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Todo gerente de projeto precisa de um parceiro especial Vilca Damiani (Cadência – Práticas em Projetos Vilca.Damiani@cadencia.com.br) Resumo: Um parceiro especial é alguém em quem você confia, com quem você se aconselha, um amigo muito próximo. Este parceiro especial é a pessoa com a qual você compartilha seus segredos, com quem você ri, chora e em quem você se fortalece. É alguém que lhe dá suporte durante muitos anos, mesmo que você mude de cidade, estado ou país. Ele é um melhor amigo com quem você pode discutir sua vida, filhos, trabalho, família e interesses. Os gerentes de projeto enfrentam os mesmos desafios, dificuldades e variações emocionais durante um projeto. Eles têm momentos de conquista, de fraqueza e vivem em ambientes com alto nível de estresse. Os gerentes de projeto precisam de alguém especial para compartilhar suas dúvidas, problemas e frustrações. Este parceiro especial oferece conselhos e reforça a relação construindo sentimentos e emoções positivas, tornando o gerente de projetos mais forte, melhor e mais capaz. A equipe que trabalha nos Escritórios de Projeto pode desempenhar esse papel de Parceiro Especial, tanto para os Gerentes de Projeto dentro da organização quanto para os clientes externos. Este relacionamento de sucesso já foi implantado em várias organizações e será compartilhado com os leitores. Palavras-chave: Escritório De Projetos; Alternativas De Implementação, Mudança Cultural

1 – Introdução Os gerentes de projeto são aqueles responsáveis por conduzir o projeto desde o planejamento até o encerramento, garantindo que as atividades necessárias serão desempenhadas pela equipe designada. Na maior parte das vezes, essa equipe é multidisciplinar e o projeto está inserido em uma organização funcional, o que pode dificultar bastante os relacionamentos intrínsecos ao projeto. Isso sem contar com os stakeholders diversos: clientes, patrocinadores, público, imprensa, famílias e mais outros envolvidos, atingidos ou interessados. Além de conduzir o projeto com ou apesar de todos os envolvidos, o gerente do projeto precisa definir e proteger o escopo, elaborar e acompanhar o cronograma, orçamentar e acompanhar os custos, montar e desenvolver a equipe, planejar e efetuar atividades de comunicação, identificar, analisar e acompanhar riscos e planos de resposta, planejar e executar atividades das aquisições no projeto. Mesmo que parte das atividades seja delegada, ainda assim precisam de acompanhamento e a responsabilidade continua sendo do gerente (KERZNER, 2003). É um bocado de trabalho. Durante o projeto, as incertezas podem tomar conta do gerente, que chega a ficar estressado ou pensa em desistir. Algumas brincadeiras são conhecidas entre os gerentes como "a família disse que vai me abandonar se o projeto não acabar" ou "minha esposa/meu esposo dizem que o projeto é meu/minha amante", tamanho o grau de envolvimento do gerente com o projeto. Mesmo aqueles projetos que aplicam metodologia, são suportados por ferramentas, e no qual a equipe é experiente, ainda assim, em se tratando de vários stakeholders, há pouca previsibilidade. Isso reforça a necessidade do gerente ter com quem compartilhar os diversos momentos que ele passa durante o projeto, tanto de euforia e empolgação, quanto de tristeza e decepção. Para tal, precisa de um parceiro especial em quem ele confie e que tenha condições tanto técnicas quanto habilidades de relacionamento para auxiliá-lo. É altamente recomendável que esses parceiros advenham da equipe que trabalha nos Escritórios de Projeto da organização, porque conhecem a metodologia, são usualmente ouvintes dos projetos e têm experiência suficiente para dar aquela palavra que o gerente necessita no momento adequado.

2 - Cenário atual O gerente de projetos desempenha um papel muito importante no projeto: é ele quem o planeja, conduz, administra e encerra. Dentre suas atribuições estão:  Propor projetos e soluções;  Estabelecer objetivos do projeto

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 Montar equipe para o projeto  Coordenar o planejamento preliminar  Negociar a aprovação da proposta  Planejar projetos;  Definir estrutura de decomposição do produto;  Definir estrutura de decomposição do trabalho;  Definir redes de precedência entre tarefas;  Definir recursos necessários;  Atribuir recursos humanos e materiais às tarefas;  Definir o cronograma;  Definir o orçamento;  Definir planos de gerência;  Executar projetos: coordenar e controlar ações e meios;  Delegar autoridade;  Definir responsabilidades;  Estabelecer mecanismos de controle;  Avaliar o progresso e revisar o status;  Contratar, alocar e supervisionar o uso de recursos;  Atualizar estimativas;  Fazer avaliações no produto;  Negociar, decidir e implementar revisões;  Administrar Conflitos;  Motivar a equipe;  Manter linhas de comunicação com os stakeholders;  Concluir o projeto;  Entregar o produto;  Liberar recursos e serviços;  Fazer a avaliação de desempenho do projeto;  Prestar contas;  Levantar, registrar e disseminar lições aprendidas. É natural que com tantas atribuições de naturezas tão diversas e com tantos stakeholders diferentes para lidar (alta administração, cliente, equipe, fornecedores, imprensa) o gerente acabe estressado e sua responsabilidade pese demais. Para completar, muitas organizações trabalham com Escritórios de Projetos, que acabam se tornando mais um stakeholder a pedir relatórios e reuniões (BARCAUI, 2004). Os Escritórios de Projetos tornam-se controladores de metodologia, ferramenta e relatores da situação do projeto (LEANDRO, 2004). Porém há um novo perfil de Escritório, onde há a atuação próativa da equipe em cada projeto, através do estabelecimento de uma parceria com o gerente de projetos. O Escritório de Projetos passa a desempenhar o papel do Parceiro Especial.

3 - Escritórios de Projeto - Novo Paradigma O Escritório de Projetos atual desempenha um papel essencial na implementação de práticas, técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos. Isso demonstra que:

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 O Escritório de Projetos é uma organização especialista preparada para lidar diretamente com um conjunto de problemas e desafios em gerenciamento de projetos;  O gerente de projeto não está sozinho; ele pode contar com a assistência do Escritório de Projetos;  O Escritório de Projetos mantém um canal aberto e direto de comunicação com os níveis estratégicos da organização e compreende suas expectativas gerenciais, o que pode ajudar em muito o gerente de projetos;  O Escritório de Projetos desempenha um papel crítico ao ser guardião das metodologias de gerenciamento de projetos e àqueles gerentes diretamente envolvidos;  O Escritório de Projetos age como elemento neutro e tem habilidade de se comunicar com os diversos stakeholders do projeto. À medida que o gerente de projeto constrói sua relação com o Escritório de Projetos, seu nível de confiança aumenta. O Escritório de Projetos torna-se o Parceiro Especial para o gerente e o relacionamento pode atingir um alto grau de intimidade (WINTERS, 2000). Para estabelecer esse relacionamento, é necessário que a equipe do Escritório de Projetos esteja preparada para “acompanhar” o gerente do projeto. Esse “acompanhamento” precisa ser uma atividade regular, rotineira, que dê ao gerente a sensação que sempre haverá alguém com quem ele pode conversar sobre o projeto. O representante do Escritório de Projetos precisará ter as habilidades de um gerente de projetos, mas especialmente relacionadas às comunicações e ao trato com os recursos humanos. Obviamente seu conhecimento técnico em gerenciamento de projetos também é de grande valia, uma vez que seus aconselhamentos estarão embasados em metodologias e técnicas reconhecidas pela organização como sendo as mais adequadas (MULLALY, 2002). A atuação do Parceiro Especial inicia com a pró-atividade em ajudar o gerente a aplicar a metodologia de gerenciamento de projetos da organização, na utilização de técnicas e ferramentas e vai até o ponto onde ele consegue dar maior visibilidade ao projeto, gerente e sua equipe e influencia a tomada de decisão. Aos poucos, o Parceiro se torna a “pessoa de confiança” do gerente que passa a demandá-lo com questões mais complexas, não somente de uso de metodologia, técnicas, práticas e ferramentas, mas também com problemas de comunicação, resistência a mudanças, convencimento e negociação, liderança e motivação. O gerente não apresenta mais o comportamento usual diante dos Escritórios de Projeto, querendo demonstrar bom desempenho mesmo que os indicadores mostrem o contrário. O Escritório agora é seu parceiro nos bons e nos maus momentos (MULLALY, 2002). O gerente não se sente só.

4 - Aplicação e Resultados O novo perfil de Escritório de Projetos foi aplicado em 2003 em uma agência de publicidade e em uma empresa de desenvolvimento de sistemas. Em 2004, foi aplicada em órgão público do sistema financeiro. Com a aplicação da estratégia de parceria com os gerentes de projeto, em três organizações de nichos de mercado diferentes, públicas e privadas, observou-se que a atuação do representante do Escritório de Projetos como Parceiro Especial faz com que:  O gerente consiga mais facilmente recursos para seu projeto, pois o Parceiro indica como solicitá-lo e a quem é devido. O Escritório de Projetos normalmente possui canal de comunicação direto com quem tem controle sobre os recursos da organização ou ele próprio os controla;  O gerente implante uma sistemática de trabalho, posto que seus encontros com o Parceiro já estão programados, organizando o projeto;  As comunicações no projeto sejam facilitadas devido ao rito implantado pelo Parceiro Especial. Além disso, quando dois estão pensando em como escrever, dizer, enfim, comunicar alguma informação, ela sai mais polida e eficaz;

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 O gerente permaneça com o foco nos resultados do projeto, mesmo que haja complicações, problemas, conflitos. O Parceiro contribui para manter a atenção voltada aos objetivos do projeto;  A atuação do Parceiro ajude a tornar o projeto um case de sucesso em gerenciamento de projetos;  Haja a criação da cultura de padrões de gerenciamento de projetos na organização;  O Parceiro possa atuar como lembrete ou memória de aspectos do projeto, especialmente no que tange às expectativas dos diversos stakeholders;  O apoio metodológico e a criação de modelos aumentem a maturidade em gerenciamento e padronizem, criem nomenclatura, cultura e unicidade;  O processo de capacitação de novos gerentes seja padronizado e o permita sair da inércia com mais facilidade, e  O parceiro atue como ouvinte do gerente ajudando no esclarecimento das próprias idéias e das do gerente acerca do projeto ou situação específica.

5 - Algumas Lições Ao longo da aplicação deste novo paradigma para Escritórios de Projeto, observou-se a importância de:  A proximidade física entre o gerente do projeto e o representante do Escritório de Projetos designado para ser seu parceiro ajuda muito o estabelecimento do relacionamento;  O Escritório de Projetos precisa desenvolver paralelamente atividades de sensibilização para ajudar o Parceiro a conquistar os gerentes de projeto, como palestras, cursos, oficinas, projeto do mês, informativos, prêmios, concursos;  Gerentes provenientes de áreas exatas tendem a serem mais resistentes ao Parceiro que aqueles que advêm de ciências sociais ou humanas;  A motivação do Parceiro pode variar de acordo com o feedback do gerente e vice-versa;  Os aspectos negativos do relacionamento são como desafios a serem vencidos e precisam ser encarados dessa forma;  Nem sempre uma equipe “com idade” possui maturidade para desempenhar o papel de Parceiro. Os Parceiros e gerentes com mais idade possuem mais preconceitos que os mais novos;  A falta de comprometimento do gerente não pode implicar em assumir responsabilidades por ele perante a alta administração, e  Quando não há cumplicidade entre os parceiros há mal-estar quando o projeto não está bem.

6 - O que o Escritório de Projetos ganha com isso A atuação das equipes dos Escritórios dos Projetos junto aos gerentes de projeto, como Parceiro Especial não trazem benefícios somente ao projeto ou aos gerentes. Os Escritórios também colhem os benefícios do trabalho:  Se o projeto é um sucesso, o Escritório de Projetos também o é;  A interação entre o gerente e o Parceiro Especial contribui para a melhoria da metodologia; (construção/evolução da metodologia em conjunto);

 O parceiro desenvolve poder de persuasão, convencimento, liderança e negociação;  No caso de saída do gerente, há um backup que conhece toda a história do projeto, tornando mais simples a transição ou transferência de responsabilidades de uma pessoa para outra;

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 O representante do Escritório aprende a lidar com diversos tipos de personalidades;  A atividade inibe a timidez;  Ajuda o Parceiro a lidar com as respostas negativas e positivas;  O parceiro aprende a impor respeito e enxergar os limites de cada um com mais clareza;  O conhecimento adquirido em um projeto pode ser aplicado em outro e as boas práticas são compartilhadas no Escritório com Parceiros de outros projetos;  O Parceiro é estimulado a aumentar o conhecimento continuamente para continuar a fazer o mentoring;  O parceiro aprende a avaliar os valores e motivações dos diversos stakeholders;  O parceiro aprende o que não fazer quando percebe alguns valores negativos nos gerentes, e  O Parceiro evolui a didática, capacidade de observação e controle da ansiedade.

7 - Dificuldades encontradas Para implementar o Parceiro Especial, algumas dificuldades foram encontradas. Destacam-se:  Os gerentes mais experientes são resistentes a compartilhar os fatos e boatos do seu projeto ao Parceiro;  Alguns gerentes tentam encontrar furos nas recomendações dadas pelo Parceiro;  Alguns gerentes confundem o Parceiro como recurso do projeto, querendo que ele coloque a mão na massa e execute seu trabalho de gerência;  O parceiro pode restringir a criatividade por limitar o gerente à metodologia, e  Os diversos processos da organização tornam-se burocráticos se não estiverem integrados e perdem credibilidade.

8 - Conclusão Em um ambiente com inúmeras variáveis e com diversas incertezas é natural que o gerente de projetos tenha momentos de fraqueza e se sinta perdido ou sem saída. Ele necessita ter um Parceiro Especial com quem possa compartilhar suas dúvidas e conquistas. Dentro da organização, o Escritório de Projetos possui equipe adequada para desempenhar o papel de Parceiro Especial do gerente, por terem as habilidades técnicas e de relacionamento necessárias. Os gerentes que têm um Parceiro Especial os apontam como sendo seus psicólogos, com quem podem ter “conversas de travesseiro”, motivadores do seu trabalho. Alguns os vêem como guias turísticos, que indicam os caminhos do desconhecido, bússola ou lanterna, e ainda cão guia. Outros acham que seu papel é de suporte, como as rodinhas adicionais da bicicleta infantil ou escora de parede. Há ainda, aqueles que acham que o relacionamento com um Parceiro é tão divertido quanto um casal que cozinha junto e depois janta o fruto do seu trabalho.

9 - Referências BARCAUI, André. Perfil de escritórios de gerenciamento de projetos em organizações atuantes no Brasil. Revista Pesquisa e Desenvolvimento Engenharia de Produção, 2:38-53, jul. 2004. LEANDRO, Wankes (2004). Prós e contras de um PMO: mensurando o seu valor em organizações brasileiras. V Encontro de Gerenciamento de Projeto do Distrito Federal. Disponível:www.pmidf.org/congresso.[set. 2004]. KERZNER, Harold (2003). Project Management – a systems approach to planning, scheduling and controlling. New Jersey: John Wiley & Sons Inc, 2002.

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MULLALY, Mark E. (2002). The Disponível:www.gantthead.com.[2002].

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Vilca Damiani, PMP, MSF-AD: Profissional especialista em gerenciamento de projetos de tecnologia da informação, desenvolvimento de software, mídia online, e-commerce, certificada em MSProject, MSF–AD e PMP. Experiência em gerenciamento de projetos, coordenação e implantação de Escritórios de Projetos, desenvolvimento de metodologias e ferramentas. Atualmente consultora do Banco Central do Brasil pela Cast Informática. PMI Person of the year 2005. GOV SIG Member of the year 2005.

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Todo Gerente de Projetos precisa de um parceiro especial  

Um parceiro especial é alguém em quem você confia, com quem você se aconselha, um amigo muito próximo. Este parceiro especial é a pessoa com...

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