__MAIN_TEXT__

Page 1

Wendbaarheid


Introductie Eind van het jaar blikt iedereen terug op eerder gemaakte plannen en behaalde doelen. Dat doen we ook door middel van dit jaarboekje. We verstuurde de Performance Commmunity nieuwsbrief maandelijks naar onze community. De wereld verandert steeds sneller en alleen diegenen die zich snel kunnen aanpassen zullen succesvol blijven. Voor 2017 hebben wij daarom ‘wendbaarheid’ (in het Engels ‘agile’) als centraal jaarthema gekozen. Hoe wendbaar bent u? De highlights, die we gekoppeld hebben aan onze nieuwsbrieven, waren: • Donald Trump is begonnen als president van Amerika. Hij wil de VS leiden als de ceo van een groot concern, dat niet meer zo goed presteert en rode cijfers schrijft (#2); • Deze maand staan de verkiezingen op de agenda. Elke partij heeft een aantal principes waarmee men de eigen toegevoegde waarde verduidelijkt (#3); • De Haagse paringsdans is begonnen (#4); • Wat kunnen we leren van de populaire Game of Thrones serie? (#10). Veel lees- & inspiratieplezier! Uitdagende groet, Frans & Pepijn

www.performancecollege.com

2


Inhoudsopgave #1 Agile management

(januari)

pag 04

#2 Leiderschap

(februari)

pag 05

#3 Principes

(maart)

pag 06

#4 Onderhandelen

(april)

pag 08

#5 Zelfinnovatie

(mei)

pag 10

#6 Vergaderingen

(juni)

pag 11

#7 Complimenten

(juli)

pag 12

#8 Organizational journey

(september)

pag 13

#9 Managersbubbel

(oktober)

pag 14

#10 Game of Thrones

(november)

pag 15

#11 The Viking Law

(december)

pag 16

De maand augustus overgeslagen vanwege vakantie

3


#1 Agile management Acht principes van agile management Om als organisatie optimaal wendbaar te zijn dient u als management acht principes toe te passen: 1. Waarde creëren. De hoogste prioriteit voor uw organisatie is waardecreatie voor de klant. Waardecreatie voor de klant houdt in dat er ‘lean’ gewerkt wordt en dat dus alle activiteiten die de klant geen toegevoegde waarde bieden, geëlimineerd worden; 2. De klant begrijpen. Om waardecreatie voor de interne of externe klant te realiseren is het noodzakelijk om diens wensen, behoeften en gedrag te doorgronden door gebruik te maken van voice-of-customer-bronnen; 3. Alignment. Waardecreatie voor de klant vereist dat de klant centraal wordt gesteld door nauwe multidisciplinaire samenwerking binnen een team van betrokkenen uit alle relevante afdelingen; 4. Empowerment. Het multidisciplinaire team dient alle ondersteuning en autonomie te krijgen die het nodig heeft, waarbij het management faciliteert; 5. Synchroon en visueel communiceren. Teams opereren optimaal als de teamleden snel en direct met elkaar kunnen communiceren. Dit betekent dat de ideale werkomgeving bestaat uit een gemeenschappelijke ruimte waar alle teamleden fysiek bij elkaar zitten; 6. Leren van experimenteren. Een gestructureerde leercyclus is de belangrijkste maatstaf voor de vooruitgang. De focus ligt op continue verbetering; 7. Snelheid en flexibiliteit. Een sterk concurrentievoordeel is snel reageren op veranderingen waarbij het werk continue gecheckt worden op de afgesproken minimale kwaliteitsniveaus; 8. Accountability. De teamactiviteiten dienen accountable te zijn. Na afloop van elke iteratie evalueert het team openhartig alle activiteiten en resultaten. Op basis hiervan past het zijn plannen en gedrag aan. Geïnspireerd door: Mike Hoogveld

Tips uit één van onze bouwstenen Uit de bouwsteen “Organisatiekunde”: A truly agile company is capable of not only responding to but also creating changes (Gunasekaran & Yusuf).

Stelling / Wisecrack / Oneliner Agility is the capacity to identify and capture opportunities more quickly than rivals do (Donald Sull).

4


#2 Leiderschap Donald Trump is begonnen als president van Amerika. Hij wil de VS leiden als de ceo van een groot concern, dat niet meer zo goed presteert en rode cijfers schrijft.

Leiderschap Volgens Jim Collins zijn er verschillende niveaus van leiderschap, namelijk: Level 1 Veelbelovend individu Kenmerk: heeft talent, kennis, vaardigheden en een goede werkhouding. Is productief. Level 2 Goed presterend teamlid Kenmerk: draagt met zijn individuele capaciteiten bij aan het realiseren van teamdoelen. Werkt effectief samen met andere groepsleden. Level 3 Competente manager Kenmerk: weet mensen en resources te organiseren. Realiseert op een effectieve en efficiënte manier vooraf vastgestelde doelen. Level 4 Effectieve leider Kenmerk: weet het streven naar een duidelijke visie en een sterke toewijding op te roepen. Stimuleert hoge prestaties. Level 5 Level 5-leidinggevende Kenmerk: bouwt aan langdurig succes met een tegenstrijdige mix van persoonlijke bescheidenheid en professionele wil. Wat voor soort leider ben jij?

Tips uit één van onze bouwstenen Uit de bouwsteen “Flock Leadership”: Van de beste leider weten mensen nauwelijks dat hij bestaat. Als zijn werk erop zit, zijn doel bereikt, zullen ze zeggen: we hebben het zelf gedaan (Lao Tzu).

Stelling / Wisecrack / Oneliner Daar gaan mijn mensen, ik moet hen volgen want ik ben hun leider (Mahatma Gandhi).

5


#3 Principes Deze maand staan de verkiezingen op de agenda. Elke partij heeft een aantal principes waarmee men de eigen toegevoegde waarde verduidelijkt.

De 10 HK-principes De gemeente Hollands Kroon heeft als overtuiging dat dienstverlening van een overheidsorganisatie anders, slimmer en effectiever moet om in de huidige samenleving toegevoegde waarde te kunnen bieden. Om dat te realiseren heeft de gemeente Hollands Kroon 10 principes: 1. Doen! Staat niet voor niets op 1. Voor ons in de kop van Noord-Holland niet zo moeilijk. Voor Rotterdammers ook niet. Maar voor de rest van Nederland: doe het nou gewoon maar! Je ziet wel waar het schip strandt. 2. Keep it simple, stupid (KISS) Tja, eigenlijk had deze ook op 1 gemoeten. Daag jezelf uit telkens weer terug te gaan naar de eenvoud. Wat willen we bereiken, hoe kan het eenvoudiger? 3. De tuinman kiest zijn eigen gereedschap We, nu even als leidinggevenden onder elkaar, hebben de neiging voor anderen te denken. Loslaten. Laat de medewerker zelf bepalen hoe hij of zij het werk inricht. Bemoei je er niet mee! 4. Leg de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk. Altijd. Zodra je begint met een ‘senior’ medewerker of teamcoördinator, hang je al. Geloof in ons: plat! 5. Heb oog voor de verscheidenheid van type werk en type mens Niet iedereen wordt gelukkig van ‘groots en meeslepend’. Maak altijd ruimte voor onderscheid tussen de productietijgers en de creatieven. 6. Wees consistent Echt succesvol zijn kost jaren. En jaren. Blijf volhouden en de principes telkens weer toepassen. Als je het even niet meer weet, (her)lees de biografie van Steve Jobs. 7. Voorkom te allen tijde Not Invented by Me (NIbM) Hoe briljant je eigen ideeën ook zijn, die van de collega’s zijn altijd beter. Had je maar een ander vak moeten kiezen. Op dit punt de lessen van Steve Jobs dus niet volgen(!). 8. Loslaten én vastpakken Loslaten is moeilijk. Heel moeilijk. Nog moeilijker is om daarnaast ook nog te sturen op resultaten. En toch is dat waar het altijd weer om gaat. 9. Have fun Maak het werk leuk! Ontspan. Ga gamen, fietsen, doe lekker je schoenen uit. Beetje dollen met elkaar, in plaats van meteen met de agenda beginnen. Heus, niemand word ter slechter van. 6


10. Maak soms een uitzondering op bovenstaande negen principes Oei, de meeste contra-intuïtieve. Soms moet je even ‘smokkelen’ om uiteindelijk verder te komen. Let wel: smokkelen is iets anders dan je principes verloochenen. Geïnspireerd door: Arthur Cremers, Anja van der Horst & Wim van Twuijver

Tips uit één van onze bouwstenen Uit de bouwsteen “Teambuilding”: De vraag is niet hoe je betere regels kunt maken, maar hoe je teams kunt ondersteunen bij het vinden van de beste oplossing. Hoe kun je de mogelijkheden van de teamleden versterken zodat ze zo weinig mogelijk sturing van bovenaf nodig hebben? (Jos de Blok).

Stelling / Wisecrack / Oneliner Er zijn misschien wel een miljoen methodes of meer, maar principes zijn er weinig. Degene die principes heeft, kan met succes zijn eigen methoden kiezen. Degene die methoden uitprobeert en principes vergeet, zal zeker problemen krijgen (Ralph Waldo Emerson).

7


#4 Onderhandelen De Haagse paringsdans is begonnen.

Tactieken bij het onderhandelen Tijdens het onderhandelen dient u zich tactisch op te stellen. U vertelt de tegenpartij niet meteen alle informatie die u heeft. U heeft erover nagedacht hoe u de ander op uw spoor kunt krijgen. Met andere woorden: u gaat tactisch om met informatie en uw positiekeuze. Er zijn ontelbare manieren op te noemen. Wij beschrijven hier enkele belangrijke onderhandelingstactieken. Overdrijven Overdrijven (ook wel majoreren genoemd) is een van de meest gehanteerde tactieken. Dat is niet alleen het geval in het economisch leven (de vraagprijs ligt vaak boven de aanbodprijs), maar ook in het sociale en politieke leven. In onderhandelingen wordt vaak hoog ingezet. Bescheiden zijn De tegenhanger van overdrijven is bescheiden zijn (minoreren). Op het eerste gezicht lijkt het gek om minder te vragen dan je eigenlijk wilt hebben. Toch kan dat onder bepaalde omstandigheden goede resultaten opleveren. De partij die minoreert speelt de underdog, speelt een beetje op het gemoed van de andere partij in de hoop dat de ander grootmoedig gaat doen en daardoor misschien wel meer geeft dan hij aanvankelijk van plan was! Salamitactiek Salami is een gekruide worstsoort die je niet zo een-twee-drie naar binnen werkt. Het wordt gegeten in dunne plakjes. Dat is erg lekker. Plakje-voor-plakje werkt u zo toch een heel stuk worst naar binnen. Bij de salamitactiek in het onderhandelen gaat dat net zo. Als een eisenpakket zo omvangrijk en zwaar is dat de andere partij dat onmogelijk door de keel kan krijgen, kan het eisenpakket worden opgedeeld in kleine plakjes, in afzonderlijke eisen. Die afzonderlijke eisen zien er allemaal heel redelijk en bescheiden uit. De andere partij heeft daar niet zoveel moeite mee. Aan het eind van de onderhandelingen blijkt dan toch het hele eisenpakket, of een groot deel daarvan, door de andere partij aanvaard te zijn. Of men bij de afzonderlijke eisen majoreert of minoreert is afhankelijk van de situatie waarin men verkeert. Overrompelen Deelnemers kunnen door een nieuw voorstel of door nieuwe informatie overrompeld worden. De aanwezigen hebben over het voorstel voldoende kunnen nadenken. Bij dit soort situaties is het oppassen geblazen. Voor u het weet gaat u met iets akkoord waar u later spijt van zult krijgen. De tijd kan op verschillende manieren een rol spelen. Soms staan de onderhandelingen onder tijdsdruk: voor een bepaalde datum moet er een resultaat bereikt zijn. Wie haast heeft met de onderhandelingen is doorgaans in het nadeel ten opzichte van degene die alle tijd heeft. De eerste is genoodzaakt snel concessies te doen om tot resultaten te komen, de ander kan rustig afwachten en de concessies van de ander incasseren. De ander laten praten Probeer tijdens een onderhandeling van de ander veel informatie los te krijgen. Houdt u in het begin op de vlakte, laat de tegenpartij de hoofdrol spelen, zodat u conclusies kunt trekken uit zijn positie. Uw eigen positie blijft daarbij vaag. Met informatie kan gespeeld worden. Laat de ander niet zomaar in uw kaarten kijken. Een troefkaart achter de hand wil nogal eens nuttig zijn. 8


Tips uit één van onze bouwstenen Uit de bouwsteen “Onderhandelen over inzet en overeenstemming”: Onderhandel nooit uit angst; maar ben nooit bang om te onderhandelen (John F. Kennedy).

Stelling / Wisecrack / Oneliner Als jij een appel heb en ik ook en we ruilen ze, dan hebben we elk nog steeds één appel. Maar als jij en ik een idee hebben en we ruilen ze, dan hebben we elk twee ideeën (George Bernard Shaw).

9


#5 Zelfinnovatie Om op een juiste manier wendbaar te zijn is zelfinnovatie belangrijk: zelf de innovatie van de organisatie ter hand te nemen.

Zelfinnovatie Ook Doe-het-zelf-innoveren? De volgende vijf aspecten zijn dan belangrijk: Wees overtuigd dat innoveren nodig is Bestuur en management moeten de noodzaak inzien van innoveren, en er tijd, aandacht en geld aan besteden. Laat het niet bij woorden alleen. Betrek de gehele organisatie bij de plannen Maak expliciet wat de plannen concreet voor de medewerkers betekenen en wat ze opleveren. Zo maak je mensen betrokken. Weer de corporate ‘antilichamen’ Denk na over hoe je nieuwe ideeën en innovaties kunt belonen, en neem prikkels en routines weg die innovatie tegenwerken. Stel scherpe doelen Formuleer vooraf duidelijk ‘go’ en ‘no-go’-momenten, communiceer daar helder over. En stop niet bij de eerste tegenslag. Niet ideeën, maar de kwaliteit van teams is cruciaal Het zijn de mensen die innovaties tot een succes maken. Een goed idee met een matig team heeft veel minder kans van slagen dan andersom. Geïnspireerd door: Het Financieel Dagblad

Tips uit één van onze bouwstenen Uit de bouwsteen “Leven met verandering”: If you always do what you always did, you will always get what you always got (Albert Einstein).

Stelling / Wisecrack / Oneliner Een innovatief bedrijf is een pan met soep die op het vuur staat en blijft borrelen. Stilstand is de dood in de pot (Jan Willem Breukink).

10


#6 Vergaderingen Vergaderingen dienen niet om informatie uit te wisselen maar om zwakke plekken te ontdekken.

Vergaderingen volgens Zhang Daniel Zhang kwam in mei 2015 aan het hoofd te staan van de Chinese retailgigant Alibaba. Daarbij zag hij zich geconfronteerd met nogal wat uitdagingen. Zhang maakt wereldkundig hoe hij ze aanpakt: 1. Gebruik meetings om zwakke plekken te vinden, niet om updates uit te wisselen. Zhang vraagt zijn teams om alle relevante materialen en info vóór de vergadering met hem te delen. Meetings zijn zo’n beetje de slechtste gelegenheid om info uit te wisselen. Zhang houdt vergaderingen kort en gebruikt ze om te discussiëren, over zwakheden in de strategie of denklijnen, en tot beslissingen te komen. 2. Neem een beslissing, al is die misschien niet perfect, of zelfs fout. Zhang beperkt zich tot het soort zeer uitdagende, moeilijke beslissingen die niemand anders kan nemen. Er moet een knoop worden doorgehakt, zelfs als de beslissing tot controverse leidt. Het is heel belangrijk om de moed te hebben om zo’n beslissing te nemen en er de verantwoordelijkheid voor te dragen. 3. Hou op met alle beslissingen te willen coördineren. De meest besluitvaardige actie komt vaak van de frontlinies. Als alle beslissingen via het centrale commandocentrum moeten lopen, mis je veel kansen. Managers hebben speelruimte nodig om onafhankelijk te kunnen beslissen. 4. Wees bereid om alles te herdefiniëren. De iPhone herdefinieerde de mobiele telefoon. Het is Zhang’s favoriete voorbeeld van hoe één enkele innovatie alles kan veranderen: ‘De toekomst wordt niet uitgevonden door het verleden te analyseren. Leiders moeten onverschrokken zijn in het bevragen van wat we denken te weten. Echte innovatie heeft immers geen verleden, alleen een toekomst.’ 5. Fixeer je niet op de cijfers. De cijfers zijn niet essentieel voor Zhang: het gaat het hem om de voortgang die wordt geboekt in de dagelijkse operaties. Hetzelfde geldt voor de beurskoers: ‘Als ik me alleen maar druk maak over de koers van Alibaba, raakt de business gecompromitteerd en worden beslissingen om de verkeerde redenen genomen. Een lage koers wijst niet noodzakelijkerwijs op een slechte situatie, en een omhoogschietende koers is waarschijnlijk optimistischer dan zou moeten.’ 6. Rust goed uit, zodat je groots kunt dromen. Werkstress is onvermijdelijk. Maar hoe zwaar je dag ook was: goede nachtrust is essentieel. Zhang: ‘Mijn grootste concurrentievoordeel is misschien wel dat ik altijd, onder alle omstandigheden, goed slaap.’ Geïnspireerd door: Fast Company

Tips uit één van onze bouwstenen Uit de bouwsteen “Controleren van het functioneren van de organisatie”: Betere data garanderen geen beter besluit. Het probleem is niet zozeer de kwaliteit van de data, als wel het proces om met die informatie om te gaan (Dan Heath).

Stelling / Wisecrack / Oneliner Wees altijd de eerste om iets naar een volgende vergadering te plaatsen; dat zal je erg populair maken want het is waar iedereen op zit te wachten (Charles Henry Chapman). 11


#7 Complimenten Kun jij tegen complimenten? Is voor sommige mensen kritiek krijgen erg moeilijk, met complimentjes kunnen veel mensen al helemaal niet overweg. Herkent u de volgende reacties? Verkeerd begrijpen Als je er zelf niet van overtuigd bent dat je iets goeds gedaan hebt, kun je een compliment opvatten als verkapte kritiek. Als iemand dan zegt: ‘Zo, je hebt hier veel energie in gestoken!’, antwoord je met brommende stem dat dat nogal meeviel. Bagatelliseren De schouders ophalen en doen alsof die prestatie vanzelfsprekend was: ‘Ach, het stelde niets voor!’ Of een complimentje over kleding ontkrachten we door te zeggen: ‘Oh, niets bijzonders hoor, die heb ik al heel lang’. Wantrouwen Sommige mensen nemen een compliment met wantrouwen in ontvangst, omdat ze denken dat als iemand iets vriendelijks zegt, dat betekent dat hij iets van hen wil: ‘Dank je, en zeg nu maar wat je van me wil…’ Uitruilen Veel mensen denken dat een compliment meteen gevolgd moet worden door een compliment aan de ander. ‘Ja, maar jij ziet er ook altijd netjes uit!’ Maar dit ontkracht juist het compliment van de ander. Veralgemeniseren Veel mensen sommen, als hun wordt verteld wat ze goed gedaan hebben, meteen een aantal mensen op die ook een bijdrage hebben geleverd. ‘Daar hebben we allemaal ons steentje aan bijgedragen!’ Zo diskwalificeer je de waardering van anderen. Dit stimuleert anderen niet om zich nog lovend over je prestaties uit te laten. En vervolgens maar klagen dat je zo weinig complimentjes krijgt! Geïnspireerd door: Frank van Marwijk

Tips uit één van onze bouwstenen Uit de bouwsteen “Ontwikkeling van werknemers”: Als je iets goeds ziet, geef dan een compliment. Als je iets fout ziet, bied dan je hulp aan (Nelson Mandela).

Stelling / Wisecrack / Oneliner Er is één manier om kritiek te vermijden: doe niets, zeg niets en word niets (Aristoteles).

12


#8 Organizational journey Organizational journey In onze persoonlijke contacten met diverse organisaties komen wij ook ‘verschrikkelijke’ denkwijzen tegen van zichzelf roemende leidinggevenden. Met name voor hen maar ook voor elke organisatie kan onderstaande checklist als een soort ‘survival kit’ dienen bij het ondernemen van een eigen ‘organizational journey’ om tot topprestaties te komen. 1. Zorg voor een gemeenschappelijke droom, een inspirerende visie waaraan mensen graag willen meewerken. Die visie geeft antwoorden op de externe ontwikkelingen waar men als organisatie mee te maken krijgt; 2. Visualiseer die droom met een ‘moonshot’ als doel om deze te verwezenlijken. Men noemt waanzinnige doelen ook wel ‘Big Hairy Audacious Goals’ oftewel BHAG, waardoor medewerkers uitgedaagd worden; 3. Uiteraard staat de klant voorop: verfijn de ‘customer journey’ waarbij je per stap, die een klant in jullie organisatie onderneemt, je eigen onderscheidend vermogen concreet maakt; 4. Zorg voor lenigheid in je organisatie: hiërarchische besluitvormingsprocessen en gedetailleerde procedures zijn niet meer van deze tijd. Kleine multidisciplinaire zelfsturende teams blijven wendbaar bij het realiseren van de klantwens; 5. Geef de medewerkers in je organisatie vertrouwen, vrijheden en verantwoordelijkheden waarbij ieder voor verbinding met de ander zorg draagt; daarmee krijg je een loyaliteit van de huidige talenten en trek je ook nieuwe talenten met hun eigen ambities aan.

Tips uit één van onze bouwstenen Uit de bouwsteen “Performance Expedition”: Limits? Where we’re going, we don’t need limits…

Stelling / Wisecrack / Oneliner Een reis van 10.000 km begint met één stap (Mao).

13


#9 Managersbubbel Als topmanager heb je te maken met een valkuil die je organisatie – en jou – de kop kan kosten: de informatie die je nodig hebt om de juiste beslissingen te nemen, bereikt je niet.

Zit jij gevangen in je managersbubbel? Als CEO of executive van een grote organisatie – of zelfs van een kleine – is het je belangrijkste verantwoordelijkheid om te herkennen wanneer je organisatie van koers moet veranderen. Tegelijkertijd ben je door je machtspositie en onschendbaarheid afgescheiden van de informatie die je daarvoor nodig hebt. Mensen kunnen je vertellen wat ze denken dat je wilt horen, en mensen kunnen bang zijn om je dingen te vertellen waarvan ze denken dat je ze niet wilt horen. Het is moeilijk om berichten over interne problemen te laten doordringen tot de managersbubbel die is ontstaan door macht en positie, maar voor signalen van buiten de organisatie – vooral vroege, zwakke signalen – is dat zo goed als onmogelijk. Dat is een groot probleem in een tijdperk waarin markten en concurrentieomgevingen heel snel veranderen. De bubbelchecklist Stel jezelf de volgende vragen om te inventariseren of jij afgezonderd bent van cruciale ideeën en informatie in je dagelijks werk: 1. Hoeveel barrières moeten mensen nemen om rechtstreeks met jou te praten? 2. Welk deel van je normale werkweek breng je doorgaans door buiten je kantoor of het hoofdkantoor? 3. Wat was de eerste keer dat je de plank volledig missloeg over iets op het werk? 4. Hoe snel ontdekte je je laatste fout? Hoe snel stelde je je koers bij? 5. Hoe vaak stellen mensen je ongemakkelijke vragen op het werk? 6. Hoe vaak praat je met mensen bij wie je je ongemakkelijk voelt? Hoeveel tijd breng je door op plekken waar je je ongemakkelijk voelt? 7. Denk na over het gemiddelde gesprek dat je voert: hoeveel vragen stel je, en hoeveel statements doe je? 8. Hoe vaak wacht je zwijgend af (3 seconden of meer) tot iemand antwoord geeft op je vraag? 9. Hoe vaak heb je deze week ‘ik weet het niet’ geantwoord op een vraag? 10. Wanneer hebben provocatieve vragen van jouw kant voor het laatst aanleiding gegeven tot een keerpunt – iets wat een of ander deel van je organisatie in gunstige zin ingrijpend heeft veranderd? Geïnspireerd door: Harvard Business Review

Tips uit één van onze bouwstenen Uit de bouwsteen “Participerende besluitvorming”: Als je mensen zeggenschap geeft maar geen informatie, blijven ze dolen in het duister (Blair Vernon).

Stelling / Wisecrack / Oneliner Het is geen probleem om te besluiten geen fouten meer te maken. Daarvoor hoef je alleen maar te besluiten geen ideeën meer te hebben (Leo Burnett). 14


#10 Game of Thrones Wat kunnen we leren van de populaire Game of Thrones serie? Game of Thrones associeer je misschien niet direct met leiderschap. Toch zijn er sterke leiderschapsprincipes uit af te leiden. Wat kunnen we leren van de populaire HBO-serie? Ken je bondgenoten Iedereen werkt toe naar een doel, zorg dus dat je erachter komt wat het doel van de ander is. Zo weet je wat belangrijk is voor die persoon. Met die kennis kun je beiden via een compromise krijgen wat je wilt. Of het kan je de winst in een veldslag opleveren. Omring jezelf met wijze raadgevers Goede leiders weten welke mensen ze om zich heen moeten verzamelen en wie het beste advies kan geven. Vraag slimme mensen in je directe omgeving om hun mening en doe je voordeel met hun inzichten. Eerlijke mensen die het beste met je voor hebben, zijn van onschatbare waarde. Delegeer taken Niemand kan alles in zijn eentje doen. Zorg dat je geen control freak wordt en delegeer taken. Laat je team je helpen om grote projecten of klanten te tackelen, zo vergroot je je kans op succes. Laat van je horen Zorg dat iedereen weet wat jouw normen en waarden zijn en waar jij voor staat. Bespreek relevante ideeën, meng je in discussies, ook met mensen die meer ervaring hebben dan jij. Besef dat jouw advies waardevol kan zijn voor iemand anders. Wees geduldig Verandering voltrekt zich niet binnen een paar uur, dat heeft tijd nodig. Heb je bijvoorbeeld een nieuwe strategie voorgesteld of al geïmplementeerd, geef het dan wat tijd om die te laten aarden in de organisatie. Maar wees ook weer niet te afwachtend; je moet uiteindelijk wel de resultaten kunnen presenteren. Geïnspireerd door: Management Team

Tips uit één van onze bouwstenen Uit de bouwsteen “Adviseren”: A mind needs books as a sword needs a whetstone, if it is to keep its edge (Tyrion Lannister, Game of Thrones).

Stelling / Wisecrack / Oneliner Strategie zonder tactiek is de langzaamste weg naar de overwinning. Tactiek zonder strategie is de herrie voorafgaand aan de nederlaag (Sun Tzu).

15


#11 The Viking Law Wellicht is het mooi om uw wendbaarheid af te meten aan de aanpak van de Vikingen. Zo vernieuwend is Agile nu toch ook weer niet.

The Viking Law Be brave and aggressive • Be direct; • Grab all opportunities; • Use varying methods of attack; • Be versatile and agile; • Attack one target at a time; • Don’t plan everything in detail; • Use top quality weapons. Be prepared • Keep weapons in good shape; • Keep in shape; • Find good battle comrades; • Agree on important points; • Choose one chief. Be a good merchant • Find out what the market needs; • Don’t promise what you can’t keep; • Don’t demand overpayment; • Arrange things so that you can return. Keep the camp in order • Keep things tidy and organized; • Arrange enjoyable activities which strengthen the group; • Make sure everybody does useful work; • Consult all members of the group for advice.

Tips uit één van onze bouwstenen Uit de bouwsteen “Managen van het concurrentievermogen”: Success is best when it’s shared (Howard Schultz).

Stelling / Wisecrack / Oneliner When you innovate, you’ve got to be prepared for people telling you that you are nuts (Larry Ellison).

16


Heeft het geholpen je ambities te realiseren?

17

Profile for Pepijn van Rooij

Performance Community jaarboek 2017  

Eind van het jaar blikt iedereen terug op eerder gemaakte plannen en behaalde doelen. Dat doen we ook door middel van dit jaarboekje. We ve...

Performance Community jaarboek 2017  

Eind van het jaar blikt iedereen terug op eerder gemaakte plannen en behaalde doelen. Dat doen we ook door middel van dit jaarboekje. We ve...

Advertisement