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LIVRE BLANC

STRATEGIE D’ALLIANCE Diversification, Innovation, et Internationalisation en situation de crise

Pascal GOURSAUD Directeur Général BACARAU S.A.S www.Bacarau.com Tel : +33 (0)1.77.62.40.38


EN RESUME Pourquoi

les entreprises, quelle que soit leur taille et leur

secteur d’activité, ont-elles l’impérieuse nécessité d’innover aussi en terme de modèle économique ? 

Parce que l’entreprise doit pouvoir rapidement répondre aux évolutions du marché, sans être enfermée dans des investissements complexes, voire impossibles, à repositionner.

Parce que la crise actuelle remet en cause le développement de l’entreprise par le tout financier.

Parce que l’équipe dirigeante doit notamment financière, de l’entreprise.

Parce que l’agilité intrinsèque des PME de Croissance et des ETI doit être valorisée par une stratégie leur permettant d’apprendre et de progresser, par essai successif, sans sanction financière lourde.

Parce que malgré la crise actuelle (probablement durable) une stratégie de développement offensive (innovation, nouveaux marchés) est plus que jamais nécessaire, et que vont fleurir les opportunités qu’une concurrence affaiblie ne pourra pas saisir aussi facilement qu’auparavant.

Parce que l’échange avec l’extérieur est, et sera de plus en plus, la source majeure de l’innovation et des opportunités de croissance.

préserver

l’indépendance,

Comment 1. Adjoindre à l’existant un modèle économique qui met au cœur du développement de l’entreprise une Stratégie d’Alliance / Partenariat, non consommatrice de cash. 2. Intégrer dans l’entreprise les facteurs clés de succès bien spécifiques à ce modèle économique : stratégie, choix et qualification du partenaire, offre portée par l’alliance, mode de fonctionnement, outils de pilotage de la relation, culture d’entreprise et comportement vis-à-vis du partenaire.

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Actions pour le dirigeant 

Identifier les opportunités de marché ainsi que les projets non démarrés, avortés, ou retardés par la crise financière éligibles à une Stratégie d’Alliance / Partenariat.

Acquérir le savoir-faire métier particulier, seul garant du succès, nécessaire à l’élaboration et la mise en œuvre d’une Stratégie d’Alliance rentable et pérenne. Deux options sont alors possibles pour aligner l’entreprise sur ce modèle économique : 1. Recrutement d’un praticien des alliances aguerri. Véritable homme-orchestre il doit être un professionnel senior avec une expérience de Business Developement, de la gestion de Comptes Stratégiques, ou du Marketing. Il doit être à même de travailler avec toutes les fonctions de l’entreprise que l’alliance aura à mobiliser. Il maîtrise le management d’équipes diversifiées tant sur le plan métier (expériences, fonctions diverses) que sur le plan multiculturel (internationalisation). Il est évidemment aussi tourné vers l’extérieur de l’entreprise. C’est un stratège mais aussi un « entrepreneur » prêt à prendre des risques, à porter un jugement pertinent sur des opportunités à saisir pour sortir l’entreprise des schémas préétablis et dynamiser des équipes constituées de façon ad hoc. 2. Partenariat avec une structure spécialisée. L’entreprise travaille avec une structure spécialisée dans la définition et la mise en œuvre opérationnelle d’une Stratégie d’Alliance. Les deux entités collaborent alors sous forme d’un partenariat orienté résultats jusqu’à la concrétisation effective (donc commercialement opérationnelle) d’une alliance génératrice de nouveaux revenus pour l’entreprise.

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SOMMAIRE

Innover par la Stratégie Parlons Modèles de Développement Un Modèle Économique Innovant Ce que démontre 20 ans de pratique Un modèle économique à part entière

Les différents Types de Collaboration La Bonne Approche Les étapes du processus Une vision partagée Préserver sa différence

Gestion du risque dans les Alliances Alliances Stratégies et Innovation Innover par l’offre Innover par le modèle

La Fonction Alliance Management dans l’Entreprise Conclusion et Pistes de Réflexions Le cas : Nestlé contre Kellogg Références

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INNOVER PAR LA STRATÉGIE L’aggravation de la crise liée à la dette souveraine pèse gravement, et sans doute pour longtemps, sur les possibilités de financement offertes aux entreprises pour poursuivre leur développement (diversification, innovation, internationalisation, etc.). Les entreprises se trouvent face à un affaiblissement durable de l’aide publique et des sources de financement traditionnelles, situation dans laquelle il devient impératif d’innover dans le mode d’accès aux ressources nécessaires à la croissance. Chacun sait que si les crises économiques sont des moments difficiles elles sont, pour les entreprises qui savent faire preuve d’ingéniosité, une formidable occasion de creuser l’écart avec des concurrents qui restent dans l’expectative. À défaut d’une telle ingéniosité l’entreprise s’enlise dans la voie médiane, sans avantage en termes de coûts ou de caractéristiques de son offre, au détriment de la marge et de la compétitivité. La spirale du déclin peut alors être irrémédiablement enclenchée. Devant ce constat comment se donner les moyens de développer, d’enrichir, de différencier une offre qui doit être toujours plus innovante ? Cela sans avoir besoin de recourir à un financement extérieur devenu rare et à des taux de plus en plus élevés. Nous souhaitons montrer dans ce document que les chefs d’entreprise n’utilisent pas suffisamment, ou de façon trop dispersée, le levier de la Stratégie d’Alliance avec les autres acteurs économiques. Cela impose de considérer qu’innovation et développement ne relèvent pas seulement du « quoi » (le produit, la technologie, le service) proposé au marché mais aussi du « comment » (la stratégie et le modèle économique) l’entreprise va élaborer et positionner son offre. Sur ce « comment » l’équipe de direction ne doit plus uniquement considérer les forces internes de l’entreprise mais aussi savoir identifier et mobiliser les ressources extérieures (autres que financières) dans un mode collaboratif.

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PARLONS MODÈLES DE DÉVELOPPEMENT Une récente étude PWC [1] montre que les Chefs d’Entreprise classent les vecteurs de l’innovation en trois grandes catégories : • • •

production et fabrication (56 %) recherche et développement (41 %) stratégie et business model (33 %)

La même source mentionne l’internationalisation comme autre vecteur de développement, au sujet de laquelle la plupart des Chefs d’Entreprise interrogés envisagent : • •

soit de créer une filiale ; soit d’acheter d’autres entreprises via une fusion / acquisition ou le partenariat.

D’autre part les capacités de financement sont citées par 39 % des chefs d’entreprise comme le principal frein à l’innovation. Résumons-nous : au-delà de l’innovation technologique dans les produits, les services et sur les processus de fabrication la stratégie et le modèle économique utilisés pour un développement volontariste sont bien perçu par les Chefs d’Entreprise comme deux axes majeurs d’innovation et donc de différenciation potentielle. Du constat ainsi posé si le financement est un frein pour la majorité des entreprises pourquoi alors ne mentionner comme outils de développement que l’acquisition et la création de filiale (pour l’internationalisation) toutes les deux consommatrices de cash ? Pourquoi ne citer le partenariat que subrepticement et qui plus est comme un simple « sous-ensemble » d’une stratégie de fusion / acquisition ? Est-ce la peur de l’inconnu, de ne pas contrôler suffisamment une relation à l’impact potentiellement important sur le développement de l’entreprise, d'être confronté à une culture (d’entreprise, nationale, etc.) trop différente, le sentiment que les alliances « cela ne marche jamais » ou bien qu’il faut se connaître de très longue date, etc. ?

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Pourtant, une Stratégie d’Alliance mise en œuvre en tant que modèle économique à part entière est une approche qui s’est beaucoup « professionnalisée » depuis une quinzaine d’année, notamment dans l’industrie pharmaceutique, assurant le succès économique durable d’entreprises de toutes tailles. Parce qu’il va s’agir d’échanger des expertises complémentaires (technologie, services, savoir-faire métier, accès à tel ou tel marché, etc.) une Stratégie d’Alliance va permettre de drastiquement limiter l’aspect financier de l’investissement. Ce modèle de développement fortement innovant dans la création de valeur pour l’industrie pharmaceutique et pour certains secteurs de l’industrie High Tech le sera aussi dans tout autre secteur à la recherche d’innovation, de différenciation, de diversification, d’internationalisation, de revitalisation et de croissance rapide.

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UN MODÈLE ÉCONOMIQUE INNOVANT Le « gourou » du management Peter Drucker a déclaré : « Le plus grand changement dans le monde des affaires est l’accélération du nombre de relations inter-entreprises non plus fondées sur la propriété, mais sur le partenariat. » Concrètement cela s’est entre autre traduit par la création au tournant du millénaire de l’Association of Strategic Alliance Professionals (ASAP). L’objectif de ses créateurs, entreprises de la pharmacie et du High Tech, était (et reste) de partager les conditions du succès et leur expérience de la pratique du modèle économique de l’Alliance Stratégique et de la fonction « Alliance Management ». Des universitaires spécialistes de la collaboration, de la négociation, de l’innovation se sont joints à ces travaux, définissant le savoir-faire nécessaire et les facteurs clés de succès pour la mise en œuvre d’une Stratégie d’Alliance entre acteurs économiques.

Ce que démontre 20 ans de pratique 1. Une stratégie d’alliance est un modèle de développement avec un fort retour sur investissement ;

Figure 1 : Évolution du cours de bourse selon le niveau de maturité de la Stratégie d’Alliance des entreprises [2] Copyright © 2012 BACARAU S.A.S – All rights reserved

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2. Le succès dans la durée dépend de la mise en œuvre de bonnes pratiques (conditions du succès) et d’une approche (posture visà-vis du/des partenaire(s), organisation, processus, outils) bien spécifiques à ce mode de fonctionnement ; 3. Une Alliance Stratégique ne se résume pas à une rencontre opportuniste (connaissances, voisinage, réseaux d’affaires, etc.) couplée à un contrat juridique. De nombreux travaux en amont comme en aval de ce document sont nécessaires à la réussite, la rentabilité et la pérennité de l’Alliance ;

Le mauvais exemple En Mars 2001 la PME CS Telecom (350 personnes) décide de se déployer sur le marché Américain via une alliance avec une entreprise locale à l’offre complémentaire. Dès le début de la négociation la Direction Générale de CS Telecom impose un juriste comme membre de l’équipe chargée d’élaborer l’alliance. Il fut dès lors impossible de centrer les débats sur la Proposition de Valeur que l’alliance pourrait porter sur le marché. De nombreuses réunions achoppèrent sur des aspects juridiques beaucoup trop généraux et bien trop en amont du processus d’élaboration d’une Proposition de Valeur commune. Après plus de huit mois la partie Américaine décide de rompre la négociation compte tenue de l’impossibilité à établir une relation de confiance minée par l’approche perçue comme non collaborative de la Direction Générale de l’entreprise française.

4. Ce modèle, puisque peu gourmand en capitaux, préserve l’indépendance (notamment financière) de l’entreprise. 5. Il assure aussi une agilité en terme de capacité d’adaptation rapide à l’évolution du marché que ne permettront jamais un projet de R&D ou une fusion / acquisition qui n’auraient pas tenu leurs promesses. 6. Si ce qui est investi dans un projet de R&D ou une fusion / acquisition n’est pas récupérable en cas de retournement de situation, cela ne sera pas le cas d’une Alliance Stratégique où, si le projet a été judicieusement élaboré, chaque partie peut repartir avec ses apports.

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Un modèle économique à part entière Comme le résume la figure ci-dessous une stratégie d’alliance découle d’une stratégie tout court où l’entreprise a clairement identifié les domaines d’activité stratégique dans lesquels il lui sera plus profitable (coûts, délais d’accès au marché, flexibilité, etc.) de se développer via une (des) Alliance(s) Stratégique(s) que via un projet réalisé uniquement sur ressources propres ou à partir d’une fusion / acquisition.

Figure 2 : les trois modèles de développement

De toute évidence ces modèles de développement ne sont pas exclusifs l’un de l’autre pour autant que leur périmètre d’application (produit, segment de marché, etc.) respectif soit parfaitement délimité et ne se chevauche pas. De nombreuses entreprises adeptes des Alliances Stratégiques ont avec succès élaboré un réseau de relations où cohabitent des acteurs économiques concurrents entre eux sur d’autres domaines/marchés que celui adressé par l’Alliance (concept de « co-opétition »). Copyright © 2012 BACARAU S.A.S – All rights reserved

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LES DIFFÉRENTS TYPES DE COLLABORATION Il n’est pas inutile de définir ce que l’on entend par Alliance Stratégique. Cela est rendu nécessaire par la confusion que font trop souvent la presse économique, certains auteurs, certaines structures de conseil et les chefs d’entreprise eux-mêmes entre Alliance Stratégique et d’autres formes de collaboration entre acteurs économiques. Peuvent rentrer dans la catégorie « collaboration » des types de relation inter-entreprises aussi variées que :             

la simple relation tactique limitée à une opportunité commerciale précise ; l’externalisation (outsourcing) ; la licence simple ou croisée (brevets, logiciels etc.) ; la franchise ; les accords de revente ; les joint-ventures ; les consortium/groupements de R&D privé ; les partenariats public / privé ; les prises de participation minoritaires ; les accords de co-développement ; les accords de co-production (économie d’échelle) ; les accords de co-marketing au niveau de marques reconnues ; et enfin toutes les formes de collaboration plus ou moins « contraintes » que les pouvoirs publics mettent en place entre acteurs d’un territoire ou d’une filière.

Le service achat de certains grands donneurs d’ordres n’hésite pas non plus à parler de partenariat avec leurs fournisseurs. Néanmoins la logique de ces « partenariats » relève souvent plus d’un moyen détourné de réaliser une captation de valeur au seul profit de l’acheteur plutôt qu’une vraie création de valeur équitablement répartie. Nous considérerons ici qu’il y a Alliance Stratégique lorsqu’il est possible d’identifier une réelle création de valeur (produit, service, solution, nouvel usage, accès à un nouveau marché, etc.) dont bénéficie l’offre commerciale de toutes les parties prenantes de l’alliance, et que cette valeur ne préexistait pas à celle-ci. Copyright © 2012 BACARAU S.A.S – All rights reserved

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Le savoir-faire en « Alliance Management » va alors consister à définir, créer et faire tourner dans la durée le moteur d’une véritable dynamique de collaboration stratégique entre les partenaires. La réussite d’une Stratégie d’Alliance ne repose pas que sur l’identification du partenaire ayant l’expertise (technologie, accès au marché, etc.) la plus adéquate. Elle nécessite avant tout de partir à la recherche d’une Proposition de Valeur (produit, service, solution, etc.) qui sera perçue comme unique par le marché, et comme étant la raison d’être de l’alliance. Son but premier n’est donc pas de rechercher un partenaire chargé de combler telles ou telles « faiblesses » de l’entreprise. Une Stratégie d’Alliance n’est pas défensive elle est conquérante, elle doit emmener l’entreprise sur de nouveaux territoires.

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LA BONNE APPROCHE L’objectif de ce Livre Blanc n’est pas d’entrer dans les détails « techniques » du processus d’une Stratégie d’Alliance mais d’en tracer les grandes lignes et de montrer pourquoi il est fondamental de le mener de manière structurée.

Les Étapes du Processus Nous avons évoqué plus haut que la mise en place d’une Alliance Stratégique ne saurait se résumer à une relation purement contractuelle. Si le contrat juridique fait partie du processus d’élaboration et de gouvernance d’une alliance celle-ci tire avant tout sa raison d’être de facteurs clés de succès essentiels tels que : 1. L’entreprise a une stratégie de développement, d’innovation, d’internationalisation clairement exprimée. 2. De cette stratégie découle le choix raisonné de la déployer en toute ou partie via une Stratégie d’Alliance. Celle-ci devra également être clairement exprimée et documentée. 3. S’en déduit le Business Plan de l’alliance vue de l’intérieur de l’entreprise. Il s’agira de définir ce que l’entreprise veut obtenir de l’alliance mais aussi ce qu’elle est à même d’y apporter dans une relation équilibrée de donnant donnant. Enfin on établira le profil type du partenaire idéal dont il va falloir partir à la recherche. 4. La recherche et la sélection du partenaire se feront aussi de manière structurée au même titre que pour une fusion / acquisition mais bien évidemment sur des critères différents. 5. La phase d’approche des négociations s’attachera à valider la pertinence du partenaire vis-à-vis du Business Plan élaboré en phase 3, mais n’oubliera pas l’indispensable alchimie des hommes, des organisations et des cultures d’entreprise.

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6. Le partenaire sélectionné on passera à l’élaboration du Business Plan de l’alliance, cette fois – ci du point de vue des deux partenaires. C’est donc un travail commun. Le résultat validera la pertinence de la proposition de valeur que l’alliance se propose d’amener sur le marché et quels sont ses avantages concurrentiels vis-à-vis des offres existantes. 7. Ce n’est qu’après avoir déroulé le processus ci-dessus que l’on pourra enfin rédiger le contrat juridique qui scelle l’existence de l’alliance, son périmètre, les grandes lignes de son fonctionnement, la répartition des rôles et des gains, etc. 8. Enfin le succès et la pérennité de l’alliance face aux aléas du marché, de la concurrence et de l’évolution irrémédiable des partenaires eux-mêmes ne pourra être garantie que par la mise en place de processus et d’outils de pilotage, sur la base de critères partagés et mesurables, nécessaire à la gouvernance de l’Alliance.

Figure 3 : Étapes d’un processus d’Alliance Stratégique

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La figure ci-dessus montre que la rédaction du contrat juridique n’est que l’un des éléments du processus complet de la mise en place d’une Stratégie d’Alliance, et que cette opération ne se situe qu’en deuxième partie de la Phase III.

Une Vision Partagée Une vision partagée de la Proposition de Valeur qui sera portée sur le marché, une qualité de Gouvernance permettant de piloter finement et équitablement la relation, enfin la prise en compte du marché comme référence commune sont les trois piliers d’une dynamique d’alliance rentable et pérenne.

Figure 4 : Les trois piliers d’une dynamique d’Alliance Stratégique

Là où le contrat juridique n’anticipe que des risques « classiques », sur un mode purement défensif il est absolument fondamental d’identifier la bonne Stratégie d’Alliance et le bon partenaire, de créer la bonne Proposition de Valeur commune avec celui-ci, de mettre en place les processus et les outils de pilotage de la relation, et enfin de faire vivre celle-ci dans la durée par une gouvernance adéquate.

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L'objectif est de mettre en œuvre entre les parties une dynamique de forte imbrication, de communauté d’intérêt, à long terme. Dynamique basée sur une création de valeur partagée et non sur une liste (forcément non exhaustive) de contraintes juridiques, qui de plus ignore l’importance de la dimension humaine du projet. Une autre caractéristique d’une alliance est qu’il s’agit d’une « entreprise virtuelle » où les équipes, les décisions, les modes de fonctionnement ne s’intègrent pas au sein d’une organisation dédiée. Elle doit de ce fait être pilotée aussi précisément (sinon plus) qu’une entreprise « normale ». Qui dit entreprise virtuelle dit management collaboratif, management par l’influence. À tous les niveaux de la relation le diktat n’est pas de mise ! À l’inverse d’une structure dédiée (Joint-Venture) la culture de collaboration doit se faire à tous les niveaux (direction, marketing, production, commercial, etc.) des deux organisations concernées par la relation. Chacun reste chez soi mais doit s’impliquer journellement pour faire vivre et piloter cet organisme virtuel qu’est une Alliance Stratégique.

Préserver sa différence Même dans la meilleure des relations possible chaque partie doit s’assurer de conserver « l’avance » qui fait son « utilité » dans l’offre portée en commun sur le marché. Une certaine dépendance mutuelle doit donc s’installer afin qu’aucun des partenaires ne soit aisément « interchangeable » avec un autre acteur (concurrent, solution de substitution, etc.). Lorsque cette dépendance mutuelle n’existe pas, ou que son équilibre vient à être rompu, alors l’alliance est en danger ou à tout le moins l’une des parties risque de ne plus en tirer les bénéfices attendus. Cela ne relève pas uniquement d’une problématique de propriété intellectuelle / industrielle mais également d’une interdépendance stratégique (offre, positionnement, expertise, etc.) entre les partenaires, et ce dans la durée. Les réactions d’un partenaire qui se sent lésé peuvent très rapidement, bien qu’insidieusement, mettre en danger la réalisation des objectifs de l’alliance et de fait son existence. Copyright © 2012 BACARAU S.A.S – All rights reserved

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GESTION DU RISQUE DANS LES ALIANCES [3] Comme toute relation d’affaire une Alliance Stratégique comporte un certain nombre de risques inhérents au modèle. L’ensemble du processus et des bonnes pratiques de mise en œuvre puis de gouvernance présentés plus haut ont évidemment pour objectif majeur d’anticiper et de réduire ces risques. Sans prétendre à l’exhaustivité on mentionnera : •

Le risque de sélection adverse qui consiste à avoir incorrectement, ou ne pas avoir disposé de l’information nécessaire pour, interpréter les ressources et les compétences effectives du partenaire.

Le risque managérial concernant :

o

Les conflits liés à l’incompréhension (différences de cultures), à la divergence d’intérêts ou de vision, à la différence d’évaluation du partenariat, au partage des résultats.

o

Le blocage d'actions pertinentes et la lenteur des prises de décision du fait du principe de codécision et d’absence de pouvoir central unique capable de trancher.

o

Le déficit de coopération au niveau des individus concernés du fait d’un sentiment d’injustice, de crainte d’ouverture, de perception réduite de l’intérêt de collaborer.

o

La destruction de la relation du fait du départ des fondateurs ou de managers moteur de la relation.

Le risque d’opportunisme et de rivalité par l’abus de position dominante de l’un des partenaires du fait d’un déséquilibre des rapports de force dans le cadre des codécisions, de partage des résultats.

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Le risque d’assoupissement de l’alliance du fait d’un désengagement ou d’une défaillance du partenaire, parfois compliqué par un coût prohibitif de sortie de la relation (ca particulier des alliances engagent des investissements de production en commun).

Le risque stratégique concernant : o

La fuite d’informations sensibles.

o

La captation par le partenaire de savoir-faire stratégique par apprentissage lors de la collaboration.

o

Le mécontentement du partenaire suite à une nouvelle alliance (problématique de la gestion de portefeuille d’alliances).

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ALLIANCE STRATÉGIQUE ET INNOVATION Chez Procter & Gamble 50% des innovations [4] proviennent de l’extérieur de l’entreprise, via des relations privilégiées avec certains de ses clients et surtout de ses partenaires.

Innover par l’Offre Le processus d’innovation peut prendre des formes très variées selon les entreprises et le secteur dans lequel elles évoluent. Si l’innovation peut être suscitée, détectée, encouragée elle aboutira à un moment donné au même constat que celui de l’évolution normal du cycle de vie du portefeuille produit de l’entreprise : quels sont les éléments nécessaires à la réalisation de cette innovation et quels sont ceux dont l’entreprise ne dispose pas pour la réaliser ? La figure ci-dessous montre à quelles étapes d’un processus d’innovation il est possible d’utiliser une Stratégie d’Alliance afin d’aboutir à l’offre souhaitée.

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Figure 5 : Alliance Management et processus d’Innovation Dans le cas d’une Stratégie d’Alliance de co-développement l’entreprise peut mesurer la nécessité d’entrer dans une relation d’Alliance Stratégique soit en phase « Innovation / R&D » soit en phase de « Développement Produit ». Pour une stratégie d’alliance au niveau commercial et/ou marketing c’est seulement à l’étape « Stratégie de Vente » que se fera la connexion avec le processus d’Alliance Management. Le Business Plan Interne, qui stipule ce que l’entreprise recherche et peut apporter au(x) partenaire(s), sera nourri des travaux de la phase « Développement Produit ». La phase de Gouvernance de l’alliance relève alors d’un pilotage opérationnel pour gérer le cycle de vie de l’offre « commune » issue de la collaboration amont.

Innover par le Modèle Enfin n’oublions pas l’innovation que représente en lui-même le modèle de développement de l’entreprise par une Stratégie d’Alliance. En effet nombre d’entreprises se focalisent sur une approche purement financière de la mise en œuvre d’une innovation, i.e. : il me faut des moyens pour étudier, développer, tester, réaliser puis commercialiser tel ou tel nouveau produit / service. Elles se retrouvent alors bien souvent bloquées par le manque de ressources et concluent qu’il ne leur est pas possible de poursuivre le projet envisagé. De ce point de vue la crise actuelle, et probablement durable, du crédit n’arrangera rien. C’est donc là qu’une Stratégie d’Alliance devient elle-même un facteur d’innovation. Savoir appuyer le développement de l’entreprise sur une utilisation cohérente et structurée d’échanges de compétences entre acteurs économiques, devient un atout majeur pour élaborer une nouvelle offre et va autoriser la mise en œuvre de projets qui sinon ne pourraient pas voir le jour. Il s’agit alors de construire (ou renforcer) un nouveau modèle économique qui viendra s’ajouter à, et non pas remplacer, celui sur lequel s’appuie déjà l’entreprise (cf. Figure 2). Copyright © 2012 BACARAU S.A.S – All rights reserved

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LA FONCTION ALLIANCE MANAGEMENT DANS L’ENTREPRISE S’il n’est ni plausible ni nécessaire que chaque entreprise qui souhaite mettre en œuvre une Stratégie d’Alliance embauche un Responsable Alliance, il est par contre souhaitable de bien identifier ce que représente cette expertise et sa place dans les processus de décision de l’entreprise. Même s’il existe de nombreuses variantes du périmètre de la fonction « Alliance Management », la gestion d’une relation d’alliance n’a que peu à voir avec celle appliquée aux interlocuteurs extérieurs habituels (fournisseurs, sous-traitants, revendeurs, clients, etc.) de l’entreprise. Aussitôt prise la décision de lancer l’entreprise sur une Stratégie d’Alliance, la fonction « Alliance Management » devra assumer le rôle de chef d’orchestre pour que chacun dans l’entreprise joue la bonne partition et dans le bon tempo de la relation avec le(s) partenaire(s). De par sa position d’interface tant vis-à-vis de l’interne (réaliser les objectifs de l’entreprise) que vis-à-vis de l’externe (être à l’écoute du partenaire) la fonction ne peut être que très proche de, sinon directement rattachée à, la Direction Générale. Cet aspect est essentiel pour que la fonction « Alliance Management » dispose envers les autres entités de l’entreprise de l’autorité « morale » nécessaire pour le respect du pacte avec le(s) partenaire(s) lorsque des « conflits d’intérêt », toujours possibles, surgissent en phase opérationnelle de l’alliance. De ce point de vue, il peut être très dangereux que la dimension opérationnelle de la fonction soit directement assumée par le dirigeant (ou le « sponsor » de l’alliance) car il n’a plus alors la capacité à dissocier son rôle d’acteur et de décideur en dernier recours si des choix difficiles s’avèrent nécessaires pour le bon fonctionnement de la relation. Aussi bien en interne que vis-à-vis du partenaire la confusion des rôles peut définitivement entamer la confiance, élément essentiel de l’efficacité et de la pérennité d’une Alliance Stratégique.

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CONCLUSION ET PISTES DE RÉFLEXION Une Stratégie d’Alliance ne relève pas d’une démarche opportuniste ou de court terme mais d’une véritable stratégie d’entreprise. Cela peut aller jusqu’à la mise en place, à côté de l’existant, d’un nouveau modèle économique. C’est pourquoi doit lui être alloué toute l’attention de la Direction Générale, les ressources adéquates et le niveau de professionnalisation nécessaire à son succès. Elle deviendra alors un formidable levier d’innovation, d’ouverture au marché global, et d’élargissement du périmètre de l’offre de l’entreprise. Dans le contexte de crise financière actuelle et probablement durable, mais aussi d’intensification de la concurrence souvent basée sur des modèles économiques auxquels ne sont pas (encore) habituées les entreprises françaises, une Stratégie d’Alliance est l’outil autorisant la flexibilité pour le déploiement d’une stratégie de développement afin d’innover, se différencier et s’internationaliser à risque calculé. Les pouvoirs publics, les établissements consulaires et les organisations professionnelles se doivent de sensibiliser les chefs d’entreprise à ce modèle de développement ainsi qu’à sa nécessaire professionnalisation seule garante du succès de relations rentables et pérennes. Pour les PME de Croissance et les ETI c’est un outil à leur mesure car peu couteux, axé sur l’opérationnel et sources de revenus à relativement brève échéance. Ils les libèrent aussi du tout financier souvent synonyme de gestion à court terme et de possible perte de contrôle au profit d'investisseurs extérieurs. Il est donc souhaitable que les chefs d’entreprise et tous les acteurs du développement économique installent cet outil au cœur de la revitalisation et du développement des entreprises françaises. Point important cela devra se faire en dépassant les logiques de territoire et de filières (Pôles de compétitivité, grappe/clusters d’entreprise, groupements, etc.) qui ne favorisent pas toujours la diversité d’origine des partenaires, puissante source d’opportunités d’innovation et de développement. Copyright © 2012 BACARAU S.A.S – All rights reserved

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LE CAS : NESTLÉ CONTRE KELLOGG'S Fin des années 1980, à Battle Creek Michigan, paisible petite ville du Mid-West américain mais capitale mondiale des céréales pour petits déjeuners. Nous sommes chez Kellogg's, leader mondial de ce marché, qui a été le premier producteur à conquérir l'Europe et les marchés anglosaxons. Introduites au Canada, en Grande-Bretagne dans les années 30, les céréales Kellogg's reçoivent un sérieux coup de pouce des GIs américains après la seconde guerre mondiale ! Des usines sont construites en Allemagne, au Danemark, en Australie, au Mexique, en Afrique du Sud, puis en Amérique du Sud. Kellogg’s investit des millions de dollars pour développer ces marchés et y parvient de manière spectaculaire. Aux États-Unis le plus grand concurrent est General Mills, qui n'a jamais été plus loin dans l'international qu'au Canada. Mais revenons à Battle Creek fin des années 80. Une rumeur court comme quoi Nestlé, déjà un monstre dans l'alimentation et le plus international des groupes alimentaires chercherait finalement à entrer dans ce marché aux marges bénéficiaires très riches ! Jusqu’à parfois 65% ! Beaucoup d’américains sourient en disant que cette "petite compagnie suisse" n'a aucune chance, qu'elle n'a ni la technologie ni la force de marketing et ventes pour rivaliser avec Kellogg’s ! En 1989 l'annonce est faite : Nestlé et General Mills s'associent au niveau mondial, excepté l’Amérique du Nord. General Mills apporte la technologie, perfectionnée pendant des décennies.

qu'ils

ont

développée

et

Leurs produits sont extrudés, processus moins coûteux que la technologie Kellogg’s mais qui donne des produits légèrement différents. Néanmoins ils sont moins chers et bien appréciés des consommateurs : la marque Cheerios, crée par l’alliance, rivalise déjà avec Kellogg's Corn Flakes sur le marché américain ! Copyright © 2012 BACARAU S.A.S – All rights reserved

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Nestlé apporte son expertise en marketing et ventes, et élément que Kellogg’s à l'époque ne voyait pas : la vision du développement de l'Asie. Nestlé est déjà leader en Asie : lait, chocolat, soupes, café, boissons chocolatées et bien d'autres catégories. Leurs relations avec les réseaux de distribution, des petits revendeurs aux grandes surfaces et grossistes sont formidables. En deux décennies, Kellogg’s a perdu sa position dominante dans beaucoup de marchés ! L’alliance atteint aujourd'hui des ventes de 1,75 milliards de dollars pour un marché estimé entre 6 et 7 milliards. Par l’alliance de la technologie d'un groupe et le sens du marketing d'un autre ! Les marques comme Cheerios, mais aussi Nestlé Fitness, Chocapic, Nesquick sont aujourd'hui dans le monde entier, sur les 5 continents. Voilà une alliance qui en un temps record a renversé la donne du marché !

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RÉFÉRENCES [1] : Étude PWC "L’entreprise familiale, un modèle durable" – Mars 2011.

[2] : Étude ASAP 2005, Association of Strategic Alliance Professionnals

[3] : Fabien Blanchot, Université Paris Dauphine, intervention à la conférence ASAP France, 16 Novembre 2011.

[4] : Site Web “P&G’s Connect + DevelopSM “

[5] : Peter Horekens, Management Centre Europe, Newsletter ASAP France de Février 2011.

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À PROPOS DE BACARAU BACARAU s’est donnée pour mission de favoriser le développement des entreprises françaises en les aidant à s'ouvrir à une collaboration rentable et pérenne entre acteurs économiques indépendants, mais complémentaires. Depuis plus de deux décennies, les processus, les outils et les bonnes pratiques ont été élaborés par des universitaires et les praticiens des sociétés les plus performantes, portant la fonction « Alliance Management » à un haut degré de professionnalisme. La société s’appuie sur le savoir-faire d’associés, tous praticiens en entreprise rompus à la pratique des Alliances Stratégiques, du montage de Partenariats et de la gestion projet de Collaboration, en France comme à l’international. Les projets sont traités depuis la phase de stratégie d’alliance jusqu’à la mise en œuvre opérationnelle sur le terrain avec les équipes des parties concernées. Selon le contexte du projet BACARAU met en œuvre un partenariat commercial avec son client afin de valoriser la prestation sur un mode de rémunération sur royalties. BACARAU est co-fondateur d’ASAP France, antenne française de l’Association of Strategic Alliance Professionnals lancée en Juin 2010. « Collaborative Business Developement » est une marque déposée de BACARAU S.A.S. BACARAU S.A.S RCS Versailles 519621510 www.Bacarau.com Tel : 01.77.62.40.38

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À PROPOS DE L’ASAP L’Association of Strategic Alliance Professionals (ASAP) est une organisation professionnelle internationale dédiée à la promotion du développement des entreprises par la formation d’Alliances Stratégiques. Fondée en 1998 aux États-Unis l’ASAP compte près de 3000 membres dans le monde, et plus de 250 à travers ses représentations Européennes (France, Royaume-Uni, Benelux). Le « Board of Directors » de l’ASAP regroupe de grands noms du Fortune 100 (En France : Schneider Electric, Sanofi, Laboratoires Servier, IPSEN Pharma, etc.). Son antenne française, ASAP France (association loi 1901 à but non lucratif) , propose aux professionnels (Stratégie, Marketing, Business Développement, R&D, Commercial, Supply Chain, Achat) un lieu de rencontre et d’échange autour de la problématique d’Alliance Stratégique dans un objectif de développement et d’innovation au sein des entreprises de toutes tailles (PME, ETI, etc.), des organisations publiques et des universités Françaises. Le site d’ASAP International : http://www.strategic-alliances.org Contacter ASAP France : Contact_asap_france@strategic-alliances.org

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LIVRE BLANC  

Pourquoi et comment mettre en œuvre une Stratégie d’Alliance / Partenariat comme levier de développement (Innovation, Internationalisation,...

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