Page 1

1


ทำำไมต้องศึกษำควำมเป็ นผูน้ ำำ • จงระบุปรำกฏกำรณ์สำำ คัญที่เป็ นผลมำจำกผูน้ ำำ

2


ความเป็นผู้นำา • ความเป็นผู้นำาคืออะไร • ความเป็นผู้นำาเกิดจากอะไร • ผู้นำาจะมีประสิทธิภาพได้อย่างไร

3


• ความเป็นผู้นำาคืออำานาจ? • ความเป็นผู้นำาเป็นสิง่ ที่ติดตัวมาแต่ กำาเนิด หรือสร้างขึ้นภายหลัง? • ผู้นำาทำาให้เกิดความแตกต่างได้หรือ ไม่? • ทุกกลุ่มมีผู้นำาหรือไม่? • ผู้ตามต่อต้านผู้นำาหรือไม่? 4


5


ความเป็นผู้นำาคืออำานาจ? • คนจำานวนมากเชือ ่ ว่าผู้นำาที่ดีจะต้องสามารถ กำากับ ควบคุม และบังคับผู้ใต้บงั คับบัญชาให้ เชือ ่ ฟังได้ • ดูตำรำง--ผูน้ ำำ คิดเกี่ยวกับควำมเป็ นผูน้ ำำ อย่ำงไร

6


7


8


• แต่คนที่วางอำานาจเหนือกว่าและบังคับควบคุมผู้ อื่นไม่ใช่ผู้นำา • ผูน ้ ำาคือผู้ที่ทำาในสิ่งที่ดีที่สุดสำาหรับกลุ่มด้วย ความเห็นชอบจากสมาชิกกลุ่ม • ความเป็นผูน ้ ำาเป็นรูปแบบหนึ่งของอำานาจ แต่ เป็นอำานาจกับผู้คน ไม่ใช่อำานาจเหนือผูค ้ น – เป็น reciprocal relationship


ควำมเป็ นผูน้ ำำ เป็ นสิ่ งที่ติดตัวมำแต่กำำ เนิด หรื อเป็ นสิ่ งที่สร้ำงขึ้น?

10


ความเป็นผู้นำาเป็นสิ่งที่ติดตัวมาแต่ กำาเนิด หรือสร้างขึ้นภายหลัง?

• คนจำานวนหนึง่ เชือ ่ ว่า ผู้นำาเป็นพรสวรรค์ที่ ไม่ใช่ทุกคนมี • งานวิจัยพบว่า

– ความเป็นผู้นำาเป็นทักษะทีฝ ่ ึกฝนได้ และก็เป็น ลักษณะทีต ่ ิดตัวมาของคนด้วย – ลักษณะบุคลิกภาพบางอย่างสัมพันธ์กับการเป็นผู้นำา ทีม ่ ป ี ระสิทธิภาพ – ส่วนใหญ่ความเป็นผู้นำาเป็น achievement ไม่ใช่ สิทธิโดยกำาเนิด หรือบังเอิญรับยีนส์ผู้นำา – Nurture สำาคัญกว่า nature ในการกำาหนดว่าใคร 11


ทุกกลุ่มมีผนู ้ ำำ หรื อไม่

12


ทุกกลุ่มมีผู้นำาหรือไม่ ♦Hemphill (1961) เสนอว่า ผูน ้ ำาจะปรากฏขึ้นใน กลุ่มเมื่อ – สมาชิกรู้สึกว่าความสำาเร็จของกลุ่มอยู่แค่เอื้อม – ความสำาเร็จเป็นสิง่ ทีม ่ ค ี ุณค่า – งานทีท ่ ำาต้องอาศัยความพยายามของกลุ่มมากกว่า ของใครคนใดคนหนึง่ – ในกลุ่มมีคนทีเ่ คยเป็นผู้นำากลุ่มมาก่อน

♦กลุ่มที่กำาลังเผชิญปัญหามักเชือ ่ คำาแนะนำาของ ผูน ้ ำา 13


ผูต้ ำมต่อต้ำนผูน้ ำำ หรื อไม่

14


ผู้ตามต่อต้านผู้นำาหรือไม่ • บางคนเชื่อว่ากลุ่มจะทำางานได้ดีที่สุดเมื่อไม่มี ผูน ้ ำา จะได้พึ่งตนเอง • สมาชิกบางคนต่อต้านอำานาจผู้นำา • แต่คนส่วนใหญ่ชอบให้มีคนนำามากกว่าไม่มีคน นำา • แม้จะตั้งใจว่าจะไม่ให้กลุ่มมีผู้นำา ก็มักเกิดผู้นำา แบบไม่เป็นทางการขึ้น 15


ผู้ตามต่อต้านผู้นำาหรือไม่ • คนส่วนใหญ่ไม่เพียงแต่ยอมรับว่าจำาเป็นต้องมี ผูน ้ ำาเท่านั้น แต่ยังเห็นคุณค่าของสิ่งที่ผู้นำา สามารถทำาให้เกิดขึ้นได้ • กลุ่มที่มีปญ ั หามักมองศักยภาพของบุคคลที่ สามารถจะเป็นผู้นำาได้คลาดเคลื่อน


ผูน้ ำำ ทำำให้เกิดควำมแตกต่ำงได้หรื อไม่

17


ผู้นำาทำาให้เกิดความแตกต่างได้หรือ ไม่ • เมื่อองค์กรประสบความสำาเร็จ คนมักระบุว่าเป็น เพราะผูน ้ ำาเก่งมากกว่ามองที่สภาพทางเศรษฐกิจ • ผูน ้ ำามีอิทธิพลต่อกลุ่ม • จากการศึกษาผูน ้ ำาในหลาย ๆ สถานการณ์พบ ว่า บางกลุ่มรุ่งเรืองเพราะผู้นำาดี แต่ความสำาเร็จ หรือความล้มเหลวส่วนใหญ่ไม่สามารถโทษผูน ้ ำา ได้

18


• • • • •

Reciprocal process Transactional process Transformational process Cooperative process Adaptive, goal-seeking process

19


• The Ohio State University Leadership Studies ศึกษา พฤติกรรมผู้นำาในกองทัพและองค์การต่าง ๆ

– ริเริ่มแนวทางปฏิบัติใหม่ ๆ ให้คำาชม ปฏิสัมพันธ์แบบไม่เป็นทางการกับลูกน้อง แบ่ง ความรับผิดชอบให้ลูกน้อง เป็นตัวแทนกลุ่ม ประสานงานกลุ่ม – ทำา factor analysis พบ 2 factors ที่อธิบาย 80% ของ variance

• Task leadership (ริเริ่มโครงสร้าง)

20


21


เมื่อไหร่ ที่ไม่จำำ เป็ นต้องมีผนู ้ ำำ ?

22


23


24


กำรเกิดผูน้ ำำ

25


Trait Model: The Great Leader Theory • Carlyle • คุณสมบัติบางอย่างที่บางคนมีทำาให้เขาเป็นผูน ้ ำา ที่ยิ่งใหญ่ • Trait and personal qualities – อำยุ – สติปัญญำ – เพศ – บุคลิกภำพ – ควำมเชี่ยวชำญ

26


Situational Model: The Zeitgeist • • • •

Tolstoy สถานการณ์เป็นตัวกำาหนด สถานการณ์นั้นต้องการคนประเภทใด คนที่มีคณ ุ สมบัตินั้นจะกลายเป็นผู้นำาที่ประสบ ความสำาเร็จ

27


Situational factors • ควำมเป็ นผูน้ ำำ ขึ้นอยูก่ บั

– ความต้องการของสมาชิก – ทรัพยากรทีม ่ ี – ประเภทของงานทีท ่ ำาขนำดของกลุ่ม – ระดับควำมขัดแย้ง – ควำมซับซ้อนของงำน – วุฒิภำวะของกลุม่

28


Interactional Model • ทั้งคุณสมบัติที่คนมีและสถานการณ์เป็นตัว กำาหนดผูน ้ ำา

29


คุณสมบัติส่วนตัวของผู้นำา • บุคลิกภาพ – งานวิจัยจำานวนมากทำาให้สรุปว่า สหสัมพันธ์ ระหว่างบุคลิกภาพกับความเป็นผู้นำาน้อยเกินกว่าจะ ใช้ทำานายได้ – งานวิจัยระยะต่อมาจำานวน 160 เรื่อง สรุปว่า ผู้นำา มีลักษณะต่อไปนีม ้ ากกว่าผู้ตาม • มีอำานาจและพลังงานเหนือกว่า มีทักษะทางสังคมมากกว่า มีแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์สูงกว่า แสดงความรับผิดชอบ มากกว่า ปรับตัวได้ดีกว่า มั่นใจในตนเองมากกว่า (Stogdill, 1970) 30


คุณสมบัติส่วนตัวของผู้นำา • บุคลิกภาพ (ต่อ) – บุคลิกภาพทีท ่ ำานายความเป็นผู้นำา: การปรับตัว ความก้าวร้าว ความตื่นตัว การควบคุมอารมณ์ ความเป็นตัวของตัวเอง ความคิดสร้างสรรค์ คุณธรรม (Bass, 1990) – บุคลิกภาพทีท ่ ำานายความเป็นผู้นำา: dominance, masculinity-femininity, intelligence (Lord et al., 1986)

31


0.4 0.35 0.3 0.25

Students Government/Military

0.2

Business

0.15

Overall

0.1 0.05 0

Extravert

Agreeable

Conscien

Stability

Openness

Extraversion ทำำนำยควำมเป็ นผูน้ ำำ ได้ดีที่สุด Agreeableness ทำำนำยได้นอ้ ยที่สุด 32


คุณสมบัติส่วนตัวของผู้นำา • สติปญ ั ญา – ค่าสหสัมพันธ์ระหว่างสติปัญญากับความเป็นผู้นำาตำ่า ~.25-.30 – โดยทั่วไป ผู้นำามี IQ สูงกว่าโดยเฉลี่ย ตัดสิน ใจเด็ดขาดกว่า มีความรู้มากกว่า พูดคล่องกว่า แต่ ไม่มากนัก – กลุ่มต้องการผู้นำาทีม ่ ส ี ติปัญญาสูงกว่าสมาชิก แต่ไม่ มาก – ผู้นำาต้องมี social intelligence และ emotional intelligence 33 – บางคนปรับพฤติกรรมตามสถานการณ์ ทัง้


คุณสมบัติส่วนตัวของผู้นำา • ความเชีย ่ วชาญและประสบการณ์ • การมีสว ่ นร่วม – ค่าสหสัมพันธ์ระหว่างการมีส่วนร่วมกับความเป็น ผู้นำา .61 - .72 – Babble effect พูดมากแบบไม่มป ี ระโยชน์ทำาให้เป็น ผู้นำามากกว่าพูดน้อยแบบมีประโยชน์

• ความสูง นำ้าหนัก อายุ

34


คุณสมบัติส่วนตัวของผู้นำา • เชือ ้ ชาติ – ในกลุ่มที่มห ี ลายเชื้อชาติ คนกลุ่มน้อยมีอิทธิพลน้อย กว่า มักไม่ได้เป็นผู้นำา – ชนกลุ่มน้อยเป็นผู้นำาในธุรกิจและองค์การต่าง ๆ น้อย

• เพศ – ผูห้ ญิงมีคุณสมบัติที่เอื้อต่อกำรเป็ นผูน้ ำำ ที่ดีมำกกว่ำชำย – ผูช้ ำยเป็ นผูน้ ำำ มำกกว่ำผูห้ ญิง

• Table 9.4 35


ใครจะเป็นผู้นำา: คำาอธิบายแนว Cognitive • คนส่วนใหญ่มี Implicit leadership theories หรือ Leader prototype • Figure 9.4

36


ใครจะเป็นผู้นำา: คำาอธิบายแนว Cognitive • ทฤษฎีที่คนส่วนใหญ่มี ประกอบด้วย – ทักษะในงาน: กระตือรือร้น ตั้งใจ มีอิทธิพล ควบคุม – ทักษะเกี่ยวกับคน: ห่วงใย ใส่ใจ จริงใจ รับฟัง ความเห็นของผู้อื่น

• Implicit leadership theories ที่คนมีทำาให้มี อคติในการประเมินผูน ้ ำา


ประสิ ทธิภำพของผูน้ ำำ

38


Fiedler’s Contingency Model • ประสิทธิภาพของผู้นำาขึ้นอยู่กับ – รูปแบบการจูงใจของผู้นำา – ความสามารถของผู้นำาในการควบคุมสถานการณ์ กลุ่ม

• รูปแบบการจูงใจของผูน ้ ำา – มุง่ ความสัมพันธ์ – มุง่ งาน

• วิธก ี ารประเมินรูปแบบการจูงใจ – LPC Scale 39


40


ำ ำ) คะแนนต่ำำ (56 หรื อต่ำกว่

มุ่งงำน

คะแนนสู ง (63 ขึ้นไป)

มุ่งควำมสัมพันธ์

คะแนนระหว่ำง 57-62 ไม่อยูใ่ นทั้งสอง

41


• การควบคุมสถานการณ์ มี 3 ปัจจัย – ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำาและสมาชิก – โครงสร้างของงาน – อำานาจในตำาแหน่งของผู้นำา

42


43


Contingency Model • หลักฐานสนับสนุน • Leadership training program สนับสนุน ทฤษฎี – Leader Match ฝึกให้รู้จักดัดแปลงสถานการณ์กลุ่ม ให้เหมาะกับรูปแบบการจูงใจของคนนั้น

44


“Style” Theories • The Leadership Grid • Situational Leadership Theory

45


The Leadership Grid • Blake and Mouton มีสมมติฐานว่า รูปแบบ ความเป็นผู้นำาขึ้นอยู่กับการที่คนตอบคำาถาม 2 ข้อนีอ ้ ย่างไร – ผลผลิตของกลุ่มสำาคัญเพียงใด – ความรู้สึกของสมาชิกกลุ่มสำาคัญเพียงใด

• การให้ความสำาคัญต่อสององค์ประกอบนี้มีความ แตกต่างใน Leadership Grid (Managerial Grid) 46


47


Situational Leadership Theory • Hersey and Blanchard เสนอว่า ผูน ้ ำาที่มี ประสิทธิภาพต้องผสมผสานพฤติกรรมสนับสนุน (supportive behavior) และพฤติกรรมชีน ้ ำา (directive behavior) ขึ้นอยู่กับพัฒนาการหรือ วุฒิภาวะของกลุ่ม • Directing coaching supporting delegating

48


supporting

Supportive behavior

coaching

directing

delegating

(Directive behavior)

49


Leader-Member Exchange Theory • เน้นความสัมพันธ์แบบ dyadic ระหว่างผูน ้ ำากับ ลูกน้องแต่ละคน • สมาชิกกลุ่มในกลุ่มใหญ่แบ่งออกเป็น 2 กลุ่ม ย่อย – Ingroup สนิทกับหัวหน้า ใช้เวลาอยู่กับหัวหน้า มากกว่า หัวหน้าให้ความสำาคัญมากกว่า มองความ สัมพันธ์กับหัวหน้าเป็น partnership – Outgroup ไม่สนิทกับหัวหน้า ไม่มี contribution ให้กลุ่มมากนัก 50


Lewin-Lippitt-White Study

• อัตตาธิปไตย (authoritarian / autocratic) • ประชาธิปไตย (democratic leader) • ปล่อยปละละเลย (Laissez-faire leader)

51


52


Participation Theory • พบว่า กลุ่มตัวอย่างชอบผูน ้ ำาแบบ ประชาธิปไตยมากกว่าอีกสองแบบ • งานวิจย ั อื่นๆ ได้ผลไม่แน่นอน

53


• • • • •

Autocratic I (AI) Autocratic II (AII) Consultative I (CI) Consultative II (CII) Group II (GII) 54


55


กฎ: • Leader-Information Rule • Goal-Congruence Rule • Unstructured-Problem Rule • Acceptance Rule • Conflict Rule • Fairness Rule • Acceptance-Priority Rule 56


• • • •

Idealizes influence Inspirational motivation Intellectual stimulation Individualized consideration 57


• ไม่พบความแตกต่างระหว่างเพศใน เรื่องประสิทธิภาพ • ชายใช้รูปแบบ task-oriented หญิงใช้ relationship-oriented • ชายใช้รูปแบบ autocratic หญิงใช้ democratic • ลูกน้องชอบ democratic leader เพศไม่มผ ี ล • ความสำาเร็จในอดีตลดความอคติเรื่อง

58


ควำมแตกต่ำงระหว่ำงเพศ • Sex differences in leadership effectiveness: – Women tend to adopt participative and transformational styles of leadership – men are more likely to enact autocratic, laissez-faire, and transactional styles.

10-Leadership  

1 •ทททททททททททททททททททททททททททททททททททททททท 2 •???????????????????? •???????????????????????? •?????????????????????????????? 3 •???????????...

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you