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Power Corporation du Canada

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Power Corporation du Canada

Soixante-quinze années de croissance 1925-2000

Pour souligner le soixante-quinzième anniversaire de sa fondation, Power Corporation du Canada a parrainé ce survol historique d’une évolution par laquelle une entreprise de services publics canadienne s’est muée en société de gestion et de portefeuille internationale. Avril 2000


Soixante-quinze années de croissance

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Les vingt-cinq premières années - 1925 - 1950

Power Corporation du Canada a vu le jour il y a soixante-quinze ans, le 18 avril 1925. Ces soixantequinze années lui ont apporté une croissance continue, parfois spectaculaire, sous la direction émérite et avec le soutien de personnes vraiment exceptionnelles. Son histoire est aussi intimement liée à l’évolution économique, politique et sociale du Canada au vingtième siècle. Bon an, mal an, la Société a prospéré et apporté une contribution importante et appréciée à l’essor de son pays. Elle est aujourd’hui un holding financier, industriel et de communications dont les moyens d’action se chiffrent en milliards de dollars et dont le rayonnement s’étend au monde entier. Comme le Canada, Power Corporation est sans aucun doute jeune à l’aune des critères mondiaux; elle recèle encore l’énergie, les rêves et les ambitions de son âge. Mais comme le Canada aussi, elle a été façonnée par les incroyables changements des soixante-quinze dernières années. Elle a connu les risques et recueilli les fruits du progrès technologique et de l’évolution sociale, et elle a acquis les compétences et la stabilité que seuls confèrent le temps et l’expérience. Car ses origines remontent aux débuts de l’électrification du territoire, alors que d’éminents financiers montréalais ont perçu le potentiel du secteur de la production hydroélectrique et de la distribution d’électricité dans les foyers et les usines partout au pays et dans le monde. Leur clairvoyance, sans parler de leur patience, a d’abord été mise à rude épreuve au cours de près de vingt A.J.Nesbitt Nesbitt(en (enhaut) haut) .A.Thomson,les et P.A. Thomson, principaux lesociés associés Nesbitt,Thomson principaux de Company, ont Nesbitt, ­Thomson dé Power Company, ont rporation en 1925. fondé Power Corporation en 1925.

années de crise économique et de guerre, mais elle a ensuite été récompensée par l’essor industriel des années 1950 et l’occasion, judicieusement saisie, d’opérer une diversification dans le secteur pétrolier et gazier de l’Ouest du Canada. Peu après, leur détermination devait de nouveau être testée. Au début des années 1960, en effet, l’interventionnisme politique était à la mode; les provinces canadiennes, y compris le Québec, ont décidé de nationaliser la production de l’électricité, qu’elles considéraient comme un service public essentiel. Ces interventions ont une fois de plus remis en question les perspectives de croissance et même de survie de Power. La Société, dont la direction avait alors été dévolue à la seconde génération, a dû faire preuve de sagesse et de prudence afin de réinvestir judicieusement le produit de la liquidation de son portefeuille. À peine s’était-elle défini une vocation de rechange que l’Amérique du Nord a subi le triple assaut d’une nouvelle récession, de la stagflation et de la crise du pétrole. Un heureux sort et une planification avisée ont fait que le contrôle de Power soit alors transmis à une nouvelle équipe qui a su surmonter les obstacles et lancer la Société sur la voie d’une prospérité sans précédent.

La Presse - le 23 mai 1925 Financial Post - le 22 mai 1925

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Le premier premier siège Le siègesocial socialde dePower Corporation (le deuxième immeuPower Corporation (le deuxième ble à partirà de la gauche),rue immeuble partir de la gauche), Saint-Jacques,photographié dans rue Saint-Jacques, photographié les années 1920. 1920. dans les années

L’un certificats L’un des des premiers premiers certificats d’actions de d’actions ordinaires ordinaires de Power Power Corporation. Corporation.

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Son portefeuille a été concentré sur un très petit nombre de participations importantes, acquises pour le long terme, et la croissance de ces entreprises a été favorisée, à travers les années 1970 et 1980, par des gestionnaires de grande compétence bénéficiant de l’appui stratégique de l’actionnaire majoritaire. Forte d’assises financières et d’une structure solides, Power Corporation était prête à se mesurer au monde lorsque a sonné l’heure de la libéralisation des échanges et de la mondialisation dans les années 1990. La taille et le rayonnement actuels de Power dépassent largement tout ce qu’auraient pu imaginer, en 1925, A.J. Nesbitt et P. A. Thomson, les associés principaux de la société financière montréalaise Nesbitt, Thomson and Company. Cette entreprise avait commencé, presque aussitôt après sa fondation, en 1912, à faire des prises fermes et des placements dans la construction et la promotion d’installations hydroélectriques au Canada. Elle avait refusé les avances d’un spéculateur audacieux de Chicago qui achetait des entreprises de services publics partout aux La centrale de centrale hydroélectrique hydroélectrique de Hemmings Drummondville emmings Falls à Drummondville (Québec), propriété de delalasociété société Québec),propriété uthern Canada Canada Power Southern Power dans danslaquelle wer Corporation détenait une laquelle Power Corporation ticipation à sa fondation.à détenait une participation sa fondation.

États-Unis; ses dirigeants préféraient en effet défendre et renforcer l’appartenance canadienne du secteur de l’électricité en favorisant des consolidations. À cette fin, Nesbitt, Thomson avait fondé une société ouverte – sous la dénomination toute simple, mais appropriée, de Power Corporation of Canada – pour exploiter la demande industrielle et domestique croissante d’électricité, soutenir par ses conseils la gestion de ses filiales d’exploitation et proposer des services techniques par l’entremise d’une division de construction et d’ingénierie qui, par la suite, allait concevoir et réaliser plusieurs des installations hydroélectriques les plus innovatrices du Canada. Outre ses avantages directs, la consolidation des entreprises au niveau de la haute direction permettait d’agir pour que le secteur vital de la production d’électricité demeure sous contrôle canadien. Ainsi, alors que les actions ordinaires de la Société conféraient chacune un droit de vote, ses actions privilégiées participantes donnaient chacune dix voix et, comme elles étaient majoritairement détenues par les deux fondateurs, ceux-ci exerçaient un contrôle absolu. A.J. Nesbitt en a d’abord assumé la présidence mais il en a confié la gestion au jour le jour à son vice-président, James B. Woodyatt, un ingénieur électricien et un dirigeant de centrale, qui allait devenir président du conseil de la Société en 1956 et occuper cette fonction jusqu’à sa

Couverture premierrapport rapport ouverture du du premier annuel Corporation. uel de de Power Power Corporation.

retraite en 1962. Avec un capital participatif initial de 5 500 000 $ (environ 56 millions en dollars canadiens d’aujourd’hui), Power Corporation a pris le contrôle des sociétés Canada Northern Power, Ottawa and Hull Power et Ottawa-Montreal Power, et acquis des positions importantes dans les sociétés East Kootenay Power, Winnipeg Electric, Dominion Power and Transmission en Ontario, et Southern

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Canada Power au Québec. À la fin de son premier exercice, à la faveur de résultats que le rapport annuel qualifiait de « particulièrement gratifiants », Power a versé 145 453,84 $ de dividendes sur un bénéfice net de 246 386,23 $. Au cours de ses cinq premières années d’existence, Power Corporation a grandi à un rythme impressionnant. Après avoir vendu Ottawa-Montreal Power en 1927, puis Ottawa and Hull Power en 1928 et Dominion Power and Transmission en 1930, elle a racheté à des investisseurs britanniques une participation importante dans la British Columbia Power, alors l’une des plus grandes et prospères entreprises canadiennes de production d’hydroélectricité, qui desservait la région de Vancouver-Victoria. Simultanément, Power Corporation a pris une participation dans Northern British Columbia Power. Elle a confié à un nouveau service industriel le mandat d’attirer des entreprises au voisinage de ses centrales et elle s’est lancée dans la vente au détail d’appareils électriques pour stimuler la consommation. Elle a aussi assemblé un portefeuille important et diversifié d’actions et d’obligations, y compris des actions de plus d’une vingtaine d’entreprises de services publics

Le portefeuille de Power Corporation selon le rapport annuel de l’exercice terminé le 30 juin 1928

Maquette turbineprésentée présentée Maquette d’une d’une turbine dans rapportannuel. annuel. dans un un ancien ancien rapport

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dans des régions allant de New York à Tokyo et au Brésil. La plus importante était la Foreign Power Securities Corporation, une société constituée en 1927 qui détenait des intérêts importants dans l’électricité et le gaz en France. À la fin de l’exercice clos en juin 1930, les sociétés affiliées de Power Corporation exploitaient au Canada quarante centrales dotées de plus de 250 millions de dollars en installations et matériels et desservant plus d’un million et demi de consommateurs. Cette année-là, le bénéfice net de Power avait franchi la barre des cinq millions de dollars; sa capitalisation boursière, le nombre de ses actionnaires et la valeur de son portefeuille d’actions et d’obligations avaient aussi augmenté considérablement. Ses propres actions ordinaires, qui avaient été émises à 5,00 $ chacune en 1925, ont touché 139,75 $ en 1929. En très peu de temps, A.J. Nesbitt et P. A. Thomson avaient créé l’une des sociétés les plus prospères du Canada et montré qu’ils étaient doués non seulement pour la finance mais aussi pour la création d’entreprises de production. Mais peu après, l’effondrement de la cote boursière et les longues années de la crise économique ont, bien sûr, apporté de terribles difficultés. Pendant plus de dix ans, les bénéfices de la Société ont stagné ou fléchi; la valeur de son portefeuille s’est effondrée; certains titres devenus sans valeur ont été radiés et beaucoup d’autres ont été liquidés pour rembourser des emprunts bancaires ou obligataires. La Société a dû renoncer à verser des dividendes aux porteurs de ses actions ordinaires entre 1932 et 1936, mais en concentrant ses ressources sur le soutien de ses entreprises canadiennes, elle est parvenue à réaliser des bénéfices même dans les pires années de la crise et malgré les bouleversements de la Seconde Guerre mondiale. À la fin de la guerre, elle affichait un bilan solide qui allait lui permettre de profiter de l’ère d’expansion qui s’ouvrait au Canada. Lors de son vingt-cinquième anniversaire, en 1950, Power connaissait une amélioration de son bénéfice et une hausse de son dividende. La valeur boursière de ses actions ordinaires atteignait 8 millions de dollars. Environ 60 % de son portefeuille, dont la valeur marchande totale était de l’ordre de 32 millions de dollars, restait investi dans ses six principales entreprises du secteur énergétique. Ensemble, celles-ci avaient une capacité installée de plus d’un million de chevauxvapeur; elles produisaient plus de quatre millions de kilowatts-heure par année et alimentaient en électricité ou gaz plus de deux millions de consommateurs. De plus, elles exploitaient 761 autocars sur un réseau routier de 924 milles, ainsi que 689 tramways sur 342 milles de voies ferrées, et 33 magasins d’appareils électriques. Mais dès 1950 aussi, deux coups de semonce devaient amener Power Corporation à prendre conscience de la menace qui pesait sur elle : en décembre 1944, Northern Ontario Power, filiale de Canada Northern Power, avait été expropriée par la commission hydroélectrique de l’Ontario en contrepartie de 12,5 millions de dollars d’obligations provinciales. Puis, en juin 1946, le gouvernement français avait nationalisé les sociétés de services publics dans lesquelles Foreign Power Securities Corporation détenait des participations importantes. Bref, tout le secteur de la production d’énergie était désormais menacé par des visées politiques, partout dans le monde, y compris au Canada. 6


Mutation - 1950 - 1967

Les années 1950 ont apporté des changements importants et une croissance rapide annonciatrice de bouleversements plus spectaculaires encore au cours des décennies suivantes. Pendant quelque temps encore, Power Corporation a gardé des participations dans le domaine de la production d’énergie, prenant des positions minoritaires dans International Utilities en Alberta, dans United Towns Electric à Terre-Neuve et dans Winnipeg & Central Gas au Manitoba, ainsi que dans Brazilian Traction, Light and Power, un holding canadien qui détenait des filiales de services publics au Brésil. Mais surtout, elle a acquis une participation dans la Compagnie d’Électricité Shawinigan, l’une des plus grandes entreprises hydroélectriques mondiales du secteur privé, propriétaire d’installations énormes au Québec. Cette participation a été augmentée en 1957 à l’occasion de l’échange de la participation majoritaire de la Société dans Southern Canada Power contre des actions ordinaires spéciales de Shawinigan. Parallèlement, les services d’ingénierie et de construction de Power réalisaient de nouvelles installations hydroélectriques un peu partout au Canada. Puis, le règlement conclu par Foreign Power Securities avec les autorités françaises à l’issue de longues négociations, et l’expropriation de Winnipeg Electric par la commission hydroélectrique du Manitoba en 1953, ont apporté des liquidités importantes à Power Corporation, incitée par ailleurs à diversifier son portefeuille : en effet, l’idée d’acquérir d’autres positions dans le domaine de l’électricité n’était guère alléchante. En 1952, Power avait pris des participations importantes dans un autre segment de la production d’énergie (Canadian Oil Companies, Anglo-Canadian Oil), et dans les domaines des services financiers (Banque Royale du Canada), des pâtes et papiers

Au des années années1950, 1950,Power Au début début des Power Corporation une Corporation détenait détenait une participa tion importante dans Canadian participation importante dans Oil CompaniesOil Limited,qui exploitait d Canadian Companies Limited, milliers de stations-service White qui exploitait des milliers de Rose dans tout leWhite Canada. stations-service Rose dans tout le Canada.

(Les Papeteries Bathurst Limitée) et de la production industrielle (Celanese Canada Inc.), souvent par le biais de placements en prise ferme de Nesbitt, Thomson. En juin 1955, l’acquisition d’Anglo-Canadian Oil par Canadian Oil Companies a fait de cette dernière la principale participation de Power, devant toutes les sociétés d’électricité; cette position représentait 11 millions de dollars dans un portefeuille de 64 millions. Canadian Oil, qui avait été fondée en 1908 et était alors la seule entreprise pétrolière intégrée d’appartenance canadienne, avait des puits productifs en Alberta, une raffinerie moderne en Ontario, une usine de lubrifiants au Québec et des milliers de stations d’essence White Rose dans tout le Canada, ainsi qu’une participation dans Interprovincial Pipe Line.

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Le vent du changement s’est fait plus violent après le décès de A.J. Nesbitt en 1954, puis de P.A. Thomson en 1956. Leurs fils respectifs A. Deane Nesbitt et Peter N. Thomson se sont alors succédés à la présidence de la Société, dont ils ont accéléré la diversification en faisant des placements dans Trans-Canada Pipe Lines, Gaz Naturel du Québec , Imperial Investment Corporation et les Laiteries Dominion Ltée. En 1960, Power était encore généralement perçue comme une entreprise de production d’électricité mais, en fait, 39 % seulement de la valeur boursière de son portefeuille de 74 millions de dollars restaient investis dans ce domaine. Le reste était réparti entre les secteurs pétrole, gaz et pipelines (33 %), services financiers (11 %), pâtes et papiers (10 %), et quelques autres positions (7 %). Les années suivantes ont apporté des changements plus importants encore, précipités A. Deane Nesbitt

surtout par des événements extérieurs. En 1961, l’expropriation de British Columbia Power par la Colombie-Britannique produisait environ 8 millions de dollars de liquidités pour Power Corporation. (La province a aussi racheté par la suite la participation de Power dans East Kootenay Power.) Puis en 1962, Royal Dutch Shell lançait une offre publique d’achat sur Canadian Oil Companies; à l’issue de négociations difficiles, elle a acheté la participation de Power pour 41 millions de dollars environ en espèces et en actions. En mai 1963, la commission hydroélectrique du Québec a acheté, pour 19 280 000 $ en espèces, les actions de Power dans la Compagnie d’Électricité

Peter N. Thomson

Shawinigan et la filiale québécoise de Canada Northern Power. Bref, entre 1962 et 1964, le portefeuille de Power Corporation a été liquidé à plus de 80 %. C’est dans cette conjoncture riche de défis et de possibilités que Peter Thomson a assumé la présidence du conseil et la présidence de la Société en 1962; il a aussitôt recruté Maurice Strong, un jeune et dynamique analyste de Winnipeg, et l’a nommé vice-président exécutif. En accord avec le conseil d’administration, les deux hommes ont élaboré une nouvelle stratégie globale pour Power Corporation. Au lieu d’investir dans un grand nombre d’entreprises sur lesquelles la Société n’aurait

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eu que peu d’influence, Power a utilisé ses liquidités considérables pour acheter des participations importantes, mais diversifiées, dans quelques sociétés seulement. De plus, pour mieux protéger ces placements, elle a cherché à intervenir plus activement dans l’élaboration des stratégies de développement et dans la gestion des sociétés en cause. Power a donc liquidé diverses positions mineures (Laiteries Dominion, United Towns Electric) et entrepris de repenser sa raison d’être. En 1963, elle prend une participation de 30 % dans Canadian Industrial Gas, augmente celles qu’elle détient dans Greater Winnipeg Gas et la Financière Laurentide

Évolution Évolutiondes desparticipations participation importantes : 1950-1967

importantes : 1950-1967

(antérieurement Imperial Investments), achète de grosses participations dans Canada Steamship Lines et P. Lawson Travel, échange ses actions de Celanese Canada contre des actions de Chemcell, dans laquelle elle investit 12 millions de dollars de plus, et entreprend d’acheter en totalité Les Industries Shawinigan, héritière des activités autres que de services publics de la Compagnie d’Électricité Shawinigan; Les Industries Shawinigan dispose alors elle-même de plus de 27 millions de dollars de liquidités, dont une partie est aussitôt investie dans Canadian Interurban Properties, la nouvelle division immobilière de Power, et dans McIntyre-Porcupine Mines. Ses actions ordinaires, qui se négocient à 87,50 $, sont divisées à raison de dix pour une au début de l’année. Les changements ne s’arrêtent pas là. En 1964, Power dégage plus de 69 millions de dollars sur la vente de ses participations dans Shell, Trans-Canada Pipe Lines et certaines unités de Les Industries

n Électricité et services publics n Pétrole, gaz et pipelines Services financiers Pâtes et papiers Mines Transport Produits chimiques Immobilier Autres

Shawinigan (dont certains employés sont mutés au siège social de Power, y compris A. Frank Knowles, un comptable et directeur financier, qui assumera la présidence de la Société de 1986 à 1991). L’année suivante, Power liquide en tout ou en partie une bonne douzaine d’autres positions, dont Northern British Columbia Power, la Corporation de Gaz Naturel du Québec et Chemcell. En trois ans, le nombre de sociétés représentant 90 % ou plus du portefeuille passe de 31 à 18; Power investit aussi dans d’autres entreprises aussi bien que dans de nouveaux secteurs : Consolidated Paper, Congoleum-Nairn, La Dominion Glass, La Roy-West Banking, Yorkshire Financial, Motels of Australia, North American Recreation Industries, Liverpool Plains, Québec Télémédia et Northern and Central Gas.

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Lee conseil d’administrationdedeP ower conseil d’administration Power Corporation en 1966. orporation en 1966.De gauche à De gauche à droite : A.D. Nesbitt, Nesbitt,président, oite : A.D. président, Nesbitt,and Thomson esbitt,Thomson Company andmited; Company ArthurLimited; Simard,Arthur c.r.,président Simard, c.r., président du conseil, u conseil,Marine Industries Limited; Marine Limited; W. Earle EarleIndustries McLaughlin,président du McLaughlin, président du conseil onseil et président,Banque Royale etuprésident, Banque Royale du Canada; D.E. Kerlin,président, Canada; Kerlin, président, ontrealD.E. Trust Company;W.I.M. Montreal Trust Company; W.I.M. de la Société; urner, Jr.,président Turner, Jr., président de la Société; .G.E.Lannaman, c.a.,secrétaire de la W.G.E. c.a., secrétairedude ociété;Lannaman, P.N.Thomson,président la onseil Société; Thomson, Strong, président de P.N. la Société;M.F. duncien conseil de la Société; M.F. Strong, président de la Société; W.A. ancien président de la Société; du conseil rbuckle, c.a.,président W.A. Arbuckle, c.a.,Life président du anadien,Standard Assurance conseil canadien, Standard Life du ompany;R.L.Weldon,président Assurance Weldon, onseil,Les Company; Papeteries R.L. Bathurst président conseil, Les Papeteries mitée;etduJas.B.Woodyatt,adminisBathurst Limitée; et Jas. B. Woodyatt, ateur honoraire. administrateur honoraire. taient absents lorsque la

Étaient absentsa été lorsque hotographie prise la : photographie a été prise : Howard ward Butcher III,président du Butcher III, présidentUtilities du conseil, onseil,International International Utilities Corporation; c.r., orporation;J.E.L.Duquet, J.E.L. Duquet, Associé senior, ssocié senior,c.r., Duquet, MacKay, Duquet, MacKay, Weldon, Bronstetter, et eldon,Bronstetter,Willis Willis et Johnson; et R.R. Moodie, hnson;et R.R.Moodie, administrateur honoraire. dministrateur honoraire.

Ces opérations sont nettement valorisantes : entre 1962 et 1963, la valeur boursière du portefeuille passe de 82 millions de dollars à plus de 120 millions, dont moins de 9 % dans le domaine de l’énergie. En 1966, lorsque Maurice Strong démissionne pour prendre la direction générale du programme d’aide à l’étranger du gouvernement canadien, et que William Turner le remplace en tant que président, Power Corporation avait atteint de nouveaux records avec un actif de 214 millions de dollars, un bénéfice de 7,7 millions et 2,6 millions de dollars de dividendes versés aux porteurs de ses actions ordinaires. À la fin de 1967, la valeur boursière globale de ses actions ordinaires se chiffre à 51 millions de dollars.

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Nouvel actionnaire majoritaire... Nouvelles orientations - 1968 - 1980

Soudain, toutefois, des nuages apparaissent à l’horizon, en raison surtout du laisser-faire fiscal des États-Unis. Cette politique stimule l’inflation et déclenche une hausse des taux d’intérêt et des déficits publics; la bourse amorce une chute libre, menant à la ruine les spéculateurs trop avides, et l’économie nord-américaine s’enraye brusquement. Plusieurs des principales entreprises de Power Corporation se heurtent à des difficultés, soit à cause de la dégradation de la conjoncture, soit pour avoir commis des erreurs. La valeur de Consolidated-Bathurst, qui est née en 1966 de la fusion des deux principales participations de Power dans les pâtes et papiers, s’effondre comme celle de tout son secteur au Canada sous l’effet du marasme mondial, des excédents de capacité et de l’escalade des charges. Dominion Glass, un fabricant de contenants en verre, est en perte de vitesse. Canada Steamship Lines, un groupe de transport maritime et de constructions navales, éprouve des conflits syndicaux. Inspiration Limited, la filiale de construction, subit un ralentissement de la demande et essuie des pertes sur deux importants contrats. Enfin, alors même que la Financière Laurentide parvient à surmonter la crise de confiance envers le secteur financier canadien, causée par la faillite d’Atlantic Acceptance au milieu des années 1960, elle doit omettre les dividendes de ses actions privilégiées et ordinaires. La brusque chute du bénéfice de Power n’est alors compensée que par la vente à profit de certains actifs, notamment la participation dans Congoleum-Nairn et les actions de la Banque Royale,

(Photo: Karsh)

Paul Desmarais au début des années 1970.

de British Newfoundland Corporation et d’International Utilities. Dans ce contexte particulièrement difficile, Peter Thomson et son conseil d’administration acceptent, au début de 1968, un échange d’actions avec La Corporation de Valeurs Trans-Canada (Trans-Canada), un holding de 75 millions de dollars contrôlé par le financier Paul Desmarais, qui assume aussitôt la direction de Power Corporation. Né à Sudbury, en Ontario, en 1927, Paul Desmarais a abandonné en cours de route des études de droit pour prendre la direction d’une entreprise de transport familiale en difficulté. Après l’avoir remise sur la bonne voie, il achète d’autres entreprises d’autocars dans la région d’Ottawa, à Québec et ailleurs au Québec. Il acquiert aussi des intérêts dans l’assurance-vie et les communications et fait d’autres placements mineurs. En 1968, le portefeuille de Trans-Canada comprend la totalité des actions de Transport Provincial, un important service d’autocars interurbains, une participation majoritaire dans L’Impériale, Compagnie d’Assurance-Vie, de Toronto, une position récemment acquise de 25 % dans le Groupe Investors, une société de fonds communs de placement de Winnipeg (celle-ci détient environ 25 % du capital du Montréal Trust), et un champ de course, une station de radio et des immeubles. 11


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M. Desmarais contrôle aussi Gesca Ltée, détentrice en toute propriété de La Presse, le plus important et prestigieux quotidien montréalais, ainsi que de 62 % des trois quotidiens et 10 hebdomadaires québécois de Les Journaux Trans-Canada. Gesca ne sera cédée à Power Corporation qu’en 1970. Le rapport annuel de 1968 de Power explique : « Le conseil d’administration est d’avis que, en plus de permettre des économies d’échelle, l’acquisition projetée renforcera encore l’exploitation de la Société et les compétences de son équipe de direction; elle améliora sensiblement ses perspectives de bénéfices et fera de Power une entreprise d’exploitation détenant, en plus, un important portefeuille de titres, au lieu d’être avant tout une société de portefeuille. » Conformément à l’entente, Paul Desmarais est nommé président du conseil et chef de la direction de la Société, et Peter Thomson, président délégué du conseil. Comme chacun détient environ

Participations de Power Corporation au 31 décembre 1968.

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30 % des droits de vote, ils ont ensemble le contrôle de Power Corporation. La convention de vote qu’ils ont passée entre eux restera en vigueur jusqu’à ce que M. Desmarais rachète, en 1970, la plupart des actions privilégiées participantes conférant dix voix que M. Thomson détenait encore. La stratégie adoptée d’emblée consistait à poursuivre l’élagage du portefeuille, à améliorer les fonds autogénérés et à exercer un contrôle direct sur quelques entreprises pour en améliorer le rendement. Un an plus tard, les deux tiers du portefeuille de Power étaient investis dans des filiales d’exploitation, contre moins de 40 % en 1968. La plupart des participations dans les services financiers et les loisirs, auxquelles Peter Thomson restait attaché, lui ont été échangées contre des espèces et des actions que son holding personnel détenait dans des sociétés figurant dans le portefeuille de base de Power. Les positions de Power dans Québec Télémédia, la station de radio CKAC, Travelodge Australia, Northern and Central Gas, Canadian Industrial Gas and Oil et Chemcell ont été liquidées; enfin, Inspiration a été radiée. Le reste a été réparti entre quatre secteurs fondamentaux. Dans le secteur industrielle : Dès 1968, Power a acquis une participation majoritaire dans Dominion Glass en doublant sa position, elle en a remanié l’équipe de direction et a supervisé l’ex-

La carrière professionnelle professionnellededePaul La carrière Paul Desmarais a débuté en 1951, Desmarais a débuté en 1951,lorsqu lorsqu’il a acheté le de contrôle deyla a acheté le contrôle la Sudbur Sudbury Coppercliff Street Railway, Coppercliff Street Railway, une entr une deroutier transport priseentreprise de transport fondée p routier fondée par son grandson grand-père. En 1960,il a acquis père. En 1960, il adeacquis unedans une participation contrôle participation de contrôle dans la Transport Provincial,qui s’appelle Transport aujourd’huiProvincial, Voyageur. qui s’appelle aujourd’hui Voyageur.

pansion de la société. En 1969, Transport Provincial a été cédée à Canada Steamship Lines en échange d’espèces et d’actions qui ont rendu Power majoritaire dans CSL; deux ans plus tard, Power a acheté le reste des actions de CSL. Peu après, pour améliorer ses fonds autogénérés et se plier aux nouvelles dispositions fiscales fédérales avantageant les entreprises d’exploitation, CSL a repris à son compte, à sa valeur comptable, la majeure partie du portefeuille de Power. En 1970, à la suite d’une tentative infructueuse d’acquisition d’une position majoritaire dans Consolidated-Bathurst, Power a pu en assumer le contrôle réel avec 35 % seulement des actions; elle a confié à William Turner la tâche de remettre sur pied cette entreprise de pâtes et de papiers qui était alors en mauvaise passe. Turner a donc cédé la présidence de Power Corporation à Jean Parisien, un collaborateur de longue date de Paul Desmarais.

En Power Corporation Corporationa apris En 1969, 1969, Power pris position majoritaire une une position majoritaire dans ladans la Canada Steamships Lines,explo qui Canada Steamships Lines,qui exploitait navires océaniques des naviresdes océaniques et des vraqu et des vraquiers desservant les desservant les Grands lacs,comme Grands lacs, comme N/M Simcoe, N/M Simcoe, ci-dessus. ci-dessus.

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Dans le secteur financier : L’Impériale, Compagnie d’Assurance-Vie et la Financière Laurentide, respectivement des participations majoritaires de Trans-Canada et de Power, sont devenues des sociétés soeurs, sans toutefois être fusionnées. En 1969, Power a fait un premier apport direct de capital au Groupe Investors dans le cadre de l’acquisition par cette société de 51 % de La Great-West, compagnie d’assurance-vie. Celle-ci se classait alors, d’après son actif, au quatrième rang des compagnies d’assurance-vie canadiennes. Par l’entremise de Power, Investors avait des liens avec L’Impériale et voulait prendre pied dans l’assurancevie pour que ses représentants puissent offrir une gamme plus complète de produits William I.M.Turner, William I.M. Turner,JrJr résident 1966-1970 Président 1966-1970

financiers. Un an plus tard, deux opérations successives ont apporté à Power plus de 50 % du capital d’Investors. Puis, à la fin de 1972, Investors a porté à la majorité sa position dans Montréal Trust, alors en difficulté et nécessitait une meilleure direction. Power Corporation avait désormais en main la plupart des éléments d’un groupe de services financiers intégré : son groupe comprenait une émettrice de certificats de dépôt et une entreprise dans la nouvelle industrie des fonds communs de placement, et il avait pris pied dans deux autres des « quatre piliers » du secteur des services financiers, la fiducie et l’assurance. Power disposait, dans le domaine des services financiers,

Jean Jean Parisien Parisien résident 1970-1972 Président 1970-1972

de moyens d’action qui allaient s’avérer exceptionnellement rémunérateurs dans les décennies suivantes. Dans le secteur immobilier : Dans l’immobilier, Power Corporation a échangé toutes ses positions – Canadian Interurban Properties, Les Immeubles Trans-Canada Cie, Palais du Commerce Inc. et La Blue Bonnets Raceway – contre une participation comportant 52 % des droits de vote dans Campeau Corporation, une entreprise de promotion immobilière d’Ottawa fondée par Robert Campeau. Ce n’est toutefois pas devenu un investissement à long terme. En 1973, à la demande de M. Campeau, cette position lui a été rétrocédée. Power s’est alors à peu près désintéressée du secteur immobilier. Dans le secteur des communications : Power s’est départie de ses positions dans Québec Télémédia et dans un groupe d’hebdomadaires mais elle a conservé Gesca, qui contrôlait La Presse et Les Journaux Trans-Canada. En 1971, La Presse a été fermée par une grève de quatre mois qui lui a infligé des millions de dollars de pertes. Ce malheureux événement n’a pas empêché Gesca de porter à 100 % sa position dans Les Journaux Trans-Canada en 1973 et d’acheter Montréal-Matin, un tabloïde quotidien populaire. Il va sans dire que tous ces changements ont été décidés dans le cadre d’une stratégie clairement ciblée, avec l’appui d’un conseil d’administration d’expérience et d’un personnel dévoué. Leur bon

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aboutissement a exigé un travail acharné et il a entraîné une forte augmentation de la dette. À partir de 1970, les bénéfices de Power ont amorcé un redressement mais la lourde charge des intérêts et l’insuffisance des fonds autogénérés ont obligé Power à omettre un dividende trimestriel; le cours de ses actions en a sérieusement souffert. Consolidated-Bathurst continuait de subir les conséquences du marasme dans son secteur et la médiocrité de ses bénéfices affaiblissait le cours de ses actions. En 1972, des dépassements imprévus dans le coût de la construction de trois pétroliers de 80 000 tonnes ont causé à Le Chantier Maritime Davie, filiale en toute propriété de Canada Steamship Lines, des pertes importantes, encore aggravées deux ans plus tard par une grève de huit semaines sur les Grands lacs. Mais peu à peu, les efforts acharnés de l’équipe du siège social de Power, la grande compétence des dirigeants de ses entreprises d’exploitation et les impulsions judicieuses données par l’actionnaire majoritaire

L’édifice de La LaPresse Presseaujourd’hui. aujourd’hui. L’édifice de

ont produit une amélioration des résultats qui a rassuré les investisseurs et relevé le cours des actions. Chez Consolidated-Bathurst, par exemple, Power a remanié l’équipe de direction, adopté une orientation stratégique vivifiante, éliminé des unités déficitaires, vendu des actifs et restructuré le bilan; de plus, cette société a réalisé un bénéfice de plus de 24 millions de dollars sur sa tentative infructueuse de prise de contrôle d’Abitibi Paper en 1974. Ses emprunts ont été remboursés et ses fonds autogénérés et ses dividendes ont augmenté. Consolidated-Bathurst a repris la voie de la prospérité lorsque les marchés et les prix se sont raffermis. En 1975, sa 50 e année d’existence, Power Corporation a pris une initiative qui a alors été considérée comme la plus audacieuse de toute l’histoire des affaires au Canada : elle a tenté de prendre le contrôle d’Argus Corporation, une société de portefeuille 15


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de Toronto qui détenait des avoirs de quelque 200 millions de dollars, notamment en actions de Massey Ferguson, Standard Broadcasting, Les Supermarchés Dominion, Domtar et Hollinger Mines. Bien qu’elle soit parvenue, en 1976, à accumuler plus de 50 % des actions d’Argus, Power n’a pas pu en prendre le contrôle, ni même d’obtenir un siège au conseil, car les actionnaires principaux d’Argus détenaient 60 % des actions comportant des droits de vote spéciaux. Power a finalement cédé ses actions d’Argus à Conrad Black en 1978 pour 80,5 millions de dollars. Cette déception n’a pas été la seule à cette époque. En 1976, des dépenses énormes et des conflits syndicaux ont décidé Power à se défaire de Le Chantier Maritime Davie. Puis en 1977, les organismes réglementaires s’étant opposés à la fusion de La Great-West avec L’Impériale, Compagnie d’Assurance-Vie, Power a vendu cette dernière après lui avoir Peter D. Curry Peter Curry Président 1972-1978 1972-1978 Président

repris sa participation dans le Groupe Investors. Enfin, d’octobre 1977 à avril 1978, une autre grève a sévi à La Presse et à Montréal-Matin. Pour limiter ses pertes, Power a alors fermé définitivement Montréal-Matin. Quant à La Presse, elle a survécu et retrouvé une rentabilité élevée, et elle n’a subi aucune autre grève depuis plus de 20 ans. La croissance n’a pas été spectaculaire dans la seconde moitié des années 1970 mais Power en a profité pour se donner de nouvelles structures. En janvier 1976, elle a récupéré le portefeuille antérieurement cédé à Canada Steamship Lines, qui est devenue une unité d’exploitation. La position dans la Financière Laurentide a été échangée contre

James W. James W. Burns Burns Président 1978-1986 1978-1986 Président

des actions de la Banque Provinciale du Canada (qui deviendrait par la suite la Banque Nationale du Canada). D’autre part, Power a haussé de 57 % à 72 % en 1977, puis à 99 % en 1978 sa proportion des droits de vote dans Investors, qui a simultanément accru à 96 % sa participation dans La Great-West. Lors de la mort subite, en 1976, de Jean Parisien, qui était alors premier président délégué du conseil, la place croissante occupée par le secteur financier dans le portefeuille de Power l’a tout naturellement amenée à choisir, pour le remplacer à la présidence, Peter Curry, président du conseil du Groupe Investors, puis James W. Burns, président et chef de la direction de La Great-West. Cette restructuration a porté fruit : en 1979, sa cinquante-cinquième année, Power a réalisé un bénéfice net consolidé de 98 millions de dollars – plus du double de celui de l’exercice précédent – et ses actions ont encore une fois été divisées, à raison de deux pour une. Un an plus tard, à plus de 121 millions de dollars, le bénéfice atteignait un autre record; la valeur boursière globale de ses actions ordinaires s’établissait alors à 505,9 millions de dollars. Power Corporation était prête pour une nouvelle percée; elle l’a réalisée sur deux fronts, respectivement au Canada et à l’étranger.

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Réaménagement et diversification - 1981 - 1996

En juillet 1981, Power Corporation a vendu – pour 195 millions de dollars – le groupe CSL, rompant ainsi des liens privilégiés de longue date. Pour la première fois depuis le début de sa carrière, Paul Desmarais n’avait plus d’intérêts dans des services d’autocars. Mais cette cession a permis à Power d’investir, sans contrevenir à la réglementation fédérale, dans une autre entreprise de plus grande envergure : elle a acheté 4,4 % des actions avec droit de vote du Canadien Pacifique, le gigantesque conglomérat de transport ferroviaire et maritime, ainsi que pétrolier et immobilier, dans lequel des filiales de Power détenaient aussi des positions totalisant 1,4 %. Power s’est engagée pour dix ans à ne pas acheter plus de 15 % du capital du CP, en échange de deux sièges à son conseil d’administration et d’un siège à son comité exécutif. La même année, Power Corporation a pris une décision que l’avenir révélerait avoir été particulièrement heureuse : elle a pris une participation de 20 millions de dollars dans Pargesa Holding S.A., une société suisse qui possédait elle-même un bloc d’actions important de la Banque de Paris et des Pays-Bas (Suisse). Cette banque suisse avait été une filiale de la Compagnie Financière de Paris et des Pays-Bas – la banque française maintenant appelée Paribas – avec laquelle Power entretenait des liens étroits depuis plusieurs années. Paribas avait acheté 20 % de Power en

Le siège siège social socialde de Pargesa Genève. Pargesa àà Genève.

1978 et Power, 2,3 % de Paribas en 1979, et les deux sociétés étaient représentées à leurs conseils d’administration respectifs. Juste avant sa nationalisation en 1981, Paribas avait vendu ses entreprises étrangères; avec la compensation qu’elle a reçue lors de la nationalisation, Power a acheté des actions

Participations de Power Corporation au 31 décembre1981.

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de Pargesa Holding avec d’autres partenaires, notamment l’homme d’affaires belge Albert Frère, avec lequel cette opération a marqué le début d’un partenariat remarquable et éminemment favorable pour Power. Mais au début des années 1980, la conjoncture était difficile au Canada. L’inflation faisait rage, les taux d’intérêt frisaient les 20 % et les perspectives économiques étaient sombres. Les exploitations forestières de Consolidated-Bathurst en souffraient fortement et les résultats de son secteur pétrolier et gazier étaient médiocres. Avec un actif solide et de bonnes perspectives de bénéfices, Power a jugé prudent de réaménager son capital et de réduire son endettement. En avril 1984, pour mieux réaliser l’intégration de son groupe des services financiers, Power a cédé ses participations dans Investors, La Great-West, le Montréal Trust et Pargesa à une nouvelle filiale, la Corporation Financière Power. L’année suivante, celle-ci a lancé un appel public à l’épargne, puis réaménagé son portefeuille, assumé la propriété directe de ses participations indirectes dans La L’une des papeteries papeteriescanadiennes canadiennes une des de deonsolidated-Bathurst,photographiée Consolidated-Bathurst, photographiée années ns les années dans 1980 les avant la 1980 avant la cession cette ssion de cette sociétédepar P ower société par Power Corporation, orporation,en 1989. en 1989.

Great-West et le Montréal Trust, et confié à une nouvelle filiale les filiales d’exploitation d’Investors. Great-West Lifeco et le Groupe Investors ont eux-mêmes lancé des appels publics à l’épargne, en partie pour établir le cours de leurs actions à des niveaux plus représentatifs de la valeur réelle des actifs de Power et de la Financière Power. Dans le cadre d’un placement privé, la Financière Power a cédé 20 % de son capital à la Banque Royale du Canada, à la Banque de Nouvelle-Écosse et à La Caisse de dépôt et placement (la caisse de retraite du gouvernement du Québec), pour un total de 138 millions de dollars. Par ailleurs, Power a vendu, par le biais d’un reclassement combiné avec le premier appel public à l’épargne de la Financière Power, trois millions d’actions de la Financière Power, ce qui a réduit sa participation à 70 %. Elle a utilisé la majeure partie du produit de cette opération pour réduire sa dette. Elle a aussi mobilisé 130 millions de dollars supplémentaires en émettant de nouvelles actions de son propre capital. Enfin, en 1985, elle a liquidé sa position dans la Banque Nationale du Canada et vendu, pour plus de 187 millions de dollars, ses actions du Canadien Pacifique. Ces opérations lui ont permis d’éliminer entièrement sa dette à long terme et l’absence de toute dette est alors devenue un élément fondamental de sa stratégie.

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Lors de la reprise subséquente de l’activité économique, avec la remontée de ses bénéfices, Power est prête à agir. Elle maintient ou renforce ses participations dans le Groupe Investors, La GreatWest, le Montréal Trust, Consolidated-Bathurst et Pargesa – dans plusieurs cas à l’occasion de nouveaux appels publics à l’épargne lancés par ces sociétés. En 1986 et au début de 1987, la Financière Power mobilise directement ou indirectement près de 450 millions de dollars, dont elle garde plus de la moitié sous forme de liquidités. De son côté, Power Corporation entreprend de nouveaux projets. En 1986, elle achète les stations de radio et de télévision québécoises et ontariennes de la Société Gestion Katenac Ltée et de Prades Inc. et les confie à Diffusion Power, une nouvelle filiale en propriété exclusive. Elle fait un placement fructueux dans Sutter Hill Ventures, une société de capital de risque californienne. Avec Consolidated-Bathurst, elle crée Pâtes à Papier Power Consolidated (Chine) pour acheter une usine de pâte située à Castlegar (C.-B.) dans le cadre d’une alliance à parts égales avec la filiale canadienne de China International Trust and Investment Corporation (CITIC), l’organe d’investissement à l’étranger de la République Populaire de Chine. Ce partenariat, fruit des efforts poursuivis par Power vers la fin des années 1970 pour établir des liens avec la Chine, représente alors le plus gros investissement jamais effectué par CITIC hors de Chine et sera suivi de plusieurs autres. Dans son rapport annuel de 1986, Power Corporation rappelle ses succès depuis 1967. Son actif est passé de 165 millions de dollars en grande partie investis dans une vingtaine d’entreprises à plus de trois milliards répartis, pour l’essentiel, entre deux sociétés : la Financière Power et

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Consolidated-Bathurst. Son bénéfice avant les éléments exceptionnels atteint 136 millions en 1986 contre 4,6 millions en 1967. Ses dividendes ont augmenté de 5,5 ¢ à 50 ¢ (en actions comparables), et les actions ont été divisées à raison de deux pour une en 1979, puis en 1985 et à nouveau en 1986. Ces progrès remarquables, la Société les attribue à sa fidélité à ses principes fondamentaux : « Maintenir au sein des conseils d’administration des sociétés du groupe une majorité de membres indépendants recrutés Frank Knowles A. Frank Knowles résident 1986-1991 Président 1986-1991

dans le monde des affaires; voir à la mise en place de solides équipes de gestionnaires et veiller à ce que les dirigeants et leurs équipes reçoivent des encouragements, des appuis et des témoignages de reconnaissance de leurs conseils d’administration respectifs et de la société mère. » Les années 1980, qui ont débuté dans l’incertitude, s’achèvent en beauté : en janvier 1989, Power reçoit de Stone Container Acquisition Corporation une offre non sollicitée de 25 dollars par action de Consolidated-Bathurst. Celle-ci a, avec Power, des liens étroits et anciens; aussi le conseil d’administration trouve-t-il la décision difficile, mais l’offre est alléchante : elle atteint deux fois et demie la valeur comptable des actions; de plus, les perspectives du secteur des pâtes et papiers sont incertaines en raison de la surcapacité mondiale de production, de la baisse de la compétitivité des stocks de fibres du Canada, et des nouveaux investissements énormes qu’il va falloir envisager, surtout pour la protection de l’environnement. L’opération, l’une des plus importantes jamais réalisées au Canada jusqu’alors, apporte à Power un produit de 1,022 milliard de dollars.

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Deux mois plus tard, en mars 1989, la société-mère montréalaise de Bell Canada, BCE Inc., propose à la Corporation Financière Power 547 millions de dollars pour ses actions du Montréal Trust. Cette offre est acceptée, en grande partie parce que la Financière Power doute depuis quelque temps de l’aptitude d’une entreprise de dépôt de taille moyenne, telle que le Montréal Trust, à résister à long terme à la concurrence des énormes banques à charte canadiennes. En 1989, Robert Gratton, qui était jusque-là président du conseil, président et chef de la direction du Montréal Trust, entre au service de la Financière Power et en assume la présidence. Il en devient le chef de la direction en 1990. De 1982 à 1989, M. Gratton avait piloté le Montréal Trust à travers une période de forte croissance et d’amélioration sensible de ses résultats financiers. La part du groupe Power dans la plus-value avant impôt réalisée sur ces deux opérations dépasse un milliard de dollars et Power Corporation elle-même peut clore la décennie en déclarant un dividende extraordinaire de 1 $ par action en faveur des porteurs de ses actions privilégiées participantes et de ses actions comportant droit de

Robert Gratton, Robert Gratton, Président et Président et chef chef de la direction direction de de de laCorporation Corporation Financière Power Financière Power.

vote limité (les anciennes actions ordinaires). À l’arrivée des années 1990, Power Corporation n’a aucune dette et dispose d’abondantes liquidités; elle est prête à saisir de nouvelles occasions mais n’est pas pressée de le faire. « Nous avons étudié diverses propositions, annonce-t-elle en mars 1990, mais la conjoncture économique est actuellement si imprévisible que nous préférons ne pas engager des sommes importantes à long terme. Nous avons placé nos fonds excédentaires en instruments du marché monétaire, libellés surtout en dollars canadiens et américains. » Cette prudence ne l’empêche pas de prendre des initiatives importantes. En Europe, elle accroît encore sa participation dans Pargesa par l’entremise de la Financière Power; en 1990, celle-ci détient 23 % du capital participant et des droits de vote dans Pargesa qui, avec le Groupe Bruxelles Lambert (GBL), une société affiliée, a des positions importantes dans quelque seize grandes entreprises européennes de services financiers, de production industrielle, d’énergie et de communications. Ses participations dans six institutions financières différentes représentent 55 % de sa valeur patrimoniale nette. En août 1990, la Financière Power et le groupe Frère-Bourgeois, actionnaires à parts égales de Pargesa, officialisent la mise en commun de leurs intérêts en cédant leurs actions respectives de Pargesa à Parjointco N.V., une nouvelle société détenue par moitié; cette entente historique d’une durée initiale de dix ans sera ultérieurement prorogée jusqu’à la fin de 2014. Sous l’impulsion commune de la Financière Power et du groupe Frère-Bourgeois, la stratégie appliquée en Europe par Pargesa dans les années 1990 a reflété celle de Power au Canada vingt ans 21


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plus tôt : Pargesa s’est employée à liquider des positions mineures et à augmenter ses participations dans quelques entreprises diversifiées susceptibles de devenir des chefs de file mondiaux sur leurs marchés respectifs, puis à confier leurs destinées à des gestionnaires de grande compétence et à faciliter leur essor en renforçant leurs bilans. Les ventes et les consolidations se sont succédées à un rythme rapide pendant toute la décennie. Globalement, la liquidation des positions, y compris dans le domaine de la banque et des services financiers, a apporté au groupe Pargesa des profits de plus de 2 milliards de dollars et des liquidités considérables; à la fin des années 1990, le groupe s’est retrouvé avec des participations importantes dans quatre grands secteurs. Dans le secteur industriel : Pargesa a pris une particiImerys chef de defile filemondial mondial merys est est un chef valorisation des deelala valorisation desminéraux. minéraux. -dessus,une Ci-dessus, une usine usineaméricaine américainedede division Performance Performance Minerals, sa division Minerals,à à lacaugo (Géorgie). (Géorgie). Sylacaugo

pation majoritaire dans Imétal S.A., un groupe français de production de minéraux et de matériaux de construction (qui a ultérieurement adopté la dénomination Imerys S.A.). En 1999, Imétal a lancé une OPA de 1,9 milliard de dollars sur English China Clays plc; cette opération a donné naissance à un chef de file mondial dans plusieurs importants secteurs du marché des minéraux industriels. Dans le secteur de l’énergie : La société affiliée de Pargesa, Electrafina, s’est engagée au début de 1999 à céder sa participation de 23 % dans le géant pétrochimique belge PetroFina à la pétrolière

ège social, social,àà Luxembourg, Siège Luxembourg, CLT-UFA,le deeCLT-UFA, le plus plusgrand grandgroupe e radiodiffusion et de et de groupe de radiodiffusion lévision d’Europe. télévision d’Europe.

française Total, avec un profit de plus d’un milliard de dollars. Lorsque, plus tard dans l’année, Totalfina a assumé le contrôle d’Elf Aquitaine, le groupe Pargesa s’est trouvé être le plus gros actionnaire, avec 3,4 % des actions et trois sièges au conseil d’administration de ce qui allait devenir Totalfina Elf, la quatrième pétrolière intégrée mondiale. Dans le secteur des communications : Pargesa contrôlait indirectement la Compagnie Luxembourgeoise de Télédiffusion (CLT). En 1996, CLT a été fusionnée avec les filiales de radiodiffusion du groupe allemand Bertelsmann pour créer CLT-UFA, le plus important groupe de télévision et de radio d’Europe, qui détient des participations dans environ 40 stations de radio et canaux de télévision – pour la plupart des chefs de file

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Totalfina Elf, l’unedes desplus plus grandes Totalfina Elf,l’une grandes sociétés pétrolièresdudumonde, monde, sociétés pétrolières aa 19 raffineries en 19 raffineries enEurope, Europe,enenAsie Asieetet aux États-Unis. États-Unis.

sur leurs marchés respectifs en Europe, surtout en France, en Allemagne, en Belgique et aux Pays-Bas, ainsi que dans le production d’émissions et dans la distribution de droits. Dans le secteur des services publics: La participation de Pargesa dans la Compagnie de Suez a été renforcée par la fusion de cette dernière avec le groupe Lyonnaise des Eaux. La société née de la

Énergie, conditionnement Énergie, conditionnementdede l’eau,gestion l’eau, gestiondes desrebuts, rebuts, communications :les communications : lesquatre quatre grands volets grands voletsdes desactivités activitésdede Suez Lyonnaise des Eaux. Suez Lyonnaise des Eaux.

fusion, Suez Lyonnaise des Eaux, est un groupe privé franco-belge de services d’infrastructure visant à satisfaire quatre besoins fondamentaux de l’humanité : l’énergie, l’eau, la gestion des rebuts et les communications. Ce groupe réalise un chiffre d’affaires dépassant 50 milliards de dollars et il emploie quelque 185 000 travailleurs dans plus de 120 pays. Ailleurs dans le monde, bien qu’elle ait vendu ses intérêts dans l’usine de Castlegar en 1992, Power a poursuivi d’autres possibilités de collaboration avec CITIC et d’autres partenaires asiatiques. Elle a donc fondé Power Pacific Corporation, qui a ouvert des bureaux à Hong Kong en 1994 et à Beijing en 1998. Cette société aménage, en association avec CITIC, des terrains industriels dans la zone économique spéciale de Pudong, près de Shanghaï, et elle construit des voitures de chemin de fer en Chine en partenariat avec Bombardier Inc. et China National Railway Locomotive and Rolling Stock Industry Corporation (LORIC).

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Le siège social socialde deLaLaGreat-West Great-West à Winnipeg. Winnipeg.

En Amérique du Nord, indépendamment des efforts de pénétration du groupe Pargesa aux Étatsaquette du Maquette du siège siègesocial socialdedelala eat-West Life , à àDenver Great-West Life &&Annuity Annuity, Colorado) montrantmontrant la troisième Denver (Colorado) la ur, en construction au moment au troisième tour, en construction aller sous presse. moment d’aller sous presse.

Unis, Great-West Life & Annuity Insurance Company, filiale en propriété exclusive de La GreatWest, a concentré ses efforts sur deux importants créneaux du marché américain : les programmes d’avantages sociaux, y compris les soins de santé, pour les petites et moyennes entreprises, et les produits de retraite pour les travailleurs du secteur public et des organismes sans but lucratif. Elle s’est progressivement affirmée comme un chef de file dans ces domaines. Au Canada, La Great-West et le Groupe Investors ont largement participé aussi au développement spectaculaire du secteur des services financiers, se classant dans le peloton de tête dans l’assurance-vie et les fonds communs de placement. Power Corporation a aussi eu d’autres heureuses initiatives dans le domaine des communications. En mars 1993, elle a pris, pour 180 millions de dollars, une position de près de 19 % (ultérieurement portée à 21,5 %) dans Southam Inc., la plus grande maison

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d’édition de quotidiens du Canada. Elle a recueilli trois sièges au conseil d’administration de Southam et passé une convention de droits de vote avec l’autre actionnaire important de Southam, Hollinger Inc., la société de Conrad Black. Par ailleurs, Diffusion Power et la Société Radio-Canada ont fondé une coentreprise pour diffuser aux États-Unis deux services de programmation par câble et par satellite. En 1995, Diffusion Power a aussi tenté de créer, avec Hughes Aircraft Canada, un nouveau service de télévision par satellite pour le marché canadien. À l’assemblée annuelle de 1996, sa dernière en tant que président du conseil et chef de la direction, Paul Desmarais a présenté aux actionnaires des statistiques illustrant la croissance réalisée depuis son arrivée chez Power en 1968. L’actif de la Société avait augmenté de 165 millions de dollars à 2,7 milliards; le bénéfice net était passé de 3 millions à 209 millions de dollars; et la valeur boursière globale des actions de la Société avait progressé de 61 millions à 2,6 milliards de dollars, soit un rendement annuel composé de 16,4 %. Bien qu’impressionnants, ces chiffres ne révélaient pas l’ampleur de la réussite humaine qu’avaient apporté ces années. Après avoir rendu hommage à toutes les personnes qui avaient participé à ces succès au fil des ans, Paul Desmarais a parlé de la grande dette qu’il avait envers son pays:

Le socialdu duGroupe GroupeInInvestors Le siège siège social vestors àà Winnipeg. Winnipeg.

« Si j’éprouve un attachement profond pour le Canada, c’est à cause de la grande liberté dont mes ancêtres ont bénéficié pour organiser leur vie dans un nouveau pays, et à cause de cette même liberté qui m’a permis, à moi, jeune Canadien-français du nord de l’Ontario, de réaliser mon rêve d’établir une entreprise rayonnant partout au Canada et à l’étranger. »

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Changements à la direction - 1996 - 2000

À l’assemblée générale annuelle du 10 mai 1996 à Montréal, Paul Desmarais a officiellement renoncé à ses fonctions de président du conseil et chef de la direction de Power Corporation, dont il est resté président du comité exécutif et actionnaire majoritaire. Paul Desmarais, jr a été nommé président du conseil et co-chef de la direction, et André Desmarais est devenu président et co-chef de la direction de Power. Ceux-ci n’ont pas tardé à imposer leur propre style à la Société. Power et Hollinger avaient continué de collaborer étroitement pour tenter de redresser la situation chez Southam, face à la baisse des tirages et à un endettement écrasant; il était, toutefois, devenu évident que cette société avait besoin d’une restructuration majeure de ses actifs et de l’impulsion très ferme qu’un actionnaire déterminé pourrait lui donner. En 1996, après qu’un comité d’administrateurs indépendants eut rejeté un projet qui aurait permis d’atteindre ces deux objectifs, Power a cédé toutes ses actions de Southam à Hollinger pour 294 millions de dollars, avec un profit avant impôt de 75,2 millions. Cette somme a presque aussitôt été utilisée pour acheter et annuler, pour 326 millions de dollars, les 17 millions d’actions de Power détenues par Paribas; cette mesure a réduit de 13,5 % le nombre des actions participantes en circulation de Power. Au second semestre de 1997, Great-West Lifeco a acheté pour trois milliards de dollars en espèces et en actions, avec l’appui de la Financière Power et du Groupe Investors, la totalité des actions du Groupe d’assurances London, lui-même détenteur de la quasiPaul jr,ààgauche, gauche, ul Desmarais, Desmarais,jr, et André André Desmarais. Desmarais.

totalité des actions de la London Life, Compagnie d’Assurance-Vie. Cette entreprise, dont la réputation est exceptionnelle, avait la plus grande équipe dédiée de vente de produits d’assurance-vie au Canada. Les sociétés du groupe Power n’ont pas l’habitude de tenter une prise de contrôle sans y avoir été invitées et celle-ci devait concurrencer l’offre impressionnante lancée par la Banque Royale du Canada, mais son succès allait constituer une étape très importante dans la croissance du groupe. La fusion a créé d’importantes synergies et reductions de coûts. Elle a fait de La Great-West la plus grande compagnie d’assurance-vie et maladie du Canada. De plus, avec de plus de 7 000 représentants financiers, les équipes de vente de La Great-West, de la London Life et du Groupe Investors constituent désormais le plus vaste réseau de vente et de conseils de tout le secteur au Canada. GreatWest Life & Annuity a encore affermi sa présence sur le marché américain en 1998 et 1999 en

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achetant les unités d’assurance collective d’Anthem Health & Life Insurance Company, d’Allmerica Financial Corporation et de General American Life Insurance Company. À l’issue de ces opérations, le nombre d’Américains participant aux régimes d’assurance maladie et de retraite de la compagnie a dépassé 4,6 millions. Ces changements ont porté les bénéfices d’exploitation de la Financière Power et de Power Corporation à de nouveaux sommets. Les actions comportant droit de vote limité ont de nouveau été divisées à raison de une pour deux en juin 1998. Certaines autres événements importants sont intervenus en Chine à l’approche de la fin du siècle. L’entreprise de construction de voitures de chemin de fer de Chine, propriété de Power, Bombardier et LORIC, a reçu une importante commande de voitures pour voyageurs, pour les liaisons interurbaines. Cette commande a permis à la coentreprise d’entrer en activité. Mais surtout, Power a pris une participa-

Le siège social de la London Lif e à London (Ontario).

tion dans CITIC Pacific Limited, une société holding ouverte relevant de CITIC et basée à Hong Kong. Après de nombreuses années de négociations avec les autorités et les entreprises chinoises, la patience de Power a commencé à porter fruit. Toutes ces opérations, auxquelles s’est ajoutée la cession des entreprises canadiennes de radio et de télévision en 1999 avec un bénéfice substantiel, ont ouvert de nouvelles perspectives de croissance. À son 75 e anniversaire et à l’orée du nouveau siècle, Power Corporation est une entreprise véritablement internationale avec des participations solides et diverses en Europe, aux États-Unis, au Canada et en Asie. Son actif consolidé est maintenant supérieur à 57 milliards de dollars, son bénéfice net excède 500 millions et la valeur boursière globale de ses actions comportant droit de vote limité dépasse 4 milliards. Mais surtout, la transmission des pouvoirs s’est opérée sans heurt et la direction de la Société relève désormais de chefs de file héritiers de la clairvoyance et du dynamisme de leurs prédécesseurs.

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À l’assemblée générale de 1999, Paul Desmarais, jr et André Desmarais ont énoncé les principes qui les guideront au cours des prochaines années. Ils veulent détenir des participations dans des entreprises offrant de bonnes perspectives à long terme et capables de conquérir une place dominante dans un secteur prometteur. Ils veulent limiter le nombre de ces participations afin de leur consacrer le temps et les efforts requis pour définir, en collaboration avec les directions, des stratégies génératrices de bénéfices et de croissance supérieurs, et favorisant la valorisation maximale des participations des actionnaires. Ils veulent mettre en place des équipes de direction solides et leur donner les coudées franches dont elles ont besoin pour réussir. « Enfin, ont-ils ajouté, nous préférons les structures financières conservatrices, aussi bien pour Power que pour ses filiales et les autres sociétés de son groupe. Toutes ont des bilans solides pour résister efficacement à la concurrence en période de ralentissement de l’économie et pour saisir les occasions de croissance interne et d’acquisition. » Les soixante-quinze prochaines années et plus apporteront sans aucun doute d’innombrables changements et des défis imprévisibles. Ceux qui ont dirigé Power au cours de ses soixante-quinze premières années en ont certainement eu leur juste part et il en ira de même pour les générations suivantes. Celles-ci traverseront sans aucun doute, elles aussi, des temps riches de possibilités, porteurs de rêves grandioses que, comme leurs prédécesseurs, elles sauront réaliser.

Participations de Power Corporation au 31 décembre 1999.

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Le d’administrationdedePower PowerCorporation Corporation sa réunion dumars 31 mars Le conseil conseil d’administration à saà réunion du 31 2000.2000. Assis, de gauche gaucheààdroite droite : PierreScohier, Scohier, président conseil d’administration, Assis,de : Pierre président du du conseil d’administration, Compagnie BeneluxParibas Paribas« « COBEPA » S.A. ; Sylvia Ostry, C.C., chercheurémérite, Compagnie Benelux COBEPA » S.A.;Sylvia Ostr y, C.C.,chercheur Centre internationales, Université de Toronto ; Emoke J.E.Szathmáry, Ph.D., ´´ J.E. émérite,d’études Centre d’études internationales,Université de Toronto;Emoke rectrice et Ph.D., vice-chancelière, Université du Manitoba ; gérant, Dassault Szathmáry, rectrice et vice-chancelière, UniversitéLaurentDassault, du Manitoba;Laurent Investissements ; André Desmarais, président etDesmarais,président co-chefde la direction de la Société ; Dassault,gérant,Dassault Investissements;André et co-chef l’honorable Paul C.P., C.C., Paul président ducomité de la Société ; Paul de la direction deDesmarais, la Société;l’honorable Desmarais, C.P., exécutif C.C.,président du Desmarais, jr, président du conseilDesmarais,jr et co-chef ,dela direction de la Société ; Robert comité exécutif de la Société;Paul président du conseil et co-chef de Gratton, président et chef de la Gratton,président direction, Corporation Power ; P.Michael la direction de la Société;Robert et chef Financière de la direction, Pitfield, C.P., c.r., vice-président conseilde la Société.Debout, de gauche à droite : Corporation Financière Power; P.du Michael Pitfield, C.P., c.r.,vice-président du conseil John vice-président exécutif, bureau duA.Rae président du comitéexécutif, exécutif de la de laA.Rae, Société.Debout,de gauche à droite : John , vice-président Société ; Pierre Haas,du présidentd’honneur, International et ancien administrateur bureau du président comité exécutif de laParibas Société;Pier re Haas,président de la Société ; RobertParizeau, du conseil, Aon Inc. ; l’honorable d’honneur, Paribas International président et ancien administrateur deParizeau la Société;Rober t William G.Davis, C.P., C.C., c.r., conseil, Torys ; le très honorable Parizeau,président du conseil,Aon Parizeau Inc.;l’honorable William Donald G.Davis,F.Mazankowski, C.P., C.P., de sociétés ; MichelDonald Plessis-Bélair, F.C.A., vice-président du conseil C.C.,administra-teur c.r.,conseil, Torys;le très honorable F . Mazankowski, C.P.,administraet chef financiers de la Société ; James W.Burns, O.C., président teur dedesservices sociétés;Michel Plessis-Bélair, F.C.A.,vice-président du conseil et chef desdélégué du conseilde la Société ; Johnson, O.C., LL.D., président dudélégué conseil,du RJM Group Inc. ; services financiers de F.Ross la Société;James W. Burns, O.C.,président conseil Jerry président du conseil, H.B.Nickerson & SonsGroup Limited. de la E.A.Nickerson, Société; F. Ross Johnson, O.C.,LL.D.,président du conseil,RJM Inc.; Jerry E.A.Nickerson,président du conseil,H.B.Nickerson & Sons Limited.

Étaient absents lorsque la photographie a été prise : l’honorable Charles R.Bronfman, C.P., C.C., coprésident duphotographie conseil et président du:l’honorable comité exécutif, LaR.Compagnie Étaient absents lorsque la a été prise Charles Seagram François-Poncet, président du conseil desurveillance, Bronfman,Ltée ; C.P., Michel C.C.,coprésident du conseil et président du comité exécutif, Paribas ; Jacques de Larosière deLtée;Michel Champfeu,François-Poncet,président gouverneur honoraire, Banque de de France et La Compagnie Seagram du conseil conseiller, Paribas ; Jean Peyrelevade, président du conseil, Crédit Lyonnais. surveillance, Paribas;Jacques de Larosière de Champfeu, gouverneur honoraire, Banque de France et conseiller, Paribas; Jean Peyrelevade, président du conseil, Crédit Lyonnais.

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Dirigeants* Paul Desmarais, jr Président du conseil et co-chef de la direction André Desmarais Président et co-chef de la direction James W. Burns, O.C. Président délégué du conseil P. Michael Pitfield, C.P., c.r. Vice-président du conseil Michel Plessis-Bélair, F.C.A. Vice-président du conseil et chef des services financiers John A. Rae Vice-président exécutif, bureau du président du comité exécutif Arnaud Vial Premier vice-président, finances

* En avril 2000

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Edward Johnson Vice-président, avocat-conseil et secrétaire Peter Kruyt Vice-président Gérard Veilleux Vice-président Denis Le Vasseur, c.a. Contrôleur Monique Létourneau, CFA Trésorière Jeannine Robitaille Secrétaire adjointe


Bureaux de Power Corporation et de plusieurs des sociétés de son groupe à Montréal.

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Soixante-quinze années de croissance

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Power Corporation du Canada

Crédits rédits photos photos :: Page ge 33 Le premier premier siège siège social social de de Power Power Corporation, rue Saint-Jacques, orporation,rue Saint-Jacques, à Montréal Montréal Montreal ontreal Gazette Gazette Page ge 44 Centrale entrale de de Hemmings Hemmings Falls Falls Hydro-Québec ydro-Québec Page ge 13 13 Paul ul Desmarais Desmarais avec avec des des autocars autocars Voyageur yageur Revue Commerce vue Commerce Page ge 13 13 Vraquier aquier de de la la CSL CSL Groupe oupe CSL CSL Page ge 15 15 Édifice La Presse Presse ifice de de La La Presse Presse Page ge 26 26 MM. Paul Desmarais, jr M.Paul Desmarais,jr et André AndréDesmarais Desmarais Revue vue Commerce Commerce

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