Issuu on Google+

PM-SIC

Journal

Maggio 2011 Volume 2

Project Management Southern Italy Chapter Journal la rivista della ricerca del PMI-SIC

Monografia sul Project & Contruction Management

In questo numero

“Il

Editoriale

2

Introduzione

3

Project, program e portfolio Management: metodi, tecniche e strumenti innovativi per il governo dei progetti di costruzione

4

Programmazione delle Opere Pubbliche e Portfolio Management

14

1st International Workshop on Project Management and Knowledge Trends – PKMT2011

17

Project e Construction Management,

sistema operativo di

pianificazione e supervisione delle conoscenze del processo di costruzione (ideazione e fattibilità, progettazione, approvvigionamenti, realizzazione, collaudi) integrato dalle conoscenze gestionali (tempi, costi, qualità, rischi) ed allineato con gli obiettivi strategici e generali dell’azienda” Pagina 2

1

Maggio 2011 ● Volume 2 ● PM-SIC JOURNAL


Editoriale Cari Soci, Questa edizione del Journal è dedicata al mondo delle Costruzioni ed ai suoi attori: pubblica amministrazione, piccola e grande impresa di costruzione. La pubblicazione è il frutto del lavoro del GdL Costruzioni guidato dall’Ing. Nicola Del Vecchio, che inquadra le tecniche e gli strumenti progettuali nel particolare dominio di conoscenza e apre il filone di ricerca analizzando prima il contesto del project management nel settore costruzioni e poi la sua particolare espressione nella dimensione dei progetti per la Pubblica Amministrazione. Un lavoro lungo e serio, quello dell’introduzione delle tecniche di Project Management in un campo di conoscenza così antico e strutturato, dove le figure di Direttore dei lavori e quante altre sono presenti nel novero dei ruoli di cantiere, aziendali e di committenza coprono con le loro caratteristiche molte delle peculiarità del lavoro del management. La strutturazione per progetti e ciò che si porta dietro il bagaglio di un project manager vanno però a colmare un’integrazione di competenze, di per sè non solo necessaria, ma direi indispensabile. Queste affermazioni sono tanto vere che diversi attori hanno fatto partire iniziative per capire come strutturare il project management nell’ambito delle costruzioni. È una sfida non da poco, un plauso allora a Nicola e al team del GDL Costruzioni per averla accettata senza indugio e con passione, e i risultati si vedono... Inoltre, la chiusura del numero è dedicata alla divulgazione di un evento per la cui organizzazione la Commissione Ricerca, la Commissione Marketing e l’intero PMI-SIC stanno profondendo molte energie: il workshop internazionale PKMT 2011, Project and Knowledge Management Trends, che si svolgerà il 20 giugno a Torre Canne (BR). Si tratta di un’opportunità unica per ricercatori e professionisti per scambiarsi conoscenze, nuovi modelli, metodi e tecniche a supporto del project management in un'ottica interdisciplinare. E’ un’iniziativa che il nostro Chapter è lieta di patrocinare e che speriamo possa trovare una numerosa partecipazione. Maggiori dettagli, anche riguardo alla logistica dell’evento, saranno a breve disponibili sul nostro sito.

Cari Soci, mi unisco al saluto di Giacomo Franco, instancabile Sponsor della Commissione Ricerca, per introdurre il primo risultato ottenuto dal Gruppo di Lavoro Costruzioni. Sono trascorsi pochi mesi dalla pubblicazione del primo numero del nostro Journal, occasione nella quale presentammo le linee guida che intendevamo seguire all’interno della Commissione Ricerca e la modalità flessibile con la quale desideravamo operare, articolandoci in Gruppi di Interesse che consentissero tra i membri una maggiore aggregazione per aree disciplinari. E proprio negli ultimi mesi Il GdI Costruzioni ha intensificato il numero dei suoi incontri, identificando i suoi obiettivi strategici, sostenuto in tali scelte dal resto della Commissione Ricerca, in particolare dal Coordinatore Scientifico Giancarlo Nota, oltre che da Giacomo Franco e dal Board tutto. Il Gruppo ha assunto, pertanto, delle caratteristiche operative che ci hanno indotto a connotarlo come un vero e proprio Gruppo di Lavoro che gode della dovuta autonomia progettuale. Di qui la trasformazione dell’acronimo in GdL. A questo punto, prima di lasciarvi alla lettura del numero, consentitemi di esprimere un sentito ringraziamento ai membri del GdL Costruzioni della Commissione Ricerca PMI-SIC, Nicola Del Vecchio, Andrea Volpe, Alberto Mazzeo, Salvatore Di Iorio e di augurare a tutti un buon lavoro. Vincenzo D’Errico Responsabile Commissione Ricerca PMI-SIC

Buona lettura a tutti. Giacomo Franco Vice Presidente Organizzazione e Segretario PMI-SIC Pagina 2

2

Maggio 2011 ● Volume 2 ● PM-SIC JOURNAL


Introduzione La pubblicazione è suddivisa in due parti: Project, program e portfolio Management: metodi, tecniche e strumenti innovativi per il governo dei progetti di costruzione (di Nicola Del Vecchio) Partendo dall’esperienza di cantiere nell’applicazione del PMBOK®, lo scopo dell’articolo è quello di inquadrare il mondo delle costruzioni per capire i punti in comune con la disciplina ed i punti deboli, sui quali prestare attenzione nel progetto d’implementazione di un sistema di Project Management. Viene dunque proposta una soluzione di sviluppo organizzativo che trova la sua visione nella definizione del Sistema di Governo o Piattaforma delle Conoscenze delle Costruzioni incentrata intorno al PMBOK®: “sistema operativo di pianificazione e supervisione delle conoscenze del processo di costruzione (ideazione e fattibilità, progettazione, approvvigionamenti, realizzazione, collaudi) integrato dalle conoscenze gestionali (tempi, costi, qualità, rischi) ed allineato con gli obiettivi strategici e generali dell’azienda”. Il percorso verso la l’Eccellenza è guidato dai seguenti argomenti:  Forze trascinanti e leve del cambiamento ovvero quelle motivazioni che spingono ad un processo d’innovazione organizzativa;  Livello Culturale per la definizione di modelli ed indici di maturità, che supportino il cambiamento;  Modello di Project, Program e Portfolio Management sia per il pubblico che per il privato _____________________________________________ Programmazione delle Opere Pubbliche e Portfolio Management (di Andrea Volpe) L’articolo, nell’ottica di realizzare nel medio periodo un modello di Project e Construction Management calabile nella realtà italiana, affronta in primis il tema della programmazione. Questa viene analizzata confrontando il mondo delle regole, ad oggi introdotte dalle Norme di settore, con le best practice ormai consolidate all’interno dei vari standard PMI. Pur apprezzando il percorso ad oggi compiuto da parte del Legislatore per dare efficacia ai diversi processi che vanno dalla concezione alla scelta delle iniziative, si forniscono utili elementi per una correzione dell’attuale assetto, al fine di poter effettivamente ricondurre le attività programmatorie nell’ambito di un contesto ormai consolidato come quello del Portfolio Management. Pagina 2

3

Il PM SIC JOURNAL è una pubblicazione periodica del PMISouthern Italy Chapter*. Redazione ed Editing: Marketing & Comunicazione PMI-SIC Responsabile Editoriale: Antonello Volpe Responsabile Scientifico: Giacomo Franco, Vincenzo D’Errico, Giancarlo Nota Comitato Scientifico - Commissione Ricerca del PMI-SIC: Danilo Caivano, Nicola Del Vecchio, Salvatore Di Iorio, Ciro Di Leva, Pasquale Langella, Alberto Mazzeo, Luigi Punzo, Raffaele Sannino. Andrea Volpe Gli articoli devono essere inviati elettronicamente in formato ms word all’indirizzo: ricerca@pmi-sic.org E’ vietata la riproduzione dei contenuti del PM SIC JOURNAL senza espressa autorizzazione scritta da parte del PMI-SIC © 2010 Project Management Institute – Southern Italy Chapter. Tutti i diritti riservati. "PMI" ed il logo PMI sono di proprietà del Project Management Institute, Inc. "PMI-SIC", “PMSICJournal” ed il logo del PMI-SIC sono di proprietà del Project Management Institute – Southern Italy Chapter. Per qualsiasi comunicazione e/o informazione inviare una mail a: marketing@pmi-sic.org * Il PMI Southern Italy Chapter fondato nel 2004, da un gruppo di professionisti, consulenti e manager d’impresa napoletani, è un'associazione professionale autonoma, senza scopo di lucro, con sede a Napoli, ma con area di competenza l’intero Sud Italia, Sicilia e Sardegna comprese. Il PMI-SIC si prefigge di promuovere la missione e gli obiettivi del Project Management Institute: diffondendo i principi e le tecniche professionali di project management; favorendo il dialogo e l’incontro tra saperi e professioni; supportando la figura, il ruolo e le competenze del Project Manager; sostenendo il processo di Certificazione Project Management Professional® (PMP® e CAPM®). www.pmi-sic.org Maggio 2011 ● Volume 2 ● PM-SIC JOURNAL


elementi fondamentali per garantire le performance tecnico, economica e finanziaria del progetto, e dunque del business aziendale.

Project, program e portfolio Management: metodi, tecniche e strumenti innovativi per il governo dei progetti di costruzione. di Nicola Del Vecchio

Caratteristiche dell’impresa di costruzioni Un particolare ringraziamento all’Ing. Attilio Roscia Dirigente di Astaldi S.p.a, per il prezioso contributo fornito nella stesura del presente paragrafo

Il contesto - Riferimenti Normativi Negli ultimi anni il settore delle costruzioni1, sia quello pubblico che privato, ha focalizzato la propria attenzione nella ricerca e nella definizione di nuove forme organizzative, in grado di supportare l’insieme dei processi per garantire efficacia ed efficienza in ogni fase: dalla selezione dei progetti (studi di fattibilità) fino alla sua esecuzione. Per quanto riguarda il settore pubblico, l’interesse nasce da più fattori ed in particolare dalla spinta che il legislatore ha attuato con la revisione dell’apparato normativo sui Lavori Pubblici, avviato con la Legge Quadro sui Lavori Pubblici n.109 del ’94, ovvero Legge Merloni. Con la legge Merloni, oggi evoluta nel Codice dei Contratti Pubblici, il legislatore, tra i tanti argomenti, ha focalizzato alcuni temi fondamentali dai quali possono desumersi alcuni aspetti di carattere gestionale che creano le basi per avvicinarsi ai principi e metodi del Project Management:  Il sistema di Certificazione e qualificazione: stabilisce il principio che le imprese devono avere dei requisiti tecnico-organizzativi per l’esecuzione dei lavori, principio questo che crea dei punti di contatto con il Project Management;  La Programmazione Triennale: la legge quadro invita le pubbliche amministrazioni di dotarsi di strumenti di programmazione triennale, che possono inquadrarsi come strumenti di Portfolio Management;  Infine, le tecniche di Finanza di Progetto che possono essere inquadrate come operazioni di carattere strategico inserite in un insieme di Program e Portfolio Management. Il settore privato, oltre alla spinta esercitata dal legislatore, ha intuito il ruolo strategico che il “Governo del progetto” ha per la Gestione d’impresa. Questa sensibilità, che per le grandi imprese di Costruzioni si sta sviluppando, per le piccole-medie imprese inizia ad essere vista come una garanzia di crescita, in un mercato sempre più aggressivo e competitivo, che richiede “capacità organizzative e gestionali” quali

1

L’analisi si riferisce al contesto italiano Pagina 2

4

Pur essendo valide le motivazioni prima descritte e che spingono il privato all’uso più o meno strutturato di metodologie di Project Management, occorre tenere presente che nel settore delle costruzioni gli aspetti organizzativi hanno difficoltà ad uscire dall’isolamento “tecnico” in cui sono vincolati2. Infatti, l’aspetto gestionale è confuso con quella che è l’esigenza principale di orientare i processi verso l’attività di costruzione: questo è normalmente il significato che viene attribuito ai requisiti “tecnico-organizzativi” richiesti dalla Legge Quadro. Dedicare tempo ed impegno nella ricerca di modelli d’innovazione e di cambiamento, per aumentare i livelli di efficacia ed efficienza nei tempi, nei costi, nella capacità di gestire i rischi e le conoscenze pur venendo percepito come un beneficio o facilitatore di processo, incontra degli ostacoli ed una scarsa sensibilità per una serie di fattori sia esterni che interni all’impresa di costruzioni.

“Negli ultimi anni il settore delle costruzioni, sia quello pubblico che privato, ha focalizzato la propria attenzione nella ricerca e nella definizione di nuove forme organizzative” Tra i fattori esterni, come prima evidenziato, si sottolinea che l’attuale apparato normativo3 richiede all’interno dei “requisiti di ordine speciale” di dimostrare la propria “idoneità tecnico-organizzativa e di adeguata dotazione di attrezzature tecniche” in relazione alla qualificazione ovvero alla categoria dei lavori (ciclo di prodotto)4 previsti nella gara di appalto. Dunque sia nell’attuale apparato normativo che nei modelli di bandi di gara per l’affidamento dei lavori da parte della Pubblica Amministrazione, non esiste un 2

Rif.: S.Mecca, B.Naticchia – Costruire per sequenze

3

Norme generali che regolano la qualificazione, in particolare D.P.R. n°207/2010 - articolo 79 “Requisiti di ordine speciale” 4 Allegato “A” del Regolamento ad esempio: edifici civili ed industriali, dighe, acquedotti, opere marittime, ecc. Maggio 2011 ● Volume 2 ● PM-SIC JOURNAL


sistema premiante legato alle “capacità di Project Management (ciclo gestionale)”, la cui “natura” è “trasversale” ed indipendente dalla categoria dei lavori. Ed è proprio la mancanza di questo “sistema premiante” che viene percepito da parte dall’imprese come un aggravio economico. Per quanto riguarda i fattori interni la resistenza è legata principalmente alla scarsa sensibilità culturale degli addetti ai lavori verso nuove forme organizzative, che viene percepito come un ulteriore ed inutile peso sulle abituali attività di cantiere. Questa espressione di resistenza verso nuove “soluzioni organizzative” caratterizza il “modello gestionale” attuato normalmente dalle imprese di costruzioni. Tale modello può rappresentarsi principalmente dai seguenti elementi: reagire agli imprevisti, oppure ad attività o fasi del processo produttivo completate (meccanismo operativo di controllo del tipo feedback). La conseguenza di questo comportamento è quella di aver sviluppato “meccanismi di controllo” basati su “metodi di natura tecnica”, caratterizzati da cicli di progettazione/riprogettazione, e costruzione/ri-costruzione. Questo meccanismo di controllo, anche se genera un risultato di qualità e dunque in linea con le aspettative, risulta non performante in termini di efficienza ed efficacia (costi e tempi) dovuta alla poca attenzione verso l’impostazione di “modelli gestionali attivi”: meccanismi di controllo operativo del tipo feedforward.5 La resistenza ad introdurre innovazioni organizzative, è influenzata anche da un altro fattore importante legato sia alle origini artigiane che alla “mobilità” dei luoghi di produzione, che hanno sviluppato l’idea della diversità del cantiere da altri settori produttivi6. Ne consegue la sua non trattabilità con metodi standardizzati che genera quella resistenza ad introdurre l’innovazione ed il cambiamento. Il “modello gestionale attivo”, inoltre, non trova un valido supporto da uno degli attori principali del processo produttivo e cioè la Direzione Lavori. Per quest’ultimo gli aspetti più importanti, in quanto regolati dall’apparato legislativo, sono la conformità I meccanismi tipo Feeback (controllo in retroazione) sono caratterizzati dalla misurazione dei risultati alla fine del periodo, confrontando i risultati con gli obiettivi ed attuando azioni correttive e dunque intervenendo ex-post. I Meccanismi Feedforward (controllo direzione di marcia) misurano i risultati intermedi, proiettando i risultati , attraverso modelli matematici, statistici, predittivi, fino al completamento e dunque misurando gli scostamenti prima del loro verificarsi con maggiori possibilità di azioni correttive. 6 Rif.: S.Mecca, B.Naticchia – Costruire per sequenze 5

Pagina 2

5

del lavoro eseguito ai requisiti progettuali e la relativa congruenza dell’avanzamento economico con il contratto. Dunque anche da questo principale attore manca la spinta a ricercare un modello gestionale predittivo in grado di supportare il sistema decisionale. Una spinta alla ricerca di innovazione gestionale proviene dall’attuale evoluzione del processo produttivo. Quest’ultimo, infatti, è caratterizzato da una maggiore segmentazione che richiede una maggiore capacità di coordinamento ed integrazione di conoscenze del processo di produzione costruttiva, indirizzato verso lavori specialistici svolti da imprese autonome (impresa subappaltatrice). Dunque alla natura artigiana delle imprese di costruzioni si contrappone quella d’impresa “generale”, che necessariamente deve dotarsi di strumenti gestionali per pianificare e monitorare un contesto multidisciplinare , con fasi caratterizzate da diversa complessità e responsabilità. Ne consegue un tipo di relazione tra “impresa generale” e “impresa subappaltatrice” tipico di un “modello di collaborazione a rete” dove l’impresa generale assume il ruolo strategico e tattico nella conduzione del progetto, mentre alla rete spettano i compiti operativi. Se a questo contesto aggiungiamo quelle che sono le caratteristiche di un cantiere di costruzione di unicità del prodotto , e di carattere “mobile”, si incrementa lo “stato di incertezza”, che inducono a ripensare gli attuali modelli organizzativi. Il modello organizzativo e gli elementi chiave che ne guidano lo “sviluppo metodologico e culturale”, non deve vincolarsi soltanto alle norme specifiche dei contratti di appalto che attualmente non coprono gli aspetti gestionali, ma occorre puntare all’eccellenza attraverso:  lo sviluppo di sistema di controlli tecnici ed economici di tipo predittivo e coordinati sia con il processo e gli obiettivi di produzione che con le strategie aziendali;  la gestione condivisa e collaborativa della “conoscenza” tra tutti gli attori del progetto;  attribuzioni chiare dei compiti e delle responsabilità per non indurre comportamenti dei vari attori resistenti all’obiettivo del progetto e dell’intera strategia imprenditoriale dell’impresa;  modelli con figure professionali dotati di competenza non previsti dall’attuale riferimento normativo.

Maggio 2011 ● Volume 2 ● PM-SIC JOURNAL


disponendo di mezzi finanziari e tecnici di alto livello. In mezzo a queste due tipologie di imprese si collocano la media impresa e le imprese minori caratterizzate da:  gestione svolta dal titolare in modo diretto o indiretto.;  investimenti ed in generale l’indebitamento ristretti; E’ evidente che passando da una impresa artigiana ad una grande impresa, cambiano anche le capacità organizzative richieste, ed inoltre le dimensioni economiche ed il numero di progetti incidono su quello che può essere definito come “pannello di monitoraggio e controllo”, e dunque sul “sistema di governo e di supporto alle decisioni”.

L’evoluzione del Sistema di Governo delle Costruzioni La complessità di un processo di costruzione e l’ambiente ad elevata incertezza e mobilità in cui opera richiede una sistematica “gestione del progetto”. E’ importante chiarire e definire soprattutto nell’ambito delle costruzioni che per progetto non s’intende quello derivante dal termine “design”, e cioè il “progetto tecnico-architettonico o elaborato grafico”, ma quello derivante dal termine “project” e cioè “processo”. In generale come definizione di progetto la più completa è quella di Archibald: un progetto è una impresa complessa, unica e determinata, rivolta al raggiungimento di un obiettivo chiaro e predefinito mediante un processo continuo di pianificazione e controllo di risorse differenziate e con vincoli interdipendenti di costi-tempi-qualità. Quest’ultime sono alcune delle conoscenze gestionali che di seguito verranno meglio esplicitate. Dunque se l’intero “processo di costruzione”, dalla fase di “ideazione e fattibilità, progettazione, approvvigionamenti, fino alla realizzazione e collaudi”, viene schematizzato come progetto, anche nell’ambito delle costruzioni può essere definito un sistema di governo dell’opera che sia integrato nell’intera azienda, il Project e Construction Management: “sistema operativo di pianificazione e supervisione7 delle conoscenze del processo di costruzione integrato dalle conoscenze gestionali ed allineato con gli obiettivi strategici generali dell’azienda”. La spinta verso le discipline gestionali, ed in generale l’evoluzione del Sistema di Governo, motivata dai fattori di cui sopra, da parte delle imprese di costruzione richiede innanzitutto di affrontare il problema in funzione della “dimensione” dell’impresa stessa ed in generale del suo “fabbisogno di sviluppo” e di “sopravvivenza”. A tal proposito la classificazione dimensionale delle Imprese di Costruzioni è legata a due fattori principali: la quantità di opere realizzate ed il loro ammontare economico. In funzione di queste due dimensioni, possiamo pertanto considerare due estremi nella classificazione:  L’impresa Artigiana: che esercita la propria attività professionale attraverso il proprio lavoro, dei familiari ed eventualmente con un numero ristretto di Maestranze;  La grande Impresa: che realizza opere complesse, sia in campo nazionale che internazionale,

Il Project Management Quanto descritto precedentemente può essere sintetizzato nei seguenti requisiti che devono caratterizzare il modello gestionale di tipo attivo:  adattabilità alle dimensioni e complessità dell’impresa ovvero alla pubblica amministrazione;  integrazione di tutte le fasi del progetto, dei progetti e delle conoscenze per supportare il sistema delle decisioni;  garantire il coordinamento tecnico economico di un sistema organizzativo a rete dove devono confrontarsi l’impresa generale e l’impresa subappaltatrice;  garantire il controllo economico – temporale del progetto (o di qualunque iniziativa) congruentemente sia con gli obiettivi di progetto che con le strategie d’impresa;  garantire il coordinamento tecnico e dalla supervisione, che tenga conto delle fasi progettuali e dell’esecuzione fisica dell’opera;  definire dei meccanismi di supervisione che consentano la gestione dell’incertezza e della mobilità, che caratterizza l’ambito delle costruzioni. Il Project Management (Gestione di Progetti) è un valido punto di riferimento per progettare e sviluppare un modello gestionale con tali caratteristiche. E’ un approccio sistemico orientato al risultato, in grado di supportare il sistema delle decisioni, e per il quale possiamo dare la seguente definizione8: ”sistema costituito da un insieme di strumenti, tecniche, metodologie, risorse e procedure utilizzate per gestire un progetto”.

7

Il sistema si intende di natura predittiva mentre il termine supervisione include i processi gestionali di monitoraggio, controllo e ri-pianificazione Pagina 2

6

8

Definizione del PMBOK Maggio 2011 ● Volume 2 ● PM-SIC JOURNAL


Da questa definizione insieme a quella di progetto, possiamo sintetizzare due concetti fondamentali:  la gestione è un processo che avviene secondo successive approssimazioni applicando tecniche, metodi, e risorse;  il progetto è caratterizzato da tre variabili fortemente correlate, tempi, costi e qualità. Attuare un processo continuo di pianificazione e controllo significa sviluppare nel tempo (elaborazione

progressiva) tutte quelle “conoscenze sul progetto” che consentono di raggiungere l’obiettivo per cui nasce l’iniziativa, ad esempio:  i contenuti del progetti non sempre sono noti nel dettaglio sin dall’inizio del progetto;  il budget iniziale dei costi e ricavi, nonché quella dei tempi sono delle stime preliminari del progetto che si raffinano durante lo sviluppo.

Figura 1 - Gruppi di Processi e Aree di Conoscenza del PMBOK

Pertanto accanto a quelle conoscenze specifiche del progetto legate al ciclo di vita del prodotto atteso dal progetto (ad esempio nelle costruzioni: studio preliminare, progettazione, approvvigionamenti, costruzione, e collaudi) ci sono quelle conoscenze che non dipendono dal prodotto, ma ne caratterizzano il suo sviluppo in termini gestionali. Quest’ultimo prende il nome di ciclo di vita del progetto, per il quale possiamo citare la seguente definizione9: “indipendentemente dalle dimensioni e dalla complessità del progetto è possibile mappare il suo sviluppo attraverso un ciclo di fasi: avviare il progetto, 9

Riferimento: Guida al PmBok – Project Management Body of Knoweldge 3a Edizione (Project Management Institute)

Pagina 2

7

organizzare e preparare, svolgere il lavoro del progetto, chiudere del progetto.” Al progetto si affianca dunque il “sistema di Project Management” (Gestione di Progetto), costituito dai seguenti sottosistemi (Sistema PM):  Metodologico e tecnico: metodi, strumenti e tecniche di pianificazione e controllo;  Informativo: politiche, procedure, sistemi informatici, flussi informativi;  Organizzativo: delega, responsabilizzazione, leadership, gestione conflitti, intelligenza emotive. Per contestualizzare le conoscenze della gestione di un progetto facciamo riferimento a un modello gestionale che può adattarsi a seconda delle dimensioni e del contesto del progetto: la guida PMBOK - Project Maggio 2011 ● Volume 2 ● PM-SIC JOURNAL


Management Body of knowledge del Project Management Institute. Il PMBOK attua il Project Management attraverso l’implementazione dei processi che non dipendono dalla tipologia del progetto e, che sono raggruppati in modo logico in “nove aree di conoscenza”, compresi in “cinque gruppi di processi”, cosi come sintetizzato nella Figura 1. Le aree di conoscenza riguardano (per ulteriori dettagli si rimanda alla guida PMBOK):  La Gestione dell’integrazione per garantire il coordinamento di tutte le attività gestionali;  La Gestione dell’ambito per garantire che il progetto includa tutto e solo lo scopo di lavoro del progetto;  La Gestione dei tempi per garantire che il progetto si concluda nei tempi stabili;  La Gestione dei Costi per garantire il rispetto del budget approvato;  La Gestione della qualità per garantire che il progetto soddisfi le esigenze per il quale è stato intrapreso;  La Gestione della Comunicazione di progetto per rendere disponibili le informazioni del progetto;  La Gestione dei rischi per affrontare le “incertezze” del progetto;  La Gestione dell’approvvigionamento di progetto per garantire l’acquisizione dei prodotti e/o servizi necessari per lo sviluppo del progetto;  La Gestione delle Risorse Umane per lo sviluppo e la gestione del gruppo di progetto

Figura 2 - Modello di riferimento PMBOK

Occorre precisare che il PMBOK individua i processi gestionali cui fare riferimento per sviluppare le conoscenze sul progetto. Tuttavia ogni singolo Pagina 2

8

processo per essere attuato richiede metodi, strumenti e conoscenze di altre discipline: ingegneria economica, metodi quantitativi, economia e finanza aziendale, competenze comportamentali, conoscenze dell’area applicativa, software specifici, ecc. Dunque dall’unione del PMBOK e di quelle conoscenze che ci consentono di rendere operativi i singoli processi di gestione otteniamo un modello di Project Management a cui riferirsi per l’applicazione al settore delle costruzioni (v. Figura 2 - Modello di riferimento PMBOK). Il modello per il Project e Construction Management Nei paragrafi precedenti oltre ad aver analizzato la situazione del contesto applicativo, e cioè quello del mondo delle costruzioni, si è fatto riferimento al PMBOK quale modello di riferimento per sviluppare tutte quelle conoscenze che ci consentono di raggiungere gli obiettivi del progetto. Tuttavia pur essendo il progetto l’oggetto fondamentale da osservare e da misurare durante il suo sviluppo, è evidente che sia all’interno dell’impresa che della pubblica amministrazione pensare al solo progetto ed alla sua visione isolata, non risponde a quella che è la necessità del controllo strategico d’insieme: ogni commessa (progetto) ha un suo peso economico (peso economico e business driver) nelle attività complessive. Occorre dunque pensare a metodi, tecniche e strumenti di Project, program e portfolio management, che partendo dalla pianificazione strategica consentano di sviluppare il percorso decisionale sull’intero ciclo di vita della commessa (progetto): dalla nascita dell’iniziativa, alla selezione, ed infine dopo la sua approvazione alla pianificazione e monitoraggio operativo. Pertanto accanto al processo di Project Management occorre introdurre il Project, Program e Portfolio Management per garantire la visione globale e supportare l’intera strategia dell’impresa (o dell’ente pubblico) in tutte le sue fasi: strategico, tattico ed operativo. Integriamo dunque le definizioni di Programmi e Portfolio:  Programma: gruppo di progetti correlati, gestiti in modo coordinato al fine di ottenere benefici e controllo non possibile nella gestione individuale dei singoli progetti.  gestione complessiva, con lo scopo di raggiungere gli obiettivi strategici aziendali. Il portfolio viene gestito grazie alla funzione di integrazione e di “cuscinetto” svolta dal PMO - Project Management Office (v. Figura 3 - PMO all’interno del Maggio 2011 ● Volume 2 ● PM-SIC JOURNAL


Project Portfolio Management), al quale vengono attribuiti i seguenti compiti:  Garantire un “flusso operativo informativo e collaborativo” tra progetti e programmi.  Fungere da cerniera per la gestione delle conoscenze sia per la diffusione della cultura del Project Management, delle metodologie che della raccolta delle Lesson Learned.  Sviluppare procedure, modelli organizzativi che alimentino e migliorino gli asset organizzativi. I compiti attribuiti al PMO in particolare quello di fungere da “cuscinetto” tra strategia aziendale e progetti, non lo devono confondere con quello che normalmente viene chiamato nelle aziende “processo di Controllo di Gestione”. Il PMO ha un ruolo chiave che è quello di creare e di sviluppare meccanismi di

“Pianificazione e Monitoraggio” di natura predittiva ovvero meccanismi attivi del tipo feedforward. Nella sostanza deve creare le condizioni per l’attuazione dei processi di Project Control, quale braccio operativo del Project Management: “sistema di metodi, tecniche e strumenti in grado di investigare sullo stato del progetto attraverso l’intercettazione dei flussi informativi e che da questi consenta di proiettare il suo sviluppo sull’a finire di tutte le aree di conoscenza e le fasi del progetto”. La proiezione si rende necessaria appunto per supportare il sistema decisionale sia nello sviluppo operativo del progetto, che a livello più alto e cioè quello strategico (Figura 3 - PMO all’interno del Project Portfolio Management).

Figura 3 - PMO all’interno del Project Portfolio Management

Gli strumenti e la piattaforma delle conoscenze Facendo riferimento alle aree di conoscenza del PMBOK (v. Figura 2 . Modello di riferimento PMBOK), queste diventano “la piattaforma delle conoscenze” che occorre sviluppare per finalizzare le fasi di sviluppo di un progetto di costruzione. All’interno di tale processo d’interazione diventa importante il ruolo Pagina 2

9

strategico del PMO, quale facilitatore di processi, integratore di sistema ed attuatore dei processi di Project Control (v. Figura 4 – Piattaforma delle conoscenze). Una volta che sono state definite e contestualizzati tutti i processi e metodi del PMBOK nell’ambito delle costruzioni, come suggerisce il PMBOK, anche nell’ambito delle costruzioni i processi verranno Maggio 2011 ● Volume 2 ● PM-SIC JOURNAL


impiegati ed utilizzati tenendo conto della dimensione dell’impresa. Gli strumenti che costituiscono la piattaforma delle conoscenze raggruppabili nei seguenti:  Strumenti di collaborazione, e configurazione progetto: work flow, gestione documentale e gestione della conoscenza;  Strumenti di business intelligence: per raccogliere ed integrare processi, dati ed informazioni strategiche;

 Strumenti per gestione dei tempi, e costi;  Strumenti per gestione degli approvvigionamenti;  Strumenti per la gestione dei rischi. Gli stessi strumenti che sviluppano le conoscenze del progetto devono essere resi disponibili a livello aziendale per supportare lo sviluppo del business aziendale.

Figura 4 – Piattaforma delle conoscenze

Nello sviluppare ed implementare le piattaforma delle conoscenze bisogna tener presente che la definizione degli strumenti deve considerare che nell’ambito delle costruzioni, esistono in maniera più o meno strutturata dei sistemi informatici di supporto (v. Figura 5 – L’attuale situazione frammentaria e l’’evoluzione integrata). Pertanto gli strumenti devono avere natura integrativa e non devono sostituirsi agli usuali strumenti gestionali. Nella pratica esiste già un caos informativo al quale attraverso sia le procedure (processi contestualizzati alle costruzioni) che gli strumenti occorre dare integrazione. Anche l’implementazione del sistema integrato deve avvenire per successive approssimazioni tenendo conto della situazione frammentaria che la Pagina 2

10

faccia evolvere verso il Project Management control system.

Quando una “entità” riconosce che è in gioco la sua sopravvivenza allora lo sviluppo e l’implementazione del Project Management diventa più semplice

Maggio 2011 ● Volume 2 ● PM-SIC JOURNAL


Figura 5 – L’attuale situazione frammentaria e l’’evoluzione integrata

I Rischi nell’implementazione di un sistema di Project Management L’implementazione di un sistema di Project Management, pre-requisito anche per il sistema di Program, Portfolio Management, non è semplice ed il percorso è pieno d’insidie e rischi che occorre considerare. Il percorso di crescita riguarda i rischi di sviluppo dei tre sistemi:  metodologico legato alle tecniche e metodi;  informativo legato all’ambiente e alla tecnologia;  organizzativo legato alle persone. Analizziamo tali rischi dal punto di vista qualitativo prendendo spunto dalle riflessioni fatte da Kerzner e Schwartz e Davis. Le considerazioni di Kerzner partono dal fatto che qualunque entità che intende implementare un sistema di Project Management, trova le motivazioni nella sopravvivenza a sua volta condizionata da quelle che vengono definite da Kerzner10 come forze trascinanti tra le quali rientrano le condizioni di 10

H.Kerzner Search of excellence in Project Management”

Pagina 2

11

contesto analizzate prima: efficacia, efficienza, competitività, aspettative clienti, progetti importanti, leggi e riferimenti normativi. “Quando una “entità” riconosce che è in gioco la sua sopravvivenza allora lo sviluppo e l’implementazione del Project Management diventa più semplice11”. L’evoluzione, che deve avvenire per successive approssimazioni e fasi, porta alla cosiddetta “maturità ed eccellenza” del project management. Con queste due terminologie intendiamo12:  Maturità: “è l’implementazione di una metodologia standard e dei processi correlati in modo tale che per cui esiste una grande possibilità di successi ripetuti”;  Eccellenza: “le organizzazioni eccellenti nel Project Management sono quelle che creano un ambiente in cui esiste un flusso continuo di progetti ben gestiti e in cui il successo è misurato in base a ciò che è nel migliore interesse sia dell’ente, sia del progetto”. 11

Kerzner individua le seguenti fasi del ciclo di maturità del Project Management: Fase Embrionale, fase di accettazione dei responsabili funzionali, Fase di crescita, Fase di Maturità 12 H.Kerzner – Project Management Maggio 2011 ● Volume 2 ● PM-SIC JOURNAL


Tale scenario che normalmente si genera nel ciclo di vita del processo di maturità nel Project Management, una volta avviato e spinto dalle “forze trascinanti”, innesca nell’ente (azienda o ente pubblico) un percorso di cambiamento che spesso si rileva lungo ed oneroso, ma soprattutto con rischi nelle varie componenti o sottosistemi del project management. Lo stesso Kerzner analizza il “tasso di cambiamento” dei sistemi “ aziendali quali la tecnologia, l’ambiente, l’organizzazione e le persone, osservando che se anche la direzione può cambiare formalmente l’ambiente modificando la struttura organizzativa, introducendo politiche, e procedure, l’implementazione del nuovo sistema è legato alla responsabilizzazione delle persone ed in genere all’organizzazione. Quest’ultime, infatti, saranno convinte del nuovo approccio solo dopo avere visto in azione il nuovo sistema, e ciò richiede tempo. Come mostra la figura 6 il tasso di cambiamento della tecnologia è più rapido, come quello dell’ambiente mentre è più basso quello dell’organizzazione e delle persone.

Questo rischio definito “rischio culturale” è quello che occorre scongiurare in quanto per gli altri sottosistemi, tra cui quello delle politiche, delle procedure e dei processi e dei metodi, trovano spesso nelle aziende degli alleati: Total Quality, Concurrent Engineering, Gestione del Rischio, Re – Engineering, sono sistemi gestionali che nel corso degli ultimi anni si sono sempre di più sviluppati e raffinati. La valutazione qualitativa del rischio culturale nell’implementazione di un sistema di project management può essere fatta attraverso il modello di Schwartz e Davis.

Figura 7 - Modello di Schwartz e Davis”

Figura 6 - “I Sistemi in un ambiente in mutamento” fonte Kerzner – Project Management

Pertanto per agevolare l’evoluzione del Project Management occorre principalmente concentrarsi sulle persone e sull’organizzazione ed in generale alla diffusione della cultura del project management, innalzando il “livello culturale nella sua globalità”. In questo modo agendo sui punti più vulnerabili (“catena debole”), diminuiscono i rischi d’insuccesso nell’introduzione di nuove formule organizzative, quale quelle del Project Management.

Pagina 2

12

Il modello consente di definire qualitativamente il grado di Rischio di insuccesso legato all’implementazione di un sistema di project Management, in particolare:  Rischio basso: sono situazioni in cui la bassa importanza strategica attribuita dalla direzione aziendale al sistema di Project Management, viene facilitata dalla caratteristica della struttura aperta all’innovazione, disponibile ai cambiamenti organizzativi.  Rischio medio: sono quelli situazioni intermedie nelle quali l’implementazione del sistema deve essere opportunamente gestita, intervenendo soprattutto sul sistema “persone – organizzazione”;  Rischio elevato: sono situazioni in cui il clima nel sistema “persone – organizzazione” è molto sfavorevole e affinché si possa sviluppare un sistema di project management è necessaria una attiva presenza della direzione aziendale, senza la quale le probabilità di successo sono in pratica nulle.

Maggio 2011 ● Volume 2 ● PM-SIC JOURNAL


Conclusioni Tenendo conto delle considerazioni descritte nei paragrafi precedenti l’impostazione della ricerca deve tenere conto delle condizioni al contorno in cui opera. In particolare occorre innanzitutto distinguere all’interno dell’ambito delle costruzioni di due tipologie di attori tra loro fortemente correlati e delle loro dimensioni:  quello della Pubblica amministrazione legato al settore dei contratti di lavori pubblici;  quello delle imprese: aziende che operano sia per il committente privato che quello pubblico.

persone, con l’introduzione di temi quali intelligenza emotiva e coaching. Il “progetto di crescita e cambiamento” può includere anche l’adesione ad un sistema di certificazione pensato ad hoc per il settore delle costruzioni ed incentrato intorno al PmBok oppure intorno all’impiego delle “tecniche di gestione Agile”.; c) Modello di Project, Program construction Management sia per il pubblico che per il privato: definizione di una piattaforma delle conoscenze gestionali, incentrata intorno al PMBOK che facilmente si modelli e si adatti al livello di maturità dell’organizzazione e ne consenta la scalabilità verso l’eccellenza. Altri Riferimenti Bibliografici

Figura 8 –Il Percorso d’innovazione

Per queste tipologie di attori, l’applicazione del Project Management deve avere come obiettivo strategico l’eccellenza (v.Figura 8 –Il Percorso d’innovazione), senza dimenticare che durante il cammino d’innovazione si incontrano rischi ed insidie, che occorre attenuare preventivamente. E’ in questo contesto che il contributo della ricerca si svilupperà approfondendo i seguenti argomenti: a) Forze trascinanti e leve di cambiamento e cioè quelle motivazioni che spingono ad un processo d’innovazione organizzativa: in particolare ad un’analisi approfondita del nuovo Codice dei Contratti pubblici, per evidenziare punti di forza e debolezza rispetto ad un sistema di Project Management. Anche il confronto sia con altre settori (quale quello dell’ICT), che l’uso del Project Management in altri paesi, sono dei validi punti di riferimento; b) Livello culturale: modelli e indice di maturità per scongiurare ogni rischio d’insuccesso durante l’implementazione di sistema di Project Management. Occorre definire un modello di maturità attraverso il quale sia possibile formulare un indice di maturità e di conseguenza definire un progetto di crescita. Il modello deve consentire la pianificazione di progetti di sviluppo della maturità nel Project Management, tenendo conto anche della risonanza emotiva da trasmettere verso le Pagina 2

13

 Alberto Bubbio - Budget – Ed. Sole24ore  A. Bove – Strategic Planning – Ed. Hoepli  H. Mintzberg–La progettazione dell’organizzazione aziendale  Pietro D. Patrone, G.Di Castri, Lineamenti di Ingegneria Economica – Ed. Alinea Editrice  Engineering Economy – W.G. Sullivan, E.M. Wicks; J.T. Luxhoj  G. Lepore, Iso 9001:2000 e Business Process Reengineering – Ed.Dei  Collana Etas Lab – Contributi vari autori -Gestire la conoscenza,  D. Goleman – Lavorare con Intelligenza Emotiva  J. Ridderstrale , M.Wilcox - Ricaricare l’azienda, Ed. FrancoAngeli  Innovare per Competere – rivista Harvard Business Review (ed. Sole24ore)  Alessandro Cacciari, Guida al Regolamento esecutivo ed attuativo del Codice dei Contratti pubblici – Ed. Simone  Claudio Fava Project Financing,. Ed. Sole24ore.  F. De Siervo, F. Ravetta, P. Ravetta -Qualificazione, Progettazione, Project Financing dopo la Merloni Ter – Ed. Maggioli Editore

Note biografiche Nicola Del Vecchio (ndelvecchio@libero.it) PMP, Certified Cost Engineer, laureato in Ingegneria Civile, segue lo sviluppo e l’applicazione dei “Sistemi di Project & Construction Management”. E’ responsabile nell’ambito di progetti di costruzioni dell’ufficio di Project Control per conto di Astaldi S.p.a.. Attualmente ricopre il ruolo di PM nello sviluppo di sistemi informativi di Facility Management del settore sanitario. Maggio 2011 ● Volume 2 ● PM-SIC JOURNAL


Programmazione delle Opere Pubbliche e Portfolio Management di Andrea Volpe Il prossimo 9 giugno a seguito del D.P.R. del 5 ottobre 2010 n. 207 entrerà definitivamente in vigore il Regolamento attuativo del Codice dei contratti pubblici. Con l’introduzione del Regolamento sarà completato un iter normativo iniziato con la Legge Delega 62 del 2005. Sulla scorta di un corpo normativo ormai sostanzialmente definito è essenziale fare una disamina di ciò a cui il complesso mondo delle opere pubbliche è chiamato, non mancando, ovviamente, di analizzare quali siano i punti di forza ovvero di debolezza del nuovo impianto normativo. Con l’ovvia necessità di approcciare l’argomento secondo un corretto ordine logico è del tutto evidente che uno dei primi temi con cui il Gruppo di Interesse “Progetti in Ambito Costruzioni” si deve misurare è quello della programmazione. La Programmazione nell’ordinamento italiano La necessità che la realizzazione delle opere pubbliche in Italia dovesse essere preceduta da un’attenta attività programmatoria è stata acquisita solo negli anni novanta con la Legge Quadro sui lavori Pubblici n. 109 del 1994 la cosiddetta Legge Merloni. Dopo circa 130 anni sono stati mandati in soffitta la Legge sulle opere pubbliche n. 2248 del 1865 ed il Regolamento per la direzione contabilità e collaudazione dei lavori dello stato che sono nelle attribuzioni del Ministero dei Lavori pubblici - Regio Decreto n. 350 del 1895 entrambi molto strutturati sulle funzioni e poco sulle fasi. Con la Legge Merloni è iniziato, quindi, un nuovo corso mirato a limitare precedenti effetti distorsivi che hanno condotto sovente ad opere incompiute o ancor peggio a lavori portati a termine ma senza che gli stessi apportassero alcun beneficio alla collettività. Allo scopo di recepire le Direttive Comunitarie 2004/17 e 2004/18 relativamente alla contrattualistica per lavori, servizi e forniture è disceso il D.Lvo n. 163 del 2006 (il Codice dei Contratti) ed i successivi decreti correttivi (Dlgs 6/2007 113/2007 e 152/2008) che per grandi linee hanno sostanzialmente ripreso e solo leggermente modificato i termini della programmazione per come già delineati dalla Merloni.

Pagina 2

14

Il Codice ha avuto il grande pregio di affrontare il problema della stratificazione delle norme mediante un innegabile sforzo di accorpamento, arrivando alla definizione di ben 257 articoli, pur tuttavia si è comunque mosso nell’ottica della Best Regulation fortificando ancor più l’aspetto di “procedimentalizzazione” della norma in un mondo, quello delle opere pubbliche, già di suo fortemente ingessato. Chiaramente, non può non considerarsi la forte difficoltà di base derivante dall’eterogeneità del contesto di riferimento a cui il Codice riferisce. In Italia parliamo di più di 10.000 stazioni appaltanti private e pubbliche (il solo numero dei Comuni supera le 8.000 unità). Pur tuttavia, nonostante vi sia stata l’occasione di portare nella norma elementi tipici delle Best Practice, svincolate per definizione da criteri fortemente contestualizzati, si è in definitiva optato per fissare gli elementi di un minimo comune denominatore da fornire ai vari attori interessati. Questi ultimi, devono applicare la legge senza che al contempo siano state fornite tecniche specifiche ovvero Linee guida di accompagnamento da cui cogliere effettivi Term of Reference13 per una conseguente idonea applicazione. È opportuno, quindi, valutare come le migliori pratiche possano innestarsi operativamente nell’articolazione delle migliori regole fornite dal legislatore. Il Programma Triennale delle Opere Pubbliche Entrando nel merito della questione, è necessario chiarire che, tranne per gli interventi di manutenzione e per alcune altre eccezioni, in Italia la realizzazione delle opere pubbliche, ancorché programmate, è sostanzialmente riportabile ad un tipico schema Design-Bid-Build:

13

A riguardo si veda a titolo indicativo la pubblicazione della Commissione Europea “Project Cycle Management Guidelines” del 2004. Maggio 2011 ● Volume 2 ● PM-SIC JOURNAL


Le norme di settore, invece, non riferiscono molto in merito ai processi propriamente afferenti la gestione del costruito ma arrivano al più a delineare le modalità di chiusura (collaudo dei lavori) definendo poi la necessità di redigere in fase di progettazione un Piano di Manutenzione. Con il già citato Codice dei Contratti si è definitivamente stabilito che la programmazione deve esserci (!) e deve avere un orizzonte temporale triennale per trovare il suo momento di sintesi in un Programma nel quale devono rientrare solo opere il cui importo sia superiore a 100 m€. Nonostante non si possa non dare atto del passo in avanti compiuto nel tempo, non si può non rilevare come la scelta dell’orizzonte temporale triennale del Programma ponga non poche perplessità, soprattutto se si pensa alla dimensione di taluni interventi, ad esempio quelli infrastrutturali. Non sottacendo il cronico ritardo con cui vengono rilasciati i necessari pareri/autorizzazioni da parte degli Enti Competenti, un tale orizzonte non appare conferente con la possibile ed effettiva durata complessiva degli iter realizzativi. L’orizzonte temporale di riferimento dovrebbe essere tarato non solo in ragione delle disponibilità dei finanziamenti ma anche dei flussi di cassa delle uscite. Per questi ultimi è fisiologico un delay di non meno di tre mesi rispetto all’avanzamento acquisito. L’orizzonte temporale dovrebbe poi essere correlabile anche al momento in cui è possibile cogliere la funzionalità degli interventi (almeno sei mesi dalla data di ultimazione) ed i relativi benefici. Non è un caso se i programmi operavi riferibili all’accesso dei finanziamenti dell’Unione Europea prevedano non meno di 7 anni per traguardare il completamento delle operazioni ed ulteriori due anni per la definitiva certificazione di tutte le spese sostenute da parte dei soggetti attuatori. Un’ulteriore considerazione da farsi è che i progetti possono essere suddivisi in grandi o piccoli o in altro modo secondo le classificazioni più disparate, ma certo è che un programma non può essere composto in prima battuta in ragione dei costi di realizzazione. Con ciò il limite definito di 100 m€ per l’inserimento o meno in programmazione non appare un elemento efficace ai fini della razionalizzazione delle attività programmatorie. Solitamente una classificazione per valore è fatta a valle dell’inserimento nei programmi, al solo fine di meglio definirne le modalità di gestione/monitoraggio/controllo dei progetti e non a monte come barriera di ingresso. Inoltre, il beneficio atteso di ogni iniziativa non può essere parametrato direttamente al costo di Pagina 2

15

realizzazione dell’opera ancora meno quando si parla di interventi che in genere sono destinati alla collettività. Sotto tale ultimo aspetto appare, invece, certamente positivo il fatto che la norma preveda che le varie Amministrazioni Aggiudicatrici debbano definire il Programma a seguito di uno Studio Generale finalizzato ad individuare il quadro dei bisogni e delle esigenze per addivenire all’identificazione degli interventi. In base a tale Studio si possono così avviare i cosiddetti Studi di Fattibilità che alimentano, in uno alle Progettazioni Preliminari già disponibili e con importo superiore ad 1 M€, il Programma Triennale.

Per la redazione dello Studio Generale e del Programma, ogni Amministrazione in virtù della Legge 241/1990 deve individuare un Dirigente ovvero un Responsabile di una sua struttura competente. Programma Triennale vs Standard PMI Allo scopo di meglio riportare gli elementi di pregio o meno delle norme dei Lavori Pubblici al contesto delle migliori pratiche è utile, a questo punto, richiamare sinteticamente le seguenti definizioni riportate negli standard del Project Management Institute (PMI): Portfolio: insieme di progetti o programmi e altri lavori che vengono raggruppati per facilitare la gestione efficace del lavoro complessivo allo scopo di raggiungere obiettivi aziendali strategici; Programma: gruppo di progetti correlati, gestiti in modo coordinato al fine di ottenere benefici e un controllo non possibile nella gestione individuale dei singoli progetti; Progetto: iniziativa temporanea intrapresa per creare un prodotto, un servizio o un risultato con caratteristiche di unicità. E’ evidente che riferendosi agli standard PMI la costituzione del Programma Triennale delle pubbliche non può che essere correlata ai processi di Portfolio Management più che a quelli di Program Management. Infatti, lo scopo principale del Programma Triennale è di addivenire all’effettiva selezione delle opere da Maggio 2011 ● Volume 2 ● PM-SIC JOURNAL


realizzare anche in assenza di veri e propri contenuti sinergici da parte dei progetti da sviluppare (caratteristica intrinseca invece del Program Management).

Processi di Portfolio Management per la formazione di un Programma di opere pubbliche Riportare gli oggetti di discussione nell’alveo della correlazione logica precedentemente individuata permette di cogliere la grande importanza della previsione da norma dello Studio Generale. In esso, infatti, si ritrovano elementi prodromi alla definizione di un Portfolio quali la definizione di obiettivi strategici in ragione di una mission e di una vision da parte dell’Executive Management che, nel parallelismo definito, è rapportabile all’Amministrazione/Dirigente di Settore. Ecco, quindi, che è ben chiaro che la definizione del Programma Operativo Triennale (Portfolio) è il momento di congiunzione tra le decisioni di livello più alto (strategiche) e quelle poi più operative (gestione dei vari Programmi). Ovviamente se nel mondo privato si ha come obiettivo strategico principe la massimizzazione dell’utile, nel mondo delle opere pubbliche a ciò corrisponderà la massimizzazione del bene comune. E’ interessante osservare che il posizionamento in testa dello Studio Generale evita che il quadro esigenziale sia direttamente definito dalle strutture tecniche di attuazione. Queste certamente, come organi dell’Amministrazione, riportano verso l’alto un quadro dei fabbisogni acquisito nella pratica operativa, pur tuttavia l’ambito di riferimento impone l’interpretazione politica degli interessi collettivi che solo il governo locale può effettuare. Pagina 2

16

Entrando poi nel merito delle modalità di sviluppo del conseguente Programma Operativo, la norma prevede che per tipologia ed in relazione alle specifiche categorie degli interventi, lo stesso debba indicarne le finalità, i risultati attesi, le priorità, le problematiche di ordine ambientale, paesistico ed urbanisticoterritoriale, le relazioni con piani di assetto territoriale o di settore, le risorse disponibili, la stima dei costi e dei tempi di attuazione. E’ innegabile che quanto richiesto sia l’output di una serie di processi gestibili nel portfolio management 14.

A tal riguardo giova evidenziare che per la formazione del Programma è opportuno che venga in primis definita e strutturata una sorta di anagrafica delle iniziative identificando principalmente le relazioni dell’intervento con gli obiettivi strategici, l’elenco degli stakeholder, le interdipendenze con altri interventi oltre che le deliverable, i costi ed i tempi da prevedersi. Ma per addivenire efficacemente alle scelte sarà poi indispensabile categorizzare gli interventi, generalmente per natura degli stessi, permettendo così di disporre di una mappa di elementi confrontabili per similitudine e di poter scegliere indirizzando l’ottimale ripartizione delle risorse economiche per linee di intervento individuate.15 .Prima di operare le scelte sarà di fatto conveniente definire un giudizio su ogni progetto anche utilizzando ulteriori informazioni acquisite. Con l’attività di selezione, allo stato non si potrà operare ancora alcuna scelta, ma sostanzialmente si costituirà un ranking del parco delle iniziative sulla base di diverse metodologie di valutazione (ad esempio finanziarie..) e con esse si potrà passare a sviluppare l’analisi del rischio (anche positivo) associato agli interventi.

14

Si veda a riguardo The Standard for Portfolio Management Second Edition 2008 del Project Management Institute. 15 Si possono rintracciare da norma 33 categorie standard a riguardo si veda il Decreto Ministeriale (Infrastrutture e trasporti) del 9 giugno 2005 “Procedura e schemi-tipo per la redazione e la pubblicazione del programma triennale, dei suoi aggiornamenti annuali e dell'elenco annuale dei lavori pubblici”. Maggio 2011 ● Volume 2 ● PM-SIC JOURNAL


Analisi dei rischi

Individuazione delle priorità

Bilanciamento

Autorizzazione

La norma non cita affatto la necessità di effettuare tale analisi ma è del tutto evidente che solo a seguito di tale processo analitico si potrà efficacemente procedere ad individuare le priorità da assegnare alle varie iniziative. In tal senso giova evidenziare che in questo caso la norma, invece, definisce quali debbono essere le priorità da considerare. Si deve, infatti, dare rilevanza ai lavori di manutenzione, per il recupero del patrimonio esistente, di completamento dei lavori già iniziati, agli interventi con progetti esecutivi approvati ed a quelli per i quali vi sia la possibilità di finanziamento con capitale privato maggioritario. L’ordine delle priorità sopra richiamato può essere disatteso solo a seguito di eventi imprevedibili o calamitosi, nonché da modifiche per sopravvenute disposizioni di legge o regolamentari ovvero da altri atti amministrativi adottati a livello statale o regionale e deve comunque condurre a privilegiare valutazioni di pubblica utilità rispetto ad altri elementi. Il Programma, così definito, dovrà essere in ultimo oggetto di un momento di bilanciamento in cui effettivamente si effettueranno le scelte definitive in base alla verifica finale dell’allineamento dello stesso rispetto gli obiettivi inizialmente considerati, alla compatibilità di quanto selezionato con le risorse disponibili e si potranno chiarire definitivamente le sinergie tra le varie linee di intervento selezionate. Annualmente ogni Stazione Appaltante è chiamata, quindi, a definire un Elenco Annuale all’interno del quale l'inclusione di un intervento o meno è subordinata, per i lavori di importo inferiore a 1 M€, alla previa approvazione di uno Studio di Fattibilità e, per i lavori di importo pari o superiore a 1 M€, all’approvazione di una Progettazione Preliminare.

revisione. Ciò delinea una sorta di pianificazione a finestra mobile con momenti precisi (ogni anno) in cui acquisire gli approfondimenti o le variazioni occorse nell’annualità precedente. Conclusioni La realizzazione di opere pubbliche inevitabilmente pone a confronto due “ismi”, quello dei lavori pubblici e quello del project management. L’introduzione, nell’iter realizzativo dei lavori, di metodiche e tecniche per un migliore maneggio dei progetti è certamente un’attività difficile con implicanze anche culturali. Nella consapevolezza che per avvicinare due mondi non si possa prescindere da una preliminare operazione di confronto analizzandone le similitudini ovvero le differenze, anche se talora profonde, il presente lavoro rappresenta un primo contributo da parte del GDI - Progetti in Ambito Costruzioni sul tema programmazione, perché si possa procedere nel tempo alla definizione di un modello di Project e Construction Management realisticamente adottabile da chi, a vario titolo, sia coinvolto nei processi di costruzione anche in un ambito non prettamente privato. Note Biografiche Andrea Volpe a.volpe@aqp.it

E’ attualmente il responsabile dell’Area Pianificazione e Monitoraggio Investimenti dell’Acquedotto Pugliese s.p.a. della DIRAF. Si occupa da anni della gestione dei Piani/Programmi e Progetti di investimento per la realizzazione di opere pubbliche per il Servizio Idrico Integrato. Laureato in ingegneria idraulica è un Project Manager Professional certificato dal PMI, membro del PMI-SIC Branch – Puglia.

Formazione dell’Elenco Annuale

Programma Triennale

Studi di Fattibilità APPROVATI Progetti Preliminari APPROVATI

Elenco Annuale

In tale senso è da apprezzare che sia individuato un momento in cui la programmazione sia soggetta a Pagina 2

17

Maggio 2011 ● Volume 2 ● PM-SIC JOURNAL


1st International Workshop on Project Management & Knowledge Trends PKMT2011

Organizing Committee An international committee will guarantee the quality and the high standard of the workshop. Workshop Chairs:  Giacomo Franco, IBM, Italy  Paolo Maresca, University of Naples Federico II, Italy  Giancarlo Nota, University of Salerno, Italy

PKMT2011 is the international workshop on Project Management and Knowledge trends which will be held in Torre Canne (BR), Italy on next June 20th, 2011. It is co-located with the 12th International Conference on Product Focused Software Development and Process Improvement - PROFES 2011, and it is coorganized by University of Bari, University of Salerno and Project Management Institute – Southern Italy Chapter. PKMT2011 provides an opportunity to researchers and practitioners to exchange knowledge on new models, methods and techniques supporting project management in the context of organization of organizations. Topics of interest include but are not limited to:              

Project Risks Contract and Service Level Agreements Project and Knowledge Management Tools for project management Project management case studies Knowledge engineering Cooperating in project management Best practice in project management Distributed Software Engineering Projects Engineering, Procurement and Construction Soft Skills Portfolio and Program Management Virtual Project Office Project Management, Service Science and Viable Systems Approach

Best practices are welcome, with the related case studies from both industry and research institutions.

Pagina 2

18

Coordinating Commitee:  Vincenzo D’Errico, Alenia Aeronautica, A Finmeccanica Company, Italy  Rita Francese, University of Salerno, Italy  Marialuisa Saviano, University of Salerno, Italy  Francesco Venier, MIB School of Management, Italy Program Scientific Committee:  Sergio Barile, University of Rome "La Sapienza", Italy  Antonio Bassi, Consultant, Italy  Guido Capaldo, University of Naples Federico II, Italy  Ciro Di Leva, Questura Napoli, Italy  Primiano Di Nauta, University of Foggia, Italy  Frank Houdek, Daimler AG, Germany  Vincenzo Loia, University of Salerno, Italy  Marcello Martinez, Second University of Naples, Italy  Pablo E. Martinez, The Boeing Company, USA  Carla Milani, IBM, Italy  Paola Mosca, Egineering.IT, Engineering Group, Italy  Ralph Mueller, Eclipse Foundation, Germany  Adam Newth, IBM, UK  Mahmood Niazi, Keele University UK/ KFUPM Saudi Arabia  Minna Pikkarainen, VTT Technical Research Center of Finland, Oulu Finland  Ignacio Garcia Rodriguez De Guzman, Escuela Superior de Informática, University of Castilla-La Mancha, Spain  Francesco Polese, University of Cassino, Italy  Outi Salo, Nokia, Finland  Raffaele Sannino, HP Enterprise Services Italy  Matteo M. Savino, University of Benevento, Italy  Dennis Smith, Software Engineering Institute Carnegie Mellon, Pittsburgh, Pennsylvania, USA  Genny Tortora, University of Salerno, Italy  Guilherme H. Travassos, COPPE/UFRJ, Brazil  Aurora Vizcaíno, Escuela Superior de Informática, University of Castilla-La Mancha, Spain  Telmo Zarraonandia, Universidad Carlos III de Madrid, Spain Workshop Secretariat:  Rossella Aiello, University of Salerno, Italy  Pietro D'Ambrosio, IT Consultant  Giuseppe Marco Scarfogliero, IBM, Italy  Publicity: Antonello Volpe, Altran Italia spa, Italy

Maggio 2011 ● Volume 2 ● PM-SIC JOURNAL


Torre Canne (BR), Italy June 20th, 2011 08.30 AM - 06.00 PM Co-located with the 12th International Conference on Product Focused Software Development and Process Improvement - PROFES 2011

http://serlab.di.uniba.it/pkmt2011/ PMPs and CAPMs earn 7 PDU PKMT 2011 provides an opportunity to researchers and practitioners to exchange knowledge on new models, methods and techniques supporting project management in the context of organization of organizations. Project achievement costs represent a significant fraction of Gross National Products of the developed and developing countries. To keep under control project schedule, cost and quality, consolidated management methodologies and techniques are today widely used, especially in the context of single organizations and medium scale projects. The Conference will take place at the Hotel del Levante, Torre Canne (Brindisi), a seaside resort located on the lovely Adriatic Coast of the Apulia region, in South-East Italy. Torre Canne is a small fishing town which comes alive in summer, transforming itself into a bustling seaside resort with lots of attractions, offering superb hospitality and a magnificent sandy beach.

For registration, please use this registration form: http://serlab.di.uniba.it/profes2011/files/PROFES2011_Registration_Form.pdf

Follow us on

For contact and info: pkmt2011@pmi-sic.org Organized & Sponsored by Pagina 2

19

Maggio 2011 â—? Volume 2 â—? PM-SIC JOURNAL


PMSICJournal Vol.2