2 2013
tidsskrift om personaleledelse
I
udgivet af Dansk HR
TEMA
Vindermentalitet
Bring sejrstrofæet i hus side 10
Med Kierkegaard på jobbet side 24
Brug jobrotation side 48
Hire the smile og andre udfordringer Lise-Lotte Helms-Olesen, HR-direktør, McDonald’s Danmark
side 44
FiND mERE iNFoRmAtioN På www.pBj.dk ELLER RiNG 43 62 74 00
Kan du trække større tal ud af dine medarbejdere? – Både hvad angår medarbejdertilfredshed og indtjening? Gør HR til en synlig og konkret del af hverdagen i din virksomhed – til glæde for både medarbejdere, ledere og bundlinje. Løsningen hedder Epos og er udviklet af PBJ. Epos består af moduler inden for HR, løn og rekruttering og er blandt Danmarks mest fleksible og brugervenlige løsninger inden for sit felt. Som Epos-kunde tilbydes du også medlemskab af Netværket Epos. Et professionelt netværk, der tager sit udgangspunkt i din hverdag med Epos.
Få mere information på www.pbj.dk eller ring til os på telefon 43 62 74 00. Vi tilbyder et gratis HR- og løneftersyn samt en demonstration af vores løsninger.
10 år m ed Netvæ rket Ep os
PBJ A/S har i mere end 25 år leveret HR-løsninger til danske virksomheder og offentlige institutioner. Vi hjælper vores kunder med at gøre HR til en synlig og konkret del af deres hverdag. Det gør vi bedst ved at fungere som en aktiv sparringspartner både før, under og efter implementering. Selv er vi først tilfredse, når vores kunder har oplevet synlige resultater.
PBJ BrøNdBy Kornmarksvej 6 2605 Brøndby PBJ aarhus Sindalsvej 30 8240 Risskov
vindermentalitet
| Lederen
PID på vej mod
nye mål I dette nummer, som du sidder med i hånden nu, har vi fokus på temaet ”vindermentalitet”, og det har vi også taget fat i her hos PID. PID, som i dag repræsenterer næsten 40 % af alle danske HR-afdelinger, har nemlig gennem det sidste års tid arbejdet med en ny strategi, som vi nu har valgt at udrulle. Som en del af den nye strategi har vi også valgt at skifte navn for organisationen. Det betyder, at vi pr. 17. april 2013 har skiftet navn og fremover hedder DANSK HR. Det er imidlertid ikke kun foreningen, der har skiftet navn. Som en naturlig konsekvens af det navneskifte, har vi også valgt at lade Personalechefen skifte navn. Det er i dag kun ca. 15 % af vores medlemmer, der har titel af personalechef, mens langt overvejende af vores medlemmer bærer en titel af HR. Derfor var det også helt naturligt at omdøbe magasinet til HR-chefen. Samtidig med navneskiftet har vi også givet magasinet en designmæssig ”ansigtsløftning”, men indholdsmæssigt kan du stadigvæk forvente masser af gode teoretiske og praktiske artikler, værktøjer og de nyeste undersøgelser og tal. Overordnet vil den nye strategi optimere DANSK HR’s fokus på sin ”core business”. Vi vil med andre ord fortsat og nu endnu mere fokuseret være HR-afdelingernes HR-videncenter samt understøtte medlemmerne i det daglige HR-arbejde med at skabe resultater for forretningen.
Gennem årene er HR rykket tættere på topledelsen, og det kræver også, at vi tilpasser vores ydelser. Vores nye strategi vil betyde, at vi bliver endnu bedre til at møde vores medlemmer der, hvor de er. Eller sagt med andre ord, så vil vi have tilbud til alle HR-afdelinger uanset størrelse, opgaver, strategisk niveau og forretningsmæssige udfordringer.
Vi har samlet en række gode cases, der giver bud på, hvad en plads i direktionen kan bruges til
Med den nye strategi vil vi konstant være på forkant inden for HR-viden, og vores mål er derfor at blive det foretrukne HR-videncenter. Vi glæder os til fortsat at have dig som medlem om bord, og vi håber, at I som altid vil være med til at byde ind med gode historier og vinkler, stille nytænkende spørgsmål og udfordre os på aktuelle HR-trends. Velkommen i DANSK HR.
God læselyst.
Chairman Kim Staack Nielsen, MBA, BA, Dansk HR
Kommende nummer af HR-chefen – se årets temaer på www.danskhr.dk
hr chefen I april 2013 side
3
hr chefen | indhold
TEMA artikler
06 10 16
Vindermentalitet – en konkurrencefordel?
Hvis vi alle er vindere – er der så ingen tabere? Hvordan skabes vindermentalitet?
Bring sejrstrofæet i hus
Vi har i denne artikel indbudt fire forskellige virksomheder til netop at give et bud på, hvad vindermentalitet er for dem, og hvordan de har arbejdet med det.
øvrigt INDHOLD 03
Leder
Vindermentalitet – vejen frem til at komme styrket ud af krisen?
04
Indhold
40
Undersøgende HR-journalistik
44
HR-portræt – På min agenda
48
Artikel: Jobrotation Gør som DLF-TRILOLIIUM - brug jobrotation
50
Klumme: ph.d.
54
Artikel: Stay with us! – fastholdelse af 55+ rykker frem på HR-dagsordenen
Kan vi med udgangspunkt i dansk kultur finde kimen til den kultur, der skal bringe os succes i fremtiden? Og kan Kierkegaard og Grundtvig bruges til noget i den sammenhæng?
58
HR nyhedsspot
60
Advokaterne Aktuelt
62
EAPM: Udøvelse af viljestyrke
Servicekultur i IMT
66
PWC: Skat & HR
68
Survey & Support: Generationskløft i organisationer
62
DANSK HR - Medlemsservice
Johnson Control Denmark arbejder benhårdt på at skabe vindermentalitet på lige netop de parametre, der betyder noget.
20 24
30
34
Humor skaber succes
Nej, det er ikke en joke. Danske virksomheder kan opnå langt større succes ved at højne arbejdsglæde, kreativitet, motivation og effektivitet gennem bevidst brug af humor.
Med Kierkegaard på jobbet
Et projekt i Region Hovedstanden har til formål at skabe forandring i retning mod en ny fælles servicekultur, der løbende skal forbedre IMT’s service. Læs mere om projektet.
Vi kan alle blive vindere
Hvis du træner til at blive mentalt robust, træner du til at blive en vinder
2 2013
tidsskrift om personaleledelse
I
udgivet af Dansk HR
TEMa
Vindermentalitet
Bring sejrstrofæet i hus side 10
Med Kierkegaard på jobbet side 24
Brug jobrotation side 48
Hire the smile og andre udfordringer Lise-Lotte Helms-Olesen, HR-direktør, McDonald’s Danmark
side 44
2 2013
FORSIDE Lise-Lotte Helms-Olesen HR-direktør, McDonald’s Danmark
Udgiver Dansk HR Brunbjergvej 10A 8240 Risskov Tlf.: 86 21 61 11 Fax: 86 21 61 22 E-mail: info@danskhr.dk www.danskhr.dk Medlemskab Kr. 3260,- plus moms om året. Kan tegnes på tlf.: 86 21 61 11 HR-chefen udkommer seks gange årligt
Foto: Jesper Balleby, Bylines
Foto: VirkKom
Chairman, CEO Kim Staack Nielsen, MBA, BA ksn@danskhr.dk
HR-Development Manager Marie Brix Cand.merc. mb@danskhr.dk
Editor Chief of Staff Mette Nørlem Cand.jur. mn@danskhr.dk
Communication Manager Marie Korsgaard MA corp.comm mko@danskhr.dk
Graphic Designer Dorethe Nielsen Grafiker dn@danskhr.dk
Financial Controller Irene Knudsen ik@danskhr.dk
Coordinator Marianne Jensen mmj@danskhr.dk
Tryk Arco Grafisk Tlf.: 96 16 52 00 ISSN: 0908-312X Danish Representative of EAPM (European Association for people Management) www.eapm.org
DANSK HR støtter
side
4
hr chefen l April 2013
HR Strategist Vibeke B. Didriksen Cand.merc. ph.d.stud. vbd@danskhr.dk Psychologist Mette Kroier Cand.psych. mek@danskhr.dk Netværkschef Vivi Bay vb@ danskhr.dk
Få en professionel tekstforfatter hos til at pushe dit budskab Få en erfaren tekstforfatter til at skrive din næste jobannonce I Tekst & Kommunikation er vi 5 tekstforfattere, der med en god teoretisk ballast tilsat flere års skrive- og kommunikationserfaring på dansk og engelsk kan pushe dit budskab til den helt rigtige målgruppe. Vi arbejder struktureret og kreativt med sproget og har samtidig stort indblik i, hvad der kan rykke en kandidat til at søge job hos lige netop dig. Vi kender din branche og de kandidater, du efterspørger Vores branchekendskab er bredt, og med Jobindex’ analysefunktion i ryggen, har vi også den dybe indsigt i din branche. Ikke nok med det – vi kender kandidaterne. Med over 85.000 CV’er i vores database og løbende undersøgelser af, hvad der kan få både passive og aktive jobsøgende til at søge job i din branche, kan vi hjælpe dig til at skabe dit eget, unikke budskab i din jobannonce. Læs mere om Tekst & Kommunikation, og hvad vi kan hjælpe dig med på jobindex.dk/tekst
Jobindex A/S | Holger Danskes Vej 91 2tv | 2000 Frederiksberg | Tlf. 3832 3355 | Fax 3832 3350 | info@jobindex.dk
Personalechefen 190x277 201303.indd 1
06-03-2013 09:38:42
tema |
vindermentalitet
Vindermentalitet
– en konkurrencefordel? Hvis vi alle er vindere – er der så ingen tabere? Sagt på den måde er det kun virksomheder med vindermentalitet, som overlever i disse krisetider, og hvad består vindermentalitet af? Er det blot et spørgsmål om at have et mere specifikt fokus på performancekultur, eller er der andre aspekter i den stigning, der har været i udtrykket i at skabe en intern vindermentalitet?
Af Kim Staack Nielsen, MBA, BA, CEO, DANSK HR
Læring og vindermentalitet Lad os starte et helt andet sted. Lad os først se på, hvad der er grundlaget for denne fokus. Danske private og offentlige virksomheder har mange år haft et særligt fokus på intern personaleudvikling. Vi er, og har gennem to årtier været, det land i EU, som investerer mest tid i efteruddannelse af vores medarbejdere. Tallene har tidligere vist, at kvinder får omkring 55 timer og mændene omkring 33 timers efteruddannelse i gennemsnit. Har dette så eventuelt ændret sig under finanskrisen fra efteråret 2008? Nej det har det faktisk ikke, men det har ændret, hvor efteruddannelsen foregår. I stedet for ekstern efteruddannelse har flere virksomheder øget den interne efteruddannelse, og derved sænket efteruddannelsesudgifterne med op til 50 %.
side
6
hr chefen l April 2013
vindermentalitet
| tema
løse opgaverne, uden lederen konstant står og kikker dem over skulderen. Vi er også et af de lande i EU, som tror på, at medarbejderne arbejder i virksomhedens interesse, hvad enten det foregår på arbejdspladsen, på distancen, eller når et særligt behov kræver overarbejde. Strategisk selvledelse Hvis vi i forvejen har en seriøst og hårdarbejdende arbejdsstyrke, så er der vel ingen grund til at optimere yderligere med en formel vinderkultur? Målet skal nok ses under en lidt anden vinkel. Selvom vi har dygtige medarbejdere, kan samarbejdet internt og eksternt optimeres gennem en vindermentalitet – og her viser undersøgelser klare resultater.
Er efteruddannelse så også en del af vejen til at skabe en stærk intern vindermentalitet? Ja det er et skridt i den rigtige retning. En formel personalepolitik Men hvor starter det hele så? Ganske enkelt i den overordnede strategi. Det skal være nedfældet og formaliseret, så der ikke er tvivl om, hvordan og hvorfor virksomheden ønsker at skabe en synlig og målbar vinderkultur i organisationen. For nogle er denne fokus grænseoverskridende, og grundlaget er vel for alle organisationer, at de optimerer efter deres strategiske vedtagne mål, og så er der vel ingen grund til at uddybe dette ved efterfølgende at beskrive og synliggøre en vinderkulturpolitik eller hvad? Svaret har kunnet ses over de sidste 10 år og især her under den globale finanskrise. En øget fokus på dette område er afledt af, at Danmark gennem de måske sidste fem årtier har udviklet en stærk og ansvarlig arbejdsstyrke, som har en seriøs holdning og indstilling til sit arbejde og sin arbejdsgiver. Vi er et af de lande i EU, som kan bryste sig af, at vi overlader mange opgaver til de ansatte, som selv kan og vil
Et eksempel er lektor Anders R. Kristensen analyser, som også er beskrevet i hans bog Strategisk selvledelse. Hvis medarbejdere ikke løbende bliver informeret om de formelle politikker og kan se perspektiverne og samtidigt bliver evalueret efter disse, så falder interessen for at yde en optimal indsat – til gengæld øges engagementet og performanceresultateterne, når der er udviklet retningslinjer for, hvordan den formelle vindermentalitet skal indarbejdes og vedligeholdes – og ikke mindst, hvilke sanktioner der kan indtræde, hvis vindermentaliteten ikke udvikles løbende hos den enkelte medarbejder. Denne del kalder Anders R. Kristensen for selvstyring, hvor eksistentiel selvledelse er den anden dimission, hvor medarbejderen selv finder svaret i de generelle politikker og regler. Men Anders R. Kristensen siger så også, at vil du helt ud på kanten, så er målet strategisk selvledelse, hvor medarbejderen forpligtiger sig i forhold til virksomhedens forretning, som bliver den kontekst, som arbejdsopgaver og målsætninger foregår i. Positiv kædereaktion Ifølge psykologer er vi født med evnen til at have tillid til andre mennesker, og denne tillid kan også være vejen til at skabe vindermentalitet. Enhver leder skal skabe så meget tillid til sine medarbejdere, at de har lyst til at udfordre sig selv og sine omgivelser, og dette kan kun ske gennem en synlig ledelse, som også accepterer, at udvikling også betyder at man kan lave fejl, og når det sker, så er lederen der til at vurdere og gennem dialog tage det positive med det negative inden for et acceptabelt fejlniveau. Evnen som leder til at udfordre og udvikle sine medarbejdere er også grundlaget for, hvad professor Linda Gratton fra London Business School kalder for ”gnisten, der kan skabe en positiv kædereaktion” og starte en større løbende og konstant evne i organisation til at udvikle organisations produkter og services, men
hr chefen I april 2013 side
7
tema |
vindermentalitet
det er også et formelt system, som opsamler erfaringerne, både de positive og negative, som derved kan videregives til andre eller nye medarbejdere i organisationen, så både viden og færdigheder opbevares og implementeres i organisationen – og især hvis nogle af de videnstunge specialister forlader organisationen på et tidspunkt, så bliver måske op til 70 % af deres viden i organisationen.
Toyota og LEAN Vi har i Danmark mange gode eksempler på virksomheder, der har udviklet deres medarbejderes vindermentalitet. Er det også synligt for omverdenen, så vil disse medarbejdere også i en større grad være attraktive for andre organisationer, som måske ikke evner at udvikle deres medarbejdere, men til gengæld har økonomien til at tilkøbe sig disse værdifulde medarbejdere. Det skal og må ikke fraholde en organisation i konstant at skabe optimale vilkår for en vindermentalitet politik, for som Toyota sagde for år tilbage, da de gennem en årrække have indarbejdet deres leankoncepter, alle der havde lyst til at komme og studere deres processer var hjerteligt velkomne, for selv om de hentede inspiration fra Toyota, så ville Toyota
side
8
hr chefen l April 2013
altid være foran deres konkurrenter i forløbet. Vindermentalitet har det også med at aftage med tiden, så har man først sat processen i gang, så kan man ikke stoppe den, måske i en kortere periode, men ikke over en længere periode. Professor Flemming Poulfeldt har analyseret og beskrevet blandt andet dette i hans bog ROS – Return On Strategy. Så fra måske at være ene på markedet og have en optimal indtjening, så skærpes pludselig konkurrencen, og man bevæger sig fra et måske blue ocean-område til et red ocean, hvor indtje-
ningen er faldende og konkurrencen er stigende – et eksempel på dette er den finske virksomhed Nokia, som en overgang sad på hovedparten af mobiltelefoner, men totalt overså smartphonenes indtrængningen på deres område – det kostede både på bundlinjen, men også tiden det tog Nokia at komme tilbage med konkurrencedygtige smartphones. Evnen til at fortsætte Nu er det jo altid let at se tilbage i tiden og blot observere andres fejltagelser – det er altid betydeligt sværere at spotte den rigtige udviklingstendens, men gør man ikke forsøget, så er det ganske vist – så lider man givet den sikre død, og det er eksempelvis den engelske bilindustri et godt eksempel på. Der er ingen vej uden om – skab vindermentalitet, udvikl medarbejderne, giv dem synlig råderum, følg udviklingen, tilpas og ret fejl – og ha’ fokus på de positive resultater, hold performancesamtaler, og sidst og ikke mindst beløn medarbejderne for indsatsen både verbalt og økonomisk, så er man et godt stykke på vej i den rigtige retning.