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Aspectos “Não Tão Técnicos” da Tomada de Decisão na Seleção do Portfólio de uma Organização Christina Barbosa – christina.barbosa@byconn.com.br Introdução Nos tempos atuais, de mudanças de cenário em um mundo cada vez mais globalizado, a competição acirrada e as constantes demandas levam as organizações a reflexão sobre os caminhos a tomar, ou seja, a freqüentes processos de tomada de decisão. Uma forma de realizar os objetivos estratégicos é dimensionar o portfólio de projetos e programas1 de uma organização. Recursos financeiros, humanos e tecnológicos, assim como os critérios para priorização e seleção que representam os desejos organizacionais são fatores imprescindíveis para embasar as escolhas. Então, se uma organização tivesse tudo isso muito bem definido, não teria problemas em formar o seu portfólio? Mas pergunto a quem costuma participar desse processo: ele é fácil? Que os aspectos comportamentais surgem e deflagram conflitos inimagináveis? Existe alguma forma de contorná-los? Considerando que vivemos em um mundo onde a racionalidade impera, o tempo é escasso e a disseminação do conhecimento foi facilitada pelos meios de comunicação, verificamos que modelos são amplamente utilizados, como atalhos para encurtar caminhos, apesar de não levarem à decisão propriamente dita. Precisamos, então, entender como lidar com os outros aspectos que envolvem uma decisão. Mas vamos com calma, pois eles são muitos. 1. Os “decididores” As pessoas que tomam decisão2 pensam, analisam, refletem e sofrem antes de decidir. 1

Segundo o Guia PMBOK®:

Portfólio - Um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos. Os projetos ou programas do portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados. Programa - Um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Programas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos projetos distintos no programa. Projeto - Um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. 2

Eu os chamarei aqui de “decididores”.


De acordo com Bonatti, não existem decisões sem emoções. Qualquer decisão envolverá funções de valor3 e crenças sobre eventos que raramente são repetitivos. Pavesi discute a situação onde a decisão precisa ser tomada em grupo, quando ela tornase mais complexa ainda, já que as relações entre os componentes do grupo passam a ter extrema relevância. Aspectos como quem é o líder, se existe algum tipo de compromisso entre os componentes de um grupo, suas regras, etc. modificam a posição que cada um tem individualmente, se comparada a que cada um assume coletivamente. Em um processo de definição do portfólio com múltiplos “decididores”, decorrentes da integração de projetos e programas que envolvem diversas disciplinas, a decisão pode se tornar mais difícil devido aos numerosos conflitos de valores e de objetivos individuais. Pode-se, então, sugerir duas formas. Uma delas é definir que o grupo tem um “decididor” único, que somente uma pessoa terá a palavra final, mesmo que ela apóie sua decisão nas reflexões de um comitê. Nesse caso, é preciso tomar cuidados para que a decisão não seja direcionada aos valores desse único “decididor”. Esse profissional tem que ser altamente comprometido com os objetivos estratégicos da organização para que as decisões possam gerar resultados. As organizações centralizadoras ou familiares costumam funcionar dessa forma. O nível de comprometimento dos envolvidos nos projetos e programas durante a sua execução dependerá do quanto o “decididor” tiver compartilhado a sua decisão ou a embasado em valores comuns. Decisões muito “autoritárias” costumam deixar rastros de insatisfação e displicência nas fases de execução dos projetos e programas. Na segunda opção, todos os envolvidos nas análises dos projetos e programas terão o mesmo peso na hora da decisão final. Nesse caso, é necessário que os “decididores” tenham a mesma escala de preferências, o mesmo nível de conhecimento sobre os objetivos estratégicos e o mesmo peso na decisão. É preciso mais tempo para que o colegiado possa discutir suas posições antes de se chegar a uma decisão final. Muitas vezes o grupo é formado por pessoas de níveis hierárquicos diferentes e o poder que cada um possui na organização vai ajudá-la ou, até mesmo, impedi-la de defender suas opiniões. Mas uma decisão tomada de forma mais “democrática”, apesar de demandar mais tempo para todo o processo, pode ter como conseqüência positiva maior comprometimento e motivação dos participantes nas fases de execução dos projetos e programas. Argyris nos apresenta um importante estudo de comportamento4, feito com 165 altos executivos de 6 empresas, onde foram analisados 10.000 tipos de comportamento em 265 reuniões de tomada de decisão, aproximadamente. O estudo nos mostra que:

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Funções de valor - Para Pavesi, pode-se usar a visão objetiva, onde o valor (bom, ruim,...) de algo depende do objeto em si, independente de quem o julga. Já analisando sob a ótica subjetiva, os valores de algo dependem dos indivíduos que os julgam, que trazem consigo memórias seculares. Antropologicamente falando, a sociedade impõe normas axiológicas ao indivíduo, ou seja, regras que limitam o seu comportamento no momento de decisão. Elas podem influenciar a situação particular do decididor e do contexto, de forma individual, social, cultural ou histórica. Mas muitas vezes, esses axiomas não são suficientes e é necessário criar escalas de medição que permitirão relacionar os resultados de uma decisão e um conjunto de números reais com o fim de representar cada opção de decisão, ou seja, as preferências de cada decididor. 4 As informações sobre a mostra das empresas pesquisadas e sobre os métodos de investigação encontram-se no final do artigo.


As posturas adotadas pelos alto executivos durante reuniões de tomada de decisão não são as mesmas utilizadas na sua atuação diária dirigindo suas equipes e a organização;

Essa conduta cria barreiras de eficácia e sinceridade na busca de soluções para a organização;

Os executivos necessitam ter consciência e entender esse tipo de comportamento que assumem quando estão em tomando decisões.

Ainda de acordo com o estudo, 84% dos altos executivos consideram que expressar sentimentos abertamente durante reuniões de tomada de decisão é um sinal de falta de maturidade. Para eles, no trabalho, as relações humanas importantes são as que têm interação com a organização e, quando as emoções bloqueiam a eficácia do grupo, elas não devem ser abordadas. Eles ainda consideram que a solução, nesses casos, é focar fatos, ignorando os sentimentos que podem gerar conflitos pessoais. Podemos dizer que, antes de configurar o portfólio de uma organização é necessário definir, com bastante segurança, os objetivos estratégicos que irão norteá-la durante um determinado exercício. Será necessário identificar os graus de inovação que ela quer gerar, do risco que quer assumir, da flexibilidade que permitirá e da confiança que estará envolvida em todo o seu sistema de direção. Ora, se quem irá definir isso tudo serão os executivos de uma organização, como fazê-lo ignorando os seus sentimentos? Apesar de 95% executivos estudados acharem que o sucesso da organização depende da sua própria eficácia, e que eles devem se ajudar mutuamente a desenvolver suas capacidades, os comportamentos que adotam não refletem esse pensamento. Eles podem ser medianamente competitivos, tentando vender suas idéias para obter os recursos cada vez mais escassos das organizações e ouvindo as idéias dos outros, mas freqüentemente, para obter informações para “derrubá-las” mais tarde. Ou podem ser altamente competitivos, sem abertura para novas idéias, mas focados na conformidade das idéias que estão de acordo com as regras definidas pela organização. É importante ressaltar que os subordinados de altos executivos, normalmente, tentam seguir os seus padrões de comportamento. Logo, o resultado é que os executivos, e seus subordinados, não costumam expressar suas emoções e, portanto, não assumem riscos decorrentes de experimentarem novas idéias ou sentimentos. 2. Os diferentes “mundos” Outro fator que precisamos analisar quando selecionamos um portfólio é a complexidade do cenário que ambienta os projetos e programas candidatos. Pavesi classifica os cenários como mundos dóceis, esquivos e rebeldes5. Dependendo do tipo

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Mundos Dóceis – Mundos fechados e objetivos que não dependem do decididor. Não permitem muita divergência de opiniões, pois não apresentam muitos aspectos conflitantes. Geralmente são níveis operacionais de uma organização. São amigáveis e colaboradores, pois são muito bem conhecidos. Quando algo anda mal, existe um alerta sobre o desvio. Até os desvios podem ser previsíveis. Suas probabilidades são objetivas e, freqüentemente, confiáveis. Tentamos sempre converter todos os mundos em mundo dóceis para diminuir o nível de risco com que lidamos. Mundos Esquivos – São os mundos semi-abertos, mais subjetivos que os dóceis e menos que os rebeldes. São mais comuns nos níveis intermediários e gerenciais das organizações. Neles, nem todas as previsões e probabilidades são quantificáveis, porque podem aparecer


de projeto ou programa a ser selecionado e do mundo a que ele pertence, devemos utilizar métodos diferentes. Para decisões ambientadas nos mundos dóceis, operacionais e com poucas incertezas, existem métodos precisos e razoavelmente eficazes. As variáveis que representam os objetivos da decisão são facilmente quantificáveis e permitem representação em infinitos métodos matemáticos, estatísticos ou formais. Não utilizá-los pode ser um comportamento suicida. Nesse ambiente, os valores pessoais interferem pouco, pois as informações são claras e conhecidas, não deixando muita margem de dúvida sobre a direção a ser escolhida. Projetos e programas que são repetidamente executados pelas organizações costumam fazer parte dos mundos dóceis (por exemplo, um projeto para fazer uma campanha de marketing para o Natal como é feita todos os anos na organização). Os mundos esquivos são os mundos da busca por informação, por novos comportamentos e alternativas. São os mundos do planejamento, onde diversos cenários, com algum nível de previsibilidade, podem ser analisados para se tomar uma decisão. Os métodos matemáticos não são utilizados amplamente devido à falta de informação objetiva que os embase. Métodos não paramétricos, simulações e a criatividade no desenvolvimento de soluções, muitas vezes, alternativas são a melhor saída para apoiar a tomada de decisão. Projetos e programas parcialmente conhecidos pelas organizações podem fazer parte desse mundo (por exemplo, um projeto para fazer uma campanha de marketing para o Natal, utilizando uma nova mídia que nunca foi utilizada). Os mundos rebeldes são os mundos estratégicos onde não conhecemos quase nada. Portanto, é necessário inventar as informações sobre eles e testá-las para verificar sua veracidade. Nesse processo passaremos a conhecê-los melhor através da adivinhação de suas restrições, testando-os e errando, a fim de diminuir suas incertezas. São mundos onde a negociação tem um papel primordial para definir objetivos, conciliar posições opostas e fixar limites. Os métodos principais são relacionados à investigação de informações. Projetos e programas totalmente novos para a organização podem fazer parte dos mundos rebeldes (por exemplo, um projeto para fazer uma campanha de marketing para o Natal, pela primeira vez na organização). Então, precisamos definir qual o modelo ideal que usaremos para selecionar o portfólio da organização. Para isso, mais alguns pontos precisam ser abordados: •

O que já sabemos sobre os projetos e programas candidatos para poder definir a que mundo eles pertencem.

Precisamos entender quais têm informações bem conhecidas, quais são os pouco claros e quais são os totalmente desconhecidos, onde estamos pressupondo dados. •

Como conseguir saber o que ainda não sabemos?

acontecimentos totalmente imprevisíveis ou mesmo parcialmente previsíveis. Portanto, são esquivos a números, melhor utilizando palavras ou expressões como “É muito provável que...”. Mundos Rebeldes - São os mundos totalmente abertos e estratégicos. São extremamente rebeldes, pois dependem do comportamento de outros (competidores, adversários, inimigos, etc.). O nível de incerteza é altíssimo e o conhecimento baixíssimo.


É necessário definir qual a melhor forma de investigação, quanto tempo será necessário, quanto ela vai custar, se temos recursos humanos disponíveis e preparados para essa atividade, e se existem fontes confiáveis. •

Quais são os próximos passos a serem seguidos?

3. Os elementos do processo de tomada de decisão Pavesi defende que os seguintes elementos devem ser considerados no processo de tomada de decisão e são comuns em qualquer mundo que o norteie: •

Status quo

Existe sempre a possibilidade de manter o estado atual das coisas, ou seja, não mudar nada. Essa opção deve ser considerada quando se decide se um projeto ou programa precisa realmente ser executado. Ou seja, o que acontecerá se ele não for aprovado? Pessoas criativas costumam ter dificuldades em considerar essa opção. •

Os objetivos

São os que definem o futuro desejado, esperado. São compostos por variáveis que constituirão o universo que o “decididor” usará para decidir. É importante que sejam temporais. No caso do portfólio de uma organização, os objetivos devem estar alinhados com a estratégia, como por exemplo, “é necessário aumentar as vendas em 10% no próximo ano”. •

As alternativas

São os que definem o futuro desejado, esperado. São compostos por variáveis que constituirão o universo que o “decididor” usará para decidir. É importante que mais de uma alternativa seja identificada mas tem-se que levar em consideração o tempo determinado para a decisão. Decisões urgentes tendem a descartar a discussão de muitas alternativas. •

A incerteza, suas probabilidades e impactos

Existe diversos fatores que ameaçarão a decisão ser tomada, em função da sua probabilidade de ocorrência e dos impactos conseqüentes, como por exemplo, “existe 2% de chance de um novo produto, que será lançado, não vender mais do que 50% do esperado”. Pessoas “aventureiras” ou pouco maduras costumam esquecer-se de considerar as incertezas. •

Os resultados

São os resultados obtidos com os projetos e programas e com as incertezas que ocorreram, ou seja, graus de obtenção dos objetivos a partir da realização dos projetos e programas, como por exemplo, “conseguimos aumentar as vendas em 12%”. •

A função de utilidade

Mede a força das preferências do “decididor” em função da importância dos resultados. •

O uso dos critérios de decisão


Indica a alternativa escolhida, onde todos os fatores acima descritos podem ter sido considerados, mas que indubitavelmente, contemplará também, toda a irracionalidade e os aspectos individuais do “decididor”. Para Magee, fatores como o que está em jogo, fazendo reflexões sobre quem é responsável pela decisão e que riscos ele estará enfrentando, também são relevantes. Não podemos esquecer então que o nível de tolerância a risco de cada “decididor” será adequado ao caminho escolhido. A organização também exerce papel fundamental na medida em que ela irá apoiar ou não uma maior exposição a riscos, no processo de tomada de decisão. Mas para que ela possa exercer esse papel, é necessário ficar bem claro qual a amplitude da decisão e se ela afeta a economia como um todo, o ramo de negócios, a organização ou mesmo parte dela. 4. Os “vícios” mais comuns Podemos concluir que, como diz Pavesi, “o sistema de decisão não é nem deixa de ser racional.” A Teoria das Decisões pode influenciar ou inibir a irracionalidade humana, em favor da organização, atuando sobre algumas causas citadas por Damásio para ela: •

Em função do stress de algumas situações, as pessoas tendem a agir de forma estereotipada, sem refletir sobre as diversas possibilidades de atuação, mas por impulso. Sentimentos como raiva ou medo podem afetar situações em que a competição é primordial na decisão. Assim como, a necessidade de se ter o sentimento de pertencimento ao grupo pode fazer com que uma decisão individual seja afetada pela opinião do grupo. É lógico que quando a decisão envolve riscos muito grandes, dados concretos muitas vezes superpõem opiniões individuais;

A preguiça mental produz truques que levam a tomada de decisões rápidas que nem sempre são perfeitas, enganando o “decidor”. Decidir sem analisar os fatos existentes leva a alternativas conhecidas, mas nem sempre melhores;

A falta de conhecimento sobre o assunto probabilidades e estatística, devido a um sistema educacional falho, onde as escolas não têm o hábito de ensinar e nem de exercitar esses conhecimentos no dia-a-dia;

Por último, a vaidade humana onde o desejo de estar sempre certo e manter a auto-estima influem na falta de disposição para abandonar uma hipótese e examinar alternativas que podem se mostrar indubitavelmente melhores.

Muitas dessas condutas já estão tão internalizadas pelo ser humano como uma tentativa de autodefesa, estruturando um mundo complexo e hostil. Os processos decisórios são efetuados automaticamente pelo cérebro, mas somente o resultado é percebido pelo ser humano. A memória usa os conceitos que reconhece mais facilmente e esquece outros, novos. Ela reconhece aqueles que têm a ver com a SUA cultura, educação, valores éticos, etc. Mas, se a organização define os SEUS padrões, os colaboradores deverão segui-los suplantando os seus? Isso é possível? Ou devem mudar de organização quando o conflito é muito grande? Eles fazem isso ou permanecem na organização fingindo que concordam com eles? Qual a conseqüência dessa postura para a organização?


As novas informações que chegam ao cérebro são aceitas imediatamente somente se elas têm relação com crenças prévias. O cérebro humano rechaça aquelas que são estranhas à sua formação, por mais relevantes que possam ser. As pessoas tendem a rejeitar esse tipo de informação. Muito da resistência a mudanças e a conceitos novos, vêm de projetos e programas que mudam processos já bem estruturados e arraigados na organização. Eles propõem a mudança da “zona de conforto”, gerando angústia e gastando energia dos “decididores”. 5. Conclusão O papel da organização é, então, estimular novos métodos? Qual será a sua influência na conduta dos “decididores”? A Teoria das Decisões pode ajudar quando o “decididor” for um alto executivo de uma organização, com forte influência e competir com os sistemas de preferências de outros altos executivos? A organização poderá definir pesos para as preferências de cada um? Uma organização terá mais ou menos sucesso se souber desenvolver e equilibrar todos esses aspectos “técnicos”, mais práticos da Teoria da Decisão, com os “não tão técnicos”, emocionais ou psicológicos. Ela precisará normatizar os métodos para cada situação. Ela precisará identificar os profissionais adequados para tomarem as decisões corretas. Pessoas conservadores ficarão em pânico em mundos rebeldes. Assim como os mais aventureiros se entediarão nos mundos dóceis. Mas será interessante mesclá-los, para não correr o risco de ter uma organização altamente operacional ou extremamente inovadora? Ou seja, a organização tem que definir COMO todas as suas decisões serão tomadas. E essa sim será uma decisão fundamental. Bibliografia ARGYRIS, Chris. “Interpersonal Barriers to Decision Making”. In: Harvard Business Review, 1966. Buenos Aires: Ediciones Deusto, 2002. DAMASIO, Antonio R. El Error de Descartes. La emoción, la razón y el cerebro humano. 3ª. Ed. Barcelona: Crítica, 2004. MAGEE, John F. “Arboles de Decisión: técnicas de aplicación”. Lecturas de Teoria de la Decision I – Lectura 14.1. In: Revista de Administración de Empresas To. III, pag.791. Buenos Aires:Ediciones Nueva Técnica s.r.l, 2002. PAVESI, Pedro. “Consideraciones acerca de la Teoria del Decididor”. Lecturas de Teoria de la Decision I – Lectura 14.1. In: Revista de Administración de Empresas To. I, pag.441. Buenos Aires: Ediciones Nueva Técnica s.r.l, 2002. PAVESI, Pedro. “Cinco lecturas práticas sobre algunos problemas del decidir”. In: Resoluciones Tecnicas Nos. 4 a 19. 2ª. Buenos Aires: Ediciones Nueva Técnica s.r.l, 2001. PMI - Project Management Institute. Guia de Conjunto de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos - PMBOK® 3.ed. Philadelphia: PMI, ©2004.


PMI - Project Management Institute. The Standard for Portfolio Management Ž 1.ed. Philadelphia: PMI, Š2006.


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