Page 1

‫الريادة اإلجتماعية‪...‬‬

‫اإلستعداد الشخصي وتخطيط األعمال‬ ‫برنامج تدريبي‬


‫الريادة اإلجتماعية‪ ...‬اإلستعداد الشخصي وتخطيط األعمال‬

‫كتيب للمشاركين‬

‫الريادة اإلجتماعية‪...‬‬

‫اإلستعداد الشخصي وتخطيط األعمال‬ ‫برنامج تدريبي‬

‫‪2‬‬ ‫©‪ | 2013‬شركة بيوند لإلصالح والتنمية‪ ,‬جزء من مجموعة ‪ BRD/I‬ش م ل‬


‫الريادة اإلجتماعية‪ ...‬اإلستعداد الشخصي وتخطيط األعمال‬

‫مقدمة‬ ‫تهانينا ! لقد تم اختياركم لمسابقة "نبض" الوطنية‪.‬‬ ‫سيساعدكم مشروع "نبض" في المرحلة المقبلة على تعزيز فرصكم بأن تكونوا أحد الفائزين‬ ‫الخمسة عشر‪ .‬ويرمي البرنامج التدريبي "الريادة اإلجتماعية‪ :‬اإلستعداد الشخصي وتخطيط‬ ‫كرواد اجتماعيين وإلى مدّكم باألدوات اآليلة إلى تدعيم‬ ‫األعمال" إلى تمكينكم من تثبيت خياركم ّ‬ ‫صور المشروع التي قمتم بتقديمها‪.‬‬ ‫فكرتكم ووضع خطتكم لألعمال اإلجتماعية بنا ًء على وثيقة ت ُّ‬ ‫في ختام ورشة العمل‪ ،‬ستتعرّ فون على مجموعة من المدربين المستعدين لمواكبتكم أثناء‬ ‫وضعكم لخطة العمل وهم سيم ّكنونكم من عرض فكرتكم في يوم المسابقة الوطنية‪.‬‬ ‫إن صاحب الحس الريادي اإلجتماعي هو بطبيعة الحال قاد ٌر على تدبير األمور وتلبية‬ ‫اإلحتياجات ‪ ،‬والسبب شغفه باإلبتكار وحل المشاكل اإلجتماعية‪ .‬لديكم أصالً فكرة عمّا تريدون‬ ‫القيام به‪ .‬ولقد آن األوان لتحديد الهيكلية وتقرير مسار العمل ووضع خطة مشروعكم‬ ‫اإلجتماعي‪.‬‬

‫نتمنى لكم التوفيق في المسابقة‪...‬‬ ‫فريق "نبض"‬

‫‪3‬‬ ‫©‪ | 2013‬شركة بيوند لإلصالح والتنمية‪ ,‬جزء من مجموعة ‪ BRD/I‬ش م ل‬


‫الريادة اإلجتماعية‪ ...‬اإلستعداد الشخصي وتخطيط األعمال‬

‫األهداف‪...‬‬ ‫هذا البرنامج التدريبي مخصّص لمن قدّموا الطلبات سواء كانوا أفراد أم جمعيات غير ربحية أو‬ ‫مؤسسات تجارية‪ ،‬ويهدف إلى‪:‬‬ ‫‪ ‬تعريف المشاركين على الذهنية والمفاهيم الضرورية من أجل مسعى ريادي اجتماعي‬ ‫ناجح‪.‬‬ ‫‪ّ ‬‬ ‫حثهم على إدراك دوافعهم الداخلية وما لهم من مهارات لكي ينجحوا في مشاريعهم‪.‬‬ ‫‪ ‬فهم أنواع اإلبتكار ضمن نماذج األعمال وسبر إمكانيات تحسين إبداعهم الفردي‬ ‫وإبداعهم في األعمال‪.‬‬ ‫‪ ‬استكشاف كافة مكونات التخط يط لألعمال اإلجتماعية والشروط الضرورية إلقناع‬ ‫الجهات المعنية به‪.‬‬ ‫‪ ‬اكتساب األدوات اآليلة إلى إجراء تقييم أفضل لجدوى الفكرة وما فيها من ابتكار وما لها‬ ‫من أثر‪.‬‬ ‫‪ ‬التعرف على دراسة السوق وأدوات التخطيط‪.‬‬ ‫‪ ‬التعرف على أدوات التخطيط للعمليات ولإلنتاج‪.‬‬ ‫‪ ‬التعرف على أدوات التخطيط اإلداري‪ ،‬بما في ذلك األطر القانونية‪.‬‬ ‫‪ ‬التعرف على التخطيط المالي‪ ،‬بما في ذلك توزيع األرباح‪.‬‬ ‫‪ ‬دراسة اآلليات المتصلة بمشاركة المواطنين والمستفيدين والجهات المعنية في العمل‬ ‫ّ‬ ‫واإلطالع على المعايير األخالقية‪.‬‬ ‫اإلجتماعي‬ ‫‪ ‬تقديم الروّ اد اإلجتماعيين إلى المدرّ بين وعرض آليات التواصل من أجل اإلستفادة من‬ ‫خبرتهم في مجال تخطيط األعمال والمشاريع اإلجتماعية‪.‬‬

‫”إن ك ّنا نصبو إلى تأسيس مكان عمل يقدّر حق‬ ‫تقدير المثالية والروابط اإلنسانية والتعلّم الحقيقي‬ ‫والعميق‪ ،‬علينا أن نصنعه بأنفسنا‪ “.‬بيتر بلوك‬

‫‪4‬‬ ‫©‪ | 2013‬شركة بيوند لإلصالح والتنمية‪ ,‬جزء من مجموعة ‪ BRD/I‬ش م ل‬


‫الريادة اإلجتماعية‪ ...‬اإلستعداد الشخصي وتخطيط األعمال‬

‫الوحدة ‪ -‬األولى‪-‬‬ ‫الريادة اإلجتماعية‪:‬‬ ‫المبادئ والخصائص‬ ‫باتت الريادة اإلجتماعية ظاهر ًة عالمية تؤثر على حياة المواطنين من خالل استخدام األساليب‬ ‫المبتكرة من أجل حل المشاكل اإلجتماعية‪.‬‬ ‫ويجمع هذا المفهوم ما بين شغف الرسالة اإلجتماعية وما في األعمال التجارية من انضباطٍ‬ ‫وابتكار وعزم‪.‬‬ ‫ٍ‬ ‫ً‬ ‫شعبية؛ وتختلف معانيه باختالف‬ ‫وتجدر اإلشارة إلى أن مفهوم الريادة اإلجتماعية يزداد‬ ‫األشخاص‪.‬‬ ‫وهو ينطوي على مشاريع غير ربحية وعلى مشاريع تجارية ذات أغراض اجتماعية‪ ،‬فض ً‬ ‫ال‬ ‫عن الموسسات الهجينة التي تجمع ما بين العناصر الربحية وغير الربحية‪.‬‬ ‫بدور‬ ‫أما المعتقدات والثقافة والطبقة اإلجتماعية والتعليم والوضع األسري‪ ،‬فكلها عوامل تضطلع‬ ‫ٍ‬ ‫هام في بلورة مساعي الريادة اإلجتماعية‪.‬‬

‫”حين تتغ ّير التصورات وال ُمدركات‪ ،‬ال تتغ ّير الحقائق‪ .‬إ ّنما يتغيير‬ ‫معناها‪( “.‬بيتر دروكر‪)5891 ،‬‬

‫الريادة اإلجتماعية هي ‪...‬‬ ‫‪ ...‬تب ّني رسالة من أجل إيجاد وإستدامة القيمة اإلجتماعية (ال القيمة الفردية فحسب)‪ ...‬ويكون‬ ‫فيها تحقيق األرباح ودرّ الثروات وتلبية طلبات الزبائن بمثابة وسيلة تخدم غاية اجتماعية‪ ،‬ال‬ ‫غاية بحد ذاتها‪( .‬غريغ ديز‪)2002 ،‬‬ ‫‪ ...‬خلق وبناء شيء ذات قيمة من العدم تقريبا‪ .‬الريادة هي عملية إيجاد الفرصة واغتنامها‬ ‫والسعي وراءها بغض النظر عن الموارد المتوفرة في الوقت الراهن‪( .‬تيمونز‪)4991 ،‬‬ ‫‪ ...‬تتعلق باإلبتكار واألثر ال الدخل‪ .‬ولقد لمسنا أن وظيفة الروّ اد تكمن في إحداث ثورة في نمط‬ ‫اإلنتاج وإصالحه‪( .‬شومبيتر‪)2441 ،‬‬ ‫‪ ...‬بناء متعدّ د األبعاد يشمل التعبير عن سلوكٍ ريادي حميد بغية أداء رسالة اجتماعية‪ ،‬ووحدة‬ ‫م ّتسقة من الغايات واألفعال في وجه التعقيدات األخالقية‪ ،‬والقدرة على تمييز فرص خلق القيم‬

‫‪5‬‬ ‫©‪ | 2013‬شركة بيوند لإلصالح والتنمية‪ ,‬جزء من مجموعة ‪ BRD/I‬ش م ل‬


‫الريادة اإلجتماعية‪ ...‬اإلستعداد الشخصي وتخطيط األعمال‬

‫اإلجتماعية‪ ،‬فضال عن الخصائص الرئيسة لصنع القرار أي اإلبتكار واإلستباق والمخاطرة‪.‬‬ ‫(مورت‪ ،‬ويراوردينا‪ ،‬وكارنيغي‪)3002 ،‬‬ ‫الريادة هي سلو ٌ‬ ‫الرواد إلى التغيير على أنه هو‬ ‫ك أكثر منها صفة من صفات الشخصية‪ ...‬ينظر ّ‬ ‫القاعدة وعلى أنه أم ٌر سليم‪ .‬وفي العادة‪ ،‬ال يُحدثون التغيير بأنفسهم‪ .‬فالريادي غالباً ما يبحث عن‬ ‫التغيير‪ ،‬ويستجيب له‪ ،‬ويستغله كفرصة – وهنا تكمن ميزة الريادي والريادة‪( .‬دروكر‪)2495 ،‬‬

‫عوامل نجاح الريادة اإلجتماعية‬ ‫القيادة والصفات الشخصية‬ ‫‪ ‬ما هي خصائص القيادة الخاصة بالروّ اد اإلجتماعيين؟‬ ‫‪ ‬ماهي الصفات الشخصية التي تساعد الرائد على النجاح في خلق القيمة؟‬ ‫___________________________________________________________‬ ‫___________________________________________________________‬ ‫تمييز الفرص واإلبتكار‬ ‫ً‬ ‫فرصة إلحداث التغيير؟‬ ‫‪ ‬ما هي الفكرة المبتكرة التي يأتي بها الرائد لكي يميّز‬ ‫‪ ‬كيف يقوم الرائد(ة) بالتوصّل إلى هذا اإلبتكار والتغيير وكيف ينشرهما؟‬ ‫___________________________________________________________‬ ‫___________________________________________________________‬ ‫توليد القيمة واألثر‬ ‫‪ ‬ما هي القيمة الجديدة التي تأتي بها المؤسسة‪ /‬الرائد‪ ،‬وكيف؟‬ ‫‪ ‬ما هي األدوات المفهومية لقياس‪ /‬تقييم أثر المؤسسة اإلجتماعية وفعاليتها؟‬ ‫___________________________________________________________‬ ‫___________________________________________________________‬ ‫قابلية اإلستمرار‬ ‫‪ ‬كيف يجعل الرائد اإلجتماعي المشروع قابالً لإلستمرار على الصعد المالية والتنظيمية‬ ‫والبيئية؟‬ ‫___________________________________________________________‬ ‫___________________________________________________________‬

‫‪6‬‬ ‫©‪ | 2013‬شركة بيوند لإلصالح والتنمية‪ ,‬جزء من مجموعة ‪ BRD/I‬ش م ل‬


‫الريادة اإلجتماعية‪ ...‬اإلستعداد الشخصي وتخطيط األعمال‬

‫المشروع اإلجتماعي هو‪...‬‬ ‫‪” ...‬أي مشروع تجاري يُنشأ لغرض اجتماعي – مثالً تلطيف أثر‪ /‬الح ّد من مشكلة اجتماعية أو‬ ‫قصور في السوق – ومن أجل توليد قيمة اجتماعية‪ ،‬ولكنه يعمل وفقا ً لإلنضباط المالي واإلبتكار‬ ‫والعزم الموجودين في شركات القطاع الخاص“‪( .‬كيم آلتر‪ ،‬مؤسّسة شركة " ‪Virtue‬‬ ‫‪)2009 ،Ventures‬‬ ‫‪ ...‬ي حشد الموارد والمهارات واألفكار من أجل تكوين نموذج مستدام‪ .‬هو عبارة عن عملية‬ ‫تتضمن المنتجات والخدمات أو إنشاء مؤسسة جديدة من أجل إحداث تغيير إجتماعي إيجابي‪.‬‬

‫خصائص المشروع اإلجتماعي‬ ‫هدف واضح وصريح ‪ :‬إفادة المجتمع‬ ‫إن أحد األهداف الرئيسة للمشاريع اإلجتماعية يتمثل في خدمة المجتمع أو مجموعة معينة من‬ ‫األشخاص‪ .‬وفي المنظور عينه‪ ،‬من ميزات المشاريع اإلجتماعية أنها ترغب في اإلرتقاء بحسّ‬ ‫المسؤولية اإلجتماعية على المستوى المحلي‪.‬‬

‫مبادرة ُتطلقها مجموعة من المواطنين‬ ‫تشكل المشاريع اإلجتماعية حصيلة ديناميا ٍ‬ ‫مجتمع واحد‬ ‫ت مشتركة ُتشرك أشخاص ينتمون إلى‬ ‫ٍ‬ ‫أو إلى مجموعة تتشاطر حاجة أو هدفاً محدّدين؛ وال ب ّد من الحفاظ على هذا البعد الجماعي على‬ ‫بشكل أو بآخر‪ ،‬على الرغم من أن الحاجة تدعو أيضا ً إلى عدم إغفال أهمية القيادة –‬ ‫مرّ الوقت‬ ‫ٍ‬ ‫التي يجسدها في أغلب األحيان شخصٌ ما أو مجموعة صغيرة من القادة‪.‬‬

‫القدرة على اتخاذ القرار ال تقوم على أساس ملكية رأس المال‬ ‫بشكل عام إلى مبدأ "عضو واحد بصو ٍ‬ ‫ت واحد" أو أقلّه إلى عملية صنع قرار ال يتم‬ ‫هذا ما يشير‬ ‫ٍ‬ ‫فيها توزيع حقوق التصويت بحسب حصص رأس المال في مجلس اإلدارة الذي يعود له في‬ ‫نهاية المطاف حق اتخاذ القرار‪ .‬إلى ذلك‪ ،‬وبالرغم من أهمية مالكي األسهم‪ ،‬عاد ًة ما يتم تشارك‬ ‫حقوق صنع القرار مع باقي الجهات المعنية‪.‬‬

‫طبيعة تشاركية‬ ‫يقوم بإشراك مختلف األطراف التي يؤثر عليها النشاط‪ .‬فتمثيل ومشاركة المستخدمين أو‬ ‫الزبائن‪ ،‬وتأثير الجهات المعنية على عملية صنع القرار‪ ،‬واإلدارة التشاركية غالبا ً ما يكونون‬ ‫بمثابة خصائص هامة للمشاريع أو المؤسسات اإلجتماعية‪ .‬وفي حاال ٍ‬ ‫ت عدّة‪ ،‬يقضي أحد أهداف‬ ‫المشاريع اإلجتماعية باإلرتقاء بالديمقراطية على المستوى المحلي من خالل النشاط اإلقتصادي‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫©‪ | 2013‬شركة بيوند لإلصالح والتنمية‪ ,‬جزء من مجموعة ‪ BRD/I‬ش م ل‬


‫الريادة اإلجتماعية‪ ...‬اإلستعداد الشخصي وتخطيط األعمال‬

‫توزيع محدود لألرباح‬ ‫بمنع تام لتوزيع األرباح‪ ،‬ولكنها تشمل أيضاً‬ ‫ال تشمل المؤسسات اإلجتماعية فقط مؤسسات تتسم ٍ‬ ‫بشكل محدود‬ ‫مؤسسات – على غرار التعاونيات في بعض الدول – قد توزع األرباح ولكن‬ ‫ٍ‬ ‫تالفيا ً ألي سلوك يتوخى معاظمة األرباح‪.‬‬

‫تصنيف المؤسسات (المشاريع) اإلجتماعية (نقال بتصرف عن آلتر‪)3002 ،‬‬ ‫توّ لد كل المؤسسات الهجينة القيمة اإلجتماعية واإلقتصادية في آن‪ .‬أما األنواع األربعة الواردة‬ ‫ص ّنفت وفقا ً لدرجة نشاطها لجهة‪:‬‬ ‫أدناه‪ ،‬فلقد ُ‬ ‫‪ )2‬الدافع‬ ‫‪ )2‬المساءلة‬ ‫‪ )3‬استخدام الدخل‬

‫التصنيف المختلط‬

‫مؤسسة غير مؤسسة غير‬ ‫ربحية تقليدية ربحية لها‬ ‫أنشطة تدرّ‬ ‫الدخل‬

‫مؤسسة‬ ‫اجتماعية‪/‬‬ ‫عمل تجاري‬ ‫اجتماعي‬

‫الهدف األساسي‬ ‫خلق قيمة اجتماعية‬ ‫الرسالة هي الدافع‬ ‫مساءلة الجهات المعنية‬ ‫إعادة استثمار الدخل في البرامج اإلجتماعية‬

‫عمل تجاري‬ ‫مسؤول‬ ‫اجتماعياً‬

‫شركة‬ ‫تضطلع‬ ‫بمسؤولية‬ ‫اجتماعية‬

‫مؤسسة‬ ‫ربحية تقليدية‬

‫الهدف األساسي‬ ‫خلق قيمة اقتصادية‬ ‫جني األرباح هو الدافع‬ ‫مساءلة حملة األسهم‬ ‫إعادة توزيع األرباح على حملة األسهم‬

‫”لِزام علينا إ ّما أن نستحدث الوظائف للجميع أو أن نو ّلد المداخيل‪ .‬ال بدّ من‬ ‫بشكل أو بآخر‪ .‬ومتى أصبحوا كذلك‪ ،‬علينا أن نحرص‬ ‫جعل األفراد مستهلِكين‬ ‫ٍ‬ ‫على أال ُتهدر طاقات الفرد‪ .‬وعليه‪ ،‬ينبغي أن يتم ابتكار أشكال جديدة من‬ ‫العمل ترتقي بمصلحة المجتمع من أجل أولئك الذين ال تتوفر لهم الوظائف‬ ‫التقليدية‪“.‬‬ ‫(مارتن لوثر كنيغ‪)4992 ،‬‬ ‫‪9‬‬ ‫©‪ | 2013‬شركة بيوند لإلصالح والتنمية‪ ,‬جزء من مجموعة ‪ BRD/I‬ش م ل‬


‫الريادة اإلجتماعية‪ ...‬اإلستعداد الشخصي وتخطيط األعمال‬

‫الوحدة ‪ -‬الثانية‪-‬‬ ‫الر ّواد اإلجتماعيون‪:‬‬ ‫المواصفات الشخصية‬ ‫يكمن الفرق ما بين روّ اد األعمال التجارية والروّ اد اإلجتماعيين في دوافعهم وغايتهم‪.‬‬ ‫بعيون‬ ‫وعلى غرار غيرهم من أصحاب المثل العليا‪ ،‬ينظر الروّ اد اإلجتماعيون إلى العالم‬ ‫ٍ‬ ‫وردية‪ ،‬ومع ذلك إنهم ال ينسون أبداً نظرة مدقّق الحسابات الذي يقيس النتائج ويسعى إلى‬ ‫استنباط سبل جديدة لتعزيز ما لهم من أثر إجتماعي مستدام‪( .‬جيف سكولّ‪)2009 ،‬‬ ‫يكون الرائد(ة) رائداً فعالً فقط عندما "يأتي بتوليفا ٍ‬ ‫ت جديدة" ‪ ،‬ويخسر هذه السمة ما إن يُنشأ‬ ‫شركته وحين ينصرف إلى إدارتها شأنه شأن األشخاص اآلخرين الذين يديرون أعمالهم‪.‬‬ ‫(شومبيتر‪)2434 ،‬‬ ‫”أيا كان ما بمقدورك القيام به أو ما تحلم أن تقوى على‬ ‫القيام به‪ ،‬ابدأ به‪ .‬ذلك أن الجرأة لها قوة خارقة وفيها‬ ‫سحر‪ “ ...‬ولفانغ فون غوتيه‬

‫الرواد اإلجتماعيون هم‪...‬‬ ‫ّ‬ ‫تغيير واسع النطاق‬ ‫‪ ...‬فرد‪ ،‬مجموعة‪ ،‬شبكة‪ ،‬جمعية‪ ،‬أو تحالف جمعيات يسعون إلى إحداث‬ ‫ٍ‬ ‫أفكار تكسر األنماط القائمة‪ ،‬وذلك في المشاكل اإلجتماعية حيث أخفقت‬ ‫ومستدام بواسطة‬ ‫ٍ‬ ‫الجهات المعنية األخرى كالحكومات والمنظمات التي ال تتوخى الربح أو حتى الشركات‪.‬‬ ‫(اليت‪)6002 ،‬‬ ‫‪ ...‬من ُيبصر الفرصة حيثما يرى اآلخرون معوقات‪( .‬ديز د‪.‬ج‪)3002 ،.‬‬ ‫‪ ...‬أشخاص يأ ّسسون ويديرون مؤسسات أو مشاريع ريادية مبتكرة رسالتها األولى هي التغيير‬ ‫اإلجتماعي وتطوير مجموعة زبائنهم‪( .‬برابهو وغانش‪)9111 ،‬‬ ‫‪ ...‬أشخاص لديهم أفكار جديدة لمعالجة كبرى المشاكل‪ ،‬ويسعون إلى تحقيق رؤاهم بال كلل أو‬ ‫ملل‪ ،‬هم ببساطة أشخاص ال يقبلون بكلمة "ال" كجواب‪ ،‬وال يستسلمون حتى ينشروا أفكارهم‬ ‫نطاق ممكن‪( .‬بورنستين‪)3002 ،‬‬ ‫على أوسع‬ ‫ٍ‬

‫‪4‬‬ ‫©‪ | 2013‬شركة بيوند لإلصالح والتنمية‪ ,‬جزء من مجموعة ‪ BRD/I‬ش م ل‬


‫الريادة اإلجتماعية‪ ...‬اإلستعداد الشخصي وتخطيط األعمال‬

‫‪ ...‬أشخاص لهم صفات وسلوكيات تذ ّكرنا بروّ اد األعمال التجارية‪ ،‬ولكنهم يعملون في المجتمع‬ ‫ويهتمون بالرعاية والمساعدة أكثر ممّا يهتمون بـ"جني المال"‪ .‬ويساعدون في حاال ٍ‬ ‫ت عدّة على‬ ‫إحداث تغيير في حياة الناس ألنهم يتبنون قضايا اجتماعية هامة‪( .‬تومبسون‪)6006 ،‬‬ ‫‪ ...‬أي شخص يستطيع أن يكون على قدر عملية صنع القرار يستطيع أن يتعلم كيف يكون رائداً‬ ‫وكيف يتصرف كالروّ اد‪( .‬شومبيتر)‬

‫مهارات الريادة والمهارات اإلجتماعية‪...‬‬ ‫تركز الريادة اإلجتماعية على الصفات الشخصية لألشخاص الذين يأسسون مؤسسات جديدة‪،‬‬ ‫وتثمّن خصاالً وسمات نذكر منها الجرأة والمسؤولية وسعة الحيلة والطموح والمثابرة‬ ‫والالعقالنية‪.‬‬ ‫مهارات الريادة‬

‫اإلبتكار‬ ‫تقع على عاتق الروّ اد مهمة استنباط حلول جديدة لتلبية ما لم تتم تلبيته من احتياجات المستهلكين‬ ‫بطريق ٍة جديدة أو مختلفة تخلق قيمة مستدامة‪.‬‬ ‫للروّ اد حسٌّ ّ‬ ‫خالق‪ ،‬وهم راغبون في التفكير بعيداً عن القوالب الجاهزة ومستعدون لتطبيق‬ ‫األفكار على ظروفٍ جديدة‪ .‬كما يدركون أن اإلبتكارات لن تتكلّل كلّها بالنجاح‪ ،‬ويعتبرون الفشل‬ ‫فرصة للتعلّم في معرض سعيهم لتحقيق النجاح‪.‬‬

‫البحث عن الفرص‬ ‫يسعى الروّ اد إلى تحقيق أهدافهم بخطى ثابتة‪ ،‬ويرون في كل عائق فرصة لتطوير نماذج‬ ‫أعمالهم وصقلها‪.‬‬

‫التأثير‬ ‫تصور لما ستكون عليه الشركة‬ ‫يتعيّن على الرائد أن يكون قادراً على إلهام اآلخرين عبر‬ ‫ٍ‬ ‫الناشئة‪ ،‬وعلى إلهام المستثمرين والجهات المعنية المنخرطة في تأسيس هذه الشركة‪ ،‬وعليه‬ ‫أيضا ً أن أن يكون قادراً على القيادة لتوجيه وإدارة تنفيذ خطة العمل من أجل تطوير الشركة‪.‬‬

‫الذكاء في التعاطي مع الموارد‬ ‫ال تقف رؤى الروّ اد عند حدود ما يملكون من موارد‪ .‬فعالو ًة على اإلستخدام األمثل للموارد‬ ‫بشكل ناشط مجموعة مواردهم من خالل التعاون مع اآلخرين‪.‬‬ ‫المتاحة‪ ،‬يوسّعون‬ ‫ٍ‬

‫الشغف‬ ‫هم على قناعة بأن عرضهم هو الحل األمثل للوضع المطروح‪.‬‬ ‫‪20‬‬ ‫©‪ | 2013‬شركة بيوند لإلصالح والتنمية‪ ,‬جزء من مجموعة ‪ BRD/I‬ش م ل‬


‫الريادة اإلجتماعية‪ ...‬اإلستعداد الشخصي وتخطيط األعمال‬

‫المهارات اإلجتماعية‬

‫الوعي اإلجتماعي‬ ‫ينبغي أن يكون تحسين األوضاع اإلجتماعية وليس جني األرباح الغاية القصوى للروّ اد‬ ‫أثر في المجتمع ال بمبلغ األرباح التي‬ ‫اإلجتماعيين‪ .‬ويُقاس نجاح مساعيهم بما يُحدثون من ٍ‬ ‫يحققونها‪.‬‬

‫اإلستباق‬ ‫الروّ اد هم أصحاب رؤية يُحْ دثون تغييرات عميقة من خالل إصالح النظم اإلجتماعية وإدخال‬ ‫تحسينات مستدامة؛ سواء كان ذلك في التعليم أو الرعاية الصحية أو التنمية اإلقتصادية أو البيئة‬ ‫أو الفنون أو أي ميدان اجتماعي آخر‪.‬‬

‫المسؤولية‬ ‫الروّ اد اإلجتماعيون مسؤولون أمام الجهات المستفيدة‪ ،‬وهم غالبا ً ما يُسائلون أنفسهم‪ .‬والسبب أن‬ ‫الروّ اد اإلجتماعيين يريدون أن يعرفوا إن كانوا في الحقيقة يُحْ دثون أثراً ما‪.‬‬ ‫ويرى الروّ اد اإلجتماعيون في هذه المشاكل ندا ًء للتحرك ال سببا ً لليأس‪.‬‬

‫الرواد اإلجتماعيون كعوامل للتغيير‪...‬‬ ‫ّ‬ ‫يضطلع الروّ اد اإلجتماعيون بدور عوامل التغيير في القطاع اإلجتماعي من خالل‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫تبني رسالة تقضي بخلق القيمة اإلجتماعية واستدامتها (وليس فقط القيمة الفردية)‪،‬‬ ‫ً‬ ‫خدمة لهذه الرسالة‪،‬‬ ‫كلل أو ملل‬ ‫تمييز الفرص الجديدة والسعي وراءها دون ٍ‬ ‫ابتكار مستمر وتكيّف وتعلّم‪،‬‬ ‫اإلنحراط في عملية‬ ‫ٍ‬ ‫التصرف بجسارة من غير التقيّد بالموارد المتاحة في الوقت الراهن‪،‬‬ ‫إظهار استعداد م تزايد للخضوع للمساءلة تجاه الشرائح المستفيدة والنتائج المُحرزة‪.‬‬ ‫"من الناس من يرون األمور كما هي ويسألون ل َم –‬ ‫بأمور عمرها ما كانت وأقول ل َم ال‪".‬‬ ‫أما أنا فأحلم‬ ‫ٍ‬ ‫جورج برنارد شو‬

‫‪22‬‬ ‫©‪ | 2013‬شركة بيوند لإلصالح والتنمية‪ ,‬جزء من مجموعة ‪ BRD/I‬ش م ل‬


‫الريادة اإلجتماعية‪ ...‬اإلستعداد الشخصي وتخطيط األعمال‬

‫خريطة حياتي‬ ‫ارسموا في المساحة الواردة أدناه حياتكم لتفكروا في نقاط قوتكم وضعفكم وفي الفرص‬ ‫واألخطار الماثلة أمامكم‪ .‬انظروا إلى تجاربكم في الماضي وجدوا أهم اللحظات التي أثرت بكم‬ ‫وأعطتكم دروسا ً في الحياة‪ .‬وتصوّ روا أيضا ً أنفسكم في المستقبل وقوموا بوصف ما سيكون‬ ‫عليه‪.‬‬

‫‪22‬‬ ‫©‪ | 2013‬شركة بيوند لإلصالح والتنمية‪ ,‬جزء من مجموعة ‪ BRD/I‬ش م ل‬


‫الريادة اإلجتماعية‪ ...‬اإلستعداد الشخصي وتخطيط األعمال‬

‫جعل رؤيتي تبصر النور‬ ‫اظهروا في المساحة الواردة أدناه ضمن صورة كيف قد تبدو رؤيتكم في حال أبصرت النور‪.‬‬

‫‪23‬‬ ‫©‪ | 2013‬شركة بيوند لإلصالح والتنمية‪ ,‬جزء من مجموعة ‪ BRD/I‬ش م ل‬


‫الريادة اإلجتماعية‪ ...‬اإلستعداد الشخصي وتخطيط األعمال‬

‫الوحدة ‪ -‬الثالثة‪-‬‬ ‫اإلبتكار اإلجتماعي‬ ‫زمن نحن مدعوون فيه إلى إعادة بلورة العديد من قطاعاتنا اإلجتماعية على غرار‬ ‫نعيش في‬ ‫ٍ‬ ‫الصحة والتعليم والرفاه والرعاية والنقل‪.‬‬ ‫طرق أخرى للتفكير والعيش والعمل إن ك ّنا لنحيا برغ ٍد ورخاء ولنصون المستقبل‪.‬‬ ‫نحتاج إلى‬ ‫ٍ‬ ‫ونحتاج بادئ ذي بدء إلى تخطي مفهوم احتياجات المستهلك والمقاربة القائمة على المستهلك‪،‬‬ ‫وإلى إدماج اإلحتياجات اإلجتماعية والنهج اإلجتماعي‪ .‬وبذلك‪ ،‬يمكننا الدفع بعجلة حقب ٍة جديدة‬ ‫من اإلبداع والنمو‪.‬‬ ‫فطريقة تفكيرنا بشأن المستقبل تحدد طريقة تصرفنا في الحاضر‪.‬‬ ‫وإن كان المستقبل عصيا ً على التنبؤ‪ ،‬فهو أيضا ً مسألة خيار‪ ،‬وبعض الخيارات تنتظر أن ُت َّتخذ‪.‬‬ ‫األمر في يدنا إذاً‪.‬‬ ‫بشكل جماعي‪.‬‬ ‫فالمستقبل لن يكون مسألة تنبؤ بقدر ما سيكون مرهونا ً بعملية بلورته‬ ‫ٍ‬ ‫حول‬ ‫تحول في الطريقة التي نفكر بها ونحيا بها‪ ،‬إنه ت ّ‬ ‫”إنه ّ‬ ‫ذاتي‪ ،‬وهو أصعب التحوالت على اإلطالق‪ ،‬ولكنه يدعم سائر‬ ‫التحوالت األخرى‪ .‬فإن لم نغيير أنفسنا لن نستطيع أن نغ ّير‬ ‫العالم‪( “.‬جوزفين غرين‪)5882 ،‬‬

‫اإلبتكار اإلجتماعي ‪ ...‬من حيث العملية والمحصّلة‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫واستمرارية وصوابا ً من الحلول‬ ‫فعالية وكفاء ًة‬ ‫‪ ...‬هو حل جديد لمشكلة اجتماعية يكون أكثر‬ ‫الموجودة‪ ،‬وتؤول القيمة المنبثقة عنه في المقام األول إلى المجتمع ككل ال إلى أفراد محدّدين‪.‬‬ ‫‪ ...‬يقوم على البحث عن الحاجات اإلجتماعية واجتراح حلول جديدة‪ .‬إن مثل هذه اإلبتكارات‬ ‫تستدعي طرقا ً جديدة للعيش والعمل‪.‬‬ ‫ال يستتبع اإلبتكار سؤال "ما الذي يجب القيام به" فحسب‪ ،‬بل أيضا ً سؤال "كيف نقوم بذلك"‪.‬‬ ‫ولكي ُتعتبر أي عملية أو محصّ لة بمثابة ابتكار‪ ،‬ال ب ّد لها من استيفاء معيارين‪...‬‬ ‫الجديد – يجب أن تكون اإلبتكارات جديد ًة على المستخدم أو السياق أو التطبيق‪.‬‬ ‫التغيير لألحسن – ال ب ّد للعملية أو المحصلة من أن تكون إمّأ أكثر فعالية أو أكثر كفاء ًة من‬ ‫ً‬ ‫قابلية لإلستمرار أو أكثر صوابا ً‪.‬‬ ‫البدائل التي كانت موجودة من قبل‪ ،‬فضالً عن كونها أكثر‬ ‫‪24‬‬ ‫©‪ | 2013‬شركة بيوند لإلصالح والتنمية‪ ,‬جزء من مجموعة ‪ BRD/I‬ش م ل‬


‫الريادة اإلجتماعية‪ ...‬اإلستعداد الشخصي وتخطيط األعمال‬

‫عناصر اإلبتكار‪...‬‬ ‫من األهمية بمكان أن نميّز أربعة عناصر متباينة لإلبتكار‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫منتج أو ح ٍّل جديدين‪ ،‬وهذا ما ينطوي على عوامل تقنية‬ ‫أوالً‪ :‬عملية اإلبتكار‪ ،‬أو إيجاد‬ ‫ٍ‬ ‫واجتماعية واقتصادية‪.‬‬ ‫ثانياً‪ :‬اإلبتكار بح ّد ذاته – أي الخدمة أو السلعة التي نقدمها‪.‬‬ ‫ثالثاً‪ :‬نشر اإلبتكار أو اعتماده‪ ،‬وبذلك يدخل حيّز اإلستخدام األوسع‪.‬‬ ‫رابعا ً‪ :‬القيمة النهائية الناتجة عن اإلبتكار‪.‬‬

‫عملية خلق الفرص‪( ...‬بتصرف عن جوكلو‪ ،‬ديز وآندرسن‪)3003 ،‬‬ ‫يق ّسم النموذج الوارد أدناه عملية خلق الفرص إلى خطوتين رئيسيتين‪ .‬أوالً‪ ،‬يقوم الرائد‬ ‫اإلجتماعي بالتوصل إلى فكر ٍة واعدة‪ .‬وثانياً‪ ،‬يحاول الرائد اإلجتماعي تطوير هذه الفكرة لكي‬ ‫تتحول إلى فرص ٍة جاذبة‪.‬‬ ‫التغيير‬ ‫البيئة التشغيلية‬

‫الحاجات‬ ‫اإلجتماعية‬

‫نظريات األثر‬ ‫اإلجتماعي‬

‫أفكار‬ ‫واعدة‬ ‫الموارد‬ ‫اإلجتماعية‬

‫التجربة‬ ‫الشخصية‬

‫الخطوة األولى‪:‬‬ ‫توليد أفكار واعدة‬

‫النموذج‬ ‫التشغيلي‬

‫استراتيجية‬ ‫الموارد‬

‫الفرصة‬

‫األثر‬ ‫اإلجتماعي‬

‫نموذج األعمال‬

‫الخطوة الثانية‪ :‬تطوير األفكار الواعدة لتصبح‬ ‫فرصا جاذبة‬

‫‪25‬‬ ‫©‪ | 2013‬شركة بيوند لإلصالح والتنمية‪ ,‬جزء من مجموعة ‪ BRD/I‬ش م ل‬


‫الريادة اإلجتماعية‪ ...‬اإلستعداد الشخصي وتخطيط األعمال‬

‫الخطوة ‪ -4-‬توليد أفكار واعدة‬ ‫يمكن للتجربة الشخصية والحاجات اإلجتماعية والموارد اإلجتماعية والتغيير أن يح ّفزوا األفكار‬ ‫الواعدة ولكن فقط في حال ا ّتبع الرائد ذهنية موجّ هة نحو الفرص وسعى جاهداً وراء اإلمكانيات‬ ‫الجديدة من أجل أن يُحرز أثراً اجتماعيا ً ايجابيا ً هاما ً‪.‬‬ ‫ويحمل الروّ اد اإلجتماعيون الفاعلون معهم هذا التوجه خالل عملية تطوير الفرصة وينخرطون‬ ‫نهج مستمر من اإلبتكار والتكيّف والتحليل والتعلّم طوال هذه العملية‪.‬‬ ‫في ٍ‬ ‫الخطوة ‪ -3-‬تطوير األفكار الواعدة لتصبح فرصا جاذبة‬ ‫لكي نحدّد ما إذا كانت إحدى األفكار الواعدة قابلة ألن تصبح فرصة جدير ًة بالسعي الجاد‪ ،‬من‬ ‫ونموذج معقول‬ ‫الضروري أن يقوم الرائد اإلجتماعي ببلورة نظرية مقنعة لألثر اإلجتماعي‬ ‫ٍ‬ ‫لألعمال‪.‬‬ ‫نموذج منطقي معقول لألعمال تصميم نموذج تشغيلي فعّال ووضع استراتيجية‬ ‫وتقتضي بلورة‬ ‫ٍ‬ ‫للموارد تكون قابلة لإلستمرار‪ .‬ويجب أن تكون هذه المكوّ نات متناغمة في ما بينها‪ ،‬كما ينبغي‬ ‫أن تكون الفرضيات التي تنطوي عليها ذات مصداقية‪ ،‬وذلك نظراً للبيئة التي يعتزم الرائد‬ ‫اإلجتماعي العمل فيها‪ .‬وأخيراً‪ ،‬يجب أن تتماش ى مستلزمات المشروع مع التزام ومؤهالت‬ ‫وعمر الرائد الذي ينوي خوض غماره‪.‬‬

‫التغيير من خالل التوجه اإلبداعي‬ ‫تساعدنا هذه األداة على اإلنتقال من حل المشاكل من باب ر ّد الفعل إلى المشاركة في اإلبداع‪.‬‬ ‫وبصريح العبارة‪ ،‬تكمن المسالة في أن يقرر األعضاء ما الذي يريدون إنشاؤه معاً‪ ،‬وأن يحدّدوا‬ ‫ما الذي يجب القيام به لكي ينجح التغيير‪ ،‬وفي نهاية المطاف‪ ،‬في أن يلتزموا بالقيام بذلك‪.‬‬ ‫لقد انخرط أعضاء الوحدة أو المؤسسة المعنية وبلغوا هذه النقطة‪:‬‬ ‫‪ ‬الجميع يفهمون أسباب التغيير‪.‬‬ ‫‪ ‬تم إبداء التحفظات واإلصغاء إليها‪.‬‬ ‫بأمر ما بطريقة مختلفة جلي ًّة‬ ‫‪ ‬وعلى الرغم من هذه التحفظات‪ ،‬تبرز الحاجة إلى القيام‬ ‫ٍ‬ ‫للجميع‪ .‬فالمشروع يستلزم ذلك‪.‬‬

‫أما اآلن‪ ،‬فالسؤال المهم هو‪" :‬ما الذي نريد إنشاؤه معا؟"‬ ‫إن نظرنا إليه كمشكلة علينا حلّها‪ ،‬تكون الطاقة سلبية‪ .‬أما إن نظرنا إليه كغ ٍد نصنعنه – وغاية‬ ‫مرجوة نصبو إلى تحقيقها – فتكون الطاقة إيجابية‪.‬‬ ‫ولقد أشار روبرت فريتز إلى هذه التوجهات على أنها أنماط التفكير واإلحساس والتصرف‪.‬‬

‫‪26‬‬ ‫©‪ | 2013‬شركة بيوند لإلصالح والتنمية‪ ,‬جزء من مجموعة ‪ BRD/I‬ش م ل‬


‫الريادة اإلجتماعية‪ ...‬اإلستعداد الشخصي وتخطيط األعمال‬

‫وضع ما من شأنها أن ُتحْ دث فرقاً هاما ً في طريقة تفاعلنا‬ ‫ذلك أن الطريقة التي ننظر فيها إلى‬ ‫ٍ‬ ‫ٌ‬ ‫تغيير‬ ‫عالقة مباشرة برغبتنا في التنفيذ من خالل اإللتزام بالتوصّل إلى‬ ‫واستجابتنا‪ .‬ولهذا العمل‬ ‫ٍ‬ ‫مستدام‪.‬‬

‫الخيار األول‪ :‬التوجه النابع من ر ّد الفعل‬

‫المشكلة‬ ‫(التفكير)‬ ‫إنها مشكلة يجب حلّها‬

‫العمل‬ ‫(التصرف)‬ ‫يح ّد من أثر المشكلة‬ ‫ويقلّص الحاجة إلى العمل‬ ‫أو التحرك المستمر‬

‫الضغط‬ ‫(الشعور)‬ ‫القلق واإلجهاد‬ ‫والتوتر = قوة أو طاقة‬ ‫تدفعنا إلى التحرك‬

‫المشكلة ثابتة والحل النابع من ر ّد الفعل يتخذ منحىً‬ ‫خطيا ً‬

‫‪21‬‬ ‫©‪ | 2013‬شركة بيوند لإلصالح والتنمية‪ ,‬جزء من مجموعة ‪ BRD/I‬ش م ل‬


‫الريادة اإلجتماعية‪ ...‬اإلستعداد الشخصي وتخطيط األعمال‬

‫الخيار الثاني‪ :‬التوجه اإلبداعي‬ ‫النتيجة المرجوة‬ ‫(التفكير)‬ ‫إنني أصبو إلى صنع‬ ‫المستقبل‬

‫العمل‬ ‫(التصرف)‬ ‫يقرّ بنا أكثر فأكثر من النتيجة‬ ‫المرجوة‪ ،‬ويحثنا على مواصلة‬ ‫السعي حتى تغدو الرؤية حقيقة‬

‫الضغط‬ ‫(الشعور)‬ ‫الحماس والرغبة‬ ‫والشغف = قوة أو‬ ‫طاقة تدفعنا إلى التحرك‬

‫النتيجة المرجوة دينامية (يدفعها واق ٌع راهن) والعمل‬ ‫منهجي‬ ‫” ُمحال أن نحلّ مشكلة ما وفقا‬ ‫للعقلية عينها التي قد أوجدتها‪“...‬‬ ‫ألبرت أينشتاين‬

‫‪29‬‬ ‫©‪ | 2013‬شركة بيوند لإلصالح والتنمية‪ ,‬جزء من مجموعة ‪ BRD/I‬ش م ل‬


‫الريادة اإلجتماعية‪ ...‬اإلستعداد الشخصي وتخطيط األعمال‬

‫التوجه اإلبداعي‬ ‫التوجه النابع من ردّ الفعل مقابل‬ ‫ّ‬ ‫التوجه النابع من ر ّد الفعل‬ ‫المشكلة‪:‬‬ ‫___________________________________________________________‬ ‫___________________________________________________________‬ ‫___________________________________________________________‬ ‫الضغط‪:‬‬ ‫___________________________________________________________‬ ‫___________________________________________________________‬ ‫___________________________________________________________‬ ‫العمل‪:‬‬ ‫___________________________________________________________‬ ‫___________________________________________________________‬ ‫___________________________________________________________‬

‫التو ّجه اإلبداعي‬ ‫النتيجة المرجوة‪:‬‬ ‫___________________________________________________________‬ ‫___________________________________________________________‬ ‫___________________________________________________________‬ ‫الضغط‪:‬‬ ‫___________________________________________________________‬ ‫___________________________________________________________‬ ‫___________________________________________________________‬ ‫العمل‪:‬‬ ‫___________________________________________________________‬ ‫___________________________________________________________‬ ‫___________________________________________________________‬

‫‪24‬‬ ‫©‪ | 2013‬شركة بيوند لإلصالح والتنمية‪ ,‬جزء من مجموعة ‪ BRD/I‬ش م ل‬


‫الريادة اإلجتماعية‪ ...‬اإلستعداد الشخصي وتخطيط األعمال‬

‫الوحدة ‪ -‬الرابعة‪-‬‬ ‫مدخل لدراسة الجدوى‬ ‫كونكم رواد اجتماعيين طامحين‪ ،‬ربما قد تكون لديكم فكرة عن نوع المشكلة أو القضية التي‬ ‫اهتمام مشترك‬ ‫تودون أن تعملوا عليها‪ .‬وقد تتأتى هذه الفكرة عن تجرب ٍة شخصية أو عن‬ ‫ٍ‬ ‫تتقاسمونه في مجموعتكم‪.‬‬ ‫ولكن أي فكرة متعلقة بعمل اجتماعي ليست سببا كافيا للشروع على الفور في عملية اإلنتاج‬ ‫تمعن بوضوح في مختلف الجوانب التي تنطوي عليها إدارة عملكم‬ ‫أو التصميم‪ ،‬من غير ال ّ‬ ‫اإلجتماعي‪.‬‬ ‫مشروع تجاري ما لي ّتضح في ما بعد أن ال طلب‬ ‫وغالبا ً ما يستثمر بعض األشخاص المال في‬ ‫ٍ‬ ‫كافٍ على المُنتج أو الخدمة‪ ،‬أو أن هذا المشروع ليس من النوع القادر على إفادة قضيتهم‬ ‫اإلجتماعية‪ .‬وتجدر اإلشارة إلى سب ٍ‬ ‫ب آخر وهو أن الزبائن أو المستثمرين قد ال يرون القيمة‬ ‫الكامنة في مقاربتكم أو حلّكم‪.‬‬ ‫ٌ‬ ‫بحث أجرته جامعة تينيسي أن النسبة المئوية‬ ‫وعلى سبيل المثال‪ ،‬وفي الواليات المتحدة‪ ،‬أظهر‬ ‫للشركات التي ال زالت تواصل العمل بعد أربع سنوات على تأسيسها تسجل ‪ 59‬في المئة في‬ ‫القطاع المالي وتسجل أدنى مستوياتها في قطاع اإلعالم أي ‪ 31‬في المئة‪.‬‬ ‫وهذا ما يعني أنه‪ ،‬وكمعدّ ٍل متوسط‪ 10 ،‬إلى ‪ 20‬في المئة من الشركات الناشئة ستقفل أبوابها‬ ‫في غضون ثالث سنوات على تأسيسها‪.‬‬

‫‪4‬القطاعات المذكورة (من الشمال إلى اليمين)‪ :‬التمويل والتأمين والعقارات‪ /‬التعليم والصحة‪ /‬الزراعة‪ /‬الخدمات‪ /‬البيع بالجملة‪ /‬التعدين‪/‬‬ ‫الصناعة‪ /‬البناء‪ /‬التجزئة‪ /‬النقل والتواصل والمرافق‪ /‬اإلعالم‬

‫‪20‬‬ ‫©‪ | 2013‬شركة بيوند لإلصالح والتنمية‪ ,‬جزء من مجموعة ‪ BRD/I‬ش م ل‬


‫الريادة اإلجتماعية‪ ...‬اإلستعداد الشخصي وتخطيط األعمال‬

‫وحرصاً على الح ّد من خطر إضاعة الوقت وتبديد الجهود وخسارة الموارد‪ ،‬يتعيّن على الروّ اد‬ ‫اإلجتماعيين أن ينظروا في مختلف جوانب إدارة عملهم‪ ،‬وذلك من خالل جمع المعلومات‬ ‫والتحدّث مع الخبراء واألصدقاء واإلستشاريين قبل اإلقدام على اإللتزام بخط ٍة محدّدة‪.‬‬ ‫و ُتعرف هذه العملية على أنها دراسة جدوى‪ ،‬وحينما ُتك َتب النتائج في خطة‪ُ ،‬تعرف الوثيقة‬ ‫على أنها خطة عمل‪.‬‬

‫تعريف دراسة الجدوى‪...‬‬ ‫إن دراسة الجدوى هي أداة يستخدمها واضعو خطط األعمال ( ‪ )business planners‬لكي‬ ‫يجزموا ما إن كانت فكرة عمل ما جديرة بالعناء‪ .‬وهي عاد ًة ما توصي بمسار عمل و ُتعطي‬ ‫تقديراً واقعياً للكلفة النهائية اإلجمالية للمشروع ولتكلفة دورة الحياة‪ .‬كما أنها تش ّكل أيضاً أدا ًة‬ ‫ممتازة لرصد مكامن الخلل وإصالحها وللتخطيط الطويل المدى‪.‬‬ ‫دراسة الجدوى هي عملية تقنية تستلزم التركيز والخبرة‪ ،‬ولكنها قد تكون مسلية أيضا ً! احرصوا‬ ‫في ا لمقام األول على أن تفهموا الصورة العامة برمتها ومدى ارتباطها بمسيرتكم الريادية‬ ‫اإلجتماعية قبل أن تباشروا بإتمام أجزاء دراستكم‪.‬‬ ‫ً‬ ‫فرصة للتواصل مع زبائنكم وإلشعارهم بانخراطهم منذ‬ ‫من شأن دراسة الجدوى أن تكون‬ ‫البداية‪ .‬تذكروا أن الناس سيدعمونكم في عملكم اإلجتماعي ويشاركون فيه وفقا لمدى‬ ‫إحساسهم بأهمية مشاركتهم‪ .‬وعليه‪ ،‬دعوهم يشعروا بأنهم مهمون!‬ ‫تواصلوا مع مختلف أصحاب المصلحة على الصعيدين المحلي والوطني واحرصوا على جعلهم‬ ‫يشعرون بأنهم معنيون بعملكم‪ ،‬وذلك عن طريق طرح األسئلة عليهم وإشراكهم في عملية‬ ‫صنع القرار‪.‬‬ ‫إن إجراء دراسة الجدوى ليس بالضرورة صعباً‪ ،‬بيد أنه يجب أن ّ‬ ‫يغطي الجوانب الرئيسة للتأكد‬ ‫من فهم ومعالجة المخاطر الممكنة‪.‬‬ ‫وبإمكانكم أن تبدأوا بالنظر في ما يلي‪:‬‬ ‫‪.4‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪.5‬‬

‫هل هناك طلب على ال ُمن َتج‪ /‬ابحثوا عن الخصائص المطلوبة في المُنتج‪ /‬الخدمة‪،‬‬ ‫الخدمة؟‬ ‫وعن حجم وقيمة الطلب في السوق‪.‬‬ ‫َ‬ ‫ما هو األثر اإلجتماعي لل ُمنتج‪ /‬ابحثوا عن األثر المحتمل للمُنتج‪ /‬الخدمة على‬ ‫الخدمة؟‬ ‫المجتمع وعن كيفية استخدامه للموارد اإلجتماعية‪.‬‬ ‫من يقوم أيضا بإنتاج منتجات‪ /‬حدّدوا عدد المنافسين ونوعهم‪.‬‬ ‫خدمات مماثلة؟‬ ‫ما هو المطلوب إلنتاج ال ُمن َتج‪ /‬ابحثوا عن تواف ر وكلفة طاقم العمل والمعدات‬ ‫المكونات وتعبئتها‬ ‫والخدمات والمواد األولية وإنتاج‬ ‫الخدمة؟‬ ‫ّ‬ ‫وتغليفها‪.‬‬ ‫ما هي كلفة إنتاج ال ُمن َتج‪ /‬الخدمة؟ احتسبوا تكاليف رأس المال المترتبة على بدء‬ ‫المشروع والتكاليف التشغيلية لإلنتاج‪.‬‬ ‫‪22‬‬

‫©‪ | 2013‬شركة بيوند لإلصالح والتنمية‪ ,‬جزء من مجموعة ‪ BRD/I‬ش م ل‬


‫الريادة اإلجتماعية‪ ...‬اإلستعداد الشخصي وتخطيط األعمال‬

‫‪ .9‬ما هي األرباح المحتملة؟‬ ‫احتسبوا الفرق ما بين الدخل المتوقع من المبيعات‬ ‫لحصة مقدّرة من السوق وبين تكاليف اإلنتاج‪.‬‬ ‫‪ .2‬كيف سيكون عملكم التجاري صمّموا عملكم بما يضمن اإلستدامة اإلقتصادية‬ ‫واإلجتماعية والبيئية‪.‬‬ ‫مستداما؟‬ ‫وعندما يتم جمع كافة المعلومات وتحليلها‪ ،‬يمكنكم المباشرة باتخاذ القرار حول إذا ما كانت‬ ‫فكرتكم جديرة بأن يُكرَّ س لها الوقت والجهود والموارد لكي تتحقق‪.‬‬

‫أهمية دراسة الجدوى‪...‬‬ ‫تنظر دراسة الجدوى في قابلي ٍة فكر ٍة ما للحياة‪ ،‬مع التشديد على تحديد المشاكل المحتملة‪،‬‬ ‫سؤال رئيس هو التالي‪ :‬هل ستنجح الفكرة وهل يجب أن تمضوا قدما‬ ‫وتحاول اإلجابة على‬ ‫ٍ‬ ‫بها؟‬ ‫قبل الشروع بصياغة خطة عملكم اإلجتماعي‪ ،‬عليكم أن تحدّدوا كيف وأين وإلى من تنوون بيع‬ ‫الخدمة أو المنتج وبأي طريقة‪.‬‬ ‫أما نتاج تحليلكم للجدوى‪ ،‬فهو خطة عملكم اإلجتماعي‪ .‬خطة عملكم هي "وثيقة عمل" ينبغي‬ ‫كإطار ُيرشدكم أثناء تطوير مشروعكم اإلجتماعي‪.‬‬ ‫استخدامها‬ ‫ٍ‬ ‫إن خطة العمل اإلجتماعي‪ ،‬ولئِن كانت تزخر بالمعلومات‪ ،‬ليست غير قابلة للتغيير‪ ،‬بل على‬ ‫بشكل منتظم من أجل اإلستجابة للمعلومات الجديدة والظروف المتغيرة‪.‬‬ ‫العكس يمكن تحديثها‬ ‫ٍ‬ ‫عمل رائعة‪ ،‬ال تزالون بحاجة إلى إيجاد طريقة فعّالة‬ ‫وحتى إن كنتم تحملون في جعبتكم فكرة‬ ‫ٍ‬ ‫من حيث الكلفة بغية تسويق منتجاتكم وخدماتكم وبيعها‪.‬‬ ‫إن المعلومات التي تجمعونها وتقدمونها في دراسة الجدوى ستساعدكم على‪:‬‬ ‫معرفة المزيد عن الزبائن الذين ستخدمونهم؛‬ ‫تقييم األثر اإلقتصادي واإلجتماعي‪ ،‬سواء المقصود أم غير المقصود‪ ،‬على المجتمع‬ ‫المستهدف؛‬ ‫إعداد الئحة مفصّلة باألشياء التي تحتاجون إليها لضمان نجاح عملكم اإلجتماعي؛‬ ‫تحديد الشؤون اللوجيستية والمخاطر والمشاكل والحلول؛‬ ‫وضع استراتيجيات التسويق بغية إقناع البنك أو المستثمر بأن فكرتكم تستحق أن يُنظر إليها‬ ‫كإستثمار؛‬ ‫تشكيل أساس متين لبلورة خطة العمل الخاصة بكم‪.‬‬

‫‪22‬‬ ‫©‪ | 2013‬شركة بيوند لإلصالح والتنمية‪ ,‬جزء من مجموعة ‪ BRD/I‬ش م ل‬


‫الريادة اإلجتماعية‪ ...‬اإلستعداد الشخصي وتخطيط األعمال‬

‫عملية بلورة وتطوير األعمال في المؤسسة اإلجتماعية‬

‫الدافع‬

‫تقييم‬ ‫الفكرة‬

‫اإلعداد‬ ‫والتحضير‬

‫اختبار‬ ‫فكرتكم‬

‫البحث‬

‫تخطيط‬ ‫األعمال‬

‫بدء العمل‬

‫الوعي‬ ‫تقييم‬ ‫المخاطر‬

‫الدافع‬

‫تقييم‬ ‫الذات‬

‫تقييم‬ ‫اختياري‬

‫توليد‬ ‫الفكرة‬

‫تكوين‬ ‫الفكرة‬ ‫غير مجدية‬

‫محاكاة‬ ‫الفكرة‬

‫تحليل‬ ‫الجهات‬ ‫المعنية‬

‫دراسة‬ ‫الجدوى‬

‫بدء‬ ‫العمل‬

‫خطة‬ ‫العمل‬

‫غير مجدية‬

‫التقييم‬ ‫الخارجي‬

‫عناصر دراسة الجدوى‪...‬‬ ‫تتألف دراسة الجدوى في العادة من‪:‬‬ ‫‪ ‬وصف المشروع‪ :‬المنتج أو الخدمات التي س ُتقدّم وكيفية تقديمها‪.‬‬ ‫‪ ‬جدوى السوق‪ :‬تشمل وصف القطاع والسوق الحالي واإلمكانيات المستقبلية المرتقبة‬ ‫في السوق والمنافسة وتوقعات المبيعات والشارين المحتملين وما إلى هنالك‪.‬‬ ‫‪ ‬الجدوى الفنية‪ :‬التفاصيل المتعلقة بكيفية توفير المُنتج أو الخدمة (أي المواد والعمّال‬ ‫والنقل ومقر العمل والتكنولوجيا المطلوبة‪ ،‬إلخ)‪.‬‬

‫‪23‬‬ ‫©‪ | 2013‬شركة بيوند لإلصالح والتنمية‪ ,‬جزء من مجموعة ‪ BRD/I‬ش م ل‬


‫الريادة اإلجتماعية‪ ...‬اإلستعداد الشخصي وتخطيط األعمال‬

‫‪ ‬الجدوى التنظيمية‪ :‬تحدّد الهيكلية القانونية والمؤسّسية للعمل (وقد تشمل أيضا ً معلومات‬ ‫ّ‬ ‫يسخروها لإلسهام في‬ ‫عن الخلفية المهنية للمؤسسين وما هي المهارات التي قد‬ ‫المشروع‪.‬‬ ‫‪ ‬الجدوى المالية‪ :‬تتوقع ما هو رأس المال المطلوب للبدء‪ ،‬وكذلك مصادر رأس المال‪،‬‬ ‫والعائدات على اإلستثمار‪ ،‬إلخ‪.‬‬ ‫‪ ‬استدامة العمل‪ :‬تحدّد قابلية استمرار المشروع على الصعد اإلقتصادية واإلجتماعية‬ ‫والبيئية‪.‬‬

‫األسئلة الواجب طرحها في دراسة الجدوى‪...‬‬ ‫تقييم المجتمع‬ ‫‪.2‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫‪.4‬‬ ‫‪.5‬‬

‫ما هو نطاق وحجم المشكلة المجتمعية التي تحاولون معالجتها؟‬ ‫ما هي الموارد والمزايا المحلية التي يمكن توظيفها؟‬ ‫ً‬ ‫فرصة للمؤسسة اإلجتماعية؟‬ ‫ما هي الموارد اإلجتماعية التي تخلق‬ ‫ما هو المبتكر في فكرتكم من أجل حل المشكلة اإلجتماعية؟‬ ‫ما هي تداعيات فكرتكم على الظروف اإلجتماعية واإلقتصادية والسياسية داخل‬ ‫المجتمع؟‬

‫تحليل القطاع – األسئلة الرئيسة‬ ‫‪.2‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫‪.4‬‬ ‫‪.5‬‬ ‫‪.6‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪.9‬‬ ‫‪.4‬‬

‫ما هو حجم القطاع لجهة الخدمات والسلع المقدّمة؟‬ ‫ما مدى أهمية منتجاته‪ /‬خدماته بالنسبة إلى الزبائن؟‬ ‫هل يتسم القطاع بهوامش مرتفعة أم ضئيلة للغاية على األرباح؟‬ ‫هل ينمو هذا القطاع أم ينضج أم يتراجع أم إنه مستقر؟‬ ‫بأي سرع ٍة ينمو؟‬ ‫ما هي اإلتجاهات التي سترسم مستقبل هذا القطاع؟‬ ‫ما هي األخطار المحدقة بهذا القطاع؟‬ ‫ما هي الفرص المتاحة أمام هذا القطاع؟‬ ‫ما هو مستوى حدّة التنافس في هذا القطاع؟‬

‫تحليل السوق – األسئلة الرئيسة‬ ‫‪.2‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫‪.4‬‬ ‫‪.5‬‬ ‫‪.6‬‬

‫ما حجم هذه الشريحة من السوق‪ ،‬وبأي سرع ٍة تنمو؟‬ ‫ما هي المكانة المتخصصة التي سيحتلها المُنتج‪ /‬الخدمة في السوق؟‬ ‫من هم الشارون المحتملون للمُنتج‪ /‬الخدمة؟‬ ‫ما هي سماتهم (العمر‪ ،‬الجنس‪ ،‬المهنة‪)...‬؟‬ ‫لم يشترون؟‬ ‫متى وكيف يقومون بعملية الشراء؟‬ ‫‪24‬‬

‫©‪ | 2013‬شركة بيوند لإلصالح والتنمية‪ ,‬جزء من مجموعة ‪ BRD/I‬ش م ل‬


‫الريادة اإلجتماعية‪ ...‬اإلستعداد الشخصي وتخطيط األعمال‬

‫‪ .1‬ما هو دخلهم؟‬ ‫‪ .9‬أين يقع مقرهم؟‬ ‫‪ .4‬من هم أبرز المورِّ دون؟‬ ‫‪ .20‬أين هم؟‬ ‫‪ .22‬كيف يمكنهم أن يشجّ عوا‪ /‬يعرقلوا المُنتج؟‬ ‫‪ .22‬من هم المتعهدون‪ /‬المورّ دون المحتملون المنخرطين في هذا القطاع؟‬ ‫تحليل المنافسة – األسئلة الرئيسة‬ ‫‪ .2‬ما هي أبرز الجهات الفاعلة في هذا القطاع؟‬ ‫‪ .2‬ما هي أقدميتها في قطاع األعمال؟‬ ‫‪ .3‬أين يقع مقرها؟‬ ‫‪ .4‬ما هو المُنتج‪ /‬الخدمة التي تقدمها؟‬ ‫‪ .5‬ما هي أسعارها؟‬ ‫‪ .6‬ما هو مستوى جودة مُنتجها‪ /‬خدمتها؟‬ ‫‪ .1‬ما هي نقاط قوتها؟‬ ‫‪ .9‬ما هي نقاط ضعفها؟‬ ‫‪ .4‬ما هي القيمة المضافة لمُنتجها‪ /‬خدمتها؟‬ ‫‪ .20‬هل بإمكانها أن تعيد إنتاج المُنتج‪ /‬الخدمة؟‬ ‫‪ .22‬ما هي استراتيجيات التنافس التي يمكن النظر فيها؟‬ ‫تحليل المواد – األسئلة الرئيسة‬ ‫‪ .2‬ما هي المواد الضرورية من أجل إنتاج المُنتج‪ /‬الخدمة؟‬ ‫‪ .2‬أين يمكن إيجادها؟‬ ‫‪ .3‬ما هي الكمية المطلوبة؟‬ ‫تحليل اليد العاملة – األسئلة الرئيسة‬ ‫‪.2‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫‪.4‬‬

‫ما هي أهم الوظائف أو المهام في هذه العملية؟‬ ‫ما هي المؤهالت المطلوبة لك ٍّل منها (التجارب السابقة‪ ،‬المستوى التعليمي‪)...‬؟‬ ‫ما هي الكفاءات المطلوبة لك ٍّل منها؟‬ ‫هل الخبرة التقنية المطلوبة متوفرة؟‬

‫تحليل مقر العمل – األسئلة الرئيسة‬ ‫‪ .2‬هل من مقر عمل متاح وميسور الكلفة؟‬ ‫‪ .2‬هل يحتاج إلى أي عمل لجهة إعادة البناء‪ /‬الديكور‪ /‬إعادة التأهيل؟‬ ‫‪ .3‬كم من الوقت سيحتاج قبل أن يصبح جاهزاً؟‬

‫‪25‬‬ ‫©‪ | 2013‬شركة بيوند لإلصالح والتنمية‪ ,‬جزء من مجموعة ‪ BRD/I‬ش م ل‬


‫الريادة اإلجتماعية‪ ...‬اإلستعداد الشخصي وتخطيط األعمال‬

‫تحليل النقل – األسئلة الرئيسة‬ ‫‪ .2‬ما هي السيناريوهات الخاصة بعملية النقل (مثالً‪ :‬نقل المواد من المصدر إلى مكان‬ ‫اإلنتاج)؟‬ ‫‪ .2‬كيف ستتم عملية النقل؟‬ ‫‪ .3‬ما هو عدد وسائل النقل الضرورية؟‬ ‫التحليل التكنولوجي – األسئلة الرئيسة‬ ‫‪ .2‬هل التكنولوجيا المناسبة متوفرة؟‬ ‫‪ .2‬وفي حال لم تكن متوفرة‪ ،‬أين يمكن الحصول عليها؟‬ ‫‪ .3‬هل تستلزم أي خبرة خاصة؟‬ ‫التحليل المالي – األسئلة الرئيسة‬ ‫‪.2‬‬

‫‪.2‬‬

‫‪.3‬‬ ‫‪.4‬‬ ‫‪.5‬‬ ‫‪.6‬‬

‫ما هي تكلفة البدء؟‬ ‫‪ ‬كلفة المكتب واألرض واآلالت والمعدات‬ ‫‪ ‬التكاليف القانونية إلنشاء شركة‬ ‫ما هي الكلفة التشغيلية اليومية؟‬ ‫‪ ‬األجور‬ ‫‪ ‬اإليجار‬ ‫‪ ‬المرافق‬ ‫ما هو الدخل المتوقع للعمل التجاري اإلجتماعي؟‬ ‫كيف سيتم توزيع األرباح؟‬ ‫ما هو العائد المتوقع على اإلستثمار اجتماعيا ً ومالياً؟‬ ‫ما هي مصادر التمويل الممكنة؟‬ ‫‪ ‬القروض المصرفية‬ ‫‪ ‬الحسابات مع المورّ دين؟‬ ‫‪ ‬رأس المال المُخاطر‬

‫الخطوط العريضة لخطة العمل اإلجتماعي‬ ‫‪.I‬‬

‫التوصيف العام للمشروع اإلجتماعي‬ ‫أ‪ .‬الغرض‬ ‫ب‪ .‬القيم الجوهرية‬ ‫ج‪ .‬الحاجات اإلجتماعية والموارد الموجودة في المجتمع‬ ‫د‪ .‬وصف العرض‪ :‬الخدمات والمنتجات‬ ‫ه‪ .‬أهم نقاط القوة والكفاءات األساسية للمجموعة الريادية‬ ‫و‪ .‬التحديات البارزة التي قد تواجهها المؤسسة‬ ‫‪26‬‬

‫©‪ | 2013‬شركة بيوند لإلصالح والتنمية‪ ,‬جزء من مجموعة ‪ BRD/I‬ش م ل‬


‫الريادة اإلجتماعية‪ ...‬اإلستعداد الشخصي وتخطيط األعمال‬

‫ز‪ .‬اإلسهام اإلجتماعي والقيمة المضافة للمشروع‬ ‫ح‪ .‬نموذج العمل اإلجتماعي ومشاركة المجتمع في المشروع‬ ‫‪.II‬‬

‫خطة التسويق‬ ‫أ‪ .‬دراسة السوق‬ ‫ب‪ .‬تحليل ‪( SWOT‬تحليل نقاط القوة والضعف والفرص واألخطار)‬ ‫ج‪ .‬التحليل الخارجي (التحليل السياسي واإلقتصادي واإلجتماعي والتكنولوجي‪-‬‬ ‫تحليل ‪)PEST‬‬ ‫د‪ .‬المزيج التسويقي (‪ )Marketing mix‬واستراتيجيات التسويق‬ ‫ه‪ .‬خطة التسعير‬

‫‪.III‬‬

‫خطة اإلدارة‬ ‫أ‪ .‬الهيكل التنظيمي‬ ‫ب‪ .‬توصيف الوظائف والمهام‬ ‫ج‪ .‬الكفاءات المطلوبة‬ ‫د‪ .‬الموارد البشرية المحلية الواجب توظيفها‬ ‫ه‪ .‬خطة تطوير المهارات‬ ‫و‪ .‬خطة األجور‬

‫‪.IV‬‬

‫خطة التشغيل‬ ‫أ‪ .‬العمليات‪ /‬اإلنتاج‬ ‫ب‪ .‬المقر‬ ‫ج‪ .‬المخزون‬ ‫د‪ .‬المورّ دون‬ ‫ه‪ .‬المعدات والتجهيزات‬

‫‪.V‬‬

‫الخطة المالية (الملحق األول)‬ ‫أ‪ .‬كشف األرباح والخسائر (بيان الدخل)‬ ‫ب‪ .‬بيان التدفقات النقدية‬ ‫ج‪ .‬الميزانية العمومية‬ ‫د‪ .‬العائد المالي واإلجتماعي على اإلستثمار‬

‫‪21‬‬ ‫©‪ | 2013‬شركة بيوند لإلصالح والتنمية‪ ,‬جزء من مجموعة ‪ BRD/I‬ش م ل‬


‫الريادة اإلجتماعية‪ ...‬اإلستعداد الشخصي وتخطيط األعمال‬

‫الوحدة ‪ -‬الخامسة‪-‬‬ ‫جدوى الفكرة‬ ‫قبل إجراء دراسة الجدوى بالكامل‪ ،‬عليكم أن تختبروا جدوى فكرتكم‪ ،‬وهذا ما نسمّيه مرحلة ما‬ ‫قبل الجدوى‪.‬‬ ‫ومن أجل القيام بذلك‪ ،‬ف ّكروا وامألوا الجدول التالي‪:‬‬ ‫القيمة اإلجتماعية‬ ‫ما هي المشكلة اإلجتماعية أو‬ ‫المحلية التي تعالجها فكرتكم؟‬ ‫كيف تكون فكرتكم خالّقة وفعالة‬ ‫بغية حل هذه المشكلة؟‬ ‫ما المبتكر في فكرتكم؟‬ ‫من تستهدف فكرتكم؟‬ ‫كيف تؤثر فكرتكم على الفئة‬ ‫السكانية المستهدفة؟‬ ‫جهوزية الفريق‬ ‫هل أنتم مقتنعون بأنكم قادرون‬ ‫ً‬ ‫حقيقة واقعة؟‬ ‫على جعل فكرتكم‬ ‫هل يؤمن الفريق بأثر هذه الفكرة‬ ‫وبإمكانية تنفيذها؟‬ ‫إشراك المجتمع المحلي‬ ‫كيف س ُتشرك الفكرة المجتمع‬ ‫المحلي؟‬ ‫كيف ستصلون إليه؟‬ ‫اإلستدامة المالية‬ ‫كيف يمكن للفكرة أن تدرّ الدخل؟‬ ‫‪29‬‬ ‫©‪ | 2013‬شركة بيوند لإلصالح والتنمية‪ ,‬جزء من مجموعة ‪ BRD/I‬ش م ل‬


‫الريادة اإلجتماعية‪ ...‬اإلستعداد الشخصي وتخطيط األعمال‬

‫ما هي مصادر الدخل الخاصة‬ ‫بكم؟‬ ‫اإلعتبارات األخالقية‪ /‬البيئية‬ ‫هل من اعتبارات أخالقية يجب‬ ‫أن تأخذوها بعين اإلعتبار؟‬ ‫هل هناك أي ضرر بيئي محتمل‬ ‫قد تتسبب به الفكرة؟‬

‫عملية تقييم جدوى الفكرة‪...‬‬ ‫تقوم الجدوى بالدرجة األولى على جمع وتحليل المعلومات المتعلقة بالسوق والعوامل المؤثرة‬ ‫عليه والزبائن والمنافسين‪.‬‬ ‫ولكي يساعدكم تقييم الجدوى فعالً على توضيح وصقل وتقييم فكرتكم‪ ،‬احرصوا على‪:‬‬ ‫‪ .4‬إعداد األسئلة التي ستطرحونها على مختلف الجهات المعنية؛‬ ‫‪ .3‬تطوير أدواتكم البحثية؛‬ ‫‪ .2‬جمع المعلومات بدقة؛‬ ‫‪ .1‬تحليل المعلومات بصدق؛‬ ‫‪ .5‬استخدام التحليل لإلسترشاد به في خطواتكم المقبلة‪.‬‬

‫ولعل آخر نقطة مما ورد أعاله هي األهم‪ :‬الحرص‬ ‫على استخدام عملية دراسة الجدوى من أجل التعلّم‬ ‫ونقل المعرفة إلى اآلخرين بشأن ما الذي ينجح‬ ‫ولماذا ينجح‪ ،‬فضال عن الذي ال ينجح ولماذا ال‬ ‫ينجح‪.‬‬ ‫تهيّأوا أثتاء مرحلة تقييم جدوى الفكرة ألن يتحداكم‬ ‫األقران واألصدقاء واألسرة والخبراء‪.‬‬ ‫كلّما تحدثتم إلى الناس وقرأتم وجمعتم المعلومات‪،‬‬ ‫زادت ربما رغبتكم في تعديل خططتكم‪ .‬هذا األمر‬ ‫ليس طبيعيا ً فحسب‪ ،‬بل إنه أيضاً دلي ٌل على أنكم على‬ ‫السكة الصحيحة‪.‬‬

‫‪24‬‬ ‫©‪ | 2013‬شركة بيوند لإلصالح والتنمية‪ ,‬جزء من مجموعة ‪ BRD/I‬ش م ل‬


‫الريادة اإلجتماعية‪ ...‬اإلستعداد الشخصي وتخطيط األعمال‬

‫اختبار فكرتكم‪...‬‬ ‫وفي الختام استفيدوا من الموارد المتاحة في فريقكم وقسّموا تقييم جدوى الفكرة بطريق ٍة تسمح‬ ‫باإلستفادة من مهاراتكم ومواهبكم واختصاصاتكم واتصاالتكم‪.‬‬ ‫استخدموا الخطوات التالية كحلقة متسلسلة إلختبار وإعادة إختبار فكرتكم‪.‬‬

‫افهم‬

‫• خالل هذه المرحلة‪ ،‬نكون منكبّين على التعلّم عبر البحث‪ ،‬والتحدّث إلى‬ ‫المواطنين‪ ،‬واإلصغاء إلى الخبراء‪ .‬والهدف هو تكوين المعارف األساسية‪.‬‬ ‫وتش ّكل المعلومات التي جُمعت في هذه المرحلة أول خارطة طريق من أجل‬ ‫مواجهة التحديات‪.‬‬

‫راقب‬

‫اهتمام كبير لمراقبة كيف يتصرّ ف األشخاص‪ ،‬إذ يجب‬ ‫• وهنا ال ب ّد من إيالء‬ ‫ٍ‬ ‫أن نجد من خالل ذلك األسئلة السديدة الواجب طرحها‪ .‬وفي هذه المرحلة‬ ‫تبدأون بتطوير فهمكم لإلحتياجيات بحسٍّ واقعي فعلي‪.‬‬

‫حدّد‬

‫• في هذه المرحلة‪ ،‬ينصب التركيز على إدراك احتياجات الناس وبلورة‬ ‫األفكار‪ .‬أما جملة "كيف يمكننا أن‪ ،"...‬فهي غالباً ما ُتستخدم لتحديد وجهة‬ ‫نظر تعبّر عن‪ :‬المستخدم ‪ +‬الحاجة ‪ +‬الفكرة‪.‬‬

‫ولّد األفكار‬

‫ابن نموذجا ً‬ ‫أولياً‬

‫اختبر‬

‫• توليد األفكار هو عنصرٌ هام من عناصر التفكير التصميمي ( ‪design‬‬ ‫‪ .)thinking‬فنحن مدعوون إلى استنباط كوكب ٍة ال حصر لها من األفكار‬ ‫وإلى تعليق الحكم عليها‪ .‬إذ أن ال فكرة مُستبعدة بالكامل وال ُترفض أفكار‬ ‫أحد‪ ،‬ألن توليد األفكار يقوم على اإلبداع والتسلية‪ .‬وفي مرحلة توليد‬ ‫األفكار‪ ،‬ينبغي تشجيع الكمية‪.‬‬ ‫• إن بناء النماذج األولية هو جز ٌء تحضيري وسريع من عملية التصميم‪.‬‬ ‫ويمكن للنموذج األولي أن يكون رسما ً أو نموذجاً أو ورقا ً كرتونيا ً مقوّ ى‪.‬‬ ‫وهو طريقة إليصال فكر ٍة ما بسرعة‪ .‬من شأن النماذج األولية أن تكون‬ ‫موشراً جيداً للداللة على النجاحات واإلخفاقات‪.‬‬ ‫• اإلختبار هو جزء من عملية تفاعلية تمدّنا بردود الفعل والتعليقات‪.‬‬ ‫والغرض من اإلختبار هو تعلّم ما الذي ينجح وما الذي ال ينجح‪ ،‬ومن ثم‬ ‫إعادة الكرّة‪ ،‬أي العودة إلى نموذجكم األولي وتعديله بنا ًء على ردود الفعل‬ ‫والتعليقات‪ .‬ويضمن اإلختبار أننا نتعلم ما الذي يصلح أو ال يصلح بالنسبة‬ ‫إلى مستخدمينا‪.‬‬

‫‪30‬‬ ‫©‪ | 2013‬شركة بيوند لإلصالح والتنمية‪ ,‬جزء من مجموعة ‪ BRD/I‬ش م ل‬


‫الريادة اإلجتماعية‪ ...‬اإلستعداد الشخصي وتخطيط األعمال‬

‫الوحدة ‪ -‬السادسة‪-‬‬ ‫خطة التسويق‬ ‫عرّ ف الخبراء التسويق كما يلي‪:‬‬

‫‪” ‬التسويق هو العملية التي تخ ُلق الشركات بموجبها القيمة للزبائن وتبني عالقات قوية‬ ‫معهم من أجل أن تحصل في المقابل على القيمة من الزبائن‪( “.‬مبادئ التسويق‪ ،‬كولتر‬ ‫وآرمسترونغ‪)2020 ،‬‬

‫‪” ‬التسويق هو عملية تخطيط وتنفيذ التصوّ ر والتسعير والترويج وتوزيع األفكار والسلع‬ ‫والخدمات من أجل إقامة تبادالت تخدم األهداف الفردية والتنظيمية في آن‪( “.‬إدارة‬ ‫التسويق‪ ،‬كولتر‪ ،‬كيلير‪)2005 ،‬‬ ‫للرواد اإلجتماعيين عن وضع خطة تسويق ألعمالهم ال ُمنشأة حديثا من أجل‪:‬‬ ‫ال غنى ّ‬ ‫ّ‬ ‫واإلطالع على نجاحات‪ /‬إخفاقات المنافسين؛‬ ‫‪ ‬فهم الديناميات الحالية للسوق‬ ‫‪ ‬مقارنة المُنتج‪ /‬الخدمة بالمنتجات‪ /‬الخدمات الموجودة في السوق وتقييم القيمة المضافة‬ ‫بشكل أفضل إلحتياجات السوق؛‬ ‫لجهة اإلستجابة‬ ‫ٍ‬ ‫‪ ‬تقديم لمحة شاملة عن المُنتج‪ /‬الخدمة للمستثمرين المحتملين وتسليط الضوء على الخطة‬ ‫الكاملة الم ْنوي تنفيذها‪ ،‬وذلك لضمان تحقيق الدخل وإحراز النجاح؛‬ ‫تتألف خطة التسويق من العناصر التالية‪:‬‬ ‫‪ .2‬دراسة السوق‬ ‫‪ .2‬تحليل السوق‬ ‫‪ .3‬استراتيجية التسويق‬

‫دراسة السوق‬ ‫لكي يضع الروّ اد اإلجتماعيون خطة التسويق الخاصة بهم‪ ،‬عليهم أن يبدأوا بإعداد وتنفيذ دارسة‬ ‫معمّقة للسوق‪ ،‬والعوامل المؤثرة عليه والزبائن والمنافسين‪.‬‬ ‫عمل منهجية من شأنها أن تقدّم أجوبة‬ ‫تقوم دراسة السوق الم ّتسمة بالكفاءة والفعالية على خطة‬ ‫ٍ‬ ‫على ما يلي‪:‬‬ ‫‪ ‬كيف سيتم الحصول على المعلومات؟‬ ‫‪ ‬من الذي سينفذ الدراسة؟‬ ‫‪32‬‬ ‫©‪ | 2013‬شركة بيوند لإلصالح والتنمية‪ ,‬جزء من مجموعة ‪ BRD/I‬ش م ل‬


‫الريادة اإلجتماعية‪ ...‬اإلستعداد الشخصي وتخطيط األعمال‬

‫‪ ‬ما هي كلفة دراسة السوق؟‬ ‫‪ ‬ما هو اإلطار الزمني المتوقع إلتمام الدراسة؟‬ ‫‪ ‬ما هي خصائص السوق التي ستتم دراستها؟‬

‫يمكن القيام بجمع المعلومات من خالل‪:‬‬ ‫‪ ‬البحث المكتبي‪ ،‬أي البحث عن البيانات التي تم جمعها سابقاً من قبل طرفٍ آخر‪ ،‬ويُشار‬ ‫إليها أيضا ً بـ"البيانات الثانوية"‪ .‬ومن األمثلة على مصادر جمع البيانات الثانوية نذكر‪:‬‬ ‫‪ ‬شبكة اإلنترنت‬ ‫‪ ‬دليل الهاتف (الصفحات الصفراء)‬ ‫‪ ‬إحصاءات الحكومة أو القطاع الخاص‬ ‫‪ ‬مسوحات السوق‬ ‫‪ ‬إصدارات المنافسين‬ ‫‪ ‬الكتب والمنشورات المتعلقة بمنتجات‪ /‬خدمات مماثلة‬ ‫‪ ‬البحث الميداني‪ ،‬أي إجراء الزيارت الميدانية وجمع البيانات الخام التي يُشار إليها أيضاً‬ ‫بـ"البيانات األولية"‪ .‬ومن األمثلة على مصادر جمع البيانات األولية نذكر‪:‬‬ ‫‪ ‬مالحظات بشأن تصرفات وسلوكيات األشخاص تجاه منتجات وخدمات‬ ‫المنافسين‬ ‫‪ ‬مقابالت شخصية‬ ‫‪ ‬مقابالت عبر الهاتف‬ ‫‪ ‬مسوحات‪ /‬استبيانات‬ ‫‪ ‬مجموعات التركيز‬ ‫وباإلضافة إلى البحث المكتبي والميداني‪ ،‬يمكن للروّ اد اإلجتماعيين اإلفادة من الفرص التي تأتي‬ ‫بالصدفة أو غير الرسمية من أجل جمع المعلومات‪ ،‬ومنها على سبيل المثال الدردشة مع‬ ‫الزبائن‪ ،‬واقتراح تغييرات على المُنتج أو الخدمة‪ ،‬واألحاديث المتبادلة مع المورّ دين‪.‬‬ ‫للرواد‬ ‫يمكن إنجاز خطة البحث داخليا ً من قبل الرائد(ة) نفسه‪ .‬وفي الوقت عينه‪ ،‬يمكن‬ ‫ّ‬ ‫اإلجتماعيين أن يستعينوا بمصادر خارجية وأن يوكلوا هذه المهمة إلى خبراء من الخارج (أفراد‬ ‫أو شركات)‪ ،‬عبر دفع بعض الرسوم ال ُم ّتفق عليها ما بين الطرفين‪.‬‬ ‫وسواء كان التنفيذ في الداخل أ م الخارج‪ ،‬يتعيّن على الرائد اإلجتماعي أن يضع ميزانية دقيقة‬ ‫لألنشطة البحثية‪ ،‬إلى جانب اإلطار الزمني المحدّد لكل نشاط‪.‬‬

‫وسيعطينا تحليل المعلومات التي تم جمعها أفكارا بشأن‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫وضع السوق‪ ،‬ومتطلباته‪ ،‬والعوامل التي تؤثر عليه (الداخلية والخارجية)‬ ‫نقاط قوة وضعف المستثمرين‬ ‫نبذة عن الزبائن واحتياجاتهم وتفضيالتهم‬ ‫مكانة المُنتج‪ /‬الخدمة في السوق فضالً عن منافع ومساوئ استخدامه‬ ‫‪32‬‬

‫©‪ | 2013‬شركة بيوند لإلصالح والتنمية‪ ,‬جزء من مجموعة ‪ BRD/I‬ش م ل‬


‫الريادة اإلجتماعية‪ ...‬اإلستعداد الشخصي وتخطيط األعمال‬

‫تحليل ‪SWOT‬‬ ‫يصف القسم التالي تحليل ‪( SWOT‬تحليل نقاط القوة والضعف والفرص واألخطار) ويقترح‬ ‫إطاراً إلستخدامه‪.‬‬ ‫يُعتبر تحليل نقاط القوة والضعف والفرص واألخطار بمثابة طريقة لفهم وتحليل العوامل‬ ‫الداخلية والخارجية التي ّ‬ ‫تؤثر على المؤسسة اإلجتماعية‪ .‬وهذه العوامل هي‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫نقاط القوة المحتملة لجهة الموارد‪ ،‬والقدرات التنافسية‬ ‫نقاط الضعف المحتملة لجهة الموارد‪ ،‬ومكامن القصور لجهة التنافس‬ ‫فرص السوق المحتملة‬ ‫األخطار الخارجية المحتملة والمحدقة بمصلحة المؤسسة‬

‫مصفوفة نقاط القوة والضعف والفرص واألخطار (‪)SWOT‬‬ ‫بإمكان المؤسسات الناجحة أن تبلور ميز ًة تنافسية من خالل إيجاد تناغم ما بين نقاط قوتها‬ ‫وفرصها المرتقبة‪ .‬ومن أجل وضع استراتيجيات تأخذ بعين اإلعتبار نقاط القوة والضعف‬ ‫والفرص واألخطار‪ ،‬يمكن رسم جدول (مصفوفة) يضم هذه العوامل‪ :‬وهذه هي مصفوفة نقاط‬ ‫القوة والضعف والفرص واألخطار )‪ )SWOT matrix‬الواردة أدناه‪:‬‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫نقاط القوة (‪)S‬‬

‫نقاط الضعف (‪)W‬‬

‫الفرص (‪)O‬‬

‫استراتيجيات (‪)S-O‬‬

‫استراتيجيات (‪)W-O‬‬

‫األخطار (‪)T‬‬

‫استراتيجيات (‪)S-T‬‬

‫استراتيجيات (‪)W-T‬‬

‫استراتيجيات (‪[ )S-O‬استراتيجيات نقاط القوة – الفرص]‪ :‬ينبغي أن تستفيد هذه‬ ‫اإلستراتيجيات من الفرص التي تتناسب ونقاط قوة المؤسسة‪.‬‬ ‫استراتيجيات (‪[ )W -O‬استراتيجيات نقاط الضعف – الفرص]‪ :‬ينبغي أن تسمح هذه‬ ‫اإلستراتيجيات بتخطي نقاط ضعف المؤسسة مع اإلفادة في الوقت عينه من فرصها‪.‬‬ ‫استراتيجيات (‪[ )S-T‬استراتيجيات نقاط القوة – األخطار]‪ :‬ينبغي أن أن تسمح هذه‬ ‫اإلستراتيجيات باستخدام نقاط القوة إلزالة أوتخفيف حدّة األخطار المتأتية عن البئية‬ ‫المحيطة‪.‬‬ ‫استراتيجيات (‪[ )W -T‬استراتيجيات نقاط الضعف – األخطار]‪ :‬ينبغي أن أن تسمح هذه‬ ‫اإلستراتيجيات بإزالة نقاط الضعف ومنع األخطار الخارجية من بلوغ مواطن ضعف‬ ‫المؤسسة‪.‬‬

‫‪33‬‬ ‫©‪ | 2013‬شركة بيوند لإلصالح والتنمية‪ ,‬جزء من مجموعة ‪ BRD/I‬ش م ل‬


‫الريادة اإلجتماعية‪ ...‬اإلستعداد الشخصي وتخطيط األعمال‬

‫تحليل نقاط القوة والضعف والفرص واألخطار – األسئلة الرئيسة‬ ‫نقاط القوة‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫ما هي أقوى ميزة لعملكم؟‬ ‫أهي ميزتكم التنافسية المستدامة؟‬ ‫هل تعتبرون أن فريقكم قوي؟ لماذا؟‬ ‫ما الذي تقدمونه ويجعلكم تتميّزون عن اآلخرين؟‬ ‫ما هي الموارد الفريدة التي تملكونها؟‬ ‫هل لديكم أي خبرة محدّدة في التسويق؟‬ ‫هل لديكم قاعدة واسعة من الزبائن؟‬ ‫نقاط قوة إضافية‬

‫نقاط الضعف‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫ما هي المجاالت التي لمنافسيكم فيها األفضلية؟‬ ‫ما هي الخبرة‪ /‬اليد العاملة الالزمة التي تفتقرون إليها في الوقت الراهن؟‬ ‫هل تواجهون مشاكل في السيولة؟‬ ‫بشكل رئيس على قلّ ٍة قليل ٍة من الزبائن فحسب؟‬ ‫هل تعتمدون‬ ‫ٍ‬ ‫نقاط ضعف إضافية‬

‫الفرص‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫ما هي اإلتجاهات التي ترصدونها في مجال عملكم؟‬ ‫ما هي اإلتجاهات التي تتنبأون بها؟‬ ‫ما هي اإلتجاهات التي قد تؤثر على مجال عملكم ؟‬ ‫ت وبيئات أخرى وتمثل فرصا ً‬ ‫ما هي التغييرات الخارجية التي تحصل في مجتمعا ٍ‬ ‫مثير ًة لإلهتمام؟‬ ‫ما الذي شاهدتموه مؤخراً في األخبار ولم تكونوا تعلموا به من قبل وقد يشكل فرصة؟‬ ‫فرص إضافية‬

‫األخطار‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫ما هي العقبات التي تعترضكم؟‬ ‫ما الذي يقوم به المنافسون وال تقومون أنتم به؟‬ ‫ما هي التحديات التي يمكن تحويلها إلى فرص؟‬ ‫هل تؤثر القوى اإلقتصادية الخارجية على أرباحكم؟‬ ‫أخطار إضافية‬

‫‪34‬‬ ‫©‪ | 2013‬شركة بيوند لإلصالح والتنمية‪ ,‬جزء من مجموعة ‪ BRD/I‬ش م ل‬


‫الريادة اإلجتماعية‪ ...‬اإلستعداد الشخصي وتخطيط األعمال‬

‫نقاط القوة‬

‫نقاط الضعف‬

‫الفرص‬

‫األخطار‬

‫استراتيجية التسويق‬ ‫إن دراسة السوق وتحليله سيمدّان الروّ اد اإلجتماعيين بالمعلومات المطلوبة للبدء بإعداد خطة‬ ‫التسويق الخاصة بهم‪.‬‬ ‫ولكي يحصل الروّ اد اإلجتماعيون على خطة تسويق فعّالة‪ ،‬عليهم أن ينجزوا الخطوات التالية‪:‬‬ ‫‪ ‬تقسيم السوق وتحديد الشريحة المستهدفة‪ :‬تحديد وتقييم السوق (األسواق) والزبائن‬ ‫الذين تريدون خدمتهم واتخاذ قرار بشأن المقاربات الفضلى لجذبهم والحفاظ عليهم‪.‬‬ ‫‪ ‬التموضع في السوق‪ :‬تحديد مكانة المُتتج‪ /‬الخدمة تجاه الشريحة المستهدفة‪.‬‬

‫تقسيم السوق وتحديد الشريحة المستهدفة‬ ‫تعتمد خطة التسويق الناجحة على ممارسات صائبة لجهة تقسيم السوق وتحديد الشريحة‬ ‫المستهدفة‪ .‬إن الشريحة المحددة من السوق هي مجموعة من الزبائن الذين يتشاطرون خصائص‬ ‫نحو‬ ‫ومتطلبات مماثلة‪ .‬وكل شريحة مختلفة وتحتاج إلى معاملة خاصة ويتم التواصل معها على ٍ‬ ‫بطرق عديدة‪:‬‬ ‫مختلف‪ .‬ويمكن للروّ اد اإلجتماعيين أن يقسّموا السوق‬ ‫ٍ‬ ‫‪ ‬التقسيم الجغرافي (مثالً‪ :‬األمم والدول والمناطق والمقاطعات والمدن)‬ ‫‪ ‬التقسيم الديمغرافي (مث ً‬ ‫ال‪ :‬العمر والدخل والجنس والوضع العائلي وحجم األسرة‬ ‫والمهنة والمستوى التعليمي والجنسية)‬ ‫ً‬ ‫‪ ‬التقسيم بنا ًء على دراسة المتغيرات النفسية [ ‪( ]Psychographics‬مثال‪ :‬نمط عيش‬ ‫الزبائن ونشاطاتهم واهتماماتهم وطبقتهم اإلجتماعية وسماتهم الشخصية ومواردهم‬ ‫التقنية وآرائهم السياسية)‬

‫‪35‬‬ ‫©‪ | 2013‬شركة بيوند لإلصالح والتنمية‪ ,‬جزء من مجموعة ‪ BRD/I‬ش م ل‬


‫الريادة اإلجتماعية‪ ...‬اإلستعداد الشخصي وتخطيط األعمال‬

‫‪ ‬التقسيم بنا ًء على سلوك الزبائن (مثالً‪ :‬وتيرة الشراء‪ ،‬الحساسية تجاه األسعار‪،‬‬ ‫ومستويات الجودة المرجوة)‬ ‫ولكي يكون تقسيم السوق فعّاالً‪ ،‬ال ب ّد من أن يستوفي المعايير التالية‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫قابلية القياس‪ :‬هل يسهل تحديد الشريحة وقياسها؟‬ ‫قابلية الوصول‪ :‬هل يمكن الوصول إلى المشترين عن طريق البرامج الترويجية‬ ‫المالئمة وقنوات التوزيع؟‬ ‫التمايز‪ :‬هل تختلف كل شريحة اختالفا ً جليا ً عن الشرائح األخرى؟‬ ‫تدفق مستمر من العائدات واألرباح‬ ‫الربحية‪ :‬هل الشريحة كبيرة بالقدر الكافي لتوفير‬ ‫ٍ‬ ‫المستقبلية؟‬

‫وعقب تقييم شرائح السوق‪ ،‬يجب اعتماد إحدى استراتيجيات اإلستهداف التالية‪:‬‬ ‫نطاق واسع (‪ )mass market‬من‬ ‫‪ ‬المقاربة غير المتمايزة‪ :‬أي مقاربة السوق على‬ ‫ٍ‬ ‫غير تفريق بين شرائح السوق‪ .‬ويُستخدم مزي ٌج تسويقي واحد للسوق بأكمله‪ .‬و ُتستعمل‬ ‫هذه المقاربة في اإلستهداف في األسواق ذات التمييز المحدود بين الشرائح‪.‬‬ ‫‪ ‬المقاربة المستهدِفة المتمايزة‪ :‬أي تقسيم السوق إلى شرائح مختلفة‪ ،‬مع مزيج تسويقي‬ ‫خاص لكل شريحة مستهدفة‪ .‬ويؤدي هذا النهج إلى خسارة وفورات الحجم نظراً‬ ‫لتسخير كل الموارد لتلبية احتياجات شرائح عديدة من السوق‪.‬‬ ‫‪ ‬المقاربة المتخصصة‪ :‬اختيار شرائح قليلة من السوق وتنفيذ مقاربة تسويقية ُمر ّكزة‪،‬‬ ‫يُفصَّل فيها المزيج التسويقي على قياس هذه الشرائح القليلة‪ .‬وغالبا ً ما ُتعتمد هذه‬ ‫المقاربة من قبل الشركات التي إمّا تملك موارد محدودة لتمويل خطة التسويق وإمّا‬ ‫تنتهج استراتيجية حصرية جداً في السوق‪ .‬كما أن الكثير من المؤسسات الصغيرة‬ ‫والمتوسطة والضئيلة الحجم تستخدم هذه المقاربة نظراً لمواردها المحدودة‪.‬‬

‫التموضع في السوق‬ ‫عقب القيام بتقسيم السوق وتحديد الشريحة المستهدفة‪ ،‬ينبغي أن يقرّ ر الرائد(ة) اإلجتماعي‬ ‫الطريقة التي يرغب في أن ينظر فيها الزبائن إلى منتجه‪ /‬خدمته؛ ذلك أن األمر يتعلق بالصورة‬ ‫التي سيكو ّنها الزبائن‪.‬‬ ‫إن تحديد مكانة المؤسسة أو المُنتج أو الخدمة رهنٌ باستخدام مجموعة عناصر تسويقية عديدة‪،‬‬ ‫يُشار إليها بـ"‪ ،"14Ps‬أو المزيج التسويقي (‪.)Marketing mix‬‬ ‫‪ .2‬المنتج‪ ،‬وهو يشير إلى السلع التي تبيعونها أو الخدمات التي تقدمونها‪ ،‬وهي كلّها‬ ‫مفصّلة وفقاً إلحتياجات الزبائن‪ .‬إذ إنه يجب أن يتم تصميم المنتج بما يلبّي احتياجات‬ ‫الزبون أو المستخدم‪.‬‬

‫‪Product/ Promotion/ Price/ Place‬‬

‫‪1‬‬

‫‪36‬‬ ‫©‪ | 2013‬شركة بيوند لإلصالح والتنمية‪ ,‬جزء من مجموعة ‪ BRD/I‬ش م ل‬


‫الريادة اإلجتماعية‪ ...‬اإلستعداد الشخصي وتخطيط األعمال‬

‫‪ .2‬الترويج ‪ ،‬وهو يشير إلى الطريقة التي تتواصلون فيها مع الزبائن وتوصلون إليهم‬ ‫منتجكم‪ /‬خدمتكم‪ .‬ويشمل الترويج البيع شخصياً‪ ،‬والترويج للمبيعات‪ ،‬والعالقات العامة‪،‬‬ ‫والتسويق المباشر‪ ،‬واإلنترنت (تطبيقات الويب‪ ،‬والمواقع اإللكترونية‪ ،‬ووسائل‬ ‫التواصل اإلجتماعي)‪.‬‬ ‫‪ .3‬السعر ‪ ،‬وهو يشير إلى الكلفة التي ينوي الزبائن دفعها من أجل الحصول على منتجكم‪/‬‬ ‫خدمتكم‪.‬‬ ‫‪ .4‬المكان‪ ،‬وهو يشير إلى األنشطة التي تجعل منتجكم‪ /‬خدمتكم في متناول الزبائن‪.‬‬ ‫وينطوي المكان على قنوات التوزيع والتغطية الجغرافية والمواقع والمخزون والنقل‬ ‫والشؤون اللوجيستية‪ .‬أما في حالة التجارة على اإلنترنت واألعمال اإللكترونية‪ ،‬ف ُتعتبر‬ ‫نقطة البيع افتراضية ألن الزبائن يتفاعلون مع الشركة من خالل موقع الكتروني أو‬ ‫تطبيق ويب‪.‬‬ ‫ثمة عناصر جديدة ينظر فيها الروّ اد اإلجتماعيون من أجل مزيجهم التسويقي‪ .‬ولكن‪ ،‬نذ ُكر أدناه‬ ‫أبرز العناصر‪ 2‬التي تستخدمها الشركات العريقة والنامية‪:‬‬ ‫‪ ‬األشخاص – ويشير هذا العنصر إلى كل الموظفين‪ /‬الشركاء في مؤسستكم‪.‬‬ ‫‪ ‬العملية – وتشير إلى اإلجراءات الم ّتبعة عند تقديم الخدمة إلى الزبون‪.‬‬ ‫تخول الزبون الحكم على المُنتج‪ /‬الخدمة‪.‬‬ ‫‪ ‬الدالئل المادية – وتشير إلى العوامل التي ّ‬ ‫وعلى سبيل المثال‪ ،‬عند زيارة مطعم‪ ،‬يتوقع الزبون أن يجد مكانا ً نظيفا ً وو ّديا ً‪.‬‬ ‫وسيُصار في القسم التالي إلى مناقشة بعض العناصر المتصلة بالقرارات و‪/‬أو اإلستراتيجيات‬ ‫التي يتعيّن على الروّ اد اإلجتماعيين التوقف عندها عند إطالق أعمالهم التجارية‪.‬‬

‫‪ .1‬ال ُمنتج‪:‬‬ ‫يتعيّن على الروّ اد اإلجتماعيين النظر في جوانب عدّة متعلقة بالمُنتج‪ /‬الخدمة‪ ،‬وهي مُبيّنة أدناه‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫اسم العالمة التجارية‪ :‬اختاروا اسما ً جذابا ً لمنتجكم‪ /‬خدمتكم مما يساعد الزبائن على‬ ‫ً‬ ‫رسالة تعبّر عن الثقة‬ ‫تمييزكم عن منافسيكم‪ .‬ينبغي أن يحمل اسم العالمة التجارية‬ ‫والجودة والمصداقية‪.‬‬ ‫الطابع العملي‪ :‬احرصوا على طرح منتج أو خدمة من شأنهما أن يكونا عمليّين ومفيد ْين‬ ‫للزبائن‪.‬‬ ‫الجودة‪ :‬احرصوا على أن يكون منتجكم‪ /‬خدمتكم ذات جودة جيدة جداً‪ ،‬ويجب أن‬ ‫يتماشى ذلك مع العناصر األخرى للمزيج التسويقي وخصوصا ً السعر‪ .‬وفي الواقع‪ ،‬إن‬ ‫المنتج (أو الخدمة) المرتفع السعر يجب أن يعكس جودة مرتفعة نسبيا ً‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫ً‬ ‫وجذابة تأسر العين وتتسم باإلبتكار وسهولة‬ ‫أغلفة عملية‬ ‫التغليف والتعبئة‪ :‬صمّموا‬ ‫اإلستعمال‪.‬‬

‫‪People/ Process/ Physical evidence‬‬

‫‪2‬‬

‫‪31‬‬ ‫©‪ | 2013‬شركة بيوند لإلصالح والتنمية‪ ,‬جزء من مجموعة ‪ BRD/I‬ش م ل‬


‫الريادة اإلجتماعية‪ ...‬اإلستعداد الشخصي وتخطيط األعمال‬

‫ً‬ ‫قيمة بالنسبة إلى مستخدميكم واعطوا لمنتجكم‪/‬‬ ‫‪ ‬المزايا‪ :‬اختاروا المزايا التي ستضفي‬ ‫خدمتكم ميز ًة تنافسية‪.‬‬

‫‪ .2‬الترويج‪:‬‬ ‫يمكن للروّ اد اإلجتماعيين أن يختاروا إحدى اإلستراتيجيتين الترويجيتين التاليتين‪:‬‬ ‫‪ ‬استراتيجية الدفع (‪" :)Push strategy‬إن استراتيجية الدفع الترويجية تستفيد من قوة‬ ‫منتج ما‪.‬‬ ‫مبيعات الشركة ومن أنشطة الترويج للتجارة بغية توليد طلب الزبائن على‬ ‫ٍ‬ ‫ويقوم ال ُمنتج بالترويج للمنتج لدى تجار الجملة الذين يروّ جون له بدورهم أمام تجار‬ ‫التجزئة الذين يروّ جون له لدى زبائنهم‪".3‬‬ ‫‪ ‬استراتيجية الجذب (‪" :)Pull strategy‬إن استراتيجية الجذب لتحقيق المبيعات هي‬ ‫استراتيجية تقتضي إنفاق مبالغ كبيرة على الدعاية والترويج لدى الزبائن من أجل توليد‬ ‫منتج ما‪ .‬وفي حال نجحت هذه اإلستراتيجية‪ ،‬سيطلب الزبائن من‬ ‫طلب الزبائن على‬ ‫ٍ‬ ‫تجار التجزئة الذين يتعاملون معهم تأمين هذا المنتج‪ ،‬وسيطلب تجار التجزئة المنتج من‬ ‫تجار الجملة الذين بدورهم سيطلبونه من المنتجين‪".4‬‬ ‫وسواء استخدم الروّ اد اإلجتماعيون استراتيجية الدفع أم استراتيجية الجذب‪ ،‬يمكنهم اإلستعانة‬ ‫بأدوات ترويج مختلفة ومُبيّنة في الجدول أدناه‪:5‬‬ ‫أداة الترويج‬

‫الوصف‬

‫الدعاية‬ ‫واإلعالنات‬

‫‪ ‬التلفزيون‪ ،‬الراديو‪،‬‬ ‫الجرائد‪ ،‬المجالت‪،‬‬ ‫الرسائل النصية‬ ‫القصيرة‪ ،‬الدعايات‬ ‫على اإلنترنت‪،‬‬ ‫اإلعالنات بشأن الموقع‬ ‫اإللكتروني للمنتجات‪/‬‬ ‫الخدمات‪ ،‬الرسائل‬ ‫اإللكترونية بأسماء‬ ‫األشخاص‪ ،‬تطبيقات‬ ‫الويب (على الهاتف)‪،‬‬ ‫ووسائل التواصل‬ ‫اإلجتماعي‬ ‫‪ ‬الحسومات‪ ،‬القسائم ‪ ‬يغيّر سلوك الزبائن‬ ‫المجانية‪ ،‬عرض اشتر وتجار التجزئة‬ ‫وأصحاب المخازن على‬ ‫غرض واحصل على‬ ‫المدى القصير‬ ‫الثاني مجاناً‪ ،‬عرض‬

‫ترويج المبيعات‬

‫الحسنات‬

‫السيئات‬

‫‪ ‬تنطبق على جميع‬ ‫أنواع الميزانيات‬ ‫‪ ‬تساعد على استهداف‬ ‫شرائح محدّدة من‬ ‫الجمهور‬

‫‪ ‬قد تستلزم بعض‬ ‫المهارات في التصميم‬ ‫الغرافيكي (يمكن القيام‬ ‫بذلك ضمن المؤسسة أو‬ ‫اإلستعانة بمصادر‬ ‫خارجية)‬ ‫‪ ‬قد تتطلب متابعة‬ ‫الموضوع مع وكالة‬ ‫إعالنات متخصصة‬

‫‪ ‬من المرجح أن يكون‬ ‫التغيُّر في السلوك فقط‬ ‫قصير األجل‬ ‫تراجع في‬ ‫‪ ‬قد يؤدي إلى‬ ‫ٍ‬

‫‪ 3‬نقالً عن اإلنكليزية عن موقع‪http://tutor2u.net/business/marketing/promotion_pushpull.asp :‬‬ ‫‪4‬‬ ‫نقالً عن الموقع اإللكتروني عينه‬ ‫‪5‬‬ ‫نقالً بتصرّف عن (‪" :)Social Enterprise London‬تسويق مشروعكم اإلجتماعي"‪.‬‬

‫‪39‬‬ ‫©‪ | 2013‬شركة بيوند لإلصالح والتنمية‪ ,‬جزء من مجموعة ‪ BRD/I‬ش م ل‬


‫الريادة اإلجتماعية‪ ...‬اإلستعداد الشخصي وتخطيط األعمال‬

‫اشتر غرض واحصل‬ ‫على الثاني بنصف‬ ‫السعر‪ ،‬المسابقات‬ ‫(مثالً تجميع النقاط من‬ ‫أجل الربح‪)...‬‬

‫البيع الشخصي‬

‫‪ ‬البيع وجها ً لوجه في‬ ‫نقاط البيع أو في‬ ‫منازل الزبائن‪ ،‬فضالً‬ ‫عن البيع عبر الهاتف‬

‫العالقات العامة‬

‫‪ ‬العالقات مع وسائل‬ ‫اإلعالم من أجل‬ ‫تعزيز حضور المُنتج‪/‬‬ ‫الخدمة‪ ،‬من خالل‬ ‫البيانات والمؤتمرات‬ ‫الصحفية‪،‬‬ ‫والمنشورات‪،‬‬ ‫والفعاليات‬ ‫‪ ‬العالقات مع‬ ‫أصحاب المدوّ نات‬

‫‪ ‬يشجّ ع على استخدام‬ ‫منتجكم‪ /‬خدمتكم‬ ‫استخداما ً مختلفاً‬ ‫ومتزايداً‬ ‫‪ ‬سريع وسهل التنظيم‬ ‫‪ ‬غير مكلف‬ ‫‪ ‬من شأنه أن يفضي‬ ‫إلى عالق ٍة طويلة األمد‬ ‫مع الزبائن‬ ‫‪ ‬يسمح بعرض وتفسير‬ ‫المنتجات‪ /‬الخدمات‬ ‫المعقدة‬ ‫‪ ‬طريقة جيدة لتحسين‬ ‫صورة الشركة‬ ‫‪ ‬قد تكون فعّالة من‬ ‫حيث الكلفة‬ ‫‪ ‬من شأنها أن تحقق‬ ‫أهدافا ً متعدّدة‬ ‫‪ ‬إن كتابة مدوّ نة ذاتية‬ ‫أو وجود مدوّ نين آخرين‬ ‫يكتبون عن المُنتج‪/‬‬ ‫الخدمة هو أم ٌر مجاني‬ ‫ومن شأنه أن يعزز‬ ‫الحضور على اإلنترنت‬

‫المبيعات بعد انتهاء حملة‬ ‫الترويج‬

‫‪ ‬مكلف‬ ‫‪ ‬يستغرق وقتاً طويالً‬ ‫(ويمكن اإلستعانة‬ ‫بوكاالت الترويج من‬ ‫خارج المؤسسة)‬ ‫‪ ‬قد تتطلب اإلستعانة‬ ‫بوكالة خارجية في‬ ‫الفعاليات الكبرى‬ ‫‪ ‬يمكن للصحفيين أن‬ ‫يفهموا الرسائل بطريق ٍة‬ ‫سلبية أو ايجابية‬ ‫‪ ‬قد ال تدعمكم الصحافة‪،‬‬ ‫وأنتم ال يمكنكم التأثير‬ ‫عليها إال قلي ً‬ ‫ال‬ ‫‪ ‬يمكن أن يكتب‬ ‫المدوّ نون تعليقات ايجابية‬ ‫وسلبية أيضاً‬

‫‪ .3‬التسعير‪:6‬‬ ‫تتعدد مقاربات التسعير وتختلف‪ .‬وبإمكان الروّ اد اإلجتماعيين أن يستخدموا مزيجاً من هذه‬ ‫ً‬ ‫مقاربة مختلفة لزبائن مختلفين وفي أوقا ٍ‬ ‫ت مختلفة‪.‬‬ ‫المقاربات أو أن يستخدموا‬ ‫وفي مختلف األحوال‪ ،‬يجب أن تأخذ عملية تسعير المنتجات‪ /‬الخدمات العوامل التالية بعين‬ ‫اإلعتبار‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫‪6‬‬

‫التكاليف الثابتة والمتغيرة‬ ‫أسعار المنافسين‬ ‫أهداف الشركة المتعلقة بالتسعير‬ ‫استراتيجيات التموضع األخرى‬ ‫استعداد الزبائن للدفع‬

‫نقالً بتصرّف عن استراتيجية تسعير ترد على الموقع إللكتروني‪http://www.netmba.com/marketing/pricing/ :‬‬

‫‪34‬‬ ‫©‪ | 2013‬شركة بيوند لإلصالح والتنمية‪ ,‬جزء من مجموعة ‪ BRD/I‬ش م ل‬


‫الريادة اإلجتماعية‪ ...‬اإلستعداد الشخصي وتخطيط األعمال‬

‫بعمل جديد أن يضعوا سعراً أغلى من سعر‬ ‫ال يجب أن يخشى الروّ اد اإلجتماعيون الذين يبدأون‬ ‫ٍ‬ ‫منافسيهم إن كان منتجهم‪ /‬خدمتهم يتمتع بمزايا تنافسية‪ .‬وفي الحقيقة‪ ،‬غالبا ً ما يربط الزبائن ما‬ ‫بين السعر األغلى والجودة األعلى – ولذلك قد يساعد السعر المرتفع على تحسين صورة‬ ‫المنتجات‪ /‬الخدمات وسمعتها‪.‬‬ ‫وعند طرح منتج‪ /‬خدمة جديد(ة)‪ ،‬يمكن للروّ اد أن يختاروا إحدى هاتين اإلستراتيجيتين‬ ‫الواردتين في الجدول أدناه‪ :‬استراتيجية البدء بأسعار مرتفعة ( ‪skimming pricing‬‬ ‫‪ )strategy‬أو استراتيجية اختراق السوق (‪.)penetration pricing strategy‬‬ ‫اإلستراتيجية‬

‫البدء بأسعار‬ ‫مرتفعة‬

‫اختراق السوق‬

‫تستخدم أفضل استخدام الحسنات‬ ‫عندما‪...‬‬ ‫ّ‬ ‫تغطي تكاليف البحث‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬تطلق شركة ما‬ ‫والتطوير‬ ‫منتجا ً جديداً وتضع‬ ‫سعراً مرتفعا ً وتخفّضه ‪ ‬تعطي انطباعا ً بأن‬ ‫في ما بعد‪.‬‬ ‫المنتج‪ /‬الخدمة فاخر(ة)‬ ‫‪ ‬ال يتأثر الزبائن‬ ‫‪ ‬تساعد على تقسيم‬ ‫باألسعار المرتفعة‪ ،‬أو السوق‬ ‫عندما تريد الشركة‬ ‫الحصول على مبالغ‬ ‫نقدية سريعة وكبيرة‪.‬‬ ‫ٌ‬ ‫‪ ‬يحول دون دخول‬ ‫مؤسسة ما‬ ‫‪ ‬تضع‬ ‫ً‬ ‫المنافسين‪ ،‬ألن األسعار‬ ‫أسعاراً متدنية جدا‬ ‫لضمان اختراق السوق المتدنية تشكل حاجزاً‬ ‫بشكل سريع والسيطرة أمام ذلك‪.‬‬ ‫ٍ‬ ‫عليه في نهاية المطاف ‪ ‬قد يؤدّي إلى حجم‬ ‫والحصول على حصة مبيعات كبير‪ /‬إلى حصة‬ ‫منه‪.‬‬ ‫أوسع من السوق‪،‬‬ ‫وبالتالي‪ ،‬قد تنخفض‬ ‫‪ ‬يتأثر الزبائن بشدة‬ ‫باألسعار‪ ،‬أو ألن كلفة تكلفة الوحدة‪.‬‬ ‫المنتج ستنخفض عند‬ ‫‪ ‬ثمة وفورات حجم‬ ‫بيع كميات كبيرة‪.‬‬ ‫تؤدي إلى خفض تكاليف‬ ‫‪ ‬يكون المنتج مالئماً‬ ‫اإلنتاج‪.‬‬ ‫سوق ذات نطاق‬ ‫‪ ‬يعزز حصة الشركة‬ ‫ل ٍ‬ ‫واسع‪.‬‬ ‫من السوق‪.‬‬

‫السيئات‬ ‫‪ ‬قد يقوم المنافسون‬ ‫بطرح منتجات مماثلة‬ ‫بسعر أقل‪.‬‬ ‫ٍ‬ ‫‪ ‬ال يوصى بها في حال‬ ‫وجود ضوابط قانونية‬ ‫وحكومية صارمة في ما‬ ‫يتعلق بحقوق المستهلك‪.‬‬ ‫‪ ‬يتوقع الزبون أن تبقى‬ ‫األسعار متدنية لفتر ٍة‬ ‫طويلة‪ ،‬وقد يتجه إلى‬ ‫منتج المنافسين متى يرتفع‬ ‫السعر‪.‬‬ ‫‪ ‬تدعو الحاجة إلى توفير‬ ‫قدرات اإلنتاج والتوزيع‬ ‫بغية تلبية اإلرتفاع‬ ‫المرتقب في الطلب‪.‬‬ ‫‪ ‬إن تدني سعر المنتج قد‬ ‫يؤثر سلبا ً على صورته‪.‬‬

‫أما في ما يتعلق بالمنتجات‪ /‬الخدمات الموجودة‪ ،‬فيمكن اعتماد سياسات تسعير مختلفة وفقاً‬ ‫ألهداف التسعير؛ وأهمها هو‪:‬‬

‫‪40‬‬ ‫©‪ | 2013‬شركة بيوند لإلصالح والتنمية‪ ,‬جزء من مجموعة ‪ BRD/I‬ش م ل‬


‫الريادة اإلجتماعية‪ ...‬اإلستعداد الشخصي وتخطيط األعمال‬

‫اإلستراتيجية‬

‫التعريف‬

‫السيئات‬

‫سعر الكلفة ‪+‬‬ ‫هامش ربح‬ ‫(‪)Cost Plus‬‬

‫‪ ‬احتساب سعر الكلفة إلنتاج‪ /‬تقديم‬ ‫كل سلعة‪ ،‬زائد هامش الربح‪.‬‬

‫‪ ‬تتجاهل هذه اإلستراتيجية مفهوم‬ ‫مرونة األسعار‪.‬‬ ‫‪ ‬تتغاضى عن أهمية خفض التكاليف‪،‬‬ ‫على اعتبار أن هامش الربح مرتفع‪.‬‬

‫التسعير المو ّحد‬

‫‪ ‬وضع السعر نفسه لكل الزبائن‬ ‫بغض النظر عن من هم وعن كمية‬ ‫مشترياتهم‪.‬‬ ‫‪ ‬تقديم سعر مختلف لزبائن مختلفين‬ ‫وفقا ً لما يتوقعون دفعه أو الحصول‬ ‫عليه مقابل مالهم‪ ،‬أو وفقا ً لحماستهم‬ ‫للشراء‪ .‬وتتضمن أشكال تغييرات‬ ‫األسعار العديدة ما يلي‪ :‬الحسومات‬ ‫لمجموع ٍة معينة من األشخاص‪ ،‬منح‬ ‫القسائم أو إجراء تخفيضات عند‬ ‫الشراء‪.‬‬ ‫بسعر أولي مرتفع‬ ‫‪ ‬بيع المنتج‬ ‫ٍ‬ ‫لألشخاص القادرين على تحمل كلفته‬ ‫ومن ثم خفض السعر عندما يصبح‬ ‫السوق مشبعا ً‪.‬‬

‫‪ ‬ال سيئات بارزة‬

‫التسعير التفاضلي‬

‫البدء بأسعار‬ ‫مرتفعة‬

‫‪ ‬ثمة تقلّب في مستويات الربح نظراً‬ ‫ألن أسعاراً مختلفة توضع لمنت ٍج واحد‪.‬‬ ‫‪ ‬قد تتم خسارة الزبائن الحاليين‬ ‫بسبب التقلبات المستمرة في سعر‬ ‫المنتج الواحد‪.‬‬

‫‪ ‬قد يقوم المنافسون بطرح منتجات‬ ‫بسعر أقل‬ ‫مماثلة‬ ‫ٍ‬ ‫‪ ‬ال يوصى بها في حال وجود‬ ‫ضوابط قانونية وحكومية صارمة في‬ ‫ما يتعلق بحقوق المستهلك‪.‬‬

‫‪ .4‬المكان‪:‬‬ ‫يمكن للروّ اد اإلجتماعيين استخدام نوعين من قنوات التوزيع‪:‬‬ ‫‪ ‬التوزيع المباشر‪ :‬أي من الشركة المصنعة إلى الزبون‪ ،‬وحسنة ذلك أنه يمنحكم كجهة‬ ‫مص ّنعة تحكما ً تاماً بالمنتج‪.‬‬ ‫‪ ‬التوزيع غير المباشر‪ :‬عن طريق وسيط‪ ،‬مثل تجار الجملة والوكالء وتجار التجزئة‬ ‫واإلنترنت وجهات التوزيع في الخارج‪.‬‬ ‫أما اختيار قناة التوزيع‪ ،‬فهو رهنٌ بالعوامل التالية‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫نوع المنتج‪ /‬الخدمة‬ ‫إمكانية الوصول إلى السوق بالنسبة إلى الزبائن‬ ‫كمية المبيعات ووتيرتها‪ ،‬والمكان الذي يكون فيه تقديم المنتج‪ /‬الخدمة فعّاالً من حيث‬ ‫الكلفة‬ ‫الموقع الجغرافي‬ ‫قنوات التوزيع التابعة للمنافسين‬ ‫‪42‬‬

‫©‪ | 2013‬شركة بيوند لإلصالح والتنمية‪ ,‬جزء من مجموعة ‪ BRD/I‬ش م ل‬


‫الريادة اإلجتماعية‪ ...‬اإلستعداد الشخصي وتخطيط األعمال‬

‫تقسيم السوق وتحديد الشريحة المستهدفة – األسئلة الرئيسة‬ ‫الجغرافيا‬ ‫‪ ‬ما هي المتغييرات الجغرافية للشرائح المستهدفة؟‬

‫العوامل الديمغرافية‬ ‫‪ ‬ما هي المتغييرات الديمغرافية للشرائح المستهدفة؟‬

‫المتغيرات النفسية‬ ‫‪ ‬ما هي المتغيرات النفسية للشرائح التي تستهدفونها؟‬

‫سلوك الزبائن‬ ‫‪ ‬ما هي الخصائص السلوكية للشرائح التي تستهدفونها؟‬

‫المزيج التسويقي – األسئلة الرئيسة‬ ‫المُنتج‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫ما هي الفوائد التي يجب أن يعود بها المنتج؟‬ ‫ما هي المزايا والخصائص التي ستدخلونها لتقديم هذه الفوائد؟‬ ‫أي نوع من التصميم واألسلوب ستستخدمون؟‬ ‫ما هو مستوى الجودة المطلوب؟‬ ‫ما هي أنواع ومستويات الخدمات المطلوبة؟‬ ‫ما هي خدمات ما بعد البيع التي سيتم تقديمها؟ (التسليم‪ ،‬الكفالة‪ ،‬عقود الخدمة‪ ،‬الدعم‪،‬‬ ‫المتابعة‪ ،‬أو سياسة رد الثمن)‬

‫الترويج‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫ما هو جمهوركم المستهدف؟‬ ‫ما هي اإلستجابة التي تسعون إليها من جمهوركم المستهدف؟‬ ‫أي استراتيجية للرسائل ستستخدمون للوصول إلى جمهوركم المستهدف؟‬ ‫ما هي اإلستراتيجية اإلعالمية التي ستستخدمونها؟‬ ‫ما هي الميزانية التي قمتم بتخصيصها للترويج؟‬ ‫كيف ستقييمون فعالية جهودكم الترويجية؟‬

‫‪42‬‬ ‫©‪ | 2013‬شركة بيوند لإلصالح والتنمية‪ ,‬جزء من مجموعة ‪ BRD/I‬ش م ل‬


‫الريادة اإلجتماعية‪ ...‬اإلستعداد الشخصي وتخطيط األعمال‬

‫السعر‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫ما هي العوامل التي تؤثر على السعر؟‬ ‫ما هي الكلفة اإلجمالية للمنتج؟‬ ‫ما هي األسعار التي يضعها منافسوكم؟‬ ‫ما هي مدركات وتصورات زبائنكم بشأن القيمة؟‬ ‫ما هي استراتيجيات وأساليب التسعير التي ستستخدمونها؟‬

‫المكان‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫ّ‬ ‫ستوزعون منتجكم‪ /‬خدمتكم؟‬ ‫كيف‬ ‫هل ستقومون بالتسويق مباشر ًة إلى جانب المستخدمين النهائيين أم إنكم ستلجأون إلى‬ ‫الوسطاء؟‬ ‫وفي هذه الحالة‪ ،‬إلى أي نوع من الوسطاء ستلجأون؟‬ ‫ما هي أنواع منافذ البيع التي ستستخدمونها؟ هل سيكون لكم حضور على اإلنترنت؟‬ ‫ما هي المواقع الجغرافية التي سيغطيها مُنتجكم‪ /‬خدمتكم؟‬ ‫كيف ستقومون بتخزين‪ ،‬إدارة‪ ،‬و‪/‬أو نقل مُنتجكم‪ /‬خدمتكم؟‬

‫‪43‬‬ ‫©‪ | 2013‬شركة بيوند لإلصالح والتنمية‪ ,‬جزء من مجموعة ‪ BRD/I‬ش م ل‬


‫الريادة اإلجتماعية‪ ...‬اإلستعداد الشخصي وتخطيط األعمال‬

‫الوحدة ‪ -‬السابعة‪-‬‬ ‫تخطيط العمليات واإلنتاج‬ ‫تقدّم خطة التشغيل‪ /‬اإلنتاج أفكاراً بشأن موقع المنشأة واألصول الثابتة (المعدات والتجهيزات)‪،‬‬ ‫والمخزون والقدرة اإلنتاجية والعمليات الواجب تنفيذها‪.‬‬ ‫وتعمد هذه الخطة إلى وصف المؤسسة بعد أن تكون قد انطلقت وباشرت أعمالها‪ .‬وهي فرصة‬ ‫من أجل أن يُحدَّد بوضوح كيف تصب اإلمدادات في اإلنتاج‪ ،‬ومن يقوم بكل مهمة ومتى‪ ،‬وكيف‬ ‫ترتبط خدما ت ما قبل البيع بإدارة العمليات والمبيعات‪ .‬وفي بعض األحيان‪ ،‬يكون من األسهل‬ ‫القيام بذلك بواسطة الرسوم البيانية والجداول وبواسطة الكلمات أيضا ً‪.‬‬

‫العمليات‪ /‬اإلنتاج – األسئلة الرئيسة‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫ما هي أبرز العوامل التي تنطوي عليها بلورتكم لمنتجكم‪ /‬خدمتكم؟‬ ‫ما هي التكاليف الثابتة المرتبطة بهذا العمل؟‬ ‫ما هي قدرتكم – أي الكمية القصوى للمنتج‪ /‬الخدمة التي يمكن استحداثها وإنتاجها‬ ‫وبيعها في فتر ٍة زمنية محدّدة؟‬ ‫كيف يتم صنع المنتج؟ كيف يتم تقديم الخدمة؟‬ ‫كيف وأين تنتجون منتجاتكم أو خدماتكم؟‬ ‫كيف تراقبون النوعية وتضمنونها؟‬ ‫كيف ستحرصون على إرضاء الزبون؟‬ ‫كيف ستحافظون على مخزونكم وكيف ستديرونه؟‬ ‫كيف ستضمنون تطوير المنتج؟‬ ‫ما هو عدد ساعات العمليات التشغيلية؟‬ ‫ما هي التحديات المرتقبة لجهة اإلنتاج؟‬ ‫ما هي عملية إدارة سلسلة اإلمدادات؟‬

‫‪ ‬إن سلسلة إمدادات الشركة هي العملية التي تحصل بموجبها الشركة على‬ ‫السلع التي ستعيد بيعها إلى الزبائن؛ وتبدأ هذه العملية من المواد األولية‬ ‫األساسية لتشمل مراحل التصنيع والتخزين والنقل‪ ،‬وصو ًال في الختام إلى‬ ‫متجر التجزئة حيث يُباع المنتج في نهاية المطاف من أجل بلورة خطة‬ ‫عمل اجتماعية األغراض‪.‬‬ ‫‪ ‬تشير إدارة سلسلة اإلمدادات إلى عملية الح ّد من التكاليف المرتبطة بكل‬ ‫حلقة من حلقات السلسلة‪.‬‬

‫‪44‬‬ ‫©‪ | 2013‬شركة بيوند لإلصالح والتنمية‪ ,‬جزء من مجموعة ‪ BRD/I‬ش م ل‬


‫الريادة اإلجتماعية‪ ...‬اإلستعداد الشخصي وتخطيط األعمال‬

‫الموقع – األسئلة الرئيسة‬ ‫‪ ‬أين تقع مواقع اإلنتاج والمبيعات ومناطق التخزين والمباني؟‬ ‫‪ ‬هل تحتاج المؤسسة إلى أن تتخذ لها مقراً في مكان محدّد لكي تبلغ غايتها؟‬ ‫‪ ‬هل المباني مل ٌ‬ ‫ك لكم أم إنكم تستأجرونها؟‬

‫المخزون – األسئلة الرئيسة‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫ما نوع المخزون الذي تحتفظون به‪ :‬المواد الخام‪ ،‬اإلمدادات‪ ،‬السلع الجاهزة؟‬ ‫ما هو متوسط قيمة المخزون؛ أي ما هو استثماركم في المخزون؟‬ ‫ما هو معدل المبيعات وكيف تقارنوه بمعدالت القطاع؟‬ ‫ما هي المهلة الزمنية الالزمة للطلبيات؟‬

‫الموردون – األسئلة الرئيسة‬ ‫ّ‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫ما هي أسماؤهم وعناوينهم؟‬ ‫ما هو نوع المخزون المُورّ د وما هي كميته؟‬ ‫ما هي سياسات التسليف والتسليم؟‬ ‫هل تكاليف اإلمدادات ثابتة أم متقلّبة؟ وفي حال كانت متقلبة‪ ،‬كيف تتعاملون مع تقلب‬ ‫التكاليف؟‬ ‫أيجدر بكم أن تبحثوا عن مصادر جديدة لإلمدادات‪ ،‬أم إنكم راضون عن مورّ ديكم‬ ‫الحاليين؟‬

‫المعدات – األسئلة الرئيسة‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫ما هي الخصائص والمعدات والتجهيزات الموجودة في مرفق اإلنتاج أو مكان العمل؟‬ ‫هل من عوامل بيئية أو متصلة بالسالمة يجب معالجتها؟‬ ‫هل تحتاج المعدات إلى تعديل لكي تلبّي اإلحتياجات اإلجتماعية للمؤسسة؟‬ ‫هل من معدات مراعية للبيئة تقوم بالدور عينه؟‬ ‫ما هي اإلحتياجات التكنولوجية لمؤسستكم؟‬ ‫من أين ستحصلون على هذه التكنولوجيا والمعدات؟‬

‫‪45‬‬ ‫©‪ | 2013‬شركة بيوند لإلصالح والتنمية‪ ,‬جزء من مجموعة ‪ BRD/I‬ش م ل‬


‫الريادة اإلجتماعية‪ ...‬اإلستعداد الشخصي وتخطيط األعمال‬

‫الوحدة ‪ -‬الثامنة‪-‬‬ ‫تخطيط اإلدارة‬ ‫تم ّكن خطة اإلدارة الشركة الناشئة من تحقيق أهدافها من خالل اتخاذ المبادرات وإسداء المشورة‬ ‫والدعم بشأن كافة المسائل المتعلقة بأعضاء الفريق‪.‬‬ ‫الرواد اإلجتماعيون خطة اإلدارة كأداة لضمان تطبيق الممارسات الصائبة مع أعضاء‬ ‫ويستخدم ّ‬ ‫فريقهم وخصوصا ً الممارسات المتصلة بالتوظيف والتطوير المهني وبيئة العمل‪.‬‬ ‫وتتألف خطة اإلدارة بالنسبة إلى الشركة الناشئة من العناصر التالية‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫الهيكل التنظيمي‬ ‫عملية التوظيف‬ ‫خطة التقديمات والمخصّ صات‬ ‫عملية إدارة األداء‬ ‫خطة التدريب والتطوير‬

‫لمحة تمهيدية عن الهيكل التنظيمي‬ ‫ٌ‬ ‫مؤسسة ما األشخاص والوظائف بما يخدم‬ ‫يشير الهيكل التنظيمي إلى الطريقة التي تنظم فيها‬ ‫بشكل عام‪ ،‬تتطور بنية المؤسسة كلّما كبرت المؤسسة وتغ ّيرت مع‬ ‫أهدافها بالطريقة الفضلى‪ .‬و‬ ‫ٍ‬ ‫مرور الوقت‪.‬‬

‫إن الروّ اد اإلجتماعيين ملز مون بتوزيع األدوار والمسؤوليات ما بين أعضاء فريقهم‪ .‬وعادة ما‬ ‫ُتحدّد مسؤوليات الموظفين وفقا لما يفعلونه وللشخص الذي يبلغونه بما يقومون به‪ .‬ولكن‪،‬‬ ‫الجدير بالذكر أن هذه المسؤوليات ُتس َند إلى مناصب ال إلى أفراد‪ .‬ويتم توضيح العالقات ما‬ ‫بين هذه المناصب بشكل بياني في هيك ٍل تنظيمي‪.‬‬ ‫إن الهيكل التنظيمي األمثل ألي مؤسسة يعتمد على العوامل التالية‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫ينبغي أن يقسَّم العمل في الشركة الناشئة إلى وظائف محدّدة‪ .‬وهذا ما يُشار إليه‬ ‫بـ"تقسيم العمل"‪.‬‬ ‫بشكل من األشكال‪ ،‬وهذا ما يُسمّى "التقسيم إلى دوائر وإدارات"‪.‬‬ ‫يجب تجميع الوظائف‬ ‫ٍ‬ ‫يتعيّن على الرائد اإلجتماعي أن يحدد مجموعات الموظفين وفقاً لإلختصاص ومجال‬ ‫العمل‪.‬‬ ‫ينبغي أن يُقرَّر عدد الوظائف واألشخاص الذين سيتم جمعهم سويا ً‪ .‬ويتعلق هذا األمر‬ ‫بعدد اشخاص الذين سيشرف عليهم مسؤول واحد‪ ،‬ويُعرف بـ"نطاق المراقبة" أي عدد‬ ‫مدير واحد‪.‬‬ ‫الموظفين الخاضعين إلشراف‬ ‫ٍ‬ ‫‪46‬‬

‫©‪ | 2013‬شركة بيوند لإلصالح والتنمية‪ ,‬جزء من مجموعة ‪ BRD/I‬ش م ل‬


‫الريادة اإلجتماعية‪ ...‬اإلستعداد الشخصي وتخطيط األعمال‬

‫البت في الطريقة التي س ُت ّ‬ ‫ّ‬ ‫وزع فيها سلطة اتخاذ القرار‪.‬‬ ‫‪ ‬ينبغي‬ ‫نموذج عن الهيكل التنظيمي للشركة‬ ‫المالك‬ ‫الشريك المدير‬ ‫المدير التجاري‬

‫مدير العمليات‬

‫المبيعات‬

‫اإلنتاج‬

‫التسويق‬

‫التوزيع‬

‫مدير الشؤون‬ ‫اإلدارية‬

‫المشتريات‬

‫مدير الشؤون‬ ‫المالية والمحاسبة‬

‫الموارد البشرية‬

‫الشؤون المالية‬

‫الموظفين‬

‫المحاسبة‬

‫التدريب والتطوير‬

‫خدمة الزبائن‬

‫التوظيف‬

‫أعِ دّ وا الهيكل التنظيمي لمؤسستكم الناشئة‬ ‫تعريف الهيكل التنظيمي‪ :‬هو الترسيم الرسمي للعالقة ما بين األفراد والمجموعات لجهة توزيع‬ ‫المهام والمسؤوليات والصالحيات داخل المؤسسات‪.‬‬

‫ّ‬ ‫مخطط الهيكل التنظيمي‪ :‬هو رسم بياني يظهر الروابط ما بين مختلف األقسام‬ ‫تعريف‬ ‫واإلدارات في المؤسسة؛ أي أ ّنه يصوّ ر بشكل بياني التصميم التنظيمي‪.‬‬ ‫هرمية السلطة‪ :‬تحديد التسلسل اإلداري داخل المنظمات؛ أي من المسؤول أمام من‪.‬‬ ‫تقسيم العمل‪ :‬عملية تقسيم ما يتم القيام به من مهام عديدة داخل المؤسسة إلى وظائف‬ ‫متخصصة‪.‬‬ ‫نطاق المراقبة‪ :‬عدد المرؤسين في المؤسسة أي الذين يشرف عليهم مدير‪.‬‬ ‫سترشدكم األسئلة التالية في معرض بلورتكم للهيكل التنظيمي الخاص بمؤسستكم الناشئة‪:‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫‪.4‬‬ ‫‪.5‬‬

‫ما هي طبيعة المنتج الجديد‪ /‬الخدمة الجديدة؟‬ ‫ما هي الموارد البشرية التس ستحتاجون إليها لمؤسستكم أو منتجكم أو خدمتكم؟‬ ‫من سيعمل وما الذي سيقوم به؟‬ ‫ما هي المهام والوظائف المطلوبة (المحاسبة‪ ،‬اإلنتاج‪ ،‬المبيعات‪ ،‬التسويق‪ ،‬العمليات‪،‬‬ ‫التجارة‪ ،‬التواصل‪ ،‬الشؤون القانونية‪ ،‬النقل‪ ،‬إلخ)؟‬ ‫ما هو عدد الموظفين الذي ستحتاجون إلى تخصيصه لكل وظيفة؟‬

‫‪41‬‬ ‫©‪ | 2013‬شركة بيوند لإلصالح والتنمية‪ ,‬جزء من مجموعة ‪ BRD/I‬ش م ل‬


‫الريادة اإلجتماعية‪ ...‬اإلستعداد الشخصي وتخطيط األعمال‬

‫‪ .6‬هل تعلمون كيف ستتتحدّد مالمح العالقة ما بين الموظفين‪ :‬مث ً‬ ‫ال من المسؤول عن‬ ‫اإلبالغ أمام من وما هي مسؤوليات كل شخص؟‬ ‫ننصحكم بهذا الموقع اإللكتروني الذي من شأنه أن يساعدكم على وضع هيكلكم التنظيمي‪:‬‬ ‫‪http://office.microsoft.com/en-us/publisher-help/create-a-simple-organization-chart-HP001154347.aspx‬‬

‫والمخصصات‬ ‫عملية تحديد التقديمات‬ ‫ّ‬ ‫يعتبر وضع الخطة الخاصة بالتقديمات والمخصّصات بمثابة خطوة نحو ضمان بيئة عمل الئقة‬ ‫للموظفين‪.‬‬ ‫وتتألف خطة التقديمات والمخصّصات مما يلي‪:‬‬ ‫الراتب األساسي‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫الحد األدنى‬ ‫للمخصصات‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫المخصصات‬ ‫العادية‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫المخصصات‬ ‫اإلضافية‬

‫ينبغي أن يساوي على األقل الحد األدنى لألجور الذي حدّدته الحكومة‪.‬‬ ‫قد يستند إلى‪ :‬عدد السلع المنتجة‪ ،‬أو عدد ساعات العمل‪ ،‬أو عدد أيام‬ ‫العمل‪.‬‬ ‫يتم تحديد سلم األجور من خالل مقارنة الراتب الذي تقترحه الشركة مع‬ ‫الرواتب األخرى المشابهة في السوق‪.‬‬ ‫المواصالت – بدل النقل‬ ‫ساعات العمل اإلضافية – العمولة على المبيعات‪ /‬اإلنتاج‬ ‫الضمان اإلجتماعي‬ ‫ً‬ ‫اإلجازة المدفوعة (الفرص واألعياد واإلجازات المرضية) وفقا لما‬ ‫ينص عليه القانون‬ ‫العالوات الممنوحة على أساس األداء‬ ‫بدل تعليم األطفال‬ ‫الرعاية الصحة الذاتية والتأمين على الحياة‬ ‫التدريب وتطوير الذات‬ ‫الرعاية الصحة للعائلة والتأمين على الحياة‬ ‫هاتف نقّال – كمبيوتر محمول‬ ‫خطة التقاعد‬ ‫اإلشتراك في األنشطة اإلجتماعية‬

‫‪49‬‬ ‫©‪ | 2013‬شركة بيوند لإلصالح والتنمية‪ ,‬جزء من مجموعة ‪ BRD/I‬ش م ل‬


‫الريادة اإلجتماعية‪ ...‬اإلستعداد الشخصي وتخطيط األعمال‬

‫والمخصصات – األسئلة الرئيسة‬ ‫خطة التقديمات‬ ‫ّ‬ ‫ستساعدكم األسئلة التالية على وضع خط ٍة عادلة للتقديمات والمخصّ صات التي ستقدمونها إلى‬ ‫موظفيكم‪.‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫‪.4‬‬ ‫‪.5‬‬ ‫‪.6‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪.9‬‬ ‫‪.4‬‬

‫ما هو األجر العادل لقاء هذه الوظيفة إذا ما أخذنا بعين اإلعتبار حجم العمل الذي يجب‬ ‫القيام به ومؤهالت الموظف ومهاراته؟‬ ‫ما الذي يدفعه اآلخرون في المجال نفسه للوظيفة نفسها؟‬ ‫ما حجم العرض والطلب على الموظفين في هذا القطاع‪ ،‬وخصوصا ً أولئك الذين‬ ‫يمتلكون المهارات المحدّدة التي تحتاج إليها الشركة؟‬ ‫ما هي اإلستجابات أو النتائج التي تتم مكافأتها؟ ما الذي يُتوّ قع من الموظف تحقيقه لينال‬ ‫هذه المكافأة؟‬ ‫ما هي هيكلية الشركة من حيث الكلفة والربح؟ ما هو المبلغ المتاح لرزمة التقديمات‬ ‫والمخصصات ( ‪)compensation package‬؟‬ ‫أي نوع من التدريب يمكن للشركة أن تقدّمه؟‬ ‫ما هي إمكانية النمو والترقي ضمن هيكلية الشركة؟ هل من فرص تسمح للموظفين‬ ‫بالتقدّم وتوسيع قاعدة مهاراتهم؟‬ ‫ما هي قيمة مستوى األجور بالنسبة إلى الموظفين؟ ما هو األجر الذي يعتبر الموظفون‬ ‫أنه يجب أن يُدفع مقابل منصب معيّن؟‬ ‫إلى أي نوع من المكافآت في هذه الوظائف يستجيب الموظفون؟ وباإلضافة إلى المال‪،‬‬ ‫ما أنواع المكافآت التي يأمل الموظفون بالحصول عليها؟‬

‫محام عند وضع مثل هذه الخطة حرصا ً على اإلمتثال‬ ‫يتعين على الروّ اد اإلجتماعيون استشارة‬ ‫ٍ‬ ‫لقانون العمل المرعي اإلجراء في البلد‪.‬‬

‫‪44‬‬ ‫©‪ | 2013‬شركة بيوند لإلصالح والتنمية‪ ,‬جزء من مجموعة ‪ BRD/I‬ش م ل‬


‫الريادة اإلجتماعية‪ ...‬اإلستعداد الشخصي وتخطيط األعمال‬

‫الوحدة ‪ -‬التاسعة‪-‬‬ ‫التخطيط المالي‬ ‫ً‬ ‫كافة‪ ،‬وبغض النظر عن حجمها‪ ،‬ستحتاج إلى بعض المال (ويُسمّى غالباً "رأس‬ ‫إن المشاريع‬ ‫المال") لكي تباشر العمل ("رأس المال األولي") ولدعم الشركة في مراحلها األولى ("رأس‬ ‫المال المتداول")‪.‬‬ ‫وال ب ّد من اإلشارة إلى مبدأين أساسيين للنجاح في التخطيط المالي واإلدارة المالية‪:‬‬ ‫اإلشراف والمراقبة‬ ‫من الضروري أن تعرفوا كم سيكلّف تسيي ر عمل المؤسسة اإلجتماعية وما إن كنتم قادرين على‬ ‫درّ الدخل الكافي لتغطية هذه التكاليف‪ .‬ويتحقق ذلك من خالل إعداد ميزانية تتضمن األجور‬ ‫والتكاليف المادية واإليجار وكلفة الكهرباء‪ ،‬إلخ – أي التكاليف والنفقات العادية للمؤسسة‪.‬‬ ‫وانطالقا ً من هذه الميزانية‪ ،‬يمكن العمل على تحليل التعادل (تساوي األرباح والخسائر)‪.‬‬ ‫أما تحليل التعادل‪ ،‬فهو يُقدّر الدخل والنفقات المستقبلية‪ ،‬ما يساعدكم على أن تقرّروا إن كانت‬ ‫المؤسسة ستصبح مربحة ومتى سيتحقق ذلك‪ .‬هذا التحليل بالغ األهمية في عملية التخطيط‪،‬‬ ‫الس ّيما حين تقرّرون ما إن كنتم بحاجة إلى قرض أو إلى سح ٍ‬ ‫ب على المكشوف‪.‬‬ ‫مسك السجالت‬ ‫إن سجالت المبيعات والنفقات الدقيقة والمحدَّثة ضرورية بغية‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫إظهار مصدر المال ووجهته‬ ‫المساعدة على التخطيط ووضع الميزانية‬ ‫استشراف المشاكل قبل أن تش ّكل خطراً‬ ‫إعداد التقارير ورفعها إلى األعضاء والممولين والمصرف‬ ‫تحديد الضريبة على القيمة المضافة والضرائب‬

‫يجب أن تتناسب السجالت مع حجم المؤسسة‪ ،‬والوقت الذي يمضيه األعضاء في العمل‬ ‫ومهاراتهم‪ ،‬وأيضا ً مع الموجبات القانونية‪ .‬بعض هذه السجالت بسيط كأن يتم اإلحتفاظ‬ ‫بالوصوالت‪ ،‬ولكنكم ستحتاجون على األغلب إلى دفاتر الحسابات (دفتر األستاذ) وإلى سجالت‬ ‫نقدية (دفتر الصندوق)‪.‬‬ ‫إن بعض المؤسسات اإلجتماعية تبيع السلع والخدمات بالدين‪ ،‬وإنه لمن األهمية بمكان أن ّ‬ ‫تنظم‬ ‫السجالت بطريق ٍة تسمح بمعرفة من هم الزبائن‪ ،‬ما الذي يشترونه‪ ،‬وكم من الوقت يجب‬ ‫اإلنتظار حتى يتم التسديد‪ ،‬فضالً عن ضرورة تكوين فكرة حول إذا ما كان الزبائن جديرين‬ ‫بالثقة‪.‬‬ ‫‪50‬‬ ‫©‪ | 2013‬شركة بيوند لإلصالح والتنمية‪ ,‬جزء من مجموعة ‪ BRD/I‬ش م ل‬


‫الريادة اإلجتماعية‪ ...‬اإلستعداد الشخصي وتخطيط األعمال‬

‫تعريف المصطلحات المالية‪...‬‬ ‫دعونا نعرّ فكم عمّا يلي قبل أن نبدأ‪:‬‬ ‫‪ .4‬الميزانية العمومية‬ ‫تعتمد الميزانية العمومية على المعادلة التالية‪:‬‬ ‫األصول = الخصوم ‪ +‬صافي حقوق المساهمين‬ ‫الميزانية العمومية هي بيان األصول والخصوم في أي مؤسسة‪ .‬ويُحقق التوازن في الميزانيات‬ ‫العمومية ما بين شقّيها؛ إذ إن الشركة ستدفع لقاء الحصول على األصول من خالل اقتراض‬ ‫المال (الخصوم) أو بواسطة صافي حقوق المساهمين‪.‬‬ ‫‪ .3‬بيان الدخل‬ ‫يقيس بيان الدخل (ويُعرف أيضا ً بقائمة الدخل) األداء المالي لشرك ٍة ما خالل فترة محاسبية‬ ‫معيّنة‪ .‬ويتم تقييم األداء المالي عبر إعطاء لمحة عن الطريقة التي تحقق بواسطتها الشركة‬ ‫عائداتها وتدفع نفقاتها سواء من خالل أنشطتها التشغيلية أو غير التشغيلية‪ .‬كما أنه يظهر صافي‬ ‫األرباح وما تم تكبده من خسائر على مدى فترة محاسبية محدّدة تكون عادة فصل من السنة‪ ،‬أو‬ ‫سنة مالية كاملة‪.‬‬ ‫‪ .2‬بيان التدفقات النقدية‬ ‫هو البيان المالي الفصلي الذي يتضمن كافة المعلومات المتعلقة بالتدفقات النقدية الوافدة‬ ‫والعمليات الجارية ومصادر اإلستثمار الخارجية‪ ،‬فضالً عن توثيق كافة التدفقات النقدية‬ ‫المتصلة باألنشطة التجارية واإلستثمارات‪.‬‬ ‫إن الخطة المالية هي إسقاط يشمل في ما يشمل توقع إيرادات المشروع من المبيعات‪،‬‬ ‫والنفقات المتعلقة بالمبيعات‪ ،‬والنفقات التشغيلية‪ ،‬وبالطبع هامش الربح المتوقع‪.‬‬ ‫وتجدر اإلشارة إلى أن تقييم الفكرة ومقارنتها بالواقع المتصل بإدارة شركة مستدامة هو من‬ ‫الممارسات الشائعة ال بل الضرورية بالنسبة إلى كافة المشاريع الناشئة‪.‬‬ ‫ً‬ ‫كافة‪ ،‬وبغض النظر عن حجمها‪ ،‬إلى بعض المال‬ ‫فكما أسلفنا وذكرنا‪ ،‬ستحتاج المشاريع‬ ‫(ويُسمّى غالباً "رأس المال") لكي تباشر العمل ("رأس المال األولي") ولدعم الشركة في‬ ‫مراحلها األولى ("رأس المال المتداول")‪.‬‬

‫‪52‬‬ ‫©‪ | 2013‬شركة بيوند لإلصالح والتنمية‪ ,‬جزء من مجموعة ‪ BRD/I‬ش م ل‬


‫الريادة اإلجتماعية‪ ...‬اإلستعداد الشخصي وتخطيط األعمال‬

‫خيارات التمويل‪...‬‬ ‫قد تختار المؤسسات اإلجتماعية الحصول على التمويل من أجل تلقي المساعدة في توجيه‬ ‫المشاريع وإطالقها وتمويلها‪ .‬وفي هذه الحالة‪ ،‬سيُطلب منها أن ُتعد توقعات مالية‪.‬‬ ‫تثبت التوقعات الحاجة إلى إلى التمويل والقيمة المستقبلية لإلستثمار في األسهم أو لسداد الدين‪.‬‬ ‫كما أنها تظهر خطة اإلستدامة أي كيفية ضمان اإلستدامة الذاتية للمشروع بعد فترة التمويل‬ ‫األولى‪.‬‬ ‫يجب أن تكون خطة اإلستدامة قابلة للقياس والتطبيق‪ ،‬واألفضل هو أن تكون مرتبطة بعملية‬ ‫تخطيط األعمال التي تنفذها المؤسسة وأي شركاء في المشروع‪ .‬وعليها أن تتضمن توقعات‬ ‫مالية تعرض للفرضيات بعناي ٍة ودقّة‪.‬‬ ‫وال بدّ من أن تغطي التوقعات ال ُمعدّ ة فترة ثالث إلى خمس سنوات‪ .‬ففي هذه الفترة‪ ،‬يمكن‬ ‫تحديد أهداف واقعية وبلوغها من غير اإلسراف في التكهنات‪ .‬ويجب أن ُتقسم التوقعات إلى‬ ‫زيادا ٍ‬ ‫ت شهرية‪.‬‬ ‫يظهر الجدول التالي مصادر تمويل عديدة‪ .‬ويقتضي كل خيار من هذه الخيارات التمويلية‬ ‫المختلفة استثماراً مختلفاً للوقت والمال والخبرة‪.‬‬ ‫تحليل نقدي دقيق لكلفة كل خيار مقابل عائداته المالية‬ ‫وتدعو الحاجة قبل اتخاذ أي قرار إلى‬ ‫ٍ‬ ‫المرتقبة‪ .‬ويساعد الجدول التالي أيضا على تقييم جهوزية الشركة للتأثير على خيارات جمع‬ ‫األموال‪.‬‬ ‫مصدر التمويل‬

‫مستوى التمويل‬

‫النسبة المئوية من المجموع‬ ‫الكلّي‬

‫الحكومة‬ ‫المؤسسات‬ ‫الشركات‬ ‫التبرعات‪ /‬الفعاليات الهادفة‬ ‫إلى جمع األموال‬ ‫األعضاء‬ ‫السندات‬ ‫المنح‬ ‫القروض‬ ‫اإلستثمارات‬

‫‪52‬‬ ‫©‪ | 2013‬شركة بيوند لإلصالح والتنمية‪ ,‬جزء من مجموعة ‪ BRD/I‬ش م ل‬


‫الريادة اإلجتماعية‪ ...‬اإلستعداد الشخصي وتخطيط األعمال‬

‫طرق توليد الدخل‬ ‫الوصف‬ ‫الطريقة‬ ‫‪ .4‬رسوم لقاء الخدمة‬ ‫فرض رسوم على المستفيدين والزبائن لقاء الخدمات اإلجتماعية‬ ‫من أجل استرداد تكاليف تقديم الخدمة‪.‬‬ ‫‪ .3‬المنتجات‬ ‫الدخل المحقق من خالل التصنيع ومبيعات المنتجات أو من‬ ‫خالل رفع هامش الربح وإعادة بيع المنتجات‪.‬‬ ‫‪ .2‬الخدمات‬ ‫سوق عازمة وقادرة على الدفع‪.‬‬ ‫تسويق مهارة أو خبرة ما في‬ ‫ٍ‬ ‫‪ .1‬رسوم العضوية‬ ‫الرسوم المستوفاة من أعضاء مجموعة أو جمعية أو مؤسسة‬ ‫لقاء خدمات كالرسالة اإلخبارية أو الحسومات أو المؤتمرات أو‬ ‫التأمين‪ ،‬إلخ‪.‬‬ ‫‪ .5‬األصول الملموسة‬ ‫درّ الدخل من خالل تأجير أو استئجار أصل ملموس كالمكتب أو‬ ‫المبنى أو األرض أو السيارات أو المعدات‪.‬‬ ‫أصل غير ملموس على غرار ما‬ ‫‪ .9‬األصول غير الملموسة درّ الدخل من خالل اإلفادة من‬ ‫ٍ‬ ‫تملكه المؤسسة من محتوى ومنهجية وعالمة تجارية وسمعة‬ ‫وعالقات وشهرة‪ ،‬إلخ‪.‬‬ ‫‪ .2‬األرباح اإلستثمارية‬ ‫دخل غير فاعل ناتج عن اإلستثمارات‪.‬‬ ‫‪ .8‬أنشطة تجارية ال صلة عائدات مشروع ال عالقة له برسالة المؤسسة وتم إنشاؤه بغية‬ ‫تمويل نشاطات إجتماعية محددة أو تمويل المؤسسة ككل‪.‬‬ ‫لها‬

‫تقييم اإلحتياجات المالية‬ ‫يتعيين على الروّ اد اإلجتماعين الذين هم بصدد البدء بأعمال جديدة أن يقرّ روا مبلغ المال الذي‬ ‫ً‬ ‫صعوبة يتمثل‬ ‫يحتاجون إليه وكيفية تأمين التمويل لمشروعهم‪ .‬إذ إن أحد أكثر الجوانب‬ ‫بالحصول على التمويل الالزم لتأسيس المشروع‪.‬‬ ‫وستختلف احتياجات التمويل باختالف حجم المؤسسة الناشئة ونوعها‪ .‬وقبل البحث عن مصادر‬ ‫التمويل‪ ،‬على الروّ اد اإلجتماعيين أن يحضّروا بعض المستندات المالية‪.‬‬ ‫وكخطوة أولى‪ ،‬تدعو الحاجة إلى تقدير تكاليف رأس المال األولي‪.‬‬

‫ما هو مبلغ رأس المال األولي الذي أحتاج إليه؟‬ ‫إن رأس المال األولي هو مبلغ المال الضروري لدفع الكلفة األولية لبدء التشغيل وكذلك لدفع‬ ‫كافة النفقات األولية حتى يبلغ المشروع نقطة التعادل ويبدأ بدرّ األرباح‪ .‬ويتألف رأس المال‬ ‫األولي من رأس المال اإلستثماري ورأس المال المتداول‪.‬‬ ‫رأس المال اإلستثماري هو عبارة عن األصول والموجودات الضرورية لمباشرة المشروع‪.‬‬ ‫وينطوي على النفقات التي يتم تكبدها قبل اإلنطالقة الفعلية للعمل‪ ،‬وهي تشمل األثاث والمعدات‬ ‫وتدريب الموظفين وعربون اإليجارات والمرافق‪ ،‬وما إلى هنالك‪.‬‬

‫‪53‬‬ ‫©‪ | 2013‬شركة بيوند لإلصالح والتنمية‪ ,‬جزء من مجموعة ‪ BRD/I‬ش م ل‬


‫الريادة اإلجتماعية‪ ...‬اإلستعداد الشخصي وتخطيط األعمال‬

‫رأس المال المتداول هو مبلغ رأس المال الالزم لتسيير األعمال ريثما يبدأ المشروع بتوليد تدفق‬ ‫نقدي إيجابي من مبيعات السلع والخدمات (وعاد ًة ما بين ثالثة إلى ستة أشهر من التشغيل)‪.‬‬ ‫وعليه‪ ،‬من الم هم بالنسبة إلى الرائد اإلجتماعي أن يفهم اإلستثمار المالي المطلوب إلطالق‬ ‫يخوله تقييم توافر المبلغ الالزم ومدى اإلستعداد لتأمينه‪.‬‬ ‫المشروع وتشغيله‪ ،‬وهذا ما ّ‬

‫الخطة المالية‬ ‫تتألف الخطة المالية من‪:‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫‪.4‬‬

‫توقعات الربح والخسارة‬ ‫توقعات التدفق النقدي‬ ‫الميزانية العمومية المتوقعة‬ ‫احتساب نقطة التعادل‬

‫وإذا ما جمعناها‪ ،‬تش ّكل جداول البيانات هذه تقديراً معقوالً للمستقبل المالي للمؤسسة‪.‬‬ ‫‪ .4‬كشف األرباح والخسائر (بيان الدخل)‬ ‫إن حساب الربح والخسارة هو المقياس األساسي لألداء المالي لمؤسس ٍة ما‪ .‬وهو يُظهر‪:‬‬ ‫‪ ‬ما كانت قيمة العمل المنجز‬ ‫‪ ‬ما كانت قيمة السلع واليد العاملة والخدمات المستخدمة للقيام بهذا العمل‬ ‫‪ ‬ما إذا كانت قيمة العمل المنجز أكثر أو أقل من القيمة التي استهلكها‪ ،‬أي إن كنتم قد‬ ‫حققتم ربحا ً أو تكبدتم خسار ًة‪.‬‬ ‫إن ح ساب الربح والخسارة ال يخبرنا كم من المال تلقت الشركة أو كم من المال تم إنفاقه‪ ،‬ذلك‬ ‫أنه وفي مرحل ٍة معيّنة سيكون المال دينا ً على المؤسسة تجاه الدائنين ودينا ً على المديونين تجاه‬ ‫المؤسسة‪.‬‬ ‫‪ .3‬بيان التدفقات النقدية‬ ‫األسباب التي تدفع إلى إعداد بيان التدفقات النقدية هي التالية‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫يحدد هذا البيان كمية المال المطلوبة ومتى ستدعو الحاجة إليها‬ ‫يساعد على التأكد من ضبط مصاريف رأس المال على النحو المناسب (مثالً التوقّع‬ ‫"ماذا لو")‬ ‫يشجّ ع اإلستخدام الفعّال للموارد من خالل إعداد الميزانية وتحليل اإلنفاق المفرط أو‬ ‫غير الكافي‪.‬‬ ‫يساعد على مواجهة الحقائق واتخاذ القرارات‪.‬‬

‫‪54‬‬ ‫©‪ | 2013‬شركة بيوند لإلصالح والتنمية‪ ,‬جزء من مجموعة ‪ BRD/I‬ش م ل‬


‫الريادة اإلجتماعية‪ ...‬اإلستعداد الشخصي وتخطيط األعمال‬

‫ومن شأن المعادلة الواردة أدناه أن تساعد على إعداد بيان التدفقات النقدية‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫حدّدوا الفترة الزمنية للتوقع أي شهر أم فصل أم سنة‬ ‫سجّ لوا السيولة النقدية المتاحة حاليا ً في بداية الفترة‬ ‫أضيفوا إلى هذا المبلغ النقد المُتوقّع استالمه في هذه الفترة‬ ‫اطرحوا من هذا المجموع النقد المُتوقّع إنفاقه في هذه الفترة‬ ‫أما النتيجة فهي بيان التدفقات النقدية في نهاية الفترة‪ ،‬ويتضمن البيان العناوين التالية‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫إجمالي التدفقات الوافدة أي إجمالي الدخل المحرز في كل شهر‬ ‫إجمالي التدفقات الخارجة أي إجمالي النفقات التي يتم تكبدها في كل شهر‬ ‫صافي التدفقات المالية أي الفرق ما بين إجمالي الدخل وإجمالي النفقات‬ ‫الرصيد اإلفتتاحي في كل شهر أي ما هو المبلغ الذي يجب أن يتوفر في‬ ‫حسابكم المصرفي التجاري مطلع الشهر‬ ‫الرصيد الختامي في كل شهر أي المبلغ المتبقي في نهاية الشهر‪ .‬ويصبح‬ ‫الرصيد المصرفي الختامي تلقائيا ً الرصيد المصرفي اإلفتتاحي مطلع الشهر‬ ‫المقبل‬

‫‪ُ ‬تعتبر اإلدارة السيئة للتدفقات النقدية أحد أكثر أسباب اإلفالس شيوعا ً‪ .‬عليكم أن تحاولوا‬ ‫أن تكونوا واقعيين قدر اإلمكان وأن تقوموا بإنشاء صناديق طوارئ تح ّسبا ً للتكاليف‬ ‫غير المتوقعة أو للحاالت الطارئة‪.‬‬ ‫‪ ‬إن الرقم التراكمي ي شير ما إذا كان رصيدكم المصرفي يزداد أو يتضاءل طوال فترة‬ ‫زمنية معيّنة ويسلّط الضوء على مدة أية متطلبات لجهة اإلقتراض‪.‬‬ ‫‪ .2‬الميزانية العمومية‬ ‫ُتظهر الميزانية العمومية ما يلي‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫الوضع المالي للمؤسسة في وق ٍ‬ ‫ت معيّن‬ ‫اإلنتقال من فترة (سنة في العادة) إلى أخرى تليها‬ ‫كمية المال المتوفرة في المؤسسة‬ ‫رصيد األصول مقابل الخصوم واألصول الثابتة مقابل األصول السائلة‬

‫بأمور ثالث‪:‬‬ ‫ُتعنى الميزانية العمومية‬ ‫ٍ‬ ‫‪ ‬األصول (الموجودات)‬ ‫‪ ‬الخصوم (المطلوبات)‬ ‫‪ ‬رأس المال‬ ‫‪ .1‬تحليل التعادل‬

‫‪55‬‬ ‫©‪ | 2013‬شركة بيوند لإلصالح والتنمية‪ ,‬جزء من مجموعة ‪ BRD/I‬ش م ل‬


‫الريادة اإلجتماعية‪ ...‬اإلستعداد الشخصي وتخطيط األعمال‬

‫يرتكز تحليل التعادل على بياني الدخل والتدفقات النقدية‪ .‬وهو يُظهر حجم عائدات المبيعات‬ ‫المطلوب إليجاد توازن ما بين النفقات الثابتة والمتغيّرة‪ .‬ويمكن تحديد نقطة التعادل من خالل‬ ‫تطبيق المعادلة الواردة أدناه‪:‬‬ ‫التكاليف الثابتة‬ ‫مبيعات الوحدات – الكلفة المتغيّرة‬

‫عمليات حسابية مالية شائعة اإلستعمال‬ ‫التكاليف‬ ‫تكون التكاليف في األعمال التجارية إما ثابتة وإما متغيرة‪.‬‬ ‫التكاليف الثابتة‪ :‬هي األمور الموجودة دوماً كالمصنع مثالً أو التدفئة‪ ،‬اإلنارة‪ ،‬تكاليف اإلنتاج‬ ‫العادية‪ ،‬أغراض التسويق‪ ،‬اإلدارة‪ ،‬إلخ‪.‬‬ ‫التكاليف المتغيرة‪ :‬هي أمور تختلف من فتر ٍة إلى أخرى كالمواد األولية واليد العاملة المباشرة‪،‬‬ ‫إلخ‪.‬‬

‫تكاليف المبيعات للمؤسسات اإلجتماعية التي تبيع بالتجزئة‪:‬‬ ‫قيمة المخزون في بداية الفترة الزمنية‬ ‫‪+‬‬ ‫قيمة المخزون ال ُمشترى في هذه الفترة‬ ‫=‬ ‫اجمالي المخزون المتاح الواجب بيعه‬ ‫‬‫قيمة المخزون المتبقي في نهاية الفترة‬ ‫=‬ ‫كلفة المبيعات في هذه الفترة الزمنية‬

‫‪56‬‬ ‫©‪ | 2013‬شركة بيوند لإلصالح والتنمية‪ ,‬جزء من مجموعة ‪ BRD/I‬ش م ل‬


‫الريادة اإلجتماعية‪ ...‬اإلستعداد الشخصي وتخطيط األعمال‬

‫قيمة المخزون (المواد األولية)‬ ‫‪+‬‬ ‫المواد المشتراة في هذه الفترة‬ ‫‬‫قيمة المخزون في نهاية الفترة‬ ‫‪+‬‬ ‫التكاليف المباشرة المتعلقة باإلنتاج (األجور‪ ،‬الكهرباء‪ ،‬إلخ)‬ ‫‪+‬‬ ‫العمل قيد اإلنجاز‬ ‫‪+‬‬ ‫قيمة المنتجات في بداية الفترة‬ ‫‬‫قيمة المنتجات في نهاية الفترة‬ ‫=‬ ‫تكاليف اإلنتاج‪ /‬كلفة المبيعات في هذه الفترة‬

‫كلفة المبيعات‬ ‫الرصيد اإلفتتاحي ‪ +‬المشتريات – الرصيد الختامي‬

‫إجمالي األرباح‬ ‫المبيعات – كلفة المبيعات‬

‫إجمالي هامش الربح‬ ‫إجمالي األرباح ‪ /‬المبيعات × ‪ = 200‬إجمالي هامش الربح (‪)%‬‬ ‫ثمة ثالثة أنواع من التكاليف التي يجب أن تفسروها أو أن تبلّغوا عنها‪:‬‬ ‫‪ ‬األصول الثابتة – هي‬ ‫من المشتريات التي‬ ‫استخدامها‬ ‫يمكن‬ ‫واإلبقاء على قيمتها‬ ‫المالية ألكثر من سنة‪.‬‬ ‫وقد تشمل األصول‬ ‫الثابتة‪ ،‬من جملة‬ ‫أمور أخرى‪:‬‬ ‫ٍ‬ ‫‪ ‬المعدات‬ ‫‪ ‬آليات النقل‬ ‫‪ ‬أجهزة الكمبيوتر‬ ‫‪ ‬أثاث المكتب‬ ‫الثابتة‬ ‫‪ ‬التجهيزات‬ ‫وملحقاتها‬ ‫‪ ‬المبنى‬ ‫‪ ‬األرض‬

‫‪ ‬التكاليف المتغيرة –‬ ‫المرتبطة‬ ‫التكاليف‬ ‫المباشر‬ ‫باإلنتاج‬ ‫للمنتج‪ /‬الخدمة‪ ،‬وقد‬ ‫أمور‬ ‫تشمل‪ ،‬من جملة‬ ‫ٍ‬ ‫أخرى‪:‬‬ ‫‪ ‬المواد األولية‬ ‫‪ ‬الوقود‬ ‫‪ ‬التعبئة والتغليف‬ ‫‪ ‬العمل بدوام جزئي‬ ‫‪ ‬الدعاية‬ ‫‪ ‬أمور أخرى‪...‬‬

‫‪ ‬التكاليف الثابتة –‬ ‫الجارية‬ ‫التكاليف‬ ‫بغض النظر عن‬ ‫المبيعات واألنشطة‬ ‫الجارية‪،‬‬ ‫األخرى‬ ‫وهي كاآلتي‪:‬‬ ‫‪ ‬إيجار المكتب‬ ‫‪ ‬الضرائب الحكومية‬ ‫‪ ‬الكهرباء واإلنترنت‬ ‫‪ ‬فواتير الهاتف‬ ‫‪ ‬التأمين‬ ‫‪ ‬الرواتب‬ ‫‪ ‬الشراء بالتقسيط‬

‫‪51‬‬ ‫©‪ | 2013‬شركة بيوند لإلصالح والتنمية‪ ,‬جزء من مجموعة ‪ BRD/I‬ش م ل‬


‫الريادة اإلجتماعية‪ ...‬اإلستعداد الشخصي وتخطيط األعمال‬

‫تجدون في الجدول أدناه نموذجا ً عن استمارة تكاليف رأس المال األولي‪.‬‬ ‫استمارة تكاليف رأس المال األولي لشركة "‪"...‬‬ ‫سعر الوحدة‬ ‫الكمية‬ ‫)‪($‬‬

‫الكلفة اإلجمالية‬ ‫للسلعة‬ ‫)‪($‬‬

‫الكلفة األولية لبدء التشغيل‬ ‫تحديد األصول على المدى القصير واألصول على المدى الطويل‪ ،‬فضالً عن النفقات بما في ذلك التكاليف الضرورية لمباشرة‬ ‫العمل‪.‬‬ ‫المعدات واآلالت (اآلالت‪ ،‬أجهزة الكمبيوتر‪ ،‬آالت الطبع‪،‬‬ ‫الماسحات الضوئية (‪ ،)scanners‬الهواتف‪ ،‬األوراق‪ ،‬إلخ)‬ ‫األثاث والتجهيزات (المكاتب والكراسي وخزائن الملفات‪ ،‬إلخ)‬ ‫آليات النقل (شاحنات التسليم‪ ،‬السيارات‪ ،‬الفانات‪ ،‬إلخ)‬ ‫لوازم المكتب (القرطاسية‪ ،‬إلخ)‬ ‫تغيير الديكور (الدهان‪ ،‬أعمال السمكرة‪ ،‬التصميم‪ ،‬الكهرباء‪،‬‬ ‫الديكور‪ ،‬إلخ)‬ ‫الرسوم القانونية والمهنية (رسوم التأسيس‪ ،‬إنشاء نظام محاسبة‪،‬‬ ‫إلخ)‬ ‫تكاليف ونفقات أخرى (أي تكاليف أخرى ضرورية ما قبل‬ ‫اإلفتتاح)‬ ‫التكاليف التشغيلية‪ /‬رأس المال المتداول‬ ‫أساس يومي‪ ،‬أي المال المطلوب ليعوّ ل المشروع عليه ريثما يبدأ بدرّ تدفق‬ ‫المبلغ النقدي المطلوب لتمويل المشروع على‬ ‫ٍ‬ ‫مالي إيجابي (عاد ًة ما بين ثالثة إلى ستة أشهر من النفقات)‪.‬‬ ‫المرافق (الهاتف‪ ،‬الكهرباء‪ ،‬المياه‪ ،‬التنظيف‪ ،‬إلخ)‬ ‫بدل اإليجار أوعقد اإليجار‬ ‫الرواتب (المالكين‪ /‬الموظفين‪ ،‬إلخ)‬ ‫الدعاية واإلعالن‬ ‫المخزون التشغيلي‬ ‫اإلمدادات (اإلمدادات الضرورية للتشغيل بعد بدء العمل)‬ ‫سداد القروض‬ ‫تكاليف أخرى (أي تكاليف تشغيلية أخرى‪)...‬‬ ‫إجمالي رأس المال األولي‬

‫‪59‬‬ ‫©‪ | 2013‬شركة بيوند لإلصالح والتنمية‪ ,‬جزء من مجموعة ‪ BRD/I‬ش م ل‬


‫الريادة اإلجتماعية‪ ...‬اإلستعداد الشخصي وتخطيط األعمال‬

‫أخذ اإلستدامة بعين اإلعتبار‪...‬‬ ‫إن استدامة األعمال مفهو ٌم شائع ينطبق على األعمال العادية واإلجتماعية‪ ،‬وهو عبارة عن قدرة‬ ‫الشركة على بلوغ نقطة التعادل‪ ،‬واإلستمرار‪ ،‬وضمان اإلستدامة المالية لفتر ٍة زمنية طويلة‪،‬‬ ‫وتحقيق األرباح من خالل عائداتها‪ ،‬وتأمين التمويل عن طريق نشاطاتها المتنوعة‪ .‬وفي‬ ‫األعمال اإلجتماعية‪ ،‬ثمة عنص ٌر حيوي إضافي ال بدّ من الحفاظ عليه إلى جانب اإلستدامة‬ ‫المالية‪ ،‬أال وهو األثر اإلجتماعي‪.‬‬ ‫طوال الحياة المالية للؤسسة اإلجتماعية‪ ،‬ينبغي الحفاظ دوما ً على األثر وإدارته عن طريق‬ ‫التوقعات المالية بحيث ال تؤثر القرارات المالية سلبا ً على األثر اإلجتماعي‪.‬‬ ‫كيف يمكن لمؤسسة اجتماعية أن تحقق اإلستدامة المالية؟‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫عبر جذب الدخل من مصادر أخرى‪ ،‬ال من المنح فحسب‬ ‫عبر استخدام طاقم موظفين من ذوي الكفاءة والخبرة في المجال المالي‬ ‫عبر استخدام الضوابط المالية المناسبة‬ ‫عبر مراجعة جميع المعلومات المالية على النحو المناسب‬

‫وتكون المؤسسات اإلجتماعية بواسطة اإلستدامة المالية الطويلة المدى قادرة على اإلستثمار‬ ‫أكثر في األهداف اإلجتماعية التي ارتأت بلوغها‪.‬‬

‫توزيع األرباح في المؤسسة اإلجتماعية‬ ‫ال يمكن في المؤسسة اإلجتماعية فصل الثروة المالية عن الثروة اإلجتماعية‪ ،‬وقد يعتمد‬ ‫المشروع اإلجتماعي مخططات مختلفة لتوزيع األرباح‪ ،‬وهذا ما يُعزى إلى المقارنة التالية‪:‬‬ ‫‪ ‬تتم بلورة األعمال التجارية العادية بحيث تكون األولوية لجني األرباح‪.‬‬ ‫‪ ‬يتم إنشاء األعمال التجارية اإلجتماعية لسب ٍ‬ ‫ب اجتماعي‪ .‬أما الربح المالي فما هو إال أحد‬ ‫النتائج‪.‬‬ ‫وستقوم المؤسسة اإلجتماعية بجمع توقعات جني األرباح في مرحلة بدء التشغيل‪ ،‬وستشمل هذه‬ ‫التوقعات كل الجهات المستفيدة والمعنية وستذكر بوضوح مبلغ الربح المالي لمعدل العائدات‬ ‫المتوقعة‪ ،‬والذي سيتم توزيعه على المساهمين‪.‬‬ ‫بعض الممارسات الشائعة في توزيع أرباح المؤسسات اإلجتماعية‪:‬‬ ‫‪ ‬إن الجزء األكبر من األرباح المجنية سيُستثمر مجدداً في المؤسسة أو لصالح الجهات‬ ‫المستفيدة‪.‬‬ ‫‪ ‬إن الموظفين الذين يخدمون المؤسسة هم مساهمون ويستفيدون مباشر ًة من جني‬ ‫األرباح‪.‬‬ ‫بشكل عادل يراعي احتياجات األشخاص ورفاههم وجهودهم‪.‬‬ ‫‪ ‬يُصار إلى توزيع األرباح‬ ‫ٍ‬ ‫‪54‬‬ ‫©‪ | 2013‬شركة بيوند لإلصالح والتنمية‪ ,‬جزء من مجموعة ‪ BRD/I‬ش م ل‬


‫الريادة اإلجتماعية‪ ...‬اإلستعداد الشخصي وتخطيط األعمال‬

‫الوحدة ‪ -‬العاشرة‪-‬‬ ‫مشاركة المجتمع والمعايير األخالقية‬ ‫لكي ينجح أي مشروع اجتماعي‪ ،‬ينبغي أن يدرك تمام اإلدراك المجتمع المحلي المحيط به‪ ،‬وأن‬ ‫يعي خصائصه وموارده‪ .‬فهذا أم ٌر بالغ األهمية في حالة األعمال اإلجتماعية التي يشكل حل‬ ‫المشاكل المجتمعية هدفا ً أساسيا ً بالنسبة إليها‪.‬‬

‫مشاركة المجتمع‬ ‫إن العالقة ما بين المؤسسة اإلجتماعية والمجتمع عالقة مستمرة وقد تتخذ أشكاالً عدة وفقا ً لكل‬ ‫مرحلة من مراحل التدخل‪:‬‬

‫اختيار القضية‬ ‫• التشاور مع‬ ‫المجتمع بشأن‬ ‫اإلحتياجات‬ ‫واألولويات‬

‫تطوير الفكرة‬

‫التنفيذ‬

‫األثر‬

‫• التأكد من عدم‬ ‫• إشراك المجتمع في • تمثيل المجتمع‬ ‫إلحاق أي أثر‬ ‫المحلي من خالل‬ ‫اختبار األفكار‬ ‫الموظفين ومجلس سلبي بالمجتمع‪،‬‬ ‫والتخطيط‬ ‫كاألثر البيئي مثال‪.‬‬ ‫اإلدارة والزبائن‬ ‫واللجنة التوجيهية ومن المهم كذلك‬ ‫األمر القيام بالتقييم‬ ‫والعودة إلى‬ ‫المجتمع‬ ‫إلستشارته‬ ‫جمع معلومات حول المجتمع‬

‫‪ .4‬اختيار القضية‪ :‬يبدأ إشراك المجتمع في مرحل ٍة مبكرة من اختياركم لفكرتكم‪ .‬وعليكم أن‬ ‫تتشاوروا مع أفراد المجتمع بشأن حاجاتهم األساسية‪ ،‬وما هي أولوياتهم‪ ،‬وما هي‬ ‫المشاكل التي يحتاجون فعالً إلى حلها‪ ،‬وما الذي هم على استعداد للقيام به‪.‬‬ ‫‪ .3‬تطوير الفكرة‪ :‬وتستمر العملية مع تبلوُ ر الفكرة واستشارة ممثلي المجتمع للمساعدة على‬ ‫التخطيط وتطوير الفكرة‪ .‬وقد يعبّرون عن وجهات نظر أغفلها الفريق‪ ،‬وقد يستجيبون‬ ‫لبعض األفكار والمقاربات خالفاً لما هو متوقع؛ وبالتالي إن إشراكهم في هذه المرحلة‬ ‫يسمح بتالفي الوقوع في هذه الفخ‪.‬‬ ‫‪60‬‬ ‫©‪ | 2013‬شركة بيوند لإلصالح والتنمية‪ ,‬جزء من مجموعة ‪ BRD/I‬ش م ل‬


‫الريادة اإلجتماعية‪ ...‬اإلستعداد الشخصي وتخطيط األعمال‬

‫‪ .2‬تنفيذ الفكرة‪ :‬متى يتم تنفيذ الفكرة وتقديم المؤسسة اإلجتماعية لخدماتها‪ ،‬تدعو الحاجة‬ ‫إلى إشراك المجتمع المستفيد بقنا ٍة أو بأخرى من قنوات اإلتصال المختلفة (الموظفين‪،‬‬ ‫اللجنة التوجيهية‪ ،‬األعضاء‪ ،‬إلخ)‪ .‬وبطبيعة الحال‪ ،‬يتمثل اإلشراك األكبر في هذه‬ ‫المرحلة بكون أفراد المجتمع عاد ًة زبائن الشركة اإلجتماعية أو المستفيدين منها‪.‬‬ ‫‪ .1‬التحقق من األثر‪ :‬وأخيراً‪ ،‬من المهم أن نبقي دوما ً نصب أعيننا األثر المتأتي عن‬ ‫وجودنا في المجتمع وعملنا فيه‪ .‬قد تخلّف بعض المشاريع أثراً بيئياً‪ ،‬في حين أن مشاريع‬ ‫لمجتمع ما‪ .‬ومن األه مية بمكان أن نحرص على أخذ‬ ‫أخرى قد تضرّ بالتراث الثقافي‬ ‫ٍ‬ ‫كافة اإلعتبارات األخالقية بعين اإلعتبار وعلى أن يكون مشروعنا اإلجتماعي أخالقيا ً‪.‬‬

‫القيم واألخالقيات‬ ‫ُتعرَّ ف القيم على أنها مجموعة من المعتقدات والمبادئ الرئيسة التي تعتبر مرغوبة من قبل‬ ‫(مجموعات) األفراد (آندروز‪2491 ،‬؛ مايسون‪.)2442 ،‬‬ ‫ُتستمد القيم من انتماء الفرد إلى ثقاف ٍة معينة‪ .‬وتشكل القيم مع المواقف والمعتقدات والسلوكيات‬ ‫ً‬ ‫دوامة مستمرة من الثقافة المجتمعية (آدلير‪.)2444 ،‬‬ ‫ُتعرَّ ف األخالقيات على أنها مفهومنا لما هو التصرف أو السلوك السليم والعادل (كارول‪،‬‬ ‫‪2442‬؛ فريمين وجيلبرت‪.)2449 ،‬‬ ‫األخالقيات هي نظا ٌم للمبادئ والممارسات ذات القيمة وهي تعريفٌ للصواب والخطأ (ريبورن‬ ‫وبايني‪.)2440 ،‬‬ ‫تقضي المسؤوليات األخالقية للشركة بتلبية توقعات المجتمع لجهة السلوك السليم والمراعي‬ ‫للضمير‪.‬‬ ‫مدونة األخالقيات الخاصة بمؤسستكم اإلجتماعية‬ ‫أعِ دّ وا ّ‬ ‫ً‬ ‫قائمة بالمعايير األخالقية المتصلة بالقضايا اإلجتماعية‬ ‫بات اآلن من الضروري أن تضعوا‬ ‫بشكل‬ ‫والبيئية والثقافية واإلقتصادية‪ ،‬وأن تلتزموا بها‪ .‬أعدّوا مدونة األخالقيات الخاصة بكم‬ ‫ٍ‬ ‫يُظهر كيفية ترتيبكم للقيم الفردية والمؤسسية‪:‬‬

‫‪62‬‬ ‫©‪ | 2013‬شركة بيوند لإلصالح والتنمية‪ ,‬جزء من مجموعة ‪ BRD/I‬ش م ل‬


‫الريادة اإلجتماعية‪ ...‬اإلستعداد الشخصي وتخطيط األعمال‬

‫الوحدة – الحادية عشرة‪-‬‬ ‫الرواد اإلجتماعيين بالمدربين‬ ‫جمع ّ‬ ‫ستمضون قدما ً في وضع خطة عملكم قبيل عرضها في يوم المسابقة الوطنية‪ .‬وستمدّكم مبادرة‬ ‫"نبض" بالمساعدة أثناء وضع خطط مشروعكم اإلجتماعي‪ ،‬وذلك من خالل مدرِّ بين مُدرَّ بين‬ ‫وأصحاب خبرة‪.‬‬

‫اجتماعات مكوكية سريعة‬ ‫التقوا بالمدرّ بين‪...‬‬ ‫تناوبوا لكي تتعرّ فوا على كافة المدرّ بين‪ ،‬وامضوا ‪ 5‬دقائق كحد أقصى مع كل مدرّ ب‪...‬‬ ‫اختاروا مدرباً‪ ،‬وتبادلوا أرقام الهاتف أو عناوين البريد اإللكتروني لكي تبدأوا بالتواصل‬ ‫والتحادث‪...‬‬

‫‪62‬‬ ‫©‪ | 2013‬شركة بيوند لإلصالح والتنمية‪ ,‬جزء من مجموعة ‪ BRD/I‬ش م ل‬


‫الريادة اإلجتماعية‪ ...‬اإلستعداد الشخصي وتخطيط األعمال‬

‫تقييم ورشة العمل والخطوات المقبلة‬ ‫شكراً لكم ألنكم كرّ ستم الوقت لإلجابة على األسئلة التالية‪ .‬فمالحظاتكم وانطباعاتكم بالغة‬ ‫األهمية بالنسبة إلينا ألنها تساعدنا على تحسين محتوى دوراتنا التدريبية وطريقة تقديمها‪.‬‬ ‫عنوان ورشة العمل‪:‬‬ ‫اسم المشارك‪:‬‬ ‫(اختياري)‬ ‫‪.I‬‬

‫المدرب‪:‬‬ ‫ّ‬ ‫المدة‪:‬‬

‫ضعوا إشارة إلى جانب تقييمكم لكل من العبارات التالية‪:‬‬ ‫أوافق بشدة‬

‫أوافق‬

‫ال أوافق‬

‫أعارض‬ ‫بشدة‬

‫كانت ورشة العمل هذه على قدر‬ ‫توقعاتي‬ ‫أهداف ورشة العمل كانت واضحة‬ ‫المواضيع التي تمت مناقشتها ذات‬ ‫صلة بمجال عملي‪ /‬بمسؤولياتي‬ ‫المواد كانت حسنة التنظيم‬ ‫تم تخصيص وقت كافٍ ووافٍ لكل‬ ‫موضوع‬ ‫قدّم لنا الكتيب المُرفق معلومات مفيدة‬ ‫طرائق العرض والتقديم التي استخدمها‬ ‫المدرّب فعّالة‬ ‫تم ّكن المدرب من بناء عالقة جيدة مع‬ ‫المشاركين‬ ‫عرض المدرّ ب مختلف المواضيع‬ ‫ّ‬ ‫ومنظمة‬ ‫بطريق ٍة واضحة‬ ‫تمكن المشاركون من المساهمة‬ ‫والمشاركة في النقاشات والعمل‬ ‫الجماعي‬ ‫أشعر أنني قد اكتسبت معارف‬ ‫ومعلومات يمكنني أن أطبقها عملياً‬ ‫أعتقد أن ورشة العمل هذه كانت مفيدة‬ ‫بشكل عام‬ ‫ٍ‬

‫‪63‬‬ ‫©‪ | 2013‬شركة بيوند لإلصالح والتنمية‪ ,‬جزء من مجموعة ‪ BRD/I‬ش م ل‬


‫الريادة اإلجتماعية‪ ...‬اإلستعداد الشخصي وتخطيط األعمال‬

‫‪.II‬‬

‫ما هي المواضيع التي وجدت أنها األقل إفادة وإثارة لإلهتمام؟ والرجاء شرح السبب‪.‬‬

‫___________________________________________________________‬ ‫___________________________________________________________‬ ‫___________________________________________________________‬ ‫‪.III‬‬

‫ما هي المواضيع التي وجدت أنها األكثر إفادة وإثارة لإلهتمام؟ والرجاء شرح السبب‪.‬‬

‫___________________________________________________________‬ ‫___________________________________________________________‬ ‫___________________________________________________________‬ ‫‪.IV‬‬

‫ما هي المواضيع التي ترغب في معرفة المزيد عنها أو في أن يتم التشديد عليها في‬ ‫فرص التعلّم في المستقبل؟‬

‫___________________________________________________________‬ ‫___________________________________________________________‬ ‫___________________________________________________________‬ ‫‪.V‬‬

‫هل تنصح اآلخرين بورشة العمل هذه؟ وفي حال كانت اإلجابة نعم‪ ،‬فمن تنصح؟‬ ‫نعم _________‬

‫‪.VI‬‬

‫ال __________ ال أعرف بعد ___________‬

‫كيف يمكن برأيك تحسين ورشة العمل هذه؟‬

‫___________________________________________________________‬ ‫___________________________________________________________‬ ‫___________________________________________________________‬ ‫‪.VII‬‬

‫هل لديك أي ردود فعل أو تعليقات إضافية؟‬

‫___________________________________________________________‬ ‫___________________________________________________________‬ ‫___________________________________________________________‬ ‫قد تستخدم "نبض" بعض الصور التي تم التقاطها أو بعض ما ذكرت من معلومات في التقييم‬ ‫من أجل التقارير واإلصدارت المستقبلية‪ .‬لن ننشر أي معلومة من غير الحصول على موافقتك‬ ‫المسبقة‪.‬‬ ‫‪ o‬أعطي موافقتي‬ ‫‪ o‬أعطي موافقتي شرط عدم ذكر اسمي‬ ‫‪ o‬ال أوافق‬

‫‪64‬‬ ‫©‪ | 2013‬شركة بيوند لإلصالح والتنمية‪ ,‬جزء من مجموعة ‪ BRD/I‬ش م ل‬

Nabad S.E manual arabic  
Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you