Page 1

Уроки лидерства Из презентации Генерала Колина Пауела для избранных бизнесменов США в 2000 г.

2/05/03

by Daryl Cain

1


Урок 1 “Быть ответственным иногда значит бесить людей.” Хорошее лидерство требует ответственности ради благосостояния группы, что значит, что некоторые люди начнут злиться в ответ на ваши действия и решения. Этого не избежать, если Вы поступаете честно. Попытка заставить всех полюбить Вас – знак посредственности: Вы будете избегать принятия жестких решений, Вы будете избегать конфронтации с теми людьми, с которыми необходимо ее предпринимать, и Вы будете избегать предложения неравномерных премий, основанных на разной уровне исполнении, т.к. некоторых это может расстроить некоторых. Смешно, но затягивая принятие решений по трудным случаям выбора, пытаясь не злить кого-либо, и относясь к людям одинаково хорошо вне зависимости от качества их работы, Вы просто убедитесь, что только те люди, которых Вы изматываете зля их, являются самыми креативными и продуктивными в организации.

2/05/03

by Daryl Cain

2


Урок 2 «День, когда Ваши сотрудники перестали приходить к Вам с проблемами означает день окончания Вашего над ними руководства. Они либо потеряли к Вам доверие в том, что Вы можете помочь им, либо решили, что Вам все равно. В любом случае это означает крах как руководителя». Если это было бы тестом на лакмусовую реакцию, большинство главных руководителей провалилось бы. Во-первых, они выстраивают так много барьеров на пути к взаимодействию, что каждая идея кого-либо нижестоящего по иерархической лестнице, смотрящего вверх на руководителя, смехотворна. Во-вторых, корпоративная культура, которую они создают, часто определяет просьбу о помощи как слабость или провал, поэтому люди скрывают свои пробелы и как следствие в результате страдает организация. Настоящие руководители/лидеры всегда доступны. Они показывают озабоченность усилиями и трудностями, с которыми сталкиваются их подчиненные, даже когда они требуют соответствия высоким стандартам. Соответственно, скорей всего, именно такие руководители создадут атмосферу, в которой анализ проблем заменит обвинения.

2/05/03

by Daryl Cain

3


Урок 3 «Не допускайте, чтобы эксперты и элита пахали на Вас как на быке. У экспертов, чаще всего, есть больше информации, чем рассудительности. Свойства элиты могут стать такими врожденными, что она начнет порождать гемофиликов, которые будут истекать кровью до смерти, как только реальный мир их поставит на колени». Маленькие и только начинающие компании не имеют времени на отдельных экспертов-аналитиков. У них также нет денег, чтобы субсидировать возвышенные элиты. Генеральный директор по необходимости сам ведет грузовик и отвечает на телефон; каждый на производстве работает и выкладывается для получения конечного результата, в ином случае они будут являться частью истории. Но как только компании становятся крупнее, они часто забывают «кто пригласил их на танец»: такие вещи как привлечение всех средств, эгалитаризм, неформальность, рыночная интимность, бесстрашие, риск, скорость и стремительность. Политики, вышедшие из башен из слоновой кости, часто оказывают негативное влияние на людей работающих в поле, людей, приносящих доходы. Настоящие руководители бдительны и воинственны в данных направлениях.

2/05/03

by Daryl Cain

4


Урок 4 “Не бойтесь бросать вызов ??, даже в их собственной кухне».

Учитесь у pros, понаблюдайте за ними, относитесь к ним как к наставникам и партнерам. Но помните, что даже ??? могут прийти к одному уровню в условиях их обучения и мастерства. Иногда даже ??? Могут стать самодовольными и ленивыми. Лидерство не строится на слепом послушании кому-либо. Проницательный Xerox’s Barry Rand своевременно предупредил своих людей сказав, что если у них есть работник всегда говорящий Да, то один из них лишний. Хороший руководитель поддерживает эволюцию каждого. 2/05/03

by Daryl Cain

5


Урок 5 «Никогда не пренебрегайте деталями. Когда чей-то ум затуманен или отвлечен, руководитель должен быть вдвойне бдителен».

Стратегия равна исполнению. Все великие идеи и видения в мире бесценны, если они могут быть исполнены быстро и эффективно. Хорошие руководители свободно и щедро делегируют и уполномочивают других, но при этом каждый день уделяют внимание деталям. Плохие руководители, даже те которые воображают себя прогрессивными прорицателями, думают, что они каким-либо образом выше рабочих деталей. Парадоксально, но факт, что хорошие руководители понимают кое-что еще, что чрезмерная рутина в выполнении деталей порождает свойство постоянно соглашаться и уступать и благодушие, которое в свою очередь затуманивает ум каждого. Поэтому даже если они уделяют внимание деталям, они постоянно подстрекают людей бросать вызов процессу. Они безоговорочно понимают сентиментальность руководителей таких как Quad Graphics Bill Quadracchi, Oticons Lars Kolind и других, каждый из которых по отдельности утверждал, что работа руководителя не заключается в том, чтобы быть главным организатором, но быть главным 2/05/03 6 дизорганизатором. by Daryl Cain


Урок 6 «Вы не знаете с чем вы можете уйти, пока не попытаетесь». Вам знакомо выражение «Легче получить прощение, чем разрешение». Ну, это правда. Хорошие руководители не ждут официального благословения на попытку внедрения чего-то нового. Они поступают благоразумно и неопрометчиво. Но они также понимают факт жизни в большинстве организаций: если вы спросите достаточное количество людей, вы неизбежно столкнетесь с тем, кто верит, что его работа заключается в том, чтобы говорить «Нет». Поэтому, мораль – не спрашивать. Менее эффективные средние руководители поддержали утверждение: «Если мне не сказали «Да, я не могу это сделать». Тогда как хорошие руководители верили: «Если мне прямо не сказали «Нет, я могу». Между этими утверждениями огромная разница.

2/05/03

by Daryl Cain

7


Урок 7 «Смотрите под внешними проявлениями поверхности. Не избегайте этого только потому, что вам может не понравиться то, что вы найдете».

“Если это не сломается, не делай это” это лозунг самодовольных, высокомерных или испугавшихся. Это оправдание для бездействия, призыв безруким. Это склад ума, который предполагает (или надеется), что сегодняшняя реальность будет и завтра идти по прямой чистой и предсказуемой линии. Это чистой воды фантазия. В этом виде культуры вы не найдете людей, которые будут активно принимать меры для решения проблем сразу по мере их появления. Вот маленький совет: не вкладывайте в эти компании. 2/05/03

by Daryl Cain

8


Урок 8 «В действительности организация ничего не совершает. Планы также ничего больше не совершают. Теории руководства особо не имеют значения. Попытки удаются или проваливаются из-за привлеченных людей. Только привлекая лучших людей вы свершите великие дела». В экономике, основанной на уме, ваши лучшие средства это люди. Мы слышали это выражение так часто, что оно стало банальным. Но как много руководителей действительно «прогуливаются» с персоналом? Слишком часто людей принимают за пустые шахматные фигуры, которыми двигают важные визири, которые могут объяснить почему так много высшего руководства тратит свое календарное время на заключение сделок, реструктуризацию и современнейшую систему организации. Сколько тратят себя на цель создания атмосферы, где поощряются лучшие, самые яркие, самые креативные и ,что самое важное, непривязанные?

2/05/03

by Daryl Cain

9


Урок 9 «Организационные структуры и причудливые названия являются причиной того, что ведет ни к чему». Организационные структуры это замороженные, анахронические фотографии, которые должны быть такими же динамичными как и внешняя окружающая вас среда. Если люди действительно следовали бы организационным структурам, то компании развалились бы. В хорошо руководимых организациях названия также не имеют особого значения. Самое лучшее, они рекламируют некоторую власть, официальный статус, присуждая полномочие давать указания и вызывать послушание. Но названия имеют маленькое значение в условиях действительной власти, которая является способностью влиять и внушать. Вы когда-нибудь замечали, что люди доверят небольшую власть тому, кто указан на бумаге, или в организационной структуре, но вместо этого доверят ему истинную и профессиональную заботу о коллегах и продукте? С другой стороны, ни один руководитель не может быть смягчен льготами и оборками связанными с высокими должностями, но они имеют небольшое влияние на других, отдельно от своей способности извлекать минимальное соответствие минимальным стандартам.

2/05/03

by Daryl Cain

10


Урок 10 «Никогда не позволяйте своему эго подобраться к вашей должности так близко, что когда ваша должность уйдет, ваше эго уйдет вместе с ней» Слишком часто меняясь, это подавляется людьми, которые цепляются за знакомые дерны и должностные инструкции. Одна причина того, что даже крупные организации идут к этому, это то, что руководители не будут поддерживать старые, привычные способы выполнения работ. Но реальные руководители понимают, что сегодня каждая из наших работ становится устаревшей. Правильный ответ это делать наши собственные работы устаревшими до тех пор, пока это не сделает кто-нибудь еще. Эффективные руководители создают климат, где достоинства людей определяются желанием людей обучаться новому и брать на себя новые обязанности, таким образом вечно дополняя и меняя свои работы. Самый важный вопрос в совершении эволюции будет не «на сколько хорошо вы выполи свою работу с тех пор как мы виделись в последний раз?», а «На сколько вы изменили ее?».

2/05/03

by Daryl Cain

11


Урок 11 “Не вписывайтесь в стереотипы. Не гоняйтесь за последними фантазиями руководства. Ситуация диктует какой подход наилучшим образом выполняет миссия команды». Порхая от фантазии к фантазии, вносит путаницу, ухудшает способность руководителя вызывать доверие и опустошает организационную казну. Слепо следуя определенной фантазии, это порождает жесткость в размышлении и действии. Иногда скорость на пути к рынку более важна чем качество в целом. Иногда непростительное указание более действенно, чем совместное обсуждение. Некоторые ситуации требуют от руководителя парить ближе; другие требуют длинные свободные привязи. Руководители почитают свои главные ценности, но они гибки в управлении ими. Они понимают, что техника руководства это не волшебная мантра, а простой инструмент, который необходимо достать в нужное время.

2/05/03

by Daryl Cain

12


Урок 12 «Вечный оптимизм во много раз увеличивает силы».

Эффект ряби энтузиазма и оптимизма руководителей великолепен. Руководители хныкающие и обвиняющие порождают такое же поведение среди своих коллег. Я не говорю вам, чтобы вы стоически принимали организационную тупость и исполнительскую некомпетентность с улыбкой. Я говорю об отношении gung-ho, которая говорит «мы можем изменить здесь вещи, мы можем достичь великолепных целей, мы можем быть лучшими». Освободите меня от неприятной литании реалиста, дайте мне нереалистичные стремления оптимиста хоть однажды.

2/05/03

by Daryl Cain

13


Урок 13 «Правила Пауела для for Picking People”: Ищите ум и рассуждение, и что наиболее критично способность предупреждать, видеть, что произойдет за углом. Также ищите верность, целостность, энергичность, сбалансированное эго и энергию довести дело до конца. Как часто наши процессы найма на работу вписываются в эти атрибуты? Чаще всего мы не игнорируем их в пользу длины резюме, дипломов и прежних титулов. Ряд должностных инструкций, действующих при подборе кадров вчера, кажутся более важными чем то, кем они являются сегодня и какой вклад они смогут сделать завтра, или насколько хорошо их ценности сцепляются с теми, работающими в организации. Вы можете обучить ярких новичков основам вашего бизнеса, но гораздо труднее обучить кого-либо целостности, рассуждению, энергии, равновесию, и энергии для доведения дел до конца. Хорошие руководители остаются за своим столом в свою пользу именно на стадии подбора кадров.

2/05/03

by Daryl Cain

14


Урок 14 «Хорошие руководители всегда великолепные упрощенцы, которые могут срезать аргумент, обсудить и поставить под сомнение, предложить решение, которое поймет каждый». Эффективные руководители понимают принцип Поцелуя, сохраняйте это простым и глупым. Они выражают яркие цели и ценности, которые они могут использовать для контроля ежедневного поведения и выбора среди конкурирующих альтернатив. Их видения и приоритеты чисты, не загромождены и не нагруженны жужжащими словами. Их решения свежи и чисты, девственны и двусмысленны. Они вносят непоколебимую твердость и последовательность в свои действия, направленные на реализацию картинку будущего, которое они рисуют. В результате: ясность цели, эффективность руководства и целостность в организации.

2/05/03

by Daryl Cain

15


Урок 15 Часть 1: «Используйте формулу P=50 - 70, где P – возможность успеха, а цифры – процент требуемой информации». Часть 11: «Как только информация в пределах от 50 до 70, прислушайтесь к своей интуиции”. Не принимайте никаких действий, если только у вас есть достаточно информации, чтобы дать вам меньше 50% шанса оказаться правым, но не ждите до того, пока у вас не будет достаточно фактов для 100% уверенности, т.к. к тому времени будет почти поздно. Сегодня, чрезмерные отставания в названии способов сбора информации порождает паралич анализа. Промедление в названии уменьшения риска фактически увеличивает риск.

2/05/03

by Daryl Cain

16


Урок 16 «Командир в поле всегда прав, а задний эшелон всегда не прав, только если не доказано обратное».

Слишком часто, обратный ход определяет корпоративную культуру. Это одна из главных причин, почему корпоративные руководители такие как Ken Iverson из Nucor Steel, Percy Barnevik из Asea Brown Boveri и Richard Branson из Virgin свели свои корпоративные вещи к минимуму оголенных фактов, меньше 100 корпоративных штатных сотрудников на 30 миллиардов долларов США + ABB в целом. И примерно 25 и 3 на мультимиллиард Nucor и Virgin соответственно. Передайте власть и финансовую отчетность другим, кто приносит бобы, а не тем кто считает их или анализирует.

2/05/03

by Daryl Cain

17


Урок 17 «Наслаждайтесь своим руководством, не двигайтесь с опасной скоростью. Возьмите заслуженный отпуск: проведите время со своими семьями. Заключение: окружите себя людьми которые серьезно относятся к свое работе, а не к себе, те кто много работает и круто играет».

Herb Kelleher из Southwest Air и Amita Roddick из The Body Shop согласились бы: ищите людей, жизнь которых сбалансирована, с кем приятно провести время, кто любит смеяться (и над собой тоже) и у которых есть внерабочие приоритеты которые одни достигают с таким же энтузиазмом, с каким выполняют свою работу. Избавьте меня от мрачных трудоголиков или напыщенных «профессионалов», я помогу им найти работу у моих конкурентов.

2/05/03

by Daryl Cain

18


«Лидерство это искусство исполнения, больше чем наука о менеджменте». 2/05/03

by Daryl Cain

19

A Leadership Primer by Colin Powell  

Lessons on leadership

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you