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高度重视       “产品定位”  

   


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                                  高度重视“产品定位”                                                               —   实现品牌利润双增值    

“产品定位”是近年来企业相当关注的热门议题。然而,在过去参 与的咨询及设计案例中,我们也发现了一个普遍的现象:“产品定位” 之所以不够受到关注,一方面是企业存有的一种假设心态,认为确 认了一个定位结构关系,就相当于解决了从生产到销售(甚至是渠 道及业务战略)的核心问题;另一方面则是一种补强心态,尤其是对 于那些已经初具品牌意识,并完成了明晰的产品定位企业而言,   则 希望通过既定的产品定位同时拉动目标范围市场份额,或是创造出 更多新产品以丰富品牌和产品线。      

产品定位的重要性     有人认为,“产品定位”其实就是回答一个企业需要生产什么产品, 以及产品与市场和品牌之间各是什么关系的问题。这看似简单的 问题,   在实际产品定位策划与执行过程中,却又是最容易被忽略而 且也是最容易出现迷思的环节。     具体来说,产品定位不但梳理了企业内部业务群体或产品类别之间 的从属关系,更决定了企业该优先与那一些目标群体进行沟通,也 影响了企业对生产和运营以及管理成本的考量。因此,唯有合理的

   

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定位,才能确保产品投放入市场时精准有力、稳定平衡地支持品牌 整体形象,最终替企业强化核心优势,实现品牌与利润的增值。     有关产品定位方法的讨论在品物从 09 年开始就一直争论不休,多 半聚焦在产品理想原型这一焦点问题上。然而对大多数企业而言, 无论采用何种方式构筑这个模型,始终无法摆脱市场对模型的约 束以及不得不考量由“成本”带来的种种方面的问题。    

产品定位易出现的问题,可以归纳成以下四种:     1.产业链或是竞争形态发生巨大变化带来的产品结构问题。企业所 处的产业舞台发生重大的变化,如产业链整合出现新的行业类别, 例如零售业切入商业地产,   开创零售地产模式(Retail  property)。 再或者销售渠道的变革,如电子商务平台 B2B、B2C 和 C2C 等快 速发展,企业与终端消费者的结构关系均发生了重大变革,这对 企业自身生产和运营结构都造成了深渊的影响。由于沟通的目标 对象发生变化,势必需要真对新的产业链格局调整企业战略及生产 结构,重新对自身产品作出定位,以此来适应迅速变化着的新的 生存环境。      

2.企业销售模式改变带来的品牌构架问题,企业因利用新技术改变 销售模式。例如软件行业从传统线下销售转向互联网线上下载 (online  subscription/  download);或是手机厂商原来替电信运

   

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营商做贴牌业务   (ODM),到自己开始经营独立品牌。在这种情况 下,势必要重新定位自身产品,以配合品牌构架的规划,才能够协 助企更好的平衡传播资源,并平缓过渡到新的销售模式。      

3.产品线延伸带来的品牌构架问题   当企业的产品线进行延伸,开 始切入新的品类,例如研发激光投影设备的企业涉足黑电领域推出 激光电视机;或是针对细分市场的特性,   推出更多元的产品,例如婴 儿尿布业者推出成人用产品。由于成熟环境中市场细分的需求,使 得企业必须合理规划品牌构架,同时给予新产品以清晰的定位,才 得以确保在市场上形成清晰一致、稳定平衡的品牌联想。    

中国企业对产品定位时最大的问题就是将品牌定位 当作产品定位,或是拿生产结构来界定产品结构。    

4.中国企业目前正处在资本扩张与整合的时代,集团化运作或是控 股公司形式的操作方式,往往伴随着合资、收购或并购、上市、国 际布局等资本运作的需求。在这种情况下,品牌构架的设计与规划, 往往是跟随或是反向影响业务结构的变化,必须从企业业务战略的 角度一并考虑。    

产品定位的难点在与实际企业现有产品线中已有产品的融合度的 问题,我们往往发现了一些既存的误区和难点,使得企业空有“产品

   

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定位”却不知道如何管理与应用,以至于无法发挥其功效。无法指 导规范后期设计,或者无法为营销或品牌构建活动所运用并提供 有利的支点。    

企业在拟定战略规划或是组织结构时,都会优先明确第一层级内容, 不论业务范畴(例如语音业务、数据业务)、销售区   域(例如华北、 华东),或是目标群体(大型客户、中小企   业),甚至是型号/版本,此时 只能说是企业对其业务或产品   或顾客对象进行了有效的分类,还 不足以成为一个明确的“产品定位”。因此,产品定位所要解决的 第一个问题就是究竟我们要成为什么?采用哪一种方式在市场中 形成产品或者品牌的壁垒?   第二个误区则是试图将每一块业务/产品细分都进行“定位”。除 了部分的快速消费品企业采取多产品/多品类竞争策略,大多数企 业未必适合将所有的子业务或产品线都逐一进行定位。很多企业 误以为只要确认了品牌构架类型,   明确了品牌标志的应用规则,就 可以把每一个产品都携刻上品牌的影子。毕竟消费者认知能量是 有限的,应该聚焦一点(某一核心特征或某个核心产品),统一发力, 先深化稳定消费者心智中的印象;另一方   面,部分业务环节并非面 向终端市场,或某些产品属于中间产品,则适合凸显其“品质”而非 其“品牌”。因此,产品定位所要解决的第二个问题,就着重于如何

   

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平衡业务需求的考量,以进一步明确关键业务“定位各层级”的优 先顺序。    

第三个误区主要是发生在规范层面的问题。有些企业只是纯粹是 从静态的“结构关系”来思考其产品线结构,从而进行产品定位, 而忽略了其背后的动态规律。毕竟企业业务不断成长,核心能力和 技术也会有所精进,甚至必须预留资本并购的可能性。因为会出现 新产品抢占既有核心产品定位的位置,或是将核心技术平台直接作 为产品定位,凸显技术优势,甚至将产品定位当作品牌定位来使 用。为了有效   解决这个问题,通常我们会建议企业在思考相关问 题时,可以利用决策树的方式,以从整体角度考量相邻产品线中 产品层级问题,从而为后来的产品规划出足够的预留“定位空间”。     这直接涉及到后期一系列的产品推广宣传活动,必须考量同一品 牌下不同产品之间彼此的关联度是什么?他们与其他自有品牌及 其下产品是否建立关联度?关联度又是什么?这些问题其实跟品 牌战略或是营销战略息息相关。也凸显了企业不知道该如何善用 产品与品牌之间形成深度关联这一事实。理想状况下,品牌下产 品通过产品,不但能够使产品更好的携载品牌信息,还能进一步 通过产品使消费者对品牌产生更为深度的认知,并且这种认知与 对品牌通过传播形成的认知不同,这种认知是更为主动的。      

   

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第四个误区则是与企业内部资源配置有关。单个产品的定位可以 逆向理顺产品线、产品或服务之间的承继关系,并在品牌战略指 导下,确定产品定位中核心诉求点的层级顺序,以及与诉求相应 的资源投入。不过,多数中国企业只考虑到在品牌战略下进行具 体产品定位策划,却很少通过产品对品牌进行逆向的观察。事实 上,配合企业整体业务规划和自身资源,学会整合与削减品牌元 素是进行产品定位策划过程中不得不考虑的问题。为了更精准的 切入目标群体,强化市场认知,发挥产品潜在价值,如何将既有产 品和品牌优势更有效地整合,   在不改变目标人群认知的前提下,对 原点产品进行整合与削减,已是帮助产品定位摆脱大刀阔斧尴尬 境地的一门重要的学问。    

不论采用何种产品定位策略,唯有根据自身资源和 业务发展的脚步,作出适当调试和整合,才能在品牌 与市场之间寻找到最佳平衡点,这一个支点将会借 由重新定位产品而得以实现。          

   

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