kraft einsetzen. n

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Wie man die Fabrik intelligenter macht Edi Platter vom Raiffeisen Unternehmerzentrum (RUZ) in CH-6340 Baar rät Unternehmerinnen und Unternehmern, das Thema Industrie 4.0 ganz oben auf die Agenda zu setzen und Investitionen optimal zu finanzieren. Er ist überzeugt, dass die Schweizer Industrie mit der Digitalisierung intelligenter und wettbewerbsfähiger wird. Damit gewinnt der Produk­tionsstandort Schweiz zusätzlich an Attraktivität. Raiffeisen Schweiz, Raiffeisenplatz, CH-9001 St. Gallen www.raiffeisen.ch

H

err Platter, alle reden von Industrie 4.0 und dem «Internet of things». Was bedeutet das? Edi Platter: Das sind zwei unter­ schiedliche Dinge. Unter Indus­ trie 4.0 versteht man die vierte industrielle Revolution, die durch die Digitalisierung mög­ lich wird. Dabei werden Leis­ tungen, Technologien und Pro­ zesse eines Unternehmens so optimiert und digital abgebildet,

Zur Person Edi Platter ist Finanzierungsbegleiter beim RUZ. Er hat viele Jahre lang selber sein Unternehmen geleitet und weiss, dass die Finanzierung von Digitalisierungsvorhaben durchaus anspruchsvoll ist. Seit 2018 berät der 52-Jährige RUZ-Kunden in der gesamten Schweiz und hilft ihnen, Businesspläne zu entwickeln und die Finanzierung anzubahnen. In der Regel gelangen die KMU nach einem ersten kostenlosen Unternehmergespräch zu ihm. In einer RUZ-Werkstatt werden die Fragestellungen dann gemeinsam vertieft und die Weichen für die Zukunft gestellt. Industrie 4.0 ist ein Schwerpunktthema des RUZ. Das RUZ ist Partner der Initiative «Industrie2025» und hat vor Kurzem eine ­Kooperation mit dem Branchenverband Swissmem bekannt gegeben.

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dass sie möglichst durchgängig und integriert entlang der Wert­ schöpfungskette ablaufen. Da­ bei geht es sowohl um die inter­ nen Prozesse als auch um die Schnittstellen zu Lieferanten und Kunden. Das «Internet of

things» hingegen ist das Vernet­ zen von physischen Objekten. Wir können jedes Bauteilchen einer Maschine mit einem Chip oder Sensor ausstatten, damit diese dann «kommunikativ» werden. So lässt sich der Zu­ stand der Teile über die Distanz hinweg kontrollieren; oder die Maschine setzt bei einem Prob­ lem selber eine Meldung ab. Es geht sogar so weit, dass ein in­ telligentes Bauteil die weiteren Bearbeitungsschritte kennt und diese der nächsten Fertigungs­ stufe mitteilt. Das klingt, als bräuchte es bald keine Menschen mehr. Es ist so, dass die Digitalisierung einige Berufe ersetzen wird – wie das schon bei der Automati­ sierung der Fall war. Aber es entstehen auch viele neue Be­ rufe. Der Bedarf an Fachkräften ist bereits heute sehr gross. Der Mensch wird sich vermehrt mit Daten, Vernetzung, Sicherheit und Prozessoptimierung befas­ sen müssen. Und hier entstehen völlig neue Berufsbilder, die heute teilweise noch unbe­ kannt sind.


u n t e rne hme n &

U NTERNEHM E N S FÜHRUN G

Wie kontrolliert man eine Maschine über die Distanz? Nehmen wir als Beispiel ein Bearbeitungs­ zentrum in Sibirien. Die dortigen Maschi­ nen enthalten eine Vielzahl an Sensoren, die den Zustand laufend überwachen und vorausschauend erkennen, wenn sich ir­ gendwo ein Ausfall anbahnt. Die Maschinen können beim Schweizer Hersteller sogar automatisch ein Ersatzteil bestellen. Beim Einbau des Ersatzteils kann der Techniker in der Schweiz die Maschine über einen «digitalen Zwilling» steuern, also mittels einer Simulation der Anlage. Er kann dem Monteur vor Ort Anweisungen geben oder ihm die Montage-Anleitung di­ gital auf eine intelligente Brille übermitteln. Sind die Schweizer Betriebe fit für den digitalen Wandel? Eine deutliche Mehrheit der Schweizer Unternehmen, die wir in den RUZ betreu­ en, haben erkannt, dass die Digitalisierung und Industrie 4.0 von hoher strategischer Relevanz sind. Bei der Umsetzung sind sie aber unterschiedlich weit. Viele Firmen ha­ ben bereits den gesamten Betrieb vom Be­ stelleingang bis hin zur Lagerverwaltung

Edi Platter (Mitte): «In der Schweiz wird fleissig an der Zukunft gearbeitet, schliesslich sind wir Innovationsweltmeister.». Bild: Bodo Rüedi

digitalisiert, andere haben erst Teilprozesse angepackt, wieder andere stehen noch ganz am Anfang. Eine eindeutige Aussage lässt sich darum nicht machen. Werden wir uns auf dem Weltmarkt behaupten können? Davon bin ich überzeugt! In der Schweiz wird fleissig an der Zukunft gearbeitet, schliesslich sind wir «Innovationsweltmeis­ ter». Mit der Digitalisierung können wir unsere Innovationen auch über die Landes­ grenzen hinaus bekannt machen. Ich glau­ be fest daran, dass die Schweiz durch die Produktivitätssteigerung, welche die Indus­ trie 4.0 ermöglicht, ein attraktiver Werk­ platz bleiben wird. Ich kenne ein Schweizer KMU, das von einem US-Unternehmen über eine Schnittstelle CAD-Zeichnungen für Komponenten erhält. Diese Einzelan­ fertigungen werden innerhalb von 48 Stun­ den in der Schweiz produziert und wieder in die USA gesandt – in bester Qualität. Ähnliche Beispiele von sehr agilen Schwei­ zer Unternehmen in der MEM-Industrie gibt es einige. Ich kann mir sogar vorstellen, dass die Digitalisierung dazu beiträgt, dass Unternehmen ihre Produktion wieder in die Schweiz zurück verlagern, weil die tie­ feren Lohnkosten in China oder Indien ins­ künftig weniger ins Gewicht fallen. Was raten Sie einem Unternehmer? Wenn es nicht schon passiert ist, muss sich die Geschäftsleitung jetzt dringend mit der Digitalisierung auseinandersetzen. Und dann heisst es: Tun! Industrie 4.0 muss man machen, man kann sie nicht einfach zukaufen. Ich beobachte, dass die jüngere, digitalisierungsaffinere Unternehmergene­ ration sich durchaus bewusst ist, welche Chancen sich bieten. Wo anfangen? Es gibt kein Patentrezept, aber wichtig ist, keine Schnellschüsse zu machen. In den RUZ bieten wir mit einem kostenlosen Un­ ternehmergespräch den Einstieg ins Thema an. Auch auf der Webseite von Indus­ trie2025 (www.industrie2025.ch) gibt es ein hilfreiches Quickstarter-Angebot. Es vermittelt Wissen und hilft, sich die richti­ gen Fragen zu stellen. Ein KMU kann auch klein anfangen und den Betrieb schrittwei­ se umstellen. Ich habe ein Unternehmen begleitet, das einen Drei-Schritte-Plan ver­ folgt hat: Als erstes haben wir sämtliche ­innerbetrieblichen Prozesse analysiert und optimiert, um SAP einzuführen. In einem zweiten Schritt wurde die Kundenseite über ein Portal und mit einem zentralen Datenaustauschformat in den Bestellpro­ zess integriert. Und als letztes haben wir im Beschaffungswesen diverse Projekte umge­ setzt, um die Systemanbindung der Liefe­ ranten zu gewährleisten.


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Was hat die totale Vernetzung gebracht? Effizienz! So wurde in der Werkzeugausgabe jedes Werk­ zeug und jede Schublade digital vernetzt: Nimmt heute jemand einen Bohrer oder Fräser aus der Schublade, wird ein Signal ans Warenlager gesendet, das mit diversen Informationen (Werkzeugtyp, Auftrag, Ent­ wender usw.) verknüpft ist. So­ bald der Mindestbestand des Werkzeugs unterschritten wird, löst das System automatisch eine Bestellung beim Lieferan­ ten aus, der ins Haus kommt und die Werkzeugbox wieder auffüllt. Wie viel muss ein Unternehmen investieren? Viele Unternehmen verwenden 3 bis 5 Prozent ihres Umsatzes für Digitalisierungsprojekte. Ein Grossteil der Investitionen fliesst in die Mitarbeitenden (40 bis 50 Prozent) und in Systeme und Software-Lösungen (30 Prozent). Grundsätzlich ist es von Vorteil, wenn eine umfas­ sende ERP-Lösung in der Lage ist, alle Schritte der Wertschöp­ fungskette übergreifend und in­ tegriert abzubilden und zu ver­ arbeiten. Immer geringer wird der Anteil der Ausgaben für die Beschaffung von Sachanlagen. Finanziert die Bank eine solche Investition?

unt e rne hme n & UN T E RN E HM E N S FÜH R U N G

Eines vorweg: Es ist für KMU heute eine Herausforderung, Kapital zu beschaffen. Denn bei vielen Bankinstituten fehlt das Wissen über Industrie 4.0 und der Risikoappetit auf neue ­Geschäftsmodelle. Die Firmen­ kundenberater bei Raiffeisen hingegen sind mit dem Thema vertraut, weil sie aktiv geschult werden. Die Digitalisierung der Industrie geniesst bei Raiffeisen eine hohe Priorität. Beim RUZ wiederum arbeiten keine Bank­ fachleute, sondern ehemalige Unternehmer aus der Industrie und dem Gewerbe, welche die Herausforderungen bei der Umsetzung von Industrie 4.0 aus eigener Erfahrung kennen. Und diese Kombination gibt es sonst nirgendwo: Dass sich eine Bank die praktische Industrie­ kompetenz ins Haus geholt hat. Wie unterstützt das RUZ? Die Begleiter und Berater beim RUZ können die Unternehmer bei der Entwicklung des Ge­ schäftsmodells, des Business­ plans, aber auch beim Kredit­ antrag für ihre Projekte aktiv unterstützen. Mit diesen Doku­ menten ist der Unternehmer bereit, mit seiner Bank oder an­ deren Geldgebern die Finanzie­ rungsmöglichkeiten zu bespre­ chen – beispielsweise über ein Darlehen, Leasing, eine Hypo­ thek oder die Aufstockung des Kontokorrentkredits. Wie im­

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mer bei Investitionen in die Zu­ kunft kommt dem Finanzie­ rungsmix eine hohe Bedeutung zu. Hier lohnt es sich, überlegt vorzugehen. Beim RUZ fällen wir zwar keine Kreditentschei­ de, aber wir begleiten den Un­ ternehmer ganz nahe bei der Umsetzung seines Projektes, in­ klusive Finanzierung. Welche Unterlagen benötigt die Bank, damit sie das Industrie 4.0Projekt unterstützt? Die Unterlagen sollten der Bank verständlich machen, worin der Mehrwert des geplanten Pro­ jektes liegt und weshalb sich die Investition auf die Wettbe­ werbsfähigkeit und den Fortbe­ stand des Unternehmens positiv auswirkt. Der Unternehmer soll der Bank auch aufzeigen, wel­ che Meilensteine und Szenarien er sich überlegt hat. Zur Ent­ scheidungsfindung braucht die Bank einen Businessplan, die Abschlusszahlen der letzten drei Jahre, eine Mittelfristplanung über drei bis fünf Jahre und eine Investitionsrechnung mit Kostenvoranschlägen. Wer bei der Zusammenstellung dieser Dokumente Unterstützung sucht, findet diese beim RUZ. Wir helfen gerne. Wie wird die Industrie in fünf Jahren aussehen? Die vierte industrielle Revolu­ tion wird die Industrie mit Si­

cherheit stark verändern. Alle Partner entlang der Wertschöp­ fungskette werden in Zukunft noch vernetzter, agiler, schnel­ ler und kundenorientierter sein – und dies international. Wir werden Redundanzen weitge­ hend eliminieren und vermehrt prozessorientiert und virtuell arbeiten. Die Digitalisierung wird auch Auswirkungen auf die Aus- und Weiterbildung mit sich bringen. Es werden neue Berufsgruppen entstehen und neue Kenntnisse gefragt sein. So gesehen entwickeln sich nicht nur unsere Maschinen und Prozesse weiter, sondern auch wir. n


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KI ist eine Frage der Definition von «Intelligenz» Längst ist sie in unserem Alltag angekommen und bestimmt viele Bereiche unseres Lebens, ohne dass wir uns dessen immer bewusst wären: Künstliche Intelligenz, kurz KI bezeichnet. KI ist Gegenwart, sei es als Spurassistent oder Frühwarnsystem, Gesichtserkennung oder autonomes Fahren. War sie vor noch gar nicht allzu langer Zeit im Bereich von Science-Fiction angesiedelt, macht sich die Künstliche Intelligenz inzwischen mit einem Tempo breit, das bei vielen Ängste hervorruft. Ein guter Grund, sich einmal grundsätzlich über die Definition von «Intelligenz» Gedanken zu machen. Stefan Häseli, Atelier Coaching & Training AG, Ringstrasse 16a, CH-9200 Gossau T +41 (0)71 260 22 26, www.stefan-haeseli.com, mail@stefan-haeseli.com

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etzt wird es richtig ernst, meinen Tech-Fans, Szenen­ beobachter und Prognostiker zu wissen. «Der Mensch steht kurz davor, auch intelligenz­ mässig von der Maschine über­ flügelt zu werden.» Fakt ist, dass Künstliche Intelligenz stattfindet und uns beschäfti­ gen muss. Industrie 4.0, robote­ risierte Dienstleistungen und vieles mehr sind allgegenwär­ tig. Auch der Begriff «Auto­ mobil» wird nun nach über hundert Jahren zur Tatsache. Er wird seinem Wortsinn in der Funktion gerecht, indem das Automobil auch endlich auto­ mobil wird. Klar ist, dass das ­alles viele Probleme löst, wohl aber auch neue schafft.

Ist die menschliche Intelligenz noch souverän? In vielen KI-Diskussionen be­ ansprucht die Annahme, Com­ puter würden Menschen eher

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früher als später überflügeln, mittlerweile den Status einer Gewissheit. Der Fortschritts­ glaube ist ungebrochen. Die rasante Entwicklung spricht ­ vermeintlich eindeutig dafür. Wann, scheint nur noch eine Frage der Zeit zu sein. Seit das System AlphaGo die weltbesten Go-Spieler gedemütigt hat – ne­ benbei bemerkt: Go ist um etli­ che Dimensionen komplexer als Schach – schreibt man landauf und landab bereits Abdan­ kungsreden auf die Souveräni­ tät menschlicher Intelligenz. Auf der Suche im Internet nach Kongressen und Veran­ staltungen zum Thema Künstli­ che Intelligenz erzielt man Tref­ fer im sechsstelligen Bereich. Allein für das Jahr 2018 kann man aus über 100’000 Events auswählen, die sich in irgendei­ ner Form mit Künstlicher Intel­ ligenz auseinandersetzen. Bei aller geistigen Massenbeschäfti­ gung der zweifellos zentralen Thematik der aktuellen Zeit, stellt sich aber auch die Frage: Was ist eigentlich «Intelligenz»? Wenn AlphaGo «den Menschen überflügelt», so geht es dabei um eine sehr spezielle mensch­ liche Fähigkeit. Grundsätzlich


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ist das nicht anders, als wenn ein Vehikel mit Rädern und Benzinmotor «den Menschen überflügelt», nämlich an Ge­ schwindigkeit der Fortbewe­ gung.

Der Mensch als handelndes Wesen Die Klärung der Wortbedeu­ tung soll hier etwas Klarheit verschaffen. Der Begriff «Intel­ ligenz» stammt vom lateini­ schen «intellegere»: verstehen, entscheiden. Um genau zu sein: dazwischen lesen, unter min­ destens zwei Optionen ausson­ dern, also wählen. Es ist jemand da, der versteht, auswählt oder entscheidet. Zum Konzept der Intelligenz gehört ein handeln­ des Wesen, ein sich seiner selbst bewusstes Ich. Ein Mensch. Al­ les, was man der KI zuschreibt, sind zweifellos intelligente Leis­ tungen. Insofern ist auch der Begriff «Intelligenz» durchaus gerechtfertigt. Vergessen wird, dass erst die Programmierung die Maschine schlau macht. Aber selbst, wenn Maschinen dereinst ganze Kataloge solcher

Hat uns Science-Fiction eingeholt?

Kunststücke fertigbrächten, würde noch immer gelten: So lange die Computer kein Be­ wusstsein und keine Persön­ lichkeit haben, sind sie mit Menschen nicht zu vergleichen. Erst wenn die Maschine für ihr eigenes Handeln Verantwor­ tung übernimmt, erst dann wird der eigentliche Unter­ schied zwischen menschlicher und maschineller Intelligenz zu verschwimmen anfangen. Ich erlaube mir nun, mich ebenfalls auf die Stufe von Prognostikern zu erheben: Das könnte noch ein ziemliches Stück länger dauern, als man gerade an­ nimmt oder gar befürchtet. n

Bild: Archiv

Mehr Sicherheit für Sie, Ihr Unternehmen und unsere Umwelt Swiss Safety Center steht ganz im Dienste Ihrer Sicherheit. Wir begleiten Sie in vielen Bereichen der Sicherheits- und Umwelttechnik. – – – – – – –

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unt e rne hme n & UN T E RN E HM E N S FÜH R U N G

So bleibt die Koopera­tion auf Kurs Kooperationen und Zusammenarbeit sind oft erst einmal zusätzliche Arbeit. Woher nehmen wir die Energie, um dran zu bleiben? Und weshalb unterstützt uns die Frage «Wofür?» dabei mehr als die Antwort auf das «Warum?». Ulrike Stahl, Friedrich-Franz-Strasse 19, D-14770 Brandenburg T +49 (0)3381 315 9022, www.ulrike-stahl.com, office@ulrike-stahl.com

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iele der Dinge, die unsere Zeit absorbieren, haben wenig damit zu tun, was wir ­ eigentlich erreichen wollen. ­ Gerade Kooperationen oder die Zusammenarbeit in Projekten sind oft eine Zusatz- oder Ne­ benaufgabe. So vielverspre­ chend der Grund sein mag, wa­ rum wir eine Zusammenarbeit eingehen, der Rest der Welt hält nicht an, nur weil wir uns entscheiden, zu kooperieren. Und nicht immer läuft es so, wie man sich das zu Beginn ausgemalt hat. Aber keine Sor­ ge: Das geht allen Beteiligten so.

Wofür statt Warum Wir alle kennen die Situation, mitten in einer Arbeit zu ste­ cken, das Gefühl, nicht vor­ wärts zu kommen, ständig un­ terbrochen zu werden, was es unmöglich macht, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren. Man ist genervt und genau da taucht dann plötzlich die Frage auf «Warum mache ich das ­eigentlich?» Die Antwort auf diese Frage beginnt häufig mit dem Wort «weil». «Weil ich mich ver­ pflichtet habe, diese Arbeit zu übernehmen» oder «Weil wir zu wenig Kunden haben». Ganz ehrlich, motivierend klingt anders. Aber es ist das Einzige, was uns einfällt, wenn wir das Ziel aus dem Blick ver­

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loren oder erst gar keines defi­ niert haben. Wir suchen nach einer Rechtfertigung in der Ver­ gangenheit. Die weitaus bessere Frage wäre «Wofür?» Die Antwort auf diese Frage beginnt mit den Worten: «Um zu ...» und führt uns zu einer vorwärts gerichte­ ten Perspektive im Sinne von

«Welchem Zweck dient unser Tun? Was wollen wir errei­ chen?» To-dos, Aufgaben – also das «Was» – können so präzise formuliert sein, wie sie wollen. Erst das «Wofür» inspiriert uns und setzt immer wieder die Energie frei, die es uns erlaubt, weiterzumachen – gerade, wenn es schwierig wird.

Der gemeinsame Zweck … Eine Zusammenarbeit wird oft gestartet mit dem Wunsch, schnell vorwärts zu kommen und Ergebnisse zu erzielen. Kurz gesagt: Man beginnt mit der Frage «Was ist zu tun?» Vielleicht spricht man noch da­ rüber, «wie» man bestimmte Dinge angehen wird. Als näch­s­ tes werden die Aufgaben ver­ teilt, das heisst, man klärt also auch die Frage «Wer macht was?» Das sollte auf keinen Fall vergessen werden, denn nur dann entsteht Verbindlichkeit. Wenn aber derjenige, der die Aufgaben ausführen soll, das «Wofür» nicht versteht, wird es für ihn schwer, sinnvolle Ent­ scheidungen zu treffen.


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… lenkt unser Verhalten Da es bei Kooperationen aber nicht nur da­ rum geht, die eigenen Bedürfnisse zu be­ friedigen, sondern die aller Beteiligten, ge­ nügt es nicht, den eigenen Zweck im Blick zu haben, sondern es muss der gemeinsa­ me Zweck sein. Und wenn wir erst einmal jemanden für eine Zusammenarbeit ge­ winnen möchten? Auch dann ist die Frage nach dem «Wofür» genau der richtige Aus­ gangspunkt. Was habe ich davon? Diese Frage beschäftigt jeden von uns und lenkt unser Verhalten – wenn auch meist auf un­ bewusste Weise.

Die gemeinsame Vision In jeder Zusammenarbeit fragen wir uns von Zeit zu Zeit, ob wir es alleine nicht viel­ leicht doch besser oder schneller schaffen könnten. Ob wir vielleicht die falschen Ko­ operationspartner haben. Deshalb brauchen wir etwas, das leichter zu erinnern und ­tiefer verankert ist als Vereinbarungen und Worte. Wir brauchen etwas, das die Motiva­ tion liefert, dranzubleiben, die Herausforde­ rungen gemeinsam zu meistern und den Weg trotz aller Widrigkeiten miteinander bis ans Ziel zu gehen. All das muss zu einer Vi­

Eine gemeinsame Vision zu erstellen, ist ein fundamentaler Beitrag zu einer soliden Kooperationsbasis. Bild: Archiv

sion werden, die gemeinsam entwickelt und visualisiert wird. Die gemeinsame Vision ist der Leuchtturm, der jedem Einzelnen hilft, sich in Richtung des gemeinsamen Erfolgs zu orientieren und die Entscheidungen zu treffen, die zum Gelingen der Kooperation beitragen – unabhängig davon, wo der Ein­ zelne gerade steht. Wichtig ist, dass wirklich auch diejeni­ gen an der Visionsfindung beteiligt wer­ den, die tatsächlich den Hauptteil der Ar­ beit leisten. Besonders nachhaltig wirkt die Vision, wenn wir sie auf eine bildhafte Ebe­ ne bringen, denn so wird ein ganzes Denk­ konzept mit einem Bild, mit einer symbol­ haften Idee verbunden. Bilder werden 60’000 Mal schneller wahrgenommen als Text und sie sind direkt mit unseren Emo­ tionen verknüpft. Umso mehr, wenn wir sie selbst entwickelt und ausgewählt ha­ ben. Bilder erinnern wir weit besser als Worte und können sie schnell aufrufen. Unser Gehirn funktioniert assoziativ. Das heisst, dass mit einem Bild ganze Erinne­ rungsketten ausgelöst werden. Sobald wir an die Vision denken, die wir gemeinsam erarbeitet haben, sind auch sofort der emo­ tionale Prozess der Erarbeitung, das verbin­ dende Ziel und die grösseren Zusammen­ hänge wieder präsent.

Das Filmplakat Der Lean Project Management-Spezialist Gary Lloyd schlägt eine kreative Methode vor, um eine solche Vision gemeinsam zu entwickeln – das Filmplakat. Die Koopera­ tionspartner stellen sich folgende Frage: Angenommen, das Kooperationsprojekt wäre ein Film. Wie würde das Kinoplakat dazu aussehen? Filmplakate sind die ideale Kombination aus einem Bild, einer Kern­ aussage – meist der Filmtitel – und weite­ ren wichtigen Informationen, wie zum Beispiel den beteiligten Akteuren und de­ ren Rollen. Der Nutzen einer solchen kreativen Ar­ beit liegt darin, dass alle Beteiligten ihre persönliche Sicht auf die gemeinsame Ar­ beit zeigen und formulieren. So werden die Werte sichtbar, die jeder in der Zusammen­ arbeit sieht – und eben nicht nur der mate­ rielle Wert. Zu einem gemeinsamen Plakat wird man nur kommen, wenn diese Pers­ pektiven geäussert und verstanden wer­ den. Die Diskussion fördert das tiefere Ver­ ständnis und bringt Informationen ans Licht, die bei einer einfachen Zielformulie­ rung nicht zur Sprache kommen würden. Natürlich wird man sich auch gegenseitig besser kennen und einschätzen lernen. Eine gemeinsame Vision zu erstellen, ist ein fundamentaler Beitrag zu einer soliden Kooperationsbasis und der zugleich der klare Kurs für eine langfristig erfolgreiche Zusammenarbeit. n


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Durchstarten in der neuen Führungsposition Mit einem Führungswechsel sind stets hohe Erwartungen verbunden. Ein misslungener Start ist nur schwer aufzufangen, und die damit verbundenen Kosten sind hoch. Ein den Stabswechsel begleitendes Coaching hilft Führungskräften, ihre neue Position gut vorbereitet anzutreten und erfolgreich wahrzunehmen. Gudula Brammer, MTI – Machwürth Team International, D-27374 Visselhövede T +49 (0)4262 93 12-0, www.mticonsultancy.com

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s passiert immer wieder: Eine neue Führungskraft – eigent­ lich ein Hoffnungsträger – kommt nicht richtig in Schwung, liefert nicht die ge­ wünschten Ergebnisse, kann bei Partnern und Kunden nicht überzeugen oder das eigene Team nicht mitnehmen. Gründe, warum neue Füh­ rungskräfte, die meist hoch ge­ steckten Erwartungen nicht er­ füllen oder gar in ihrer neuen Position scheitern, gibt es viele. Nicht immer liegt dies an der Eignung der betreffenden Person. So kommt es vor, dass die Anforderungen und Erwartun­ gen an die neue Führung nicht klar genug kommuniziert wer­ den. Oder die neue Führungs­ kraft schätzt die Rahmenbedin­ gungen, Chancen und Risiken in dem ihr unvertrauten Be­ reich nicht richtig ein und setzt falsche Prioritäten. Und gene­ rell gilt: Was früher gut funkti­ onierte, muss in der neuen Po­ sition nicht zum Erfolg führen. Wenn Führungskräfte eine neue Führungsposition über­

Neue Führungskräfte brauchen in der Regel auch neue Kompetenzen und sie müssen bereits vorhandene ausbauen. Bild: Archiv

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nehmen, brauchen sie in der Regel auch neue Kompetenzen und sie müssen bereits vorhan­ dene ausbauen. Auch das Abge­ ben von Rollen und Verantwor­ tung an ihre Mitarbeiter wird von ihnen in Unternehmen, die agiler sein möchten, zuneh­ mend erwartet; ebenso eine stärkenorientierte Verteilung

der Aufgaben über Hierarchie­ grenzen und Stellenbeschrei­ bungen hinweg, damit das Un­ ternehmen flexibler auf Her­ ausforderungen reagieren kann. Auch deshalb müssen Füh­ rungskräfte, insbesondere, wenn sie eine neue Position übernehmen, ihr bisheriges Denken und Handeln oft über­ denken.

Eine Position, doch viele (Führungs-)Rollen Doch welches sind die zentralen Rollen, die es zum Führen und Steuern eines Unternehmens oder einer Organisationseinheit braucht? Insgesamt sechs Rol­ len können hierbei unterschie­ den werden – die der Führungs­ kraft, des Managers, des Unter­ nehmers, des Experten, des Visionärs sowie des Strategen ­ (Bild 1). Je nach Hierarchieebene und Organisationseinheit sowie ak­ tueller Situation kann die Be­ deutung dieser Rollen für den Führungserfolg divergieren. Letztlich muss aber jede Füh­ rungskraft sie in ihrer Person mit einer mehr oder minder starken Ausprägung vereinen.


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UN TERNEHMENSFÜ HRUN G

Stratege Pläne Massnahmen Einflussnahme

Führungskraft Menschen Teams

Manager Strukturen Prozesse

Visionär Werte Leitbilder Ziele Experte Wissen Branche Produkte

Unternehmen Budget Kosten

Bild 1: Zentrale Rollen einer Führungskraft.

Der Start ist oft auch lang­ fristig erfolgsentscheidend Um sicherzustellen, dass eine Führungskraft ihre neue Posi­ tion von Anfang professionell wahrnimmt, empfiehlt sich oft

ein den Führungspositions­ wechsel begleitendes Coaching – also ein Coaching, das die neue Führungskraft bei Antritt ihrer neuen Position und deren Wahrnehmung in den ersten 100 Tagen oder im ersten Jahr beratend und unterstützend be­ gleitet. Denn in der Startphase wird die Führungskraft mit vielen neuen, häufig für sie überra­ schenden Fragen und Heraus­ forderungen konfrontiert. Zu­ gleich steht sie unter einer be­ sonderen Beobachtung – nicht nur seitens ihrer Vorgesetzten, sondern auch ihrer Mitarbeiter: Wie ist der Neue? Wie agiert er? Kann man ihm vertrauen und auf ihn bauen? Deshalb ist die Startphase meist nicht nur für den kurz-, sondern auch lang­ fristigen Erfolg einer Führungs­ kraft entscheidend. Ein Führungspositionswech­ sel-Coaching-Prozess umfasst folgende Schritte. Schritt 1: «Guidelines» für die Führungsarbeit definieren Im Vorfeld des eigentlichen Führungswechsel-Coachings bespricht der Coach mit der neuen Führungskraft (und im Idealfall auch mit deren Vorge­ setzten beziehungsweise der Unternehmensführung) die Richtung, in die sich der Be­


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reich entwickeln soll. Gilt es zum Beispiel primär bereits eta­ blierte Standards einzuhalten und bestehende Prozesse zu ­optimieren, oder ist eine grund­ legende Erneuerung nötig? Je agiler ein Unternehmen aufgestellt ist, umso stärker handelt es sich bei den Guidelines um ein Zielbild bezie­ hungsweise eine Vision, aus der immer wieder zu überprüfende Handlungsstrategien und -schritte abzuleiten sind. Am anderen Ende des Spektrums kann es konkrete Vorgaben, Ziele und Richtlinien geben, die von der Führungskraft zu er­ reichen beziehungsweise zu be­ achten sind. Schritt 2: die Rollen­ anforderungen ermitteln Sind die Guidelines klar, gilt es zu reflektieren, welche der sechs Führungsrollen für das Führen und Steuern der Orga­ nisationseinheit besonders rele­ vant sind. Ist «der/die Neue» zum Bei­ spiel eher als inspirierender und motivierender Visionär oder als die Mitarbeiter befähigende Führungskraft oder als Ent­ scheidungen konsequent um­ setzender Manager und Unter­ nehmer gefragt? Ausserdem: Welche Erwartungen hinsicht­ lich Agilität, Gestaltungswille, Change-Kompetenz usw. wer­ den an ihn gestellt? Schritt 3: Stärken und Schwächen analysieren Im eigentlichen Coaching kön­ nen dann – auch mit Testver­ fahren – bezogen auf die Guide­

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lines und Rollenanforderungen unter anderem folgende Fragen bearbeitet werden: – Welche Führungsaufgaben beziehungsweise -rollen be­ vorzuge und vermeide ich? – Was kann ich besonders gut, worin sollte ich besser wer­ den? – Wo fehlt mir Wissen und/ oder Erfahrung? Schritt 4: Chancen und Risiken analysieren Im nächsten Schritt kann dann – unter anderem ausgehend von den Herausforderungen, vor denen der Bereich steht – analysiert werden: – Welche Chancen bietet die neue Führungsposition? – Welche Herausforderungen oder auch Gefahren kommen auf mich zu? Schritt 5: Führungsstrategie erarbeiten Anschliessend können die Chan­ cen und Risiken der neuen Füh­ rungsaufgabe mit den Stärken und Schwächen der Führungs­ kraft abgeglichen und entspre­ chende Handlungsstrategien ab­ geleitet werden – zum Beispiel mithilfe einer SWOT-Analyse: – Welche meiner Stärken kann ich zum Wahrnehmen der Chancen nutzen? – Welche meiner Stärken mini­ mieren die Risiken? – Wie sollte ich meine Füh­ rungskompetenz erweitern, um neue Chancen nutzen zu können? – Welche relevanten Füh­ rungsrollen und Aufgaben entsprechen am wenigsten

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Führungswechsel-Coachingprozess Einzelcoachings Gespräche und Abstimmung mit Vorgesetzten und weiteren Schlüsselpersonen

1. Coachingeinheit vor Führungsantritt

Ergänzende Angebote

bis zu sechs weitere Coachingeinheiten im ersten Führungsjahr

Strategieklausuren

meinen Stärken? Wie kann ich mir hierfür eventuell Un­ terstützung organisieren? Schritt 6: einen Mass­ nahmenplan erstellen Hierauf aufbauend können im Coaching mit der Führungskraft Massnahmen definiert und ers­ te Schritte zur Umsetzung erar­ beitet werden. Die Handlungs­ schritte liegen auf zwei Ebenen: Persönliche Ebene: – Wie kann ich meine (Füh­ rungs-)Kompetenz ausbauen und mir neues Wissen aneig­ nen? – Was hilft mir beim Erweitern meiner Perspektiven und Handlungsspielräume? – Von wem kann ich mich be­ raten lassen? – Was sind meine Werte? Wo­ für stehe ich? Wie mache ich dies sichtbar/erfahrbar? Organisationale Ebene: – Welches sind die wichtigsten Handlungsfelder? – Welche Veränderungen sind einzuleiten? Was sind die ers­ ten Schritte? – Welche Kontakte sollte ich knüpfen oder ausbauen?

Teamworkshops Changeprojekte Kommunikationskonzepte

Bild 2: Mögliche Elemente eines Führungswechsel-­Coachingprozesses.

– Welche Gespräche, Meetings sind in nächster Zeit wichtig? – Wie trete ich in eine gute Be­ ziehung zu meinen Mitarbei­ tern? Wie gewinne ich ihr Vertrauen? – Wie gewinne ich sie (mittel­ fristig) für anstehende Verän­ derungen und wie nehme ich sie in die Verantwortung?

Das Coaching ist kein linearer Prozess Der Führungswechsel-Coach­ ing-Prozess ist kein linearer. Er vollzieht sich sozusagen in Schleifen, in denen der Coach und der Coachee, also die ge­ coachte Person, bedarfsabhän­ gig immer wieder die genann­ ten Schritte durchlaufen und reflektieren: Entspricht das Vor­ gehen den Anforderungen des Un­ ternehmens und dem Ent­ wicklungsbedarf der Führungs­ kraft? Idealerweise besprechen die Führungskraft, ihr Vorgesetzter und der Coach schon vor An­


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tritt der neuen Position gemein­ sam die Guidelines und primä­ ren (Rollen-)Erwartungen an die neue Führungskraft. Das erste Einzelcoaching zur weite­ ren Analyse und Reflektion der Führungsfunktion erfolgt eben­ falls vor Antritt der Position; die weiteren Coaching-Einheiten finden je nach Absprache und Bedarf in den ersten 100 Tagen oder im ersten Jahr statt. Wäh­ rend des gesamten CoachingProzesses ist eine enge Abstim­ mung seitens der Führungskraft mit ihrem Vorgesetzten und weiteren Schlüsselpersonen wichtig, um das Coaching glei­ chermassen auf den persönli­ chen Erfolg und den Unterneh­ menserfolg auszurichten.

übergeordnete Ziel des Füh­ rungswechsel-Coachings er­ reicht wird. Dieses lautet, die Führungskraft in ihren Kompe­ tenzen so zu stärken, dass sie nachhaltig ihre persönlichen und die Unternehmensziele er­ reicht.

Die Wahrscheinlichkeit, dass dies geschieht, wird durch ein Führungswechsel-Coaching stark erhöht, denn dieses stellt der Führungskraft einen Refle­ xion- und Sparringpartner so­ wie Impuls- und Ratgeber in ­einer Phase zur Seite, in der sie

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meist noch recht unsicher ist, zugleich jedoch im Brennpunkt der Beobachtung steht. n

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Im Führungsalltag die nötige Verhaltenssicherheit zeigen Damit der Transfer der im Coaching gewonnenen Er­ kenntnisse in den Führungs­ alltag gelingt (Bild 2), können mit der Führungskraft weitere Massnahmen vereinbart wer­ den, bei denen der Coach als Unterstützer agiert. So ist zum Beispiel ein Teamworkshop meist ein guter Auftakt, um – sich mit den neuen Mitarbei­ tern über die gemeinsamen Werte zu verständigen, – Regeln für die Zusammenar­ beit zu vereinbaren und – sich auf bevorstehende He­ rausforderungen einzustim­ men. Für das Erarbeiten von Strategi­ en und konkreten Change-Pro­ jekten kann die Führungskraft eine Expertenrunde ins Leben rufen und entsprechende Klau­ suren planen. Ein Kommunika­ tionskonzept hilft, keine wichti­ gen Stakeholder aus dem Blick zu verlieren und sich in der neuen Position mit den eigenen Ideen und Vorhaben bekannt zu machen. Bei der Planung und Durch­ führung der Veranstaltungen kann die Führungskraft bei Be­ darf durch den Coach auch in der Funktion eines Moderators unterstützt werden. Dabei sollte sich die Ausge­ staltung der Unterstützung je­ doch stets am konkreten Bedarf der Führungskraft und des Be­ reichs beziehungsweise Unter­ nehmens orientieren, damit das

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Vorgesetzte müssen ehrlich kommunizieren «Wenn die Sprache nicht stimmt, dann ist das, was gesagt wird, nicht das, was gemeint ist.» Das wusste schon Konfuzius. Bis heute hat sich daran nichts geändert. Die Erkenntnis des alten chinesischen Philosophen gilt auch in der modernen Kommunikation. Ganz allgemein und im Speziellen immer dann, wenn es um Führung geht. Damit Inhalte ehrlich ankommen, muss das, was gesagt wird, auch so gemeint sein. Stefan Häseli, Atelier Coaching & Training AG, Ringstrasse 16a, CH-9200 Gossau T +41 (0)71 260 22 26, www.stefan-haeseli.com, mail@stefan-haeseli.com

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ann eine zweieinhalbtau­ send Jahre alte Weisheit tat­ sächlich einer modernen Füh­ rungssprache zugrunde gelegt werden? Ja, sie kann. Das zent­ rale Thema der Lehren des Konfuzius war die menschliche Ordnung. Und dazu gehörte die Achtung vor anderen Men­ schen. Für den grossen Philo­ sophen war ein moralisch ein­ wandfreier Mensch das Ideal. Der Geist der Ehrfurcht und Lauterkeit bestimmte das Den­ ken des sogenannten Ersten Lehrers. Das bedingte eine ehr­ liche und wertschätzende, klare Kommunikation ohne jede So­ phistik.

Bewusstsein für Kommuni­ kation fehlt häufig Genau das sollte auch in den Führungsetagen der modernen Wirtschaft selbstverständlich sein. Doch leider fehlt in vielen Unternehmen das Bewusstsein für den Einfluss der internen Kommunikation auf den Un­ ternehmenserfolg. Dabei ist dieser nicht unerheblich, son­ dern oft sogar massgeblich. Ad­ aptiert in die moderne Kom­ munikation gilt also Konfu­zius’ Erkenntnis heute wie zu seiner Zeit: Wenn die Sprache nicht stimmt, ist das Gesagte nicht

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das Gemeinte! Und auch umge­ kehrt: Wenn das Gemeinte nicht dem Gesagten entspricht, stimmt die Sprache nicht. Und das hat Auswirkungen, wie Konfuzius wusste: «Ist das, was gesagt wird, nicht das, was ge­ meint ist, so kommen die Werke nicht zustande. Kommen die Werke nicht zustande, so gedei­ hen Moral und Kunst nicht. Ge­ deihen Moral und Kunst nicht, so trifft das Recht nicht. Trifft das Recht nicht, so weiss die Na­ tion nicht, wohin Hand und Fuss setzen. Also dulde man keine Willkürlichkeit in den Worten – das ist es, worauf es ankommt.»

Unzufrieden mit dem Chef In einer nicht repräsentativen Umfrage des weltweit grössten Stellenportals «Monster» gaben von den mehr als 2400 Befrag­ ten drei Viertel an, dass sie ger­ ne einen anderen Vorgesetzten als den derzeitigen hätten. Wo­ möglich ist diese Zahl etwas zu hochgegriffen. Denn natürlich gibt es sehr viele gute Vorgesetz­ te und noch mehr Mitarbeiter, die mit ihrem Chef oder ihrer Chefin durchaus zufrieden sind. Der Grund der Unzufriedenheit ist sehr oft ein subjektiver, der meist gar nichts mit der fachli­ chen Kompetenz des Vorgesetz­ ten zu tun hat. Stimmt bei­ spielsweise die Chemie nicht, ist

schnell die Beziehung gestört. Noch viel mehr, wenn es dann keine Verständigungsebene gibt. Entscheidend ist also der Grund für die Unzufriedenheit. Und da lohnt es sich, etwas ge­ nauer hinzuschauen. Stein des Anstosses ist in erster Linie das Kommunikationsverhalten des Vorgesetzten. Der grösste Teil der Unzufriedenen ist vor allem damit nicht einverstanden. An erster Stelle wird hier der gene­ relle Mangel an Kommunika­ tion genannt: «kommuniziert zu wenig». Nicht unwesentlich weniger oft folgt die Aussage: «kommuniziert nicht offen, nicht ehrlich, nicht verständ­ lich, wenig wertschätzend». Ne­ ben der fehlenden Kommuni­ kation ist es also vor allem die Qualität der Kommunikation, die Anlass zur Beanstandung gibt.

Führungssprache – gibt es die? Wer als Vorgesetzter etwas sagt, sollte es so tun, dass es bei sei­


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nen Mitarbeitern auch richtig ankommt. Er sollte «Führungs­ sprache» sprechen – nicht zu verwechseln mit «Kommando­ sprache». Das ist leichter gesagt als getan, denn eine eigene «Führungssprache» gibt es nicht. Muss es auch nicht. Wohl aber kann sich jeder Vorgesetzte eine durchdachte, auf Wirkung zielende, wertschätzende Ge­ sprächsführung im Umgang mit seinen Mitarbeitern zu eigen machen. Die fünf Gestaltungs­ möglichkeiten Mitteilungen, Aussagen, Fragen, Urteile und Appelle ermöglichen unter­ schiedlichste Dialogausprägun­ gen, angepasst an die verschie­ densten Gesprächssituationen. Die Parameter für den richtigen Weg liefert die Zielsetzung. Denn jede Kommunikation hat ein Ziel – immer! Tiere bei­ spielsweise kommunizieren un­ ter der ganz klaren Prämisse Überleben. Die Botschaft lautet

Einfach offen und ehrlich sein.

Bild: Archiv

entweder «Hier gibt’s Nahrung. Ich habe Hunger» oder sie dient der Fortpflanzung. Falsche Kommunikation wäre lebens­ bedrohlich.

Kommunikation hat immer ein Ziel Jeder gesprochene Satz sollte ein Ziel haben. Diesen Leitsatz sollte sich jeder, der eine Füh­ rungsposition innehat, wieder in Erinnerung rufen: Wir kom­ munizieren grundsätzlich nur mit einer klaren Zielsetzung. Gäbe es dieses Ziel nicht, bräuchten wir ja gar nichts sa­ gen. Zielgerichtet kommunizie­ ren ist keineswegs mit «weniger reden» gleichzusetzen, denn auch oberflächliche Gespräche können durchaus Ziele haben, beispielsweise eine Beziehungs­ komponente und Warmlauf­ phase. Aber wer sich gar nicht bewusst ist, welches Ziel er hat, wenn er mit einem Anderen ­redet, läuft Gefahr, dass etwas schiefgeht. Ja, eigentlich kann er sein Ziel gar nicht erreichen, weil er es ja (vielleicht) selbst gar nicht kennt. Beherzigen wir allerdings die Binsenweisheit «Erst denken, dann reden!», wird das Gehirn in Bewegung gesetzt. Worte werden so ausge­ wählt, dass sie auch mit dem Ziel der beabsichtigten Kom­ munikation übereinstimmen. Schliesslich hinterlässt alles, was wir sagen, einen bleibenden Eindruck, unabhängig davon, ob es mit Bedacht ausgespro­ chen oder nur so dahingesagt wurde. Und wenn die Botschaft schon so bewusst formuliert wird, lässt sich gleich noch ein weiterer Effekt nutzen. Nämlich der der positiven Wörter. Im Gegensatz zu den nega­ tiven, können diese nämlich motivie­ ren, weil der Sprecher selbst da­ von positiv beeinflusst wird.

den Sie das?». Hier würde man meinen, der Fragesteller ope­ riert mit der Zielsetzung «Ich will wissen, was Sie dazu mei­ nen». Reagiert dann der Mitar­ beiter, anders als erhofft, nega­ tiv und sagt ganz ehrlich: «Ich finde es Schrott», ist die Gegen­ reaktion vom Chef vorprogram­ miert: «Also das sehen Sie falsch, das Projekt beinhaltet grandiose Chancen – auch für Sie.» Hier wird subtil über die Sprache geoutet: Ich will dich haben! Aber ausgesprochen wird das natürlich nicht, son­ dern etwas anderes. Der Vorge­ setzte bewegt sich in einem Ge­ fahrenbereich: Das Ziel stimmt nicht mit der Kommunikation überein. Und schon ist der Sa­ men gesät, damit in der Summe solcher Erlebnisse Mitarbeiter sagen: «kommuniziert unehr­ lich». Dieses unehrlich muss nicht mal «lügen» heissen. Oft ist es eben nur dieses dumpfe Gefühl, das hinterlassen wird. Achtung: Falsch gesendete und damit entsprechend ankom­ mende Inhalte oder Botschaften sind grundsätzlich nicht etwa ein Problem des Empfängers, wie allzu leicht und gerne ge­ glaubt wird. Es ist ausschliess­ lich ein Problem des Senders dieser Informationen.

Kommunikation ist keine Einbahnstrasse Wie bedeutend dieses Thema in der Führung von Mitarbeitern ist, zeigt sich in dem, was sich auf der Kommunikationsebene zwischen Führungskraft und Mitarbeitern in der Praxis tat­ sächlich abspielt. Gesagt ist

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noch nicht umgesetzt. Erst recht nicht, wenn das Gesagte zu we­ nig oder unverständlich ist. Denn zwischen Sagen und Hö­ ren, zwischen Hören und Ver­ stehen, zwischen Verstehen und Begreifen und letztendlich zwischen Begreifen und Umset­ zen liegt jeweils eine eigene Welt! Nur mit einer klaren und verständlichen Kommunikation kann diese Aktionskette so funktionieren, dass am Ende auch das gewünschte Ergebnis herauskommt. Damit die Kom­ munikation zwischen Vorge­ setzten und Mitarbeitern nicht zur Einbahnstrasse wird, lohnt es sich also, kurz oder auch län­ ger zu überlegen: Was will ich mitteilen? Was will ich errei­ chen? Und dann sollte ganz ehrlich genau dieses Ziel ver­ folgt werden – und kein ver­ stecktes. Unehrlichkeit wird heute schneller durchschaut. Die Menschen sind hier nach­ weisbar kompetenter und sen­ sibler als sie es noch vor 20 Jah­ ren waren. Sie hinterfragen die Dinge. Auch dass man den Mitarbeitern eine Sache nach ­ bewährter Methode «verkauft» funktioniert nicht mehr. Füh­ rungskräfte sollten deshalb ihrem Gegenüber immer mit ­ ­einer wertschätzenden Haltung begegnen und regelmässig ihre eigene Kommunikation reflek­ tieren. Das Motto lautet: Ein­ fach offen, zielorientiert und ehrlich sein! Denn stimmt die Sprache, ist das Gesagte auch das Gemeinte. n

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Wenn das Ziel nicht mit der Kommunikation übereinstimmt Noch schlimmer als Kommuni­ kation ohne Ziel ist es, wenn mit dem Gesagten ein anderes Ziel als das vorgegebene verfolgt wird. «Ich will den Mitarbeiter von diesem neuen Projekt über­ zeugen» ist das verinnerlichte Ziel. Kommuniziert wird dann aber mit einer Frage: «Wie fin­

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Von gemeinsamen ­Zielen zur Leistungssteigerung Hohe Zielerreichung ist in hybriden Fertigungssystemen in der Regel aufgrund der Vielzahl vorhandener Ziele besonders herausfordernd. Kongruenz zwischen Zielverantwortung, Feedback und Beeinflussbarkeit ist daher für die wirksame Leistungssteigerung beziehungsweise Ziel­ erreichung besonders wichtig. Anhand eines in der Praxis getesteten Lösungskonzepts kann aufgezeigt werden, wie diese Herausforderung bewerkstelligt werden kann. B.Sc. Manuel Hoffmann absolviert berufsbegleitend den Masterstudiengang Business Engineering & Production und arbeitet bei einem Automobil­zulieferer im Bereich der Optimierung der Produktionsplanung und -steuerung Prof. Ing. Dieter Fischer, Leiter Master Research Unit Business Engineering and Production Fachhochschule Nordwestschweiz, Bahnhofstrasse 6, CH-5210 Windisch T +41 (0)56 202 70 53, www.fhnw.ch/technik/ibe, dieter.fischer@fhnw.ch

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en meisten Schweizer KMU dürfte das Problem wahr­ scheinlich bekannt sein. In hy­ briden Fertigungs- beziehungs­ weise Planungssystemen erfol­ gen lokale Entscheidungen oft ungenügend aufeinander abge­ stimmt, folglich werden diese, global betrachtet, suboptimal gefällt. Dafür verantwortlich sind zum einen unterschiedliche, nicht aufeinander abgestimm­ ten Planungs- und Steuerungs­ verfahren, welche in den ein­ zelnen Fertigungsstufen zum Einsatz kommen und zum an­ deren sind die jeweils eingesetz­ ten Verfahren nicht für die Pla­ nung und Steuerung unter­ schiedlicher Fertigungsauftrags­ arten auf gemeinsam genutzten Produktionsressourcen konzi­ piert worden. Solch ein parallel hybrides Fertigungssystem ent­ steht in der Regel dann, wenn die heterogene Nachfrage nach

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einer grossen Produktpalette eine konsequente Segmentie­ rung der Fertigung erfordern würde, diese aber wirtschaftlich

nicht sinnvoll ist. Als Folge des­ sen konkurrieren zum Beispiel kundenanonyme, nach dem Lean Prinzip gefertigte Kanban Aufträge mit terminierten Ferti­ gungsaufträgen um die gemein­ sam genutzte Produktionsres­ source. Nicht selten kommt solch ein Kanban Auftrag aus einer nachgelagerten Assembleto-Order (ATO) Fertigungsstufe, und bildet mit der vorgelager­ ten Make-to-Order (MTO) Stu­ fe ein sequentiell hybrides Ferti­ gungssystem (Bild 1) [1], [2].

Theoretisches Lösungskonzept Im Rahmen eines KTI-For­ schungsprojekts wurde ein neu­ es integrales Verfahren für die hybride Push-Pull-Planung und -Steuerung in der Auftragsab­ wicklung entwickelt. Wesent­ liche Merkmale dieses neuen Verfahrens sind (1) ein integrier­ tes, gut abgestimmtes Zielset­ zungssystem, (2) die Anpassung der Organisation und Aufgaben­ gestaltung mit dem Ziel, eine hohe Beeinflussbarkeit zu errei­ chen und (3) passend dazu ent­ sprechende Feedbackmechanis­ men, welche einen Lernprozess ermöglichen, indem die Wir­ kungsweise eingeleiteter Mass­ nahmen erkannt werden kann.


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U N T E R NE H M E N S F Ü H R U N G

Geschäftsbereich Conserven (GBC)

Geschäftsbereich Produktion (GBP)

Geschäftsbereich Conserven (GBC) Kunden‐ entkopplungs‐ punkt (KOP)

Fertigungsstufe 1

Kundenanonyme Vorproduktion

Kundenspezifische Vorproduktion

Kapazitätsstelle 1

Kapazitätsstelle 2B

Puffer

Takt-Montage Nur der erste Operationsschritt muss terminiert werden

Kapazitätsstelle 3

Gemeinsam genutzte Ressourcen

Kapazitätsstelle A

Fertigungsstufe 2

Ableiten

Parallelhybrid

Kanban

Verkauf, Engineering, Beschaffung

MB-Revue 2018

Kapazitätsstelle 4

Kundenspezifische Endmontage Kapazitätsstelle C

Abstimmen

Puffer

Puffer

MRP Kundenentkopplungspunkt (KOP)

Kapazitätsstelle 5D

Push-Produktion Planung und Steuerung der Operationsschritte erfolgt mittels Fertigungsaufträge

Sequenziellhybrid

Lean

Bild 1: Parallel und sequenziell hybrides Fertigungssystem.

Lösungskonzept in der Praxis Basierend auf diesem neu ent­ wickelten Verfahren wurde im Jahr 2016 im Geschäftsbereich Produktion (GBP) eines mittel­ ständigen Schweizer Maschi­ nenbauunternehmens ein mass­ geschneidertes integriertes ZielFeedbacksystem konzipiert und implementiert. Ziel war es, die

Eine Vorgehensweise zur planungsebenenund wertschöpfungsprozessübergreifenden Zielerreichung. Bild: Archiv

drei zentralen Aspekte Ziel­ system, Beeinflussbarkeit und Feedbackmechanismen so weit aufeinander abzustimmen, dass künftig Ziele schneller und ein­ facher in Leistung umgewan­ delt werden. Im Mittelpunkt stand die konsequente Integra­ tion aller am Wertschöpfungs­ prozess beteiligten Abteilungen (AVOR, Fertigungsteams usw.). In Anlehnung an Bungard und Kohnke wurde das integrierte Ziel-Feedbacksystem als zykli­ scher Prozess mit vier Phasen aufgebaut. Ausgehend von der Geschäftsbereichsvision geht es in der ersten Phase «Ziele ver­ einbaren» darum, die GBP Ziele von oben nach unten über alle Stufen der Hierarchie in ­einem systematischen Kaskadierungs­ prozess herunter zu brechen und horizontal zu vernetzen. Da multiple Ziele in der Regel Ziel­ konflikte bergen, wurde für die Geschäftsbereichsleitung eine sogenannte Zieltabelle entwi­ ckelt. Über die Ziel-MittelTransformation ist die erste Pha­ se «Ziele vereinbaren» und die Phase «Umsetzung planen» un­ trennbar miteinander verbun­ den. Gemeinsam mit den Ziel­ verantwortlichen gilt es eine Strategie zu erarbeiten, die auf­ zeigt, mit welchen Mitteln und Massnahmen die Ziele erreicht werden können. Sobald die Zie­ le und Zielerreichungsmassnah­ men vereinbart beziehungswei­ se erarbeitet wurden, muss ­dafür gesorgt werden, dass die Ziele in der dritten Phase «Zie­ lumsetzung» in Leistung umge­

wandelt werden. Unterstützen soll dabei der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP). Der Kreis schliesst sich mit der vierten Phase «Zielerreichung». Die Zielerreichung muss regel­ mässig nach klaren Vorschriften gemessen und Anspruchsgrup­ pengerecht aufbereitet zurück­ gemeldet werden [3].

Gemeinsame Marschrichtung Herzstück des neuen Gesamt­ konzepts ist ein in Anlehnung an Bungard und Kohnke ent­ wickelter Zielkaskadierungspro­

zess. Indem über alle Ebenen hinweg konsequent Strategien, Ziele und Massnahmen ver­ zahnt werden, sorgt der Prozess im Grunde dafür, dass alle Akti­ vitäten im Unternehmen auf eine gemeinsame Marschrich­ tung hin ausgerichtet werden. Als Output resultieren für alle Organisationseinheiten eigene Ziele. Damit aus den übergeord­ neten Zielen die Ziele für die nächste Ebene werden, müssen die Strategien zur Zielerrei­ chung der übergeordneten Ebe­ ne in konkrete Ziele passend zu

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Abteilungsleiter Abt.- und Teamleiter

effizientes Vorgehen sicherstellen Verständnis schaffen Ziele ableiten

Siehe Kap. 6.5.3 im Abschlussbericht

verstandene Massnahmen zum erreichen der Bereichsziele

Siehe Kap. 6.5.4 im Abschlussbericht

in Abteilungsziele transformierte Massnahmen

Siehe Kap. 6.5.5 im Abschlussbericht

Stellhebel der Abteilungsziele bekannt

machbare, vernetzte, messbare Abteilungsziele

wirkungsvoller Massnahmenplan

machbarer Massnahmenplan

GBP und Abt. Leiter

angepasstes bzw. optimiertes Konzept eines integrierten Ziel-Feedbacksystems

Abt.- und Teamleiter

Siehe Kap. 6.5.2 im Abschlussbericht

Siehe Kap. 6.5.7 im Abschlussbericht

Teamleiter und -mitgl.

terminierte Zielvereinbarung und Umsetzungsplanung

Siehe Kap. 6.5.6 im Abschlussbericht

Siehe Kap. 6.5.8 im Abschlussbericht

Ziele abgleichen

Output / Lieferobjekte

Siehe Kap. 6.5.1 im Abschlussbericht

Massnahmen erarbeiten

Potentiale abklären

Referenz

Partizipation der Teammitgl.

1 Std. Schritt 1: Vorbereitung – Teamleiter beauftragen nach Zielkonflikten ausschau zu halten – Beteiligte bestimmen und Einladungen versenden 2 Std. Schritt 2: Auftragsklärung – Rollen und Spielregeln klären – Ziele und Lieferobjekte besprechen – Terminplan besprechen – Schritte besprechen (Wie gelangen wir zum Ziel) 1,5 Std. Schritt 3: Verständnis schaffen – Zielkaskadierung sowie Sinn und Zweck von Zielen erläutern – Massnahmen klären – Massnahmen herleiten – Ziel- und Aufgabenkatalog GBP besprechen 3 Std. Schritt 4: Ziele ableiten – Abteilungsziele aus den Massnahmen ableiten – Zielverständnis herstellen (Zielspezifität sicherstellen) – Sicherstellen, dass die Ziele Herausforderungscharakter aufweisen – Sicherstellen, dass die Ziele für die MA vorteilhaft sind. (wünschenswerter Ergebniszustand) 1,5 Std. Schritt 5: Potentiale abklären – Beeinflussbarkeit der Ziele abklären – Bereits existierender Zielbeitrag offenlegen – Optimierungspotential an den Schnittstellen abklären 1,5 Std. Schritt 6: Ziele abgleichen, vernetzen und finalisieren – Ziele und Potential abgleichen – Ziele mit dem GBP Leiter abstimmen – Ziele mit den anderen Abteilungen abstimmen beziehungsweise vernetzten – Messbarkeit der Ziele sicherstellen 2 Std. Schritt 7: Massnahmen erarbeiten – 3-6 Massnahmen zur Zielerriechung definieren – Sicherstellen, dass die Massnahmen den Anforderungen genügen – Wirkungsgrad jeder Massnahmen festlegen – Umsetzung der Zielerreichungsmassnahmen planen 2 Std. Schritt 8: Massnahmen prüfen – Feedback zur Machbarkeit einholen – Sicherstellen, dass die Teammitglieder hinter den Zielerreichungsmassnahemen stehen – Sicherstellen, dass die benötigten Ressourcen vorhanden sind 3 Std. Schritt 9: Massnahmen finalisieren – Erkenntnis aus dem Feedback Loop einfliessen lassen – Abteilungsziele und Zielerreichungsmassnahmen im Ziel- und Aufgabenkatalog abbilden 1 Std. Schritt 10: Abschluss – Umsetzungsplan offiziell kommunizieren – Ziele in die individuelle Zielvereinbarung der Führungskräfte übernehmen

nötige Voraussetzung schaffen

Ziel

Abt.- und Teamleiter

Inhalt

Dokumentation

Tag – Tag 1 Tag 2 Tag 3

Dauer

Beteiligte

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MB-Revue 2018

Tag 4

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Siehe Kap. 6.5.9 im Abschlussbericht

definitiver, öffentlich kommunizierter Siehe Kap. 6.5.10 im Massnahmenplan Abschlussbericht

Bild 2: Leitfaden zum Prozess der Zielkaskadierung.

den Möglichkeiten der nächs­ ten Ebene umgewandelt wer­ den. Für die Ziele, die auf die Führungskräfte der nächsten Ebene aufgeteilt werden, entwi­ ckeln diese wieder eigene Stra­ tegien, um die Ziele zu errei­ chen. Zwischen den einzelnen an der Herstellung beteiligten Bereichen besteht meist eine grosse Abhängigkeit, und es ist daher in einem Austausch- und Vereinbarungsprozess auf late­ raler (horizontaler) Ebene dafür zu sorgen, dass die Ziele ver­ netzt werden und möglichst konfliktfrei sind [4]. Der in Bild 2 abgebildete Leitfaden unterteilt den Zielkas­ kadierungsprozess in zehn Schritte und startet unter ande­ rem mit der Klärung der Rol­

lenverteilung. Indem zum Bei­ spiel Sinn und Zweck von Zie­ len besprochen wird, soll Ver­ ständnis geschaffen beziehungs­ weise erhöht werden. Dazu gehört auch die Herleitung der auf der höheren Planungsebene definierten Strategie bezie­ hungsweise Zielerreichungs­ massnahmen. Die Ableitung der Ziele beziehungsweise Trans­ formation der Zielerreichungs­ massnahmen in eigene Ziele ge­ schieht am besten gemeinsam zwischen Führungskraft und MA, da die Intensität der Aus­ einandersetzung massgeblichen Einfluss auf Zielklarheit und Zielspezifität hat. Schritt vier beschreibt detailliert, wie he­ rausfordernde und gleichzeitig realistische Ziele erreicht wer­

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den können, welche für die MA einen wünschenswerten Ergeb­ niszustand darstellen. Im Hin­ blick auf eine erleichterte Ab­ stimmung zwischen Suborgani­ sationen sind Ziele mit erhöh­ tem Freiheitsgrad anzustreben. Das Vorgehen zeigt auf, was ge­ tan werden kann, damit mög­ lichst verpflichtende Ziele ent­ stehen. Nicht nur der Zielinhalt sondern auch die Zielhöhe ist entscheidend. Es ist daher wich­ tig, dass die Potenziale zur Zielerreichung abgeklärt wer­ den. Zielerreichungsmassnahmen müssen immer mit dem Hand­ lungsspielraum übereinstim­ mend erarbeitet werden. Es

wird empfohlen, die Beeinfluss­ barkeit der Ziele zu bestimmen. Man sollte sich auf Ziele fokus­ sieren, welche massgeblich durch die Anstrengungen der Zielverantwortlichen erreicht werden können. Dazu ist Kenntnis über die Wirkbezie­ hungen von Zielen nötig. Die im Schritt vier erarbeiteten und im Schritt fünf auf Potenzial hin ge­ prüften Abteilungsziele müssen im nächsten Schritt zum einen horizontal mit den Zielen der anderen Abteilungen abgegli­ chen und zum anderen vertikal zusammen mit dem Leiter GBP miteinander vernetzt werden. Am besten gelingt das gemein­ sam mit allen Abteilungsleitern


u n tern eh men &

U N T E R NE H M E N S F Ü H R U N G

Literatur [1] D. Fischer, A. Specker, N. Karlisch und U. Debrunner. Koexistenz von Lean und ERP – (k)ein Dilemma für die Auftragssteuerung? Ein Verfahren zur Verbesserung der Zielerreichung in ­einer Push-&-Pull-gesteuerten Auftragsabwicklung. http://productivitymanagement.de/node/607. [2] H. M. Schneider, J. A. Buzacott und T. Rücker (2005). Operative Produktionsplanung und -steuerung. München Wien: R. Oldenbourg. [3] W. Bungard und O. Kohnke, O. (Hrsg.) (2002). Zielvereinbarung erfolgreich umsetzen (2. erweitere Auflage Ausg.). Wiesbaden: Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH. [4] M.-C.-G. Kienbaum (10.5.2016). docplayer. Abgerufen am 10.12.2016 von docplayer: http://docplayer.org/ 16327690-Kienbaum-managementconsultants-zielvereinbarungssysteme-verlangen-eine-handwerklichgute-umsetzung.html [5] H.-H. Wiendahl (2011). Auftragsmanagement der industriellen Produktion – Grundlagen, Konfiguration, Einführung. Berlin Heidelberg: Springer. [6] A. Specker, D. Fischer, T. Wäfler und B. Köhli (2016). Abschlussbericht Arbeitspaket 5: Optimiertes Verfahren für Push- und Pull-gesteuerte Kapazitätsstellen. Brugg/Windisch.

und dem Leiter GBP in einem Workshop. Erst jetzt, nachdem das Potenzial zur Leistungsstei­ gerung und damit Zielerrei­ chung abgeklärt wurde, macht es Sinn, die Zielhöhe der Abtei­ lungsziele definitiv festzulegen. Es sind nicht die Ziele, sondern konkrete Zielerreichungsmass­ nahmen, welche schlussendlich zu Leistung führen. Im Rahmen der Umsetzungsplanung müs­ sen drei bis sechs wirkungsvolle Massnahmen je Ziel bestimmt werden. Aus demselben Grund wie beim Ziele vereinbaren ge­

nügend Handlungsspielraum zur Selbstregulation gewährt werden soll, gilt es beim Erar­ beiten der Zielerreichungsmass­ nahmen darauf zu achten, dass diese passend zu den Möglich­ keiten der jeweiligen Ebene ausgelotet werden. Der nächs­ ten Ebene soll genügend Spiel­ raum gewährt werden, mög­ lichst selbst den Weg zur Zieler­ reichung festzulegen. Im Sinne der Partizipation soll in einem Feedback-loop gemeinsam mit der nächsten Ebene die Mach­ barkeit aller Zielerreichungs­ massnahmen abgeklärt werden. Die Massnahmen sollten nicht ohne die Zustimmung der Mit­ arbeiter auf der nächsten Ebene finalisiert werden. Mit der Ab­ sicht, das Commitment zu erhö­ hen, werden im letzten Schritt offiziell die erarbeiteten Ziele und Massnahmen gegenüber aussen kommuniziert [5].

Umgang mit multiplen Zielen beziehungsweise Zielkonflikten Da der GBP fünf sich teils kon­ kurrierende Ziele verfolgt, galt es für die Phase der Zielumset­ zung klare Leitlinien für opera­ tive Entscheidungen zu bilden. In Anlehnung an Specker unter anderem wurde eine sogenann­ te Zieltabelle entwickelt, in wel­ cher die gemessenen Ziel- be­ ziehungsweise Kennzahlenwer­ te eingetragen und zu einer ­gewichteten Gesamtzielerrei­ chung verrechnet werden. Die Zieltabelle ist nichts anderes als ein Steuerungs-Cockpit und eignet sich gut als Führungsins­ trument [6].

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Performance Einflussfaktoren Da es nebst der Anforderung, dass Ziele herausfordernd und spezifisch sein müssen, noch eine Reihe weiterer Einfluss­ grössen zu berücksichtigen gilt, wurde als Modellvorlage für die Entwicklung eines integrierten Ziel-Feedbacksystems weiter der von Locke & Latham entwi­ ckelte High-Performance-Cycle benutzt. Eine zentrale Einfluss­ grösse in diesem Modell ist­ die Zielbindung beziehungs­ weise das Commitment. Ge­ meinsam mit den Einflussgrös­ sen Schwierigkeitsgrad und Zielspezifität sorgt das Commit­ ment dafür, dass bei der Phase der Zielerreichung unter ande­ rem der Energieeinsatz gestei­ gert, die Ausdauer aufrecht er­ halten, die Aufmerksamkeit auf zielrelevante Informationen ausgerichtet und gespeichertes Wissen aktiviert wird. Folgende sieben Tipps sollen Führungs­ kräften dabei helfen, eine hohe Zielbindung zu erreichen. Zielgerichtetes Handeln ist nur möglich, wenn für Zielspe­ zifität gesorgt wird. Sind Ziel­ inhalt, Zielausmass und der zeitliche Bezug definiert, ist die Messbarkeit sichergestellt. Ziel­ bindung erreicht man mit dem richtigen Führungsverhalten. Nur kompetent wirkende Füh­ rungskräfte, welche unterstüt­ zen, präsent sind und Glaub­ würdigkeit besitzen, bewirken bei MA Leistungssteigerung. Ziele sollten gemeinsam erar­ beitet werden. Am gemeinsa­ men Ziele erarbeiten ist nicht primär der partizipative Aspekt hervorzuheben, sondern der

Austausch beziehungsweise die Intensität der Kommunikation, die damit bezweckt werden soll. Je intensiver die Beteiligten über die Ziele sprechen, desto wahrscheinlicher ist es, das spe­ zifische, herausfordernde und machbare Ziele erarbeitet wer­ den. Führungskräfte müssen Zuversicht in die Fähigkeiten der MA vermitteln, indem Ver­ antwortung übertragen wird und dort wo nötig Training or­ ganisiert wird. Weniger Ziele und Zwischenziele einbauen, wenn ferne Ziele verfolgt wer­ den. Denn multiple Ziele bergen in der Regel Zielkonflikte, und das Erreichen von Zielen stärkt die Selbstwirksamkeit und wirkt motivierend für die nächste Etappe. Um die Attrak­ tivität zu steigern beziehungs­ weise den Widerstand gegen Leistungssteigerung zu reduzie­ ren, wird empfohlen, transpa­ rente und adäquate Leistungs­ abhängige Vergütung einzuset­ zen. Da Vorbilder in der Gruppe Einfluss auf die Leistungsober­ grenze nehmen, wird empfoh­ len, diese gezielt für anstehende Aktivitäten einzuspannen. n

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Führung mit Sinn für die «neuen» Mitarbeiter Irgendwie ist doch jede neue Generation anders als die vorhergehende Generation. Stimmt! Das bringen andere Zeiten einfach mit sich. In der Vergangenheit war es allerdings so, dass sich viele Generationen den Werten und Gepflogenheiten der letzten Generation unterworfen haben. Heute ist das anders! Und genau deshalb gibt sich die Generation Y (gesprochen Why) auch nicht mehr mit dem «state-of-the-art» in der Führung zufrieden. Stefan Dudas, Suxess AG, Habsburgerstrasse 23, CH-6003 Luzern T +41 (0)41 249 48 48, www.stefandudas.com, info@suxess.ch

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ie war das noch? Viele Jahr­ zehnte ging es bei der Ent­ scheidung für oder gegen eine Arbeitsstelle, besonders aber bei Beförderungen, um Geld, ein Auto, mehr Verantwortung. Umgekehrt waren Mitarbeiter bereit, dafür wesentlich mehr zu arbeiten, Ziele konsequent zu verfolgen, Führungsaufgaben zu übernehmen (was wiederum Mehrarbeit bedeutete). Anders bei der Generation Y – zwischen 16 und 36 Jahre alt –, die vor al­ lem in Aufstiegssituationen ver­ mehrt Sinnfragen stellt: Warum sollte ich das tun? Was bringt mir das? Und was hat das für einen Einfluss auf meine Le­ ­ bensqualität? Auch wenn das für viele Führungskräfte eher befremdlich klingt – wir schrei­ ben das Jahr 2018, und da dür­ fen gewisse heilige Führungsund Management-Kühe doch getrost in Pension gehen.

Trennung zwischen Arbeitsund Freizeit schmilzt Der Generation Y geht es längst nicht mehr um die gerade so

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vielfach gehypte «Work-LifeBalance» – auch deshalb, weil Arbeit für die Millennials zum Leben dazugehört und deshalb die Trennung zwischen Arbeits­ zeit und Freizeit immer mehr verschwimmt. Anders als noch bei der Generation zuvor geht es nicht nur um immer mehr Geld, sondern darum, den Sinn zu erkennen. Natürlich müssen auch die Millennials ihre Bröt­ chen verdienen, sie tun dies aber nicht (mehr) um jeden Preis. Würdevoll soll ein Leben sein – egal ob für Mensch oder Tier. Mit diesem Satz könnte man die neue, sinnvolle Denk­ haltung zusammenfassen. Wollen wir also immer noch und auch weiterhin in einer Art modernen Menschenmassen­ haltung in Büros eingepfercht zwölf Stunden stark reglemen­ tiert arbeiten? Frühere Genera­ tionen haben dies abgetan mit Aussagen wie «Hauptsache das Geld kommt rein» oder «Man muss froh sein, dass man Arbeit hat». Oder wollen wir doch lie­ ber in einem angenehmen, kre­ ativen Umfeld so arbeiten dür­ fen, wie es uns entspricht? Mit eingepfercht ist übrigens nicht

nur das Raumangebot gemeint, sondern vor allem die Möglich­ keiten der persönlichen Entfal­ tung. Zum Glück wird in unseren Breitengraden niemand unter Androhung von körperlicher Gewalt zur Arbeit gezwungen. Somit wären wir auch frei, diese Umstände für uns zu «optimie­ ren». Geld ist heute nicht mehr das Lockmittel Nummer eins. Natürlich gehört es weiterhin zu den «Hygienefaktoren». Den meisten Mitarbeitern ist es laut diverser Studien aber wichtiger, dass die Arbeit Spass macht, dass das Team passt und man sich wohlfühlt. Klar ist aber


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auch, wenn der Lohn zu niedrig ist, hat dies durchaus Auswir­ kungen auf die Zufriedenheit.

Alte Führungs- und Managementzöpfe Fragt man die junge Genera­ tion, was sie über die alten Füh­ rungs- und Management-Zöpfe denkt, erntet man oft nur ein mitleidiges Lächeln. Einmal im Jahr ein «wertschätzendes» fünfzehnminütiges Qualifika­ tionsgespräch? Und der Mitar­ beiter darf sich zuerst selber auf

Generation Y: Niemand wird zur Arbeit gezwungen. Bild: Archiv

einer wissenschaftlich fundier­ ten Skala bewerten? Echt jetzt? Fragt man unter vier Augen die Führungskräfte, ob das wirklich etwas bringt, erhält man oft die gleichen Antworten wie bei den befragten Mitarbeitern: «Naja, man muss es halt einfach ma­ chen. Besser als nichts.» Klar ist: Solche «Alibi-Massnah­ men» werden nicht nur intern missbilligt, sondern immer öfter auch durch negative Kommen­ tare (Facebook, Google und Be­ wertungsportale) nach aussen getragen. Es bleibt also nichts anderes übrig: Unternehmen «müssen» sich endlich und wirklich um die Mitarbeiter und deren Be­ findlichkeiten kümmern. Eine grossartige, aber auch an­ spruchsvolle Entwicklung. Und zwar für beide Seiten. Denn bei­ de – Mitarbeiter und Unterneh­ mer – machen sich inzwischen vermehrt Gedanken darüber, wie die Arbeitswelt und die knappe Ressource Lebenszeit mit Sinn (und Produktivität) gefüllt werden kann. Ja, mit Sinn. Denn wenn das Sinn macht, was man fünf Tage in der Woche während meist mehr als acht Stunden tut, wird das Leben ganz einfach besser sein. Man wird zufriedener und glücklicher. Wenn dem so ist, warum machen sich aber nicht noch weit mehr Menschen Ge­ danken, wie sie mehr Sinn in ihr Leben bringen können? Ganz einfach: Weil es für die meisten Menschen ausserhalb ihrer Gedankenwelt liegt – noch!

Arbeit ist Arbeit … … und Schnaps ist Schnaps! Wirklich? Die Millennials den­ ken hier anders. Ist man mit et­ was nicht zufrieden, ob als Mit­ arbeiter oder Konsument, wird dies angesprochen – oft sogar öffentlich. Der Druck auf die je­ weiligen Unternehmen wächst. Und das gefällt vielen Unter­ nehmern und Führungskräften der Generation «Baby-Boo­ mer» – heute zwischen 52 bis 70 Jahre alt – absolut nicht. Fest steht aber auch: Das wird abso­ lut nichts (mehr) helfen. Und auch realitätsferne und sinn­ freie Leitbilder oder auf Hoch­ glanz lackierte Imagebroschü­

ren helfen Unternehmen nicht mehr, den schönen Schein zu wahren. Nicht die technische Revolu­ tion wird uns übrigens vor die grösste Herausforderung stel­ len. Die wirkliche Herausforde­ rung ist die geistige Revolution. Und den erhofften Fünf-Punk­ te-Plan für den sicheren Erfolg gibt es nicht! Wir müssen ler­ nen, dass man moderne Füh­ rung nicht über digitale Prozes­ se lösen kann. Und auch noch so viele Change-Projekte helfen nicht weiter! Vielmehr ist eine echte, authentische Kommuni­ kation gefragt. Vieles, was wir einmal gelernt haben und noch vor wenigen Jahren absolut o.k. war, muss heute hinterfragt werden. Eine komplett neue Denkweise und damit auch eine neue Kultur müssen in den ­Unternehmen etabliert werden. Dies alles geht übrigens nicht über angeordnete Abläufe, son­ dern nur mittels Sensibilisie­ rung. Nur so können wir ein ak­ tualisiertes Bild von Arbeit er­ stellen, das wir in den nächsten Jahren sinnvoll umsetzen. n


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Gerüstet für den Verkauf von heute und morgen? «Totgesagte leben länger» – ein Sprichwort, das man im Zeitalter der Digitalisierung durchaus auf Verkäufer und Vertriebsmitarbeiter anwenden kann. Aber nur wenn sie neue Verkaufsstrategien verfolgen und neue Verkäuferqualitäten entwickeln. Dann machen ihnen weder Algorithmen noch künstliche Intelligenz ihren Vertriebsjob streitig. Stellt sich also die Frage: «Wie fit ist der Vertrieb für den Verkauf heute und morgen?» Sandra Schubert, SCHUBs Vertriebskonzepte, Taxisstrasse 10a, D-83024 Rosenheim T +49 (0)8031 67228, www.schubs.com, kontakt@schubs.com

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ie Leidenschaft und Freude am Verkaufen ist im Vertrieb das eine Kriterium, die Kompe­ tenzen ein nicht minder zwei­

ter wichtiger Faktor, um im Ver­ kauf erfolgreich zu sein. Doch welche Kompetenzen zählen im Vertrieb 4.0? Neben der Strate­ gie ist es ohne Zweifel die Per­ sönlichkeit. Weiterhin spielen Kundengewinnung und Ge­ sprächsführung sowie Bezie­

hungs- und Selbstmanagement eine tragende Rolle. Schauen wir uns also die Vertriebskom­ petenzen 4.0 im Folgenden ein­ mal etwas genauer an (Grafik).

Verkaufen online und offline Gleich im ersten Bereich – der Verkaufsstrategie – haben Unternehmen meist enormen Aufholbedarf. Zusammen mit der Unternehmensführung und der Marketingabteilung sollte der Vertrieb alte Geschäftsmo­ delle auf den Prüfstand stellen und analysieren, welche Digita­ lisierungschancen sich hier bie­ ten. Welche Produkte, Services und Leistungen können online angeboten oder zumindest ver­ marktet werden? Welche Ziel­ kunden will man damit anspre­ chen? Marketingexperten er­ stellen hierzu ein oder mehrere «Persona Profile», in denen sie den Wünschen und Gedanken des Kunden auf den Grund ge­ hen. Diese Kundenbeschrei­ bungen bieten eine optimale Basis für Online-Marketing und Vertriebsgesprächsführung zu­ gleich. Die darauf basierende «virtuelle Reise des Kunden»,

Wie sich die Anforderungen an Vertriebsmitarbeiter in digitalen Zeiten verändern! Bild: Archiv

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die Customer Journey, zeigt, bei welchen wichtigen «Touch­ points» der Kunde mit dem Un­ ternehmen in Kontakt tritt. Hier sind gemeinsame Online- und Offline-Aktivitäten von Marke­ ting und Vertrieb wünschens­ wert. Rücken also dank Digitali­ sierung zwei Abteilungen näher zusammen, die eigentlich seit jeher zusammengehören? Auf jeden Fall braucht es neue stra­ tegische Kompetenzen auf Sei­ ten der Vertriebsmitarbeiter, denn neue und traditionelle Verkaufskanäle gehören mitei­ nander verzahnt und gemanagt. Alle Informationen stehen online zur Verfügung, auch der Kaufabschluss kann oftmals vir­ tuell getätigt werden. Macht da der persönliche Kontakt zu ei­ nem Vertriebsmitarbeiter noch Sinn? Durchaus! Aber nur dann, wenn der Verkäufer über eine charismatische Persönlich­ keit verfügt und der persönliche Kontakt die Kundenbeziehung bereichert. Denn neben USP zählt heute vor allem ESP, die Anzeige

Strategie

Selbstmanagement

Persönlichkeit

VertriebsKompetenzen 4.0 Beziehungsmanagement

Kundengewinnung

Gesprächsführung

Vertriebskompetenzen 4.0.

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Emotional Selling Proposition. Die positiven persönlichen Eigenschaften des Verkäufers ­ sind es, die im digitalen Wettbe­ werb einen entscheidenden Verkaufsvorteil schaffen. Ins­ besondere Verkäuferqualitäten wie Begeisterungsfähigkeit, Empathie und Intuition sind ge­ fragt. Die nützt der Vertriebs­ mitarbeiter geschickt, um nach einem ersten Social Media- oder E-Mail-Kontakt in einen Dialog von Mensch zu Mensch zu tre­ ten und echtes Interesse an sei­ nem Gegenüber zu signalisie­ ren. Da der Kunde bereits gut durch Kollege Internet infor­ miert ist, geht es jetzt darum, ebenfalls bestens vorbereitet zu sein. Es gilt, mit gezielten Filter­ fragen treffsicher die bewussten und weniger bewussten Motive des Kunden zu ergründen, um sie mit dem Nutzen der eigenen Leistung in Übereinstimmung zu bringen. Schneller als in der analogen Vergangenheit kom­ men Verkaufsgespräche heute auf den Punkt, aber nur wenn

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der Verkäufer gekonnt durchs Gespräch führt und persönlich überzeugt. Denn sonst droht die «Vergleicheritis»: Ausgestattet mit den zusätzlichen Informati­ onen begibt sich der potenzielle Kunde nun erneut auf die Su­ che im World Wide Web.

Die Digitalisierung eröffnet neue Chancen Wenn man sie zu nutzen weiss! Leads, also Kontakte zu poten­ ziellen Neukunden, entstehen heute bereits mindestens zu 30 Prozent im Netz, Tendenz stei­ gend. Und das, obwohl die meisten im Verkauf Agierenden echte Netzwerke immer noch deutlich den virtuellen Platt­ formen vorziehen, wie eine Umfrage der Netzwerkexperten (www.netzwerk-experten.com) aus dem Jahr 2017 ergibt. Dem­ nach empfindet nur ein Drittel der rund 5000 befragten Ge­ schäftsführer und Führungs­ kräfte mittelständischer Unter­ nehmen aus der DACH Region virtuelle Kontaktpflege als wichtig (Quelle: managerSemi­ nare, März 2017). Das ist be­ dauerlich, denn dadurch wer­ den Chancen der Digitalisierung im Verkauf vergeben. Kunden­ gewinnung funktioniert heute nämlich zunehmend durch einen Mix aus Social Selling, ­ Kunden-Profiling und 360°-Di­ alogkompetenz. Das heisst, alt­ hergebrachte Vertriebskompe­ tenzen wie Telefon- und Vor­ort­ akquise werden mit kommuni­ kativen Skills in den sozialen Medien kombiniert. Das be­ wusste und gekonnte Einsetzen

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der unterschiedlichen Kommu­ nikations- und Akquisitions­ kanäle stellt für viele Verkäufer eine Herausforderung dar. Ent­ scheidend ist Format und Ti­ ming. Natürlich geht es sehr viel schneller, ein E-Mail oder eine Social Media-Nachricht zu ­schreiben, als einen Entscheider ans Telefon zu bekommen. Ab einem gewissen Zeitpunkt der sich entwickelnden Beziehung ist jedoch der Wechsel auf den direkten, synchronen Dialog deutlich zielführender. Ansons­ ten drohen virtuelle Kontakte genau in diesem Stadium zu bleiben und nicht zu echten Kunden zu werden. In der Studie «Future of B2B Sales» von A.T. Kearney wur­ den weltweit 1600 Vertriebs­ manager befragt. 65 Prozent der Vertriebsleiter meinen, dass es lebenswichtig sein wird, Ange­ bote und Interaktion mit dem Kunden einfach zu gestalten. Das stellt neue Anforderungen an das Beziehungs- und Infor­ mationsmanagement des Ver­ triebsmitarbeiters. Es gilt, mit virtuellen und persönlichen Kontakten bestehende Ge­ schäftsbeziehungen zu festigen und den Kunden auch nach dem Kauf an sich und das Un­ ternehmen zu binden. Hier kommen wiederum persönliche Social Media-Kontakte und di­ gitale Info- und Interaktions­ angebote des Unternehmens ins Spiel. Die alte Verkäuferweis­ heit «Nach dem Kauf ist vor dem Kauf!» gilt nach wie vor. Der Impuls zum Wiederkauf geht heute jedoch oftmals er­

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neut von den digitalen Medien und der gekonnten Online-Be­ ziehungspflege aus. Was nicht bedeutet, dass sich der Vertrieb nur auf Kollege Internet und ausgereifte Online-Marke­ tingstrategien verlassen sollte. Wenn der regelmässige persön­ liche Kontakt für eine loyale Kundenbeziehung sorgt, dann gelingt es auch, aus Kunden echte Fans zu machen. Multipli­ katoren von grossem Wert, denn sie hinterlassen positive Spuren im Netz – in Form von Referenzen, Bewertungen und Weiterempfehlungen – und sor­ gen dadurch aufs Neue für Kundenzuwachs und eine gut gefüllte Salespipeline.

Technik macht das Verkaufen leichter Langsam sterben sie aus – die Aussendienstmitarbeiter, die behaupten, alle Kundendaten im Kopf zu haben oder die Be­ suchsberichte in Plastiktüten im Keller horten. Auch sie erken­ nen, dass gut gepflegte Kunden­ daten und eine aktuelle Bestell­ historie den Kundenbesuch nicht nur vereinfachen, son­ dern deutlich effektiver ma­ chen. Da die meisten Kunden ihre digitalen Hausaufgaben in Form von kanalübergreifenden Warenwirtschaftssystemen ebenfalls gemacht haben, wäre alles andere auch ein echter Imageverlust. Eine gute Be­ suchsvorbereitung mit Daten­ analyse und Zieldefinition er­ möglicht es, als Berater des Kunden zu agieren und gleich­ zeitig für den beiderseitigen

Verkaufserfolg zu sorgen. Und nicht nur der einzelne Kunden­ besuch läuft effektiver ab. Strukturiertes Gebietsmanage­ ment, gepaart mit einer digita­ len Routenplanung verhindert Zeitverlust und steigert die Ge­ bietsdurchdringung. Dabei hel­ fen zum Beispiel auch künst­ liche Intelligenz und Markt­ forschungsdaten, wie eine re­ gionale Kaufkraftverteilung im Vertriebsgebiet, die aufzeigt, wo die wirklich interessanten Tätig­ keitsfelder für den Gebietsleiter liegen. Um diesen Datenschatz zu heben, braucht es eindeutig neue Fähigkeiten: Der Verkäu­ fer wird nicht nur zum Motiva­ tor und Partner des Kunden, sondern auch zum Analysten und digitalen Planer oder Pro­ jektmanager. Für Unternehmen macht es also durchaus Sinn, alte und neue Kompetenzen des Ver­ triebs regelmässig zu untersu­ chen und so Handlungsfelder zu identifizieren. Erst einmal er­ kannt, können diese dann kon­ kret mit strategischer Weichen­ stellung und individuellen Vertriebstrainings und Sales ­ Coachings angegangen werden. Ein wichtiger Meilenstein und Erfolgsfaktor auf dem Weg «Fit für den Verkauf – heute und morgen!». n


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U N T E R NE H M E N S F Ü H R U N G

Warum interne Unternehmensnachfolgen oft scheitern Firmenübernahmen durch bisherige Mitarbeiter gestalten sich meist schwieriger als gedacht – gerade weil die Vertragspartner sich oft schon seit Jahren kennen und eine gewachsene Beziehung haben. Stephan Jansen, Beyond The Deal (BTD), Ludwigstrasse 8, D-61348 Bad Homburg T +49 (0)6172 688 9060, www.beyondthedeal.de, info@beyondthedeal.de

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nsbesondere, wenn Firmen­ inhaber keinen geeigneten Nachfolger in der Familie ha­ ben, denken sie oft darüber nach: Vielleicht kann ich mei­ nen Betrieb einem geeigneten Mitarbeiter übertragen? Dieser Gedanke gefällt ihnen oft besser als ein Verkauf an Dritte, da dann die aufwändige Suche nach potenziellen Interessenten entfällt und weil sie überzeugt sind: Dann ist auch die Überga­ be leichter, weil der Mitarbeiter den Betrieb bereits kennt. Die Praxis zeigt jedoch: Nachfolgen von Mitarbeitern gestalten sich oft schwieriger und scheitern häufiger als ex­ terne Nachfolgen – unter ande­ rem, weil bei ihnen sowohl der Ex-Angestellte als auch sein ExChef ihr Selbstverständnis und ihre Rolle im Betrieb neu defi­ nieren müssen. Zudem müssen sie ihre oft über viele Jahre ge­ wachsene Beziehung, bei der auch Gewohnheiten und Ge­ pflogenheiten im Umgang mit­ einander eine wichtige Rolle spielen, auf ein neues Funda­ ment stellen. Für das häufige Scheitern fir­ meninterner Nachfolgen gibt es fünf zentrale Ursachen. Sie zu kennen, ist wichtig, denn dann lässt sich durch geeignete Mass­ nahmen oft ein Scheitern ver­ meiden.

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urteilung aus dem Bauch he­ raus, die oft auch auf persön­ licher Sympathie basiert, hat meist wenig mit der Eignung des Mitarbeiters als künftiger Unter­ nehmer zu tun. Nur wenn der bisherige Angestellte, seine Wer­ te und Treiber auch in der neuen Rolle als oberster Entscheider leben kann, wird er auch die ­ Unternehmerrolle ausfüllen und mit Befriedigung leben. Empfehlung: Unternehmer machen; sie werden nicht ge­ macht. Ob ein potenzieller Nachfolger für die künftige Lei­ tung eines Unternehmens ge­ eignet ist, sollte man im Vorfeld prüfen.

Ursache 2: Fehlender ­Entscheidungswille des Verkäufers

Ursache 1: Mangelnde Eignung des Nachfolgers Die zentrale Frage bei der Nach­ folge lautet: Ist der Käufer fach­ lich und persönlich geeignet, ein Unternehmen zu führen? Inwie­ weit ein Angestellter das nötige kaufmännische Rüstzeug und Potenzial zum Unternehmersein hat, lässt sich im Vorfeld nicht immer leicht einschätzen. Die wenigsten firmeninter­ nen Nachfolger durchlaufen eine entsprechende Eignungs­ prüfung, denn man kennt sich in der Regel ja bereits seit Jah­ ren: Der Mitarbeiter ist etabliert und fleissig, die Ergebnisse stim­ men. Deshalb hegt der Firmen­ inhaber, also Verkäufer, auch aus Bequemlichkeit, gerne die Illusion: Irgendwie wird es schon klappen. Eine solche Be­

Vielen Unternehmern fällt die Entscheidung sehr schwer, einen Nachfolgeprozess einzuläuten und zu einem definierten Zeit­ punkt abzuschliessen. Denn mit der Aufgabe ihres Betriebs en­ det auch ihr Unternehmersein, auf dem nicht selten ihre gesell­ schaftliche Stellung, ihr Selbst­ bild und zuweilen sogar ihre Selbstachtung fusst. Das heisst, mit der Übergabe des Betriebs muss sich auch ihr Selbstver­ ständnis ändern. Auch deshalb fällt vielen Unternehmern das Loslassen ­ schwer. Also zögern sie nicht sel­ ten gerade bei firmeninternen Nachfolgen den Übergabeprozess in die Länge, denn man kennt und versteht sich ja. Darum ist es insbesondere für den bisherigen Angestellten, der Unternehmer werden möchte, wichtig zu wis­

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sen: Kann der Verkäufer wirklich loslassen und mich als Nachfol­ ger akzeptieren? Denn, wer Unternehmer wird, muss auch als solcher handeln können und dürfen. Der oft geäusserte Wunsch scheidender Gesellschafter, ihr Geschäft über einen längeren Zeitraum zu übergeben bezie­ hungsweise dieses noch mit zu führen, ist meist für die unter­

Nachfolgen von Mitarbeitern gestalten sich oft schwierig.

Bild: Archiv

nehmerische Entwicklung des Käufers hinderlich und fusst auf einem «Sich-nicht-trennenKönnen» des Verkäufers. Hinzu kommt nicht selten dessen Wunsch, dass sich im Unter­ nehmen auch nach dessen Ver­ kauf möglichst wenig ändert, sodass das «Lebenswerk» des bisherigen Inhabers und oft auch Gründers in dessen Augen gewahrt bleibt. Der Verkäufer muss akzep­ tieren: Weiterentwicklung im­ pliziert stets auch Veränderung. Er muss bereit und in der Lage sein, den Nachfolger als eigen­ ständige Persönlichkeit und Un­ ternehmer zu akzeptieren und entsprechend walten zu lassen. Die Übergabe sollte mög­ lichst innerhalb eines Jahres er­ folgen. Dieser Zeitraum ist bei einer firmeninternen Nachfolge meist lang genug, um den Nach­ folger in die letzten Geheimnis­ se des Betriebs einzuweihen und bei Geschäftspartnern und Kunden, zu denen er noch kei­ ne Beziehung hat, einzuführen. Innerhalb dieser Zeit kann auch der Verkäufer des Unterneh­ mens lernen, loszulassen und die Führung abzugeben. Empfehlung: Ist eine Über­ gabe innerhalb eines Jahres nicht machbar, prüfen Sie, ob das Geschäft womöglich nicht übergabereif oder -würdig ist.

Ursache 3: Zu hohe Preis­ erwartungen und unfaire Winkelzüge Die Verkäufer eines Unterneh­ mens wollen fast immer den höchstmöglichen Preis für die­ ses erzielen. Dies ist in der Regel ihr zentrales Ziel – auch wenn sie gerade bei firmeninternen Übernahmen oft das Gegenteil verkünden. Und die Käufer, die bisher Angestellte waren? Sie haben oft – anders als professi­ onelle Investoren – keine realis­ tische Vorstellung vom Markt­ wert eines Unternehmens. Ent­ sprechend schwierig ist es gera­ de bei firmeninternen Nach­ folgen oft, sich auf einen Deal, also auf einen Verkaufspreis und Verkaufskonditionen zu verständigen, der von beiden Seiten als fair erlebt wird. Deshalb sollten auch solche Deals sehr detailliert und pro­ fessionell ausgehandelt werden;

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keinesfalls sollte man bei wich­ tigen (Detail-)Fragen nach der Maxime «Ach, irgendwie ver­ ständigen wir uns schon, wir kennen uns ja» verfahren. Denn für firmeninterne Nach­ folgen gilt wie für alle geschäft­ lichen Transaktionen: Je fairer von beiden Seiten der «Deal» – nicht nur beim Abschluss, son­ dern im Verlauf des gesamten Transaktionsprozesses – erlebt wird, desto höher ist die Wahr­ scheinlichkeit, dass er gelingt und langfristig Werte schafft. Bei Zahlungsarrangements wie garantierten Renten- oder Ra­ tenzahlungen an den Verkäufer sind Probleme oft vorprogram­ miert. Denn nicht selten entwi­ ckeln sich zum Beispiel der Markt und somit auch der Er­ trag des Unternehmens im Ver­ lauf der Zeit anders als zum Kauf- beziehungsweise Ver­ kaufszeitpunkt angenommen. Finanzierungsbrücken wie Earn-Outs (also Zusatzzahlun­ gen, die der Käufer nur unter gewissen Voraussetzungen leis­ ten muss) und Vender-Loans (also Verkäufer-Darlehen) kön­ nen dazu genutzt werden, Lü­ cken zwischen den Verkäuferund Nachfolger-Erwartungen und -Einschätzungen zu schlies­ sen. Gewährleistungen und Ga­ rantien, Wettbewerbsverbote und Eintritte in bestehende Ver­ träge sind ebenfalls Punkte im Verkaufsvertrag, die regelmäs­ sig für Diskussionen sorgen. Bei aller nötigen Sorgfalt und Krea­ tivität sollten der Verkaufs­ vertrag und die Gestaltung der Kaufpreiszahlung jedoch nicht übermässig komplex werden. Empfehlung: Unterzeichnen Sie nur, was Sie verstehen. Leh­ nen Sie Deals ab, die nicht auf simplen und fairen Konzepten bei der Kaufpreis- und Vertrags­ gestaltung fussen.

Ursache 4: Verhandlungen gegen- statt miteinander Echte Offenheit bezüglich der persönlichen Interessen gibt es bei Verkaufsverhandlungen sel­ ten. Zu gross ist die Angst der Parteien, wenn es ums Geld geht, wichtige Details preiszu­ geben, die vom Gegenüber aus­ genutzt werden könnten. Hinzu


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kommt gerade bei firmeninter­ nen Nachfolgen, bei denen die Käufer keine erfahrenen Unter­ nehmer und Investoren sind, oft die Befürchtung: Ich bin meinem bisherigen Chef, dem «alten Hasen», nicht gewachsen – auch weil er die Zahlen usw. besser kennt. Zumindest haben die Käufer oft das Gefühl: Auf­ grund unserer bishe­rigen ChefMitarbeiter-Beziehung verhan­ deln wir letztendlich nicht auf Augenhöhe. Doch offene Kommunika­ tion ist notwendig, um die Ar­ gumente und Bedürfnisse der jeweils anderen Seite zu verste­ hen und einen für beide Partei­ en guten Vertrag auszuhandeln. Deshalb empfiehlt es sich in der Regel, einen Dritten, der im Verhandeln geschult ist, zu den Verkaufsgesprächen hinzuzu­ ziehen, der – den Nachfolger und den Ver­ käufer dabei unterstützt, sich in die jeweils andere Lage zu versetzen, – Vertrauen schafft,

– Verständigungsbrücken baut und – dabei hilft, die Beziehung der beiden Parteien auf eine neue, partnerschaftliche Ebe­ ne zu stellen. Dies erhöht die Wahrscheinlich­ keit, dass am Ende nicht nur ein Vertrag steht, der fair ist, son­ dern auch von beiden Seiten als fair erlebt wird. Empfehlung: Wer Werte auf dem Tisch liegen lassen und un­ nötige Risiken eingehen möch­ te, verhandelt alleine. Alle an­ deren holen einen Verhand­ lungsprofi, der auch als Media­ tor fungiert, mit an Tisch.

Grund 5: Ungenügende Ausarbeitung des Übergabeprozesses Der Übergabefahrplan ist ein wichtiger Schlüssel zum Erfolg. Das Fehlen eines Fahrplans, in dem – die Ziele beider Parteien fest­ gehalten sind, – die Inhalte der Übergabe defi­ niert und

– der Terminplan abgestimmt ist, hat seine Ursache meist darin, dass der Verkäufer und sein Nachfolger unzureichend oder eher nach dem Laissez-fairePrinzip statt verbindlich mitein­ ander kommunizieren. Häufige Folgen hiervon sind: – Die firmeninterne und exter­ ne Kommunikation der Transaktion sind nicht aufein­ ander abgestimmt, was zu Verunsicherung im Umfeld führt, – die Zeitpläne für die Übergabe werden nicht eingehalten und – die Bemessungsgrundlagen für die Übergabe ändern sich womöglich, obwohl diese ­eigentlich abgestimmt waren. Den Übergabeprozess detailliert zu planen und systematisch ab­ zuarbeiten, ist eine Grundvor­ aussetzung für eine erfolgreiche Nachfolge. Im Idealfall sollte der Übergabefahrplan vom Verkäu­ fer und Käufer gemeinschaftlich erarbeitet werden. Dabei müs­

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sen sich beiden Seiten jedoch bewusst sein, dass sie unter­ schiedliche Perspektiven haben: Der Verkäufer möchte primär den Übergabeprozess reibungs­ los gestalten; der Käufer – so­ fern er bereits unternehmerisch denkt – das Unternehmen er­ folgreich in die Zukunft führen. Deshalb setzen sie teils unter­ schiedliche Prioritäten. Empfehlung: Denken Sie da­ ran «Wer nicht plant, ist für ein Scheitern selbst schuld.» Denn auch für Unternehmensüberga­ ben beziehungsweise -übernah­ men gilt, ähnlich wie für Rei­ sen: Ohne Planung erreicht man zwar auch ein Ziel, ob es jedoch das gewünschte ist, ist fraglich. n

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Kunden sind auch nur Menschen! Ein Konflikt! Oje, ein Konflikt? Na und, was ist denn schon so schlimm daran? Konflikte gehören dazu! Wir sind schliesslich alle «nur» Menschen. Menschen mit unterschiedlichen Wünschen, Vorstellungen und Zielen – ob Verkäufer oder Kunde, ob Aussendienstler oder Einkäufer. Erstaunlich, dass sich viele im Vertrieb ein konfliktfreies Leben wünschen. Dabei wäre es doch langweilig und eine Entwicklung ebenfalls nur schwer möglich. Denn: Ohne (gelöste) Konflikte kein Wachstum – weder persönlich noch als Unternehmen. Oliver Schumacher, M. A., Katharinenstrasse 3, D-49809 Lingen/Ems T +49 (0)591 610 44 16, www.oliver-schumacher.de, info@oliver-schumacher.de

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as heisst aber nicht, dass wir Konflikten machtlos gegen­ überstehen und sie einfach auf uns zurollen lassen sollen. Je besser wir ihnen gegenüber sensibilisiert sind, umso leichter erkennen wir bestimmte Kon­ flikte und umso einfacher kön­ nen wir dazu beitragen, sie zu lösen. Damit es irgendwann einmal heisst: Ein Konflikt? Hurra, ein Konflikt!

Konflikte haben die Bedeutung, die man ihnen gibt In der zwischenmenschlichen Kommunikation gibt es eine Vielzahl verschiedener Konflik­ te. Tatsächlich ist es schon nahe­ zu Zufall, wenn sich zwei Men­ schen unterhalten und sich bei­ de auf Anhieb zu 100 Prozent verstehen. Jeder lebt in seiner Welt, und aus deren Perspektive heraus fällt es manchmal schwer, eine andere Sichtweise einzunehmen. Und schon haben wir es: Die Spannung, die Unstimmigkeit, die Auseinandersetzung, die Kontroverse, das Zerwürfnis – von manchmal Kampf, ja sogar Krieg, den wir im privaten Le­

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ben ebenso austragen wie im Geschäftsleben, ganz zu schwei­ gen. Manchmal haben wir Kon­ flikte mit anderen Menschen, manchmal aber auch mit uns selbst. Um sich dieser zukünftig bewusster zu werden, hilft nachfolgende Übersicht der wichtigsten Konfliktarten in­ klusive erster Lösungsimpulse:

1. Sozialer Konflikt Ein sozialer Konflikt beruht auf einer anderen Denkweise und Meinung. Ganz einfach lässt sich dies anhand der Politik er­ klären: Da gibt es auf der einen Seite Parteien und auf der ande­ ren Seite – und manche tum­ meln sich in der Mitte. Erfah­ rungsgemäss können sich diese Gruppierungen untereinander weniger gut leiden – weil sie über bestimmte Themen anders denken, Zusammenhänge an­ ders erklären und in grund­ legenden Dingen anderer Mei­ nung sind. Auch im Verkauf gibt es beispielsweise Kunden, die ein Angebot nicht wahrneh­ men, bestimmte Produkte nicht kaufen wollen – weil sie es für sich so nicht verantworten kön­ nen. Weil sie sagen, «das ist nicht meine Philosophie, das passt nicht zu mir». Hat also ein Verkäufer Kunden, die eine komplett andere Meinung und Denkweise haben, wie er selbst beziehungsweise das Unterneh­ men, das er vertritt, ist es salopp gesagt «vergebene Liebesmüh». Tatsächlich lohnt es sich nicht, sich weiter mit diesen Men­ schen zu beschäftigen und im­ mer wieder aufs neue Konflikte zu riskieren. Es wird dort nie­ mals kurzfristig eine Einigung geben. Darum ist es im Verkauf auch so wichtig, nach Gleich­ gesinnten zu suchen!


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2. Innerer Konflikt Getreu dem Motto «es schlagen zwei Seelen in meiner Brust» lebt der innere Konflikt bei vie­ len Verkäufern immer wieder auf: «Ja, auf der einen Seite müsste ich jetzt Büroarbeit ma­ chen, auf der anderen Seite kommt heute Abend ein neuer Marvel- Film ins Kino, und den will ich unbedingt gucken. Boah, was mach ich nur? Das oder das?» Ähnlich geht es manchem Kunden: «Schmeiss ich jetzt meinen bisherigen Lie­ feranten über Bord, weil er mich oft genug hat sitzenlas­ sen? Oder soll ich ihm noch eine Chance geben? Halte ich durch oder gehe ich zu dem an­ deren?» Das «zwei Seelen in ei­ ner Brust» ist ein ganz normales Phänomen für uns Menschen. Interessanterweise gibt es viele, die dann sagen «Naja, ich bleib lieber bei meinem Anbieter, auch wenn ich nicht ganz so glücklich bin, weil wer weiss, vielleicht wird es bei einem an­ deren ja noch schlimmer». Mer­ ken Verkäufer, dass zwei Seelen in der Brust des Kunden schla­ gen, hilft es, einfach mehr Fra­ gen zu stellen. So findet der Verkäufer heraus, was der Kun­ de wirklich will, welche Ziele er

Konfliktmanagement im Unternehmen sieht anders aus. Bild: Archiv

hat. Und so kann der Verkäufer dem Kunden gegebenenfalls auch Argumente geben, damit er es selbst erkennt und schliess­ lich sagt «Stimmt, mit der bis­ herigen Firma ist es schlimm ge­ nug, jetzt reicht es. Ich komme nun zu dir und gebe eurem An­ gebot eine Chance».

3. Struktureller Konflikt Strukturelle Konflikte gibt es in Unternehmen sehr häufig – und umso mehr, je grösser sie sind. Da gibt es dann nämlich diese Abteilung und jene Abteilung, und die Unternehmensstruktur sorgt dafür, dass es hier und da einmal «rappelt im Karton». Die eine Abteilung wundert sich über irgendwelche komi­ schen Vorgaben von der ande­ ren Abteilung. Und der Ver­ triebsmitarbeiter denkt sich bei der Anweisung des Abteilungs­ leiters nur «Mein Gott, was hat das mit unserem Ziel zu tun? Was soll denn das?» Ich selbst hatte einen solchen strukturel­ len Konflikt, als ich 2009 als Verkäufer im Aussendienst in der Markenartikelindustrie tätig war. Damals musste ich jeden Abend Tagesberichte machen. Nicht online, nein, mit zwei Blaubögen musste ich auf­ schreiben: Kunde X, Umsatz Z, den und den Schwerpunkt ab­ gesetzt. Ich fand das absolut sinnlos, weil an sich konnte je­ der abends am Computer, nach­ dem ich die Aufträge überspielt hatte, sehen, was ich verkauft hatte. Trotzdem wurde von mir erwartet: So musst du das ma­ chen! Lösung hatte ich damals keine, ausser mich zu fügen und mich schliesslich bald da­ rauf als Trainer selbstständig zu machen, um mich mit dem Sinn unter anderem von strukturel­ len Konflikten zu beschäftigen.

4. Beurteilungsund Zielkonflikt Beim Beurteilungskonflikt geht es um den Lösungsweg bezie­ hungsweise Meinungsverschie­ denheiten darüber. Dem gegen­ über steht der sogenannte Ziel­ konflikt, bei dem die Unstim­ migkeiten dadurch entstehen, dass es unterschiedliche Ant­ worten auf die Frage gibt «wo wollen wir eigentlich hin?». Wichtig ist hier, sich zunächst

einmal klar zu werden, welcher dieser Konflikte überhaupt vor­ liegt. Haben wir also ein Prob­ lem mit dem «richtigen Weg» zur Lösung oder streben wir «grundsätzlich ein anderes Ziel» an? Hierfür ist eine offene Kom­ munikation entscheidend – so­ wohl bei der Konfliktdefinition als auch hinterher bei der Suche nach einer Konfliktlösung, die alle Beteiligten mittragen wol­ len und können.

5. Beziehungskonflikt Manche Menschen können wir einfach nicht leiden. Auf den ersten Blick und aus dem Bauch heraus treffen wir eine Ent­ scheidung oder vielmehr trifft unser Unterbewusstsein diese und dann ist es schwer, diese Einordnung «Freund oder Feind?», «mag ich oder mag ich nicht» wieder rückgängig zu machen. Es gibt manche Men­ schen, die gucken Videos auf YouTube und denken «was ist denn das für ein Idiot?». Man­ che klicken den dann gleich weg, andere meinen, sie müss­ ten erst noch eine Bewertung hinterlassen und sind dann auch weg. Das ist (leider) ganz normal. Wir können nicht mit jedem. Wie schon beim sozialen Konflikt ist es deshalb für Ver­ käufer umso wichtiger, dass sie sich einfach mehr Menschen suchen – und das sowohl im ­eigenen Unternehmen als auch auf Kundenseite, die in die Richtung gehen, in die auch der Verkäufer gehen will.

6. Rollenkonflikt Den klassischen Rollenkonflikt habe ich im Verkauf oft selbst erlebt. Beispielsweise hatte ich manchmal Kunden, die mochte ich als Mensch sehr gerne, aber die Mahnung war nun einmal auch da. Der Kunde schuldete meinem Unternehmen Geld. Ein Rollenkonflikt: Als Privat­ person würde ich gerne zum Kunden gehen und sagen «Ach komm, wird schon. Nein, ich jag jetzt nicht das Inkassoinstitut zu dir». Aber in der Rolle als Ver­ käufer und Repräsentant des Unternehmens muss ich zu ihm sagen «Du, wenn du jetzt nicht zahlst, setzen sich Räder in Be­ wegung, die kann ich nicht mehr aufhalten». Genau dieser

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Rollenkonflikt «was mach ich jetzt? Das würde ich gerne, aber das muss ich» zeigt deutlich auf, dass wir in der Rolle des Verkäu­ fers nicht immer nur kuscheln dürfen. Wir müssen das Interes­ se des Unternehmens durchset­ zen. Manch ein Verkäufer ist ­gerade beim Rollenkonflikt un­ sicher «Mensch, wie bringe ich beim Kunden überhaupt eine Mahnung ins Gespräch?» Bei­ spielsweise so: «Herr Kunde, ich habe da eine Information be­ kommen aus unserer Buchhal­ tung, lassen Sie uns mal kurz drüber reden.» Eine Informa­ tion aus der Buchhaltung klingt wesentlich lockerer als «BÄM, ich hab hier schon wieder eine Mahnung, was haben Sie sich denn dabei gedacht?». Leichter fällt es, wenn wir uns – wie auch eingangs zum Thema Kon­ flikte erklärt – bewusst machen: Es ist niemals ein Unternehmen, dass nicht zahlt, sondern immer ein Mensch, der nicht zahlt. Wobei wir wieder bei unseren so individuellen Wünschen, Vorstellungen und Zielen wären. Nach diesem Überblick über eine kleine Auswahl möglicher Konflikte im Verkauf fassen wir kurz zusammen. Erstens: Es ist ganz normal, dass es Konflikte gibt. Zweitens: Wir sind alle Menschen, das vergessen wir manchmal – und sehen in unse­ ren Kunden nur Kunden. Nein, der Kunde ist auch ein Mensch! Und jeder – ob Verkäufer oder Kunde – tut sich manchmal schwer mit den so unterschied­ lichen Vorstellungen des Ande­ ren. Meist ist es schon hilfreich, Konflikte einfach offen anzu­ sprechen, im Sinne von «Herr Kunde, ich habe irgendwie das Gefühl, dass ...», um eine Brü­ cke zu bauen. Verkäufer sollten sich – gerade, wenn es um Kon­ flikte geht – besser vorbereiten auf manche Gespräche. Als Ver­ käufer haben wir nun einmal auch die Aufgabe, durchaus kri­ tische Dinge zu thematisieren. Es ist nicht unsere vorrangige Aufgabe, uns im Job immer wohlzufühlen. Es ist unsere vorrangige Aufgabe, unsere Kunden voranzubringen und unser Unternehmen dabei zu unterstützen, die vertrieblichen Ziele zu erreichen. n

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Die Schweiz im globalen Standortwettbewerb Seit Jahren gehört die Schweiz zu den wettbewerbsfähigsten Ländern der Welt. Je nach Quelle liegt sie an der Spitze aller Länder oder gleich dahinter. Immer aber vor den USA und vor allen Ländern der Europäischen Union. Heinz Karrer, Präsident, economiesuisse, Hegibachstrasse 47, CH-8032 Zürich T +41 (0)44 421 35 35, www.economiesuisse.ch, info@economiesuisse.ch

m Gesamtranking des World Economic Forums (WEF) zum Beispiel liegt unser Land regelmässig ganz an der Spitze. Auch in einzelnen Bewertungskategorien des WEF liegt die Schweiz an der Spitze, etwa bei der Fähigkeit, neue Technologien effizient zu nutzen und bei der Innovationsfähigkeit. Es bezeichnete unser Land kürzlich als eines der «fruchtbarsten Innovations-Ökosysteme» der Welt. Die Gründe für diese Spitzenplätze sind vielfältig. Neben einer klugen Wirtschaftspolitik braucht es auch leistungsfähige Infrastrukturen, Spitzen-Hochschulen wie die beiden ETHs in Lausanne und Zürich sowie ein zukunftsorientiertes duales Bildungssystem und viele weitere Erfolgsfaktoren. Mehr dazu später. Letztendlich geht es immer um die Attraktivität unseres Standortes für Unternehmen und Fachkräfte. Der liberale Arbeitsmarkt sorgt für eine relativ geringe Arbeitslosigkeit und die angemessene Sozialpartnerschaft sowie die einigermassen gleichmässige Verteilung der Einkommen für den sozialen Frieden im Land.

macht. So kritisieren die Ökonomen des WEF etwa die Bürokratie bei Firmen-Neugründungen. Insgesamt aber steht die Schweizer Wirtschaft im internationalen Vergleich unbestritten gut da. Als verhältnismässig kleines Land gehört sie zu den 19 grössten Volkswirtschaften der Welt und zu den sechs grössten in Europa. Unser Bruttoinlandprodukt ist so gross wie jenes von Finnland, Portugal und Slowenien zusammen. Für die starke Wirtschaftsleistung unseres Landes sorgt auch ein starker zweiter Sektor: Unser Industriesektor ist relativ zum Brutto-Inlandprodukt rund 50 Prozent grösser als in Frankreich. Die Schweiz gehört wie erwähnt zu den innovativsten Ländern der Welt. Die Weltorganisation für geistiges Eigentum hat die Schweiz im Juli 2018 im achten Jahr in Folge in ihrem Ranking mit 80 Indikatoren an erster Stelle aufgeführt [1]. Das ist einerseits dem starken internationalen Wettbewerb geschuldet, dem die Exportnation Schweiz ausgesetzt ist, aber auch der hervorragenden Ausbildung und dem grossen Engagement der Privatwirtschaft für Forschung und Entwicklung.

Bürokratie und Papierkram

Unsere Erfolgsfaktoren

Trotz des guten Gesamtbildes hat das WEF bei der Schweiz auch einige Schwächen ausge-

Das Erfolgsmodell Schweiz basiert auf einigen wenigen wirtschaftspolitischen Grundsätzen,

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an denen sich die Schweizer Wirtschaftspolitik bisher – wenn nicht konsequent, so wenigstens weitgehend – orientiert hat. Damit sind wir als Volkswirtschaft recht gut gefahren. Diese Grundsätze oder auch wirtschaftspolitischen Erfolgsfaktoren bilden gewissermassen das Koordinatensystem guter Rahmenbedingungen für die Wirtschaft. Etwas vereinfacht sind diese Erfolgsfaktoren: Makroökonomische Stabilität Wirtschaftlicher Erfolg braucht Rahmenbedingungen, die langfristige Investitionen ermöglichen: Rechtssicherheit, soziale und politische Stabilität sowie eine unabhängige Geldpolitik. Funktionierende Marktwirtschaft Gute Ideen können sich in der Schweiz durchsetzen, das Angebot an Gütern und Dienstleistungen ist gross. Der Staat hat die wichtige Aufgabe, diesen Wettbewerb zu fördern, auch grenzüberschreitend. Freies Unternehmertum Erfolgreiches Unternehmertum ist die Basis für den wirtschaft­ lichen Erfolg der Schweiz. Um sich entfalten zu können, braucht es möglichst grosse Freiräume.


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MARKT BE ARBE I T UN G

Offener Zugang zu Weltmärkten Als Exportnation braucht die Schweiz einen exzellenten Zugang zu ausländi­ schen Märkten. Dieser wird über Freihandelsabkommen und bilaterale Verträge ­sichergestellt. Führender Bildungs- und Forschungsplatz Die Qualität der Schweizer Bildung und Forschung ist herausragend und ein Schlüssel für den Fortschritt. Denn der wertvollste Rohstoff der Schweiz ist die ­Innovation.

Literatur [1] Quelle: www.wipo.int./publications/en/details.jsp? id=4330

Freie und offene Arbeitsmärkte Ein offener und flexibler Arbeitsmarkt trägt viel zum Wohlstand der Schweiz bei. Damit er funktionieren kann, braucht es den Zugang der Unternehmen zu Fachkräften und eine faire Sozialpartnerschaft.

Nach wie vor attraktiver Arbeitgeber Wettbewerbsfähige Finanz- und Steuerpolitik Gesunde Staatsfinanzen stärken das Vertrauen in den Standort. Die Schweiz hat hier vieles richtig gemacht. Das gilt auch für ihre Steuerpolitik, die auf ein wett­ bewerbsorientiertes System setzt. Leistungsfähige Infrastrukturen Es ist eine gemeinsame Aufgabe von Staat und Wirtschaft, leistungsfähige Infrastrukturen bereitzustellen, die möglichst eigenwirtschaftlich betrieben werden. Sichere, kompetitive Energie­ versorgung und effizienter Schutz der Umwelt Eine sichere und bezahlbare Energieversorgung und eine intakte Umwelt sind wichtige Standortfaktoren. Die natürlichen Ressourcen müssen schonend genutzt werden.

Die Exportnation Schweiz ist dem internationalen Wettbewerb ausgesetzt. Bild: Archiv

Für viele internationale Unternehmen ist die Schweiz heute ein attraktiver Standort. Sie schätzen beispielsweise die politische, wirtschaftliche, rechtliche und finanzielle Stabilität und Sicherheit, aber auch die guten Infrastrukturen, wie etwa die internationalen Flugverbindungen. Umgekehrt sind diese Unternehmen für viele Fach- und Führungskräfte in der Schweiz attraktive Arbeitgeber. Allerdings gibt es hierzulande auch Umstände, an denen die Unternehmen wenig Freude haben. «Welches ist zurzeit das Problem, welches die Schweizer Politik am dringendsten lösen sollte, um das Umfeld für Ihr Unternehmen zu verbessern?», fragten wir im vergangenen Jahr 990 Unternehmen in der ganzen Schweiz.

Fazit Den höchsten Problemdruck bei den Unternehmen erzeugt die hohe Regulierungsdichte. Weit vor anderen Faktoren wie zum Beispiel der starke Franken oder die Steuerbelastung. Bei der Bürokratie decken sich also die Beobachtungen der WEF-Ökonomen mit den Wahrnehmungen der Unternehmen. Zudem stellen Veränderungen in Wirtschaft, Gesellschaft und Politik die Unternehmen vor grosse Herausforderungen. Die Globalisierung der Wirtschaft und der Rückzug von Wirtschaftsexponenten aus der Politik, die zunehmende Individualisierung der Gesellschaft und damit einhergehend eine sinkende Loyalität zu den Institutionen sowie die Fragmentierung und Polarisierung der Parteienlandschaft gefährden den Zusammenhalt und den Wohlstand in unserem Land und stellen das Erfolgsmodell Schweiz in Frage. Anstatt diese Situation zu beklagen und das Erarbeitete so lange wie möglich zu verteidigen, sollten wir nach vorne schauen, die Zukunft antizipieren und uns national und international noch stärker vernetzen. Wir können die hervorragende Ausgangslage für eine prosperierende Zukunft im internationalen Wettbewerb nutzen und bei jeder wirtschaftspolitisch relevanten Entscheidung die oben genannten Erfolgsfaktoren in Erinnerung rufen. Sie werden morgen noch genau so aktuell sein wie heute. n


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Chinas Nachfrage nach Schweizer Maschinen wächst weiter In den ersten sechs Monaten 2018 exportierte die Schweiz Waren im Wert von CHF 8,9 Milliarden nach China und Hongkong, wie aktuelle Zahlen ­der Eidgenössischen Zollverwaltung belegen [1]. Im Vergleich zum ersten Halbjahr 2017 ist das ein Anstieg um 6,9 Prozent. Swiss Center Shanghai, Building 3, No. 526, 3rd East Fute Road, Room A301, Shanghai Pilot Free Trade Zone, Shanghai 200131, P.R. of China T +86 138 1834 8244, www.swisscenters.org, press@swisscenters.org

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ine der Triebfedern für das Schweizer Exportwachstum war die Maschinenindustrie. In den ersten sechs Monaten 2018 wuchsen die Exporte nach China und Hongkong in diesem Bereich um 10,2 Prozent im Ver-

gleich zum Vorjahr. «Die Maschinenbranche exportierte Waren im Wert von 1,45 Milliarden Schweizer Franken nach China und Hongkong», berichtet Nicolas Musy, Mitbegründer und Delegierter des Verwaltungsrats des Swiss Centers China, einer Nonprofit-Organisation, die Markteintrittshürden für Schweizer Unternehmen in Asien beseitigt.

Literatur [1] Zahlen der Eidgenössischen Zollverwaltung, Total «Konjunktursicht» (Total 1): ohne Gold in Barren und andere Edelmetalle, Münzen, Edel- und Schmucksteine sowie Kunstgegenstände und Antiquitäten.

Hochwertige Maschinen für Automation Der Hauptgrund für die wachsende Nachfrage, analysiert ­Nicolas Musy, sei die Weiterentwicklung der chinesischen Produktionslandschaft: «Chinesische Hersteller rüsten ihr Equipment auf, denn Automatisierung wird immer wichtiger. Der Bedarf an qualitativ hochwertigen Maschinen nimmt zu – daher wird China auch in den kommenden Jahren ein bedeutender Markt für Schweizer Unternehmen der Maschinenbranche bleiben.» Alex Loke, China-Geschäftsführer des Schweizer Unternehmens Mikron Tool SA mit Sitz

Aufgrund der höheren Kaufkraft der wachsenden chinesischen Mittelschicht wuchsen die Schweizer Exporte von Uhren und Präzisionsinstrumenten nach China und Hongkong im ersten Halbjahr 2018. Bild: Archiv

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M ARKT BE ARB E IT U N G

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Schweizer Maschinenexporte nach China und Hongkong in CHF Millionen.

in Agno im Tessin, stimmt zu: «Wir sind ein Anbieter von High­end-Werkzeugen mit Fokus auf Hochpräzisions-Anwendungen. Viele lokale Maschinen im Markt sind nicht in der Lage, unsere Werkzeuge wirklich vollständig auszunutzen. Aus diesem Grund wächst in China die Nachfrage nach hochwertigen Maschinen.» Durch den Fokus auf Automation und qualitativ hochwertige Produkte wird zwangsläufig auch die Nachfrage nach Highend-Werkzeugen steigen, sagt Alex Loke. Schon jetzt berichtet Mikron Tool SA von starkem Ertragswachstum in China. «Im ersten Halbjahr 2018 wuchsen die Gewinne im Vergleich zum Vorjahr um 10 Prozent – konservativ gerechnet», so Alex Loke. Mikron Tool, Mitglied des Swiss Centers China, ist ein weltweit tätiger Anbieter von Werkzeugen mit 200 Beschäftigten. Seit 2016 befinden sich die Schweizer Maschinenexporte

Schweizer Maschinenexporte nach Länder im ersten Halbjahr 2018 in CHF Millionen.

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nach China und Hongkong kontinuierlich im Aufwind. Mit einem Volumen von CHF 1,45 Milliarden in den ersten sechs Monaten 2018 ist China der drittgrösste Markt für Produkte der Schweizer Maschinenbranche. Der grösste Markt ist weiterhin Deutschland (CHF 4,1 Milliarden), gefolgt von den Vereinigten Staaten (CHF 1,8 Milliarden). Hinter China (inklusive Hongkong) folgen Frankreich (CHF 841 Millionen) und Italien (CHF 834 Millionen).

Handelsüberschuss von CHF 1,5 Milliarden Während die Schweiz Waren im Wert von CHF 8,9 Milliarden nach China (inklusive Hongkong) exportierte, umfassten die Importe Waren im Wert von CHF 7,4 Milliarden. Das ergibt einen Handelsbilanzüberschuss von knapp CHF 1,5 Milliarden. Nicolas Musy: «Die Schweiz bleibt eines von sehr wenigen Ländern, die eine positive Handelsbilanz mit China und Hongkong aufweisen können, ohne Bodenschätze zu exportieren.» Hinter Deutschland und den USA bleibt China und Hongkong der drittgrösste Markt für Schweizer Waren.

Das Segment der Uhren und Präzisionsinstrumente hatte ­einen besonders grossen Anteil am Schweizer Exportwachstum nach China und Hongkong. Im ersten Halbjahr 2018 wurden Uhren und Präzisionsinstrumente im Wert von CHF 3,9 Milliarden in diesen Markt ausgeführt – ein Plus von beein­ druckenden 17,5 Prozent. Zhen Xiao, Geschäftsführer des Swiss Centers China, erklärt: «Nachdem die Schweizer Uhren­ exporte aufgrund einer chinesischen Anti-Korruptionskampagne stark zurückgingen, wird der jetzige Anstieg von einer ­gesunden Nachfrage der schnell wachsenden chinesischen Mittelschicht und von wachsenden Ansprüchen der Konsumenten angetrieben.» Konfrontiert mit dieser verstärkten Nachfrage der wachsenden Mittelschicht, drängt auch die chinesische Regierung für eine weitere Öffnung der Wirtschaft, um Import und Konsum anzukurbeln. «Der chinesische Präsident Xi Jinping hat die erste China Internati­ onal Import Expo – CIIE – angekündigt, die im November dieses Jahres in Shanghai stattfinden wird. Das sechstägige Event, veranstaltet vom Wirtschaftsministerium, soll eine Plattform sein, um den 150’000 eingeladenen Einkäufern aus ganz China Produkte und Services zu präsentieren», berichtet Xiao. «Während die unvorhersehbare US-Handelspolitik ein Herausforderung für China darstellt, setzt die Regierung dennoch auf die Förderung von Importen – das kann eine grosse Chance für wachsende Schweizer Exporte sein.» n

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Freihandelsabkommen in der praktischen Anwendung Viele Unternehmen der Maschinenbaubranche tun sich schwer, die Vorteile von Freihandelsabkommen im internationalen Warenverkehr zu nutzen. Mit IT-Unterstützung lassen sich aber selbst komplexe Ursprungsregeln managen, allfällige Risiken minimieren und die bestehenden Präferenzen ausschöpfen. Reinhard Poelzl, Director Solutions Consulting EMEA, Amber Road, Luisenstrasse 14, D-80333 München, T +49 (0)89 20003410, de.amberroad.com

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reihandelsabkommen (FHA) sollen Firmen den Zugang zu ausländischen Märkten erleichtern, Zollabgaben senken und ihre Wettbewerbsfähigkeit steigern. Neben der EFTA-Konvention und dem Freihandelsabkommen mit der EU hat die Schweiz bisher 30 FHA mit 40 Partnern ausgehandelt. Kürzlich unterzeichnete sie im Rahmen der EFTA ein weiteres, umfangreiches FHA mit Ecuador. Ausserdem wurden die Verhandlungen über die Modernisierung des 1992 abgeschlossenen FHA mit der Türkei erfolgreich beendet und neue Verträge unterzeichnet. In Vorbereitung sind ausserdem Abkommen mit Algerien, Thailand, Indonesien, Indien, Vietnam, Malaysia, den MERCOSUR-Staaten und der Zollunion Russland-Belarus-Kasachstan.

Signifikante Vorteile Durch das Abkommen mit Ecuador ziehen die EFTA-Mitglieder, einschliesslich der Schweiz, mit der EU gleich, die bereits 2016 ein FHA mit dem südamerikanischen Land abgeschlossen hatte. Das FHA verbessert den Marktzugang und die Rechts­

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sicherheit für den Waren- und Dienstleistungshandel, Investitionen und das öffentliche Beschaffungswesen. Darüber hinaus umfasst es Bestimmungen zum Schutz des geistigen Eigentums und zum Abbau nichttarifärer Handelshemmnisse. Der bilaterale Handel zwischen der Schweiz und Ecuador summiert sich zwar «nur» auf rund CHF

200 Millionen. Er hat jedoch Steigerungspotenzial. Der Güteraustausch mit der Türkei (ohne Edelmetalle, Edelund Schmucksteine, Kunst und Antiquitäten) hat ein Volumen von rund CHF 3,3 Milliarden (vergleichbar mit Saudi-Arabien oder Indien). Industriegüter sind bereits umfassend zollbefreit. Neu können Schweizer Produkte aber nach den gleichen Regeln auf den türkischen Markt gebracht werden wie solche aus der EU (gegenseitige Anerkennung von Konformitätsprüfungen). Dies erleichtert den Export von Industriegütern. Ferner profitieren Schweizer Unternehmen von der Angleichung der Ursprungsregeln an die des PEM-Übereinkommens und neuen Regeln zum Schutz von geistigem Eigentum. FHA bringen keine komplette Zollfreiheit. Die Zolltarife sinken in vielen Fällen nur stufenweise über mehrere Jahre. Gewisse Warengruppen (zum ­ Beispiel Agrarprodukte) sind oft vom Freihandel ganz aus­ genommen. Jedes Abkommen sieht unterschiedliche Ursprungs- und Verfahrensbestimmungen vor. Hinzu kommen lokal geltende Regulierungen. Das FHA mit China gilt als besonders komplex und anspruchsvoll.


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Kontrolliertes Prozess­ management Ausgangspunkt für eine effek­ tive und risikofreie Nutzung von Präferenzabkommen ist eine sorgfältige Evaluierung der Supply Chain und der eigenen Prozesse. Dabei sollten folgende Fragen beantwortet werden: – Welche FHA sind für meine Im- und Exporte relevant? – Welche Vorgaben betreffen mein Unternehmen? Wie sehen die Vorschriften aus? – Welche Voraussetzungen muss ich erfüllen? Dazu gehört die Abklärung der Ursprungseigenschaft von Zulieferteilen und Herstellungserzeugnissen, eine korrekte Produktklassifizierung aller Vorprodukte und des Exportprodukts, die Zuordnung der Zolltarif-Nummern, eine akkurate Pflege der Stamm­ daten und nachvollziehbare Präferenzkalkulationen unter Berücksichtigung der Exportkalkulationen sowie der Bedingungen der jeweiligen Freihandelsabkommen. – Welche Software kann mich beim Sammeln und Weiter-

Viele MEM-Unternehmen tun sich schwer, die Vorteile von Freihandelsabkommen im internationalen Warenverkehr zu nutzen. Bild: Amber Road

leiten der notwendigen Daten und Dokumente unterstützen (Produktklassifizierung, Zuordnung der Exportkontrollund Zolltarif-Nummern, Einholen/Erneuern/Validieren/ Archivieren der Lieferantenerklärungen, Kalkulation des Ursprungs, Management der Präferenzursprungszeugnisse)? Wie können Probleme vermieden werden? – Wer kontrolliert wann, wo, wie die korrekte Ausführung im Unternehmen? Hierfür ist es unerlässlich, dass sich die am Prozess beteiligten Unternehmensbereiche von der Beschaffung über die Produktion und den Vertrieb bis hin zur Logistik und IT abstimmen und effektive Kontrollprozesse installieren. Wie wird die Umsetzung dokumentiert? – Wer überwacht Veränderungen im Welthandel (Gesetze, Währungskurse usw.) und im eigenen Unternehmen, die Einfluss auf Lieferketten und Präferenzkalkulationen haben könnten (Monitoring)? – Wer veranlasst welche Massnahmen bei Gesetz-, Zolltarif(bei stufenweisem Abbau), Produktionsänderungen, Lieferantenwechseln usw.? – Wer kontrolliert die Umsetzung der Korrekturen? Welche Softwarelösung kann bei Kontrollen und Korrekturen helfen? Insbesondere im Bereich der Beschaffung sind im Vorfeld von geplanten Veränderungen (Lieferantenwechsel, neue Transportrouten, Zwischenlager) die Auswirkungen auf die Ursprungskalkulation beim Import, auf Herstellungsprozesse sowie auf Exportprodukte zu überprüfen. Im Import erzielte Einsparungen können unter Umständen zu einem Ausschluss aus einer Präferenz für das Enderzeugnis führen. Dann würde der Regelzollsatz anstatt die Zollbefreiung zur Anwendung kommen.

Automatisierte Lieferanten­ erklärungen Bei Anträgen/Ausstellung von Ursprungsnachweisen für den Zoll, zur Ausfertigung einer Ursprungserklärung auf der ­

Rechnung, für die Ausstellung von Folgelieferantenerklärungen und als Basis der eigenen Ursprungskalkulation braucht es eine Lieferantenerklärung. Bei einer breiten Streuung von Lieferquellen für Vormaterialien und Erzeugnisse kann das Einholen von Lieferantenerklärungen zur Belegung des Produktursprungs sehr zeitaufwendig sein. Zudem werden je nach FHA zum Teil unterschiedliche Informationen für einen Ursprungsnachweis verlangt. Alle Belege zum Nachweis der Ursprungseigenschaft einer Ware müssen mindestens drei Jahre aufbewahrt werden. Je nach FHA kann die Frist aber auch länger sein. Eine nicht zutreffende Ursprungsangabe in einer Lieferantenerklärung kann steuerrechtlich dazu führen, dass ein ausgestellter Präferenznachweis zurückgenommen wird und die Waren im Einfuhrland nachträglich verzollt werden müssen. Strafrechtlich  können falsche Ursprungsangaben als Steuerhinterziehung, leichtfertige Steuerverkürzung oder Steuergefährdung ausgelegt und als Ordnungswidrigkeit oder Straftat mit Geldstrafen oder Freiheitsstrafen geahndet werden. Zivilrechtlich  kann eine falsche «zugesicherte Präferenzeigenschaft» zu Schadenersatzforderungen führen. Hinzu kommt der mögliche wirtschaftliche Schaden durch Reputations-, Kundenoder Marktverlust.

Notwendige IT-Kompetenz Mit Management-Software für FHA können Im- und Exporteure durch die Automatisierung ressourcenintensiver Schritte die Zeit für die Qualifizierung von Waren deutlich reduzieren: Einholung von Lieferanteninformationen, Einhaltung der Ursprungsregeln und Analyse der Stücklisten (Bill of Material/BOM). So können Verwaltungskosten gesenkt, Zölle und Transportkosten minimiert werden. Auch die Compliance wird verbessert. Zahlreiche Softwarehäuser bieten Module, die Massenanfragen wie auch individuelle Anfragen an Lieferanten er-

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leichtern und gezielt Informationen erheben, die den Präferenzanspruch der Ursprungszertifikate gemäss der relevanten FHA stützen. Anfragekampagnen können gezielt auf spezifische Präferenzabkommen, Produktgruppen oder Artikel abgestellt werden. Die Ausführung erfolgt per E-Mail direkt an die Lieferanten. Die Module sollten skalierbar sein und ein Content-Plug-in für jedes genutzte FHA mit Lieferantenfragebögen, Hersteller- und Lieferantenunterlagen und Ursprungsregeln enthalten. Idealerweise antworten die Lieferanten nicht per E-Mail, sondern geben ihre Informationen direkt über ein sicheres Portal in ihr IT-System ein. Sämtliche Eingaben sollten dann validiert werden, um Korrektheit und Vollständigkeit zu gewährleisten. Die Zollverwaltung ist befugt, die Echtheit und Richtigkeit von Lieferantenerklärungen jederzeit zu überprüfen. Für firmeninterne oder ZollAudits ist es daher wichtig, dass die gesamte Korrespondenz zum Thema Lieferantenerklärungen, Fragen und Antworten und die Anforderung von Zusatzinformationen automatisch archiviert wird. Das stützt den effizienten Informationsfluss zwischen Lieferant und Importeur auch bei wechselnden Sachbearbeitern.

Fazit Um Freihandelsabkommen erfolgreich zu nutzen, braucht es IT-Kompetenz, die bei KMU manchmal erst aufgebaut werden muss. Mithilfe von Softwarelösungen lassen sich Produktklassifizierungen und die Zuordnung von Zoll-Tarifnummern, präferenzielle Ursprungsnachweise für Exporte und Lieferantenerklärungen zum Produktursprung für Importe in die Schweiz kosteneffizient erstellen und Fehler minimieren. Eine gründliche Vorbereitung und Dienstleisterauswahl für die Einführung einer geeigneten Software ist ratsam. Gegebenenfalls können sich KMU externe Hilfe holen. n

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Risiken im Export absichern Wer den Export ins Ausland wagt, hat gute Wachstumschancen: die Nachfrage nach Produkten «made in Switzerland» ist solide und die Freihandelsabkommen schaffen Wettbewerbsvorteile. Raiffeisen finanziert Exportgeschäfte in Zusammenarbeit mit der Schweizerischen Export­risikoversicherung (SERV) und sichert so die Schweizer Unternehmen gegen verschiedene Risiken ab. Raiffeisen Schweiz, Raiffeisenplatz, CH-9001 St. Gallen www.raiffeisen.ch

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er Aussenhandel floriert: 47 Prozent des Schweizer Bruttoinlandprodukts werden über den Export von Waren erwirtschaftet. Zählt man die Dienstleistungsexporte dazu, sind es sogar 65 Prozent. Die Schweizer Exporteure handeln vor allem mit Deutschland, den USA und China. China ist nach wie vor ein attraktiver Markt für Schweizer Unternehmen, denn er bietet auch Nischenplayern gute Wachstumschancen. Der Treiber dafür ist die steigende Kaufkraft der chine­ sischen Bevölkerung und der Hunger nach ausländischen Luxusprodukten. Uhren, Medikamente oder Maschinen aus der Schweiz stehen bei den Chinesinnen und Chinesen hoch im Kurs, denn sie stehen für Qualität, Sicherheit und Zuverlässigkeit.

«Swiss Made» ist zollgünstig Schweizer Maschinenbauer stehen aufgrund der hohen Produktionskosten in der Schweiz und der Frankenstärke nach wie vor unter Preisdruck. Sie profitieren aber gleichzeitig von den Freihandelsabkommen mit vielen Staaten – wie beispielsweise mit China. Die Abkommen ermöglichen es Importeuren, Wa-

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ren zollgünstig oder sogar zollfrei in ihr Land einzuführen, sofern diese die Swissness-Regeln erfüllen. Das Swissness-Gesetz ist seit dem 1. Januar 2017 in Kraft und verlangt, dass Produkte mit der Ursprungsbezeichnung «Schweiz» tatsächlich in der Schweiz hergestellt werden. Bei Industrieprodukten müssen 60 Prozent der Herstellungskosten in der Schweiz anfallen, und der wesentliche Fertigungs-

schritt muss in der Schweiz erfolgen. Bei Lebensmitteln sind es 80 Prozent des Gewichts der Rohstoffe, die aus der Schweiz stammen müssen (Milch: 100 Prozent). Der wesentliche Verarbeitungsschritt muss ebenfalls in der Schweiz erfolgen. Dienstleistungen qualifizieren sich als «Swiss Made», wenn der Geschäftssitz und der Ort der tatsächlichen Verwaltung in der Schweiz liegen. Einige Branchen wie die Uhrenindustrie haben im Rahmen der Einführung des Gesetzes Spezialregelungen ausgearbeitet.

Achtung bei Änderungen am Produkt Wer sein Produkt als «Swiss Made» deklariert, muss dessen Zusammensetzung und Wertschöpfung genauestens dokumentieren. Spätestens wenn der Exporteur seine Waren zum Verzollen anmeldet, muss er eine Warenverkehrsbescheinigung oder eine Ursprungserklärung beilegen, die den Schweizer Wertanteil des Produkts oder der Dienstleistung im Detail nachweist. Für die Kalkulation des Wertanteils einer Maschine zählt jedes kleinste Teilchen. Ändert sich etwas am Produktionsprozess, hat das unmittelbaren Einfluss auf die Berechnung


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der Herstellungskosten und somit auf die Klassifizierung des Produkts als «Swiss Made». Ein Beispiel: Der Einkäufer einer Schweizer Maschinenfabrik hat entschieden, die Elektronik neu bei einer chinesischen Firma zu beziehen, um Kosten zu sparen. Der Exportverantwortliche im Unternehmen weiss nichts von dieser Produktionsänderung und füllt den Ursprungsnachweis für den Zoll wie bis anhin aus. Der Wertanteil der Maschine veränderte sich aber aufgrund der neuen Zusammensetzung und fiel unter die 60-Prozent-Marke. Am Zoll wird der Fehler bemerkt und der Importeur muss Steuern nachzahlen. Dieser fordert vom Exporteur natürlich die Übernahme dieser Zollkosten, da er davon ausging, dass die Maschine den Swissness-Regeln entspricht. Neben dem beschriebenen Problem mit Produktionsänderungen können auch Wechselkursschwankungen Einfluss auf den Wertanteil haben.

Vertrauensbasis schaffen «Made in Switzerland» ist ein wichtiges Verkaufsargument,

47 Prozent des Schweizer Bruttoinland-­ produkts werden über den Export von Waren erwirtschaftet. Bild: Archiv

Tipps für Unternehmen, die in ein neues Land exportieren Tipp 1: Markt analysieren Machen Sie eine ausführliche Marktanalyse, bevor Sie sich für den Export Ihrer Produkte in ein neues Land entscheiden (zum Beispiel bei Switzerland Global Enterprise) und tauschen Sie sich mit anderen Unternehmern über ihre Erfahrungen in den Zielmärkten aus (zum Beispiel im Raiffeisen Unternehmerzentrum). Tipp 2: Partner sorgfältig wählen Schnell vertraut man einer Person, wenn diese sich im Exportland auskennt. Viele KMU informieren sich aber ungenügend über die gesetzlichen Grundlagen im neuen Markt. Wählt man beispielsweise den falschen Partner, der die Marke vor Ort in Ihrem Auftrag registriert, läuft man Gefahr, dass die Markenrechte über Jahre dem Partner gehören. Eine professionelle Beratung durch die S-GE oder eine Agentur vor Ort ist ratsam. Tipp 3: Persönliches Kennenlernen Reisen Sie ins Land, in dem Sie Fuss fassen möchten, und lernen Sie Kunden, Vertriebspartner, aber auch die Kultur persönlich kennen. In Ländern wie China, Brasilien oder Osteuropa ist nicht nur das persönliche Kennenlernen wichtig, sondern auch, dass man miteinander Zeit verbringt. Das schafft Vertrauen. Auch sollten Sie bei der Wahl des Exportlandes auf Ihr Bauchgefühl hören: Sie werden viel Zeit im Land verbringen und sollten sich dabei wohl fühlen. Quelle: Raiffeisen, Switzerland Global Enterprise

aber noch kein Garant, dass der Kunde den Schweizer Anbieter wählt. Laut der Studie «Swiss Manufacturing Survey 2017» Gallen, der Universität St.  Swissmem und Raiffeisen legen ausländische Kunden bei der Wahl des Anbieters zwar grossen Wert auf Qualität und eine reibungslose Lieferung, sind aber auch preissensitiv. Der Schweizer Ursprung des Produkts wird von den Befragten als am wenigsten relevant für die Kaufentscheidung genannt. Oft entscheidet auch das Vertrauen über die Wahl des Anbieters. Eine gute Möglichkeit, um dem Geschäftspartner seine Vertrauenswürdigkeit zu beweisen, ist es, eine Bankgarantie anzubieten. Bankgarantien sind Verpflichtungskredite innerhalb einer zur Verfügung gestellten Kautionslimite. Dabei leiht die Bank kein Geld aus, sondern verpflichtet sich, für Verbindlichkeiten einzustehen. Ein Beispiel: Raiffeisen stellt im Auftrag des Schweizer Exporteurs eine Erfüllungsgarantie zu Gunsten des ausländischen Käufers aus. Dieser sichert sich dadurch für den Fall ab, dass der Schweizer Exporteur seine Leistung nicht korrekt erbringt, sprich die Maschine nicht liefert oder diese nicht einwandfrei funktioniert. Raiffeisen steht dabei für die Leistung des Verkäufers ein und

bezahlt die Garantie auf erste Aufforderung. Neben der Erfüllungsgarantie sind folgende Garantien speziell interessant im Export-Liefergeschäft: – Anzahlungsgarantie: Raiffeisen garantiert, dass die Anzahlung des ausländischen Käufers zweckkonform verwendet wird. – Bietungsgarantie: Raiffeisen garantiert, dass der Schweizer Exporteur den Auftrag auch tatsächlich annimmt und ausführt. – Gewährleistungsgarantie: Raiffeisen garantiert die korrekte und vollständige Lieferung und die Behebung respektive Entschädigung bei Mängeln.

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portgeschäfte zusätzlich abgesichert. Eine andere Variante stellt der Käuferkredit dar, der den Hauptvorteil hat, dass der Schweizer Exporteur wettbewerbsfähiger wird, indem er dem ausländischen Abnehmer die Finanzierung des Kaufs mit­ anbieten kann. Der Kredit wird ebenfalls zusammen mit der SERV erarbeitet und ermöglicht dadurch die Absicherung verschiedenster Risiken. Um die optimalen Finanzierungsmöglichkeiten zu besprechen, empfiehlt es sich, so früh wie möglich das Gespräch zu suchen. Die Export-Spezialisten bei Raiffeisen verfügen über langjährige Erfahrung und beraten die Unternehmen umfassend (https://www.raiffeisen. ch/rch/de/firmenkunden/investition-finanzierung/exportfinanzierung.html). n

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Finanzielle Mittel beschaffen Da die Produktionsphase häufig sehr kostenintensiv ist und im Importland vielfach politisch und wirtschaftlich höhere Risiken herrschen, bietet Raiffeisen auch Fabrikationskredite an. Mit diesem Instrument finanziert die Bank dem Kunden die Selbstkosten der Produktion vor, wodurch der Kunde seine Liquidität schont. Durch die Zusammenarbeit mit der Schweizerischen Exportrisikoversicherung (SERV), die eine öffentlich-rechtliche Organisation des Bundes ist und der Aufsicht des SECO untersteht, sind die Ex-

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Problemlos zum CE-Kennzeichen

Konstruktion lückenlos geführt, gegebenenfalls aktualisiert und vollständig dokumentiert werden.

Nachweise in den Fokus rücken

Für Hersteller, die Maschinen auf dem europäischen Binnenmarkt in Verkehr bringen wollen, sind die Vorgaben der europäischen Maschinenrichtlinie bindend. Wenn es um die Funktionale Sicherheit von Steuerungen geht, ist die DIN EN ISO 138491 dabei eine zentrale Norm. TÜV SÜD erläutert, wie die Anwendung sicher gelingt und Unternehmen Zeit sparen und Kosten senken. Pascal Staub-Lang, M.Sc., Leiter des Kompetenzzentrums Maschinensicherheit, TÜV SÜD Industrie Service GmbH, Am Alten Forsthaus 1, D-66386 St. Ingbert T +49 (0)6894 9969813, www.tuev-sued.de/is, pascal.staub-lang@tuev-sued.de

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amit sich Kunden auf die funktionale Sicherheit eines Produkts verlassen können, folgt auf jeden Konstruktionsprozess das Bewertungsverfahren, mit dem die Normkonformität der Maschine festgestellt wird. Wurde die Maschine gemäss den harmonisierten Normen geplant, entwickelt und konstruiert, entspricht sie dem Stand der Technik und ist, im Sinne der Maschinenrichtlinie 2006/42/EG, sicher. Steht die Normkonformität nicht zweifelsfrei fest, darf der Hersteller der Maschine kein CE-Kennzeichen anbringen. Das aber ist die Voraussetzung, um das Produkt in Europa zu vertreiben. Die Feststellung der Normkonformität und die anschliessende CE-Kennzeichnung ist also ein wichtiger Schritt zur Marktreife einer Maschine. Dennoch treten hier immer wieder Fragen auf. Das Beispiel der ISO 13849 zeigt, dass es bei der Anwendung von Sicherheitsnormen vor allem darauf ankommt, die Vorgaben schon vor der Planung zu kennen und sicher zu beherrschen. Tatsächlich scheitert der Nachweis der EG-Konformität bisweilen daran, dass

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zum Beispiel der Eignungsnachweis eines Bauteils fehlt oder eine Sicherheitsfunktion nicht den erforderlichen Performance Level (PL) erreicht. Doch ob die Konstruktion und die darin verbauten Teile grundsätzlich geeignet sind und den Vorgaben entsprechen, ist schlussendlich nicht allein entscheidend. Für die Normkonformität ist es grundlegend, dass alle nötigen Nachweise von der Planungsphase bis zum Abschluss der

Der einzelne Konstrukteur, der möglicherweise nur für Teilbereiche zuständig ist oder ausgewählte Prozesse umsetzt, hat die Ausstellung des CE-Kennzeichens unter Umständen nicht ständig präsent. Die Bedeutung des Konformitätsnachweises wird in der Praxis jedenfalls regelmässig unterschätzt, wie die Erfahrung der TÜV SÜDSachverständigen zeigt. Sie werden häufig erst dann konsultiert, wenn bei der Abnahme der Maschine Zweifel bestehen, ob alle Sicherheitsfunktionen und deren sicherheitsbezogenen Bauteile (Safety Related Part of Control System, SRP/ CS) den Vorgaben der Sicherheitsnormen und damit der Maschinenrichtlinie entsprechen. Den tatsächlichen Sicherheitsstandard einer Steuerungsfunktion nachträglich festzustellen ist aber auch für erfahrene Fachleute häufig nicht möglich, wenn der Abgleich von erforderlichem und tatsächlichem PL vernachlässigt wurde. Erschwert wird die Situation, wenn für die Risikobeurteilung entscheidende Daten nicht vor-


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liegen. Die Risikobeurteilung ist ein entscheidender Schritt bei der Nachweisführung, der, ähnlich zur Dokumentation, als fortlaufender Prozess, von der Planung bis zur Konstruktion, zu verstehen ist. Dabei werden die funktionalen Grenzen der Maschine festgelegt. Planer, Entwickler und Konstrukteure sind dabei auch auf grundlegende Informationen der Komponentenhersteller angewiesen, etwa zur Tauglichkeit, Belastbarkeit, Zuverlässigkeit und ­voraussichtlichen Lebensdauer ­eines Bauteils. Verlässlich ist die Datengrundlage dabei lediglich bei Sicherheitsbauteilen. Hier geben die Zulieferer alle nötigen Informationen in den Datenblättern, Handbüchern oder Zertifikaten an. Anders ist es jedoch bei Standardbauteilen. Wenn die Komponenten in Sicherheitsfunk­ tionen eingesetzt werden, benötigen Konstrukteure auch die entsprechenden Kennzahlen. Hier zögern die Hersteller allerdings oft, beispielsweise Angaben zur Belastbarkeit oder der Festigkeit zu machen. Immerhin lassen sich Bauteile verschiedener Hersteller anhand solcher Daten objektiv verglei-

Die CE-Kennzeichnung ist in der Europäischen Union Pflicht. Bild: Archiv

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chen. Manche Zulieferer fürchten wohl auch, mit den Informationen sensible Unternehmensdaten preis zu geben. Doch liegen dem Maschinenbauer keine Werte über die Teile vor, die er verbauen möchte, muss er sie im Zweifelsfall selbst ermitteln. Das kann langwierige Dauerversuche und aufwändige Testreihen erfordern. Nur in bestimmten Fällen können Maschinenbauer die zur PL-Berechnung erforderlichen Zuverlässigkeitswerte auf Basis einschlägiger Erfahrungen schätzen. Die Eignung der geplanten Schutzkreise muss der Kons­ trukteur in jedem Fall selbst nachweisen. Denn im Gegensatz zu produktspezifischen CNormen enthält die ISO 13849 als Sicherheitsfachgrundnorm (B-Norm) zwar konkrete Konstruktionsleitsätze, vermeidet jedoch ausdrückliche Vorgaben zur Ausführung der sicheren Steuerung. Die Wahrscheinlichkeit eines gefahrbringenden Ausfalls von Schutzkreisen oder einzelnen Komponenten muss also errechnet werden. Auch wenn es die Norm nicht explizit fordert, ist der Einsatz eines Functional Safety Management Systems (FMS) dabei sinnvoll. Dieses hilft, systematische Fehlern vorzubeugen, die die Haupt­ursache sind, wenn elektrische, elektronische oder programmierbare Systeme (E/E/ PE) ausfallen.

Verbesserte Anwendung Vor der heutigen ISO 13849 galt die DIN EN 954-1 lange Zeit als Grundlage für die funktionale Sicherheit von Maschinen. Gegenüber dem heutigen Stand der Technik war die Norm jedoch nicht mehr zeitgemäss. Beispielsweise berücksichtigte sie nicht die Verwendung elek­ tronischer, programmierbarer Systeme für Sicherheitsfunkti­ onen. So trat 2008 die DIN EN ISO 13849 trat in Kraft. Sie wurde bereits 2016 novelliert, um die Anforderungen klar und verständlich zu formulieren. Denn die ursprüngliche Version hatte in der Praxis noch häufiger inhaltliche Fragen aufgeworfen. So wurden mit der zweiten Version auch Begriffe

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Abstufung bei niedriger Eintrittswahrscheinlichkeit

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Auswirkungen der neu integrierten Eintrittswahrscheinlichkeit auf die Einstufung des erforderlichen Performance Level beim Risikographen der aktuellen DIN EN ISO 13849-1:2016. Ist diese niedrig, dann kann der Performance Level PLr um eine Stufe gesenkt werden (verändert nach DIN EN ISO 13849-1:2016). Bild: TÜV SÜD

und Definitionen angepasst und konkretisiert. Gleichzeitig wurden Gliederung und Struktur des Normtextes verbessert. Und auch methodisch wurde die Norm den realen Anforderungen angepasst: – Der Risikograph, der als Ins­ trument zur Risikobewertung dient, berücksichtigt jetzt auch die Eintrittswahrscheinlichkeit eines gefahrbringenden Ereignisses. Der erforderliche Performance Level (PLr) kann dadurch um eine Stufe herabgesetzt werden (Grafik). – Die Anforderungen an die Testrate, die die Logikeinheit eines Funktionskanals der Kategorie 2 überwacht und dazu den Datenfluss analysiert (Sensor, Logikeinheit, Aktor) wurden angepasst. Die Kategorien klassifizieren sicherheitsbezogene Teile einer

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Steuerung in Bezug auf ihre Widerstandsfähigkeit gegen Fehler und ihr Verhalten im Fehlerfall, basierend auf der Zuverlässigkeit und/oder der strukturellen Anordnung der Teile. In Kategorie 2 wird die Ausführung der Sicherheitsfunktion in regelmässigen Abständen in der Regel durch technische Einrichtungen selbsttätig überprüft. – Das Verfahren zur Abschätzung des PL wurde vereinfacht. Die MTTFD (engl.: Mean Time To Dangerous Failure; mittlere Zeit bis zum gefahrbringenden Ausfall) muss hier jetzt nicht mehr berechnet werden. Die nötige Zuverlässigkeit der Sicherheitsfunktion kann nun mithilfe des zugehörigen PFHDWertes (engl.: Probability Of Dangerous Failure Per Hour) geschätzt werden. Damit re-

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agiert das Normungskomitee auf die häufig fehlenden ­Zuverlässigkeitsangaben von mechanischen, hydraulischen oder pneumatischen Bauteilen. – In der ursprünglichen Fassung spielte es bei hydraulischen Bauteilen in einer Sicherheitsfunktion keine Rolle, wie oft diese pro Zeiteinheit beansprucht werden. Nun fliesst die Anzahl der Betätigungen (sog. Number Of Operations; nop) bei der Abschätzung von MTTFD-Werten für einzelne Bauteile in die Berechnungen ein und legt typische, praxisnahe Werte für die MTTFD fest. – Weil die kombinierte Betrachtung der Redundanzpfade sich als nicht zielführend erwiesen hat, muss der Diagnosedeckungsgrad (engl. Diagnostic Coverage, DC) nun für jeden Abschaltpfad einzeln abgeschätzt werden. Der DC ergibt sich aus der Summe aller erkannten gefahrbringenden Ausfälle im Verhältnis zur Gesamtzahl aller gefahrbringenden Ausfälle. Der durchschnittliche DC (DCavg) wird auch zur vereinfachten Berechnung des PL verwendet.

Die Vorteile der Norm nutzen

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Die Erfahrung zeigt, dass die Anpassungen helfen, die Gestaltungsleitsätze für sicherheitsbezogene Teile von Steuerungen nachzuvollziehen. Gegenüber den Vorgängernormen

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Literatur [1] DIN EN ISO 13849-1 (2016-06) Sicherheit von Maschinen – Sicherheitsbezogene Teile von Steuerungen.

bietet die ISO 13849-1 zahlreiche Vorteile. Planer und Kons­ trukteure sind flexibler bei der Entwicklung von Steuerungen und die Unternehmen sparen Kosten, weil Komponenten besser verglichen werden können. Anhand objektiver Kennzahlen können die Entwickler nicht nur das Teil einplanen, das am besten für den vorgesehenen Zweck geeignet ist, sondern können auch das jeweils günstigste auswählen. Da das Sicherheitslevel einer Funktion verlässlich berechnet werden kann, erhält der Hersteller auch Gewissheit über deren Zuverlässigkeit. Auch der Betreiber der Maschine bekommt einen klaren Leitfaden über die vorgesehene Lebensdauer der Maschine und wie er das Sicherheitsniveau über diese Zeit aufrechterhalten kann. Instandhaltungs- und Wartungsmassnahmen lassen sich bedarfsgerecht optimieren, weil die Lebensdauer von Teilen oder Funktionen realistisch und damit konservativ abgeschätzt werden können. Lückenlose Nachweise geben Herstellern ausserdem Rechtssicherheit im Schadensfall. Um die Vorteile der Norm effektiv nutzen zu können, müssen alle Beteiligten sie konsequent umsetzen. Ein FMS hilft, alle Teilprozesse im Blick zu behalten und zu optimieren und so systematische Fehler auszuschliessen. Bei der Implementierung des Systems können sich Unternehmen von den Sachverständigen von TÜV SÜD unterstützen lassen. Ihre Expertise stellen sie bei Bedarf auch beim Nachweis der Normkonformität bereit, etwa durch die Validierung von Daten, Berechnungen und Konstruktionsplänen. n


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Herausforderung multikulturelles Projektmanagement Effektives multikulturelles Projektmanagement schafft behutsam Standards und beachtet Sitten und Gebräuche aller Projektteilnehmer gleichermassen: Um die Herausforderungen für Management und Führung von Projekten mit Teams zu meistern, in denen Mitglieder unterschiedliche kulturelle Hintergründe haben, ist fundiertes Wissen über Regeln der Regionen und Kulturen nötig. Dies geht zum Teil weit über theoretisches Wissen um Methoden des Projektmanagements an sich hinaus. Werden die speziellen Anforderungen beachtet und ein gemeinsames Set von Abläufen und Tools erarbeitet, bietet multikulturelles Projektmanagement grosses Erfolgspotenzial. Jörg Kunze, Senior Manager, DARCBLUE AG, Alter Wall 69, D-20457 Hamburg T +49 (0)40 300 697 70, www.darcblue.com, info@darcblue.com

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nterkulturelle Kompetenz, Verständnis und Offenheit für unterschiedliche Standards, Wissen über Land und Leute mit ihren individuellen Werten sowie flexible, interdisziplinäre Kommunikation sind Basis für erfolgreiche Arbeit multikul­ tureller Teams. Werden Missverständnisse frühzeitig ausgeräumt, das Vorgehen klar kommuniziert und Probleme vermieden, gelingt die Herausforderung, kulturelle Unterschiede als Stärken im Sinne des Projekterfolgs zu nutzen und ein im Team einheitliches Verständnis und Vorgehen zu schaffen. Das Potenzial multikultureller Teams ist enorm und kann wesentlichen Anteil für den Erfolg eines Projekts haben. Die facettenreiche Mischung unterschiedlicher Fähigkeiten und spezifischer Sichtweisen er-

möglicht neue Zugänge und Perspektiven für Projekte. Professionelles Management entscheidet massgeblich über das Gelingen multikultureller Projekte. Nachdem ein gemeinsames Verständnis aller Beteiligten des Projektmanagements geklärt wurde, ist der komplette

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Prozess mit den einzusetzenden Methoden und Instrumenten, sprich der Plan für das Vorgehen im Projekt anzupassen. Schon bei der Zusammenstellung multikultureller Teams muss genau auf die Gegebenheiten in den Herkunfts-Kulturkreisen geachtet werden. Benötigte Skills und Teamgeist müssen gleichermassen gewährleistet sein, was insofern eine Herausforderung darstellt, da es auch regional unterschiedliche Auffassungen von benötigten Fähigkeiten und Kompetenzen gibt. Ebenso oft machen verschiedene Standards in der Ausbildung eine Vergleichbarkeit und somit die Bildung funktionaler multikultureller Teams schwer. Zudem benötigt es in erster Linie Erfahrung, um multikulturelle Projekte erfolgreich zu machen. Es gibt Methoden des Projektmanagements, zu denen je nach Land und Kulturkreis andere Erwartungen existieren, was zu Problemen führen kann. Aber unerheblich, um welche Art Projektmanagement es geht, die Theorie der Standardmethoden zu kennen, reicht beileibe nicht. Eine noch so glänzende theoretische Ausbildung ersetzt keine praktische Erfahrung, die unbedingt nötig ist.

Gemeinsame Standards für Zusammenarbeit schaffen Arbeiten Menschen unterschiedlicher Kulturen zusammen, stellt das alle Beteiligten vor Herausforderungen. Schon allein die Vorstellungen von

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Projektmanagement unterscheiden sich gravierend von Land zu Land. Daher ist Grundvoraussetzung für eine funkti­ onierende Zusammenarbeit und den Projekterfolg, dass diese speziellen Bedingungen erkannt und entsprechend einbezogen werden. Je nach Land und Region existieren so zu Beispiel unterschiedliche Erwartungen an Zusammenarbeit und Leitung. Projektverantwortliche und Mitarbeiter sollten daher unbedingt in typischen Problemfeldern wie Unterschieden in der Erwartungshaltung erfahren sein. Denn bereits zu massgeb­ lichen Aspekten wie Zeitplanung, Planungsvorgängen und Berichtswesen haben Mitglieder multikultureller Teams unterschiedliche Erwartungen. Bei der Organisation solcher Projekte gilt es darauf zu achten, Mitarbeiter einzusetzen, die mit ihrer Erfahrung als Brückenkopf in die jeweilige Kultur fungieren und sozusagen als Schnittstelle dienen, Strukturen erkennen und da­ rauf aufbauend eine verlässliche Basis schaffen. Ebenso stellen Angehörige verschiedener Kulturkreise unterschiedliche Erwartungshaltungen an die Projektleitung. Um Fehler so gut wie möglich zu vermeiden, muss der Projektleitung genügend Kompetenz zugestanden werden, um den Komplexitätsgrad multikultureller Projekte mit ihren Mentalitätsunterschieden im Team, kulturellen Unterschieden im Kommunikationsverhalten und grundsätzlich anderen Auffassungen in der Umsetzung von Projektzielen erfolgreich stemmen zu können. Wenn bewährte und gelehrte Prinzipien der Projektabwicklung bei multikulturellen Teams Anwendung finden, kann nicht davon ausgegangen werden, dass alle Projektteilnehmer der StandardLogik entsprechend denken und handeln. Vorhandene Standards müssen an die kulturellen ­Rahmenbedingungen angepasst werden. Das unterschiedliche Regelverständnis betrifft so elementare Dinge wie den Umgang mit Hierarchie, Arbeitsethik und Pünktlichkeit. Je nach Kultur

mä rk t e & M ARKT BE ARBE I T UN G

wird ein Plan entweder klare Vorgabe oder eben auch nur als Richtlinie aufgefasst. Alltägliche Abläufe und Details sind ebenso betroffen wie die Frage, ob Meetings pünktlich zur vereinbarten Uhrzeit starten oder zum Beispiel mit einer akademischen Viertelstunde Kulanz.

Andere Länder – andere Einstellungen Auch Auffassungen von Erfolgsmassstäben variieren je nach Kulturkreis. Während ein Projekt, das nicht zum zuvor definierten Ziel führt, in einigen Regionen der Welt einem Scheitern gleichkommt, machen Menschen aus anderen Gebieten den Projekterfolg nicht so sehr an formalen Bedingungen fest. Vielmehr herrscht dann dort die Einstellung, dass auch aus Projekten, die sich festgefahren haben, noch Potenzial für ein dann neu zu definierendes Ziel besteht. Überhaupt unterscheiden sich je nach Land und vorherrschender Kultur die Einstellungen gegenüber Risiken. Im Extrem steht Trial and error so dem Nullrisiko-Ansatz gegenüber. Die Vorstellung, ein zu grosses Risiko einzugehen, sorgt in vielen Kulturen für Unruhe. Für Projektmanager muss daher gelten, die jeweiligen ­kulturbedingten Einstellungen konstruktiv in das Projekt einzubeziehen. Dabei kann allerdings schon eine unsaubere Übersetzung der Sprache im sozialen Miteinander zu Problemen führen. Denn so kann ein Satz, der freundlich gemeint ist, in anderer kulturellen Umgebung Missstimmung auslösen. Wenn Menschen unterschiedlicher Kulturen zusammenarbeiten, kann aufgrund dessen immer Potenzial für Konflikte entstehen. Zumal die Gruppenbildung innerhalb eines Teams häufig über ethnische Aspekte und Religionszugehörigkeit funktioniert. Projektmanager müssen diese Sondersituation im Blick behalten und die Teambildung aktiv steuern. Eine zentrale Herausforderung für multikulturelles Projektmanagement sind ebenso die vielfältigen Unterschiede in Sozialstrukturen und -kultur

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sowie zwischen Ländern, Kontinenten und Regionen oder zwischen sozialen und ethnischen Gruppen. Bei mangelndem Verständnis füreinander kann schnell eine von gegen­ seitigem Misstrauen geprägte Grundstimmung entstehen. Unterschiedliche Rollenbilder, Lebensstile, Umgangsformen, voneinander abweichende Welt­ anschauungen und Hierarchieverständnisse, allgemein der Einfluss kultureller Prägungen müssen auf einen «gemein­ samen Nenner» gebracht werden. Instrumente dafür sind zum Beispiel ein einheitlich festgelegter Sprachgebrauch, ein Glossar, das als Projektstandard gefunden werden muss, das sich den Regeln der multikulturellen Gruppenmitglieder anpasst und ein gemeinsames, formalisiertes Berichtswesen. Elementar ist also eine konstruktive, alle Kulturen einbeziehende Kommunikation im Vorfeld ­eines Projekts, da sonst ein Projekterfolg daran scheitert, dass sich die Teams nicht miteinander unterhalten oder sogar

innerhalb der Teams keine offene Kommunikation besteht.

Bewusstsein für kommuni­ka­ tive Unterschiede schaffen Ob es kulturelle und ethnische Akzeptanz von Hierarchien betrifft, das Feedback-Verhalten oder den Umgang mit Freiraum in der Arbeit: In multikulturellen Teams ist – neben Sachverstand und einem gemeinsamen Glossar – vor allem empathisches Vorgehen und Kommunizieren gefragt sowie eine dem jeweiligen Kulturkreis angepasste verbale Interaktion und Gestik. Bei Konflikten ist der direkte Weg nicht immer der beste, in einigen Kulturen ist das Gegenteil der Fall. Eskalations-Kultur muss sich am Umfeld orientieren. So möchten Personen bestimmter Kulturkreise lieber im Hintergrund stehen und bei Problemen nicht direkt angesprochen werden. In einigen Ländern ist es üblich, nicht einmal dem Mitarbeiter selbst Fehler direkt zu melden, sondern ihm durch indirekte Kommunikation höflich zu signalisieren, sodass


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M A R K T B E A R B E IT U NG

müssen prinzipiell klaren Leit­ linien folgen. Auch den Teilnehmern multikultureller Meetings muss vermittelt werden, was andere Projektteilnehmer erwarten, um falsche Interpretationen zu vermeiden.

Mehr Anweisung? Mehr Selbstständigkeit?

Wie eine umsichtige Kommunikation Brücken zwischen Kulturen baut. Bild: Archiv

sich dieser mittelbar angesprochen fühlt. Eine Rückmeldung muss in diesen Fällen sanft und eher diffus formuliert sein, um die Mitarbeiter nicht abzuschrecken. Sonst werden Projekt­ ergebnisse oder -schwierigkeiten nicht transparent und führen zu einer falschen Einschätzung der aktuellen Situation. Führungskultur und Feedback-Verhalten

Die Frage, wie viel Freiraum Mitarbeiter brauchen oder wie selbständig sie arbeiten, beantwortet sich für die Projektleitung häufig als in der jeweiligen Kultur verankerter Standard. Während Angehörige der einen Kultur mit Freiraum gut klarkommen, brauchen andere täglich klare Vorgaben, was zu tun ist. Dies gilt es in der Planung bereits zu berücksichtigen, die sich ebenso in den verschiedenen Regionen der Erde unterscheidet. Während mancherorts bis maximal eine Woche in die Zukunft geplant wird, strukturiert das Büro am anderen Ende der Welt präzise auf zwei Jahre im Voraus jeden einzelnen Tagesablauf: Ein 100-Prozent-Ansatz steht der 80-Prozent-Erfolg-genügt-Mentalität gegenüber und kurzfristiger Erfolg dem Wunsch nach langfristigem. Auch da kann es in multikulturellen Teams schnell zu Reibungen kommen. Häufig muss durch die Projektleitung geklärt werden, ob auftauchende Probleme in der jeweiligen Person begründet liegen oder die Ursachen in einem kulturell bedingten anderen Verständnis der Lage und unterschiedlichen Verhandlungs- und Entscheidungsstilen zu finden sind. Präventivstrategien auf Basis ent-

sprechender Erfahrungen sollten erarbeitet und dokumentiert werden. Während die Eskalation für viele Kulturen so negativ belastet ist, dass sie ignoriert wird, halten sich andere an den dafür vorgesehenen Ablauf und planen Eskalation ein. In manchen Ländern läuft die Eskalation sogar ins Leere und wird erst durch das Eingreifen einer Respektsperson, einer «grauen Eminenz» gelöst.

Fazit: Kommunikation als Kitt zwischen den Kulturen Interkulturelle Kompetenz, also die Fähigkeit, angemessen, offen und flexibel mit Angehörigen fremder Kulturen zu interagieren, ist für das Projektmanagement mit multikulturellen Teams zwingend nötig. Anerkennung und Respekt, jedoch auch die Fähigkeit zur Anpassung sind nötig, um die jeweils andere Perspektive zu verstehen. Kulturelle Unterschiede wirken sich auf alle Parameter ­eines Projekts und somit auf seinen Erfolg aus, sie können neue Möglichkeiten erschliessen, aber auch Schwierigkeiten heraufbeschwören. Kommunika­ tion in Projekten ist natürlich generell wichtig; aber fachlich effiziente und effektive sowie sozial verbindende Strukturen festzulegen, kommt in multikulturellen Teams eine noch grössere Bedeutung zu. Ihr Gelingen ist elementar für erfolgreiche Projektabwicklung, weshalb häufige und regelmässige Meetings in multikulturellen Projekten praktisch unerlässlich sind. Zahlreiche Probleme erge-

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ben sich im Austausch per Mail, Telefon oder persönlich auch dadurch, dass Kommunikationsprobleme mit Inkompetenz gleichgesetzt werden oder dass wichtige Informationen wegen sprachlicher Defizite gar nicht erst mitgeteilt werden. Grundlegende Projektmanagement-Prozesse und -Tools festzulegen und eindeutige Kommunikation zum gemeinsamen Projektvorgehen zu vereinbaren, sind Basis für gelungene Zusammenarbeit in multikulturellen Projekten. Projektmanagern stellt sich die Aufgabe, die Dynamik multikultureller Teams aktiv und konstruktiv zu fördern und das Zusammenspiel unterschiedlicher Kulturen, Bildungsstandards und Charaktere so zu unterstützen, dass Mitarbeiter aus verschiedenen Ländern und Wertesystemen eine gemeinsame Sprache finden und für das Ziel des Projekterfolgs ihre Fähigkeiten gewinnbringend einsetzen. In kritischen Projektsituation sollten die kulturellen Unterschiede als nicht so offensichtliche Problembereiche bedacht werden und in die Lösung mit einbezogen werden. So verwandeln sich kulturbedingte Unterschiede in Chancen, die Erfolg in allen Projektphasen ermöglichen. n

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Technologie als Krücke? Neue Technologien? Industrie 4.0? Digitale Transformation? Leider immer noch Buzz Words, an denen man in der Maschinen- und AnlagenbauBranche in den letzten Jahren nicht mehr vorbeikommt. Auf jeder Fachmesse wird darüber gesprochen und Werbung dafür gemacht. Maschinenbauer wollen ihren Kunden ein System bieten, das für die Zukunft ausgestattet ist, die digitale Fabrik ist das Ziel. Die Wahrheit ist jedoch, dass die Wenigsten wirklich etwas mit diesen Buzz Words anfangen können. Klar, Digitalisierung ist wichtig, aber was heisst das konkret für mein Unternehmen? Wie bleibe ich in Zukunft wettbewerbsfähig? Wer sich diese Fragen stellt, ist auf dem richtigen Weg. Nur was tun? Noch mehr technische Innovationen? Noch mehr Komplexität und Unsicherheiten, als wir heute schon haben? Wohl eher nicht ... Dominic Schindler Creations AG, Gustav-Maurer-Strasse 25, CH-8702 Zollikon T +41 (0)44 395 26 00, www.schindlercreations.com, contact@schindlercreations.com

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ir dürfen nicht vergessen, worum es bei der vierten industriellen Revolution geht. Es geht darum, mithilfe von Technologie unser Leben zu vereinfachen und die tägliche Arbeit für uns zu erleichtern. Das ist der Hintergrund von In­ dustrie 4.0, Digitalisierung & Co. Technologie ist nur dann hilfreich, wenn der User sie auch anwenden kann. All diese Buzz Words zielen im Grunde darauf ab, Produkte und Syste­ me ganzheitlich auf den Be­ diener auszurichten. Doch wie wird das gemacht?

Erlebnis statt Produkt und Preis Man nennt es User Experience Design. Schindler Creations, ein UX und Tech Unternehmen mit Studios in der Schweiz und Ös­ terreich, ist damit erfolgreich. Ein Design Thinking, um alle

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physischen und digitalen Inter­ aktionen zwischen dem User und der Maschine zu einem harmonischen Erlebnis zu ver­ schmelzen. Das heisst, es geht nicht nur um die Bedienung des Produktes, sondern viel mehr um die intuitive Gestaltung al­ ler Interaktionen, der digitalen, physischen und der Service Welt. Was in der Produkt- und Serviceentwicklung für die Konsumenten begonnen hat, ist nun auch in der Industrie Main­ stream. Laut einer Studie des US-Beratungsunternehmens Walker von 2013 ist der Shift von Produkt und Preis hin zum Anwendererlebnis als Allein­ stellungsmerkmal bereits in vol­ lem Gange. Im Schweizer Ma­ schinenbau ist hohe Qualität zu angemessenem Preis keine Sel­ tenheit, im Gegenteil. Es ist davon auszugehen, dass diese ­ Merkmale alleine sehr bald kei­ ne Abhebung vom Markt mehr ermöglichen. Um komplexe Technik opti­ mal für den Anwender nutzbar zu machen und ein Gesamter­ lebnis für ihn zu kreieren, sind User Experience Designer, In­ novatoren und digitale Denker gefragt. Die «Design Doers» und


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«Creative Techs» von Schindler Creations nehmen diese Herausforderung seit zwölf Jahren jeden Tag für Ihre Partner aus dem Maschinebau an. In den Studios am Zü­ rich- und Bodensee entstehen innovative Bedienkonzepte und Lösungen, die den Arbeitsalltag für den Nutzer vereinfachen und dem Hersteller dadurch unternehme­ rischen Mehrwert bieten.

Nutzererlebnis gestalten In der ISO 9241-210, welche den Prozess zur Gestaltung gebrauchstauglicher Syste­ me definiert, umfasst User Experience «alle Effekte, die ein Produkt bereits vor der Nutzung als auch nach der Nutzung auf den Nutzer hat». Im Gegensatz zur Usabili­ ty, die sich einzig auf die Nutzungssituation bezieht, enthält User Experience auch emotionale und ästhetische Faktoren wie Spass an der Bedienung und ergonomi­ sches Design. Die Ideologie dahinter ist userzentriert. Ein Grund, weshalb die User Experience Entwickler von Schindler Crea­ tions tun, was sie tun. Das UX Design & Tech Unternehmen hat den Anspruch, den Arbeitsalltag für die User zu verbessern. Absolut sinnvoll, wenn man bedenkt, wie viel Zeit des Lebens in die Arbeit investiert wird. Im Gegensatz zur «Consumer» Welt gibt es im Maschinen- und Anlagenbau noch Aufholbedarf, wenn es darum geht,

Produkte und Systeme werden ganzheitlich auf den Bediener ausgerichtet.

das tägliche Leben für den Maschinenbe­ diener zu vereinfachen und zu erleichtern.

Mensch und Technologie Simpel, intuitiv und zuverlässig soll es funktionieren. Absolut natürliche und er­ strebenswerte Eigenschaften, doch leider nur zu selten in der Smart factory. Denn gerade solch scheinbar einfache Anforde­ rungen an die Entwicklung von Systemen bieten oft den höchsten Grad an Komplexi­ tät. Im Zeitalter der Industrie 4.0 ist es es­ senziell, die unsichtbaren Abläufe in Ferti­ gung und Vertrieb durch transparente und effiziente Dienstleistungen zu unterstützen und zu visualisieren. Bei der Entwicklung von User Experience Design geht es um viel mehr Aspekte als nur um Ästhetik, oder sogar nur Form und Farbe. UX Ent­ wickler wie Schindler Creations bauen die Brücke zwischen der digitalen und physi­ schen Welt und machen Technologie für die Anwender optimal nutzbar. Die im Jahr 2016 veröffentlichte Studie der IMPULS-Stiftung «Digital-vernetztes Denken in der Produktion» untersuchte zukünftig erforderliche Digitalisierungs­ kompetenzen im Maschinen- und Anla­ genbau. Das Ergebnis stellt einen Erfolgs­ faktor bei der Entwicklung von cyber-digi­ talen Produkten und Services im Maschi­ nenbau in Rampenlicht, ein agiler und de­ signorientierter Entwicklungsprozess. Wie sich zeigt, setzt bisher nur ein geringer Teil der Unternehmen im Maschinen- und An­ lagenbau auf diese erfolgsversprechende Entwicklungsmethodik.

Validieren und testen Um den Bediener und seine Bedürfnisse optimal in den Prozess einzubinden, ist es notwendig, bereits zu Beginn eines Projek­ tes den User, seine «Pain Points» und Mo­ tivationen wirklich zu verstehen und ihn nicht nur zu befragen. So wird in der Regel in Zusammenarbeit mit UX Designern die Zeit für Nacharbeit an Entwicklungen um bis zu 50 Prozent reduziert, so zeigt eine Studie aus dem MIT Exchange. Professi­ onelles User Experience Design geht nicht von Annahmen aus, sondern arbeitet mit Ergebnissen. Die Bedürfnisse der Nutzer können nur mithilfe von Recherche und Analysen mit Fakten gestützt werden. Schindler Creations hält es da wie Mark Twain: «Vermuten ist gut. Wissen ist bes­ ser.» Die UX-Entwickler validieren, verifizie­ ren und optimieren. Dies ist entscheidend für die Entwicklung von physisch-digitalen Produkten. Wirtschaftlich erfolgreiche Lö­ sungen können nur gemeinsam mit dem Partner und in enger Zusammenarbeit ent­ stehen. Ein agiler und kollaborativer Ent­ wicklungsprozess bietet genau dieses zielorientierte Miteinander, welches es


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Die richtigen Methoden erarbeiten.

braucht, um nachhaltige und durchgängige Lösungen zu schaffen. Um die physische mit der digitalen Welt zu verbinden, wie bei jeder Mensch-Maschi­ ne-Interaktion, braucht es Querdenker. Entwickler aus den Bereichen Industrie, Digital und Service Design agieren als Advokat des Users, holen die Bedürfnisse der Anwender ab und integrieren diese in vali­ dierte Lösungen. Auch die An­ forderungen aus Markt und Branche werden erhoben und optimal mit den Bedürfnissen der User abgestimmt. User Ex­ perience Designer sind sozusa­ gen auch Advokat des Kunden.

Die richtigen Methoden Unzählige Designmethoden machen das Leben von UX-De­ signern nicht unbedingt einfa­ cher. Es gilt den Weg zur erfolg­ reichen Lösung und Entwick­

lung mit den richtigen Metho­ den zu pflastern. Nur dann ist auch ein stimmiges Ergebnis zu erwarten, also ein harmoni­ sches Nutzererlebnis. Schindler Creations spezifiziert die An­ forderungen bereits zu Beginn eines Projektes im Detail, um individuell die passenden Me­ thoden miteinzubringen. Analysiert werden kann vom Innovationspotenzial, über die Usability bis hin zur Ergonomie so ziemlich alles. Für Produktin­ novationen bieten sich auch Material Trend Studien an. In regelmässigen Sprints wird die Lösung gemeinsam von Itera­ tion zu Iteration weiterentwi­ ckelt und optimiert. Den User dabei immer im Fokus und in die Entwicklung miteingebun­ den. Eines der wichtigsten Tools sind «User Journeys». Die Ent­ wickler steigen dafür selbst in die Schuhe des Users, um sich

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ein genaues Bild des Serviceoder Prozessablaufes zu machen und etwaige Schwachstellen und «Touchpoints» analysieren zu können. Bei der Analyse die­ ser Berührungspunkte zeigen sich erfahrungsgemäss vielfälti­ ge Chancen für Innovationen, Verbesserungen und Weiterent­ wicklungen entlang der Ser­ vicekette. Auch die Interakti­ onslogik von HMIs (Human Machine Interaction) ist ein komplexes Thema. Dabei wird unter anderem die Benutzer­ führung sowie die zukünftige Software-Architektur in Bezug auf die User Experience entwi­ ckelt. Beim Experience Testing werden Anforderungen an die Usability, die Workflows und das Customer Guiding unter­ sucht, um die Interaktion mit dem Bediener zu optimieren.

Technologie nutzbar machen User Experience Design Metho­ den zeigen Potenziale auf, wo und wie Technologie erfolgreich für den Anwender nutzbar ge­ macht werden kann. UX-Desig­ ner agieren somit als Vermittler zwischen Mensch und Techno­ logie, aber auch zwischen den verschiedenen Interessengrup­ pen innerhalb einer Serviceket­ te. Wo Service früher noch als notwendiger Störfaktor im Pro­ duktzyklus angesehen wurde, wird er heute als integraler Be­ standteil der Unternehmens­ strategie verstanden. Neben den Serviceerlebnissen für den Kun­ den spielt natürlich auch der messbare Mehrwert für die Her­ steller und Serviceanbieter eine Rolle. So einfach schafft UX Mehr­ wert: – Weniger Nacharbeit an Ent­ wicklungen: Produkte und Systeme mit benutzerzent­ riertem Design sind bereits validierte Lösungen und spa­ ren daher Entwicklungszeit und Kosten. – Höhere Produktivität: Ein Be­ diener, der in derselben Zeit effizienter arbeiten kann, ist produktiver.

– Geringere Anlernzeit: Intuiti­ ve und simple Bedienkonzep­ te reduzieren den Zeitauf­ wand und sparen Kosten. – Effizientere Wartung: Ein Servicefreundlicher und si­ cherer Zugang (Accessibility) zu Maschine und System un­ terstützt eine effiziente War­ tung – Technologische Vernetzung: Daten schneller senden und abrufen oder über digitale Technologien neue Daten er­ fassen

Neue Businessmodelle Smarte Fabriken benötigen smarte Services. Doch nicht nur das. Bei agilen und designorien­ tierten Prozessen kristallisieren sich oftmals völlig neue Ge­ schäfts- und Dienstleistungsfel­ der heraus. Vor allem im Be­ reich der digitalen Vernetzung. Und die Transformation hat erst begonnen. Der Digitalisierungsgrad im Maschinen- und Anlagenbau nimmt bis 2021 deutlich zu. Laut dem Industrie 4.0 Report von PwC steigt der Grad der Digitalisierung der Wertschöp­ ­ fungsketten im deutschen Ma­ schinen- und Anlagenbau von 19 auf 85 Prozent. Enorme Summen fliessen in Industrie 4.0-Anwendungen, nach PwC jährlich über 40 Milliarden Euro. Im Positionspapier der Schweizer Maschinen-, Elektround Metallindustrie heisst es: «Die Digitalisierung ist eine Chance, um die Wettbewerbsfä­ higkeit der Industrie zu sichern sowie den Standort Schweiz weiter zu stärken.» Als Ziel sieht die Swissmem die Schweiz in Europa als den besten Stand­ ort für Digitalisierung und In­ dustrie 4.0. Doch was heisst das nun konkret für den Schweizer Maschinen- und Anlagenbau? Die digitale Transformation ist eine Herausforderung und zwingt Unternehmen umzu­ denken. Nicht nur Klein- und Mittelbetriebe, auch etablierte Unternehmen in der Schweiz bangen um die Zukunft ihres Businessmodells. Die Digitalisierungsexperten schiessen aus der Erde wie Start-ups. Da gilt es Berater an der Seite zu haben, die das


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Der Digitalisierungsgrad im Maschinen- und Anlagenbau nimmt bis 2021 deutlich zu.

noch mehr Komplexität und Unsicherheit, sondern ein offenes Mindset, um agil und designorientiert zu entwickeln. komplexe Business im Maschinenbau ken­ nen und Umsetzbarkeit genauso im Blick haben wie Marktfähigkeit.

Radikale Digitalisierung – bitte nicht Auch wenn wir uns alle über eine vernetz­ te Zukunft einig sind, ist radikale Digitali­ sierung mit Vorsicht zu geniessen. Es gibt immer noch eine starke Berechtigung für analog und haptisch funktionierende Be­ dienelemente. Davon sind die UX-Ent­ wickler von Schindler Creations überzeugt. Gewisse feinmotorische Bewegungsabläufe können über Touch niemals so präzise um­ gesetzt werden. Man stelle sich vor, der Bediener hat an­ statt eines Joysticks ein Touchscreen als Steuerungselement zur Verfügung. Die di­ gitale Übersetzung würde niemals ein so effizientes Ergebnis liefern wie es der Joy­ stick tut. User Tests zeigen, dass vor allem sicherheitsrelevante Funktionen äusserst sensibel zu behandeln sind. Der Bediener benötigt für Signale wie NOT AUS ein ana­ loges Feedback, welches einfach und schnell auszulösen ist und ihm Sicherheit transportiert. Und was kann wichtiger sein als die Sicherheit unserer User und Kun­ den? Nichts. Industrie 4.0, digitale Transformation und all die anderen Buzz Words stehen für ein Potenzial, das ausgeschöpft werden sollte. Die Hürde besteht für Unternehmen darin, Möglichkeiten zu finden, die Tech­ nologie für Ihr individuelles Business nutz­ bar zu machen und auf den Anwender aus­ zurichten. Was bringt dem Bediener ein System, das er nicht versteht oder anwenden kann? Frust und Demotivation. Es braucht nicht

User Experience Design und TechnologieInnovationen für B2B Die UX Design & Tech Firma mit Studios am Bodensee und Zürichsee stellt sich je­ den Tag der Herausforderung, das tägliche Leben von Anwendern zu vereinfachen. Mit Methoden aus dem Design Thinking Pool wird der Anwender in Unterneh­ mens- und Entwicklungsprozesse mitein­ bezogen. Die Gestaltung einer harmoni­ schen User Experience mit anspruchs­ vollen Industrie- und Investitionsgütern schafft unternehmerischen Mehrwert. Das Leistungsportfolio von Schindler Creations besteht aus drei Kernbereichen: UX Re­ search & Strategy, UX & ID Solutions und UX Technologies & Engineering. Seit der Gründung im Jahr 2006 hat die etablierte UX Design & Tech unternehmen mehr als 5000 Projekte für Klein- und Mittelbetrie­ be sowie für Weltkonzerne realisiert. Das interdisziplinäre Team aus international er­ fahrenen Mitarbeitern bringt Kompeten­ zen aus den Bereichen Engineering, Soft­ ware Development, Industrie-, Inter­action- und Service Design mit. Schindler Creations agiert als Advokat des Users und Inkubator um die Innovationskraft von In­ dustriemarken zu stärken. n


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Elektromobilität – Innovative Bearbeitungskonzepte Die Bedeutung der Elektromobilität nimmt in der Automobilindustrie einen kontinuierlich wachsenden Stellenwert ein. Die produzierten Stückzahlen an Fahrzeugen mit elektrischem Antrieb steigt. Für die Fertigung der einzelnen Bauteile und Komponenten, die spanend bearbeitet werden, bietet MAPAL bereits heute vielfältige innovative Bearbeitungslösungen. MAPAL Dr. Kress KG, Gässli 10, CH-4588 Brittern T +41 (0)32 661 01 80, www.mapal.com, andreas.mollet@ch.mapal.com

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APAL, Hersteller von Präzi­ sionswerkzeugen, ermög­ licht beispielsweise die Bearbei­ tung der Statorbohrung in EMotorengehäusen mit Werk­ zeugen in Ultraleichtbauweise, stellt mit seinen Lösungen die prozesssichere Bearbeitung von Batteriegehäusen sicher und meistert mit dem entsprechen­ den Werkzeugkonzept die He­

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rausforderungen bei der Pro­ duktion von elektrifizierten Ne­ benaggregaten.

Hochpräzise bei grossen Durchmessern mit Werk­ zeugen in Ultraleichtbauweise Die hochpräzise Bearbeitung der Hauptbohrung von Stator­ gehäusen beispielsweise stellt Werkzeug und Maschine vor eine Herausforderung. Alle an­ deren Fertigungsschritte des Statorgehäuses konnten auf

Maschinen mit HSK-A63-Spin­ del realisiert werden. Für die Hauptbohrung muss auf eine Maschine mit HSK-A100-Spin­ del ausgewichen werden. Das liegt zum einen an den hohen Schnittmomenten von bis zu 500 Nm und zum anderen am maximal zulässigen Werkzeug­ gewicht und Kippmoment. Um möglichst wirtschaftlich mit ho­ her Taktzahl fertigen zu kön­ nen, forderten die bearbeiten­ den Betriebe eine Lösung, die die Komplettbearbeitung auf einer Maschine mit kleinen ­ Schnittstellen ermöglicht. Denn diese Maschinen zeichnen sich durch ihre hohen Drehzahlen, geringere Anschaffungs- und Betriebskosten und einem nied­ rigeren Energieverbrauch aus. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, hat MAPAL ein Feinbohrwerkzeug in Ultra­ leichtbauweise entwickelt. Das niedrige Gewicht von rund 10 kg schafft die Voraussetzung für den Einsatz auf Maschinen mit kleinerer Spindel. Neben dem Gewicht hat MAPAL auch die Kühlkanalführung optimiert. Eine spezielle Rückspülung sorgt für einen deutlich effekti­ veren Abtransport der Späne.

Auch für die Bearbeitung der Hauptbohrung von Statorgehäusen liefert MAPAL den gesamten Prozess – inklusive Feinbohrwerkzeug in Ultraleichtbauweise für den Einsatz auf Maschinen mit kleinen Spindeln und spezieller Rückspülung.


en twicklu m ärkte ng &

M A R K T BPE R A ORDBUE K ITTUIO NG N

MAPAL bietet für alle Varianten des Batteriegehäuses die entsprechenden Werkzeuge mit der optimalen Strategie. Für maximale Wirtschaftlichkeit wird auf PKD als Schneidstoff und MMS-Technologie gesetzt.

Damit wird ausgeschlossen, dass Späne die Oberfläche ver­ kratzen. Die Vorbearbeitung der Statorbohrung wird bei diesem neu ausgelegten Prozess durch Helixfräsen realisiert. Dadurch werden auch die Schnittmo­ mente, der zweite kritische Fak­ tor hinsichtlich der kleineren Maschinenspindel, für die Fer­ tigbearbeitung entscheidend ­reduziert.

Hochkomplexe, dünnwandige Batteriegehäuse ratterfrei bearbeiten Was für den Verbrennungsmo­ tor der Kraftstoff ist, ist für den Traktionsmotor die Batterie. Die Batterie speichert die für den elektrischen Antrieb benötigte elektrische Energie und be­ stimmt damit massgeblich die Reichweite und Leistungsfähig­ keit elektrifizierter Fahrzeuge mit. Das Batteriegehäuse schützt die Batterie vor äusse­ ren Umwelteinflüssen und fi­ xiert die Komponenten des Bat­ teriesystems in seinem Innen­ raum, um deren störungsfreie Funktion während des Fahr­ zeugbetriebes zu gewährleisten. Die Anforderungen an das Bat­ teriegehäuse sind abhängig vom Antriebskonzept. Aktuell kom­ men unterschiedliche Werk­ stoffe und Fertigungsverfahren zum Einsatz. Zum einen werden komple­ xe Gehäusestrukturen mit in­ teg­ rierten Kühlkanälen aus

Aluminiumguss verwendet. Aufgrund der zunehmenden Grösse der Batterie kommen zum anderen modulare Kon­ zepte für unterschiedliche Leis­ tungsklassen und Reichweiten zum Einsatz. Hierzu werden hochkomplexe Extrusionsprofi­ le aus Aluminium zu einem Ge­ häuse verschweisst. In beiden Fällen ist höchste Genauigkeit und Masshaltigkeit gefragt. Bei der Bearbeitung darf nur eine geringe Schnittkraft wirken, um eine ratterfreie – und damit masshaltige – Bearbeitung der dünnwandigen Bauteile zu ga­ rantieren. MAPAL bietet für alle Vari­ anten des Batteriegehäuses die entsprechenden Werkzeuge mit der optimalen Strategie. Für maximale Wirtschaftlichkeit wird auf PKD als Schneidstoff und MMS-Technologie gesetzt. Je nach Aufmass, Bearbeitungs­

aufgabe und Bauteil kommen unterschiedliche Frästechnolo­ gien zum Einsatz, die für redu­ zierte Schnittkräfte sorgen. Bei bestimmten Konturen ist bei­ spielsweise der Einsatz von Frä­ sern für die Hochvolumenzer­ spanung sinnvoll. Hierfür eig­ net sich der SPM-Fräser von MAPAL. Durch seine hoch posi­ tive Schneidengeometrie und optimal gestaltete Spanräume wird die wirkende Schnittkraft im Vergleich zu konventionel­ len Fräsern um bis zu 15 Pro­ zent reduziert. Werden beispielsweise tiefe Taschen bearbeitet, setzt MAPAL auf spezielle PKD-Fräser, deren Schneiden sowohl mit positivem als auch mit negativem Achs­ winkel angeordnet sind. In Ver­ bindung mit der trochoiden Frässtrategie wird auch bei die­ ser Bearbeitung – trotz des Ma­ terialabtrags über die gesamte Tiefe der Tasche – die Schnitt­ kraft sehr niedrig gehalten.

Spiralformen mit Toleranzen im µm-Bereich Nicht nur Antrieb und Energie­ speicher sind von der Elektrifi­ zierung der Fahrzeuge betrof­ fen, sondern auch einige Ne­ ben­aggregate. Und zwar dieje­ nigen, die bei konventionell an­ getriebenen Fahrzeugen über einen Nebenabtrieb des Ver­

Mit den Werkzeugen von MAPAL ist die hochpräzise Bearbeitung des eKMV sichergestellt.

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brennungsmotors betrieben wurden. Ein Beispiel hierfür ist der elektrische Kältemittelver­ dichter (eKMV), der in Klima­ anlagen zum Einsatz kommt. Im Gegensatz zu konventionell vom Verbrennungsmotor ange­ triebenen Varianten läuft er im vollelektrifizierten Fahrzeug nur bei Bedarf und ist dadurch sparsamer. Herzstück des eKMV sind zwei ineinander verschach­ telte Spiralen aus Aluminium – Scroll-Stator und Scroll-Rotor. Deren gegenläufigen Bewegun­ gen verdichten das Kühlmedi­ um. Um die Batterie und damit die Reichweite möglichst wenig zu belasten, ist eine hohe Leis­ tungsdichte erforderlich. Der Wirkungsgrad des eKMV hängt insbesondere davon ab, wie ge­ nau Scroll-Stator und ScrollRotor gefertigt werden. Die An­ forderungen an Form- und La­ getoleranzen liegen dabei im Bereich von wenigen µm. Da­ durch werden höchste Ansprüche an die Präzision der Zerspanung gestellt. Eine besondere Herausforde­ rung ist beispielsweise die Be­ arbeitung der «Schnecke». Bei ihr muss eine definierte Recht­ winkligkeit von unter 0,04 mm sowie eine Oberflächenrauheit (Rz) im einstelligen µm-Bereich sichergestellt sein. Trotz dieser Anforderungen, der dünnen Wandung sowie der Tiefe des Bauteils soll das Schlichten in einem Zug erfolgen. Dafür hat MAPAL einen SPM-Fräser mit Schlichtgeometrie und hochpo­ sitivem Spanwinkel entwickelt. Er sorgt für einen vibrations­ armen Schnitt und ist mit einer zusätzlichen Fase am Durch­ messer ausgestattet. So kann die Bearbeitung von Grund, Wan­ dung und der Fase an der Stirn­ fläche in einem Schritt erfolgen. Dadurch werden die engen Toleranzen hinsichtlich Recht­ ­ winkligkeit und Oberfläche pro­ zesssicher eingehalten. Die Werkzeuge zur Bearbei­ tung von Statorgehäuse, Batte­ riegehäuse sowie dem eKMV werden in der Praxis erfolgreich eingesetzt. Sie zeigen exempla­ risch die Vielzahl an Prozessen und Lösungen, die MAPAL für die Bearbeitung von Bauteilen in elektrisch angetriebenen Fahrzeugen bietet. n

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Kunststoff-Gleitlager: Eine Alternative zu Nadellagern? Lager sind Komponenten, die bewegte Maschinenteile voneinander entkoppeln. Ihre Aufgabe ist es, Bewegungen zu ermöglichen und die Maschinenteile vor Verschleiss zu schützen. Nach der Art ihrer Reibung werden Lager in Wälz- und Gleitlager unterschieden. igus® Schweiz GmbH, Winkelstrasse 5, CH-4622 Egerkingen T +41 (0)62 388 97 97, www.igus.ch

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älzlager übertragen die auftretenden Kräfte zwi­ schen den zueinander beweg­ lichen Teilen mithilfe rollender Elemente, der Wälzkörper. Die­ se können verschiedene For­ men haben, die jeweils den Na­ men des Lagers bezeichnen: Kugeln, Zylinderrollen, Kegel­ rollen, Tonnen oder Nadeln. Sie bestehen hauptsächlich aus ge­ härtetem Chromstahl, seltener aus Einsatzstahl, Keramik oder Kunststoff.

Nadellager Bei Nadellagern bilden lange und dünne Wälzkörper die Grundelemente. Diese Nadel­

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rollen sind um ein Vielfaches länger als ihr Durchmesser. Die Bauweise von Nadellagern vari­ iert: Es gibt Nadellager mit und ohne Innenring, wobei die Na­ dellager ohne Innenring kom­ pakter sind. Dazu zählen die Nadelkränze als einbaufertige, selbständige Lagerelemente. Diese ein- oder zweireihigen Baueinheiten bestehen nur aus einem Käfig und den Nadelrol­ len. In diesem Fall rollen die Nadeln direkt auf einer gehärte­ ten und geschliffenen Welle ab, die als Laufbahn dient. Sie sind raumsparender als Nadellager mit Laufringen, da ihre radiale Bauhöhe allein dem Durchmes­ ser der Nadelrollen entspricht. Baueinheiten ohne Innenring, die nur aus einem dünnwandi­

gen Aussenring und Nadelkrän­ zen bestehen, werden als Na­ delhülsen oder Nadelbüchsen bezeichnet. Aufgrund des Lini­ enkontaktes zwischen Nadelrol­ len und Laufbahnen verfügen Nadellager beim Wälzvorgang – im Vergleich zum Punktkontakt der Kugellager – zwar über eine bessere Lastverteilung an der Kontaktstelle, dennoch bedingt die Linienberührung eine hohe Hertz’sche Pressung. Daher sind sie wie alle Wälzlager mehr oder minder empfindlich gegenüber Erschütterungen sowie Stössen und können ausschliesslich ra­ diale Kräfte aufnehmen.

Gleitlager Gleitlager werden aufgrund ihrer zylindrischen Form auch ­ Buchsen genannt. Sie enthalten keine beweglichen Teile und be­ nötigen nur wenig Bauraum. Gleitlager unterscheiden sich von Wälzlagern durch das Prin­ zip der Bewegung: Gleitlager rollen nicht, sie gleiten. Dabei werden die Lagerungs-Elemen­ te nicht mittels rollender Wälz­ körper voneinander getrennt, sondern gleiten direkt auf der Gleitfläche einer Lagerbuchse, einer Lagerschale oder einer Gleitfolie. Im Betrieb tritt folg­ lich Gleitreibung auf; im Gegen­ satz zur Rollreibung bei den Wälzlagern. Im Vergleich zum Punktkontakt der Kugelbuch­ sen und der Linienberührung der Nadellager treffen Gleitlager

Nadellager punkten beim Thema Präzision. Gleitlager stellen allerdings in vielen Fällen eine kostengünstigere und wirtschaftlichere Alternative dar. Bild: igus GmbH


e nt w PRODUKT ic k lungI ON &

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mit einer grösseren Fläche auf die Welle. Die Kraft wird gleichmässig auf die Aufla­ gefläche verteilt, sodass Gleitlager hohe statische Belastungen aufnehmen kön­ nen. Die grössere Kontaktfläche zwischen Lager und Welle hat eine wesentlich ge­ ringere Flächenpressung zur Folge. Durch die grossflächige Lastverteilung lassen sich darüber hinaus bei manchen Gleitlagern neben gehärtetem Edelstahl oder hartver­ chromtem Stahl sogar kostengünstige, weiche Wellenwerkstoffe wie Aluminium und nichtmetallische Komponenten als Gegenlaufpartner einsetzen. Ein Beispiel für Gleitlager, die das erlauben, sind igli­ dur Kunststoffgleitlager des motion plas­ tics Spezialisten igus. Durch die Auswahl der geeigneten Materialpaarung von La­ ger und Welle lassen sich die Reibwerte der Gleitlager positiv beeinflussen und ihre Lebensdauer verlängern.

schwächt, doch nicht vermieden werden. Auch Stösse erzeugen einen sogenannten Brinellierungseffekt – der Laufring des Lagers verformt sich und es entstehen raue Laufflächen im Lager, die zu erhöhter Geräuschentwicklung und Ver­ schleiss bis hin zum Ausfall führen.

Schmierverhalten

Präzision

Um die Reibung und den Verschleiss zu minimieren, verlangen Nadellager auf­ grund der Wälzkörper aus Metall eine kontinuierliche Schmierung mit Fett oder Ölen. Sobald der Schmierstoff versagt, entstehen Materialschäden bis hin zum sogenannten Fressen. 38,5 Prozent aller Wälzlagerschäden entstehen aufgrund einer falschen oder mangelnden Schmie­ rung, beispielsweise wenn eine Maschine länger stillsteht. Beim Anfahren muss sich das Schmiermittel erst wieder verteilen. Das Lager läuft heiss, die Geräuschent­ wicklung steigt und die Schmierung ver­ sagt. Ein weiterer Grund für Schäden ist eine unzureichende Abdichtung: Geht der Schmierstoff verloren, läuft das System trocken. Ferner verkürzen eindringender Schmutz und Staub die Lebensdauer von Nadellagern, indem sich die Verunreini­ gungen mit dem Schmierstoff vermengen und so in die Laufbahn geraten. Gleitlager aus Hochleistungspolymeren hingegen sind vollkommen schmiermittelfrei. Diese bestehen aus einem thermoplastischen Basismaterial, das für eine gute Verschleissfestigkeit sorgt. Um die mechani­ sche Belastbarkeit zu erhöhen, werden der Materialmatrix Fasern und Füllstoffe zugesetzt. Hinzu kommen eingebettete Festschmierstoffe, die sich freisetzen, so­ bald sich der Gegenlaufpartner entlang der Gleitfläche des Gleitlagers bewegt.

Die Vorteile von Wälzlagern sind ihre hohe Präzision und Steifigkeit. Je mehr Nadelrollen eingesetzt werden, desto trag­ fähiger und steifer wird das Lager. Ausser­ dem lassen sich die Genauigkeit und Stei­ figkeit je nach Betriebsverhältnis durch die Lagerluft einstellen. Die Stärke der Präzision spielen Nadellager in Werkzeug­ maschinen oder Getrieben aus. In vielen anderen Anwendungen ist diese hohe Präzision jedoch gar nicht erforderlich. Darüber hinaus treiben der hohe Materi­ aleinsatz und der aufwändige Herstel­ lungsprozess der Nadellager die Kosten in die Höhe.

Vibration Zusätzlich sind iglidur Gleitlager resistent gegen stossartige Lasten und können Vib­ rationen absorbieren. Bei Nadellagern hingegen ergeben sich bei Verkippungen aufgrund ihrer Steifigkeit hohe Kanten­ pressungen zwischen Rollen und Lauf­ bahnen, die zu Verschleiss führen. Dies kann zwar durch ballige Profilenden abge­

Korrosionsbeständigkeit Ausserdem kann der Korrosionsprozess die Funktion der Nadellager stark beein­ trächtigen: Dringen Wasser, Kondenswas­ ser oder Säuren in das Lager, führt dies häufig zu Stillständen. Im Vergleich dazu zeichnen sich Kunststoffgleitlager, je nach Werkstoffauswahl, durch eine niedrige Feuchtigkeitsaufnahme aus und sind völ­ lig korrosionsfrei. Aufgrund ihrer organi­ schen Natur sind sie resistent gegenüber anorganischen Medien, Säuren, Laugen und Salzlösungen.

Gewicht Das geringe spezifische Gewicht von Poly­ meren bei gleichzeitig guter Festigkeit ist ein Vorzug der Kunststofflager. Im Ver­ gleich zu baugleichen Metalllösungen re­ duzieren Polymer-Gleitlager das Gewicht an jeder Lagerstelle um das Siebenfache. In der Automobilindustrie zum Beispiel, wo jedes Gramm zählt, werden daher teu­ re Nadellager durch leichte und günstigere iglidur Gleitlager, beispielsweise in den Drosselklappen, ausgewechselt.

Fazit Wenn anstelle der Präzision und Steifig­ keit Faktoren wie ein geringes Gewicht, Medien- und Korrosionsbeständigkeit so­ wie hohe Robustheit und Standzeit spezi­ ell bei kleinen Bewegungswinkeln beson­ ders wichtig sind, können Gleitlager aus Tribo-Polymeren ihre Stärken ausspielen. Dann stellen sie sowohl technisch als auch vor ­allem wirtschaftlich eine echte Alter­ native zu metallischen Nadellagern dar. n

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ePRODUKT nt w ic kI ON lung &

Neue Mikrostrukturtechnologien für die Spezialstahlentwicklung Ugitech erweitert seine technologischen Ressourcen in F&E. Der führende

Das Transmissionselektromikroskop ermöglicht sehr hohe Vergrösserungen der Mikrostruktur sowie zur Kartierung der chemischen Zusammensetzung von Spezialstahl.

Hersteller kundenspezifischer Edelstahllösungen hat sein Forschungs­ zent­rum mit modernster 3D-Oberflächenprüftechnik ausgestattet. SCHMOLZ + BICKENBACH AG, Landenbergstrasse 11, CH-6005 Luzern T +41 (0)41 581 40 00, www.schmolz-bickenbach.com

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Auch kleine Stahlproben im Millimeterbereich untersucht das neue 3D-Oberflächenmesssystem präzise. Die Grafik zeigt die Rauheitsmessung von Federdraht mit Ø 0,5 mm.

o wird die 360°-Messung der Oberflächengeometrie und Topographie bis in die Mikro­ meterebene ermöglicht. Mit der neuen Technologie wird den ­steigenden Anforderungen in der Entwicklung hochanspruchs­ voller Spezialstahlprodukte Rechnung getragen. Ugitech, ein Unternehmen der SCHMOLZ + BICKENBACHGruppe, betreibt in Ugine, Frank­ reich, eines der modernsten For­ schungszentren der Spezialstahl­ branche. Der Verkauf von neu entwickelten Stahlprodukten macht rund 20 Prozent des jährlichen Umsatzes aus. Um den steigen­ den Anforderungen, unter ande­

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rem der Branchen Automotive, Aerospace und Medizintechnik, gerecht zu werden, investiert Ugitech kontinuierlich in seine Prüftechnologien. Das installier­ te 3D-Mikroskop entspricht dem neuesten Technologiestandard – ob für die Detek­tion von Ober­ flächenfehlern, zur Messung gezogener Profile oder um die lokale Oberflächenrauheit zu prüfen. Ugitech setzt das neue System für Forschungsarbeiten sowie für Gutachtenstudien ein.

zu den Möglichkeiten der Rasterund Transmissionselektronenmi­ kroskopie (TEM). Als einer der wenigen Hersteller von Edel­ stahl-Langprodukten nutzt Ugitech TEM, um die Mikro­ struktur von Materialien im Sub­ mikrometerbereich zu untersu­ chen. Bei hochanspruchsvollen Anwendungen hängen die Ei­ genschaften von nichtrostenden Stählen und Legierungen von der Feinstruktur des Materials sowie den ausgeschiedenen Pha­ sen im Stahl ab. Das TEM ist die Voraussetzung für die Entwick­ lung neuer wettbewerbsent­ scheidender Qualitätsstufen. n

Mikrostruktur auf NanometerNiveau Die neue 3D-Prüftechnik im Ugitech-Forschungszentrum ist eine hervorragende Ergänzung

Mit dem neuen 3D-Oberflächenmesssystem identifiziert Ugitech die lokale Form von Objekten, wie beispielsweise der Rippen von rostfreiem Bewehrungsstahl. Bilder: Ugitech


p u b li

R E P O RTAG E

Clever finanzieren mit Investitionsgüterleasing Investitionsgüterleasing spart Kosten und es schont Liquidität und ­Kreditlimiten, erklärt Thomas Hofer, Leiter Kompetenzzentrum Leasing­ finanzierungen der Migros Bank. In diesem Finanzierungsbereich verfügt die Migros Bank über umfassendes und langjähriges Know-how. Migros Bank AG, Postfach, CH-8010 Zürich, migrosbank.ch/investition, Leasing-Team: T +41 (0)44 839 88 55, leasing@migrosbank.ch

G

emäss einer Studie der Hochschule Luzern reicht fast jeder zehnte KMU-Betrieb trotz Finanzierungsbedürfnissen keinen Kreditantrag ein. Dies unter anderem aus Sorge, zu hohe Sicherheiten stellen oder zu hohe Kosten zahlen zu müssen. Welche Vorteile bietet hier das Leasing? Thomas Hofer: Ob diese Sorgen von KMU-Betrieben bezüglich Kreditantrag im Einzelfall berechtigt sind, kann ich nicht beurteilen. Was ich aber klar sagen kann: Bei vergleichbarer Bonität fallen die Finanzierungskosten beim Leasing tiefer aus als bei einem Kredit, da das Leasingobjekt der Bank quasi als Sicherheit dient. Als zweiten Vorteil spart das Leasing Liquidität und Eigenmittel, und bestehende Kreditlimiten bleiben unberührt. Die Leasingraten lassen sich nämlich so festlegen, dass sie sich aus dem erwirtschafteten Ertrag bezahlen lassen – Stichwort «pay as you earn». Als dritten Vorteil bietet das Leasing dank seiner fixen Raten den Vorteil einer einfachen Budgetierung. Wie lange dauert ein Leasingvertrag maximal? Die Standardlaufzeiten betragen 24 bis 84 Monate, abhängig von der wirtschaftlichen Nutzungsdauer des Leasingobjekts. Leasing wird aber immer mehr auch bei sehr langlebigen Inves-

«Bei vergleichbarer Bonität fallen die Finanzierungskosten beim Leasing tiefer aus als bei einer ­Kredit­finanzierung.» Thomas Hofer, Leiter Kompetenz­ zentrum – Leasingfinanzierungen der Migros Bank

titionsgütern eingesetzt, wo aktuell Laufzeiten von bis zu 20 Jahren angeboten werden. Damit ist Leasing – abgesehen von einer Hypothek – oft die einzige Möglichkeit für langfristige Finanzierungen bei Banken. Viele offerieren nämlich Feste Darlehen nur mit einer Vertragsdauer von maximal fünf Jahren.

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unter dem Marktwert, sodass das ­Objekt nach Ablauf des Leasingvertrages in der Regel vom L ­ easingnehmer übernommen wird. Was lässt sich überhaupt leasen? Im klassischen Investitionsgüterleasing werden heute sämt­ liche mobilen Investitionsgüter finanziert – über alle Branchen und Wirtschaftssektoren hinweg. Und dies vom Kleinstgerät bis hin zur Grossproduktions­ anlage. Warum soll ein Unternehmen für ein Investitionsgüterleasing zur ­Migros Bank? Die Migros Bank hat sich über die Jahre hinweg ein umfangreiches Know-how im Investi­ tionsgüterleasing aufgebaut. Die kompetente Beratung kombinieren wir mit attraktiven Konditionen, denn als Unternehmen mit genossenschaftlichen Werten misst die Migros Bank ihrem eigenen Gewinn nicht oberste Priorität bei. Im Zentrum stehen stattdessen unsere Kunden, denen wir mögtionen lichst vorteilhafte Kondi­ bieten wollen. Somit empfehlen wir allen Unternehmern, bei einem Leasinggeschäft eine ­ ­Offerte der Migros Bank einzuholen. Ausschlaggebend ist neben dem Preis oft auch eine schnelle Abwicklung. Auch hier können wir punkten, denn ein entscheidender Vorteil der Migros Bank ist ihre schlanke Unternehmensstruktur. Die flache Hierarchie ermöglicht uns kurze Entscheidungswege, sodass die persönlichen Kundenbetreuer rasch und mit der nötigen Kompetenz entscheiden können. Zudem bauen wir unsere Online-Dienstleistungen laufend aus – dadurch werden wir im Leasing künftig noch schneller sein. n

Was geschieht bei Vertragsende mit dem Leasingobjekt? Die Migros Bank offeriert ihre Leasingverträge nur mit Voll­ amortisation, das heisst mit Restwerten von 0,5 bis 1 Prozent. Der Restwert liegt deutlich

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Blockchain als Digita­lisierungsKatalysator für KMU Die Blockchain-Technologie liegt gerade im Trend. Die Berichterstattung schwankt jedoch. Teilweise wird Blockchain als Allheilmittel gepriesen, teilweise wird sie belächelt und manchmal scharf kritisiert. Vor nicht allzu langer Zeit wurde Blockchain und deren bekannteste Anwendungen (Kryptowährungen) als kurzfristiger Trend abgetan. Zwischenzeitlich steigen aber immer mehr Institutionen und Unternehmen auf den Blockchain-Zug auf und treiben die Entwicklung der Technologie voran. Auch für KMU wird die Blockchain-Technologie zusehends ein spannendes Thema. FHS St.Gallen, Institut für Unternehmensführung (IFU), Rosenbergstrasse 59, CH-9001 St.Gallen, T +41 (0)71 226 13 80, www.fhsg.ch, ifu@fhsg.ch

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igitalisierung ist seit Jahren ein wiederkehrendes, viel gebrauchtes Schlagwort, das in der Gefahr steht, als Phrase an Durchschlagskraft zu verlieren.

Nichtsdestotrotz verfügen Un­ ternehmen, öffentliche Einrich­ tungen und Privatpersonen über einen grossen Wissens­ durst und möchten es tunlichst vermeiden, die nächsten Ent­ wicklungen im Bereich der digi­ talen Revolution zu verpassen.

Was ist Blockchain? Die Technologie Blockchain wird ermöglicht durch die Kombination von verschiedenen Teilkonzepten und Technologien. Diese sind isoliert betrachtet nicht revolutionär. Durch die Verknüpfung der einzelnen Konzepte ergibt sich jedoch eine neue Technologie mit teils bahnbrechenden E­ igenschaften. Die wohl wichtigste dieser Eigenschaft ist die Dezentralität. Wann immer wir Daten, Informationen, Rechte oder Güter von A nach B transferieren, müssen wir darüber Buch führen. Wer ist gerade Eigentümer, wo befindet sich das Gut, wie ist der Status usw. wird festgehalten. Dieses Buch kann entweder von Hand oder elektronisch geführt werden. In den meisten Fällen jedoch wurde es bisher von einer zentralen Instanz geführt (zum Beispiel die Bank führt Buch über meinen Kontostand). Blockchain ist streng genommen nur eine neue Variante für die Speicherung und den Transfer von Daten und Werten. Das Buch wird dabei nicht mehr zentral, sondern dezentral bei allen Netzwerkteilnehmenden gehalten. Wieso wird diese Technologie Blockchain genannt? In einer Blockchain werden jeweils mehrere Transaktionen in einen Block verpackt, unveränderbar mit dem vorherigen Block verkettet und in chronologische Reihenfolge aneinandergehängt. Die dadurch entstehende Kette von Blöcken wird als Blockkette oder Blockchain bezeichnet. Damit dies funktioniert, wird unter anderem Verschlüsselungstechnologie (Kryptographie) eingesetzt.

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Zwischenzeitlich sind sich die meisten Experten und Praktiker einig, dass Unternehmen aller Grössen und Branchen von der Digitalisierungswelle betroffen sind. Eine entsprechende Ausei­ nandersetzung mit der Thema­ tik ist daher angebracht und wird auch vielerorts praktiziert. Oftmals gerät die Umsetzung im hektischen Arbeitsalltag jedoch ins Stocken oder wird nicht mit letzter Konsequenz vorange­ trieben. Dazu kommt, dass was vor fünf Jahren als Digitalisie­ rung galt, heute schon Standard ist und zum Beispiel von Kun­ den, Lieferanten oder Investo­ ren vorausgesetzt wird. Innova­ tionszyklen werden immer kür­ zer und zwingen uns, adap­ tionsfähig und agil zu bleiben. Auch Unternehmen müssen ständig flexibel auf wechselnde Umweltbedingungen und Her­ ausforderungen reagieren kön­ nen.

Blockchain als Teil der Digitalisierungsbewegung Zu den gängigen Begriffen im Digitalisierungsumfeld wie Big Data, Internet of Things (IoT) und künstliche Intelligenz (arti­ ficial intelligence, AI) gesellte sich in den letzten Jahren im­ mer stärker auch der Begriff


fin an z &

W IRT S C H A F T

Transaktionen

D an F: 40

Blockchain

Block

A an B: 100 verpacken

hinzufügen

Y an Z: 215

Blockchain. Die Entwicklung der Blockchain-Technologie und deren Potenzial wird oft mit den Anfängen des Internets verglichen. So nahm auch das Internet am Anfang eine Ni­ schenposition ein und entwi­ ckelte sich mit der Zeit zum ge­ sellschaftsverändernden Phäno­ men. Nach dem ersten Hype wurde das World Wide Web zum Alltag und zur Selbstver­ ständlichkeit. Die Blockchain-Technologie macht zurzeit eine ähnliche Entwicklung durch: Immer mehr Personen sowie Unter­ nehmen befassen sich aktiv mit dem Thema Blockchain und ar­ beiten an praktischen Anwen­ dungen und Weiterentwicklun­ gen der Technologie. Obwohl Blockchain erst vor kurzem

Die Blockchain-Technologie hat Potenzial zur Revolution. Bild: Archiv

e­ inen medialen Hype erfahren hat, kam das Thema an Gross­ anlässen wie dem World Econo­ mic Forum (WEF) in Davos be­ reits im Jahr 2015 aufs Parkett. Durch den Hype an den Kryp­ tomärkten rückte das Thema auch in den Fokus eines breite­ ren Publikums. Blockchain wird jedoch oft falsch verstanden und fälschlicherweise mit Bit­ coin und anderen Kryptowäh­ rungen gleichgesetzt.

Blockchain – viel mehr als nur Bitcoin und Co. Die Blockchain-Technologie geht jedoch viel weiter. Sie er­ laubt Unternehmen, bestehen­ de Prozesse oder Strukturen grundlegend zu verändern res­ pektive zu optimieren. Für viele Unternehmen könnten sich durch Blockchain Möglichkei­ ten ergeben, neue Märkte zu erschliessen, bestehende Pro­ zesse zu optimieren, andere Ge­

schäftsfelder zu erschliessen oder neue Partner ins BusinessModell einzubinden. Die Mög­ lichkeiten für eine Blockchainbasierte Anwendung sind sehr vielfältig und in fast allen Bran­ chen denkbar. Am Ende ist es jeweils wie so oft ein Abwägen von Kosten und Ertrag, ob eine praktische Umsetzung angegan­ gen werden soll. Auch bei der Finanzierung eines Unternehmens oder neu­ en Projektes kann die Block­ chain-Technologie eine wichti­ ge Rolle spielen. Das Stichwort dazu heisst: Initial Coin Offering (ICO). Bei einem ICO werden zur Finanzierung von Projekten und Unternehmen neue Tokens ausgegeben. Die Emission von neuen Tokens ist mit dem Crowdfunding vergleichbar und mittlerweile durchaus auch für immer mehr KMU ein Thema. Die Qualität und damit verbun­ den auch die generelle Reputa­ tion von ICOs steigt zuneh­ mend an. Diese Finanzierungs­ variante wird immer mehr sa­ lonfähig. Gleichzeitig steigen aber auch die Kosten für die Strukturierung eines erfolg­ reichen Finanzierungsprojektes (zum Beispiel für rechtliche ­Abklärungen, Werbeausgaben usw.)

Blockchain für KMU Wie aber kann ein Unterneh­ mer oder eine Führungskraft in einem KMU eruieren, ob die Blockchain-Technologie auch im eigenen Unternehmen sinn­ voll eingesetzt werden könnte? An erster Stelle steht immer das Aneignen eines angemessenen Grundverständnisses für die neue Technologie, meint Pascal Egloff, Dozent an der Fach­ hochschule St.  Gallen. Er be­ schäftigt sich intensiv mit dem Thema Blockchain und insbe­ sondere mit Anwendungen der Technologie bei KMU. Nebst einem ­ Buchprojekt sowie

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Forum Blockchain for Business Am jährlichen Forum Blockchain for Business (B4B) des Instituts für Unternehmensführung der FHS St. Gallen werden Grundlagen geschaffen, verschiedene Anwendungsbereiche von Blockchain für KMU beleuchtet, Potenziale und Risiken aufgezeigt sowie Tipps und Tricks für die eigene Blockchain-Anwendung gegeben. Zudem bietet der Event in St. Gallen die Gelegenheit, individuelle Fragen zu stellen und sich mit BlockchainExperten sowie interessierten Unternehmerinnen und Unternehmern zu vernetzen. Infos und Anmeldung: www.blockchain4business.ch

e­inem Blockchain-Forum für KMU-Führungskräfte führte er auch bereits Workshops mit KMUs durch, um die mit der Blockchain verbundenen Po­ tenziale und Risiken für das Un­ ternehmen zu identifizieren. Pascal Egloff meint dazu: «Spannend ist, dass im Rahmen dieser Workshops, bei dem die Teilnehmenden Schritt für Schritt an die Möglichkeiten der neuen Technologie herange­ führt werden, Blockchain oft auch als eine Art Katalysator für Digitalisierungsthemen im All­ gemeinen dient.» Durch die in­ tensive Auseinandersetzung mit der neuen Materie entstünden meist auch Ideen, die keine Blockchain-Technologie benöti­ gen. Dies sei natürlich für das Unternehmen wie auch für den Leitenden des Workshops ein willkommener Nebeneffekt. Auch müsse nicht immer gleich ein pfannenfertiges Business­ konzept das Ergebnis sein. Meist reiche es bereits, das nötige Know-how zu vermit­ teln, um den Blockchain-Markt und dessen Entwicklung selb­ ständig zu verfolgen und zu überwachen. So sollen die Un­ ternehmen und Führungsper­ sonen das notwendige Rüstzeug erlangen, damit keine Ge­ schäftspotenziale und -risiken verschlafen werden. Denn falls Blockchain wirklich zu einem ähnlichen Höhenflug wie die Internettechnologie ansetzt, werden auch die KMU in den kommenden Jahren von dieser Technologie tangiert sein. n

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Investitionsgüter­ leasing: Nutzen statt kaufen … … lautet das Gebot der Stunde. Immer mehr Unternehmen leasen ihre Investitionsgüter anstatt sie zu kaufen. Dadurch, dass die Kosten monatlich über einen längeren Zeitraum anfallen, können sie realistisch budgetieren und die liquiden Mittel für die Entwicklung ihres Geschäfts einsetzen. Raiffeisen Schweiz, Raiffeisenplatz, CH-9001 St. Gallen www.raiffeisen.ch

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s ist jedes Jahr ein komplexes Unterfangen, wenn die Kon­ zertbühne des Paleo Festivals in Nyon aufgebaut wird. Vor Ort ist auch ein Team des Familien­ unternehmens Friderici Spécial SA aus CH-1131 Tolochenaz. Mit Spezial-Transportern fah­ ren sie die sperrigen Bühnen­ elemente aufs Festivalgelände und hieven sie mit Spezialkrä­ nen und Hebebühnen mehrere Dutzend Meter in die Höhe. Die Friderici-Mitarbeitenden arbei­ ten routiniert, denn der Um­ gang mit schweren Lasten ist für sie Alltag. Das Waadtländer Unterneh­ men wird immer dann ange­ fragt, wenn es um den Bau von Brücken, den Transport von grossen Industrieanlagen, die Montage von Fertigungsstras­ sen oder das Heben von schwe­ ren Lasten geht. Seit über 100 Jahren ist das Unternehmen im Transportgewerbe tätig. In den Anfangszeiten hatten sie noch Pferdefuhrwerke, ab 1946 führ­ ten sie internationale Transpor­ te durch, 1961 stiegen sie in die Hebetechnik ein. Heute sind sie auf den Transport, das Heben von Lasten und die Lagerlogis­ tik spezialisiert.

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«Wir müssen uns ständig weiterentwickeln und dem Kun­ den innovative Lösungen für sein Problem bieten. Innovation heisst für uns, dass wir Wege fin­ den, das Unmögliche möglich zu machen», erklärt CEO Jean-Paul Friderici, der das Unternehmen zusammen mit seinem Bruder André in vierter Generation führt. Deren drei Söhne Clé­ ment, Stéphane und Blaise ar­ beiten ebenfalls am Erfolg des Familienunternehmens mit.

Windräder, Solarflugzeuge und Brücken

nende Projekte an uns herange­ tragen. Mich reizt es, knifflige Aufgaben zu lösen, die viel Spe­ zialwissen erfordern», erzählt Jean-Paul Friderici. So hat sein Unternehmen bereits unzählige Brücken mitgebaut, das Flug­ zeug Solar Impulse transportiert und Kräne an die unzugäng­ lichsten Orte der Schweiz ge­ bracht. Eines der anspruchs­ vollsten Vorhaben der letzten Jahre sei laut Jean-Paul Frideri­ ci der Transport der 55 m langen Rotorblätter für eine neue Windkraftanlage im Jura ge­ wesen. Das schwierigste Stück sei die kurvige Strasse von LaChaux-de-Fonds auf den MontCrosin gewesen. «Wir mussten den Transport bei Tageslicht machen, weil es in den engen Kurven oft um Millimeter ging. Als wir die Dörfer La Ferrière und Les Breuleux durchquer­ ten, hat das halbe Dorf zuge­ schaut. Und den letzten Kilo­ meter musste unser Fahrer so­ gar im Rückwärtsgang zurück­ legen», erzählt er. Um solche Aufträge durch­ führen zu können, braucht es eine Vielzahl an Spezialgeräten. Dem Patron bereiten die hohen Kosten für die Investitionen in den Fuhrpark manchmal Sor­ gen. Wer in der Transportbran­ che konkurrenzfähig bleiben will, muss beispielsweise mobile Kräne anbieten können. Der CEO erzählt: «Erst kürzlich ha­ ben wir ein weiteres Kranmo­ dell angeschafft. Der Kauf sol­ cher Anlagen würde unsere Li­

«Immer wieder werden span­ Der Kran im Monatsabo.


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Investitionsgüterleasing lohnt sich für alle Unternehmen, die in teure Maschinen und Geräte investieren, aber ihre Liquidität schonen oder die vorhandenen Eigenmittel für weitere strategische Vorhaben einsetzen möchten.

quidität stark beanspruchen. Wir haben uns deshalb für die Finanzierung über Lea­ sing entschieden.»

Leasing ist salonfähig geworden Leasing heisst «Nutzen statt Kaufen». Vom Lastwagen über den 3D-Drucker bis zur Universaldrehmaschine kann man heute praktisch alles leasen. Der Leasinggeber (in der Regel eine Bank) beschafft und finan­ ziert ein Leasingobjekt (zum Beispiel ein Nutzfahrzeug oder eine Maschine) und überlässt dieses dem Leasingnehmer (Un­ ternehmen) gegen ein vereinbartes Leasing­ entgelt zur Nutzung über eine festgesetzte Laufzeit. Im Unterschied zum Verkauf wird der Leasingnehmer nicht rechtlicher Eigen­ tümer des Leasingobjekts. Er muss aber während der Leasingdauer für den Unterhalt des Leasingobjekts selber aufkommen und das Risiko absichern. Nach dem Ablauf des Vertrags kann ein Unternehmen das Leasingobjekt entweder zu einem vorher festgelegten Preis kaufen oder den vereinbarten Restwert verlän­ gern. Sehr beliebt ist Leasing im Bereich der Transportmittel, Bau-, Werkzeug-, Holzund Kunststoffbearbeitungsmaschinen. Leasing ist längst salonfähig geworden. «Früher war es fast verpönt, ‹fremdes› Geld anzunehmen. Man wollte immer alles aus Eigenmitteln finanzieren, um nicht abhän­ gig zu sein», erinnert sich Jean-Paul Fride­ rici. Viele hätten noch die Teenager im Kopf, die ein viel zu teures Auto leasen und sich damit bereits in jungen Jahren verschulden.

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Die Vorteile des Leasings liegen für Jean-Paul Friderici auf der Hand: Die liqui­ den Mittel werden nicht in Anlagen ge­ bunden, sondern können für das Tagesge­ schäft oder neue Geschäftsideen eingesetzt werden. Auch buchhalterisch ist Leasing attraktiv: Das Unternehmen ist während der Laufzeit eines Leasingvertrags nicht Ei­ gentümer. Die monatlichen Aufwendun­ gen für das Investitionsgut können als Auf­ wand in der Erfolgsrechnung verbucht und die Verbindlichkeit per Bilanzstichtag im Anhang ausgewiesen werden.

Jedes dritte Unternehmen least Die Studie «Leasing for Growth» der Fach­ hochschule Nordwestschweiz (FHNW) und der BAK Basel Economics AG aus dem Jahr 2017 zeigt, dass Leasing immer beliebter wird: Bereits 36 Prozent der Schweizer Unternehmen nutzen Leasing als F ­ ­i­ nan­­zierungsinstrument und 6,5 Prozent aller Unternehmensinvestitionen in der Schweiz werden geleast. Laut Umfrage geben die leasenden Industrieunternehmen deutlich mehr für die Finanzierung von Forschung und Entwicklung sowie für Produkt- und Prozessinnovationen aus, als die nicht lea­ senden Unternehmen. Marc Hintermeister, Leiter Leasing bei Raiffeisen, bestätigt den Trend: Immer mehr Unternehmen treten an Raiffeisen heran, um mobile Investitionsgüter wie ITAnlagen, ganze Fertigungsstrassen oder Medizinalgeräte über Leasing zu finanzie­ ren, um ihre liquiden Mittel für die Ent­ wicklung des Geschäfts zur Verfügung zu haben. Durch die Automatisierung – und auch nach der Aufhebung des Euro-Min­ destkurses – ist der Investitionsbedarf laut Marc Hintermeister gestiegen: «Viele KMU müssen in ihren Betrieb investieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Das betrifft

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sowohl das Biotech-Unterneh­ men, das hochpräzise Roboter in der Produktion einsetzt, als auch den Landwirt, der mit ei­ nem Melkroboter seine Produk­ tivität steigert.» Laut Studie könnte das Brut­ toinlandprodukt der Schweiz in den nächsten zehn Jahren sogar um ein Prozent wachsen, wenn die Leasing-Tätigkeit in der Schweiz auf das Niveau von Deutschland oder Frankreich gesteigert werden kann und die freien Eigenmittel für Innovati­ onen eingesetzt werden.

Ideal für Unternehmen mit wenig Kapital Um die für das Unternehmen passende Lösung zu finden, be­ spricht der Bankberater mit dem Kunden die verschiedenen Finanzierungsmöglichkeiten. Leasing ist laut Marc Hinter­ meister eine attraktive Alterna­ tive zum Kontokorrentkredit oder zu einem Darlehen – um die Eigenmittel sowie die Kre­ ditlimiten (Verschuldungskapa­ zität) des Unternehmens dank Berücksichtigung der zugrun­ deliegenden Objektdeckung zu

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schonen. Raiffeisen bietet Lea­ sing ab einem Volumen von CHF 15’000. Das Investitions­ güterleasing lohnt sich für alle Unternehmen, die in teure Ma­ schinen und Geräte investieren, aber ihre Liquidität schonen oder die vorhandenen Eigen­ mittel für weitere strategische Vorhaben einsetzen möchten. Speziell interessant ist Leasing für Betriebe mit dem Bedarf nach kalkulierbaren Aufwen­ dungen über den Finanzie­ rungszeitraum. Für wen eignet sich Leasing nicht? Marc Hintermeister er­ klärt: «Ein Unternehmen in der Start-Phase tut sich oft schwer mit einer Verpflichtung über mehrere Jahre oder den not­ wendigen Sicherheiten. Denn die Leasingraten müssen auch bei schlechtem Geschäftsgang an die Bank gezahlt werden. Das Unternehmen kann das Leasingobjekt zwar während der Laufzeit zurückgeben, muss aber mit Rücktrittskosten rech­ nen.» Und was passiert, wenn das Leasingobjekt Schaden nimmt? Laut Marc Hintermeister ver­

Vendor-Leasing als Geschäftsmodell Eine weitere Form des Leasings ist das Vendor-Leasing. Dabei bieten Händler ihren Kunden Investitionsgüter im Leasing- oder Mietmodell an. Ein Beispiel: Menzi Muck lässt seine Kunden den Bagger leasen statt ihn zu kaufen. Dabei kooperiert Menzi Muck mit einer Bank, in diesem Falle Raiffeisen. Die Bank schliesst den Leasingvertrag direkt mit dem Kunden ab und überweist dem Lieferanten (hier Menzi Muck) den kompletten Kaufpreis. Der Kunde bezahlt die monatlichen Leasingraten über die vereinbarte Laufzeit. Bei den Refinanzierungsmodellen (für Miet- oder Miet-/Serviceverträge inklusive Wartungsdienstleistungen) tritt der Händler (Vendor Partner) gegenüber dem Endkunden als Vertragspartner auf und lässt sich durch Raiffeisen refinanzieren. In der Schweiz nutzt jedes achte Unternehmen Vendor-Leasing, um seinen ­Absatz zu steigern.

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Jean-Paul Friderici: «Die Vorteile des Investi­tionsgüterleasings liegen auf der Hand.»

langt jede Schweizer Leasinggesellschaft standardmässig eine genügende Versicherungsde­ ckung über die gesamte Ver­ tragslaufzeit. Sollte ein geleastes Objekt Totalschaden erleiden, bezahlt die Versicherung den Schaden direkt an die Leasing­ gesellschaft. Ein allfälliger Über­ schuss aus der Leasingfinanzie­ rung wird dem Kunden zurück­ bezahlt. Bei der Finanzierung des neuen Krans hat die Friderici Spécial SA verschiedene Finan­ zierungsformen und Partner geprüft. Das Investitionsgüter­ ­ leasing von Raiffeisen stellte sich als die attraktivste Variante heraus. Der Leasing-Vertrag für den Kran lief über 48 Monate. Für Jean-Paul Friderici war das eindeutig ein Plus: «Als mittle­ res Unternehmen können wir

dank Leasing realistisch budge­ tieren, unnötige Risiken ver­ meiden und uns dem nachhal­ tigen Wachstum widmen.» Die Friderici Spécial SA hat sich nach der Laufzeit entschieden, den Kran zu einem günstigen Restwert zu kaufen. Das ist für beide Parteien ideal, denn so wird der Kran sinnvoll weiter genutzt und Friderici Spécial SA kann noch viele Jahre von der Investition profitieren. Mehr zu sehen gibt es unter www.raiffeisen.ch/friderici. n


enS AV erg y IN G

Die Zukunft im Blick – Prozessoptimierung mit der Pinch-Analyse Die Reduktion der Energie- und Produktionskosten sind ein Schlüssel zu mehr Wirtschaftlichkeit. Gleichzeitig darf die Betriebssicherheit der Kernprozesse nicht angetastet werden. Die Pinch-Analyse ist eine bewährte Methode: Sie zeigt Ihnen, wo Wärmeenergie unnötig verloren geht, wie diese Energie sinnvoll genutzt werden kann und wie Sie damit Ihre Energie­kosten senken können. EnergieSchweiz, www.energieschweiz.ch/pinch. Branchenbasierte Kompetenz- und Adressliste der Pinch-Berater und Beraterinnen, www.energieschweiz.ch/pinch Pinch-Stützpunkt Hochschule Luzern, www.pinch-analyse.ch

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ine erfahrene Fachperson kann im Kopf bis zu fünf Energieströme in einem Prozess überblicken und optimal aufeinander abstimmen. Doch bei grösseren Systemen erreicht das

menschliche Fassungsvermögen seine Grenzen. In solchen Fällen ist die Pinch-Analyse eine geeignete Methode, um Prozesse abzubilden, die Energie- respektive Wärme- und Kälteströme im Betrieb transparent darzustellen sowie Potenziale für Wärmerückgewinnung aufzuspüren und so die Grund-

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lagen für eine effiziente und kostengünstige Produktion bereitzustellen

Wer braucht eine Pinch-Analyse? – Sie sind ein Produktionsunternehmen – Sie brauchen Wärme für Ihre Prozesse, müssen kühlen oder haben Abwärme – Sie haben jährliche Energiekosten von mehr als CHF 300’000.

Wann ist der richtige Zeitpunkt? – Sie wollen die Wirtschaftlichkeit steigern und dafür Energie und Kosten sparen – Sie möchten eine bestehende Produktionsanlage oder Teile davon wesentlich erweitern, ersetzen oder modernisieren – Sie suchen wertvolle Impulse zu neuen Technologien und sind an Erfahrungen aus anderen Branchen interessiert – Ein Ersatz der Energieerzeuger steht an – Sie planen eine neue Produktionsanlage

Energiebedarf bis 40 Prozent reduzieren Mit der Pinch-Analyse finden Sie in Ihrem Betrieb Einspar­ potenziale bei den Wärme- und Kälteanwendungen von bis zu 40 Prozent. Dank dem Blick fürs Gesamtsystem, der optimalen

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1. Projekt starten – Informieren Sie sich über die Pinch-Methode, fragen Sie auch Ihre Mitbewerber – Erfahrungen der Mitarbeitenden einbeziehen – Pinch-Berater suchen – Referenzen prüfen – Pinch-Berater auswählen

Der richtige Partner Jeder Pinch-Berater muss sich einarbeiten. Darum ist es vorteilhaft, wenn der Berater ähnliche Betriebe bereits kennt. Fragen Sie nach entsprechenden Referenzen. (Beraterliste auf www.energieschweiz.ch/pinch)

2. Grobanalyse – Energiesparpotenziale orten – Klärung, ob sich eine Pinch-Analyse lohnt – Detaillierte Kosten für eine Pinch-Analyse bestimmen – Den Pinch-Berater kennenlernen: Fach- und Sozialkompetenz

In 3 bis 6 Monaten zum Ergebnis

Entscheiden Sie hier, ob Sie eine Grobanalyse durchführen wollen.

Know-how stärken Der Pinch-Berater wird Ihre Mitarbeitenden für die Datenerhebung instruieren. So können Sie vom Wissen des Beraters profitieren, stärken Ihr Know-how und sind direkt in das Projekt eingebunden.

4. Umsetzung – Erarbeitung Umsetzungsplan (Termine und Finanzen) – Bei Bedarf eine Detailplanung der (komplex eren) Massnahmen – Umsetzung der Projekte

3. Pinch-Analyse

Entscheiden Sie hier aufgrund der geschätzten Sparpotenziale und Kosten, ob Sie die Pinch-Analyse realisieren.

– Detaillierte Datenaufnahme – Überprüfung der Prozessanforderungen – Modellierung der Prozesse mit der PinCH-Software – Energieeinsparungen berechnen – Massnahmen erarbeiten – Kosten, Payback-Zeiten und Priorisierung der Massnahmen bestimmen – Schlussbericht verfassen – Präsentation Ergebnisse

Kompetenzen ergänzen sich Oft kennen die internen Fachpersonen die Anlage sehr gut, und viele Daten sind vorhanden – wenn auch nicht immer systematisch aufbereitet. Insofern ergänzen sich interne Fachleute und der Pinch-Berater ideal.

Die vier Schritte Ihres Pinch-Projektes.

Oft unterschätzt: Wärme und Kälte in Prozessen Verknüpfung von Energieströmen und der konsequenten Nutzung der Abwärme mittels Wärmerückgewinnung kann die Effizienz wirkungsvoller gesteigert werden als durch die alleinige (und oft kostspieligere) Verbesserung der Wirkungsgrade einzelner Komponenten und Apparate.

Rentable Einsparpotenziale im Fokus Als Ergebnis der Pinch-Analyse sehen Sie auf einen Blick, welche Effizienzmassnahmen sich rasch rechnen. Die Erfahrungen zeigen: Amortisationszeiten von weniger als drei Jahren sind keine Seltenheit.

Ein Mittel gegen Betriebsblindheit Ihre Mitarbeitenden erhalten dank der Pinch-Analyse und der Zusammenarbeit mit dem Pinch-Experten eine wertvolle Aussensicht auf die Prozesse. Ein wichtiger Impuls, um die Produktion langfristig sicher und wirtschaftlich zu realisieren.

In mittleren und grossen Industrieunternehmen liegt ein grosses Energiesparpotenzial bei den thermischen Verfahren. Bei einer umfassenden Optimierung der Produktionsprozesse ist darum der Prozesswärme und -kälte ein besonderes Augenmerk zu

Industrie 4.0 und Smart Factory: Die Pinch-Analyse ist unerlässlich Die nächste industrielle Revolution – die Industrie 4.0 – ist das dominierende Thema der kommenden Jahre. Die Vision ist, in der Industrie die digitalen Datenströme und Informationen so zu vernetzen, dass über die gesamte Wertschöpfungskette autonome und intelligente Systeme entstehen. Doch parallel zur digitalen Vernetzung der Produktionsmaschinen sollten auch die thermischen und mechanischen Prozesse optimal miteinander verbunden und aufeinander abgestimmt werden. Die Pinch-Analyse zeigt Möglichkeiten und Massnahmen dafür auf.


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Das Bundesamt für Energie BFE fördert Pinch-Analysen mit Beiträgen an die externen Ingenieurkosten: Grobanalysen: mit bis zu 60 % der Kosten maximal mit CHF 5000.– Pinch-Analysen: mit bis zu 40 % der Kosten

Kosten in CHF 70’000 60’000

Raumwärme, Warmwasser 10%

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Klima, Lüftung, Haustechnik 1%

Antriebe, Prozesse 25%

Beitrag BFE

50’000 40’000

Beleuchtung 4%

30’000

Kosten Unternehmen

20’000

Sonstiges 5%

10’000 0 Grobanalyse

Pinch-Analyse

Wärme und Kälte in Prozessen 55%

Kosten einer durchschnittlichen Grob- und Pinch-Analyse.

schenken. Dies ist in grösseren Produktionsanlagen eine He­ rausforderung, die im hektischen Betriebsalltag kaum (alleine) zu bewältigen ist.

Kostengünstig dank Pinch-Software Das Software-Tool PinCH ist die Voraussetzung, um die PinchAnalyse als zentrales Werkzeug der Prozessintegration wirtschaftlich zu nutzen. Entwickelt hat diese Software die Hochschule Luzern mit der Unter-

stützung des Bundesamtes für Energie BFE, der Energie-Agentur der Wirtschaft EnAW und in enger Zusammenarbeit mit einem Expertenteam. Die an­ wenderfreundliche Benutzeroberfläche ermöglicht eine zielgerichtete und kostengünstige Durchführung von Pinch-Analysen in der Industrie.

neuen Produktionsanlagen und Energieerzeugern. Eine PinchAnalyse liefert wertvolle Grundlagen für die Beschaffungskriterien und hilft so, Neuanlagen von Beginn an optimal in Ihren Produktionsprozess einzupassen. So legen Sie die Grundlage für einen wirtschaftlichen und effizienten Betrieb. n

In den Industriebetrieben der Schweiz wird über die Hälfte der Energie für Wärme und Kälte in Prozessen eingesetzt (Quelle: Prognos 2015). Dies ist ein Grund, diese Prozesse genauer zu analysieren.

Wirkungsvolles Werkzeug bei der Beschaffung neuer Anlagen Die Pinch-Methode ist mehr: Sie ist auch ein strategisches Planungswerkzeug für die Auslegung und Beschaffung von

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Energieeffizienz – Forschung für die Praxis 40 Prozent weniger Energie verbraucht die ETA-Fabrik als eine

Energien der Maschinen untereinander und mit dem Fabrikgebäude.

Speicherung und ­Rückspeisung von Energie Die Forschungsergebnisse der ETA-Fabrik holt Bosch Rexroth im Rahmen des Projekts «GoGreen» derzeit in seine Werke. Darüber hinaus fliessen die Erkenntnisse des Forschungsprojektes in die Energieeffizienzbe-

konventionelle Produktion. Das ist das Ergebnis des Forschungsprojekts ETA-Fabrik unter der Federführung des PTW (Institut für Produktions­ management, Technologie und Werkzeugmaschinen) der Technischen Universität Darmstadt. Bosch Rexroth Schweiz AG, Hemrietstrasse 2, CH-8863 Buttikon T +41 (0)55 464 61 11, www.boschrexroth.com, info@boschrexroth.ch

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issenschaftler und Produktionsexperten optimierten die Energieeffizienz ganzheitlich am Beispiel einer mehrstufigen Fertigung eines Serienbauteils von Bosch Rexroth. Bei dem nun abgeschlossenen Projekt engagierte sich Bosch Rexroth als Industrie- und Forschungspartner. «Die Optimierungspotenziale setzen wir aktuell in unseren Werken um», betont Leo Pototzky, Projektlei-

ter GoGreen bei Bosch Rexroth. «Darüber hinaus fliessen die neuen Erkenntnisse in unsere Energieeffizienzberatungen für Industrieunternehmen ein.» Im Rahmen des Forschungsprojekts wurden die Maschinen einer realen Prozesskette mit den klassischen Schritten Zerspanen, Härten und Reinigen zur Fertigung eines Hydraulikbauteils optimiert. Der Schlüssel für die hohe Effizienzsteigerung lag dabei in einem ganzheitlichen Konzept zum Austausch und der Weiterverwendung von

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ratungen, die Bosch Rexroth für Industrieunternehmen anbietet, sowie das Trainingsangebot der Drive & Control Academy ein und sind im kürzlich veröffentlichten «Handbuch Energieeffizienz» enthalten. Als Technologiepartner hat Bosch Rexroth darüber hinaus zum Energie-Monitoring und -Controlling der ETA-Fabrik auf Steuerungs- und Feldebene beigetragen. Verbräuche werden

energieformübergreifend bis auf Komponentenebene erfasst. Durch ein gezieltes Schalten der Maschinen und ihrer Nebenverbraucher in Energiespar­ modi sinkt der Energieverbrauch deutlich. Die Ansteuerung der Energiemodi kann manuell vom Maschinenbediener, aus der SPS und autonom aus der Produktionssteuerung (MES) heraus erfolgen. Ihren Ursprung hat diese Energie Management

Funkti­onalität in der bestehenden Systematik Rexroth 4EE – Rexroth for Energy Efficiency. Mit Rexroth 4EE erschliesst das Unternehmen alle Einsparpotenziale über sämtliche Technologien und Anwendungen hinweg. Um die zur Verfügung stehende Energie optimal zu nutzen, setzt Rexroth auf vier technologische Hebel: die systemische Gesamtbetrachtung, effizi-

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ente Komponenten, die Speicherung und Rückspeisung von Energie sowie einen bedarfsgesteuerten Energieeinsatz.

Eine effiziente und stabile Stromversorgung Nach Abschluss des 2013 gestarteten Projekts «ETA-Fabrik» sind dort mit SynErgie und PHIFactory zwei themenverwandte Folgeprojekte mit dem Fokus Energieflexibilität angelaufen. Angesichts des steigenden Anteils regenerativer Energiequellen wie Wind und Sonne und der damit verbundenen stärker fluktuierenden Energieverfügbarkeit ergeben sich neue He­ rausforderungen für eine effi­ ziente und stabile Stromversorgung. In den beiden Forschungsprojekten gilt es, Industrieprozesse für eine energetische Flexibilisierung zu ertüchtigen. Auch bei diesen grundlegenden Untersuchungen beteiligt sich Bosch Rexroth aktiv an der Entwicklung nachhaltiger Lösungen. n

Forschungsobjekt Energieeffizienz: In der ETA-Fabrik wurde an der realen Fertigung von Serienbauteilen geforscht. Bosch Rexroth setzt diese Ergebnisse praktisch um. Bild: Andreas Körner, bildhübsche fotografie, Stuttgart

Manuel Keel

Margit Pfändler

Ritä Räbsamen

MB-Anzeigenverwaltung Telefon +41 (0)71 969 60 30

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Ab morgen leben wir bei den natürlichen Ressourcen auf Pump Das Datum des Earth Overshoot Day 2018 (Welterschöpfungstag) fiel dieses Jahr auf den Schweizer Nationalfeiertag. Es ist der Tag, an dem die natürlichen Ressourcen für ein ganzes Jahr aufgebraucht sind. Der ökologische Kollaps ist jedoch kein Schicksal. Schneider Electric kooperiert mit Global Footprint Network, um zu demonstrieren, wie bestehende Technologien dazu beitragen können, den Welterschöpfungstag zu ­verschieben. Die Nachrüstung bestehender Gebäude, Industrien und Rechenzentren sowie die Modernisierung der Stromerzeugung mit erneuerbaren Energien allein würde das Datum um mindestens 21 Tage nach hinten verlegen. Schneider Electric (Schweiz) AG, Schermenwaldstrasse 11, CH-3063 Ittigen T +41 (0)31 917 33 52, www.schneider-electric.ch, info@schneider-electric.ch

D

er Earth Overshoot Day markiert das Datum im Jahr, an dem die Menschheit mehr vom Planeten verbraucht haben wird – einschliesslich Nahrung, Fasern, Holz und Aufnahmekapazität für Kohlendioxid aus der Verbrennung fossiler Brennstoffe –, als die Ökosysteme des Planeten im ganzen Jahr erneuern können. Um zu zeigen, wie sich der Welterschöpfungstag herauszögern lässt und um neue Ansätze für nachhaltiges Wirtschaften zu fördern, arbeitet Schneider Electric mit Global Footprint Network zusammen – einer internationalen Forschungsorganisation, welche dieses Datum mit ihrer Ressourcenbuchhaltung, dem ökologischen Fussabdruck, berechnet hat. Die Methode dient dazu, die Abhängigkeit von natürlichen Ressour-

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cen zu messen und zu managen. Dies wird im Kontext des Klimawandels und der wachsenden Ressourcennachfrage

immer wichtiger. Das Ergebnis der Kooperation: Mit dem Einsatz von heute schon vorhandenen Technologien lässt sich der Welterschöpfungstag verschieben.

Die Lösung: EcoStruxure ermöglicht die Verschiebung des Datums Schneider Electric, einer der führenden Spezialisten für Automatisierung und Energiemanagement, ist davon überzeugt, dass der Einsatz von energie­ effizienten und erneuerbaren Technologien wie der IoT-fähigen EcoStruxure-Plattform eine Trendumkehr einleitet. EcoStruxure ist eine IoT-fähige, offene, interoperable System­ architektur mit Plug-&-PlayKomponente, die End-to-EndLösungen für Gebäudemanagement, Industrieanlagen, Rechenzentren und elektrischer Infrastruktur wie Stromnetzen bereitstellt. EcoStruxure Building ist nur ein Beispiel für die Plattform in Aktion. Die Technologie kann in Gebäuden eine Energieeffizienz von bis zu 50 Prozent erreichen und gleichzeitig die Energiekosten um 30 Prozent senken. «Der Business Case von Schneider Electric ist darauf ausgerichtet, die Menschheit aus dem ökologischen Überschwang herauszuführen», sagt Mathis Wackernagel, CEO von Global Footprint Network.


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«Führende Unternehmen wie Schneider Electric stellen sich der Herausforderung, mit natürlichen Ressourcen anders umzugehen, sie genauer zu messen und Produkte und Verfahren zu entwickeln, die sie nicht nur effizienter nutzen, sondern auch ihren Gesamtverbrauch reduzieren.»

CO2-Einsparung durch Energieeffizienz und erneuerbaren Strom Schneider Electric hat folgende Berechnung angestellt: Wenn 100 Prozent der bestehenden Gebäude-, Industrie- und Rechenzentrumsinfrastruktur mit aktiven, leicht verfügbaren Energieeffizienztechnologien ausgestattet und das Stromnetz mit erneuerbaren Kapazitäten erweitert würden, könnte die Welt den World Overshoot Day um mindestens 21 Tage verschieben. «Das Leben und Arbeiten auf einem Planeten mit begrenzten Ressourcen erfordert Kreativität und Innovation», so Xavier Houot, SVP Global Environment von Schneider Electric. «Gemeinsam mit unseren Kunden und Partnern erschliessen wir das Potenzial zur Nachrüstung bestehender Infrastrukturen, indem wir zirkuläre Geschäftsmodelle anwenden und

Der Earth Overshoot Day 2018 (Welterschöpfungstag) fiel dieses Jahr auf den 1. August. Bild: Schneider Electric

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Mehr zum Earth Overshoot Day: www.overshootday.org Mehr zu den Möglichkeiten, das Datum zu verschieben: www.overshootday.org/energy-retrofit

messen, inwieweit dies zur Einsparung von Ressourcen und CO2 beiträgt. Ein Leben im Einklang mit der Natur und die Schonung ihrer Ressourcen wird zu einem wachsenden Bedürfnis. Wir arbeiten daran, unseren Wachstumspfad auf dieses Ziel abzustimmen.»

Webinar und Whitepaper: inspirierende Beispiele und konkrete Strategien Um das Bewusstsein für den Welterschöpfungstag zu fördern, lud Schneider Electric am 24. Juli zu einem digitalen Webinar unter der Leitung von Xavier Houot und Mathis Wackernagel ein, um neue Ansätze für nachhaltiges Wirtschaften zu diskutieren. Das Webinar zeigte inspirierende Beispiele und konkrete Strategien. Es war der Startschuss für das White Paper von Schneider Electric – «Living with Finite Resources: Strate­ gien für eine nachhaltige Ressourcennutzung». Es stellt eine neue Richtung für die Wirtschaft dar, um ein nachhaltiges Wachstum durch Steigerung der Produktivität und Rentabilität zu gewährleisten, was auch dem Planeten und seinen Menschen zugutekommt. n

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unt e rne hme nsPORT RÄT

Technologievorsprung Erweitertes in der Lasertechnik Federn-Angebot

Seit mehr als 25 Jahren entwickelt und fertigt die SCANLAB GmbH Galvanometer-Scanner und Scan-Lösungen. Die Produkte ermöglichen, Laser als hochdynamische und flexible Werkzeuge zur Materialbearbeitung einzusetzen. Dazu wird der Laserstrahl mit Hilfe von bewegten Spiegeln und optischen Elementen schnell, präzise und zuverlässig in drei Dimensionen positioniert. Mit rund 350 Mitarbeitern und über 30’000 produzierten Systemen jährlich hat sich das Unternehmen zum führenden, unabhängigen OEMHersteller von Scan-Lösungen

entwickelt. Die Produkte und Systemlösungen finden ihren Einsatz in der industriellen Lasermaterialbearbeitung (zum Beispiel Markieren, Schweissen, Schneiden, Bohren, Mikrobearbeitung, 3D-Druck sowie Additive & Rapid Manufacturing) und in der Bio- und Medizintechnik (Ophthalmologie, Dermatologie, konfokale Mikroskopie). Den Anforderungen dieser Märkte und Applikationen wird mit anwendungsspezifischen Lösungen Rechnung getragen. n

SCANLAB GmbH Siemensstrasse 2a D-82178 Puchheim T +49 (0)8980 0746-0 www.scanlab.de

Seit über 30 Jahren

Die Firma INNEO Solutions ist die innovative Antriebskraft für den Erfolg unserer Kunden in der Schweiz, in Deutschland und in Grossbritannien. Rund 270 Mitarbeiter in zwölf Niederlassungen vereinen umfassende Kompetenz in den Bereichen Produktentwicklung und Fertigung, Visualisierung, Informationstechnologie und Prozessoptimierung. Unsere Consultants, Berater, System- und Applikationsingenieure verfügen in jedem Geschäftsbereich durchschnittlich über mehr als sieben Jahre Praxis-Erfahrung. So sind wir für über 4000 Kunden aus unter-

schiedlichsten Branchen seit mehr als 30 Jahren der verläss­ liche Partner, wenn es um die gesamte Digitalisierung geht. INNEO bietet die ideale Plattform mit eigenen Lösungen und ist unter anderem PTC Platinum Partner, KeyShot Platinum Partner, HP Preferred Gold Partner, NetApp Platinum Partner sowie Microsoft Gold Partner. INNEO ist Gründungsmitglied der PLM Elite, einem Zusammenschluss verschiedener PTC Partner weltweit, sowie der Innovation Alliance von Cisco. That’s IT. n

INNEO Solutions GmbH Ruchstuckstrasse 21 CH-8306 Brüttisellen T +41 (0)44 805 1010 www.inneo.de inneo-ch@inneo.com

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Die Konjunktur boomt, die Produktanforderungen steigen stetig und Unternehmen mit hohem Technologieanteil streben nach immer höherwertigen Lösungen. Diesen Trends folgend investiert Röhrs, ein anerkannter Spezialist der Federntechnologie, in neue Fertigungsanlagen, einen neuen Web-Auftritt und in die Internationalisierung. Der Fokus liegt dabei auf einer hohen Fertigungstiefe, Lösungskompetenz und kompromiss­ loser Qualität. Um die steigende Nachfrage nach kaltumgeformten Federn im grossen Durchmesserbereich optimal bedienen zu können, wurde ein neuer CNC-gesteuerter Federwindeautomat installiert, der die Verarbeitung von Drahtdurchmessern bis 23 mm ermöglicht. Gerade Hersteller von Kraftwerksventilen, aus der Baumaschinenbranche oder aus anderen «Nischen» wie der Schwerindustrie nutzen hierbei die Produktionsmöglichkeiten und das Know-how der Firma Röhrs für ihre hochbeanspruchten und individuellen Federn. Das Produktportfolio aus Druck- und Zugfedern wird dabei kontinuierlich optimiert und wurde auch international mit Fokus auf Europa und A ­ sien erfolgreich etabliert. Insbesondere die Röhrs SCHRAUBENTELLERFEDER® ist aus dem Maschinenbau nicht mehr wegzudenken, findet jedoch in immer mehr Anwendungsbereichen anderer Industriezweige,

wie zum Beispiel der Medizin-, Energie- oder Elektro­ technik ihren Einsatz. Da Röhrs sich nicht nur als Produzent technischer Federn versteht, sondern vielmehr auch als Dienstleister und Partner, will das Unternehmen seinen Kunden eine bestmögliche Plattform für Informationsgewinnung und Kontaktaufnahme bieten. Die Homepage ist für alle gängigen IT-Systeme angepasst und bietet neben technischen Informationen auch die Möglichkeit, online Federanfragen zu generieren. Ein modernes Design und eine einfache Handhabung unterstreichen das Motto: «wir fangen da an, wo der Standard aufhört…». Die Feder wird auch weiterhin ein bedeutendes Maschinenelement zur Vorspannung, Kraftspeicherung oder zum Längenausgleich bleiben und Röhrs unterstreicht als mittelständisches Familienunternehmen, dass Made in Germany für ein Höchstmass an Lösungsorientierung, Dienstleistung und Qualität steht. Federn aus Sonthofen für die ganze Welt, darauf sind wir stolz. n

Dr. Werner Röhrs GmbH & Co. KG Oberstdorfer Strasse 11–15 D-87527 Sonthofen T +49 (0)8321 614-282 www.roehrs.de info@roehrs.de


u n tern ehPmen sO RT R Ä T

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Unterstützung bis Modernste Werkzeugzum fertigen Produkt maschinen Die wirth+co ag Buchrain, ein industrieller Blechverarbeitungsbetrieb, investiert Milli­ onen für deren Zukunft. Zum einen wurde das bestehende ­ 2200 m2 grosse Industrielackierwerk über die letzten 6 Monate etappenweise vollumfänglich saniert, und zum anderen wurde mit einem 2000 m2 grossen Anbau eine neue Lager- und ­ Speditionshalle verwirklicht. Die wirth+co ag unterstützt ihre Kunden von der Entwicklung bis zum fertig hergestellten und montierten Produkt ihre Kunden mit einem umfassenden Dienstleitungspaket. Komplette Produkte verlassen dabei fertig hergestellt und verpackt das Werk in Buchrain. Damit die Qualität und die Effizienz weiter gesteigert werden kann, hat sie entsprechende Investitionen gemacht. Das bestehende Lackierwerk, welches eine vollautomatisierte Vorbehandlung und teilautomatisierte Pulver- und Nasslackierungsautomaten enthält, wurde nach den neusten Gesichtspunkten der Technik saniert. Der ganze Vorbehandlungsprozess wurde optimiert und automatisiert. Primär galt es, neue, umweltfreundliche Medien zur Reinigung der zu lackierenden Bleche in der Vorbehandlung einzusetzen. Dabei wurden auch alle Behälter und Bäder ersetzt. Zugleich wurde das Fördersystem saniert und die ganze Steuerung der Anlage erneuert. Das Lackierwerk ist

heute auf dem neusten Stand der Technik und bereit für den nächsten Schritt zur Realisation von Prozessen nach den Gesichtspunkten der Industrie 4.0. Mit dem sanierten Lackierwerk kann nun umweltschonender, energieeffizienter und rationeller lackiert werden. Zusätzlich hat die wirth+co ag einen 2000 m2 grossen Neubau errichtet, in welchem die Spedition und das Lager angesiedelt wurde. wirth+co ag beliefert ihre Kunden Just in Time mit fertig montierten Artikeln. Mit der Erstellung der Lagerhalle konnten zwei Montagestandorte zusammengelegt werden, und somit ist die nun effiziente Lagerung, Montage und Spedition von Einzelteilen und Baugruppen mit einem sauberen Materialfluss gewährleistet. Mit der gewonnenen Effizienz im Materialfluss erhofft sich die Firma neue Wettbewerbsvorteile zu gewinnen. n

wirth+co ag Schiltwaldstrasse 22 CH-6033 Buchrain Telefon +41 (0)41 449 92 00 www.wirth-ag.ch info@wirth-ag.ch

Seit der Firmengründung im Jahr 1945, bereits in der dritten Generation, hat sich die Steiner Werkzeugmaschinen AG auf hochwertige und modernste Werkzeugmaschinen spezialisiert. Als autorisierter Vertriebspartner und Generalvertreter werden die Produkte von TTGroup, Taiwan seit über 28 Jahren und von Indùstrias ROMI S.A., Brasilien, seit acht Jahren in die Schweiz importiert. Dank der hervorragenden Zusammenarbeit mit allen Partnern werden die Produkte kontinuierlich verbessert und für die Schweizer Kunden stets optimiert. Kundenspezifische Komplettlösungen mit Automatisierung werden individuell angepasst und angefertigt. TTGroup ist ein internationales Unternehmen, zu der Unternehmen wie die in Taiwan ansässigen Unternehmen Tongtai, Honor, Quick-Tech und APEC, das in Frankreich ansässige Unternehmen PCI-SCEMM sowie die Anger Machining GmbH aus Österreich gehören. Die Produkte der TTGroup umfassen vertikale/horizontale Bearbeitungszentren, 5-Achsen-Bearbeitungs-Zentren, vertikale/horizontale CNC-Drehmaschinen, Multitasking-Bearbeitungszentren, ultraschallgestützte Bearbeitungs-Zentren, Transfer-Zentren, additive Fertigungs-Einrichtungen, PCB-Maschinen und Lasermaschinen. Für diese Unternehmen steht die Qualität in der Produktion an höchster Stelle. Seit 2006 ist das Familien­ unternehmen zudem offizieller Schweizer Vertreter von 3DSystems. Sie gründete die Division Steiner3D und hat sich seither auf dem Gebiet des Additive Ma-

nufacturing spezialisiert. Das im Jahr 1986 gegründete Unternehmen 3DSystems mit Sitz in Rock Hill (USA) gilt als der Erfinder des 3D-Druckverfahrens Stereolithographie, ist ein internationaler Hersteller von 3DDrucksystemen und führendes Unternehmen in der additiven Fertigung, das neue Massstäbe in Bezug auf Oberflächenqua­ lität, Formmöglichkeit und Genauigkeit setzt. Neben der Herstellung von 3D-Drucksystemen entwickelt 3DSystems auch ­eigene Materialien, die den speziellen Anforderungen beim 3DDruck gerecht werden sollen, und bietet mit seinem Portfolio Drucker-Technologien wie unter anderem DMP, SLS, DLP, MJP und CJP an. Wartungs-, Unterhalts- und Reparaturarbeiten werden kompetent und zuverlässig durch die geschulten Techniker der Steiner Werkzeugmaschinen AG direkt am Standort der Maschine und des 3D-Druckers ausgeführt. Im Technologiezenter von Steiner Werkzeugmaschinen AG, am Wynenmattenweg 1 in CH5722 Gränichen, können die neuesten Werkzeugmaschinen und 3D-Drucker gezeigt und vorgeführt werden. n

Steiner Werkzeugmaschinen AG Wynenmattenweg 1 CH-5722 Gränichen T +41 (0)62 855 06 60 www.steinermachine.ch info@steinermachine.ch

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FMS-Technik kommt in jüngere Hände

Text/Bild: Schaffhauser Nachrichten, 5.7.18, Jeannette Vogel

Christian und Stefan Di Ronco treten gleichzeitig in den Ruhestand. Die beiden Brüder haben 1989 die Beringer FMS-Technik gegründet. Die FMS-Technik ist die Schweizer MontagetechnikVertriebspartnerin der BoschRexroth-Gruppe und beliefert die Industrie mit Produkten für Montage- und Materialflusstechnik. Gleichzeitig vertritt sie

die Orgatex-Gruppe, die Organisations- und Kennzeichnungssysteme für die Materialflusstechnik produziert. Neuer FMS-Technik-Besitzer ist Martin Willener.

Jung anfangen und jung aufhören Eine dreifache Win-Situation nennt Christian Di Ronco die

Geschäftsübername durch den langjährigen Mitinhaber. Sein Bruder Stefan sagt: «Wir haben jung angefangen und hören auch jung auf.» Die beiden noch nicht 60jährigen Brüder haben während ihrer Laufbahn vielfältige Erfahrungen gesammelt. Ihr Wissen ist ein wichtiges Kapital der Beringer Firma, sie haben es in den vergangenen Monaten schrittweise an den neuen Besitzer und andere Mitarbeiter weitergegeben. Per 1. Juli hat Martin Willener das Ruder ganz übernommen. Zwei Mitarbeiter ergänzen die Geschäftsleitung: Iwan Thoma übernimmt die bisherigen Aufgaben von Martin Willener als Verkaufsleiter und Stefan Hager ist für das Engineering zuständig.

Firmenbesitzer. Sein Ziel ist es, in die Firma zu investieren. Martin Willener will «Lean» im eigenen Haus umsetzen. Er ist seit zehn Jahren auch Präsident der LeanFactory Group Schweiz, ­ eines Schulungszentrums für Lean-Konzepte mit Sitz in Urdorf. Durch Lean-Management kann eine Verbesserung der g­ esamten Wertschöpfungskette innerhalb eines Unternehmens, etwa durch die Verringerung von Transportwegen oder die Vereinfachung von Bestellabläufen, erreicht werden. n

In «Lean» investieren

FMS-Technik AG Hardmorgenweg 19 CH-8222 Beringen T +41 (0)52 687 26 26 www.fms-technik.ch info@fms-technik.ch

Die Firma zählt heute 23 Personen: «Das Geschäft brummt, innerhalb der letzten zwölf Monate haben wir zwei neue Mitarbeiter eingestellt», so der neue

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Raiffeisen druckt in der Schweiz

www.printed-in-switzerland.com

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in d u strien eu hPeiten & RODUKTE

Experten in der TeileBeschriftung

Die E.  Ramseier Werkzeug­ normalien AG, die Experten für Normteile, Umarbeiten, Sonderteilefertigung, Polieren, Reparaturschweissen, stellen dieses Jahr eine ganz besondere Neuheit vor. Die Ära Teile-Beschriftung hat schon vor einiger Zeit begonnen und hat sich ausgeweitet. Unsere Kunden müssen immer öfters ihre gefertigten Werkzeuge und Bauteile nach Vorschrift Laserbeschriften. Sich einen eigenen Laserbeschrifter zu kaufen, scheitert meistens an den Kosten. Auch die grosse Vielfalt an Bauteilen, zum Beispiel in ihrer Grösse, ergeben für den Kunden Probleme bei der Auswahl. Wir haben nun die erschwinglichen Lösungen in unserem Verkaufsprogramm.

Die Lasermarkiersysteme piggy®LaserMarker Diese Lasermarkiersysteme bieten vielseitige Einsatzmöglichkeiten. Es gibt das System in zwei Ausführungen: geschlossen mit Schutzkabine und offen, XXL, für maximale Flexibilität. Das bei allen Systemen mitgelieferte Notebook ist mit der benötigten Software ausgerüstet. Die Einfachheit und Schnelligkeit des Systems überzeugt. Mit der Software kann in wenigen Schritten bestimmt werden, was und in welcher Grösse dargestellt werden soll. Der Laser

zeigt auf dem Werkstück ein Rechteck, das der Grösse des Entwurfes entspricht, oder das geschriebene wird virtuell mit dem Laserstrahl auf dem Werkstück angezeigt. Jetzt kann ohne grosse Umstände das Werkstück optimal platziert werden. Einen Knopfdruck später ist die Arbeit getan und das Werkstück erhält eine besondere Wertigkeit durch eine pro­ fessionelle und qualitativ hochwertige Markierung. Markiert werden kann was auch immer beliebt: Barcode, QR-, Matrix-, Code, Logos, Schriftzug oder Zahlen. Den piggy®LaserMarker gibt es jeweils in einer 20-W- und einer 30-W-Ausführung, die Markierfläche hat eine Grösse von 110x110 mm, diese lässt sich durch Zusatzobjektive auf 150x150 mm vergrössern. n

MB-Revue 2017 2018

Verzugsfreies Spannen von Rohteilen Nicht geradlinige Flächen wie Brenn-, Schweiss-, Guss- oder Druckgussteile waren bisher nur mit hohem Ausgleichsaufwand sicher zu spannen. Diesem Thema hat sich die innotool austria angenommen. Das Ergebnis ist das geschützte, dreidimensionale UNILOCK FLEX Spannsystem, welches eine störkonturfreie Bearbeitung unebener Flächen ermöglicht. Die UNILOCK FLEX Spannkugel wird durch eine Schraube an ein Werkstück oder auch an eine rohe Fläche befestigt. Die Schraube verläuft durch die Kugel zum Werkstück. Die Kalottenaufnahme des UNILOCK FLEX Spannmodules sorgt für eine lagegenaue Positionierung. Die robuste Bauweise des UNILOCK FLEX ermöglicht es,

kleine sowie grosse Bauteilen (bis zirka 10 t) mit wenig Zeitverlust zu spannen. n

innotool austria GmbH & CoKG Oberhub 11 AT-6844 Altach T +43 (0)5576 790 40 www.innotool-austria.com office@innotool-austria.com

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Ernst Ramseier Werkzeugnormalien AG Dübendorfstrasse 27 CH-8602 Wangen T +41 (0)44 834 01 01 www.ramseier-normalien.ch ramseier@ramseier-normalien.ch

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indust rie ne uheiten & PRODUKT E

Moderne CNCSteuerung als Ersatz Mit dem Bau der Kel-Varia, von 1995 bis 2014 das Flaggschiff von Kellenberger, hat der Schweizer Präzisions-Rundschleifmaschinenhersteller ein Zeichen gesetzt. Eine Rundschleifmaschine in Kellenberger Qualität mit hydrostatischen Führungen. Dieses System bietet dem Kunden immense Vorteile, denn dadurch, dass praktisch keine Reibung vorhanden ist, nutzen sich die Führungsbahnen nicht ab, er muss keinen Stick-Slip Effekt fürchten und profitiert von den hochdynamischen Achsen. Beim Interpolieren von X- und Z-Achse kann somit höchste Genauigkeit erwartet werden, wodurch sich die Präzision beim Bahnschleifen und Profilabrichten drastisch verbessert. Nicht zu vergessen: die gute Dämpfung. Grundlage der Maschine ist ein eigenstabiles Maschinenbett, welches kein Fundament benötigt und lediglich auf drei Maschinenfüssen steht. Die Kabine, der Schaltschrank und die Hydraulik sind nicht mit dem Maschinenbett verbunden und können somit weder Wärme noch Schwingungen einleiten. Grundsätzlich macht es immer Sinn, eine solch hochwertige Kel-Varia, die in die Jahre gekommen ist, mechanisch fachmännisch überholen zu lassen. Technologischer Fortschritt in der Steuerungstechnik einerseits, Ersatzteilprobleme und Einschränkungen im Service andererseits

schränkten den Wert einer überholten Kel-Varia mit den originalen Steuerungen KELCO 80, KELCO 90, KELCO 110 und KELCO 120 empfindlich ein. Die Firma BEMA Werkzeugmaschinen ist in der Lage, Ihre KEL-VARIA bei der Überholung mit neuer CNC-Steuerung auszustatten. Es kommt hier standardmässig eine leistungsfähige CNCSteuerung mit bedienerfreundlicher Oberfläche zum Einsatz, die speziell auf das Rundschleifen mit all seinen Facetten wie Aussenschleifen, Planschleifen, Innenschleifen, Unrundschleifen und Gewindeschleifen ausgelegt wurde. Selbstverständlich sind wir in der Lage, bei der Überholung Funktionen wie zum Beispiel aktive Längspositionierung, GAP-Control, Scheibenvermessung, automatisches Wuchten, Messsteuerung oder v-konstant nachzurüsten. Optional kann die Maschine auch mit einer Siemens 840D Solution Line geliefert werden, die ebenfalls mit einer profes­ sionellen Bedienoberfläche speziell für das Rundschleifen ausgestattet ist. n

BEMA Werkzeugmaschinen Hegelstrasse 28 D-73230 Kirchheim T +49 (0)70 21/717 99 www.rundschleifmaschine.de bema@gebrauchtmaschine.de

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Aussergewöhnliche Fähigkeiten Flexibilität ideal vereint, um eine unvergleichliche Leistung zu bieten. Dank ihrer geringen Aufstellfläche kann die Maschine an Ort und Stelle einer kurvengesteuerten Maschine installiert werden, ohne dass die Werkstatt umgestellt werden muss.

Ausserordentliche Kinematik Seit nahezu 5 Jahren macht die SwissNano mit ihrer hohen Genauigkeit und ihrer kompromisslosen Ergonomie von sich reden. Jetzt freut sich Tornos, ein neues SwissNano-Modell für grössere Durchmesser ankündigen zu können. Die Ergonomie und das exklusive Design der SwissNano ist ab sofort in einer neuen Dimension erhältlich! Die SwissNano 7 mit einem Stangendurchlass von 7 mm knüpft an die Stärken an, auf denen der Erfolg der Version mit 4 mm Stangendurchlass beruht, insbesondere was die Kinematik und die hervorragende thermische Stabilität betrifft.

Erhöhte Bearbeitungskapazität Die Maschine lehnt sich stark an der Version mit 4 mm Stangendurchlass an, geht aber dennoch ihren eigenen Weg. Davon zeugt vor allem ihre komplett überarbeitete Bearbeitungskapazität, die den zukünftigen Herausforderungen der Kunden gerecht zu werden verspricht. Die ursprüngliche Kapazität wurde von Ø 4x28 mm auf Ø 7x50 mm erhöht und die Spindelleistung mehr als verdoppelt, um 2,5 kW zu erreichen und die Bearbeitung von besonders hartem Stangenmaterial zu gewährleisten. Auch der Arbeitsbereich wurde neu gestaltet und das verfügbare Werkzeug ergänzt und optimiert, um zahlreiche Bearbeitungen mit hoher Wertschöpfung zu ermöglichen. Das Ergebnis ist eine Maschine, die neue Massstäbe setzt, indem sie thermische Stabilität, Präzision und eine willkommene

Die 6-Achsen-Kinematik dieser Maschine ermöglicht numerische Einstellungen in allen Dimensionen. Das Herzstück des Maschinenkonzepts ist die auf drei Linearachsen montierte Gegenspindel, die durch eine extrem einfache Verwendung überzeugt. Unter der Gegenspindel können Halter für die Aufnahme von zwei, drei oder vier Werkzeugen montierte werden, sodass die Maschine auf beiden Linearschlitten gleichzeitig bearbeiten kann. Der Hauptlinearschlitten verfügt über 3 Positionen für angetriebene Werkzeuge: Er kann wahlweise Querbohrer, ein Mehrkantdrehapparat oder ein Abwälzfräsapparat aufnehmen. Dies eröffnet ganz neue und in dieser Maschinenklasse bisher unbekannte Bearbeitungsmöglichkeiten. Der Winkelhalter auf dem Linearschlitten kann mit zwei frontalen Werkzeughaltern für die Haupt- und Gegenbearbeitung bestückt werden. Darüber hinaus verfügt der Werkzeughalter in der Gegenbearbeitung über vier Werkzeuge, von denen zwei angetrieben werden können. n

Tornos SA Rue Industrielle 111 CH-2740 Moutier T +41 (0)32 494 44 44 www.tornos.com contact@tornos.com


in d u strien eu hPeiten & RODUKTE

Multifunktional und effizient Die neuen Sicherheitslichtvorhänge und Sicherheitslichtgitter der Produktserie SLC/SLG 240 COM von Schmersal bieten viele praktische Funktionen und sind damit für ein breitgefächertes Spektrum von Anwendungsgebieten geeignet. Wie bei allen BWS-Produktreihen (BWS = berührungslos wirkende Schutzsysteme) mit kleiner Bauform (28x32 mm) von Schmersal ist es auch bei den SLC/SLG 240 COM Standard, dass alle Funktionen ohne Hilfsmittel parametriert werden können. Für Applikationen mit kleinem Sicherheitsabstand zur Gefahrstelle wurde die neue Baureihe um eine Auflösung von 14 mm erweitert. Die integrierte Strahlausblendung für orts-

Schweissspritzer adé – Clean Welding

feste und bewegliche Objekte im Schutzfeld ermöglicht den sicheren und gleichzeitig reibungslosen Ablauf von Fertigungsprozessen. Sensorenpaare können auch in Reihe geschaltet werden, um Maschinen von verschiedenen Seiten mit einer Abschalteinrichtung abzusichern. Erstmals steht auch eine optische Einrichthilfe zur Verfügung, die im laufenden Sicherheitsbetrieb die Signalgüte anzeigt. n

Schmersal (Schweiz) AG Moosmattstrasse 3 CH-8905 Arni T +41 (0)43 311 22 33 www.schmersal.ch info-ch@schmersal.com

Formstabil ver­güteter HASCO-Stahl

Das umfangreiche HASCO Plattenprogramm insbesondere im P1-Bereich wurde um ein neues, vergütetes Material 1.2714HH ergänzt. Der vergütete EUWerkzeugstahl, der keine weitere Wärmebehandlung erfordert, weist eine sehr gute Formstabilität und Zähigkeit auf. Bei einer Härte von maximal 400 HB zeigen sich sehr gute Bearbeitungseigenschaften hinsichtlich der Zerspanbarkeit. Platten aus ­ 1.2714HH eignen sich hervorragend für die effiziente Fertigung von Formeinsätzen, Kernen und

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Schiebern. Weitere Vorteile: Hohe Massstabilität und Verschleissfestigkeit, sehr gute Polier- und Ätzeigenschaften, Nitrieren und Beschichten bei Temperaturen unter 510 °C sowie gute Wärmeleitfähigkeiten. Die konstante Qualität, das optimale Bearbeitungsaufmass und die gebrauchsfertige Härte ermöglichen ein effizientes, zeitsparendes Arbeiten. Zusätzlich steigern Präzision, hohe Oberflächenqualität und Planparallelität die Leistung. n

HASCO Hasenclever GmbH + Co KG Römerweg 4 D-58513 Lüdenscheid T +49 (0)2351 957 503 www.hasco.com info@hasco.com

Nahezu keine Schweissspritzer, hervorragende Schweissnahtqualitäten, eine geringere Laserleistung bei gleicher Einschweisstiefe oder grössere Einschweisstiefen bei gleicher Laserleistung kennzeichnen im Vergleich zu konventionell lasergeschweissten Bauteilen unter atmosphärischem Druck die Vorteile des Laserschweissens im Unterdruck. Im Gegensatz zum Elektronenstrahlschweissen, welches ein Feinvakuum von etwa 10-4 Millibar voraussetzt, reichen beim Laserschweissen im Unterdruck bereits Drücke von 100 bis 10 Millibar aus. Aufwand und Kosten zur Vakuumerzeugung fallen dadurch deutlich geringer aus, und die Evakuierzeiten verkürzen sich wirkungsvoll. Bei bestehenden Serienanlagen der SITEC liegen sie derzeit bei 1 s. Mit der flexiblen Integration einer eigenentwickelten Unterdruckkammer wird «clean welding by SITEC» in die etablierte Lasermaschinen-Baureihe LS und in Sonderanlagen jetzt als standardisierte Lösung angeboten. Prinzipiell lassen sich alle Festkörperlaser unterschiedlichster Laserquellenhersteller integrieren. Der Grundaufbau der LS-Baureihe in Konsolbauweise bietet ausserdem hervorragende Möglichkeiten der Automa­ tisierung des gesamten Laserprozesses.

Das Laserschweissen im Unterdruck eignet sich insbeson­ dere für rotationssymetrische Bauteile, die vorrangig im Powertrain zum Einsatz kommen. Neben konventionell schweissbaren Materialien werden ausserdem für Werkstoffe wie Aluminium, Kupfer oder schwer schweissbare Materialien qualitativ hochwertige Ergebnisse erreicht. Beim Schweissen von Aluminiumlegierungen werden nahezu porenfreie Schweiss­ nähte erzeugt. Der Name SITEC steht für Technologieführerschaft nicht nur in der Lasermaterialbearbeitung, sondern auch in der automatisierten Montage und elektrochemischen Metallbearbeitung. Als Systemlieferant plant und realisiert das Unternehmen weltweit Produktionsanlagen für unterschiedliche Branchen wie der Automobilindustrie, Elektrotechnik/Elektronik, Medizintechnik und alternativen Energietechnik. n

SITEC Industrietechnologie GmbH Bornaer Strasse 192 D-09114 Chemnitz T +49 (0)371 4708-241 www.sitec-technology.de info@sitec-technology.de

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Reaktionsmomentfrei Fernüberwachung und akkubetrieben für Schmiersysteme

Der BLRT von Desoutter ist ein echter Impulsschrauber, der statt mit Druckluft über einen Akku angetrieben wird. Bild: Desoutter

BLRT heisst der akkubetriebene Impulsschrauber, den die Desoutter GmbH, Maintal, in diesen Wochen auf den Markt bringt. Das Werkzeug eignet sich für die Montage mit Drehmomenten bis 25 Nm und vereint die Vorteile eines Impulsschraubers – und seiner reaktionsmomentfreien Arbeitsweise – mit den Steuerungsmöglichkeiten und der Dokumentationsfähigkeit eines Elektrowerkzeugs. Damit steigt die Flexibilität in der Montage, denn es ist kein Kabelmanagement mehr erforderlich; zudem sinkt die Installationszeit. «Mit dem BLRT können Anwender sehr ergonomisch und zuverlässig sowie deutlich produktiver montieren», sagt Desoutters Produktmanager Michael Loosen: «Als echter Impulsschrauber ist das Werkzeug sehr viel schneller als ­normale Elektroschrauber, womit die Schraubzeiten deutlich verkürzt werden.» Ausserdem ermögliche der BLRT eine hohe Verschraubungsqualität und vollständige Prozesskontrolle.

wenn das Endmoment erreicht wird, und es ist auch keine Momentenstütze erforderlich. Reaktionsmomente liessen sich bei bisher verfügbaren Elektroschraubern, selbst bei gesteuerten Werkzeugen, nicht komplett vermeiden – ausser bei dem kabelgebundenen Bruder des BLRT, dem ELRT. Bei dem neuen Impulsschrauber reduziert ein patentierter Motor-Algorithmus die Reaktionskräfte. Die Werkzeuge können über WLAN an die Steuerungen der CVI3- und der Connect-Plattform von Desoutter angebunden werden, womit Anwender von allen Vorteilen dieser Sys­ teme profitieren, insbesondere der Prozessüberwachung und der Vielfalt der Schnittstellen. Der BLRT verfügt über einen Drehmoment- und einen Drehwinkelsensor für eine besonders hohe Prozessabsicherung. Anwender können damit verschiedene Schraubstrategien umsetzen: eine einfache Drehmomentsteuerung ebenso wie die drehmomentgesteuerte und drehwinkelüberwachte Montage. So lassen sich viele Montagefehler zuverlässig entdecken, wie zu kurze oder zu lange Schrauben, fehlende oder doppelt eingelegte Unterlegscheiben, fehlende Dichtungen, schief angesetzte Schrauben oder Defekte in den Gewinden. «Derartige Fehlerursachen würden mit normalen Impulsschraubern nicht auffallen», betont Loosen. n

Ohne Reaktionsmoment und Stütze Weil das Drehmoment über zahlreiche sehr kurze Impulse aufgebaut wird, ist die Montage mit dem BLRT absolut frei von Reaktionsmomenten. Das heisst, der Werker spürt überhaupt keinen «Schlag» mehr,

Desoutter GmbH Edmund-Seng-Strasse 3–5 D-63477 Maintal T +49 (0)6181 411-999 www.desoutter.de desoutter.gmbh@desouttertools.com

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Der neue SKF Lubrication Remote Monitor (LRM2) ist eine kostengünstige Lösung zur Überwachung von Schmierstoffpumpen in schwer zugänglichen Bereichen. Bild: SKF

Der neue SKF Lubrication Remote Monitor (LRM2) ist eine kostengünstige Lösung zur Überwachung von Schmierstoffpumpen in schwer zugänglichen Bereichen. Das praktische Gerät eignet sich sowohl für öl- als auch fettbasierte Schmiersysteme. Der LRM2 eignet sich für Einleitungs-, Zweileitungs- und Progressivschmiersysteme von SKF. Hier lässt er sich zur Überwachung einer oder mehrerer Pumpen des gleichen Typs innerhalb eines Systems nutzen. SKF hat das Gerät mit einem SIM-Kartenslot ausgestattet, sodass es Warnungs- oder Störungsmeldungen per SMS oder E-Mail an Mobiltelefone oder Computer senden kann. Dadurch erfahren die involvierten Instandhaltungsmitarbeiter frühzeitig, ob beispielsweise Schmierstoff zur Neige geht oder sich andere Schmierungsprobleme anbahnen. So versetzen die LRM2-Meldungen die Techniker in die Lage, recht­ zeitig die erforderlichen Gegenmassnahmen einzuleiten. Zu diesem Zweck verfügt der LRM2 über zwei digitale Einund Ausgänge. Die Eingänge können beispielsweise zur Überwachung der Füllstände sowie der Verteilerfunktion genutzt werden. Über die Ausgänge lassen sich unter anderem zusätzliche Schmierzyklen anstossen. Ausserdem kann der Anwender den LRM2 so programmieren, dass das kontinuierlich arbeitende Gerät die Da-

ten der überwachten Pumpe(n) regelmässig in die Zustandsüberwachungs-Infrastruktur des Kunden einspeist. Auf diese Art und Weise könnte der Anwender die eingehenden LRM2Werte auch visualisieren beziehungsweise Vorkommnisse und Alarme weiterverarbeiten. Bei der Programmierung des LRM2 ist keine spezielle Software erforderlich, da man sich mithilfe eines Webbrowsers in die Benutzeroberfläche des Geräts einloggen kann. Der LRM2 eignet sich für Anwendungen in der Windenergie, für stationäre Schienenschmierung, Seilbahnen oder auch für Abwasseraufbereitungsanlagen sowie weitere Branchen. Falls die Gegebenheiten vor Ort den Einbau in einen vorhandenen Schaltkasten erfordern, ist das LRM2-Modul optional ohne Gehäuse erhältlich. n

SKF (Schweiz) AG Eschenstrasse 5 Postfach 236 CH-8603 Schwerzenbach T +41 (0)44 825 81 81 www.skf.de


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Schnell und leicht zu bedienen

Bild: SHL AG

SHL macht seine Schleif- und Polierroboter noch bedienerfreundlicher und spendiert dem bewährten Human Machine Interface (HMI) eine neue bedienerfreundliche Nutzeroberfläche. Beim Design stand die Ergonomie im Mittelpunkt, damit die Handhabung möglichst einfach und selbsterklärend ist. Damit lassen sich komplexe Anlagen intuitiv und effizient steuern. Herzstück ist der grosse Touchscreen. Er stellt selbsterklärend das komplette Anlagenlayout grafisch dar. Tippt der Benutzer eine bestimmte Anlagenkomponente an, blendet das

HMI alle maschinenspezifischen Parameter und Einstellungen ein. Alle wichtigen Systembuttons stehen zentral am unteren Bildschirmrand, seitlich lässt sich eine zusätzliche Menüleiste öffnen. So hat der Anwender alle wichtigen Daten im Blick und die volle Kontrolle über die gesamte Anlage. Das SHL-HMI lässt sich vielseitig einsetzen. Die Steuereinheit kann mittels Profinet mit jeder SHL-Maschine sowie verschiedenen Robotertypen zu ­einer funktionellen Einheit verbunden werden. n

SHL AG Spaichinger Weg 14 D-78583 Böttingen T +49 (0)7429 9304-0 www.shl.ag info@shl.ag

Für noch höhere Präzision

Der Kreuztisch KT310 von Steinmeyer Mechatronik überzeugt mit sehr guten Ablaufwerten. Dabei sorgt die Verwendung geläppter Kreuzrollenführungen für minimale Restwelligkeit. Dank seines Antriebs mit Kugelgewindetrieb besitzt der Kreuztisch eine hohe Steifigkeit und ist unempfindlich gegen störende äussere Einflüsse wie beispielsweise Schwingungen aus der Umgebung. Als mögliche Antriebe können Schrittmotoren oder Gleichstrommotoren mit dem

KT310 kombiniert werden. Der Kreuztisch KT310 ist mit seinem Verfahrweg von 200x200 mm, einer Wiederholgenauigkeit von ±0,5 µm und einer Genauigkeit von ±3 µm eine ideale Lösung für zahlreiche Positionieraufgaben in der Qualitätssicherung, beispielsweise in Mikroskopen oder bei Oberflächenmessungen mit Auflösungen im Mikrometerbereich und darunter. Die empfohlene Last für Präzisionsanwendungen beträgt 5 kg. n

Steinmeyer Mechatronik GmbH Fritz-Schreiter-Strasse 32 D-01259 Dresden T +49 (0)351 88585-0 www.steinmeyer-mechatronik.de info@steinmeyer-mechatronik.de

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Neuer Look – Bewährte Leistung

Neue Namen – neues Layout: Kleben und Reinigen auf Knopfdruck mit 3M Sprühklebstoffen auf Basis Synthetischer Elastomere und mit dem 3M Industrial Cleaner.

3M-Sprühklebstoffe auf Basis Synthetischer Elastomere sowie der 3M-Industriereiniger auf ­Limonenbasis präsentieren sich ab sofort mit neuen Namen und verändertem Layout. Der Multitechnologiekonzern vereinheitlicht damit weltweit den Markenauftritt seines AerosolePortfolios. Zusammensetzung und Leistung der Produkte bleiben dabei unverändert. Kleben und Reinigen auf Knopfdruck – einfach, schnell, mobil und sauber. Seit vielen Jahren verlassen sich Anwender auf die bewährte Qualität und Handhabung der 3MSprühklebstoffe und des Industrie-Reinigers. Nun erhalten die Produkte einen global einheit­ lichen, neuen Look – mit zeit­ gemässem Etiketten-Design und selbsterklärenden Namen.

Starker Auftritt: Alle Informationen auf einen Blick Die neuen Etiketten erleichtern die Auswahl des richtigen Produkts, die farbliche Kodierung ermöglicht die schnelle Orientierung. Jede Produktgruppe ist mit einer bestimmten Farbe versehen: Lila zum Beispiel steht für die «Spezialisten», während Rot das «Multi-Talent» kennzeichnet. Die neuen Namen kommunizieren das Produktversprechen: 3M Foam Fast 74 beispielsweise zeichnet sich durch das schnelle Kleben von Schaumstoffen aus, wäh-

rend 3M Repositionable 75 durch seine Wiederlösbarkeit überzeugt. Zusätzlich geben intuitive Piktogramme wichtige Informationen über Eigenschaften und mögliche Applikati­ onen; auch Schnelligkeit und Festigkeit werden auf den neuen Etiketten angezeigt.

Zuverlässige Leistung Anwender können sich auf die bewährte Leistung der sieben 3M-Sprühklebstoffe und des Industrie-Reinigers verlassen. Das Multitalent 3M Super 77 klebt zuverlässig Schaumund Kunststoffe, Polystyrol, Isoliermaterialien, Stein- und Glaswolle, Gummi, Filz, Gewebe und Holz – ohne bei porösen Werkstoffen durchzuschlagen. Als Spezialist verbindet 3M Rubber and Vinyl 80 Gummi und PVC untereinander oder auch mit Leder, Holz, Metallen und Textilien. 3M Industrial Cleaner entfernt Rückstände der meisten getrockneten und nicht chemisch härtenden Klebstoffe – zum Beispiel Reste von Klebebändern und -folien, von Etiketten und Aufklebern, von öligem Schmutz, Teer und Gummiabrieb. n

3M (Schweiz) GmbH Eggstrasse 93 CH-8803 Rüschlikon T +41 (0)44 724 90 90 www.3M.com/ch

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Bauteile zuverlässig schützen

Antreiben – Regeln – Steuern

Der Schutz von Elektronikbaugruppen wird immer komplexer und verlangt ein zunehmend höheres Mass an Leistungsfähigkeit, Vielseitigkeit und Präzision. Neue Baugruppen können nicht mehr getaucht oder manuell besprüht werden und die händische Maskierung ist zeitintensiv und kostenaufwändig. Coating hat sich daher zu einer grundlegenden Anforderung entwickelt, denn die Elektronik wird in immer anspruchsvolleren Umgebungen eingesetzt, in denen Schutz von entscheidender Bedeutung ist. Der selektive und präzise Auftrag von Conformal Coating Materialien macht die Elektronik robuster, reduziert flüchtige organische Verbindungen und senkt die Produktionskosten. Mit dem MYC50-System von Mycronic bietet Hilpert electronics eine leistungsstarke Lösung, die einen Non-StopDurchsatz mit hohen Stückzahlen gewährleistet. Dank einer robusten Rahmenstruktur und

Alle Werkstatteinrichtungen, Werkzeuge und Anlagen sollten gepflegt und erhalten werden. Oft sind bei älteren Anlagen die mechanischen Teile noch in einwandfreiem Zustand, wenn elektrische oder elektronische Bauteile das Ende ihrer Lebensdauer erreicht haben. Solche defekte Anlagenteile, die nicht mehr funktionieren, können wir fachgerecht reparieren oder ersetzen. Wo Originalersatzteile nicht mehr verfügbar sind, können sie durch modernste Komponenten ersetzt und in die bestehende Anlage integriert werden. Auch kann es aus betrieblichen Gründen und/oder um Kosten zu reduzieren sinnvoll sein, bestehende Einrichtungen zu erweitern. Die Elektronik I-D-E-E GmbH ist spezialisiert

fortschrittlicher Antriebssysteme bietet sie die ideale Kombination aus Geschwindigkeit und Präzision für eine endlose Zahl von Beschichtungsanforderungen. Hilpert electronics ist der Partner für alle industriellen Anwender in der Schweiz. Mit über 45 Jahren Erfahrung können Sie auf uns zählen. Wir ­verstehen die schnellen Marktänderungen und bieten als FullService Dienstleister vollumfängliche Unterstützung in allen Bereichen. n

Hilpert electronics AG Täfernstrasse 29 CH-5405 Baden-Dättwil T +41 (0)56 483 25 48 www.hilpert.ch office@hilpert.ch

Elektronik I-D-E-E GmbH Glattalstrasse 232 CH-8153 Rümlang T +41 (0)44 880 70 00 www.i-d-e-e.ch service@i-d-e-e.ch

Mobile Entstaubungsgeräte Staubbelastung am Arbeitsplatz verursacht Krankheiten und häufige Reinigungsintervalle. Die mobilen Entstaubungsge­ räte von aeropur filtern Staub, Feinstaub, Keime, Bakterien und viele weitere Gefahrstoffe aus der Umgebungsluft und erreichen dabei eine hohe Innenraumluftqualität nach DIN EN 13779. Die Filtermaterialien aus synthetischen Vliesstoff sind 100 Prozent glasfaserfrei. Entwickelt für Luftfilterung und Entstaubung grosser Hallen haben die Geräte von aeropur eine optimale Zusammenstellung von Filterart, Filterfläche und Ventilatorgrösse. Das stärkste Entstaubungsgerät, ecomax 100, hat eine Filterleistung von 10’000 m³ pro Stunde für Hallengrössen bis 30’000

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auf kompetente, kostengünstige, schnelle und wirkungsvolle Interventionen an Werkstatteinrichtungen, Fabrikationsanlagen, Werkzeugmaschinen und bei der Gebäude­automation. n

m³. Alle aeropur Entstaubungsgeräte können vorab getestet werden, inklusive VorherNachher-Auswertung. n

aeropur Schweiz GmbH Lettenstrasse 1 CH-6343 Rotkreuz T +41 (0)41 799 80 30 www.aeropur.ch info@aeropur.ch


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Höhere Lebensdauer, doppelt so schnell

Linearbewegungen mit Kugelgewindetrieben lassen sich mit den neuen Flansch-Einzelmuttern der Serie DEB-N von HIWIN jetzt noch schneller und dynamischer gestalten. Diese grossen Fortschritte hat der Offenburger Spezialist für elektromechanische Antriebstechnik durch eine grundlegende Überarbeitung seiner erfolgreichen DEB-Serie erzielt. Zentrales Merkmal der DEB-N-Produktfamilie ist eine innovative Kugelführung, bei der die Last auf eine grössere Kugelanzahl verteilt wird. Damit steigt die Belastbarkeit beziehungsweise die Lebensdauer des Kugelgewindetriebs deutlich. Bis zu 100 Prozent länger positioniert ein Kugel­ gewindetrieb mit diesen neuen Flansch-Einzelmuttern im Vergleich zur Vorgängergeneration, und das bei unveränderten Aussengeometrien. Gleichzeitig konnten die HIWIN-Ingenieure mit der neuen Kugelführung das Laufverhalten verbessern, wodurch die Mutter merklich leiser läuft und sich die zulässige Maximalgeschwindigkeit erhöht. Die neuen Muttern sind bis ins Detail durchdacht: Aufgrund austauschbarer Abstreifer können Konstrukteure die Kugelgewindetriebe individuell an die Umgebungsbedingungen ihrer Applikation anpassen. Zum Standard-Lieferumfang gehören Abstreifer aus NBR. Das Material besitzt eine hohe Beständigkeit gegenüber Ölen, Fetten sowie Kohlenwasserstoffen und zeichnet sich durch einen geringen Abrieb mit einer hohen Lebensdauer aus. Alternativ stehen Filzabstreifer oder

zusätzliche Fingerabstreifer als Option zur Verfügung. Damit sind die neuen DEB-N-Muttern universell einsetzbar und eignen sich unter anderem für Förder- und Positionieraufgaben im Anlagen- und Maschinenbau, in Transport- und Logistiksystemen sowie besonders für Anwendungen, die hohe Anforderungen an die Präzision, Dynamik und Zuverlässigkeit der linearen Bewegung stellen. Kugelgewindetriebe mit den neuen Flansch-Einzelmuttern sind ab sofort bei HIWIN erhältlich, auf Wunsch inklusive Endenbearbeitung und passenden Lagereinheiten. n

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Kompakt und platzsparend gelöst Leuze electronic stellt mit der Serie 412B einen neuen zylindrischen Sensor im Bereich der schaltenden optischen Sensoren vor, der durch seine kompakte, platzsparende Bauform vor allem in engen Einbausituationen überzeugt. Mit der Serie 412B im Metallgehäuse präsentiert Leuze electronic eine zylindrische, schlanke M12-Sensorbauform, welche sich insbesondere für den Einsatz in engen Einbau­ situationen eignet, wie sie beispielsweise im Materialfluss oder in Verpackungsmaschinen vorkommen. Diese Serie schaltender optischer Sensoren für die Objektdetektion ist im Vergleich zu ihrer Vorgängerserie noch kompakter aufgebaut und mit verschiedenen Funktionsprinzipien erhältlich: als Ein-

weglichtschranke, energetischer Taster und als Reflexionslichtschranke. Neben verbesserten Leistungsdaten wie Reichweite, Ansprechzeit und Glasoptik, stehen bei den Einweglichtschranken auch Laservarianten sowie Typen mit NPN-Schaltausgängen zur Verfügung. n

Leuze electronic AG Gründenstrasse 82 CH-8247 Flurlingen T +41 (0)41 784 56 56 www.leuze.ch info@leuze.ch

Schneller und flexibler wechseln

HIWIN (Schweiz) GmbH Eichwiesstrasse 20 CH-8645 Jona T +41 (0)55 225 00 25 www.hiwin.ch info@hiwin.ch

Schmalz hat einen neuen Adapter für Blocksauger entwickelt: Mit dem AP-S4 können Blocksauger der Reihe VCBL-B nun auch auf CNC-Bearbeitungsmaschinen mit TVN-System von SCM/Morbidelli eingesetzt werden. Der Adapter bietet nach unten die gleiche Schnittstelle zur SCM-TVN-Konsole wie die Erstausrüstung oder die SCMSaugerreihe von Schmalz. So können sowohl Sauger der Erstausrüstung als auch die Schmalz-Saugerreihe VCBL-S und jetzt auch die Kombination aus Adapter und VCBL-B eingesetzt werden. Auch ein Mischbetrieb mit Erstausrüstung und Schmalz-Produkten ist möglich. Nach oben hin nimmt der AP-S4 den Blocksauger VCBL-B formschlüssig auf. Er lässt sich in 15°-Schritten drehen, sodass

Bild: J. Schmalz GmbH

alle Sauger in unterschiedlichen Ausrichtungen platziert werden können. n

Schmalz GmbH Eigentalstrasse 1 CH-8309 Nürensdorf T +41 (0)44 888 75 25 www.schmalz.ch schmalz@schmalz.ch

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Schneller, präziser und flexibler in V4A

LED-Gabellichtschranken mit IO-Link von di-soric: flexibler, schneller, präziser und noch robuster – bei identischer Bauform!

Als einziger Hersteller bietet di-soric neue LED-Gabellicht­ schranken mit IO-Link im ­robusten Edelstahlgehäuse. Gleichzeitig sind die kompakten Lichtschranken mit verfügbaren Gabelweiten von 30, 50, 80 und 120 mm die schnellsten und präzisesten ihrer Art. Sie sind einfach montier- und bedienbar, die IO-Link-Schnittstelle eröffnet eine Fülle komfortabler Parametrier- und Diagnosemöglichkeiten. Die vielseitigen Gabellichtschranken entfalten ihre Stärken besonders in jenen Industriebereichen, die grösstmögliche Flexibilität und hohe Prozesssicherheit verlangen. Mit einer Schaltfrequenz von bis zu 8000 Hz und einer Reproduzierbarkeit von 0,02 mm sind die neuen Gabellichtschranken von di-soric die leistungsfähigsten am Markt. Ob Lage-, Positions-, Staukontrolle oder Zählapplikation: Die Gabellichtschranken stehen für exakte und oberflächenunabhängige Objekterkennung selbst von Kleinstteilen mit Ø ab 0,2 mm. Sie erreichen dabei nahezu die Qualität von Laser-Lichtschranken. Bei gleicher Bauform wie die Standard-Gabellichtschranken aus Metall bieten die schlanken V4-Gabellichtschranken mit ihrem dualen Bedienkonzept noch schnellere Inbetriebnahme ohne jegliche Justage sowie einfachste Einstellung und Bedienung via Poti oder IO-Link. Sie eignen sich insbesondere für den Einsatz in der Verpackungstechnik, Pharmazie-, Kosmetikindustrie

sowie in der Produktzuführung. Häufige Chargenwechsel, Losgrösse-1-Anforderungen und weitere Änderungen massgeblicher Produktionsparameter lassen sich mit den neuen Gabellichtschranken rasch umsetzen. Vier voreingestellte Readyto-run Sensormodi (Standard, High Resolution, Power, Speed) erlauben einen schnellen und unkomplizierten Soforteinsatz. Mit Aktivierung der IO-Link Funktionalität lassen sich Teachprozesse, Parametrierungs- und vorausschauende Diagnosekonzepte auf komfortable Weise realisieren. Anstatt mehrere Gabeln für unterschiedliche Applikationen bevorraten zu müssen, können anwendungsspezifische Konfigurationen gespeichert und bei Bedarf in die Gabeln geladen werden. n

Passend, schnell, universell einsetzbar

Die neuen Funktionsmodule FMB und FMS für das Handling, für Zustell- und Entnahmeaufgaben sowie die allgemeine Automatisierung ergänzen das Rexroth-Portfolio an Linearmodulen. Sie basieren auf einem Aluminiumprofil. Darin sind je nach Baugrösse ein oder zwei Kugelschienenführungen sowie wahlweise ein Zahnriemenantrieb oder ein Kugelgewindetrieb in­

tegriert. Die Baumasse der einbaufertigen Module entsprechen bei marktüblichen Tragzahlen den im Markt verbreiteten Massen. Die Auswahl, Konfiguration und Bestellung der neuen Funktionsmodule kann komplett digital erfolgen. Mit wenigen Klicks kommen Konstrukteure im Rexroth Auswahlund Auslegungstool LinSelect schnell zu ihrer anwendungsgerechten Lösung. n

Bosch Rexroth Schweiz AG Hemrietstrasse 2 CH-8863 Buttikon T +41 (0)55 464 61 11 www.boschrexroth.ch info@boschrexroth.ch

Neue Dimension

di-soric SNT AG Hammerstrasse 6 CH-8180 Bülach T +41 (0)44 817 29 22 www.di-soric.com info.ch@di-soric.com

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Mit dem neuen, weiterentwickelten Rauheitssensor ZEISS ROTOS lassen sich Welligkeit und Rauheit von Oberflächen selbst komplexer Werkstücke in einem Messdurchlauf und damit ohne jegliches Umspannen vollständig auf Koordinatenmessgeräten (KMG) normgerecht prüfen. Damit vereinfacht und beschleunigt die Neuentwicklung die Erfassung aller Oberflächenparameter aus der Zeichnung in ­einem Prozessschritt. Dank des Sensors lässt sich die Prüfung von Mass-, Form- und Lage­ toleranzen mit der Überwachung der Rauheitskennwerte auf einem Gerät kombinieren. Der innovative Aufbau des neuen ZEISS ROTOS ermöglicht es dabei, nahezu alle Merkmale eines Werkstücks zu prüfen. So werden durch die drei schwenkbaren Achsen und dank mehrerer zur Verfügung stehender Tasterarme selbst tie-

fe Bohrungen und zurückgesetzte Flächen problemlos erreicht. Auch Überkopfmessungen stellen kein Problem dar. n

Carl Zeiss AG Feldbachstrasse 81 CH-8714 Feldbach T +41 (0)55 254 71 00 www.zeiss.ch info.ch@zeiss.com


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Schrittmotorenmodul Fluiddruck und aus der X20-Serie Niveau kontrollieren schluss- und überlastsicheren Motorausgang.

Digitale Eingänge mit Drahtbruchüberwachung Das Modul verfügt über vier digitale 24-VDC-Eingänge. Drei davon können als ABR-Encodereingänge mit einer Eingangsfrequenz von 50 kHz bei Vierfach-Auswertung konfiguriert werden. Darüber hinaus verfügen alle digitalen Eingänge über eine Drahtbruchüberwachung. Die Betriebssicherheit wird dadurch erhöht. Um Schlupf zu erkennen, wurde das Modul mit einer Stall-Detection ausgestattet. n Das neue Schrittmotorenmodul aus der X20-Serie bietet eine sensorlose und lastabhängige Stromregelung.

Mit dem Modul X20SM1436-1 ergänzt B&R seine Produktpalette um ein neues X20-Modul zur direkten Ansteuerung von Schrittmotoren. Mit dem Modul können Schrittmotoren mit Betriebsspannungen von 18 bis 60 VDC bei Nennströmen bis 2,5 A betrieben werden. Zudem erhöht die integrierte Current-Reduction-Funktion die Leistung und reduziert den Energieverbrauch. Mit der Current-ReductionFunktion hat B&R eine sensorlose, lastabhängige Stromregelung integriert, mit der die Leistung des Moduls erheblich gesteigert wird. Das Modul regelt je nach Betriebssituation und Last den Strom nach unten. Dadurch sind Energieeinsparungen von bis zu 75 Prozent möglich.

Bessere Laufruhe Auch die Verlustleistung und die Wärmeentwicklung im Modul werden durch die CurrentReduction-Funktion deutlich reduziert. Gleichzeitig bewirkt die Stromregelung eine Verbesserung der Laufruhe des Schrittmotors. Zum Eigenschutz verfügt das Schrittmotormodul über eine Einschaltstrombegrenzung und über einen kurz-

B&R IndustrieAutomation AG Langfeldstrasse 90 CH-8500 Frauenfeld T +41 (0)52 728 56 00 www.br-automation.com/de-ch office.ch@br-automation.com

Differenzdruckwächter für Wasser- und Gaskreisläufe sind gefragt, wenn es gilt, Strömungen zu überwachen, ein Niveau zu kontrollieren oder einen Druckabfall sicher zu erkennen. Der Druckschalter von Beck Druckkontrolltechnik eignet sich für Betriebsdrücke bis 10 bar (Berstdruck > 20 bar); der Schaltdruck kann per Stellschraube vor Ort nach Bedarf eingestellt werden. Drei Varianten decken Differenzdruckbereiche von 40 bis 200 mbar, 150 bis 1000 mbar und 400 bis 2000 mbar ab. Die zulässigen Medientemperaturen liegen zwischen –10 und +80 °C. Alle Anschlüsse sind als AMP-Flach­ stecker nach DIN 46244 aus­ geführt, mit Abmessungen von 6,3x0,8 mm. Der Differenzdruckwächter selbst ist – über die Einstellschraube gemessen – nur 88,6 mm lang, bei Ø 57 mm. Mit der aufgesetzten Schutzkappe erfüllt er die Anforderungen der Schutzart IP54 oder IP65. Auch aggressivere Medien wie Korrosionsinhibitoren, Desinfektionsmittel und kurzfristige Einwirkungen von Entkalkerflüssigkeit sind für den Differenzdruckschalter kein Problem; sein Gehäuse mit den ­beiden G-1/8“-Innengewinden besteht aus Messing, die me­ dienumspülte Mechanik aus Chrom beziehungsweise rostfreiem Edelstahl und die Membran zur Druckaufnahme wahlweise aus NBR, EPDM, Silikon

oder Viton. Das eigentliche Schaltwerk ist komplett gegen das Medium abgedichtet und erlaubt mit Silber/Nickelkontakten bei 250 V bis zu 10 A Schaltleistung. n

Pewatron AG Thurgauerstrasse 66 CH-8050 Zürich T +41 (0)44 877 35 00 www.pewatron.com info@pewatron.com www.beck-sensors.com

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Clevere Verpackungs- Lasermarkierbare lösungen aus Karton Kunststoffe

Mehrweg-Gebinde von Wegmüller für die Lean-Produktion individuell nach Kundenwunsch just-in-time produziert.

Kartonverpackungen, die auf Lager liegen, versperren oft den Weg. Der Wellkarton verstaubt, und der kostbare Lagerplatz kann sinnvoller genutzt werden. Hier bietet Wegmüller AG Hand und liefert just-in-time ab einem Stück. Die WegmüllerVerpackungslösungen sind perfekt in die vom Kunden definierten Produktionsabläufe eingebettet. Die Verpackung ist nicht nur für den Schutz der zu transportierenden Ware gedacht. Sie ist immer ein Aushängeschild für den Produzenten der zu ver­ sendenden Ware. Wenn die erwartete Lieferung nur schon durch die Erscheinung der Verpackung überzeugt, lässt es den Inhalt und dessen Hersteller als hochwertig und vertrauenswürdig erscheinen. Für Marc Wegmüller, Geschäftsführer der Wegmüller AG, ist der persönliche Kundenkontakt entscheidend: «Dank dieser Nähe, die im Familienbetrieb grossgeschrieben wird, entstehen absolut kundenspe­ zifische Verpackungslösungen, die wir perfekt in die Produk­ tionsabläufe der Kunden integrieren.» Zusätzlich bietet Wegmüller bei wiederkehrenden Verpackungen in denselben Grössen zum Beispiel KanbanSysteme wie SFS Pushlog oder eine Smartphone-App an. So garantiert Wegmüller just-intime-Lieferungen.

Verpackungslösungen aus Wellkarton sind für Seefracht, Strassentransport und – dank des niedrigen Gewichts – gerade für die Luftfracht beliebt. Wegmüller hat sich auf äusserst belastbaren zwei- und dreiwelligen Karton spezialisiert. Gekonnt werden die Kartonverpackungen in jeder beliebigen Form und Grösse durch die Kartonspezialisten der Wegmüller angefertigt. Massgeschneiderte Lösungen für den Einweg- oder Mehrweg-Einsatz. Mit oder ohne Einlagen für den optimalen Schutz des Packgutes, fürs schnelle und sichere Einpacken. Für Schwergewichte kombiniert Wegmüller Kartonverpackungen mit Holzpaletten. Beim Innenleben geht der Trend eindeutig weg vom Schaumstoff. Wegmüller entwirft Lösungen zu 100 Prozent aus rezyklier­ barem Wellkarton. Der Verpackungsprozess von der optimalen Integration in die Kundenanforderungen bis zur Entsorgung liegt Wegmüller am Herzen. n

Wegmüller AG Bahnstrasse 14 CH-8544 Attikon T +41 (0)52 320 99 11 www.wegmueller-attikon.ch info@wegmueller-attikon.ch

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In der lebensmittelverarbeitenden und in der pharmazeutischen Industrie ist eine Kennzeichnung von Maschinenkomponenten mit Hilfe von UVMarkierlasern vielerorts Standard. Der Kunststoffverarbeiter Ensinger hat jetzt sein Portfolio um ein laserbeschriftbares Halbzeug erweitert: Die Neuentwicklung TECAFORM AH LM, ein modifiziertes Polyacetal-Copolymer (POM-C), ermöglicht besonders kontrastreiche Lasermarkierungen auf technischen Bauteilen und erfüllt die hohen regulatorischen Anforderungen der Food- und Pharmabranche (FDA, EU 10/2011). Markierlaser zählen zu den zuverlässigsten Kennzeichnungssystemen. Laserbeschriftungen sind dauerhaft, fälschungssicher und deutlich lesbar. Anders als gravierte Oberflächen lassen sich lasermarkierte Teile gut reinigen. Und im Gegensatz zu Tintenmarkierungen, die sich im Laufe des Lebenszyklusses abnutzen können, entfällt zudem das Kontaminationsrisiko für Lebensmittel oder Pharmaprodukte.

stoff, verfügbar in den Farben «white» und «grey», lassen sich individuelle Daten wie Texte, Nummern, Grafiken und Codes, die eine Rückverfolgbarkeit erleichtern, in Serienprozessen anbringen. Dank des hohen Kontrasts sind auch Produktkennzeichnungen mittels kleiner Fonts von weniger als 1 mm Höhe möglich. Die mechanischen Kennwerte und die Bearbeitbarkeit der extrudierten Produkte TECAFORM AH LM white und TECAFORM AH LM grey ähneln den Eigenschaften des bekannten Halbzeuges TECAFORM AH natural. Der neue lasermarkierbare Werkstoff TECAFORM AH LM white ist als Lagerartikel in Form von Platten (Format 620x 3000 mm, Dicke 20, 40 und 60 mm) und Rundstäben (Länge 3 m, Ø 40 und 60 mm) kurzfristig lieferbar. Die Variante TECAFORM AH LM grey fertigt Ensinger auf Anfrage. n

In Weiss und Grau erhältlich Der in der Industrie weit verbreitete Werkstoff POM-C natural lässt sich nicht per UV-Markierlaser beschriften. Deshalb hat Ensinger ein Compound mit einem speziellen Additiv entwickelt. Auf dem hellen Werk-

Ensinger GmbH Rudolf-Diesel-Strasse 8 D-71154 Nufringen T +49 (0)7032 819 0 www.ensingerplastics.com info.de@ensingerplastics.com

TECAFORM AH LM, ein modifiziertes Polyacetal-Copolymer (POM-C), ermöglicht besonders kontrastreiche Lasermarkierungen auf technischen Bauteilen.


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30 Prozent Kosten sparen

Kostengünstig, garantiert und zertifiziert für den amerikanischen Markt: Die neue chainflex Datenleitung CF8821. Bild: igus GmbH

Datenleitungen kommen in verschiedenen Bereichen zum Einsatz. Sei es in Werkzeugmaschinen oder in auch in Robotern. Dabei müssen die Leitungen stets unterschiedlich starken Kräften in der Energiekette Stand halten. Speziell für Anwen­dungen ohne hohe mechanische Anforderungen wie zum Beispiel in Verstellein­ richtungen, Gebereinheiten, Holz- oder Steinbearbeitungsmaschinen hat igus jetzt eine neue besonders günstige Datenleitung entwickelt. Mit der CF8821 kann der Anwender bis zu 30 Prozent Kosten gegenüber bisherigen Datenleitungen einsparen. Die neue Leitung für kleine Querschnitte ist für den Einsatz in e-ketten bei einem Biegeradius von 12,5 x d entwickelt worden. Eine Schirmung schützt sie vor Störsignalen. Der hochflexible PVC-Aussenmantel der Leitung ist silikonfrei und flammwidrig. igus gibt eine Garantie von 36 Monaten auf sein gesamtes Leitungssortiment. Für die neue Datenleitung verspricht igus eine Funk­ tionsdauer von bis zu 5 Millionen Zyklen. igus bietet mit über 1300 Typen das grösste Programm an Leitungen für die Energiekette mit der weltweit umfangreichsten internationalen Zulassungsauswahl, so auch Leitungen mit UL-Zulassung. Denn eine der grössten Herausforderungen für

internationale Anlagenbauer stellen die unterschiedlichen technischen Standards und Normen auf OEM- und Betreiberseite in Nordamerika dar. Organisationen in Europa und Amerika versuchen seit Jahren ihre Regelwerke zu harmonisieren. Der motion plastics Spezialist igus leistet mit insgesamt 1044 der 1354 im Portfolio befindlichen Leitungen mit ULZertifizierung einen wichtigen Beitrag auf dem Weg zur Harmonisierung. Kleine und mittelständische Unternehmen sowie grosse Konzerne können ihre Maschinen dank UL-Zulassung leichter nach Amerika exportieren und dort reibungslos in Betrieb nehmen. Die UL steht für Underwriters Laboratories und ist die in den USA bekannteste und flächendeckend ­akzeptierte Prüforganisation. Sie veröffentlicht regelmässig Standards und approbiert Produkte wie die chainflex-Leitungen. Liegen Prüfzertifikate für die Leitungen vor, gelingt die Inbetriebnahme schnell und reibungslos. n

igus® Schweiz GmbH Winkelstrasse 5 CH-4622 Egerkingen T +41 (0)62 388 97 97 www.igus.ch info@igus.ch

MB-Revue 2018

Prüfung von Kunststoffen unter Druck Um neue Kunststoffkomponenten für den praktischen Einsatz zu validieren, sind zahlreiche Prüfungen erforderlich. Bei Gehäusen und medienführenden Bauteilen etwa muss die Dichtheit sowie die Durchfluss- und Druckwechselbeständigkeit bis zum Bersten getestet werden. Poppe + Potthoff Maschinenbau bietet messmittelfähige Prüfstände mit einem speziell entwickelten Feinregelverfahren. Zwei Prüfkreise mit unterschiedlichen Arbeitsweisen wurden dazu kombiniert. Mit bis zu 100’000 Messwerten pro Sekunde wird der Berstdruck eines Bauteils mit einem Dehnungsvolumen von bis zu 20 l präzise bestimmt. Die Messdatenerfassung und Visualisierung erfolgt mit LabVIEW von National Instruments, das über

eine serielle Schnittstelle für den Datenaustausch verfügt. Die Eingabe der Prüfanforderungen erfolgt über ein Touchpanel. n

Poppe + Potthoff GmbH Dammstrasse 17 D-33824 Werther T +49 (0)5203 9166-0 www.poppe-potthoff.com info@poppe-potthoff.com

315 CBN-bestückt Die Erweiterung des HornStechsystems 315 zielt auf die Hartbearbeitung ab. Dabei sorgt die einschneidige, CBN-bestückte Stechplatte in Verbindung mit den Werkzeugträgern für eine hohe Steifigkeit. Der Plattensitz bietet eine grosse Auflagefläche, um den Schnittdruck in den Halter abzuleiten. Darüber hinaus bietet die zentrale Spannschaube einen maximalen Anzug der Stechplatte. Das System ist durch diese Eigenschaften sehr gut geeig­ net, um den grossen Kräften der Hartbearbeitung entgegen zu wirken. Der Schneidstoff CBN ist der zweithärteste Stoff der Welt. Mit diesem Schneidstoff ist es im Gegensatz zu Diamant möglich, eisenhaltige Werkstoffe zu bearbeiten, da im Einsatz keine Kohlenstoffdiffusion stattfindet. Die Stechplatten sind in den Stechbreiten von 1 bis 3 mm lagerhaltig. Des Weite-

ren ist das Halterprogramm in Monoblock-Ausführung sowie als Kassettensystem für HSK-T und PSC-Aufnahmen erhältlich. n

Dihawag AG Zürichstrasse 15 CH-2504 Biel T +41 (0)32 344 60 60 www.dihawag.ch info@dihawag.ch www.phorn.de

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Minimale Rüstzeiten – Zustands­ maximale Flexibilität überwachung

Der elektrisch höhenverstellbare Arbeitsplatz wird mit einem FIFO-Regal kombiniert.

Individuelle Fertigung und schnell veränderbare Arbeitsstationen – im Zeitalter von Industrie 4.0 stehen wandlungsfähige Produktionsstrukturen auf der Tagesordnung. Um trotz geforderter Flexibilität effiziente Arbeitsprozesse zu gewährleisten, sind kurze Rüstzeiten am Arbeitsplatz ein absolutes Muss. Der 4E FIFO-Shooter von item ermöglicht einen vollständigen Rüstvorgang innerhalb weniger Sekunden. Kern der Lösung ist ein elektrisch höhenverstellbarer Arbeitstisch, kombiniert mit einem FIFO-Regal. Da der Arbeitsplatz individuell konfigurierbar ist, bietet er eine optimale Anpassung an prozessbedingte Anforderungen bei gleichzeitiger Entlastung der Mitarbeiter. Die Effizienz in der manuellen Produktion steigern und gleichzeitig den Mitarbeiter entlasten – der Arbeitstisch 4E FiFo-Shooter der item Industrietechnik GmbH aus Solingen macht dies möglich. Der Arbeitsplatz mit integriertem Bereitstellungswagen ist elektrisch höhenverstellbar und lässt sich somit individuell an die Körpergrösse des Mitarbeiters anpassen. Ändert sich die Höhe des Arbeitsbereiches, fährt das eingeschobene Bereitstellungsregal einfach mit. Der 4E FiFo-Shooter ist extrem belastbar: Ein verwindungssteifer Aufbau garantiert Traglasten bis zu 4000 N. Rollenbahnen auf mehreren Ebenen ermöglichen eine um-

fangreiche Ausstattung der Arbeitsplätze. Massgeschneidert und individuell erfolgen die Materialzuführung und der Rücklauf leerer Behälter – realisiert durch Karakuri. Verstellt der Mitarbeiter den Arbeitstisch elektrisch in der Höhe, lösen sich die Blockierungen der Kisten auf den schrägen Rollenbahnen des Bereitstellungswagens. Die Behälter bewegen sich direkt bis in den Greifbereich des Mitarbeiters. Dieser profitiert von kurzen Greifwegen und dem direkten Zugriff auf das Material. Erfolgt eine Änderung in der Produktion, ist das mobile Bereitstellungsregal innerhalb weniger Sekunden einfach durch ein anderes, bereits vorgerüstetes Regal austauschbar. Das sorgt für äusserst kurze Rüstzeiten. n

Item Industrietechnik Schweiz GmbH Diessenhoferstrasse 14 CH-8252 Schlatt T +41 (0)52 647 31 31 www.item24.ch info@item24.ch

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Unerwartete Ausfälle von Kugelgewindetrieben verursachen speziell in der Serienproduktion schnell hohe Kosten. Eines der häufigsten Ausfallkriterien ist der Verlust der Vorspannung zwischen Spindel und Mutter, bedingt durch adhäsiven beziehungsweise abrasiven Verschleiss an Laufbahnen und Kugeln. Diese Abnutzung lässt sich nun mithilfe von Guard Plus messen. Sensoren erfassen die Vorspannung an der Wälzkontaktzone zwischen Kugel und Mutter. Eine Auswertelektronik leitet das analysierte Messsignal an die Maschinensteuerung weiter. Diese informiert den Maschinenführer über eine Ampelanzeige über den Zustand und empfiehlt einen anstehenden Austausch des Kugelgewindetriebes. Die Reparatur wird damit planbar.

Zudem erlaubt das Guard Plus System die Erfassung von Bearbeitungskräften und überlagerten oder aussergewöhnlichen Betriebskräften n

Schaeffler Schweiz GmbH Badstrasse 14 CH-8590 Romanshorn T +41 (0)71 466 66 66 www.schaeffler.ch info.ch@schaeffler.com www.steinmeyer.com

Ein sicherer Halt Blickle hat sein Portfolio an Feststellfüssen erweitert. Die neuen Varianten FF 100-1 und FF 125-1 kommen in nahezu allen Branchen zum Einsatz, in denen eine Arretierfunktion gefordert ist. Sie eignen sich besonders für Transportwagen in der Intralogistik, Arbeitstische, Mitfahrwagen an Montagebändern, aber auch für Maschinen und Wagen mit gefederten Rollen. Ihre kompakte, platzsparende Bauweise ermöglicht eine einfache Montage. Unabhängig vom Wagengewicht lassen sich die Feststellfüsse immer mit geringem Kraftaufwand betätigen. Bei Betätigung federt der Feststellfuss um etwa 10 mm ein. ­ aximale Anpresskraft in Die m Kombination mit den jeweils passenden Lenk- und Bock­ rollen beträgt dabei rund 60 kg – Wagen samt Transportgut sind stets zuverlässig gesichert. Die neuen Versionen mit einer

­lattengrösse von 100x85 mm P sind mit den Blickle-Gehäuseserien LE, L und LK kombinierbar. Weitere Ausführungen sind auf Anfrage ebenfalls erhältlich. n

Blickle Räder+ Rollen GmbH Kernenriedstrasse 1 CH-3421 Lyssach T +41 (0)34 448 66 66 www.blickle-raeder.ch info@blickle-raeder.ch


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Offen für Service­ aufgaben

Mit den Pilz Service Robotik Modulen bietet Pilz einen Baukasten für Service-Roboter-Anwendungen im industriellen Umfeld an.

Das Automatisierungsunternehmen Pilz erweitert sein Portfolio um den neuen Produktbereich Service Robotik: Die Pilz Service Robotik Module umfassen zu Beginn den Manipulator, das Steuerungsmodul und das Bedienmodul. Wesentliche Merkmale sind Offenheit, zum Beispiel dank des Software-Frameworks ROS, anwenderfreundliche Bedienung und schnelle Inbetriebnahme nach dem Plug-&-Play-Prinzip. So können sich Anwender ihre individuelle Service-RoboterApplikation zusammenstellen. Der Manipulator PSIR ist ein von Pilz entwickelter Roboterarm mit einer Traglast von 6 kg. Dank sechs Achsen, einem Gewicht von 20 kg und einer 24-VDC-Stromversorgung ist er sehr gut für mobile Anwendungen – zum Beispiel in Kombina­ tion mit einem Fahrerlosen Transportsystem (FTS) – einsetzbar. Im Steuerungsmodul PRCM übernimmt die Pilz Antriebsund Steuerungstechnik die Bewegungs- und Sicherheitssteuerung des Roboters. Nach dem Plug-&-Play-Prinzip können Anwender die Module verbinden und sofort nutzen. Das Steuerungsmodul unterstützt offene Industrie-Kommunika­ tionsprotokolle wie CANopen, Ethercat oder Profibus. Pilz RCM lässt sich sowohl mit den

SPS-Sprachen nach IEC 611313 als auch über das Open-Source-Framework ROS (Robot Operating System) programmieren und bietet damit grosse Offenheit für funktionale Erweiterungen. Pilz hat auf Basis des bislang aus dem Forschungsumfeld ­bekannten ROS-Frameworks Software-Module für die Roboter-Steuerung entwickelt. Die Software bietet Funktionen für die Sensorverarbeitung, Auswertung, Planung und Steuerung von Robotern. Das Ziel ist, ROS auch in industriellen Anwendungen zum Einsatz zu bringen. Das Bedienmodul PRTM erlaubt dank einer von Pilz entwickelten Bedien- und Visualisierungssoftware die Bedienung des Roboters über eine grafische Benutzeroberfläche. Das Panel bietet die Funktionen Betriebsartenwahl, Not-Halt und Diagnose. Es erlaubt das einfache Einrichten und Teachen des Roboter-Arms über ein sensitives Touch-Display. n

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Neues flexibles Fertigungssystem Fastems stellt eine neue Generation des flexiblen Fertigungssystems (FFS) vor, die eigens im Hinblick auf kürzere Produktlebenszyklen, eine grössere Teilevielfalt an Werkstücken sowie geringere Produktstückzahlen entwickelt wurde, um den wachsenden Anforderungen von Herstellern gerecht zu werden. Diese Produktfamilie umfasst auch das FMS ONE (abgebildet), ein vollständig konfigurierbares Palettenautomatisierungssystem für Werkzeugmaschinen, sowie das RoboFMS ONE, das die Vorteile eines Industrieroboters und eines flexiblen Fertigungssystems vereint. Beide Systeme beruhen auf Standardmodulen, die sich durch eine schnelle Lieferung und ein Höchstmass an Benutzerfreundlichkeit auszeichnen. Durch ihren hohen Modularitätsgrad ermöglichen die fle­ xiblen Fertigungssysteme eine rasche Inbetriebnahme und ­lassen sich bei Bedarf mühelos anpassen. Standardmodule ­reduzieren die Vorlaufzeiten für die Lieferung und Implementierung und sind die ideale Option für Kunden mit individuellen Anforderungen, die massgeschneiderte Automationslösungen benötigen. Die einfache Integration mit einer grösseren Anzahl von vier- sowie fünfachsigen Werkzeugmaschinen ergänzt die bereits hohe Anzahl

von Maschinenmarken, die bereits mit dem flexiblen Fertigungssystem von Fastems kompatibel sind. Die grössere Anpassungsfähigkeit erweitert ferner die Zahl der kompatiblen Lastaufnahmeeinrichtungen (zum Beispiel Regalbediengeräte und Roboter), die Werkstücke mit einem Gewicht zwischen 0,1 und 3000 kg in jeder erdenklichen Form handhaben können. Ein geringerer Platzbedarf und ein grösserer Palettenspeicher tragen zur Maximierung der Raumnutzung bei. Einen besonders wichtigen Faktor stellt die verbesserte Ergonomie dar einschliesslich der geringeren Reichweite des Systems, die den Bediener von der Arbeit in schwierigen Posi­ tionen befreit. n

Fastems Systems GmbH Gewerbering 5 D-47661 Issum T +49 (0)2835 9244-0 www.fastems.com info.fastems@fastems.com

Pilz Industrieelektronik GmbH Gewerbepark Hintermättli CH-5506 Mägenwil T +41 (0)62 88979 30 www.pilz.ch pilz@pilz.ch

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Viele Achsen dynamisch gelöst

Ganz gleich ob Folie, Textilien oder Pappe, ob Schneiden, Rillen oder Anritzen – eines haben diese Maschinen gemeinsam: sie besitzen in der Regel viele Achsen und die Maschinen müssen schnell sein. Die Wunschliste an die Antriebstechnik ist lang für diese Maschinen: hohe Regelungsgüte, hohe Überlast, alles in einem DC-Link und kompakt sollte es auch sein. Mit dem Mehrachs­ automatisierungssystem System­

One CM hat LTI Motion die Lösung. Neben einer grossen Palette der hauseigenen Servomotoren lassen sich durch eine grosse Varianz von Encodern auch Fremdmotoren wie zum Beispiel Linearantriebe oder Torquemotoren in dem offenen System leicht einbinden. Der Servoregler ServoOne CM steht für höchste Regelungsgüte, dreifache Überlastfähigkeit und ein Leistungsspektrum von 3 bis 210 A. n

LTI Motion Schweiz GmbH Route de l’Epinay 2 CH-1762 Givisiez T +41 (0)44 440 66 60 www.lti-motion.com info.schweiz@lti-motion.com

Langlebig und präzise MEGATRON fertigt die optischen Inkremental-Drehgeber in zwei Shaft-Encoder- und als Kit-Encoder-Ausführungen: Mit erhöhtem Drehmoment in IP54 wellenseitig (SPM) oder reduziertem Drehmoment in IP40 wellenseitig (SPNTM) sowie als Kit Encoder (SPTSM). In der Version SPM mit erhöhtem Drehmoment eignet sich der Drehgeber ideal als exakter Sollwertgeber (Handeinsteller). Der Grund liegt in der optimierten Drehhemmung und den damit einhergehenden angenehmen haptischen Eigenschaften. In der Ausführung SPNTM hat der Drehgeber ein sehr leichtgängiges Betriebsdrehmoment und ist prädestiniert für die Verwendung als Messwertaufnehmer. Gerade einmal 16,9 mm Einbautiefe hat der Kit Encoder SPTSM, der wahlweise ohne oder mit Durchgangsbohrung

im Deckel geliefert wird. Letztere ist für Applikationen mit einer durchgehenden Welle in ­ der Applikation konzipiert. Für die einfache und exakte Montage der Kit Encoder-Serie steht eine optionale Zentrier- und Distanzlehre bereit. n

TDS Precision Products GmbH Industriestrasse 1a CH-8157 Dielsdorf T +41 (0)44 885 3080 www.tds-pp.com info@tds-pp.com www.megatron.de

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Topologie rück­ wirkungsfrei erfassen Stellen Sie sich vor, es ist Netzwerkanalyse und keiner weiss, wo er hingehen muss. Meist werden zwar bei der Planung eines PROFIBUS-Netzwerks Topologiepläne erstellt, jedoch ­ verschwinden diese danach oft im Schrank und werden nicht auf dem Laufenden gehalten. Veränderungen in der Busstruktur – Umbauten oder Ergänzungen etwa – fehlen somit in der Dokumentation. Wird dann doch einmal eine Qualitätsanalyse nötig, beginnt oft das grosse Suchen nach den Plänen beziehungsweise dem passenden Punkt für den Start der Messung. Mit dem PROFIBUS-Tester PB-QONE von Indu-Sol ge­ hören diese Querelen der Vergangenheit an! Das kompakte Mess- und Diagnosegerät ermöglicht eine vollautomatische und komplett rückwirkungsfreie Topologie-Ermittlung unter laufenden Produktionsbedingungen. Gemessen wird zunächst am Anfang und am Ende des PROFIBUS-Systems, durch alles Weitere wird man menügesteuert geleitet. Als Ergebnis erfasst der PB-QONE die reale Verdrahtung aller Netzwerkteilnehmer und identifiziert sogar Repeater, Messstellen und die Leitungslängen zwischen den Geräten. In der grafischen Darstellung sind Messorte und Segmentstrukturen auf einen Blick ersichtlich. Zusätzlich zur Topologie-Ermittlung liefert der PB-QONE in

Sekundenschnelle eine vollumfängliche Bewertung der logischen und physikalischen Übertragungsqualität des Busses. Tritt einmal eine Störung auf, kann der Betreiber somit schnell identifizieren, ob die Ursache im Bus selbst zu suchen ist und wenn ja, wo genau. Die Bedienung des Mess- und Diagnosegerätes ist dabei so einfach und intuitiv, dass sich auch Benutzer ohne grosses Wissen in Sachen Feldbustechnik schnell und einfach zurechtfinden. Wie funktioniert die Topo­ logie-Erstellung? Welche Diagnose-Ergebnisse liefert der ­PB-QONE? Überzeugen Sie sich selbst von der einfachen Bedienung und dem unkomplizierten Messen mithilfe des PROFIBUSTesters in unserem Anwendervideo! Schauen Sie sich gleich unter https://youtu.be/FIAF3ZLv9QI rein oder verwenden Sie untenstehenden QR-Code. n

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Fett = Anzeigen Normal = Redaktionelles/Advertorials 79 37 80 45 40 12/20 83 UG 1 76/89 31 39 86 68/82 31 82 57 47 78 82 UG 3 /89 85 50 72 89 30/75 36 47/80 65 84 22 87 60 51/74 9 53 49 77 43 89 19 80 81 71 18/56/85 27/72 75 86 75 81 88 54 89 25 59 16 34 83 87 85 8/42/62 17 10 UG 1 72 86 81

3M (Schweiz) GmbH, CH-8803 Rüschlikon Abacus Research AG, CH-9300 Wittenbach aeropur Schweiz GmbH, CH-6343 Rotkreuz Alu Menziken Extrusion AG, CH-5734 Reinach Amber Road, D-80333 München Atelier Coaching & Training AG, CH-9200 Gossau B&R Industrie-Automation AG, CH-8500 Frauenfeld Bauberger AG, CH-8353 Elgg BEMA Werkzeugmaschinen, D-73230 Kirchheim Beyond The Deal (BTD), D-61348 Bad Homburg Biax Maschinen GmbH, CH-8212 Neuhausen am Rheinfall Blickle Räder+Rollen GmbH, CH-3421 Lyssach Bosch Rexroth Schweiz AG, CH-8863 Buttikon Camtek GmbH, D-71384 Weinstadt-Endersbach Carl Zeiss AG, CH-8714 Feldbach Connex AG, CH-6260 Reiden DARCBLUE AG, D-20457 Hamburg Desoutter GmbH, D-63477 Maintal di-soric SNT AG, CH-8180 Bülach Dipl.-Ing. Ernest Spirig, CH-8640 Rapperswil Dihawag AG, CH-2504 Biel Dominic Schindler Creations AG, CH-8702 Zollikon Dr. Werner Röhrs GmbH & Co. KG, D-87527 Sonthofen Dunner SA, CH-2740 Moutier E. Ramseier Werkzeugnormalien AG, CH-8602 Wangen economiesuisse, CH-8032 Zürich Elektronik I-D-E-E GmbH, CH-8153 Rümlang EnergieSchweiz – Bundesamt für Energie (BFE), CH-3063 Ittigen Ensinger GmbH, D-71154 Nufringen Fachhochschule Nordwestschweiz, CH-5210 Windisch Fastems Systems GmbH, D-47661 Issum FHS St. Gallen, CH-9001 St. Gallen FMS-Technik AG, CH-8222 Beringen Föhrenbach AG, CH-8570 Weinfelden Gutekunst & Co. KG, D-72555 Metzingen Hagenbuch Hydraulic Systems AG, CH-6031 Ebikon HASCO Hasenclever GmbH + Co. KG, D-58513 Lüdenscheid haspa GmbH, D-74930 Ittlingen Henzi Tech GmbH, CH-4524 Günsberg Hermle (Schweiz) AG, CH-8212 Neuhausen am Rheinfall Hilpert electronics AG, CH-5405 Baden-Dättwil HIWIN (Schweiz) GmbH, CH-8645 Jona IGD Grüter AG, CH-6252 Dagmersellen igus® Schweiz GmbH, CH-4622 Egerkingen INNEO Solutions GmbH, D-73479 Ellwangen innotool austria, A-6844 Altach Item Industrietechnik, CH-8252 Schlatt Lanker AG, CH-9462 Montlingen Leuze electronic AG, CH-8247 Flurlingen LTI Motion Schweiz GmbH, CH-1762 Givisiez MAPAL Dr. Kress KG, CH-4588 Brittern Martin Hänssler, CH-8486 Rikon im Tösstal Max Mitschjeta AG, CH-9202 Gossau Migros Bank AG, CH-8010 Zürich MTI – Machwürth Team International, D-27374 Visselhövede Oliver Schumacher, D-49809 Lingen/Ems Pewatron AG, CH-8050 Zürich Pilz Industrieelektronik GmbH, CH-5506 Mägenwil Poppe + Potthoff GmbH, D-33824 Werther Raiffeisen Schweiz, CH-9001 St. Gallen Renishaw AG, CH-8854 Siebnen Ringspann AG, CH-6303 Zug Sandvik AG Coromat, CH-6005 Luzern Scanlab GmbH, D-82178 Puchheim Schaeffler Schweiz GmbH, CH-8590 Romanshorn Schmalz GmbH, CH-8309 Nürensdorf

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77 58 23 70 28 79 5 21 15/77 78 64 29 52 67/73 79 26 38 13 33 UG 2 6 88 45 46 UG 4/76 11 44 14 66 84 63/73 88 71 65

Schmersal (Schweiz) AG, CH-8905 Arni SCHMOLZ + BICKENBACH AG, CH-6005 Luzern Schnegg Tools AG, CH-2563 Ipsach Schneider Electric (Schweiz) AG, CH-3063 Ittigen SCHUBs Vertriebskonzepte, D-83024 Rosenheim SHL AG, D-78583 Böttingen Sidrag AG, CH-6340 Baar Sirag AG, CH-6312 Steinhausen SITEC Industrietechnologie GmbH, D-09114 Chemnitz SKF (Schweiz) AG, CH-8603 Schwerzenbach SNV Schweizerische Normenvereinigung, CH-8400 Winterthur SOLO Swiss Group PATHERM SA, CH-2501 Biel SOSAG Baugeräte AG, CH-8422 Pfungen Steiner Werkzeugmaschinen AG, CH-5034 Suhr Steinmeyer Mechatronik GmbH, D-01259 Dresden Suxess AG, CH-6003 Luzern Swiss Center Shanghai, Shanghai 200131, P.R. of China Swiss Safety Center AG, CH-8304 Wallisellen Swissmem Academy, CH-8400 Winterthur Swissmem Berufsbildungs, CH-8400 Winterthur Swissmem, CH-8037 Zürich TDS Precision Products GmbH, CH-8157 Dielsdorf Techniques Laser SA, CH-1376 Goumoens-la Ville Thür & Co. AG, CH-8305 Dietlikon TORNOS Management Holding SA, CH-2740 Moutier Tretter Dr. AG, CH-8222 Beringen TÜV SÜD Industrie Service GmbH, D-66386 St. Ingbert Ulrike Stahl, D-14770 Brandenburg WALTER Schweiz AG, CH-4501 Solothurn Wegmüller AG, CH-8544 Attikon wirth+co. ag, CH-6033 Buchrain WITO Automation AG, CH-8570 Weinfelden Zaugg AG Rohrbach, CH-4938 Rohrbach Zimmerli Messtechnik AG, CH-4125 Riehen

Beilage Volland AG, CH-8153 Rümlang Ziegler (Schweiz) AG, CH-4133 Pratteln


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MB-Revue 2018  

Unternehmen, Märkte, Entwicklung, Finanz, Energy, Raiffeisen, Sandvik, Migros Bank, Schmolz + Bickenbach

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