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COMPETENCIAS

PROFESIONALES

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Concepto de competencia

Dificultades en su conceptualización: concepto polisémico  Diferentes significados para cada autor  Falta de investigación rigurosa  Resistencia al cambio de enfoque  Evolución del término. Dinamismo en los

distintos enfoques 2


Evolución histórica  Hacia 1970 las empresas seleccionaban el

personal mediante test de inteligencia y exámenes de conocimiento  Creían que las personas con mayor coeficiente intelectual y mejores notas podían ser los profesionales más exitosos en las organizaciones

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 MC Clelland (1973) en Harvard inició una

investigación sobre el porque del éxito de unos empleados sobre otros en el trabajo.  Identificó, por medio del método de incidentes

críticos aquellas cualidades que hacían que un trabajador lograra resultados excepcionales.  Concluyó que no había correlación entre el

mayor coeficiente intelectual y el éxito, dependiendo éste de otras características como las motivaciones o las aptitudes

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 Daniel Goleman (1999) popularizó el concepto

Inteligencia emocional, definiéndola como:

Capacidad de reconocer nuestros propios

sentimientos y los ajenos, de motivarnos y manejar bien nuestras emociones

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ď ľ Goleman cita a Salovey y Mayer: ď ľ Capacidad para monitorear y regular los

sentimientos propios y ajenos y utilizarlos para guiar el pensamiento y la acciĂłn

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 Goleman investiga las características para 181

puestos de trabajo en 121 compañías diferenciando aptitudes cognitivas o técnicas de las emociones y descubre que las dos terceras partes del éxito de los trabajadores se debe a aptitudes emocionales y la otra tercera a las intelectuales

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 Las investigaciones de Hay/McBer y la

revolución ocurrida en las organizaciones por la irrupción de la sociedad del conocimiento llevaron a la misma a proponer un modelo de Gestión de Recursos Humanos, basado no en el puesto de trabajo y los rasgos, sino en las competencias de los trabajadores

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Enfoque de rasgo : implica trabajar con constructos como inteligencia, aptitudes y personalidad.  Se desarrollan listas de aptitudes, rasgos de personalidad…  A través de estas listas se hacen predicciones sobre el futuro rendimiento laboral de las personas

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Iceberg conductual ď ľ Al aplicar el enfoque de rasgo definimos y

evaluamos aspectos personales que subyacen a las conductas, a los comportamientos observables de los sujetos y que a travĂŠs de investigaciones se han demostrado que correlacionan con ellos

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ENFOQUE DE RASGO

COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES

APTITUDES PERSONALIDAD ACTITUDES CONOCIMIENTOS MOTIVOS

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 Buscando una mayor exactitud en las predicciones

y una mayor validez aparente en las técnicas e instrumentos de evaluación se llega al concepto de competencia  La adopción del enfoque competencias no supone un olvido del de rasgos, las evaluaciones psicométricas siguen siendo importantes para tomar decisiones y sobre todo para evaluar las posibilidades

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ENFOQUE DE COMPETENCIAS

COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES

COMPETENCIAS

APTITUDES PERSONALIDAD ACTITUDES CONOCIMIENTOS MOTIVOS

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ď ľ Las competencias se refieren a los

comportamientos que se llevan a cabo cuando se ponen en prĂĄctica conocimientos, aptitudes y rasgos de personalidad.

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Definición según Boyatzis (1982)  Característica subyacente en una persona

 Causalmente relacionada con un

desempeño bueno o excelente en un puesto de trabajo concreto en una organización concreta. Podemos diferenciar entre:  Competencias umbral (nivel mínimo necesario)  Competencias superiores (10%) 15


ď ľCaracterĂ­stica subyacente en una persona, que determina los comportamientos que se van a llevar a cabo. En el iceberg el punto de mira sigue en la parte oculta del mismo, aunque las competencias se sitĂşen en un nivel intermedio, entre los rasgos y la superficie

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 Las competencias no se evalúan mediante test o exámenes

de conocimientos sino a través de los comportamientos que lleva a cabo la persona.  Se cambia el sistema de evaluación, pero el concepto

varía poco.

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Las competencias, al ser características personales, se agrupan en cinco grandes grupos:  Motivos  Rasgos de personalidad  Actitudes y valores  Conocimientos  Aptitudes y habilidades

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Organización concreta, las competencias que exige cada organización dependen de sus valores, su cultura, su misión y su estrategia

Puesto de trabajo, una competencia significa distinto en puestos de trabajo distintos

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Grupos En Que Se Dividen Las Competencias

CARACTERÍSTICAS SUBYACENTES  Motivos (Motivos de logro)  Rasgos de personalidad (Autocontrol)  Actitudes y valores (Orientación a l trabajo

en equipo)  Conocimientos (Ofimática)  Aptitudes y habilidades (Razonamiento numérico) 20


Ejemplo definición de Boyatzis

 COMPETENCIA  Aspectos personales:

Motivos  Rasgos de personalidad  Actitudes y valores  Conocimientos  Aptitudes y habilidades 

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Competencia: influencia

 Deseo de causar impresión en los demás

y capacidad de afectar a otras personas mediante estrategias de persuasión e influencia

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COMPETENCIA COMO COMPORTAMIENTO OBSERVABLE COMPETENCIAS

COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES APTITUDES PERSONALIDAD ACTITUDES CONOCIMIENTOS MOTIVOS

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Definici贸n por comportamientos

Conjunto de comportamientos observables Que est谩n causalmente relacionados con un desempe帽o bueno o excelente en un trabajo concreto y en una organizaci贸n concreta

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Competencia como constructo

 Partimos de COMPORTAMIENTOS (no de

características subyacentes)  Pero resulta más operativo hablar de COMPETENCIAS (parte visible del iceberg)  Aunque se trata de una variable no directamente observable y se mide a través de los efectos que produce en la conducta de la persona CONSTRUCTO

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Agrupación de los COMPORTAMIENTOS

 Puestos de trabajo  OBJETIVOS- FUNCIONES- COMPORTAMIENTOS

EXCELENTES A

B

C

C

B

A

A B

C

 COMPETENCIA- COMPETENCIA- COMPETENCIA

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Poner nombre a los agrupamientos  Adquirir rápidamente conocimientos a partir de instrucciones

 Adaptarse a tareas y responsabilidades cambiantes  Hablar con clientes o compañeros para darles orientación e

instrucciones  Ser funcionalmente polivalentes  Utilizar rápidamente los nuevos conocimientos en las tareas habituales  Comprobar que el interlocutor ha comprendido lo que decimos y las consecuencias del mensaje

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EJEMPLO DE AGRUPACIÓN DE Comportamientos  Adquirir rápidamente conocimientos 

  

a partir de instrucciones (APRENDIZAJE) Adaptarse a tareas y responsabilidades cambiantes (ADAPTABILIDAD) Hablar con clientes o compañeros para darles información o instrucciones (COMUNICACIÓN) Ser funcionalmente polivalente (ADAPTABILIDAD) Utilizar rápidamente los nuevos conocimientos en las tareas habituales (APRENDIZAJE) Comprobar que el interlocutor ha comprendido lo que le decimos y las consecuencias del mensaje (CONOCIMIENTO)

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Ejemplo de definición por comportamientos  COMPETENCIA: ADAPTABILIDAD (FLEXIBILIDAD)

 Realizar una amplia variedad de tareas  Mantener situaciones en las que diversas personas

demandan diferentes cosas simultáneamente  Adaptarse a tareas y responsabilidades cambiantes  Ser funcionalmente polivalentes  Mantener la efectividad en diferentes entornos y con diferentes tareas, responsabilidades y personas

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Para que una persona pueda llevar a cabo los comportamientos contenidos en las competencias que conforman el perfil de exigencias de un puesto es preciso que en ella estén presentes una serie de componentes:  SABER  SABER HACER  SABER ESTAR  QUERER HACER

 PODER HACER

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Componentes de las competencias  Conocimientos  Habilidades y destrezas  Actitudes y valores  Motivación

HACER  Medios y recursos

SABER SABER HACER SABER ESTAR QUERER PODER HACER

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PODER HACER

Componentes de las competencias

HACER (competencia)

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Indicadores de medida de competencias

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Trabajador competente: Competencias implicadas  Experto (altos niveles de eficiencia/eficacia)  Multivalente (amplía sus actividades a otras

dentro de su misma profesión)  Polivalente (amplía sus actividades a otras de profesiones diferentes a la suya original..-ciencias humanas, por ejemplo-)

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Componentes de las competencias

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DEFINIDORES DE LA COMPETENCIA:Procedimiento

 Definir los comportamientos  Evaluar si la persona los realiza  Desarrollar los que no tiene

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Características de las competencias  Los componentes (Saber, Saber hacer, Saber estar,

Querer hacer y Poder hacer)  Actúan conjuntamente  No son independientes  Interacciones entre ellos desconocidas

Teresa Gutiérrez Manjón

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CLASIFICACIÓN DE COMPETENCIAS

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Ejemplos de competencias I

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Ejemplos de competencias II

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ANALISIS DE PERFILES DE COMPETENCIAS

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Tipos de competencias  Estratégicas o genéricas  Especificas de cada puesto de trabajo 

Horizontal (Nivel) Vertical (Área)

 Comunes (por unidad funcional y/o nivel jerárquico)  Técnicas (conocimientos técnicos)  CATALOGO DE COMPETENCIAS:  ESTRATÉGICAS + ESPECÍFICAS

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Ventajas de las competencias  Cada organización es única  Cada trabajo es diferente 

ADAPTABILIDAD Y ESPECIFICIDAD

Mayor eficacia  Mayor dificultad

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Evaluación por competencias I  Mientras que el análisis tradicional del puesto de

trabajo se centra en los elementos del trabajo o tarea, la evaluación de las competencias estudia

las personas que mantienen uno desempeño exitoso y define el puesto de trabajo en función de las características y conducta de esas personas. El puesto puede ser así definido en clave de competencias necesarias para su adecuado desempeño. 46


Evaluación por competencias II Es un proceso complejo que requiere:  La Definición previa de perfiles ocupacionales, estructurados alrededor de conocimientos, habilidades y conductas individuales y sociales.  El Establecimiento de

instrumentos de medición que den cuenta de las demostraciones o evidencias de cada una de estas competencias. La evaluación de competencias sirve para conocer el nivel de desempeño de los trabajadores y trabajadoras.

Sirve para detectar carencias en las personas que ocupan determinados puestos de trabajo, que pueden ser corregidas mediante procesos de capacitación posterior.

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Evaluación por competencias III Implica la necesidad de aplicar instrumentos de medición de competencias:  en el proceso selectivo,  durante lo proceso laboral (evaluación de desempeño o rendimiento),  tras la aplicación de los programas de capacitación (evaluación del desarrollo de la organización).

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Evaluación por competencias IV Por lo tanto, los objetivos específicos de la evaluación de competencias en este contexto son:  Análisis de puestos  Análisis de las competencias de esos puestos  Evaluación de las competencias.  Gestión de las competencias.  Formación de las competencias.

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Tipos de evaluación I  Ante estos objetivos hay diferentes tipos

de evaluación:

A. De diseño.

Aplicable a planes, proyectos, programas y acciones de formación continua por competencias

B. De necesidades. Ejemplo:Hace falta realizar un estudio piloto de necesidades formativas, y para eso se examinará: el estado de las personas en sus puestos de trabajo en la organización (conocimientos, habilidades y actitudes),su responsabilidad y las de otros puestos, evaluación del contexto y realidad para establecer un diagnostico de necesidades de formación en la función de resultado de la evaluación y de los objetivos específicos

C. De resultados de competencia en puestos de trabajo D. De proceso

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Tipos de evaluación II

C. De proceso.se elaboran listados de criterios evaluativos potencialmente aplicables al caso concreto:  la inclusión de las competencias profesionales en un plan de formación para la promoción o ampliación de tareas.  Los instrumentos específicos de evaluación son técnicas cualitativas fuentes directas (entrevistas, encuestas, etc.) y fuentes secundarias (análisis de documentación)]  Así, el reconocimiento de competencias adquiridas en situaciones de trabajo está en estrecha asociación con la persona, y la certificación de las competencias es reconocido por una autoridad u organismo competente para tal.

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Tipos de evaluación II  D. De proceso. Se se lleva a cabo el plan de formación de competencias, se realizará esta evaluación. 

Para evaluar hace falta tener en cuenta una serie de criterios, partiendo, en este caso, del Catálogo Nacional de Calificaciones Profesionales (CNCP, del RD 295/2004, del 20 de febrero), en la familia profesional de Administración y Gestión: la competencia general: realizar la gestión administrativa de las actividades vinculadas a la administración de recursos humanos y de la información derivada en el marco de la organización, de acuerdo con los objetivos marcados, las normas internas establecidas y la legislación vigente. Así, con base en el grupo o categoría habrá que establecer unos criterios evaluativos. Ejemplo:

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M茅todos de evaluaci贸n de competencias

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Evaluación 360º  Metodología de evaluación integral.  Es una herramienta cada día más utilizada por las organizaciones

modernas. Los principales usos que se da a la evaluación de 360 grados son las siguientes:

•

Medir el Desempeño del personal.  • Medir las Competencias.  • Diseñar Programas de Desarrollo.

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Evaluación 360º  La evaluación de 360 grados pretende dar a los empleados

una perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ángulos: Jefes, compañeros, subordinados, clientes internos, etc.

 El propósito de aplicar la evaluación de 360 grados es

darle al empleado la retroalimentación necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeño, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la información necesaria para tomar decisiones en el futuro

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Evaluación 360º 

Los objetivos de realizar una evaluación de 360 grados son: 

1. Conocer el desempeño de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes competencias requeridas por la organización y el puesto en particular.

2. Detectar áreas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organización.

3. Llevar

a cabo acciones precisas para mejorar el desempeño del personal y, por lo tanto, de la organización.

La evaluación de 360 grados será una buena herramienta para el desarrollo de competencias

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Assestment center (centro de valoración) I Un centro de evaluación es un procedimiento utilizado en el reclutamiento y la selección de individuos cualificados para un trabajo, donde se evalúan los diferentes papeles en una organización.  Emplea una variedad de técnicas y múltiples observadores en

un ajuste cerrado para evaluar a candidatos.  Basado en un análisis de las habilidades y capacidades para

el trabajo, los ejercicios en cuestión para los candidatos son seleccionados para revelar la información en cuanto a las calidades requeridas y atributos.

.

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Assestment center (centro de valoración) II  Genéricamente los Assesment Center tienen dos

pasos insoslayables, derivados en condiciones para lograr la efectividad de la evaluación. 1. Definir el puesto de trabajo de los candidatos de acuerdo a las competencias para su éxito: liderazgo, delegación, análisis de problemas, comunicación, entre otros. 2. Creación de la matriz de competencias que evalúa cada uno de los ejercicios 58


Assestment center (centro de valoración) III En el diseño de esta matriz, se tienen en cuenta dos criterios fundamentales: 1- la misma competencia estará valorada por al menos tres pruebas y, 2- la misma prueba no debe valorar más de tres competencias.  La composición del grupo de evaluados puede oscilar entre

seis y diez personas, y las actividades que estos deben realizar pueden desarrollarse grupal o individualmente, cuyas sesiones de trabajo se efectúan entre uno y tres días.  Hay que señalar la necesidad de formar los evaluadores, y

la de desarrollar y validar una serie de pruebas específicas 59


Evaluación mediante pruebas: Monster, SOSIA.. Test de Monster, cuyo propósito de ofrecer a las empresas soluciones avanzadas para la selección de candidatos de una manera eficaz y a bajos costos en el lugar de trabajo o en la propia empresa.  El Test de Monster surge como una alternativa metodológica que permita evaluar y predecir la conducta laboral.  Parte del análisis de diferentes cuestionarios para llegar a un listado de competencias 60


Evaluación mediante pruebas: Monster, SOSIA..

Las competencias son las siguientes:  Competencias de liderazgo: dirigidas específicamente a directivos, ya que son consideradas solo para puestos de dirección. Los puntos correspondientes a esta competencia hacen referencia a la gestión de recursos humanos y materiales por lo que no resultan predictivos si son evaluados en personas que no tienen experiencia en la gestión de dirección y de equipos de trabajo.  Competencias de desarrollo de Negocios: incluye orientación al cliente, orientación hacia los resultados, visión de empresa, capacidad de organización y distribución del tiempo.  Competencias de relaciones interpersonales: incluye persuasión, asertividad, independencia, diplomacia, observador de personas, tolerancia, flexibilidad, humanidad, sensibilidad, capacidad para resolver conflictos.al.

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Evaluación mediante pruebas  Competencias de comunicación: incluye capacidad de

escucha, comunicación oral, escrita y fluida.  Competencias de estilos de trabajo: incluye intuición, multifuncionalidad, creatividad, práctica, método, perseverancia.  Competencias de personalidad: incluye conocimiento y dominio de las emociones propias, resistencia a la frustración, honestidad integralidad, orientación a la superación, pensamiento crítico, optimismo, energía, creación de relaciones de confianza

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SOSIA SOSIA es una herramienta informatizada, consta de 98 elementos, evalúa 21 competencias genéricas (engloba todas las características subyacentes de la persona, relacionadas con una actuación de éxito en un puesto de trabajo), agrupadas en 4 ejes y define 4 estilos de comportamiento laboral.

Eje 1. DIMENSIONES PERSONALES: afirmación personal, imagen de sí, control de las emociones, energía, implicación, etc. Eje 2. ASPIRACIONES: orientación a resultados, necesidad de refuerzo, independencia, etc. Eje 3. TRABAJO :creatividad, decisión, organización, visión global, etc. Eje 4. INTERCAMBIOS: habilidades sociales, flexibilidad, adaptabilidad, liderazgo, etc

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Competencias profesionais  

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