Issuu on Google+


Лучшая книга по версии BusinessWeek. Одна из самых популярных книг последних 20 лет. Книга вошла в Топ-100 лучших бизнес-книг всех времен. Джим Коллинз – один из Топ-20 бизнес-мыслителей мирового масштаба.

ОТ ХОРОШЕГО К ВЕЛИКОМУ Почему одни компаниии совершают прорыв, а другие – нет Джим Коллинз – преподаватель, автор книг по управлению. Работал в компаниях McKinsey и Hewlett-Packard. Семь лет преподавал в бизнесшколе Stanford University, был удостоен награды за выдающиеся успехи в преподавании. Признан одним из Топ-20 бизнес-мыслителей мира.


ОСНОВНАЯ ИДЕЯ Группа исследователей во главе с гуру менеджмента Джимом Коллинзом пять лет работала над вопросами: чем отличаются великие компании от хороших, могут ли хорошие компании стать великими? Им удалось найти ответы.

ХОРОШЕЕ – ВРАГ ВЕЛИКОГО В мире достаточно много хороших компаний. Они работают, получают посредственные результаты и находятся в некоей зоне комфорта. И в этом их проблема. Их заурядность мешает им создать нечто большее – великую компанию. Джим Коллинз с группой исследователей решили изучить опыт компаний, прошедших путь от хорошего к великому. Были отобраны фирмы, не демонстрировавшие выдающихся результатов в течение 15 лет, но за последующие 15 лет после преобразования достигшие совокупной доходности по акциям как минимум в 3 раза высшей, чем в среднем по рынку. Почему за ориентир взяли трехкратный рост? Потому что эта цифра

превосходит средний показатель роста компаний, которые принято считать великими. Например, акции Coca-Cola, General Electric, Walt Disney с 1985 по 2000 годы превысили динамику рынка в 2,5 раза. Исследователи поставили перед собой задачу выявить действительно выдающиеся компании. Из компаний, вошедших в список Fortune-500 за 1965–1999 гг., были выбраны 11, которые осуществили переход от хорошего к великому. При этом из рассмотрения были исключены компании, рост которых был обусловлен развитием всей отрасли. Ко всеобщему удивлению, в полученном списке оказалось только 2–3 известные всем компании. Это был первый из многочисленных

Примеры перехода от хороших результатов к выдающимся Рост стоимости акций в течение 15 лет с момента трансформации

Компании

Abbott Circuit City Fannie Mae Gillette Kimberly-Clark Kroger Nucor Philip Morris Pitney Bowes Walgreens Wells Fargo

В 3,98 раза выше, чем средний показатель по рынку 18,5 7,56 7,39 3,42 4,17 5,16 7,06 7,16 7,34 3,99

Годы (15-летний интервал) 1974–1989 1982–1997 1984–1999 1980–1995 1972–1987 1973–1988 1975–1990 1964–1979 1973–1988 1975–1990 1983–1998

«Почему умирать так тяжело? Из-за неудовлетворенного любопытства». — Берилл Маркхем

2

От хорошего к великому


сюрпризов, заставивший переосмыслить представления о «корпоративном величии». Однако более важным является то, что для сравнения с великими в тех же отраслях были найдены две группы компаний, аналогичные им по финансовым и другим показателям. Первая группа – те, которые не смогли осуществить переход (11 компаний). Их исследователи назвали «компаниями прямого сравнения». Вторая группа – «несостоявшиеся великие», то есть те, которые достигли выдающихся результатов, но не смогли их удержать (6 компаний). Затем детально изучался опыт каждой компании. Были собраны материалы за последние 50 лет о каждой из них, опрошено большинство генеральных директоров великих компаний, осуществивших трансформацию, обработано более 2000 страниц стенограмм интервью. Работа заняла 10,5 человеко-лет. И только после этого на основании фактов удалось выделить и систематизировать факторы успешного перехода от хорошего к великому, которые легли в основу последовательной системы.

Сначала «кто», затем «что». Сначала лидеры великих компаний отбирали нужных людей, избавляясь от ненужных, и только затем решали, куда идти.

II. Дисциплинированное мышление Смотреть суровым фактам в лицо, но не терять веры. Каждая великая компания продолжала верить в победу вопреки невзгодам, однако мужественно смотрела в лицо действительности, какой бы суровой она ни была. «Концепция ежа». Компании нашли правильные ответы на три вопроса: «Что мы делаем лучше всех в мире?»; «Что нас действительно вдохновляет?»; «Как на этом можно заработать?»

III. Дисциплинированные действия Культура дисциплины. Если создать культуру дисциплины с предпринимательской этикой, то отпадет необходимость в чрезмерном контроле, бюрократизме и иерархии. Технологии как акселераторы. Сами по себе технологии не являлись причиной успеха, но они помогли компании ускориться.

I. Дисциплинированные люди IV. Маховик Руководители пятого уровня – лидеры, обладающие редким сочетанием скромности и профессиональной воли.

Переход от хорошего к великому не происходит одномоментно. Этот процесс

Компании, вошедшие в исследование Компании, ставшие из хороших великими

Компании прямого сравнения

Несостоявшиеся великие

Abbott Circuit City Fannie Mae Gillette

Upjohn Silo Great Western

Burroughs Chrysler Harris

Warner-Lambert

Hasbro

Kimberly-Clark Kroger Nucor Philip Morris Pitney Bowes Walgreens Wells Fargo

Scott Paper A&P Bethlehem Steel RJ Reynolds Addressograph Eckerd Bank of America

Rubbermaid Teledyne

От хорошего к великому

3


«Вы можете добиться чего угодно в жизни при условии, что для вас будет не важно, кому достанутся лавры». — Гарри Трумен

Модель «От хорошего – к великому»

Ст

ре

м

е ит

ль

н

р ый

ос

т

Наращивание потенциала

Руководители пятого уровня

Сначала «кто», затем «что»

Дисциплинированные люди

Смотрите суровым фактам в лицо

«Концепция ежа»

Дисциплинированное мышление

Культура дисциплины

Технологии как акселераторы

Дисциплинированные действия

Маховик

напоминает вращение маховика: он медленно раскручивается и достигает момента, когда его потенциал начинает работать на вас.

РУКОВОДИТЕЛИ ПЯТОГО УРОВНЯ В 1971 году Дарвин Смит стал главой Kimberly-Clark – старого предприятия по производству бумаги, акции которого за предыдущие 20 лет упали на 36% ниже среднего показателя по рынку. Он ранее работал в этой компании юристом и сам не был уверен, что правление сделало правильный выбор. Однако Смит проработал на этом посту 20 лет, превратив за это время компанию в мирового лидера по производству потребительских товаров из бумаги: доходность по акциям превысила среднерыночной показатель в 4,1 раза.

4

От хорошего к великому

Однако имя Дарвина Смита мало кому знакомо – он и не пытался создать себе имидж героя или выдающегося корпоративного лидера. Но при этом он принимал очень смелые решения – например, продать бумажные комбинаты и инвестировать все средства в Huggies и Kleenex. Бизнеспресса назвала этот шаг глупым, но Смит не дрогнул. А 25 лет спустя компания опередила Procter&Gamble в шести из восьми товарных категорий. Руководитель пятого уровня – человек, сочетающий в себе выдающиеся личностные качества и сильную профессиональную волю. Лидеры такого типа стояли у истоков каждой великой компании в период ее преобразования. Как и Дарвин Смит, они скромны, но чрезвычайно решительны, когда дело касается интересов развития компании.


«Наступит момент, когда мы никого не сможем больше ждать. Вы либо едете с нами на автобусе, либо не едете». — Кен Киси

Для компаний прямого сравнения, наоборот, характерно отсутствие руководителей пятого уровня. Их топ-менеджеры больше были заняты собственным возвеличиванием, большинство из них не смогло создать условия для успешной работы компании после своего ухода. Ведь лучший способ проверить «великого» лидера – посмотреть, не развалится ли его строение, как только он покинет организацию.

выбрать стратегию, а уж затем подбирать кадры, которые смогут ее осуществить. Но оказывается, что руководители великих компаний поступали как раз наоборот. Вначале они формировали команду, убеждались, что на борту находятся все нужные люди (а все ненужные – за бортом), и только потом решали, куда им плыть.

Лидеры великих компаний знают три простые истины. Во-первых, если вы начнете с Интересно, что руководители великих комвопроса «кто», а не «что», вам легче будет паний были выдвинуты из сотрудников, тогприспособиться к окружающей действида как в компаниях прямого сравнения их часто приглашали извне – как «долгождантельности. Во-вторых, если на борту нужные ных спасителей». Как показало исследолюди, то проблема мотивации и управления вание, привлечение в принципе исчезает со стороны высоко- Необходимо убедиться, что нужные люди сама собой. У таких на борту, а ненужные – за бортом. сотрудников достаквалифицированточно самомотиваных и признанных ции, обусловленной внутренним желанием менеджеров для осуществления перемен негативно сказывается на переходе комучаствовать в создании чего-то великого. И, пании от хорошей к великой. В 10 из 11 в-третьих, если у вас на борту не те люди, то великих компаний руководители были науже не столь важно, сможете ли Вы выбрать значены из числа сотрудников, в то вреправильное направление. Великая стратемя как в компаниях прямого сравнения гия без выдающихся людей бесполезна. топ-менеджеров со стороны привлекали в шесть раз чаще. Банк Wells Fargo начал свое развитие в 1983 году, но основы роста были заложены еще в 1970-х, когда компанией управлял Еще одно важное наблюдение. РуководитеДик Клуни. Он понимал, что отрасль ждут ли пятого уровня объясняют успех не своисерьезные перемены, поэтому сосредоми заслугами, а факторами, не имеющими точился больше на создан��и талантливой отношения к ним самим. Если же они не команды управленцев, чем на стратегии. могут найти таковых, то списывают все на Часто талантливых менеджеров принимавезение. В то же время в проблемах и неули на работу, даже если для них не было дачах они винят именно себя. А лидеры комконкретной вакансии. Это позволило компаний прямого сравнения делают наоборот: пании создать «лучшую команду» – именно все успехи приписывают себе, а провалы так охарактеризовал ее Уоренн Баффет. списывают на кого-либо другого.

СНАЧАЛА «КТО», А ЗАТЕМ «ЧТО» На пути от хорошего к великому руководителю, казалось бы, логичнее сначала

Следующий руководитель Wells Fargo объяснял успех компании именно наличием высококлассных специалистов, большинство из которых досталось ему от Дика Клуни. А успех компании был ощутим: в то время как доходность по акциям компаний

От хорошего к великому

5


«Нет большей ошибки для общественного деятеля, чем подавать пустые надежды, которым вскоре суждено испариться». — Уинстон Черчилль

банковской отрасли была на 59% ниже средней по рынку, доходность по акциям Wells Fargo превосходила среднерыночную более чем в три раза. Компания прямого сравнения Bank of America действовала по-другому. Сотрудники ждали указаний сверху. Командной работы не было. Один из ушедших в отставку руководителей сказал: «Высшее руководство банка – манекены, которых научили покорно подчиняться диктату президента компании».

хорошую команду и сделать так, чтобы люди не уходили. Поэтому в великих компаниях более важными становятся критерии отбора людей. Тут больше ценят личность человека, а не его образование или опыт – их можно приобрести со временем. Черты характера и ценности намного важнее. Однажды руководитель одной из великих компаний взял на работу менеджера, не имеющего отраслевого опыта, но во время войны дважды бежавшего из плена. Руководитель решил, что человек, совершивший такое, не будет испытывать особых трудностей в бизнесе.

В отличие от великих компаний, уделявших огромное внимание созданию сильной команды менеджеров, несостоявшиеся велиОднако подбор нужных людей – лишь покие компании часто использовали модель ловина дела. Необходимо еще сделать так, «Гений и 1000 почтобы вас не тянули мощников». Ком- В великих компаниях уделяли больше вниз лишние люди. пания становилась внимания характеру человека, а не его В этом помогут три полем для реализа- образованию или опыту. принципа. Во-первых, ции таланта одной если сомневаетесь в экстраординарной личности. Однако когда человеке – не берите его на работу, продолэта личность уходит, помощники не знают жайте искать. Во-вторых, если вы поняли, что делать и начинают подражать своему что сотрудников нужно менять, не медлинаставнику. Как показывает практика, это у те. Задайте себе два вопроса: если бы них получается плохо. вам вновь нужно было решить, нанимать ли этого сотрудника, наняли бы вы его снова? А если бы этот сотрудник пришел Еще один важный момент – система возк вам и сказал, что уходит, стали бы вы его награждения. Не было выявлено никакой удерживать или втайне почувствовали бы связи между зарплатой высшего рукооблегчение? И, в-третьих, предоставьте водства и достижением исключительных вашим сотрудникам шанс работать в сферезультатов. Нет никакой существенной ре наибольших возможностей, а не наиразницы в системе оплаты труда рукобольших проблем. водителей великих компаний и компаний прямого сравнения. Единственное отлиВ ходе исследования был выявлен еще один чие – в великих компаниях руководство парадокс команды великих компаний. В понесколько меньше получало в виде зарисках лучшего решения сотрудники могут платы и больше – в виде акций. ожесточенно спорить, но при воплощении решений выступают единой командой, неДа, система вознаграждения и стимулисмотря на расхождения мнений и собственрования важна, но мотивация в великих ные интересы. Члены команды не просто компаниях несколько иная – не заставлять уважают друг друга – они являются соратвести себя правильно людей, не соответниками и братьями по оружию. ствующих своим должностям, а собрать

6

От хорошего к великому


«Познай самого себя». — Надпись над входом в храм Аполлона Дельфийского

СМОТРЕТЬ СУРОВЫМ ФАКТАМ В ЛИЦО, НО НЕ ТЕРЯТЬ ВЕРЫ

Руководитель должен создать атмосферу, в которой правда будет услышана. Здесь есть несколько подсказок. Во-первых, руководите с помощью вопросов, а не ответов. Вы не моБизнес компании Kroger в 1960-х на 100% состоял из продовольственных магазинов. жете знать всего, и хорошие вопросы заставят Компания начала экспериментировать с думать всю команду. Во-вторых, вовлекая в дисупермаркетами, которые в то время были алог или спор, избегайте принуждения. Важно, новинкой. Она поняла, что люди уже опрачтобы сотрудники не просто выразили свое вились от послевоенного кризиса и хотят согласие, но и добровольно приняли участие ходить в большие в споре, цель которомагазины с широ- Не подавляйте в организации обсужде- го – найти наилучший ким ассортиментом. ние негатива. Это важнее, чем говорить ответ. В-третьих, гоЭто несло угрозу для об успехах. воря о проблемах, не всего бизнеса. Комвыясняйте, кто винопания сумела критически оценить ситуацию ват. Таким образом, вы сделаете важный шаг и начала полностью перестраивать свои мана пути к созданию такого климата в компагазины. К началу 1990-х шаг за шагом была нии, в котором правду не скрывают. перестроена вся система. Компания Kroger поставила перед собой цель – стать самой Однако, несмотря ни на какие трудности, крупной сетью продовольственных магазинужно сохранять веру в победу. Насколько нах в США, чего и достигла в 1999 году. бы безнадежными ни были ситуации в 11-ти великих компаниях, они сохраняли веру в Компания прямого сравнения A&P не сумето, что смогут не просто выжить, но и победить, став выдающимися. ла разглядеть перемены на рынке и всеми путями старалась сохранить статус-кво. Больше половины ее магазинов были организованы по образцу 1950-х, и компания «КОНЦЕПЦИЯ ЕЖА» превратилась в жалкий остаток некогда великого американского предприятия. Следуя древнегреческой притче, всех людей можно разделить на «лис» и «ежей». Лиса – хитрое животное, способное изобреУ выдающихся компаний дисциплинировансти миллион сложных стратегий, чтобы исное мышление: они смотрят суровым факподтишка атаковать ежа. Но на все выходки там в лицо. Как и компания Kroger, нужно лисы еж отвечает одним и тем же – проначинать с тщательного и трезвого анализа сто сворачивается и становится клубком ситуации. Нельзя принимать правильные с острыми иголками. Лиса уклоняется от решения, не глядя на реальность. атаки, придумывает новый план, но каждый раз все заканчивается одинаково. Не важПроблема компаний прямого сравнения заклюно, насколько сложен мир – еж все сводит чалась в том, что ими руководили харизматичк примитивной, ему одному понятной идее. ные личности, сила которых приводила к тому, Все, что не вписывается в его собственную что сотрудники начинали скрывать от них некоконцепцию, не имеет значения. торые факты. Поэтому сильный доминантный характер – это палка о двух концах. Главное – Создатели великих компаний вели себя так не подавить в организации обсуждение негатиже, как ежи. Они вели компании к тому, что ва. Это важнее, чем говорить об успехах.

От хорошего к великому

7


можно назвать «концепцией ежа». А руководители компаний прямого сравнения были «лисами», действуя непоследовательно. Возьмем, к примеру, компанию Wallgreens. Она выработала простую концепцию – лучшая, наиболее удобная аптека с высокой прибыльностью от каждого визита покупателя. И эта компания добилась исключительного результата – доходность ее акций превысила средний показатель по рынку в 15 раз. У компании прямого сравнения Eckerd тоже была стратегия. Нет никаких доказательств, что великие компании тратили на стратегию больше времени. Но отличие заключается в одном: у великих компаний была «концепция ежа» – простая, ясная, представленная в виде трех пересекающихся кругов и дающая ответы на три вопроса.

3. Как на этом можно заработать? Все великие компании обладали исключительным пониманием того, как повысить рентабельность и увеличить денежные потоки. И все они использовали свой ключевой показатель, «общий делитель» – прибыль на «X», изменение которого оказывало решающее влияние на все другие экономические показатели. Хотя перечисленные вопросы кажутся простыми, но в великих компаниях уходило в среднем четыре года на создание «концепции ежа». Вариант «поехать на корпоратив и за пару дней начертить концепцию» не пройдет. Выработка «концепции ежа» – не единичная случайность, а постоянный внутренний процесс.

КУЛЬТУРА ДИСЦИПЛИНЫ 1. В чем вы можете быть лучше всех в мире (и, что одинаково важно, в чем не можете быть лучшими)? Это шире понятия ключевой компетенции; к тому же, зачастую то, в чем Вы можете стать лучшими, может оказаться не тем, чем Вы занимаетесь в настоящее время. 2. Что вас действительно вдохновляет? Великие компании отдавали все силы тем видам деятельности, к которым питали настоящую страсть.

Ча��то молодые успешные компании страдают от того, что неправильно реагируют на свой успех. По мере развития компании отношения внутри нее становятся все сложнее, и она спотыкается о свой рост. Начинается наем профессиональных менеджеров, который убивает предпринимательский дух. Но есть альтернатива иерархии и бюрократизму – это культура дисциплины, которая в сочетании с этикой предпринимательства создает чудесную смесь.

«Концепция ежа»

В чем вы можете быть лучше всех в мире?

Что вас вдохновляет?

8

От хорошего к великому

Как на этом заработать?


Великие компании создавали последовательные системы с четкими ограничениями, но они также предоставляли людям свободу и ответственность в рамках этих систем. Они нанимали дисциплинированных людей, не нуждающихся в строгом руководстве, и концентрировали свое внимание на управлении системой, а не людьми. Культура дисциплины формируется раньше – когда проходит отбор сотрудников в компанию. Культура дисциплины особенно необходима для того, чтобы компания придерживалась «концепции ежа». Именно она держит организацию в пространстве, очерченном тремя кругами, поскольку проблема состоит не столько в поиске возможностей, сколько в их наиболее эффективном выборе. Великие компании не делали ничего, что противоречило бы их «концепции ежа». Они не отвлекались на то, что не имело ничего общего с повседневной деятельностью, и по такому же принципу покупали новые активы. Кен Иверсон, бывший генеральный директор компании Nucor, отметил, что в этом практически и заключается успех его организации – превратить простую концепцию в дисциплинированные действия, отвечающие ей. Создатели великих компаний наряду со списками необходимых дел составляли и списки того, чем нужно прекратить заниматься. Например, Kimberly-Clark вышла из всех ассоциаций производителей бумаги лишь для того, чтобы все усвоили: она занимается производством потребительских товаров, а не бумаги. Так что задайте себе вопрос: если вы знаете, что делать, достаточно ли у вас дисциплины, чтобы воплотить задуманное и при этом перестать делать то, чего делать не следует?

ТЕХНОЛОГИИ КАК АКСЕЛЕРАТОРЫ Интернет-аптека Drugstore.com в 1999 году продала часть своих акций. Это было очень успешное размещение, и стоимость компании, насчитывающей всего 500 сотрудников, возросла до $3,5 млрд. Все кричали, что пришла эра Интернета, что новые технологии изменят все. Эта компания решила бросить вызов Wallgreens, вошедшей в список великих компаний. И действительно, последняя за несколько месяцев потеряла почти $15 млрд своей стоимости. Как на это отреагировала Wallgreens? Генеральный директор Дэн Джорнд ответил: «Мы сначала ползем, затем идем и только потом – бежим». Вначале они начали экспериментировать с веб-сайтом, обсуждая, как его лучше использовать в соответствии с «концепцией ежа». Затем компания связала Интернет со своей сложной системой управления складами и дистрибьюцией. Клиенты могли заполнить онлайн-заявку и подъехать за лекарствами в ближайшую аптеку или же заказать доставку на дом. И только после этого очень быстро Wallgreens запустила крупный сайт на уровне Amazon.com. Компания вышла на новый виток развития, через год ее акции удвоились в цене. А как же Drugstore.com? Ее акции упали в 26 раз. Развитие принципиально новых технологий происходит регулярно. В начале 2000-х это был Интернет. Ранее – железные дороги, электричество, персональные компьютеры. Несмотря на все изменения, великие компании приспособились и выжили благодаря тому, что их подход к применению технологий отличался от подходов, используемых другими компаниями.

«Свобода – это еще не все, свобода – это только половина правды… Вот почему я предлагаю, чтобы статую Свободы на восточном берегу дополнили статуей Ответственности – на западном». — Виктор Франкл

От хорошего к великому

9


При правильном применении технологии становятся акселератором (ускорителем) роста компании, но не ее творцом. Великие компании никогда не начинали преобразования с внедрения новых технологий, пока не осознавали, какие именно технологии им нужны. А это те и только те, которые напрямую связаны с «концепцией ежа».

перпендикулярно оси. Вначале нужно приложить немалые усилия, чтобы сдвинуть его с места. Но с каждым толчком он начинает двигаться все быстрее. Дальше, прилагая те же усилия, вы раскручиваете маховик до такой степени, что его инерция начинает работать на вас.

Когда был переломный момент – на первом, Да, великие компании – пионеры в своих техпятом или пятидесятом толчке? На самом деле нологиях. Чего только стоит пример Gillette, важны все совокупные усилия в определенном которая для созданаправлении. Так же и ния лезвия Sensor Посредственные результаты – прежде превращение хороших потратила $200 млн всего следствие плохого руководства, а компаний в великие и получила 29 патен- не плохой технологии. никогда не происходитов? Но новаторское ло в одно мгновение. использование технологий – лишь очередНе было суперпрограммы, шокирующей инноной способ, с помощью которого великие вации или решающей встречи. Компании докомпании остаются верными своим «констигали выдающихся результатов благодаря цепциям ежа». длительному процессу – шаг за шагом. Технологии сами по себе не могут быть причиной ни исключительных результатов, ни упадка компании. Незначительные результаты – прежде всего следствие плохого руководства, а не плохой технологии.

В компаниях «раскручивание маховика» может происходить годами. У Gillette на это ушло 5 лет, у Nucor – целых 10. Наше представление о трансформации внутри компании основывается на наблюдениях извне. Со стороны это выглядит как радикальные преобразования, а в компании в этом видят поступательный процесс развития.

Может сложиться впечатление, что технологии нужны для того, чтобы не отстать от других. Отчасти это так. Но был замечен один парадокс великих компаний: они никогда В последовательности улучшений заключене определяли свою стратегию как ответ на огромная сила. Вначале нужно показать на действия других реальные результаучастников рынка. Займитесь тем, что вас действительно ты, даже если они неОни сравнивали вдохновляет и что вы хотите делать луч- значительны. Далее себя с абсолютны- ше всех. продемонстрируйми стандартами соте, как достигнутое вершенства. А те, кто добились небольших укладывается в общую концепцию развирезультатов, напротив, руководствовались тия бизнеса. Тогда сотрудники почувствустрахом остаться позади. ют, что потенциал растет, и встретят ваши усилия с энтузиазмом. Если показывать результаты, не нужно будет ничего объяснять – сотрудники сделают выводы сами. МАХОВИК Они хотят работать в компании победителей и участвовать в создании чего-то, что Представьте себе огромный тяжелый действительно работает. маховик – массивный диск, установленный

«Большинство людей скорее умрут, чем начнут думать. Многие так и делают». — Бертран Рассе

10

От хорошего к великому


«Революция означает поворот колеса». — Игорь Стравинский

Главный замысел книги «От хорошего к великому» заключается в том, чтобы понять, что многие наши дела – пустая трата времени и сил. Если перестать делать лишнее, наша жизнь станет проще, а результаты – лучше. Да, перейти от хорошего к великому нелегко, но прилагаемые усилия позволяют накопить потенциал, который с определенного момента начинает давать больше энергии, чем было вложено вначале.

Что следует сделать

Займитесь тем, что вас действительно вдохновляет, что вы хотите делать лучше всех. И не ради того, что это сулит в будущем, а просто потому, что вы хотите этим заниматься. Это позволит сделать выдающейся не только вашу работу, но и жизнь. Душевный покой достигается через осознание того, что вы участвовали в создании чего-то замечательного, что внесли свой вклад в достойное дело.

О чем стоит подумать

• Попробуйте задавать сотрудникам больше вопросов, нежели давать ответов. • Не медлите с увольнением людей, не подходящих для работы в вашей компании. • Составьте список дел, которыми нужно перестать заниматься.

• Что будет с компанией, если вы уволитесь через месяц? Есть ли достойный преемник? • С чем можно сравнить вашу компанию? • Годятся ли ваши сотрудники для перехода компании от хорошей к великой?

От хорошего к великому

11


Kievstar