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Sistema Integral de Implantación de Proyectos Estructurantes (SIPROES) ¿Cómo operacionalizar los proyectos del Plan Estratégico “Santiago 2020”?


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Sistema Integral de Implantación de Proyectos Estructurantes (SIPROES) ¿Cómo operacionalizar los proyectos del Plan Estratégico “Santiago 2020”?


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Sistema Integral de Implantación Proyectos Estructurantes (SIPROES) Consejo para el Desarrollo Estratégico de la Ciudad y el Municipio de Santiago, Inc. Avenida Las Carreras No. 7, Edificio Empresarial, Santiago de los Caballeros, República Dominicana. Teléfono: (809) 582-0335 Fax: (809) 226-5495 Email: pes@claro.net.do Website: www.pesantiago.org ISBN: 978-99934-869-1-6 Primera Edición: 500 ejemplares Toda reproducción, total o parcial, de este libro deberá realizarse con la expresa autorización escrita del Consejo para el Desarrollo Estratégico de la Ciudad y el Municipio de Santiago Inc. Se agradecerá citar la fuente, en caso de ser utilizado como insumo para consultorías, estudios, investigaciones, proyectos y obras. Coordinación General Reynaldo Peguero Corrección de Estilo Equipo Técnico Oficina Coordinadora del CDES Edición Oficina Coordinadora Plan Estratégico “Santiago 2020” Concepto y Textos Nolberto Batista Pedro Baca Suiderzee de los Santos Reynaldo Peguero Fotografía Foto Colectivo Urbano de Santiago “FOCUS” Fernando Germán Mirada 2020 Concepción Gráfica y Diagramación Nolberto Batista, Fernando Germán y General Graphics Impresión Impresora Teofilo, Santiago, RD. Santiago de los Caballeros, República Dominicana, 2011


Instituciones Patrocinadoras: Consejo para el Desarrollo Estrat茅gico de la Ciudad y el Municipio de Santiago (CDES)

Ayuntamiento del Municipio de Santiago

Ayuntamiento del Municipio de Santiago (AMS) Gobierno Nacional, Rep煤blica Dominicana Corporaci贸n Zona Franca Industrial de Santiago, Inc.

Corporaci贸n Zona Franca Industrial de Santiago, Inc.

Gobierno Nacional REPUBLICA DOMINICANA


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Consejo para el Desarrollo Estratégico de la Ciudad y el Municipio de Santiago, Incorporada (CDES)

Arzobispado Metropolitano de Santiago

Diputados de la Provincia de Santiago Dirección Regional de Educación

Asociación de Abogados de Santiago

Dirección Regional de Salud

Asociación de Clubes de Santiago (ASOCLUPSA)

Dirección General de Desarrollo de la Comunidad (DGDC)

Asociación de Colegios Privados

Empresa Distribuidora de Electricidad del Norte (EDENORTE)

Asociación de Comerciantes e Industriales de Santiago (ACIS)

Fundación Solidaridad

Asociación de Dueños de Tiendas de la calle El Sol

Gobernación Provincial

Asociación de Egresados de la PUCMM

Movimiento Solución Nuevo Siglo

Asociación de Hoteles y Restaurantes de Santiago (ASHORESA)

Participación Ciudadana

Asociación de Industrias de la Región Norte (AIREN)

Policía Nacional (Comando Regional Norte)

Asociación de Promotores y Constructores Viviendas del Cibao, Inc. (APROCOVICI)

Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra (PUCMM)

Asociación de Empresas de Zonas Francas de Santiago

Procuraduría Fiscal de Santiago

Asociación para el Desarrollo Incorporada (APEDI)

Regidores del Ayuntamiento del Municipio de Santiago

Cámara de Comercio y Producción de Santiago

Senaduría de la Provincia de Santiago

Centro de Estudios Urbanos y Regionales (CEUR)

Sociedad Ecológica del Cibao (SOECI)

Centro de Investigación y Mejoramiento de la Producción Animal (CIMPA)

Universidad Tecnológica de Santiago (UTESA)

Colegio Dominicano de Ingenieros, Arquitectos y Agrimensores (CODIA)

Universidad Instituto Superior de Agricultura (UISA)

Colegio Dominicano de Periodistas (CDP)

Unión de Juntas de Vecinos y Organizaciones Populares

Comandancia Norte del Ejército Nacional

Unión Deportiva de Santiago (UDESA)

Comité de Desarrollo Comunitario del Sector Nordeste (CODESNOR)

Voluntariado por la Seguridad Ciudadana (VOSES)

Coordinadora de Organizaciones Populares de Cienfuegos

Emilio Peralta Zouaín

Corporación del Acueducto y Alcantarillado de Santiago (CORAASAN)

Hendrik Kelner Casals

Corporación Zona Franca Industrial de Santiago, Inc.

Juan José Batlle Álvarez

Cuerpo de Bomberos

Manuel José Cabral

Defensa Civil

Miguel Ángel Lama Rodríguez

Ayuntamiento del Municipio de Santiago (AMS)

Rafael Emilio Yunén Zouaín


Comité Técnico Directivo (CTD) Carlos Alfredo Fondeur Victoria Presidente CDES Asociación para el Desarrollo Inc. (APEDI)

Julio César Valentín Jiminián Vocal Senaduría Provincial de Santiago

Juan José Batlle Álvarez

Raúl Martínez Martínez

Gilberto Serulle Ramia

Monseñor Agripino Núñez Collado

Juan Alfonso Mera Montero

Juan Castillo Burgos

Vice-Presidente CDES Munícipe

Secretario General CDES Ayuntamiento del Municipio de Santiago

Tesorero Cámara de Comercio y Producción de Santiago

Vocal Gobernación Provincial de Santiago

Vocal Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra (PUCMM)

Vocal Fundación Solidaridad

Hamlet Otáñez

Vocal Corporación del Acueducto y Alcantarillado de Santiago (CORAASAN)

Comité Técnico Directivo Adjunto Rolando Sánchez Concejo de Regidores

Martín Mejía

Vocal Colegio Dominicano de Ingenieros, Arquitectos y Agrimensores (CODIA)

Rainer Knupper

Vocal Asociación de Industrias de la Región Norte (AIREN)

Juan Carlos Ortiz

Vocal Voluntariado por la Seguridad Ciudadana (VOSES)

Gregoria Díaz

Vocal Comité de Desarrollo Comunitario del Sector Nordeste (CODESNOR)

Julio César Vargas Vocal Participación Ciudadana

Juan Ernesto Batlle Garrido Vocal Asociación de Egresados de la PUCMM

Andrés Blanco

Vocal Sociedad Ecológica del Cibao (SOECI)

Rafael Emilio Yunén Zouaín Munícipe

Reynaldo Peguero Gómez Dirección Ejecutiva CDES-PES


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SIPROES: SOCIALIZACIÓN Y VALIDACIÓN En el proceso de socialización del SIPROES se realizaron dos talleres de presentación, acopio de recomendaciones y validación. Se utilizó el correo electrónico, se colocó la propuesta en la página Web: www.pesantiago.org y se abrió un período para entrevistas a profundidad con actores claves para obtener de ellos sus recomendaciones de mejora de esta herramienta metodológica. También han sido consultados el Ayuntamiento, Gobierno, Directiva del CDES y sociedad civil organizada, instancias y munícipes que por su accionar cotidiano gestionan e implementan actuaciones en planificación y/o ejecución de proyectos. Ayuntamiento del Municipio de Santiago (AMS) y Gobierno Nacional. • Benjamín Gil. Dirección Municipal de Planeamiento Urbano. OMPU. • Ervin Vargas. Secretaría Municipal Desarrollo Urbanístico. • Hipólito Gómez. Plan de Ordenamiento Territorial. POT. • Ingrid Fernández. Gestión Integral de Residuos Sólidos. • Josué Gómez. Dirección Municipal de Cultura. • Juan Santos. Secretaría Municipal Asuntos Comunitarios. • Leiván Díaz. Secretaría Municipal Planificación y Desarrollo Institucional. • Marcos Gómez. Plan de Ordenamiento Territorial. POT. • Piedad Tavárez. Presidencia del Concejo de Regidores. • Ramón Pichardo. Secretaría General. • Víctor Brens. Secretaría de Planificación y Desarrollo Institucional. • Ramona Luna. Consejo Nacional de Reforma del Estado (CONARE).


Consejo para el Desarrollo Estratégico de la Ciudad y el Municipio de Santiago Inc. (CDES) • Carlos A. Fondeur. Presidencia CDES-PES. • Alfredo Matías. Participación Ciudadana. • Daritza Nicodemo. CEUR-PUCMM. • Emilio Peralta. Asociación para el Desarrollo. (APEDI). • José Miguel Hernández. PUCMM. • Juan Castillo. Fundación Solidaridad. • Nolberto Batista, Oficina Coordinadora. CDES-PES. • Pedro Bacca, Oficina Coordinadora. CDES-PES. • Reynaldo Peguero, Oficina Coordinadora. CDES-PES. • Suiderzee de los Santos, Oficina Coordinadora. CDES-PES. • Walter Schott. Colegio de Ingenieros, Arquitectos y Agrimensores (CODIA).

Coordinadores PES 2020 • Monseñor Ramón Benito de la Rosa y Carpio, Gobernabilidad; • Rolando Sánchez, Población y Cultura; • Martín Mejía, Uso de Suelo y Ordenamiento; • Emilio Peralta Zouaín, Sostenibilidad Ambiental • Lina García de Blasco, Economía y Competitividad

Consultores Senior PES 2020 • Marcela Mirabal • Ramón Céspedes • Julio Corral Alonso • Carlos Díaz • Agustín González


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Representantes de proyectos e instituciones de la Sociedad Civil • Cándida Santana. Coordinadora de Mujeres del Cibao CMC. • Fernando Umaña. Proyecto Planifica, FEDOMU-ASOMURECIN. • Rosa Arlene María. Proyecto Planifica, FEDOMU-ASOMURECIN. • Yolanda Santana. Coordinadora de Mujeres del Cibao CMC. • Walkiria Estévez. Corporación Ciudadana Santiago Solidario. Cooperación Internacional • Ana Vásquez. FUNDEMUCA. • Lorena Peillet. Xunta de Galicia. • Raquel D. Álvarez. Xunta de Galicia.

Validación

ACCIONES DE CONSULTA • Encuentros Técnicos de Socialización • Entrevistas a Profundidad • Grupo Focal • Encuentros Técnicos Oficina CDES-PES TOTAL

2 6 1 10 19


INDICE PRESENTACIÓN

14

I. DESCRIPCIÓN

16

II. INTRODUCCIÓN

18

III. OBJETIVOS

27

3.1 Objetivo General

27

3.2 Objetivos Específicos

27

3.3 Indicadores de Medición de Objetivos

28

IV. COMPONENTES

29

4.1 COMPONENTE 1: ARTICULACIÓN ACTORES, FORMULACIÓN Y DISEÑO DE LOS PROYECTOS

34

4.1.1 La Articulación Institucional de los Actores

35

4.1.2 La Conformación del Equipo Gestor y las Mesas de Trabajo

42

4.1.3 La Formulación y Diseño del Proyecto Estructurante

46

4.1.3.1 Tarjeta Técnica del Proyecto (TTP)

46

4.1.3.2 Compendio General de los Proyectos Estructurantes del PES Santiago 2020

48

4.1.3.3 El Marco Lógico de los Proyectos Estructurantes

49

4.1.4 Indicadores de Medición 4.2 COMPONENTE 2: GESTIÓN INSTITUCIONALIDAD, APROBACIÓN Y FINANCIACIÓN

53 56

4.2.1 Institucionalidad - Legitimidad

59

4.2.2 Indicadores de Medición

63


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4.3 COMPONENTE 3: LA ORGANIZACIÓN PARA IMPLANTACIÓN Y TIPOS DE PROYECTOS

66

4.3.1 Proyectos Estructurantes y la Concurrencia Temporal de Actuación

68

4.3.2 Modelo de Estructura de Gestión Proyectos Ámbito Físico

72

4.3.3 Modelo de Estructura de Gestión Proyectos Ámbito Gestión Ciudadana

74

4.3.4 Ámbito de Actuación Proyectos en Fortalecimiento Institucional

76

4.3.5 Tipología de Proyectos Estructurantes

80

• Proyectos Estructurantes de Investigación-Acción

83

• Proyectos Estructurantes al Desarrollo de Sistemas

86

• Proyectos Estructurantes al Desarrollo de Regímenes

88

• Proyectos Estructurantes al Desarrollo de Redes

90

• Proyectos Estructurantes del Desarrollo de Cluster

94

• Proyectos Estructurantes Desarrollo Empresas Sociales Municipales

97

• Proyectos Estructurantes Fortalecimiento Institucional: Secretarías Municipales y Órganos Gobierno Central

99

4.3.6 Indicadores de Medición

101

4.4 COMPONENTE 4: CERTIFICACIÓN, SUPERVISIÓN, MONITOREO, AJUSTES Y REPROGRAMACIÓN PERMANENTE

104

4.4.1 Nivel Normativo y Fiscalizador: Supervisión, Monitoreo, Ajustes y Reprogramación

105

4.4.2 Nivel Técnico-operativo de Supervisión, Monitoreo, Ajuste y Reprogramación

106

4.4.3 Indicadores de Medición

109

V. ROLES Y FUNCIONES EN LA GESTIÓN DE LOS PROYECTOS

111

5.1 Rol del Ayuntamiento de Santiago (AMS)

112

5.2 Rol del Gobierno Central

113

5.3 Rol del CDES

113

VI LAS HERRAMIENTAS DE INFORMACIÓN GEOGRÁFICA EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS

117

BITACORA FINAL

121

BIBLIOGRAFÍA

122

ANEXOS

126


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PRESENTACIÓN DESCRIPCIÓN | INTRODUCCIÓN | OBJETIVOS


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PRESENTACIÓN El Sistema Integral de Implantación de Proyectos Estructurantes (SIPROES) es la herramienta social que aporta el Consejo para el Desarrollo Estratégico de la Ciudad y el Municipio de Santiago Incorporado (CDES), para facilitar la puesta en operación del Plan Estratégico “Santiago 2020”, en correspondencia con la Ordenanza Municipal No. 2945-10. Este sistema es una continuidad institucional, mejora y consolidación de la primera herramienta de implantación aprobada en el año 2003. De ahí que tenga incorporada las enseñanzas aprendidas, experiencias y errores de la operacionalización del primer Plan Estratégico 2010, pero también acumule sus virtudes, probidades y certezas, validadas por la Certificación de Calidad otorgada por el Centro Iberoamericano de Desarrollo Estratégico Urbano (CIDEU) y la Revisión Crítica de la implantación de las cinco (5) estrategias y los 158 proyectos del primer PES. Los componentes para implantar los 50 proyectos estructurantes del nuevo Plan Estratégico “Santiago 2020”, se han trabajado de forma más práctica, concreta y didáctica, cuidando muy bien en su formulación lo que hemos llamado la articulación de actores, la institucionalidad y la gobernabilidad de los proyectos de Santiago. Un proyecto estructurante por más justificado que esté, sin un equipo que lo gobierne bien, no será sostenible en el tiempo. Por eso el SIPROES aporta guías, alineaciones y orientaciones para que toda entidad pública, privada o de la sociedad civil participante del Consejo para el Desarrollo Estratégico de la Ciudad y el Municipio de Santiago INC. (CDES), y también no adscrita a este órgano institucional, pueda contar con el aval, apoyo y cohesión del capital social, de las fuerzas vivas y los actores estratégicos de Santiago. Pero también el SIPROES es más crítico, verificador y taxativo con aquellos entes y organizaciones caóticas, oportunistas y sin ética social que planean y pretenden efectuar ejecuciones sin observar sus principios, guías y orientaciones técnicas. Coherente con estos fines técnicos, institucionales y éticos, el CDES en estos próximos 10 años, se fundamentará en los insumos aportados por la gestión crítica, vigilante y de auditoría social que realizará el Observatorio Ciudadano de Santiago, una proyectada organización social que establecerá un monitoreo, seguimiento, análisis y exposición pública del estado de situación del Plan Estratégico “Santiago 2020” como agenda estratégica, del progreso de la ciudad, el municipio, su entorno regional y de la calidad de vida de sus habitantes.


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La concurrencia del SIPROES y el Observatorio, fortalecerá las capacidades y el empoderamiento de la ciudadanía para que en correspondencia con la Constitución y las Leyes de la República, y muy en especial con la Ley de municipios 176-07, el CDES tenga la oportunidad de ejercer sus derechos de observar, cuestionar y validar los asuntos públicos o privados que competen, favorecen o afectan a Santiago. El Consejo para el Desarrollo Estratégico de la Ciudad y el Municipio de Santiago Inc. (CDES), como un compromiso público, favorecerá la operacionalización de proyectos estructurantes, teniendo la inteligencia social de apoyar intervenciones puntuales realizadas por los diversos actores estratégicos, denominadas como Acciones de Victorias Rápidas (AVIR), siempre y cuando estas se hayan pensado, planificado y ejecutado en continuidad, complementariedad, articulación y sostenibilidad con verdaderas intervenciones territorialmente permanentes, que rompan estratégicamente las tendencias negativas y adversas, y en consecuencia contribuyan a superar las exclusiones sociales históricamente acumuladas por Santiago. Definitivamente, debemos reconocer la proactividad de la Oficina Coordinadora del CDES y del PES 2020, que aportó la elaboración inicial del Sistema Integral de Implantación de Proyectos Estructurantes (SIPROES), validada por todos los actores estratégicos como una herramienta eficaz para la exitosa puesta en operación de los cinco (5) Objetivos Estratégicos y los 50 Proyectos Estructurantes que nos comprometimos alcanzar en los próximos 10 años. Carlos Alfredo Fondeur Victoria

Presidente Consejo para el Desarrollo Estratégico de la Ciudad y el Municipio de Santiago INC. (CDES)


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DESCRIPCIÓN La característica general que simboliza el SIPROES lo valora como una herramienta de cohesión social para facilitar, promover y fomentar la efectiva puesta en operación del Plan Estratégico “Santiago 2020” como Agenda Oficial de la Ciudad y del Municipio para los próximos 10 años. De ahí que por definición esta propuesta consolida y perfecciona el anterior Sistema de Implantación y Gestión de Programas y Proyectos1 del PES 2010. En este orden, debe destacarse que el PES 2020 requiere una metodología dinámica y sistémica para abordar la implantación y gestión de los 50 proyectos estructurantes pactados, máxime cuando estos son sinérgicos, concurrentes, y se alinean entre sí, en una constante dinámica de continuidad, complementariedad, articulación estratégica y sostenibilidad. Bajo estas premisas es imperativo tener un sistema coherente con los Principios Rectores2 del PES, que son los siguientes:

• Promoción de la Calidad de Vida: para que la planificación estratégica realizada genere resultados productores de buena salud física y mental, de acceso a la creación cultural, recreación, educación innovadora, sentido de pertenencia y cohesión social. • Empoderamiento de la Ciudadanía: para que los proyectos garanticen la intervención, protagonismo y liderazgo de las organizaciones sociales, de gobierno y empresariales involucradas en la concreción de los resultados. • Sustentabilidad Territorial: para que las intervenciones en el territorio se realicen en armonía con el medio natural, asegurando la habitabilidad, la protección de los recursos naturales y el equilibrio ecológico. • Gestión Estratégica: para lograr transitar de la planificación a la organización de las acciones y de ésta a la direccionalidad y la conducción estratégica de las intervenciones. • Corresponsabilidad: para emplazar a compartir, concretar compromisos y asumir deberes para con la ciudad, el municipio y la región. Los actores deben contribuir al proceso con sus posibilidades y recursos.

1  CDES. Sistema de Implantación y Gestión de Programas y Proyectos. Ed. Teófilo. 1ra Edición, marzo 2004. 2  CDES. La Formulación, en: Plan Estratégico “Santiago 2020”, Editora Premium. 1ra Edición. Oct. 2010. p. 359-511.


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El SIPROES se ha diseñado para que se constituya en una herramienta factible y viable de gestión que presente y contenga la dinámica de los procesos que hay que desarrollar con los diferentes actores estratégicos para: • convocar, • articular, • coordinar, • definir, • formular, • aprobar, • ejecutar, • monitorear y • ajustar las ejecutorias de los proyectos. Así tendrá que ser, sobre todo cuando se conoce que las actividades precedentes deben acontecer en una enriquecedora, crítica y permanente Observación Ciudadana, definida y estructurada en proyecto estratégico transversal a toda la operación del Plan Estratégico “Santiago 2020”. Finalmente, se destaca que el SIPROES se estructura con los siguientes cuatro (4) componentes de actuación: • Articulación de actores, formulación y diseño de los proyectos; • Gestión de institucionalidad, aprobación y financiación; • Organización para la implantación y los tipos de proyectos; y • Certificación, supervisión, monitoreo, ajustes y reprogramación. Son componentes de acción que deben ser conocidos en detalle por todas y todos los actores estratégicos interesados, participantes y comprometidos en la implantación efectiva del PES 2020.


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II. INTRODUCCIÓN El Sistema Integral de Implantación de Proyectos Estructurantes (SIPROES) se formula, institucionaliza y desarrolla en el marco del PES 2020 como la propuesta de actuación del Consejo para el Desarrollo Estratégico de la Ciudad y el Municipio de Santiago Inc. (CDES). Se cuidó la coherencia con el sistema aprobado en el año 20033, pero éste expresa las enseñanzas aprendidas, los errores y las virtudes del primer Plan Estratégico de Santiago 2002-2010. Con el SIPROES se busca facilitar la puesta en marcha del conjunto de procesos, intervenciones y actividades necesarias para la implantación de los 50 proyectos estructurantes concertados en el Plan Estratégico “Santiago 2020”. Este sistema es el principal medio de intervención para lograr los cinco (5) Objetivos Estratégicos que orientan la transformación y el cambio necesario para hacer de Santiago un buen lugar para vivir. Se subraya que el proceso de implantación y gestión de los proyectos estructurantes del PES 2020, aunque será inicialmente facilitado por el Consejo para el Desarrollo Estratégico de la Ciudad y el Municipio de Santiago, Inc. (CDES), tiene el interés de ser una herramienta útil para todas y todos los actores estratégicos actuantes. La Oficina Coordinadora presentó al Comité Técnico Directivo (CTD) del CDES para aprobación, institucionalización y autorización de puesta en marcha, el SIPROES, así como otras iniciativas que para su ejecución requieran del apoyo y acompañamiento estratégico, y se enmarquen en el PES 2020. Por lo anterior, esta propuesta contiene los potenciales roles genéricos del Ayuntamiento de Santiago, del Gobierno Central y de la misma Oficina Coordinadora como órgano técnico en el marco de la estructura organizativa y operativa del CDES, en la dirección de cumplir el mandato institucional de promover la planificación estratégica como medio para el logro de los objetivos y la visión Santiago 2020. Debe tenerse presente que durante la implantación del primer PES, el rol de las Comisiones Técnicas tuvo un proceder limitado y su operación fue poco sistemática. No obstante, observándose el dinamismo que las mismas asumieron en la formulación del PES 2020, el SIPROES se diseñó considerando la estratégica continuidad de las cinco (5) Comisiones Técnicas, las que como podrá valorarse en esta propuesta, continuarán como entes de apoyo y consulta. Se prevé una persistente coordinación y articulación de las mismas, con los Equipos Gestores y sus Mesas de Trabajo, y de estos con el Observatorio Ciudadano de Santiago. 3  CDES. Sistema de Implantación y Gestión de Programas y Proyectos. Ed. Teófilo. 1ra Edición, marzo 2004.


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En este sentido, hay que destacar que las Comisiones Técnicas son tan consustanciales al proceso de formulación del plan estratégico, como los Equipos Gestores lo son a la implantación de los proyectos estructurantes. El SIPROES plantea un vínculo armónico entre estos dos espacios de gestión para asegurar que en el reforzamiento de cada uno, las Comisiones Técnicas puedan recibir de los potenciales Equipos Gestores, los diversos informes y actualizaciones de ejecución; y ellas a su vez como organismos de ciudadanía, aporten sugerencias y recomendaciones específicas para la buena marcha de la operación de los actuales proyectos estructurantes de Santiago. El SIPROES además, sugiere y establece criterios y el diagrama de flujos para los siguientes procesos: • Organización de los proyectos; • Articulación de los actores estratégicos; • Formulación y diseño de los proyectos; • Gestión de la institucionalidad, • Aprobación y financiación; • Organización de la implantación; y • Supervisión, monitoreo, ajustes, reprogramación y certificación.

6

7

Secertarías Municipales Organos de Estado

Empresas Sociales Municipales

5

Clusters Productivos

4

Redes de Articulación

PROYECTOS AGENDA ESTRATEGICA PES 2010-2020

3

Regimenes Normativos

1

Investigación Acción Participativa

2

Sistemas Municipales de Gestión

Los procesos antes mencionados convergen en la toma de decisiones para apoyar, acompañar y facilitar a las entidades públicas, empresas privadas, unidades ejecutoras y/o modalidades articuladas para ejecutar los proyectos estructurantes del Plan Estratégico “Santiago 2020”, asegurando la debida institucionalidad de los mismos. Se ha realizado un especial énfasis en la institucionalidad y gobernabilidad de los proyectos, pues se ha estudiado que si las acciones e intervenciones estratégicas no se dirigen y ni gobiernan bien, se hace difícil sostenerlas en el tiempo4´5. Vale destacar que el Artículo No. 5 de la Ordenanza No. 2945-10 del Concejo Municipal de Regidores que institucionaliza el PES 2020 como Agenda Oficial de la ciudad y el municipio de Santiago, establece: “Dedicar e integrar las gestiones, mecanismos, recursos humanos, y financieros del Ayuntamiento junto a los de otras instituciones públicas y privadas, y munícipes de Santiago que permitan desarrollar los proyectos y productos entregables contenidos en el Plan Estratégico “Santiago 2020” en un marco integral y participativo”.

4  Sapag Ch. N. y Sapag Ch. R. Estudios de la organización de un proyecto en: Preparación y evaluación de proyectos. Ed. McGraw Hill. 5ta. Edición. México. p.226-238. 5  Acebillo P. Rojo, M. Metodologías y Herramientas de la OPEU (Oficina De Proyectos Estratégicos Urbanos), En: Proyectos con Gobernanza, Metodologías y Herramientas. CIDEU, AECID. Ministerio de Asuntos Exteriores y de Cooperación. 2011. p.27-41.


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En correspondencia con lo anterior, el Ayuntamiento del Municipio de Santiago (AMS) con el apoyo del Consejo para el Desarrollo Estratégico de la ciudad y el municipio de Santiago Inc. (CDES), velará y garantizará la coherencia, articulación y adhesión de los actores estratégicos involucrados en el proceso de gestión e implantación de los proyectos. Se enfatiza que el análisis crítico resultante de la revisión de los 158 proyectos del primer PES 2010, permitió identificar los principales puntos críticos y por demás avanzar hacia las necesarias mejoras conceptuales y metodológicas de trabajo para garantizar una implantación efectiva. En esta dirección destaca la decisión de formular y conformar “proyectos estructurantes” de los cuales se derivan productos entregables que como resultados de salida, impactarán en la mejora de la calidad de vida de la ciudadanía de Santiago. Al considerar proyectos estructurantes se tuvo en cuenta que con estas iniciativas se presentan potenciales soluciones a las diferentes problemáticas diagnosticadas capaces de producir una elevada coherencia con la “Visión Santiago 2020”. Además es oportuno acentuar que los proyectos estructurantes del PES 2020 por definición acumularon las siguientes características: • Se había avanzado en actividades que eran coherentes con ellos en la implantación del primer PES 2010; • Estaba vigente la idea, la potencialidad y la oportunidad para su efectiva realización; • Son factibles, pues tienen condiciones técnicas y financieras favorables para su ejecución; • Son coherentes con el escenario deseado y los objetivos estratégicos, y • Aportan una maximización de impactos cruzados6´7. En esta lógica conviene insistir además, en la importancia que tiene definir los órganos y formas de gestión eficiente de los proyectos, así como la debida articulación de los actores estratégicos, teniendo como referencia las Comisiones Técnicas, especialmente en este momento de implantación de proyectos, en otras palabras, el aporte de estos organismos a la debida cohesión social y gobernabilidad de las iniciativas.

6   CDES-CIDEU; Compendios de la Certificación de Calidad de la planificación estratégica de Santiago. Sección de Implantación. 2007-2008. Santiago, RD. 7  CIDEU. Renovar y actualizar el pensamiento estratégico. Elementos para la reflexión y la propuesta de CIDEU para la década. nov. 2004.


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Es altamente complejo pretender ejecutar proyectos estructurantes de forma exitosa, sin que concurra y actúe un eficiente equipo de dirección de los mismos con la debida capacidad de gestión, la certera búsqueda de recursos financieros y el armónico seguimiento y monitoreo de su accionar. Se enfatizan además, otras orientaciones metodológicas y decisiones importantes que se constituyen en aspectos novedosos del Plan Estratégico “Santiago 2020” y que resultan significativas para el SIPROES, entre estas: • Que fue necesario pasar de las grandes orientaciones o Líneas Estratégicas generales a Objetivos Estratégicos. Precisamente por el análisis crítico que aportó la revisión de los proyectos del primer PES, se decidió dar el salto cualitativo a las categorías metodológicas de Objetivos Estratégicos; Proyectos Estructurantes y Productos Entregables. Lo más importante de un proyecto es asegurar los productos que serán entregados al conjunto de beneficiaros definidos. • Que es de rigor transitar de estos Objetivos Estratégicos a Proyectos Estructurantes. El proceso de revisión crítica del primer PES 2010 concluyó que “La generalidad con que se plantearon los proyectos, los vinculó a programas con objetivos específicos, pero los proyectos en si mismos no tuvieron ni objetivos, ni productos entregables, mucho menos un diseño conceptual, una descripción o caracterización de las líneas de intervención de los mismos…tampoco, se calculó el monto estimado para su ejecución…ni la especificación de los actores estratégicos interesados”8. • Que la manera y la lógica cómo se definieron y articularon los tipos de proyectos del primer PES, esquematizó el proceso. “El hecho de que en el primer PES se pretendió crear una armonía entre Línea Estratégica, Programa, Objetivos de Programa y Proyectos, desequilibró la formulación en tanto que muchos proyectos perdieron el enfoque estructurante y conectante de ciudad para convertirse en proposición de actividades… no territorializadas, ni concretadas en términos urbanos”9.

8  CDES. Plan Estratégico “Santiago 2020”, Editora Premium. 1ra Edición. Oct. 2010. p. 44. 9  ÍDEM. p. 44.


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• Que hacía falta una estimación del presupuesto general del PES 2020 por Objetivo Estratégico y Proyecto Estructurante a fin de mejorar la eficiencia en la promoción y gestión de la financiación. Lo que implica que el SIPROES generará actividades concretas que cada año debieran considerarse en los presupuestos generales de la Nación, del Ayuntamiento de Santiago, así como del sector privado. En este tenor, se está cumpliendo con un mandato de la certificación otorgada a Santiago por el CIDEU, en el orden de responder coherentemente la pregunta ¿Cuánto cuesta el Plan Estratégico “Santiago 2020”? • Que La Línea Basal debía ser valorada como un perfil de gestión de carácter transversal a todo el proceso. Esta se considera como una “herramienta metodológica de trabajo que expresa la compilación de indicadores cuantitativos y cualitativos para organizar las formas concretas de seguimiento y monitoreo… en este caso el PES 2020 aporta la información de contraste para medir, valorar y evaluar el avance, estancamiento o retroceso de Santiago, en término de sus estratégicos”10 así como la gestión e implantación de los proyectos. En definitiva, debe valorarse que el Sistema Integral de Implantación de Proyectos Estructurantes es un aporte para el desarrollo del PES 2020, y una herramienta de trabajo que puede ser una guía de gestión, un abordaje de actuación y una orientación concreta que asegure la concreción y el logro de los productos entregables para conseguir el mayor efecto de salida deseado: el buen vivir y la calidad de vida de las y los santiagueros. Conceptualmente, como punto de partida deben definirse, aclararse y asumirse las siguientes aproximaciones teóricas: • Cómo se entiende y acepta la Gestión de Proyectos y sobre esta premisa, • Establecer la definición propiamente dicha del SIPROES. En este orden, por Gestión de Proyectos se entiende al conjunto de actividades, operaciones y procesos dirigidos a planificar, organizar, dirigir y modular las iniciativas con la participación de actores estratégicos para operar los proyectos estructurantes y mediante ellos, lograr un futuro mejor para el municipio y sus habitantes. Se debe indicar además, que la gestión incluye la observación ciudadana, la utilización, uso y gestión racional de los recursos humanos, materiales, financieros y logísticos de los proyectos.

10  ÍDEM. p. 338.


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Por su parte, el Sistema Integral de Implantación de Proyectos Estructurantes (SIPROES) se define como el conjunto de operaciones y actuaciones dirigidas a organizar y comunicar procesos, desarrollar estructuras, potenciar liderazgo y fortalecer recursos humanos que en conjunto, contribuyen a la operación, implantación y desarrollo de los proyectos estructurantes, sus herramientas y tecnologías, así como las iniciativas identificadas y concertadas por los actores estratégicos de los sectores público, privado y las organizaciones sociales. El SIPROES contempla actuaciones deliberadas para potenciar las capacidades técnicas y de gestión de los recursos humanos participantes, también para alentar la práctica y el fomento de la transparencia y la rendición de cuentas en la gestión administrativa y financiera de los proyectos. Desde el CDES se reconoce que se está contribuyendo a incorporar la práctica de la planificación estratégica territorial al imaginario de los gestores públicos, agentes privados y organizaciones ciudadanas de la ciudad, el municipio y la provincia11, tanto para lograr una visión integral del territorio y del desarrollo, así como para los enfoques de trabajo temático y sistémico en los campos de i) Gobernabilidad; ii) Población y Cultura; iii) Uso de Suelo y Ordenamiento; iv) Sostenibilidad Ambiental; y v), Economía y Competitividad. También debe subrayarse como CDES, que en la construcción del Plan Estratégico “Santiago 2020” se actuó siguiendo un conjunto de pasos y procedimientos metodológicos desde un abordaje articulado y construido de abajo hacia arriba. En consecuencia, tal como se ha planteado anteriormente, el SIPROES tiene una dinámica cuyos procesos y actuaciones deben ser persistentes en el tiempo, por lo que Continuidad, Complementariedad, Articulación y Sostenibilidad se constituyen en principios del sistema y para su mejor entendimiento se definen a continuación: • Continuidad: es la característica del sistema que remite a tiempos, nexos y dinámicas, llama a que se prevengan los “baches”, saltos, disoluciones o rupturas de la secuencia en los proyectos que se ejecutan. • Complementariedad: se refiere a la estructura, los componentes y la operación de los proyectos que forman parte de la misma estrategia de ciudad y por lo tanto son parte de un todo, y cada uno debe generar productos beneficiosos para el otro.

11  CDES. Plan Estratégico “Santiago 2020”, Editora Premium. 1ra Edición. Oct. 2010. p. 14.


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• Articulación: es la característica del sistema referida a la gobernabilidad de los proyectos, a los actores estratégicos, a la institucionalidad y a la cohesión social de estos actores en el sistema y en los proyectos estructurantes. • Sostenibilidad: referida a la capacidad y fortaleza del sistema para que los procesos, dinámicas, actividades y mecanismos de gestión se mantengan a lo largo del tiempo de la duración de los proyectos estructurantes y más allá del PES 2020. Con estos principios lo que se significa es que el SIPROES da sentido de desarrollo estratégico a los proyectos y expresa la consabida gradualidad del proceso. El SIPROES como herramienta de planificación es un medio, nunca un fin; por consecuencia, como medio o vía, debe contribuir en la realización de una buena labor de impulso, coordinación y seguimiento a las acciones. Supone orientaciones para disponer de una estructura base para iniciar la organización de los proyectos, como son los equipos gestores, las mesas de cooperación y la agenda legislativa, pero también facilita que esta ejecución dinamice las actuaciones, involucre permanentemente las Comisiones Técnicas como organismos de apoyo y seguimiento ciudadano y se apunte hacia el logro de los productos entregables de los proyectos, la visión Santiago 2020 y la esperada mejora de la calidad de vida. En esta dirección debe subrayarse que el PES 2020 tiene como valor agregado para el SIPROES, para el monitoreo y seguimiento, la línea basal cómo criterio de punto de despegue, y los indicadores, como referentes de avance, retroceso o estancamiento en los conocidos ejes estratégicos de: Gobernabilidad; Población y Cultura; Uso de Suelo y Ordenamiento; Sostenibilidad Ambiental; y Economía y Competitividad. En consecuencia, se podría afirmar que un buen sistema de implantación de proyectos, pensando en el escenario político futuro y la temporalidad del PES 2020 que a nivel ejecutivo, lo coloca ante tres (3) procesos electorales a nivel presidencial y dos (2) elecciones de gobierno local, debe contribuir también, desde su enfoque dinámico de continuidad, complementariedad, articulación y sostenibilidad, a fortalecer la praxis de la planificación como elemento estratégico del desarrollo. Estas características dinamizan el sistema y analizan la híperplanificación o sobreplanificación observada en los entes de gobierno y la sociedad civil, de ahí que el SIPROES pretende ser una herramienta para prevenir esta práctica. Se trata de que este sistema module el exceso de planificación existente y apueste decididamente hacia una efectiva línea de realizaciones concretas.


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Por otro lado, debe subrayarse que dado que en esta coyuntura se han aprobado y/o puesto en operación un conjunto de herramientas institucionales fundamentadas en la ley 176-07, tales como: i) el Presupuesto Municipal Participativo (PMP); ii) las Delegaciones Barriales, iii) la territorialización de la gestión de los regidores/as y iv) los distritos electorales, entre otras; el SIPROES considera en su diseño estas herramientas y asegura la continuidad, complementariedad y las debidas articulación y sostenibilidad de las demandas planteadas por los dirigentes comunitarios en los PMP, y su vínculo con los proyectos estructurantes del PES 2020 y del Plan de Desarrollo Municipal 2010-2016. En este orden para el SIPROES la continuidad, complementariedad, articulación y sostenibilidad son insumos en la definición de tiempos e intensidad de actuación de la Oficina Coordinadora, la Unidad de Gestión de Proyectos y el Comité Técnico Directivo-CDES, así como la Alcaldía, la Secretaría Municipal de Planificación y Desarrollo Institucional del AMS, el Ministerio de Medio Ambiente; y la Estrategia Nacional de Desarrollo (END 2030), entre otros órganos que son partes del engranaje para animar y promover los proyectos, su dinámica de gestión y estructura gerencial12. El Ayuntamiento junto al CDES, las entidades del gobierno nacional y organizaciones sociales participantes, deben proceder a coordinarse a fin de garantizar la participación e involucramiento de todos los actores estratégicos en el proceso de estructuración y gestión de los proyectos para su puesta en marcha. Aportando la inteligencia de gestión para armonizar, como se ha afirmado precedentemente, la operación de los equipos gestores de los proyectos y las Comisiones Técnicas. En esta dirección el SIPROES proporciona además una plataforma para la articulación de estos actores a partir de las siguientes consideraciones: • Formulación del enfoque de la dinámica de actuación del Ayuntamiento, el CDES y las diversas organizaciones sociales en las políticas de desarrollo institucional de la ciudad y el municipio. • Adopción de compromisos, acuerdos o alianzas estratégicas de ejecución de las intervenciones a realizarse.

12  CIDEU. Herramientas básicas de implantación y gestión de proyectos. Primer Premio de Concurso Iberoamericano Pensar lo estratégico urbano 2006. Colección Conocimiento en Red. 2006.


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• Organización de los equipos de gestión, mesas de trabajo y encuentros legislativos (Regidores, Senadores, Diputados/as,) para fortalecer la agenda de normas, leyes y presupuestos públicos, así como las medidas de impacto ambiental que viabilizan y requieren los proyectos. De aquí que se asuma la negociación-concertación como categoría a tener en cuenta en el desarrollo de cada uno de los cuatro (4) componentes del SIPROES. La negociación requiere esfuerzos de mayor o menor intensidad, en función al momento específico que esté pasando cada componente. Desde esta perspectiva se subraya que los proyectos estructurantes requerirán para su implantación y gestión, una sólida capacidad y habilidad gerencial para articular, negociar, concertar, lograr y sostener los acuerdos. El SIPROES también aporta herramientas para la formulación de: • El Proyecto propiamente dicho, su Marco Lógico, y su Presupuesto; • El Tablero General de Implantación; • Los Planes Operativos Anuales (POAs); • Las Tarjetas Técnicas de Proyectos (TTP); • Mecanismos de Certificación y Monitoreo; • Mecanismos de Rendición de Cuentas. Finalmente se enfatiza que toda esta “instrumentación” busca asegurar, tal como se ha planteado, la coherencia, conceptual, metodológica e instrumental, en la relación de diseño, ejecución y gestión, y su consistencia con la visión “Santiago 2020”, los principios rectores, los objetivos estratégicos y los proyectos. Esta es la brújula de gestión del PES 2020 en los próximos 10 años.


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III. OBJETIVOS 3.1 Objetivo General Facilitar la eficiente implantación y gestión de los proyectos estructurantes del Plan Estratégico “Santiago 2020” y su conjunto de intervenciones, acciones y tareas, fundamentados en los principios rectores y en procesos institucionales transparentes, participativos y dinámicos, contribuyendo así a forjar una eficiente gestión institucional y social que mejore las condiciones y la calidad de vida de la población de Santiago. 3.2 Objetivos Específicos • 3.2.1 Establecer con los actores estratégicos, los espacios, mecanismos de coordinación y articulación pertinentes para formular, lograr consenso y alcanzar los acuerdos que viabilicen la implantación de los proyectos estructurantes. • 3.2.2 Elaborar e implementar instrumentos, abordajes técnicos y los procedimientos necesarios para la debida institucionalidad de los procesos y los proyectos. • 3.2.3 Certificar y autenticar que los proyectos estructurantes y su gestión institucional, administrativa, financiera y responsabilidad social, mantengan la debida coherencia y observancia con los Principios Rectores, la Visión y los Objetivos Estratégicos establecidos. • 3.2.4 Elevar la capacidad técnica y de gestión del capital humano involucrado en los proyectos estructurantes, apoyándolo en metodologías que auspician el desarrollo de nuevas prácticas y la cultura del desarrollo local y la gestión estratégica. • 3.2.5 Asegurar rentabilidad social, retorno y consecución de los recursos materiales y la asistencia técnica necesaria en pro de la eficiente gestión de los proyectos. • 3.2.6 Apoyar los procesos para la formulación de otras iniciativas y propuestas económicamente factibles, política y socialmente viables, y coherentes con el proceso estratégico.


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3.3. Indicadores Medición de Objetivos: • Número y tipo de proyectos estructurantes coherentes en su diseño, gestión e implantación, con los principios rectores del PES 2020. • Número, calidad y tipo de intervenciones por proyecto, con impacto en la mejora de la calidad de vida de la ciudadanía en el territorio. • Total de rendición de cuentas por Unidad Ejecutora, presentadas a comunidades e instituciones de fiscalización. • Número y total de instancias y/o mecanismos de participación diseñados y operando en el territorio por proyecto y año. • Inversión pública y privada territorializada y su impacto en la mejora de servicios y en la calidad de vida de los habitantes del territorio. • Numero, total y tipo de nuevas iniciativas de proyectos diseñadas, gestionadas e implementadas en el marco del Plan Santiago 2020. • Nivel de satisfacción ciudadana percibido por los beneficiarios directos e indirectos de los proyectos estructurantes. • Cantidad de acuerdos interinstitucionales por año convenidos por el conjunto de actores estratégicos vinculados a los proyectos estructurantes. • Cantidad de encuentros de seguimiento por año de las Comisiones Técnicas sobre la ejecución y el estado de situación de los proyectos estructurantes.


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COMPONENTES COMPONENTE 1:

Articulación actores, formulación y diseño proyectos

COMPONENTE 2: Gestión institucionalidad, aprobación y financiación COMPONENTE 3: Organización para implantación y tipos de proyectos COMPONENTE 4: Certificación, supervisión, monitoreo, ajustes y reprogramación


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IV. LOS COMPONENTES DEL SIPROES Los componentes del Sistema Integral de Implantación de Proyectos Estructurantes (SIPROES) son una derivación, mejora y perfeccionamiento del primer sistema empleado en la operación del PES 201013. Son los grandes “bloques”, puntales o columnas de gestión e intervención donde se impulsan las acciones, actividades y tareas que permitirán las debidas concreciones y materializaciones para la esperada mejoría de la calidad de vida anunciada por la visión, los objetivos estratégicos, los proyectos estructurantes y productos entregables del PES 2020. En estos componentes se perfila el tipo de colaboraciones, asistencias y soportes que pueden ofertar y/o requerir en todo el período de implantación, los diferentes actores estratégicos de Santiago. Los componentes contribuyen a tener una mejor identificación de los momentos, procesos y procedimientos que institucionalizan y legitiman las actuaciones de los actores estratégicos para favorecer la implantación. Son la expresión del interés del Consejo para el Desarrollo de la ciudad y el municipio de Santiago Inc. (CDES) de no sustituir, por el contrario posicionar los actores estratégicos con la debida competencia legal, institucional, y capacidad para ejecutar los proyectos concertados en el marco del PES 2020. Los componentes además, se organizan para aportar y apoyar al Ayuntamiento del Municipio, al Gobierno central y sus representantes locales, a la sociedad civil y al sector privado, en la puesta en práctica de sus actividades. Con estos componentes del SIPROES, el CDES contribuye al dinamismo y legitimidad que le confiere el propio proceso de participación social que caracterizó la formulación del Plan Estratégico “Santiago 2020”; y la base legal aportada por la Ordenanza No. 2945-10 del Concejo Municipal del Ayuntamiento de Santiago. Los componentes del SIPROES son: • Articulación de actores, formulación y diseño de los proyectos. • Gestión de institucionalidad, aprobación y financiación. • Organización para la implantación y los tipos de proyectos. • Certificación, supervisión, monitoreo, ajustes y reprogramación.

13  CDES. Sistema de Implantación y Gestión de Programas y Proyectos. Ed. Teófilo. 1ra Edición, marzo 2004. p. 12-29.


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Gráfica No. 1: Componentes del SIPROES 2020. CDES-PES

4. Certificación, supervisión y monitoreo

3. Organización para la implantación y los tipos de proyectos

1. Articulación de actores, formulación y diseño de los proyectos.

Fuente: Gráfica tomada y adaptada de Massat Consulting Groups. CDES-PES 2020.

2. Gestión de institucionalidad, aprobación y financiación


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COMPONENTE 1 ARTICULACIÓN ACTORES, FORMULACIÓN Y DISEÑO DE PROYECTOS


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4.1. LA ARTICULACIÓN DE ACTORES, FORMULACIÓN Y DISEÑO DE LOS PROYECTOS El principal propósito de este componente es lograr construir, erigir y establecer el consenso de todos los actores estratégicos para diseñar los proyectos estructurantes, con la participación de todas las entidades e instituciones, e incluso de la ciudadanía independiente con capacidades, competencias e interés legítimo en los proyectos estructurantes del PES 2020. Muy en especial de las entidades, organizaciones y munícipes vinculados a las Comisiones Técnicas participantes en la formulación de la planificación estratégica socioterritorial realizada. Este componente permite que los actores estratégicos se reúnan debidamente convocados, para acordar las formas y estrategias que hagan posible en forma participativa, el diseño y la concreción de los proyectos. Con este primer componente también, se persigue superar la práctica inconsistente que caracterizó buena parte de la implantación de los proyectos en el primer PES 2002-2010, donde se comenzó a implantar y diseñar proyectos sin la debida articulación de los actores estratégicos, privilegiando el diseño de trazados, maquetas, planos e imágenes, sin las instituciones que se podrían involucrar en el proceso de implantación, limitando las potencialidades de un conjunto de entidades, y de las y los munícipes que podían participar de manera institucional. Este componente aporta al fortalecimiento de la dinámica socio-municipal y pretende fomentar una nueva práctica ciudadana en la implantación de proyectos14´15´16. Se sustenta en una activa y dinámica labor para la articulación de actores y en alcanzar una real concertación público-privada-social-comunitaria, para la formulación y diseño de proyectos, y en sus potencialidades para que sus resultados sean efectivos y replicables. Se pretende fortalecer las capacidades de formulación estratégica concertada entre el Ayuntamiento de Santiago, el Gobierno Central y sus representantes locales, empresariado y organizaciones sociales reunidas en el marco institucional del Consejo para el Desarrollo Estratégico de la Ciudad y el Municipio de Santiago Inc., a través de la consolidación de su capacidad de cohesión social, y articulación operativa y estratégica.

14  BID-Ecuador. Grupo Ambato. Proyectos de Desarrollo Económico Local. Gestión de Proyectos del BID. 2000. 15   CDES. Revisión de los proyectos del Plan Estratégico Santiago 2010. Documento de Trabajo. 2009-2010. 16   CDES-CIDEU; Compendios de la Certificación de Calidad de la Planificación Estratégica de Santiago. Sección de Implantación. 2007-2008. Santiago, RD.


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Los tres procesos que se desarrollan en este componente son: • La articulación institucional de los actores estratégicos; • La conformación de los equipos gestores, las mesas de trabajo y su vínculo armónico con las Comisiones Técnicas, y • La formulación y diseño de proyectos. 4.1.1 La Articulación Institucional de los Actores Estratégicos El SIPROES retoma del anterior Sistema de Implantación y Gestión de Programas y Proyectos del PES-2010, la figura “actor clave o estratégico”, definida para la ocasión, como “aquella entidad social, miembro o no del CDES, cualquier munícipe independiente, organización gubernamental que está en disposición de realizar una labor de impulso, coordinación y seguimiento de los proyectos”17, así como instancias y/o munícipes que participan activamente en las Comisiones Técnicas del Plan Estratégico “Santiago 2020”. Para facilitar y promover la articulación institucional de estos actores estratégicos, el SIPROES ha considerado el enfoque de ApreciaciónInfluencia-Control (AIC)18´19 como metodología de participación e impulso de procesos de autogestión de proyectos, así como las reflexiones del Centro Iberoamericano de Desarrollo Estratégico Urbano (CIDEU) sobre la importancia de los actores estratégicos para el impulso de los proyectos20. Este enfoque AIC sostiene que las relaciones de poder son cruciales para todo proceso organizativo… que la verdadera fuente de poder es el propósito, no la riqueza material, la autoridad o el conocimiento21.

17  CDES. Sistema de Implantación y Gestión de Programas y Proyectos. 1ra Edición, marzo 2004. p. 22. 18  BID. Libro de Consulta sobre Participación.. Sección VII: Metodologías, Enfoques y Técnicas de Participación. Enero 1997. p. 8-55. 19 Irarrazaval I. Participación ciudadana en programas de reducción de la pobreza en America Latina. BID. Diálogo Regional de Política, BID Red para La Reducción de la Pobreza y la Protección Social. 2005. p.21-62. 20  Campreciós J. y Segura A. Los objetivos y los resultados del Plan: cuestiones metodológicas y análisis de actores de los proyectos del Plan Estratégico. CIDEU. 2008. Documento de Trabajo, p. 80-92 21  BID. Libro de Consulta. p. 9-55.


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También destaca “como fundamentales, las relaciones que existen en cualquier sistema con un propósito: la relación con el todo (Apreciación), la relación entre las partes y el sistema total (Influencia) y la relación de las partes entre sí (Control)22.

Gráfica No. 2: Método Apreciación, Influencia y Control, 2011 RELACIONES

PRODUCTOS

APRECIACIÓN

• Apoyo a la selección de metologías conforme a la fase del proyecto.

INFLUENCIA

• Armonización del poder de los actores en el proyecto.

(Relación del proyecto con el todo)

AIC

(Relación del proyecto con actores y las partes del sistema)

CONTROL

(Relación de los actores entre sí)

PROPÓSITO

Fortalecimiento de la participación social en los proyectos estructurantes y sus equipos gestores.

• Apoyo a los procesos organizativos de los proyectos estructurantes y sus actores.

Fuente: CDES-PES. Oficina Coordinadora. Unidad de Gestión de Proyectos, 2011 Como método organizativo el AIC, aporta herramientas al SIPROES especialmente en la articulación de actores en: • La identificación del propósito-objetivo general del proyecto estructurante; • La delimitación de los campos de poder alrededor del propósito-objetivo general; • Los actores estratégicos que tienen control, influencia y apreciación con respecto al propósito-objetivo general; • La selección de las entidades; las ciudadanas y ciudadanos que tienen mayor relación con el propósito-objetivo general y el diseño de interacción entre los objetivos específicos23. 22  IDEM. 23  BID. Libro de Consulta sobre participación. Principales características del AIC. Enero 1997.


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El modelo AIC también proporciona un marco de apoyo a la Oficina Coordinadora del CDES y a todos los actores institucionales participantes, al seleccionar y proponer métodos, formas y/o mecanismos para poner en operación este componente. En este orden el modelo destaca que la Fase Apreciativa puede incluir lluvia de ideas, conferencias, conversatorios, búsqueda de ideas, relatos y otros. La Fase de Influencia, utilizar metodologías como el diálogo, la negociación y la resolución de conflictos. En la Fase Control aprovechar enfoques como administración por objetivos, el marco lógico, el ZOPP y otros24. Estas metodologías serán de utilidad durante todo el proceso de articulación de actores, y seguramente también en el proceso de gestión de todo los proyectos estructurantes. El Centro Iberoamericano de Desarrollo Estratégico Urbano (CIDEU) por su parte, enfatiza que el análisis de actores estratégicos y su dinámica de intereses en un plan estratégico, proporciona criterios de actuación y sobre todo en aquellos proyectos que lo piensan y así lo consideran. También contribuye en la consideración de las complementariedades y contradicciones. Un plan estratégico es precisamente la formulación de una estrategia global, que goza de un amplio acuerdo entre los actores estratégicos que tienen capacidad y legitimidad para gestionar un cambio urbano y rural en un territorio concreto25. Durante la articulación institucional de actores estratégicos, se logrará su involucramiento y participación, teniendo como principal fuente y referencia las instituciones y munícipes participantes en las Comisiones Técnicas intervinientes en la formulación del PES 2020, así como también por los “actores estratégicos del proyecto” identificados en la descripción de los proyectos estructurantes26. Los actores estratégicos serán debida y oficialmente convocados por el Comité Técnico Directivo (CTD) del Consejo para el Desarrollo Estratégico de Santiago para estructurar el Grupo Gestor, conformar las Mesas de Trabajo y diseñar conjunta y concurrentemente el proyecto estructurante de que se trate. El CTD-CDES, avalado por las instituciones que lo conforman y la Oficina Coordinadora del CDES, son determinantes para la: • Identificación y convocatoria formal de los actores estratégicos del proyecto; • Difusión-socialización entre los actores estratégicos de la idea, descripción y contexto del proyecto, en el marco del plan estratégico; • Identificación de disponibilidad de incluir nuevos actores. 24  IDEM. p. 10-55. 25  Campreciós J. y Segura A. Los objetivos y los resultados del Plan. p. 83. 26  Consejo para el Desarrollo Estratégico de la Ciudad y el Municipio de Santiago Inc. (CDES). Objetivos Estratégicos,Proyectos Estructurantes y Productos Entregables en: Plan Estratégico “Santiago 2020”, Editora Premium. 1ra Edición. Oct. 2010. p. 372-500.


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El CTD-CDES consensuará la lista de instituciones y munícipes que por la naturaleza de sus competencias, ámbitos de actuación, conocimientos y experiencias, son más idóneos para la participación. Se destaca que acontecerán iniciativas de operación de proyectos que son avaladas e impulsadas por órganos de gobierno investidos de autoridad pública para tales fines, y también otras iniciativas que ya estaban en proceso de operación antes de la aprobación del SIPROES. En estos casos se recomendarán acciones de articulación de actores que guarden la cohesión metodológica y social. El insumo clave para la estructuración de estos actores es en primer lugar las instituciones y munícipes integrantes de la Comisión Técnica donde se identificó y propuso el proyecto estructurante, así como también las entidades consideradas en la descripción genérica del proyecto estructurante. Una vez estructurado este listado, el CTD-CDES procederá a oficializarlo, realizar la convocatoria y organizar el primer encuentro de actores estratégicos de cada uno de los proyectos. En este primer encuentro de actores estratégicos se conocerán dos documentos germen: • La descripción general del proyecto, contenida en el PES 2020, y • La Tarjeta Técnica del Proyecto (TTP)27 ambos documentos elaborados por la OC-CDES. Se esperaría que en este encuentro también, se avance en comprender el objetivo general del proyecto, y visualizar pistas en la dirección de identificar las primeras interrelaciones y complementariedades de actuación institucional que demanda el proyecto. Además serán considerados los objetivos específicos del proyecto bajo consenso, los criterios básicos de actuación para el Equipo Gestor (como sus formas de participación y funcionamiento) y de las Mesas de Trabajo, (definiendo temáticas, líneas generales de funcionamiento, ritmos y tiempos), así como valorar si el proyecto estructurante por sus características y complejidad requerirá de los estudios de impacto y/o evaluación ambiental que ordena la Ley General de Medio Ambiente y Recursos Naturales. Sobre todo debe tenerse en cuenta el mandato del artículo No.28 de dicha ley que establece: “La planificación del desarrollo nacional, regional y provincial del país deberá incorporar la dimensión ambiental por medio de un proceso dinámico, permanente, participativo y concertado entre las diferentes entidades involucradas en la gestión ambiental”28.

27  La Tarjeta Técnica de Proyecto (TTP), se desarrolla en el apartado 4.1.3.1. 28  República Dominicana. Ley General Medio Ambiente y Recursos Naturales: Incorporación de la dimensión ambiental en la planificación. Art 28-48, 2000. p. 16-22.


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Debe subrayarse que para los proyectos estructurantes que no hayan iniciado su operación, antes de la puesta en vigencia del SIPROES, son fundamentales las orientaciones especificadas en este componente, y para aquellos que ya están en operación, tal como se planteó precedentemente deberá realizarse un abordaje de activación de estas recomendaciones metodológicas. Esto significa que lo recomendable es que en la Priorización Anual de Proyectos (PAP) que se realizará cada año, deberán deslindarse el tipo de avances que se han logrado en cada uno de los proyectos estructurantes seleccionados para así trabajar con ellos desde diferentes magnitudes en la articulación institucional de actores. Con los proyectos priorizados se conformará la Cartera Anual de Proyectos, cuya gestión trascenderá desde lo financiero hasta la articulación de actores. Paralelo a esta acción descrita, la Oficina Coordinadora del CDES diseñará un tablero de proyectos en dos perspectivas a cinco años cada uno, a fin de direccionar la estrategia de gestión y la búsqueda de financiación de los proyectos, considerando las herramientas institucionales del Sistema Nacional de Planificación, el Plan Plurianual de Inversión Pública, el Plan de Gobierno Municipal al 2010-2016 y la Estrategia Nacional de Desarrollo (END 2030). Este tablero se organizará en base a la siguiente matriz que conduce a tomar la decisión de colocar en cada quinquenio el conjunto de proyectos estructurantes que pueden ser implantados:

Cuadro No. 1: Tablero de Proyectos Estructurantes Quinquenales. CDES-PES 2020. Proyectos Estructurantes PES 2020

Perspectiva Quinquenal 1 2010-2015

Perspectiva Quinquenal 2 2016-2020

OBJETIVOS ESTRATEGICOS (OE)

OBJETIVOS ESTRATEGICOS (OE)

OE1 SPAD

OE2 SCIS

OE3 OE4 SOCEST SSVAY

OE5 SECED

OE1 SPAD

OE2 SCIS

OE3 OE4 SOCEST SSVAY

Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 50 OE1 OE2 OE3 OE4 OE5

• Objetivo Estratégico 1: SPAD • Objetivo Estratégico 2: SCIS • Objetivo Estratégico 3: SOCEST • Objetivo Estratégico 4: SSVAY • Objetivo Estratégico 5: SECED

Fuente: CDES-PES 2020.

Santiago Participativo, Articulado y Democrático Santiago Cultural, Incluyente y Saludable Santiago Ordenado, Conectado y Equidad Socio-Territorial Santiago Sustentable, Verde y Amigo del Yaque Santiago Emprendedor, Competitivo y Empleos Dignos

OE5 SECED


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Como aporte práctico y experiencia del CDES que debe tomarse en cuenta como referencia operativa para la ejecución de los actuales proyectos estructurantes, se subraya que en el proceso de operación del primer PES 201029, se encontraron cuatro mixturas-combinaciones referidas a la real articulación institucional de los actores estratégicos. Estos actores se involucraron directamente o hicieron gestiones por participar en los proyectos en el proceso de implantación del período 2002-2010. Observar en el siguiente cuadro, esas combinaciones:

Cuadro No. 2: Instituciones-Actores Estratégicos versus Proyectos ejecutados y Proyectos en Proceso y Pendientes. CDES-PES 2020. ACTORES-INSTITUCIONES INVOLUCRADAS EN PROYECTOS PRIMER PES

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PROYECTOS EJECUTADOS

PROYECTOS EN PROCESO-PENDIENTES

• Proyectos ejecutados con instituciones y actores estratégicos de Santiago articulados.

• Proyectos en Proceso o Pendientes con instituciones y actores estratégicos de Santiago articuladas.

• Proyectos ejecutados sin instituciones y actores estratégicos de Santiago articulados.

• Proyectos en Proceso o Pendientes sin instituciones y actores estratégicos de Santiago articuladas.

Fuente: CDES-PES 2020.

29  CDES. Compendios de Revisión de los proyectos del Plan Estratégico Santiago 2010. Documento de Trabajo. 2009-2010. p. 1-3.


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Estas combinaciones tienen diversos significados y contienen importantes enseñanzas aprendidas para la implantación de este segundo PES. Estos relacionamientos además, ponen las evidencias concretas de una serie de riesgos para el éxito o el fracaso de la concreción y operación de los proyectos estructurantes. Valórese la siguiente caracterización: • Proyectos ejecutados con instituciones de Santiago articuladas: es el mejor escenario organizativo previsto por el SIPROES, pues los actores estratégicos se encuentran articulados, integrados y actuantes en un consejo, corporación o junta directiva, con un equipo de dirección encargado de la operación y el seguimiento. Esta combinación asegura gobernanza, gobernabilidad, institucionalidad, vigilancia, seguimiento y sostenibilidad a los proyectos. • Proyectos ejecutados sin instituciones de Santiago articuladas: es un escenario que aunque podría resultar efectivo para el PES 2020, rompe la dinámica de continuidad, complementariedad, articulación y sostenibilidad de las intervenciones, y no garantiza la permanencia y el seguimiento de las acciones implementadas. Es una combinación que no asegura la inversión que ha efectuado la entidad pública o privada que ha ejecutado la obra física o el proyecto social en cuestión. Sin la debida institucionalidad de los proyectos estructurantes, la significativa gobernabilidad de Santiago puede debilitarse, aminorarse y deshacerse; convirtiéndose en real obstáculo para el avance de la implantación del plan estratégico en su conjunto. • Proyectos en Proceso o Pendientes con instituciones de Santiago articuladas es un escenario organizativo que asegura sostenibilidad y la potencial conclusión de las intervenciones. Aunque el proyecto no ha culminado, pues han surgido problemas técnicos, de financiación o de otro tipo, los actores se mantienen articulados, impulsando y gestionando la operación de la iniciativa y dándole seguimiento. La existencia de instituciones responsables de los proyectos estructurantes es una garantía para su implantación, estén estos en proceso de operación o no hayan iniciado su ejecución. • Proyectos en Proceso o Pendientes sin instituciones de Santiago articuladas es el más riesgoso escenario de combinación y mixtura a nivel de la articulación y organización, no habiendo garantía de aseguramiento de que el proyecto pueda perdurar como prioridad estratégica de la ciudad, el municipio y su entorno, y de los actores que lo han seleccionado. Este es el escenario que hay que prevenir, impedir y evitar. Se debe realizar una especial gestión para asegurar que todos los proyectos estructurantes del PES tengan grupos de actores estratégicos responsables de la ejecución.


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Como se observa en estas cuatro combinaciones, la institucionalidad de los proyectos y su organización es un paso cardinal, lo que refiere a que en este PES 2020 debe trabajarse con más precisión, la gobernabilidad interna de las iniciativas, para aportar la debida continuidad, complementariedad, articulación y sostenibilidad.

4.1.2 La Conformación del Equipo Gestor y las Mesas de Trabajo La conformación del Equipo Gestor de un proyecto estructurante es el paso organizativo primario que se articula en coherencia con las recomendaciones precedentes. Un grupo timón o gestor es fundamental para la animación de cada uno de los proyectos estructurantes del PES 2020. Es una de las primeras señales organizativas de la potencialidad, probabilidad y posibilidad de triunfo o fracaso de una iniciativa estratégica.30 Para el SIPROES, los actores estratégicos son las entidades públicas, privadas, sociedad civil, munícipes independientes y miembros de las Comisiones Técnicas con calidad técnica y social para ser parte del Equipo Gestor del proyecto. A esta instancia organizativa también se le conoce o denomina como Grupos de Impulso y Seguimiento (GIS)31 y en el primer Sistema de Implantación y Gestión de Programas y Proyectos del PES-2010 se les denominó Grupos Timón de Proyectos (GTP)32. Todo Equipo Gestor estará constituído por las entidades, instituciones y munícipes interesados y promotores de proyectos en las Comisiones Técnicas en el momento de la formulación del PES 2020. Valorándose además su idoneidad en función a la naturaleza y las características del proyecto, su experiencia en el desarrollo de proyectos similares y/o el aval de alguna ordenanza o resolución municipal, decreto presidencial o ley al respecto. En cuanto a su funcionamiento, se destacan algunas de sus tareas esenciales. Hay que acentuar el sentido genérico de estas funciones iniciales, las que se ampliarán, concretizarán y especializarán con relación a las características y particularidades de cada proyecto estructurante, así como por la dinámica que imprimirá cada Equipo Gestor al proceso de formular el proyecto estructurante en sí mismo.

30  Davidson J. La Gestión de Proyectos: Siete Maneras de Triunfar y Fracasar en la Gestión de un Proyecto. Ed. Prentice Hall. 2001, p. 13-24. 31  Adaptado por UGP-CDES: De Pascual J.M. Planificación Estratégica de Ciudades y Territorios: métodos, técnicas y buenas prácticas, 1999. 32  CDES. Sistema de Implantación y Gestión de Programas y Proyectos. 1ra Edición, marzo 2004. p. 22.


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Entre estos roles destacan: • Identificación de la disponibilidad de los actores reconocidos, y de nuevos actores estratégicos para ser parte del proceso; • Ponderación de la capacidad técnica, administrativa, operativa de los actores estratégicos para con el proyecto en su conjunto, o en una o varias de las áreas o componentes; • Capacitación, influencia, presencia y actuación de los actores estratégicos en el territorio donde impactará el proyecto; • Determinación si el proyecto requerirá estudios de impacto ambiental en correspondencia con la Ley de Medio Ambiente y Recursos Naturales; • Valoración de la competencia legal de actuación; • Selección de la coordinación y la relatoría del equipo gestor. Se pueden prever situaciones en que un mismo Equipo Gestor pueda articularse para diseñar más de un proyecto. Dada esta situación se trataría de proyectos que tienen fuertes vínculos de complementariedad y articulación temática, operativa y hasta financiera, o bien, porque vinculan un mismo grupo de entidades de gobierno, asociaciones y organizaciones sociales. Se entiende pertinente que para la formación de estos grupos se tenga como referencia las Comisiones Técnicas dado que éstos espacios ciudadanos aportan sentido de identidad con la ciudad y el municipio; mitigan y resuelven potenciales conflictos; contextualizan dificultades, preocupaciones y contradicciones; y por último, identifican y gestionan los diversos discernimientos de los actores estratégicos para que se pueda llegar a convenios efectivos y a la ejecución propiamente dicha del proyecto estructurante que se trate. El equipo gestor no se agota con la formulación y diseño de un proyecto estructurante es concebido como una instancia de mayor trascendencia y duración que acompañará la gestión e implementación del proyecto. “Aunque impulsen, acompañen la gestión y promuevan los proyectos, no son órganos de dirección ni de administración de los proyectos”33. 33  IDEM. p. 23.


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La Conformación de las Mesas de Trabajo Las Mesas de Trabajo son espacios físicos o virtuales donde los Equipos Gestores facilitadores de los proyectos estructurantes, abren la convocatoria y atraen la ciudadanía general, organizaciones sociales y miembros de las Comisiones Técnicas a participar en la formulación y diseño de los proyectos. Espacios también que son aprovechables por las Comisiones Técnicas para convocar encuentros con los equipos gestores de cada proyecto en correspondencia con el Objetivo Estratégico de referencia. Para el componente de Articulación de Actores, Formulación y Diseño de los Proyectos, el SIPROES considera dos escenarios de actuación de las Mesas de Trabajo. El primero, en torno al fomento de la síntesis de los indicadores y el análisis crítico de los problemas principales y necesidades sentidas generadas por la ausencia de solución de los causas sustantivas que pretende resolver un proyecto estructurante concreto. Desde esta perspectiva, las mesas de trabajo se constituyen en instancias de síntesis crítica para concretar y visualizar los principales problemas de los proyectos estructurantes objeto de formulación y diseño, referidos a las aspiraciones contenidas en cada uno de los cinco (5) Objetivos Estratégicos del PES 2020, estas son: • La articulación, la participación y la democracia; • La cultura, la inclusión social y la salud; • El ordenamiento, la conexión vial y la equidad socio territorial; • Lo sustentable, verde y la amistad con el río Yaque, y • El emprendedurismo, competitividad y los empleos dignos. El CDES participa activa y directamente en estas instancias, constituyéndose en su principal promotor y articulador. Para tal efecto, la Oficina Coordinadora del CDES desarrollará el mecanismo y la metodología para conformar estas mesas vinculando logística y operativamente su accionar al proyecto estructurante Observatorio Ciudadano Santiago. El segundo escenario de actuación para las Mesas de Trabajo, está en función de aspectos internos de naturaleza técnica y operativa, necesarios de desplegar en la fase de formulación de los proyectos estructurantes.


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Debe subrayarse que corresponde a cada Equipo Gestor el establecimiento de las Mesas de Trabajo necesarias, debiéndose tener el cuidado de tomar en cuenta los actores estratégicos de la Comisiones Técnicas, atendiendo a las categorías, variables e indicadores que deban analizarse y considerarse del proyecto estructurante que se esté diseñando, formulando y gestionando. En esta dirección es oportuno destacar el rol de las Comisiones Técnicas y de los actores estratégicos que las conforman en su relación esperadamente armoniosa con los Equipos Gestores: • Demandar la presentación en su espacio social del conjunto de iniciativas y proyectos estructurantes en proceso de formulación y/o ejecución de sus avances, retrocesos y desfases. • Testificar que el producto generado en las mesas de trabajo sea tomado en cuenta como política, ajustes y concreciones específicas para los proyectos. • Participar en el proceso de certificación de la calidad de la ejecución de los proyectos estructurantes. • Servir de vía y fuente de recolección de información para el Observatorio Ciudadano de Santiago. • Velar y aportar sugerencias para fortalecer la coherencia de los proyectos estructurantes con los principios rectores y objetivos estratégicos del PES 2020. Los Equipos Gestores utilizando las Mesas de Trabajo aportarán una coordinación y una relatoría técnica, elaborarán de consenso su calendario de encuentros y reuniones, y la articulación con el proyecto Observatorio Ciudadano de Santiago y la Oficina Coordinadora del CDES. Estas unidades podrían facilitar una parte del apoyo logístico y el acompañamiento necesario en aspectos metodológicos y operativos para su funcionamiento. Se prevé que podrán constituirse otras mesas de trabajo en función a aspectos sociales y técnicos necesarios de conocer y profundizar, y que son insumos a la formulación del proyecto. Dependiendo de la complejidad técnico-operativa y el impacto ambiental del proyecto, si lo hubiera, así como de los aportes y mejoras que los actores acuerden, se determinará en conjunto la necesidad de ampliar el acompañamiento en aquellos aspectos que requieran atención más puntual y/o mayor precisión técnica. Se ponderará el apoyo de consultorías específicas para acelerar el proceso de formulación.


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4.1.3 Formulación y Diseño de los Proyectos Estructurantes La formulación y diseño de los proyectos es el último pero no menos importante de los elementos del primer componente del SIPROES. Desde esta perspectiva y considerando que los equipos gestores han conocido, diagnosticado y valorado las grandes variables y ejes contemplados en el diseño inicial y la Tarjeta Técnica del Proyecto, la tarea ahora es que en las Mesas de Trabajo se ahonden los componentes y variables del proyecto para desarrollar sus aspectos técnicos y operativos, o sea, su viabilidad y factibilidad. Los Equipos Gestores y todos los actores estratégicos involucrados en las Mesas de Trabajo deberán diseñar los tres (3) instrumentos claves a la gestión de todo proyecto estructurante que son34´35: • La Tarjeta Técnica de Proyectos; • El Compendio General del proyecto estructurante propiamente dicho; y • El Marco Lógico del proyecto.

4.1.3.1 Tarjeta Técnica de Proyectos (TTP)36 Las Tarjetas Técnicas de Proyectos (TTP) son la enunciación inicial de los proyectos estructurantes, elaboradas con el delimitado, concreto y específico interés de que sirvan de síntesis de la iniciativa en cuestión para promover una negociación exitosa con las agencias prospectos, sea con organismos de cooperación, entidades internacionales multilaterales de inversión, de gobierno o entidades privadas. Es una herramienta para mejorar las habilidades de asertividad y proactividad de los actores estratégicos, para articular alianzas estratégicas con los potenciales compromisarios de los proyectos estructurantes.

34  Debe tenerse presente un potencial quinto componente, los estudios de impacto ambiental, que será necesario ejecutar, siempre y cuando el proyecto lo amerite. 35  Resolución No. 05-2002 Que crea el Reglamento del Sistema de Permisos y Licencias Ambientales, la Nomenclatura Explicativa de Obras, Actividades y Proyectos y Establece los Procedimientos para la Tramitación del Permiso Ambiental de Instalaciones Existentes y de Evaluación de Impacto Ambiental. Especialmente la nomenclatura que esta como anexo en esta resolución y que contiene: la Categorización de Proyectos; la Delimitación del Área de Influencia de un Proyecto, Obra o Actividad, y la tabla de proyectos que requieren entrar al proceso de Evaluación de Impacto Ambiental (EIA) por categorías. 36  CDES. Sistema de Implantación y Gestión de Programas y Proyectos. 1ra Edición. Marzo 2004. p. 16.


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Las TTP son el resultado de la madurez gerencial de la Oficina Coordinadora del CDES y de sus diversos actores estratégicos y le permiten a Santiago contar con una visión resumida, genérica de cada uno de los 50 proyectos estructurantes del PES 2020 y crear facilidades para promover y realizar el marketing de la iniciativa estratégica de que se trate. En concreto, son formulaciones sintéticas de las propuestas de los proyectos estructurantes que tienden a facilitar su formulación y negociación. En consecuencia, todas las Tarjetas Técnicas de Proyectos deberán cumplir con los siguientes requisitos: • Extenderse a lo sumo en cinco (5) páginas • Breve Descripción; • Justificación y beneficios esperados; • Identificación de actores: líderes, facilitadores y su compromiso; • Objetivos; • Resumen de los Componentes; • Población beneficiaria • Estimación Presupuestaria básica • Determinar si se requiere estudio de Impacto Ambiental. En caso de que la agencia prospecto se interese en la iniciativa, será necesario cumplir con el conjunto de requerimientos metodológicos específicos que ella solicitare, pero en todo caso aplica la elaboración del compendio general del proyecto, de forma detallada y minuciosa.

Gráfica No. 3: Tarjetas Técnicas de Proyectos. PES 2020.

scripción • Breve De ión y • Justificac esperados Beneficios ación de • Indentific eres Actores: líd s • Objetivo de los • Resumen tes Componen ria n Beneficia • Població

Fuente: CDES-PES 2020.

n • Estimació ria Básica Presupuesta re ar si requie • Determin estudio Ambiental • Impacto


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4.1.3.2 Compendio General de los Proyectos Estructurantes

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Con este compendio general se da un paso clave para asegurar que los proyectos estructurantes del PES 2020, exhiban de forma técnica, concreta y específicamente formulados, todos los elementos centrales de una propuesta que pretenda ser financiada o asumida por cualquier entidad. Se procede entonces a la ampliación de la Tarjeta Técnica de Proyecto (TTP) siguiendo el modelo de las agencias que cooperarán y/o financiarán el proyecto. En este sentido toda propuesta de Compendio General del Proyecto (CGP) contendrá al mínimo los siguientes elementos: • Denominación del proyecto estructurante; • Resumen ejecutivo con una síntesis de sus principales elementos; • Definición y delimitación del problema a partir de un diagrama que explique el contexto o situación; • Justificación. Necesidad sentida y beneficio social; • Objetivos: General y Específicos; • Productos Entregables; • Metodología. Definición de técnicas y procesos, posibles instrumentos a utilizar, medios de medición de resultados; • Componentes vinculantes del proyecto estructurante y sus productos entregables con los Principios Rectores, Objetivos Estratégicos, y Visión Santiago 2020; • Estructuras de gestión para la operación administrativa, financiera, técnica, monitoreo-seguimiento y toma de decisiones en el marco del proyecto y su articulación con los actores estratégicos involucrados; • Beneficios y beneficiarios directos e indirectos del proyecto; • Presupuesto integral con aporte partidas concretas de los actores; • Cronograma de ejecución; • Croquis, maquetas, planos, mapas. (como anexos, si se requiere) y • Estudio de impacto ambiental en caso de que fuera necesario38.

37  Como referencia para el diseño de la matriz, se ha tomado, CDES. Sistema de Implantación y Gestión de Programas y Proyectos. 1ra Edición. Marzo 2004. p. 20. 38  Procedimiento evaluación de impacto ambiental. Documento oficial. Ministerio del Medio Ambiente y Recursos Naturales.


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4.1.3.3 El Marco Lógico de los Proyectos Estructurantes El Marco Lógico en el SIPROES es una herramienta esencial del proceso por lo que su diseño y utilización es una condición de avance. Su desarrollo permite reforzar la articulación de actores, la formulación de los proyectos, además tiene la particularidad de aportar, crear y contribuir con el sentido de equipo y la cohesión social de los actores estratégicos participantes. La metodología de Marco Lógico fue desarrollada a principios de la década de los 80´s como herramienta para la conceptualización, el diseño y la ejecución de proyectos de desarrollo. “Se usa para incrementar la precisión en la planeación de los proyectos, relacionar los múltiples objetivos con las actividades de los proyectos, clarificar funciones y responsabilidades y evaluar los resultados esperados contra los resultados reales”. Fomenta además la participación de actores a través de un riguroso proceso de análisis de las personas y entidades que tienen un interés legítimo en el proyecto”39. Además proporciona una estructura de planificación y comunicación de la información esencial de los proyectos, así como permite con mucha certeza, visualizar las amenazas y los riesgos en su implantación. El Marco Lógico40´41´42´43 es una metodología bastante conocida y utilizada por los organismos internacionales como: • el Banco Interamericano de Desarrollo (BID); • el Banco Mundial (BM); • la Unión Europea (UE); • la Agencia de Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID); • la Agencia Canadiense de Desarrollo Internacional (CIDA); • la Corporación Alemana para la Cooperación Técnica (GTZ); • la Agencia Española de Cooperación Internacional al desarrollo (AECID), y; • la Organización Panamericana de la Salud OPS. 39  BID. Libro de consulta sobre participación. Enero 1997. p. 23. 40  BID. El Marco Lógico. En INDES-BID, Oficina de Evaluación del BID. 1994. citado en Sistema implantación y gestión de proyectos. CDES 2004. p. 22. 41  Ortegón E., Pacheco, J. y Prieto A. Metodología del Marco Lógico para la planificación, el seguimiento y evaluación de proyectos y programas. Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económico Social (ILPES). Publicación de Las Naciones Unidas. Julio 2005. p. 13-66. 42  Santos O., Rodríguez A. Gaudioso E., Boticario J. Cómo gestionar la colaboración en el Marco Lógico Colaborativo en un entorno de aprendizaje adaptativo basado en Web. Grupo de Investigación aDeNu, Departamento Inteligencia Artificial ETS. Ingeniería Informática, UNED. España. p. 1-9. 43  OPS/OMS; Planificación Local Participativa y Enfoque Estratégico. Serie Paltex para ejecutores de programas. 1999. Washington DC. p. 45-100.


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También su uso y conocimiento se ha incrementado en las entidades de planificación del gobierno central; y en los Ayuntamientos se empieza a intensificar el manejo de esta herramienta, por lo que resulta altamente conveniente y compatible su constante utilización en el SIPROES. El uso de esta metodología fue recomendado en el sistema de gestión de proyectos del primer PES, siendo su “elaboración, responsabilidad de la Oficina Coordinadora del CDES, su equipo técnico y miembros de las comisiones”44. En este momento, el CDES retoma esta metodología, fortaleciéndola y enriqueciéndola con la participación de los actores estratégicos de los Equipos Gestores, los integrantes de las Comisiones Técnicas y técnicos del Plan Estratégico “Santiago 2020”, todos utilizando el espacio de las Mesas de Trabajo para su formulación. En este proceso, la Oficina Coordinadora del CDES y su equipo técnico, deben asumir un rol más activo, acompañando y orientando los componentes metodológicos para que los actores formulen el Marco Lógico del proyecto. También se considera la participación de los equipos de las agencias de cooperación y organismos multilaterales, sean estos consultores o funcionarios administrativos. Se entiende que “esta metodología encara y enfrenta los problemas técnicos de la formulación y ejecución de los proyectos y provee las siguientes ventajas y conveniencias: • Aporta una metodología uniforme que elimina ambigüedades; • Recomienda un formato para llegar acuerdos entre los objetivos, metas y riesgos de los proyectos; • Suministra un temario analítico que puede utilizar la entidad de cooperación, los consultores y el equipo de ejecución del proyecto; • Enfoca el trabajo técnico en los aspectos críticos y puede acortar documentos del proyecto y perfiles, de forma considerable; • Suministra información para elaborar en forma lógica la estructura de la organización, empresa o unidad que ejecutará el proyecto; • Provee la información para la ejecución, monitoreo y evaluación de los proyectos; • Proporciona un formato para expresar sintéticamente la información más relevante del proyecto estructurante en un solo cuadro o matriz. El Equipo Gestor de cada proyecto estructurante documentará y registrará vía ayudas memorias, relatorías y/o actas, estas sesiones de trabajo con las gestiones de formulación del marco lógico. Esta será la “Bitácora del Proyecto”.

44  CDES. Sistema de Implantación y Gestión de Programas y Proyectos. 1era. Edición. Marzo 2004. p. 22.


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La dinámica del SIPROES durante el desarrollo y operación de este componente orienta a que, en tanto se transita la formulación y diseño de los proyectos, se deban ir desplegando los contactos e iniciativas, para avanzar en la construcción de la debida institucionalidad, definiendo los compromisos de trabajo, y los roles y competencias institucionales de los actores estratégicos identificados con la operación del proyecto. En este sentido, la flexibilidad que manifiesten y demuestren los actores estratégicos como el Ayuntamiento del Municipio de Santiago, el Gobierno Nacional y el CDES ante los Equipos Gestores y las Mesas de Trabajo, contribuirá a posicionarlos como los verdaderos apoderados e impulsores de los proyectos estructurantes.

Gráfica No. 4: Flujograma del Marco Lógico. ANALISIS ARBOL DE PROBLEMAS

CUADRO DE ACTORES ESTRATEGICOS INVOLUCRADOS

ANALISIS ARBOL DE OBJETIVOS

MATRIZ DE MARCO LOGICO

ANALISIS DE ALTERNATIVAS

• FIN • PROPOSITO • COMPENENTES

OPCION 1 OPCION 2

• ACTIVIDADES

Fuente: BID, 2004 y adaptado por CDES-PES. Se subraya que el rol de examinar y asegurar la consistencia de los proyectos y sus componentes, con los Principios Rectores, Objetivos Estratégicos y Visión Santiago 2020, es asumido por el CDES. De esta dinámica articuladora de interrelaciones e inter-organizacionales, se derivará el inicio dinámico, gradual y flexible, hacia el segundo componente del SIPROES, la construcción de la institucionalidad que dotará del debido reconocimiento, gobernabilidad, legitimidad y legalidad al proyecto estructurante y sus intervenciones.


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Gráfica No. 5: El Rol de las Comisiones Técnicas en los componentes del SIPROES. CDES-PES

COMISIONES TÉCNICAS

GOBERNABILIDAD

PLAN ESTRATÉGICO “SANTIAGO 2020”

POBLACIÓN Y CULTURA

2020

PES PLAN ESTRATÉGICO DE SANTIAGO

USO DE SUELO ECONOMÍA Y COMPETITIVIDAD

SOSTENIBILIDAD AMBIENTAL

SIPROES Equipos Gestores y Mesas de Trabajo

COMPONENTES 2 SIPROES

El Rol de las Comisiones Técnicas

La Formulación y el Diseño de Proyectos

Fuente: CDES-PES, 2011.

COMPONENTES 1 SIPROES

ARTICULACIÓN DE ACTORES FORMULACIÓN Y DISEÑO DE PROYECTOS


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4.1.4 Indicadores de Medición del Componente 1: • Niveles de conocimientos, actitudes y prácticas metodológicas y de gestión de proyectos de los actores estratégicos involucrados en los Equipos Gestores. • Total anual y tipo de actores institucionales articulados y coordinados por proyecto estructurante en los equipos gestores. • Clase y tipo de organismos de gestión diseñados, creados, y en operación. • Total anual reuniones de articulación de los equipos gestores realizadas. • Total anual de acuerdos convenidos y en ejecución. • Total de Tarjetas Técnicas y Marco Lógico de proyectos diseñados por año. • Total de proyectos diseñados, negociados, aprobados y en operación.


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COMPONENTE 2 GESTIÓN DE LA INSTITUCIONALIDAD, APROBACIÓN Y FINANCIACIÓN


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4.2 LA GESTIÓN DE LA INSTITUCIONALIDAD, APROBACIÓN Y FINANCIACIÓN En este componente, luego que precedentemente se han articulado los actores estratégicos y se orienta el avance de la gestión hacia el desarrollo de una institucionalidad que asegure la gobernabilidad de los proyectos estructurantes, Se asume la gobernabilidad como la “capacidad que tiene una sociedad de crear espacios donde se construyan consensos para el desarrollo del bien común”45. En este caso es tarea estratégica aportarle a los proyectos estructurantes la debida institucionalidad y gobernabilidad. Si así se hace, los proyectos pueden lograr una verdadera arquitectura institucional que debe articularse con la arquitectura operativa y de gestión. Es este componente que orienta al desarrollo de la institucionalidad de los proyectos para asegurar una de las diferencias sustantivas entre un plan estratégico de desarrollo y un plan de obras o ideas urbanas. Así se previene la confusión frecuentemente acontecida de enmarañar la acción estratégica en una ciudad con la tarea de diseñar arquitectura, bosquejar planos, perfilar maquetas físicas o virtuales y construir obras físicas.46 La experiencias del CDES evidencian que no todo el que construye una obra urbana desarrolla un proyecto estructurante, menos aún, cualquier proyecto que no pueda articular la gobernabilidad de sus ejecutorias, sino asegura su institucionalidad. Se trata entonces de armar la arquitectura institucional y las reglas de juego para la asertiva, integral y participativa gestión de los proyectos. Debe lograrse en este componente, construir la debida institucionalidad, legitimidad y legalidad para hacer propuestas, negociar, suscribir acuerdos, contratos y convenios institucionales pertinentes a la gestión, ejecución, administración y financiación de los proyectos.

45  Definición construida y adoptada por la Comisión Técnica de Gobernabilidad en el proceso de formulación del PES 2020. 46  Yunén R.E. Ideas Urbanas, ¿Para cuál ciudad? Documento presentado en el Programa Oficial, Seminario “Ideas Urbanas para Santo Domingo”. Auditorio del Banco Central. Santo Domingo, 11-1-2002.


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Varios autores han demostrado47´48 que la gobernabilidad y también la gobernanza, es una estructura de relaciones formada por un conjunto más o menos articulado de reglas y procedimientos institucionalizados que condicionan y pautan la interacción entre los actores en la toma de decisiones que afectan a la colectividad, muy especialmente en los proyectos. En los proyectos que no son conceptualizados, ni diseñados con una verdadera institucionalidad se establece en muchas ocasiones una estructura de relaciones decisionales compleja, en otras ocasiones empíricas o mediadas por el clientelismo y el partidarismo, sin ninguna consideración de los fundamentos técnicos y éticos de rigor. Se impone en este componente entonces, involucrar a los actores estratégicos de los sectores públicos, privados, sociales y comunitarios, creando interdependencias a multinivel, y tejiendo un conjunto de reglas que aseguren continuidad, complementariedad, articulación y la debida sostenibilidad institucional de las acciones. Este componente pretende que se faciliten los mecanismos de relación mediante los que diversos actores estratégicos intervienen en la toma de decisiones y en la operación de los proyectos. La articulación entre los actores estratégicos creada en el primer componente del SIPROES es una premisa para el desarrollo de este segundo componente. Dada la naturaleza, características y alcances de los proyectos estructurantes en los que el Ayuntamiento, el gobierno central y el CDES son los principales agentes promotores y gestores, y si se considera los impactos que la planificación estratégica tiene cuando se asume como real estrategia de desarrollo socio-territorial, se impone que estos desempeñen concertadamente, roles bastante proactivos, diligentes y dinámicos en la institucionalidad y la gobernabilidad de los proyectos.

47  Centelles J. Gobernanza y gobernabilidad urbanas. Documento de trabajo del CIDEU. 2008. 48  Santos Zavala, J. “Hacia una nueva gobernabilidad local en América Latina”. XIII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Buenos Aires, Argentina, 4-7 nov. 2008.


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Pero también para la aprobación de los proyectos, la escogencia en consenso y en el seno del Equipo Gestor, de la entidad que ejecutará la iniciativa, trátese de institución pública, privada, pública-privada, o de otra modalidad de gestión diferente es fundamental, que se guarde la coherencia con las siguientes directivas y planes: • Plan Estratégico “Santiago 2020”; • Plan Municipal de Desarrollo 2010-2016; • Estrategia Nacional de Desarrollo (END 2030); • Plan Nacional Plurianual de Inversión Pública, y • Planes Operativos Anuales (POAs) El CDES fortalecerá su rol de “órgano consultivo, asesor técnico, logístico y acompañante del Ayuntamiento del Municipio de Santiago para facilitar la promoción gestión e implementación de los proyectos contenidos en el PES 202049 tal como lo establece el Artículo Sexto de la Resolución Municipal 2945-10 del Concejo de Regidores. También velará por mantener la coherencia metodológica de los proyectos. A fin de tener construido un primer mapa de aproximación de potenciales aliados y colaboradores estratégicos en los sectores público, privado, cooperación internacional y sociedad civil organizada, se ejecutará cada año un ejercicio previo de priorizar los proyectos estructurantes (PAP) atendiendo a las dos variables siguientes: • La potencialidad operativa de los proyectos teniendo en cuenta su dinámica de continuidad, complementariedad, articulación y sostenibilidad, los objetivos estratégicos, productos entregables y actores determinantes. • El análisis cruzado de consistencia, ante objetivos, áreas de intervención, modalidad de gestión, criterios de financiación/apoyo y tiempos de ejecución, contemplados en las políticas y criterios de colaboración y apoyo de los organismos de gobierno local y central, entidades privadas y agencias internacionales de cooperación. Así mismo, la coherencia con el Plan Nacional de Desarrollo, el Plan de Inversión del Gobierno Nacional, el Plan Municipal de Desarrollo y los Planes Operativos Anuales del Ayuntamiento. 49  Artículo Sexto de la Resolución Municipal NUM. 2945-10, citada en CDES. Plan Estratégico “Santiago 2020”, Editora Premium. 1era Edición. Oct 2010. p. 21.


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Estas dos variables expresadas en un “mapa” son una de las principales herramientas de la entidad ejecutora, para que el CDES pueda formular la estrategia conjunta de gestión para la financiación de los proyectos estructurantes, en total coherencia con sus características, particularidades y sus objetivos. En este componente los momentos claves son: i) Institucionalidad-legitimidad, y ii) la negociación.

4.2.1. Institucionalidad-Legitimidad La institucionalidad-Legitimidad básicamente consiste de tres aspectos: i) el beneplácito institucional del proyecto estructurante; ii) la definición del actor institucional responsable de la ejecución del proyecto, y; iii) la legalidad para negociar, suscribir acuerdos y gestionar financiación. • Beneplácito Socio-institucional. Logrado en el Equipo Gestor el consenso institucional de los actores estratégicos en torno al proyecto estructurante formulado, se procede al Beneplácito socio-institucional del proyecto, que representa también el reconocimiento por parte de las entidades públicas, privadas y sociales participantes del CDES, de sus roles, funciones, aportes y competencias. Esta aprobación institucional del inmediato inicio de las gestiones para dotar al proyecto y la unidad ejecutora, de los correspondientes instrumentos financieros y legales que dan viabilidad, especialmente para la gestión de acuerdos/convenios, gestión de financiación y búsqueda de apoyo ante organismos de gobierno, instancias internacionales de cooperación al desarrollo y sector empresarial, en estrategia de alianza público-privada. • La definición-selección del actor institucional responsable de la ejecución del proyecto. Este momento supone un amplio y transparente proceso de valoración del CDES y de los Equipos Gestores sobre las:

- - - - -

Competencias legales y técnicas; Disponibilidades operativas y de gestión; Experticia; Capacidad de contrapartida; Disponibilidad de recursos humanos calificados, para administrar y gestionar los componentes técnico-operativos del proyecto.


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Estos son los criterios básicos generales a partir de los cuales CDES y Equipo Gestor definirán y seleccionarán la entidad responsable o actor institucional responsable de ejecutar el proyecto. Se destaca en terminos prácticos que para las entidades que en correspondecia con la ley están investidas de las competencias de rigor, el CDES apoyará su capacidad operativa, promoviendo en estos casos que estasn entidades desarrollen la debida institucionalidad de los proyectos. • Legitimidad para negociar y suscribir acuerdos, convenios inter-institucionales de apoyo financiero, asesoría técnica, y formación- capacitación-entrenamiento. En este momento es importante diseñar una estrategia inter-institucional de consenso entre la entidad ejecutora del proyecto, el CDES y el AMS a fin de aplicarla en los procesos de negociación con las instancias potenciales a ser “aliadas estratégicas” del proyecto. Se procede a la identificación y toma de contacto con los agentes públicos, privados y/o agencias internacionales de cooperación con quienes se estarían promoviendo acuerdos de cooperación técnica y/o Financiación. Por tratarse oficialmente de 50 intervenciones estructurantes, y previendo el esperado surgimiento de nuevas propuestas coherentes y convergentes con el PES 2020 que de igual manera requerirán procedimientos y trámites de naturaleza legítima y legal para su articulación y puesta en marcha, se contemplaría la contratación, vía convenio, de una firma o bufete de abogados que despliegue sus actuaciones a fin de agilizar y hacer más expeditas las rutas para la debida legalidad de los proyectos, las relaciones interinstitucionales, los acuerdos de colaboración y apoyo, así como los contratos y/o modalidades de colaboración suscritos por la entidad ejecutora con agencias internacionales, agentes privados y públicos, el AMS, el gobierno nacional y el CDES. Esta firma de abogados también podrá emitir opinión jurídica sobre aspectos o temas de naturaleza legal y jurídica que los actores responsables del proyecto oficialmente le soliciten. Los documentos clave a la institucionalidad, legitimidad y legalidad del proyecto que formarán parte del dossier del proyecto son, entre otros: • Acta institucional mediante la cual se constituye el Consejo Director del Proyecto. • Actos notariales y/o certificaciones de puntos de acta sobre: –Aprobación – del proyecto. –Definición – en el Consejo Director de la Unidad Técnica Ejecutora del proyecto. –Acuerdos – y convenios de los actores institucionales del proyecto.


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• Registro legal del proyecto: denominación, patentes, logos, lemas, eslóganes, y certificación de exoneraciones de impuestos.

Gráfica No. 6: Flujograma del Componente de Gestión de la Institucionalidad, Aprobación y Financiación del SIPROES. CDES-PES 2020.

ATEGICO SANTIAG STR O2 E 02 AN L 0 P

• Contratos y/o convenios suscritos.

• Otros vinculantes. Formarán parte de este dossier, las leyes, normas, resoluciones relacionadas al contexto legal e institucionalidad de cada proyecto estructurante. En la gráfica No. 7 se presenta un diagrama cíclico de este segundo componente, dejándose esquematizado la lógica de cada uno de los pasos institucionales y de su relación con los cinco (5) planes, directivas o estrategias locales y nacionales de desarrollo existentes. En la gráfica no. 8 se evidencia el accionar continuado de las Comisiones Técnicas en todo el Componente 2, donde estos espacios tendrán preguntas, interrogantes y observaciones que realizar para apoyar la institucionalidad y gobernabilidad de los proyectos.

LEGALIDAD PARA SUSCRIBIR CONVENIOS

BENEPLACITO SOCIO-INSTITUCIONAL

COMPONENTES 1 SIPROES

ARTICULACIÓN DE ACTORES FORMULACIÓN Y DISEÑO DE PROYECTOS

ACTOR INSTITUCIONAL RESPONSABLE

Fuente: CDES-PES 2020.

EGIA NACIONAL 2 RAT 030 EST

• Acuerdos interinstitucionales de cooperación, apoyo, asesoría.

LLO MUNIC ARRO IPA S E D L2 N 01 A L 6 P

• Número de Registro Nacional de Contribuyentes (RNC).

ALES Y PLURI-O P E ANU RA ES T I V OS AN PL

• Acta constitutiva de la Unidad Técnica Ejecutora del proyecto, y sus cartas de habilitación para la negociación, suscripción de acuerdos y convenios interinstitucionales.


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Gráfica No. 7. Componentes 2-3 y las Comisiones Técnicas y Equipos Gestores SIPROES. CDES-PES.

COMISIONES TÉCNICAS

GOBERNABILIDAD

PLAN ESTRATÉGICO “SANTIAGO 2020”

POBLACIÓN Y CULTURA

2020

PES PLAN ESTRATÉGICO DE SANTIAGO

USO DE SUELO ECONOMÍA Y COMPETITIVIDAD

SOSTENIBILIDAD AMBIENTAL

SIPROES Beneplácito Socio-Institucional

Selección del Actor Principal

Legitimidad Acuerdos y Convenios

Fuente: CDES-PES 2020.

Institucionalidad Legalidad

COMPONENTES 3 SIPROES

COMPONENTES 1 SIPROES

EQUIPOS GESTORES-MESAS

COMPONENTES 2 SIPROES

GESTIÓN INSTITUCIONALIDAD APROBACIÓN Y FINANCIACIÓN


63

4.2.2. Indicadores de Medición del Componente 2: Gestión de Institucionalidad, Aprobación y Financiación

• Número y total de proyectos anuales con la documentación pertinente y corporativa para la debida institucionalidad y legalidad de sus actuaciones. • Total de proyectos anuales con documentación (dossier) y herramientas de planificación y evaluación, diseñadas y en implementación. • Total de mecanismos y reglamentaciones anuales de mediación creados y en operación para la toma de decisiones y operación de proyectos. • Total de acuerdos y convenios suscritos anualmente por proyecto, tipo de proyectos y agencias contrapartes. • Total montos presupuestarios estimados, gestionados, comprometidos y ejecutados por proyecto y por tipo de proyecto, anuales. • Nivel de satisfacción en gestión percibida por los actores estratégicos involucrados en cada proyecto estructurante.


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COMPONENTE 3 LA ORGANIZACIÓN PARA LA IMPLANTACIÓN Y TIPOLOGÍA DE PROYECTOS


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4.3. LA ORGANIZACIÓN PARA LA IMPLANTACIÓN Y TIPOLOGÍA DE PROYECTOS Este tercer componente del SIPROES propone un abordaje para la organización operativa del tablero de implantación y el cronograma de trabajo de los proyectos con sus respectivas fases de ejecución en consonancia al tipo de proyecto estructurante y a las formas concretas de cómo se organicen los tiempos y la concurrencia de las actividades. Este componente permite asimismo impulsar y fortalecer el conocimiento y observancia en la aplicación del conjunto de leyes que regulan las ejecutorias y las responsabilidades sociales de un proyecto estructurante, en otras palabras, la institucionalidad. La implantación debe conocer y respetar este marco legal para la observancia en los proyectos de los procedimientos legales y normas para las licitaciones, los concursos públicos, las adquisiciones, las asignaciones, contrataciones, definición de ordenanzas y la relación contractual con las y los funcionarios y técnicos. Es pertinente apuntar la relación entre los tipos de proyectos y la modalidad de implantación. No es lo mismo ejecutar proyectos de infraestructura y obras físicas que promover y realizar proyectos de impacto a nivel de la cohesión y la inclusión social, menos aún impulsar proyectos que articulan componentes normativos, crean regímenes legales o empresas sociales municipales. Considerando lo anterior se ha realizado una diferenciación en el qué hacer de los diferentes tipos de proyectos del Plan Estratégico “Santiago 2020”. Considerando que en el primer PES 2010, no existían operativamente el conjunto de reglamentaciones y exigencias legales derivadas de la seguridad social que están vigentes en estos momentos50; es éticamente esencial que en la puesta en operación de los proyectos estructurantes del Plan Estratégico “Santiago 2020”, el Consejo para el Desarrollo Estratégico de la Ciudad y el Municipio de Santiago, INC (CDES), asuma y promueva el marco jurídico nacional existente en materia de seguridad social y de impacto ambiental. Este componente enfatiza además en la normativa legal vigente en materia de seguridad, salud y riesgos laborales51. Se sabe que el Sistema Nacional de Seguridad Social (SNSS) está en desarrollado ascendente, por lo que resulta indispensable que el SIPROES considere esta normativa, máxime cuando muchas de las actividades que se desarrollarán, tanto en la formulación, diseño y en la ejecución misma, conllevan riesgos a la salud y la vida humana.

50  La Ley No. 87-01 que creo el Sistema Dominicano de Seguridad Social (CNSS) se aprobó el 9 de Mayo del 2001, y la implantación integral del sistema de proyectos del PES apenas comenzó en el año 2002, por lo que el primer sistema de proyectos del PES no consideró los aspectos relativos a su observancia y cumplimiento integral en los proyectos. 51  República Dominicana. Consejo Nacional de Seguridad Social (CNSS). Ley 87-01 Sistema Dominicano de Seguridad Social, Libro IV, Capítulos I y II. Edición oficial. Editora Centenario, S.A. 2001.


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Esto significa que muchos de los proyectos estructurantes del PES 2020 a ejecutarse en Santiago implican un conjunto de riesgos para los recursos humanos involucrados, entre estos: • Riesgos en el manejo de desechos sólidos de cualquier origen, • Riesgos por almacenamiento y manejo de alimentos, procesamiento pecuario, control de animales, • Riesgos relativos a la limpieza de cañadas y cursos hídricos, • Riesgos relativos a la construcción de obras y al transporte, y • Otros riesgos. La introducción de la Prevención de Riesgos Laborales (PRL) en la gestión de los proyectos estructurantes es un avance importante del SIPROES que va en la dirección de concretar la responsabilidad social, al recomendar que se consideren los aspectos preventivos desde la fase de formulación y diseño de los proyectos estructurantes. Sea el gobierno nacional o el local, quien actúe como ejecutor de un proyecto; sean promotores privados o en alianza público-privada, los ejecutores, deben asumir responsabilidades legales directas tal como lo establece la ley 87-0152. Contemplar además para la organización de la implantación, los aspectos relacionados a “prevención, riesgo laboral, condiciones de trabajo, accidentes de trabajo y enfermedad profesional”53 es sin duda alguna, un significativo avance en la gestión de proyectos en Santiago. Con la debida institucionalidad, legalidad del proyecto y definida la entidad responsable de ejecutarlo, se debe lograr con este componente, desarrollar la estructura básica gerencial-organizativa-administrativa, que asegure la puesta en operación de las diferentes unidades y mecanismos administrativos y técnicos que mueven los programas y el conjunto de actividades. La estructura organizativa para la gestión de los proyectos debe considerar elementos propios a las labores administrativas, gerenciales, normativas, operativas, técnicas y financieras.

52  República Dominicana. Ley 87-01 que crea el Sistema Dominicano de Seguridad Social. Edición oficial. Editora Centenario, S.A. 2001.Artículos 186 y 190. 53  Martínez Montes G. y Pellicer Albiñana E. Capítulo V. Aspecto 5.2.1 de Organización y Gestión de Proyectos y Obras. McGraw Hill/Interamericana de España. 1era Edición 2006.


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La representación gráfica de esta complejidad organizacional interna (organigrama) diseñada para ejecutar los proyectos, debiera expresar esta dinámica de relaciones, articulaciones y vinculaciones entre los distintos componentes, niveles de responsabilidad, instancias y modalidades creadas para la gestión y ejecución del proyecto. Debe subrayarse que los 50 proyectos estructurantes atienden intervenciones en tres ámbitos claramente identificables. • El ámbito físico compuesto por las obras físicas, intervenciones en construcciones, edificaciones, equipamiento urbano, infraestructuras en el subsuelo, dotación de equipamiento de servicios, vialidad, transporte, tránsito y movilidad urbana, entre otros. • El ámbito de los procesos de gestión institucional y gobernanza, referido a las intervenciones estructurantes para lograr mayor eficiencia en la administración pública local con la consecuente mejora en la provisión de los servicios públicos. • El ámbito de intervención referido a la gestión de la ciudadanía, las organizaciones sociales y comunitarias, en los procesos, mecanismos, formas y prácticas de ejercicio de ciudadanía y cómo se articula la sociedad civil con las instancias de gobierno y sector privado. Estas modalidades de intervención y relacionamiento entre los sectores es fundamental para la gobernabilidad por lo que hay que tenerlas presente al momento de pensar las estructuras de gestión de los proyectos estructurantes. También como se ha afirmado precedentemente, debe considerarse la responsabilidad social de la ciudad y el municipio, de la Unidad Ejecutora, y de los contratistas en términos de “Prevención de Riesgos Laborales”54 especialmente en proyectos que acumulen factores y condiciones precipitantes de daño humano.

4.3.1. Proyectos Estructurantes y la Concurrencia Temporal de Actuación Este aspecto tiene actualmente mucha validez y pertinencia por varias de las enseñanzas-aprendidas en el desarrollo del primer PES 201055. La importancia de las Acciones de Ganancia Rápida56, retomadas con mayor dinamismo en este SIPROES, bajo la denominación de Victorias Rápidas, es de elevada utilidad práctica. Es este elemento que permite darle sentido de continuidad, complementariedad, articulación y sostenibilidad a muchas intervenciones que efectúan los gobiernos nacionales y locales, sin ningún tipo de orientación estratégica, solamente apelando al sentido populista, inmediatista y clientelar de las ofertas realizadas en las campañas electorales. 54  Martínez Montes G. y Pellicer Albiñana E. V Capítulo de Organización y Gestión de Proyectos y Obras. McGraw Hill/Interamericana de España. 1era Edición 2006. 55  CDES-CIDEU; Compendios de la Certificación de Calidad de la planificación estratégica de Santiago. Sección de Implantación. 2007-2008. 56  Naciones Unidades, Objetivos del Milenio.


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También las victorias rápidas dan mayor coherencia a muchas de las demandas surgidas y concertadas en los procesos de articulación de los llamados Presupuestos Participativos Municipales (PMP), espacios donde las juntas de vecinos y organizaciones comunitarias demandan pequeñas obras barriales. Se asume que “si se logran las victorias rápidas se puede aumentar la escala de las intervenciones… y así… empezar a romper o quebrar la tendencia adversa al deterioro de la ciudad”57. Considerando una relación de continuidad, complementariedad, articulación y sostenibilidad entre el conjunto de proyectos estructurantes y sus productos entregables y los tiempos de intervención, los actores estratégicos del PES 2020, debieran asumir las siguientes valoraciones de ordenamiento temporal de los proyectos y las iniciativas: • Acciones de Victorias Rápidas o de impacto inmediato; • Intervenciones de Incremento de Escala; y • Proyectos de quiebre de tendencias.

Gráfica No. 8: Flujograma de la Lógica de la Implantación del SIPROES en términos de la concurrencia de actuación temporal. CDES-PES 2020. Intervenciones de prioridad

Acciones de ganancia rápida

CONCURRENCIA GOBIERNO CENTRAL AYUNTAMIENTO Y CDES

Intervenciones quiebre tendencias

Intervenciones de mayor escala

Fuente: Experiencias de aplicación del sistema de implantación y gestión de proyectos del plan Estratégico de Santiago de los Caballeros.Memorias 2003-2005. 57  Adaptado de CIDEU. Herramientas básicas de implantación y gestión de proyectos. Primer Premio Pensar lo estratégico urbano 2006. Colección conocimiento en Red. 2006. p. 37.


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Las Acciones de Victoria Rápida (AVIR) 58’59 o de impacto inmediato: son las actividades derivadas de los Presupuestos Participativos Municipales (PPM) y de otras intervenciones inmediatas impulsadas por el gobierno nacional y local y también por otros actores, expresadas como acciones demostrativas, focalizadas y micro-localizadas, cuya ejecución es inferior a dos años y su volumen de financiación no impone la habilitación de una estructura de administración propiamente dicha para su ejecución. Las victorias rápidas son intervenciones tácticas que serán privilegiadas para lograr hechos notorios, ostensibles que aportan los primeros pasos en la solución de problemas, elevan la adhesión social y el respaldo institucional de las acciones estratégicas. Son acciones que fundamentan el éxito político inicial de toda gestión pública y a las que debe dársele el apoyo necesario para que sean sostenibles en el tiempo”60. Se sugiere que sean complementadas con intervenciones de incremento de escala. Las Intervenciones de Incremento de Escala: se refieren al conjunto de iniciativas que aseguran la continuidad y complementariedad de las Acciones de Victorias Rápidas (AVIR). Son acciones que aportan sostenibilidad en la medida que aumentan el volumen y la amplitud territorial de las acciones de corto plazo. Amplían en todo el territorio las acciones, investigaciones, diseños, levantamiento de croquis, maquetas, planos y obras que son insumos esenciales para significativos proyectos estructurantes. Aumentan la escala de actuación a nivel geográfico y territorial de las intervenciones, y replican el éxito inicial de las AVIR. Las Intervenciones de Quiebre de Tendencias: Son el tercer tipo de acciones, y se dirigen a asegurar el control, la eliminación y erradicación definitiva de los problemas que dieron origen al proyecto estructurante que se trate. Llevan la ciudad y al municipio a un punto de no retorno a los problemas que fueron superados inicialmente. Estas acciones pautan una implementación de proyectos que debe estar combinada armónicamente, y deben ser continuas, complementarias, articuladas y sostenibles. En la medida que se seleccionen en la formulación del plan estratégico aquellas soluciones a problemas que pueden ser impactados rápidamente, se lograrán los incrementos de escala esperados. Se conoce, por la experiencia ganada con el primer PES 2010, la importancia de la determinante participación ciudadana y que por lo tanto, no se deben estructurar de igual manera proyectos dirigidos a la ejecución de obras físicas aunque tengan participación

58  PNUD. Invirtiendo en el desarrollo sostenible. Un plan práctico para conseguir los Objetivos de Desarrollo del Milenio. Informe al Secretario General de las Naciones Unidas. PNUD. 2005. 59  Comisión Presidencial Objetivos de los Objetivos del Milenio. Invirtiendo en el Desarrollo Sostenible de la República Dominicana. CODPES PNUD, ONAPLAN. 2005. 60  CIDEU. Herramientas básicas de implantación y gestión de proyectos. Primer Premio Pensar lo estratégico urbano 2006. Colección conocimiento en Red. 2006. p. 38.


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ciudadana, y proyectos orientados a la construcción de ciudadanía, fomento y desarrollo de capacidades y de organización ciudadana, el fortalecimiento de valores e identidad cultural. Desde este punto de vista, que valoriza el ámbito general de actuación se proponen tres modelos básicos, para diseñar la estructura mínima gerencial y organizativa para la gestión de los proyectos. El modelo de estructura de gestión para proyectos en el ámbito físico, el modelo de estructura de gestión para proyectos en el ámbito de la gestión ciudadana, y el modelo de gestión para los proyectos en el Mapa No. 2 Sectores urbanos con menos de 1M2/habitante destinado a áreas verdes/esparcimiento ámbito del fortalecimiento institucional. R

Gráfica No. 9: Acciones de Victorias Rápidas (AVIR) en el Sistema de Parques de Santiago. CDES-PES 2020. IO JA

C GU A

A Ayuntamiento Municipio de Santiago

CA RIO JA GUA

Los Salados

Los Reyes Los Salados

Libertad

Francisco Del Rosario Sánchez Jardines del Norte

Buena Vista

Consejo para el Desarrollo Estratégico de la Ciudad y el Municipio de Santiago, Inc.

Buenos Aires

Gregorio Luperón

Cerro Alto

Los Ciruelitos

Monterico

Ensache Espaillat

R IO

GU

RA B

O

Buena VIsta

Pontezuela al Medio

Reparto Consuelo

Ensanche Bermúdez

Mejoramiento Social Simón Bolivar

Provincia de Santiago Área Urbana Consolidada

Cauce del Yaque La Otra Banda

La Trinitaria

La Joya

Hoyadel Caimito Reparto del Este

O

YO

U

Fuente:

G

Elavoración de Julio Corral (2009) a partir de datos de la ONE Informaciones Cartográficas y de contenido suministradas por el Plan Estretégico de Santiago a partir de las consultorías de las distintas comisiones Técnicas, para el PESantiago 2020.

Villa Olga

El Despertar Jardines del Este

Nibaje

La Zurza y La Loteria Universidad

La Fardiquera

La Herradura El Ensueño

1 - 5M2/Hab

Reparto Peralta

Los Alamos

Villa Olímpica

La Yaguita del Pastor

Arq. Hipólito Gómez Director

+ 80M2/Hab

La Arboleda

Arq. Marcos Gómez Coordinador Técnico

Los Jazmines

Arq. Kerman Rodríguez Unidad de Cartografía

Pekín

19 Q Fuente: Zona CDES-PES 2020.

Arq. Juan Carlos Rodríguez Unidad de Geomática

Datum WSG84

Los Girasoles

Sendy Orozco

Y

Helen Paola Almánzar

O AD R

N

Diagramación Cartográfica: POT Santiago

O

RA NA

AR

O

L CO

DE

Kms

ON

I BA

JE

Colaboración:

OY

5

R

4

O

3

R

ÑA

2

AR

CA

1

Equipo Técnico: Arq. Mauricio Estrella Asesor

Arroyo Hondo

La Barranquita

5 - 20M2/Hab 20 - 80M2/Hab

Hato Mayor

Proyección UTM

Leyenda - 1M2/Hab

Bella Vista

JO

P RR O A YO

Los Pepines

CANAL MS BOGAERT

0.5

El Dorado R

Baracoa Pueblo Nuevo

Los Jardines Metropolitanos

L MA

AR

Rio Yaque del Norte

O

Canal Ulices Francisco Espaillat

0

LA

NTE Z

UE

Los Cerros de Gurabo AZ

Las Colinas Altos de Vireya Tierra Alta

U

Cienfuegos

CN 1 de 5


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4.3.2. Modelo estructura de gestión proyectos de Ámbito de Obra Física El SIPROES facilita que la estructura de proyectos de ámbito físico se corresponda con una dinámica que le permita ser eficientes, auditables y objeto de las veedurías a implementar por el Observatorio Ciudadano de Santiago. Los proyectos estructurantes de construcción de obras físicas, equipamientos urbanos, dotación de infraestructura de servicios del PES 2020, debieran contar con una estructura básica que los haga monitoreables, y cuyas ejecuciones, manejos de fondos y operaciones sean accesibles a la ciudadanía y certificables en transparencia por los organismos públicos y ciudadanos, tal como impone la Constitución y las leyes de la República. En este orden, operativamente se recomienda que los mismos puedan fundamentar su accionar en una organización o unidad ejecutora que asegure la puesta en operación de las categorías más importantes de la gestión que son: i) planificación y presupuestación, ii) organización, iii) dirección, iv) recursos humanos y v) el control, modulación y evaluación. Tomar en cuenta estas orientaciones gerenciales en los proyectos de obras físicas, asegura un buen desempeño de las acciones, eficiencia, y una buena marcha de los tiempos de ejecución. En este orden se proponen las siguientes: • Dirección General del Proyecto: como la unidad donde se debiera colocar el puesto de mando de la obra física. Es la unidad compuesta por un director (a) y los técnicos que asumen la conducción concreta de la construcción, incluyendo la contratación del apoyo legal para asegurar la coherencia de la intervención con el marco jurídico nacional y las leyes que protegen el riesgo laboral, y el impacto al medio ambiente. Sus unidades específicas podrían ser: –Dirección – ejecutiva –Equipo – técnico operativo de arquitectos e ingenieros. • Evaluación del proyecto: es la estructura gerencial encargada del diseño de mapa de operación o cronograma general de monitoreo, la valoración de la coherencia y consistencia presupuestaria. • Diseño e ingeniería obras. Aprobación de planos y presupuestos de obras (seguimiento). –Unidad – de calidad técnica de las obras.


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• Administración y finanzas: será la unidad que debe asumir la responsabilidad de la contabilidad y la auditoria financiera de la obra y el control de los ingresos y egresos de la misma. • Compras y adquisiciones: en conjunto con la unidad anterior debe asegurar el proceso de importes, obtenciones e insumos de la obra, garantizando la transparencia y la licitación de los procesos de adquisiciones que requiera la ley. A manera de ejemplo se señalan un conjunto de proyectos estructurantes del PES 2020, que ameritarían la creación de este tipo de unidades:

Cuadro No. 4: Proyectos Estructurantes del PES 2020 vinculados al Modelo de Estructura de Ámbito Físico. CDES-PES 2020. PROYECTOS ESTRUCTURANTES • Centros de Salud 24 horas • Agencia de Control de Animales • Centro de Procesamiento Pecuario • Santiago Compacto • Sistema de Parques y espacios públicos de Santiago • Captación-distribución agua potable y agua residual • Incubación de Empresas • Cibao Trade Center • Merca Santiago • Invernaderos y cadena de frió Fuente: CDES-PES 2020.

PRODUCTOS ENTREGABLES • 140 Centros Atención Primaria construidos • Centro Canino (perrera municipal) construido • Matadero municipal construido • Equipamiento urbano distribuido equitativamente • Parque Central • Parque lineal Bella vista • Parque lineal Acuático Las Charcas • Planta de Tratamiento Cienfuegos • Planta de Tratamiento La Noriega • Centro de innovación y capacitación construido • Tres fases edificio CTC construidas • Centro de Acopio, Abasto y Distribución construido • Agroparque construido


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4.3.3. Modelo Estructura de Gestión Proyectos Ámbito Gestión Ciudadana. El SIPROES facilitará que la estructura de proyectos del ámbito de la gestión ciudadana posibilite la concreción de los principios rectores del PES 2020, o sea la promoción de la calidad de vida; empoderamiento de la ciudadanía; y la corresponsabilidad. Estos proyectos son consustanciales a la gobernabilidad de Santiago, y a la gobernanza de ellos mismos. Desde esta consideración, la estructura gerencial-administrativo-operativa debe favorecer una dinámica que haga posible, el empoderamiento ciudadano, que fortalezca y mejore la organización civil y comunitaria, que eleve la calidad propositiva y los mecanismos de demanda, todos en plena acción y respeto al ejercicio de los derechos de ciudadanía. Un salto cualitativo en esta dirección, es la gestión de estos proyectos desde una apertura gerencial y operativa a la auditoría financiera, a la veeduría social, a la rendición de cuentas y a la estrecha articulación con el proyecto Observatorio Ciudadano de Santiago. Para poner en operación estos proyectos se requerirá que se organicen y ejecuten desde las siguientes unidades básicas de dirección y operación: • Dirección / Coordinación General del Proyecto: es la unidad de dirección central del proyecto. Combina elementos de gerencia, así como técnicos y sociales con dispositivos y mecanismos articuladores, por esta razón es el espacio donde se asegura la coherencia de las intervenciones con los consensos logrados, objetivos del proyecto y dinámica social comunitaria. Las unidades específicas serían: –Dirección-Coordinación – del Proyecto –Grupo – de coordinación y enlace interinstitucional (con participación ciudadanía). –Equipo – técnico del proyecto (interno) –Planificación, – Seguimiento, Monitoreo y Evaluación. • Administración: será la unidad responsable de disponer los recursos económicos, logísticos y humanos del proyecto, así como la operación de la contabilidad y la auditoria financiera del proyecto, también el control de los ingresos y egresos de la misma. • Promoción, Formación y Capacitación: esta unidad técnica-operativa desarrollará las propuestas formativas y facilitará la capacitación del liderazgo comunitario en los aspectos vinculados a la organización ciudadana, a los asuntos legales contentivos de mecanismos de participación, así como a los contenidos de capacitación concretos de cada proyecto. Esta unidad debe articularse a la unidad de comunicación.


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• Comunicación y TIC, Redes Sociales y Comunitarias: se sugiere la habilitación de esta unidad a partir del avance y disponibilidad de mecanismos y tecnologías de comunicación que facilitan y dinamizan la comunicación con la ciudadanía, sus actuaciones y también como mecanismo para fomentar el desarrollo de redes socio-comunitarias. Los siguientes son algunos ejemplos de proyectos estructurantes del PES 2020 que podrían organizarse con la estructura descrita:

Cuadro No. 5: Proyectos Estructurantes del PES 2020 vinculados al Modelo de Estructura de Ámbito de Gestión Ciudadana. CDES-PES 2020. PROYECTOS ESTRUCTURANTES • Observatorio Ciudadano de Santiago • Educación Ciudadana • Santiago Líder • Red Comunitaria Iniciativas Cívicas •Santiago Joven y Activo

• Justicia y Participación Ciudadana

Fuente: CDES-PES 2020.

PRODUCTOS ENTREGABLES • 5 Reportes entregados a la ciudad • 100 eventos locales de divulgación • 5 Estudios bianual medición de indicadores • Premio municipal anual • Programa formación líderes en operación • Red de juntas de vecinos de Santiago Organizada • Arte Joven y Activo • Esquina Fugaz • Mirada 2020 • Promoción de Seguridad ciudadana • Cobertura 80% atención casos asesoría legal barrial


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4.3.4 Ámbito de Actuación Proyectos en Fortalecimiento Institucional. Un tercer ámbito de actuación de los proyectos estructurantes en el contexto del Plan Estratégico “Santiago 2020”, son las intervenciones dirigidas al fortalecimiento y la mejora de la gestión institucional. Son actuaciones encaminadas a modernizar y reformar los órganos del Estado como aparatos necesarios para asegurar la eficiencia y efectividad de las políticas públicas, y cumplir la Constitución y las Leyes de la República Dominicana. Los actores y socios estratégicos que generalmente apoyan este tipo de actuaciones orientadas a impactar en el fortalecimiento y mejora institucional de ministerios, ayuntamientos, gobiernos locales y organismos descentralizados, son las agencias internacionales de cooperación, y el gobierno central. Debido a las especificidades, términos y criterios definidos por cada organismo para apoyar los proyectos, facilitar, operar y hasta suscribir convenios, habrá que desarrollar mecanismos flexibles y adaptables a cada entidad, por lo que resulta oportuno conformar para este modelo de gestión, los Equipos Técnicos Interdisciplinarios (ETI) para que formulen los proyectos, su metodología de ejecución, así como la propuesta de estructura técnica y administrativa. En el caso que los proyectos estructurantes se refieran a órganos vinculados al gobierno municipal, el ETI de cada proyecto de fortalecimiento institucional, se sugiere que esté modulado por la Secretaría General y la Secretaria Municipal de Planificación y Desarrollo Institucional (SMPDI) del Ayuntamiento del Municipio; la institución y/o dependencias beneficiadas. En el marco del gobierno nacional, son los Ministerios de Economía, Planificación y Desarrollo (MEPYD) y Ministerio de Administración Pública (MAP) los impulsores iniciales de estos procesos. El CDES contribuirá con el impulso de estos ETI en: • El apoyo para la formulación del proyecto; • La identificación de las agencias e instituciones nacionales e internacionales con posibilidad, capacidad y competencias para apoyar el proyecto, establecer los contactos, presentar el proyecto, y hacer los intercambios técnicos de lugar; • Facilitación de la negociación y concertación social, y • Estructuración de las formas y mecanismos de ejecución y seguimiento del proyecto.


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Con frecuencia se observa que las agencias de cooperación están abiertas a participar en estas instancias técnicas y apoyan con técnicos y/o financiación- los procesos para el funcionamiento de los equipos técnicos, las mesas de trabajo, la formulación del proyecto, la articulación de los actores, el enfoque metodológico y la determinación de la estructura de ejecución del proyecto. Sobre estos aspectos, en el Ayuntamiento de Santiago se han desarrollado interesantes modalidades en la ejecución de diferentes intervenciones (proyectos) para el fortalecimiento de su capacidad de gestión institucional, principalmente con: • El Banco Interamericano de Desarrollo (BID); • La Fundación para el Desarrollo Municipal de Centro América y el Caribe (FUNDEMUCA); • La Agencia Japonesa de Cooperación Internacional (JICA), • La Xunta de Galicia y la ONG española, Sociedad Gallega del Medio Ambiente (SOGAMA). Estas agencias han venido trabajando directamente en el Ayuntamiento bajo modalidades y esquemas diferentes debido a los protocolos de cada una de sus instituciones. Con FUNDEMUCA se ha avanzado en la conformación y operatividad de una Comisión de Seguimiento al proyecto de desarrollo institucional, que ha logrado una buena dinámica en su funcionamiento. Se destaca la participación de los actores operativos, técnicos y consultivos claves, así como la de funcionarios vinculados a la toma de decisiones. Se recomienda que este modelo pueda ser replicado como espacio interno que a nivel del Ayuntamiento puede contribuir a la realización de las acciones y en el aseguramiento de su seguimiento y monitoreo. Con estos antecedentes, el SIPROES propone facilitar la creación del Gabinete Municipal de Coordinación Interagencial gestionado desde el despacho del Secretariado General del Ayuntamiento, en estrecha coordinación con la Secretaría Municipal de Planificación y Desarrollo Institucional SMPDI. En mesas de trabajo las agencias facilitando proyectos al interior de Ayuntamiento deberán articularse, coordinarse, complementarse e informarse. Es pertinente indicar que el rol de estos organismos se considera en relación con los cambios y transformaciones organizativas internas impulsadas desde dentro del Ayuntamiento del Municipio de Santiago.


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Este espacio de coordinación interagencial es de naturaleza estratégica y eminentemente técnica, consultiva y de apoyo al Ayuntamiento, y potencialmente podría desarrollarse hacia la conformación de un espacio institucional especializado en el AMS, para el manejo de las relaciones internacionales del gobierno local. El espacio de coordinación interagencial propuesto debiera ser integrado por: • Secretaría General del Ayuntamiento del Municipio, quien podría coordinarlo; • Secretaría Municipal de Planificación y Desarrollo Institucional (SMPDI); • La Secretaría, Dirección o dependencia municipal donde se efectúa el proyecto; • Los técnicos de las agencias de cooperación involucrados directamente; • Representantes de las organizaciones sociales vinculado con el proyecto; • Las organizaciones del CDES relacionadas con la intervención.

Gráfica No. 10: Formas de Grupo de actuación en ámbitos de los proyectos estructurantes. SIPROES. CDES-PES 2020.

Se recomienda, tal como se indicó precedentemente que este gabinete de coordinación interagencial lo coordine la Secretaría General del Ayuntamiento del Municipio de Santiago (AMS). Esto así en correspondencia con las funciones y roles de cada una de estas estructuras establecidas en el modelo organizativo aprobado en la ley 176-07 y el Concejo Municipal de Regidores. Se destaca a nivel de recomendación, que cuando los proyectos estructurantes de fortalecimiento institucional se vayan a efectuar en organismos del Estado dependientes del nivel central del gobierno, estos entes de coordinación, se creen a nivel local, considerando similares espacios organizativos que los propuestos para los proyectos de fortalecimiento del gobierno municipal.

Fuente: World Art adaptado por el CDES-PES 2020.


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A manera de ejemplo se identifican proyectos estructurantes del PES 2020 que ameritan gestión coordinada son:

Cuadro No. 6: Proyectos Estructurantes del PES 2020 vinculados al Modelo de Estructura de Ámbito de Fortalecimiento Institucional. CDES-PES 2020. PROYECTOS ESTRUCTURANTES

• Fortalecimiento Institucional del AMS

• Régimen articulado gobierno local-gobierno nacional • Delegaciones Municipales • Plan Estratégico de Cultura • Fortalecimiento del CDES Fuente: CDES-PES 2020.

PRODUCTOS ENTREGABLES • Sistema de información municipal fortalecido • Fortalecidas las finanzas municipales • Agenda legislativa desarrollada • Oficina de coordinación del AMS en operación • Gabinete Municipal en funciones • Gabinete Provincial en operación • 10 delegaciones municipales operando • Presupuesto de las delegaciones definido • Plan estratégico de Cultura formulado • Proyectos estructurantes de gestión cultural • Evaluación del CDES realizada • Evaluación de la agenda estratégica de la ciudad • 2 certificaciones de calidad a la agenda


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4.3.5. Tipología de los Proyectos Estructurantes del PES 2020. Como resultado de la revisión crítica a la ejecución de los proyectos del primer PES 2010, y del estudio del Sistema de Implantación y Gestión de Programas y Proyectos de este plan, se observó que los proyectos se organizaban, clasificaban o agrupaban en dos grandes direccionalidades, por tipos de proyectos, y por clase de proyectos61. La primera clasificación en atención a las siguientes variables: • Tipo de proyectos de acuerdo al rol de las entidades participantes. (Principalmente el AMS y el CDES); • Tipo de proyectos de acuerdo a la duración de las intervenciones, y; • Tipo proyectos atendiendo el tipo de procesos de gestión del proyecto. La segunda clasificación denominada, por clase de proyectos se encuentra concretamente en la categorización: Tipo de proyectos de acuerdo al rol de las entidades participantes pero respondiendo a criterios de clasificación. Esta categorización resultó poco operativa, ni era continua, articulada, complementada y sostenible con la formulación y la implantación del plan estratégico propiamente dicho. En este orden, durante la formulación del PES 2020 se revisó exhaustivamente los 158 proyectos del primer PES a fin de diseñar y formular un mecanismo metodológico que permitiera articular estos proyectos con los que resultaran propuestos y consensuados para este segundo PES. En este análisis crítico se llegó a las siguientes conclusiones presentadas aquí con más detalle62. • La excesiva cantidad de 158 proyectos del primer Plan Estratégico, además de compleja, enfocó su impacto en diversos órdenes lo que realmente hizo técnica y metodológicamente compleja su implantación. Esta cantidad de proyectos además, sobrepasó las capacidades de gestión de los diferentes actores estratégicos de Santiago, así como las reales posibilidades de financiación. • Pocos proyectos planteados incorporaron la Investigación-Acción Participativa (IAP) como una herramienta de trabajo o producto entregable, por lo cual no se pudo aprovechar las propuestas de financiación de investigaciones provenientes del sector público y el privado, agencias de cooperación del Ministerio de Educación Superior, Ciencia y Tecnología (MESCYT) y el Ministerio de Economía, Planificación y Desarrollo (MEPYD).

61  CDES. Sistema de Implantación y Gestión de Programas y Proyectos. 1era. Edición. Marzo 2004. p. 13-16. 62  CDES. Plan Estratégico “Santiago 2020”. Editora Premium. 1era Edición. Oct. 2010. p. 44.


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• Los indicadores iniciales del primer PES no se definieron en el proceso de construcción del diagnóstico, ni se consideró la definición de una Línea Basal para su seguimiento. • La generalidad con la que fueron planteados los proyectos del Primer PES, los relacionó a programas con objetivos, pero los proyectos en si mismos no tuvieron objetivos o productos entregables, y mucho menos un diseño conceptual, una descripción o caracterización de las líneas de intervención de los mismos, menos aún un monto estimado para su ejecución, ni tampoco se especificaron los actores estratégicos interesados. • El hecho de que en el Primer PES, se pretendió crear una armonía entre Línea Estratégica, Programa, Objetivos de cada Programa y Proyectos, desequilibró la formulación en tanto que muchos proyectos perdieron el enfoque estructurante y “conectante” de ciudad para convertirse en una proposición de actividades, muchas veces no territorializadas, ni concretadas en términos urbanos. En términos generales, en los 158 proyectos del PES 2010, se identificaron las siguientes limitaciones:

• Proyectos de impacto social reducido. • Proyectos sin correspondencia directa con el diagnóstico y el FODA. • Proyectos con bajo potencial sinérgico y estructurante. • Proyectos que se presentaban como talleres, capacitación y encuentros. • Muchos proyectos eran más bien actividades a desarrollar que proyectos en si mismos63. • Proyectos sin estimación presupuestaria.

63  CDES. “Revisión de los Proyectos del primer Plan Estratégico de Santiago 2002 – 2010”. junio de 2009. Documento interno.


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En la línea del análisis crítico interno realizado y en coherencia con la dinámica metodológica seguida en las Comisiones Técnicas para formular y concertar los proyectos estructurantes del PES 2020, se estableció la siguiente tipología de Proyectos Estructurantes, atendiendo fundamentalmente a su direccionalidad. Observar la siguiente gráfica.

Gráfica No. 11: Tipologías de los proyectos estructurantes. SIPROES. CDES-PES 2020.

6

7

Secertarías Municipales Organos de Estado

Empresas Sociales Municipales

5

Clusters Productivos

4

Redes de Articulación

Fuente: CDES-PES 2020.

PROYECTOS AGENDA ESTRATEGICA PES 2010-2020

3

Regimenes Normativos

1

Investigación Acción Participativa

2

Sistemas Municipales de Gestión


83

Proyectos Estructurantes de Investigación-Acción-Participativa La Investigación-Acción Participativa (IAP) es un tipo de proyectos o producto entregable que se orientó en el PES 2020, ante la ausencia de un sistema nacional y local integrado de información que provea de forma oportuna y confiable los datos sobre el comportamiento y la situación actualizada de los principales indicadores sociales, económicos, territoriales, ambientales, de participación y construcción de ciudadanía, y específicamente ante la necesidad de la implantación en la perspectiva del 2020, de recopilar información actualizada de la realidad objeto de actuación. Además se consideró pertinentes y oportunas las Investigaciones Acción Participativa dado la existencia de fondos nacionales para apoyar la investigación y el desarrollo científico-técnico, que son impulsados actualmente por el Ministerio de Educación Superior, Ciencia y Tecnología mediante los Fondos Concursables; y por el Ministerio de Economía, Planificación y Desarrollo (MEPYD), mediante el Fondo para el apoyo de las Investigaciones Económicos y Sociales (FIES). En tal virtud, se ha estructurado una línea de acción estratégica de Investigación-Acción-Participativa para dotar los proyectos e intervenciones de la ciudad, el municipio y su entorno regional de la debida información precisa, oportuna, objetiva y confiable que permita conocer en mayor detalle la situación de las problemáticas a resolver por los proyectos, así como medir los impactos de las actuaciones en el territorio, en la dinámica social y la calidad de vida de la ciudadanía. Desde esta realidad, el SIPROES como mecanismo de implantación del PES 2020 en el enfoque metodológico Investigación-Acción Participativa (IAP), se estructuran productos orientadores de la acción, definiéndolos como intervenciones para evaluación, medición de impacto, estudios y medición de indicadores línea basal, que debieran asegurar una manera de ejecución que involucre y empodere de forma corresponsable a la ciudadanía en la implantación.


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¿Por qué los Proyectos Investigación-Acción? La Investigación Acción Participativa (IAP), según varios autores consultados y en correspondencia con la enseñanzas-aprendidas del CDES64´65´66´67 posee muchos elementos en común con metodologías de carácter estratégico, tales como el reconocimiento, identificación, análisis y priorización de problemas, el planteamiento de soluciones y su ejecución en forma participativa. Se ha considerado que durante el período de 10 años de implantación se requerirá de forma constante el empleo de este tipo de investigaciones ó para actualizar las informaciones de rigor sobre un problema o problemática sobre la cual se actúa ó para asumirla como herramienta operativa de varios de los proyectos estructurantes del PES 2020. Desde este enfoque metodológico es posible investigar la realidad con los distintos problemas que en ella se presentan, planificar y ejecutar las acciones necesarias para mejorarlas. La IAP se asume como herramienta metodológica, que se plantea avanzar en forma simultánea en la investigación de situaciones que vive la población, la sistematización y producción de conocimiento en torno a ellas, integrando elementos del saber popular, la ciencia y tecnología. El producto del nuevo conocimiento elaborado constituye la base de una acción organizada, que moviliza diversos recursos de la comunidad y técnicos para mejorar las condiciones de vida de la ciudadanía y generar en el proceso una participación activa de los beneficiarios de los proyectos en conjunto con los actores estratégicos responsables de los mismos. 68

64  OPS/OMS. Planificación Local Participativa: Metodología para la promoción de la salud en América Latina y el Caribe. Publicación de la OPS, Washington, DC. 1999. 65  CDES-CIDEU; Compendios de la Certificación de Calidad de la planificación estratégica de Santiago. Sección de Implantación. 2007-2008. Santiago, RD. 66  Moreno Pestaña J. y Espadas Alcázar. Investigación - acción participativa. Universidad de Jaén. Proyecto Crítico de Ciencias Sociales. Universidad Complutense de Madrid. 2006. 67  Ander-Egg, E. Repensando la Investigación Acción Participativa. Grupo editorial Lumen Hvmanitas. 4ta. Ed. 2003. 68  OPS/OMS. Planificación Local Participativa. p. 84.


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En la dirección de esto tipo de actuaciones en el PES 2020 se han calculado, en sentido general, 119 intervenciones entre estudios de Investigación-Acción Participativa y Consultorías. En el cuadro siguiente se presenta la situación:

OBJETIVO ESTRATÉGICO • Santiago Articulado, Participativo y Democrático. • Santiago Cultural, Incluyente y Saludable. • Santiago Ordenado, Conectado y con Equidad Socio-territorial. • Santiago Sustentable, Verde y Amigo del Yaque • Santiago Emprendedor, Competitivo y de Empleos Dignos TOTAL Fuente: CDES-PES 2020.

PROYECTOS PES 2020

INTERVENCIONES Investigación Acción CONSULTORÍAS Participativa

TOTAL

12

18

11

29

12

09

02

11

04

11

13

24

09

19

03

22

13

20

13

33

50

77

42

119


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Proyectos Estructurantes Orientadores al Desarrollo de Sistemas Un proyecto estructurante tipo Sistema Municipal69 es el que está referido a crear un conjunto de componentes sea de servicios o generación de productos, que se organizan y dinamizan en un continuo articulado de entradas, procesamientos y salidas de bienes y servicios cuya efectividad debiera retroalimentar el seguimiento, monitoreo y evaluación de la calidad de lo producido en el ámbito municipal. Actualmente muchos servicios municipales son brindados a la ciudadanía y comunidades de manera deficiente, con alto costo operativo y administrativo, consecuencia de mecanismos y prácticas gerenciales de gestión burocratizadas, con trámites y procedimientos extensos “poco ágiles” matizados por el “amiguismo-compadrazgo” y los vínculos político-partidarios. La gestión eficiente de las competencias municipales, sean estas, propias o compartidas, así como la prestación de los servicios municipales mínimos, es una responsabilidad directa de los gobiernos locales70 y la razón de ser de los ayuntamientos es precisamente esa. De hecho, la ciudadanía mediante los servicios ofertados por el Ayuntamiento, se acerca al goce de sus derechos y al cumplimiento de sus deberes ciudadanos. Si a esto se suma la frecuente falta de continuidad, complementariedad, articulación y sostenibilidad entre las entidades de gobierno nacional y local responsables de diseñar, ejecutar y monitorear los servicios y proyectos, se generan así actuaciones dispersas, aisladas, discontinuas y sin complementariedad, con la consecuente perdida de visión de mediano y largo plazo que contextualizaría el proyecto en una dinámica de mayor impacto y alcance, perdiéndose el potencial sinérgico y la contribución al desarrollo integral que el proyecto pudiera tener. Ante esta práctica en la dinámica gubernamental, el enfoque de Sistema desarrollado por el Plan Estratégico “Santiago 2020” viene a ser una metodología propicia para progresivamente mejorar la gestión de los proyectos. Los sistemas como proyectos estructurantes orientan el desarrollo integral de funciones, pueden ser iniciativas de competencia municipal que articulan conjuntos de obras físicas, funciones territoriales, dinámicas urbanas, servicios municipales, vialidades urbanas, redes de producción, programas sociales y otro conjunto de intervenciones. Pero también pueden ser parte del ejercicio de implantación de la sociedad civil y el sector privado.

69  Cravacuore, D. Ilari, D. y Villar A. La articulación en la gestión municipal. Actores y políticas. Editado por Universidad Nacional de Quilmes. 70  República Dominicana. Ley 176-07 Del Distrito Nacional y los Municipios. FEDOMU. Artículos. 19 y 20.


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En este tipo de proyectos con potencial sinérgico para desarrollar sistemas, se encuentran, entre otros, los proyectos estructurantes siguientes: • Observatorio Ciudadano de Santiago; • Fortalecimiento Acción Comunitaria Santiago Líder; • Descentralización y Articulación de Delegaciones Municipales; • Sistema Socio-Territorial de Prevención y Vigilancia Participativa; • Agenda o Plan Estratégico de Cultura; • Prevención Violencia de Género e Intrafamiliar; • Gestión de Parques y Espacios Públicos; • Sistema Integral de Gestión de Riesgos; Gráfica • La Agenda Ambiental Provincial; • El Sistema Incubación de Empresas; • Sistema Integrado de Negocios “Cibao Trade Center”. • El Sistema de Gestión de Empresas Familiares

No. 12: Proyectos Estructurantes Tipo Sistema. SIPROES. CDES-PES 2020. SISTEMA DE GESTIÓN

ENTRADAS Se trata entonces de superar el empirismo y el inmediatismo de algunas (INPUTS) acciones del PES 2010 y de las diferentes actuaciones de varias de las entidades de gobierno participantes, concentrando estas actuaciones e iniciativas en componentes concretos que integran los proyectos estructurantes tipo sistema local y municipal de gestión. Cada proyecto tipo sistema de gestión debiera tener especificado la siguiente lógica de articulación de tdos los elementos, muy en especial, el subsistema rector y el subsistema regido. Observar la siguiente gráfica.

SUBSISTEMA RECTOR

SISTEMA REGIDO REGISTRO PROCESAMIENTO ANÁLISIS

PRODUCCIÓN SERVICIOS

EVALUACIÓN SATISFACCIÓN

• PRODUCTO I • PRODUCTO II • PRODUCTO II

CONTEXTO-ENTORNO Fuente: CDES-PES 2020.

SALIDAS (OUTPUTS)


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Proyectos Estructurantes Orientadores al Desarrollo de Regímenes Conceptualmente un proyecto normativo se expresa de forma integral en un régimen municipal. Este tipo de iniciativas estratégicas está estrechamente vinculada al conocimiento, aplicación y creación de “reglas de juego” para operar las relaciones, continuidades, complementariedades, articulaciones y sostenibilidades de los actores estratégicos, sean estos del sector gubernamental, privado o de la sociedad civil. Los regimenes normativos son proyectos que tienen la capacidad de incidir, facilitar y/o afectar la gobernabilidad y la gobernanza de la ciudad y el municipio. En la práctica, entre otras debilidades normativas71 se ha encontrado que en Santiago: • Hay • Hay • Hay • Hay

normas municipales, dispersas y muy pocas se cumplen; leyes nacionales sin expresión local, menos aún sin normativas y ni ordenanzas locales; normas, resoluciones y ordenanzas sin reglamentos, ni fiscalización; normas y resoluciones que no se difunden y por eso no se conocen.

Durante la implantación del PES 2002-2010 se logró avanzar, especialmente en los primeros años cuando se consiguió conformar la “Agenda Legislativa” e inventariar y diagnosticar el total de ordenanzas y resoluciones municipales emitidas por el órgano legislativo del municipio de Santiago de 1962 a 2004. Se hizo un diagnóstico del régimen jurídico local del municipio. Esta iniciativa por las particularidades del quehacer político partidario, se descontinuó. Se conoce que por la forma en que se forja “el quehacer político”, la falta de institucionalización de los enfoques sistémicos y de los regímenes en el Ayuntamiento, no ha sido posible avanzar en la apropiación plena por parte de la ciudadanía de los derechos consignados en las leyes. Los Proyectos Estructurantes del PES 2020 orientadores al desarrollo de Regímenes son aquellos de competencia municipal que articulan los grandes componentes normativos y rectores del territorio, tales como guías normativas, compendio de ordenanzas municipales, resoluciones de aplicación local y mandatos integrales. En esta dirección se contempla la Agenda Legislativa Municipal, y el conjunto de normas, reglamentos y ordenanzas necesarias de promulgar para dar soporte y legalidad a las actuaciones que se derivarán de la ejecución de los 50 proyectos estructurantes, y de las nuevas iniciativas que surgirán en el período 2010-2020.

71  CDES-PARME-AMS. Diagnóstico Normativo del Ayuntamiento el Municipio de Santiago 1962-2002. Santiago 2004. Documento de Trabajo.


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Entre otros, los proyectos estructurantes del PES 2020 que requieren actuaciones de tipo legislativo son: • Legislación Municipal Activa de Santiago LEMAS; • Régimen Integrado de Movilidad Urbana; • Régimen General de Gestión de Cuencas; • Régimen articulado Gobierno Local-Gobierno Nacional; • Reestructuración Trama Urbana; • Revalorización del Centro Histórico;

Gráfica No. 13: Proyecto Regimenes. Requiere de Leyes, Ordenanzas y Resoluciones. CDES-PES 2020.

Fuente: CDES-PES 2020.


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Proyectos Estructurantes Orientadores del Desarrollo de REDES Una Red como proyecto estructurante implica una alianza estratégica de diversos actores institucionales para enfrentar un problema. Esta articulación de redes sociales institucionales, organizaciones privadas y grupos comunitarios permite solucionar debilidades sociales, implementar políticas públicas y desarrollar los servicios municipales concretos. Se abordan las soluciones mediante el cumplimiento de una o varias de las siguientes funciones entre los actores estratégicos: • Conocerse • Reconocerse • Cooperar • Colaborar • Asociarse • Conflictuarse, y • Mediarse En una Red se articula un verdadero ejercicio de gobernabilidad, y en este orden, es pertinente destacar que la gobernabilidad en Santiago no avanza al mismo ritmo que la gobernanza72 (reglas de juego); así se establece en el diagnóstico de gobernabilidad realizado en el proceso de conformación del PES 2020. Por lo tanto, si la red se articula como proyecto es porque se va mejorar significativamente ambas categorías. En ese diagnóstico se reconoce que se han producido logros significativos en el ámbito del marco regulatorio, pero aspectos centrales a la gobernabilidad…como son -involucramiento de la ciudadanía, coordinación inter-institucional, representatividad, capacidad de gestión y rendición de cuentas- entre otros, presentan amplias oportunidades de mejora que deben ser implementadas a través de proyectos que conjuguen la participación de las instancias gubernamentales, el empresariado y la sociedad civil, desde espacios donde, como apunta la propia definición de gobernabilidad…se construyan consensos para el desarrollo del bien común73.

72  CDES. Plan Estratégico “Santiago 2020”. Editora Premium. 1era Edición. Oct. 2010. Diagnóstico de Gobernabilidad. p. 105. 73  CDES. Plan Estratégico “Santiago 2020”. Editora Premium. 1era Edición. Oct. 2010. Diagnóstico de Gobernabilidad. La Comisión Técnica de Gobernabilidad define la Gobernabilidad como: “Capacidad que tiene una sociedad de crear espacios donde se construyan consensos para el desarrollo del bien común”. p. 70.


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Siendo consistentes ante el reto de avanzar en gobernabilidad, el SIPROES considera el desarrollo de Redes como estrategia clave para mejorar y fortalecer la articulación y coordinación entre los actores estratégicos y sus propios espacios institucionales. Desde esta consideración se definen los proyectos estructurantes orientadores al desarrollo de redes, como actuaciones que articulan enlazan, conectan servicios, generación de bienes, productos y programas de atención en los cuales los actores responsables asumen las funciones que son de su competencia en el marco de una alianza o pacto. Debe tenerse en cuenta que la ausencia de una efectiva coordinación gubernativa ha estado presente a nivel nacional, provincial y municipal. En el sector empresarial la descoordinación se expresa en sus entidades gremiales y asociativas. A nivel de sociedad civil, la desarticulación se evidencia al interior y entre las federaciones, asociaciones y organizaciones de base. Se entiende que “para fortalecer la gobernabilidad en Santiago es indispensable desarrollar actuaciones en74: • La construcción de una visión colectiva del desarrollo local; • El reconocimiento de los liderazgos individuales-colectivos, no sólo los que ejercen autoridad, sino los presentes en la sociedad; • El desarrollo de relaciones constructivas entre los actores estratégicos; • La construcción de capacidades institucionales que garanticen la eficacia de las políticas públicas necesarias en el proceso…; • La participación de las y los ciudadanos en las diferentes etapas del proceso, apoyando el concepto de gobernabilidad democrática; • La obtención de resultados que reflejen la mejora de calidad de vida. Las Redes públicas y/o de organizaciones sociales en el marco del PES 2020 debieran cumplir con los siguientes criterios: • Coordinación horizontal entre diferentes actores interesados en un mismo asunto con el fin de negociar y acordar una solución. • Articulación de los actores del Estado y sociedad civil en una acción. • Gestión de espacios públicos con negociación y participación social. • Patrones de relación, más o menos estables, entre actores mutuamente dependientes que se forman alrededor de problemas políticos o grupos de recursos cuya formación, mantenimiento y cambio es obra de una serie de gestiones.

74  ÍDEM. p. 71.


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La red envuelve un conjunto seleccionado, persistente y estructurado de organizaciones autónomas involucradas en producir bienes y servicios públicos, basadas en acuerdos, convenios o contratos implícitos y abiertos para adaptarse a las contingencias de su medio ambiente y coordinar y salvaguardar los intercambios. Ver siguiente gráfica.

Gráfica No. 14: Dinámicas de la Red. SIPROES. CDES-PES 2020.

Conocer

Asociarse

Mediación

Cooperar

Reconocer

Fuente: Chavelalaonly.blogspot y Gestión de Redes. Adaptado para el SIPROES. CDES-PES 2020.

Colaborar


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Conceptualmente75 algunos tipos de Red son: • Redes individuales o interpersonales: articulan individuos que se comunican entre sí. Son primarias

e informales.

• Redes sociales: interacción entre organizaciones, grupos, individuos vinculados a movimientos reivindicatorios; poco formalizadas; fundadas en identidades o valores compartidos. • Redes de políticas interorganizacionales: articulación entre entidades de gobierno y/o con redes sociales, organizaciones privadas, o grupos que les permite enfrentar problemas sociales e implementar políticas públicas. • Redes de negocios: entre la empresa y el mercado, viabilizan la sistematización de procesos de innovación para producir en forma conjunta un producto o servicio. En definitiva la Red incluye un conjunto seleccionado, persistente y estructurado de entidades autónomas involucradas en producir bienes y servicios, basadas en convenios implícitos y abiertos para adaptarse a las contingencias del entorno, coordinar y salvaguardar los intercambios. Los siguientes proyectos estructurantes, entre otros, tienen componentes y condiciones internas para conformar redes desde la perspectiva, enfoque y propósito descrito: • Red Comunitaria de Iniciativas Cívicas; • Observatorio Ciudadano de Santiago; • Foro Permanente por la Calidad de la Seguridad Social: • Defensoría Integral de Usuarios; • Programa Educación Ciudadana, Santiago Aprende; • Defensoría Integral de Usuarios; • Santiago Joven y Activo: Red juventud solidaria; • Red de apoyo a la justicia y conciliación ciudadana; y • Red de centros deportivos, culturales y bibliotecas comunitarias.

75  Levinson-Basevich. La gestión de redes Inter-organizaciones. INDES-BID. Presentación docente 2000.


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Proyectos Estructurantes Orientadores del Desarrollo de CLUSTER Los Cluster son proyectos estructurantes diseñados para la mejora de la competitividad, la consolidación y desarrollo de actividades específicas en el comercio, los servicios y la producción de Santiago. Durante el proceso de formulación del PES 2020 se trabajó en la identificación y definición de proyectos que además de ser estructurantes, tuvieran fuerza colaborativa, complementaria y se pudieran articular en Cluster y organizarse en planes estratégicos y/o actividades para su sector, respondiendo así a los cambios producidos en la situación económica del territorio. Una característica relevante del cluster es el desarrollo de servicios y productos comunes, así como la incorporación y desarrollo de algunas actividades dirigidas a la promoción76 como entidad del clúster:

• Comunicación y marketing; • Acciones genéricas comerciales; • Información a miembros; • Comunicación interna; • Formación; • Bolsa de trabajo; • Vigilancia; • Participación en redes; • Representación y relaciones institucionales, entre otras.

76  http://www.navarrainnova.com/es/clusters/tic/presentacion/estructura-de-funcionamiento/


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Las experiencias de Santiago en esta dirección aunque han sido pocas, son muy susceptibles de seguimiento, ampliación y mejora. Desde esta condición, el desarrollo estratégico de clusters, debiera abordar aspectos en torno a las siguientes áreas estratégicas:

• Mejora de la eficiencia: proyectos orientados al incremento de productividad-reducción de costos; • Proyectos-iniciativas orientadas al incremento del valor añadido del producto/actividad del sector de Investigación, Desarrollo e Innovación: (I+D+i); • Creación de empresas; • Reforzar la Ciencia y Tecnología. Rol de universidades, institutos técnicos; • Equipamientos: dotar de equipos e instalaciones de carácter horizontal; • Desarrollo de capital humano; • Ampliación de mercados: orientados al crecimiento de negocios (ventas), mercado del mueble, vegetal, rubros agrícolas y otros. En el marco del Plan Estratégico “Santiago 2020”, los proyectos estructurantes orientadores del desarrollo de Cluster son aquellas iniciativas de creación de bienes y servicios entre actores, entidades e instituciones que acuerdan agregarle valor y efectuar una gestión de cadena productiva. Algunos proyectos del PES 2020 en esta orientación son:

• Cluster acopio, almacenamiento y distribución de alimentos (Merca) • Santiago Activo: Cluster MYPES. • Fortalecimiento invernaderos: Cadena de frío y transporte terrestre • Corredores turísticos de Santiago • Cooperativa Elétrica Municipal.


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Grรกfica No. 15: Dinรกmicas de los Clusters. SIPROES. CDES-PES 2020.

Fuente: Chavelalaonly.blogspot y Gestiรณn de Redes. Adaptado para el SIPROES. CDES-PES 2020.


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Proyectos Estructurantes Orientadores al Desarrollo de Empresas Sociales Municipales. Las Empresas Sociales Municipales son los proyectos acordados en el PES 2020 preferentemente de competencia municipal, para incorporar y facilitar la conformación, creación, construcción y desarrollo de emprendimientos empresariales desde iniciativas que asocian el sector público y el empresarial en la creación y desarrollo de empresas mixtas, para la oferta, prestación o provisión de servicios y generación de productos. Estas empresas pueden ser de propiedad municipal o emprendimientos estratégicamente articulados con el sector privado que representen para el gobierno local una mejora, eficiencia y efectividad en la recaudación y en el ingreso; y para la ciudadanía un esperado y significativo restablecimiento en la calidad de los servicios municipales. Debe destacarse que no obstante de que varios proyectos del PES 2020, promueven la creación de empresas municipales y la tercerización de servicios vía un programa de concesiones, los ayuntamientos dominicanos en muchos casos concretos, no poseen funcionarios, ni unidades capacitadas y en condiciones de evaluar institucionalmente el costo de la prestación de servicios o generación de bienes, tampoco para formular pautas para la tercerización, las concesiones, preparar y supervisar contratos con proveedores de servicios municipales contratados al respecto. Por su parte, en las empresas se requiere capacitación y asistencia técnica en la preparación de las licitaciones y en la modernización de la prestación de los servicios. La experiencia demuestra77 que puede ser beneficioso contratar externamente los servicios cuando se realiza con conocimiento de los costos, adaptación adecuada de las tarifas a honorarios racionales, sistemas apropiados para la selección de los contratistas y mecanismos eficaces para la contratación, la regulación y supervisión.

77  Banco Interamericano para el Desarrollo (BID). Programa piloto de apoyo a las pequeñas empresas a las Municipalidades en El Salvador, Centroamérica. 1998.


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Debe destacarse que el Ayuntamiento del Municipio de Santiago ha desarrollado varias experiencias de impulso de empresas municipales mixtas, entre estas se pueden citar: • El Sistema de Estacionamientos Regulados gestionado hasta el año 2010 por la empresa Blue Parking Caribbean. • El Sistema Integral de Recaudo impulsado por una corporación mixta de entidades del Ayuntamiento, empresas locales e internacionales. Las experiencias revisadas a nivel local e internacional evidencian acciones y empresas para la prestación de servicios tercerizados vía concesiones en los siguientes servicios: • Mercados, ferias y exposiciones, • Matadero de reses, • Barrido y limpieza de calles y aceras, • Gestión, recolección, destino final, y procesamiento de residuos, • Gestión de cementerios, • Oferta de servicios funerarios, • Servicios de seguridad, y • Alumbrado público, entre otros. En numerosos casos los ayuntamientos son responsables exclusivamente de aplicar y recaudar contribuciones para estos servicios. No obstante, en muchas instancias y experiencias revisadas, parece que las tarifas establecidas para las contribuciones no cubren el costo de los servicios ofertados78. Tanto en la Constitución de República Dominicana, como en la ley 176-07 de los municipios, existe sustento legal para este tipo de iniciativas, sobre todo debe tenerse en cuenta la Ley 340-0679 sobre las concesiones.

78  Eguino H. y Henry F. Descentralización y Servicios Públicos Locales en El Salvador, documento interno del BID, 1999. 79  República Dominicana. Congreso Nacional. Ley No. 340-06 sobre Compras y Contrataciones de Bienes, Servicios, Obras y Concesiones. Agosto 2006.


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En este mandato legal se establecen las normativas y procedimientos de rigor para asegurar concesiones municipales y nacionales racionales, transparentes y auditables. Sobre todo deben incluirse en este renglón las concesiones que se realizan a empresas para la generación de servicios. En el marco del PES 2020 se identificaron los siguientes proyectos estructurantes orientados hacia el desarrollo de este tipo de empresas: • Empresa Social Municipal de procesamiento pecuario (matadero municipal) para el sacrificio higiénico-sanitario con altos niveles de inocuidad y seguridad alimentaria; • Consolidación del Sistema GIRS: Empresa municipal; procesamiento (reciclaje) de residuos sólidos; • Agencia Municipal Santiago Activo para el apoyo a las micro y pequeñas empresas; • Incubación de Empresas; • Merca-Santiago: como red o cluster público-privado para el acopio, almacenamiento seguro, oferta, provisión y distribución de productos agropecuarios.

Proyectos Estructurantes al Fortalecimiento Institucional: Desarrollo de Secretarías Municipales y Órganos del Gobierno Nacional. Las secretarías municipales y los órganos del gobierno nacional son proyectos estructurantes referidos a la reforma, modernización y reestructuración de los diversos órganos del gobierno local y las representaciones del gobierno nacional a nivel de Santiago, para hacer más eficientes y efectivos los servicios públicos que se le ofertan a la ciudadanía y el uso transparente de los fondos públicos recaudados. Debe destacarse que durante el proceso para diagnosticar la gobernabilidad de Santiago para el PES 2020, se valoraron las siguientes dimensiones: • De la Eficacia del gobierno local y nacional; • La Calidad del marco regulatorio; y • El estado de derecho,


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En el componente referido a la calidad y las formas que caracterizan la coordinación y articulación de las entidades públicas en Santiago, se evidenció la ausencia de mecanismos de articulación, y de una práctica permanente de incoordinación entre las diversas entidades públicas de cobertura provincial y municipal.80 En este orden debe destacarse que varias de las intervenciones públicas son ejecutadas como iniciativa casi exclusiva de la entidad de gobierno de que se trate, diluyéndose la condición complementariedad y el potencial de articulación que muchas de las acciones tienen. Como estrategia para mejorar la eficiencia y efectividad en la coordinación y articulación de los entes de gobierno, el PES 2020 propone el desarrollo de un tipo de proyectos estructurantes orientados al fortalecimiento institucional del gobierno local y de los órganos del gobierno central que actúan en la provincia, para elevar su articulación, participación y democracia. Estos proyectos son actuaciones dirigidas a la creación, desarrollo y fortalecimiento de estructuras de gobierno para asegurar la mejora en la gestión y autoridad pública, consolidar la gestión de rectoría, el fortalecimiento constante de la calidad de los servicios públicos y la contribución a la gobernabilidad del territorio. Una síntesis de estos proyectos consensuados en el PES 2020 es: • Fortalecimiento institucional del Ayuntamiento del Municipio de Santiago (AMS); • Institucionalización Secretaria Municipal Gestión Ambiental del Ayuntamiento del Municipio de Santiago (AMS); • Descentralización y articulación de las Delegaciones Municipales del Ayuntamiento del Municipio de Santiago (AMS) en el territorio; • Gabinetes Municipal y Provincial; • Régimen integrado movilidad urbana; • Gestión de Cuencas de la ciudad; y • Sistema Ambiental de Gestión: Agenda Ambiental Provincial, regida por el Ministerio de Medio Ambiente y Recursos Naturales, entre otras iniciativas.

80  CDES. Plan Estratégico “Santiago 2020”. Editora Premium. 1era Edición. Oct. 2010. Diagnóstico de Gobernabilidad.


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4.3.6. Indicadores de Medición del Componente 3: Organización de la Implantación y Tipología de Proyectos Estructurantes.

• Total proyectos en consonancia con reglamentaciones y exigencias legales de la seguridad social, legislación ambiental y fiscal. • Número y tipo de ejecutores (promotores privados; y/o en alianza público-privada) • Total de Proyectos anuales con estructura gerencial-organizativa-administrativa desarrollada y en operación. • Número y total de proyectos por ámbito de intervención (físico, gestión institucional, gestión de ciudadanía).


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COMPONENTE 4 CERTIFICACIÓN, SUPERVISIÓN, MONITOREO, AJUSTES Y REPROGRAMACIÓN.


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4.4 CERTIFICACIÓN, SUPERVISIÓN, MONITOREO, AJUSTES Y REPROGRAMACIÓN PERMANENTE La certificación, supervisión, monitoreo, ajustes y reprogramación permanente son el conjunto de intervenciones dirigidas y caracterizadas por el fortalecimiento de la capacidad de seguimiento y modulación de todos los actores actuantes en la implantación de los proyectos estructurantes del PES 2020. En este orden, un rol muy especial desempeñan el CDES y el Ayuntamiento del Municipio de Santiago, en el acompañamiento y asesoría técnica-metodológica a las unidades ejecutoras de los proyectos, así como en el proceso de certificación de la calidad de los procesos, intervenciones y acciones concretas ejecutadas, de forma que se garantice la transparencia, la rendición de cuentas, la eficiencia y la calidad de las operaciones. En el caso de la certificación esta se operativiza a partir de criterios y niveles definidos, para establecer la coherencia y consistencia con el PES 2020. La supervisión y el monitoreo en la gestión de los proyectos debe abordarse como una continuidad sistémica en la medida que garantiza una dinámica de insumos informativos, se procesan y se analizan los resultados obtenidos, versus los esperados81 y se procede a tomar las medidas de lugar para ajustar, corregir y componer errores, y a reprogramar y reencausar el curso de las intervenciones del proyecto de que se trate. Esta dinámica será efectiva en tanto se adopte y establezca como práctica sistemática en el equipo gestor y director del proyecto y en las instancias y mecanismos establecidos para este propósito en el Consejo para el Desarrollo Estratégico de la Ciudad y el Municipio de Santiago Inc. en el contexto de la Resolución-Ordenanza Municipal No. 2945. Especialmente deben citarse sus mandatos Séptimos y Octavos que establecen que para estas funciones se “designará en complemento a la participación del Alcalde Municipal como miembro ex-oficio del Comité Directivo del Consejo para el Desarrollo Estratégico de la Ciudad y el Municipio de Santiago, lNC. (CDES), una Comisión de Seguimiento compuesta por: i) un regidor del Concejo de Regidores por cada fuerza política representada en el Concejo, ii) el Presidente del Ayuntamiento, y iii) el Director de la Secretaría de Desarrollo Urbanístico. Imponiendo que el Ayuntamiento y la Comisión de Seguimiento al PES 2020 del Concejo de Regidores, participarán y apoyarán activamente, el proceso de revisión y evaluación del PES 2020”.

81  CDES. Sistema de Implantación y Gestión de Programas y Proyectos. 1era. Edición. Marzo 2004. p. 29.


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Este componente posiciona y prepara a los proyectos estructurantes para el proceso de certificar la calidad de sus actuaciones, la consistencia de la gestión coherente con las buenas, efectivas y eficientes prácticas administrativas, los objetivos del proyecto estructurante y los Principios Rectores, Objetivos Estratégicos y Visión Santiago 2020. El CDES considera importante al proceso, estimular las buenas prácticas y ejecutorias de los proyectos, con tal propósito desarrollará un mecanismo para reconocerlas y premiarlas. El CDES tomará como referente para la formulación de los mecanismos de premiación y/o reconocimiento, la experiencia del Ministerio de Administración Pública (MAP) que ejecuta con buen resultado y rigurosidad metodológica, el Premio Nacional a la Calidad y el Reconocimiento a las Prácticas Promisorias82. Esta experiencia del Ministerio de Administración Pública MAP servirá como uno de los insumos para desarrollar en el marco del PES 2020, la herramienta metodológica de evaluación y certificación, a partir del Marco Común de Evaluación83 que se implementa. La supervisión, monitoreo, ajustes y reprogramación como proceso se realizará en dos niveles de gestión.

4.4.1 Nivel Normativo de la Supervisión, Monitoreo, Ajustes y Reprogramación Este primer nivel del componente es de carácter normativo y fiscalizador, se realiza desde el Concejo Municipal de Regidores amparado en la Resolución Municipal No 2945-10 que establece la Agenda Oficial “Santiago 2020” y “designa al CDES como órgano consultivo, asesor técnico, logístico y acompañante del Ayuntamiento del Municipio de Santiago”84 para facilitar la gestión de los proyectos estructurantes contenidos en el Plan Estratégico “Santiago 2020”, en coordinación con la Comisión de Seguimiento del Ayuntamiento y el Concejo de Regidores85.

82  República Dominicana. Ministerio Administración Pública (MAP). Decreto Poder Ejecutivo No. 516-05 y Reglamentos afines. Premio Nacional Calidad y Reconocimiento a las Prácticas Promisorias en el Sector Público. Establece un proceso para reconocer las iniciativas de Gestión de Calidad en la administración pública dominicana. 2005. 83  República Dominicana. Ministerio de Administración Pública (MAP). Modelo CAF- Obligatoriedad de su utilización. Decreto del Poder Ejecutivo No. 211-2010. Modelo de Excelencia. Fundación Europea para la Calidad de la Gestión Pública (EFQM). 84  Artículo Sexto de Resolución Municipal 2945-10/. En CDES, Plan Estratégico “Santiago 2020”, Editora Premium. 1ra Edición. Oct. 2010. p. 21. 85  Artículo Séptimo de Resolución Municipal 2945-10/. En CDES, Plan Estratégico “Santiago 2020”, Editora Premium. 1ra Edición. Oct. 2010. p. 21.


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En esta instancia y por mandato86, el CDES debe presentar un Informe Semestral en el Concejo de Regidores reunido en Sala Capitular en el marco de la comisión de seguimiento. Este órgano se constituye en un espacio y mecanismo para la supervisión y evaluación del proceso, en la perspectiva de la implantación de los proyectos estructurantes, el cumplimiento de los Objetivos Estratégicos y de la Visión Santiago 2020. Desde esta condicionante positiva, la supervisión, monitoreo, ajuste y reprogramación adquieren una perspectiva importante, contribuyendo a fortalecer la capacidad rectora y de modulación del Ayuntamiento de Santiago. Una segunda instancia con calidad y responsabilidad jurídica y de mandato para supervisar y monitorear el avance y la calidad de las ejecutorias del Plan Estratégico “Santiago 2020”, así como reajustar y reprogramar proyectos y actividades (si este fuera el caso) es el CDES a través de su Comité Técnico Directivo (CTD)87, órgano directivo que permanentemente analiza la situación de las ejecutorias que se realizan en Santiago, efectuando una asamblea anual de rendición de cuentas.

4.4.2 Nivel Técnico-Operativo de Supervisión, Monitoreo, Ajustes y Reprogramación Este segundo nivel de supervisión, monitoreo, ajuste y reprogramación es de carácter técnico operativo, lo deben realizar las Unidades Ejecutoras de los proyectos estructurantes y sus instancias de conducción técnica y operativa. El Equipo Gestor del proyecto y las Comisiones Técnicas conocerán mediante informes periódicos de avance, la situación del proyecto, y recomendar las medidas y ajustes de lugar. Tanto el CDES como el AMS son como animadores, integrantes y participantes de este proceso estratégico, y por lo tanto deberán concentrar esfuerzos de gestión en el acompañamiento, supervisión y monitoreo de los proyectos estructurantes. Las modalidades, formas y tiempos para recibir informes, para supervisar y monitorear, serán establecidas al interior de cada uno de los equipos gestores de los proyectos estructurantes, y consultados con el CDES y el Ayuntamiento municipal. Corresponde a la Unidad Ejecutora de cada proyecto la responsabilidad de realizar este segundo nivel de supervisión.

86  Resolución Municipal 2945-10/. En CDES, Plan Estratégico “Santiago 2020”, Editora Premiun. 1ra Edición. Oct. 2010. 87  CDES. Estatuto Consejo para el Desarrollo Estratégico de la Ciudad y el Municipio de Santiago. Documentos Institucionales. 1era. Edición marzo 2007. Artículos: 5. literal a) y 40, literal f). p. 10 y 18.


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Dependiendo de la complejidad, la temporalidad y los productos entregables de cada proyecto estructurante de que se trate, se determinará la pertinencia de establecer una unidad técnica especializada para hacer la labor de supervisión y monitoreo del proyecto. Con tal propósito, la entidad ejecutora deberá desarrollar e institucionalizar un mecanismo -preferiblemente sistémico- que permita hacer seguimiento, monitoreo y evaluación de las actuaciones. Es de rigor entonces que se desarrollen oportunamente, las herramientas e instrumentos pertinentes a la Supervisión, Ajuste, Monitoreo y Reprogramación, con el propósito de evaluar el avance del proyecto estructurante y los procesos de gestión emprendidos. Tanto desde el nivel normativo y fiscalizador, como desde el técnico-operativo de este componente, se deberá dinamizar este proceso, lo que permitirá: • Conocer el avance del funcionamiento de los proyectos estructurantes, valorando su solvencia financiera, la contabilidad; la constitución institucional, el mantenimiento, la operación y la aplicación de los fondos; • Visualizar nuevas debilidades, amenazas, limitaciones, potencialidades, oportunidades y espacios de articulación y coordinación de proyectos en ejecución; • Medir las expectativas y satisfacción de la ciudadanía en relación a la ejecución de los proyectos estructurantes; • Requerir de las unidades ejecutoras, la información actualizada sobre las ejecutorias con la periodicidad que se estime necesaria; • Motivar, estimular, incentivar, reconocer y proponer para reconocimientos ciudadanos y premiaciones a la eficiencia, los proyectos estructurantes gestionados con calidad y que han logrado buena percepción ciudadana e impacto positivo en la gente y el territorio. Estos reconocimientos se harán a través de Ordenanzas del Concejo de Municipal de Regidores reunido en Sala Capitular, fundamentadas en el cumplimiento de los objetivos del proyecto, su asertiva articulación, consistencia con los Objetivos Estratégicos del PES 2020 y su contribución al logro de la Visión 2020.


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Para desarrollar el sistema de monitoreo y evaluación permanente se deberán realizar las siguientes etapas88: Etapa inicial de constitución y determinación del sistema y/o mecanismo de seguimiento. Las tareas a supervisar y monitorear son las siguientes: • Herramientas e instrumentos del sistema. • Modelos de matriz para la presentación de los Informes de lugar. • Plan de trabajo de los proyectos. • Definición de Agenda de Trabajo del Equipo gestor de cada proyecto. • Revisión y el desarrollo de las acciones estratégicas a realizar. • Análisis y la valoración del estado actual de realización de las intervenciones. • Articulación de espacios de rendición de cuentas y observación ciudadana. Etapa de desarrollo de los proyectos, cuyo contenido es:

• Realización de acciones incluidas en el plan operativo del proyecto. • Presentación de informes de actividad sobre el grado de ejecución. En cuanto a la evaluación permanente, el equipo gestor y la dirección del proyecto acordarán los períodos en los que desde esta instancia se puedan realizar evaluaciones del estado de los proyectos. Esto sin menoscabo de la labor de seguimiento y evaluación que corresponde directamente a las instancias de dirección del proyecto. El proceso de evaluación se realizará partiendo de la:

• Situación actual de los Indicadores de Servicios (IS) y de Hechos Vitales (HV) con respecto a la Línea Basal establecida al momento de arranque del Plan Estratégico “Santiago 2020”. • Estimación de los entornos del municipio en función de los pronósticos que efectuaba el Plan Estratégico en su etapa de formulación. • Tasación del rol del propio municipio en función del escenario preferible del PES y la Agenda. • Apreciación de la participación de la ciudadanía en las distintas instancias y momentos del proyecto. • Estimación de eficacia-eficiencia de articulación de actores en función a los mecanismos, formas y/o modalidades de articulación desarrolladas.

88  La etapas están basadas en el Sistema de implantación de Proyectos PES 2010. CDES.


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4.4.3. Indicadores de Medición del Componente 4: Certificación, Supervisión, Monitoreo, Ajustes y Reprogramación Permanente. • Total de proyectos estructurantes ejecutados e institucionalizados vía mecanismos, prácticas y procedimientos de gestión: en transparencia, rendición de cuentas, eficiencia y calidad de las operaciones. • Resultados obtenidos vs. resultados esperados por proyecto y tipo. • Total de proyectos estructurantes con sistemas, procedimientos o mecanismos de seguimiento-evaluación diseñados aprobados, ejecutándose. • Frecuencia y porcentaje de participación de las Comisiones Técnicas en las evaluaciones permanentes de los proyectos. • Número de evaluaciones realizadas a proyectos, avaluaciones por tipo de proyecto. • Total proyectos certificados por año o bianualmente.


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V. ROLES Y FUNCIONES EN LA GESTIÓN DE LOS PROYECTOS


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V. ROLES GENERICOS EN LA GESTIÓN DE LOS PROYECTOS ESTRUCTURANTES Es fundamental que el CDES aporte en el contexto del SIPROES, su consideración y valoración sobre los roles genéricos que los actores estratégicos debieran desempeñar en el proceso de implantación de los proyectos estructurantes, máxime cuando el PES 2020 prevé como condición de éxito, la gobernabilidad, que como tal es atravesada por los procesos de articulación, coordinación y consensos logrados. Por lo anterior resulta oportuno indicar, los roles genéricos de los actores estratégicos del PES 2020, que tienen compromisos institucionales y legales con este proceso estratégico.

5.1 Rol del Ayuntamiento del Municipio de Santiago Los roles del Ayuntamiento del Municipio de Santiago (AMS) en relación al desarrollo del Plan Estratégico “Santiago 2020”, y las funciones del SIPROES en este proceso, son coherentes y están en sentido general, enunciados en la Ley 176-07 sobre el Distrito Nacional y los Municipios. Se reconoce que el AMS es el actor estratégico local de gobierno más afín al proceso, en tanto tiene la autoridad y responsabilidad legal, la legitimidad y el reconocimiento institucional para rectorar y normar el desarrollo del territorio89. Se subraya además, que los roles, funciones y compromisos del Ayuntamiento del Municipio de Santiago en la implantación del Plan Estratégico “Santiago 2020”, actualmente están vigentes y que sean necesarios posteriormente serán establecidos: • La Resolución Municipal No. 2945 del año 2010 que institucionaliza el Plan Estratégico “Santiago 2020” como Agenda Oficial del Municipio de Santiago. • Las ordenanzas y resoluciones municipales que progresivamente emitirá el Concejo Municipal de Regidores para avalar, normar y regular la operación del conjunto de proyectos estructurantes del PES 2020.

89  República Dominicana. Congreso Nacional. Ley 176-07 Del Distrito Nacional y los Municipios. Art. 2 FEDOMU. 2010.


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5.2 Rol del Gobierno Central El reconocimiento del gobierno central y otros órganos de Estado al Plan Estratégico “Santiago 2020”, es una importante referencia al momento de considerar los roles de las distintas dependencias y entidades del Estado y del gobierno central en función de la implantación. El conjunto de Leyes vinculantes al proceso, entre otras, son: • Ley 176-07 sobre el Distrito Nacional y los Municipios; • Ley 498-06 sobre el Sistema de Planificación e Inversión Pública, incluyendo su Reglamento de Aplicación; • Ley 64-00 de Medio Ambiente y Recursos Naturales, incluyendo su conjunto de Normas, Reglamentos y Procedimientos; • Ley 87-01 que crea el Sistema Dominicano de Seguridad Social; y su conjunto de Normas, Reglamentos y Procedimientos, • Ley 16-92 que contiene el Código de Trabajo dominicano; y • La Estrategia Nacional de Desarrollo END 2030. Las mismas constituyen el marco normativo referencial que contextualiza y direcciona la naturaleza y calidad de los roles que las distintas entidades y dependencias públicas deben desempeñar para lograr el cumplimiento de los Objetivos Estratégicos del PES 2020. Las precisiones sobre roles y funciones del AMS y del Gobierno Central en función al Plan Estratégico “Santiago 2020”, se afinarán y definirán en un ciclo de talleres especiales convocados por el CDES para tal propósito.

5.3 Rol del CDES como Motivador de la Gestión de Proyectos Estructurantes En todo este proceso el Consejo para el Desarrollo estratégico de la Ciudad y el Municipio de Santiago Inc. (CDES) debe fortalecer su rol innovador, concertador, vigilante, dinámico y proactivo porque junto al Ayuntamiento del Municipio (AMS) se constituyen en los actores institucionales convocantes e impulsores de las actuaciones que deben desarrollarse para concretar los Proyectos Estructurantes del Plan Estratégico “Santiago 2020”.


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Un factor importante y clave en todos los procesos para la implantación de los proyectos estructurantes, son los momentos y espacios para el análisis de diseño, procesos de concertación, marcos referenciales y metodológicos de los proyectos, sus alcances y mecanismos de gestión. En todo este proceso, los componentes del SIPROES se han estructurado en la lógica de Continuidad, Complementariedad, Articulación y Sostenibilidad, que dinamizan la implantación, por lo que son importantes la dinámica y las características propias que los actores estratégicos que intervendrán en las diferentes fases, le podrán imprimir al proceso. El elemento a destacar es que desde sus inicios, el SIPROES, impulsado por el CDES, plantea desarrollar la mística y las dinámicas que caracterizarán el proceso estratégico y su gestión de implantación integral. Este hecho de por sí es una contribución para que todos los actores estratégicos del proceso, entiendan los roles del CDES y de los entes de gobierno involucrados. Sobre estas consideraciones, resultó necesario revisar el rol del CDES, en el contexto del sistema de implantación y gestión de proyectos del PES 2010. Conforme a las tipologías, clasificación, componentes determinantes del sistema de gestión de proyectos 2010, se encuentra asignado al CDES, un rol bastante protagónico que lo conducía como institución, hasta la responsabilidad directa o en asociación, para ejecutar proyectos. En el Estatuto del CDES90 y en las Resoluciones Municipales 2549-200291 y 2945-201092 se establece que el rol del CDES respecto a los proyectos es el de “promover y acompañar su gestión” de facilitar asesoría técnica y metodológica a los proyectos y sus procesos de desarrollo institucional. En relación a lo indicado precedentemente, que es de naturaleza institucional, se subraya como elemento y producto derivado de la Certificación el primer PES, que el CDES debe centrarse más en el apoyo y acompañamiento técnico-metodológico a los proyectos, que en la responsabilidad directa de su ejecución.

90  CDES. Estatutos Sociales. Artículo 5, acápites a, b, c, y g. Se establecen el rol del CDES como promotor, colaborador, motivador y acompañante de las acciones para propiciar la ejecución de los proyectos y el logro de los Objetivos del Plan. 91  CDES. Plan Estratégico Santiago 2010. 1era edición, abril 2002. Artículo sexto de la Resolución Municipal 2540-2002. p.13. 92  CDES. Plan Estratégico “Santiago 2020”, Editora Premium. 1ra Edición. Oct. 2010. Artículos Quinto y Sexto de la Resolución Municipal 2945-2010. p. 21.


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En sus roles se recomienda que el CDES fortalezca y consolide la creación de condiciones favorables para que los actores estratégicos puedan articularse y complementarse en torno a los proyectos estructurantes del PES 2020. En monitorear sus necesidades institucionales y requerimientos; y en la gestión de los presupuestos y financiamientos, y en la certificación de sus ejecutorias. También con respecto a la defensoría de las iniciativas concertadas por la ciudadanía y sus instituciones, ante el gobierno local-central, en la asertividad con las agencias internacionales de cooperación y los organismos multilaterales de financiación externa, el CDES tiene importantes roles que desempeñar para apoyar el liderazgo comunitario y el empoderamiento social. Finalmente un aspecto trascendental que se identifica como central al CDES, es el de mantener la vinculación y los relacionamientos comunicantes, con las organizaciones comunitarias y empresariales de Santiago, a fin de que juntos, puedan fortalecer y ampliar la organización de la ciudadanía y contribuir a fortalecer, cualificar y consolidar un liderazgo social constructivo, vigilante, observador y crítico de todo el proceso de implantación del PES 2020.


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VI. LAS HERRAMIENTAS DE INFORMACIÓN GEOGRÁFICA EN LA GESTIÓN DE LOS PROYECTOS


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VI. LAS HERRAMIENTAS DE INFORMACIÓN GEOGRÁFICA EN LA GESTIÓN DE LOS PROYECTOS Mapa No. 7 Conflictos en Uso de la Tierra. Area Metropolitana de Influencia de la Ciudad de Santiago 2010

El SIPROES por definición fomentará el uso de los Sistemas de Información Geográfica (SIG) como herramientas versátiles para el manejo y la gestión de datos e insumos espaciales de visibilización de la armonía territorial del conjunto de intervenciones del PES 2020. En este orden se aprovecharán las experiencias locales e internacionales promovidas y validadas por el Centro Iberoamericano de Desarrollo Estratégico Urbano (CIDEU)93´94.

Ayuntamiento Municipio de Santiago

Pedro García Villa Bisonó

Consejo para el Desarrollo Estratégico de la Ciudad y el Municipio de Santiago, Inc.

Villa González Palmar Arriba (D.M.)

Tamboril

Fuente: SERCITEC. Estudios Sectoriales del POT. 2010.

Cabecera Municipal

La Canela (D.M.)

Sin Informacion evaluada CN01, Conflicto Negativo en Clase I

Licey al Medio

CN02, Conflicto Negativo en Clase II MAT1, Matorrales en Clase I

Los SIG son un mecanismo útil y extendido que como herramienta puede ser utilizada por planificadores, gestores, investigadores y proyectistas para la realización de sus operaciones. Varios autores95`96 distinguen los SIG por su capacidad para cartografiar y evaluar la estructura territorial y sus posibilidades crecientes de desarrollar métodos de evaluación multi-criterio (EMC) y Sistemas de Ayuda a la Decisión Espacial (SADE).

Área Analizada Provincia de Santiago

Leyenda

MAT2, Matorrales en Clase II

Informaciones Cartográficas y de contenido suministradas por el Plan Estretégico de Santiago a partir de las consultorías de las distintas comisiones Técnicas, para el PESantiago 2020.

MAT3, Matorrales en Clase III SC01, Sin Conflicto en Clase I SC02, Sin Conflicto en Clase II SCB1, Sin Conflicto en Bosque Coníferas SCB2, Sin Conflicto en Bosque Latifoliado

Equipo Técnico: Arq. Hipólito Gómez Director

Sabana Iglesia Baitoa (D.M.)

Arq. Mauricio Estrella Asesor Arq. Marcos Gómez Coordinador Técnico

Proyección UTM

Arq. Kerman Rodríguez Unidad de Cartografía

Zona 19 Q

Arq. Juan Carlos Rodríguez Unidad de Geomática

Datum WSG84

0

1.5

3

Colaboración:

6

9

12

Sendy Orozco

15 Kms

Helen Paola Almánzar Diagramación Cartográfica: POT Santiago CN 1 de 5

El Ayuntamiento del Municipio de Santiago, con el auspicio del CDES y varias agencias internacionales y consultoras, ha venido desarrollando este tipo de herramientas para fortalecer su gestión interna, a partir del Sistemas Integral de Gestión Financiera Municipal (SIGEFM); del Sistema para la Gestión de Cobros, y últimamente con el desarrollo del Sistema de Información Georreferenciado (SIG), para apoyar el Plan de Ordenamiento Territorial de Santiago (POTSA).

93  Empresa de Desarrollo Urbano (EDU) Sistemas Geográficos de apoyo a la gestión de proyectos estratégicos: metodología desarrollada por la Alcaldía de Medellín. Encuentro Centro americano de la Red del CIDEU. 2010. 94  Rojo M. y Acebillo P. Apoyar con Tecnologías Digitales el Diagnóstico, proyección y gestión de lo estratégico. En: Proyectos Con Gobernanza: Metodología y Herramientas. CIDEU. XIX, Congreso Mérida, México. p.26 95  Martínez Montes G. y Pellicer Albiñana E. Organización y Gestión de Proyectos y Obras. McGraw Hill/Interamericana de España. 1era Edición 2006. Capítulo VI. p. 134. 96  OPS/OMS. Sistemas de Información Geográficos. Documentos de Trabajo. 2004-2010.


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La proyección y visualización de las intervenciones del PES 2020 en un sistema georreferenciado articulará todos los sistemas de información del Ayuntamiento del Municipio y del gobierno nacional, en el orden de disponer de una herramienta versátil y de multiusos. Por consecuencia, el SIPROES considera oportuno y pertinente la utilización de los SIG a fin de facilitar y fortalecer los procesos de seguimiento, medición y evaluación de los impactos de las actuaciones de los proyectos estructurantes y cómo éstas se expresan territorialmente en el mejoramiento sostenido de la calidad de vida de la ciudadanía. La otra intencionalidad es que el uso de estas herramientas y de sus elementos permita a los actores estratégicos de los sectores público, privado y de la sociedad civil de Santiago, con responsabilidad en la toma de decisiones, apoyarse y valerse de estas a partir del entendido de que un Sistema de Información Geográfica (SIG) es un sistema de hardware y software, y de procedimientos elaborados para facilitar la obtención, gestión, ensayo, análisis, modulación, representación, y salida de datos espacialmente referenciados, para resolver problemas complejos de planificación y gestión”97. Estas habilidades distinguen a los SIG de otros sistemas de información y hacen de estas herramientas valiosas para un amplio rango de emprendimientos públicos y privados, como también para explicar eventos, predecir sucesos y planificar estrategias de desarrollo territorial98. Las ventajas de pensar y trabajar los proyectos estructurantes del PES 2020 de forma georreferenciada son99: • Los SIG son una tecnología que permite relacionar cada objeto del universo a su posición geográfica (coordenadas UTM, GAUSS, u otro sistema de proyección) y sus respectivas informaciones alfanuméricas (atributos). • Los SIG permiten asociar a cada objeto georreferenciado otros objetos, y obtener de ellos, información de sus relaciones recíprocas. • Los SIG, sus conceptos y herramientas básicas, cuando son correctamente implantados, crean un modelo de mundo real que puede ser gestionado y analizado para la extracción de información útil en la toma de decisiones en el mundo real. • Los SIG al manejar espacialmente la realidad, se vuelven especialmente adecuados para los temas relativos al territorio, incorporando al estudio y análisis de una región o municipio, una potente y moderna herramienta en la toma de decisiones.

97  Definición de NGCIA (Nacional Center for Geographic Information and Análisis) citado por: Martínez Montes G. y Pellicer Albiñana E. Organización y Gestión de Proyectos y Obras. McGraw Hill/Interamericana de España. 1era Edición 2006. Capítulo VI. p. 134. 98  Ciampagna José M. Administración de Proyectos de Sistemas de Información Geográfica. Córdoba, Marzo 2000. 99  Adaptado de: Ciampagna José M. Administración Proyectos de Sistemas de Información Geográfica. Córdoba, Marzo 2000.


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En este orden, se entiende pertinente que con el SIG-POT de Santiago, en colaboración con el Centro iberoamericano de Desarrollo Estratégico Urbano (CIDEU) y el Ayuntamiento del Municipio de Santiago, los proyectos estructurantes del Plan Estratégico “Santiago 2020”, puedan, entre otros beneficios técnicos, lograr: • Ser ubicados en el territorio de Santiago, editados y visualizados en Carpetas Gráficas de Proyectos con una precisa expresión territorial de los potenciales riesgos, y de sus continuidades, articulaciones, complementariedades y sustentabilidades con otros proyectos. • Ser valorados en relación a otras intervenciones en proceso o pendientes del PES 2020 que son necesarias de fortalecer y desarrollar en los territorios de actuación. • Servir de apoyo al SIPROES, en sus componentes, en sus elementos de negociación y creación de compromisos, para impulsar los proyectos estructurantes que en cada año o período se vendrán impulsando y negociando con agencias nacionales e internacionales. • Seleccionar de zonas de actuación y levantamientos catastrales para la realización de estudios operativos como censos comunitarios, encuestas de campos o estudios de niveles de satisfacción ciudadana con los servicios municipales. • Apoyar las certificaciones, seguimientos y evaluaciones permanentes a ser realizadas en el contexto de aplicación del SIPROES y por el proyecto estructurante Observatorio Ciudadano de Santiago.


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BITACORA FINAL El Sistema de Implantación de Proyectos Estructurantes (SIPROES) ha sido diseñado en base a las experiencias certificadas del proceso de desarrollo de la planificación estratégica territorial de Santiago. Está referenciado en la primera experiencia de certificación por el Centro Iberoamericano de Desarrollo Estratégico Urbano (CIDEU). También como propuesta, se validó en una serie de consultas colectivas tipos talleres y encuentros claves con variados actores estratégicos de Santiago. El SIPROES como sistema es un medio, nunca un fin en sí mismo. Es una referencia técnica, más que una normativa rigurosa. Pretende servir de guía y orientación general para el conjunto de actores públicos y privados que al ejecutar sus proyectos de desarrollo en el marco del Plan Estratégico “Santiago 2020”, asuman voluntariamente realizar este proceso de implantación en coherencia con el proceso de desarrollo estratégico de Santiago. El SIPROES requerirá de una promoción y difusión entre las organizaciones de Santiago que participan en el CDES y entre todos los actores locales, nacionales e internacionales que estén interesados en contribuir al desarrollo continuo, complementario, articulado y sostenible del conjunto de 50 proyectos estructurantes del PES 2020 y de otras iniciativas que como resultado de la creatividad ciudadana de seguro surgirán en este desafiante, pero a su vez estimulante proceso socio-estratégico de Santiago.


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De Forn Foxa, M. Estrategias y Territorios: los nuevos paradigmas. Diputación de Barcelona y CIDEU. S.A. Litografía. 2004. Eguino H. y Henry F. Descentralización y Servicios Públicos Locales en El Salvador, documento interno del BID, 1999. Instituto de Desarrollo Económico-Social (INDES) del BID. Redes Organizacionales. 2000. Documento de Trabajo. Martínez Montes G. y Pellicer Albiñana E. Organización y Gestión de Proyectos y Obras. McGraw Hill/Interamericana de España. 1era Edición 2006. Ministerio de Medio Ambiente y Recursos Naturales. Resolución No.05-2002. Reglamento del Sistema de Permisos y Licencias Ambientales, la Nomenclatura Explicativa de Obras, Actividades y Proyectos y Establece los Procedimientos para la Tramitación del Permiso Ambiental. Ministerio del Medio Ambiente y Recursos Naturales Procedimiento Evaluación de Impacto Ambiental. Documento oficial. Moreno Pestaña J. y Espadas Alcázar. Investigación-acción participativa. Universidad de Jaén. Proyecto Crítico de Ciencias Sociales. Universidad Complutense de Madrid. 2006. OPS/OMS. Planificación Local Participativa: Metodología para la promoción de la salud en América Latina y el Caribe. Publicación de la OPS, Washington, D.C. 1999 Ortegón E., Pacheco, J. y Prieto A. Metodología del Marco Lógico para la planificación, el seguimiento y evaluación de proyectos y programas. Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económico Social (ILPES). Publicación de las Naciones Unidas. Julio 2005. Pascual JM. Planificación Estratégica de Ciudades y Territorios: métodos, técnicas y buenas prácticas, 1999. PNUD, ONAPLAN, CODPES. Invirtiendo en el Desarrollo Sostenible de Rep. Dominicana. Comisión Presidencial Objetivos de los Objetivos del Milenio. 2005 PNUD. Invirtiendo en el desarrollo sostenible. Un plan práctico para conseguir los Objetivos de Desarrollo del Milenio. Informe al Secretario General de las Naciones Unidas. PNUD. 2005


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República Dominicana. Congreso Nacional. Ley 176-07 Del Distrito Nacional y los Municipios. FEDOMU. 2da. Ed. Editora Búho. 2010 República Dominicana. Congreso Nacional. Ley 87-01 que crea el Sistema Dominicano de Seguridad Social. Edición oficial. Editora Centenario, S.A. 2001. República Dominicana. Congreso Nacional. Ley No. 340-06 sobre Compras y Contrataciones de Bienes, Servicios, Obras y Concesiones. Agosto 2006. República Dominicana. Congreso Nacional. Ley 64-00. Ley General sobre Medio Ambiente y Recursos Naturales. 3era. Ed. Editora Tele3. 2000. República Dominicana. Congreso Nacional. Ley 498-06. De Planificación e Inversión Pública. 2006. Edición Digital. 2009. Santos O., Rodríguez A. Gaudioso E., Boticario J. Cómo gestionar la colaboración en el Marco Lógico Colaborativo en un entorno de aprendizaje adaptativo basado en Web. Grupo de Investigación aDeNu, Departamento Inteligencia Artificial ETS. Ingeniería Informática, UNED. España. OPS/OMS; Santos Zavala, J. “Hacia una nueva gobernabilidad local en América Latina”. XIII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Buenos Aires, Argentina, 4-7 nov. 2008. Sapag Ch. N. y Sapag Ch. R. Preparación y evaluación de proyectos. Ed. McGraw Hill. 5ta. Edición. México. Yunén R. E. Ideas Urbanas, ¿Para cuál ciudad? Documento presentado en el Programa Oficial, Seminario “Ideas Urbanas para Santo Domingo”. Auditorio Banco Central R.D. Santo Domingo, 11-01-2002.


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SIPROES SISTE

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ANEXO 1: Matriz genérica marco lógico de proyectos

Resumen narrativo •Fin: •Objetivo General •Objetivo Específico •Producto entregable 1 •Producto entregable 2 •Actividades por producto •Producto 1. •Producto 2 •Producto 3

Lógica de intervención

Indicadores verificables objetivamente

Fuentes y Medios de verificación

Supuestos importantes


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ANEXO 2: Modelo de Benepl谩cito institucional para la Gesti贸n de Proyectos Estructurantes


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SIPROES SISTE

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ANEXO 3: Modelo CAF de evaluación de la Calidad de la Gestión Pública. Ministerio de Administración Pública de la República Dominicana.

Premio a la calidad y reconocimiento a las prácticas promisorias en sector público. 400 puntos Presidencia de la República Dominicana

Ministerio de Administración Pública

El Ministerio de la Administración Pública (MAP) solicita completar el siguiente cuestionario, señalando con “X” las casillas correspondientes. Su opinión es imprescindible para mejorar el proceso de gestión de Premios a la Calidad y Prácticas Promisorias en el Sector Público.

6. Resultados orientados a ciudadanos-clientes

2. Personas

1. Liderazgo

3. Planificación Estratégica

4. Alianzas Recursos

5. Procesos

7. Resultados en las personas

8. Resultados en la sociedad

9. Resultados clave del Rendimiento


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Este libro se termin贸 de imprimir en los Talleres de Impresora Te贸filo, S.A. Santiago de los Caballeros, Rep煤blica Dominicana Noviembre 2011


Visión Santiago 2020

“Santiago emprendedor y visionario, apoyado en su capacidad de articulación participativa y cohesión social; que impulsa la producción y los servicios, con equidad social y de género, una ciudadanía saludable, bien educada que valora y promueve su cultura, así como la mejora permanente de su calidad de vida.”

Sistema integral de implantación de proyectos estructurantes  

Este documento contempla cómo operacionalizar los proyectos del Plan Estratégico Santiago 2020

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