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Animation de groupes de CodĂŠveloppement

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accompagne les entreprises et les organisations par Le Coaching et La Médiation, deux outils essentiels pour instaurer et entretenir un climat créatif, enthousiasmant et motivant, d’où émergent L’Épanouissement professionnel et La Performance économique.

 Au niveau individuel Développer les conditions d’une cohésion efficace

Accompagner les Dirigeants et les Managers   

Afin qu’ils habitent pleinement la posture de leur leadership, Qu’ils trouvent leur place et la tiennent singulièrement, Tout en favorisant l’expression, les initiatives, l’engagement et l’esprit de responsabilité de leurs collaborateurs.

Animer la médiation interpersonnelle En réparant, en quelques séances, la relation entre deux managers, c’est le bien-être et l’efficacité au travail de dizaines de personnes qui se trouvent régulés et libérés.

 Au niveau collectif Gérer à vos côtés le projet de transformation RH de votre organisation. Accompagner et ancrer le changement dans l’esprit et dans les comportements au sein de vos équipes.

Développer la dynamique de la confiance En inspirant les qualités humaines qui facilitent la confrontation

Diffuser l’esprit de médiation dans les interrelations Qui permet à chacun de se situer avec justesse entre désirs et besoins, et de développer l’inclusion, l’écoute et la compréhension des positions de ses interlocuteurs.

Mettre en œuvre une coopération efficiente Qui relie ce qui est important pour soi, à la fois à l’enjeu collectif et aux besoins de ses interlocuteurs.

Animer des groupes de codéveloppement du Management Pour développer et ancrer durablement la coopération dans la transversalité

Assurer la médiation inter-entreprises Où il est possible de sortir par le haut d'une situation onéreuse et contre-productive résultant d'une relation conflictuelle entre un client et un fournisseur ou entre deux filiales.

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Vivre la performance autrement

Démultiplier la puissance du travail collaboratif Cultiver la richesse de la différence Créer des liens et de la valeur dans la transversalité Construire ensemble Donner et recevoir Apprendre à se confronter, à demander, à accueillir et à donner de l’aide S’associer, se mobiliser, se responsabiliser Débloquer des situations difficiles S’ouvrir sur du nouveau Intégrer progressivement Faire émerger de bonnes pratiques Enrichir son référentiel d’expérience du management Capitaliser son expérience Développer le travail d’équipe Renforcer l’Intégrité Reconnaître que chacun est unique individuellement et ensemble

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Le développement de la performance durable dans un collectif passe évidemment par la vision partagée, le sentiment d’appartenance à sa structure et à son équipe, et l’adhésion à des valeurs communes ; mais ces principes ne se décrètent pas, et il n’est pas suffisant de les communiquer et de les répéter, car il est indispensable que chacun les vive concrètement, individuellement et en interaction dans son équipe et dans l’entreprise. C’est pourquoi le Codéveloppement est une très bonne façon de crédibiliser les principes de la transformation et de les ancrer dans la réalité pour permettre à l’entreprise de pérenniser son investissement dans le changement en assurant le suivi et l’accompagnement dans la durée.

Une approche apprenante collaborative Un tremplin pour les managers Changer est un processus long et les seuls véritables changements sont ceux qui s’inscrivent dans la durée. Or, sortir de sa zone de connaissance pour innover dans le management demande beaucoup d’efforts soit parce que les habitudes sont déjà ancrées dans une routine rassurante soit parce que c’est la première fois que l’on est confronté concrètement à une situation. Chacun risque de retourner aux quelques recettes qui ont fait leurs preuves en évitant d’oser faire, voire penser, différemment. Il devient alors difficile, de jouer son rôle de catalyseur de performance et de changement au sein de son équipe. Pour intégrer de nouvelles compétences et se transformer, les managers doivent pouvoir s’interroger sur leurs expériences et leurs blocages. Le Codéveloppement est une approche de soutien au management particulièrement bien adaptée qui demande à chaque participant de s’inscrire dans une dynamique active et impliquée de changement basée sur la confiance et l’engagement des membres du groupe. Il offre à chacun la possibilité de revisiter sa responsabilité dans ses interactions, de parler en toute liberté de ses réussites comme de ses échecs. Il dédramatise des situations que chacun traverse dans son parcours et permet au jeune manager de renouveler son adhésion au processus de développement professionnel dans lequel il est engagé. 4


Le collectif au service de l’individu - L’individu au service du collectif Le Codéveloppement met au cœur du groupe un mode de travail collaboratif spécifique. En complément de l’approche coopérative traditionnelle, où les intérêts du collectif priment sur ceux de l’individu ou d’une entité, dans le Codéveloppement, le collectif sert d’abord l’individu puis revient au collectif. Autrement dit, au cours d’une session en groupe, l’intelligence collective se met au service de la situation bloquante d’un des membres puis du groupe réuni, puis au service in fine de l’entreprise.

Les bénéfices du Codéveloppement Le déploiement du Codéveloppement auprès des managers, autant que le choix d’une méthode de développement novatrice illustre fortement la culture de l’entreprise.  Il démultiplie la puissance du travail collaboratif. La richesse et le partage des

ressources présentes permettent de promouvoir une culture qui « reconnaît que chacun est unique, individuellement et ensemble ».  Il crée des liens et de la valeur dans la transversalité. Le mode de

fonctionnement en Codéveloppement permet de « créer de la valeur et de faire une différence » par le biais : 

d’une communauté managériale de pairs soudés par un lien récurrent qui construisent un réseau de confiance au sein de l’entreprise.

d’un réseau apprenant où les techniques modélisées dans le groupe sont réutilisées pour dépasser une situation, délicate voire innover dans son quotidien professionnel.

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La démonstration de quatre valeurs fondamentales Chacune des sessions de Codéveloppement est un espace confidentiel, authentique, bienveillant et exigeant. Le Codéveloppement est une approche qui favorise la contribution de chacun à la stratégie de la compagnie. Son processus et ses bénéfices, au fil des rencontres régulières du groupe, portent et traduisent les valeurs de l’entreprise dans les comportements autant que dans les actions.  Donner et recevoir : chacun est amené à écouter puis à partager ce qui résonne

pour lui et à faire de la place pour accueillir ce qui est apporté.  Débloquer des situations difficiles, de crise, ou capitaliser sur des succès en

osant exposer ses zones de vulnérabilité comme ses forces. Le Travail d’équipe, avec l’entraide, la collaboration et le partage des connaissances  Ouvrir sur du nouveau et responsabiliser, l’accent est porté d’une part sur la

prise de conscience des modes relationnels de chacun et d’autre part sur les freins ou résistances à l’acquisition de comportements novateurs. L’Intégrité, avec la franchise, le respect, la responsabilité de ses paroles et de ses actes  Compléter

les apprentissages didactiques ou informatifs par un accompagnement sur le « terrain » lors de la confrontation à des expériences réelles.

 Partager un espace décalé et confrontant de réflexion et d’apprentissage. Sortir

de sa zone de connaissance usuelle pour se créer de nouveaux repères et références. La Progressivité, avec l’amélioration et l’innovation  Construire ensemble et faire émerger de nouvelles bonnes pratiques, qui

nourrissent le processus de changement et les référentiels du management pour conjuguer plaisir et performance. La Performance, avec la volonté de s’investir et d’exceller. Son déploiement a un effet majeur sur le développement d’une culture de transversalité et soutient les managers dans la conduite de leurs missions. Ils expérimentent ensemble une nouvelle façon de s’associer, de se mobiliser et de se responsabiliser pour activer ensuite plus efficacement ces leviers entre eux et auprès de leurs équipes. Le Codéveloppement répond au besoin de pragmatisme et à la charge de travail des managers et les incite à travailler sur ce qui les concerne au plus près. Les modules courts mais réguliers prennent en compte leurs contraintes professionnelles et leur charge de travail.

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CodĂŠveloppement

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Notre approche du Codéveloppement

Le processus et le modèle Les groupes de Codéveloppement comprennent chacun 4 à 6 managers provenant de différentes directions de l’entreprise, pair dans leur métier et / ou par leur niveau. La diversité des profils est un facteur de richesse. Les groupes, animés chacun par un par un coach différent, se réunissent une demijournée toutes les 4 à 5 semaines.

Déroulement d’une session  Chaque session démarre par le recueil des situations que chacun va traiter, en

lien avec la thématique du jour.  Ensuite tout le groupe travaille sur la première situation concrète et actuelle

amenée par un des managers.  Le coach soutient le manager dans la transmission au groupe de son expérience

puis fait intervenir les membres du groupe. Chaque manager amène, à tour de rôle, sa situation.  Le regard des membres du groupe et du coach joue un effet miroir où chacun

peut apprendre sur lui-même à partir des expériences des autres. En sus d’être un espace de réflexion et d’apprentissage, le groupe est également un lieu qui permet de faire émerger des pistes innovantes et concrètes.

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Le modèle MENTOR

Pour gérer le processus nous utilisons le modèle MENTOR® élaboré par le cabinet Trajectives. Organisé en 6 phases distinctes, il permet la participation et l’engagement de chacun.

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Les spécificités pédagogiques de notre approche Elle privilégie l’utilisation des ressources liées à « l’hémisphère droit » Paradoxalement le cadre de notre démarche est très défini. C’est lui qui apporte le décalage nécessaire au déblocage de la personne dans sa situation et la liberté de pensée, de parole. L’animateur interne invite les participants à se centrer sur eux et à voir, sentir l’écho de chaque situation sur eux. Il facilite l’accès et l’utilisation des images, des étonnements, des ressentis, des liens avec d’autres expériences… Les participants apportent un éclairage à partir de qui ils sont et non avec des conseils ou des façons de faire.

Elle est intégrative En s’appuyant sur le courant gestaltiste et sur les neurosciences, elle part du principe que tout ce qui est présent est important.  Sur le fond : la situation évoquée et les tentatives de solution mises en œuvre.

Leurs redondances peuvent entretenir la situation et sont bien souvent source de blocage, de résistance au changement.  Sur la forme : nous travaillons sur la personne dans sa situation, ce qui est dit par

le participant comme ce qui ne l’est pas. L’implicite et l’explicite, le ton, le débit, les zones de flou... Dans le cadre précis que nous tenons, une des règles est d’« accepter de ne pas tout comprendre tout de suite ». Le participant qui expose sa situation n’est pas interrompu. Aucune question ne lui est posée. Nous partons de l’hypothèse que le questionnement renvoie à des informations sur un contexte et un modèle connu, rationnel, qui génère « faire plus de la même chose ». La créativité est ainsi limitée. A l’inverse, une attitude d’écoute flottante peut générer « du nouveau ». La puissance et la richesse de cette approche vient de ce qui va émerger de chacun et non d’une analyse linéaire par questionnement et recherche de causalité.

Elle est modélisante et outillante Par sa lecture systémique, l’animateur facilite le repérage du contexte spécifique à chaque session et à chaque groupe. Une des forces du processus repose sur sa capacité à faire émerger une synthèse, en reflet systémique de ce qui se joue à trois niveaux, du micro au macro : pour chacun des participants, au sein du groupe réuni, au sein de l’organisation. Ce reflet est traduit sous forme de modèles de management, de référents culturels dans l'institution. Ils peuvent alors être utilisés comme une grille d'analyse pour naviguer au mieux dans d’autres situations complexes.

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Elle est circulaire L’animateur invite chaque participant à aller au-delà de ce qu’il connaît à partir des apports du groupe. Il facilite l’accès à de nouvelles prises de conscience puis à de nouvelles pistes d’action. Ce processus sert à la fois chaque participant dans sa situation mais aussi le groupe. Selon le principe de communication circulaire, toute modification d’un élément du système entraîne la modification des autres éléments

Elle est bienveillante et cependant confrontante Elle offre un espace décalé où toutes les réactions peuvent se dire si elles parlent de soi et non de l’autre. La difficulté, pour les participants, réside essentiellement dans le fait de sortir de leur zone de connaissance usuelle pour mettre en application ce qu’ils ont appris. Plutôt que de l’exiger d’eux, l’approche vient les soutenir pour dépasser les résistances, les perceptions émotionnelles et les croyances qui entravent « l’intention de… ».

Elle est orientée stratégie d’intervention Nous avons la conviction que les managers ont tous les ressources pour trouver leurs options. L’accent mis sur le cheminement permet d’identifier les freins, filtres, présupposés, croyances limitantes, qui, s’ils sont conscientisés, deviennent alors des leviers du changement. Les managers se réengagent dans l’action sur les situations concrètes dans lesquelles ils étaient bloqués.

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Les trois grands rôles de l’animateur de groupes de Codéveloppement Garant du cadre La puissance du Codéveloppement est fortement liée à la structure de son processus. L’animateur pose et fait respecter un cadre précis, souvent inhabituel pour les managers.  Il permet aux participants de sortir de leur zone de confort et de connaissance

tout en favorisant un échange non normatif.  Paradoxalement, en définissant des contraintes, il libère la parole et la créativité.  Il aide chacun à se centrer sur son expérience vécue. C’est donc autant la solidité du cadre que celle de l’animateur à le tenir qui apporte le soutien nécessaire pour dépasser les résistances, les perceptions émotionnelles et les croyances.

Générateur d’échanges La présence modélisante de l’animateur est essentielle pour initier des échanges de qualité dans un climat de confiance. Sa capacité à être en lien avec le groupe dans une juste distance, à réguler les émotions et à écouter à différents niveaux, facilite l’engagement, la responsabilité et la liberté de chacun.  Il fait circuler une « parole vraie », curieuse et non jugeante, qui renforce le lien

et développe l’intelligence sociale.  Il modélise pour les managers, l’utilisation de l’intuition, des ressentis, des métaphores et des images, offrant ainsi un nouvel espace de réflexion.  Il fluidifie les relations autant que les relations en rendant l’implicite explicite.  Il incite les managers (et plus spécifiquement les managers de proximité) à créer et maintenir un lien entre expertise technique et management de personnes dans un contexte de changement où les repères sont bousculés.

Catalyseur d’apprentissages L’apprentissage sur soi se fait à travers les autres. L’animateur est vecteur de transformation dans le groupe. Dans le vif de la situation, il analyse ce qu’il observe. Par sa posture, il invite le groupe à être reflet pour chacun des participants.  Il facilite l’émergence de nouvelles pistes concrètes avec lesquelles chacun

repartira pour dépasser la difficulté de sa situation.  Il dégage une synthèse des situations travaillées et des résonances partagées.  Il aide à intégrer les apports pour amener à de nouvelles actions plus ajustées

dans les situations concrètes apportées en session ou d’autres rencontrées par la suite.  Il transmet des modèles pragmatiques de façon pédagogique ou facilite leur coconstruction par le groupe.

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L’émergence de modèles qui enrichissent les référentiels de management des participants À chaque rencontre, l’animateur s’appuie sur les apprentissages de chacun pour dégager avec le groupe une constante en lien avec la thématique de la session. Par le biais de cette approche systémique, il apporte ensuite ou co-construit de nouveaux modèles ou maximes didactiques. Pour servir les intérêts du groupe de Codéveloppement et plus globalement ceux d’une culture managériale commune, ces modèles ou maximes répondent à un critère : ils sont simples et se rapprochent en ce sens de boussoles porteuses de sens, facilement transmissibles.  Au cours des sessions de Codéveloppement, les boussoles sont un prisme à

travers lequel le regard du groupe est « forcé » pour appréhender les situations sous un angle nouveau et donc trouver des options novatrices.  Au cours des sessions comme au-delà, elles permettent de gérer simplement la

complexité d’une situation.  Au-delà des sessions de Codéveloppement, elles peuvent donner lieu à la

création d’une banque de modèles de management communs, exploitables par tous les managers dans leur quotidien professionnel.

Comme ils proviennent d’une analyse systémique, ces modèles répondent à la fois aux besoins transversaux d’Aviva, à ses valeurs, et aux comportements managériaux à développer.

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Renaud Soubise

renaud.soubise@equilus.com

06 07 25 59 19

Executive Coach et Médiateur J’accompagne les organisations, les dirigeants, les managers et leurs équipes en tant que consultant, coach et médiateur. Mon but est de libérer l’énergie et la cohésion d’un groupe pour que chacun de ses membres y vive pleinement au service de la réussite collective et en lien avec ses désirs et ses potentiels. Je favorise pour cela le cadre d’une saine confrontation, basée sur la confiance, qui fait émerger la créativité et l’engagement responsable et permet de passer de la dualité à la coopération dynamique. Au cours de plus de 20 années d’activité, j’ai été successivement salarié de SSII et de cabinets de conseil puis entrepreneur et dirigeant, et j’ai exercé comme consultant et directeur de projets de changement d’organisation des DRH et de modernisation des systèmes d’information RH, auprès des moyens et grands comptes, en France et à l’international. Mes clients et partenaires apprécient ma présence, mon écoute, mon intuition, ma foi en l’Homme que traduisent l’enthousiasme et l’implication, qui sont les miens, à prendre soin du lien.

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Formations spécifiques et diplômes Diplômes initiaux 

DECS (CRESPA, Lyon)

MIAGE (Université Claude Bernard, Lyon) Formations certifiantes

Coaching individuel et d’équipe (HEC – CESA 1, Executive Coaching)

Mentorat (ICN Business School, Nancy)

Médiation (IFOMENE Paris)

Formation pour coachs à l’animation de groupes de codéveloppement (Trajectives, Paris, modèle MENTOR®) Formations complémentaires non certifiantes

PNL (PNL Repères, Paris), Pratiques narratives (MediatCoaching, Paris), Synergologie (IES, Paris), Ateliers de la Relation Optimale de Coaching (Trajectives, Paris)

Supervision et communauté de coachs 

Ma pratique de coaching est supervisée depuis 2008 par Françoise Lesaicherre et Laurent Oddoux, directeurs associés du cabinet Trajectives.

J’appartiens également à la communauté des coachs de Trajectives qui réunit une vingtaine de pairs : regards croisés sur les pratiques, temps et soutien professionnel, coanimation de certaines missions.

Parcours professionnel 

Fondateur et Directeur associé du cabinet EQUILUS, Paris – depuis 1996

Associé, Consultant directeur de projets SIRH, GENERHIS CONSEIL, Paris - 1992 à 1996

Responsable du consulting SIRH, COMPUTER ASSOCIATES, Nanterre - 1991 à 1992

Consultant SIRH, ISORH CONSEIL, Pantin - 1989 à 1991

Technico-commercial solutions RH & financières, GFI, Lyon - 1984 à 1989

Responsable financier, PME L’Etoile, Lyon - 1983 à 1984

Responsable financier, PME Orgaco Conseil, Lyon - 1982 à 1984

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11 rue de VĂŠzelay 75008 PARIS Portable : 06 07 25 59 19 Messagerie : renaud.soubise@equilus.com Site internet : www.equilus.com


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