Page 1

Volume 10. 2011. – Proceedings of the East-West Psychological Science Research Center.

Relationships Between Leadership Styles And Conflict Situations With Conflict Management Styles Of Commissioned Officers In Metropolitan Police Stations* Naridsama Vimanrat

Assoc. Prof. Dr. Theeraporn Uwanno

Abstract The purposes of this research were to study the correlations between leadership styles and conflict management styles in various conflict situations and the predictions of conflict management styles by assessing the full range leadership model (FRLM). Fifty two commissioned officers from 3 Metropolitan Police Stations were asked to answer a questionnaire to assess each individual’s leadership styles based on the FRLM construct of Bass (1985). Participants were given 8 conflict scenarios, one hundred and fifty words length and 2 scenarios per level. There were 4 levels of conflict situations; conflict with their superiors, conflict with their subordinates, conflict with peers, and conflict between the police and citizens. Each scenario was accompanied by sentences to show each conflict management style. The results are as follow: 1. In different conflict situations, participants choose different ways to manage each conflict situation. 2. The full range leadership model (FRLM) can predict conflict management styles. Keywords: Leadership Styles, Conflict Situations, Conflict Management Styles, FRLM

__________________________________________________________________________________________________ *

This research paper is a part of the first author’s master’s thesis in Social Psychology, Faculty of Psychology, Chulalongkorn University. The second author is the thesis advisor.

145


Volume 10. 2011. – Proceedings of the East-West Psychological Science Research Center.

ความสัมพันธระหวางรูปแบบภาวะผูนําและสถานการณความขัดแยง กับรูปแบบการจัดการความขัดแยงของตํารวจชั้นสัญญาบัตร จากสถานีตํารวจนครบาล* นฤษมา วิมานรัตน

รศ. ดร. ธีระพร อุวรรณโณ

บทคัดยอ การวิจัยครั้งนี้มีวัตถุประสงคเพื่อศึกษาวาในสถานการณความขัดแยงที่แตกตางกันตํารวจมีการเลือกใช รูปแบบการจัดการความขัดแยงที่แตกตางกันหรือไม และภาวะผูนําแบบเต็มพิสัยสามารถทํานายรูปแบบการ จัดการความขัดแยงไดหรือไม กลุมตัวอยางที่ใชในการวิจัยคือ ตํารวจระดับชั้นสัญญาบัตร ไดแก ตํารวจที่มี ยศรอยตํารวจตรีขึ้นไปถึงพันตํารวจเอก จากสถานีตํารวจนครบาลในเขตกรุงเทพมหานคร จํานวน 52 นาย ผูวิจัยใหกลุมตัวอยางตอบมาตรวัดความเปนผูนําหลายองคประกอบ เพื่อใชในการวัดภาวะสันนิษฐานของ ภาวะผูนําแบบเต็มพิสัยตามทฤษฎีของ Bass (1985) จากนั้นใหกลุมตัวอยางอานสถานการณความขัดแยงที่ ผูวิจัยสรางขึ้น ความยาวเรื่องละ 150 คํา จํานวน 8 สถานการณ แบงออกเปน 4 ระดับ ไดแก ความขัดแยงกับ ผูบังคับบัญชา ความขัดแยงกับผูใตบังคับบัญชา ความขัดแยงกับเพื่อนรวมงาน และความขัดแยงระหวาง ตํารวจกับประชาชน ระดับละ 2 สถานการณ แตละสถานการณตามดวยประโยคที่แสดงถึงรูปแบบการ จัดการความขัดแยง 5 รูปแบบ รูปแบบละ 1 ประโยค โดยมีการปรับเนื้อความใหสอดคลองกับสถานการณที่ สรางขึ้น ผลการวิจัยพบวา 1. สถานการณความขัดแยงที่แตกตางกัน ตํารวจมีการเลือกใชรูปแบบการจัดการความขัดแยงที่แตกตางกัน 2. ภาวะผูนําแบบเต็มพิสัย สามารถทํานายรูปแบบการจัดการความขัดแยงทั้ง 5 รูปแบบได คําสําคัญ: รูปแบบภาวะผูนํา สถานการณความขัดแยง รูปแบบการจัดการความขัดแยง ภาวะผูนําแบบเต็มพิสัย

__________________________________________________________________________________________________ * บทความวิจัยนี้เปนสวนหนึ่งของวิทยานิพนธปริญญาโท สาขาวิชาจิตวิทยาสังคม คณะจิตวิทยา จุฬาลงกรณมหาวิทยาลัยของผูเขียนคนที่ 1 โดยมีผเู ขียนคนที่ 2 เปนอาจารยทปี่ รึกษา

146


Volume 10. 2011. – Proceedings of the East-West Psychological Science Research Center.

จากที่กลาวมาขางตน ผูศึกษาเล็งเห็นวา ผูนําเปนผู ที่มีอิทธิพลอยางมากตอการขับเคลื่อนของกลุม และการ จัดการความขัดแยงภายในองคการเปนสิ่งที่ไมสามารถ หลี ก เลี่ ย งได ทั้ ง สองสิ่ ง นี้ จึ ง เป น สิ่ ง ที่ มี บ ทบาทสํ า คั ญ อยางยิ่งในทางสังคม และเมื่อพิจารณางานวิจัยตางๆที่ ผานมา งานวิจัยเหลานั้นเกือบทั้งหมดไมไดมุงประเด็น ไปในการศึกษาที่เกี่ยวกับความสัมพันธของภาวะผูนํากับ รูป แบบของการจัด การความขัด แยง ดั งนั้ น ผู วิจั ยจึ ง มี ความสนใจที่จะศึกษาวาการเลือกใชรูปแบบการจัดการ ความขัดแยงนั้นสามารถทํานายไดจากรูปแบบของภาวะ ผูนําหรือไม และในสถานการณความขัดแยงที่แตกตาง กั น บุ ค คลมี ก ารใช รู ป แบบการจั ด การความขั ด แย ง แตกตางกันหรือไม กลุมตัวอยางที่ผูศึกษาใหความสนใจ คื อ ตํ า รวจไทย ซึ่ ง ถื อ เป น หน ว ยงานที่ สํ า คั ญ อย า งยิ่ ง หนวยหนึ่งของสังคม และเปนหนวยงานที่มีหนาที่หลัก เปนผูนําของประชาชน ดูแลประชาชน รวมถึงจัด การ ความขัดแยงที่เกิดขึ้นระหวางประชาชน อยางไรก็ตาม ภาพลักษณของตํารวจไทย รวมถึงเจตคติของคนไทยบาง กลุ ม ต อ ความสามารถในการทํ า งานของตํ า รวจก็ ถู ก วิจารณอยางกวางขวางจากสื่อตางๆทั้งในทางที่ดีและไม ดีอยางตอเนื่อง ดวยเหตุผลขางตนนี้ การศึกษาความสัมพันธของ ภาวะผูนําและการจัดการความขัดแยงของตํารวจไทยจึง เปนสิ่งที่ผูศึกษาและประชาชนบางสวนใหความสนใจ เพื่อที่จะเขาใจสภาวะปจจุบันของตํารวจไทย และนําไปสู การพัฒนาตอไปในอนาคต

บทนํา

กลุมทุกกลุมในสังคมไมวาจะเปนกลุมขนาดเล็ก หรื อ ใหญ แต ล ะกลุ ม จะมี บุ ค คลที่ มี บ ทบาทในการ ประสานงาน กระตุ น ชี้ แ นะเพื่ อ นํ า ไปสู ก ารบรรลุ เป า หมาย และสามารถพั ฒ นากลุ ม จากจุ ด เริ่ ม ต น จน สามารถกลายเป น กลุ มที่ มี ป ระสิ ท ธิ ภ าพได บทบาทที่ กลาวถึงในที่นี้ คือ บทบาทของ “ผูนํา” กลุมนั่นเอง และ คงไมผิดถาจะกลาววาผูนําเปนสวนหนึ่งในการดําเนิน ชีวิตประจําวันของมนุษยตลอดเวลา ทั้งในทางตรงและ ทางออม เชนเดียวกับเรื่องของผูนํา ประเด็นความขัดแยง ก็ เ ป น ส ว นหนึ่ ง ในการดํ า รงชี วิ ต ของมนุ ษ ย เ ช น กั น ธรรมชาติในดานความแตกตางของมนุษยนั้นเปนปจจัยที่ สํา คัญ ที่ก อ ใหเ กิด ป ญหาความขั ด แย งขึ้ น ปญ หาความ ขั ด แย ง นั้ น สามารถเป น ได ทั้ ง ในทางสร า งสรรค แ ละ ทําลาย ขึ้นอยูกับวาความขัดแยงที่เกิดขึ้นนั้นถูกจัดการ อยางมีประสิทธิภาพหรือไม จากการทบทวนทฤษฎีและงานวิจัยที่ผานมา พบวา รูปแบบการจัดการความขัดแยงมีนักวิจัยไดจัดประเภทไว ตั้งแต 2 รูปแบบ (Deutsch, 1949; Tjosvold, 1990) จนถึง 7 รูปแบบ (Sternberg & Soriano, 1984) การศึกษาวิจัย สวนใหญนิยมศึกษาแบบ 5 รูปแบบ ไดแก Blake และ Mouton (1964) ที่เปนผูริเริ่มโดยเสนอวาการรวมกันของ 2 มิติหลักจะกอใหเกิดเปนการจัดการความขัดแยง 5 รูปแบบ ตอมา Thomas (1976) และ Rahim และ Bonoma (1979) ไดนําไปพัฒนาตอจาก Blake และ Mouton (1964) นักวิจัยสวนหนึ่งที่นํารูปแบบการจัดการความ ขัดแยงไปศึกษา กลาววา การเลือกใชรูปแบบการจัดการ ความขั ด แย ง นั้ น ขึ้ น อยู กั บ ลั ก ษณะทางบุ ค ลิ ก ภาพของ ป จ เจกบุ ค คล ดั ง นั้ น จึ ง มี ค วามคงที่ ใ นช ว งเวลาและ สถานการณ ที่ แ ตกต า งกั น แต นั ก วิ จั ย อี ก ส ว นหนึ่ ง ได โต แ ย ง ว า การเข า ถึ ง ป ญ หาความขั ด แย ง เป น กลยุ ท ธ (Knapp, Putnam, & Davis, 1988; Pruitt, 1983 อางถึงใน Friedman, Currall, & Tsai, 2000) หรือเจตนา ที่บุคคลจะ เลื อ กให เ หมาะสมกั บ สถานการณ ห รื อ ความสั ม พั น ธ ดังนั้นจึงไมถือวาเปนบุคลิกภาพ กลาวคือ รูปแบบการ จัดการความขัดแยงนั้นจะมีประสิทธิภาพหรือไมขึ้นอยู กั บ การเลื อ กใช อ ย า งเหมาะสมในสถานการณ ที่ เฉพาะเจาะจงและทักษะในการใช ดังนั้นในสถานการณ ที่ แ ตกต า งกั น ประสิ ท ธิ ภ าพของการใช รู ป แบบการ จั ด การความขั ด แย ง รู ป แบบต า งๆ ก็ อ าจจะมี ค วาม แตกตางกันดวย ยิ่งไปกวานั้น ทุกๆคนมีความสามารถใน การใช รู ป แบบทั้ ง 5 รู ป แบบ และไม มี ใ ครที่ ใ ช เ พี ย ง รู ป แบบเดี ย วโดยไม มี ค วามยื ด หยุ น ถึ ง แม ว า บางคน อาจจะมีแนวโนมที่จะใชรูปแบบใดรูปแบบหนึ่งมากก็ ตาม ดังนั้นพฤติกรรมการจัดการความขัดแยงของแตละ บุ ค คลจึ ง อาจกล า วได ว า เกิ ด จากการรวมกั น ระหว า ง คุณลักษณะสวนบุคคล (personal characteristics) และ ปจจัยสถานการณที่เฉพาะเจาะจง (Al-Ajmi, 2007)

วัตถุประสงค

งานวิ จั ย เรื่ อ งนี้ มี วั ต ถุ ป ระสงค เ พื่ อ ศึ ก ษาว า สถานการณ ค วามขั ด แย ง ที่ แ ตกต า งกั น ตํ า รวจมี ก าร เลื อ กใช รู ป แบบการจั ด การความขั ด แย ง ที่ แ ตกต า งกั น หรื อ ไม แ ละศึ ก ษาว า ภาวะผู นํ า แบบเต็ ม พิ สั ย สามารถ ทํานายรูปแบบการจัดการความขัดแยงไดหรือไม

วิธีดําเนินการวิจัย กลุมตัวอยาง

ตํารวจระดับชั้นสัญญาบัตร ไดแก ตํารวจที่มียศ รอยตํารวจตรีขึ้นไปถึงพันตํารวจเอก จากสถานีตํารวจ นครบาลในเขตกรุงเทพมหานคร จํานวน 52 นาย

ตัวแปรที่ใชในการวิจัย

ตัวแปรอิสระ สถานการณความขัดแยง 4 ระดับ คือ 1. ความขัดแยงกับผูบังคับบัญชา 2. ความขัดแยงกับผูใตบังคับบัญชา 3. ความขัดแยงระหวางเพื่อนรวมงาน 4. ความขัดแยงระหวางตํารวจกับประชาชน ภาวะผู นํ า หลายองค ป ระกอบ มี ภ าวะผู นํ า 3 รูปแบบ คือ 1. ภาวะผูนําแบบนักปฏิรูป 2. ภาวะผูนําแบบนักแลกเปลี่ยน

147


Volume 10. 2011. – Proceedings of the East-West Psychological Science Research Center.

จั ด ก า ร แ บ บ มี ข อ ย ก เ ว น เ ชิ งรั บ ( management-byexception-passive: MBE-P) 1.3 ภาวะผูนําแบบปลอยปละละเลย (laissezfaire leadership) เปนลักษณะของผูนําที่หลีกเลี่ยงการ ตัดสินใจ ขาดความรับผิดชอบ ไมใชอํานาจของความ เปนผูนําของตน มาตรวัด MLQ ประกอบไปดวยขอกระทง ทั้งสิ้น 85 ขอ แบงออกเปนองคประกอบภาวะผูนําแบบ นั ก ปฏิ รู ป 44 ข อ องค ป ระกอบภาวะผู นํ า แบบนั ก แลกเปลี่ ย น 29 ข อ และองค ป ระกอบภาวะผู นํ า แบบ ปลอ ยปละละเลย 12 ข อ โดยมีค าสั มประสิ ทธิ์ แอลฟ า เทากับ .92, .73 และ .66 ตามลําดับ 2. มาตรวั ด รู ป แบบการจั ด การความขั ด แย ง 5 รูปแบบ ตามแนวคิดของ Blake และ Mouton (1964) ไดแก 1. แบบหลีกหนี (withdrawal) หมายถึง วิธีการที่ บุคคลคํานึงถึงบุคคลอื่นและคํานึงถึงผลลัพธของงานใน ระดับต่ํา 2. แบบไกลเกลี่ย (smoothing) หมายถึง วิธีการที่ บุคคลคํานึงถึงบุคคลอื่นในระดับสูง แตคํานึงถึงผลลัพธ ของงานในระดับต่ํา 3. แบบประนีประนอม (sharing) หมายถึง วิธีการ ที่บุคคลคํานึงถึงบุคคลอื่นและคํานึงถึงผลลัพธของงาน ในระดับปานกลาง 4. แบบบังคับ (forcing) หมายถึง วิธีการที่บุคคล คํานึงถึงบุคคลอื่นในระดับต่ํา แตคํานึงถึงผลลัพธของ งานในระดับสูง 5. แบบแก ไ ขป ญ หาร ว มกั น (problem-solving) หมายถึง วิธีการที่บุคคลคํานึงถึงบุคคลอื่นและคํานึงถึง ผลลัพธของงานในระดับสูงดวย รูปแบบการจัดการความขัดแยงสามารถวัดไดจาก มาตรวัดที่ผูวิจัยพัฒนาขึ้นจากสถานการณความขัดแยง ทั้ง 8 สถานการณ และนําเนื้อหาของแตละสถานการณมา พัฒนาเปนประโยคที่แสดงถึงรูปแบบการจัดการความ ขัดแยง แตละสถานการณจะประกอบไปดวยประโยค 5 ประโยค รวมทั้ ง สิ้ น 40 ประโยค ตามแนวทางของ Renwick (1974) คาสัมประสิทธิ์แอลฟาของมาตรวัด รูปแบบการจัดการความขัดแยงเทากับ .66

3. ภาวะผูนําแบบปลอยปละละเลย ตัวแปรตาม รูปแบบการจัดการความขัดแยง 5 รูปแบบ คือ 1. วิธีการหลีกหนี 2. วิธีการไกลเกลี่ย 3. วิธีการประนีประนอม 4. วิธีการบังคับ 5. วิธีการแกไขปญหารวมกัน

สมมติฐานในการวิจัย

สมมติ ฐาน 1 ตํ า รวจเลือ กใชรู ป แบบการจั ด การ ความขัดแยงแตละรูปแบบ (แบบหลีกหนี แบบไกลเกลี่ย แบบประนีประนอม แบบบังคับ และแบบแกไขปญหา รวมกัน) แตกตางกันในสถานการณความขัดแยงแตละ ระดับ (ความขัดแยงกับผูบังคับบัญชา ความขัดแยงกับ ผู ใ ต บั ง คั บ บั ญ ชา ความขั ด แย ง กั บ เพื่ อ นร ว มงาน และ ความขัดแยงระหวางตํารวจกับประชาชน) สมมติฐาน 2 สถานการณความขัดแยงแตละระดับ (ความขั ด แย ง กั บ ผู บั ง คั บ บั ญ ชา ความขั ด แย ง กั บ ผู ใ ต บังคับ บัญชา ความขัดแยงกับเพื่อนรวมงาน และความ ขัดแยงระหวางตํารวจกับประชาชน) ตํารวจเลือกใช รูปแบบการจัดการความขัดแยง 5 รูปแบบ (แบบหลีกหนี แบบไกลเกลี่ย แบบประนีประนอม แบบบังคับ และแบบ แกไขปญหารวมกัน) แตกตางกัน สมมติ ฐ าน 3 ภาวะผู นํ า แบบเต็ ม พิ สั ย สามารถ ทํานายรูปแบบการจัดการความขัดแยงแตละรูปแบบได

เครื่องมือที่ใชในการวิจัย

1. มาตรวั ด ความเป น ผู นํ า หลายองค ป ระกอบ (Multifactor leadership questionnaire: MLQ) ของปทมา จิตรศรีสวัสดิ์ (2549) ที่พัฒนาขึ้นเพื่อใชในการวัดภาวะ สันนิษฐานของภาวะผูนําแบบเต็มพิสัยตามทฤษฎีของ Bass (1985) ประกอบ ดวยภาวะผูนํา 3 รูปแบบ คือ 1.1 ภาวะผูนําแบบนักปฏิรูป (transformational leadership) เป น ผู นํ า ที่ มี อิ ท ธิ พ ลต อ ผู ต ามโดยการ เปลี่ยนแปลงการตระหนักรูวา อะไรเปนสิ่งสํ าคัญให ผู ตามมองตนเอง มองโอกาสและความทาทายในมุมมอง ใหม ๆ ภาวะผู นํ า แบบนั ก ปฏิ รู ป แบ ง ออกเป น 4 องค ป ระกอบย อ ย คื อ การมี อิ ท ธิ พ ลในระดั บ อุ ด มคติ (Idealized Influence) การสรางแรงจูงใจและแรงบันดาล ใจ (Inspirational motivation) การกระตุนทางปญญา (Intellectual Stimulation) และการเอาใจใสผูตาม รายบุคคล (Individualized Consideration) 1.2 ภ า ว ะ ผู นํ า แ บ บ นั ก แ ล ก เ ป ลี่ ย น (transactional leadership) มี ธ รรมชาติ ข องการ แลกเปลี่ยน โดยที่ผูนําและผูตามมองถึงการตอรองและ เกิดกระบวนการแลกเปลี่ ยนรางวัล องค ประกอบของ ภาวะผู นํ า แบบนั ก แลกเปลี่ ย นประกอบไปด ว ย 3 องค ป ระกอบย อ ย คื อ การให ร างวั ล ตามเงื่ อ นไข (contingent reward) การจัดการแบบมีขอยกเวนเชิงรุก (management-by-exception-active: MBE-A) และการ

การเก็บรวบรวมขอมูล

กลุ ม ตั ว อย า งได รั บ แบบสอบถามคนละ 1 ชุ ด ประกอบไปดวย 3 ตอน ดังนี้ ตอนที่ 1 ขอมูลทั่วไปของกลุมตัวอยาง ตอนที่ 2 มาตรวั ด ภาวะผู นํ า หลายองค ป ระกอบ ประกอบไปดวยขอกระทงทั้งสิ้น 85 ขอ มีลักษณะเปน มาตรลิเคิรต 5 ชวงคะแนน ตั้งแตไมเคยเลย (1) จนถึงเปน ประจํา (5) ตอนที่ 3 มาตรวัดรูปแบบการจัดการความขัดแยง 5 รูปแบบ เริ่มจากการใหกลุมตัวอยางอานสถานการณ ความขัดแย งที่ส รางขึ้ น ทั้ งสิ้น 8 เรื่อง แบงออกเปน 4

148


Volume 10. 2011. – Proceedings of the East-West Psychological Science Research Center.

ราชการอยูในชวง 11-20 ป สายงานที่รับผิดชอบไดแก สืบสวนสอบสวน จราจร และปราบปราม เมื่อ พิจารณาค าสถิ ติบ รรยายของตัว แปรที่ใ ชใ น การศึกษาครั้งนี้ พบวาตํารวจมีลักษณะภาวะผูนําแบบ นักปฏิรูปมากที่สุด โดยมีคะแนนเฉลี่ยของภาวะผูนําแบบ นักปฏิรูปสูงที่สุดเทากับ 3.85 คะแนน รองลงมาไดแก ลักษณะของภาวะผูนําแบบนักแลกเปลี่ยน มีคะแนนเฉลี่ย เทากับ 3.24 คะแนน และภาวะผูนําแบบปลอยปละละเลย มีคะแนนเฉลี่ยต่ําที่สุดเทากับ 2.42 คะแนน สํ า หรั บ การเลื อ กใช รู ป แบบการจั ด การความ ขัดแยงในสถานการณความขัดแยงที่แตกตางกัน พบวา ในสถานการณความขัดแยงกับผูบังคับบัญชาตํารวจมีการ เลือกใชรูปแบบการจัดการความขัดแยงแบบไกลเกลี่ยสูง ที่สุด มีคะแนนเฉลี่ยเทากับ 4.14 คะแนน และเลือกใช รูปแบบการจัดการความขัดแยงแบบบังคับนอยที่สุด มี คะแนนเฉลี่ยเทากับ 2.04 คะแนน ในสถานการณความขัดแยงกับผูใตบังคับบัญชา ตํารวจมีการเลือกใชรูปแบบการจัดการความขัดแยงแบบ แกไขปญหารวมกันมากที่สุด มีคะแนนเฉลี่ยเทากับ 4.17 คะแนน และเลือกใชรูปแบบการจัดการความขัดแยงแบบ ไกลเกลี่ยนอยที่สุด มีคะแนนเฉลี่ยเทากับ 1.99 คะแนน ในสถานการณ ค วามขั ด แย ง กั บ เพื่ อ นร ว มงาน ตํารวจมีการเลือกใชรูปแบบการจัดการความขัดแยงแบบ แกไขปญหารวมกันมากที่สุด มีคะแนนเฉลี่ยเทากับ 4.19 คะแนน สวนรูปแบบการจัดการความขัดแยงแบบหลีก หนี เ ป น วิ ธี ก ารที่ ถู ก เลื อ กใช น อ ยที่ สุ ด มี ค ะแนนเฉลี่ ย เทากับ 2.75 คะแนน ในสถานการณ ค วามขั ด แย ง ระหว า งตํ า รวจกั บ ประชาชน ตํารวจมีการเลือกใชรูปแบบการจัดการความ ขัดแยงแบบแกไขปญหารวมกันมากที่สุด มีคะแนนเฉลี่ย เทากับ 4.32 คะแนน สวนรูปแบบการจัดการความขัดแยง แบบหลีกหนีเปนวิธีการที่ถูกเลือกใชนอยที่สุด มีคะแนน เฉลี่ยเทากับ 2.12 คะแนน รายละเอียดดังตารางที่ 1

ระดับ ระดับละ 2 เรื่อง ไดแก ระดับที่ 1 ความขัดแยงกับ ผูบังคับบัญชา ประกอบดวย สถานการณผูบังคับบัญชา ชอบสั่งการ (1a) และสถานการณผูบังคับบัญชาเจา อารมณ (1b) ระดับที่ 2 ความขัดแยงกับผูใตบังคับบัญชา ประกอบด ว ย สถานการณ ผู ใ ต บั ง คั บ บั ญ ชาขาดความ รับผิดชอบ (2a) และสถานการณผูใตบังคับบัญชาเห็นแก ผลประโยชนสวนตนมากกวาผลประโยชนสวนรวม (2b) ระดับที่ 3 ความขัดแยงกับเพื่อนรวมงาน ประกอบดวย สถานการณ เ พื่ อ นร ว มงานเห็ น แก ตั ว (3a) และ สถานการณเพื่อนรวมงานขัดแยงเรื่องการทํางาน (3b) และระดับที่ 4 ความขัดแยงระหวางตํารวจกับประชาชน ประกอบดวย สถานการณประชาชนไมรับผิด (4a) และ สถานการณประชาชนไมรูขอกฎหมาย (4b) โดยเสนอให อานทีละเรื่องแลวตามดวยมาตรวัดรูปแบบการจัดการ ความขัดแยงที่มีลักษณะเปนมาตรลิเคิรต 5 ชวงคะแนน ตั้งแตเปนไปไมไดอยางยิ่ง (1) จนถึงเปนไปไดอยางยิ่ง (5) ผูวิจัยออกแบบมาตรวัดทั้งหมด 2 ชุด โดยสรางความ แตกต า งที่ ลํ า ดั บ ของการนํ า เสนอสถานการณ ค วาม ขัดแยง มาตรวัดชุดที่ 1 ประกอบดวยสถานการณ 1a, 2a, 3a ,4a, 1b, 2b, 3b และ 4b ตามลําดับ และมาตรวัดชุดที่ 2 ประกอบดวยสถานการณ1b, 2b, 3b, 4b, 1a, 2a, 3a และ 4a ตามลําดับ หลังจากรวบรวมขอมูลเสร็จสิ้นผูวิจัยนํา ขอมูลไปวิเคราะหทางสถิติในลําดับตอไป

ผลการวิจัย

ลักษณะทั่วไปของกลุมตัวอยาง

การวิจัยนี้เปนโครงการนํารองของการศึกษาฉบับ เต็ ม ผู วิ จั ย ศึ ก ษากั บ นายตํ า รวจระดั บ ชั้ น สั ญ ญาบั ต ร (ตําแหนงรองสารวัตรถึงผูกํากับการ) จากสถานีตํารวจ นครบาล 3 สถานี ตัวอยางอายุระหวาง 26-58 ป เปนเพศ ชายรอยละ 90.38 ระดับการศึกษาตั้งแตระดับอนุปริญญา หรือเทียบเทาจนถึงระดับปริญญาเอก ระดับปริญญาโท รอยละ 44.23 อายุราชการระหวาง 3-40 ป สวนใหญอายุ

ตารางที่ 1 คาเฉลี่ย สวนเบี่ยงเบนมาตรฐาน ของตัวแปรตางๆ ในการวิจัย (N = 52) ตัวแปร ภาวะผูนําแบบนักปฏิรูป ภาวะผูนําแบบนักแลกเปลี่ยน ภาวะผูนําแบบปลอยปละละเลย สถานการณความขัดแยงกับผูบังคับบัญชา การจัดการความขัดแยงแบบหลีกหนี การจัดการความขัดแยงแบบไกลเกลี่ย การจัดการความขัดแยงแบบประนีประนอม การจัดการความขัดแยงแบบบังคับ การจัดการความขัดแยงแบบแกไขปญหารวมกัน

M 3.85 3.24 2.42

SD 0.40 0.30 0.41

3.63 4.14 3.93 2.04 3.76

0.71 0.52 0.55 0.73 0.70

149


Volume 10. 2011. – Proceedings of the East-West Psychological Science Research Center.

สถานการณความขัดแยงกับผูใตบังคับบัญชา การจัดการความขัดแยงแบบหลีกหนี การจัดการความขัดแยงแบบไกลเกลี่ย การจัดการความขัดแยงแบบประนีประนอม การจัดการความขัดแยงแบบบังคับ การจัดการความขัดแยงแบบแกไขปญหารวมกัน สถานการณความขัดแยงกับเพื่อนรวมงาน การจัดการความขัดแยงแบบหลีกหนี การจัดการความขัดแยงแบบไกลเกลี่ย การจัดการความขัดแยงแบบประนีประนอม การจัดการความขัดแยงแบบบังคับ การจัดการความขัดแยงแบบแกไขปญหารวมกัน สถานการณความขัดแยงระหวางตํารวจกับประชาชน การจัดการความขัดแยงแบบหลีกหนี การจัดการความขัดแยงแบบไกลเกลี่ย การจัดการความขัดแยงแบบประนีประนอม การจัดการความขัดแยงแบบบังคับ การจัดการความขัดแยงแบบแกไขปญหารวมกัน

2.19 1.99 4.12 3.38 4.17

0.74 0.78 0.56 0.73 0.51

2.75 3.13 3.88 3.56 4.19

0.69 0.66 0.50 0.57 0.53

2.12 2.92 3.53 2.75 4.32

0.84 0.56 0.70 0.86 0.61

สถิ ติ ดั ง นั้ น จึ ง พิ จ ารณาค า สถิ ติ F จาก Sphericity Assumed ผลการวิเคราะหความแปรปรวนทางเดียวแบบวัด ซ้ํา พบวาตํารวจมีการเลือกใชรูปแบบการจัดการความ ขัดแยงแตละรูปแบบในสถานการณความขัดแยงทั้ง 4 ระดับแตกตางกันอยางมีนัยสําคัญทางสถิติที่ระดับ .001 จึงสนับสนุนสมมติฐานที่ 1.1-1.5 ดังนี้ 1.1 ตํารวจเลือกใชรูปแบบการจัดการความขัดแยง แบบหลีกหนีแตกตางกัน ในสถานการณความขัดแยงที่ แตกตางกันอยางมีนัยสําคัญทางสถิติที่ระดับ .001 (F = 68.48, p < .001) สถานการณความขัดแยงกับ ผูบังคับบัญชา ตํารวจเลือกใชรูปแบบการจัดการความ ขัดแยงแบบหลีกหนีมากที่สุด (M = 3.63 คะแนน, SD = 0 . 7 1 ) เ มื่ อ ทํ า ก า ร เ ป รี ย บ เ ที ย บ ร า ย คู ( multiple comparisons) ดวยวิธี Bonferroni พบวา คาเฉลี่ยรูปแบบ ก า ร จั ด ก า ร ค ว า ม ขั ด แ ย ง แ บ บ ห ลี ก ห นี ถู ก ใ ช ใ น สถานการณความขัดแยงกับผูบังคับบัญชา (M = 3.63) สูง กวาสถานการณความขัดแยงกับผูใตบังคับบัญชา (M = 2.19) สถานการณความขัดแยงกับเพื่อนรวมงาน (M = 2.75) และสถานการณความขัด แยงระหวา งตํารวจกั บ ประชาชน (M = 2.12) ในสถานการณความขัดแยงกับ ผูใตบังคับบัญชา (M = 2.19) สูงกวาสถานการณความ ขัดแยงกับเพื่อนรวมงาน (M = 2.75) ในสถานการณความ ขัดแยงกับเพื่อนรวมงาน (M = 2.75) สูงกวาสถานการณ ความขัดแยงระหวางตํารวจกับประชาชน (M = 2.12) ผล การเปรี ย บเที ย บทุ ก คู มี ค า เฉลี่ ย แตกต า งกั น อย า งมี นัยสําคัญทางสถิติที่ระดับ .001 ดังตารางที่ 2

ผลการทดสอบสมมติฐาน

สมมติ ฐาน 1 ตํ า รวจเลือ กใชรู ป แบบการจั ด การ ความขัดแยงแตละรูปแบบ (แบบหลีกหนี แบบไกลเกลี่ย แบบประนีประนอม แบบบังคับ และแบบแกไขปญหา รวมกัน) แตกตางกันในสถานการณความขัดแยงแตละ ระดับ (ความขัดแยงกับผูบังคับบัญชา ความขัดแยงกับ ผู ใ ต บั ง คั บ บั ญ ชา ความขั ด แย ง กั บ เพื่ อ นร ว มงาน และ ความขัดแยงระหวางตํารวจกับประชาชน) วิเคราะหขอมูลดวยการวิเคราะหความแปรปรวน ทางเดียวแบบวัดซ้ํา (One way repeated measure ANOVA) เพื่อเปรียบเทียบคาเฉลี่ยของการใชรูปแบบการ จัดการความขัดแยงแตละรูปแบบ ในสถานการณความ ขัดแยง 4 ระดับ ผลการตรวจสอบขอตกลงเบื้องตน ดาน ความเปนเอกพันธของความแปรปรวน (homogeneity or equality of variances) ระหวางสถานการณความขัดแยงที่ แตกตางกัน โดยใช Mauchly’s test of Sphericity พบวา ความแปรปรวนของการวั ด รู ป แบบการจั ด การความ ขัดแยงแบบหลีกหนี แบบประนีประนอม และแบบแกไข ป ญ หาร ว มกั น แตกต า งกั น อย า งมี นั ย สํ า คั ญ ทางสถิ ติ ที่ ระดับ .01 แสดงวาขอมูลไมเปนไปตามขอตกลงเบื้องตน ดังนั้นในการรายงานผลการวิเคราะหความแปรปรวน แบบวัดซ้ําจึงตองใชวิธีการคํานวณแบบปรับแก ซึ่ง Field (2009) ให พิ จ ารณาค า สถิ ติ F จาก Huynh-Feldt, Greenhouse-Geisser หรือ Lower-bound แทน สําหรับ การตรวจสอบขอตกลงเบื้องตนของรูปแบบการจัดการ ความขัดแยงแบบไกลเกลี่ยและแบบบังคับ พบวาความ แปรปรวนของการวัดไมแตกตางกันอยางมีนัยสําคัญทาง

150


Volume 10. 2011. – Proceedings of the East-West Psychological Science Research Center.

กับผูใตบังคับบัญชา (M =1.99) ทุกคูมีคาเฉลี่ยแตกตาง กันอยางมีนัยสําคัญทางสถิติที่ระดับ .001 ดังตารางที่ 2 1.3 ตํารวจเลือกใชรูปแบบการจัดการความขัดแยง แบบประนีประนอมแตกตา งกัน ในสถานการณความ ขัด แยง ที่ แ ตกต างกั น อย า งมี นั ย สํา คั ญทางสถิ ติ ที่ร ะดั บ .001 (F = 10.12, p < .001) โดยสถานการณความขัดแยง กับผูใตบังคับบัญชาถูกเลือกใชมากที่สุดใน (M = 4.12 คะแนน, SD = 0.56) ผลจากการเปรียบเทียบรายคูพบวา ค า เ ฉ ลี่ ย รู ป แ บ บ ก า ร จั ด ก า ร ค ว า ม ขั ด แ ย ง แ บ บ ประนี ป ระนอมถู ก ใช ใ นสถานการณ ค วามขั ด แย ง กั บ ผูบังคับบัญชา (M = 3.93) สูงกวาสถานการณความ ขัดแยงระหวางตํารวจกับประชาชน (M = 3.53) อยางมี นัยสําคัญทางสถิติที่ระดับ .05 และสถานการณความ ขัดแยงกับผูใตบังคับบัญชา (M = 4.12) สูงกวา

1.2 ตํารวจเลือกใชรูปแบบการจัดการความขัดแยง แบบไกลเกลี่ยแตกตางกัน ในสถานการณความขัดแยงที่ แตกตางกันอยางมีนัยสําคัญทางสถิติที่ระดับ .001 (F = 122.58, p < .001) โดยรูปแบบการจัดการความขัดแยง แบบไกลเกลี่ยถูกใชมากที่สุดในสถานการณความขัดแยง กับผูบังคับบัญชา (M = 4.14 คะแนน, SD = 0.52) ผลจาก การเปรียบเทียบรายคูพบวา คาเฉลี่ยรูปแบบการจัดการ ความขัดแย งแบบไกล เกลี่ยถูกใชในสถานการณความ ขัดแยงกับผูบังคับบัญชา (M = 4.14) สูงกวาสถานการณ ความขัดแยงกับผูใตบังคับบัญชา (M =1.99) สถานการณ ความขัดแยงกับเพื่อนรวมงาน (M = 3.13) และ สถานการณความขัดแยงระหวางตํารวจกับประชาชน (M = 2.92) ในสถานการณความขัดแยงกับเพื่อนรวมงาน (M = 3.13) และสถานการณความขัดแยงระหวางตํารวจกับ ประชาชน (M = 2.92) สูงกวาสถานการณความขัดแยง

ตารางที่ 2 ผลการเปรียบเทียบรายคูการใชรูปแบบการจัดการความขัดแยงแตละรูปแบบในสถานการณความขัดแยง 4 ระดับ รูปแบบการจัดการความขัดแยงแบบหลีกหนี ผูบังคับบัญชา (M = 3.63) > ผูใตบังคับบัญชา (M = 2.19), เพื่อนรวมงาน (M = 2.75), ตํารวจกับประชาชน (M = 2.12) (p < .001) ผูใตบังคับบัญชา (M = 2.19) > เพื่อนรวมงาน (M = 2.75) (p < .001) เพื่อนรวมงาน (M = 2.75) > ตํารวจกับประชาชน (M = 2.12) (p < .001) รูปแบบการจัดการความขัดแยงแบบไกลเกลี่ย ผูบังคับบัญชา (M = 4.14) > ผูใตบังคับบัญชา (M =1.99), เพื่อนรวมงาน (M = 3.13), ตํารวจกับประชาชน (M = 2.92) (p < .001) เพื่อนรวมงาน (M = 3.13), ตํารวจกับประชาชน (M = 2.92) > ผูใตบังคับบัญชา (M =1.99) (p < .001) รูปแบบการจัดการความขัดแยงแบบประนีประนอม ผูบังคับบัญชา (M = 3.93) > ตํารวจกับประชาชน (M = 3.53) (p < .05) ผูใตบังคับบัญชา (M = 4.12) > ตํารวจกับประชาชน (M = 3.53) (p < .001) รูปแบบการจัดการความขัดแยงแบบบังคับ ผูใตบังคับบัญชา (M = 3.38), เพื่อนรวมงาน (M = 3.56), ตํารวจกับประชาชน (M = 2.7) > ผูบังคับบัญชา (M = 2.04) (p < .001) ผูใตบังคับบัญชา (M = 3.38), เพื่อนรวมงาน (M = 3.56) > ตํารวจกับประชาชน (M = 2.75) (p < .001) รูปแบบการจัดการความขัดแยงแบบแกไขปญหารวมกัน ผูใตบังคับบัญชา (M = 4.17) > ผูบังคับบัญชา (M = 3.76) (p < .01) เพื่อนรวมงาน (M = 4.19), ตํารวจกับประชาชน (M = 4.32) > ผูบังคับบัญชา (M = 3.76) (p < .001)

ความขัดแยงกับผูใตบังคับบัญชา (M = 3.38) สถานการณ ความขัดแยงกับเพื่อนรวมงาน (M = 3.56) และ สถานการณความขัดแยงระหวางตํารวจกับประชาชน (M = 2.75) สูงกวาสถานการณความขัดแยงกับผูบังคับบัญชา (M = 2.04) ในสถานการณ ค วามขั ด แย ง กั บ ผูใตบังคับบัญชา (M = 3.38) และสถานการณความ ขัดแยงกับเพื่อนรวมงาน (M = 3.56)) สูงกวาสถานการณ ความขัดแยงระหวางตํารวจกับประชาชน (M = 2.75) ทุก

สถานการณความขัดแยงระหวางตํารวจกับประชาชน (M = 3.53) อยางมีนัยสําคัญทางสถิติที่ระดับ .001 ดังตาราง 2 1.4 ตํารวจเลือกใชรูปแบบการจัดการความขัดแยง แบบบั ง คั บ แตกต า งกั น ในสถานการณ ค วามขั ด แย ง ที่ แตกตางกันอยางมีนัยสําคัญทางสถิติที่ระดับ .001 (F = 48.56, p < .001) สถานการณความขัดแยงกับเพื่อน รวมงานถูกเลือกใชมากที่สุด (M = 3.56 คะแนน, SD = 0.57) ผลจากการเปรียบเทียบรายคูพบวา คาเฉลี่ยรูปแบบ การจัดการความขัดแยงแบบบังคับถูกใชในสถานการณ

151


Volume 10. 2011. – Proceedings of the East-West Psychological Science Research Center.

รู ป แบบแตกต า งกั น อย า งมี นั ย สํ า คั ญ ทางสถิ ติ ที่ ร ะดั บ .001 (F = 86.21, p < .001) โดยตํารวจเลือกใชรูปแบบ ไกลเกลี่ยมากที่สุด (M = 4.14 คะแนน, SD = 0.52) ผล การเปรี ย บเที ย บรายคู พ บว า รู ป แบบการจั ด การความ ขัดแยงแบบหลีกหนี (M = 3.63) มีคาเฉลี่ยต่ํากวาแบบ ไกลเกลี่ย (M = 4.14) แตมีคาเฉลี่ยสูงกวาแบบบังคับ (M = 2.04) รูปแบบการจัดการความขัดแยงแบบไกลเกลี่ย (M = 4.14) มีคาเฉลี่ยสูงกวาแบบบังคับ (M = 2.04) และแบบ แกไขปญหารวมกัน (M = 3.76) รูปแบบการจัดการความ ขัดแยงแบบประนีประนอม (M = 3.93) และแบบแกไข ปญหารวมกัน (M = 3.76) มีคาเฉลี่ยสูงกวาแบบบังคับ (M = 2.04) ทุกคูมีคาเฉลี่ยแตกตางกันอยางมีนัยสําคัญ ทางสถิติที่ระดับ .001 ดังตารางที่ 3 2.2 สถานการณความขัดแยงกับผูใตบังคับบัญชา ตํ า รวจเลื อ กใช รู ป แบบการจั ด การความขั ด แย ง ทั้ ง 5 รู ป แบบแตกต า งกั น อย า งมี นั ย สํ า คั ญ ทางสถิ ติ ที่ ร ะดั บ .001 (F = 126.88, p < .001) โดยตํารวจมีการเลือกใช รูปแบบแกไขปญหารวมกันมากที่สุด (M = 4.17 คะแนน, SD = 0.51) จากนั้นเมื่อวิเคราะหการเปรียบเทียบรายคู พบวา ในสถานการณความขัดแยงกับผูใตบังคับบัญชา รูปแบบการจัดการความขัดแยงแบบหลีกหนี (M = 2.19) มีคาเฉลี่ยต่ํากวาแบบประนีประนอม (M = 4.12) แบบ บังคับ (M = 3.38) และแบบแกไขปญหารวมกัน (M = 4.17) รูปแบบการจัดการความขัดแยงแบบไกลเกลี่ย (M = 1.99) มีคาเฉลี่ยต่ํากวาแบบบังคับ (M = 3.38) และแบบ แกไขปญหารวมกัน (M = 4.17) รูปแบบการจัดการความ ขัดแยงแบบประนีประนอม (M = 4.12) แบบแกไขปญหา รวมกัน (M = 4.17) มีคาเฉลี่ยสูงกวาแบบบังคับ (M = 3.38) ทุกคูมีคาเฉลี่ยแตกตางกันอยางมีนัยสําคัญทางสถิติ ที่ระดับ .001 ดังตารางที่ 3 2.3 สถานการณ ค วามขั ด แย ง กั บ เพื่ อ นร ว มงาน ตํ า รวจเลื อ กใช รู ป แบบการจั ด การความขั ด แย ง ทั้ ง 5 รู ป แบบแตกต า งกั น อย า งมี นั ย สํ า คั ญ ทางสถิ ติ ที่ ร ะดั บ .001 (F = 48.99, p < .001) โดยตํารวจมีการเลือกใช รูปแบบการจัดการความขัดแยงแบบแกไขปญหารวมกัน มากที่สุด (M = 4.19 คะแนน, SD = 0.53) ผลการ เปรียบเทียบรายคูพบวา คาเฉลี่ยการใชรูปแบบการจัดการ ความขัดแยงแบบหลีกหนี (M = 2.75) และแบบไกลเกลี่ย (M = 3.13) มีคาเฉลี่ยต่ํากวาแบบประนีประนอม (M = 3.88) แบบบังคับ (M = 3.56) และแบบแกไขปญหา รวมกัน (M = 4.19) รูปแบบการจัดการความขัดแยงแบบ บังคับ (M = 3.56) และแบบประนีประนอม (M = 3.88) มี คาเฉลี่ยต่ํากวาแบบแกไขปญหารวมกัน (M = 4.19) อยาง มีนัยสําคัญทางสถิติที่ระดับ .001 รูปแบบการจัดการ ความขัดแยงแบบประนีประนอม (M = 3.88) มีคาเฉลี่ย สูงกวาแบบบังคับ (M = 3.56) อยางมีนัยสําคัญทางสถิติที่ ระดับ .01 รูปแบบการจัดการความขัดแยงแบบไกลเกลี่ย (M = 3.13) มีคาเฉลี่ยสูงกวาแบบหลีกหนี (M = 2.75) แต

คูมีคาเฉลี่ยแตกตางกันอยางมีนัยสําคัญทางสถิติที่ระดับ .001 ดังตารางที่ 2 1.5 ตํารวจเลือกใชรูปแบบการจัดการความขัดแยง แบบแก ไ ขป ญ หาร ว มกั น แตกต า งกั น ในสถานการณ ความขั ด แย ง ที่ แ ตกต า งกั น อย า งมี นั ย สํ า คั ญ ทางสถิ ติ ที่ ระดับ .001 (F = 12.59, p < .001) สถานการณความ ขัดแยงระหวางตํารวจกับประชาชนถูกใชมากที่สุด (M = 4.32 คะแนน, SD = 0.61) ผลจากการเปรียบเทียบรายคู พบวา คาเฉลี่ยรูปแบบการจัดการความขัดแยงแบบแกไข ป ญ หาร ว มกั น ถู ก ใช ใ นสถานการณ ค วามขั ด แย ง กั บ ผูใตบังคับบัญชา (M = 4.17) สูงกวาสถานการณความ ขัดแยงกับผูบังคับบัญชา (M = 3.76) อยางมีนัยสําคัญทาง สถิติที่ระดับ .01 ในสถานการณความขัดแยงกับเพื่อน รวมงาน (M = 4.19) และสถานการณความขัดแยง ระหวางตํารวจกับประชาชน (M = 4.32) สูงกวา สถานการณความขัดแยงกับผูบังคับบัญชา (M = 3.76) อยางมีนัยสําคัญทางสถิติที่ระดับ .001 ดังตารางที่ 2 ผลการทดสอบสมมติฐานแสดงใหเห็นวาตํารวจ เลือ กใช รูปแบบการจั ดการความขั ดแย งแต ละรู ป แบบ แตกตางกันในสถานการณความขัดแยงที่แตกตางกัน สมมติฐาน 2 สถานการณความขัดแยงแตละระดับ (ความขั ด แย ง กั บ ผู บั ง คั บ บั ญ ชา ความขั ด แย ง กั บ ผู ใ ต บังคับ บัญชา ความขัดแยงกับเพื่อนรวมงาน และความ ขัดแยงระหวางตํารวจกับประชาชน) ตํารวจเลือกใช รูปแบบการจัดการความขัดแยง 5 รูปแบบ (แบบหลีกหนี แบบไกลเกลี่ย แบบประนีประนอม แบบบังคับ และแบบ แกไขปญหารวมกัน) แตกตางกัน สําหรับสมมติฐาน 2 ผูวิจัยเลือกวิเคราะหขอมูลใน อีกมุมมองหนึ่งโดยใหความสําคัญของสถานการณเปน หลัก เพื่อศึกษาวาสถานการณความขัดแยงแตละระดับ ตํารวจมีการเลือกใชรูปแบบการจัดการความขัดแยงทั้ง 5 รูปแบบแตกตางกันหรือไม โดยผูวิจัยแยกวิเคราะหครั้ง ละระดับดวยการวิเคราะหความแปรปรวนทางเดียวแบบ วัดซ้ําเชนเดียวกับสมมติฐาน 1 ผลการตรวจสอบข อตกลงเบื้ อ งตน พบวา ความ แปรปรวนของการวัดรูปแบบการจัดการความขัดแยงใน สถานการณความขัดแยงทั้ง 4 สถานการณแตกตางกัน อยางมีนัยสําคัญทางสถิติที่ระดับ .001 แสดงวาขอมูลไม เปนไปตามขอตกลงเบื้องตน ดังนั้นในการรายงานผลการ วิเคราะหความแปรปรวนแบบวัดซ้ําจึงพิจารณาคาสถิติ F จาก Huynh-Feldt, Greenhouse-Geisse, หรือ Lowerbound แทนการพิจารณาจากคา Sphericity Assumed ผลการวิเคราะหความแปรปรวนทางเดียวแบบวัด ซ้ําพบวา ตํารวจมีการเลือกใชรูปแบบการจัดการความ ขัด แย งทั้ ง 5 รูป แบบในแต ละสถานการณ แตกต างกั น อย า งมี นั ย สํ า คั ญ ทางสถิ ติ ที่ ร ะดั บ .001 จึ ง สนั บ สนุ น สมมติฐาน 2.1-2.4 ดังนี้ 2.1 สถานการณ ค วามขั ด แย ง กั บ ผู บั ง คั บ บั ญ ชา ตํ า รวจเลื อ กใช รู ป แบบการจั ด การความขั ด แย ง ทั้ ง 5

152


Volume 10. 2011. – Proceedings of the East-West Psychological Science Research Center.

ระดับ .001 (F = 76.92, p < .001) โดยตํารวจเลือกใช รูปแบบการจัดการความขัดแยงแบบแกไขปญหารวมกัน มากที่สุด (M = 4.32 คะแนน, SD = 0.61) ผลการ เปรียบเทียบรายคูพบวา การใชรูปแบบการจัดการความ ขัดแยงแบบหลีกหนี (M = 2.12) มีคาเฉลี่ยต่ํากวา

ต่ํากวาแบบบังคับ (M = 3.56) อยางมีนัยสําคัญทางสถิติที่ ระดับ .05 ดังตารางที่ 3 2.4 สถานการณ ค วามขัด แย ง ระหวา งตํ า รวจกั บ ประชาชน ตํารวจเลือกใชรูปแบบการจัดการความขัดแยง ทั้ ง 5 รู ป แบบแตกต า งกั น อย า งมี นั ย สํ า คั ญ ทางสถิ ติ ที่

ตารางที่ 3 ผลการเปรียบเทียบรายคูการใชรูปแบบการจัดการความขัดแยงทั้ง 5 รูปแบบ แยกวิเคราะหตามสถานการณความ ขัดแยงแตละระดับ สถานการณความขัดแยงกับผูบังคับบัญชา ไกลเกลี่ย (M = 4.14) > หลีกหนี (M = 3.63) > แบบบังคับ (M = 2.04) (p < .001) ไกลเกลี่ย (M = 4.14) > บังคับ (M = 2.04), แกไขปญหารวมกัน (M = 3.76) (p < .001) ประนีประนอม (M = 3.93), แกไขปญหารวมกัน (M = 3.76) > บังคับ (M = 2.04) (p < .001) สถานการณความขัดแยงกับผูใตบังคับบัญชา ประนีประนอม (M = 4.12), บังคับ (M = 3.38), แกไขปญหารวมกัน (M = 4.17) > หลีกหนี (M = 2.19) (p < .001) แบบบังคับ (M = 3.38), แกไขปญหารวมกัน (M = 4.17) > ไกลเกลี่ย (M = 1.99) (p < .001) ประนีประนอม (M = 4.12), แกไขปญหารวมกัน (M = 4.17) > บังคับ (M = 3.38) (p < .001) สถานการณความขัดแยงกับเพื่อนรวมงาน ประนีประนอม (M = 3.88), บังคับ (M = 3.56), แกไขปญหารวมกัน (M = 4.19) > หลีกหนี (M = 2.75), ไกลเกลี่ย (M = 3.13) (p < .001)

แกไขปญหารวมกัน (M = 4.19) > ประนีประนอม (M = 3.88), บังคับ (M = 3.56) (p < .001) ประนีประนอม (M = 3.88) > บังคับ (M = 3.56) (p < .01) หลีกหนี (M = 2.75) < ไกลเกลี่ย (M = 3.13) < แบบบังคับ (M = 3.56) (p < .05) สถานการณความขัดแยงระหวางตํารวจกับประชาชน ไกลเกลี่ย (M = 2.92), ประนีประนอม (M = 3.53), บังคับ (M = 2.758), แบบแกไขปญหารวมกัน (M = 4.32) > หลีกหนี (M = 2.12) (p < .001) แกไขปญหารวมกัน (M = 4.32) > ประนีประนอม (M = 3.53) > บังคับ (M = 2.75) (p < .001) ไกลเกลี่ย (M = 2.92), แกไขปญหารวมกัน (M = 4.32) > บังคับ (M = 2.75) (p < .001) สมมติ ฐ านที่ 3 ภาวะผู นํา แบบเต็ ม พิ สั ย สามารถ ทํานายรูปแบบการจัดการความขัดแยงได สําหรับสมมติฐาน 3 ผูวิจัยวิเคราะหขอมูลดวยการ วิเคราะหความถดถอยพหุคูณ (Multiple Regression Analysis) โดยแยกวิ เ คราะห รู ป แบบการจั ด การความ ขั ด แย ง ครั้ ง ละรู ป แบบ ซึ่ ง ผลการทดสอบสมมติ ฐ าน สามารถสรุปไดดังนี้ การทดสอบสมมติฐาน 3.1-3.2 3.1 ภาวะผูนําแบบเต็มพิสัยสามารถทํานายรูปแบบ การจัดการความขัดแยงแบบหลีกหนีได โดยตัวแปรภาวะ ผูนําแบบนักปฏิรูป (β = -0.41, p < .01) ภาวะผูนําแบบ นักแลกเปลี่ยน (β = 0.39, p < .05) และภาวะผูนําแบบ ปลอยปละละเลย (β = 0.12, p > .05) มีคาสัมประสิทธิ์ สหสัมพันธพหุคูณกับรูปแบบการจัดการความขัดแย ง แบบหลีกหนีเทากับ .47 (R = .47, p < .01) และสามารถ

แบบไกลเกลี่ย (M = 2.92) แบบประนีประนอม (M = 3.53) แบบบังคับ (M = 2.758) และแบบแกไขปญหา รวมกัน (M = 4.32) รูปแบบการจัดการความขัดแยงแบบ ประนีประนอม (M = 3.53) มีคาเฉลี่ยสูงกวาแบบบังคับ (M = 2.75) แตต่ํากวาแบบแกไขปญหารวมกัน (M = 4.32) และรูปแบบการจัดการความขัดแยงแบบไกลเกลี่ย (M = 2.92) และแบบแกไขปญหารวมกัน (M = 4.32) มี คาเฉลี่ยสูงกวาแบบบังคับ (M = 2.75) ทุกคูมีคาเฉลี่ย แตกต า งกั น อย า งมี นั ย สํ า คั ญ ทางสถิ ติ ที่ ร ะดั บ .001 ดั ง ตารางที่ 3 จากผลการวิ เ คราะห ข อ มู ล เพื่ อ ตรวจสอบ สมมติฐาน 2 แสดงใหเห็นวาในแตละสถานการณ ตํารวจ มี ก ารเลื อ กใช รู ป แบบการจั ด การความขั ด แย ง ทั้ ง 5 รูปแบบแตกตางกัน

153


Volume 10. 2011. – Proceedings of the East-West Psychological Science Research Center.

อธิ บ ายความแปรปรวนของรู ป แบบการจั ด การความ ขัดแยงแบบหลีกหนีไดรอยละ 22 (R2= .22, p < .01) ซึ่ง

สนับสนุนสมมติฐาน 3.1 ดังตารางที่ 4

ตารางที่ 4 การวิเคราะหความถดถอยของตัวแปรที่ทํานายรูปแบบการจัดการความขัดแยงแบบหลีกหนี (N = 52) ตัวแปร ผูนําแบบนักปฏิรูป

r -.32**

B -0.55

SE B 0.21

β -0.41**

ผูนําแบบนักแลกเปลี่ยน

.17

0.69

0.26

0.39*

ผูนําแบบปลอยปละละเลย

.14

0.15

0.22

0.12

R .47**

R2 .22

*p < .05, one-tailed. **p < .01, one-tailed 3.4 ภาวะผู นํ า แบบเต็ ม พิ สั ย สามารถทํ า นาย รูปแบบการจัดการความขัดแยงแบบบังคับได 3.5 ภาวะผู นํ า แบบเต็ ม พิ สั ย สามารถทํ า นาย รูปแบบการจัดการความขัดแยงแบบแกไขปญหารวมกัน ได สําหรับการทํานายรูปแบบการจัดการความขัดแยง แบบประนีประนอม แบบบังคับ และแบบแกไขปญหา ร ว มกั น ด ว ยตั ว แปรภาวะผู นํ า แบบเต็ ม พิ สั ย พบว า ค า สัมประสิทธิ์สหสัมพันธพหุคูณระหวางภาวะผูนําทั้ง 3 รูปแบบกับรูปแบบการจัดการความขัดแยงสัมพันธกัน อย า งไม มี นั ย สํ า คั ญ ทางสถิ ติ ดั ง นั้ น จึ ง ไม ส นั บ สนุ น สมมติฐาน 3.3-3.5

3.2 ภาวะผูนําแบบเต็มพิสัยสามารถทํานายรูปแบบ การจัดการความขัดแยงแบบไกลเกลี่ยได โดยตัวแปร ภาวะผูนําแบบนักปฏิรูป (β = -0.37, p < .05) ภาวะผูนํา แบบนักแลกเปลี่ยน (β = 0.34, p < .05) และภาวะผูนํา แบบปลอยปละละเลย (β = 0.24, p > .05) มีคา สัมประสิทธิ์ สหสั มพันธ พหุคูณ กับรู ปแบบการจั ด การ ความขัดแยงแบบไกลเกลี่ยเทากับ .47 (R = .47, p < .01) และสามารถอธิ บ ายความแปรปรวนของรู ป แบบการ จัดการความขัดแยงแบบไกลเกลี่ยไดรอยละ 22 (R2= .22, p < .01) ซึ่งสนับสนุนสมมติฐาน 3.2 ดังตารางที่ 5 การทดสอบสมมติฐาน 3.3-3.5 3.3 ภาวะผู นํ า แบบเต็ ม พิ สั ย สามารถทํ า นาย รูปแบบการจัดการความขัดแยงแบบประนีประนอมได

ตารางที่ 5 การวิเคราะหความถดถอยของตัวแปรที่ทํานายรูปแบบการจัดการความขัดแยงแบบไกลเกลี่ย (N = 52) ตัวแปร

r

B

SE B

β

R

R2

ผูนําแบบนักปฏิรูป

-.36**

-0.36

0.15

-0.37*

.47**

.22

ผูนําแบบนักแลกเปลี่ยน

.08

0.45

0.20

0.34*

ผูนําแบบปลอยปละละเลย

.26*

0.23

0.16

0.24

*p < .05, one-tailed. **p < .01, one-tailed ผู วิ จั ย ได แ ก สถานการณ ค วามขั ด แย ง ที่ แ ตกต า งกั น ตํารวจมีการเลือกใชรูปแบบการจัดการความขัดแยงแต ละรูปแบบแตกตางกันอยางมีนัยสําคัญทางสถิติที่ระดับ .001 จากนั้นผูวิจัยสนใจวิเคราะหเพิ่มเติมในมุมมองที่ แตกตางจากสมมติฐาน 1 โดยเลือกพิจารณาสถานการณ ความขัดแยงแตละระดับวาสถานการณความขัดแยงที่ แตกตางกัน ตํารวจมีการเลือกใชรูปแบบการจัดการความ ขัดแยงทั้ง 5 รูปแบบแตกตางกันหรือไม ผลการวิเคราะห ข อ มู ล สนั บ สนุ น สมมติ ฐ าน 2 จึ ง เป น การยื น ยั น ว า

การอภิปรายผล

การวิจัยครั้ง นี้ผูวิจัยเลือ กศึกษาจากกลุมตัวอยา ง ไดแก ตํารวจระดับชั้นสัญญาบัตร จํานวน 52 นาย ผล การจากวิ เ คราะห ข อ มู ล เพื่ อ ทดสอบสมมติ ฐ านพบว า สมมติฐาน 1 ผูวิจัยวิเคราะหขอมูลดวยการวิเคราะหความ แปรปรวนทางเดียวแบบวัดซ้ําเพื่อเปรียบคาเฉลี่ยของการ เลือ กใช รูปแบบการจั ดการความขั ดแย งแต ละรู ป แบบ แตกตางกันในสถานการณความขัดแยงที่แตกตางกัน (4 ระดับ) ผลการวิเคราะหขอมูลสนับสนุนสมมติฐานของ

154


Volume 10. 2011. – Proceedings of the East-West Psychological Science Research Center.

ประนีประนอมมีคะแนนเฉลี่ยของการเลือกใชเปนอันดับ สองรองจากแบบแก ไ ขป ญ หาร ว มกั น อย า งไรก็ ต าม ถึงแมผลจะไมสอดคลองกับงานวิจัยของ Burke (1970) แต รู ป แบบการจั ด การความขั ด แย ง แบบแก ไ ขป ญ หา รวมกันนั้นถือเปนวิธีที่มีประสิทธิภาพมากในการจัดการ ความขัดแยง นอกจากนี้ความขัดแยงในระดับสุดทายคือ ความขัดแยงระหวางตํารวจกับประชาชน ตํารวจมีการ เลือกใชรูปแบบการจัดการความขัดแยงแบบแกไขปญหา รวมกันมากที่สุดเชนเดียวกับสถานการณความขัดแยงกับ ผูใตบังคับบัญชาและสถานการณความขัดแยงกับเพื่อน รวมงาน ถึงแมวาสถานการณความขัดแยงในระดับนี้จะ ยังไมมีงานวิจัยของนักวิจัยทานอื่นรองรับ แตผลที่ไดอาจ กลาวไดวาเปนคําตอบที่นาพึงประสงคสําหรับการแกไข ปญหาความขัดแยงของบุคคลที่ “ทํางานเพื่อประชาชน” รวมถึ ง ยั ง เป น สิ่ ง ที่ สั ง คมคาดหวั ง ว า จะได รั บ ความ ยุติธรรมจากการทํางานของบุคคลกลุมนี้ดวยเชนกัน สําหรับสมมติฐานสุดทาย ผูวิจัยตองการตรวจสอบ ว า รู ป แบบภาวะผู นํ า แบบเต็ ม พิ สั ย นั้ น สามารถทํ า นาย รู ป แบบการจั ด การความขั ด แย ง ได ห รื อ ไม ผลการ วิเคราะหขอมูลพบวามีเพียงสมมติฐานที่ 3.1 และ 3.2 ที่ ไดรับการสนับสนุน ผลอาจเกิดจากขอจํากัดของจํานวน ตัวอยางที่ผูวิจัยใชในการวิเคราะหขอมูลครั้งนี้มีจํานวน ไมเพียงพอ เนื่องจากการวิจัยนี้ยังเปนเพียงการศึกษานํา รองของการศึกษาฉบับเต็ม แตอยางไรก็ตามเมื่อพิจารณา ผลการทํานายรูปแบบการจัดการจัดการความขัดแยง 5 รูป แบบพบวา ภาวะผูนํ า แบบนัก ปฏิรู ป และภาวะผูนํ า แบบนักแลกเปลี่ยนสามารถทํานายรูปแบบการจัดการ ความขัดแยงได โดยที่ภาวะผูนําแบบนักปฏิรูปเปนตัว แปรทํานายที่ดีที่สุด เมื่อพิจารณาคาสหสัมพันธระหวาง ภาวะผู นํ า แบบนั ก ปฏิ รู ป กั บ รู ป แบบการจั ด การความ ขั ด แย ง แบบต า งๆ พบว า ภาวะผู นํ า แบบนั ก ปฏิ รู ป มี สหสัมพันธทางลบกับรูปแบบการจัดการความขัดแยง แบบหลี ก หนี แบบไกล เ กลี่ ย และแบบบั ง คั บ แต มี สหสัมพันธทางบวกกับรูปแบบการจัดการความขัดแยง แบบประนีประนอมและแบบแกไขปญหารวมกัน ผลการ วิเคราะหมีความสอดคลองกับทฤษฎีภาวะผูนําแบบเต็ม พิสัยของ Bass (1985) ที่กลาววา ภาวะผูนําแบบนักปฏิรูป (Transformational leadership) เปนผูนําที่มีพฤติกรรมที่ เปนแบบอยางใหกับผูตาม (ธีระพร อุวรรณโณ, 2552) มี อิทธิพลตอผูตามโดยการเปลี่ยนแปลงการตระหนักรูวา อะไรเปนสิ่งสําคัญ ใหผูตามมองตนเอง มองโอกาสและ ความทาทายในมุมมองใหมๆ ถือเปนผูนําในอุดมคติ มี การสร า งแรงบั น ดาลใจให กั บ ผู ต าม ผู ต ามให ค วาม ไววางใจและเชื่อมั่นในตัวผูนําสูง ในสวนของแนวคิด เกี่ยวกับรูปแบบการจัดการความขัดแยง Blake และ Mouton (1964) เสนอวา รูปแบบการจัดการความขัดแยง แบบแกไขปญหารวมกัน (problem-solving) เปนวิธีการที่ บุคคลคํานึงถึงบุคคลอื่นและผลลัพธของงานในระดับสูง ผูที่ใช รูป แบบการจัด การความขัด แยงแบบนี้จะเปดใจ

สถานการณ ค วามขั ด แย ง แต ล ะระดั บ ตํ า รวจมี ก าร เลื อ กใช รู ป แบบการจั ด การความขัด แย งทั้ ง 5 รู ป แบบ แตกตางกัน จากการทบทวนงานวิจัยกอนหนานี้ผูวิจัยพบวาการ เลือกใชวิธีการจัดการความขัดแยง มีการแบงออกเปน 2 แนวคิ ด ใหญ โดยแนวคิ ด แรกกล า วว า การเลื อ กใช รูปแบบการจัดการความขัดแยงนั้นขึ้นอยูกับลักษณะทาง บุ ค ลิ ก ภาพ ดั ง นั้ น จึ ง มี ค วามคงที่ ใ นช ว งเวลาและ สถานการณที่แตกตางกัน เชนในงานวิจัยของ Sternberg และ Soriano (1984) ที่ศึกษาทั้งปจจัยสถานการณและ ปจจัยทางบุคลิกภาพผลการวิจัยพบวา ในสถานการณที่ แตกตางกันแตละบุคคลมีการเลือกใชรูปแบบการจัดการ ความขัดแยงที่สอดคลองกัน ดังนั้นปจจัยสถานการณจึง ไมมีผลตอการเลือกใชรูปแบบการจัดการความขัดแยง แตปจจัยทางบุคลิกภาพกลับเปนตัวแปรที่สามารถทํานาย รูปแบบการจัดการความขัดแยงได ผลการวิจัยครั้งนี้จึงไม สอดคลองกับงานวิจัยของ Sternberg และ Soriano (1984) อยางไรก็ตาม Thomas (1992) กลาววา รูปแบบ การจัดการความขัดแยงแตละรูปแบบนั้นจะมีประโยชน ในบางสถานการณ การจะใชรูปแบบการจัดการความ ขัดแยงอยางมีประสิทธิภาพตองขึ้นอยูกับสถานการณที่ เฉพาะเจาะจงและทักษะในการใช ดังนั้นเมื่อพิจารณา ค า สถิ ติ บ รรยายพบว า ในสถานการณ ค วามขั ด แย ง กั บ ผูบังคับบัญชา ตํารวจมีการเลือกใชรูปแบบการจัดการ ความขัดแยงแบบไกลเกลี่ยมากที่สุด โดยที่รูปแบบการ จัดการความขัดแยงแบบไกลเกลี่ยนั้นเปนวิธีการที่บุคคล คํานึงถึงผูอื่นในระดับสูงเปนลักษณะของการยอมตาม เพื่อตองการรักษาสั มพันธภาพซึ่งสอดคล องกับระบบ ของสังคมไทยที่ใหความสําคัญกับการใหความเคารพนับ ถือผูที่มีตําแหนงสูงกวาหรือผูที่อาวุโสกวา โดยเฉพาะ อย า งยิ่ ง ในสายงานของข า ราชการตํ า รวจ รวมถึ ง ยั ง สอดคลองกับที่ Rahim (1983) กลาวไววาลูกนองมักจะ เลือกใชรูปแบบการจัดการความขัดแยงแบบยอมตามกับ หัวหนามากกวา ในสถานการณความขัดแยงกับผูใตบังคับบัญชา ตํารวจมีการเลือกใชรูปแบบการจัดการความขัดแยงแบบ แก ไ ขป ญ หาร ว มกั น มากที่ สุ ด ซึ่ ง ผลสอดคล อ งกั บ งานวิจั ยของ Burke (1970) ที่ พ บวาหั วหนา รับ รูว า รูปแบบการจัดการความขัดแยงแบบแกไขปญหารวมกัน เป น วิ ธี ที่ มี ป ระสิ ท ธิ ภ าพมากที่ สุ ด และหั ว หน า มี ก าร รายงานวาใชรูปแบบการจัดการความขัดแยงแบบแกไข ปญหารวมกันมากที่สุดเชนกัน นอกจากนี้ในสถานการณ ความขัดแยงเกิดขึ้นระหวางบุคคลที่มีอํานาจเทากันทั้ง สองฝาย เชน ความขัดแยงระหวางเพื่อนรวมงาน วิธีการ จัดการความขัดแยงแบบประนีประนอมจะถูกเลือกใช มากที่สุด แตจากงานวิจัยนี้พบวาในสถานการณความ ขัดแยงกับเพื่อนรวมงาน ตํารวจมีการเลือกใชรูปแบบการ จัดการความขัดแยงแบบแกไขปญหารวมกันมากที่สุด สํ า ห รั บ รู ป แ บ บ ก า ร จั ด ก า ร ค ว า ม ขั ด แ ย ง แ บ บ

155


Volume 10. 2011. – Proceedings of the East-West Psychological Science Research Center.

among public sector employees in Kuwait. Business Journal, 17, 181-192. Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectation. New York: Free Press. Blake, R. R., & Mouton, J. S. (1964). The managerial grid. Houston, TX: Gulf. Burke, R. J., (1970). Methods of resolving supervisorsubordinate conflict: The constructive use of subordinate differences and disagreements. Organizational Behavior and Human Performance, 5, 393–411. Deutsch, M. (1949). A theory of cooperation and competition. Human Relations, 2, 129-151. Deutsch, M., Coleman, P. T., & Marcus, E. C. (2006). The handbook of conflict resolution: Theory & practice (2nd ed.). San Francisco: Jossey-Bass. Field, A. P. (2009). Repeated measure ANOVA using SPSS. Retrieved from http://www.statisticshell.com /repeatedmeasures.pdf Friedman, R. A., Currall, S. C., & Tsai, J. C. (2000). What goes around comes around: The impact of personal conflict style on work conflict and stress. International Journal of Conflict Management, 11, 32-55. Rahim, M. A. (1983). A measure of style of handling interpersonal conflict. Academy of Management Journal, 26, 368-376. Sternberg, R. J., & Soriano, L. J. (1984). Styles of conflict resolution. Journal of Personality and Social Psychology, 47, 115-126. Thomas, K. W. (1992). Conflict and conflict management: Reflections and update. Journal of Organizational Behavior, 13, 265-274. Tjosvold, D. (1990). Cooperation and competition in restructuring an organization. Canadian Journal of Administrative Sciences, 7, 48-54.

กวางมีการเสนอแนวคิดและรับฟงความคิดเห็นของผูอื่น เพื่อใหเกิดขอตกลงรวมกัน (Thomas, 1992) ซึ่งมีลักษณะ ที่สอดคลองรูปแบบการจัดการความขัดแยงแบบแกไข ปญหารวมกัน และแบบประนีประนอม จากผลงานวิจัยดังกลาว แนวโนมในการรับรูวาตน มี ค วามเป น ผู นํ า แบบนั ก ปฏิ รู ป รวมถึ ง การเลื อ กใช รู ป แบบการจั ด การความขั ด แย ง ด ว ยวิ ธี ก ารที่ มี ประสิทธิภาพและเหมาะสมกับสถานการณความขัดแยง อาจเป น สิ่ ง ที่ แ สดงให เ ห็ น ถึง ประสิ ท ธิ ภ าพข า ราชการ ตํารวจไทยไดในระดับหนึ่ง คุณคาและความเปนเอกลักษณของงานวิจัยชิ้นนี้ ผูวิจัยเล็งเห็นวาการเลือกศึกษากับกลุมตัวอยางซึ่งไดแก ตํารวจ ถือเปนกลุมตัวอยางที่มีนักวิจัยใหความสนใจนอย รวมถึงยังไมพบวามีนักวิจัยกลุมใดทั้งในและตางประเทศ ที่ เ ลื อ กศึ ก ษาภาวะผู นํ า และรู ป แบบการจั ด การความ ขัดแยงที่ตํารวจเลือกใชในสถานการณตางๆ ในมุมมอง ของผูวิจัยขาราชการตํารวจถือเปนบุคคลของประชาชน และมีความใกลชิดกับประชาชนมาก รวมถึงยังเปนอาชีพ ที่ควรจะมีลักษณะของความเปนผูนําอยูในตัวสูง รวมถึง ตองมีทักษะในการจัดการความขัดแยง ที่ดีดวยเชนกั น เหตุ ผลเหลา นี้จึ งเป นที่ มาของงานวิจัย ชิ้น นี้ และผู วิจั ย หวังวางานวิจัยนี้จะเปนประโยชนแกสังคมไมมากก็นอย

รายการอางอิง

ธีระพร อุวรรณโณ. (2552). รูปแบบผูนําทางการเมือง: ทฤษฎีและการสรางความเปนผูนาํ . เอกสาร ประกอบการบรรยาย กลุมวิชาที่ 4 หลักสูตร การเมือง การปกครองในระบอบประชาธิปไตยสําหรับนัก บริหารระดับสูง รุนที่ 13 สถาบันพระปกเกลา (อัด สําเนา). ปทมา จิตรศรีสวัสดิ์. (2549). การทํานายความพึงพอใจ ในงานและความผูกพันทางจิตใจตอองคการจากภาวะ ผูนําแบบนักปฏิรปู โดยมีความชอบพอผูน ําเปนตัวแปร สงผาน. วิทยานิพนธปริญญาศิลปศาสตรมหาบัณฑิต สาขาวิชาจิตวิทยาสังคม คณะจิตวิทยา จุฬาลงกรณ มหาวิทยาลัย. Al-Ajmi, R. S. (2007). The effect of personal characteristics on conflict management style: A study

156

17 นฤษมา 145-156  

Naridsama Vimanrat Assoc. Prof. Dr. Theeraporn Uwanno ______________________________________________________________________________________...

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you