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2016 EARLY MAKERS’ BOOK

emlyon business school forever alumni network

apprendre désapprendre réapprendre learn unlearn relearn

2016 EARLY MAKERS’ BOOK

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23 avenue Guy de Collongue CS40203 69134 Ecully cedex - France

em lyon business school

emlyonforever@em-lyon.com emlyonforever.com

forever alumni network

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Couverture early makers' book 2016.indd 1

31/03/2016 16:36


2016 EARLY MAKERS INTRODUCTION/FOREWORD ...................4 ÉDITO/EDITORIAL..............................6

RADJ KOYTCHA ...............................48 Fondateur et Président de Koytcha Conseil Founder and CEO of Koytcha Conseil

NADINE ADRA ...............................8 Directrice de l’agence Sud-Est et Responsable des projets internationaux de BHC Energy (Groupe TOTAL) General manager of the South-East France Unit and Head of International Projects for BHC Energy (TOTAL group)

MATTHIEU LESNE ET MARTIN OHANNESSIAN ....................52 Cofondateurs, Président et Directeur du développement de lepetitballon.com Cofounders, CEO and Head of Development for lepetitballon.com

PIERRE-HENRY BASSOULS ....................12 Fondateur et Président de Prismaflex Founder and CEO of Prismaflex

NORBERT LEURET.............................. 56 Directeur général d’Inditex Japon CEO of Inditex Japan

SÉVERINE BESSON-THURA ....................16 Associée majoritaire et Présidente de Teclis Scientific Majority shareholder and CEO of Teclis Scientific

NATHALIE PÉCHALAT..........................60 Dirigeante de NP Management CEO of NP Management

ISABELLE BILLET ..............................20 Fondatrice et Présidente d’IBHC ADVISORS LLC Principal of IBHC ADVISORS LLC JEAN-MARC CHERMETTE ......................24 Vice-président Europe de la division Diagnostic de Becton Dickinson European Vice-President of the Diagnostic Division at Becton Dickinson CLÉMENTINE COLIN ............................28 Directrice générale du réseau des boutiques de la marque Paraboot General Manager of the Paraboot store chain

KAREEN PHELIPPE..............................64 Directrice commerciale, export et marketing chez Korloff Paris Head of Sales, Export, and Marketing for Korloff Paris MARIE-HÉLÈNE PLAINFOSSÉ ..................68 Directrice des talents et du développement responsable pour le groupe Galeries Lafayette Talent Manager and Head of Responsible Development for the Galeries Lafayette group PHILIPPE SANS.................................. 72 Président de Mérieux NutriSciences CEO of Mérieux NutriSciences

EMMANUEL DEROUDE..........................32 Président du groupe Tati-Agora Distribution CEO of the Tati-Agora Retail group

JÉRÉMIE SICSIC................................. 76 Cofondateur et co-Directeur général de Unow Cofounder and Co-General Manager of Unow

MICHEL FINANCE ..............................36 Directeur général et administrateur de Theradiag General Manager and Director for Theradiag

VALÉRIE TOURAINE............................ 80 Fondatrice et dirigeante de Degust&co Founder and CEO of Degust&co

JULIEN GARCIER ...............................40 Fondateur et Directeur général de Sagaci Research Founder and General Manager of Sagaci Research

VALÉRIE TOUZE.................................84 Cofondatrice et Directrice marketing d’Edoki Academy Cofounder and Head of Marketing at Edoki Academy

ELSA GRANGIER................................44 Fondatrice et dirigeante d’avisdemamans.com, journaliste chroniqueuse sur France 5 Founder and CEO of avisdemamans.com, regular chronicler on France 5 TV

emlyon business school......................... 88 En bref In brief

REMERCIEMENTS ACKNOWLEDGEMENTS .......................90 3


Introduction

BERNARD BELLETANTE DIRECTEUR GÉNÉRAL emlyon business school

Les illettrés du XXIe siècle seront celles et ceux qui ne sauront pas apprendre, désapprendre et réapprendre. Cette analyse d’Alvin Toffler* percute la vision traditionnelle d’une Grande Ecole, confortablement installée dans un apprentissage de qualité puis dans les habituels processus de Lifelong Learning. La révolution industrielle autour des nouvelles énergies et du numérique ne demande plus de connaître et de savoir s’adapter, elle conteste même ce que nous appelons l’expérience. Premièrement, nous sommes tous devenus potentiellement des encyclopédies technologiques. Nous ne pouvons donc plus mesurer l’intelligence à ce que nous connaissons, puisque nous avons aujourd’hui la possibilité d’accéder de manière illimitée et gratuite à l’ensemble du savoir disponible. Deuxièmement, nous devons décider et investir dans des univers totalement nouveaux mettant à mal nos repères acquis par nos pratiques. En 2030, 40 milliards d’objets seront quotidiennement connectés, l’intelligence artificielle rédigera les ordonnances et certifiera les comptes. Nous entrons dans une économie dominée par des phénomènes exponentiels (le coût de séquençage de l’ADN divisé par 10 000 en 7 ans, les courbes clients-chiffre d’affaires-capitalisation d’Uber…). emlyon business school fera partie de cette dynamique de rupture et de remise en cause, à la fois parce que nous serons un acteur d’innovation dans le monde académique, mais aussi parce que nos diplômés sont déjà et demeureront les acteurs de la création de la nouvelle économie “digi-globale”. Ce livre montre les expériences, les enjeux que vivent nos diplômés. Leurs témoignages prouvent que « si l’expérience est apprentissage, elle fait également naître de nouveaux défis de connaissance ». Mais ses connaissances deviennent inutiles si l’acteur ne se transforme pas : « la meilleure chose à apprendre, c’est de créer sa propre autonomie ». Ce livre souligne aussi que, pour emlyon business school et ses diplômés, progresser passe par des ruptures. Ainsi, « désapprendre, c’est sortir de notre zone de confort pour nous séparer de nos habitudes, qui peuvent devenir de mauvaises habitudes, si nous ne les challengeons pas par rapport aux évolutions de notre environnement ». Et je laisserai le mot de la fin à un diplômé, conclusion paradoxe pour une business school du XXe mais conclusion mission pour une business school du XXIe : « désapprendre, c’est savoir remettre en question ce que l’on a appris, parce que les paramètres ont changé ». *A Toffler : American writer, sociologist, futurist – Reflections on the work of the psychologist Herbert Gerjuoy in “Future Shock” (www.alvintoffler.net/?fa=galleryquotes) 2016 EARLY MAKERS’ BOOK 4


Foreword

BERNARD BELLETANTE GENERAL MANAGER emlyon business school

The illiterate of the XXIst century will not be those who can't read; but those who cannot learn, unlearn, and relearn. This analysis by Alvin Toffler* is in strong contradiction with the traditional view of a French Grande Ecole, comfortably ensconced in high quality learning, followed by conventional processes for Lifelong Learning. The industrial revolution concerning new energies and digitalisation no longer requires us to know how to adapt; it goes farther, and challenges what we call experience. Firstly, potentially we are now all technological encyclopaedias. We can thus no longer measure intelligence according to what we know, because today we can access unlimited free knowledge. Secondly, we have to decide and invest in completely new universes, which highlight the limits of current benchmarks. In 2030, 40 billion devices will be connected every day; artificial intelligence will write out medical prescriptions and certify accounts. We are entering a phase where economies will be dominated by exponential phenomena (the cost of DNA sequencing divided by 10,000 in 7 years, Uber customer-sales-capitalisation curves…). emlyon business school will be part of this dynamic of disruption and challenge, both because we will be an innovative player in the academic world, and also because our alumni are already and will continue to be key players in the creation of the new ‘’digi-global’’ economy. This book shows our alumni's experiences and challenges. Their testimonials prove that « if experience is learning, it also gives birth to new challenges in knowledge ». But this knowledge becomes useless if the player does not change: « the best thing to learn is how to create one’s own state of autonomy ». This book also underlines the fact that for emlyon business school and its alumni, progress implies disruption. « Unlearning means leaving our comfort zone and cutting out our habits, which may become bad ones, if we do not challenge them in relation to changes in our environment. » And I will leave the last word to one of our alumni, with a conclusion which is paradoxical for a XXth century business school, but is a whole new mission for a business school of the XXIst century: « Unlearning is knowing how to question what you have learned, because the parameters have changed ». *A Toffler : American writer, sociologist, futurist – Reflections on the work of the psychologist Herbert Gerjuoy in “Future Shock” (www.alvintoffler.net/?fa=galleryquotes) 2016 EARLY MAKERS’ BOOK 5


Edito

NICOLAS JOB

PRÉSIDENT emlyon business school forever emlyon business school vit une transformation sans précédent, qui renforce la compétitivité de notre Ecole et l’image de ses diplômés. emlyon forever met en lien aujourd’hui plus de 27 000 diplômés répartis dans 107 pays. En 2015, près de 280 événements ont été organisés dans plus de 40 pays pour animer notre réseau. Notre communauté est riche et diverse ; elle imprime sa marque dans les entreprises partout dans le monde. Les diplômés participent à construire l’Ecole de demain, en entretenant un lien de proximité avec leur business school et en soutenant financièrement la Fondation emlyon. Ils bénéficieront des nouveaux outils et dispositifs mis en place dans le cadre de la transformation en cours. Le Conseil d’Administration de notre Association des diplômés a ainsi travaillé avec la direction de l’Ecole et défini les actions à engager, pour développer encore le sentiment d’appartenance des diplômés et les accompagner toujours mieux dans leur parcours. • En 2016, le nouvel incubateur à Lyon, le campus de Paris, le campus de Shanghai seront autant de nouveaux espaces de rencontre, d’apprentissage, de networking et de coworking ouverts à des diplômés. • Des « Alumni Days » vont rassembler les diplômés dans de grandes métropoles du monde entier, pour faciliter les connexions et partager des pratiques managériales émergentes. • La nouvelle plateforme Forever mise en ligne en 2016 proposera des fonctionnalités supplémentaires au service des projets professionnels de chacun. La mission de notre Ecole est de former des “makers” : des managers et des dirigeants qui agissent, osent remettre en cause les modèles et pratiques établis, prennent des risques et des décisions en rupture pour transformer et adapter leur entreprise tout au long de la vie. C’est pourquoi le thème retenu pour ce nouveau livre de portraits de diplômés est « apprendre, désapprendre, réapprendre ». Vous découvrirez que nos diplômés ont beaucoup à dire sur le sujet. Ils sont nombreux à reconnaître que l’on ne finit jamais d’apprendre : par l’action, les défis, les remises en question, l’expérimentation de nouveaux outils et de nouvelles approches, les épreuves et les succès partagés, les interactions avec les autres. Notre réseau contribue à favoriser cet état d’esprit d’apprentissage et d’enrichissement mutuels. Merci à Corinne Lapras (MBA 85), qui a su traduire à nouveau dans ces portraits la singularité de chacun et la force collective qui anime notre réseau. Que vous soyez étudiant, diplômé ou entreprise partenaire, nous souhaitons que ce livre vous convainque de vous engager encore plus à nos côtés pour faire rayonner emlyon business school. 2016 EARLY MAKERS’ BOOK 6


Editorial

NICOLAS JOB

CHAIRMAN emlyon business school forever emlyon business school is experiencing an unprecedented transformation, reinforcing our School’s competitiveness, as well as the image of its alumni. Today, emlyon forever connects over 27,000 alumni in more than 107 countries. In 2015, over 280 events have been organised in over 40 countries for our network. Our community is rich and diverse; it makes its mark in corporations all over the world. Our alumni have an active role in building the School of tomorrow, by maintaining a close link with their business school and by their financial support to the emlyon foundation. They will benefit from the new tools and systems created in the ongoing transformation. The Executive Board of our Alumni Association has consequently been working with our school’s management to define the actions we will take to continue developing students’ sense of belonging and to continually improve the way we accompany them throughout their career. • In 2016, the new Lyon incubator, the Paris and Shanghai campuses will provide new spaces to meet, learn, network, and co-work, open to all alumni. • ‘’Alumni Days’’ will allow alumni to get together in big cities all over the world, to connect more easily and share new managerial practices. • The new emlyon forever platform, on line in 2016, will offer extra features to help users’ professional projects. Our school’s mission is to train ‘’makers’’: managers and executives who act, dare to question existing models and practices, take risks and disruptive decisions to transform and adapt companies throughout their life. Consequently, the theme for this new book of portraits of alumni is ‘’learn, unlearn, relearn’’. You will discover that our alumni have… a lot to say on the subject. Many of them recognize that you never stop learning: through action, challenges, questioning, experimenting new tools and new approaches, sharing trials and successes, interacting with others. Our network contributes to this spirit of mutual learning and enrichment. Our thanks go to Corinne Lapras (MBA 85), whose portraits once again translate each person’s uniqueness, as well as the collective strength at the heart of our Association. Whether you are a student, a graduate, or a partner company, we do hope that this book will convince you to commit once again to working together with us to promote the reputation of emlyon business school.

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MBA 2013

NADINE ADRA Elle navigue sur l’océan bleu du développement durable Directrice de l’agence Sud-Est et Responsable des projets internationaux de BHC Energy (Groupe TOTAL)

La terre natale de Nadine Adra est celle des phéniciens, ces navigateurs et marchands aventureux et astucieux qui, durant plusieurs siècles, ont marqué de leur empreinte les grandes cités de Méditerranée. De fait, depuis le Levant de son enfance, elle accomplit un périple singulier, où s’entremêlent les sciences et la culture, la recherche et l’entreprise, les études et l’action. « Affichons et valorisons nos différences » : telle est l’apostrophe favorite de la dirigeante qui, depuis près de dix ans, développe de nouvelles activités pour le groupe Total dans l’efficacité énergétique. Nadine Adra aime depuis toujours les challenges pluriels. Douée pour les études, elle suit un Master en langue et littérature arabe en parallèle de son diplôme d’ingénieur en Génie Civil. En 1996, elle quitte le Liban pour l’INSA de Lyon, où d’une glissade, elle enchaîne un DEA en Génie Civil-Déchets et un Doctorat en Energétique. La voici en bonne position pour rejoindre le Coryphée de la Recherche. Elle y effectue ses premiers pas professionnels et coordonne des projets nationaux et internationaux dans les domaines de l’énergie et du bâtiment. Elle tente en 2003 ses premières figures en entreprise, comme chef de projet au sein d’un bureau d’études Fluides : réalisation d’études techniques, suivi de chantier et relations clients... Inspirée par la tendance ‘’Green Building Design’’, elle fait le saut de la création en 2005, avec Soft Energy, bureau d’études spécialisé dans la qualité environnementale des bâtiments. « J’avais envie de partir d’une feuille blanche, écrire une histoire, aller chercher des clients, être plus près du business. » Elle s’échauffe à la barre, lance l’activité, recrute une petite équipe et ajoute un nouveau diplôme à son CV, en Architecture et Ingénierie HQE. 8


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Le groupe Total lui confie un projet emblématique… avant que sa filiale commune avec EDF Transenergie lui offre une scène sur mesure : la mise en place du département R&D et International puis du département Maîtrise de l’énergie. Durant six ans, Nadine Adra peaufine son répertoire — business développement, management et ouverture de marchés à l’international — et gagne à grandes enjambées la Direction des Opérations. « Mon parcours était très scientifique. Pour évoluer vers une direction générale, il me manquait une boite à outils, des éléments d’analyse et de langage pour échanger d’égal à égal avec des financiers et des actionnaires. » Elle achève tout juste son MBA quand le poste de Directeur général se libère. Elle se porte candidate et dirige alors le ballet que forment la cinquantaine de collaborateurs. Pour redresser l’entreprise, elle interprète ses propres variations : renouvellement des prestations, nouvelle organisation, diversification des profils, esprit startup. « Notre métier réclame passion et exigence, car nous travaillons sur des secteurs qui bougent énormément. Notre récompense est de pouvoir partager un thé dans le désert avec des villageois émus d’avoir accès à l’électricité et à l’eau grâce à nos travaux. » Sa mission de restructuration et de redynamisation achevée, elle réalise début 2016 un tour en dehors, vers une nouvelle compagnie, BHC Energy, autre filiale du groupe Total, conseil en performance énergétique. Quand se terminent les journées bien remplies de l’intrapreneure, commencent les autres vies de Nadine Adra. Experte en énergie auprès de la Commission Européenne, auteure de poèmes écrits en français, anglais et arabe, danseuse, choriste, pratiquante de Tai Chi, voyageuse, maman… Autant d’activités qui justifient qu’elle ait reçu, parmi d’autres récompenses, celle de l’énergie durable. « J’ai appris que rien n’est vérité, qu’il n’existe pas de formule magique pour le pilotage d’une entreprise. Aucune situation ne ressemble à une autre, en particulier en management. Il ne reste alors comme points de repères que les valeurs : elles ne s’apprennent pas, elles se vivent. » 9


MBA 2013

NADINE ADRA She sails on the blue ocean of sustainable development General Manager of the South-East France Unit and Head of International Projects for BHC Energy (TOTAL group)

The homeland of Nadine Adra is that of the Phoenicians, those adventurous and ingenious navigators and merchants who, for many centuries, left their mark on the biggest cities of the Mediterranean. In fact, from the Levant where she spent her childhood, she has accomplished a most singular voyage, interweaving science and culture, research and the corporate world, studies and action. « Let’s make our differences clear and valorize them »: is the favourite quote of this manager who, for over ten years, has been developing new activities in energy efficiency for the Total group. Nadine Adra has always enjoyed multi-challenges. She was good at school, did a Masters in Arabic language and literature at the same time as her diploma in Civil Engineering. In 1996, she left Lebanon for INSA, Lyon, where she glided along to a Higher University Certificate in Civil Engineering for Waste Processing, and a PhD in Energy. And that was a good position for joining the Coryphaei of Research. She took her first steps as a professional, coordinating national and international projects in the field of energy and construction. In 2003, she tried out her first corporate dance figures, as a Project Manager in a Fluids R&D department: carrying out technical studies, site supervision and customer relations… Inspired by the ‘’Green Building Design’’ trend, in 2005, she made a leap into the world of creation with Soft Energy, a R&D consultancy specialized in environmental quality for buildings. « I wanted to start off with a clean slate, write a story, go and look for customers, be closer to business. » She warmed up at the bar, launched her 10


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activity, recruited a small team and added a new diploma to her CV, in HQE Architecture and Engineering. The Total group entrusted her with a major project… before its subsidiary jointly run with EDF Transenergie offered her a made-to-measure stage: the creation of the R&D and International departments, and then the Energy Management department. For six years, Nadine Adra perfected her repertoire — business development, management and launching new international markets — and took giant strides towards managing the Operations branch. « So far my career had been very scientific. To change to General Management, I needed a tool-box, the means to analyze and the language to exchange on an equal basis with finance specialists and shareholders. » She had only just finished her MBA when the job of General Manager became free. She applied and danced towards the ballet formed by her new 50 strong team. To get the company back on track, she interpreted some very personal variations: creating new services, a new organization, diversifying profiles, with a startup mindset. « Our profession needs passion and exigency, since we work in sectors which are constantly changing. Our reward is when we can take tea in the desert with people who are full of gratitude because we have installed electricity and running water in their village. » Her restructuring and invigorating assignment duly completed, at the beginning of 2016, she took a pirouette ‘en dehors’, towards a new company, BHC Energy, a Consultancy in Energy performance, another subsidiary of the Total group. Once the well-filled days of this intrapreneur are over, then Nadine Adra’s other lives begin. Energy Expert for the European Commission, author of poems written in French, English and Arabic, dancer, singer in a choir, practitioner of Tai Chi, traveler, mother… a whole host of activities which have lead to her receiving many awards, amongst them that of ‘sustainable energy’. « I have learned that nothing is the truth, that there is no such thing as a magic spell to run a company. Every situation is different from the next, especially in management. The only points of reference are your own values: and you don’t learn them… you live them. » 11


MBA 1987

PIERRE-HENRY BASSOULS Il construit l’un des acteurs industriels majeurs de l’affichage et de la communication des points de vente Fondateur et Président de Prismaflex

Innovation, perfection des produits, expansion, transformation sont comme quatre points cardinaux dans le parcours de Pierre-Henry Bassouls, ingénieur mécanicien qui s’est toujours rêvé entrepreneur. Il consacre l’essentiel de son année de MBA à rechercher une idée brevetable. En aidant son beau-père transporteur à débâcher ses camions, il imagine une solution pour rendre la manœuvre plus pratique. Il conçoit un prototype qu’il présente à ses professeurs : une fermeture éclair industrielle qui permet de fixer une bâche sur une armature rigide. « Ils ont vu une idée à tiroirs, aux multiples applications. Ils deviendront des appuis formidables et des amis très proches. » Abrité au sein de l’incubateur d’emlyon business school, il dépose son brevet, fonde la société, accède au capital risque lyonnais et industrialise le processus. Mais l’aventure se solde dix mois plus tard par un échec. « Nous avions épuisé nos fonds propres, investi 2 millions pour réaliser 50 000 francs de chiffre d’affaires. Le système était trop fragile, la commercialisation complexe, le milieu peu ouvert à l’innovation… » Soutenu par les mêmes professeurs, il explore d’autres applications et retient une idée soufflée par son client Décathlon. Le distributeur a besoin de structures pour supporter les banderoles publicitaires en façade des magasins. « Nous avons dû appendre très vite les usages de ce marché que nous n’avions pas identifié au départ. » La société est au bord du dépôt de bilan mais les perspectives sont fabuleuses. « C’était le business model idéal, avec la production de structures et l’activité récurrente d’impression de bâches, au moment où émergeait la 12


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technologie numérique en grand format. Mais il fallait d’abord refinancer la société. » L’entreprise importe sa première machine grâce à un industriel italien qui rentre au capital. « De mécaniciens, nous devenions imprimeurs d’images, un nouveau métier à forte valeur ajoutée. Nous avons été pionniers de l‘impression digitale en Europe. » Enfin le bon vent, le bon angle, la vendange ! Prismaflex croît, exporte, rentre en Bourse, lance des produits innovants et réalise des acquisitions en Europe et en Amérique du Nord. Mais un avis de gros temps vient interrompre cette belle navigation en 2009. « Le marché des biens d’équipement s’effondre, nous perdons 40 % de nos ventes. Il a fallu couper très vite tous les frais fixes. Ce fut une année sans gloire mais heureusement sans grosses pertes. » Cette même année annonce la révolution du digital et des panneaux leds. Dans la tempête que traverse l’entreprise, Pierre-Henry Bassouls prend le risque de hisser le spi de la R&D. Cap sur l’électronique, il arme son offre d’un premier panneau intelligent en 2013 et pour le produire, jette l’ancre en Chine en 2015. « Le marché bascule à une vitesse insoupçonnée. A nous de garder des structures très flexibles, avec un point mort maîtrisé. » Du premier atelier de profilés aluminium à l’impression grand format, des bâches aux leds, de la pépinière en pleine campagne aux 400 collaborateurs sur cinq continents, des années sombres à la lumière du succès, Prismaflex poursuit sa mue, avec une énergie intacte. Rien d’étonnant à ce que l’une des marottes de Pierre-Henry Bassouls, outre ses vignes dans le Beaujolais, la voile et la photographie, soit l’entrepreneuriat étudiant. « ll faut oser se lancer tout de suite. On a une force pure que rien ne peut arrêter. On fait des erreurs mais on a le temps de les corriger ! » « Les situations périlleuses que l’entreprise a traversées ont été formatrices. Nous avons commis l’erreur au démarrage de céder à l’illusion du grand marché, au lieu de chercher le secteur avec la plus forte création de valeur. Pour ne pas être les Kodak de l’affichage, nous avons décidé de générer notre propre concurrence numérique. Ce sont de gros virages pour tous, mais de passionnants apprentissages. » 13


MBA 1987

PIERRE-HENRY BASSOULS He is building one of the biggest industrial players in the field of billboards and point-of-purchase communication Founder and CEO of Prismaflex

Innovation, perfecting products, expansion, transformation: the four cardinal points in Pierre-Henry Bassouls' professional journey; that of a mechanical engineer who always dreamed of being an entrepreneur. He spent most of his MBA year looking for an idea he could patent. Whilst helping his transporter father-in-law take the tarpaulins off his lorries, he had an idea to make the process easier. He designed a prototype that he showed to his teachers: an industrial zipper enabling the tarpaulin to be fixed onto a rigid frame. « They realised it was an idea with many possibilities and different applications. They became a wonderful source of support, and… close friends. » Sheltered within the incubator of emlyon business school, he filed his patent, created the company, rustled up some local risk capital, and industrialised the process. But ten months later, the adventure finished up a failure. « We had spent our capital, invested 2 million, but sales were only 50,000 francs. The system was too fragile; the sales process too complicated, and the environment not really open to innovation… » But encouraged by those same teachers, he began exploring other uses, and settled on an idea which had been suggested to him by his customer Décathlon, the sports retailer. They needed structures to fix advertising banners onto shop fronts. « We had to learn the rules really quickly for a sector we had initially never even noticed. » The company was teetering on the edge of bankruptcy, but there were boundless possibilities. « It was the ideal business model, manufacturing structures with the recurring business of printing the tarps, at a time when 14


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large-scale digital technology was just appearing. But first of all we needed to inject more cash into the company. » The company imported its first machine thanks to an Italian industrialist who took out shares in the business. « After being mechanics, we became picture printers, a new job with high added value. We were the European pioneers of digital printing. » At last the fair wind was blowing, the angle was right, it was harvest time! Prismaflex got bigger, went public, launched innovative products and bought up companies in Europe and North America. But a bad weather forecast interrupted this smooth cruising in 2009. « The capital goods sector crashed, and sales dropped by 40%. We had to slash our fixed costs quickly. It was not a glorious year, but luckily there were no major losses. » That same year was that of the digital revolution and LED displays. The company was weathering a tempest, and right at the heart of it, Pierre-Henry Bassouls took the risk of hoisting the spinnaker of R&D. He set his course for electronics, and armed his product range with a first smart display in 2013. To produce it, he weighed anchor in China in 2015. « The sector swung around at an incredible speed. We had to make sure our structure stayed flexible, and control our break-even point. » From the first production of large-scale aluminium profiles to LED tarps, from the countryside incubator to a 400 strong team working in five continents, from the dark years to the light of success, Prismaflex continues its transformation, with all its energy intact. So it's not surprising that over and above Pierre-Henry Bassouls' hobbies, his vineyards in the Beaujolais, sailing, and photography, he is also interested in student entrepreneurship. « You have to dare to go for it straight away. Then you have undiminished unstoppable strength. You make mistakes, but you have time to fix them! » « The dangerous situations the company went through were a source of learning. When we started out, we made the mistake of giving in to the illusion of a huge market, instead of looking for the sector with the biggest creation of value. To avoid being the Kodak of displays and POP solutions, we decided to generate our own digital competition. Those were big shifts but exciting learning opportunities. » 15


MBA 2016

SÉVERINE BESSON-THURA Elle a repris une PME unique en France dans l’instrumentation scientifique Associée majoritaire et Présidente de Teclis Scientific

Séverine Besson-Thura vient de frapper les trois coups d’une reprise qui lui donne des ailes. « J’ai toujours recherché la liberté et la diversité. Mais je n’imaginais pas diriger un jour une entreprise où collaborateurs et clients sont tous chercheurs en physique-chimie ! » Diplômée en linguistique et culture anglophones, elle s’initie en 1999 à la grammaire du web marketing au sein d’une agence lyonnaise en avance sur son temps. « Je savais juste parler et rédiger en français et en anglais ! Ma curiosité a fait le reste. » Elle accorde avec les impératifs de l’e-réputation les enjeux internationaux de grands comptes régionaux. « J’ai découvert l’industrie et le plaisir d’orchestrer les projets de mes clients. » Elle suit en 2004 la voie de l’industrie. Responsable marketing dans une PME, elle forge son équipe sur une idée invariable: « Aider chacun à prendre conscience de ses forces. » Naissance de son fils en 2006 : elle ouvre une parenthèse ‘’sédentaire’’ dans sa vie ponctuée de jetlags majuscules. Elle participe à la création du premier site d’information du Grand Lyon réunissant l’ensemble des services institutionnels destinés aux entreprises de l’agglomération. « Un projet passionnant en lien avec tous les acteurs locaux. » Elle conjugue cette première acculturation à l’entrepreneuriat avec un Master 2 en Marketing et Commerce. « J’avais besoin d’une légitimité business et d’un tremplin pour retourner vers ce qui me manquait : l’industrie et l’international. » En postant sur différents blogs et réseaux sociaux des articles sur les stratégies à l’international, dont le dirigeant de Teclis Scientific est un fidèle lecteur, Séverine Besson-Thura écrit sans le savoir le premier acte d’une pièce qui va changer sa vie. 16


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La PME fabrique des appareils d’instrumentation destinés aux services de recherche en formulation chimique. Son portefeuille de clients compte d’excellentes références et son savoir-faire est unique dans l’analyse physicochimique de surface des mousses et émulsions. « Une pépite », reconnait-elle. Devenue consultante, Séverine Besson-Thura, donne la réplique au Gérant sur ses projets export. Mais la maladie puis le décès de celui-ci bouleversent tout. Elle continue de s’affairer en coulisses, jusqu’à ce que les associés lui proposent en 2013 de reprendre l’entreprise après une phase d’intégration. Tenir le premier rôle ? Elle ne s’en sent pas capable. « Je n’avais aucune connaissance en physique-chimie. Mais les associés ont insisté en invoquant mon profil complémentaire. » Côté cour, elle engage le dialogue avec les clients et partenaires de la recherche et côté jardin, entame le MBA. « J’ai compris grâce au MBA que l’innovation n’est pas que technologique et j’y ai rencontré mon futur associé, un docteur en biologie qui souhaitait créer une Biotech. » Actionnaire majoritaire depuis septembre 2015, elle plante un nouveau décor : offre élargie aux études et services, prospection de grands groupes chimiepharma-agro, réorganisation en deux Business Units, Sciences de la vie et Energies… Pour la mise en scène, elle braque les projecteurs sur la motivation des équipes. « L’entreprise se porte comme les hommes et les femmes qui la font. J’essaie d’insuffler un esprit d’innovation et de liberté. Hier, l’un de nos partenaires qui nous rendait visite a dit : waouh, on se croirait chez Google ! ». ‘’Tous acteurs’’ : Séverine Besson-Thura l’a appris des pièces de théâtre en anglais qu’elle monte avec des comédiens amateurs. « Par l’écoute et l’échange, on peut guider les gens vers des expériences inouïes qu’ils n’osaient imaginer. » « Je suis passionnée par le management, quand il permet d’identifier les zones de confort de chaque personne pour l’emmener vers sa zone ‘’d’inconfort supportable’’. C’est en se séparant de ses habitudes que l’on peut tenter de nouvelles postures et découvrir en soi des ressources insoupçonnées. » 17


MBA 2016

SÉVERINE BESSON-THURA She took over a SME unique in France in the field of scientific instruments Majority shareholder and CEO of Teclis Scientific

Séverine Besson-Thura has just opened the curtain for a takeover which lends her wings. « I have always sought freedom and diversity. But I never imagined that one day I would be at the head of a company where the employees and customers are all scientific researchers! » With a diploma in English linguistics and culture, in 1999 she began studying the grammar of web marketing for a forward thinking Lyon-based agency. « I just knew how to speak and write in French and English! My curiosity led me to discover the rest. » She began declining the imperative form of an e-reputation with the international challenges of regional key accounts. « I discovered industry and the joy of orchestrating my customers’ projects. » In 2004 she followed the path of industry. As head of marketing in a SME, she forged her team with one unswaying theme: « Helping everyone become aware of their own strengths. » With the birth of her son in 2006, she began a ‘’sedentary’’ digression in her life which had been until then punctuated with capital jetlags. She took part in the creation of the first information site for the Grand Lyon (metropolitan administration) bringing together all the institutional services for companies in the agglomeration. « A passionately interesting project in liaison with all local key players. » She conjugated this first entrepreneurial acculturation with a Master 2 in Marketing and Commerce. « I needed to gain business credibility and a springboard to go back to what I was missing: industry and international activities. » By posting articles about international strategy on different blogs and social networks (of which the Director of Teclis Scientific was a faithful reader), 18


2016 EARLY MAKERS’ BOOK

Séverine Besson-Thura would be writing — without realising — the first act in a play which would change her life. This SME makes instruments for research services in the field of chemical formulation. Her customer portfolio included some excellent references, with unique know-how in physico-chemical surface analysis of foams and emulsions. « A golden nugget », she admits. As a consultant, Séverine Besson-Thura was giving the cue to the Director in relation to his export projects. But his illness and subsequent decease were to turn everything upside down. She continued to work on in the wings, until 2013 when the business partners asked her to take over the company, after a phase of induction. Take on the starring role? She did not feel capable. « I knew nothing about Physics or Chemistry. But the partners insisted, stressing my complementary profile. » Stage left, she began a dialogue with the customers and research partners, and stage right, began an MBA. « Thanks to the MBA I understood that innovation is not just a question of technology, and I met my future partner, a Doctor in Biology who wanted to set up a Biotech company. » As the majority shareholder since September 2015, she has set the stage for a new decor: a wider offer of studies and services, prospecting big ChemicalPharmaceutical-Agricultural groups, reorganisation in two Business Units, Life Sciences and Energy… For this production, she turned the spotlight onto team motivation. « Companies only work as well as the men and women in it. I try to breathe a spirit of innovation and liberty into the company. The other day, one of our partners visited us and he exclaimed: wow! It looks like Google! ». ‘’We’re all actors’’: Séverine Besson-Thura learned this from the English plays she organises with an amateur acting troupe. « By listening and exchanging, you can guide people towards unbelievable experiences that they would never have dared to imagine. » « I’m passionately interested in management, when it allows you to identify people’s comfort zones, in order to help them move towards their “bearable discomfort” zone. By separating yourself from your habits, you can try out new postures, and discover unsuspected resources within yourself. » 19


MBA 1991

ISABELLE BILLET Elle est devenue stratège sur le marché des dispositifs médicaux aux Etats-Unis Fondatrice et présidente d’IBHC ADVISORS LLC

7000 kilomètres, une escale décisive à emlyon business school et 25 ans de cheminement dans les plus grands groupes de matériel médical, séparent Montpellier, où Isabelle Billet exerçait comme pharmacien responsable de la clinique familiale, de Columbus, capitale de l’état de l’Ohio où elle vit désormais. « C’est sans calcul, par une succession de défis, que j’ai acquis ma seconde nationalité et suis devenue une experte des dispositifs médicaux sur le continent américain. » Docteur en pharmacie très jeune, elle travaille sept ans ses vocalises en milieu hospitalier. « J’ai commencé à regarder du côté de l’industrie. Mais en pharmacie, on n’apprend pas le business. » Elle s’accorde une année pour moduler sa voie et apprécier les tonalités du MBA et d’un semestre à l’Université de Cranfield. « Je dois beaucoup à l’Ecole. J’ai rempli ma boite à outils, découvert les leviers du leadership et franchi un véritable cap en anglais. » Un premier emploi de chef de produit pour Johnson & Johnson donne le ‘’la’’ de sa carrière dans les technologies médicales. On lui propose rapidement le lancement d’une innovation de rupture pour les hôpitaux. « J’en rêvais. C’était quasiment une startup au sein d’une des branches du groupe, avec tout à faire : stratégie, plan marketing, recrutement et formation de l’équipe. J’étais consumée par mon projet. » Premiers voyages aux Etats-Unis et premiers succès : elle rejoint le chœur des hauts potentiels sur l’un des campus californiens du groupe. De retour en Europe en 1997, elle travaille tous les registres d’une Direction marketing puis, à travers les notes graves d’une restructuration, saisit l’harmonieuse 20


2016 EARLY MAKERS’ BOOK

mélodie d’une opportunité dans les Fusions-Acquisitions. « Une nouvelle étape qui me permettait d’apprendre le deal-making, les aspects financiers et les négociations de haut niveau… » Elle s’exerce aux fascinantes polyphonies du métier, entre Europe et Etats-Unis, jusqu’à sa première transaction majeure en 1999. « Une opération complexe, des discussions longues et âpres, une expérience absolument fondatrice. » Nouvel air en 2001 : le poste de Directeur Business Development se libère au siège mondial de la filiale Ethicon Products, dans le New Jersey. Commence le premier couplet de sa ballade américaine. « Une construction passionnante, très forte sur le plan humain. » Isabelle Billet est devenue l’une des grandes voix du secteur. Elle entonne l’aria de la croissance et de l’innovation pour deux autres groupes américains, Bard Medical puis Cardinal Health. Mais en 2013, elle perd sa maman, négocie son départ, prend trois mois de vacances pour se rapprocher de sa famille et faire du volontariat. « J’ai décidé de rester à Columbus où j’ai une vie sociale riche et de créer mon cabinet de conseil en stratégie, marketing et acquisition pour les acteurs du médical et les fonds d’investissement spécialisés. Je désapprends la hiérarchie, je me sens l’égale du CEO de mes clients. » « La vie est un choix, dans le respect de ses propres valeurs », chantonne celle qui s’est toujours appuyée sur des mentors pour prendre en conscience et confiance ses décisions les plus importantes. Dans ces choix, l’altruisme a une grande place : la chorale de sa paroisse, les orientations professionnelles de ses 29 neveux et nièces (!), le soutien à des associations contre le cancer et le diabète, le coaching d’étudiants en entrepreneuriat… Give back, c’est le refrain de sa nouvelle vie et probablement une raison de plus à sa nomination en 2015 comme Chevalier de la Légion d’Honneur. « Je ne cesse d’apprendre depuis 30 ans : marchés, produits, innovation, défis managériaux, leadership, expatriation, deals aux enjeux croissants… L’enseignement que j’en retire tient en deux phrases : les résultats sont indispensables à la progression professionnelle mais l’intégrité est clé dans le succès. » 21


MBA 1991

ISABELLE BILLET She became a strategic player in the medical device sector in North America Principal of IBHC ADVISORS LLC

7000 kilometres, a decisive stopover at emlyon business school, and 25 years of progression in the biggest groups of medical material, separate Montpellier, where Isabelle Billet used to be the Head Pharmacist in the family clinic, from Columbus, capital of the state of Ohio, where she lives now. « It was never planned like that, but through a series of different challenges, I took out my second nationality and became an expert in medical devices in America. » She was very young when she gained her Phd in Pharmacy, and developed her voice for seven years in hospitals. « I started to look at industry. But when you study pharmacy, you don't learn anything about business. » She gave herself a year to modulate her pitch, and to appreciate the tonality of an MBA with a term at the University of Cranfield. « I owe a lot to the School. I filled up my tool-box, discovered the leverage of leadership, and became really fluent in English. » A first job as Product Manager for Johnson & Johnson set the right note for her career in medical technology. She was soon asked to launch a breakthrough innovation for hospitals. « It had been my dream: it was almost like a startup in one of the branches of the group, starting from scratch with the strategy, marketing plan, team recruitment and training. I was totally possessed by my project. » First trips to America, first successes: she joined the choir of high potentials on one of the group's California campuses. Back in Europe in 1997, she worked in all the different registers of marketing management. Then, all through the low notes of a restructuring plan, she 22


2016 EARLY MAKERS’ BOOK

tuned into the harmonious melody of an opportunity in M&A. « A new step which allowed me to learn deal-making, finance, and high-level negotiation... » She practiced the fascinating polyphonies of the profession, between Europe and the United Staes, until her first major transaction in 1999. « It was a complex operation, with long, bitter discussions, and was really the foundation of my experience. » New tune in 2001: the job of Manager in Business Development had become available in the international head office of the subsidiary Ethicon Products, in New Jersey. And this was the start of the first verse of her American ballad. « It was a passionately interesting construction, especially on the human level. » Isabelle Billet became one of the most well-known voices in the sector. She burst into the song of growth and innovation for two other American groups, Bard Medical and then Cardinal Health. But in 2013, she lost her mother, negotiated her departure, then took three months holiday to spend time with her family and do voluntary work. « I decided to stay in Columbus where I had a great social life, and to set up my own Consultancy in strategy, marketing and acquisition, for the medical sector and for specialised investment funds. I have unlearned hierarchy: I consider myself at the same level as the CEO of my clients. » « Life is a choice, respecting your own values », sings Isabelle, who has always counted on mentors to help her develop her confidence and conscience when taking important decisions. Amongst her choices is that of altruism: her parish choir, vocational guidance for her 29 nephews and nieces (!), support to anti-cancer and anti-diabetes associations, coaching students in entrepreneurship… ‘Give back’ is the refrain for her new life, and most probably yet another reason for her nomination in 2015 as ‘Chevalier de la Légion d’Honneur’ (French honorary decoration). « For 30 years I have never stopped learning: sectors, products, innovation, managerial challenges, leadership, expatriation, increasingly important deals… What I have learned can be resumed in two sentences: results are indispensable for professional progress, but the key to success is integrity. » 23


MBA 1992

JEAN-MARC CHERMETTE Il catalyse la performance pour de grands industriels de la santé Vice-président Europe de la division Diagnostic de Becton Dickinson

Depuis qu’il voyage dans le domaine de la santé, Jean-Marc Chermette a adopté le changement comme feuille de route. « La vie professionnelle exige d’être en mouvement, de se préparer à changer de pays, d’activité, de métier, d’être à tout instant porteur de sa propre valeur d’engagement, d’utilité, d’entraînement… » Docteur en pharmacie, il fait étape au MBA, en quête de perspectives de développement personnel, pas seulement de carrière. « Je me suis passionné pour ces études, les opportunités à l’international, la pluridisciplinarité, les interactions avec les autres. » Lors d’un Forum sur le campus, il rencontre l’entreprise BioMérieux, qui lui délivre son passeport pour le parcours-découverte réservé aux jeunes diplômés. Son itinéraire le mène à la vente auprès des laboratoires d’analyse privés et hospitaliers, avec pour guide le directeur commercial, une personnalité charismatique. « Il incarnait la passion des clients et des résultats, l’éthique, l’attention portée au développement des collaborateurs. » Fort de son expérience-terrain, il gagne en 1994 la responsabilité Marketing de la gamme immuno-essais en Italie. Le temps d’apprendre la langue et de faire aboutir ses idées sur ce marché stratégique, il retrouve la France en 1998, pour la direction Europe de la division Industrie. BioMérieux n’est pas encore le leader mondial du diagnostic in vitro que l’on connaît aujourd’hui, mais sa gamme destinée aux industries est déjà impressionnante. Le trajet est direct : clarification des offres, proposition de valeur pour les marchés Food, Pharma, etc., stratégie marketing et commerciale, management matriciel de l’équipe 24


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répartie dans les filiales locales. « C’était ma première expérience de management multi-pays. J’ai compris qu’il fallait s’appuyer sur les gens qui adhèrent à la vision. » En 2000, Jean-Marc Chermette tente l’aventure du web sur un concept d’aide à l’interprétation des analyses biomédicales. C’est l’impasse au 3ème tour de table, quand éclate la bulle Internet. Il prend alors un chemin de traverse, comme responsable Nouvelles technologies de l’une des filiales d’Adecco… jusqu’en 2003, quand BioMérieux le recontacte pour recadrer une nouvelle activité aux Etats-Unis. « Un beau challenge : deux semaines par mois à Durham, en quasi-immersion, avec des fonctions globales comprenant pour la première fois le management de la R&D. » Et en 2007, il se laisse séduire par la proposition du californien Bio-Rad. Une expédition en terre inconnue : redresser les activités de sa Division Food Safety. Il restructure la R&D de cent à dix projets, optimise les coûts de production, réorganise le marketing, remet de l’ordre parmi les distributeurs et trouve un futur à l’entreprise. Ses résultats le conduisent à la direction commerciale de la zone EMEA sur l’ensemble des gammes. « Dans le business, on est payé pour résoudre des situations difficiles. C’était passionnant d’avoir la main sur les Top et Bottom lines. » Il embarque en 2013 pour la Direction Europe de la division Diagnostic de Becton Dickinson. Cette nouvelle destination lui ouvre toutes les opérations commerciales d’un ensemble de € 300 millions, avec l’intégration des acquisitions, la logistique, les finances, les usines et certains programmes de R&D. Si vous l’interrogez sur la performance, Jean-Marc Chermette répondra leadership : « Etre à l'écoute, dire la vérité, savoir prendre et expliquer les décisions, garder le cap tout en acceptant les fluctuations, enrichir sa propre valeur, préparer sa succession. » Et si vous vous étonnez de son leadership tranquille, il confiera : « ma famille, le sport, la lecture, les voyages ». « Depuis mes études, je désapprends ou je fonds mes savoirs accumulés, pour tendre vers la simplicité : la simplicité des visions, des axes stratégiques, des offres, des relations. Une idée simple est brillante, le dénuement est vérité. » 25


MBA 1992

JEAN-MARC CHERMETTE He is the catalyst for performance in the health sector industry European Vice-President of the Diagnostic Division at Becton Dickinson

Ever since he began his voyage in the health sector, Jean-Marc Chermette has adopted change as his road map. « Professional life demands that you keep moving, that you be ready to switch countries, activities, professions, to continually challenge your own value in terms of commitment, usefulness, coaching… » As a Doctor in Pharmacy, he paused along the way to do an MBA, seeking possibilities for personal, as well as career, development. « I became passionately involved in these studies, in international opportunities, in multidisciplinarity, and interactions with the other students. » At a Forum on the campus, he met people from the French company BioMérieux, who awarded him his passport for the discovery trail reserved for new graduates. His itinerary led him to the field of sales to private and hospital medical analysis laboratories, with a guide in the form of his charismatic Sales Manager. « He personified passion for clients and results, ethics, and a great deal of care devoted to helping his team thrive and grow. » Thanks to his experience in the field, in 1994 he became Head of Marketing for the immunoassay range in Italy. Just enough time to learn the language and see his ideas through for this strategic field, and… he returned to France in 1998, in the management team of the Industry division. At that time, BioMérieux had not yet become world leader in in-vitro diagnostics (as it is today), but already had an impressive range of products available to industry. It was a direct route: clarification of the offer, value proposition for the Food, Pharma sectors, etc., marketing and sales strategy, matrix-style management 26


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for teams scattered throughout different local subsidiaries. « It was my first experience of multi-country management. I understood that you need to rely upon those people who go with the vision. » In 2000, Jean-Marc Chermette tried out the internet adventure, with a concept to assist the interpretation of biomedical analysis. Dead end for the third round of financing, when the internet bubble exploded. So he took a side road, as Head of New Technologies for one of the subsidiaries of Adecco… until 2003, when BioMérieux got in touch with him again to refocus a new activity in the U.S. « It was a big challenge: a fortnight each month quasiimmersed in Durham, with global functions including — for the first time for me — R&D management. » In 2007, he let himself be won over by the proposal from the Californian company Bio-Rad. It was an expedition into a terra incognita: rebuild its Food Safety Division. He restructured R&D from one hundred projects to ten, optimised production costs, reorganised marketing, straightened out the situation with distributors and recreated a future for the company. His results were so good that he travelled on to EMEA Sales Management for the whole product range. « In business, you are paid to solve difficult situations. It's thrilling to control both Top and Bottom lines. » In 2013 he set out for the role of European Manager for the Diagnostics division of Becton Dickinson. This new destination gave him access to all the sales operations for a €300 million group, as well as the integration of new acquisitions, supply chain, finance, plants, and several of the R&D projects. If you ask him about performance, Jean-Marc Chermette will answer in terms of leadership: « Being able to listen and speak the truth, to know how to take and explain decisions, to stay on course but accept fluctuations, increase your value, prepare for your own succession. » And if you are surprised at his calm style of leadership, he will confide his secret: « my family, sport, reading, and travelling ».

« Ever since my studies, I have been unlearning, or merging what I know, in order to keep things simple: simplicity of vision, strategy, product offer, relationships. A simple idea is brilliant, and truth lies in clarity. » 27


MBA 2010

CLÉMENTINE COLIN Elle assume sa passion pour la PME familiale Directrice générale du réseau des boutiques de la marque Paraboot

Clémentine Colin a grandi au milieu des plus belles peaux, nubuck, box calf et autres cuirs dont la PME familiale fait depuis plus d’un siècle des chaussures luxueusement confortables. « Mon premier souvenir est une paire de Paraboot que je portais à l’époque où il y avait une gamme enfants. » Son père dirige dès les années 1970 l’entreprise créée par son arrière grandpère en 1908, et développée par son grand-père durant les 30 glorieuses. « La famille avait connu la création puis la prospérité. La principale crainte était de ‘’manger la grenouille’’ ! » Elle est témoin très jeune des turbulences qui affectent l’activité : choc pétrolier, tensions sur les gros marchés d’exportation et désengagement des banques… Elle voit avec quelle ténacité son père s’attèle au redressement après le dépôt de bilan en 1983. « J’ai commencé à travailler à l’usine, à participer aux salons, à trier les collections, pour comprendre ce qui accaparait mon père de la sorte. » Le succès du modèle Michael, plébiscité par la mode Italienne, le soutien des fournisseurs clés, la modernisation de l’outil industriel et une gestion très rigoureuse remettent l’entreprise sur pied. Clémentine Colin passe une année aux Etats-Unis après son baccalauréat, revient en France se former au commerce et conforte son attirance pour le style et les métiers d’art lors d’un stage chez Cartier. On pourrait penser que son premier job est ‘’cousu main’’. Chef de produit Equitation pour Hermès, elle peaufine sa culture du cuir et apprécie les valeurs 28


2016 EARLY MAKERS’ BOOK

du groupe. « Une magnifique marque ‘’made in France’’ qui réussit à concilier indépendance et performance. » En 1999 elle se rapproche d’un bon pas vers son destin, en devenant Chef de Produit Hommes chez le chausseur Charles Jourdan en Rhône-Alpes. Les grandes marques commencent à ouvrir leurs propres points de vente et Paraboot ne fait pas exception. Le directeur général lui propose en 2000 de développer le réseau à partir des dix boutiques existantes. Au siège installé au pied des Alpes, elle trouve chaussure à son pied, structure et déploie jusqu’à une trentaine de magasins en France. « J’ai aimé ce côté chef d’orchestre : la mise en place de l’outil informatique, les procédures de commande et de livraison, les choix d’emplacement, le recrutement des équipes. Je me sens fondamentalement chef d’entreprise. » La marque est l’une des seules à avoir un réseau en direct aussi dense. « C’était important d’assoir ce second métier pour le groupe, en parallèle à la fabrication. » Elle lève le pied en 2009 pour entreprendre le MBA. « J’avais besoin de temps pour moi, de retrouver du sens et de la vision. J’ai pris conscience de la place de l’entreprise dans mes gènes et dans mes tripes : quelque chose de très puissant, au dessus de tout, une priorité absolue, inexplicable. » Avec son inspiration toute neuve, elle s’investit de plus en plus dans les collections. Mais en 2013, son père doit se retirer de la présidence pour raisons de santé : la transmission s’impose, pour elle ainsi que pour son frère, son cousin et son mari, tous trois également dans l’entreprise. « La 4ème génération Richard-Pontvert doit maintenant mettre son empreinte. » La jeune équipe dirigeante a des projets sous la semelle : l’ouverture de la nouvelle usine, la revitalisation des boutiques, le tournant vers le digital… « Rejoindre l’entreprise familiale peut être perçu comme une facilité. En fait, c’est un mélange de passion absolue pour les produits et d’attachement puissant à une histoire dont vous faites partie et qui, d’une certaine façon, vous dépasse. Vous apprenez à passer toutes vos décisions au tamis de la Responsabilité, vis-à-vis des générations qui vous ont précédé et de celles qui vous succèderont. » 29


MBA 2010

CLÉMENTINE COLIN She follows her passion for the family SME General Manager of the Paraboot store chain

Clémentine Colin grew up surrounded by the beautiful skins, nubuck, box calf and other leathers from which her family SME has, for over a century, been making luxuriously comfortable shoes. « My first memory is that of a pair of Paraboots that I used to wear when we still made children's shoes. » From the 70's, her father ran the company created by her great-grandfather in 1908, and developed by her grandfather during the boom years after the fifties. « My family lived through the creation phase, then prosperity. Their biggest fear was that they would clean out the till! » At a young age, she experienced the turbulence affecting their activity: the oil price shock, tensions in the big export markets and banks disengaging… She witnessed her father's determination to turn the company around after declaring bankruptcy in 1983. « I started working in the factory, going to trade fairs, organising the collections, to understand what it was that was taking up so much of my father's energy. » The great success of their ‘’Michael’’ model — a huge hit with Italian fashion — , the support of key suppliers, the upgrading of the manufacturing base, and rigorous financial management put the company back on track. Clémentine Colin spent a year in the United States after taking her baccalauréat, came back to France to learn business and to confirm her attraction to style and arts and crafts during an internship with Cartier. One could imagine that her first job was ‘’made to measure’’. As Product Manager for Hermès Equestrian products, she polished up her knowledge of leather, and appreciated the group's values. « It is a magnificent ‘’made in France’’ brand, which succeed in uniting both independence and performance. » 30


2016 EARLY MAKERS’ BOOK

In 1999 she took a seven league step closer to her destiny by becoming Men's Footwear Product Manager for Charles Jourdan in the Rhone-Alp region. Big brands were beginning to open their own points of sale, and Paraboot was no exception. In 2000, the General Manager invited her to develop the brand network from the 10 stores which had already opened. From the head office at the foot of the Alps, her next job was a shoe in, and she opened around thirty stores in France. « I loved the ‘’orchestra conductor’’ nature of the job: setting up the I.T. system, the order and delivery systems, choosing locations, recruiting staff. I really feel like a company Head. » The brand was one of the few to have such a dense direct network. « It was important to establish this second activity for the group, in parallel to manufacturing. » In 2009, she took her foot off the pedal to do an MBA. « I needed some time for myself, to get back in touch with meaning, and vision. I discovered that I had an attachment to the company, both in my genes and in my gut: a really powerful feeling, an inexplicable and absolute priority, more important than anything else. » With her new found inspiration, she became involved in the shoe collections. But in 2013, when her father was forced to retire as President, for health reasons, the business had to be transferred, to her and her brother, cousin, and husband, who all also worked in the company. « It is now time for the 4th generation of the Richard-Pontvert family to make its mark. » The young team of managers has a lot of projects at heel: opening a new plant, rejuvenating the boutiques, digitalisation…

« Going to work for your family company could be perceived as being the easy solution. In fact it's a combination of absolute passion for the product, and a powerful attachment to a story you are yourself part of, and which, to a certain extent, is bigger than you are. You learn to gauge all your decisions through the filter of Responsibility, towards the generations who have gone before you, and towards those who will come after. » 31


PGE 1990

EMMANUEL DEROUDE Il redresse une enseigne mythique du discount Président du groupe Tati-Agora Distribution

Peut-on être à la fois un spécialiste de la restructuration d’entreprise et un manager convaincu que sa réussite passe, bien avant les chiffres, par la qualité des gens qui l’entourent ? Travailler dans la distribution et opérer un tournant stratégique qui vaut les business cases les plus ‘’glamour’’ ? Diriger une enseigne discount et réaliser une brillante opération de web marketing ? C’est ce que démontre Emmanuel Deroude, avec discrétion, simplicité, optimisme et gratitude. A la sortie d’emlyon business school, il choisit l’audit et s‘oriente dans le conseil en entreprises en difficulté. « Cinq années d’engagement intense et de problématiques les plus diverses. » En 1995, il fait partie de l’équipe mandatée par le ministère des Finances pour trouver un repreneur à Bidermann, groupe textile en péril. Il rencontre l’industriel roannais Lucien Deveaux. « C’était un gros challenge pour lui, d’autant plus qu’il n’avait personne pour diriger cette acquisition ! ». Qu’à cela ne tienne : Lucien Deveaux lui propose de participer à l’aventure et le nomme adjoint au Directeur général. Emmanuel Deroude participe à la réorganisation des activités industrielles et prend deux ans plus tard la Direction générale de la licence ‘’Kenzo Homme’’. « Une pépite, avec un fort potentiel à l’international. » Il négocie une licence mondiale et déploie le réseau de distribution en Europe et en Asie. En 2001, LVMH, propriétaire de la marque, décide de racheter la licence. Emmanuel Deroude démissionne et s’installe comme administrateur indépendant pour des fonds d’investissement capitalisant des affaires de mode et de textile. « J’ai entrevu des consolidations à venir dans le discount et suis tombé sur Giga Store. » 32

PGE : Programme Grande École


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La PME détient 13 magasins en 2002. « L’entreprise était en bon état, le modèle fonctionnait bien, on a joué à fond la croissance. » Huit ans plus tard, Giga Store a multiplié ses ventes par 2,5, avec 1000 collaborateurs et 30 magasins, mais atteint un palier. « Les chaines classiques avaient compris le marketing du prix. Il fallait développer nos propres gammes, intégrer toute la chaine de valeur et donc grossir ! » A défaut de build-up, il cède l’entreprise au groupe fondateur d’Eram. Acteur clé en Europe dans la mode accessible, celui-ci a également repris Tati, l’enseigne discount emblématique, proche de la faillite. « Je retrouvais dans ce groupe solide et indépendant un second entrepreneur familial inspirant, Xavier Biotteau, et des valeurs fortes : résultats réinvestis, philosophie de la transmission, attention portée aux équipes... » Emmanuel Deroude reste pour restructurer toute l’activité discount : trois enseignes, 170 magasins avec des formats hétérogènes, quatre systèmes informatiques, 12 dépôts… « Dans des environnements contraints, il faut faire des arbitrages sur les choix et les moyens. » Il reconstruit complètement le concept magasin, embauche des stylistes et ouvre des bureaux en Asie ; fait redécouvrir la marque aux français en 2011, avec un site de vente en ligne de 15 000 références, élu meilleur nouveau site de l’année ; exporte le modèle de magasin populaire dans les pays avec des classes moyennes émergentes, à Dubaï, Téhéran, Alger…. Pour accompagner ces profondes mutations, il a engagé les 2 300 collaborateurs meurtris par le redressement judiciaire dans des parcours de formation diplômants. « Je crois au capital humain autant qu’au capital client. J’ai besoin d’eux, c’est mon rôle de donner à tous une vision et des perspectives. » C’est sa façon de voir la vie en rose – le rose ‘’éternel’’ de Tati, l’une des choses qu’il ne changera pas. « Désapprendre, ça s’apprend avec le temps, c’est indispensable dans les situations compliquées : ça signifie remettre en cause ses certitudes, aller voir ses concurrents, écouter ses collaborateurs sur son management, entendre les critiques et sortir des sentiers battus pour inventer le business model d’après. » 33


EMMANUEL DEROUDE

MSc in Management 1990

He is rebuilding a legendary French discount brand CEO of the Tati-Agora Distribution retail group

Is it possible to be both a specialist of company reorganisation and a manager convinced that his success depends — not first and foremost on financials — but on the quality of people working with him? Working in retailing and carrying out a strategic shift which resembles the most “glamourous” business cases? Managing a discount brand and succeeding a brilliant web marketing campaign? This is exactly what Emmanuel Deroude did, with discretion, simplicity, optimism and gratitude. When he graduated from emlyon business school, he decided to go into auditing and went to work for a firm of Consultants specialised in firms in difficulty. « That was five years of intense commitment, and a whole range of different problem situations. » In 1995, he formed part of the team appointed by the French Ministry of Finance to find a buyer for Bidermann, a struggling textile group. There he met the industrialist Lucien Deveaux. « It was a huge challenge for him, especially since there was no one in place to manage the acquisition! ». No problem: Lucien Deveaux suggested he come on board, and appointed him Deputy General Manager. Emmanuel Deroude participated in the reorganization of industrial activities, and two years later took over as General Manager of the ‘’Kenzo Homme’’ brand. « It was a golden nugget, with strong international potential. » He negotiated the world licence and rolled out a distribution network in Europe and in Asia. In 2001, LVMH, the owner of the brand, decided to buy back the licence. Emmanuel Deroude resigned, and set himself up as an independent director for textile and fashion companies. « I sensed that there were mergers in the air in discount, and I came across Giga Store. » 34


2016 EARLY MAKERS’ BOOK

This SME had 13 stores in 2002. « The company was in good shape, the model was working well, so we went all-out for growth. » Eight years later Giga Store had multiplied its sales by 2.5, with a staff of 1,000 and 30 stores, but it had reached a plateau. « Classic brands had understood the importance of price marketing. We needed to develop our own product ranges, integrate the whole value chain, and thus… get bigger! » But rather than going for the build-up, he sold the company to the group who had founded Eram shoes. A key player in Europe in affordable fashion, they had already taken over the Tati group, the legendary French discount brand which was near bankruptcy. « In this solid and independent group, I met yet another inspirational family entrepreneur, Xavier Biotteau, and a whole set of strong values: reinvesting profit, a transmission philosophy, taking care of teams… » Emmanuel Deroude stayed to restructure the whole of the discount business: three brands, 170 stores of different formats, four I.T. systems, 12 warehouses… « When you're in a constrained environment, you have to make tough decisions about choices and means. » He completely rebuilt the store concept, hired stylists and opened offices in Asia; French consumers rediscovered the brand in 2011, with an on-line site with 15,000 items, awarded the prize for the best new web-site of the year; they exported the model of variety stores to emerging countries with a new middle class, to Dubaï, Teheran, Algiers…. To help with these big changes, he kept all the 2,300 people who had been traumatised by the receivership, and sent them to school to get a diploma. « I believe in human capital as much as customer capital. I need those people, and it is my role to give them all a vision and future prospects. » That's how he puts on his rose-tinted glasses – that ageless pink, the brand colour of Tati, and one of the things that he would never change. « It takes time to learn how to unlearn. It is indispensable in complicated situations: it means questioning all your certitudes, going to see your competitors, exchanging with your staff about your own management, listening to criticism, and leaving the well-trodden paths to invent your next business model. » 35


PGE 1980

MICHEL FINANCE Il a quitté la finance et les grands groupes pour faire grandir les startups des Biotechs Directeur général et administrateur de Theradiag

Il faut quelques années pour devenir ce que l’on est, si l’on en croit la remarque pleine d’autodérision de Michel Finance. « Je rêvais d’être directeur financier et je l’ai été avant 30 ans. Je voulais le plus gros salaire, le plus gros job, j’ai eu ma part. Mais c’est aujourd’hui que je m’amuse le plus : le bonheur de reconstruire une entreprise a remplacé l’ego ! » Si comme il le reconnaît, ses ambitions ont évolué avec la maturité, le judoka en lui reste fidèle aux trois prises qui lui ont fait gagner par ippon ses combats professionnels : vision stratégique, développement international et soutien aux équipes. Il passe son premier dan des affaires dans l’audit. « Une excellente formation, qui apprend la curiosité et la rapidité. Puis j’ai eu envie de voir la vraie vie de façon opérationnelle. » En 1986, il pénètre dans le grand dojo de la ‘Pharma’ et foule le tatami de l’Institut Mérieux, à l’époque maison-mère de deux activités, les vaccins et la santé animale. Il accompagne pendant près de vingt ans les transformations du futur leader mondial du vaccin et de son actionnaire, en enchaînant de victorieuses combinaisons, de l’Ouest lyonnais à Strasbourg, en passant par Toronto et Francfort. Il vit notamment six années fondatrices au sein de la filiale nord-américaine, à la suite de l’acquisition des laboratoires Connaught. « Nous faisions un saut de chiffre d’affaires gigantesque sur la zone, de 10 à 400 millions de francs. » Il structure la direction financière, s’épanouit, préside la Chambre de Commerce franco-canadienne et obtient la double nationalité. 36

PGE : Programme Grande École


2016 EARLY MAKERS’ BOOK

« Une période formidable sur le plan personnel comme professionnel. J’ai été très marqué par la gestion humaine des équipes pratiquée par le président, ancien DRH. Je serais peut-être encore en Ontario sans la promotion qui m’a ramené en France ! » Au tournant des années 2000, le secteur connaît d’importantes consolidations et Michel Finance s’établit en Allemagne, comme corporate controller d’Aventis, résultat de la fusion entre son groupe franco-américain et le germano-américain Hoescht. « Je devenais l’un des numéros deux de la finance de la 2ème capitalisation du marché. Il fallait créer une gestion commune et suivre les synergies. C’était une aventure totale, un travail énorme. » En 2004, le rachat d’Aventis par Sanofi sonne la fin du match. « Le projet ne me séduisait pas. J’ai fait un grand voyage en Antarctique pour réfléchir à la suite. Je n’avais plus envie de grands groupes. » Le golfeur qu’il est aussi trouve quelques practices pour s’exercer à la direction générale : Flamel Technologies (formulation de principes actifs), Carmat (cœur artificiel) puis Néovacs (vaccins thérapeutiques). « J’ai pu tester ma capacité d’action dans des structures légères. Ces missions temporaires m’ont donné envie de construire sur un plus long terme. » Un fonds d’investissement lui propose en 2011 le parcours idéal : des parts et la direction générale de l’une de ses participations, Theradiag, spécialisée dans les diagnostics in vitro. Il prend une année pour définir une stratégie en trois coups — vision, international et équipes — financée par une introduction en bourse. « J’ai transformé une société en difficulté en startup dynamique et prometteuse. Et je me fais plaisir, avec des enjeux très variés. » En attendant de réussir l’ace parfait vers les 100 millions de capitalisation, il s’amuse encore, entre respirations sportives et belles voitures… et n’en oublie pas pour autant son école, dont il soutient la Fondation.

« Ce qui fait la différence ne s’apprend pas et s’éprouve au quotidien : l’enthousiasme, les qualités humaines, l’envie de donner tout ce que l’on a en soi, la résolution de faire grandir l’entreprise et son équipe avec le moins de stress possible. » 37


MSc in Management 1980

MICHEL FINANCE

He left the world of Finance and big groups to grow Biotech startups General Manager and Director for Theradiag

It takes quite some time to become what you really are, if Michel Finance's self-deprecating comment is to be believed. « I dreamed of being Financial Director… and I was… before I was even 30. I wanted the highest salary, the best job, and… I got my share. But I have to say that it is only today that I am having a really great time: the joy of rebuilding a company has replaced my ego! » If, as he states, his ambition has changed as he got older, the judoka in him has remained true to the three holds which helped him win his professional battles by ippon: strategic vision, international development, and team support. He became first dan in business in the field of auditing. « It was wonderful training, teaching me curiosity and rapidity. Then I wanted to go and get to know the real world, from an operational point of view. » In 1986, he entered the Grand Dojo of ‘’Pharmacy’’ and stepped onto the tatami of the Institut Mérieux, which at the time was the parent company to two activities: vaccines and animal health. For almost twenty years, he accompanied the transformations of this future world leader in vaccines and its shareholder, by repeated victories, in combinations ranging from Lyon to Strasbourg, via Toronto and Frankfurt. During that time, he experienced six foundational years with the North American subsidiary, following the acquisition of Connaught laboratories. « It gave us a huge leap in sales in that zone from 10 to 400 million francs. » He reorganised financial management, flourished, became Chairman of the Franco-Canadian Chamber of Commerce, and took out double nationality. 38


2016 EARLY MAKERS’ BOOK

« It was a fantastic time on both personal and professional levels. I was really influenced by humanistic people management as practiced by the Chairman, an ex-HR manager. I would perhaps still be in Ontario, if I hadn't been promoted to a position back in France! » At the turn of the new century, the field was rife with lots of big corporate consolidations and Michel Finance moved to Germany, as Corporate Controller for Aventis, the new company formed by the merger of his Franco-American group with the Germano-American Hoescht. « I took over one of the Number 2 positions in finance, for the 2nd round of market capitalisation. We had to create a common management, and look for the synergies. It was a big adventure; an enormous job. » In 2004, Sanofi bought Aventis and the bell rang for the end of the match. « The project didn't appeal to me. I went on a big trip to the Antarctic to think about my next move. I wasn't in the mood for big groups any more. » The golfer within him found a couple of driving ranges to exercise his strokes in General Management: Flamel Technologies (formulation of active principles), Carmat (artificial hearts) then Néovacs (therapeutic vaccines). « I was able to test my ability to create action in smaller structures. These temporary assignments made me want to build on a long-term basis. » In 2011 an investment fund offered him an ideal professional path: shares and a General Management position in one of its companies, Theradiag, specialised in in vitro diagnostics. He took a year to define a three-stroke strategy — vision, international development, and team support — financed by an IPO. « I turned a company in difficulty into a dynamic and promising startup. And I enjoy having all these different challenges. » Whilst waiting for the perfect ace… 100 million in equity, he continues having fun, between sporting interludes and sports cars… and remembers his “old” school by supporting its Foundation. « What makes the difference is something you can't learn, but try out every day: enthusiasm, human qualities, the desire to give all you've got, resolute to grow your company and its teams with as little stress as possible. » 39


PGE 2000

JULIEN GARCIER Il bâtit le futur leader panafricain indépendant des études de marché Fondateur et Directeur général de Sagaci Research

« L’aventure totale », c’est ce que Julien Garcier est allé chercher en s’installant au Kenya pour développer son entreprise, après douze années dans le conseil de haut vol. « J’avais envie de créer, de vivre une vie qui sorte de l’ordinaire. Là, je cumule trois aventures : entrepreneuriale, personnelle et familiale. Quand on peut vraiment aller où l’on veut, cela pousse à se poser de sacrées bonnes questions. » Il ébauche son projet professionnel au sein des cabinets internationaux AT Kearney et BCG. Ses missions le font séjourner en Asie, Russie, Egypte. Il dessine le business plan Afrique du BCG en 2009, depuis le bureau du Caire. « La culture du cabinet est de jeter les jeunes diplômés dans le bain pour voir s’ils savent nager, pousser ses collaborateurs à apprendre et à se dépasser, voir comment ils s’en sortent dans les situations compliquées. » Si la période est professionnellement très favorable, il rêve de signer une œuvre originale. « Quand vous travaillez dans des entreprises prestigieuses, vous gagnez bien votre vie, mais rien ne dit que cela va durer. J’ai choisi de créer ma propre autonomie. » Après deux ans de réflexion, il sort du cadre pour modeler avec un de ses collègues Sagaci Research, société d’études de marché et de production de données pour le continent africain. L’entreprise est fondée à Paris en 2012, mais son associé se fixe à Barcelone et lui à Nairobi. Ils croquent une gouvernance d’avant-garde : discussions quotidiennes sur Skype et rencontres toutes les 10 semaines. « Le saut de l’entrepreneuriat a été une vraie joie, avec un sentiment de liberté absolue. On met d’ailleurs du temps à s’y faire : toutes les options sont ouvertes, just do it ! Qu’est-ce qui empêche de partir au Kenya 40

PGE : Programme Grande École


2016 EARLY MAKERS’ BOOK

et d’ouvrir une filiale au Nigeria ? Rien ! Peu importe si ‘’cela se fait’’. » Le démarrage est tout en épure et sobriété. « Nous avons fortement capitalisé la structure au départ, par peur du cash burning. Notre fonctionnement reste très frugal ! » La société déploie sa palette de prestations, avec en arrière-plan les clairs-obscurs de la géopolitique. « La réalité de ces pays peut être très différente de ce que l’on imagine en Europe. Nous avançons à fond, en adaptant le modèle en fonction des réalités locales. » Trois ans plus tard, le tableau prend tournure : un portefeuille de clients équilibré, une présence dans une quinzaine de pays, 70 salariés permanents et plus de 500 enquêteurs. « Notre objectif est de doubler de taille chaque année et de couvrir 30 pays, pour devenir l’acteur de référence sur le continent. » Dans cette perspective, Julien Garcier cisèle un style de management tout en nuances. « Dans ces pays en forte croissance, les gens sont très volatiles. Il faut prendre soin d’eux, bien réfléchir à ce que nous leur proposons. Nous recrutons des personnes jeunes qui ont envie d’apprendre et sont intéressées de grandir dans une société internationale. J’aime le côté compagnonnage : passer du temps avec les équipes pour qu’elles puissent reproduire le modèle par la suite. » Dans ce même esprit de rencontre et d’enrichissement mutuel, il apporte aussi sa touche à la communauté des diplômés, dont il est le correspondant pour l’Afrique de l’Est, et fréquente les ateliers d’artistes contemporains locaux. Pour lui, la liberté est un art de vivre, où l’imagination prend le dessus sur l’académique. « On ne peut pas rester figé sur ses certitudes, il faut oser agir de manière différente de ce que l’on a appris ou de ce qui se fait. Des opportunités existent, dans des secteurs ou des pays moins courus. Si les gens sont surpris par vos projets, posent des questions, froncent les sourcils, vous prennent pour un fou, c’est que vous êtes sur la bonne voie ! »

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JULIEN GARCIER

MSc in Management 2000

He's building the future independent leader for Panafrican market studies Founder and General Manager of Sagaci Research

« All-out adventure », is what Julien Garcier was looking for when he moved to Kenya to develop his company, after twelve years in high level consultancy. « I wanted to create something, to live a life that was not just ordinary. In Kenya, I am experiencing three different adventures all at once: entrepreneurial, personal, and family. When you really can go wherever you want, it makes you ask yourself a lot of terrifically tough questions. » He drafted his professional projects whilst working for the international consultancies AT Kearney and BCG. His assignments took him to Asia, Russia, and Egypt. He drew up BCG's African business plan in 2009, from their Cairo office. « Company culture at BCG is to throw young consultants in at the deep end to see if they can swim, to encourage them to learn, and to give their best, to see how they get on in complicated situations. » Professionally it was a very good time for him, but still he dreamed of signing an original work of art. « When you work for a prestigious company, your salary is certainly very high but… you never know how long it will last. I chose to create my own autonomy. » After two years planning, he changed the frame: with one of his colleagues he modeled Sagaci Research, a market research and data production company for the African continent. They created the company in Paris in 2012, but his business partner was based in Barcelona, and he in Nairobi. They sketched out an avant-garde style of governance: daily discussions via Skype and face to face meetings every 10 weeks. « Making the leap to entrepreneurship was a real source of joy, with a feeling of total liberty. Indeed, it takes a little 42


2016 EARLY MAKERS’ BOOK

time to get used to it. All your options are open: just do it! Why not go to Kenya and open a subsidiary in Nigeria? Who cares wether ''that's the done thing'', or not? » The startup was all about stripped down, simple blueprints. « The initial structure was highly capitalised; we were afraid of cash burning. And we continue to run things in a very frugal manner! » The company drew up its pallet of services, with, in the background, the chiaroscuro of geopolitical situations. « The harsh reality of these countries can be very different to what we think in Europe. We advance all-out, whilst adapting our model to fit in with local reality. » Three years later, the painting took form: a balanced portfolio of clients, offices in around fifteen countries, 70 permanent members of staff and over 500 market researchers. « Our objective is to double in size every year, to be in 30 countries, to become the reference for the African continent. » With that perspective, Julien Garcier began carving out a management style with many different nuances. « In these fast-growing countries, people are very volatile. You have to take good care of them, to really think out what you offer them. We recruit young people who want to learn and who are interested in growing in an international company. I really like this ‘’buddy system’’: spending time with teams so that they can reproduce the model by themselves later on. » With the same spirit of exchange and mutual growth, he also brings his own personal touch to the alumni community, for whom he is the East African correspondent, and frequents local contemporary artists' studios. For him, liberty is a life art, where imagination is more important than the academic. « You can't remain stuck with your own certitudes, you have to dare to act differently to the way you learned, or the way that everyone else takes. There are always opportunities in less common fields or countries. If people are surprised by your projects, if they raise their eyebrows, take you for a mad man… that means you are on the right track! . » 43


PGE 1999

ELSA GRANGIER Elle développe de nouveaux médias pour les jeunes parents Fondatrice et dirigeante d’avisdemamans.com et journaliste chroniqueuse sur France 5

emlyon business school a apporté à Elsa Grangier bien plus qu’une formation aux affaires : une expérience joyeuse au BDE, quinze amis très proches, cinq actionnaires, son mari, des parrains et marraines pour ses trois enfants… Joli bilan pour celle qui, adolescente, se rêvait journaliste et qu’un concours de circonstances a transformée en chroniqueuse TV et productrice de programmes courts, en parallèle de son site de conseils aux jeunes parents. « Bizarrement, je n’ai jamais peur ! Je fonctionne à l’instinct et au plaisir. Je peux développer les projets les plus fous, pourvu d’y trouver du sens et des partenaires sympas. » Sa vocation digitale naît chez AOL France. Elle bichonne les chaînes thématiques, avec des partenariats de contenus et la régie publicitaire. « Je souhaitais déjà me rapprocher des médias. » Facebook et Google sont encore en gestation, l’entreprise de services internet est une pouponnière pour jeunes gens brillants. « C’était fantastique, nous avions des responsabilités incroyables pour notre âge. J’ai connu trois métiers en quatre ans. » Elle change de bac à sable en 2004 : en charge des projets B2B pour Ubisoft, elle négocie des placements de produits lors des lancements de jeux vidéo (comme des mascottes dans les paquets de céréales). « C’était moins réactif que le web, j’ai découvert le cycle long de l’industrie et j’ai eu mon fils. » Comme directrice marketing stratégique chez venteprivee.com, elle se fait les dents sur la data et l’esprit entrepreneurial des startups. « Nous avions à notre disposition des moyens colossaux. Tout était facile, rapide, intense, éprouvant. »

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PGE : Programme Grande École


2016 EARLY MAKERS’ BOOK

En 2008, Yves Saint Laurent Couture la recrute comme directrice du e-business. « C’était un gros défi, la plupart des marques de luxe étaient faiblement présentes sur internet. » Après la naissance de ses filles, on lui demande de former l’Américaine qui lui succédera. « Aujourd’hui, je les remercie de m’avoir remerciée ! Grâce à eux, je me suis lancée ! » Elle dispose alors de son chèque de licenciement, de sa famille nombreuse et de son expérience du digital. « J’étais la copine référente de mes amies pour tous leurs achats de puériculture. J’ai donc eu l’idée d’un site de recommandations : avisdemamans.com. » Elle éveille à une maternité décomplexée une communauté sur Facebook, mais peine à monétiser l’audience. « J’ai poussé les wagonnets au fond de la mine pendant un an, mais je sentais qu’il se passait quelque chose. » Après des premiers pas hésitants et deux levées de fonds, son ‘bébé’ affiche 400 000 visiteurs uniques/mois, 180 000 avis consommateurs certifiés Afnor, sur 12 000 produits et services. « Le modèle est un mix entre e-commerce, études quanti, brand content, publicité, jeux et commissions sur les liens vers Amazon. » Entretemps, Elsa Grangier a répondu à un appel à témoin de l’émission ‘Les Maternelles’ de France 5. « J’ai fait un premier passage puis j’ai fini par devenir chroniqueuse quotidienne. J’en suis à la 4ème saison, cela me donne une légitimité auprès de mes partenaires et je rejoins ma vocation initiale ! » Son emploi du temps laisse peu de place pour la sieste : un jour avec l’équipe du site, un jour d’enregistrement des Maternelles… et trois jours à l’Ecole Supérieure de Journalisme, où elle passe un Master pour poursuivre sa carrière dans les médias… « Si les gens se disent en lisant mon portrait : cette fille est folle mais je prendrais bien un café avec elle, ça me va ! » « La meilleure chose que l’on puisse apprendre aux enfants, aux étudiants ou à un collaborateur, c’est la confiance en soi. Pas d’équilibre, pas d’entrepreneuriat, pas d’innovation, pas de performance sans confiance. A partir de là, tout est possible, c’est juste une question de timing ! »

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MSc in Management 1999

ELSA GRANGIER She is developing new media for young parents Founder and CEO of avisdemamans.com, regular chronicler on France 5 TV

emlyon business school gave more to Elsa Grangier than just a business training course: a joyful experience in the Student Union, fifteen very close friends, five shareholders, her husband, godparents for her three children… That's quite a list for one who as a teenager, dreamed of being a newspaper journalist, and whom a combination of circumstances transformed into a TV journalist and programme producer, at the same time developing her website advising young parents. « It's weird, but I am never frightened! I work by instinct and pleasure. I can hatch the craziest projects, as long as I can find some meaning in them… and some nice partners. » Her digital vocation was born when she was with AOL France. She pampered the special interest channels, with content production partnerships and advertising sales. « Even then I wanted to get closer to the media. » Facebook and Google were not yet born; the internet service company was a nursery for brilliant young people. « It was fantastic; we had amazing responsibilities for our age. I did three different jobs in four years. » She changed playgrounds in 2004: in charge of B2B projects for Ubisoft, she negotiated product placement during video game launches (like cartoon mascots in packets of cereal). « It was less reactive than the web; I discovered the longer cycle of industry and… I had my son. » As Director of Strategic Marketing for venteprivee.com, she cut her teeth on data and the entrepreneurial spirit of startups. « We had enormous means at our disposal. Everything was easy, quick, intense, and grueling. » 46


2016 EARLY MAKERS’ BOOK

In 2008, Yves Saint Laurent Couture hired her as Director of e-business. « It was a big challenge; most luxury brands were not really present on internet. » Following the birth of her daughters, she was asked to train her American successor. « Looking back, I'm really happy that they terminated my contract! It was thanks to them that I launched my business! » So she had her layoff payment, her big family, and her digital experience. « I was the go-to person for all my friends when they wanted to buy childcare products. So I had the idea of starting a site to recommend the best ones: avisdemamans.com. » She was launching the idea of stress-free maternity to a whole community on Facebook, but finding it difficult to monetise her site. « I was dragging wagons along at the bottom of the mine for a year, but I did feel that something was happening. » After the first tottering steps and two rounds of fund-raising, her ‘baby’ had 400,000 single visitors per month, 180,000 consumer reports with Afnor certification, for 12,000 products and services. « The model is a mixture of e-commerce, quantitative studies, brand content, advertising, games and commissions on links to Amazon. » At the same time, Elsa Grangier answered a call for testimonials for the programme ‘‘Les Maternelles’’ on France 5 TV. « I had a first go, and then I ended up being a daily chronicler. It's my 4th season now, and that gives me certain credibility with regard to my partners, and… I have gone back to my very first vocation! » Her timetable doesn't leave her much time for the afternoon nap: one day with the web-site team, one day recording the Maternelles… and three days at the Ecole Supérieure de Journalisme, where she is doing a Masters to continue her career with the media... « When they read this portrait, people might say… she's absolutely crazy but I would like to meet her. Then that's fine with me! » « The best thing that you can teach children, students, or colleagues, is self-confidence. Without self-confidence there can be no balance, no entrepreneurship, no innovation, no performance. When you feel sure of yourself, anything is possible; it's just a question of timing. » 47


PGE 1994

RADJ KOYTCHA Il étend son cabinet de gestion de patrimoine depuis la Réunion Fondateur et Président de Koytcha Conseil

Il y a selon Radj Koytcha deux sortes de gens et il se range sans hésitation dans la première catégorie. « Les optimistes sont les acteurs de ce monde, les pessimistes en sont les spectateurs. » C’est avec optimisme, agilité et persévérance que le triathlète qui avait choisi emlyon business school pour poursuivre sa carrière sportive, a développé le cabinet leader de la gestion de patrimoine et de l’investissement immobilier à la Réunion. « Je n’avais pas envie de rédiger un mémoire de fin d’études. Je ne m’imaginais pas dans la routine du salariat. J’avais hâte de monter ma société, d’être libre, sans comptes à rendre à qui que ce soit. » Il plonge dès sa dernière année d’école dans le grand bain de l’entrepreneuriat, en prenant le couloir de la loi Pons, d'aide fiscale à l'investissement outre-mer. Il fait ses premières brasses en nouant des partenariats avec d’importants cabinets d’expertise comptable de l’île qui l’a vu naître. « J’ai démarré en ciblant les chefs d’entreprise et les professions libérales. J’ai rapidement développé une double activité, de commerçant, avec une gamme complète de produits de placement, et de conseil, avec les études patrimoniales. » Il nage comme un poisson dans l’eau, entre engagements dans les réseaux professionnels et constitution de l’équipe, mais manque de boire la tasse lors de la crise financière de 2000. « Il a fallu faire des arbitrages très rapides pour rattraper les moins-values latentes. Quand les clients vous confient leur capital, l’effet de domino peut être tragique. » La leçon est retenue quand survient la réplique de 2008. « Cette fois-ci, nous étions vaccinés. Dans ces moments de volatilité extrême, si l’on résiste, de véritables opportunités se présentent. » 48

PGE : Programme Grande École


2016 EARLY MAKERS’ BOOK

La vague d’inquiétude passée, Radj Koytcha change de braquet, pour une belle échappée dans l’immobilier. « Nous sommes devenus investisseurs, en constituant nos propres sociétés d’acquisition patrimoniale, avec un niveau de risque plus élevé. Nous intervenons en particulier dans les immeubles tertiaires et les entrepôts. » Il accélère à partir de 2010, avec l’extension géographique : transactions et promotion immobilière à Madagascar, bureau de gestion de patrimoine à Paris et étape américaine. Certains pourraient voir ce dernier challenge comme un col hors catégorie. Radj Koytcha commence à étudier quelques affaires alors que les prix de l‘immobilier sont au plus bas et finit par emmener femme et enfants en Floride pour 18 mois, le temps de mettre en selle le bureau local. « Grâce au réseau constitué sur place, j’ai pu très vite trouver des banquiers pour financer un programme résidentiel à Atlanta, et des immeubles et villas de grand luxe à Miami. Ce fut une réussite totale sur le plan professionnel, dans un environnement très agréable. » De retour à la Réunion, il distance ses concurrents : en tête dans la gestion de patrimoine et l’immobilier commercial à la Réunion, également présent à Paris, aux Etats-Unis et en Nouvelle Calédonie, il s’est engagé récemment dans la transmission d’entreprise, terrain vierge d’acteurs à la Réunion. Il entame aujourd’hui la course de fond qui emmènera encore plus loin sa PME. « Je garde l’esprit d’entreprendre, mais j’ai aussi la responsabilité de ne pas faire l’opération de trop ! » Il a pour avancer un protocole d’entrainement très personnel : pratique humaine, éthique et optimiste des affaires, soutien à des associations humanitaires locales, animation du réseau des diplômés de la Réunion, triathlon amateur et vie de famille sous les tropiques. « On n’en finit jamais d’apprendre sur la personne humaine. Notre métier attire toutes sortes d’individus, clients, conseillers et investisseurs. Les paroles non tenues, les coups tordus, les trahisons, les escrocs magnifiques, maintenant, je les vois venir ! Les gens bien, fiables, solides, respectueux, avec qui travailler en confiance, je sais les reconnaître et les apprécier, ils se méritent. »

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MSc in Management 1994

RADJ KOYTCHA

He develops his Wealth Management agency all the way from Reunion Island Founder and CEO of Koytcha Conseil

According to Radj Koytcha there are two sorts of people, and he unhesitatingly places himself in the first category. « Optimists are the key players of this world, and pessimists are only spectators. » It is with optimism, agility, and perseverance that this triathlete who chose emlyon business school to follow his sporting career, is developing the leading Asset Management and Real Estate Agency on Reunion Island. « I really didn't want to write my End of Study Paper. I couldn't imagine myself following the routine of an employee. I was in a big hurry to start my own company, to be free, with no one at all to answer to. » Following his last year at school, he dived into the big pool of entrepreneurship, via the French Pons Law lane, a defiscalisation measure for overseas investment. He swam his first strokes by setting up partnerships with the biggest Accounting firms on the island where he was born. « I began by targeting company owners and liberal professions. Very quickly I developed a double activity; both selling, with a complete range of investment products, and consulting, with asset management studies. » He was like a fish in water, between his appointments with professional networks, and setting up his team, but he almost sank during the financial crisis in 2000. « There was a lot of quick arbitration to carry out in order to compensate for potential depreciation. When clients entrust you with their cash, the domino effect can result in tragedy. » The lesson had been learned when… the same thing happened again in 2008. « This time round, we had been immunized. In moments of extreme volatility, if you manage to resist, there 50


2016 EARLY MAKERS’ BOOK

are real opportunities to be seized. » The wave of trepidation was over, and Radj Koytcha changed gears, for a breakaway to real estate. « We became investors, by setting up our own asset management companies, with a higher level of risk. More specifically, we invest in commercial buildings and warehouses. » Since 2010, he has accelerated, via geographical extension: transactions and real estate development in Madagascar, an asset management consultancy in Paris and… an American stop-over. This last challenge could be considered by some to be one of the most difficult mountain passes. Radj Koytcha started studying projects at a time when real estate prices were really low, and he ended up taking wife and children to Florida for 18 months, the time it took him to saddle up the local office. «Thanks to the network I built up there, I was very quickly able to find bankers to finance residential property development in Atlanta, and luxury apartments and villas in Miami. It was a total success on a professional level, in a very pleasant environment. » When he got back to Reunion Island, he outran the competition: a head start in asset management and commercial real estate on the Island, also present in Paris, America, and in New Caledonia; and he has recently started working in the field of business transmission, a first for Reunion Island. Today he is beginning the long-distance race which will take him far beyond his SME. « I still have an entrepreneurial spirit, but I also bear the responsibility for not signing one transaction too many! » In order to advance, he has a very personal training procedure: his humanistic, ethical, and optimistic business practice, support to local humanitarian associations, running the Reunion Island alumni network, participating in amateur triathlons, and enjoying family life in the Tropics. « You never finish learning about human beings. Our profession attracts all sorts of people, customers, advisors, and investors. People who don’t keep their word, dirty tricks, betrayals, magnificent swindlers… now I can see them coming! People who are honest, reliable, solid, respectful, with whom you can work in all confidence: I know how to recognise and appreciate them, you have to deserve them. » 51


MATTHIEU LESNE ET MARTIN OHANNESSIAN

PGE 2006 ET 2007

Ils insufflent l’esprit pop dans l’univers du vin Cofondateurs, Président et Directeur du développement de lepetitballon.com

Quand Matthieu Lesne et Martin Ohannessian ont décidé de lancer lepetitballon.com, ils ont établi un questionnaire charpenté sur leur vision du projet et leurs motivations. « Nous avons pu constater que nous étions alignés sur les objectifs : nous amuser, en aidant les jeunes à acheter et consommer mieux le vin, et gagner notre vie en allant le plus loin possible. » Tout commence pour eux à emlyon business school qu’ils intègrent à un millésime d’intervalle. « Je souhaitais valoriser mon diplôme dans une grande entreprise avant de prendre plus de risques », se rappelle Matthieu. « Je ne pouvais que devenir entrepreneur  : trop de difficultés avec l’autorité  !  », plaisante Martin. Ils se retrouvent dans les soirées étudiantes, où Martin joue parfois, avec son groupe de pop anglaise The green olive. Matthieu suit son plan et passe quatre ans chez Nestlé, tandis que Martin part en tournée à travers le monde, avant de créer une plateforme web pour rapprocher les artistes et les organisateurs de concerts. Les deux amis s’inscrivent à des ateliers de dégustation de vin et décantent. « Nous avons commencé à imaginer quelque chose qui serait moins pompeux, beaucoup plus sympa. » Martin cède sa startup et se met en quête d’un professionnel capable de parler du vin simplement. « Jean-Michel Deluc, ancien chef sommelier du Ritz, est notre 3ème larron  ; il préside notre comité de sélection.  » Ils fondent lepetitballon.com début 2011, sur le modèle de l’abonnement Internet : chaque mois, deux bouteilles de petits producteurs, accompagnées d’une vidéo, d’un magazine et d’une offre d’achat au meilleur prix. Le marché n’est pas mûr, les 52

PGE : Programme Grande École


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débuts sont âpres. « Les clients étaient rares, mais les médias, tout le monde nous encourageaient. Alors, nous avons mangé beaucoup de plats de pâtes sur la toile cirée de la cuisine de Martin ! » Ce démarrage difficile renforce la convivialité, devenue l’arôme primaire de l’entreprise. « Nous ne respections pas les codes. Des abonnés débarquaient, nous ouvrions plus de bouteilles que nous n’en vendions ! » Ils améliorent leur offre, personnalisent les abonnements, développent des services, font appel à leurs réseaux et les ventes deviennent plus généreuses. « Après 18 mois, nous étions six, le salon de Martin était rempli de caisses et il a fallu trouver un local. » Les deux fondateurs apprennent le management, à leur façon. « Au début, chaque collaborateur devait faire le déjeuner tous les mardis. Cela allait de produits Picard à peine décongelés à de la poule au pot. C’était fort pour la cohésion. Nous cultivons toujours la bonne humeur et la simplicité, associées à l’efficacité et l’ambition. » Ils sont aujourd’hui quatre associés et vingt collaborateurs entre Paris et Barcelone. « Clément Thibault, Centralien, est arrivé en tant que Directeur général pour mettre de l’ordre ! » La cuvée 2015 (€ 5 millions de chiffre d’affaires) ouvre des perspectives capiteuses. « Vu du monde du vin, c’est une forte croissance, mais vu du secteur du web, c’est le minimum. Notre défi est d’accompagner les gens tout au long de leur ‘’vie de vin’’ et de viser les 100 millions ! » Pour grandir, ils ne manquent ni de projets ni d’énergie : lancements en Belgique et au Royaume-Uni, co-branding avec Le Monde et Télérama, vente aux restaurants... Ils soignent leur amitié autant que leurs proches. Nous ne saurons pas lequel des deux a donné à l’autre ce conseil : « Il faut aussi garder du temps pour s’occuper des gens qu’on aime. » « Le démarrage a été très dur, mais heureusemen très joyeux. Ces débuts difficiles nous ont motivés pour aider les jeunes qui se lancent aujourd’hui. N’est-ce pas l’un des premiers rôles de l’école et du réseau Forever que nous formons tous, d’apprendre, ou réapprendre, à accompagner les entrepreneurs ? »

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MATTHIEU LESNE ET MARTIN OHANNESSIAN

MSc in Management 2006 and 2007

They are infusing the spirit of pop into the universe of wine Cofounders, CEO and Head of Development for lepetitballon.com

When Matthieu Lesne and Martin Ohannessian decided to launch lepetitballon.com, they set up a full-bodied questionnaire about their vision of the project and their reasons for carrying it out. « We saw that we had the same objectives: to have a good time, whilst helping young people to buy and drink wine in a better way, and to earn our living whilst going as far as possible. » Everything started for them at emlyon business school that they each joined a vintage apart. « I wanted to valorise my diploma in a big company before taking more risks », Matthieu remembers. « I had to become an entrepreneur: I had too many problems with authority! », jokes Martin. They met at student parties, where Martin sometimes used to play with his English pop band The Green Olive. Matthieu carried out his plan, and spent four years with Nestlé, whilst Martin went on tour around the world, before setting up a web platform to bring together artists and concert organisers. The two friends registered for some wine-tasting workshops and… started decanting. « We started imagining something which would be less pompous, a lot friendlier. » Martin sold his startup, and started looking for a professional able to talk about wine in simple terms. « Jean-Michel Deluc, the ex-Head Sommelier at the Ritz, became the third member of our group; he’s in charge of the Selection Committee. » They created lepetitballon.com at the beginning of 2011, using an internet subscription model: each month, two bottles from a small wine producer, accompanied by a video, a recipe book, and an attractively priced offer. But… they were in advance for their time, and the early days left a bitter 54


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taste in their mouths. « We had hardly any customers, but the media, everybody, were encouraging us. So we survived by eating endless dishes of spag.bol in Martin’s kitchen! » This difficult beginning reinforced the convivial nature, which became the company’s primary aroma. « We didn’t respect the rules. When members came to see us, we would open more bottles than we sold! » They improved their product offer, personalised subscriptions, developed different services, called in their different networks and started selling more. « After 18 months, there were six of us, and Martin’s living room was full of crates of wine and we had to find premises. » The two founders learned about management, in their own way. « At the beginning, every team member had to make lunch every Tuesday. Lunches included frozen TV dinners — not quite de-frozen — to sophisticated French dishes. It was great for our team building. Now we have kept the good humour and simplicity, and added efficiency and ambition. » Today there are four partners and twenty staff between Paris and Barcelona. « Clément Thibault, from a French Engineering School, arrived as General Manager, to sort us all out! » The 2015 cuvée (€5 million in sales) opens up some heady prospects. « For the world of wine, that is strong growth, but for the web, it’s not a lot. Our challenge is to accompany people all through their “wine life” and to go for 100 million! » To grow, they have plenty of projects and high energy: launching activity in Belgium and in U.K., co-branding with the press (Le Monde and Télérama), selling to restaurants… They take care of their friendship as well as their families. We don’t know which one of the two it was who advised the other: « You also have to keep some time to take care of those you love. »

« When we started out things were hard, but luckily it was fun. Those difficult beginnings really motivated us to help young people who are themselves starting out today. Is that not one of the primary roles of the School and our Forever network to learn, or relearn, to accompany entrepreneurs? » 55


PGE 1983

NORBERT LEURET Il écrit l’incroyable success story du groupe de mode Zara au Japon Directeur général d’Inditex Japon

« La vie professionnelle tient à trois éléments : sa formation, ce que l’on retire des entreprises choisies et ses propres ressources et ambitions », affirme Norbert Leuret, qu’un coup de foudre pour le Japon et une collection d’expériences de management ont conduit à piloter l’expansion continue du groupe Zara dans ce pays. Il saisit l’opportunité d’un accord entre emlyon business school et la prestigieuse Université Sophia de Tokyo pour y séjourner un trimestre durant sa scolarité. Le lendemain de son arrivée, il rencontre celle qui deviendra sa femme. Il oriente donc ses pas en direction du soleil levant : retour dans la capitale nipponne pour un stage au Crédit Lyonnais, puis VIE à l’Ambassade de France et mission au Consulat général de France à Osaka. Il y recherche des investisseurs locaux pour le compte des territoires français. « L’équivalent pour moi d’un ‘’MBA Japon’’ : j’ai visité 300 entreprises en trois ans. » Son attirance pour le pays est une tendance puissante et durable. « Les gens intelligents et charmants, les restaurants succulents, les trottoirs propres, la vie animée… j’aime tout ! ». Dès lors, il n’a d’autre projet que de diriger une entreprise européenne au Japon. Camping Gaz le recrute comme responsable export Asie, avant de lui confier la direction marketing de ses filiales au Japon puis en Europe. « C’était une excellente école de l’industrie. J’ai manié tous les leviers commerciaux et marketing pour transformer un produit technique en bien de consommation désirable. »

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PGE : Programme Grande École


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Il quitte Bruxelles et revient à ses amours Tokyoïtes, pour Kenzo, filiale du groupe LVMH. Il trouve son style dans l’univers de la mode et des licences. « J’ai apprécié cette industrie très sérieuse, la création, les ateliers de confection, la logistique... » A moins de 40 ans, il endosse l’habit de président et coordonne l’acquisition de l’agent importateur de la marque, qui porte l’équipe de 30 à 400 personnes. En 2003, il est le patron d’Hachette Filipacchi Media Japon, premier éditeur japonais de titres grand public haut de gamme et pilote l’intégration du groupe national de publication Fujingaho. Trois ans plus tard, il prend la présidence de la filiale japonaise du groupe espagnol Inditex, avec la mission de développer à grands points ses 4 enseignes : Zara, Zara Home, Bershka et Stradivarius. Il fait défiler les ouvertures de magasins, à raison d’une dizaine par an pendant dix ans. « Chaque ouverture est un moment d’émotion très fort. Pas une n’a été un échec. » Inlassablement, Norbert Leuret promène sa silhouette dans les boutiques à la rencontre des équipes. Invariablement, il revient aux basiques : la connaissance des produits, le merchandising, l’esprit d’équipe, la promotion interne. « Dans notre environnement de plein emploi, nous passons beaucoup de temps au recrutement et à la formation des jeunes, pour qu’ils soient impliqués, appliqués et satisfaits. Nous prônons le ‘’professionnalisme calme’’, qui permet de trouver des solutions aux problèmes sans s’énerver. » La Corée, ‘’pays du matin calme’, est donc taillée pour lui : elle fait désormais partie de son périmètre élargi, avec Taiwan. Est-ce une façon de se rapprocher tout doucement de ses enfants établis en France ? « J’aime la beauté et la douceur de vivre de la France. Mais n’oublions pas que Tokyo est la ville du monde qui compte le plus grand nombre de restaurants 3 étoiles ! ». Il n‘en a pas encore fini avec le Japon, c’est son luxe. « Rien ne peut être figé. On doit savoir être curieux et remettre en question ce que l’on a appris, parce que les paramètres ont changé et changeront encore. Le cycle ne s’arrête jamais, comme le corps humain. Il n’y a rien de pire que les gens ‘’congelés” dans la routine. Ils épuisent les entreprises comme la monoculture épuise les sols. »

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MSc in Management 1983

NORBERT LEURET

He is writing the incredible success story of the fashion house Zara in Japan CEO of Inditex Japan

« Your professional life depends on three elements: your studies, what you learn from the companies you work for, and your own resources and ambition », states Norbert Leuret, who, after falling in love at first sight with Japan, notched up a collection of management experiences leading him to pilot the continuous growth of the Zara group there. He seized the opportunity of an agreement between emlyon business school and the high-ranking Sophia University in Tokyo to spend a term in Japan. The day after arriving, he met his future wife. So he oriented his path in the direction of the Rising Sun: returned to the capital of Nippon for an internship with the Crédit Lyonnais, then voluntary service at the French Embassy and an assignment at the French Consulat General in Osaka. His job was to seek out local investors for French regions. « For me, it was like doing a ‘’Japan MBA ’’: I visited 300 companies in three years. » His attraction for the country has been a powerful and long-lasting inclination. « The people are intelligent and charming, the restaurants succulent, the pavements clean, life is vibrant… I love it all! ». From then on, his sole idea was to run a European company in Japan. Camping Gaz hired him as Head of Exports for Asia, before promoting him to Marketing Manager for its Japanese and then European subsidiaries. « It was a fine way to learn about industry. I controlled all the levers for marketing and sales to transform a technical product into a desirable consumer product. » He left Brussels and went back to his first Tokyoite loves, working for Kenzo, subsidiary of the LVMH group. He found his style in the universe of fashion and licences. 58


2016 EARLY MAKERS’ BOOK

« I appreciated this extremely serious industry, the creation, workshops, supply chain... » At under 40, he donned the robes of the CEO and coordinated the acquisition of the import agent, taking the team from 30 to 400 people. In 2003, he became Head of Hachette Filipacchi Media Japan, the N°1 Japanese Editor of popular magazines, and lead the integration of the national publishing house, Fujingaho. Three years later, he took over as CEO of the Japanese subsidiary of the Spanish group Inditex, with the role of stitching up big developments for its 4 brands: Zara, Zara Home, Bershka and Stradivarius. He put a succession of new stores on the catwalk, to the tune of ten per year for the next ten years. « Each opening is a moment of intense emotion. Not one of them has failed. » Unceasingly, Norbert Leuret can be found in the boutiques, meeting his teams, and always going back to basics: knowing the products, merchandising, team spirit, in-house promotion. « In our environment of full employment, we spend a lot of time on recruiting and training young people, so that they are involved, hard-working, and satisfied. We preach “calm professionalism”, which allows us to find solutions to problems without tension. » So Korea, ‘’Land of the Morning Calm’’, was cut out for him: and is now part of his extended territory, together with Taiwan. Is this perhaps a way for him to get a little nearer his children, who have settled in France? « I love the beauty and the sweetness of life in France. But let's not forget that Tokyo is the city which has the most 3 star restaurants in the world! » No, he's not through with Japan yet; that is his little luxury.

« Nothing can be fixed. You have to know how to be curious and question everything you have learned, because the parameters will have changed and will continue to do so. The cycle never stops, just like the human body. There is nothing worse than people who are frozen in their same routine. They wear companies out in the same way that monoculture exhausts the land. » 59


PGE 2014

NATHALIE PÉCHALAT Elle savoure sa nouvelle vie après sa carrière internationale en danse sur glace Dirigeante de NP Management

« Quand on tient à un projet, on s’engage à fond. On définit ses priorités, on prend des risques, on accepte la probabilité de l’échec, on s’entoure, on met sa vie sociale en veilleuse et on tient le cap… Ce n’est pas une histoire de sacrifice, mais de choix et de passion. » Ce n’est pas un jeune entrepreneur qui s’exprime ainsi, mais Nathalie Péchalat, admise à emlyon business school en 2005 et diplômée en 2014, après qu’elle et son partenaire Fabian Bouzat ont été consacrés cinq fois champions de France, doubles champions d’Europe et doubles médaillés de bronze aux championnats du monde de danse sur glace. « Ma scolarité s’est faite très lentement, avec trois électifs par trimestre ! L’école m’a aidée à être sereine durant ma carrière sportive. J’ai eu carte blanche pour planifier mes compétitions. » Sa carrière senior au niveau mondial est déjà lancée quand elle réussit le concours d’entrée. Si elle ne connaît la vie étudiante que par procuration, elle fait d’heureuses rencontres, avec des enseignants comme André Camilli, alors directeur des sports, et Olivier Medjian, qui deviendra son préparateur mental. La ferveur envahit le campus quand elle participe à ses premiers jeux olympiques à Turin en 2006. En 2008, elle prend avec son partenaire une décision radicale : rejoindre à Moscou l’entraineur russe des champions olympiques. Le challenge n’est pas que sportif : il faut payer les professeurs de ballet et chorégraphes, les préparateurs physiques et mentaux, les heures de glace, les costumes, les frais de voyage, d’hébergement et d’équipement…. Elle passe grâce à l’école un an à l’Académie des Finances de Moscou, effectue un stage pour les 60

PGE : Programme Grande École


2016 EARLY MAKERS’ BOOK

laboratoires Pierre Fabre, fidèles sponsors, et signe un maximum de galas en Asie. L’expatriation est rude mais profitable. « J’ai pleuré durant deux mois ! La vie était épuisante, entre températures extrêmes, cours du soir, ‘’confort’’ moscovite, barrières administratives et problèmes de transport. La richesse culturelle et mes amis m’ont aidée à surmonter l’épreuve. » Les efforts paient : le couple remporte son premier titre européen en 2011. Mais à l’approche des jeux de Sotchi, le gouvernement russe réserve ses installations à ses athlètes. Direction Détroit, aux Etats-Unis, pour un tout autre environnement. « C’était l’opposé de l’expérience russe : le vrai confort, les horaires larges… mais la vie y était plus monotone ! » ‘’Le petit prince et sa rose’’ restent malheureusement au pied du podium olympique à Sotchi en 2014 et tirent leur révérence après une médaille de bronze aux mondiaux quelques semaines plus tard. Et après ? « J’ai vu le positif : j’allais pouvoir me soigner normalement, refaire du ski et du parapente, profiter de mes proches, être moins égocentrée, comme peut l’être un sportif, non par narcissisme mais par ambition. » Neuf mois pour rédiger son Projet de Fin d’études et neuf mois pour donner naissance à sa fille : Nathalie Péchalat savoure sa nouvelle liberté et envisage l’avenir fidèle à elle-même, confiante, curieuse, déterminée, pétillante. « J’accumule les expériences : l’émission Danse Avec Les Stars, les commentaires pour Eurosport, les débats pour RMC, le coaching sur glace… Et je m'investis auprès du Comité Olympique pour Paris 2024 ! Le luxe pour moi aujourd'hui, c'est d'avoir le choix et de la diversité dans mes activités. Je souhaite me sentir légitime et relever des challenges en gardant un équilibre de vie. » Dans son nouveau programme libre, elle proposera des conférences pour les évènements d’entreprise : avis aux diplômés ! « L’accomplissement ne se nourrit pas seulement de la gloire et de la réussite. Je ne sépare pas les hauts et les bas. Les émotions, les blessures, les déceptions, les doutes font partie de l’apprentissage. Ils poussent à se remettre en cause et à élargir son éventail de compétences, pour peu que l’on sache leur donner du sens dans le plan que l’on s’est fixé. »

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MSc in Management 2014

NATHALIE PÉCHALAT

She is savouring her new life after an international career in ice dancing CEO of NP Management

« When a project is important to you, you commit totally. You define your priorities, you take risks, you accept the possibility of failure, you surround yourself with the right people, you put your social life on hold and keep going… It’s not a question of sacrifice, but of choice and passion. » It’s not a young entrepreneur speaking, but Nathalie Péchalat, who was accepted at emlyon business school in 2005 and graduated in 2014, after she and her partner Fabian Bouzat had been French champions five times, double champions in Europe, and double bronze medals at the World Championships in ice dancing. « My studies advanced very slowly, with three subjects per term! The School helped me stay calm all through my sports career. I had “carte blanche” to plan my competitions. » Her world level senior career was already launched when she passed the entrance exam. She didn’t really experience student life except by proxy, but she did meet a lot of interesting people, such as teachers like André Camilli, who was Head of Sports then, and Olivier Medjian, who would become her mental preparation coach. The campus was on fire when she took part in her first Olympic Games in Turin in 2006. In 2008, she and her partner took a radical decision: to go to Moscow to train with the Russian Olympic champions’ trainer. That was a challenge, not just on a sports level: finances needed to be found to pay ballet teachers and choreographers, physical and mental preparation coaches, on-ice time, costumes, travel, accommodation and equipment… Thanks to the School, she spent a year with the Academy of Finances in Moscow, did an internship with Laboratoires Pierre Fabre, her faithful sponsors, and signed up for a maximum number of galas in Asia. Expat life was hard, but profitable. 62


2016 EARLY MAKERS’ BOOK

« I cried for two months! Life was exhausting, what with the extreme temperatures, evening classes, Moscow-style “comfort”, administrative barriers and transport problems. But the cultural diversity and my friends helped me to get through it. » Her efforts paid off: the couple won its first European title in 2011. But in the run-up to the Sotchi games, the Russian government decided to reserve training facilities for their own athletes. They headed to Detroit, where they found a quite different environment. « It was the total opposite of the Russian experience: real comfort, generous timetables… but life was a lot more monotonous! » Unfortunately ‘’The little prince and his rose’’ only got to the foot of the Olympian podium in Sotchi in 2014, and they stepped down after winning a bronze medal at the World Championships a few weeks later. And afterwards? « I could see the positive side: I was going to be able to take care of myself properly, ski again, and go paragliding, see my friends and family, be less egocentric; as sportsmen often are, not from narcissism but driven by ambition. » It took nine months to write her End of Study Paper and give birth to her daughter: Nathalie Péchalat savoured her newfound freedom and she is looking forward to a future true to her personality, confident, curious, determined, and bubbly. « I’m gathering a host of different experiences: the TV programme “Strictly Come Dancing”, commentating for Eurosport TV Channel, debates for RMC radio, coaching on ice… And I’m involved in the Olympic Committee for Paris in 2024! Today, for me luxury is having choice and variety in my activities. I want to feel justified and take up challenges, and at the same time have a good life balance. » In her new freestyle programme she is offering to give conferences for company events: Alumni, take note!

« Accomplishment is not just the fruit of glory and success. I by no means separate the highs from the lows. Emotions, injuries, disappointments, doubts, are all part of learning. They lead us to question ourselves and to broaden our range of competencies, insofar as we can give them meaning in our life plan. » 63


MBA 2002

KAREEN PHELIPPE Elle est au cœur du succès international de la marque au diamant noir Directrice commerciale, export et marketing chez Korloff Paris

En randonneuse aventureuse, Kareen Phelippe ne craint pas de sortir des sentiers balisés, au profit des voies escarpées qui offrent les plus beaux panoramas. Elle suit à Lyon le chemin des études commerciales, quand elle convainc le président d’une petite marque lyonnaise de joaillerie de l’accueillir en alternance. « Il a cédé devant mon opiniâtreté, alors qu’il considérait qu’il n’avait pas besoin de moi ! » En 1991, Korloff est une entreprise familiale d’une vingtaine de personnes, avec quelques importateurs en Asie et des agents commerciaux en Europe. Fondée douze ans plus tôt, elle doit sa notoriété à son ‘’Korloff’’, célèbre diamant noir de 88 carats et 58 facettes, ayant appartenu à une famille exilée de la noblesse russe et qui selon sa légende assurerait bonheur et fortune à son propriétaire. La marche d’approche de Kareen Phelippe consiste à organiser des salons professionnels. « J’ai commencé à voyager beaucoup, pour accompagner le président dans ses déplacements en Asie car il ne parlait pas parfaitement anglais. » Elle prend les lacets de l’export puis s’exerce à la polyvalence, quand l’entreprise doit franchir les dévers des crises économiques. « Je me déplaçais trois semaines par mois. J’ai commencé à gérer aussi des projets marketing et communication. Je me mettais une pression énorme, je ne voulais pas faillir. » Le changement de siècle lui inspire une variante d’itinéraire : encouragée par son président, elle suit le MBA avec le projet de structurer le processus de création, en lien avec des bureaux de style et fabricants extérieurs. « Il nous fallait une gamme plus accessible que la haute joaillerie pour les pays émergents où la marque était inconnue. » 64


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Elle assure le lancement de la collection horlogerie, accessoires de luxe, lunettes et parfums, qui fera grimper le chiffre d’affaires de la marque de 50 %. « Quelle satisfaction d’entendre les clients reconnaître que nos efforts sur le style et les outils de vente portent leurs fruits ! » Elle ouvre la marche pour recruter de nouveaux distributeurs dans les pays de l’Est et du Moyen-Orient, sans topoguide pour décrypter ces nouvelles cultures. « Ma première rencontre avec le Kazakhstan a été glaciale, à quatre heures du matin et par — 20°, avec les grandes avenues soviétiques et les bâtiments assez austères. Les locaux sont des Eurasiens russophones, un peu méfiants au départ, mais qui ont finalement le cœur chaud ! » L’entreprise a bien changé depuis son arrivée — 40 boutiques dans une trentaine de pays et une cinquantaine de collaborateurs en France — et Kareen Phelippe a appris l’esprit de cordée. « J’étais assez individualiste au départ, mais j’ai compris avec l’expérience et le développement de l’activité que j’avais besoin des gens. On ne fait rien seul. » Le changement récent de gouvernance pourrait lui offrir l’opportunité de nouvelles courses, des arêtes aériennes de la création aux nouvelles voies du web marketing. « Le mix classique qui nous a été enseigné n’est plus adapté aux enjeux actuels. Les réseaux sociaux bousculent les règles et mettent la communication, l’expérience client, la complicité et le story-telling au cœur des stratégies… » Dans cet univers du luxe très exigeant, Kareen Phelippe a apprivoisé son stress grâce aux sports de montagne. « C’est essentiel d’équilibrer sa vie avec des activités extérieures personnelles. L’escalade, la randonnée glaciaire, le ski, le VTT me donnent le souffle dont j’ai besoin au quotidien. » « J’aime beaucoup la gymnastique culturelle que demande le commerce international. On peut passer en quelques heures du rationnel asiatique au relationnel oriental. La négociation avec des étrangers enseigne la relativité et l’agilité. Plus et mieux on accepte la différence de l’Autre, plus on arrive à des solutions intéressantes. »

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MBA 2002

KAREEN PHELIPPE She is at the heart of the international success of the Black Diamond brand Head of Sales, Export, and Marketing for Korloff Paris

As an adventurous hiker, Kareen Phelippe is not afraid of leaving the beaten track, to try out steep paths which lead to the most impressive panoramas. In Lyon she followed the path of business studies, when she convinced the President of a little Lyonnais jewellers’ to take her on for a sandwich course. « I was so obstinate; he gave in even though he didn’t think he needed me at all! » In 1991, Korloff was a family company with about twenty employees, with a few importers in Asia, and agents in Europe. Founded twelve years earlier, the company owed its reputation to its famous ‘’Korloff’’, the black diamond with 88 carats and 58 facets which had belonged to an exiled Russian noble family, and which, according to legend, guaranteed wealth and happiness to its owner. Kareen Phelippe’s Initial Approach March took the form of organising Trade Fairs. « I began travelling a lot, to accompany the CEO when he went to Asia, because he didn’t speak great English. » She navigated the bends of export, and then exercised her versatility when the company was forced to negotiate the steep bank of the economic crisis. « I was travelling three weeks per month. I started managing marketing and communication projects at the same time. I put so much pressure on myself, I didn’t want to fail. » The turn of the century inspired her to try a different itinerary: encouraged by her CEO, she followed the MBA programme, with the idea of giving structure to the creation process, in association with external design offices and manufacturers. « We needed a more accessible range than that of high-end jewellery for emerging countries unfamiliar with our brand. » 66


2016 EARLY MAKERS’ BOOK

She managed the launch of new collections: watches, luxury accessories, glasses and perfume, which made sales revenue climb by 50%. « What a great satisfaction to hear the customers say that our efforts to renew our style and our sales aids had been successful! » She opened the market to recruit new distributors in Eastern and Middle Eastern countries, without even a guidebook to decipher these new cultures. « My first contact with Kazakhstan was freezing cold, at four o’clock in the morning, and — 20°C, with its grand Soviet style avenues, and austere buildings. The inhabitants are Russian-speaking Eurasians, a little bit on their guard at first, but then they reveal their warm heart! » The company has changed a lot since her arrival — 40 boutiques in around thirty different countries, and a staff of fifty or so in France — and Kareen Phelippe has learned true hiking team spirit. « Initially I was quite individualistic, but with experience and the way the company developed, I understood that I really needed other people. You can’t do anything all by yourself. » The recent change of governance gives her the opportunity to run new races, from the high altitude slopes of creation to the brand new paths of web marketing. « The traditional marketing mix we learned at school is no longer adapted to today’s challenges. Social media is shaking up all the rules, and placing communication, customer experience, complicity, story-telling at the heart of strategy… » In this highly demanding luxury universe, Kareen Phelippe has tamed her own stress with mountain sports. « It’s essential to balance your life with personal activities outside of work. Climbing, glacier hiking, ski-ing, mountain biking, all give me the fresh air I need every day. »

« I like the cultural gymnastics that international trade requires. In just a few hours you can go from Asian logic to Oriental people skills. Negotiation with foreigners teaches you relativity and agility. The more easily you accept the difference in the other person, the more quickly you can find a host of interesting solutions. » 67


PGE 1983

MARIE-HÉLÈNE PLAINFOSSÉ Elle donne vie aux projets de transformation positive Directrice des talents et du développement responsable pour le groupe Galeries Lafayette

De l’informatique aux grands magasins, de l’industrie aux services, du commercial aux ressources humaines, Marie-Hélène Plainfossé a fait de l’éclectisme sa doctrine, pour exprimer et stimuler son énergie créatrice. « Mon parcours est atypique, je suis guidée par la curiosité, l’envie de changer un peu le monde à mon échelle et d’établir des relations positives et constructives. » Sa vie professionnelle débute dans l’insouciance des années 80. Ingénieur d’affaires, elle convertit de grands comptes aux nouvelles technologies de l’information. « C’était l’esprit startup. Bien payée pour mon âge, je travaillais dur la journée et sortais le reste du temps. A la naissance de ma fille, cette vie n’était plus tenable ! » Durant dix ans, elle visite avec méthode le secteur des services. Au sein de la Mutualité française, elle déploie un projet structurant qui place le sociétaire au cœur des processus. « C’était un gros défi culturel, dans une entité où tout le monde était plus âgé que moi ! » Elle découvre la distribution, comme responsable formation chez Leroy-Merlin et participe à ce titre à une ‘’expédition stratégique’’ aux Etats-Unis, sur laquelle elle méditera longtemps. « J’ai vu ce qu’était une entreprise vraiment tournée vers les clients, avec un engagement fort des collaborateurs. » Elle expérimente la liberté à la tête d’une école de commerce parisienne. « Au-delà du management, j’ai commencé à m’intéresser au développement durable comme levier de changement. » Elle revient à l’essence des ressources humaines au Boston Consulting Group, dont elle développe l’image employeur, puis au sein du groupe SFR-Cegetel, comme Directrice de l’emploi. 68

PGE : Programme Grande École


2016 EARLY MAKERS’ BOOK

En 1998, l’un de ses anciens collègues l’appelle à la gestion des carrières des cadres chez Péchiney. « Il m’a donné un bon conseil : pour progresser, il faut savoir garder la confidentialité d’une information. » Elle fait sien ce postulat, approche les réalités du monde industriel et évolue vers la direction des ressources humaines et de la communication du réseau international du groupe. Après l'OPA par Alcan, elle ne se retrouve pas dans la culture du nouvel actionnaire. Elle participe alors à l’aventure Phone House, racheté peu après par Best Buy, dont elle devient DRH Europe du Sud et Directrice de la communication France. « La position des distributeurs multimarques était fragilisée. J’ai dû piloter les cessions d’actifs, les réductions de personnel. C’est engageant et formateur, mais la construction me manquait… » En 2011, Philippe Houzé, président du groupe Galeries Lafayette, l’invite à créer le poste de directrice des talents et du développement responsable : un idéal de page blanche. « C’était la convergence de toutes mes expériences précédentes. J’ai pu définir entièrement les objectifs et les moyens. » Elle met ses principes en action, lance avec logique une expédition stratégique en Californie en 2013, recompose l’équipe de direction autour du fils Nicolas Houzé et conduit de grands projets sur les valeurs, le développement durable, l’innovation… « Notre Challenge Innovation est un outil formidable de transformation positive. Outre les solutions très pertinentes qu’il fait émerger, il a un impact considérable sur la culture et la capacité de faire à tous les niveaux. » Coach certifiée, elle aime écouter et accompagner, guidée par une philosophie personnelle qui tient en deux mots : action et altérité. « Mon mari et moi organisons régulièrement des dîners d’entrepreneurs pour rencontrer, connecter et soutenir les gens qui font des choses et participent à rendre le monde meilleur. » « On apprend par ce que l’on fait, en sachant que ce qui a marché hier ne marchera pas forcément demain. Les valeurs restent mais leur mode d’expression change. Réapprendre consiste à se nourrir et à partager, à réinterroger les situations en revenant aux invariants : la philosophie, la sociologie, la compréhension du monde… »

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MARIE-HÉLÈNE PLAINFOSSÉ

MSc in Management 1983

She gives life to positive transformation projects Talent Manager and Head of Responsible Development for the Galeries Lafayette group

From I.T. to department stores, from industry to services, from sales to human resources, Marie-Hélène Plainfossé has made a doctrine out of eclecticism, to express and stimulate her creative energy. « My career path has been unusual; I am guided by my curiosity, the wish to change the world a little, on my own scale, and to create positive and constructive relationships. » Her professional life began in the carefree manner of the 80’s. As a Sales Engineer, her role was to convert key accounts to new information technologies. « We had a start-up mentality. I was well paid for my age, worked hard all day long and… went out all the rest of the time. When my daughter was born, I had to change my life-style! » For ten years, she methodically visited the whole service sector. Working for the Mutualité Française health insurance company, she rolled out an important project which placed policy holders at the heart of the process. « That was a huge cultural challenge, in a company where everyone was older than me! » She went on to discover retailing, as Training Manager for Leroy-Merlin DIY stores, and participated in a ‘’strategic expedition’’ in America, which had her meditating for a long time. « I saw how a company works when it is really customer oriented, with a strong commitment from its teams. » She experimented freedom as the Head of a Parisian Business School. « Over and above management, I began being interested in sustainable development as a trigger for change. » She returned to the spirit of human resources with the Boston Consulting Group, developing their employer brand, then with the SFR-Cegetel telecommunications group, as Director of Employment. 70


2016 EARLY MAKERS’ BOOK

In 1998, one of her ex-colleagues asked her to run Executive Career Management for Péchiney, the French aluminium company. « He gave me some good advice: to advance, you have to be able to keep information confidential. » She made this her motto, got in touch with the reality of the world of industry, and moved up to HR and Communication Management for the group’s international network. After the takeover by Alcan, she no longer felt part of the new shareholder’s company culture. So off she went on a new adventure to Phone House, who had just been bought by Best Buy, and became the HR Manager for Southern Europe and Director of Communication, France. «The position of multi-brand distributors had become fragile. I had to steer through asset disposal, staff downsizing. It was a big commitment, and good learning, but… I missed the construction aspect. » In 2011, Philippe Houzé, chairman of the Galeries Lafayette group, asked her to create the post of Talent Manager, and Head of Responsible Development: it was a perfect blank sheet. « It was the point of convergence of all my previous experience. I was able to totally define means and objectives. » She put her principles into action; launched with great logic a strategic expedition to California in 2013, reformed the Management team around Nicolas Houzé, and led big projects around values, sustainable development, and innovation… « Our Innovation Challenge is a wonderful tool for positive transformation. As well as the highly pertinent solutions that it helps generate, it also has a big impact on company culture and the capacity for action at all levels. » As a Certified Coach, she loves listening and coaching, guided by her personal two-word philosophy: action and otherness. « My husband and I regularly organise dining events for entrepreneurs, where we can meet, connect, and help people who do things and make the world a better place. » « You learn through what you do, bearing in mind that what worked yesterday will not necessarily work tomorrow. Values remain, but their mode of expression changes. Relearning consists of nourishing oneself and sharing, questioning situations again and again, and returning to unchangeable things: philosophy, sociology, understanding the world… » 71


PGE 1981

PHILIPPE SANS Il crée tranquillement un leader mondial dans la sécurité alimentaire Président de Mérieux NutriSciences

Philippe Sans a mis très tôt sa rigueur d’auditeur, son désir d’international et ses talents de constructeur au service d’une belle PME lyonnaise. Il a notamment fait d’un investissement en souffrance le premier acteur mondial dans les services dédiés à la sécurité alimentaire : à la fois résolu dans l’ambition qu’il doit à son actionnaire et modeste dans la réussite de l’entreprise qu’il dirige. « J’apprécie la beauté du capitalisme familial : les valeurs entrepreneuriales, la construction industrielle, le développement des managers, la vision dans la durée. » En 1983, il appartient aux bataillons d’auditeurs entrainés par les grands cabinets anglo-saxons, quand il est recruté par BioMérieux. L’entreprise spécialisée dans les diagnostics in vitro réalise alors moins de € 50 millions de chiffre d’affaires. Le jeune contrôleur de gestion est rapidement associé aux acquisitions à l’étranger. « Ma première opération aux Etats-Unis a été une formation accélérée au monde américain et aux ‘’Mergers & Acquisitions’’. » En 1989, on lui propose la direction commerciale. « J’avais 30 ans et n’avais jamais vu un client : le seul risque était de ne pas prendre ce risque ! » Il écoute, consolide, structure et internationalise. « J’ai évité de faire du micro-management avec des gens qui en savaient plus que moi sur le métier. » Lorsqu'Alain Mérieux se recentre sur BioMérieux, il offre à Philippe Sans de nouvelles responsabilités : directeur général adjoint en charge de l’Europe, puis président pour l’Amérique du nord, où il s’installe pour deux ans en famille. « J’ai été fasciné par la capacité des américains à prendre des décisions : ils s’organisent puis déroulent le plan comme l’US Army ! »

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PGE : Programme Grande École


2016 EARLY MAKERS’ BOOK

Retour en France en 1999, pour superviser les opérations industrielles du groupe au niveau mondial et réaliser l’acquisition de l'activité diagnostic d’Azco Nobel. « C’était un saut quantique : 50 % du chiffre d’affaires, avec un site principal aux Etats-Unis. » Après une nouvelle expatriation de trois ans, il retrouve — définitivement — la France en 2004, pour un poste de grand voyageur, couvrant toute la zone Amériques-Asie-Pacifique et les croissances externes. Il prend en 2007 la direction générale d’une filiale de l'Institut Mérieux spécialisée dans l’analyse et le contrôle des produits alimentaires. « Une vraie opportunité entrepreneuriale, avec 2000 personnes sur sept à huit pays ». Il commence par redresser le foyer de pertes français. « J’ai fait deux tours de France des sites, en tenant un discours de vérité. J’ai changé l’équipe, remis de la rigueur et de l’exigence, proposé un cap et redéployé les activités. » Deux ans plus tard s’ouvre une nouvelle phase d’expansion à l’international. Mérieux NutriSciences a depuis élargi son offre et triplé de taille, avec 80 laboratoires dans plus de vingt pays. « La réussite est par nature instable. L’écoute et le respect des autres sont clés. Nous travaillons chaque jour à créer une entreprise qui marque les esprits par sa qualité perçue et son éthique. » Dirigeant salarié, il partage les grandes décisions avec le représentant de son actionnaire, aujourd’hui Alexandre Mérieux. « J’ai une vraie liberté de manœuvre, tout en intégrant naturellement les évidences invisibles, comme l’humilité et la loyauté. Je suis un intermittent du spectacle ! » Il a la même fidélité pour son école, dont il a présidé le réseau des diplômés… par intermittence, entre deux séjours américains. « Notre communauté est une force pour l’école, soyons ambitieux pour l’une comme l’autre. » « Les dogmes, les certitudes, les solutions toutes faites, les modèles trop rigides, les statu quo confortables ne résistent pas dans le monde mouvant des affaires internationales. On n’anticipe jamais assez les décisions difficiles que l’on pressent inévitables. Les capacités d’anticipation et d’adaptation se forme par l’erreur ! »

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MSc in Management 1981

PHILIPPE SANS He is calmly creating a world leader in food safety

CEO of Mérieux NutriSciences

Very early on, Philippe Sans put his auditing discipline, his taste for international business, and his talents as a builder at the service of a great Lyonnais SME. He made a distressed debt investment become the key player in food safety: whilst remaining both resolute in the ambition he owes to his shareholder, and modest with regard to the success of the company he leads. « I appreciate the beauty of family capitalism: entrepreneurial values, industrial construction, developing the managers, having a long-term vision. » In 1983, he was amongst the auditing battalions trained by the big Anglo-Saxon consultancies, when he was recruited by BioMérieux. At the time, this company specialised in in vitro diagnostics had sales of under €50 million. The young Financial Controller quickly took part in foreign acquisitions. « My first operation in the United States was a fast-track training course in the American way, and in Mergers & Acquisitions. » In 1989, he was asked to become Head of Sales. « I was only 30, and I'd never even met a customer: the only risk was… not taking the risk! » He listened, consolidated, structured, and internationalised. « I didn't micro-manage my team who knew more about the job than I did. » When Alain Mérieux decided to focus on BioMérieux, he offered Philippe Sans new responsibilities: Deputy General Manager for Europe, and then CEO for North America, where he went to live for two years with his family. « I was fascinated by the ease with which Americans take decisions: they organise everything, then roll out the plan just like the U.S. Army! » Back in France in 1999 to supervise industrial operations for the group on an international level, and lead the acquisition of the diagnostics activity of Azco Nobel. 74


2016 EARLY MAKERS’ BOOK

« It was a quantum leap: 50 % of sales, with our main site in the U.S. » After a new expatriation — three years this time — he returned definitively to France in 2004, for a frequent traveller style job, covering all the America-Asia-Pacific zone, and external growth. In 2007 he took on the General Management of a subsidiary of Institut Mérieux specialised in the analysis and control of food products. « It was a real entrepreneurial opportunity, with 2,000 people based in seven or eight different countries. » He started by straightening out the source of losses in France. « I did two “Tours de France” of the sites, telling them the truth. I changed teams, brought back a certain rigour and quality, defined objectives and reorganised our activities. » Two years later, a new phase in international expansion began. Mérieux NutriSciences had broadened its range of products and tripled in size, with 80 laboratories in over twenty countries. « Success is by its very nature unstable. Listening and respecting others are key. Every day we work to create a company which leaves its mark through its quality and its code of ethics. » As a salaried Director, he shares all the big decisions with the representative of his shareholder, who is today Alexandre Mérieux. « I have real freedom of action, whilst at the same time integrating naturally those invisible principles, like humility and loyalty. My status makes me like an entertainment worker! » He has the same loyalty for his school, and was President of the Alumni network between two stays in America. « Our community is one of our school’s strong points, let's be ambitious for both. »

« Dogma, certitudes, ready-made solutions, over-rigid models, comfortable status quo; none of these ever withstand the moving world of international affairs. You never over-anticipate those difficult decisions that you foresee will be inevitable. You train your ability to anticipate and adapt, through your mistakes! » 75


PGE 2013

JÉRÉMIE SICSIC Il a lancé avec succès le spécialiste français des MOOCs et SPOCs Cofondateur et co-Directeur général de Unow

Avec son associé Yannick Petit, le premier étudiant qu’il ait rencontré sur le campus, Jérémie Sicsic s’est positionné dès 2012 sur le marché naissant des MOOCs (Massive Open Online Courses) et autres dispositifs innovants d’enseignement. Depuis, leur startup Unow ne compte plus les coups gagnants médiatiques et commerciaux, avec notamment plus de 100 000 inscrits à son module “Gestion de projet”. En 2009, Jérémie Sicsic effectue un stage de six mois pour une ONG chargée d’accroître l’attractivité touristique d’un site abritant des trésors archéologiques dans la Cordillère des Andes. Pour rompre l’isolement de ce village de 150 âmes, l’ONG propose des cours d’anglais et d’informatique accessibles tant bien que mal via une e-mediathèque de fortune. « Je vivais dans une maison en terre cuite. J’ai commencé à m’intéresser à l’éducation et décidé de faire quelque chose d’engageant, avec une dimension entrepreneuriale. » Ses échanges au sein de l’association du Petit Paumé le séduisent. « Je me suis projeté dans une entreprise à taille humaine, avec une équipe resserrée et soudée. » Il passe une année sur le campus de Shanghai avec Yannick Petit, qui partage avec lui l’idée de jouer en double la création d’entreprise. Ils suivent dans ce but le premier MOOC de programmation lancé par Harvard et perçoivent la révolution à venir. « Il s‘agissait au départ d’apprendre à coder pour notre prochaine startup. J’ai suivi d’autres cours en ligne, du monde entier. Je suis tombé sur les vidéos de pédagogie inversée d’un professeur d’entrepreneuriat indien qui m’ont passionné. »

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PGE : Programme Grande École


2016 EARLY MAKERS’ BOOK

Les deux amis concrétisent leur projet durant leur stage de fin d‘études et lancent sans filet leur premier MOOC pour l’Ecole Centrale de Lille début 2013. « Le succès a été énorme. Nous avons eu 4 000 inscrits et fait trois journaux télévisés en trois semaines. Il était clair que les MOOCs allaient se développer en France et nous apportions l’expertise qui manquait aux établissements. » Ils servent en quelques mois une vingtaine de MOOCs pour de grandes écoles. « Nous avons conçu une approche globale centrée sur l’apprenant, avec la scénarisation des contenus, la production des exercices et vidéos, la gestion de la plateforme, le tracking des parcours, la communication et l’animation de la communauté… » La concurrence du dispositif d’Etat France Université Numérique les oblige en 2014 à un dégagement : ils réorientent leur modèle vers les entreprises, comme prestataire de services sur-mesure, avec unow.fr, et éditeur de leur propre catalogue de SPOCs (Small Private Online Courses), avec captainspoc.com. Deux ans, quatre déménagements et une levée de fonds plus tard, Jérémie Sicsic s’exerce sur le terrain du management, avec une équipe de 20 personnes. « Le défi personnel de départ se transforme en aventure collective. C’est beaucoup de bonheur d’intégrer nos jeunes recrues et de créer tous ensemble de la cohésion, de l’efficacité et de la croissance. » La prochaine étape est le doublement du chiffre d’affaires et l’accélération de l’édition. « Nous faisons beaucoup d’évangélisation. Notre MOOC gratuit pour les ressources humaines a été suivi par 8 000 personnes. » Si le développement lui laisse peu de loisirs — quelques parties de badminton pour évacuer les tensions —, Jérémie Sicsic ne lâche pas sa raquette, dans une partie qui ne fait que commencer. « Je vois trop d’amis qui font des choix par défaut et ne s’épanouissent pas, sauf sur le plan matériel. C’est une chance de savoir ce pour quoi l’on est fait. » « Plutôt que de chasser les aides à la création d’entreprise, nous avons décidé d’aller au plus vite tester nos offres sur le marché et réaliser nos premières ventes. Il n’y a pas de moment idéal pour se lancer, toutes les conditions ne seront jamais réunies. Il faut accepter d’apprendre et de progresser par tâtonnement. »

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MSc in Management 2013

JÉRÉMIE SICSIC

He successfully launched the French specialist of MOOCs and SPOCs Cofounder and Co-General Manager of Unow

With his partner Yannick Petit, who was the first student he met on the campus, Jérémie Sicsic set up right from 2012 in the burgeoning market for MOOCs (Massive Open Online Courses) and other innovative teaching systems. Since then, their start-up Unow has had countless media and sales successes, notably with over 100,000 enrolments on their “Project Management” MOOC. In 2009, Jérémie Sicsic did a six month internship for an NGO in charge of improving tourist attraction for a site full of archaeological treasures in the Cordilleras de los Andes. To compensate for the isolation of the village of 150 inhabitants, the NGO started offering English and I.T. lessons, accessible on and off via a cobbled together e-media library. « I was living in a house made of clay bricks. I was beginning to get interested in education, and I decided to do something with a real commitment, and an entrepreneurial dimension. » He had really enjoyed his work with the Alumni Association for the Petit Paumé City Guide. « I imagined myself in a human-scale company, with a tightly-knit, united team. » He spent a year on the Shanghai campus with Yannick Petit, with whom he shared the idea of playing doubles to create a company. With this idea in mind, they followed the first MOOC on programming launched by Harvard and sensed the coming revolution. « At the outset, we were just thinking of learning coding for our next start-up. I followed other on-line courses, from all over the world. I came across some inverse pedagogy videos by a teacher of entrepreneurship in India which I found amazing. » The two friends put their project into action during their end of course internship, and launched their first MOOC for the Lille engineering school at the beginning of 2013. 78


2016 EARLY MAKERS’ BOOK

« It was an enormous success. We had 4,000 enrolments, and were on the news three times in three weeks. It was obvious that MOOCs were going to develop in France, and we had the know-how that was needed. » In just a few months, they served a couple of dozen MOOCs for French ‘’grandes écoles’’. « We had designed a global learner-centred approach, with content scenarios, producing videos and exercises, platform management, learner tracking, communication and community management… » In 2014, competition from the state-run France Université Numérique system obliged them to clear the court: they redirected their model towards companies, as a tailor-made service provider, with unow.fr, and editor of their own catalogue of SPOCs (Small Private Online Courses), with captainspoc.com. Two years, four moves, and one round of fundraising later, Jérémie Sicsic exercises on the management pitch, with a team of 20. « The initial personal challenge has turned into a collective adventure. It’s really wonderful to induct our young staff members, and together create cohesion, efficiency, and growth. » The next step is to double sales, and step up the editing activity. « We do a lot of evangelisation. Our free MOOC for human resources was followed by 8,000 people. » If the growth of the company does not allow him much time to relax — a few games of badminton to de-stress — Jérémie Sicsic is not about to give away his racket in this match which is only just beginning. « I have too many friends who choose things by default, and who are not thriving, except financially. It is a good thing when you know your purpose in life. » « Rather than running after grants for starting a company, we decided to go quickly and test our products on the market and sell them as soon as possible. There is no perfect time to launch a company; all of the conditions are never met at the same time. You have to accept learning and progressing by trial and error. » 79


MS Entreprendre 2014

VALÉRIE TOURAINE

Elle prend goût à l’entrepreneuriat avec son site de réservation d’événements gourmands et conviviaux Fondatrice et dirigeante de Degust&co

Fille d’un couple d’universitaires languedociens, Valérie Touraine a recherché la liberté d’action bien avant de caresser le projet de créer une entreprise. Elle a apprécié les syrahs et grenaches de sa terre ensoleillée bien avant d’entrevoir que l’œnologie et la gourmandise l’amèneraient à fonder le premier site en France de référencement et de réservation en ligne d‘ateliers de dégustation. Jeune informaticienne diplômée de l’INSA de Lyon, elle vise un poste de business manager chez Amaris, groupe indépendant de conseil en technologies constitué quatre ans plus tôt par un autre ‘’insalien’’, par ailleurs diplômé d’emlyon business school. Chargée du développement d’une des Business Units du bureau de Lyon, qu’elle portera en deux ans à une quinzaine de personnes, elle touche aux rugosités de la prospection commerciale et aux reliefs de la gestion d’équipe. « J’avais une complète autonomie. Mon président m’a donné un bon conseil : le plus important est de savoir ce que tu veux faire, car après, tu le feras forcément bien. » Amatrice de bons vins, elle essaie un jour d’organiser sur le pouce une dégustation pour des amis, sans succès. Elle flaire alors le parfum d’un possible sans savoir encore où cela la conduira. « J’ai eu un déclic : le problème existait, il restait à concevoir une solution. J’avais besoin de faire éclore mon idée et d’acquérir une culture entrepreneuriale. » Elle aiguise ses cinq sens au Master Entreprendre : hume l’air des startups, écoute le marché, confronte sa vision, se frotte aux réalités financières et goûte au mélange sucré-salé de la création. 80


2016 EARLY MAKERS’ BOOK

Elle profite de son passage au sein de l’incubateur de l’École en 2014 pour examiner sous tous les angles les offres disponibles et discerne une voie libre. « Beaucoup d’indépendants proposaient déjà des ateliers. Ce qui manquait était l’intermédiation — référencement et réservation — pour faciliter la vie des professionnels et des participants. » Le site degustandco.com voit le jour début 2015 et met en lumière des cours de cuisine ainsi que des ateliers de fabrication et de dégustation, avec une palette de produits pour tous les palais : vins, cocktails, bières, fromages, pâtisseries, huiles d’olive et vinaigres, thés, cafés, chocolats, et même des insectes comestibles… Valérie Touraine savoure les premières inscriptions et les retours très positifs. « C’est une aventure magnifique, avec des montagnes russes émotionnelles qui en apprennent beaucoup sur soi ! » Le concept clair et le premier socle ferme, le temps est venu de ‘’monter le son’’. « Nous rentrons dans une phase d’accélération. » La porteuse de projet met sa posture et ses compétences en résonnance avec les prochains défis : doubler la communauté de professionnels, construire son équipe et mener à bien sa première levée de fonds. Pour cela, elle ne quitte pas des yeux ses ‘’metrics’ : roadmap, commandes, trafic, trésorerie… Et se régale avec le management. « J’ai pu identifier mes forces : transmettre l’énergie, encourager la créativité, aider chacun à prendre sa place et à mettre sa propre touche pour faire avancer le projet. » Aux rares heures creuses, la joueuse de harpe qu’elle était autrefois délaisse son instrument pour de bons dîners entre amis, des rencontres où elle témoigne de sa joie d’entreprendre, ou encore de longues parties de jeux vidéo. « Je reste une vraie geek ! » Son objectif, pour l’existence comme pour Degustandco, se résume en quelques mots qui bruissent d’une promesse de bonheur partagé : voir, entendre, toucher, sentir, déguster. « Dans une société comme aujourd’hui où tout va très vite dans les technologies comme en neurosciences, les pratiques professionnelles émergent à mesure que les connaissances progressent. Abordons ces apprentissages successifs avec confiance : on ne peut pas se tromper quand on va au bout des choses, parce que justement, on a le droit de se tromper ! »

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Specialised Master’s in Entrepreneurship 2014

VALÉRIE TOURAINE She enjoys the flavour of entrepreneurship with her reservation site for convivial gastronomical events Founder and CEO of Degust&co

With academic parents from Languedoc in the south of France, Valérie Touraine's first quest was for freedom of action long before embracing the project of creating her own business. She appreciated the Syrahs and Grenaches of her sun-kissed home region long before realising that oenology and gastronomy would be her path towards founding the first ever French on-line referencing and reservation site for tasting workshops. As a young I.T. Engineer from INSA Engineering School in Lyon, she originally set her sights on the position of business manager with Amaris, an independent technological consultancy group formed four years previously by another INSA graduate – also an emlyon business school alumni -. She was in charge of developing one of the Business Units in the Lyon office, where, after only two years, she had grown the team to fifteen members, and she touched upon the ruggedness of sales prospecting and the gentle slopes of team management. « I was completely independent. My President gave me some good advice: the most important thing is knowing what you want, because then you will certainly do it well. » Being a connoisseur of good wine, one day she tried to organise a quick tasting session for friends, with no great success… She scented a possibility without knowing where it would lead her. « I had a moment of inspiration: the problem existed, I just needed to find a solution. I needed to bring my idea to fruition and acquire an entrepreneurial culture. » She sharpened her five senses with the Master's in Entrepreneurship: smelled the scent of start-ups, listened to the market, confronted her vision, rubbed up against harsh financial realities, and tasted the sweet and sour mixture of creation. 82


2016 EARLY MAKERS’ BOOK

She took advantage of her time at the School incubator in 2014 to examine available offers from every angle, and detected a path that was clear. « Lots of independents were already proposing workshops. But what was missing was the intermediate stage – referencing and reservation – to make things easy for professionals and participants. » The degustandco.com site was born at the beginning of 2015, highlighting cookery lessons as well as production and tasting workshops, with a whole palette of products for every palate: wines, cocktails, beers, cheese, pastries, olive oil and vinegar, tea, coffee, chocolates and even edible insects... Valérie Touraine savoured the first registrations as well as the very positive feedback. « It is a magnificent adventure, with huge emotional roller-coasters which teach you a lot about yourself! » The concept was clear and the first pillar firmly in place, it was time to “turn up the volume”. « We started accelerating. » The project initiator tuned her posture and her expertise in harmony with the next challenges: doubling the numbers of professional members, building her team and successfully leading her first round of fund-raising. To do all that, she never takes her eyes off those ‘’metrics’’: roadmap, orders, traffic, cash flow… And she has a great time managing. « I have been able to pinpoint my strong points: transmitting energy, encouraging creativity, helping everyone find their place and add their own distinctive touch to avance the project. » During the (very rare) slow time, the ex-harpist neglects her instrument in favour of fine dining with friends, meetings where she bears witness to her joy of entrepreneurship, or even playing long video games. « I'm still a real geek! » Her objective for life, as well as for Degustandco, can be resumed in a few words which buzz with a promise of shared happiness: seeing, hearing, touching, feeling, tasting.

« In a society like ours where everything goes so quickly, in technology as in neuroscience, professional practices emerge in rhythm with advances in knowledge. We should approach this continuous learning with confidence: we cannot go wrong when we go the whole way, because we do have the right to go wrong! » 83


PGE 1995

VALÉRIE TOUZE Elle est une pionnière de l’éducation numérique pour les jeunes enfants Cofondatrice et Directrice marketing d’Edoki Academy

De Montréal, où elle a grandi, à l’éditeur d’applications éducatives Edoki Academy, dont la moitié de l’équipe travaille au bord du Saint Laurent, Valérie Touze a trouvé son chemin vers l’accomplissement. « Le fil rouge d’une carrière en apparence décousue apparaît à la fin, comme pour certaines stratégies d’entreprises ! Après un premier job gratifiant socialement, une expérience d’éducatrice sans beaucoup de reconnaissance et un projet entrepreneurial qui a mis du temps à décoller, je réunis enfin tout ! » Quand elle arrive en France en 1992, elle intègre emlyon business school pour compléter son Bachelor québécois. Elle y rencontre son mari, rapidement embauché à Londres, et débute comme consultante en management pour de grosses institutions financières. « Le métier n’était pas celui de mes rêves, mais l’entreprise était fabuleuse, avec une ambition incroyable et un management très cool. » En 1999, elle suit son mari expatrié en France et reconsidère ses objectifs professionnels à la naissance de son premier enfant. « Je n’arrivais pas à décrocher un job dans le marketing pour de grands groupes. Je voyais mes amies travailler comme des folles. Est-ce que je souhaitais fonder une famille dans ces conditions ? » Revenant à son rêve d’enfance — devenir institutrice —, elle se forme à la pédagogie Montessori et travaille huit ans dans une école bilingue. « Une période magique, mais l’envie d’entreprendre me chatouillait. » A la naissance de son 4ème enfant, elle prend un congé parental et fait du bénévolat. « C’était assez ingrat socialement, les gens considèrent que l’on ne fait rien si l’on n’a pas de salaire. » Avec deux amies, l’une éducatrice, l’autre 84

PGE : Programme Grande École


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diplômée de l’école, elle réalise une étude de marché sur le secteur de l’éducation numérique et décide de produire des contenus à partir de la méthode Montessori. ‘’Les 3Elles’’ lancent Numberland, 1ère application éducative sur Appstore, en août 2010. « Notre plan de communication a fait du bruit, avec de l’affichage dans tout Paris. » Longtemps, les jeunes femmes sont considérées comme des dilettantes. « Les gens croyaient que c’était notre hobby, ils ont été surpris que nous lancions une deuxième application puis encore une autre ! » La société fonctionne de façon frugale, fait appel à des stagiaires, investit tout dans le développement et le marketing : son catalogue propose jusqu’à 12 applications en 15 langues. Une levée de fonds en 2014 finance l’installation dans de vrais locaux et deux premières embauches. « Si c’était à refaire, je réaliserais plus vite une levée de fonds. Je préfère la croissance par obligation à l’espérance de la croissance ! » 2015 est l’année de tous les changements. Les 3Elles changent de nom pour Edoki, plus adapté à une activité à 80 % internationale. « C’était un énorme challenge, je n’avais jamais fait de rebranding, j’ai regardé sur le web le cas Danone Bio-Activia, et hop ! » Et la pression concurrentielle des acteurs historiques de l’éducation pousse les associées à fusionner avec un concurrent établi à Montréal. « Deux français installés au Québec, avec des capitaux et des développeurs solides, une vraie complémentarité avec notre expertise marketing, un projet ambitieux… Tout prend sens autour de notre vision commune : le contenu ne suffit pas, seul le service a de la valeur. » Entre Paris, Montréal et Londres, où elle vit elle-même, Valérie Touze réussit enfin à concilier son ambition et ses trois passions : les enfants, le marketing et le digital. « La pédagogie Montessori est basée sur la confiance : la confiance en soi comme la confiance des proches, qui encouragent, soutiennent, inspirent. Ce qui est valable pour des enfants qui apprennent à lire ou à compter l’est aussi pour les entrepreneurs. La confiance rend curieux, astucieux, ambitieux, courageux, généreux… heureux ! »

85


MSc in Management 1995

VALÉRIE TOUZE She's a pioneer of digital education for young children

Cofounder and Head of Marketing at Edoki Academy

From Montreal, where she grew up, to Edoki Academy, the editor of educational applications, where half of the team work beside the Saint Lawrence River, Valérie Touze has found her path to accomplishment. « The common thread of a career which appears on the surface to be disjointed only emerges at the end, just like certain corporate strategies! After a first job which was socially gratifying, an experience as an Educator without much recognition, and an entrepreneurial project which took a long time to get off the ground, I am at last bringing it all together! » When she arrived in France in 1992, she joined emlyon business school to complete her Canadian Bachelor's degree. There she met her husband, who was quickly hired in London, where she got a job as a management consultant for big financial institutions. « It was not the job of my dreams, but the company was fabulous, with amazing ambition and really cool management. » In 1999, she followed her husband who expatriated to France and rethought her professional objectives when she gave birth to her first child. « I couldn't manage to get a marketing job in a big group. I saw my friends working like crazy. Did I really want to start a family in those conditions? » Going back to her childhood dream – to be an Infant School teacher – she trained in the Montessori teaching approach and worked for eight years in a bilingual school. « It was a magic time, but the desire to be an entrepreneur was calling me. » When her 4th child was born, she took parental leave and started doing voluntary work. « Socially, it was a bit thankless; people think that you don't do 86


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anything if you don't earn a salary. » With two friends, one of whom was an Educator, the other a graduate from the School, she carried out a market study in the field of digital education, and decided to produce content using the Montessori Method. The 3 friends ‘’Les 3Elles’’ launched Numberland, the 1st educational application on Appstore, in August 2010. « Our communication plan made a buzz, with posters all over Paris. » For a long time the young women were considered to be only dabbling. « People thought it was just our hobby, and were surprised when we launched a second one, and then a third application! » The company worked very frugally, employing interns, and investing everything in development and marketing: its catalogue had up to 12 applications in 15 languages. Fund-raising in 2014 financed their moving to real premises and the first two recruitments. « If we were to do it all over again, I would do the fund-raising sooner. I prefer growth by obligation to hoping for growth! » 2015 was the year of big changes. Les 3Elles changed their name to Edoki, better suited to their 80% international activity. « It was an enormous challenge, I had never done a rebranding, I looked up the Danone Bio-Activia story on internet, and off we went! » And the competitive pressure of the historic players in education led the partners to merge with a competitor in Montreal. « Two French men living in Quebec, with solid capital and developers, real complementarities to our marketing know-how, an ambitious project... Our shared vision was the catalyst: content is not enough, only service has value. » Between Paris, Montreal and London, where she lives, Valérie Touze is at last managing to reconcile her ambition with her three passions: children, marketing, and digital communication.

« The Montessori teaching approach is based on confidence: self-confidence and the confidence of our friends and family who encourage, support, inspire. What is true for children learning to read or to count is equally true for entrepreneurs! Confidence makes us curious, ingenious, ambitious, generous… and happy! » 87


emlyon business school en bref NOTRE AMBITION • Etre un acteur global exportant ses compétences et savoir-faire pour répondre localement aux be soins de chaque continent. • Etre un acteur digital avec les ressources technologiques et culturelles d’un apprentissage permanent, collaboratif et connecté. • Etre un acteur innovant, tant du plan de ses pratiques pédagogiques que de ses références académiques et performances d’accompagnement de l’entrepreneuriat. • Un acteur responsable porteur d’une vision du rôle sociétal de l’entreprise et de l’entrepreneur face aux ruptures du monde d’aujourd’hui. GLOBALISATION • Création d’Asia-Europe Business School, en partenariat avec l’Ecole Normale Supérieure de Shanghai (ECNU) • Ouverture d’un campus à Casablanca à l’automne 2015 ; ce campus va devenir le hub de l’Ecole pour le continent africain. • Développement de la Fondation américaine : son objectif est de promouvoir les innovations entrepreneuriales et technologiques sur le marché américain.

5 500 participants par an dans les programmes de formation continue executive.em-lyon.com • Global MBA – full-time ou executive • Advanced Management Programme (AMP) • Programme Général de Management (PGM) • 11 programmes certifiants • 16 parcours métiers • 72 programmes courts (1 à 5 jours) • Solutions intra-entreprise • Solutions sur mesure L’INCUBATEUR www.em-lyon.com/incubateur Depuis 1984 : • 1 400 porteurs de projets accompagnés • 950 entreprises créées ou reprises • 85 % de taux de survie à 5 ans • 11 000 emplois directs créés

• emlyon business school crée sur tous ses campus de nouveaux espaces collaboratifs design, ultra connectés et modulables : Learning Hub, Learning Labs…

LA FONDATION emlyon business school www.fondationemlyon.com • Soutien aux investissements de l'Ecole, dont aménagement du Creative and Learning Hub sur le campus • 500 000 euros de bourses attribuées à 500 étudiants • Club parrainage pour accompagner des jeunes entrepreneurs ou des jeunes de Classes préparatoires : 60 diplômés bénévoles • Soutien à des initiatives de l’Ecole : Trait d’Union Prépa (TUP), Incubateur

PERFORMANCE Performance académique Renouvellement de la triple accréditation : AACSB, EQUIS, AMBA. Publication de 57 articles académiques dont 46 dans des revues classées par la Fnege et/ou CNRS et 48 dans des revues internationales.

LE RESEAU DES DIPLÔMÉS www.emlyonforever.com • 27 000 diplômés dans 107 pays • 40 % en région parisienne 30 % en région Rhône-Alpes 20 % à l’international 10 % dans les autres régions françaises

Structuration de la recherche autour de trois clusters : • Entrepreneuriat et croissance • Modes de vie et consommation • Travail et organisations

emlyon business school forever au service du réseau • 110 ateliers et conférences carrières par an • 280 événements par an pour le développement du réseau • 80 correspondants en France et dans le monde • Plus de 25 clubs d’affaires et de loisirs www.emlyonforever.com

DIGITALISATION • Signature d’un partenariat mondial exclusif avec IBM : le projet “Smarter Business School” permet de construire un enseignement sur mesure, basé sur les dernières technologies numériques, accessible 24h/24, 7j/7, depuis n’importe quel coin du globe.

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L’ENSEIGNEMENT 4 100 étudiants en formation initiale www.em-lyon.com • Global BBA (Bachelor in Business Administration) • 7 programmes Masters • 11 Mastères Spécialisés • 2 programmes doctoraux • 2 programmes Incubateur de création d’entreprise


emlyon business school in brief OUR AMBITION • To be a global player exporting our skills and know-how to provide a local answer to the needs of every continent. • To be a digital player with the technological and cultural resources of permanent, collective, and connected learning. • To be an innovative player with regard to both pedagogical practice and academic references and performance in accompanying entrepreneurship. • To be a responsible player transmitting the vision of a social role for both company and entrepreneur in the face of the disruptions of today's world. GLOBALISATION • Creation of Asia-Europe Business School, in partnership with the East China Normal University in Shanghai • Opening a campus in Casablanca in autumn 2015; this campus will become the School's hub for the African continent. • Development of the American Foundation: its objective is to promote entrepreneurial and technological innovation on the American market. DIGITALISATION • Signature of an exclusive world partnership with IBM: the ‘’Smarter Business School’’ project will build tailored teaching, based on latest digital technology, accessible 24/7 from anywhere in the world. • On all its campuses, emlyon business school creates new connected, modular, modern design shared spaces: Learning Hub, Learning Labs… PERFORMANCE Academic Performance Renewal of triple accreditation: AACSB, EQUIS, AMBA. Publication of 57 academic articles: 46 of which appear in reviews which are classified by the Fnege and/or the CNRS and 48 in international reviews. Structuring Research around three clusters: • Entrepreneurship and Growth • Lifestyle and Consumption • Work and Organisations

TEACHING 4,100 undergraduate students www.em-lyon.com • Global BBA (Bachelor in Business Administration) • 7 Masters programmes • 11 Specialised Masters • 2 PhD programmes • 2 business start-up incubator programmes 5,500 participants per year in Executive Education programmes www.em-lyon.com • Global MBA – full-time or executive • Advanced Management Programme (AMP) • General Management Programme (PGM) • 11 Certificates • 16 Core business training courses • 72 open programmes (1 to 5 days) • Intra-company training solutions • Tailor-made solutions THE INCUBATOR www.em-lyon.com/incubateur Since 1984: • 1,400 projects developed • 950 companies set up or taken over • 85% survival rate after 5 years • 11,000 jobs created THE FOUNDATION emlyon business school www.fondationemlyon.com • Supporting our School's investments, including development of the Creative and Learning Hub on campus • €500,000 scholarships allocated to 500 students • Mentoring club to support young entrepreneurs or young students in ‘’prépa’’ classes : 60 graduate volunteer mentors • Sponshorship of School projects : Trait d’Union Prépa (TUP) and Incubator THE ALUMNI NETWORK www.emlyonforever.com • 27,000 graduates in 107 countries • 40% in the Paris area 30% in the Rhone-Alp region 20% international 10% in other regions of France emlyon business school forever supporting the network • 110 workshops and career conferences per year • 280 network development events per year • 80 correspondents in France and all over the world • Over 25 business and social clubs www.emlyonforever.com 89


2016 EARLY MAKERS’ BOOK

Remerciements Acknowledgements Je mesure une nouvelle fois la chance et le bonheur qui m’ont été offerts, de réaliser ce 4ème livre de portraits de la collection ‘’Entrepreneurs Forever’’, devenue ‘’Early Makers’’ à la faveur du changement de marque de l’Ecole. Les 20 nouveaux parcours d’hommes et de femmes réunis dans ce livret témoignent d’un vigoureux esprit d’entreprendre et du champ des possibles ouvert par l’école : • Ils sont confiants, courageux, résolus, dans un monde mouvant où les consolidations d’entreprises rebattent les cartes et provoquent des ascensions, ruptures, tournants… • Ils font des choix personnels forts, souvent originaux, motivés par le plaisir, l’intuition, la recherche d’accomplissement, les risques pris, assumés et transformés… • Ils explorent de nouveaux modèles de management, avec notamment des équipes dispersées en fonction des envies et des opportunités, mais rassemblées par les valeurs et les nouvelles technologies,

Once again I take the measure of all the luck and happiness I have enjoyed in creating this 4th book of portraits in the collection ‘’Entrepreneurs Forever’’, now re-baptised ‘’Early Makers’’ after the School's re-branding. The 20 new career stories of men and women in this book bear witness to the robust spirit of entrepreneurship and the range of possibilities made possible by our School: • They are confident, courageous, resolute, in a moving world where corporate consolidations and transformations change the game, and bring about strong ascents, ruptures, turning points… • They make strong personal, and often original, choices, motivated by pleasure, intuition, the quest for accomplishment, risks taken, assumed and transformed… • They explore new management models, in particular with teams scattered about according to wishes and opportunities, but nonetheless united through values and new technologies.

J’espère avoir su traduire ce qui rend chacun de ces parcours unique et ce qui les rassemblent tous : ce quelque chose en eux d’emlyon business school. J’exprime toute ma gratitude à ceux qui ont permis ce nouveau livre, par leur confiance et l’espace de liberté qu’ils m’ont accordés : • Toute l’équipe emlyon business school forever, en particulier Nicolas Job et Christèle Fernand • Les diplômés qui ont accepté de livrer avec sincérité leur parcours professionnel et ce qu’ils ont appris, désappris, réappris, • Brigitte, Sylvie, Anaïs et Christine, pour leurs relectures aiguisées • Pierre Orssaud, agence Le Team, pour la Direction artistique • Carol Bausor, société ILTC, pour la traduction anglaise • Imprimerie 106, pour la production A eux tous, un grand merci.

I do hope that I have been able to translate what makes each of these careers unique, and what brings them together: that part of them which is forever emlyon business school. I would like to express my gratitude for all those who have made this new book possible, through their trust and the liberty they have allowed me: • All the emlyon business school forever team, especially Nicolas Job and Christèle Fernand • The graduates who confided the different stages of their professional life, and what they have learned, unlearned, relearned, • Brigitte, Sylvie,Anaïs, Christine, for their sharp eyes • Pierre Orssaud, Le Team agency, for the art-work • Carol Bausor, ILTC, for the English translation • Imprimerie 106, for the printing work A big thank you to you all.

Ce livre est fait pour être partagé et utile : à vous qui le lirez, qu’il puisse vous inspirer et vous encourager à contribuer aux projets de l’Ecole et de son réseau de diplômés ! ENJOY !

ENJOY! MBA1985

Corinne Lapras Membre à vie d’emlyon business school forever Dirigeante de Corpoé corinne@corpoe.com

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This book is intended to be shared, and be useful: to all of you who read it, may it inspire you and encourage you to contribute to projects for the School and for its network of graduates!

MBA1985 Corinne Lapras Life member emlyon business school forever Manager of Corpoé corinne@corpoe.com


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