Ledelse i udvikling nr.1 2018 - Feedback

L edelse

i udvikling 1 // 2018

T ema Feedback

”Vi har en fælles interesse i at gøre os selv og hinanden bedre, og det kan vi kun lykkes med, hvis der er tradition for ærlig og direkte feedback.”

Mia Kollits Staunsager direktør, Morsing side 18

Prøv Børsen i en måned for 10 kr.

Vær et skridt foran med Danmarks førende erhvervsavis

Du får: ✔ Fuld adgang til alt indhold på borsen.dk på dine skærme med det samme ✔ Avisen leveret til døren mandag – fredag samt i din mailboks hele ugen ✔ Værdifuldt indhold med dybdegående analyser, holdninger og indsigter ✔ Eksklusive værktøjer på borsen.dk som f.eks. årsregnskaber, konjunkturanalyser, virksomhedsfakta og aktiekurser i realtid ✔ Adgang til Børsen Play, din on-demand nyhedskanal, der følger dine aktier i realtid ✔ Daglige nyhedsbreve og livsstilsmagasinet Pleasure 23 gange årligt

Bestil Børsen Premium: Scan QR-koden, ring 33 32 42 42, eller bestil på borsen.dk/ledelse

L ederen

Verdens bedste ledelsesværktøj?

Lektor på Harvard Law School Sheila Heen har forsket i feedback i mange år.

Ifølge hendes forskning er organisationer og ledere i hele verden udfordret af, hvordan de griber feedbacksamtaler an. Forskningen viser også, at når feedback gives rigtigt, så er feedback direkte med til at udvikle organisationen, skabe læring og påvirker direkte medarbejdernes engagement (Thanks for the feedback, Sheila Heen og Douglas Stone).

Løbende feedback, ikke kun til den (halv)årlige MUS eller de løbende performancesamtaler, er altafgørende for medarbejderens udvikling og virksomhedens resultatskabelse. Feedback er et af dine allervigtigste ledelsesredskaber. Man siger, at ingen kommunikation også er kommunikation. Det samme gør sig gældende for feedback. Mangler medarbejderne feedback fra dig, så begynder de selv at tolke, og de kan få opfattelsen af, at du ikke er tilfreds, og det kan skabe usikkerhed og manglende motivation.

Feedback er ikke et nyt fænomen og kan dateres tilbage til 1860’erne i USA. Hvad er nyt, er snare tilgangen – eller medarbejdernes forventninger til feedback.

Den digitale generation er vant til at få hurtige tilbagemeldinger på alt, hvad de foretager sig og hele tiden. Får de ikke feedback, så opsøger de den selv fx i en Messenger besked eller sms til sin leder kl. 21 om aftenen. Det viser flere undersøgelser af forholdet mellem digitale indfødte og deres ledere fx gennemført af ekstern lektor på CBS Søren Schultz Hansen. Undersøgelserne viser, at de unge har en mere flydende opfattelse af, hvornår man kan forvente at få feedback fra sin leder – som er stort set altid. Gennem deres brug af sociale medier med konstante og hurtige tilbagemeldinger har de vænnet sig til løbende feedback, og den efterspørger de også, når de indtager arbejdsmarkedet. En-til-en samtaler hver 14. dag med sin leder er alt for sjælden at få feedback. Hvis feedback kun gives ved en årlig MUS-samtale, opfattes den som decideret meningsløs for de digitalt indfødte.

Uanset hvordan og hvor ofte feedback gives, så har alle medarbejdere behov for løbende feedback. Og virksomheden har også brug for, at der er en sund feedback kultur.

Konstruktiv feedback, både den positive og negative, er nemlig med til at sikre kontinuerligt læring, udvikling og forbedring i virksomheden, videndeling, god energi, motivation, kompetenceudvikling og godt samarbejde, øget trivsel og bedre præstationer – til gavn for virksomheden og bundlinjen.

Feedback bør altså være en helt integreret del af ledelsesrollen – og er i min optik et af de bedste ledelsesværktøjer, der findes.

Feedback er sin enkelthed en tilbagemelding på noget, som medarbejderen har mulighed for at ændre på – hvad er godt og hvor er der plads til udvikling/ændringer. Kunsten ligger i at give og modtage den korrekt og så den virker – hver gang.

Rigtig god læselyst

Chairman Kim Staack Nielsen, MBA, DBA, DANSK HR

LEDELSE i UDVIKLING

1 // 2018

3

TEMA: F eedback

L edeLse

i udvikling

INDHOLD

T ema Feedback

”Vi har en fælles interesse i at gøre os selv og hinanden bedre, og det kan vi kun lykkes med, hvis der er tradition for ærlig og direkte feedback.”

TEMA

Feedback

6

10 14 18

Mia Kollits Staunsager direktør, Morsing side 18

Gentænk din feedback

Feedback er hverken simpel at give eller modtage.

Derfor er der behov for at gentænke feedback.

22

Case: Den farlige feedback

Vi spilder alt for mange gode kræfter på ikke at give hinanden konstruktive tilbagemeldinger på, hvad der virker, og hvad der ikke gør, mener Mette Lundorf, kommunikations- og HR-chef i Sadolin & Albæk.

Case: Kortspil og blinde punkter hos Morsing

Forside Mia Kollits Staunsager direktør Morsing

Case: Med spejlet på arbejde

”Det at give feedback er er noget, som hele tiden skal retnings- og rammesættes, og det skal primært gøres på initiativ fra lederen” siger Jacqueline Christoffersen, Sekretariats- og HR-chef i Dansk Sygeplejeråd.

Giv feedback, så det virker – hver gang

Hvis du vil have, at din feedback skal virke hver gang, skal du slå autopiloten fra og reflektere over, hvem det er, du skal give feedback til, og i hvilken situation.

1 // 2018

1 // 2018

26

Ingen skal tabe ansigt – Nøglen til god feedback er værdighed

30

Tre trends for feedback i organisationer

”Feedback udvikler medarbejderne og skaber arbejdsglæde. Vi tror på, at det er med til at definere virksomhedens succes,” siger direktør i Morsing Mia Kollits Staunsager.

Få fem nøgler til, hvordan du kan minimere risikoen for, at nogen taber ansigt, når du giver god feedback.

Højere frekvens i målinger, Mere feedback til de unge medarbejdere og Omvendte fortegn på uddannelsestraditionen er nogle af de trends, som vi ser inden for feedback.

ARTIKLER OG FASTE RUBRIKKER 03

Lederen

34

Organisationer gentænkt

04

Indholdsfortegnelse

36

Mødeledelse

32

Spørgsmål om skat

38 Ledelse af de moderne medarbejdere

33

SEB Pension

kolofon REDAKTION Marie Korsgaard Communikation Manager mko@danskhr.dk ANNONCESALG DANSK HR info@danskhr.dk

4

1 // 2018

GRAFISK DESIGNER Dorethe Nielsen dn@danskhr.dk TRYK VIBLA Jegstrupvej 4M, 7800 Skive ISSN 1901-9424

LEDELSE i UDVIKLING

UDGIVER DANSK HR Brunbjergvej 10A, 8240 Risskov Tlf. 8621 6111 13. årgang

Tidsskriftet ”Ledelse i Udvikling” udsendes som en del af medlemskabet af DANSK HR. HR Plus-medlemskab koster kr. 3820 plus moms.

HR Start-medlemskab koster 3140 plus moms.

Kan tegnes på tlf.: 86 21 61 11 / danskhr.dk Ledelse i Udvikling kan også købes særskilt som årsabonnement til en pris på kr.

396 excl. moms pr. år for 5 numre Ansvarshavende redaktør Chairman Kim Staack Nielsen, MBA, DBA

Cloud-baseret HRløsning til hele din Talent Management Med Talentsoft kan du hjælpe dine medarbejdere med at forvandle deres jobs til karrierer. Du får fuldt overblik over HR-data, medarbejdere, kompetencer og handlingsplaner – og kan proaktivt handle ud fra dine medarbejderes ønsker, trivsel og udviklingsbehov.

Systemet kan tilpasses alle virksomheder uanset sektor, størrelse og eksisterende HR-processer.

Talentsoft er europæisk leder indenfor cloud-baseret Talent Management og Learning- software med +1600 kunder fordelt på 130 lande

9M

brugere

27

sprog

130 land

For mere information besøg www.talentsoft.dk eller ring 58515095

TEMA: F eedback

Ko r t s p i l og blinde punkter hos Morsing

Medarbejdere hos Morsing bliver konstant anerkendt, coachet, udfordret og evalueret.

En kombination af formel og uformel feedback skaber arbejdsglæde medarbejdere og ledere imellem

Cecilia Anberg //

Når du træder ind af døren hos Morsing på Østerbro, vil du blive mødt af en lind strøm af medarbejderne, der gør sig umage med at tage godt og personligt imod dig, som var du netop deres personlige gæst.

I midten af det store fælles kontorlokale oppe under loft og fritliggende bjælker står små borde med sunde snacks, og friske blomsterbuketter pynter i de lækre og imødekommende lokaler. For enden af det aflange kontor kan du fordybe dig i Morsings heltevæg, hvor portrætter af medarbejderne og deres resultater er udstillet. Modtagelsen og omgivelserne emmer af overskud, og det til trods for, at kommunikationsbureauet aldrig før har løbet så hurtigt.

Ifølge direktør Mia Kollits Staunsager skyldes overskuddet blandt andet den løbende feedback, der styrker medarbejdernes trivsel og gør dem selvsikre i deres rolle. ”Hos Morsing er løbende feedback en indgroet del af vores kultur – vi ville slet ikke være Morsing uden

18

1 // 2018

LEDELSE i UDVIKLING

den. Vi har en fælles interesse i at gøre os selv og hinanden bedre, og det kan vi kun lykkes med, hvis der er tradition for ærlig og direkte feedback – som gives og modtages hele tiden og med kyshånd,” siger Mia Kollits Staunsager.

Morsing har eksisteret i 12 år, og siden dag ét har en direkte, uformel feedback været en naturlig del af hverdagen medarbejdere og ledere imellem. Efter Mia Kollits Staunsager tiltrådte som direktør i Morsing i marts 2017, er feedbackkulturen kun vokset, den er blevet professionaliseret og sat i system.

I dag ligger statusmøderne fast i kalenderen flere år frem i tiden, og MUS’en indgår som en velintegreret del af den løbende feedback. ”Feedback udvikler medarbejderne og skaber arbejdsglæde.

Vi tror på, at det er med til at definere virksomhedens succes. Glade medarbejdere er mere villige til at give den en ekstra skalle og vil naturligt gøre en større indsats for virksomheden. Det skal være lysten, der driver værket. Det skaber bedre løsninger for kunderne og en bedre kultur i virksomheden. Derfor er ærlig og direkte feedback et vigtigt element i Morsings ledelsesstil,” siger Mia Kollits Staunsager.

Ifølge Mia Kollits Staunsager kan man som leder ikke bare forvente, at medarbejderne giver hinanden løbende feedback.

Man er nødt til at gå forrest og agere rollemodel. Når lederen fører an, spiller medarbejderne med, og det er med til at bygge feedbackkulturen op.

TEMA: F eedback

Feedback udvikler medarbejderne og skaber arbejdsglæde. Det skal være lysten, der driver værket. Det skaber bedre løsninger for kunderne og en bedre kultur i virksomheden. Derfor er ærlig og direkte feedback et vigtigt element i Morsings ledelsesstil siger Mia Kollits Staunsager

Mia Kollits Staunsager

direktør, Morsing

Ledelsen i Morsing arbejder med tre former for feedback:

1

2

Anerkendelse skaber trivsel

”Anerkendelse er af stor betydning for medarbejdernes trivsel, men også for virksomhedens succes, da påskønnelsen får medarbejderne til at yde det ekstra, der skal til for at skabe succesfulde løsninger. Jeg tror, at ros og anerkendelse i langt højere grad er kilden til arbejdsglæde frem for eksempelvis lønforhøjelser. Vi vil alle gerne anerkendes for vores indsats, føle os set og mærke, at vi gør en forskel. Derfor skal man huske at anerkende sine medarbejdere i hverdagen og ikke kun ved særlige lejligheder,” siger Mia Kollits Staunsager.

Coaching hjælper medarbejderne på rette vej

”Det er en vigtig del af vores kultur, at vi coacher vores kolleger i den retning, vi ved, de skal gå for at få succes med deres arbejde. Vi coacher vores medarbejdere løbende, og her er nøgleordet: Vær så konkret som mulig. Vi kunne aldrig finde på at sige til hinanden, at et stykke arbejde ikke er godt nok uden helt konkret at fortælle, hvad der ikke var godt nok, og hvordan vi kan lære af det. Vi går heller ikke og gemmer på det. På den måde bliver coachingen aktuel, konstruktiv og konkret, og der

er større sandsynlighed for, at feedbacken tages ind. Det sikrer udvikling i stedet for at bremse den,” forklarer Mia Kollits Staunsager.

Evaluering giver medarbejderne vished

Evaluering er den formelle del af feedbackkulturen hos Morsing, da evalueringen af medarbejderne er struktureret og opdelt i statussamtaler, MUS og lønforhandlinger.

3

”Det er i evalueringen, vi taler med medarbejderne om, hvordan vi synes, det går med deres udvikling, hvad de kan gøre for at blive bedre, og hvad der skal til, for at de udvikler sig og kan blive forfremmet. Samtalerne er struktureret sådan, at vi altid har den ene eller den anden form for status med en kollega hver anden måned. Det inkluderer en MUS og en lønforhandling med et halvt års mellemrum, så medarbejderen kan nå at udvikle de punkter, der fremhæves ved MUS, inden deres lønforhandling. Det skaber den bedste ramme for en ærlig og vellykket MUS,” siger Mia Kollits Staunsager.

Den svære feedback

En ting er ros og anerkendelse. Det er straks sværere, når feedbacken bliver personlig og handler om medarbejdernes ’blinde punkter’, som fx kropssprog, toneleje og dårlige vaner. Blinde punkter kan være alt, fra at medarbejderen larmer og forstyrrer kollegaerne, til at medarbejderen virker træt og sur til kundemøder uden rent faktisk at være det.

LEDELSE i UDVIKLING

1 // 2018

19

TEMA: F eedback

Morsingerne er gode til at fejre hinandens og kundernes faglige og personlige milepæle.

Her foran heltevæggen i anledning af nyt win

”Jeg tror, alle ledere har oplevet, at de fleste medarbejdere har et eller flere blinde punkter, der kan påvirke eller i værste fald hæmme deres udvikling.

Det har jeg også selv. Men når man er opmærksom på dem, er det lettere at gøre noget ved det. Udfordringen er så bare, at det kan være en rigtig svær samtale at tage som leder, fordi det går på noget mere personligt end fagligt. Og derfor handler det altid om at være enormt velforberedt, når vi skal tage den slags samtaler. Vi tror i hvert fald på, at det er ledelsens opgave at få det sagt til medarbejderen, selvom det ikke er rart at høre,” siger Mia Kollits Staunsager.

Forberedelserne til de svære samtaler går ud på at få det sagt på en konstruktiv måde, sætte kritikken i en kontekst og give medarbejderen redskaber til, hvordan han eller hun kan udvikle sig i den rigtige retning. Derudover kombinerer ledelsen hos Morsing altid svære samtaler med anerkendelse af de områder, hvor medarbejderen gør det godt, så kritikken ikke kommer til at fylde hele mødet. Hvis det kun er negativt, hæmmer det medarbejderens udvikling.

20

1 // 2018

LEDELSE i UDVIKLING

”Det er helt op til den enkelte, om de vil tage feedbacken til sig, når det handler om de lidt mere personlige ting. Som leder kan man kun håbe på, at medarbejderen lytter, men blinde punkter er svære at ændre på, og det kan ikke gøres fra den ene dag til den anden. De fleste bliver faktisk glade for, at vi også sætter ord på de lidt mere svære emner, som hurtigt kan blive til elefanten i rummet, hvis vi ikke italesætter det,” forklarer Mia Kollits Staunsager.

Medarbejdere kan godt gå i forsvarsposition ved svære samtaler, og her er det ifølge Mia Kollits Staunsager vigtigt, at man som leder lytter anerkendende – også selvom man ikke er enig – for hvis man ikke lytter, eller fejer modparten af, så risikerer du at bryde tilliden, og medarbejderne vil opleve, at de ikke bliver taget alvorligt. Og så bliver det først svært at tage feedback til sig. At lytte er lige så vigtigt som at tale, det skaber tillid i feedbacksituationen.

”Game of Work”

Det skal være sjovt at gå på arbejde, også når du får eller giver feedback. Feedback kan faktisk være ret sjovt, især når det er bundærligt og går begge veje. Derfor har Morsing udviklet et kortspil, ”Game of Work”, hvor du ikke kan være andet end – ja netop ærlig.

TEMA: F eedback

Spillet er et fællesspil, og kollegerne skiftes til at trække et spørgsmål, som kan handle om alt fra ”Hvornår kedede du dig sidst?” og ”Hvornår blev du sidst fagligt flov?” til ”Hvornår er du bedst?” og ”Hvornår fik du sidst en aha-oplevelse?”. Tanken bag spillet er, at feedback sættes ind i en spilkontekst, hvor det ikke er lederen, der stiller spørgsmålet, og hvor lederen kan trække præcis samme spørgsmål som medarbejderne. Det er med til at skabe åben og ærlig dialog – fremfor ensidig monolog og løftede pegefingre, påpeger Mia Kollits Staunsager.

Lav nu de fejl

”Vi har en politik i Morsing om, at man skal turde udfordre sig selv, kaste sig ud på dybt vand og lære af at fejle. Vi går virkelig meget op i, at medarbejderne er klar over, at lederne bakker medarbejderne 100 procent op, hvis de fejler. Ingen får lov til at svømme på det dybe vand alene, og hvis man fejler, får man ros for at prøve. Det skaber et drive for at turde,” siger Mia Kollits Staunsager.

Hos Morsing oplever ledelsen, at medarbejderne tør kaste både sig selv og kunderne ud på dybt vand, og at de er glade for den feedback, de modtager efterfølgende. ”Vi plejer at sige, at medarbejdere hos Morsing har branchens stejleste læringskurve. Det bunder i masser af tillid, bunker af ansvar og en meget omfattende feedbackkultur,” afrunder Mia Kollits Staunsager.

Mia Kollits Staunsager og seniorkonsulent

Søren Kitaj i gang med kortspillet ’Game of Work’

LEDELSE i UDVIKLING

1 // 2018

21