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Revista

Ano 3 n. 7 - Trimestral - Jan/Fev/Mar de 2017

Parceria na lavanderia?

Seja bem-vinda à certificação de qualidade


2 Expediente:

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Parceria Revista Planeta Lavanderia. A primeira revista eletrônica para lavanderias do Brasil. Objetiva potencializar o conhecimento e as relações de negócios entre fornecedores de equipamentos e insumos utilizados nas lavanderias domésticas, industriais e especialidades no Brasil em prol do desenvolvimento do segmento. Direção Geral: IEP - Instituto de Estudo e Pesquisa Stort & Farias. Conselho Editorial: Walter Stort Junior; Roberto Maia Farias

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Delivery na Lavanderia: Vantagenm ou ĂďĞƌƚƵƌĂĚŽ^ĞŵŝŶĄƌŝŽƚĞǀĞĂĂďĞƌƚƵƌĂĐŽŵƵŵĂƉĂůĞƐƚƌĂĚŽWƌŽĨ͘ desvantagem? DĂƌĐĞůŽŽĞŐĞƌ;ĐŽŶƐƵůƚŽƌĚĂ,ŽƐƉŝƚĂůůŝĚĂĚĞŽŶƐƵůƚŽƌŝĂĞWƌĞƐŝĚĞŶƚĞ

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Comercial/Marketing e Publicidade:

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Hotelaria Hospitalar em Rondonia

NEWBRAND SOLUTION Rua Caiubi, 490 – Perdizes – São Paulo – SP Fone (11) 3676-0801 - Cel. (11) 998966-4142. Os artigos publicados são de inteira responsabilidade de seus autores e não haverá alteração em seu contéudo sem prévia autorização. As opiniões neles emitidas não exprimem, necessariamente, o ponto de vista da Revista Planeta Lavanderia.

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Parceria: Uma alternativa para vencer a concorrência EĂƉĂƌƚĞĚĂƚĂƌĚĞ͕Ž^ĞŵŝŶĄƌŝŽĐŽŶƚŽƵĐŽŵŵĂŝƐĚƵĂƐĂƉƌĞƐĞŶƚĂĕƁĞƐ͘

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26 Baixe nosso aplicativo Planetalavanderia

Estou pronto para mudar de fornecedor? 

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Sustentabilidade financeira com redução de custo sem perder a qualidade

Jornalista responsável: Jornalista Roberto Maia Farias. (MTE 3543/CE)

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Cuidados na remoção de manchas em tecidos


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8 Dicas de como formar uma parceria de sucesso

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Terceirização de sistema de distribuição física: Um estduo de caso

7 ABFORLAV - Associação Brasileira de Fornecedores para Lavanderias

Logística Reversa: Conceito, Legislação e Sistema e Custeio Aplicável

Os 4 principais erros da Gestão de Recursos Humanos

Universidade e Empresa: Quem busca quem? Quem ganha com isso?

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A influência da Qualidade de Vida no Trabalho em situações de transição profisssional - Um estudo de caso sobre desligamento voluntário

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Aplicabilidade da metodologia Lean em uma lavanderia hospitalar.


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Editorial Parceria Uma parceria é um arranjo em que duas ou mais partes estabelecem um acordo de cooperação para atingir interesses comuns. Parcerias podem ser estabelecidas entre sujeitos públicos ou privados, individuais ou coletivos, para a realização de intervenções finalizadas sobretudo ao desenvolvimento econômico ou social de um determinado grupo ou território.

superior quando pesquisam e buscam abertura de portas para seus estágios. Outras empresas quando se buscam composições de resultados em produtos e serviços. O governo quando otimizam-se infraestrutura; Consultores etc.

parcerias e seus resultados. Desejamos uma excelente leitura. Um grande abraço Editor

Nesta edição brindamos aos nossos leitores algumas histórias sobre

Funcionam com vista à otimização da sustentabilidade empresarial. Dentre várias vantagens destacase: a compatibilidade de objetivos estratégicos, a rentabilidade, a confiança, a melhoria de acesso ao mercado, o fortalecimento das operações, a melhoria da capacidade tecnológica. Nesta edição o tema master é a parceria. Acreditamos tanto na parceria que somos resultado desta expressão. A parceria é uma constante no universo organizacional. Saber usar é saber compartilhar com inteligência uma ação de sinergia. Esta é a grande diferença entre as empresas que buscam continuamente o crescimento, seja em tecnologia seja na esfera econômica, e as que apenas sonham com o sucesso. Quem são os parceiros? Todas organizações que agregam valor ao negócio. Podem ser fornecedores com continuas inovações e tecnologia. Consumidores quando emitem opiniões de melhoria e esplanam as suas necessidades. Instituições de ensino técnico e

Parcerias podem resultar em inovações e potencializar o crescimento da organização.


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8 dicas de como formar uma parceria de sucesso Uma das práticas mais antigas no mundo dos negócios é a parceria. Há que se abordar o significado da palavra: parceria é a reunião de indivíduos para certo fim com interesse comum. Com isso, podemos dizer que o significado da palavra parceria traduz bem o conceito de MasterMind apresentado ao mundo por Napoleon Hill em seu livro ‘A Lei do Triunfo’ em 1928. Ou seja, a união de duas ou mais mentes em torno de um mesmo objetivo, trabalhando em plena harmonia. Feita essa breve introdução sobre o significado de parceria, vamos agora ao passo-a-passo que utilizo em meus negócios para formar parcerias de sucesso. No processo de formação de uma parceria, antes de se iniciar qualquer abordagem, saiba que uma das leis que rege esse mundo é essa: deve existir equilíbrio entre o que se dá e o que se recebe. Trazendo para o mundo dos negócios, temos a seguinte cena: Se você paga por algo e recebe exatamente aquilo pelo qual pagou, está tudo ok, tudo equilibrado, certo? – E se você paga e não recebe, o que acontece? – Nossa geração xinga muito no twitter, fala mal nas redes sociais, reivindica seus direitos, se agrupa com outros consumidores que também não receberam aquilo pelo qual pagaram. Há um desequilíbrio claro entre as partes nessa equação. Mas, e se você ganhar a mais do que aquilo pelo qual pagou? Quando ganhamos a mais do que aquilo pelo qual pagamos, a primeira tendência é falar bem, compartilhar a alegria e a felicidade, afinal de contas, não esperávamos por aquilo. Quando ganhamos um presente temos uma tendência natural de dizer “não precisava” antes mesmo de dizer obrigado. Isso acontece por um gatilho que o ego dispara de forma inconsciente para que uma falsa sensação de equilíbrio paire sobre sua mente. Mas, na primeira oportunidade que

Julio Lussari

Fazer parcerias é dividir algo que você não tinha para somar. tivermos, daremos um presente para aquela pessoa que nos presenteou. Com isso nosso coração sente que existe um equilíbrio entre o Dar e o Receber. Podemos usar esse último fator no mundo dos negócios em nosso favor? A resposta é SIM, desde que feita com boa intenção. Explico: por se tratar de uma lei natural de causa e efeito, se você agir com o propósito de obter a contrapartida, a lei se quebra e você provavelmente ficará em desvantagem. CONHEÇA BEM O POSSÍVEL PARCEIRO Antes de firmar parceria com uma pessoa ou empresa, conheça a fundo a pessoa, a empresa, os produtos e serviços. Veja se ao falar do trabalho do seu parceiro há entusiasmo e brilho nos olhos. Esteja certo de que seu possível parceiro realmente entrega aquilo que promete. Entre em contato com clientes e parceiros e peça para que falem de sua experiência com o trabalho do possível parceiro.

NECESSIDADES E PROMESSAS Agora que você conhece o trabalho do possível parceiro, tem entusiasmo e brilho nos olhos para falar do produto ou serviço dele para terceiros, deixe claro as suas reais necessidades. Em seguida, faça as promessas do que você pode entregar como contrapartida. PERÍODO DE EXPERIÊNCIA Em uma das minhas conversas com minha parceira Lênia Luz do Empreendedorismo Rosa, ela me disse sobre parcerias terem um período de experiência e uma data como marco para avaliação/ajustes. Desde então tenho instituído em minhas


6 parcerias um período de experiência e um milestone para avaliarmos em conjunto o rumo que a parceria está seguindo. FAÇA PRIMEIRO Ao selarem o acordo e apertarem as mãos, não espere que o parceiro entregue a parte dele primeiro. Tente sempre fazer primeiro, arrumar clientes antes, entregar antes. Faça a sua parte. Caso o parceiro não consiga dar a contrapartida dele, cabe a você avaliar melhor os parceiros e a consciência tranquila de que você honrou com a sua palavra. ENTREGUE AQUILO QUE PROMETEU O mundo pode acabar, mas antes, entregue aquilo que você prometeu. Honre com sua palavra e seus compromissos. Não há nada mais triste e desmotivador no mundo dos negócios do que além de não entregar o prometido, ainda culpar, acusar e caluniar o parceiro com o intuito de tentar justificar o não cumprimento de uma promessa. Essas ações não irão fazer seu negócio crescer ou ir mais depressa. Não seja mais um empreendedor a utilizar como estratégia principal o Bypass.

A MELHOR QUALIDADE Caso o acordo envolva a troca de serviços, faça a sua parte com a melhor qualidade possível. Faça a mais e vá além. Fazendo isso de coração, o parceiro perceberá que ganhou muito mais do que imaginava. Com isso, se ele for consciente, também entregará os seus serviços com a melhor qualidade que ele puder. Dessa forma, o parceiro terá ainda mais entusiasmo e brilho nos olhos ao falar de sua empresa. EQUILÍBRIO / GANHA-GANHA De forma madura e transparente, quando ambos os lados deixam claro as suas necessidades, intenções e promessas, definem um período para a parceria, fazem a sua parte entregando aquilo que se prometeu, indo além, fazendo a mais e dando o seu melhor, há um equilíbrio claro na relação entre o dar e o receber, resultando assim no real termo exaustivamente debatido que chamamos de ganha-ganha. ROUND 2 – FIGHT! Ao findar o período estabelecido previamente para a parceria, as partes devem sentar e analisar em conjunto

Julio Lussari - Consultor MBA em Marketing e Gestão de Negócios, é consultor, ministra oficinas, dá aulas, é palestrante e blogueiro nas áreas de Inovação em Planejamento de Carreira, Empreendedorismo, Inovação em Modelos de Negócios e Marketing Estratégico.

o atendimento das necessidades e a entrega das promessas. Caso esteja indo tudo nos conformes, deve-se estabelecer um novo ciclo, com novos objetivos, metas e plano de ação. Mudam-se as necessidades e as promessas, altera-se ou não o período do novo ciclo. A diferença nesse momento é a confiança e a satisfação. É um trabalho quase Espartano desenvolver um negócio sozinho (bem sei). Chega um momento na vida de um empreendedor que as parcerias são mais do que necessárias, e é nesse momento em que você pode aplicar esse passo-a-passo. Com isso, aos poucos transformaremos o mundo dos negócios em algo mais rentável e menos predatório entre empreendedores. Juntos podemos fazer a diferença! Aproveite e compartilhe conosco alguma parceria de sucesso que você tem ou já teve.

Empresas estabelecem parcerias estratégicas para crescer


Terceirização de sistema de distribuição física: Um estudo de caso 7

Daniel Morelli Alexandre Tadeu Simon 1. Introdução

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o mercado atual as empresas são constantemente exigidas em relação a sua agilidade e eficácia para manter seu padrão de excelência junto aos consumidores. No entanto, ainda há muitos gaps que precisam ser tratados o que exige constante reposicionamento empresarial nas áreas de distribuição e entrega dos produtos transacionados. Desta forma, as empresas têm buscado aprimorar seus sistemas de entrega com o intuito de torná-los mais eficientes e eficazes. A necessidade de se concentrar em suas competências centrais e a limitação dos recursos corporativos conduzem as empresas a repensar suas estratégias. Sob esse enfoque, a terceirização das atividades logísticas relacionadas à distribuição física apresenta-se como alternativa viável. As alianças logísticas refletem diretamente o desejo dos executivos em direcionar recursos da empresa para efetuar o que sabem fazer de melhor realizando as atividades de apoio com especialistas. O objetivo deste trabalho foi identificar os principais tipos de serviços prestados por um Operador Logístico (OL) que permitem otimizar os sistemas de distribuição física dos seus clientes e as vantagens e benefícios decorrentes da terceirização dessa atividade. Para tanto, foi conduzido um estudo de caso exploratório em um Operador Logístico. Espera-se que os resultados possam servir de base para reflexão e argumento para tomada de decisão por parte das empresas que ainda não optaram pela terceirização.

O atual cenário do mercado tem exigido agilidade e eficácia das empresas para manter um padrão de excelência junto aos seus consumidores. Entretanto, existem gaps entre a compra e entrega de bens e serviços que precisam ser eliminados exigindo constante reposicionamento empresarial nas áreas de distribuição dos produtos transacionados (FARAH JUNIOR, 2002). Com os ciclos de desenvolvimento e vida dos produtos cada vez mais curtos, a diminuição dos lotes de fabricação, o grau de diversificação aumentando, o maior nível de sofisticação dos clientes e a forte concorrência no mercado, às empresas tem sido direcionadas à buscar vantagem competitiva diferenciando-se em serviços, custos, prazos e flexibilidade o que impõe demandas em suas operações internas e externas (MORETTI, 2005). O desafio é entregar o produto que o cliente quer, na quantidade e condição por ele estipulados, no local e momento definido a um custo conveniente. Esse desafio cresce com o aumento da variedade de produtos, quantidade de clientes e fornecedores apresentando-se nos dois braços operacionais da logística que são o suprimento e a distribuição física, porque de um lado abastecesse o sistema produtivo e do outro entregasse o produto. A necessidade de se concentrar em suas competências centrais e a limitação dos recursos corporativos conduzem as empresas a repensar suas estratégias. Sob esse enfoque, a terceirização das atividades logísticas relacionadas à distribuição física apresenta-se como alternativa viável. As alianças logísticas refletem o desejo dos executivos em direcionar

recursos da empresa para efetuar o que sabem fazer de melhor realizando as atividades de apoio com especialistas. Para Novaes (2001) a complexidade para efetuar essas operações exige a contratação de empresas especializadas que são denominados Operadores Logísticos (OL) os quais oferecem estrutura gerencial, funcionários, armazéns, meios de transporte, equipamentos e desenvolvem serviços de acordo com as necessidades dos clientes. Wallenburg et al. (2010) relatam que o grau e âmbito da terceirização das atividades logísticas para OLs cresce significantemente e seus usuários reportam reduções de custos na faixa de 12 a 15%, nos ativos logísticos acima de 20% e reduções no ciclo de pedidos na ordem de 20 a 30%. Dentre as atividades envolvidas na terceirização citam-se o transporte, a armazenagem, a distribuição, elaboração de projetos logísticos, controle de estoques, embalagem, montagem de kits e conjuntos, logística reversa, suporte fiscal e importação e exportação. Entretanto, a empresa deve avaliar e ponderar as vantagens e desvantagens e prepararse conscientemente para este processo, formando uma parceria, transferindo e compartilhando as atividades e dificuldades no período de transição e estabelecendo indicadores e procedimentos para mensurar os serviços. O objetivo deste trabalho é identificar


8 os principais tipos de serviços prestados por um OL que otimizam os sistemas de distribuição física e as vantagens e benefícios decorrentes da terceirização. Para tanto, será apresentado os resultados do estudo de caso com apoio da literatura e questionários respondidos no OL e seus clientes. 2. Sistemas de distribuição física A distribuição física de produtos e materiais é considerada como parte da logística de entrega de uma empresa e deve abranger os componentes dos canais, as possíveis localizações incluindo combinações de fornecedores, locais de produção, centros de distribuição, atacadistas e varejistas. Consiste na movimentação ao longo da cadeia de abastecimento desde os fornecedores para as plantas e delas para os centros de distribuição. Incorpora uma relação empresa/ cliente importante para o seu atendimento e depende do modelo estabelecido. O modelo mais simples inicia com a recepção dos materiais, conversão para o produto final e distribuição em um único local e os mais complexos apresentam vários locais produtivos, centros de distribuição, intermediários e OLs (BERTAGLIA, 2003; XING, et al., 2010). O DU (Distribution Utility) é um sistema de distribuição no qual uma associação de empresas não concorrentes servem aos mesmos clientes finais permitindo maior frequência das cargas dos fabricantes por meio da melhor utilização dos recursos e reduzindo as flutuações em decorrência da sazonalidade (CHING, 2001). O TP (Transit Point) tem instalações similares aos centros de distribuição avançados, não possuem estoques e são considerados uma forma de aumentar a efetividade e capilaridade sem incidir em custos adicionais com armazéns. Os produtos são identificados no momento do fracionamento e já têm destino definido. O MT (Merge in Transit) é uma

O desafio é entregar o produto certo, na quantidade certa, no local certo, no momento certo e no valor combinado prática aplicada à produtos de alto valor agregado, com ciclos de vida curto e multicomponentes por meio da produção realizada em multisites como o caso de computadores. Coordena e gerencia o lead time e os processos de produção e distribuição do produto final evitando armazenagem intermediária e transporte desnecessário (FLEURY et al., 2000). O JIS (Just in Sequence) é uma prática voltada ao abastecimento (inbound) que provê o cliente certo, na quantidade certa, no momento certo, na sequencia certa sendo considerada uma evolução do JIT (Just in Time) envolvendo itens de alto valor agregado que são entregues diretos ou junto às linhas de montagem (PIRES, 2009). A EP (Entrega Programada) limita as entregas para mercados específicos em dias selecionados da semana destacando as vantagens da consolidação de carga. Para Ronen e Goodhart (2008) a solução para entrega dos produtos às lojas consiste na construção de clusters e uso da sua capacidade de trabalho dividindo o excedente da carga na semana e construir rotas diárias usando um truck para despachos. 2.1 Tipos de rede de entrega As redes de entrega são instalações e atividades com o propósito de adquirir, produzir e distribuir produtos para os clientes por meio de um conjunto de abordagens que integram eficientemente fornecedores, fabricantes, armazéns e lojas minimizando os custos e satisfazendo os níveis de serviço. A estrutura física de uma rede influencia seu desempenho sendo

muito importante ter um projeto para facilitar a circulação de mercadorias e não afetar a cadeia de suprimentos ao determinar a infra-estrutura adotada nas decisões de transporte, cronogramas e rotas (SHEN, 2007; PASANDIDEH et al., 2010; QUAGLIATO, 2009). As opções de projetos para uma rede de transporte propostas por Chopra e Meindl (2008) são: (i) Rede de entrega direta, (ii) Rede de entrega direta com milk-run (coletas programadas), (iii) Rede de entrega via centro de distribuição centralizado, (iv) Entrega via centro de distribuição com milkrun, (v) Rede sob medida e (vi) Crossdocking. Os trade-offs entre custo de transporte, estoques e responsividade são considerados pelas empresas no momento da avaliação das diferentes opções de entregas. Em suas decisões consideram-se o impacto nos custos de estoque, instalações, processamento e coordenação e o nível de responsividade. As empresas devem avaliar as diferentes opções considerando seus custos e receitas e classificá-las de acordo com sua complexidade de coordenação. 3. Terceirização logísticas

de

atividades

Os serviços logísticos terceirizados desempenham total ou parcialmente a função de gerenciar o suprimento e a distribuição física. As empresas buscam soluções externas para suas atividades quando a relação custo/eficiência é desfavorável em comparação com a terceirização, para manter o foco em suas competências centrais e quando tem problemas financeiros. Meng et al. (2011) descrevem que as empresas devem estabelecer prioridades para os serviços em seu processo de desenvolvimento ou na melhoria da sua qualidade. De acordo com Ricarte et al. (2004) a terceirização é uma prática comum nos negócios e considerada uma técnica moderna de administrar com critério de aplicação (início, meio e fim), uma visão temporal


9 (curto, médio e longo prazo) e uma estratégica direcionada para objetivos da organização. Avaliam-se os impactos no nível de serviços, o resultado da dedicação ao próprio negócio, se há diminuição de investimentos, substituição dos custos fixos por variáveis, melhoria do controle nos custos logísticos, se adquiriu expertise e a possibilidade de desenvolver know-how. A empresa define quais as atividades que terceirizará, os OLs disponíveis e suas habilidades após verificar os motivos, questionamentos internos, se todos os níveis corporativos estão convencidos e os interesses alinhados. O tipo de relacionamento entre cliente e fornecedor torna mais complexo a decisão, a transferência, a seleção do terceiro, o processo de negociação e o monitoramento. O contratado deve ter informações como a localização da matriz, filiais, número de centros de distribuição, posicionamento de mercado, processos produtivos, materiais, produtos, canais de distribuição, destinos, detalhes das operações e como se desenvolverá o processo de seleção (LUNA, 2006). A elevada participação dos custos logísticos no faturamento conduz à terceirização visando oportunidades de reduções, aperfeiçoamento na execução das operações, expansão de mercados, aumento dos níveis de serviços e geração de economia. Na atividade de armazenagem, o custo fixo transforma-se em variável e há gastos nos períodos de alta demanda ou elevado estoque (BARROS, 2009). Entretanto, é importante verificar alguns detalhes no OL como suas instalações, equipamentos, as equipes de operação e gerenciamento, sistema de armazenagem e transporte, competência administrativa, fiscal, estrutura de TI e equipes de projetos. Para classificar e eliminar empresas inadequadas, exige-se a relação dos principais clientes, locais e instalações, serviços prestados, um projeto logístico com críticas e sugestões, simulação do custo total em diversos cenários, participação

da diretoria, definição do escopo dos serviços, responsabilidades das partes, equipes que acompanharão o desenvolvimento e solução de conflitos e a possibilidade de pagamentos por atividade operacional (cost-driver). As metas e objetivos devem estar alinhados e ser mensuráveis prevendo a quebra de contrato e o ressarcimento dos recursos. Os relacionamentos de logística terceirizada são verdadeiras alianças estratégicas com duas características típicas que são a base em transações e em empresas contratadas e direcionadas para uma função específica. Os acordos com OLs envolvem compromissos de longo prazo e estrutura para gerenciamento de processos e funções (SIMCHI-LEVI et al., 2003). O sucesso depende da compreensão dos objetivos, das finalidades, das expectativas e das capacitações por ambas as partes. Envolve a fase de diagnósticos, planejamento e condições contratuais para a execução das atividades (RAMALHO et al., 2011). Quando bem implementada é a ferramenta para superar desafios na melhoria dos níveis de serviços e na vantagem de selecionar um OL em vez de vários transportadores pequenos (VIVALDINI et al., 2006). A terceirização se consolidou em diversos setores caracterizados por transformações organizacionais. Seu foco são as atividades de suporte consideradas não fundamentais e que respondem aproximadamente por 75% nas empresas (VIVALDINI; PIRES, 2010). 4. Operadores logísticos Uma das novas tendências é a terceirização dos serviços logísticos para OLs especializados em gerenciar as atividades de armazenagem, estoques e gestão de transportes na cadeia de abastecimento com atuação local ou global. Os OLs geram vantagem competitiva por meio da redução de investimentos em ativos, foco na atividade central e flexibilidade operacional refletindo

na melhoria do retorno sobre ativos e investimentos (LAMBERT, 2008). Permitem acumular valor, oferecem produtos de qualidade a preços competitivos, aumentam as receitas e acessam novos mercados executando serviços confiáveis (OJHA; GOKHALE, 2009). Contratando serviços de terceiros para operar suas atividades, a empresa transforma custos fixos em variáveis e reduz substancialmente o ponto de equilíbrio (break even point). Os OL têm tamanhos e formatos diferentes dispostos em empresas de pequeno porte até grandes corporações. Possuem flexibilidade tecnológica, são especialistas e permitem que as empresas trabalhem em sua área de expertise. Atuam em mercados sazonais e destacamse em situações que exigem flexibilidade mercadológica como na montagem de kits, multiplicidade de embalagens, armazenamento e distribuição e a possibilidade de melhoria nos serviços sem mudanças nos processos ou investimentos desnecessários (FLEURY et al., 2000). Fleury et al. (2000) e Novaes (2001) definem OL como um prestador de serviços logísticos integrados que tem competência em suas atividades desempenhando funções que podem englobar o processo logístico como um todo ou parte dele em uma empresa-cliente atendendo a todas ou quase todas as necessidades de forma personalizada. Essa definição apresenta as características dos OL que estão mais evidentes quando comparadas com os prestadores de serviços tradicionais (PST). As operações estão se tornando mais complexas, sofisticadas tecnologicamente e mais importantes estrategicamente aumentando a demanda por OLs. Destaca-se como resultado da globalização o aumento do número de clientes, fornecedores, locais para suprimentos e distribuição, segmentação de mercados, diminuição do ciclo de vida dos produtos, novos lançamentos, diferentes padrões de serviços e maiores distâncias à percorrer. Os OLs aprendem por meio de benchmarking resultando na


10 eficiência de custos e na oferta de melhores níveis de serviços no sistema de distribuição em comparação com as operações internas mantendo-os competitivos (LIM; SHIODE, 2011). Fleury et al. (2000) e Novaes (2001) consideram os seguintes fatores, características e competências à serem verificados nos OLs: Capacidade para atender a demanda do contratante; - Compatibilidade entre seu sistema de informação e o da empresa; - Estabilidade financeira; - Estrutura, imagem, reputação e experiência; Estratégias de crescimento, políticas de investimentos e inovação em produtos e processos; - Flexibilidade para atender ao contrante; - Localização geográfica; - Predisposição para fixar objetivos comuns, disponibilizar informações operacionais e estratégicas e repartir ganhos e perdas; - Postura de treinamento, valorização do trabalho em equipe e cooperação técnica; - Preço dos serviços; - Referências dos clientes. Randall et al. (2011) descrevem que sem inovação e o envolvimento dos fornecedores, a eficiência do OL para integrar seu armazém, inventário, transporte, aquisição, e funções de trabalho tornam-se limitadas. Para Daugherty et al. (2011) a inovação nos serviços é fundamental para ganhar vantagem competitiva, construir um forte relacionamento e fidelizar clientes gerando barreiras de entrada à concorrência. Os OLs devem incorporar atividades ao seu portfólio por meio de competências que são a capacidade de atender aos diferentes tipos de serviços aliando inovação, avanço tecnológico e agregando valor ao negócio do seu cliente. Portanto, devem considerar uma estratégia flexível que permita aplicações em tecnologia da informação e comunicação, padrões de abertura para o mercado atendendo vários clientes com custo baixo e relacionamento colaborativo (VIVALDINI, 2011). 5. Método O método utilizado nesta pesquisa divide-se em quatro etapas. A revisão bibliográfica possibilitou caracterizar

os sistemas de distribuição física, os tipos de redes de entrega, a terceirização de atividades logísticas, os OLs e desenvolver os questionários aplicados em visitas in loco verificando os resultados sobre o ponto de vista do OL, clientes A e B e caracterizando esta pesquisa como estudo de caso exploratório. A estrutura desse modelo foi realizada a partir da identificação dos itens mais relevantes com base na bibliografia pesquisada e experiência dos profissionais do OL. A aplicação do modelo foi realizada no OL objeto desta pesquisa. A relevância da escolha dessa empresa ocorre pelo fato de sua origem ser da ampliação de serviços e um dos mais importantes deste mercado. As entrevistas in loco foram realizadas com o diretor de operações, gerente da filial e uma analista de comunicação que são responsáveis pela gestão da operação e aprovação dos processos e imagem da empresa junto a seus clientes. 6. Resultados Os resultados obtidos na pesquisa sobre os sistemas de distribuição física para apoiar as entregas e a terceirização das atividades logísticas sob o ponto de vista do OL e dos clientes A e B serão apresentados nas seções a seguir. 6.1 Sistemas de distribuição física Neste OL as entregas são realizadas a partir de operações com e sem cross docking que eliminam os estoques e reduzem o lead time nas duas principais filiais (Campinas e São Paulo). As coletas recebidas dos diversos fornecedores são transbordadas e consolidadas em docas predeterminadas facilitando o processo de separação e composição das cargas para despacho. Utilizamse tecnologias de rastreamento e roteirização para acompanhamento e coordenação das operações. Em alguns casos as redes de entrega direta, via CD centralizado e a sob medida são utilizadas de acordo com o projeto e contrato estabelecidos junto ao cliente.

6.2 Vantagens e diferenciais da terceirização sob o ponto de vista do operador logístico e clientes A e B. Os questionários foram elaborados com apoio de bibliografia e aplicados por meio de entrevistas in loco para avaliar as vantagens e diferenciais sob o ponto de vista do OL e dos clientes A e B. Foram entrevistados o diretor de operações, o gerente da filial, a analista de comunicação e os responsáveis pela operação nos clientes A e B que pertencem aos segmentos farmacêutico e eletrônico. Entretanto, houve necessidade de incluir questões complementares que estão abaixo relacionadas: a) Principal argumento para convencer a terceirizar? O principal argumento é a redução de custos, o foco no negócio, o aprendizado com empresas do segmento e a possibilidade de gestão compartilhada. b) Como é medido o nível de satisfação do cliente? Por meio de indicadores e métricas identificadas pelo cliente para o sucesso do seu negócio. 7. Conclusão A pesquisa realizada neste operador identificou os principais sistemas de distribuição física utilizados para apoiar e realizar as entregas aos seus clientes. Verificou-se que a partir das operações com e sem cross-docking nas principais filiais ocorreram reduções de estoques, lead time e custos. A tecnologia da informação está presente e é relevante no auxilio da coordenação e eficácia dos processos e seu sucesso. A profissionalização dos OLs por meio da utilização de ferramentas, conceitos e experiência prática de terceiros após realizar benchmark resultou em menores custos e melhores serviços em comparação com as operações dos clientes. Observou-se que há divergência de visões entre os clientes A e B o que certamente conduzirá à revisão dos contratos e mudanças no curto prazo para se adequar as suas necessidades. Portanto, conclui-se que as empresas buscaram soluções externas a partir da relação custo/ eficiência desfavorável, manter o


11 foco em suas competências centrais, problemas financeiros, possibilidade de aprendizado com empresas do segmento e gestão compartilhada. O OL se mostrou adequado ao fornecer suporte e estrutura suficiente para contratação dos seus serviços e pode ser considerado referência dentro deste segmento. Espera-se, a partir da divulgação dos resultados desta pesquisa, que outras empresas possam avaliar o assunto com bastante critério e considerem a possibilidade da terceirização dos seus sistemas de distribuição física. Certamente, a tomada de decisão em direção a estabelecer parceria com Operadores Logísticos, contribuirá para com a estratégia de diferenciação das empresas.

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XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção. Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.


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Delivery na lavanderia: Vantagens ou desvantagens? cliente.

O sucesso de alguns negócios pode estar no conforto e na comodidade disponibilizada para atender o cliente. Ações como a segurança, cortesia, clima (temperatura e atendimento) agradável, facilidade de estacionamento etc. atendem a maioria das necessidades, desejos e expectativas dos novos e antigos consumidores. Essas são caracterísitcias de shopping centers. Nesses centros comerciais existem lojas de lavanderias, algumas não oferecem o serviço de delivery e, mesmo assim, estão, na maioria das vezes, cheias de serviços. Um resposta simples: As pessoas não vão deixar e buscar roupas no shopping, vão ao shopping. Qual o diferencial das lavanderias do shopping para (algumas) não ofertarem o delivery? Simples, o shopping é um complexo de lojas, enquanto a lavanderia de bairro, por vezes, obriga o cliente a desviar o caminho para deixar e ir buscar a roupa. Não existem dúvidas de que o delivery é um ponto diferencial de conforto e bem-estar para o cliente da lavanderia. O delivery aproxima a necessidade do cliente com o objetivo da lavanderia: lavar a roupa. Porém, implantar um delivery requer planejamento logístico e, principalmente financeiro. Alguns pontos são citados a seguir:

1- O delivery implantado para ampliar o raio de ação da lavanderia, ou seja, atender novos clientes. Para atingir este objetivo deve-se realizar uma pesquisa identificando os possíveis clientes e o seu potencial; se já é cliente de outras lavanderias e com qual frequência. O mais importante é definir o raio de ação pretendido e visualizar os melhores horários de busca e entrega da roupa evitando horário de picos de ida ou volta. Um grave risco: Ao implantar o novo serviço, a lavanderia pode também mudar o comportamento dos clientes que normalmente se dirigem ao balção. Pode agregar valor ao cliente mas vai aumentar o custo para lavanderia. 2- O delivery pode ser implantado para atender os clientes atuais. Este motivo é um ponto diferencial para o cliente. Melhora a fidelização pelo conforto e comodidade ao

O delivery aproxima a necessidade do cliente com o objetivo da lavanderia: lavar a roupa.

3- O delivery pode ser implantado para as duas ações. Criar novos cliente e fidelizar os atuais. Tudo pelo conforto do cliente. Quais são os pontos críticos: a) Custo: você agregar na planilha de custo o motorista, o custo de aquisição do veículo, o custo de manutenção, limpeza e de combustível. b) Operação logística: deve criar um fluxo organizado de coletas e entregas evitando viagens desnecessárias. c) Negócios: Neste caso, o custo logístico deve estar incorporado ao negócio e não somente à operação delivery, ou seja, não é somente o volume de negócios gerados pelo novo serviço que vai ser responsável pelos custos deste serviço. Talvez a falta do delivery possa ter afastado ou reduzido o número de clientes da lavanderia e você nem percebeu. Mas, como custo é custo e não existem alternativas senão cobrilos pelo faturamento, é necessário faturar, ou seja, colocar o bloco na rua e buscar seus foliões. No caso delivery, ações de parcerias podem ser efetuadas entre duas ou mais lavanderias para atender ao mercado. Alguém tem uma boa logística e, se existe ociosidade, pode prestar serviços para outras lavanderias. Um outro ponto é a terceirização dos serviços de delivery, uma empresa independente pode ser a responsável pela entrega de todos os serviços de várias lavanderias.


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ABFORLAV

Associação Brasileira de Fornecedores para Lavanderias Ousadia - Inovação - Competitividade Comprometimento - Qualidade e Governança Ou, podem chamar de ABFORLAV. (Associação Brasileira dos Fornecedores para Lavanderias). Mais uma grande vitória da ação de parceria com ética, transparência e com objetivos e metas compartilhadas Após algumas reuniões com os mais renomados fornecedores e especialistas em lavanderia, nasce a ABFORLAV. O IEP - Instituto de Estudo e Pesquisa Planeta Lavanderia aposta, acredita e tem suas convicções sobre a ABFORLAV e assim, as transcreve a seguir. Porque o IEP acredita na Abforlav? Uma associação é um elemento estático cuja dinâmica está com as pessoas que a representam. A Abforlav está representada por profisssionais de larga competência e que buscam o enriquecimento do setor de lavanderias nos mais representativos segmentos de produtos, equipamentos e serviços. Para o IEP, quais devem ser os objetivos da Abforlav? Apresentar motivos para qualificação, padronizar, avaliar e buscar a melhoria da qualidade em equipamentos, produtos e serviços mantendo um alto nível de relacionamento com o mercado de lavanderia. Para o IEP, quais devem ser as metas da Abforlav? Algumas metas devem servir de pilares para a Abforlav tais como: a) Fortalecer o mercado de equipamentos, produtos e serviços nacionais gerando alternativas

produtivas e de baixo custo para o clientes-potenciais: as lavanderias industriais, comerciais e especializadas. b) Enriquecer o mercado com conhecimento técnico referenciado para suprir as demandas estratégicas, táticas e operacionais dos seus atuais e futuros clientes: Os gestores e operadores de lavanderias; c) Criar e desenvolver parâmetros técnicos que permitam avaliações rápidas e precisas para serem utilizados como referências diferenciais em aquisições de produtos, serviços e equipamentos por meio de empresas privadas e públicas; d) Implementar parcerias com agentes de pesquisa e o desenvolvimento buscando a geração de novos métodos, processos e produtos tornando-os competitivos mundialmente. Servir de apoio técnico-científico para instituições governamentais e não governamentais no tocante a ampliação do mercado produto nacional.

Para o IEP, quais devem ser os valores da Abforlav? Para o IEP, todas as associações patronais ou não, com diferentes focos evem adotar os valores virtuosos como a Ética, a Justiça, a Transparencia, Sustentabilidade e o Comprometimento com a classe representada. Para o IEP, associações devem ser dirigidas com o foco nos objetivos propostos, devem servir aos associados de forma universal guardando a relação de equidade e justiça. A Revista Planeta Lavanderia acredita na diretoria e no grupo formador da Abforlav e está a disposição para divulgar notícias e fatos relevantes e que possam servir de melhoria para o mercado de lavanderia. Parabéns ao mercado, a abforlav chegou. Roberto Maia Farias Walter Stort Junior.


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ABFORLAV


ĂďĞƌƚƵƌĂĚŽ^ĞŵŝŶĄƌŝŽƚĞǀĞĂĂďĞƌƚƵƌĂĐŽŵƵŵĂƉĂůĞƐƚƌĂĚŽWƌŽĨ͘ KĞǀĞŶƚŽŵĂƌĐŽƵŽĞŶĐŽŶƚƌŽĚĞĚŝǀĞƌƐŽƐŚŽƐƉŝƚĂŝƐĚĂƌĞŐŝĆŽĐŽŵŽƚĞŵĂĞĐŽŶƚŽƵĐŽŵĂƉĂƌƚŝĐŝƉĂĕĆŽĚĞ 15 DĂƌĐĞůŽŽĞŐĞƌ;ĐŽŶƐƵůƚŽƌĚĂ,ŽƐƉŝƚĂůůŝĚĂĚĞŽŶƐƵůƚŽƌŝĂĞWƌĞƐŝĚĞŶƚĞ ĂƉƌŽdžŝŵĂĚĂŵĞŶƚĞϭϬϬƉĞƐƐŽĂƐͲƉƌŽĨŝƐƐŝŽŶĂŝƐĚĞĚŝǀĞƌƐĂƐ/ŶƐƚŝƚƵŝĕƁĞƐĚĞ^ĂƷĚĞ͕ƚĂŶƚŽĚĂƌĞĚĞƉƷďůŝĐĂ ĚĂ^ŽĐŝĞĚĂĚĞ>ĂƚŝŶŽŵĞƌŝĐĂŶĂĚĞ,ŽƚĞůĂƌŝĂͿƋƵĞƉƌŽĨĞƌŝƵƐŽďƌĞŽ ĐŽŵŽŚŽƐƉŝƚĂŝƐƉƌŝǀĂĚŽƐĞůĂďŽƌĂƚſƌŝŽƐ͘ ĐŽŶĐĞŝƚŽĚĞ,ŽƚĞůĂƌŝĂ,ŽƐƉŝƚĂůĂƌĞƐƵĂŝŵƉŽƌƚąŶĐŝĂƉĂƌĂĂƐ/ŶƐƚŝƚƵŝĕƁĞƐ

Evento de Hotelaria Hospitalar em Rondônia KĞǀĞŶƚŽĨŽŝŽƌŐĂŶŝnjĂĚŽƉĞůĂƌĞŐŝŽŶĂůĚĞ&ͬ'KĚĂ^ŽĐŝĞĚĂĚĞƌĂƐŝůĞŝƌĂĚĞ,ŽƚĞůĂƌŝĂ,ŽƐƉŝƚĂůĂƌĞƚĞǀĞŽ ĂƉŽŝŽĞƉĂƚƌŽĐşŶŝŽĚĂƐĞŵƉƌĞƐĂƐ>s/E͕ĚŽ,ŽƐƉŝƚĂůϵĚĞ:ƵůŚŽĞĚĂ>sDy͘ discutiu desde a gestão do setor até a ĚĞ^ĂƷĚĞ͘

humanização dos serviços de hotelaria e da ĂďĞƌƚƵƌĂĚŽ^ĞŵŝŶĄƌŝŽƚĞǀĞĂĂďĞƌƚƵƌĂĐŽŵƵŵĂƉĂůĞƐƚƌĂĚŽWƌŽĨ͘ DĂƌĐĞůŽŽĞŐĞƌ;ĐŽŶƐƵůƚŽƌĚĂ,ŽƐƉŝƚĂůůŝĚĂĚĞŽŶƐƵůƚŽƌŝĂĞWƌĞƐŝĚĞŶƚĞ assistência ao paciente. sEdK,Kd>Z/,K^W/d>ZDZKENE//^hd/h^'^dKK^dKZd,hDE/K ĚĂ^ŽĐŝĞĚĂĚĞ>ĂƚŝŶŽŵĞƌŝĐĂŶĂĚĞ,ŽƚĞůĂƌŝĂͿƋƵĞƉƌŽĨĞƌŝƵƐŽďƌĞŽ K^^Zs/K^,Kd>Z/^^/^dE/KW/Ed ĐŽŶĐĞŝƚŽĚĞ,ŽƚĞůĂƌŝĂ,ŽƐƉŝƚĂůĂƌĞƐƵĂŝŵƉŽƌƚąŶĐŝĂƉĂƌĂĂƐ/ŶƐƚŝƚƵŝĕƁĞƐ No dia 2 de dezembro, em Porto de Hospitalidade Consultoria e ĚĞ^ĂƷĚĞ͘ Velho, tivemos o “I Seminário de Presidente da Sociedade Latino EŽĚŝĂϮĚĞĚĞnjĞŵďƌŽ͕ĞŵWŽƌƚŽsĞůŚŽ͕ƚŝǀĞŵŽƐŽ“/^ĞŵŝŶĄƌŝŽĚĞ,ŽƚĞůĂƌŝĂ,ŽƐƉŝƚĂůĂƌĚĞZŽŶĚƀŶŝĂ”͘

Hotelaria Hospitalar de Rondônia”. Americana de Hotelaria Hospitalar) OKĞǀĞŶƚŽŵĂƌĐŽƵŽĞŶĐŽŶƚƌŽĚĞĚŝǀĞƌƐŽƐŚŽƐƉŝƚĂŝƐĚĂƌĞŐŝĆŽĐŽŵŽƚĞŵĂĞĐŽŶƚŽƵĐŽŵĂƉĂƌƚŝĐŝƉĂĕĆŽĚĞ evento marco o encontro de que abordou sobre o conceito de diversos hospitais da região com o Hotelaria Hospitalar e sua importância ĂƉƌŽdžŝŵĂĚĂŵĞŶƚĞϭϬϬƉĞƐƐŽĂƐͲƉƌŽĨŝƐƐŝŽŶĂŝƐĚĞĚŝǀĞƌƐĂƐ/ŶƐƚŝƚƵŝĕƁĞƐĚĞ^ĂƷĚĞ͕ƚĂŶƚŽĚĂƌĞĚĞƉƷďůŝĐĂ tema e contou com a participação para as instituições de saúde. ĐŽŵŽŚŽƐƉŝƚĂŝƐƉƌŝǀĂĚŽƐĞůĂďŽƌĂƚſƌŝŽƐ͘ de aproximadamente 100 pessoas Em seguida, tivemos a apresentação  profissionais de diversas instituições de Patrícia Prioto (SBHH-DF/GO) WƌŽĨ͘DĂƌĐĞůŽŽĞŐĞƌƉĂůĞƐƚƌĂŶĚŽŶĂĂďĞƌƚƵƌĂĚŽĞǀĞŶƚŽ KĞǀĞŶƚŽĨŽŝŽƌŐĂŶŝnjĂĚŽƉĞůĂƌĞŐŝŽŶĂůĚĞ&ͬ'KĚĂ^ŽĐŝĞĚĂĚĞƌĂƐŝůĞŝƌĂĚĞ,ŽƚĞůĂƌŝĂ,ŽƐƉŝƚĂůĂƌĞƚĞǀĞŽ de Saúde, tanto da rede pública como que discutiu sobre a Acreditação hospitais privados e laboratórios. Hospitalar mostrando as interfaces ĂƉŽŝŽĞƉĂƚƌŽĐşŶŝŽĚĂƐĞŵƉƌĞƐĂƐ>s/E͕ĚŽ,ŽƐƉŝƚĂůϵĚĞ:ƵůŚŽĞĚĂ>sDy͘ ŵƐĞŐƵŝĚĂ͕ƚŝǀĞŵŽƐĂĂƉƌĞƐĞŶƚĂĕĆŽĚĞWĂƚƌşĐŝĂWƌŝŽƚŽ;^,,Ͳ&ͬ'KͿƋƵĞ O evento foi organizado pela regional com os serviços de Hotelaria. ĚŝƐĐƵƚŝƵƐŽďƌĞĂĐƌĞĚŝƚĂĕĆŽ,ŽƐƉŝƚĂůĂƌŵŽƐƚƌĂŶĚŽĂƐŝŶƚĞƌĨĂĐĞƐĐŽŵŽƐ  do DF/GO da Sociedade Brasileira de A tarde a Enfermeira Judith Melo ĂďĞƌƚƵƌĂĚŽ^ĞŵŝŶĄƌŝŽƚĞǀĞĂĂďĞƌƚƵƌĂĐŽŵƵŵĂƉĂůĞƐƚƌĂĚŽWƌŽĨ͘ ƐĞƌǀŝĕŽƐĚĞ,ŽƚĞůĂƌŝĂ͘ Hostelaria Hospitalar e teve o apoio (Associação de Infecção Hospitalar Para fechar o evento, tivemos uma DĂƌĐĞůŽŽĞŐĞƌ;ĐŽŶƐƵůƚŽƌĚĂ,ŽƐƉŝƚĂůůŝĚĂĚĞŽŶƐƵůƚŽƌŝĂĞWƌĞƐŝĚĞŶƚĞ e patrocínio da LAVIN Lavanderia da Bahia) discorreu sobre Gestão de Mesa Redonda sobre Humanização, EĂƉĂƌƚĞĚĂƚĂƌĚĞ͕Ž^ĞŵŝŶĄƌŝŽĐŽŶƚŽƵĐŽŵŵĂŝƐĚƵĂƐĂƉƌĞƐĞŶƚĂĕƁĞƐ͘ ĚĂ^ŽĐŝĞĚĂĚĞ>ĂƚŝŶŽŵĞƌŝĐĂŶĂĚĞ,ŽƚĞůĂƌŝĂͿƋƵĞƉƌŽĨĞƌŝƵƐŽďƌĞŽ Industrial Ltda., do Hospital 9 de Julho Enxovai, finalizou com o tema “Juntos onde os três palestrantes e a Gestora eĐŽŶĐĞŝƚŽĚĞ,ŽƚĞůĂƌŝĂ,ŽƐƉŝƚĂůĂƌĞƐƵĂŝŵƉŽƌƚąŶĐŝĂƉĂƌĂĂƐ/ŶƐƚŝƚƵŝĕƁĞƐ da ŶĨ͘:ƵĚŝƚŚDĞůŽ;ƐƐŽĐŝĂĕĆŽĚĞ/ŶĨĞĐĕĆŽ,ŽƐƉŝƚĂůĂƌĚĂĂŚŝĂͿĚŝƐĐŽƌƌĞƵƐŽďƌĞ'ĞƐƚĆŽĚĞŶdžŽǀĂů͕ĨŝŶĂůŝnjĂŶĚŽƐƵĂ LAVMAX Lavanderia. somos mais fortes” se referindo a Márcia Pereira (Hospital 9 de Julho ƉĂůĞƐƚƌĂĐŽŵŽƚĞŵĂ“:ƵŶƚŽƐƐŽŵŽƐŵĂŝƐĨŽƌƚĞƐ”ƐĞƌĞĨĞƌŝŶĚŽĂƐŝŶĞƌŐŝĂĞdžŝƐƚĞŶƚĞĞŶƚƌĞĂŶĨĞƌŵĂŐĞŵĞĂ,ŽƚĞůĂƌŝĂ͘ A palestra de abertura do seminário sinergia entre a Enfermagem e a de Rondônia) debateram suas visões ĚĞ^ĂƷĚĞ͘  sobre o tema com a participação dos foi doWĂƌĂĨĞĐŚĂƌŽĞǀĞŶƚŽ͕ƚŝǀĞŵŽƐƵŵĂDĞƐĂZĞĚŽŶĚĂƐŽďƌĞ,ƵŵĂŶŝnjĂĕĆŽ͕ŽŶĚĞŽƐƚƌġƐƉĂůĞƐƚƌĂŶƚĞƐĞŵĐŽŶũƵŶƚŽĐŽŵ Prof. Marcelo Boeger (Consultor Hotelaria. presentes. Neste momento, discutiuĂŐĞƐƚŽƌĂDĄƌĐŝĂWĞƌĞŝƌĂ;,ŽƐƉŝƚĂůϵĚĞ:ƵůŚŽĚĞZŽŶĚƀŶŝĂͿĚĞďĂƚĞƌĂŵƐƵĂƐǀŝƐƁĞƐƐŽďƌĞŽƚĞŵĂĐŽŵĂƉĂƌƚŝĐŝƉĂĕĆŽ WƌŽĨ͘DĂƌĐĞůŽŽĞŐĞƌƉĂůĞƐƚƌĂŶĚŽŶĂĂďĞƌƚƵƌĂĚŽĞǀĞŶƚŽ se a importância deste tema para ĚŽƐƉƌĞƐĞŶƚĞƐ͘EĞƐƚĞŵŽŵĞŶƚŽ͕ĚŝƐĐƵƚŝƵͲƐĞĂŝŵƉŽƌƚąŶĐŝĂĚĞƐƚĞƚĞŵĂƉĂƌĂŽƐƉƌŽĨŝƐƐŝŽŶĂŝƐĚĞƐĂƷĚĞ͕ĂƐƉĞĐƚŽƐĚĞ os profissionais de saúde, aspectos ŵƐĞŐƵŝĚĂ͕ƚŝǀĞŵŽƐĂĂƉƌĞƐĞŶƚĂĕĆŽĚĞWĂƚƌşĐŝĂWƌŝŽƚŽ;^,,Ͳ&ͬ'KͿƋƵĞ ĂƚĞŶĚŝŵĞŶƚŽăĚŝǀĞƌƐŽƐƚŝƉŽƐĚĞĐůŝĞŶƚĞƐ͕ĞŶǀŽůǀĞŶĚŽĂƚĠŵĞƐŵŽƋƵĞƐƚƁĞƐĐƵůƚƵƌĂŝƐŝŶĚşŐĞŶĂƐ͘ de atendimento às diversos tipos de ĚŝƐĐƵƚŝƵƐŽďƌĞĂĐƌĞĚŝƚĂĕĆŽ,ŽƐƉŝƚĂůĂƌŵŽƐƚƌĂŶĚŽĂƐŝŶƚĞƌĨĂĐĞƐĐŽŵŽƐ clientes, envolvendo até mesmos ƐĞƌǀŝĕŽƐĚĞ,ŽƚĞůĂƌŝĂ͘ questões culturais indígenas.

EĂƉĂƌƚĞĚĂƚĂƌĚĞ͕Ž^ĞŵŝŶĄƌŝŽĐŽŶƚŽƵĐŽŵŵĂŝƐĚƵĂƐĂƉƌĞƐĞŶƚĂĕƁĞƐ͘ ŶĨ͘:ƵĚŝƚŚDĞůŽ;ƐƐŽĐŝĂĕĆŽĚĞ/ŶĨĞĐĕĆŽ,ŽƐƉŝƚĂůĂƌĚĂĂŚŝĂͿĚŝƐĐŽƌƌĞƵƐŽďƌĞ'ĞƐƚĆŽĚĞŶdžŽǀĂů͕ĨŝŶĂůŝnjĂŶĚŽƐƵĂ LAVANDERIAS ƉĂůĞƐƚƌĂĐŽŵŽƚĞŵĂ“:ƵŶƚŽƐƐŽŵŽƐŵĂŝƐĨŽƌƚĞƐ”ƐĞƌĞĨĞƌŝŶĚŽĂƐŝŶĞƌŐŝĂĞdžŝƐƚĞŶƚĞĞŶƚƌĞĂŶĨĞƌŵĂŐĞŵĞĂ,ŽƚĞůĂƌŝĂ͘

LAVIN E LAVMAX WĂƌĂĨĞĐŚĂƌŽĞǀĞŶƚŽ͕ƚŝǀĞŵŽƐƵŵĂDĞƐĂZĞĚŽŶĚĂƐŽďƌĞ,ƵŵĂŶŝnjĂĕĆŽ͕ŽŶĚĞŽƐƚƌġƐƉĂůĞƐƚƌĂŶƚĞƐĞŵĐŽŶũƵŶƚŽĐŽŵ Patrocinam evento de ĂŐĞƐƚŽƌĂDĄƌĐŝĂWĞƌĞŝƌĂ;,ŽƐƉŝƚĂůϵĚĞ:ƵůŚŽĚĞZŽŶĚƀŶŝĂͿĚĞďĂƚĞƌĂŵƐƵĂƐǀŝƐƁĞƐƐŽďƌĞŽƚĞŵĂĐŽŵĂƉĂƌƚŝĐŝƉĂĕĆŽ Hotelaria Hospitalar ĚŽƐƉƌĞƐĞŶƚĞƐ͘EĞƐƚĞŵŽŵĞŶƚŽ͕ĚŝƐĐƵƚŝƵͲƐĞĂŝŵƉŽƌƚąŶĐŝĂĚĞƐƚĞƚĞŵĂƉĂƌĂŽƐƉƌŽĨŝƐƐŝŽŶĂŝƐĚĞƐĂƷĚĞ͕ĂƐƉĞĐƚŽƐĚĞ  ĂƚĞŶĚŝŵĞŶƚŽăĚŝǀĞƌƐŽƐƚŝƉŽƐĚĞĐůŝĞŶƚĞƐ͕ĞŶǀŽůǀĞŶĚŽĂƚĠŵĞƐŵŽƋƵĞƐƚƁĞƐĐƵůƚƵƌĂŝƐŝŶĚşŐĞŶĂƐ͘  Prof. Marcelo Boeger palestrando na abertura do evento



:ƵĚŝƚŚDĞůŽ;ƐƐŽĐ͘ĂŝĂŶĂĚĞ/ŶĨĞĕĆŽͿƉĂůĞƐƚƌĂŶĚŽƉĂƌĂŽƉƷďůŝĐŽƉƌĞƐĞŶƚĞĞWĂƚƌşĐŝĂWƌŝŽƚŽ;^,,–&ͬ'KͿăĚŝƌĞŝƚĂ͘

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LOGÍSTICA REVERSA: CONCEITOS, LEGISLAÇÃO E SISTEMA DE CUSTEIO APLICÁVEL

Mariana Muller Wille1 Orientador: Jeferson Carlos Born2

RESUMO Considerando o crescimento do consumo, o volume de matéria-prima e a preocupação com o meio ambiente, as empresas necessitam reestruturar seus processos logísticos, planejando e implantando o sistema de logística reversa como complemento do processo logístico.Este, tem como objetivo disponibilizar o produto para o cliente, já no caso da logística reversa a necessidade é de completar o ciclo, sendo através do aproveitamento da matéria-prima reciclada no processo produtivo ou encaminhá-la ao seu descarte adequado. Este artigo apresenta a importância da logística reversa para a empresa e alguns aspectos sob o enfoque econômico, legislativo e ecológico. A utilização da logística reversa traz custos para a empresa, porém pode reduzir os custos durante o processo produtivo, economizando recursos materiais e naturais conforme apresentado em tópico específico. INTRODUÇÃO As empresas necessitam cada vez mais de distribuição rápida e eficaz, com agilidade nas entregas sendo este um dos fatores decisivos para escolha do consumidor. Para Laugeni e Martins (2003, p. 5), “a logística

constitui um conjunto de técnicas de gestão da distribuição e transporte dos produtos finais, do transporte e manuseio interno às instalações e do transporte das matérias-primas necessárias ao processo produtivo.” A logística é um fator determinante para as empresas quanto à distribuição física dos produtos devido os crescentes volumes transacionados e a necessidade de ter o produto certo, no tempo certo e no local certo atendendo a diversidade de clientes e garantindo o posicionamento no mercado. O processo logístico é responsável pelo planejamento, operação e controle do fluxo de mercadorias e informações, desde o fabricante até o consumidor. Segundo Ballou (2006, p. 27), adaptando a definição de logística do Council of Logistics Management (CLM), define a logística como: O processo de planejamento, implantação e controle do fluxo eficiente e eficaz de mercadorias, serviços e das informações relativas desde o ponto de origem até o ponto de consumo com o propósito de atender às exigências dos clientes. Seguindo esta mesma referência, o autor apresenta os componentes do sistema logístico, são eles: Serviços ao cliente, previsão de demanda, comunicações de distribuição,

controle de estoque, manuseio de materiais, processamento de pedidos, peças de reposição e serviços de suporte, escolha de locais para fábrica e armazenagem (análise de localização), embalagem, manuseio de produtos devolvidos, reciclagem de sucata, tráfego e transporte, e armazenagem e estocagem (BALLOU, 2006, p. 31). Considerando o aumento do consumo, a globalização das economias, a criação de padronização de produtos e a diminuição do ciclo de vida dos produtos, o fluxo de mercadorias tende a atingir um volume cada vez maior. Por isso devese levar em consideração a reciclagem ou descarte apropriado dos produtos consumidos. Nos dias de hoje, as empresas que fabricam produtos que ao serem descartados de maneira incorreta trazem risco ao meio ambiente, como pilhas e baterias, agrotóxicos, ou que reciclam suas embalagens para fabricação de novo produto, como alumínio ou embalagem PET, realizam campanhas e utilizam-se da logística reversa para reutilizar os materiais reciclados em sua linha de produção e caso não seja possível a reutilização, realizar o descarte de maneira apropriada. O presente artigo busca apresentar a necessidade e a importância da aplicação da logística reversa. O método a ser utilizado é a pesquisa bibliográfica, através de consulta em livros e artigos, visando referenciar e apresentar uma visão geral da logística reversa, da legislação e do sistema de custeio aplicáveis. CONCEITOS O conceito de logística reversa ainda não está totalmente definido. Devido às novas possibilidades de negócios relacionados com o crescente interesse empresarial e pesquisas na área, este conceito apresenta-se em evolução. Uma das definições pesquisadas de Logística Reversa é do autor LEITE (2005, p.16-17), assim


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http://www.opet.com.br/ faculdade/revista-cc-adm/ pdf/n8/LOGISTICA-REVERSA.pdf

1 Graduada em Administração pela Escola Superior de Gestão Comercial a Marketing (ESIC) – Curitiba – PR e em Ciências Contábeis pela Faculdade OPET – Curitiba – PR. mariana.wille@ig.com.br. 2 Professor universitário na Faculdade OPET, Contador da Procuradoria Geral do Município. Pós graduado em Desenvolvimento Gerencial, em Administração Tributária e em Gestão Pública Municipal. jborn@pgm.curitiba.pr.gov.br.


19 definida: Entendemos a logística reversa como a área da logística empresarial que planeja, opera e controla o fluxo e as informações logísticas correspondentes, do retorno dos bens de pós-venda e de pós-consumo ao ciclo de negócios ou ao ciclo produtivo, por meio dos canais de distribuições reversos, agregando lhes valor de diversas naturezas: econômico, ecológico, legal, logístico, de imagem corporativa, entre outros. Rogers e Tibben-Lembke (1999, p. 2), adaptando a definição de logística do Council of Logistics Management (CLM), definem a logística reversa como: O processo de planejamento, implementação e controle da eficiência e custo efetivo do fluxo de matérias-primas, estoques em processo, produtos acabados e as informações correspondentes do consumo para o ponto de origem com o propósito de recapturar o valor ou

destinar à apropriada disposição. Segundo Lacerda (2002 apud GARCIA, 2006, p.4) define que: Logística reversa pode ser entendida como um processo complementar à logística tradicional, pois enquanto a última tem o papel de levar produtos de sua origem dos fornecedores até os clientes intermediários ou finais, a logística reversa deve completar o ciclo, trazendo de volta os produtos já utilizados dos diferentes pontos de consumo a sua origem. No processo da logística reversa, os produtos passam por uma etapa de reciclagem e voltam novamente à cadeia até ser finalmente descartado, percorrendo o “ciclo de vida do produto”. Um dos conceitos que está por trás da logística reversa é o conceito de ciclo de vida do produto. O ciclo de vida dos produtos pode ser dividido em quatro estágios: lançamento, crescimento, maturação e declínio. A fase de introdução refere-se

ao lançamento do produto no mercado, com demanda mínima e ainda é necessário ajustes. Na fase de crescimento o produto começa a ser conhecido no mercado e, consequentemente, competitivo. Na fase de maturidade o produto já é aceito pelos consumidores e a concorrência já se encontra igualada. Com isso, inicia-se a fase de declínio pela obsolescência do produto. Segundo Ballou (2006, p. 76), “o profissional em logística precisa estar constantemente a par do estágio do ciclo de vida dos produtos a fim de poder adaptar os padrões da distribuição a cada estágio em busca da eficiência máxima.” A logística reversa, para os fins de reciclagem e descarte, está presente no último estágio, o declínio. Neste estágio, o produto pode ser revertido em matéria-prima para a fabricação de outro produto ou ser descartado de maneira adequada. A logística


20 reversa, pode apresentar-se nos demais estágios do ciclo de vida quando se trata de assistência técnica, erro de expedição, recall, produtos vencidos, entre outros. IMPORTÂNCIA E UTILIZAÇÃO DA LOGÍSTICA REVERSA O objetivo principal da logística reversa é a gestão e a distribuição do material descartado tornando possível o retorno de bens ou materiais constituintes ao ciclo produtivo agregando valor econômico, ecológico, legal e de localização ao negócio. As atividades presentes na logística reversa abrangem diversas etapas como: coleta, inspeção, separação, compra e venda, devolução, visando uma recuperação sustentável. A logística reversa trabalha com duas áreas de atuação: a logística reversa de pós-consumo e a de pós-venda. Na logística reversa de pós-consumo é responsável pelo fluxo físico e de informações referente a bens de pósconsumo que necessitam retornar a cadeia de distribuição quando por motivos de: a) Condições de uso: bens que podem ser reutilizados; b) Fim de vida útil: bens que não tem mais utilidade, porém seus componentes podem ser reaproveitados ou remanufaturados; c) Resíduos ambientais: bens que trazem riscos ao meio ambiente se não descartados de maneira correta. A logística reversa de pós-venda é responsável pelo fluxo físico e de informações referente a bens de pós-venda que necessitam retornar a cadeia de distribuição quando por motivos de: a) Garantia/qualidade: produtos que apresentam defeito de fabricação ou funcionamento, avarias na embalagem e/ou produto; b) Comerciais: produtos em estoque seja por erro de expedição, excesso de estoque, mercadorias em consignação, pontas de estoque término de validade, problemas após a venda, chamado também de recall; Substituição de componentes: itens de produtos que necessitam de

manutenção e consertos. As razões que levam a empresa a optar pela utilização da logística reversa podem ser de ordem econômica, legislativa e ecológica. As razões econômicas dizem respeito à economia nas operações industriais, pelo reaproveitamento de matéria prima, proveniente dos canais reversos de reuso e de remanufatura. Quanto à ordem legislativa, as empresas necessitam obedecer à legislação vigente e para isso, foi sancionada em agosto de 2010 a Lei Federal nº 12305/2010 – Política Nacional dos Resíduos Sólidos (PNRS) a qual dispõe sobre os princípios, objetivos e instrumentos, bem como sobre as diretrizes relativas à gestão integrada e ao gerenciamento de resíduos sólidos, incluídos os perigosos, às responsabilidades dos geradores e do poder público e aos instrumentos econômicos aplicáveis.

As razões ecológicas dizem respeito à preservação do meio ambiente e para isso, as empresas precisam considerar o impacto dos produtos sobre o meio ambiente durante todo o ciclo de vida de seus produtos. As empresas precisam avaliar a utilização da logística reversa como oportunidade de adicionar valor tanto pela imagem da empresa com relação aos aspectos ambientais e sustentabilidade quanto ao agregar serviços. Alem disso, a gestão do ciclo de vida do produto e os custos incorridos ao longo do ciclo, proporcionam redução de custos o que pode gerar vantagem competitiva para a empresa. Segundo Rogers e Tibben-Lembke e Muller (apud GARCIA, 2006, p. 6), as principais razões que levam as empresas a atuarem em Logística Reversa são: 1. Legislação Ambiental que força as


21 empresas a retornarem seus produtos e cuidar do tratamento necessário; 2. Benefícios econômicos do uso de produtos que retornam ao processo de produção, ao invés dos altos custos do correto descarte do lixo; 3. A crescente conscientização ambiental dos consumidores; 4. Razões competitivas – Diferenciação por serviço; 5. Limpeza do canal de distribuição; 6. Proteção de Margem de Lucro; 7. Recaptura de valor e recuperação de ativos. De acordo com o papel da logística reversa na empresa, será definido o tipo de sistema de informação a ser utilizado. Um dos problemas enfrentados atualmente é a falta de sistemas prontos. Com isso, muitas vezes, as empresas necessitam desenvolver sistemas e bons controles para o desenvolvimento da logística reversa. Os sistemas e controles utilizados para logística e logística reversa devem ser distinto devido à diferenciação de processos. IMPACTOS DA LEI FEDERAL Nº 12305/2010: PNRS – POLÍTICA NACIONAL DE RESÍDUOS SÓLIDOS PARA AS EMPRESAS A lei que estabelece a Política Nacional de Resíduos Sólidos trata das diretrizes gerais quanto ao retorno de resíduos sólidos de alguns produtos. Segundo o inciso XII do artigo 3º da Lei 12305/2010 conceitua a logística reversa como [...] instrumento de desenvolvimento econômico e social caracterizado por um conjunto de ações, procedimentos e meios destinados a viabilizar a coleta e a restituição dos resíduos sólidos ao setor empresarial, para reaproveitamento, em seu ciclo ou em outros ciclos produtivos, ou outra destinação final ambientalmente adequada. O artigo 30 da Lei 12305/2010 informa que [...] a responsabilidade compartilhada pelo ciclo de vida dos produtos, a ser implementada de forma individualizada e encadeada, abrangendo os fabricantes, importadores, distribuidores e

comerciantes, os consumidores e os titulares dos serviços públicos de limpeza urbana e de manejo de resíduos sólidos. De acordo com o artigo 33 da Lei 12305/2010 são obrigados a estruturar e implementar sistemas de logística reversa, mediante retorno dos produtos após o uso pelo consumidor, de forma independente do serviço público de limpeza urbana e de manejo dos resíduos sólidos, os fabricantes, importadores, distribuidores e comerciantes de: I - agrotóxicos, seus resíduos e embalagens, assim como outros produtos cuja embalagem, após o uso, constitua resíduo perigoso, observadas as regras de gerenciamento de resíduos perigosos previstas em lei ou regulamento, em normas estabelecidas pelos órgãos do Sisnama (Sisnama: Sistema Nacional do Meio Ambiente) do SNVS (SNVS: Sistema Nacional de Vigilância Sanitária), e do Suasa (Suasa: Sistema Único de Atenção à Sanidade Agropecuária), ou em normas técnicas; II - pilhas e baterias; III - pneus; IV - óleos lubrificantes, seus resíduos e embalagens; V - lâmpadas fluorescentes, de vapor de sódio e mercúrio e de luz mista; VI - produtos eletroeletrônicos e seus componentes. § 1º Na forma do disposto em regulamento ou em acordos setoriais e termos de compromisso firmados entre o poder público e o setor empresarial, os sistemas previstos no caput serão estendidos a produtos comercializados em embalagens plásticas, metálicas ou de vidro, e aos demais produtos e embalagens, considerando, prioritariamente, o grau e a extensão do impacto à saúde pública e ao meio ambiente dos resíduos gerados. As medidas necessárias para a implementação e operacionalização do sistema de logística reversa, segundo o § 3º podem ser: I - implantar procedimentos de compra de produtos ou embalagens usados; II - disponibilizar postos de entrega de

resíduos reutilizáveis e recicláveis; III - atuar em parceria com cooperativas ou outras formas de associação de catadores de materiais reutilizáveis e recicláveis, nos casos de que trata o § 1o. Com a adoção dessas dentre outras medidas, as empresas podem reduzir seus custos, cumprir com a legislação, beneficiar o meio ambiente, melhorando sua imagem e agregando valor ao seu produto. CUSTOS EM LOGÍSTICA REVERSA Os processos de logística reversa podem trazer ganhos e perdas para a empresa. O reaproveitamento de materiais e embalagens estimula novas iniciativas e melhorias no processo de logística reversa, mesmo tendo custos para que estes materiais retornem a empresa, há economia para a empresa e para o meio ambiente. Custos muitas vezes altos para as empresas no processo de logística reversa referem-se a produtos que retornam devido às falhas de produção, emissão de produtos errados, produtos em desacordo com a necessidade do cliente. Neste tipo de processo, existem custos em duplicidade quanto a armazenagem, distribuição e processos. O retorno do produto à empresa deve ser considerado desde sua fase de desenvolvimento, sendo planejado durante o estudo da matéria-prima a ser utilizada no produto e não apenas quando no momento que o produto necessite deste retorno. Existem várias maneiras de o produto retornar à empresa. Dentre elas, estão às campanhas de reciclagem, acordo entre fornecedor e canal de vendas, empresas de reciclagem. Além disso, segundo Lacerda (2009, p. 2) os produtos podem ser revendidos se ainda estiverem em condições adequadas de comercialização, recondicionadas desde que haja justificativa econômica e recicladas se não houver possibilidade de recuperação gerando materiais que retornam ao sistema produtivo, ou em ultimo caso, descarte. Para reaproveitar o volume de matérias-primas gerado pela logística


22 reversa, o mercado deverá superar alguns preconceitos quanto à utilização de matéria-prima reciclada, como exemplo a baixa qualidade do material reciclado, já que o material reciclado pode ter a mesma qualidade de uma matéria-prima nova desde que tenha o tratamento adequado durante o período de reciclagem. Isso, pode gerar a necessidade de existir certificação ou comprovação da qualidade referente a matériaprima reciclada. Outro preconceito a ser combatido seria quanto a não contribuição por parte do consumidor final na devolução dos produtos. Para isso, os fabricantes devem dispor de canais logísticos que suportem essa operação. A utilização do material reciclado apresentam algumas vantagens em relação à matéria-prima original, entre elas menores preços de mercado, escassez da matériaprima nova, economia no consumo de recursos naturais (energia elétrica, água) e vantagem competitiva com a melhora da imagem da empresa. Porém para que esta matéria-prima retorne, a empresa terá custos tanto se programar canais logísticos para o fluxo cliente-empresa ou se adquirir matériaprima já recolhida e disponível para ser reciclada. Segundo Ballou (2006, p. 67) “a estratégia logística normalmente se desenvolve em torno de três objetivos principais: redução de custos, redução de capital e melhoria de serviços.” Visando o objetivo de redução de custos, a logística reversa pode contribuir quando a matériaprima originada de um produto retorne a empresa para ser utilizada novamente. Considerando o fluxo da logística reversa, as empresas são responsáveis pelo produto até o seu retorno na empresa, seja para reutilização ou descarte. Para isso é necessário um sistema de custeio que englobe esse procedimento além de um sistema de informações gerenciais. O sistema de custeio que pode ser abordado, considerando o sistema de logística reversa, é o Custeio do Ciclo de Vida Total. Este tipo de custeio engloba o custo total que a empresa tem do início ao fim do ciclo de vida do produto.

Considerando o custo total do ciclo de vida, identificando os custos diretos e indiretos, as empresas são capazes de projetar e tomar decisões que resultem em redução de custos de longo prazo. Minimizar custos pode reduzir o desperdício além de outros impactos no meio ambiente. Elaborar um bom relatório de ciclo de vida do produto traz a empresa uma série de benefícios. Segundo Horngreen et AL (2000, apud GONÇALVES, 2011) os benefícios são: A evidenciação de todo o conjunto de receitas e despesas associadas a cada produto, o destaque do percentual de custos totais incorridos nos primeiros estágios e permite que as relaçõesentre as categorias de custo da atividade se sobressaiam. CONSIDERAÇÕES FINAIS O artigo apresentado evidenciou a importância da logística reversa, suas atividades e, se devidamente implementada, pode apresentar impactos positivos para a empresa, tanto em aspectos econômicos quanto aspectos ecológicos e legais. A logística reversa é uma ferramenta indispensável na busca de vantagem competitiva e controle operacional das empresas, além de atender a requisitos legais. Porém, ainda necessita de reestruturação para adequar os procedimentos e aplicações de sistemas necessários ao fluxo do processo. A implantação da logística reversa contribui para a tomada de decisões da empresa e deve ser considerada em todo o ciclo

de vida do produto, e como verificado, não sendo analisada apenas ao final da vida útil do bem. No cenário atual, a logística reversa deve ser planejada e estruturada como fonte de suprimento de matéria-prima para o processo produtivo. Neste artigo, verificamos que a legislação exige que as empresas ajustem seus procedimentos e implantem o sistema de logística reversa de maneira a contribuir para a preservação do meio ambiente, seja com a utilização de matériaprima reciclada ou descarte adequado. A utilização da matéria-prima reciclada pode diminuir os custos da empresa, através da economia com energia elétrica, água, mão-deobra por utilizar uma matéria-prima já trabalhada, necessitando de um sistema de logística reversa que gerencie esse fluxo. Com base na pesquisa bibliográfica apresentada, a empresa pode utilizar o sistema de custeio do Ciclo de Vida Total identificando todos os custos diretos e indiretos que causem impacto no curto ou longo prazo. Esta identificação, permite destacar o custo das atividades que se sobressaem durante o ciclo de vida do produto. Por meio dos itens levantados neste artigo, verificamos que a logística reversa é importante para a empresa desde que seja devidamente gerenciada durante o ciclo de vida do produto e adequada à legislação pertinente, trazendo benefícios para a empresa, assim como, melhorar sua imagem no mercado.


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Parceria: Uma alternativa para vencer a concorrência As parcerias entre empresas são cada vez mais comuns, surgem como uma opção estratégica de crescimento e alternativa para conquistar a abertura de novos mercados. Geralmente, estabelecidas entre empresas concorrentes ou que produzem produtos ou serviços complementares, a parceria empresarial é uma vantagem no que se refere ao desenvolvimento das empresas. Por um lado, o acesso a novos mercados sem altos investimentos e com riscos mais reduzidos e, por outro, o aproveitamento de sinergias comerciais e tecnológicas. Quais são as vantagens das parcerias para sua empresa? Aumento da competitividade Ao se aliar com outra empresa, você pode aproveitar melhor os processos envolvidos no negócio, sejam eles de produção, comerciais ou logísticos, reduzindo custos e aumentando a eficiência de cada um. Outro fator importante que gera aumento de competitividade é atuar junto a uma fatia de mercado maior e, consequentemente, gerar uma exposição maior à marca. Aumento da área de atuação

Oferecer seus produtos em outros mercados irá gerar um crescimento nas vendas e, como consequência, aumento de produção e diluição dos custos fixos da operação, o que possivelmente tornará o negócio mais rentável. Outro benefício gerado pela parceria é oferecer uma gama maior de produtos – muitas vezes, complementares – ao mercado. “oferecer uma gama maior de produtos – muitas vezes, complementares – ao mercado.” Fortalecimento fornecedores

perante

os

Ao ampliar o campo de atuação e passar a vender para mais consumidores, sua empresa irá precisar de mais matéria-prima, fortalecendo assim seu poder de negociação com os fornecedores. Fortalecimento perante os clientes Esse benefício fica bem evidente quando pensamos nos participantes que dominam uma grande fatia do mercado consumidor. Entretanto, é importante ressaltar que, mesmo para participantes menores, o benefício é igualmente válido, ressalvadas as proporções de volume e atuação. Otimização de processos O

mais

comum

é

o

melhor

aproveitamento das estruturas comerciais e logísticas, mas, muitas vezes, obtém-se também benefício no compartilhamento dos processos produtivos e de gestão. Soma de competências Esta é a melhor forma de gerar diferencial competitivo: aliando-se a quem é capaz de agregar valor ao seu produto. Pode ser um processo produtivo mais eficiente e barato, um departamento comercial mais agressivo, uma logística mais rápida e barata, enfim, processos e ações que melhorem seu produto ou serviço, aumentando seu valor para os consumidores. Capitalização A união com empresas que possuem maior capacidade de investimento pode ser uma boa saída para ampliar os negócios. No entanto, é importante observar bem a convergência de focos comerciais, visão de futuro e até filosofias das empresas envolvidas, pois, muitas vezes, esses processos acabam culminando em algum tipo de co-gestão. Um exemplo de parceria antiga e de sucesso é a da Coca-Cola com a Avon, duas gigantes dos segmentos de varejo e vendas diretas que se uniram


24 em 2005 com a promoção Coca-Cola e Avon de coração, em que foram distribuídos mais de 4,2 milhões de kits promocionais. A campanha, que gerou um aumento das vendas acima do esperado dos produtos Coca-Cola e Avon, obteve um êxito tão grande que se prolongou e ganhou novas versões. Em 2006 e 2007, as marcas lançaram as promoções Beleza em dobro e Colecione elogios, respectivamente. A última, realizada no fim do ano passado

e intitulada Você merece Coca-Cola e Avon, distribuiu 4,6 milhões de kits especiais com produtos Avon e potes com tampa exclusivos da Coca-Cola. Sempre que se decide pela parceria, é importante estar atento à negociação. É através dela que as partes delimitam seu campo de atuação, definem as responsabilidades e trabalham na exposição de idéias, propósitos ou interesses, visando ao melhor resultado possível para ambas as partes.

Blog da Qualyteam! Referência: http://www.vendamais. com.br Flávia Ghiurghi

http://blog.qualidadesimples.com.br/2011/09/05/ parceria-uma-alternativa-para-vencer-a-concorrencia/

Os 4 principais erros da gestão de recursos humanos

A tarefa básica e o maior desafio da gestão de recursos humanos é cuidar do maior ativo das empresas: as pessoas. São as pessoas que, por meio da entrega dos seus resultados, permitem à organização alcançar os objetivos e as metas estabelecidos no seu planejamento estratégico e, por consequência, continuar crescendo. Não basta apenas ter uma área de gestão de recursos humanos, é preciso dar ao assunto a importância que ele demanda. Para te ajudar a compreender melhor a relevância do tema, separamos os 4 principais erros da gestão de recursos humanos e o que se deve fazer para evitá-los.Confira!

Não definir processos Assim como todas as outras áreas necessárias ao bom funcionamento de uma empresa, a gestão de recursos humanos possui seus próprios processos. Recrutamento,

seleção, treinamento, avaliação de desempenho, planejamento de sucessão e análise de clima e ambiente organizacional são apenas alguns deles. A área de produção de uma indústria química não fabrica seus produtos com base em inferências subjetivas. Existem especificações predefinidas para a qualidade e a composição do produto. A gestão de recursos humanos, da mesma forma, também precisa documentar seus procedimentos. Seus produtos são os processos. Eles precisam seguir um padrão estabelecido para manter o patamar de qualidade na sua empresa. Portanto, crie registros dos seus processos. Documente suas práticas, transformando-as em procedimentos. Construa manuais, formulários, planilhas, fluxogramas. Use a criatividade e formate seu material de apoio, que poderá servir de guia não apenas para você, mas também para outras pessoas da sua área. Não dar a devida importância aos processos seletivos As pessoas são o verdadeiro tesouro da sua empresa, certo? São elas que podem fazer a diferença na busca


25 pelo alcance das metas, ou serem as responsáveis por colocar tudo a perder, não é mesmo? E quem é a área responsável por escalar o time? O RH. Muitas empresas ainda tratam o recrutamento e a seleção de pessoas como processos repetitivos e enfadonhos, esquecendo que, na verdade, são processos altamente dinâmicos. Lembre-se que um bom processo seletivo tem como resultado um casamento feliz entre candidato e vaga. Não avalie o candidato simplesmente pelo currículo. Analise as competências técnicas, mas também fique de olho nos traços comportamentais e na personalidade. Afinal, você não vai querer alguém que tenha valores que vão de encontro aos pilares que norteiam a conduta dos profissionais da sua empresa e esteja desalinhado com a sua cultura organizacional. Não reter os profissionais talentosos Não adianta buscar o melhor profissional disponível no mercado de trabalho se sua empresa não está disposta a oferecer oportunidades de desenvolvimento a ele. Bons profissionais estão sempre em busca de aprimorar sua formação, agregar novos conhecimentos e desenvolver novas competências. Quando não encontram espaço para isso, tendem a buscar oportunidades em outras empresas. Certifique-se de que sua empresa faz o possível para reter os profissionais talentosos, oferecendo uma remuneração compatível com o mercado e com o escopo das atividades do profissional, e mantendo

um ambiente de trabalho favorável ao desenvolvimento.

Agora que você já sabe da importância da gestão de recursos humanos e conhece os principais erros cometidos na área, que tal deixar um comentário com a sua experiência no assunto?

http://blog.qualidadesimples. com.br/2016/11/14/os-4-principais-erros-da-gestao-de-recursos-humanos/

Não conversar com pessoas Uma das vertentes da gestão de recursos humanos é a comunicação. Os colaboradores têm sugestões, dúvidas e necessidades que a empresa precisa conhecer. A empresa, por sua vez, possui informações estratégicas que precisam ser compartilhadas com os colaboradores. Nesse diálogo de mão dupla entre empresa e colaboradores, o RH assume um papel de moderador. Ele é o canal principal de comunicação entre as duas partes. Portanto, escute seus colaboradores e incentive os líderes da sua empresa a adotar essa prática com suas equipes. Em contrapartida, compartilhe também com eles as informações acerca do panorama atual da empresa. Garanta que eles estejam cientes das estratégias da sua empresa e do papel que eles exercem na construção dos resultados!


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Estou pronto para mudar de fornecedor? De repente existe a necessidade de readequação dos métodos, processos produtivos e dos resultados finais. O foco: elevar o padrão de qualidade com geração de maior competitividade. Como fazer? Trocar produtos ou fornecedores pode parecer um caminho muito simples e fácil. Novos fornecedores são convidados para apresentar condições mais favoráveis e pronto Será que não existem outras inconveniências além das futuras e empíricas vantagens. A Revista Planeta lavanderia convidou o Administrador Flávio Abreu, Gestor de Suprimentos e da lavanderia do Hospital Otoclínica para abordar sobre o tema: Estou pronto para mudar de fornecedor? Vamos conhecer a opinião dele? Introdução O objetivo deste trabalho é discorrer sobre pontos a serem pensados, medidos e repensados antes de concretizar a mudança de fornecedores de produtos para lavanderia hospitalar. Perfil do fornecedor O tempo de experiência em gestão de suprimentos e, consequentemente, as diversas negociações e visitas de fornecedores recebidas quase que diariamente, me permitem dizer que até o momento nenhum fornecedor veio valorizar o produto do outro, sendo sempre destacados os pontos fortes de seus produtos e/ou serviços. A afirmação, de certa forma óbvia, torna-se interessante, uma vez que, no momento da escolha todos os

Flávio Abreu - Gestor de Suprimentos

“melhores produtos” irão concorrer entre si. Ressalta-se ainda que na apresentação da empresa apareçam conhecidos clichês tais como “somos fornecedores para grandes empresas” “gostaríamos muito de fornecer para essa estimada instituição” “temos tecnologia de ponta” e outros tantos mais Fornecedor de produtos químicos para lavanderia Geralmente se apresentam com muita experiência no setor, com profissionais qualificados e conhecedores do assunto, alem de uma logística de reposição perfeita. O que muito surpreende é que: a partir da informação simplória da quantidade de quilos de roupa lavada pelo cliente e da sujidade da mesma,

geralmente, surge uma proposta de preço, com a lavagem ideal e com as diluições necessárias para uma processamento perfeito e a solução de todos os problemas no tocante aos resultados da lavagem. O que é estranho, pois as informações são importantes, porém, superficiais para tal feito. Não seria importante saber pontos como: característica da água; tipos de sujidade; composição dos tecidos; cores dos tecidos; condições dos equipamentos etc? O processo de mudança A partir da decisão pela mudança surge o primeiro grande problema: a comunicação do rompimento com o atual fornecedor, que por sua vez, vai articular para convencer a


27 instituição de que a mudança não é a melhor opção. Em seguida: troca de equipamento; programação dos processos; primeira compra; treinamento da equipe; testes e acompanhamento dos resultados. É preciso montar uma estratégia para que não haja rompimento nos serviços durante a implantação. Questionamento principal para uma mudança de fornecedor: Os produtos ofertados são realmente eficientes para a instituição? Caso não sejam eficientes o custo total da lavanderia estará comprometido com aumento no custo de produtos, reprocesso, desgaste do enxoval, horas extras, energia, água, gás etc. As diluições na prática serão, de fato, as mesmas da proposta? A implantação de um calendário de aferição é de suma importância para que surpresas negativas não apareçam na hora de pagar a conta. O custo final dos produtos é o mesmo proposto pelo fornecedor? Estabelecer em contrato firmado um custo máximo com produtos é uma saída interessante para evitar furo no orçamento. Torna-se importante firmar clausulas com punições por não cumprimento de metas estabelecidas Qual a credibilidade do fornecedor no mercado? Uma pesquisa de mercado é importante para saber como esse fornecedor se relaciona com seus atuais clientes. E se não houve desempenho positivo?

Ter um plano B é muito importante, pois a lavanderia não pode parar. Ter um terceiro fornecedor ou o anterior a postos seria uma saída. Ter outra lavanderia parceira como contingência é uma alternativa interessante. Considerações finais Num mundo empresarial competitivo como vivemos são muitas as ofertas de produtos e/ou serviços. A decisão de mudar o fornecedor de uma lavanderia é muito complexa e deve ser analisada sobre vários aspectos. Preço, qualidade no processo de lavagem, custo, enxoval, pessoas etc. O gestor deve escolher um parceiro que ajude a alcançar bons números. É sempre um grande desafio das lavanderias hospitalares, pois nem sempre o que ofertado no papel é implantado na prática. É importante lembrar que os clientes da lavanderia, sejam internos ou externos, estarão sempre esperando a roupa limpa e no momento certo. Caso ocorra uma mudança equivocada de fornecedor as metas se afastam e tendem a tornarem-se inalcançáveis. Além da eficiência na seleção do fornecedor é imprescindível que a criação de regras e fatores de desempenho sejam rigorosos e que levem qualidade sem grandes punições. O foco é cuidar bem visando à continuidade do negócio sempre evitando maiores prejuizos à diretoria.

Ter um plano B é muito importante, pois a lavanderia não pode parar. Ter um terceiro fornecedor ou o anterior em stand by seria uma saída. Ter outra lavanderia parceira como contingência também é uma alternativa interessante O gestor deve escolher um parceiro que ajude a alcançar bons números. É sempre um grande desafio das lavanderias hospitalares, pois nem sempre o que é ofertado no papel é implantado na prática.


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Universidade e empresa Quem busca quem? Quem ganha com isso? 5 vantagens entre a parceria de universidades e empresas A Monitora preocupa-se com a melhoria contínua de seus negócios. Uma forma de realizar o crescimento e desenvolvimento das suas capacidades internas e praticar a responsabilidade social é utilizando parcerias com universidades. Esta iniciativa de aproximação e trabalho a quatro mãos entre empresas e universidades tem uma forte história na Coreia do Sul. Na década de 60, a Coreia do Sul apresentava níveis sociais e econômicos comparáveis aos países mais pobres da Ásia. Logo após a Guerra da Coreia (1950-1953), que deixou quase 138 mil sul-coreanos mortos, o PIB per capita do país no período era de US$ 883, mais baixo do que em nações como Senegal e Moçambique. Porém, após esse período de guerra, o pais remodelou e investiu em seu sistema educacional.

Conforme dados do banco mundial [1], em 2014 seu PIB per capita ultrapassou US$ 24 mil – mais de 4 vezes o valor do PIB per capita brasileiro (cerca de U$ 5.800). O desenvolvimento educacional sul coreano precedeu e guiou seu desenvolvimento econômico. Por meio da educação, a Coreia se capacitou para a criação de produtos de maior valor agregado, como os são seus aparelhos celulares, tablets, automóveis e chips para eletrônicos. E, para ganhar o mercado mundial, além de terem alto valor agregado, tiveram que apresentar algum diferencial diante da concorrência. Precisaram demonstrar algum grau de inovação. Essa inovação é gerada essencialmente por meio da busca pela competitividade das empresas e das nações. Ela pode ser guiada pelo mercado (market pull), na qual a inovação ocorre quando uma empresa busca o conhecimento necessário para desenvolver um produto que atenda às demandas do mercado, ou quando

um novo conhecimento ou tecnologia é disponibilizado e a empresa se utiliza desse conhecimento para o desenvolvimento de um produto novo e competitivo (technology push) [2]. Portanto, existe uma relação entre conhecimento e inovação. Uma das maiores fontes de conhecimento em uma sociedade está em sua academia, ou seja, em suas instituições voltadas para o ensino superior e na promoção de suas atividades científicas, filosóficas etc. No Brasil, notadamente as universidades públicas são aquelas que mais contribuem para a geração de conhecimento cientifico perante o cenário mundial. Assim, podemos pensar que temos dois lados de uma ponte: de um lado as empresas, que concentram suas atenções na geração de receitas, sem as quais não sobrevivem e não desempenham sua função social de criar empregos e atender à sociedade, e do outro, as universidades, que possuem como principal meta investir na geração de conhecimentos e tecnologias para o desenvolvimento da sociedade em geral. Ainda que tenham diferentes propósitos, elas podem se unir pelo interesse em comum: conhecimento [3]. Conforme apontou Fermann (1997), as empresas e entidades que queiram desenvolver inovação sozinhas vão


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ter um custo muito alto. Então por que não fazer uma parceria com uma universidade? E é a partir dessa premissa que a Monitora atua: ampliando as relações com a academia. Como esse tipo de parceria ainda é insipiente no Brasil e os meios para formalização desse tipo de relação podem não ser claros, uma outra empresa, com mais conhecimento e experiência nesse negócio, pode ser utilizada para viabilizar esse contato e a realização das expectativas de ambos parceiros. O estabelecimento dessa relação empresa-universidade, executada pela empresa parceira, também chamada agente de interação, seria benéfica para ambas as partes, sendo que podemos realçar alguns pontos chave, conforme apontados a seguir. 1. Criação de produtos inovadores Para a empresa, o principal benefício dessa parceria é o acesso a novos conhecimentos, tecnologias e ferramentas, que a permitam a concepção de produtos ou processos inovadores. Essa diferenciação permitida pela inovação, inclusive foi a forma encontrada por empresários brasileiros para vencer a concorrência chinesa [5].

Além disso, produtos e processos inovadores também podem ter algum grau de proteção através do registro de patentes. Na Monitora, preocupamos em trazer a melhor solução para os nossos clientes e a inovação chega muita vezes na parceria com universidades. 2. Produção cientifica Para os acadêmicos, o volume e o impacto de suas produções é essencial para a construção de suas carreiras. E, apesar do Brasil ter aumentado sua produção cientifica nos últimos anos, seu volume e impacto ainda são inferiores à média mundial [6]. A exposição dos problemas enfrentados pela iniciativa privada diante da academia, além do financiamento de pesquisa por empresas privadas, pode gerar novos questionamentos e substanciar novas postulações, tendo como efeito o aumento na produção de material publicado pelos acadêmicos. Na Monitora, reforçamos nosso relacionamento e publicações com universidades de ponta, principalmente localizadas em São Carlos. 3. Resolução de conflitos de propósitos As universidades têm como objetivos a difusão e geração de conhecimentos, já as empresas privadas objetivam a geração de receitas através da comercialização de produtos ou

serviços. Lidar com interesses divergentes pode ser uma tarefa árdua para qualquer uma das partes e a condução de um processo de parceria que aliene qualquer interessado pode fazer com que a parceria seja encerrada com resultados muito ruins. Ao optar pela empresa parceira para a condução do processo, temse esses conflitos minimizados, visto que a empresa parceira já detém a experiência necessária para construção desse tipo de relacionamento e saberá como satisfazer cada objetivo de suas parceiras. Nossas parcerias são feitas por meio de contratos, reuniões constantes e pesquisas in loco dentro da Monitora. 4. Gerenciamento de riscos econômicos Não há inovação sem ousadia, sem riscos. Em função disso, a empresa que investe em inovação deve otimizar a alocação dos recursos gastos em pesquisa, desenvolvimento e inovação (PD&I), verificando sempre os resultados retornados diante dos esperados, além das perspectivas futuras de risco e probabilidade de sucesso. Novamente, uma empresa parceira pode auxiliar aquela que busca a inovação junto às universidades. Por entender o “timing” de cada


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instituição, conhecer o ambiente acadêmico e o corporativo e suas necessidades, deter métodos e ferramentas para o gerenciamento desses riscos, além de poder fazer uma análise mais profunda sobre as melhores opções de parceria diante da legislação vigente (tal como verificar a aplicabilidade de alguma lei de incentivo fiscal), a empresa parceira pode contribuir aumentando as chances de sucesso do projeto de parceria. Na Monitora os projetos com as universidades são avaliados quanto ao risco e perenidade para que seja garantida a sustentabilidade. 5. Melhor formação acadêmica A aproximação das empresas junto às universidades, com a solicitação para desenvolvimento de conhecimento, ferramentas e processos aplicados, permite que professores e alunos lidem com problemas do mundo real, auxiliando e preparando esses alunos para lidar com situações que serão enfrentados por eles quando se inserirem no mercado de trabalho. Esse contato entre aluno e empresa também permite a identificação prematura de talentos para recrutamento futuro. Nossos

colaboradores na Monitora e parceiros nas universidades trocam experiências por meio dos projetos, workshops e convívio na empresa, garantindo troca de informação e melhoria do desenvolvimento organizacional. Conclusões Em países desenvolvidos, parcerias entre empresas privadas e o mundo acadêmico são capazes de alimentar suas indústrias com produtos e processos inovadores e manter o crescimento de seus países, mesmo diante da concorrência global. Nesses países, esse tipo de relacionamento não é algo excepcional e sim algo corriqueiro. No Brasil, esse tipo de parceria ainda é pouco procurada, além das empresas e universidades não estarem acostumadas a estabelecerem esse tipo de relação. Porém, uma empresa parceira pode ser a solução para o caso, proporcionando benefícios para a empresa e para a universidade. Referências: - PIB Brasil e Coréia do Sul, link em 24 de fevereiro de 2016: https://www. google.com.br/publicdata/ - Calmanovici, C. Eduardo; A inovação, a competitividade e a projeção

mundial das empresas brasileiras; Revista USP, número 89, São Paulo, março/maio 2011; - Gomes C., Vânia M.; Cunha, João C. da; A universidade e a capacitação tecnológica das empresas; Revista de Administração Contemporânea, volume 5, número1, Curitiba, janeiro/ abril 2001; - Fermann, E.; A interação universidade-empresa: Programa Bolivar; Seminário Cooperacao Tecnica, Cientifica e Tecnologica: O Processo Internacional e a Interacao Universidade Empresa; Curitiba, UFPR, Escritório de Relações Externas, 1997, páginas 75-78; Brasileiros usam inovação para vencer concorrência chinesa; Exame, janeiro 2013; link acessado em 25 de fevereiro de 2016: http://monitoratec.com.br/blog/ index.php/5-vantagens-entreparceria-de-universidades-eempresas/


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Aplicabilidade da metodologia Lean em uma lavanderia hospitalar Resumo: A metodologia Lean vem sendo largamente estudada e utilizada por empresas em todo o mundo. Busca a eliminação dos desperdícios nos processos imprimindo velocidade, reduzindo o tempo total do serviço prestado e melhorando a qualidade do resultado. O objetivo deste trabalho foi avaliar a aplicabilidade da utilização da metodologia Lean em uma lavanderia hospitalar. Utilizou-se um estudo de caso com pesquisa quantitativa, com o desenvolvimento do projeto de implantação da metodologia Lean no processo de trabalho de uma lavanderia hospitalar. O resultado foi a criação de um fluxo contínuo, com a padronização dos processos, que possibilitou a redução dos inventários, aumentou a produtividade e reduziu o lead time. Todas as melhorias resultantes impactaram diretamente na redução dos custos envolvidos no processamento de roupa hospitalar. Embora a quantificação dos resultados justifique a aplicação da metodologia para o desenvolvimento de projetos de melhoria, o principal e maior ganho é a mudança de comportamento e atitudes dos colaboradores em um ambiente favorável, que permite a todos expressar suas competências de maneira plena, por meio de uma visão de melhoria contínua. Introdução Administradores, gerentes, supervisores, chefes e funcionários da operação têm procurado conhecimentos sobre processos que criem mais valor para o cliente com o mínimo de perdas: como tempo, defeitos, inventários, etc. A Toyota, no desenvolvimento

e melhoria de seus processos1 , desenvolveu a filosofia Lean buscando eliminar desperdícios, tirando do processo o que não agrega valor para o cliente, e, com isso, gerar velocidade em todas as etapas desse processo, seja produtivo, suporte ou administrativo. Sinteticamente, o foco é identificar e eliminar desperdícios, incrementar a porcentagem de valor agregado, em qualquer atividade. Na área da Saúde, a maioria das atividades é relacionada à geração de informação e logística, o que torna mais complexa a identificação dos desperdícios envolvidos2. Realizar Set up1 (tempo gasto para preparação de uma máquina, equipamento ou processo para produzir um determinado produto) na linha de montagem ou preparar uma sala para cirurgia, representa um procedimento genérico e irrestrito, mas que seu entendimento que se aplica a dois fatores fundamentais: processo e pessoas. Nos últimos anos, temos visto a disseminação dos conceitos Lean para além da manufatura, com esforços sistemáticos para a implementação em serviços. Em particular, tem progredido velozmente em centenas de hospitais de diversos países. As iniciativas pioneiras ocorreram nos EUA, a partir de 2001, com a introdução de algumas ferramentas isoladas e alguns projetos-piloto, sempre com sucessos consideráveis. O ceticismo inicial e a síndrome do “isso não se aplica aqui”, ou “hospitais são muito diferentes” têm, crescentemente, dado lugar à noção de que a filosofia Lean é extremamente útil para resolver os problemas concretos das instituições hospitalares, tais como qualidade, custos, segurança para pacientes,

Ana Maria Campo Alves da Cunha* Carlos Eduardo de Campos** Humberto Hismon Castellon Rifarachi*** * Enfermeira. Mestre em Hospitalidade. Docente do Centro Universitário São Camilo. E-mail: anamariacampo@terra.com.br ** Pós-graduação em Administração Hospitalar. Gerente de Projetos Lean dos Hospitais São Camilo. *** Pós-graduação em Administração Hospitalar. Aplicabilidade da metodologia Lean em uma lavanderia hospitalar O Mundo da Saúde, São Paulo: 2011;35(5):311-318.

satisfação para os colaboradores3 , etc. O acúmulo de desperdícios é frequente, como em qualquer organização: pacientes esperando, inúmeros retrabalhos, movimentações e transportes desnecessários, exames e procedimentos desnecessários, medicamentos e materiais em excesso, ao mesmo tempo em que há faltas, equipamentos, colaboradores estressados e/ou ociosos, entre outros. Atividades que não agregam valor geram desperdício, devendo ser constantemente eliminadas por meio de revisões sistemáticas dos processos de trabalho, pois contribuem para uma experiência frustrante no consumo desses serviços, por parte dos pacientes/ clientes, que esperam a resolução em relação aos problemas de saúde apresentados. Portanto, conhecer o que significa valor para o cliente, potencializando essas atividades que contribuem


32 com a geração desse valor, torna-se importante para todos os profissionais que atuam nas instituições de saúde. A disseminação do trabalho padronizado para médicos, pessoal de enfermagem, técnicos, pessoal administrativo e de apoio tem permitido que as instruções e orientações sobre como o trabalho deve ser executado ganhem maior rigor e disciplina, substituindo políticas e práticas informais, quando existem. Isso tem permitido grandes melhorias na qualidade, custos e em segurança. Hospitais são cheios de ineficiências e problemas, nada diferente de outras organizações. Na área da saúde, temos um conjunto de processos fundamentalmente sustentado por um grande número de pessoas de diferentes categorias profissionais. A lavanderia hospitalar, por ser um ambiente onde a produção apresentase em lotes e fluxos desordenados, e a entrega do produto final (roupa limpa e pronta para ser utilizada) tem impacto na assistência prestada, pois agrega valor à visão que o cliente tem do cuidado recebido, mostra-se um lugar fértil para a aplicação dessa metodologia2. O Objetivo deste artigo foi avaliar a aplicabilidade e benefícios resultantes da adoção da metodologia Lean em uma lavanderia hospitalar. Metodologia Lean A maioria dos conceitos Lean não é nova. Muitos eram praticados na Ford durante os anos de 1920 e são conhecidos por quase todos os engenheiros industriais. Poucos anos após o fim da Segunda Guerra Mundial, Eiji Toyoda, da Toyota Motor Co. do Japão, visitou os produtores de carro norte-americanos em busca de aprendizado, levando algumas práticas de produção às plantas da Toyota4. Com a ajuda de Taiichi Ohno e Shigeo Shingo, a Toyota introduziu e continuamente aprimorou um sistema de produção cujo, objetivo era reduzir ou eliminar tarefas que não agregavam valor: aquelas pelas quais o cliente não estava disposto a pagar. Os conceitos e técnicas que entram

nesse sistema são agora conhecidos como Sistema Toyota de Produção (STP)5. Trata-se da uma filosofia de produção criada pela montadora japonesa, que prega a eliminação total de qualquer processo produtivo que não agregue valor ao produto, o chamado desperdício, um sistema que revolucionou a indústria automotiva e vem sendo copiado por empresas de todos os tamanhos e segmentos incluindo as da área da saúde, como os hospitais6. Como o principal resultado da implementação do Sistema Lean temos: a integração das pessoas e a percepção do papel de cada uma na cadeia de valor em que está inserida. A estrutura organizacional Lean na empresa deve fortalecer a visão de que mais importante do que a autoridade de uns sobre outros é a responsabilidade de cada um para fazer a coisa certa, sob a ótica dos clientes. O foco deve ser definido com o envolvimento e a participação de todos, nos processos de definição da estratégia e seus desdobramentos, em diálogos de cima para baixo e de baixo para cima, até chegar-se a um acordo ou consenso sobre o que fazer, tendo sempre em vista, e de forma inequívoca, a importância de atender as necessidades e anseios dos clientes finais7. A estrutura deve servir para aperfeiçoar os processos de agregação de valor para os clientes e estabelecer os suportes necessários para isso. Toda a estrutura organizacional da empresa deve ser vista de modo totalmente distinto, como uma cadeia de ajuda aos processos que efetivamente interessam e dizem respeito ao cliente final7. Os processos de agregação de valor e as pessoas diretamente envolvidas neles devem estar no alto de uma pirâmide invertida, na medida em que a estrutura deve ser pensada em níveis de cascateamento das responsabilidades, em que cada nível tem a responsabilidade de apoiar o nível anterior8,9. Elementos importantes na estrutura da empresa Lean são evitar os feudos,

por meio de uma ênfase nos processos horizontais e, em sua gestão, e desse modo reforçar o trabalho em equipe. Criar uma “hierarquia” baseada nos níveis de responsabilidade e no respeito ao conhecimento. Como o foco está na eliminação de desperdícios e na geração de valor, não há uma correlação entre níveis hierárquicos e aumento da burocracia (e do desperdício), conforme comumente pensado6,8. Deve-se visualizar a utilidade do Lean em um hospital, onde muitos processos poderiam ser melhorados, com redução do tempo de ciclo, por meio de métodos, como elaboração de procedimentos, treinamento da equipe, trabalho padronizado, armazenamento no ponto de uso, sistemas visuais e qualidade da fonte6. Enxugar o fluxo, eliminando as atividades que não agregam valor, do momento em que um pedido é feito até que o pagamento seja efetuado, é um conceito em voga nos dias atuais10. O sucesso da implementação do Lean requer não apenas boas práticas de gerenciamento de mudança, mas também a integração do Lean na estratégia geral de negócios. A completa implementação do Lean pode não ser recomendada para todos, por isso, um planejamento bem-pensado baseado em análise de custo-benefício é uma etapa preliminar bastante útil. Grandes benefícios da implementação do Lean se originam do foco inicial nos processos existentes, no ambiente em que se trabalha. Para que a implementação da

Processo de separação de roupas muito lento devido à ausência de critério para descarte dessa roupa nos hospitais, ou seja, em um mesmo saco de roupa, podese encontrar roupa cirúrgica, cobertor, toalha, lençol, etc. e nenhum critério de sujidade (pesada ou leve).


33 metodologia Lean seja bemsucedida, os diretores precisam desempenhar um papel ativo em muitas áreas. Os exemplos incluem: adotar uma abordagem planejada com relação à implementação; em vez de soluções pontuais; fornecer os recursos necessários; designar os responsáveis pelo processo; delegar responsabilidades e envolver os funcionários, enfatizando o trabalho em equipe e a cooperação; possuir bons canais de comunicação (tanto ascendente quanto descendente); gerenciar as expectativas, como o medo de perder o emprego; garantir que todos entendam a necessidade de mudança, bem como as novas funções conforme as mudanças são implementadas; criar uma atmosfera de experimentação, uma cultura de propensão ao risco e uma rede de segurança para tentativa e erro; fazer com que todos entendam as razões competitivas do Lean, bem como seus benefícios para a organização e para os indivíduos envolvidos; mostrar uma visão do futuro após a mudança; analisar e compartilhar as informações relativas a custo-benefício; e enfatizar a responsabilidade de cada um. O sucesso obtido pode, então, ser expandido a outras áreas, em uma abordagem planejada. Por fim, para ser sustentável, o Lean deve se tornar um hábito diário ou a filosofia operacional de toda a empresa. Aplicabilidade do Lean na Lavanderia Hospitalar A Lavanderia Hospitalar, como área de processamento de roupas é uma atividade de apoio que influencia a qualidade da assistência à saúde, principalmente no que se refere à segurança e ao conforto do paciente e do trabalhador11. As roupas utilizadas nos serviços de saúde incluem lençóis, fronhas, cobertores, toalhas, colchas, cortinas, roupas de pacientes, campos cirúrgicos, aventais, entre outros12,13. O processamento da roupa dos serviços de saúde abrange as seguintes atividades: retirada da roupa suja da unidade geradora; coleta e transporte da roupa suja até a unidade de

processamento; pesagem; separação e classificação da roupa suja; lavagem da roupa suja; centrifugação; secagem, calandragem ou prensagem da roupa limpa; separação; dobra; embalagem da roupa limpa; armazenamento; transporte; e distribuição da roupa limpa11. A unidade de processamento de roupas pode realizar outras atividades, como o preparo de pacotes de roupas cirúrgicas para esterilização, confecção e reparo de campos cirúrgicos e peças de hotelaria. Uma unidade de processamento de roupas bem planejada terá na eficiência em seus processos, na economia dos custos operacionais e de manutenção, na confiabilidade, segurança e conforto dos trabalhadores e de todos os usuários: pacientes, acompanhantes e profissionais14. Uma “família” é um grupo de produtos que passam por etapas semelhantes de processamento e utilizam fluxo e equipamentos comuns nos seus processos. Uma matriz de produtos foi utilizada para identificar grupo de roupas que passavam pelos mesmos processos na lavanderia. Identificamos duas famílias principais: 1. roupa hoteleira (lençol, fronha, camisola e outros) passa pela separação, lavagem, secagem, preparação, calandra, estoque e expedição; 2. roupa cirúrgica (campos e aventais) passa pela separação, lavagem, secagem, montagem, estoque e expedição15. Após a definição do grupo de estudos (roupa cirúrgica), foi iniciado o mapeamento do fluxo de valor, e todas as atividades mapeadas foram classificadas em três grupos distintos: atividades que agregam valor ao processo; atividades que não agregam valor ao processo; e atividades que não agregam valor, mas são necessárias. Sem mapear e entender o processo que está ocorrendo, é impossível gerenciar o sucesso das ações e decisões que contam com o acaso e experiências pontuais. Durante o mapeamento, foram surgindo uma série de oportunidades de melhoria, que passavam despercebidas devido

à rotina e falta de padronização. O desafio após o mapeamento foi potencializar as atividades que agregam valor, eliminar as que não agregam e reduzir o máximo possível as que não agregam, mas são necessárias15. Todas as etapas do processo foram acompanhadas e registradas: desde a chegada da roupa à lavanderia, o processamento e até a expedição. Foram desenhadas na forma de mapa de fluxo de valor as métricas mais relevantes: tipo de equipamento envolvido, quantidade de equipamento, tempo de ciclo, quantidade de funcionários envolvidos, quantidade de roupas processadas, e estoque em processo (Figura 1). As roupas sujas são retiradas do hospital durante a madrugada, o processo se inicia pela manhã, e no final do dia, as roupas devem estar prontas para serem carregadas e distribuídas conforme solicitação. Qualquer problema que acarrete atraso de processamento pode comprometer a entrega e, consequentemente, elevar os custos. Daí a necessidade de aprimorar cada vez mais o processo de lavagem15. Oportunidades de melhoria: 1. Processo de separação de roupas: Processo muito lento devido à ausência de critério para descarte dessa roupa nos hospitais, ou seja, em um mesmo saco de roupa, pode-se encontrar roupa cirúrgica, cobertor, toalha, lençol, etc. e nenhum critério de sujidade (pesada ou leve). Como a carga de roupa nas lavadoras e secadoras deve ser com um único tipo de roupa, estima se como necessários aproximadamente 25 minutos de trabalho para preparar uma carga. 2. Processo de secagem: O mesmo fenômeno que gera desperdícios no processo de lavagem ocorre no processo de secagem. Devido ao tempo de ciclo no processo de separação ser alto e à falta de padronização dos equipamentos utilizados, as cargas feitas, em alguns


34 casos, ficam abaixo da capacidade do equipamento, mas o tempo de processamento e a quantidade de insumos utilizados não sofrem alteração. 3. Processo de separar, dobrar e guardar: Para as roupas cirúrgicas, esse processo consiste em separar e montar pacotes de acordo com as configurações, previamente acordadas entre a lavanderia e o hospital. Para que a montagem possa se iniciar, é necessário que todos os tipos de roupas cirúrgicas já estejam devidamente lavadas e secas, o que não acontece, pois o processamento é feito em lotes agrupados por tipo de roupa. Com essa configuração de processo percebe-se que o primeiro lote de roupas lavado e seco precisa ficar aguardando os demais tipos de roupa para que possam se juntar formando o produto, para somente nesse momento serem alocados em gaiolas e encaminhados ao hospital. Como o processamento de roupas é feito em lotes, há um desbalanceamento dos tempos de processamento entre as etapas do processo e a necessidade de se ter todos os produtos para montagem dos pacotes cirúrgicos. Alguns tipos de roupas, embora devidamente limpos e secos, precisam aguardar o processamento dos demais itens para que se dê início ao processo de montagem15. Outro problema encontrado foi que, por meio do mapeamento do fluxo de valor, pode-se observar uma variação de produtividade entre as lavadoras, que vai de 0,72 kg/min até 2,10 kg/ min, em função da carga e do tempo de processamento. O problema de perda de produtividade se agrava quando as cargas são feitas com a quantidade incompleta em função do desbalanceamento entre as operações de separar/pesar e lavar15. O mesmo fenômeno de variação de produtividade observada nas máquinas de lavar acontecia nas secadoras que produziam de 0,35 kg/ min até 1,05 kg/min em função de capacidade de equipamento.

O mapeamento identificou um tempo total de 657 minutos para o processamento das roupas recebidas no dia, dos quais somente 276 minutos com operações que agregam valor ao processo. Cada uma das oportunidade de melhoria foi identificada no mapa de fluxo de valor, que desencadeou uma série de ações com objetivo de otimizar o processamento de roupas: melhorar o processo de separação de roupas, melhorar o tempo de ciclo das lavadoras, aumentar a produtividade das lavadoras, melhorar o tempo de ciclo das secadoras, padronização da composição dos pacotes, implementar célula de dobra e montagem (Figura 2). O desmembramento dos pacotes que antes continham campos e aventais sendo que hoje só existem pacotes com campos ou aventais, possibilitou a criação de uma célula de dobra e montagem de roupas cirúrgicas, pois agora não existe mais a necessidade de esperar o processamento de todos os tipos de roupa para o início da montagem. Após o desmembramento

dos pacotes, a dobra e montagem podem ser realizadas em linha de produção logo após a secagem (Figura 3)15. Considerações finais Com a implementação das melhorias evidenciadas e propostas no mapeamento inicial, além dos ganhos já mencionados, evidenciou-se também uma consequência positiva e já esperada, que foi a redução do tempo total de processamento das roupas cirúrgicas. Com a redução do estoque em processamento, a otimização do fluxo, com a padronização das máquinas e cargas, e a criação da célula de dobra e montagem, ocorreu uma redução de 40% no lead time, passando de 657 minutos, anteriormente, para atuais 396 minutos. Pôde-se verificar como ficou o mapeamento do processo após as melhorias. O que era um estado futuro e desejável agora é realidade. A concentração dos esforços nas operações ou em atividades que realmente são importantes para o cliente, a identificação dos desperdícios


35 e oportunidades de melhoria, com a aplicação do mapeamento do fluxo de valor e a necessidade de mudanças dentro de um contexto de contínua otimizaçãodos resultados, potencializam positivamente a probabilidade de sucesso em qualquer iniciativa de análise e mudança orientadas por meio de um método robusto e conciso representado pela metodologia Lean. Com os resultados alcançados e com a visível mudança nos processos

e indicadores, ficou claro que a metodologia proposta pela Toyota, inclusive como sistemas de gestão, tem irrestrita aplicabilidade nos processos de Lavanderia Hospitalar. Resultados tangíveis e quantificáveis são facilmente externados, à medida que o desenvolvimento da sistemática de melhoria dos processos com foco nas operações que agregam valor para o cliente é absorvida e praticada pelos funcionários. Ocorre, ainda, uma mudança

intangível no meio ambiente mas não menos importante, que eleva a moral dos colaboradores que recebem treinamento e são capacitados a desenvolver os trabalhos de melhoria. Uma mudança na maneira de enxergar o mesmo processo, sempre sob primas diferentes, onde os desperdícios não são mais tolerados e a busca incessante pela melhoria da qualidade passam a fazer parte da rotina daqueles que têm oportunidade de conviver com a metodologia.


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Sustentabilidade financeira com redução de 38 custo sem perder a qualidade Edson Mello O crescimento e o sucesso de sua empresa estão diretamente ligados à uma gestão dinâmica e consciente que combine saúde financeira com redução de custos, decisões assertivas e bons investimentos, levando à sustentabilidade financeira. A organização e o planejamento devem fazer parte do dia a dia do seu negócio. De acordo com o Sebrae, um dos motivos que levam ao fechamento prematuro de uma empresa é a falta de gerenciamento da gestão básica. Muitas vezes, a falta de conhecimento, o comportamento, maus hábitos e as más decisões tomadas pelo gestor, o obrigarão a repensar e buscar soluções junto a terceiros, porém de nada adiantará se não houver uma mudança profunda de comportamento, principalmente com relação a sua gestão. Quando o gestor não esta preparado para ser um empresário, e assume de forma empreendedora, pode

O grande problema é que se pensa em redução de custo quando a receita cai. sim ter sucesso, mas o sucesso só se sustentará se o empreendedor tiver o pleno conhecimento das necessidades de seu negócio, habilidades e competência para gerencia-lo, sabendo separar muito bem a questão financeira da empresa com as suas necessidades financeiras particulares. A grande maioria das empresas que se encontram com problemas financeiros, tem como motivo o descontrole na sua gestão financeira, levada pela falta de controle financeiro de seus gestores, o que vai impactar diretamente na perda da qualidade. Um gestor com problemas financeiros da ordem pessoal conseguirá fazer uma gestão com foco na qualidade

em sua empresa? A busca da qualidade pelas empresas tem sido uma constante, sendo o principal requisito para uma empresa de sucesso. Um produto ou serviço de qualidade representa mais clientes, e mais importante que isso, clientes satisfeitos. Porém quando falamos em redução de custos, os empresários brasileiros logo passam em cortes, sem visualizar a qualidade e a busca para uma solução financeira, podendo acarretar mais problemas, levando a empresa para o fundo do poço. O grande problema é que se pensa em redução de custo quando a receita cai. Neste sentido deve-se entender que é importante para qualquer empresa, seja ela de porte pequeno, médio ou grande, um programa de redução de custo antes de passar por uma crise, pois isso garantirá uma saúde financeira sustentável, que permitirá se manter sólida, assegurando seus compromissos com


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seus colaboradores, fornecedores e clientes. A redução de custos implementada antes de qualquer sinal de crise atingir a empresa é chamada de redução de custos espontânea. Visa manter ou conseguir uma vantagem competitiva. Tem efeitos expansionistas e, em geral, tem a adesão dos colaboradores. Segundo Porter 1986, uma empresa consegue vantagem competitiva sustentável por meio de seus custos ou de diferenciação. Ele ressalta que nunca devemos esquecer os custos. A empresa, após ter se conscientizado da importância da competitividade em custos, deve implantar um programa de redução de custo estabelecendo metas e este é um dos grandes desafios estratégicos para qualquer organização e uma missão maior para seus gestores. Podemos pensar em várias opções para obtenção de resultados para atingir a meta estabelecida, entretanto, temos que priorizar

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algumas em todo processo de redução de custos. As principais são: 1. Otimização de todos os processos com qualidade; Temos que entender que qualidade é aquela que atende às expectativas dos clientes ao menor custo. Não podemos confundir com o conceito de qualidade a custo mínimo ou qualidade máxima ao custo que for necessário. A qualidade abrange pessoas, processos, produtos e serviços. Empresas que acreditam que tentar assegurar a satisfação total dos clientes é economicamente inviável, está fadada ao fracasso. Devemos estabelecer um nível mínimo de qualidade a ser oferecido sob pena de incorrer em perdas marginais, uma vez que o custo de recuperar um cliente insatisfeito é comprovadamente maior do que o custo de conquistálo.

2. Sempre de olho no custo total Não devemos esquecer que os custos de uma empresa estão interligados à meta estabelecida, porém há de se levar em conta que sempre existe restrições para redução de determinados custos, uma vez entendida e atendidas determinadas restrições, deve-se focar na minimização do custo total. Devemos estar atentos, além das restrições qualitativas, aos custos tributários, de logística, de pessoal, etc. 3. Saber a relação entre custo, preço e receita. É sabido que o custo influi na decisão de vender a determinado preço e este afeta o volume vendido por meio da demanda. Sendo assim, a receita da empresa é afetada. Quando a empresa reduz o custo de um produto ou serviço, também pode reduzir o preço de venda, aumentar a quantidade vendida e obter um acréscimo na receita líquida.


40 Deve-se procurar a redução de custo, buscando sempre o aumento de receita. 4. Acreditar que todo custo é passível de redução Quando se fala em redução, a principal restrição vem por parte do pessoal que não entendeu a importância do processo e você poderá ouvir que: o custo está no limite, não há mais o que reduzir. Toda empresa que tenha enfrentado e vencido uma crise financeira sabe que não há custo irredutível. Este tipo de reação será dos setores envolvidos (produção, vendas, administração, etc.) que se encarregarão de boicotar o programa de redução de custos. Um programa formal de redução de custos é a ferramenta clássica usada pelas empresas para obter competitividade em custos. Num programa típico de redução de custos são estabelecidas metas e responsabilidades. Mesmo sem um programa de redução de custos oficialmente estabelecido, as empresas podem

obter resultados expressivos com a adoção de medidas isoladas de redução de custos. Mais importante que reduzir custos, é entender o porque isso é importante, e neste aspecto muitas vezes se faz necessária uma reflexão por parte dos gestores de como estão conduzindo sua empresa. Toda e qualquer medida de redução de custos, quando não for espontânea, será classificada como compulsória, ou seja, a situação financeira da empresa está comprometida e esta, por meio de seus gestores, passa a tomar decisões muitas vezes irracionais, buscando saídas para a situação que na verdade está levando-a para o fundo do poço. Entendemos que o desequilíbrio financeiro pessoal, é o principal motivo para pequenos e médios empresários fracassem em seus negócios, neste sentido, recomendamos que busquem sua sustentabilidade financeira pessoal e empresarial por meio de uma consultoria especializada, com metodologia comprovada e foco em resultados.

Referências: AAKER, David A. Administração Estratégia de Mercado. 7ª Edição. Porto Alegre : Bookman, 2007. BATEMAN, T. Snell, S. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo : Atlas, 1998. DAFT, Richard. Administração. São Paulo : Pioneira Thomson Learning, 2005. PORTER, M. Estratégia Competitiva, RJ. Elsevier, 1986.

Consultor e Palestrante WF, Educador Financeiro, Bacharel em Direito, Administrador, Mestre em Administração de Empresas, Especialista em Economia, Marketing e Sistema de Gestão Integrada com experiência nas áreas públicas e privadas. Contato: edsmello@hotmail.com


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A influência da qualidade de vida no trabalho em situações de transição profissional - Um estudo de caso sobre desligamento voluntário Resumo O presente trabalho tem como objetivos buscar relações possíveis entre o desligamento voluntário e a percepção sobre qualidade de vida no trabalho, além de estudar a influência da qualidade de vida no trabalho (QVT) em situações de transição profissional. Foi realizada revisão conceitual sobre gestão da qualidade de vida no trabalho e gestão de carreiras, e estudo de caso com profissionais que aderiram a programas de desligamento voluntário de uma sociedade de economia mista, hoje privatizada. O método utilizado foi o qualitativo, com o uso de entrevista semiestruturada com esses profissionais. Como complemento metodológico foi utilizado para análise das entrevistas a análise de conteúdo. O estudo traz como contribuição a ampliação da visão sobre as relações entre a QVT e a auto-gestão de carreiras, especialmente em mudanças de trajetória profissional. Conclui que há evidências qualitativas de influência da qualidade de vida no trabalho na decisão pelo desligamento da instituição, sem desconsiderar fatores como a conjuntura econômica, o mercado de trabalho, as demandas sociais e o preparo que o indivíduo deve possuir para de fato gerir e controlar a direção de sua vida; e que a busca por QVT tem relação com as escolhas profissionais após o desligamento. Introdução Há algumas décadas ocorre mudança no paradigma da administração, decorrente das transformações ocorridas na sociedade e do próprio amadurecimento das teorias de administração. Verificam-se a valorização do indivíduo na organização e do trabalho em grupo, maior participação em decisões, maior acesso a informações, além do aumento da autonomia dos

Elza Fátima Rosa Veloso; Renata Schirrmeister; Ana Cristina Limongi-França Revista Administração e Diálogo, v. 9, n. 1, 2007, p. 35-58 Programa de Estudos Pós-Graduados em Administração PUC de São Paulo Elza Fátima Rosa Veloso – Doutoranda em administração FEA-USP; Consultora técnica da pesquisa Melhores Empresas na FIA. Renata Schirrmeister – Mestre em administração pela FEA-USP; Professora substituta PUC-SP .Ana Cristina Limongi-França – Doutora pela FEA-USP; Coordenadora do FEA NEP- GQVT. trabalhadores. Surgiram pressões por agilidade, liderança, inovação, autodesenvolvimento e aprendizagem. O conhecimento passou a ser o maior valor de uma empresa e também do indivíduo (ALBUQUERQUE, 2002; LIKERT, 1971; REIS, 2003). Neste contexto, surgiram e cresceram os conceitos de Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) e Gestão e Auto-Gestão de Carreiras. Hoje é possível identificar a crescente responsabilidade do indivíduo em decidir sobre sua carreira, considerando as possibilidades oferecidas pela sociedade. Tornase viável, então, afirmar que para os indivíduos há o “aumento da responsabilidade individual pelo desenvolvimento da carreira” e para as empresas a “diminuição do compromisso de prover estabilidade no emprego e nas carreiras” (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000, p. 294). Buscando estudar a influência da QVT na auto-gestão de carreira, este artigo tem como objetivos buscar relações possíveis entre o desligamento voluntário e a percepção sobre Qualidade de Vida no Trabalho, além de estudar a influência da QVT em situações de transição profissional. Foi realizada a revisão conceitual sobre Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho e Gestão de Carreiras, além do estudo de caso com profissionais que aderiram a Programas de Desligamento Voluntário (PDV’s) de uma empresa pública de economia

mista, o Banespa, hoje controlado pelo grupo espanhol Santander. O trabalho organiza-se em seis seções: Introdução, referencial teórico sobre qualidade de vida no trabalho e gestão de carreiras, metodologia – com os dados sobre o Banespa, descrição de dados das entrevistas, análise de resultados, e, por fim, as conclusões. Qualidade de Vida no Trabalho Anteriormente ao advento da teoria da administração, a Qualidade de Vida no Trabalho era representada pela busca de satisfação do trabalhador e pela tentativa de redução do malestar e do excessivo esforço físico no trabalho. Os métodos de trabalho passaram a ser sistematizados nos séculos XVIII e XIX dando início à administração científica (SAMPAIO, 2004). A teoria da administração começou a desenvolver a sua visão humanista com os experimentos da Western Electric, com Elton Mayo (1927 a 1932) e do Tavistock Institute, com Eric Trist (estudos testados a partir de 1949), que deram origem à escola sociotécnica, cuja organização do trabalho é baseada na autonomia e trabalho em equipe, que é oposta ao taylorismo (SANT’ANNA, 1998 e MARX, 1998). Também são destacados autores como Maslow (1977 - hierarquia de necessidades), Herzberg (1968 – satisfação no trabalho e motivação), Mc Gregor (1980 - teorias X e Y) e Argyris (maturidade - imaturidade). Estes autores, em geral, produziram recomendações importantes em


42 torno do conflito instaurado nas relações de trabalho da administração científica, em direção a uma maior humanização nas organizações sem, no entanto, alterar a lógica de produtividade e estrutura de poder taylorista (SANT’ANNA, 1998 e MARX, 1998). O termo Qualidade de Vida no Trabalho foi introduzido por Louis Davis, de UCLA, Los Angeles, em contribuição à escola sociotécnica, no início da década de 1970. Embora não haja um consenso conceitual, todos os trabalhos apontam a QVT como uma reação ao taylorismo e instrumento de humanização no trabalho, bem-estar e participação dos colaboradores no processo decisório, com origem na abordagem comportamental. Os trabalhos em torno da QVT foram impulsionados – assim como os novos modelos de administração – por exigências da sociedade, com o aumento das preocupações referentes aos direitos civis e à responsabilidade social das empresas (SANT’ANNA, 1998). Fernandes e Gutierrez (1988, p.31) compreendem que a QVT está relacionada a condições de trabalho favoráveis e ainda a vários aspectos que tornam os cargos mais satisfatórios, abrangendo fatores organizacionais, ambientais e comportamentais. Para Nadler e Lawler (1983) a QVT é vista como uma maneira de pensar a respeito das pessoas, do trabalho e da organização. Walton (1973, p.16) considera que o conceito deve envolver os valores essenciais dos movimentos ocorridos ao longo do século XX (atos legislativos e movimentos sindicais) e o atendimento de necessidades e aspirações humanas mais recentes, calcado na idéia de humanização do trabalho e responsabilidade social da empresa. Limongi-França (2003) procura consolidar o conceito de QVT nas diversas formas em que é tratada em uma proposta de três escolas de pensamento: a Escola Socioeconômica, cujo pensador de maior destaque é Giddens; a Escola Organizacional, onde encontram-se os principais autores da Administração

como Mayo, McGregor, Chrys Argyris, Schein, Handy, Mintzberg e Ulrich, entre outros; e a Escola Condição Humana no Trabalho, com a visão do ser humano nas dimensões biopsicossocial, tendo como precursor Lipowski (1986). A QVT evoluiu das questões legislativas para as estratégicas, envolvendo qualidade pessoal, qualificações profissional e cultural, planejamento, trabalho voluntário, cidadania, significado do trabalho, comunicação, produção e mercado. Na maioria destes caminhos verificase a discussão das condições de vida e bem-estar de pessoas, grupos, comunidade e até do próprio planeta em sua inserção no universo. Para a autora, a base da discussão sobre o conceito de qualidade de vida no trabalho encerra escolhas de bemestar e percepção do que pode ser feito para atender a expectativas criadas tanto por gestores como por usuários das ações de QVT nas empresas (LIMONGI-FRANÇA, 2003, p.22). No foco socioeconômico, a Economia criou índices de Qualidade de Vida como por exemplo o IDH (Índice de Desenvolvimento Humano), o IDCV (Índice de Condições de Vida) e o IDS (Índice de Desenvolvimento Social). No foco pessoa, QVT se estende a riscos ocupacionais do trabalho, ergonomia, questões de saúde e segurança no trabalho, carga mental, esforços repetitivos, comunicação tecnológica, psicologia do trabalho, psicopatia, significado do trabalho, processos comportamentais, expectativas, contrato psicológico de trabalho, motivação, liderança, fidelidade e empregabilidade. De acordo com a autora, o foco biopsicossocial vem a atender as considerações de Lippit, com a visão das necessidades do indivíduo como um todo e tem como precursor Lipowski (1986). Esta conceituação foi adotada pela Organização Mundial da Saúde (OMS) em 1986. Ao foco biopsicossocial foi acrescentada a dimensão organizacional adequando-se assim à visão ao ambiente específico da organização.

O principal conceito desta escola é a visão holística do homem, contrariando a visão departamentalizada do ser humano para ser visto como um todo harmônico, multidimensional. Dentro das abordagens mais modernas e abrangentes, SANT’ANNA (1998) aponta os trabalhos de Walton (1973), Westley (1979) e Lippit (1978, apud SANT’ANNA, 1998), como descrevemos abaixo: Walton (1973) elaborou um método de avaliação de QVT, com oito critérios básicos: 1. Compensação justa e adequada. 2. Segurança e saúde nas condições de trabalho (período de trabalho regulamentado, condições físicas de trabalho e limite de idade). 3. Oportunidade imediata para utilização e desenvolvimento das capacidades humanas (que abrange autonomia, exercício de múltiplas habilidades, feed- back e perspectiva de continuidade, execução de tarefas completas e planejamento do trabalho). 4. Oportunidade futura para crescimento contínuo e garantia profissional (possibilidades de promoção, aquisição de novas habilidades, segurança no emprego). 5. Integração social na organização (proximidade hierárquica, mobilidade social, ausência de preconceitos, apoio mútuo e bom relacionamento interpessoal). 6. Constitucionalismo (liberdade de expressão, eqüidade, privacidade e direito de recurso). 7. Trabalho e espaço total de vida (equilíbrio entre o trabalho e a vida privada). 8. Relevância social do trabalho (reputação, imagem e práticas corporativas da organização). Westley (1979) agrupou os obstáculos que prejudicam a QVT da seguinte forma: Políticos: sentimento de insegurança no emprego. Econômicos: sentimento de injustiça no sistema de recompensas. Psicológicos: ausência de autorealização, levando à alienação. Sociológicos: ausência de participação nas decisões, gerando


43 anomia. Lippit (1978, em SANT’ANNA, 1998) agrupou os oito critérios de Walton (1973) em quatro fatores-chave: 1. O trabalho em si. 2. O indivíduo. 3. A produção do trabalho. 4. Funções e estrutura da organização. Para o autor há a necessidade de maturidade na organização para a aplicação de práticas de QVT, sendo necessário o desenvolvimento de um novo conceito de indivíduo, com suas reais necessidades; um novo conceito de poder, alicerçado na colaboração e entendimento; novos valores organizacionais, tendo como referência os ideais humanísticos e democráticos. Em geral, QVT é entendida como um instrumento que visa tornar os cargos mais produtivos e satisfatórios e aumentar os níveis de motivação e bem-estar dos trabalhadores. Os elementos-chave deste construto apóiam-se em quatro pilares básicos: 1. Resolução de conflitos. 2. Reestruturação da organização do trabalho. 3. Inovação nos sistemas de recompensa (financeiras e nãofinanceiras). 4. Melhoria no ambiente de trabalho (clima, cultura, ambiente, ergonomia e assistência). Alguns típicos desencadeadores de QVT atualmente são os vínculos e estrutura de vida pessoal, os fatores socioeconômicos e as metas empresariais, além de pressões organizacionais (LIMONGI-FRANÇA, 2003). Embora a qualidade de vida no trabalho e a qualidade de vida global sejam distintas, elas são mutuamente influenciadoras e as insatisfações no trabalho podem causar desajuste na vida familiar e nas relações sociais fora do trabalho, enquanto insatisfações fora do trabalho exercem um papel desadaptador sobre o trabalho (SAMPAIO, 2004). Gestão de Carreiras O conceito de carreira, assim como o conceito de QVT, modificou-

se com a evolução das teorias de administração e o contexto de nossas relações sociais. Houve um deslocamento da concepção de carreira voltada para a empresa para uma concepção mais individualizada, em que as pessoas são preparadas a assumir as decisões sobre seus destinos e que possui como pilares principais o empreendedorismo e o desenvolvimento integral do ser humano (BALASSIANO, VENTURA e FONTES FILHO, 2003). A noção de carreira surgiu no século XIX, com a sociedade industrial capitalista liberal, como um ofício com etapas e progressão. Para além da esfera organizacional, a carreira de um indivíduo depende de quatro fatores macroscópicos: o sistema cultural (valores dominantes); a estrutura social; a estrutura econômica e o sistema político (CHANLAT, 1995). Na abordagem tradicional - ainda encontrada em alguns países, regiões ou empresas - a carreira era predominantemente masculina, restrita aos grupos socialmente dominantes e caracterizava-se por uma relativa estabilidade e verticalidade. Hoje vemos uma mudança importante pela participação das mulheres e de pessoas de todas as classes sociais, a instabilidade e a progressão descontínua e por vezes horizontal (op.cit.). A Tabela 1 contém os diversos tipos de carreiras que podemos encontrar, com as suas características. No contexto atual, podemos definir carreira como a seqüência de posições e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa. A gestão de carreiras moderna envolve a conciliação das perspectivas da empresa e do indivíduo, o que implica na gestão e na auto-gestão da carreira. Isto se deve ao fato de que, para obtenção de vantagem competitiva, os gestores necessitam engajar e comprometer as pessoas com os resultados de seu trabalho; este é um processo intrínseco e para tanto a pessoa deve estar envolvida pelos seus valores, talentos e habilidades (DUTRA, 1996). A carreira é então o fruto da relação entre a pessoa e a organização, dentro de um contexto de constante ajuste,

desenvolvimento e mudança. Enquanto o indivíduo deve ter um entendimento e avaliação de sua experiência profissional, a organização define políticas, procedimentos e decisões ligadas a espaços ocupacionais, níveis organizacionais, compensação e movimento de pessoas (ibid.). A auto-gestão da carreira é interessante para o gestor organizacional pois implica em uma postura mais inovadora e empreendedora, características procuradas e estimuladas nas empresas. Adicionalmente, há uma pressão social sobre os indivíduos para desenvolverem esta postura, pela disseminação da idéia de que a pessoa pode e deve influenciar a sua própria trajetória - tanto no setor privado como no público – e a valorização social do contínuo crescimento, da mobilidade, da flexibilidade e da notoriedade (ibid.). O indivíduo deve desenvolver três tarefas para o seu planejamento de carreira: a auto-avaliação (qualidades, interesses e potencial); estabelecimento de objetivos de carreira (baseado na auto-avaliação e nas oportunidades oferecidas) e implementação do plano de carreira (obtenção de capacitação e acesso às experiências profissionais necessárias) (ibid.). Schein (1978) elaborou o conceito de desenvolvimento de carreira como fruto do desenvolvimento da pessoa como um ser integral. Entende como fundamental a interação de todos os espaços da vida do indivíduo, considerando que cada dimensão influencia fortemente as outras. O autor considerou três dimensões: ciclo de vida biossocial (idade), ciclo familiar e ciclo profissional. No ciclo de vida biossocial foram considerados como momentos de maior pressão (ou marcos de referência) a adolescência, a crise dos 30 anos, a crise da meia idade e a crise da velhice. No ciclo familiar foram considerados dois momentos de maior pressão: no primeiro estaria o casamento e nascimento dos filhos e no segundo o momento em que os filhos saem de casa. No


44 Tipos de carreira

Recursos principais

Elemento central de ascenção

Burocrática

Posição hierárquica

Avanço de uma posição hisrárquica à outra

Organizações de grande porte

O número de escalões existentes

Sociedade de empregados

Profissional

Saber e reputação

Profissão, perícia e Habilidades profissionais

Organização de peritos e Burocracia Profissional

O nível de perícia e de reparação

Sociedade de peritos

Empreendedora

Capacidade de criação e Inovação

Criação de novos valores, de novos produtos e serviços

Pequenas e médias empresas e Empresas artesanais,

A capacidade pessoal e As exigências externas

Sociedade que valoriza a iniciativa individual

Sociopolítica

Habilidade sociais e Capital de relações

Conhecimento, Relações e Parentesco (rede Socia

Familiar e Comunitária de clãs

O número de relações conhecidas e ativas

Sociedade de clãs

Tipos de organização

Limites

Tipos de sociedade

Tabela 1: Descrição dos Tipos de CarreiraFonte: Chanlat (1995,p.72) ciclo profissional o autor levantou como momentos de maior pressão o ingresso na carreira, a consolidação e a retirada. Dutra (2002b) descreve que um bom sistema de carreiras deve estar assentado em princípios que representem os compromissos acertados entre a empresa e as pessoas, garantindo assim a sua consistência ao longo do tempo; como estrutura, pode ser em linha, em rede, dupla paralela, paralela múltipla e paralela em Y. O autor aponta ainda três instrumentos de gestão: 1. Decisões individuais sobre a carreira (na empresa ou não), com auto-avaliação, processos de aconselhamento profissional, informações estruturadas sobre oportunidades profissionais internas e externas, processos estruturados de feed-back etc.. 2. Gerenciamento da carreira pela empresa, com previsões de demanda, programas de desenvolvimento, programas de captação interna e processos de acompanhamento do desempenho e crescimento profissional etc.. 3. Comunicação entre as pessoas e a empresa, com programas de preparação e aperfeiçoamento

dos gestores como conselheiros e orientadores, processos de negociação de objetivos de carreira e desenvolvimento etc. Estes instrumentos devem ter como características fundamentais: • Transparência, possibilitando o total acesso às informações; • Honestidade de intenções, para que possa existir um relacionamento de confiança; • Sentimento de segurança, sem o que as duas anteriores tornam-se muito difícil de se concretizar. • Clareza das regras, que devem estar acordadas por ambas as partes. Por se tratar de uma parceria, uma conciliação de interesses e não mais um estrito relacionamento “chefesubordinado”, estas características devem estar presentes nas atitudes de ambas as partes – tanto da empresa como do indivíduo. Desta forma, o papel das empresas na gestão de carreiras envolve a criação de espaço, o estímulo ao desenvolvimento e o suporte e condições de alavancagem. Como meios, deve-se utilizar a contínua interação, a aprendizagem organizacional, o respeito à individualidade, o estímulo e suporte à cidadania organizacional,

o desenvolvimento e satisfação das necessidades das pessoas e uma proposta transparente de intenções. O papel das pessoas no desenvolvimento de sua carreira envolve a gestão de seu desenvolvimento, da competitividade profissional e da sua carreira, tendo como meios para isso o autoconhecimento e o conhecimento das oportunidades. Metodologia O método utilizado foi o qualitativo, onde “as percepções dos elementos pesquisados são obtidas por inferências não estatísticas” (CAMPOMAR, 1991, p.92). A estratégia metodológica foi o estudo de caso, relativo aos PDV ́s do Banespa, que pode ser descrito como a “investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real” (YIN, 2001, p.32). Para Yin (2001), uma das mais importantes fontes de informações para um estudo de caso são as entrevistas e esse foi o instrumento utilizado para a coleta dos dados qualitativos. Segundo Selltiz et al (1987, p.41) as entrevistas menos estruturadas são utilizadas para “levantar os aspectos afetivos e valorativos das respostas dos entrevistados e determinar o significado pessoal de suas atitudes” Assim, foi elaborado um roteiro semi- estruturado para a realização de entrevistas focalizadas onde “embora os entrevistados sejam livres para expressar de maneira completa sua linha de raciocínio, a direção da entrevista está claramente nas mãos do entrevistador” (ibid.). Na análise dos dados resultantes das entrevistas, foi utilizada a análise de conteúdo, que permite “obter, por procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens, indicadores (quantitativos ou não) que permitem a inferência de conhecimentos relativos às condições de produção / recepção (variáveis inferidas) destas mensagens” (BARDIN,1977, p.42) Procedimentos de Campo Foram entrevistados, em abril de 2008, três ex-funcionários da instituição (o Banespa), desligados


45 em três Programas de Desligamento Voluntário (PDV’s) diferentes, que passaram a trabalhar sem vínculo empregatício formal. Na fase de elaboração deste artigo esses entrevistados (abaixo) foram contatados e informaram não haver mudanças em sua trajetória profissional desde a época da realização das entrevistas. 1. Uma gerente de agência, desligada no PDV de 2001, hoje professora universitária (por cooperativa) e consultora (autônoma). 2. Um escriturário, desligado no PDV de 1985, hoje cirurgião dentista com consultório próprio (autônomo). 3. Um escriturário-caixa, desligado no PDV de 1987, hoje cineasta, 2o assistente de câmera (prestador de serviços). O universo da pesquisa O Banespa, Banco do Estado de São Paulo, Sociedade de Economia Mista, tinha como seu maior acionista o Estado de São Paulo. Após Intervenção Federal em 31 de dezembro de 1994, foi privatizado e vendido ao Grupo Espanhol Santander em novembro de 2000. Antes da privatização os funcionários ingressavam via concurso e tinham a oportunidade de se manter no emprego até a aposentadoria. As poucas demissões aconteciam por justa causa ou por vontade do demissionário. Todos iniciavam a carreira no cargo de escriturário, exercendo atividades operacionais. As promoções para cargos técnicos e administrativos aconteciam via concurso interno. Os funcionários cultivavam relação estreita e emocional com a empresa, intitulada informalmente de família banespiana. Algumas dessas características do trabalho no Banespa podem ser confrontadas em matérias de periódicos da época da privatização: Os caixas do banco, por exemplo, acostumados a aumentos por tempo de casa, chegam a ganhar 30% mais que seus pares em outros bancos (a relação é inversa para níveis mais altos). Subia-se na hierarquia por concurso. Além das raízes de empresa pública, o Banespa tem também um clima quase de irmandade. Seus

funcionários – muitos com 20 anos de casa – têm uma relação quase sentimental com a empresa e os colegas. “Ali você constrói relações de décadas”, diz uma ex- funcionária. “Deixei o banco há seis anos e ainda faço parte da grande família banespiana.” (EXAME, 2001) Os banespianos contavam com a Cabesp (Caixa Beneficente dos Funcionários do Banco do Estado de São Paulo) e com a Banesprev (Fundo Banespa de Seguridade Social) para buscar assistência financeira com juros especiais. Além desses, existiam outros benefícios como vale-refeição, auxílio creche/babá, auxílio funeral, licença prêmio, abono assiduidade e outros. Desde a Intervenção Federal foram oferecidos alguns PDV’s, antes da privatização. Após a venda do banco ao grupo espanhol Santander, foi oferecido apenas um PDV. Descrição dos dados das entrevistas Os critérios utilizados para transcrição, seleção e análise dos dados foram os relacionados às variáveis-chave: Carreira, Qualidade de Vida no Trabalho e influências a elas associadas, conforme descrições a seguir: Trajetória de carreira na instituição financeira estudada: - Professora: Trabalhou em várias unidades diferentes, uma central de serviços e algumas agências. Foi escriturária de 1987 a 1998; supervisora de 1998 a 2000 e gerente de agência de 2000 a 2001. - Dentista: Foi escriturário em várias unidades, em uma central de serviços e em algumas agências, entre 1989 e 1995. - Cineasta: Foi escriturário-caixa na mesma unidade, uma agência, entre 1989 e 1997. Percepções sobre QVT: - Professora: QVT está ligada à noção de felicidade pessoal. Significa ter remuneração suficiente para atividades que lhe trazem felicidade, como comprar um livro ou sair com os amigos, por exemplo; ter certa estabilidade, poder viver uma rotina não monótona de trabalho, com satisfação pessoal nas atividades que realiza; o trabalho, para ter um

significado deve estar ligado ao bemestar e ao auto-reconhecimento. - Dentista: QVT é ter autonomia, poder trabalhar sem vigilância, ter flexibilidade de horário e realização profissional. - Cineasta: QVT está ligada à saúde no trabalho, nível de stress aceitável, carga de trabalho equilibrada e remuneração satisfatória. Decisão de trabalhar na instituição financeira: - Professora: A decisão teve relação com a carga de trabalho equilibrada (seis horas diárias), com a estabilidade de um emprego público, status (disputa intelectual na seleção) e salário superior aos oferecidos no mercado. - Dentista: A decisão aconteceu somente por motivos financeiros, ou seja, ter um salário para pagar os estudos. - Cineasta: A decisão teve relação com a impossibilidade da família em financiar os estudos universitários. O concurso para trabalhar no banco viabilizou o custeamento do curso superior em publicidade. Influência da QVT na decisão de trabalhar na instituição: - Professora: Admite a influência, pois buscava um bom clima organizacional, onde as pessoas fossem respeitadas, com uma quantidade de trabalho menos exploradora e essa era a imagem projetada pela instituição na época. - Dentista: Entende que a QVT influenciou essa decisão somente na medida da garantia de pagamento dos estudos, o que não condiz com sua noção real de qualidade de vida. - Cineasta: Admite alguma influência, mesmo que inconsciente, uma vez que optou entre esse e outro trabalho em uma companhia aérea. Os fatores considerados foram a proximidade de sua residência, a carga horária de seis horas diárias, finais de semana livres e alguns benefícios oferecidos pela instituição. Atendimento das necessidades de QVT na instituição: - Professora: Entende que no começo da sua vida profissional na instituição as necessidades de QVT foram


46 atendidas, pois o clima organizacional que buscava realmente existia. Constituiu amizades no trabalho e isso tinha certa importância na rotina. Porém, depois de certo tempo, sentiase frustrada e com seu potencial desperdiçado, pois as promoções não aconteciam por mérito. - Dentista: Entende que as necessidades de QVT não eram atendidas. Não tinha expectativas quanto a esse fator e não se permitia refletir sobre o assunto; pautava-se em uma visão de futuro com QVT fora do banco. - Cineasta: Entende que as necessidades de QVT não eram atendidas. A rotina de trabalho incluía movimentos repetitivos constantes. Adquiriu LER (Lesão por Esforços Repetitivos) e chegou a ficar de licença médica. Decisão de sair da instituição: - Professora: Decidiu aderir ao PDV após a privatização porque a imagem que tinha da organização já não era a mesma de quando ingressara. O símbolo cultural da família banespiana, que incluía clube, colônia de férias etc., tirava a privacidade. O trabalho rotineiro era realizado em troca de remuneração e estabilidade. Após a privatização, a estabilidade já não existia. Então, o salário já não bastava. - Dentista: Decidiu aderir ao PDV porque já tinha terminado os estudos e montado consultório próprio. Na época, trabalhava pela manhã no banco e à tarde no consultório. Saiu em busca da realização do sonho e consolidação da nova carreira. - Cineasta: Decidiu aderir ao PDV porque queria investir na carreira escolhida no curso superior (publicidade) e buscar realização profissional. Trajetória de carreira após o desligamento - Professora: Graduada em história, cursou o mestrado em lingüística e foi trabalhar como professora em uma faculdade, em cursos tecnológicos e de graduação. Hoje, além dessa atividade, atua como consultora em educação corporativa em uma instituição financeira, onde aproveita a experiência do trabalho no Banespa.

- Dentista: Dedicou-se à profissão de cirurgião dentista, trabalhando em consultório próprio. - Cineasta: Durante algum tempo trabalhou em uma produtora de cinema sem remuneração. Fez um curso de cinema em Cuba, foi assistente de vídeo e hoje é 2o assistente de fotografia em filmes publicitários, curtas e longasmetragens. Influência da busca de QVT na decisão do desligamento: • Todos os entrevistados são enfáticos em afirmar total influência. - Para a professora, na época do desligamento, a carga de trabalho de gerente era exaustiva (14 horas diárias), com metas insuportáveis e muita competição. Sentia necessidade de ter um trabalho socialmente mais importante, que proporcionasse mais auto-estima profissional. - Para o dentista, toda a expectativa em relação a QVT estava depositada em começar a trabalhar somente na profissão escolhida. - Para o cineasta, apesar de sofrer de LER, continuava digitando seis horas por dia, ou mais, sem intervalos, o que prejudicava sua saúde. Comparação entre a QVT na instituição e na atividade atual: • Todos são enfáticos em afirmar que encontram na atividade atual mais qualidade de vida do que trabalhando no Banespa. - Para a professora, na atividade atual há maior valorização intelectual, rotina menos exaustiva, com flexibilidade de horário, que permite contato com pessoas interessantes. - Para o dentista, no banco não conseguia ter autonomia e flexibilidade de horário, fatores condizentes com o que considera QVT e que encontra na atividade atual, apesar de ter mais responsabilidade com os resultados do trabalho. - Para o cineasta, há o sentimento de maior realização profissional na atividade atual, além de maior compensação monetária e intelectual Influência da busca de QVT na trajetória profissional atual e em possíveis mudanças de trajetória: • Todos são enfáticos em afirmar

que a QVT tem influência direta na trajetória atual e em possíveis mudanças nessa trajetória. - Para a professora, as decisões sobre a trajetória atual e as possíveis mudanças estão diretamente ligadas a “fazer o que gosta”, independente do status ou da estabilidade oferecida pela empresa. Entende que a estabilidade está em sua capacidade profissional. - Para o dentista, as decisões sobre a trajetória atual e as possíveis mudanças estão ligadas à conciliação do trabalho com passeios, amizade, esporte etc.. Descarta a hipótese de seguir uma carreira que não atenda o que considera QVT. - Para o cineasta, as decisões sobre a trajetória atual e as possíveis mudanças estão ligadas ao equilíbrio da carga de trabalho, ao nível de stress e à remuneração. Afirma sempre considerar a possibilidade de trabalhar menos com uma remuneração maior, sem prejuízo à saúde. Análise dos Resultados e Achados do Estudo A análise de conteúdo de tipo classificatório permite examinar as respostas a questões abertas. Com essa técnica é possível classificar as relações psicológicas que um indivíduo mantém com um objeto (BARDIN, 1977, p.59). Na pesquisa em foco foi possível estabelecer associações para identificar as relações psicológicas entre os entrevistados e a instituição financeira estudada. A classificação foi definida nesta pesquisa em de afeto, financeira e profissional. Essa classificação foi útil na análise da relação entre QVT e Auto-Gestão da Carreira. Foi possível deduzir que a professora tinha relação de afeto com a instituição. Essa dedução se deve à identificação de frases durante a entrevista, como por exemplo, “o trabalho era muito rotineiro e já não atendia mais às minhas expectativas, mas continuava vendo os amigos e, durante certo tempo, não sentia aquilo como se fosse um trabalho” ou “após a privatização, a organização já não era mais nada daquilo que eu imaginava”. O dentista tinha relação financeira


47 com a instituição. Algumas das frases que identificam essa dedução são: “decidi trabalhar no banco, pura e simplesmente por motivos financeiros” ou “o banco me proporcionava qualidade de vida só na medida em que garantia o pagamento dos meus estudos”. O cineasta tinha relação profissional com a instituição. Como exemplo, é possível identificar as seguintes frases: “apesar de sofrer de LER, além do caixa, fazia digitação, então digitava seis horas por dia sem parar, ou mais, sem receber horas extras” ou “aderi ao PDV porque ali não havia mais condições de continuar trabalhando”. Segundo Bardin (1977), para a análise a questões abertas, “convém formular hipóteses” (p.60). Com o estabelecimento da classificação proposta foi possível testar e confirmar a hipótese central deste trabalho de que “a adesão a Programas de Desligamento Voluntário e as conseqüentes mudanças de trajetória

profissional estão associadas à insatisfação com a Qualidade de Vida no Trabalho”. Foi possível deduzir que as três relações sugeridas – de afeto, financeira e profissional – têm relação com a noção de QVT dos entrevistados e com a adesão ao PDV, com conseqüente mudança de trajetória profissional. No caso da professora, a relação afetiva é condizente com sua percepção sobre QVT, que inclui – além de bem-estar, auto-reconhecimento e satisfação pessoal – a possibilidade de sair com amigos, proporcionada pela remuneração. Na decisão de adesão ao PDV e consequente mudança de trajetória profissional foi considerada a carga excessiva de trabalho, que dificultava a vida social tanto fora do banco quanto durante o expediente, pois as metas e a competição dificultavam a convivência. Há então como supor o rompimento do afeto com a instituição, representado pela convivência social e pela imagem constituída da organização, que

era vista como facilitadora dessa convivência. Para o dentista, a relação puramente financeira é confirmada na contradição entre a sua percepção sobre QVT – que inclui autonomia, flexibilidade de horário e realização profissional – e o trabalho que realizava no banco. A decisão de adesão ao PDV aconteceu no momento em que os estudos estavam concluídos e o consultório montado, com possibilidade real de manutenção das despesas. Houve então o rompimento da necessidade de manutenção da relação com a instituição e a possibilidade de buscar QVT na nova trajetória profissional. Para o cineasta, a relação profissional está implícita no fato de que, apesar da sua noção de QVT estar ligada – além do nível de stress e da carga de trabalho equilibrada – à saúde no trabalho, continuava trabalhando com digitação no banco, apesar de sofrer de LER. A decisão de adesão ao PDV, com conseqüente mudança de trajetória profissional teve


48 relação – além da busca de satisfação profissional – com a necessidade de preservação da saúde, impossibilitada pela instituição. Conclusões Kilimnik e Castilho (2004), ao tratar da importância do trabalho e da QVT, afirmam que “tornar-se bem sucedido na profissão e gostar do que se faz no trabalho é muito mais importante para a nossa geração do que jamais foi até então” (p.167). O estudo de caso apresentado confirma esta tendência, já que para os entrevistados a Qualidade de Vida no Trabalho está diretamente associada à auto-realização. Nas três entrevistas foi possível constatar que há coerência entre a percepção pessoal sobre QVT e a transição de carreira. A Auto-Gestão de Carreira é uma tendência forte no contexto socioeconômico em que vivemos, sendo estudada e recomendada em Gestão de Pessoas há várias décadas. Segundo Kilimnik et.al. (2004), Tradicionalmente, poucos indivíduos mudavam de emprego ou de carreira durante o curso de sua vida, mas, hoje em dia, isso ocorre com muita freqüência, sendo que uma boa parte é obrigada a fazê-lo e não está devidamente preparada para tal (p.14). A afirmação acima é condizente com a conclusão de Dutra (2002a) de que “há, por parte das pessoas, uma natural resistência ao planejamento de sua vida profissional tanto pelo fato de encararem a trilha profissional como algo dado quanto pelo fato de não terem tido nenhum estímulo ao longo da vida” (p.101). Nas entrevistas apresentadas é possível perceber que apesar da aparente “situação de conforto” gerada pela estabilidade, típica do trabalho em instituições com características de empresa pública, a possível “falta de preparo” para mudar de emprego foi superada pela busca de condições de trabalho mais gratificantes, especialmente entre os dois entrevistados que aderiram a PDV’s anteriores à privatização, pois após a venda da instituição essa situação de “conforto” já não era uma realidade. Porém, nos três casos, devido à Intervenção Federal,

a situação era condizente com o momento de crise, considerado por Dutra (2002a) um dos momentos em que as pessoas se tornam naturalmente mais preocupadas com sua carreira, o que costuma propiciar a predisposição para mudanças profissionais. Decisões de transição profissional como as apresentadas neste artigo demonstram como a Auto-Gestão de Carreiras é importante. Por outro lado, cuidar de sua empregabilidade não é apenas uma obrigação do trabalhador, mas também um direito. A empresa é co-responsável pela carreira e pelo bem-estar do indivíduo. Como explica Chanlat (1996), uma carreira só é possível pelas oportunidades que a sociedade, seus valores e seus aspectos conjunturais oferecem. Ela depende das aberturas profissionais oferecidas pelo mercado de trabalho. E conclui: “não se pode, realmente, falar de carreira, hoje em dia, sem considerar as dinâmicas sociais subjacentes.” (ibid., p.20). Na análise das entrevistas foi possível perceber que a mudança de carreira inclui, além de imposições da instituição, necessidades pessoais de auto-realização, uma vez que todos os entrevistados partiram para profissões completamente diferentes da exercida na instituição financeira. A busca por QVT certamente tem relação com essas escolhas, uma vez que todos afirmaram que a Qualidade de Vida no Trabalho tem influência direta na trajetória atual e em possíveis mudanças nessa trajetória. Considerando que “um trabalho inadequado reduz, de algum modo, a percepção de qualidade de vida como um todo” (Kilimnik et.al., 2004), é possível concluir que, entre os entrevistados, durante o trabalho na instituição, essa redução da percepção foi uma realidade, pois apesar de todos serem enfáticos em afirmar que encontram na atividade atual mais qualidade de vida do que na exercida na instituição estudada, os três permaneceram longos períodos trabalhando no banco: a professora trabalhou por 14 anos, o dentista 6 anos e o cineasta 9 anos. Esta distorção leva à constatação de que a QVT não é o único fator influente

nas decisões relacionadas à carreira; há outros fatores como a conjuntura econômica, o mercado de trabalho, as demandas sociais e o preparo que o indivíduo deve possuir para de fato gerir e controlar a direção de sua vida. No caso dos bancários, Blass (1992) concluiu em seu estudo sobre a greve da categoria de 1985 que “a idéia de passagem nos bancos públicos relaciona-se muito mais com o término do curso superior. O projeto de abandonar o banco modifica-se mediante as dificuldades de inserção no mercado de trabalho com os mesmos patamares salariais (...) configurando a situação profissional que se convencionou chamar de ‘provisório definitivo’” (p.43). Além da “redução de percepção” acima mencionada, esse contexto provavelmente influenciou a longa permanência dos entrevistados na instituição, porém não impossibilitou a concretização de outras perspectivas mais próximas ao que consideram QVT. Pela análise das entrevistas, é clara a influência da QVT no desligamento da instituição financeira em foco. Desta forma, é possível inferir que a Qualidade de Vida no Trabalho tem forte influência nas escolhas relacionadas à carreira, não sendo, entretanto, o único fator destas decisões. Apesar das limitações decorrentes da individualidade das respostas dos entrevistados e da possibilidade de influência do entrevistador, este estudo traz como contribuição à área de Administração de Empresas, especialmente à área de Gestão de Pessoas, a associação entre QVT e Auto-Gestão de Carreiras, especialmente em situações de transição profissional.


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Na lavanderia, a roupa com manchas trazida pelo cliente ou não, removidas na lavagem, são pontos críticos da atividade, principalmente as não imediatamente identificadas. A tecnologia desenvolve e lança no mercado produtos para uso pessoal, alimentícios, de cosméticos, higiene, limpeza, medicamentos, etc., que são cada vez mais utilizados por todos os segmentos da sociedade, de uso contínuo ou intermitente. Estes produtos podem contribuir para o surgimento de manchas em roupas e, consequentemente, dificultar a sua remoção somente pelo processo de lavagem. Influência do tipo de fibra têxtil na sujidade A capacidade de um detergente, para remover sujidades, não depende somente dos fatores da sujeira, mas também do tipo de substrato têxtil. As fibras têxteis, que têm um elevado teor de cálcio na sua superfície (por exemplo, algodão), comportam-se de forma muito diferente do que aquelas com baixo teor de cálcio (por exemplo, fibras sintéticas). O tipo de fibra tem uma influência no grau de hidrofobicidade, hidrofilicidade, molhabilidade e na extensão da remoção de sujidade.

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A composição do detergente, contendo inibidores de incrustação, aumenta o poder de limpeza e a remoção das sujidades. A Física e a Química, no processo de lavagem, demonstram claramente, em termos de remoção de sujidade, os diversos efeitos que os agentes complexantes e tensoativos têm sobre uma série de fibras. Estes exemplos demonstram a forma sinérgica com a qual os surfactantes e agentes complexantes são complementares, não só no caso de sujidades mistas, mas também no que diz respeito à remoção das sujidades, a partir de diferentes fibras têxteis. Para lavar roupas e, principalmente, para remover manchas provocadas por sujidades, que não foram eliminadas nas lavagens, a ciência é um fator fundamental na seleção dos métodos, processos e produtos. O empirismo provoca despesas e pode provocar danos irreversíveis aos tecidos. Consulte sempre um especialista. A evolução e o bem-estar produzindo manchas A contribuição tecnológica dos produtos para a saúde, beleza, etc. continua avançando, inovando e deixando a lavanderia com graves problemas, principalmente

se alguns desses “produtos” provocarem “novas e desconhecidas” manchas nos tecidos. Os hábitos e costumes dos usuários são fatores fundamentais para provocar ou evitar essas manchas. Remover manchas é, sem dúvida, o maior tormento da lavanderia e, pensando nisso, catalogamos alguns métodos, processos e produtos e os procedimentos indicados pelos fabricantes de produtos químicos e as “descobertas” ocorridas na lavanderia, para remoção de manchas. As manchas catalogadas foram pesquisadas em manuais técnicos dos fabricantes, lavanderias industriais e profissionais da área, com ênfase especial a duas empresas: a Henkel e a Áurea Industrial. Embora a tecnologia química (dos produtos de lavanderia) evolua continuamente, não é possível admitir a existência de um produto especifico destinado à remoção de manchas ou da maioria das manchas Normalmente, utilizam-se produtos convencionais à lavagem; ou outros, tais como álcool, solvente, acetona, etc. A mancha mais facilmente removida, pela sua característica química

Hidrofobicidade: está associada à sua baixa/nenhuma afinidade com a água, ou seja apolar. Hidrofílicidade: está associada à sua maior/total afinidade com a água, ou seja, polar. Molhabilidade: habilidade de um líquido “molhar” uma superfície sólida. O grau de umectação (molhabilidade) é determinado por um equilíbrio das forças de aderência e coesivas.


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definida, é a de ferrugem. Essa mancha poderá ser removida facilmente com o produto “tiraferrugem”. O processo de remoção de manchas numa lavanderia efetuase, normalmente, nas operações de lavagem manual ou no molho. É com certeza o processo mais oneroso e por vezes não satisfatório. Gasta mais insumos, mais tempo e pode ocorrer o dano na peça Devemos considerar algumas regras básicas para a remoção de manchas, pois, se nenhum cuidado for exigido, fatalmente teremos a mancha e o tecido danificado (desgastado ou desbotado). É necessário, principalmente, um treinamento especializado para a aplicação dos produtos na remoção de manchas, uma vez que, normalmente, as concentrações, nessa operação, são muito altas e podem danificar irreversivelmente o tecido. A maneira encontrada para corrigir esse problema é evitar que certas manchas (de difícil remoção) possam ocorrer. É importante buscar essas origens e, consequentemente, corrigir os hábitos ou os abusos. A lavanderia pode orientar o cliente sobre manchas que podem ser evitadas, como por exemplo manchas de arraste (quando a peça é arrastada no piso).

Cuidados na remoção de manchas A remoção de manchas não é um sistema definido apenas com a seleção de produtos e processo. A experiência também pode determinar o sucesso da remoção de manchas, pois essa operação exige tecnologia, conhecimento e tempo de ação dos produtos. Na remoção de manchas, por vezes é necessário repetir o processo de remoção ou até combinar alguns produtos e processos. A experiência é fundamental na observação dos riscos dos danos no enxoval. Independentemente do processo utilizado para a remoção de mancha, é necessário que, para reduzir os danos físicos e químicos no enxoval, cada peça seja enxaguada, acidulada e amaciada. A remoção das manchas requer uso

prolongado de produtos químicos e, portanto, medidas de segurança ocupacional devem ser aplicadas. A utilização EPI é importante, assim como os procedimentos para descarte desses produtos ou soluções no meio ambiente. Os fabricantes de produtos químicos podem (devem) apresentar as Fichas de Emergência (FE) e as Fichas de Informação de Segurança de Produtos Químicos (FISPQ), com informações sobre os riscos aos usuários e sobre os métodos de neutralização dos efeitos degradantes à natureza, pela descarga direta dos produtos no meio ambiente. Procedimentos para evitar mancha São cinco passos importantes para evitar-se uma mancha: a) identificar, tecnicamente, as fontes de manchas; b) verificar se as fontes podem ser originadas por negligência, imperícia ou imprudência dos manipuladores da roupa. O treinamento e o comportamento da equipe podem contribuir para a redução da incidência de manchas; c) avaliar se o tipo de tecido é compatível com a utilização do mesmo. Tecidos coloridos, não resistentes às temperaturas, etc., não podem ser utilizados em ambientes de alto índice de manchas, que são removíveis por produtos em altas temperaturas; d) registrar e controlar a origem da mancha, se ocorre na hotelaria ou na lavanderia. O registro e o controle são


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Manchas na roupa ferramentas de apoio à gestão, pois contribuem para verificar se existem pontos de risco e se são passíveis de redução/eliminação; e) criar indicadores de qualidade e auditar se os procedimentos técnicos e comportamentais estão contribuindo para a redução das manchas. Evitar peças manchadas é um procedimento que deve ser conduzido por toda a equipe da hotelaria e da lavanderia. Essa acão deverá ser preventiva. Não se removem manchas sem danificar os tecidos. Qualquer que seja o procedimento, ele sempre provocará desgaste nas fibras. Algumas manchas abaixo podem ser evitadas, pois, além de serem consideradas de difícil remoção, o método e o uso de produtos para essas manchas são agressivos aos tecidos: • arraste; • clorexidina; • corantes; • gorduras; • graxas e óleos lubrificantes; • tintas de caneta; • tinturas, etc.

Cuidados podem reduzir/eliminar esses tipos de manchas e contribuir com a vida útil dos tecidos. Procedimentos para remoção de manchas • verificar o tipo de mancha; • classificar a roupa por tipo de mancha, cores e fibras; • verificar as instruções na etiqueta do fabricante do tecido; • testar a firmeza da cor em amostras do tecido; • evitar ressecamento da mancha: o molho evita o ressecamento; • molhar o tecido com água fria – nunca água quente (> 60º. c); • evitar a lavagem convencional com outras peças não manchadas; • escolher e orientar sobre qual o tipo de produto para remoção da mancha; • solicitar informações claras e objetivas dos fabricantes de produtos; • evitar “mágicas”.

Rotina de remoção de manchas em “molhos”: • molhar o tecido imediatamente; • selecionar o produto químico; • preparar o molho (solução do químico); • colocar a roupa na solução; • aguardar o tempo de molho; • verificar o resultado; • repetir se necessário. IMPORTANTE – Recomendamos: • evitar os molhos prolongados e as soluções concentradas de produtos; • intercalar a remoção das manchas sempre com enxágues; • cuidado ao misturar produtos: podem ocorrer reações com risco ao homem e ao substrato (tecidos);

• evitar que as peças passem no secador ou calandra manchadas; • verificar a probabilidade de haver sangria das cores; • lavar bem os recipientes, após uso • não misturar produtos puros ou concentrados; • evitar ações “mágicas”. IMPORTANTE Uso de alvejantes clorados em lavanderias: algumas manchas podem ocorrer durante o processo de lavagem em peças pessoais, domésticas ou industriais pelo uso de alvejantes clorados (hipoclorito, água sanitária, cloro orgânico) em pias e bancadas. mesmo sem o uso do cloro nesta lavagem específica. Alguns resíduos de cloro não neutralizados podem manchar peças de roupas coloridas. Recomendamos: que os ambientes estejam separados fisicamente (com cloro e sem cloro); que o ambiente seja acidulado (acidulantes) após o uso de alvejantes clorados; aplicar a fita de teste de cloro, para verificar se a superfície ficou isenta de cloro Principais removedores de manchas: • Acetona; Álcool • Ácido Cítrico; Ácido Fosfórico; Ácido Fluorídrico; Ácido Oxálico • Ácido Peracético; • Ácidotricloro – Cloro Orgânico em pó; • Bissulfito de Sódio; Hidrossulfito de Sódio; Tiossulfato de Sódio; • Enzimas ou produtos enzimáticos; • Hipoclorito de Sódio; Peróxidos de Hidrogênio; Perborato de Sódio; • Permanganato de Sódio; • Querosene; Tolueno; Varsol; Xilol Produtos químicos podem provocar danos ao ser humano, a superfícies (tecidos, equipamentos, bancadas, etc.) e ao meio ambiente. O manuseio inadequado por negligência, imprudência ou imperícia do produto químico pode levar à punição “justa causa”. Portanto: somente profissionais especializados podem recomendar o uso e a aplicação e a manipulação dos produtos químicos. Qualquer outra forma pode ser considerada como exercício ilegal da profissão.


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Revista Planeta Lavanderia 7 jan fev mar 2017  

Gestão e processos de qualidade para lavanderias. Entrevistas e artigos de gestão para lavanderias.

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