CAPÍTULO
11
Diseño organizacional básico
BAJO EL REFLECTOR: Gerentes trabajando Diez mil millones de dólares. Ésa es la cantidad que la farmacéutica Eli Lilly & Co. calcula que perderá en ingresos anuales de aquí a 2016, a medida que vayan expirando las patentes de tres de sus principales medicamentos.1 Reemplazar esos ingresos es una de las prioridades más acuciantes del director general de la empresa, John Lechleiter (vea la foto de la página siguiente). La solución es acelerar el ritmo del desarrollo de medicamentos, pero el reto consiste en determinar cómo hacerlo. A diferencia de sus competidores globales, que han enfrentado desafíos similares en cuanto al desarrollo de productos optando por fusiones y adquisiciones a gran escala, Lechleiter se ha enfocado en adquirir compañías farmacéuticas más pequeñas. Según él, las combinaciones a gran escala “ofrecen alivio en el corto plazo pero no solucionan de raíz el problema de la innovación ni de cómo lograr que los mecanismos [de desarrollo de productos] sean más productivos”. El desarrollo de nuevos productos y su canalización, a la mayor velocidad v posible, al proceso de aprobación obligatorio, obligatorio son esenciales para el éxito actual y futuro de la compañía. Lechleiter Lech narra una anécdota que deja bien clara la pasión que siente hacia su negocio: “El siguiente siguien es un hecho estratégico. En la década de 1960, 19 el promedio de esperanza de vida en Asia oriental era de 39 años. ¡Treinta y nueve! Treinta Tre años más tarde, en la década de 1990, era er de 67 años. Piénselo. ¿Acaso ésa es la explicación del boom económico de la región? Yo creo que, en buena medida, así es. La riqueza es resultado de la salud”. Lechleiter tiene la firme convicción de que éste es el siglo “biomédico” y de que, “gracias a la explosión del conocimiento de que somos testigos hoy en día [en Fuente: AP Photo/Tom Strattman