Ledelse i Udvikling Nr. 5 2021 - Det gode samarbejde

Ledelse Udvikling 5 // 2021

T ema Det gode samarbejde – sæt samarbejdet fri // For at kunne spille hinanden gode, må vi starte med at se på individet – og hvordan vi kan rumme og udnytte forskellighederne.

Det kommer både til udtryk i vores holdning til ledelse og i de organisatoriske rammer Charlotte Lei-Barnewitz HR-direktør Schneider Electric side 10

Harvard Business School professor AMY EDMONDSON: Barriererne for effektiv teaming skal håndteres ved at italesætte overvejelserne undervejs side 6

Børsen Karrierelink – vi forbinder virksomheder med Danmarks mest attraktive kandidater Rekruttering kan være en dyr og tidskrævende proces, og det er vigtigt at finde den rette kandidat første gang.

Derfor har vi gjort det nemt for dig at komme i kontakt med en værdifuld målgruppe af veluddannede og karrierebevidste mennesker, så du nemt og hurtigt kan finde den rette til din stilling. Med Børsen Karrierelink kan du lave en bannerkampagne og synliggøre dit jobopslag over for brugerne på borsen.dk, der består af ledere, talenter og specialister over hele landet.

*Kilde: Index Danmark/Gallup Helår 2019.

Derfor skal du bruge Børsen Karrierelink: Du synliggør dit jobopslag med attraktive bannerplaceringer på borsen.dk og Børsen Pro Finans.

På borsen.dk og Børsen Pro Finans når du veluddannede og ambitiøse mennesker, der går op i deres karriere – og du finder dem i hele landet.

Brugerne af borsen.dk holder sig orienteret om nye karrieremuligheder*. Måske venter de bare på en stilling som din?

Lederen Samarbejde er ikke et nyt fænomen. Det har vi kendt til i århundreder. Ikke desto mindre er samarbejde afgørende og et grundvilkår i et utal af sammenhænge – i sport, i skolen, i familien, i dyreverdenen og – i den mere alvorlige ende – i krig.

Sæt samarbejdet fri...

Ikke mindst er samarbejde et vilkår på alle arbejdspladser.

I enhver virksomhed er der behov for, at medarbejderne formår at samarbejde, har et fælles engagement omkring opgaven, arbejder mod et fælles mål og præsterer det ypperste – hver gang. For når vi samarbejder, er vi mere innovative og kreative, vi trives bedre, skaber bedre resultater og opnår højere mål. Der kan mere eller mindre sættes lighedstegn mellem det gode samarbejde og de gode resultater.

I organisationer samarbejdes der på kryds og tværs som aldrig før – både internt og med eksterne parter. Det sidste halvandet år med Corona som modspiller har for alvor sat gang i samarbejdsmotoren ude i virksomhederne. Begreb som ”sæt samarbejdet og medarbejderne fri” blev for alvor relevant under Corona, hvor nye ideer, innovative løsninger og hurtig eksekvering blev et vilkår og trykprøvede samarbejdet i enhver organisation.

Men er vores organisationer, ledelse og rammesætning gearet til samarbejde anno 2021/2022, hvor vi for alvor sætter samarbejdet fri eller styrer vi efter processer og med rammer, der spænder ben for det optimale samspil, hvor medarbejderne får lov til at spille hinanden gode?

Som leder har du en stor rolle i forhold til, om samarbejdet og medarbejderne sættes fri eller bremses.

For samarbejde er ikke noget, man bare gør. Det er en ledelsesdisciplin. Og den skal tages alvorlig.

Din rolle som leder er ikke nødvendigvis blevet nemmere de seneste år – heller ikke hvad angår samarbejde. Mange teams har en kortere levetid end tidligere, da meget arbejde i dag er projektbaseret, så medarbejderne sættes konstant sammen på kryds og tværs og indgår i mange forskellige sammenhænge. Som leder skal du hele tiden kunne tilpasse din ledelse til mennesker, som har forskellige arbejdsmetoder, præferencer, vaner og adfærd samt motiveres på forskellig vis. Yderligere består arbejdsstyrken i højere grad af forskellige kulturer og ikke mindst mange generationer, som skal samarbejde. Virtuel ledelse og distanceledelse har efterhånden været et vilkår længe, men nu skal du også tænke samarbejde ind i den nye hybride arbejdsmodel.

I dette nummer af Ledelse i Udvikling er fokus på det gode samarbejde og særligt på, hvordan du som leder sikrer de rette rammer, der for alvor sætter samarbejdet fri. Vi åbner magasinet med et eksklusivt interview med Harvard Business School Professor Amy Edmondson og så giver fire ledere fra forskellige brancher deres bud på det gode samarbejde.

Rigtig god læselyst

Chairman/CEO Kim Staack Nielsen MBA, DBA, DANSK HR

I ndhold

T ema Det gode samarbejde – sæt samarbejdet fri

6

Barriererne for effektiv teaming skal håndteres ved at italesætte overvejelserne undervejs

Ledelse Udvikling 5 // 2021

Forfatter og professor ved Harvard Business School, Amy Edmondson gør dig i denne artikel klogere på de barrierer, der står i vejen for en effektiv teaming-proces, hvordan barriererne håndteres og hvorfor teaming er et nødvendigt redskab i det komplekse arbejdsliv.

10

Det gode samarbejde – sæt samarbejdet fri // For at kunne spille hinanden gode, må vi starte med at se på individet – og hvordan vi kan rumme og udnytte forskellighederne.

Det kommer både til udtryk i vores holdning til ledelse og i de organisatoriske rammer

Case: Fokus på forskelligheder er nøglen til det gode samarbejde

Der findes mange metoder til at skabe et godt samarbejde og gøre arbejdsmiljøet dynamisk. For Schneider Electric handler det først og fremmest om at omfavne medarbejdernes forskelligheder – både ved at skabe mere diversitet og ved at lede folk forskelligt.

14

Case: Jeg tør ikke give helt slip på ansvaret - endnu

18

Samarbejde styrkes gennem læringskultur

22

Case: Samarbejde er en ledelsesdisciplin, man skal gøre sig umage med

26

Forside Harvard Business School professor AMY EDMONDSON: Barriererne for effektiv teaming skal håndteres ved at italesætte overvejelserne undervejs

Charlotte Lei-Barnewitz HR-direktør Schneider Electric side 10

Centerleder Ann-Christina Matzen Andreasen og resten af ledergruppen på JAC, Job-, Aktivitets og Kompetencecenteret i Gentofte kommune har haft stor succes med at uddelegere ansvar og ledelse ved at sætte samarbejdet mere frit og dyrker en metode med 90 % ledelsesløs organisering.

side 6

Charlotte Lei-Barnewitz HR Direktør, Schnieder Electric Foto:

!

Find mere om temaet på Medlemsportalen under Insights Extra

De forudsætninger, der skal til for at skabe en læringskultur – fx tillid, mod, nysgerrighed og lyst til at reflektere og evaluere sammen for derigennem at kunne skabe endnu bedre resultater – er samtidig med til at fremme samarbejde. Denne artikel beskriver, hvordan du kan arbejde med tre kvaliteter ved samarbejdet, der tilsammen er fundamentet i en læringskultur.

I mange organisationer er samarbejde en udfordring. Ann Lykke Davidsen har igennem mere end 18 år som leder fået dybe indsigter i og erfaringer med at lede udviklingen af både ledere, medarbejdere og samarbejde på tværs af komplekse organisationer. For hende er samarbejde en ledelsesdisciplin, der skal læres, og som man skal øve sig på. Frihed, forståelse og respekt er nøgleordene.

ARTIKLER

Case: Når lederen skaber det optimale samarbejde – i en hybrid arbejdsmarkedsmodel

Da Danmark lukkede ned første gang den 12. marts 2020, var det samtidig kickstarten til en ny måde at arbejde på – en måde, som senere har udviklet sig, og som i folkemunde har fået betegnelsen ‘den hybride arbejdsmodel’. Men skaber vi de mest gunstige betingelser for samarbejde i denne nye form? Peter Haugaard, HR-direktør i EY fortæller her, hvordan de i EY takler samarbejdet i den hybride arbejdsmodel.

5 // 2021

T ema

03

Lederen

04

Indholdsfortegnelse

30

Lederportræt: Ulla Amtoft,

HR-direktør, Coor Danmark

33

Brevkasse:

Spørg SamPension om pension

34

God ledelse:

Ny forskning og nye perspektiver

36

Månedens bog

38

Personalejura for ledere

kolofon REDAKTION Marie Korsgaard Communikation Manager mko@danskhr.dk ANNONCESALG DANSK HR info@danskhr.dk

GRAFISK DESIGNER Dorethe Nielsen dn@danskhr.dk TRYK VIBLA Tlf. 7026 6300 ISSN 1901-9424

UDGIVER DANSK HR Brunbjergvej 10A, 8240 Risskov Tlf. 8621 6111 15. årgang

Tidsskriftet ”Ledelse i Udvikling” udsendes som en del af medlemskabet af DANSK HR. HR Plus-medlemskab koster kr. 4140 plus moms.

HR Start-medlemskab koster 3440 plus moms.

Kan tegnes på tlf.: 86 21 61 11 / danskhr.dk Ledelse i Udvikling kan også købes særskilt som årsabonnement til en pris på kr. 396 excl. moms pr. år for 5 numre Ansvarshavende redaktør Chairman/CEO Kim Staack Nielsen, MBA, DBA

Book en gratis demo!

Fremtidens HR-platform Forestil dig et HR-system, hvor du let kan rekruttere den rigtige kandidat igennem en flot karriereside, hvor du med få klik kan skræddersy et perfekt onboarding-forløb, og hvor et LMS gør det simpelt for dig at udvikle ansatte til stjernemedarbejdere.

Forestil dig en platform med et feedback-modul, der kan give dig ærlig respons fra medarbejdere og dermed holde trivsel samt motivationen i top.

Forestil dig en service, hvor

70 28 60 50

medarbejderne selv kan tilgå dokumenter, kurser og angive ferie eller fravær, og hvor automatiseringer gør det både nemmere og sjovere at være HRmedarbejder.

Forestil dig en fremtid, hvor du kan holde øje med alle HR-opgaver via en mobil app, der placerer hele organisationen i din lomme.

Sådan er Emply! info@emply.com

www.emply.dk

Fokus på forskelligheder er nøglen til det gode samarbejde Der findes mange metoder til at skabe et godt samarbejde og gøre arbejdsmiljøet dynamisk.

For Schneider Electric handler det først og fremmest om at omfavne medarbejdernes forskelligheder – både ved at skabe mere diversitet og ved at lede folk forskelligt.

Charlotte Lei-Barnewitz HR-direktør, Schneider Electrics

TEMA: D et

gode samarbejde

–

sæt medarbjderne fri

Pernille Winge //

Moderne ledelse anno 2021 antyder i stigende grad, at ledere bør slippe kontrollen og sætte medarbejderne fri. Devisen er, at en fri ledelsesstil giver mere agilitet, højere trivsel, bedre samarbejde og i sidste ende bedre performance. For den globale specialist i energioptimering Schneider Electric forudsætter det et fokus på folks forskelligheder. Ikke i form af mål og KPI’er, men i form af personlig motivation og trivsel samt en erkendelse af, at når folk er forskellige, bør de også ledes forskelligt. ”En ansættelse er jo ikke et magtforhold, men et partnerskab – både mellem leder og medarbejder og medarbejderne imellem. Helheden skabes af de enkelte spillere, ligesom de enkelte spillere påvirkes af den helhed, de er en del af. For at kunne spille hinanden gode, må vi starte med at se på individet.

Og da vi alle er forskellige, fokuserer vi på, hvordan vi kan rumme og udnytte disse forskelligheder. Det kommer både til udtryk i vores holdning til ledelse og i de organisatoriske rammer,” siger Charlotte Lei-Barnewitz, som er HR-direktør i Schneider Electric.

De fysiske rammer er brudt op

I lyset af corona har hjemmearbejde i den grad givet nye friheder, i forhold til hvor og hvornår danskerne arbejder. Nu står de fleste organisationer over for spørgsmålet om, hvordan de bedst re-boarder medarbejderne, og i hvilken grad muligheden for hjemmearbejde bør fastholdes.

For nylig ændrede Schneider Electric sin officielle hjemmearbejdspolitik, så alle fortsat kan arbejde, hvorfra de ønsker i det omfang, arbejdsopgaverne tillader det. Fleksibiliteten er altså skruet helt op. ”Den nye arbejdsnorm er et godt eksempel på, hvor forskellige behov medarbejderne kan have. Nogen elsker det og vil helst arbejde størstedelen af tiden remote, mens andre hungrer efter at komme på kontoret hver dag og se kollegaerne. Nogen arbejder også bedst fra 8-16, mens andre foretrækker at sprede arbejdstiden ud i sprints. Tidligere havde vi ens retningslinjer for alle, men i vores nye hjemmearbejdspolitik giver vi plads til folks individuelle præferencer,” siger Schneider Electrics HR-direktør Charlotte Lei-Barnewitz.

På hovedkontoret i Ballerup er de fysiske rammer allerede ændret. Her har man implementeret ’flexible seating’, hvor ingen længere har faste pladser, men frihed til at sætte sig, hvor de har lyst. ”Nogle gange kan man skabe store forandringer med små greb. Når vi udfordrer noget så simpelt som de faste skrivebordspladser og rykkes en smule ud af vores daglige comfortzone, så sker der noget

med energien og samarbejdet på kontoret. Vi er afhængige af at arbejde på tværs af afdelinger og kan se, at det fleksible, blandede miljø skaber en bedre dynamik og dialog, som opstår helt naturligt, ved at det tværfaglige samarbejde ikke kun er begrænset til formelle møder,” siger Charlotte Lei-Barnewitz.

Et partnerskab med personligt ejerskab

De frie rammer kommer også til udtryk i Schneider Electrics tilgang til selve opgaveløsningen, der bygger på et tretrins-værdisæt:

1. Meaningful – arbejdet skal være meningsfuldt 2. Inclusive – der skal være plads til alle 3. Empowered – alle medarbejdere opfordres til at tage ejerskab og har frie rammer til at træffe beslutninger ”Vi ansætter dygtige mennesker og har tillid til, at de arbejder bedst, når de har frihed til at tage personligt ejerskab og arbejde på den måde, de finder mest meningsfuld. Ved at have et konkret sprog for at tale om, hvad der er meningsfuldt, inkluderende og engagerende for den enkelte, er det nemmere for alle at navigere i,” siger Charlotte Lei-Barnewitz og tilføjer: ”De bedste og kreative løsninger opstår oftest, når der ikke er retningslinjer for, hvordan og med hvem opgaven skal løses. Det giver ikke kun mere frihed til den enkelte medarbejder, men skaber også rum for et mere frit og kreativt samarbejde.”

Sammensætningen er afgørende

En af Schneider Electrics kerneværdier er ’embrace different’, og det handler ikke kun om at omfavne forskelligheder, men også om at skabe dem. Diversitet er en konkret målsætning, som prioriteres højt, og derfor trænes lederne i at sammensætte og lede et diversitetspræget team. ”Sammensætningen af et team er ligesom en opskrift; der skal forskellige ingredienser til at gøre retten god. Når du skal samarbejde med nogen, der har en helt anden baggrund eller tilgang end dig selv, så bliver du tvunget til at tænke anderledes, og det skaber ofte bedre resultater,” siger HR-direktør Charlotte Lei-Barnewitz og tilføjer: ”Vi befinder os i en traditionstung teknisk branche, hvor de profiler, der historisk har været ansat, ofte ligner hinanden. Det er nemt at ansætte nogen, der ligner en selv, og derfor har vi nu faste procedurer for at sikre, at der tages højde for diversitet i hver eneste ansættelse. Vi ved nemlig, at diversitet skaber bedre resultater.”

L edelse i U dvikling

5 // 2021

11

TEMA: D et

gode samarbejde

–

sæt samarbejdet fri

Hver gang, der er et medarbejderskifte, er opgaven at finde en ny profil, der ikke nødvendigvis skal matche dennes forgænger – hvad end personen så har et andet køn, en anden alder, etnicitet, uddannelse eller kommer fra en helt anden branche. For at det lykkes, sætter Schneider Electrics HR-afdeling sig ned hver 14. dag og gennemgår de åbne stillinger kritisk. Samtidig arbejder de med at formulere kønsneutrale og non-biased jobbeskrivelser for at tale til flere potentielle kandidater. ”Vi gennemgår beskrivelsen for hver stilling og diskuterer, hvordan vi kan finde en anderledes profil. Her inddrager vi lederne, som faktisk synes, at det er inspirerende at udfordre vanetænkningen. Og i de fleste tilfælde viser der sig at være muligheder, som vi ikke havde overvejet. Det er ikke blot en HR-øvelse,” siger HR-direktør Charlotte Lei-Barnewitz og afslutter: ”Vi er en global organisation med mange forretnings-enheder, og hvis du er vant til at arbejde med andre typer mennesker i dit eget team, så bliver det også nemmere at samarbejde på tværs af enheder og lande.

Vores fokus på diversitet skaber et godt flow og sikrer, at medarbejderne hele tiden udvikler sig, både som individer og som team.

For os er det opskriften på det gode samarbejde.”

Schneider Electric er i 2021 blevet kåret til verdens mest bæredygtige virksomhed blandt flere end 8.000 nominerede i det anerkendte Global 100-indeks.

Virksomheden er global specialist i energioptimering og har mere end 130.000 medarbejdere i over 100 lande.

Schneider Electric har dansk hovedsæde i Ballerup, teknologicenter i Kolding og egen ’smart factory’ i Ringsted.

I alt beskæftiger koncernen 1.000 medarbejdere i Danmark.

Godt samarbejde forudsætter, at man trives For at skabe de bedste rammer omkring Schneider Electrics medarbejdere har virksomheden etableret et wellbeing-program. Det går ud på at hjælpe medarbejderne med at skabe trivsel i hverdagen ud fra erkendelsen af, at det starter hos den enkelte. Med wellbeing-træningen arbejder energivirksomheden med fire former for personlig energi – den mentale, psykiske, fysiske og sociale. Der afholdes løbende webinarer med fokus på vigtigheden af søvn og stress samt træning i meditation og mindfulness, ligesom der er fri adgang til fitnessrum og mulighed for et årligt sundhedstjek. ”Kort sagt er vi mere optaget af, hvordan vores medarbejdere har det, frem for hvad de gør, og hvornår og hvordan de gør det. Det sker ikke på bekostning af performance, tværtimod, for en høj performance og et godt samarbejde forudsætter netop, at man trives. Vi er alle sammen hele mennesker, og vi kan rent faktisk se en værdi i, at medarbejdere prioriterer at pleje sig selv mentalt og fysisk via de tilbud, vi stiller til rådighed,” siger HR-direktør Charlotte Lei-Barnewitz og bekræfter, at det også afspejles i resultaterne.

12

5 // 2021 L edelse i U dvikling