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No 06 – Setembro 2003 PUBLICAÇÃO DA SEÇÃO RIO GRANDE DO SUL, BRASIL – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE

EDITORIAL

SUMÁRIO <Editorial

Diretoria do PMI-RS

–1

<Novas tendências em gerenciamento de projetos – 2 <Gerenciando <O

PMI-RS

projetos de TI na era da Internet – 3

gerenciamento de projetos no setor público – 5

<Desafios de um escritório de projetos: Estudo de caso

em serviços de TI – 7 <Estimativa e expectativa – 12

Esta é uma publicação da Seção Rio Grande do Sul, Brasil – Project Management Institute. As informações e artigos aqui publicados têm por objetivo divulgar as melhores práticas da área de gerenciamento de projetos. Esperamos que esta publicação seja útil para você conhecer e melhorar o seu entendimento sobre a gestão de projetos. Se desejar fazer comentários, sugerir temas ou enviar artigos para serem publicados neste informativo, entre em contato por e-mail com pmirs@pmirs.org ou acesse nosso site em www.pmirs.org.

Importante: Você tem pessoas ou empresas interessadas em receber a divulgação das nossas atividades? Envie um e-mail para pmirs@pmirs.org indicando o endereço para onde deveriam ser enviadas as nossas divulgações.

Este é o sexto número do PMI-RS Journal, uma publicação voltada às questões relacionadas ao gerenciamento de projetos e qualificação profissional. Destaque especial nesta edição a publicação de artigos pelos profissionais da área de gerência de projetos no nosso estado. Esperamos que ao longo dos próximos números possamos aumentar a participação do nosso público, através do recebimento e publicação de assuntos de interesse de todos. Participe!

MANTENHA-SE ATUALIZADO Assista à palestra “Contingência e Continuidade de Negócios - Ger. de Risco”, com Fernando Marinho, formado em Planos de Continuidade de Negócios, Planos de Contingência Operacional e Planos de Recuperação de Desastres (Disaster Recovery Institute). Dia: 05 de novembro - Quarta-feira Horário: 19h Local: Auditório da FGV Av. Praia de Belas, 1510 - Porto Alegre / RS Agende-se! Maiores informações, através do site www.pmirs.org.

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PMI-RS Journal está disponível para download na página do site do PMI-RS em www.pmirs.org.

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NOVAS TENDÊNCIAS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS RICARDO VIANA VARGAS, MSC, PMP

O gerenciamento de projetos desde meados da década de 1990 tem apresentado um crescimento muito significativo em sua utilização, principalmente a partir do final dessa década. Essa ampliação espetacular tem provocado diversos questionamentos, dentre eles o porquê de tanta velocidade. Certamente essa velocidade não é da área especifica, e, sim de todo um contexto cultural global muito mais amplo. Nesse cenário, o gerenciamento de projetos veio preencher uma lacuna existente na atividade profissional humana, tentando responder aos eventuais desafios e às necessidades contínuas de superação, para que, de modo constante, possamos planejar todo o trabalho para “fazer mais com menos”, rompendo sempre os limites pré-estabelecidos. Muitas vezes, em minhas aulas e palestras, cito a “Seleção Natural”, criada e desenvolvida por Darwin, para justificar a extinção de determinadas espécies. “Somente as espécies fortes e adaptadas ao ambiente irão sobreviver”. E essa adaptação ao ambiente certamente passa, dentre outras coisas, pelo aumento da capacitação profissional das pessoas para trabalharem com o novo. O gerenciamento de projetos é exatamente lidar com o novo, com aquilo que está no limiar entre o possível e o impossível. Isso se justifica quando analisarmos o cenário atual, onde observamos que as decisões que mudam o mundo não são mais tomadas em anos, e sim, em segundos, e precisamos estar preparados para lidar com novidades e desafios de modo permanente, como parte do nosso dia-a-dia. Como cita o Prof. Harold Kerzner, é preciso que mudemos nosso ponto de vista, saindo de uma visão convencional do trabalho e partindo para uma visão temporária ou de projetos, onde todos os esforços são orientados para os

objetivos, dentro de um cenário limitado de tempo (início, meio e fim). Nesse cenário, o novo substitui a rotina, e a capacidade de planejar aquilo que é novo requer habilidades diferentes do profissional: as habilidades de comunicar, de gerenciar pessoas, de lidar com a competitividade crescente de modo otimista e verdadeiro, a capacidade de lidar com obstáculos de forma proativa, a capacidade de se motivar e de motivar a equipe, a capacidade de trabalhar sob pressão, dentre outras. Essas habilidades, hoje, superam em muito determinados conhecimentos técnicos específicos. Não estou apresentando aqui a mudança. Falo, agora, da velocidade e da complexidade com que ela ocorre. Temos, hoje, operações cada vez mais complexas, com cada vez menos recursos e com cada vez mais procura por resultados. E por que não falo de mudança? Desde que o mundo é mundo, existe a mudança. Certamente, quando Newton desenvolveu as três leis sobre a força, ele revolucionou o mundo, ou quando Arquimedes, em “seu banho de banheira”, desenvolveu a teoria do empuxo, esses cientistas mudaram o mundo. A questão, agora, é que temos um “José Newton”, ou um “Arquimedes da Silva” por segundo, prontos para criar uma nova ordem mundial, ou revolucionarem o mundo. Esses são os novos pilares da tão vivenciada “globalização”. Existe, ainda, um aspecto sobre o qual muitos de nós não falamos, ensinamo s, escrevemos ou queremos pensar: a nossa responsabilidade social. Ao desenvolvermos essas habilidades, procuramos o prêmio que os que conseguem ter velocidade suficiente para superar recebem, penalizando, muitas vezes, os menos favorecidos. É tremendamente importante que tenhamos o sentimento que estarmos fazendo algo que significa muito mais do que apenas construir negócios, empresas e projetos, ou até mesmo quais seriam nossas recompensas

financeiras. Temos que estar convencidos de que fazemos algo de considerável importância para o mundo, para a sociedade em que vivemos. R I C A R D O V I A N A V A R G A S , MS C , PMP - é especialista em planejamento, gestão e controle de projetos, membro do Project Management Institute, maior organização do mundo voltada para a administração de projetos, da Association for Advancement of Cost Engineering, da American Management Association e da International Project Management Association. É autor de cinco livros e diversos artigos sobre gerenciamento de projetos no país e no exterior. É certificado pelo PMI como Project Management Professional (PMP) e pela Microsoft como Microsoft Certified Office User Specialist em MS Project 2002, tendo atuado ativamente nos testes Beta de versões do MS Project 98, 2000 e 2002. É revisor reconhecido da mais importante referência no mundo sobre gerenciamento de projetos, o PMBOK Guide 2000, e membro do time do projeto de atualização do PMBOK Guide 2004. Atua como sócio diretor do Grupo A&C, conjunto de empresas especializadas em tecnologia e gerenciamento de projetos. É responsável por mais de 20 projetos de grande porte no Brasil, gerenciando uma equipe de mais de 100 profissionais, integralmente dedicada à terceirização e outsourcing em projetos nas áreas de telecomunicações, informática, finanças e energia, com um portifólio de investimentos superior a 5 bilhões de dólares. É engenheiro químico e mestre em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Minas Gerais com Máster Certificate em Gerenciamento de Projetos pela George Washington University. É vice-presidente de gerenciamento de projetos da Sucesu-MG e Regional Mentor do Project Management Institute Headquarters na América Latina.

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GERENCIANDO PROJETOS NA ERA DA INTERNET

DE

TI MAURO AFONSO SOTILLE, PMP –

Presidente PMI-RS

A área de Tecnologia da Informação muda rapidamente e as organizações estão constantemente incorporando novos avanços tecnológicos para ganhar eficiência e reduzir custos. Usuários, administradores e gerentes da área de TI têm de garantir que as soluções de tecnologia utilizadas realmente sejam efetivas em incrementar os níveis de serviços entregues e os ganhos de custo e performance planejados. Neste ambiente a Internet veio para revolucionar mercados e a forma como os negócios estão se desenvolvendo. A Web pode facilitar acesso a novos mercados e aos mercados tradicionais, aumentando a concorrência, beneficiando os consumidores e incrementando suas opções. Este incremento da criatividade e de velocidade gera uma vantagem competitiva a quem produz algo novo e diferente dentro de um processo bem definido. A chave para desenvolver projetos para Internet com sucesso passa por fazer uso das possibilidades disponibilizadas por este meio inovador, sem no entanto deixar de seguir os processos e técnicas tradicionais. Uma maneira de entender o gerenciamento de projetos na Internet é encarar isto como o gerenciamento da inovação. Isto engloba elementos de mudança, criatividade e exploração. A inovação está na tecnologia utilizada e nos modelos empregados, com foco na comunicação e disponibilizar documentos sempre atualizados, possibilitando o trabalho conjunto de grupos remotos. Os modelos organizacionais nos projetos para Internet tendem a ser menos burocráticos e propiciar a automatização do fluxo de trabalho, buscando executar atividades em paralelo, quando tradicionalmente seriam feitas linearmente.

ÁREAS DE CONHECIMENTO

Um projeto deve ser desenvolvido seguindo processos distribuídos nas áreas de escopo, tempo/prazo, custo, qualidade, comunicação, risco, recursos humanos, aquisições e integração. Além disso é importante seguir uma ética rígida e preceitos de responsabilidade profissional.

O gerenciamento de escopo considera a decomposição do escopo de modo a gerar uma definição clara do que se espera ao fim do projeto, ou seja, o produto ou serviço que atenderá às expectativas (explícitas e implícitas) do cliente. Deve-se levar em conta que o cliente espera que se faça o que ele quer, e não o que ele diz que quer. O maior problema é que em projetos para Internet dificilmente o cliente tem uma idéia precisa do que quer. O gerente de projetos deve então ser pró-ativo e buscar as necessidades que o cliente não revelou diretamente. No gerenciamento do prazo são determinadas as atividades que devem ser seqüenciadas e estimadas de modo a se produzir um cronograma realista. É a área onde ocorrem os maiores conflitos, pois sistemas para Web em geral dispõem de prazos reduzidos e são desenvolvidos em organizações que competem por recursos, cuja falta leva a atrasos. A solução passa por dividir o escopo em unidades menores, mais facilmente gerenciáveis e implantação por fases, incrementando as funcionalidades progressivamente, de modo a incrementar as probabilidades de sucesso do projeto. O gerenciamento do custo é o acompanhamento dos recursos e custos de forma que o orçamento do projeto seja cumprido conforme o previsto. É importante quantificar o valor agregado à solução e não simplesmente ater-se ao controle de custos. De qualquer modo, em projetos de TI este controle de custos deve ser preciso, pois a constante adição de inovações devido à mudança tecnológica ou necessidade de competição com soluções similares gera incrementos de custo no decorrer do projeto. A satisfação do cliente e o atendimento de suas necessidades é objetivo do gerenciamento da qualidade. No caso da Internet, a pressa e a ansiedade dos clientes por colocar seu negócio “no ar”, aliados a uma indefinição sobre quais são os padrões ideais do produto podem gerar insatisfação com o resultado. Na área de sistemas o conceito de qualidade tende a ser

bastante subjetivo. Assim é importante conversar bastante com o cliente e permitir que este acompanhe o desenvolvimento do sistema, de outro modo sua reação ao final do projeto pode ser uma surpresa. Cerca de 90% do tempo do gerente de projeto é gasto com comunicação, seja em reuniões, aconselhamento, preparando relatórios, etc. O gerenciamento das comunicações engloba determinar quais informações devem ser distribuídas, a quem, em que momento e através de que meio, além de manter as informações do projeto consistentes para quem dela precisa e no tempo correto. O advento da Internet forneceu grande avanço nesta área, uma vez que agora é possível disponibilizar a acessar informações em tempo-real, democratizando o acesso à informação. Uma atividade em geral relegada a segundo plano mas fundamental para o sucesso do projeto é o gerenciamento dos riscos. Em projetos de Internet, com prazos em geral muito reduzidos e uso de tecnologias pouco maturadas, o risco de um projeto fracassar é considerável. É importante aplicar técnicas para determinar, qualificar, quantificar e agir sobre os riscos, aproveitando experiências anteriores e o histórico de conhecimento da organização.

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O acompanhamento do time, a liderança, a motivação, a capacitação e a resolução de conflitos fazem parte das ações a serem desenvolvidas sob gerenciamento de recursos humanos. É importante conhecer as necessidades dos indivíduos de modo a se poder compreendê-los. Os projetos de TI são altamente terceirizados e a especialização dessa atividade ganhou muita importância para o sucesso dos projetos de tecnologia. Negociação, conhecimento de contratos e do mercado são importantes. O gerenciamento das aquisições visa fornecer os subsídios para que sejam feitas aquisições de bens e serviços externos que são fundamentais para o projeto. Finalmente é necessário que haja o gerenciamento da integração de todas as áreas, de maneira consistente e equilibrada. Tudo isso, porém deve ser feito com aderência a princípios éticos que devem ser determinados e enfatizados pela organização. A Internet é um meio onde facilmente alguém pode se deixar levar pelas facilidades propiciadas pelo meio e realizar ações que podem atentar contra os padrões de conduta de negócios da organização ou mesmo do país. Seja em projetos para a Internet ou fazendo uso da Internet, é importante o trabalho em equipe e o conhecimento dos processos necessários para se atingir os objetivos a que o projeto se propõe. O bom planejamento é o principal componente de projetos bem sucedidos. ______________________________________________ MAURO AFONSO SOTILLE, PMP – é Presidente do Project Management Institute - Seção Rio Grande do Sul, Brasil [PMI-RS] e possui certificação PMP - Project Management Professional desde 1998. Professor de cursos de Gerenciamento de projetos junto a FGV, PUC-RS e UNISINOS, tem atuado também na implementação de Gerenciamento por projetos e implementação de Escritório de Projetos (PMO). Atua profissionalmente como Gerente de Parcerias da Hewlett-Packard. Possui mais de 15 anos de experiência na área de tecnologia, tendo atuado como Gerente de Projetos junto a corporações no Brasil e no exterior.

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GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO

SETOR PÚBLICO ENG. ELET. MARCO ANTONIO KAPPEL RIBEIRO – marcokr@via-rs.net Diretor de Administração e Finanças do PMI-RS

Projeto é um esforço temporário cujo objetivo é criar um produto ou serviço único. Este conceito, simples e direto, é utilizado não só pelo PMI® (Project Management Institute – www.pmi.org), mas por inúmeras outras teorias na área de gerenciamento de projetos. Em princípio não deveria haver diferenças na abordagem metodológica para gerenciar um projeto, seja do setor privado seja do setor público, já que o resultado a ser atingido muitas vezes é o mesmo. No entanto, as especificidades do setor público exigem que os processos normalmente utilizados para gerenciar projetos genéricos levem em consideração outros dados de entrada, técnicas, ferramentas e resultados, únicos neste ambiente. Igualmente, o Gerente de Projetos deverá ter um conjunto complementar de competências e de conhecimentos para planejar e executar projetos no setor público. Preocupado com a consolidação de um conjunto de práticas tradicionais já comprovadas e largamente utilizadas em Gerenciamento de Projetos, o PMI editou em 1983 a primeira versão de uma norma que viria a ser conhecida simplesmente pela sigla PMBOK® (Project Management Body of Knowledge, ou conforme a versão em português, Um Guia do Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos). Esta norma sofreu várias revisões, sendo a mais recente aquela publicada no ano 2000.

Sistemas de Informação, Educação, Petróleo e Gás, Serviços Públicos (“Utilities”), Serviços Financeiros, Sistemas de Automação, Governo e outros tantos. O SIG de Governo teve uma atuação muito destacada no passado recente, inclusive no Brasil, onde foi realizado em 2002 um seminário internacional focado unicamente no gerenciamento de projetos de Governo. Também em 2002 o PMI editou uma extensão do PMBOK aplicável especificamente para o setor público sob o título “Government Extension to a Guide to the Project Management Body of Knowledge”. O objetivo principal aqui foi o de descrever o conhecimento e as práticas “geralmente aceitas e amplamente utilizadas” para os projetos públicos, complementando e particularizando o conteúdo básico do PMBOK 2000. Com isto é mantida a segmentação básica dos processos em cinco grupos (Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento) e nove áreas de conhecimentos específicos (Gerenciamento do Escopo do Projeto, do Tempo, dos Custos, da Qualidade, dos Recursos Humanos, das Comunicações, dos Riscos, das Aquisições e por fim, Gerenciamento de Integração do Projeto).

As especificidades de cada área de aplicação fizeram surgir os Grupos de Interesse Especial - SIGs (Special Interest Groups), como os de

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Os projetos públicos começam a se diferenciar daqueles do setor privado na medida em que são controlados por governos eleitos e custeados por taxas e impostos compulsórios de contribuintes. Esta condição por si só já exige um acompanhamento diferenciado através de auditorias e prestação de contas necessariamente transparentes. Os recursos são alocados em orçamentos cuja


preparação, discussão e aprovação, envolve executivo e legislativo num processo significativamente mais complexo quando comparado com o setor privado. Os orçamentos aprovados, em muitos casos, precisam ser utilizados dentro de um mesmo ano fiscal e muitas vezes são aprovados por programas (um conjunto de projetos) exigindo um esforço complementar para divisão destas verbas entre projetos e órgãos envolvidos. A transitoriedade dos governantes implica na necessidade de cuidados especiais para garantir a continuidade de projetos de execução plurianual, como por exemplo os projetos de infraestrutura. O planejamento deve considerar um espectro mais abrangente de leis e regulamentos, como é o caso de compras e de contratações de serviços por órgãos públicos. Os interessados e/ou envolvidos nos projetos (“stakeholders”) também formam um conjunto mais amplo e complexo: a população, seja na condição de eleitores seja na de contribuintes, organizações partidárias de suporte ao governo e contrárias a este, organizações não governamentais, a imprensa, o próprio setor privado como grande fornecedor de bens e serviços e até mesmo os chamados interesses difusos contemplando desde questões ambientais até aspectos do desenvolvimento auto-sustentado. O processo de iniciação de um projeto público já requer uma abordagem diferenciada. Enquanto no setor privado um projeto é determinado por demandas de mercado, necessidades comerciais ou através do pedido de um cliente, no setor público estes são originados por questões estratégicas, de segurança, de saúde e bem estar da população, outros interesses macro-econômicos ou ainda demandas políticas. Enquanto no primeiro grupo a viabilidade econômico-financeira é item fundamental nos estudos iniciais, no segundo grupo os projetos não trazem necessariamente associada a idéia de lucro. Fora da abordagem do PMI, poderíamos citar ainda uma complexidade maior do cenário

brasileiro. Tratam-se das empresas estatais, instituições submetidas aqui a uma forte crise de identidade: num momento são tratadas como órgãos de governo e noutro como sociedades anônimas de capital aberto, tudo conforme a conveniência. O tema por si só exigiria outro artigo específico. Todas estas especificidades devem ser consideradas não para justificar a impossibilidade de executar e concluir com sucesso projetos públicos mas como motivadores para que todos os mencionados “stakeholders”, em especial governantes e representantes eleitos assim como gerentes de projetos, tenham consciência das armadilhas e dificuldades existentes. Neste caso, além da abordagem tradicional para o gerenciamento de projetos de uma forma geral, torna-se necessário o uso de outras ferramentas e metodologias complementares para garantir

que os projetos públicos possam também ser concluídos dentro do orçamento, no cronograma inicial e atendendo todas as condições de qualidade fixadas. ______________________________________________ M ARCO ANTONIO KAPPEL RIBEIRO – é Diretor de Administração e Finanças do Project Management Institute - Seção Rio Grande do Sul, Brasil [PMI-RS] e Diretor da KR Consultores Associados. Foi funcionário da CEEE por 25 anos onde foi Diretor de Engenharia e Construção. Foi Visiting Fellow na Universidade of Sussex, Inglaterra. Atualmente tem atuado como consultor de empresas e em particular no gerenciamento de projetos de inovação tecnológica. É mestre em Ciência da Computação pela UFRGS, membro do Conselho Técnico Consultivo do SENGE-RS e coordenador adjunto da Câmara de Engenharia Elétrica do CREA-RS.

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DESAFIOS DE UM ESCRITÓRIO DE PROJETOS: ESTUDO DE CASO EM SERVIÇOS DE TI LUCIANO T. HOELTZ, PMP – lhoeltz@ig.com.br

PMO Manager da Meta Serviços em Informática

INTRODUÇÃO

É crescente a busca das empresas por práticas em gerenciamento de projetos que sustentem a obtenção dos resultados almejados quer sejam financeiros, competitivos ou qualitativos. Neste sentido, o mercado tem percebido o Escritório de Projetos (PMO – Project Management Office) como um veículo estratégico para conquista dessa busca, uma vez que o PMO oferece métodos de otimização de recursos e de esforços, de orientação a objetivos, de foco no cliente e de preservação da qualidade. Em tecnologia da informação (TI), a necessidade de implementação de projetos é permanente, exigindo de seus executores, conhecidos como gerentes de projetos, que sejam capazes de adaptar e prever alterações nos cenários e nas tendências tecnológicas para garantir o sucesso dos projetos. Em empresas voltadas à prestação de serviços em TI, onde a META se enquadra, o desafio é ainda maior dado ao fato que seu negócio é o provimento de projetos de TI aos seus clientes. Estar alinhado às tendências tecnológicas e metodológicas é fator crítico de sucesso para META, além de ser um compromisso interno e para com os clientes. Executar cada projeto atentando para os quesitos de escopo, prazos, custos e qualidade é uma condição de sobrevivência. Neste sentido, a finalidade do PMO da META é promover a cultura de gerenciamento formal de projetos, visando a agregação de valor aos clientes o que provoca a melhoria na rentabilidade dos projetos e na qualidade dos produtos gerados, tornando-a mais competitiva. Nossa missão é: “Garantir a excelência em gestão de projetos, através do alinhamento das melhores práticas às realidades de projetos, focando o atingimento de resultados para clientes, colaboradores e acionistas.” (1) Melhores práticas implicam em ter um respaldo metodológico reconhecido, uma equipe qualificada e uma política de disseminação e revisão continuada dos guias, modelos e ferramentas de gerenciamento de projetos. PMO buscou no PMI (Project Management Institute) o aporte para as práticas de gestão de projetos e se estruturou como unidade de serviços com atuação nacional tendo equipe própria responsável pela implantação da cultura de gerenciamento de projetos. (2) Realidade de projetos significa que os padrões de gestão promovidos pelo PMO devem ser aderentes às diferentes demandas e contextos nos quais os projetos estão inseridos, independentemente dos serviços envolvidos (atualmente são mais de 20 serviços oferecidos pela empresa). Para tanto, o PMO formatou o Guia de Gerenciamento de Projetos que orienta os gerentes de projetos no emprego de processos e de ferramentas em função do serviço prestado e também estabeleceu procedimentos para sua participação no planejamento e controle conjunto de projetos. Dessa forma, as peculiaridades dos projetos não são esquecidas, pelo contrário são entradas para utilização e revisão do modelo. (3) Atingimento de resultados traduz o maior objetivo do PMO, fazendo com que todas ações e responsabilidades do escritório de projetos estejam voltadas à busca por resultados para todos envolvidos: clientes, colaboradores e acionistas. A efetividade desses resultados é derivada do equilíbrio entre prazos, custos e satisfação do cliente na execução de um escopo de trabalho.

Ao longo deste artigo, são apresentados os principais estágios de criação do PMO da META e como os efeitos de cada estágio repercutem em toda organização, na reversão em benefícios e no tratamento de resistências.

ESTÁGIO 1: A VENDA INTERNA DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS

A criação do escritório de projetos da META foi antecedida pela sua venda interna aos altos executivos e gerentes da empresa. Tal venda teve início em julho de 2002 e compreendeu os seguintes momentos: identificação dos fatores motivacionais e convencimento. Fatores Motivacionais As principais motivações para criação do PMO foram percebidas e identificadas como: • Melhoria dos índices de sucesso dos projetos • Consolidação e garantia de uso de uma metodologia de gerenciamento de projetos • Garantia da perenidade da cultura em gerenciamento de projetos, por meio da manutenção e revisão continuada dos padrões Aumento da rentabilidade Aumento de satisfação dos clientes através da melhoria de qualidade na entrega dos serviços oferecidos Monitoramento dos projetos Convencimento Uma vez que as motivações de criação do PMO estavam conhecidas, o próximo passo foi disseminar o tema de gerenciamento formal de projetos aos executivos e gerentes. Para tanto, foram expostos dados estatísticos e casos de sucesso e realizados treinamentos conceituais e workshops.

ESTÁGIO 2: A IMPLEMENTAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS

A implementação do escritório de projetos da META consiste de um conjunto de definições que norteiam o seu escopo de atuação, responsabilidades, funções, diretrizes, bem como ações de divulgação e treinamento do PMO à empresa. O PMO entrou em operação em janeiro de 2003. Comunicação da Existência do Escritório de Projetos Uma vez que o PMO foi estabelecido como unidade de serviço, a primeira ação foi divulgar sua existência para toda organização. A comunicação foi estendida à toda empresa, sem restrições, enaltecendo os benefícios ofertados por essa nova estrutura. Objetivos • Garantir a gestão padronizada de projetos através de metodologia própria do PMO (com aporte do PMI) • Auditar a metodologia de gestão e atestá-la em projetos em andamento • Auditar os projetos • Pesquisar, desenvolver e estudar melhores práticas em gerenciamento de projetos

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Incentivar obtenção de certificação PMP dos gerentes de projeto Promover e divulgar eventos, workshops, treinamentos, estudos de casos focados em gerenciamento de projetos Acompanhar os indicadores de desempenho dos projetos Regular a utilização das normas de orçamentação e de gestão de projetos

Diretrizes (Políticas e Regras) As diretrizes do PMO da META são: • Ser responsável por apoiar o processo de orçamentação de projetos, não o resultado do orçamento cujo responsável é o Gerente de Projetos • Ser responsável por apoiar o processo de gestão dos projetos, não pela gestão cujo responsável é o Gerente de Projetos • Apoiar a gestão de projetos de modo programado • Auditar os projetos • Garantir a padronização na forma de gerenciar nossos projetos • Manter e armazenar as lições aprendidas e melhores práticas (gestão do conhecimento) • Controlar e analisar os indicadores dos projetos • Comunicar resultados das auditorias aos envolvidos • Apoiar a avaliação dos GPs • Intervir em projetos em situações específicas Tudo na empresa que se refere a projetos deve passar pelo PMO. Aquilo que não passar pelo PMO é objeto de revisão e auditoria. Funções As principais funções do escritório de projetos são: • Fornecimento de Aporte Metodológico (Guia de Gerenciamento de Projetos) • Revisão de Orçamentos de Propostas (“GO”, “NO GO”) • Auditoria • Acompanhamento • Rastreamento e Monitoramento • Formação (treinamento, mentoring) • Melhoria contínua Estrutura Organizacional A estrutura organizacional do PMO tem as seguintes características: • Estrutura própria composta por consultores em gestão de projetos • Relacionamento matricial com todos Gerentes de Projetos • Abrangência nacional • Multi-departamental • Presente em projetos de todos serviços oferecidos • Responsabilidades definidas Enquadramento Há pelo menos 4 tipos clássicos de escritório de projetos denominados de acordo com suas atribuições, estrutura e responsabilidades. São eles: • Project Support Office (PSO), que dá suporte aos gerentes de projetos • Project Management Center Of Excellence (PMCOE), que garante a difusão de melhores práticas e capacitação em gestão de projetos • Program Management Office (PMO), que supervisiona os projetos • Chief Project Officer (CPO), que monitora e rastreia os projetos, articula o alinhamento entre projetos e negócios O escritório de projetos da META é um híbrido de PSO, PMCOE e CPO, pois executa atividades de perpetuação e evolução de metodologia de

gestão de projetos, capacitação dos GPs, monitoramento, rastreamento e auditoria de projetos, além do desenvolvimento do uso da gestão de projetos por toda organização. Divulgação das Diretrizes e Funções do PMO Todos regramentos que circundam e definem o PMO da META estão organizado em um documento único e avalizado pela alta-direção. Tal documento foi distribuído e divulgado a todo corpo gerencial da empresa. Treinamento Todos gerentes da corporação foram treinados nos regramentos do PMO. O treinamento foi presencial em cada unidade da empresa, oportunizando discussões sobre o modelo de integração do PMO em cada processo da empresa que envolva projetos.

ESTÁGIO 3: A OPERAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS

A operação do PMO abrange a execução de atividades de treinamento, auditoria, monitoramento e acompanhamento dos projetos, analisando os indicadores de desempenho dos projetos e atuando como suporte aos gerentes de projetos. MGP – Metodologia de Gerenciamento de Projetos A metodologia de gerenciamento de projetos da Meta, desenvolvida pelo PMO, utiliza como base o PMBOK do PMI (Project Management Institute), sendo aperfeiçoada continuamente através de auditorias em projetos e lições aprendidas. O diferencial desta MGP está na sua consistência, pois teve sua construção derivada da aplicação de práticas sugeridas pelo PMI em um projeto complexo e estratégico para META, com duração de 10 meses, tendo uma equipe de 12 pessoas e utilizando tecnologias de ponta como J2EE e Oracle. Desta aplicação, evidenciou-se a usabilidade e os benefícios da MGP. Esse é o retrato da missão, quando mencionamos “alinhamento das melhores práticas às realidades de projetos, focando o atingimento de resultados”. Treinamento A atividade de treinamento é fator crítico para a implantação de um modelo voltado à gestão formal de projetos. As pessoas mudam e as situações variam, o que reforça a obrigatoriedade de realização permanente de treinamentos nos padrões, regras, procedimentos. Também são necessários treinamentos conceituais de equalização e reciclagem dos conhecimentos dos gerentes de projetos. Cada treinamento é um instante que oportuniza a troca de experiências, a identificação de melhorias nos processos definidos e principalmente a redução/quebra de resistências através da aproximação do PMO com os gerentes de projetos. Auditoria de Projetos A auditoria de projetos realizada pelo PMO atua para verificar e analisar: • Aderência dos processos de gestão efetuados no projeto à MGP (Metodologia de Gerenciamento de Projetos) da META • Situação do projeto em termos de custos, prazos, risco, atendimento ao escopo, mudanças de escopo São eventos agendados com gerente de projetos e geram relatórios com proposições de ações corretivas e preventivas, podendo provocar um acompanhamento do projeto. É um procedimento delicado, pois implica na “invasão” do PMO no território do GP. Portanto, é conduzido de modo a

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demonstrar ao GP a vantagem do processo cujo foco consiste na avaliação da situação do projeto com vistas ao endereçamento de ações de correção e de prevenção de problemas. Acompanhamento de Projetos É uma atividade de orientação, análise e avaliação continuada do projeto na qual o PMO define em conjunto com gerente do projeto (GP) como será a sistemática do acompanhamento. Nesta atividade, o PMO atua fortemente como ator preventivo por meio de mentoring do GP. Métricas e Indicadores Consiste em definir e centralizar indicadores de desempenho dos projetos de modo estruturado. Tais indicadores permeiam desvios de prazos e de custos, além de projeções e de tendências quanto ao comportamento do projeto ao longo do tempo. Também é medido o grau de aderência dos projetos aos padrões estabelecidos pelo PMO. Monitoramento e Rastreamento de Projetos O monitoramento feito pelo PMO é baseado nos indicadores dos projetos que mensalmente são medidos e avaliados. Já o rastreamento dos projetos implica na derivação de ações do PMO sobre os projetos monitorados, onde tais ações podem ser pontuais ou podem gerar o acompanhamento e/ou auditoria do projeto. Produtização Devido à necessidade de garantir a execução das funções internas do PMO, se tornou imprescindível à estruturação e a padronização de seu modus operandis. Desta forma, torna-se possível ofertar algumas dessas funções como serviços empacotados. Isso deu origem à criação e formatação do portfolio de produtos do PMO passíveis de serem comercializados pela organização. Os produtos oferecidos ao mercado pelo PMO da META são: • Consultoria em Gerenciamento de Projetos • Consultoria em Metodologia em Gestão de Projetos • Consultoria em Escritório de Projetos • Treinamento • Auditoria • Gerenciamento de Projetos

ESTÁGIO 4: A EVOLUÇÃO DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS

O estágio 4 trata da evolução do PMO no que tange sua influência na organização e estruturação como unidade de suporte à decisão. Lições Aprendidas As lições aprendidas já são documentadas e armazenadas, tendo como base o aprendizado adquirido pelo uso dos processos de gestão de projetos e o histórico de sucessos e insucessos. Nosso desafio é consolidar todas as lições aprendidas em estrutura centralizada com acesso compartilhado e remoto por todos gerentes de projetos, para pesquisa de lições já vividas que podem ser reutilizadas. Melhoria Contínua A melhoria contínua dos processos de gestão formal de projetos já é feita com base em tendências de melhores práticas do mercado e proposições dos GPs. São avaliados os ganhos com uso de outras ferramentas, sistemas especialistas e novos processos. A evolução desta mecânica será baseada também em dados e fatos oriundos de lições aprendidas e do histórico de indicadores dos projetos.

Suporte à Decisão A evolução mais significativa do PMO implica em sua inserção como ator estratégico na organização, ampliando sua participação na reorientação, revisão, antecipação e direcionamento do negócio da empresa. Rumo à Maturidade da Organização em Gestão de Projetos A construção da maturidade da organização em gestão de projetos é o maior desafio do PMO, pois é desencadeadora de uma série de ações voltadas à melhoria de todas as funções já exercidas pelo PMO e qualidade dos projetos.

PRINCIPAIS DIFICULDADES • • • • •

Resistências às mudanças culturais Equalização de conhecimentos e experiências dos gerentes de projetos Institucionalização de uma forma padronizada de gerir projetos, sem agredir a individualidade de cada gerente de projeto Venda dos princípios e benefícios do PMO deve ser permanente Entendimento pelos GPs que a presença do PMO em seus territórios (projetos) é algo construtivo para todos

PRINCIPAIS B ENEFÍCIOS • • • • • •

Consistência e credibilidade da situação dos projetos Antecipação de problemas Padronização da metodologia de gestão de projetos, potencializando a identidade da organização na forma de executar seus projetos Visão integrada de todos projetos Aumento da rentabilidade Melhoria da satisfação dos clientes finais

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

Os principais fatores críticos na implementação do escritório de projetos da META são: (1) Suporte permanente da alta-direção (2) Definição clara e divulgada do escopo de atuação do PMO com detalhamento de suas regras, diretrizes e responsabilidades (3) Acompanhamento e auditorias feitos pelo PMO e métricas dos projetos garantem que a organização esteja imbuída pela nova cultura em gestão de projetos, pois geram: • Perenidade dos processos • Comprovação da efetividade da cultura através dos resultados (rentabilidade, prazos e qualidade) • Socialização e compartilhamento das melhorias pelos envolvidos (4) Constante atitude pró-ativa do PMO junto aos processos nos quais deve estar envolvido (5) Revisão periódica das definições com vistas à viabilização do modelo como um todo

CONCLUSÃO

O escritório de projetos da META deu seus primeiros passos em 2003, tendo iniciado a mudança cultural e organizacional focada na gestão formal de projetos. Há muita mudança a ser defendida e promovida pelo PMO. Mudanças sempre alinhadas aos seus princípios, missão e objetivos. A trajetória é longa e os resultados estão aparecendo o que nos dá certeza de estarmos no caminho certo. ______________________________________________ LUCIANO T. HOELTZ, PMP – é Pós-graduado em Gestão Empresarial pela FGV, Bacharel em Informática pela PUCRS e PMO Manager da Meta Serviços em Informática.

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ESTIMATIVA E EXPECTATIVA

JULIANO STÜRMER BERSANO, PMP – jbersano@yahoo.com

Coordenador do PMI-ISSIG Rio Grande do Sul

Qual é a pergunta mais temida por um gerente de projetos? Mais difícil do que adivinhar é decidir se é “quanto tempo vai levar” ou “quanto vai custar”. Isto é, as duas perguntas mais freqüentes que ocorrem na iniciação de um projeto estão relacionadas a estimativas de tempo e custo para o escopo a ser entregue. E por que estas perguntas sobre estimativas são tão temidas se estimar é inerente ao ser humano? Estimar é da Natureza Humana Estamos constantemente exercitando nosso poder de estimar: quanto tempo precisamos para chegar a determinado local, quantas pessoas havia em um evento, qual será a temperatura no final de semana, qual o placar do jogo, quanto custará o conserto do carro. Para tudo isso temos respostas prontas, mesmo que com pouca ou nenhuma informação, disponíveis a quem quiser ouvir. Dentre as profissões, há algumas para “estimadores profissionais”, tal como a de meteorologista. Baseado em anos de estudo, muita experiência, gráficos, tendências, modelos e históricos ele estima qual será o tempo no final de semana. Essa estimativa serve de base para, por exemplo, decidirmos levar a família para a praia já que sol ininterrupto está previsto. Mas qual pode ser o resultado? Um final de semana inteiro debaixo d’água, com toda a família frustrada dentro do hotel... Estimar, portanto, é um processo gerador de expectativas que pode – se mal feito – resultar em grandes frustrações. Em projetos isso não é diferente. A realidade mostra que a grande maioria dos projetos não falhou necessariamente por ter excedido o tempo ou estourado o custo, na verdade eles excederam a expectativa de tempo ou estouraram a expectativa de custo. Em outras palavras, a falha fundamental foi ter estabelecido as expectativas erradas em relação a prazo e custos, a partir de uma estimativa incorreta.

Expectativas e a Necessidade de Estimar com Qualidade

Estimando pela Opinião de Especialistas A prática habitual de estimativa nas organizações

Mais do que saber gerenciar tempo, escopo e custo, determinar uma expectativa realista para

resume-se em perguntar à alguém experiente qual o esforço necessário para a realização de

duração e custo de um projeto – nem que seja para sustentar a decisão de não levá-lo adiante –

determinada tarefa, e isso traz quatro conseqüências imediatas: 1) por ser um processo

é de fundamental importância para as organizações. Por melhor que seja um gerente

subjetivo, não sabemos o racional para gerar as estimativas, isto é, mudando as premissas

de projetos, não há mágica para atender as expectativas de um projeto que já iniciou mal

dificilmente conseguimos reaproveitar ou readequar as estimativas; 2) temos a tendência a

estimado e estabeleceu expectativas irreais quanto aos seus objetivos.

estimar baseados na experiência individual e produtividade de cada um, o que pode não refletir

Em um estudo apresentado por Barry Boehm no livro “Software Cost Estimation with Cocomo

a experiência e produtividade da organização ou de um determinado time de projeto; 3) criamos

II”, seis grandes projetos de desenvolvimento de software, sem exceção, excederam sua

uma dependência e um gargalo nos especialistas em estimativa, pois só eles detém alguma certa

estimativa de duração inicial e acabaram por ser cancelados antes do término. O destino deles

fórmula empírica e subjetiva para estimar; 4) não temos um racional sólido para defender nossas

poderia ter sido diferente caso a primeira estimativa fosse mais próxima da real duração

estimativas quando questionados ou pressionados a reduzí-las (tudo resume-se ao sentimento do

dos projetos. No mínimo, suportaria a decisão de cancelá-los antes de gastar milhões de

especialista) e elas podem ser rotuladas de “chutes” (mesmo que corretas) e tornarem-se

dólares na tentativa frustrada de executá-los. É esta questão de expectativa que motiva a forte

sensíveis à pressão. É inegável, no entanto, que várias organizações

necessidade de estimar com qualidade. Projetos que são subestimados resultam em

têm um bom registro de acerto médio em suas estimativas, observado nos projetos.

cronogramas “arrojados”, equipes mal dimensionadas, escopo mal definido e o

Normalmente, há a tendência de – na média – acertar esforço e custo de um projeto baseado

inevitável fracasso em sua execução. Então a solução é colocar uma grande margem de

somente na opinião de especialistas. No entanto, devemos ter claro que uma boa média

segurança em nossas estimativas para nunca frustrar as expectativas? Não, pois projetos que

não necessariamente é boa para a organização, pois de que adianta entregar um determinado

são superestimados seguem a lei de Parkinson, de que “o trabalho expande-se para preencher

projeto em metade do tempo se no outro levamos o dobro? Isto é, a média pode estar

todo o tempo disponível”, logo o projeto durará no mínimo o tempo estimado, havendo com

perfeita, mas é com previsibilidade que devemos nos preocupar.

isso uma boa chance de novamente frustrarmos as expectativas e não resolver o problema.

Como estimativa é o fator principal na determinação de expectativa, ter estimativas

Inevitavelmente, isso também aumenta o custo, diminui a produtividade e pode inviabilizar a

previsíveis (com baixo grau de incerteza) individualmente é muito mais importante que

realização de um projeto. Qual a solução? Sermos capazes de estimar

acertar na média. Do ponto de vista gerencial, acabar em metade do tempo pode não trazer

com qualidade.

qualquer benefício à organização, uma vez que

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podemos ter deixado de vender um projeto porque não haveriam recursos disponíveis naquela data. Acabar no dobro do tempo obviamente também é ruim. O que necessitamos em nossas estimativas com qualidade é aumentar o grau de previsibilidade (certeza) do que estimamos, e não necessariamente conseguir manter uma boa média. Métodos de Estimativa e Previsibilidade Observa-se então que a adoção de um método formal de estimativa minimiza a subjetividade na elaboração desta. O objetivo deste método é – baseado em toda experiência que têm os especialistas em estimativa da organização – estabelecer uma fórmula simples que irá: 1) estabelecer uma forma única de estimar na organização; 2) possibilitar que não-especialistas também consigam estimar com um bom grau de certeza; 3) viabilizar a comparação e refino gradual do método de forma muito mais efetiva e objetiva que o aprendizado do especialista a partir de suas próprias estimativas; 4) registrar as premissas nas quais foram baseadas as estimativas, de modo que estas sejam repetíveis; 5) facilitar a defesa das estimativas quando questionados ou solicitados a reduzí-las, pois elas têm um racional por trás; 6) aumentar a previsibilidade, pois a um método e fórmula de estimativa é inerente a existência de limites para os resultados possíveis. Em um exercício sobre estimativas realizado no Brasil, observou-se que de um desvio padrão de 149% na estimativa simulando a “opinião de

especialista” chegou-se a um desvio padrão de somente 11% através da utilização de um

nível de qualidade exigido, portanto o quanto antes começarmos a estimar – e talvez errar –

método formal para estimar. Refinando as Estimativas: Qualidade dos

mais cedo iremos acertar. Na área de desenvolvimento de software, é

Dados e Histórico O processo de estimativa deve ter o objetivo de

possível citar Análise por Pontos de Função e Use Case Points como bons exemplos de

modelar em um método a experiência do especialista e com isso irá requerer muito

métodos de estimativa. O primeiro é internacionalmente aceito e padronizado, mas

menos experiência para seu uso, pois esta estará refletida no próprio método. Isso também

exige mais informações e prática para seu uso. Já Use Case Points é um método de estimativa

a tornará repetível e com um desvio padrão conhecido. É preciso ter claro que um método

que tem crescido muito nos últimos anos, por ser bastante simples e poder ser aplicado bem

de estimativa não é a verdade absoluta, simplemente constitui-se na melhor

no início do projeto. Que conclusão podemos tirar de tudo isso? A

aproximação possível desta verdade em um determinado momento, e deve ser constante e

gerência correta de expectativas é um fator determinante no sucesso dos projetos e estimar

incessantemente revisto e calibrado com base no histórico de estimativas que é coletado.

com qualidade é a base para isto. A adoção de um método de estimativa que modela a

Mas quais são os atributos de um bom método de estimativa? Estar documentado, ser simples

experiência do especialista de uma maneira simples e objetiva traz muitos benefícios à

e ser realimentado pelo histórico. Documentado para ser repetido sempre da

organização. Um método nivela o conhecimento sobre estimativas, possibilita a coleta de dados

mesma forma por qualquer um na organização. Simples porque se inicialmente nem sabemos

históricos e suas premissas para realimentar o método, registra o racional para o que foi

ao certo quais fatores influenciam e como eles influenciam o tamanho de nosso projetos, não

estimado e resulta na gradual diminuição do grau de incerteza (desvio padrão) em nossas

há motivo para criar métodos com dezenas de variáveis, dificultando ainda a calibragem dele

estimativas. Finalmente, devemos estar cientes que mais importante do que termos o método

(não saberemos o que ajustar). Por fim, realimentar e calibrar o método através dos dados

perfeito logo na partida, é partir, exercitando nossas estimativas repetidamente, pois só com

históricos coletados é fundamental neste processo. Somente através dos dados históricos

o seu uso poderemos melhorá-las. E que então as perguntas sobre estimativas não sejam mais

iremos convergir em nossas estimativas até o

tão temidas. ______________________________________________ J U L I A N O S T Ü R M E R B E R S A N O , PMP – é coordenador do Grupo de Interesse Específico em Sistemas de Informação (ISSIG) Rio Grande do Sul ligado ao PMI e possui certificação PMP – Project Management Professional. Através da DBServer, atua como Gerente de Projetos de software na HP Brasil e também na própria DBServer, além de ser sócio-diretor da Realize, empresa especializada na capacitação em gerência de projetos. Suas áreas de interesse são estimativas, ciclo de vida de desenvolvimento de software e de projetos, gerência iterativa e corrente crítica.

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