__MAIN_TEXT__

Page 1

Nr. 07 – 2016

SYMBOLØKONOMISKE NYHEDER

”  Modstand mod forandring kan være en innovativ  drivkraft.” TEMA

Modhistorier

Hvis medarbejdere ikke kan identificere sig med virksomhedens strategi, kan der opstå fortællinger, som vil forsøge at modarbejde den. Men disse modhistorier er også værdifulde inputs til ledelsen.

1


Velkommen Af Judy Hermansen, netværksleder jhe@sam.sdu.dk

B

randbase har et tæt samarbejde med Center for Narratologiske Studier på Syddansk Universitet, hvor der bl.a. forskes i storytelling og ledelseskommunikation. Centret er i den grad repræsentant for et grundlæggende synspunkt i Brandbase: mange ærke-humanistiske discipliner tilbyder kompetencer og perspektiver, der er helt nødvendige for at analysere og fortolke den kompleksitet, som udvekslingerne på markedet og i organisationerne er indlejret i. Det gælder ikke mindst virksomhedskommunikation og strategisk ledelse. Forandringsprocesser er omkostningstunge og vanskelige – men meget ofte helt nødvendige for virksomhedens overlevelse. Medarbejderne er altid omdrejningspunktet, for det er i sidste instans dem, der afgør, om det lykkes eller ej. Ikke sjældent udebliver det intenderede resultat, fordi der er modstand i organisationen – eller projektet må simpelthen helt opgives. Hvis medarbejderne ikke føler sig inviteret indenfor som en konstruktiv del af strategiarbejdet, udmønter deres frustration sig typisk i form af diverse ’modhistorier’ til ledelsens strategiske storytelling. Sådanne ridser i den blanke corporate fortælling vil mange ledere betragte som forstyrrende elementer, der skal fjernes, så visionen kan stå klarere. Men ny forskning peger på, at det som regel vil være skønne, spildte kræfter. I stedet er det langt mere konstruktivt, hvis ledelsen går i dialog med modhistorierne og analyserer deres relation til og mulige samspil med ’den store historie’. Læs om teorien i dette nummer af Brandbase e-magasin, og hvordan den kan føre til en både mere innovativ og bedre forankret forandringsproces – i Jylland såvel som i Kina. God læselyst!

Du kan også følge netværkets aktiviteter på Facebook 2

Innovationsnetværket Brandbase formidler forskningsbaseret viden til danske virksomheder. Netværket består af førende, danske og internationale forskere. Brandbase er støttet af Styrelsen for Forskning og Innovation. Netværksleder og redaktør Judy Hermansen Adresse Institut for Marketing & Management, Syddansk Universitet, Campusvej 55, 5230 Odense M Kontakt Judy Hermansen, jhe@sam.sdu.dk 65504074 / 29796592 Laya Lykke lly@sam.sdu.dk 65509041 / 24377773 Grafisk design/opsætning: Rask Grafisk Design ISSN nr. 1904-2663


”I al sin enkelthed kan vi beskrive framing som en teori, der viser, at det er både, det vi siger, og måden vi får tingene sagt på, der skaber betydning.”

Indhold 04 Modhistorier – fra barriere til ressource 06

Modhistorier i strategikommunikationen

10

Når storytelling bliver kritisk: Modhistoriens betydning for branding af byer

14

Framing Through ‘Culture’: Counter-narrative in organisation 3


Modhistorier – fra barri Å Af Marianne Wolff Lundholt

? ”En modhistorie er i sin rene form en fortælling, der konflikter med en større fortælling.”

4

ret 2016 har sat ramme for tre spændende projekter, der blev realiseret gennem et samarbejde med Brandbase. Med udgangspunkt i Center for Narratologiske Studiers forskning inden for modhistorier udsprang projekterne af en interesse i at undersøge, hvad modhistorier består af, hvordan de materialiseres, samt hvorvidt det er muligt at anvende modhistorier som en ressource i organisationers strategikommunikation. Projekterne tog afsæt i cases fra Danfoss A/S (Kina), et boligadministrationsselskab samt kommunerne Horsens, Kolding og Odense. Fælles for Danfoss Kina og det danske boligadministrationsselskab er, at der er tale om to organisationer, der netop står midt i en strategiimplementeringsproces, hvilket i sagens natur medfører organisatoriske forandringer. De tre kommuner står også overfor en transformation, der ligeledes kræver engagement fra interne såvel som eksterne interessenter.

En ressource eller barriere? Når organisationer står over for at skulle implementere en ny strategi, spiller medarbejderne en afgørende rolle i forhold til, om implementeringen lykkes eller ej. Forskningen peger på, at medarbejdere som udgangspunkt

er skeptisk indstillet over for beslutninger, de ikke selv har haft indflydelse på (se Andersen & Bendix, 1996). Denne skepsis kan materialisere sig i modstand mod forandringer, hvilket kan have en negativ indflydelse på tiltag såsom en strategiimplementering. Ifølge undersøgelser går mange forandringsprojekter tabt pga. modvilje i organisationen, og virksomheder går dermed glip af den påregnede økonomiske gevinst, strategien skulle generere. Den energi, der materialiserer sig som modstand, kan tage form som det, vi kan kalde ”modhistorier”. En modhistorie er i sin rene form en fortælling, der konflikter med en større fortælling. I en organisatorisk sammenhæng kan det være strategien, der er den store fortælling. Hvis medarbejderne eksempelvis ikke kan identificere sig med strategien, kan der opstå fortællinger blandt interessenter, som konflikter på forskellig vis. I litteraturen er der en tendens til at betragte modstand som en forhindring eller en barriere, der bremser en organisatorisk forandring (Lines, 2004), og som derfor skal elimineres eller minimeres (Carnall, 1991; Furst & Cable, 2008). Som Hug-


?

iere til ressource hes (2016) pointerer, tager Kotter i sin udgivelse Leading Change (1996) afsæt i grundantagelsen om, at modstand mod forandring er problemet, og at ledelse er løsningen (Hughes 2016, 88). Med en grundantagelse om, at forandringer er et problem, medfører en naturlig interesse for årsag til problemet, hvilket afspejles i forskningen inden for området (Thomas & Hardy, 2011). Inden for de seneste år er grundantagelsen om modstand som problem blevet udfordret, og der er opstået en mere nuanceret forståelse af modstandens funktion. Fremfor at tage udgangspunkt i, at modstand er en problemstilling, der skal elimineres, betragtes modstand som en naturlig del af en succesfuld organisatorisk forandring (Giangreco & Peccei, 2005; Thomas & Hardy, 2011). Det er denne tilgang arbejdet med modhistorier placerer sig i forlængelse af i den forstand, at projektet tager afsæt i grundantagelsen om, at visse former for modstand kan anvendes som ressource. Vi er derfor interesseret i at undersøge om visse typer modhistorier kan omsættes til en brugbar ressource i strategiimplementeringsprocessen. Vi undersøger, hvilke modhistorier der ikke alene er egnet til at blive accepteret, udfordret, tilpasset eller negeret (Thomas & Hardy, 2011), men tilmed blive indarbejdet i selve forandringsprocessen og dermed bidrage til en mere innovativ og succesfuld forandring. Som Hughes (2016) pointerer, medfører denne gentænkning af modstand, som en værdigivende ressource, at medarbejdere involveres i forandringsprocessen fremfor at marginalisere dem, til det han kalder for ”resistant bystanders” (88). Det betyder, at et afgørende værktøj i målet om at anvende modhistorier som en brugbar ressource vil være udarbejdelsen af en kommunikationsstrategi. Hermed kan ledelsen være med til at skabe en involverende proces i forbindelse med strategiimplementeringen. n

De tre forskningsprojekter tager afsæt i Center for Narratologiske Studiers forskning i modhistorier i organisationer – se eksempelvis publikationen Counter-Narratives and Organization (Frandsen, Kuhn & Lundholt, 2016) samt “Counter-Narratives in and around organizations in cross cultural environments” special issue ved tidsskriftet European J. Cross-Cultural Competence and Management (Boje & Lundholt, forthcoming).

Litteraturliste

Andersen, O. S., & Bendix, J. (1996). Forandringsledelse – Kommunikation, adfærd of samarbejde. Copenhagen: Børsens Forlag. Carnall, C. (1991). Managing Change. London: Routledge. Furst, S. A., & Cable, D. M. (2008). “Reducing employee resistance to organizational change: Managerial influence tactics and leader-member exchange”, Journal of Applied Psychology, 93, 453-462. Giangreco, A., & Peccei R. 2005. "The nature and antecedents of middle manager resistance to change: evidence from an Italian context" International journal of Human Resource Management, Vol. 16, No. 10.

Hughes, M. (2016). The Leadership of Organizational Change. New York: Routledge. Kotter, J. P. (1996/2012). Leading Change. Boston MA: Harvard Business School Press. Lines, R. (2004) “Influence of participation in strategic change: Resistance, organizational commitment and change goal achievement”. Journal of Change Management, 5, 221-245. Thomas, R. & Hardy C. (2011). “Reframing resistance to organizational change”, Scandinavian Journal of Management, 27, 322-331.

5


Modhis strategikomm

E

Af Marianne Wolff Lundholt, Susanne Kjærbeck og Torben Dalager

Susanne Kjærbeck

Marianne Wolff Lundholt

6

r det muligt at styrke strategiimplementeringen ved at forstå de modhistorier, der cirkulerer i organisationen? Søgen efter svaret på dette spørgsmål var omdrejningspunktet for samarbejdet mellem et boligadministrationsselskab og en projektgruppe bestående af erhvervskonsulent Torben Dalager (Summit Consulting), lektor Susanne Kjærbeck (RUC) og lektor samt projektleder Marianne Wolff Lundholt (SDU). Da projektgruppen mødtes med direktionen i foråret 2016, stod boligadministrationsselskabet med en stor kommunikationsopgave. Med en opfølgning på deres 2015-strategi, var de godt i gang med at kommunikere de nyeste tanker om organisationens strategiske initiativer fremadrettet. Direktionen havde selv en følelse af, at kommunikationen på et overordnet plan fungerede godt i organisationen, men samtidig var de usikre på, hvordan budskaberne blev modtaget blandt medarbejderne. De kunne fornemme, at der eksisterede noget modstand i forhold til de strategiske initiativer, men de var usikre på, hvad den handlede om. Var der opstået modstand mod strategiens indhold, eller var der tale om anden modstand såsom den måde, man havde struktureret organisationen på, eller noget helt tredje? Da direktionen blev præsenteret for tankerne bag konceptet


storier i munikationen om at undersøge, hvilke modhistorier der rent faktisk eksisterede i organisationen, og hvordan de blev materialiseret, så de det som en mulighed for at få svar på nogle af disse spørgsmål.

Undersøgelsen af modhistorier I foråret 2016 foretog projektgruppen 16 semistrukturerede fokusgruppeinterviews. Der var afsat halvanden time til hvert interview med max. 6 deltagere. Den indhentede empiri blev transskriberet og analyseret. Materialet viste nogle generelle tendenser, som kunne understøttes både i forhold til organisationens ledelseskultur, kommunikation samt ledelseskommunikation. Med fokus på hvordan modhistorier materialiserer sig i organisationen, viste datamaterialet, at modhistorier blandt andet blev materialiseret gennem indirekte sprog, modsætninger og negationer (hvad strategien omhandler og ikke omhandler).

Som indirekte kommunikation Belyst ud fra et kommunikationsforskningsperspektiv stod det klart, at både medarbejdere, mellemledere og direktion havde en tendens til at benytte sig af indirekte kommunikation i forhold til at italesætte uenighed. Dette blev bl.a. tydeligt ved at analysere datamaterialet ud fra den såkaldte ”framing-teori”. Framing handler om måden, hvorpå vi italesætter forskellige emner, dvs. hvad vi vælger at lægge vægt på frem for andet. Gennem udvælgelsen af emner fremhæves de valgte tematikkers vigtighed. I al sin

enkelthed kan vi beskrive framing som en teori, der viser, at det er både, det vi siger, og måden vi får tingene sagt på, der skaber betydning. I vores interviews med medarbejderne blev der anvendt flere forskellige framing-mekanismer, som pegede i retning af en anvendelse af et indirekte sprogbrug, når det drejede sig om at udtrykke kritik eller bekymring i forhold til den nye strategi og dens konsekvenser: l Evaluering formuleret som konklusioner (”Man kan ikke spille på alle baner…”) l Udtryk for enighed før udtryk for uenighed (”Jeg forstår godt at…Men”) l Nedtonet evaluering (fx at give udtryk for irritation fremfor vrede) l Anvendelsen af det upersonlige pronomen ”de” i forhold til direktionen l Nedtonede adverbialer i forhold til at italesætte indirekte kritik (”måske kan man sige at…”) Konfliktskyheden blev også etableret i selve brugen af metaforer. Sportsmetaforer blev

”I al sin enkelthed kan vi beskrive framing som en teori, der viser, at det er både, det vi siger, og måden vi får tingene sagt på, der skaber betydning.” 7


eksempelvis anvendt af direktionen til at italesætte rejsen hen mod en performancekultur, hvor man bl.a. talte om at ”løfte barren”, hvilket virkede abstrakt på medarbejderne. Udover det indirekte sprog var der også en tydelig anvendelse af temporale konstaterende sætninger i forhold til et `før´ og et `nu´ (fx ”før var vi gode til…men nu er situationen en anden”). Dette var ligeledes en måde, hvorpå medarbejderne indirekte udtrykte bekymring over strategien.

Modhistorier som modsætninger At der var en klar skelnen mellem fortid og nutid blev ligeledes omdrejningspunktet for de modhistorier, der blev identificeret i organisationen. Den oprindelige virksomhedskultur blev gentagne gange beskrevet som en omsorgskultur, der på flere måder blev truet af en performancekultur drevet af direktionen. Omsorgskulturen blev beskrevet som karakteristisk både i forhold til medarbejderne internt, men også i forhold til kunderne. Digitaliseringssporet blev særligt fremhævet som en problemstilling i forhold til kunderne: ”Hvordan kan vi fortsat yde personlig service over for vores kunder, hvis alle processer digitaliseres, samtidig med at vi skal bruge eksterne håndværkere?” En anden bekymring relateret til modviljen mod den di-

gitale platform blev italesat af en medarbejder med følgende formulering: ”Mon min fyringsseddel ligger i den nye app?”. Eksemplerne viser, hvordan medarbejdernes bekymringer blev italesat som modsætningsforhold, hvilket var kendetegnende for flere af de problemstillinger, der blev skitseret. De to modsætningsforhold mellem digitalisering og omsorg og mellem digitalisering og arbejdspladser viser, at medarbejderne tænker digitalisering og omsorg/arbejdspladser som temaer, der ikke kan forenes. Denne tankegang blev yderligere understøttet af direktionens italesættelse af et modsætningsforhold mellem hjerne og hjerte, der netop lagde op til et enten/eller forhold: enten er vi omsorgsfulde eller også er vi effektive.

Modhistorier og negationer

En anden måde, hvorpå modhistorier blev materialeret, var gennem negation. Materialet viste, at nogle typer modhistorier blev affødt af de tematikker, som strategien ikke adresserede. Strategiens fokus på digitalisering i forhold til kunderne skabte automatisk frustration over de mindre avancerede interne IT-systemer, som medarbejderne selv arbejder i: ”vi kører jo Danmark rundt, laver vores kilometerregnskab i regneark, der er fra 1984”. Et andet eksempel var strategiens fokus på de nye forretningskunder, som skabte bekymring blandt medarbejderne i forhold til etablerede full-service kunder: ”Vi taler meget om det nye og de nye kunder…Vi taler ufatteligt lidt om vores Den nye strategi, som ikke har gamle kunder”. noget officielt navn, er blevet artikuleret Der var således en naturlig tensom en udviklingsstrategi, men med det dens til, at medarbejderne bekymrede sig om de elementer, der forbehold at man altid kan være nødsaget til at ikke blev nævnt i strategien.

justere sin organisation efter omverdenens vilkår. Dette blev kommunikeret i forlængelse af den tidligere strategi, som var en decideret effektiviseringsstrategi med store organisatoriske omvæltninger, besparelser og afskedigelser. 8


Ledelseskommunikation og modstand Ud fra et ledelses- og kommunikationsperspektiv var organiseringen af formidlingen af strategien ikke optimal. Direktionen rejste hele landet rundt med deres roadshow, men uden at involvere den lokale ledelse tilstrækkeligt. Det vanskeliggjorde den daglige ledelseskommunikation om strategien og gjorde det mere til direktionens end til organisationens strategi og var samtidig med til at forstærke modstanden, skabe flere modhistorier og vanskeliggøre dialogen med nærmeste leder, som er den vigtigste informationskilde i hverdagen under forandringer.

Projektets afslutning

og samtidig overbevisende, da de kunne se, hvordan det blev etableret på nogle af sprogets mindste betydningsdannende enheder gennem framing. Udover anvendelsen af framing-teorien, hæftede de sig i særdeleshed ved identificeringen af modsætningspar. Her så de et klart potentiale i forhold til at ændre italesættelsen af modsætningsrelationen bl.a. mellem performance og omsorg og derimod se virksomhedskulturen som den platform hvorpå performance-kulturen skal hvile. I forhold til negations-mønstret så direktionen et potentiale i fremadrettet at være i stand til at tage luften ud af nogle typer modhistorier ved aktivt at italesætte de elementer, strategien ikke berører. Her nævnte de helt konkret, at de vil indsætte en ekstra slide i deres strategipræsentationer, hvor de eksplicit nævner tematikker, som de ikke i første omgang har fokus på – tematikker, som står i modsætning til strategiens fokuspunkter. Direktionen har efter projektets afslutning bedt projektgruppen om fremadrettet at yde sparring i forhold til at omsætte den indhentede viden til praksis. Dette giver projektgruppen en unik mulighed for at følge organisationens arbejde med at omsætte modhistorier til en ressource. Samtidig skaber gruppen værdi for organisationen og bidrager til en mere effektfuld kommunikation fremadrettet – en opgave, som direktionen allerede få dage efter afrapportering tog hul på ved at tilpasse deres kommunikations-strategi og processer. n

”Dette giver projektgruppen en unik mulighed for at følge organisationens arbejde med at omsætte modhistorier til en ressource.”

Da projektet var ved at nå sin afslutning, blev der afholdt et møde mellem projektgruppen og direktionen. Her præsenterede projektgruppen direktionen for de vigtigste observationer og konklusioner. Direktionen udtrykte stor tilfredshed med resultatet. De gav bl.a. udtryk for, at den kvalitative metode åbnede op for en viden om organisationen, som de ellers ikke ville have fået indsigt i gennem kvantitative metoder, som de ellers benytter sig af (eksempelvis Ennovas medarbejdertilfredshedsundersøgelse – se mere her). Det tekstnære arbejde med empirien genereret af forskningen var noget, de kunne anvende i forhold til deres fremadrettede arbejde med modhistorier i organisationen. Pointen om den konfliktsky organisation var genkendelig for dem

9


Når storytelling bliver kritisk:

Modhistoriens betydning for branding af byer

Arbejdet med at sikre byer en stærkere identitet, en tydeligere positionering eller slet og ret et brand, er taget til de sidste 25 år. I 2002 satte Richard Florida for alvor området på den internationale dagsorden med debatten om den kreative klasses indflydelse på byens vækst og økonomiske udvikling.

10


Af Marie-Claire Andsager

D

et øgede fokus på at styrke byens identitet skyldes, at byer såvel lokalt som globalt befinder sig i en transitionsperiode i skiftet mellem industri- og vidensøkonomien. Et skift der i løbet af de sidste 30 år har sat sine spor på størstedelen af byer i den vestlige verden – og nogle er ramt hårdt: For mere end en by har afskeden med 150 års industrialiseringen betydet en brat økonomisk nedgang. Lukningen af store industriimperier har ført til arbejdsløshed, butiksdød og efterladte boliger. Skiftet til vidensøkonomien har også betydet at udbud og efterspørgsel er blevet langt mere flydende og fleksibel end tidligere. Placeringen af en ny virksomhed afhænger ikke længere af adgangen til råstoffer og markedet, men derimod af skattefordele, lønniveau og adgangen til uddannede medarbejdere.

”I skrivende stund arbejder mere end 25 danske byer med en eller flere former for branding...” Det er altså skiftet fra et økonomisk paradigme til et nyt, der i stigende grad tvinger byer til at fokusere på, hvordan de kan tiltrække og skabe økonomiske, sociale og kulturelle ressourcer på et mere vedvarende og strategisk plan. I Danmark står vi midt i det, man kunne kalde city brandingens version 2.0: De første skridt er trådt med Horsens og Herning som stærke eksempler på, at byer med et lidt støvet image kan forvandle sig til tydelige placeringer på danmarkskortet. Byerne evaluerer og bygger videre på deres erfaringer, og flere melder deres ankomst under de bystrategiske faner. I skrivende stund arbejder mere end 25 danske byer med en eller flere former for branding med en målsætning om at tiltrække investeringer og turister på den ene side og styrke den lokale identitet og borgernes identificering med byen på den anden. En opgave, som de fleste nok hurtigt kan blive enige om ikke er let.

11


Modhistoriens betydning for branding af byer 12

I modsætning til produkter og organisationer – hvor branding begrebet først blev introduceret – hviler byen på et virvar af borgere, virksomheder, kulturer, interesseorganisationer og andre grupper, der er med til at give byen liv og dynamik. For at kunne sikre en succesfuld brandingproces er det derfor nødvendigt at opfatte de mange interessenter som co-creators eller medfortællere i brandingprocessen. Sociolog Anthony Giddens peger på at en identitet (det kan være byens eller individets) styrkes ved at en bestemt historie fastholdes og genfortælles. Den narrative tilgang eller historiefortælling på godt dansk, egner sig derfor godt som ramme for arbejdet med at styrke eller re-positionere byens identitet, netop fordi den giver plads til fortolkninger og genfortællinger i et åbent ukontrolleret rum. Giddens understreger altså, at det at fortælle bestemte historier igen og igen i høj grad er en måde, vi skaber mening for os selv på vores arbejde og i de sociale relationer, vi indgår i. Mange vil sikkert også kunne nikke genkendende til, at deres livshistorie er knyttet til den by, de bor i: Vi fortæller levende historien om, hvorfor vi valgte lige netop den by, hvor og hvordan vi fandt vores partner eller hvor den første arbejdsplads lå. Så hvad sker der, når kommunen – for at styrke byens identitet – begynder at fortælle en ny historie om den by, vi bor i? Ja, der kan ske det, at dem der lytter til historien ikke kan identificere sig med historien eller genkende deres by. Der opstår derfor nye historier, nogle er medhistorier, der fortæller en tilsvarende men tilpasset version og andre er deciderede modhistorier, der står i kontrast til den kendte hovedhistorie. Et tydeligt eksempel på modhistorier er de historier, der dukkede op i forbindelse med OL i Rio, hvor det


glitrede billede af den brasilianske hovedstad kom til at stå i kontrast til historier om korruption og uetisk håndtering af slumkvarterer. I forskningsmæssig sammenhæng ved vi meget lidt om modhistoriens betydning for branding af byer og om et øget kendskab til historierne blandt medarbejdere, borgere og virksomheder kan vendes til en styrke i arbejdet med byens strategiske identitet.

Politisk opbakning og dens betydning for modhistorier I dette projekt fokuserer vi på Odense, Kolding og Horsens’ arbejde med styrkelsen af byens strategiske identitet. Projektet har indtil videre vist, at modhistorier er polyfone eller flerstemmige i den forstand, at de genereres af både interne og eksterne interessenter afhængigt af den politiske proces, der ligger bag arbejdet med visionen.

De tre byer håndterer arbejdet med den bystrategiske identitet meget forskelligt. Kolding vælger at involvere borgere, institutioner og virksomheder i visionsarbejdet. Det betyder, at det politiske ejerskab ikke er det samme som i Odense og Horsens, hvor byrådet har stået bag den strategiske dagsorden. Odense står i den anden ende af skalaen. Her er det udelukkende byrådet, der står bag visionsarbejdet. Det har medført en lang række modhistorier og kritik af beslutningerne. Horsens bliver ofte fremhævet som skoleeksemplet på en vellykket branding proces. Årsagen skal, så vidt vi kan vurdere, findes i en politisk indsats, der er bakket op og koordineret mellem lokale ildsjæle i foreninger, erhvervsliv og blandt borgere. Det brede samarbejde og konsensussen i forhold til, hvad byen er og skal være, har betydet, at det samme brand narrativ er blevet fortalt internt og eksternt i kommunen, og det skaber en stærk og genkendelig identitet, som ofte ellers kun opleves i forbindelse med corporate branding. Næste del af forskningsprocessen bliver at undersøge, hvordan håndteringen af visionsarbejdet internt i kommunerne reflekteres i modhistorier blandt kommunernes interne såvel som eksterne interessenter. n

”Mange vil sikkert også kunne nikke genkendende til, at deres livshistorie er knyttet til den by, de bor i...”

13


Framing Through ‘Culture’:

Counter-narrative in organisation

In 2015, Danfoss launched its new strategy for further growth in China, “The 2nd Home Market 2.0”. A group of researchers from the Department of Design and Communication, SDU, visited Danfoss China in Shanghai to take the temperature of the implementation among the staff – and to collect data for a deeper understanding of the role of counter-narratives within a strategic and intercultural setting.

 T By Qi Wang and Per Krogh Hansen

14

he group consisted of Marianne Wolff Lundholt, Qi Wang and Per Krogh Hansen and accomplished individual interviews with the China President and the members of the China Management Team (7), followed by 14 focus group interviews with 59 employees - mainly middle managers. Danfoss opened its first production plant in China in 1996. Between then and now, the company has expanded its activities to several locations in China and numbers 4000 employees today. It was Jørgen Mads Clausen, son of the founder Mads Clausen, who spotted the possibilities in China, and the venture was launched under the headline “The 2nd Home Market”. What began in the 1950s as the supply of compressors to Chinese refrigerators should be developed into a much larger business. The goods should not only be sold in China – they should be developed and produced there too.


”The goods should not only be sold in China – they should be developed and produced there too.”

Today, China is Danfoss’s second largest sales-market and the location where the company has the secondmost employees. Recently, in 2015, Danfoss China launched its new strategy for the further growth of the Chinese market, called China the Second Home Market 2.0. The 2.0 strategy is a spin-off from the 2010 strategy for the global Danfoss, “Core and Clear”, which was supposed to bring Danfoss out of the crises the company suffered at the time. The means were a strong focus on efficiency and driving productivity and the implementation of KPIs. Together with the “Core and Clear” strategy, “2nd Home Market 2.0” functions as the ‘master narrative’ of Danfoss concerning how and in what direction Danfoss China should develop in the years to come, since it targets a two-digit growth and involves a series of changes and adaptations within the organisation. Organisational changes like this are often met with resistance from the employees, as they may feel reluctant or unready to embrace the changes (Piderit, 2000). Resistance can materialise as a counter-narrative which is in conflict with the ‘master narrative’, and framing

often functions as the ‘device’ to create and manage oppositional meanings in a counter-narrative (Entman, 1993), when employees “select some aspects of a perceived reality and make them more salient in a communicating text, in such a way as to promote a particular problem definition, causal interpretation, moral evaluation and/ or treatment recommendation for the item described’ (Entman, 1993:55).

Culture is a focal point As a Danish company located in China, Danfoss China embraces cultural differences and diversity in itself. In identifying possible counter-narratives to the newly introduced Second Home Market strategy, we found that culture plays a central role in the storyline of the employees. They constantly refer to phrases such as ‘Danish

15


”As an entrepreneurial, self-made man with strong family values, Mads Clausen’s persona is “the shadow of the organisation”...” culture’, ‘Chinese culture’, ‘American culture’ and ‘global culture’ when uttering their opinion about the new strategy and the direction of the development they think the new strategy might lead to, and it is through the association of positivity and negativity with these cultural brackets that the employees frame their version of reality and construct their counter-narratives. In other words, talking about culture is a way to engage in a critical dialogue about (a moral evaluation of) the company past, present and future. In the course of the interviews, many Danfoss China employees expressed their great admiration of Danish culture. “Chinese

16

people appreciate the Danish culture”, as one interviewee says. When asked what made them feel good about working for Danfoss, the employees unanimously pointed to ‘Danish culture’ as the primary appeal. They are attracted by and enjoy the open Danish business culture, characterised by strong humanistic values, less hierarchical working relationships, trust, respect, and flexibility, good teamwork ethics and spirit. The metaphor ‘family’ is often used by the employees when describing how they see Danfoss China as a unique and attractive workplace. Danish culture is therefore seen as a huge asset. Not only does it motivate the employees to stay in Danfoss, but it also adds extra value to the Danfoss products and has a strong moral appeal to the Chinese customers and consumers. The sense of family values is especially strong within the Danfoss company culture. The story of the founder Mads Clausen and his wife Bitten plays a significant role here. As an entrepreneurial, self-made man with strong family values, Mads Clausen’s persona is “the shadow of the organisation”, as one employee expressed it, because his values are still


Counter-narrative in organisation

the foundation of the company today. Bitten Clausen’s role as the ‘mother’ of the company is equally as important, insofar as she is perceived as a strong actor in relation to the cultural capital of Danfoss. Several expressed emotional connection to Bitten, e.g. feeling grief when she passed away. Also, the scenes and settings for the Danfoss master narrative are of great importance to the employees. Staff that have had the opportunity to visit the headquarters in Nordborg refer to this event as a landmark event in their career in the company, and several mention the visits to the museum and Mads Clausen’s original office as important to them. Danfoss’s identity as a family-owned and non-listed company is manifest in the employees’ mindset. The appreciation of the Danish family-like business culture may read as a sign of employees’ satisfaction and conformity. In the context of the new strategy-implementing process, however, exalting Danish culture can be seen as the employees’ activity in ‘social meaning construction’ (Hallahan, 1999:207), through which they express their

doubt/dissatisfaction about the recent changes, such as staff cuts, mounting workload/pressure and the adoption of the KPI system. However much they are necessary for the accomplishment of the new strategy, these changes make the employees worry that the once-branded Danish ‘family-like’ culture is under erosion and the once highly cherished humanistic values might be in dilution. Largely for this reason, the employees’ narrative about the Danish culture often proceeds along a timeline, marking some kind of contrast between what it was like before (the good old days) and what it is like now (uncertainty and changes with unknown consequences).

Master narrative and counter-narratives One way to frame their counter-narratives to the master narrative of change is through the negation of American culture. In the employees’ storyline, American culture is seen as cold and profit-oriented. It cares more about generating profit than anything else. When presenting American culture as such, the employees are signalling their disapproval of the profit-centred values and exercising their moral evaluation of what are considered as good/desirable and what are considered as bad/undesirable business practices. The negativity attached to the American culture thus constitutes an active ‘meaning-making’, through which the employees criticise the newly emerged KPI culture within their organisation. In their eyes, the KPI culture resembles the unwanted American way of running the business.

”The sense of family values is especially strong within the Danfoss company culture.”

17


Counter-narrative in organisation 18

The challenge is how to strike a balance between the different cultural storylines

The perception of “Danish culture”, however, is layered. Under the overall rubric of ‘Danish culture’, for instance, the employees single out a sub-dimension of that culture in terms of the way of ‘doing things’. Because Danfoss China deals with the Chinese market, the Danish culture (way of doing things) can only be a positive driving force (factor) when it works in the Chinese text. At this point, many employees expressed their frustration with the ineffectiveness of the Danish way of doing things. “Things often go slowly, and we are losing some opportunities”, as an interviewed employee says.

Balancing different storylines The Danish culture here is seen as a hindrance to the Danfoss strategic goal of development in China, as it appears slow in addressing and accommodating the market need in China and unable to respond to the challenge of the Chinese market in time. When uttering this concern, the employees often lean back to the ‘Chinese culture’, emphasising the importance of adopting the Chinese way of doing things

(rapid change, quick decision making, ad hoc response, products tailored to the Chinese market….). In doing so, they worry about how the new strategic goal of growth can be reached, and they consider the narrative of Chinese culture as something rooted in the local soil that effectively offers a countervision to the Danish insensitivity to the ever-changing Chinese market. ‘Chinese culture’ also figures quite centrally in the discussion of who (a Danish person or a Chinese person) should be the best to run Danfoss China. While the majority of the interviewed employees have very positive opinions about the current Danfoss China President, praising him for his firm and sincere, yet informal (‘Danish’) way of operating and communicating, and his long-term establishment with Danfoss, some employees have expressed their concerns about the deficiency of Chinese cultural insights and hence the inability to navigate within the Chinese cultural context. This deficiency, as described by some employees, feels as if top management does not have ‘their feet on the ground’ yet. Some prefer a Chinese person to be the future Danfoss China president. They see a Chinese person as the natural


carrier of the Chinese culture and emphasise the vital importance of their insider knowledge about China/the Chinese culture and their built-in ability to act and react according to Chinese cultural prescriptions. Framing through ‘culture’ is thus a way by which the employees construct their counter-narrative and articulate their vision of which direction the organisation should/should not evolve towards. The counter-narrative, however, is not a wholesale opponent to the new strategy that is unfolding per se, but rather an expression of the employees’ worries/concerns/uncertainty regarding certain aspects of their organisation’s transformation, which are important to them. The honour of the Danish family-like culture and the negation of the American Culture, for instance, signal a fear for the onset of a cold-hearted, performance-centred culture and hence a loss of the fundamental humanistic values that characterise the history of Danfoss. On the other hand, the need for Chinese culture indicates the employees’ frustration about inefficiency and their longing for quicker actions and more home-tailored solutions for the home market. ‘Global culture’ then designates a check on (the negative components of) Chinese culture and a wish to retain an international identity that is broader than a Chinese one. Not one single culture is the best and the best for all, and for an organisation like Danfoss China, much of the communication about identity, values and efficiency will inevitably continue to evoke culture and cultural framing. The challenge is how to strike a balance between the different cultural storylines and find a common ground for a constructive dialogue between the master and counter-narratives. n

Bibliography Entman R.M. (1993). Framing: Toward Clarification of a Fractured Paradigm. Journal of Communication, 43(4), 51-58. Hallahan, K. (1999), Seven Models of Framing: Implications for Public Relations. Journal of Public Relations Research, 11 (3), 205-242. Piderit, S.K. (2000, Oct). Rethinking resistance and recognizing ambivalence: a multidimensional view of attitudes toward an organizational change. Academy of Management-794. A, 783.

The challenge is how to strike a balance between the different cultural storylines 19


Brandbase er et innovationsnetværk, som er støttet af Styrelsen for Institutioner og Uddannelsesstøtte. Netværket skaber relationer mellem virksomheder, organisationer og forskere. Målet er, at omsætte forskningsbaseret viden til praksis og innovation. Læs mere på brandbase.dk

Profile for Brandbase

Brandbase – Symboløkonomiske nyheder nr. 7  

Brandbase – Symboløkonomiske nyheder nr. 7  

Advertisement