Issuu on Google+

2.0

Inhoudsopgave Arbeidsduur en formatiebeleid

Hoofdstuk 2.1 Taakbeleid (CAO art. 2.1) Hoofdstuk 2.2 Werktijden (CAO art. 2.4.3) Hoofdstuk 2.3 Deeltijdbeleid (CAO art. 2.5) Hoofdstuk 2.4 Leeftijdsbewust personeelsbeleid (CAO art. 2.6) Hoofdstuk 2.5 Begeleiding nieuwe personeelsleden (CAO art. 2.6.2) Hoofdstuk 2.6 Begeleiding vervangers (CAO art. 2.6.4) Hoofdstuk 2.7 Stimulering van vrouwen in de schoolleiding (CAO art. 2.6.7) Hoofdstuk 2.8 Formatiebeleid (CAO art. 2.7)


2.1

Inhoudsopgave Taakbeleid

2.1.00

Vooraf

2.1.01

Waarom taakbeleid?

2.1.02

Welke taken?

2.1.03

Wanneer werk ik in het volgend schooljaar?

2.1.04

Verdeling groepen en compensatiefactoren

2.1.05

Voor- en nawerk voor de groep

2.1.06

Schooltaken

2.1.07

Deskundigheidsbevordering

2.1.08

Jaarkalender van activiteiten

2.1.09

Inzetbaarheid van deeltijders

2.1.10

Vakleraren en taakbeleid

2.1.11

Wisseling van groepen en taken

2.1.12

Taakbeleid ook voor de directeur

2.1.13

Overzicht van de aanwezige deskundigheid

2.1.14

Taakbeleid onderwijsondersteunend personeel

Bijlagen: 2.1.21 2.1.22 2.1.23 2.1.24 2.1.25 2.1.26 2.1.27

Formulier Normjaartaak Kader voor- en nawerk voor de groep Vijf minutenspel Kader activiteiten deskundigheidsbevordering Overzicht schooltaken Overzicht deskundigheid schoolteam Alternatieven voor zelf corrigeren


2.1.00

Vooraf

Taakbeleid is omschreven in de CAO Primair Onderwijs (PO), artikel 2.1, 2.4 en 2.6. 1. Regels Regels voor het opstellen van taakbeleid zijn beschreven in de CAO Primair Onderwijs artikelen 2.1, 2.4 en 2.6 en in het Statuut Sociaal beleid. De belangrijkste regels zijn: De werkgever stelt met instemming van de Personeelsgeleding van de Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad (PGMR) de kaders van het taakbeleid vast. Op schoolniveau worden met instemming van de Personeelsgeleding van de Medezeggenschapsraad (PMR) de schooltaken, inclusief het voor- en nawerk vastgesteld met een normering in uren. De werkgever (in de praktijk: de directeur) maakt jaarlijks v贸贸r de zomervakantie met de individuele werknemer schriftelijke afspraken over de normjaartaak. De dagen van de week waarop deeltijders hun werkzaamheden moeten vervullen worden, na overleg met de werknemer voorafgaand aan het schooljaar door de werkgever vastgesteld. Bevorderd wordt dat werknemers met zorgtaken aan het arbeidsproces blijven deelnemen. In onderling overleg en met schriftelijke afspraak kan men kiezen voor meer dan 56% lessentaken (bij werktijdfactor 1,0000 meer dan 930 uur). 2.

Raakvlakken met andere onderdelen van het personeelsbeleid hoofdstuk 1.3 Functieboek; hoofdstuk 1.4 Specifieke taken; hoofdstuk 2.2 Werktijden.

3. Doelstellingen taakbeleid Taakbeleid heeft als doel: duidelijkheid te geven aan elk personeelslid over de invulling van de normjaartaak. Dat betekent: overzicht bieden van het voor- en nawerk voor de groep, overzicht bieden van de invulling van de deskundigheidsbevordering, overzicht bieden van de schooltaken: welke taken zijn beslist noodzakelijk en hoeveel uur is die taak waard?, overzicht bieden van de dagen dat men er moet zijn voor activiteiten; jaarlijks een duidelijke en transparante verdeling van groepen en schooltaken te geven. 4. Afspraken In het kader van taakbeleid hebben personeel en directie de volgende verantwoordelijkheden: Personeelslid: jaarlijks overleg met de directeur over de invulling van de normjaartaak en over de dagen van de week waarop de werkzaamheden worden gedaan; jaarlijks een keuze maken bij de verdeling van de groepen en taken. Directeur: jaarlijks voor de zomervakantie voor elk personeelslid het Formulier Inzet personeel invullen en bespreken; jaarlijks, na overleg met het schoolteam, verdeling van groepen en schooltaken.


jaarlijks, na overleg met het schoolteam, de jaarplanning van activiteiten met aanwezigheidsoverzicht vaststellen; in het functioneringsgesprek het werken in de groep en de verantwoordelijkheid voor de toebedeelde schooltaken evalueren; vaststelling en omschrijving van de schooltaken met vermelding van uren en deze takenregelmatig evalueren en zo mogelijk minderen. Directeur-bestuurder: De directeur-bestuurder stelt in het functioneringsgesprek met de directeur de uitvoering van het taakbeleid op school en de taken van de directeur aan de orde.


2.1.01

Waarom taakbeleid?

Taakbeleid is zinvol zowel vanuit de school als vanuit het individuele personeelslid. Taakbeleid vanuit de school gaat over de vraag hoe de school de onderwijsdoelen wil bereiken: Welke groepen vormen we en hoe worden personeelsleden ingezet? Welke schooltaken vinden we noodzakelijk; hoeveel tijd willen we daaraan besteden en hoe worden personeelsleden ingezet? Hoe zorgen we voor een transparante en evenredige verdeling van groepen en taken over de personeelsleden? Taakbeleid is zinvol voor elk personeelslid omdat het helpt: inzicht te verkrijgen in de werktijd aan de hand van zijn werktijdfactor en normjaartaak; inzicht te verkrijgen in de groepen en schooltaken: waar kiest hij nu voor? En volgend jaar? inzicht te verkrijgen in de grenzen aan zijn tijd buiten de lessenuren, die hij zelf moet bewaken. Steeds moeten deze doelstellingen voor ogen worden gehouden; dat voorkomt dat taakbeleid wordt vereenzelvigd met ‘gemillimeter achter de komma’ en afrekenen op uren. Taakbeleid is het gevolg van de hoeveelheid werkzaamheden die op een school moeten worden gedaan. Vergelijk het met een huishouden: als er twee mensen in een huis wonen, zal er over een verdeling van taken weinig op papier worden gezet. Maar als er een familiereünie is, moeten de taken worden opgeschreven en verdeeld. Het gaat erom dat je samen de schouders eronder zet en allemaal een zinvolle bijdrage levert. Er is nogal eens een discussie over de schooltaken: moeten die in uren op jaarbasis worden uitgedrukt of kunnen die ook zonder aantal uren worden verdeeld. De CAO PO geeft in artikel 2.1.4. aan: “De werkgever stelt met instemming van de PMR, als uitvoering van het taakbeleid, alle schooltaken (inclusief het voor- en nawerk) en de normering van deze taken in uren vast”. Alle scholen maken gebruik van het digitale programma 'taakbeleid.nl' van Cupella Onderwijs b.v..


2.1.02

Welke taken?

Wat zijn de taken van een leraar in het primair onderwijs? In artikel 2.1.2 en 2.1.3 geeft de CAO Primair Onderwijs aan dat de taak van een leraar bestaat uit de volgende drie elementen: aantal uren bij werktijdfactor 1, en normjaartaak van 1659 uur: a. lessentaken

(56%)

930 uur

b. niet-lessentaken onderverdeeld in: . voor- en nawerk groep . schooltaken

(34%)

563 uur

c. deskundigheidsbevordering door de CAO PO onderverdeeld in: . volgens afspraak ingevuld . overige deskundigheidsbevordering

(10%)

166 uur

(max. 5%) (min. 5%) _____

____

100%

1659 uur

TOTAAL

(+24%) (+10%)

N.B. De onderverdeling van de niet-lessentaken in + 24% voor- en nawerk groep (= + 43 % van de lessentaak) en + 10% schooltaken, staat niet in de CAO PO. Voor de gemiddelde school blijkt dit een werkbare verdeling. Grenzen bewaken: Het is niet moeilijk om de grenzen aan de lessentaken te bewaken. Immers deze worden begrensd door de schoolbel. Het is voor personeelsleden vaak wel moeilijk om de grenzen van de niet-lessentaken te bewaken: het voor- en nawerk van de groep en de schooltaken. Hiervoor zijn een aantal aanbevelingen gedaan in het taakbeleid. Zie: paragraaf 2.1.05 Voor- en nawerk groep; paragraaf 2.1.06 Schooltaken; bijlage 7 Alternatieven voor zelfcorrectie.


2.1.03

Wanneer werk ik in het volgend schooljaar?

De CAO PO geeft in artikel 2.1.5 aan dat personeelsleden er recht op hebben om jaarlijks voor de zomervakantie duidelijkheid te hebben over hun inzet in het komende schooljaar. Dit betekent dat de directeur met elk personeelslid voor de zomervakantie het formulier Normjaartaak (bijlage 1) doorspreekt en vaststelt. Het personeelslid kan van tevoren wensen ten aanzien van de inzet aangeven; de CAO PO geeft in artikel 2.4.2 voor de werknemer in deeltijdbetrekking aan dat “de werkgever, indien de werknemer dit wenst, de werknemer zoveel mogelijk aaneengesloten inroostert en daarbij rekening houdt met de door de werknemer aangegane verplichtingen, waaronder zowel verplichtingen bij een andere werkgever als verplichtingen in de privésfeer.” Bij de samenstelling van het rooster heeft uiteraard het organisatiebelang van de school voorrang. Het formulier Normjaartaak telt twee bijlagen: bijlage 1: Overzicht verdeling schooltaken; bijlage 2: Jaarkalender van activiteiten van de school (incl. aanwezigheidsoverzicht). Hiermee verkrijgt elk personeelslid antwoord op de volgende vragen: hoeveel dagen en dagdelen ben ik wekelijks inzetbaar? op welke dagen zijn mijn lessentaken? voor welke groep(en) sta ik? heb ik, omdat ik op grond van mijn werktijdfactor wekelijks te weinig of te veel lessentaken heb, daarvoor compensatiedagen + of -? op welke andere dagen ben ik aanwezig voor schoolactiviteiten? wanneer doe ik behandeltaken? (taken onder schooltijd, bijv. IB’er)? hoe is mijn deskundigheidsbevordering ingevuld? welke schooltaken doe ik en hoeveel uur staat er voor elke taak? Ook verklaart het personeelslid op het formulier Normjaartaak dat hij of zij op grond van de Arbeidstijdenwet, een middagpauze van minimaal een half uur in acht zal nemen, op dagen dat meer dan 5,5 uur wordt gewerkt. Zowel de directeur als het personeelslid ondertekenen het formulier. Zo weet elk personeelslid voor de aanvang van het schooljaar wanneer hij of zij aanwezig moet zijn en kunnen persoonlijke activiteiten hierop worden afgestemd. Vooral voor de deeltijders is dit belangrijk. Hiermee wordt ook voldaan aan de arbeidsvoorwaardenwet, die in het onderwijs geen urenregistratie (meer) eist, maar wel een verantwoording vraagt van de uren waarop personeelsleden jaarlijks voor welke taken worden ingezet. Met de module ‘Normjaartaak’ wordt het totale overzicht gemakkelijk digitaal in beeld gebracht.


2.1.04

Verdeling groepen en compensatiefactoren

Iets meer dan de helft van de taak van een leraar (56%) bestaat uit het geven van lessen. De verdeling van de lessentaken voor de verschillende groepen vindt jaarlijks plaats. Het is een belangrijke aangelegenheid die transparant moet plaatsvinden; een evenredige verdeling over het personeel is het uitgangspunt. De volgende vier stappen leiden tot een transparante verdeling van groepen en laten zien hoe compensatie van schooltaken vastgesteld wordt. 1. Welke groepen vormen we? Eerst wordt, na overleg met het schoolteam, door de directeur vastgesteld welke groepen gevormd gaan worden en welke leerlingen in elke groep zitten. 2. Zijn er bepaalde compensatiefactoren? a. Nieuw personeelslid, zonder ervaring . in het eerste jaar:

40 compensatie-uren

De directeur kan ook in andere bijzondere situaties compensatie-uren vaststellen. 3. Verdeling groepen Daarna worden de groepen verdeeld over de personeelsleden. Ieder personeelslid geeft zijn voorkeur: een 1e keus, een 2e keus en zonodig een 3e keus. De directeur stelt de verdeling van het personeel over de groepen vast. Uiteraard wordt bij de verdeling ook zoveel mogelijk rekening gehouden met de deskundigheid van elk personeelslid en met de noodzakelijke mobiliteit; mensen werken niet hun hele schoolloopbaan in dezelfde groep. Zie ook paragraaf 2.1.11 Wisseling van groepen en schooltaken. 4. Verdeling schooltaken Tot slot worden de schooltaken verdeeld. Aan de hand van de normjaartaak en de compensatie-uren wordt vastgesteld hoeveel uren voor schooltaken ieder personeelslid te besteden heeft. In paragraaf 2.1.06 Schooltaken is een voorbeeld gegeven van een verdeling van de schooltaken.


2.1.05

Voor- en nawerk voor de groep

Het voor- en nawerk in de groep is +24% van de normjaartaak; dat wil zeggen ongeveer twee uur per dag. De term ‘lesverwante taken’ wordt hier ook wel gebruikt. Het gaat om vier soorten taken (zie bijlage 2): lesgerichte taken; leerlinggerichte taken; groepsgerichte taken; collegagerichte taken. Elk personeelslid is zelf verantwoordelijk voor het bewaken van deze uren. Het is wel noodzakelijk dat in teamverband afspraken worden gemaakt over de inzet van deze twee uur per dag. In dit verband is het de moeite waard van gedachten te wisselen over de tijd die aan correctie wordt besteed. Het kan niet zo zijn dat alleen daarmee de beschikbare uren zijn opgesoupeerd (zie "correctie" hierna). Er zit in de besteding van uren meestal wel een flink verschil tussen de onderbouw en de bovenbouw. Het spelen van het Vijf minutenspel kan helpen om per bouw met elkaar tot duidelijke afspraken te komen. Dit spel is met handleiding opgenomen in bijlage 3. De doelstellingen van het Vijf minutenspel zijn: inventariseren hoe op dit moment elk personeelslid zijn/haar tijd besteedt; met elkaar de gewenste situatie in kaart brengen: hoe kan de tijd zo efficiënt mogelijk worden ingedeeld? afspraken maken in teamverband; op individueel niveau beter plannen en bewaken van de dagelijkse tijdsbesteding aan het voor- en nawerk in de groep. Correctie: de grootste tijdvreter van het voor- en nawerk Uit onderzoeken blijkt dat de grootste tijdvreter in het primair onderwijs de correctie is. Het is belangrijk dat een schoolteam afspraken maakt over wat wordt verstaan onder een verantwoorde correctie. Het is duidelijk dat zelfstandig werken (en corrigeren) en het regelmatig toetsen, een forse besparing kunnen geven op de dagelijkse correctie voor het personeelslid. Veel oudere personeelsleden corrigeren uitgebreid omdat de inspectie daarop vroeger controleerde. Ook wordt onnodig veel gecorrigeerd omdat de volle schriften mee naar huis gaan, en men voor de ouders geen fouten wil laten zitten. In feite corrigeren voor de ouders. Het is beter om gebruik te maken van oefenschriften die als ze vol zijn discreet bij het oud papier belanden en de leerling als beloning een nieuw oefenschrift te geven. Op oudergespreksavonden worden toetsresultaten of repetitieschriften van de leerling getoond. Zie ook bijlage 7 Alternatieven voor zelf corrigeren. Efficiënt met teamvergaderingen De team- en bouwvergaderingen, uitgezonderd teamscholingsbijeenkomsten (deskundigheidsbevordering), vallen ook onder het voor- en nawerk, nl. de werkcontacten met collega’s. Ook hier moet heel kritisch worden gekeken naar het aantal vergaderingen en naar het rendement; veel kan per mail worden gecommuniceerd. Zie ook hoofdstuk 2.4 Leeftijdsbewust personeelsbeleid.


2.1.06

Schooltaken

Vooral op organisatorisch gebied zijn er in de scholen veel taken die niet direct met een bepaalde groep te maken hebben maar een algemene schooltaak zijn; deze worden gerangschikt onder de verzamelnaam: ‘schooltaken’. In bijlage 5 is een overzicht van mogelijke schooltaken gegeven. Scholen worden betrokken bij en aangeschreven over de meest uiteenlopende maatschappelijke ontwikkelingen en vaak ook over ondersteuning van bepaalde acties. Als scholen op alle vragen zouden ingaan en mee zouden doen aan alle acties die voorbijkomen, dan blijft er onvoldoende tijd over voor de onderwijsdoelstelling van de school. De corebusiness van het personeel is het werk in de groep en de organisatie van het onderwijs in de school. Het is belangrijk om steeds te bezien of een schooltaak hierbinnen past. Alle schooltaken moeten regelmatig kritisch tegen het licht worden gehouden om te bekijken of de inhoud nog steeds zinvol is en het aan deze taak gekoppelde aantal uren niet te hoog is. Het gaat hierbij minder om de vraag hoeveel uren een bepaalde taak nu kost, maar vooral om de vraag hoeveel uren deze taak de school waard is, gelet op het totaal aantal uren dat beschikbaar is voor schooltaken. Want elk uur kan maar één keer worden besteed. Ieder personeelslid mag maximaal 10% van zijn of haar normjaartaak besteden aan schooltaken. Aan de hand van de normjaartaak van ieder personeelslid kan elke school dus berekenen hoeveel uren alle personeelsleden in totaal kunnen besteden aan de schooltaken. Omdat zich in de loop van een schooljaar altijd onverwachte activiteiten voordoen, of taken overgenomen moeten worden van een collega bij langdurige ziekte, is het gewenst om bij elk personeelslid een marge van 10% aan te houden. Het totaal aantal uren van de geïnventariseerde schooltaken kan niet hoger zijn dan de som van het aantal te besteden uren voor schooltaken van de personeelsleden. De normering van de schooltaken in uren, zoals de CAO PO aangeeft in art. 2.1.4, heeft tot doel om de schooltaken duidelijk af te bakenen en om tot een eerlijke verdeling van schooltaken te komen. Het is natuurlijk niet de bedoeling dat dit tot ‘gemillimeter achter de komma’ leidt. Met behulp van bijlage 5 kan elke school een overzicht maken van schooltaken en bijbehorende urenaantal. Met de module ‘Schooltaken’ en ‘Verdeling schooltaken’ kan alles gemakkelijk digitaal in beeld worden gebracht. Een duidelijke en transparante procedure voor de verdeling van de schooltaken ziet er als volgt uit: 1. De bekende gegevens in kaart brengen De normjaartaak van elk personeelslid: 10% is bedoeld voor schooltaken; als we een marge van 10% voor onvoorziene activiteiten aanhouden, blijft over: 9%. De specifieke schooltaken, zoals interne begeleiding (IB), automatisering (ICT) en bedrijfshulpverlening (BHV) wisselen meestal niet van persoon; aan deze taken is een vast aantal uren en/of een aantal lesvrije uren verbonden. Een beginnende leerkracht doet minder schooltaken om meer tijd te kunnen besteden aan de voorbereiding van de lessen (in het eerste jaar na de opleiding: 40 uur minder, in het tweede jaar na de opleiding: 25 uur minder). De uren voor het lidmaatschap van de Medezeggenschapsraad (MR) en van de Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad (GMR) zijn aangegeven in de CAO PO. De GMR uren worden gecompenseerd zodat deze geen invloed hebben op de verdeling van de schooltaken. Eventuele compensatie-uren van elk personeelslid zijn bekend (zie hoofdstuk 3).


2. Hoeveel uren resteren voor elk personeelslid bij de verdeling van de overgebleven schooltaken? De directeur maakt voor elk personeelslid de berekening en licht deze toe. 3. De schooltaken verdelen Het overzicht van de schooltaken is voor elk personeelslid gekopieerd. Om de beurt kiest elk personeelslid een taak tot alle taken verdeeld zijn. Een schoolteam kan ook afspreken dat de schooltaken in principe voor twee schooljaren worden verdeeld.


2.1.07

Deskundigheidsbevordering

In de werktijd van elk personeelslid is 10% bestemd voor deskundigheidsbevordering. Hiervan wordt maximaal 5% in overleg tussen directeur en personeelslid ingezet voor persoonlijke scholing en ontwikkeling. Dit zijn uren waarover in schoolverband afspraken worden gemaakt, bijvoorbeeld voor: teamscholing; individuele scholing; persoonlijk ontwikkelingsplan (POP). De hiervoor afgesproken uren worden vastgelegd op het formulier Inzet personeel (bijlage 1). De invulling van de resterende 5% wordt niet vastgelegd. De CAO PO geeft aan dat de directeur aan het personeelslid over de besteding hiervan, een verantwoording vraagt tijdens het functioneringsgesprek. Bijlage 4 geeft een kader voor de activiteiten voor deskundigheidsbevordering. Op iedere school kan dit kader desgewenst worden aangepast aan de eigen situatie.


2.1.08

Jaarkalender van activiteiten

Ieder personeelslid heeft er recht op om aan het begin van een nieuw schooljaar (augustus-augustus), op de hoogte te zijn van de tijden waarop hij of zij aanwezig dient te zijn voor activiteiten of anderszins. Vooral voor deeltijders is dit van belang. In een vergadering van het schoolteam wordt voor het volgende schooljaar een jaarplanning vastgesteld van activiteiten die buiten de lessenuren plaatsvinden in het kader van het taakbeleid. Er wordt hierbij goed gelet op een spreiding van de activiteiten over het schooljaar; er kunnen bijvoorbeeld ook activiteiten worden gepland tijdens lesvrije dagen/dagdelen om een opeenhoping van werkzaamheden tegen te gaan. De jaarplanning bevat in ieder geval een overzicht van: schoolteam- / bouwvergaderingen; projectactiviteiten; scholingsactiviteiten; buitenschoolse activiteiten; contacten met ouders; bovenschoolse activiteiten. Wanneer bepaalde data nog niet bekend zijn, worden de betreffende activiteiten wel in de jaarplanning opgenomen en worden ze zo spoedig mogelijk naderhand meegedeeld. Bij elke activiteit wordt aangegeven of geen/alle/bepaalde deeltijders aanwezig zijn. Dit aanwezigheidsoverzicht geeft voor het begin van het schooljaar duidelijkheid aan alle deeltijders, zodat privĂŠactiviteiten hierop kunnen worden afgestemd.


2.1.09

Inzetbaarheid van deeltijders

Voor de inzetbaarheid van deeltijders is in de CAO PO in artikel 2.4.1 een beschikbaarheidsregeling met tabel opgenomen. Rekening houdend met de werktijdfactor, geeft de tabel aan hoeveel dagdelen en dagen per week de deeltijder zich beschikbaar moet houden voor lessentaken, niet-lessentaken en deskundigheidsbevordering. Op het formulier Normjaartaak (bijlage 1) wordt aan de hand van de tabel aangegeven hoeveel dagdelen en dagen de deeltijder inzetbaar is. In hoofdstuk 2.2 Werktijden wordt nader op de inzetbaarheid van deeltijders ingegaan.


2.1.10

Vakleraren en taakbeleid

Centraal worden afspraken gemaakt over de binding van een vakleraar met een bepaalde school en/of directeur. Dit zal meestal de school zijn waar de meeste lessen worden gegeven. De directeur van deze school geeft relevante informatie van het bestuur en de school door aan de vakleraar en draagt zorg voor de contacten. Deze directeur voert namens het bestuur ook de functioneringsgesprekken. Voor elk schooljaar worden in overleg ook afspraken vastgelegd over de invulling van de 10% van de normjaartaak voor schooltaken en van de deskundigheidsbevordering van de vakleraar.


2.1.11

Wisseling van groepen en taken

Vroeger dacht men wel eens dat personeelsleden na verloop van tijd een ‘eigen groep’ of een ‘eigen taak’ hadden. Het nut van mobiliteit en flexibiliteit was toen nog niet zo onderkend. De leraar van vandaag is bevoegd om in alle acht groepen van de basisschool les te geven. Dit neemt niet weg dat personeelsleden wel een eigen voorkeur kunnen uitspreken voor het lesgeven in bepaalde groepen en zich specialiseren voor deze groepen. Uitgangspunt is dat elk personeelslid in principe in ten minste vier verschillende groepen inzetbaar is. Een ander uitgangspunt is dat mobiliteit in de school belangrijk is en dat personeelsleden de mogelijkheid moeten krijgen om in verschillende groepen ervaring op te doen. Daarom hebben veel scholen de afspraak dat gemiddeld na vier schooljaren de personeelsleden wisselen van groepen en schooltaken, tenzij de directeur van mening is dat sprake is van belemmerende omstandigheden. Deze wisseling geldt niet voor de specifieke taken waarvoor een opleiding vereist is als IB’er, ICT’er, BHV’er e.d. Elke school stelt vast welke specifieke taken er zijn. Het is verstandig om over de verdeling van het personeel over de verschillende groepen, meerjarenafspraken in het schoolteam te maken. Dat vergemakkelijkt de puzzel om de groepen te bemensen. Zo zijn er schoolteams die om de vier jaar, bijvoorbeeld in het jaar van de Olympische zomerspelen, allemaal wisselen van groep. Een jaar eerder is de nieuwe verdeling afgesproken en in het voorafgaande schooljaar heeft men zich hierop voorbereid en ingewerkt. Iedere school kiest een eigen wisselsysteem.


2.1.12

Taakbeleid ook voor de directeur

Een directeur die ook voor de groep staat, deelt naar verhouding van het aantal lesgevende uren mee bij de verdeling van de schooltaken in het schoolteam. Dit geldt ook voor de adjunct-directeur. Daarnaast doet de directeur in de ambulante uren veel schooltaken in het kader van zijn leidinggevende functie. Het is belangrijk voor de directeur zelf en voor het schoolteam dat deze taken ook in beeld zijn gebracht. Het helpt de directeur om de tijd te bewaken en het schoolteam is op de hoogte welke activiteiten de directeur doet. Wat kan de directeur helpen bij taakbeleid? met het oog op timemanagement is het verstandig om elke dag ĂŠĂŠn uur leeg te plannen voor onverwachte zaken die zich steeds weer aandienen; zoveel mogelijke beperking van taken en uren; delegeren van taken geeft meer verantwoordelijkheid bij het personeel; werken aan de hand van een jaarplanning van directiezaken (plannen e.d.); werken met een managementplan; werken met een managementcontract.


2.1.13

Overzicht deskundigheid schoolteam

Het is zinvol dat directeur en schoolteam in kaart brengen welke deskundigheid er voor de verschillende groepen en taken aanwezig is. Bijlage 6 kan hierbij worden gebruikt. Als het overzicht is ingevuld, is in ĂŠĂŠn oogopslag te zien welke deskundigheid overvloedig aanwezig is, en welke knelpunten er bestaan. Dit geeft richting aan de ontwikkeling van het personeel en bij vacatures kan hiermee ook rekening worden gehouden. Het is zinvol om eens in de vier jaar, of wanneer zich mutaties hebben voorgedaan, een nieuw overzicht van aanwezige deskundigheid in te vullen.


2.1.14

Taakbeleid onderwijsondersteunend personeel

Normjaartaak en schoolvakanties Evenals bij het onderwijzend personeel betekent de werktijdfactor 1,000 een normbetrekking van 1659 uur per schooljaar. Bij het onderwijsondersteunend personeel wordt een onderscheid gemaakt tussen twee categorieĂŤn: a. onderwijsondersteunend personeel met les- en behandeltaken Dit zijn de personeelsleden die tijdens de lesuren met leerlingen werken, zoals klassenassistenten, onderwijsassistenten, therapeuten en logopedisten. b. onderwijsondersteunend personeel zonder les- en behandeltaken Dit zijn bijvoorbeeld de conciĂŤrges, administratief medewerkers en technici. a. Onderwijsondersteunend personeel met les- en behandeltaken Deze personeelsleden hebben dezelfde verdeling van de normjaartaak als het onderwijsgevend personeel zoals is beschreven in paragraaf 2.1.02: 56% lestaken/behandeltaken, 10% deskundigheidsbevordering en 34% niet-lessentaken. In overleg met de directeur wordt deze 34% ingevuld; deze kan verschillen per functie. Ook worden hierbij afspraken gemaakt over de werktijden buiten de schooluren. Penta Primair gaat uit van 38,85 weken in een schooljaar. Dat betekent dus 1659: 38,85 = 42,7 uur per week. De verdeling is per week als volgt: 56% lessentaken / behandeltaken: 26,00 uur 34% niet-lessentaken: 14,25 uur 10% deskundigheidsbevordering: 4,25 uur Penta Primair heeft het beleid dat bij onderwijsassisten en ander onderwijsondersteunend personeel de "contacturen" ook de "werkuren" zijn. Onderwijsassistenten worden niet belast met niet-lessentaken als correctie, voorbereiding, oudergesprekken, etc. Zie ook hoofdstuk 2.2 Werktijden. Dit onderwijsondersteunend personeel heeft dezelfde schoolvakanties als het onderwijsgevend personeel. b. onderwijsondersteunend personeel zonder les- en behandeltaken. Hier is geen onderverdeling van activiteiten; de werkzaamheden bestaan voor 100% uit het verrichten van de taken die bij de functie behoren. Over de werktijden moeten duidelijke afspraken worden gemaakt. Als het personeelslid ook de schoolvakanties vrij heeft, is bij een werktijdfactor van 1,000 het aantal uren per week gelijk aan dat van het overig personeel: 42,3, te verdelen over de vijf dagen van de week. Maar er kunnen ook andere afspraken worden gemaakt: het personeelslid werkt bijvoorbeeld 36 uur per week; het aantal schoolweken is dan 46,1 i.p.v. 38,2; dit personeelslid werkt dus zes weken in de schoolvakanties. Leeftijdsuren en schaaluren Leeftijdsuren In tegenstelling tot het onderwijsgevend personeel heeft het onderwijsondersteunend personeel recht op zogenoemde leeftijdsdagen. Tabel leeftijdsuren bij een werktijdfactor van 1,000 per jaar: leeftijd

uren


18 19 20 21 30 40 45 50 55 60

jaar en jonger jaar jaar t/m 29 jaar t/m 39 jaar t/m 44 jaar t/m 49 jaar t/m 54 jaar t/m 59 jaar jaar en ouder

24 uur 16 uur 8 uur Geen 8 uur 16 uur 24 uur 32 uur 40 uur 48 uur / voor voltijders: 112,5 uur

Schaaluren Personeelsleden aan het maximum van schaal 8 of hoger hebben recht op acht extra verlofuren op jaarbasis bij een werktijdfactor van 1,000.


2.1.20

Bijlagen Taakbeleid

2.1.21

Formulier Normjaartaak

2.1.22

Kader voor- en nawerk voor de groep

2.1.23

Vijf minutenspel

2.1.24

Kader activiteiten deskundigheidsbevordering

2.1.25

Overzicht schooltaken

2.1.26

Overzicht deskundigheid schoolteam

2.1.27

Alternatieven voor zelf corrigeren


Bijlage 1

2.1.21

Normjaartaak

schooljaar: naam: werktijdfactor:

……… - ……… ..................................... .,......

Bij dit formulier Normjaartaak twee overzichten toevoegen: Overzicht verdeling schooltaken Jaarkalender van activiteiten, incl. aanwezigheidsoverzicht Jaar- en weektaken: (voor de berekening kan gebruik worden gemaakt van een rekenmodel van de besturenorganisatie of onderwijsvakorganisatie) per jaar lessentaak

(56%)

niet-lessentaak

(34%)

voor- en nawerk schooltaken

(+24%) (+10%)

per week (: 39,2)

..... uur

...... uur

...... uur ...... uur

...... uur ...... uur

...... uur ...... uur +

...... uur ...... uur +

...... uur

...... uur

deskundigheidsbevordering (10%) 5% maximaal volgens afspraak ingevuld 5% minimaal persoonlijk in te vullen TOTAAL Aantal uren voor schooltaken: 10% van normjaartaak Af: marge van 10% voor onvoorziene activiteiten compensatie-uren i.v.m. de groep

...... uur ...... uur ...... uur

...... uur -

RESTEERT

...... uur

Lessentaken volgens rooster: Dag: ’s morgens Maandag Dinsdag Woensdag Donderdag Vrijdag Totaal aantal uren:

’s middags

2

Totaal


Besteding uren voor deskundigheidsbevordering: 10% is bedoeld voor deskundigheidsbevordering = ….. uur Deze 10% wordt in tweeën verdeeld: Maximaal 5% ( ….. uur) wordt in overleg tussen personeelslid en directeur ingevuld voor: Teamcursussen:

…….………………………………………………………

….. uur

…….………………………………………………………

….. uur +

….. uur

Individuele scholing:…….……………………………………………………… ….. uur …….……………………………………………………… POP:

….. uur +

1 uur per week, bij wtft 1,00; anders naar rato

….. uur ….. uur +

TOTAAL

….. uur

Voor de invulling van de resterende uren voor deskundigheidsbevordering (….. uur) is het personeelslid zelf verantwoordelijk. De directeur kan het personeelslid in het functioneringsgesprek achteraf om een verantwoording van de besteding van de uren voor deskundigheidsbevordering vragen. Inzetbaarheid deeltijders: Toepassing van de tabel Inzetbaarheid deeltijders (artikel 2.4 van de CAO PO 2006-2008): Inzetbaarheid volgens tabel:

.. dagdelen

.. dagen

Ingezet voor lessentaken:

.. dagdelen

.. dagen

Blijft over: beschikbaar voor andere activiteiten:

.. dagdelen

.. dagen

CAO PO, artikel 2.4.5: “Wijzigingen gedurende het schooljaar zijn mogelijk in overleg met de werknemer”

Inzetbaarheid per week werktijdfactor tot en met 0,1 tot en met 0,2 tot en met 0,3 tot en met 0,4 tot en met 0,5 tot en met 0,6 tot en met 0,7 tot en met 0,8 tot en met 0,9 > 0,9

maximaal aantal dagdelen 2 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Data compensatiedagen (- of +):

_

maximaal aantal dagen 1 2 3 3 3 4 4 5 5 5


Als men wekelijks te veel uren of te weinig uren is ingeroosterd voor lessentaken, ontstaat compensatieverlof (vrije dagen) of worden extra lessendagen ingeroosterd. 0 vrije compensatiedagen:

………………………………………………………………………………………

0 extra dagen voor lessentaken:

………………………………………………………………………………………

Arbeidstijdenwet: Het personeelslid verklaart op dagen dat meer dan 5,5 uur wordt gewerkt, minimaal een half uur middagpauze op grond van de arbeidstijdenwet in acht te zullen nemen.

………………………………….. handtekening directeur

…………………………………. handtekening personeelslid


Bijlage 2

2.1.22

Kader voor voor- en nawerk voor de groep

(+24% van de normjaartaak) Het onderstaand overzicht vormt een kader voor het voor- en nawerk voor de groep; deze zijn onder te verdelen in: lesgerichte taken; leerlinggerichte taken; groepsgerichte taken; collegagerichte taken. lesgerichte taken: adequate voorbereiding; afwisseling in lesgeven: variatie in instructie, didactische werkvormen, auditief en visueel aanbod; verantwoorde correctie. leerlinggerichte taken: bijhouden leerlingdossier; toetsen afnemen en bijhouden leerlingvolgsysteem; afwezigheidsregistratie; aanleveren van gegevens t.b.v. leerlingonderzoek; opstellen van handelingsplannen (voor zover dit niet tot de taak van de IB’er behoort); rapport opstellen en bespreken in personeelsvergadering; spreekuur voor ouders; huisbezoek; contacten onderhouden met ouders / informatieavond; contacten met hulpverlenende instanties; onderwijskundig rapport opstellen van leerling die tussentijds vertrekt; pleinwacht. groepsgerichte taken: inrichting en aankleding lokaal; computergebruik; klassenmanagement; bijhouden van groepsmap (ook voor invallers); kopij verzamelen voor nieuwsbrief; kopij verzamelen voor schoolkrant. collegagerichte taken: deelname aan team- en bouwvergaderingen (voor deeltijders volgens afspraken); overleg met IB’er en RT’er; informatieoverdracht aan het eind van het schooljaar; rapporteren op leerlingbespreking aan team; formuleren en rapporteren van knelpunten in groep / school; informatie verschaffen aan vervanger; overleg in geval van duobaan;


coaching van een (nieuwe) collega; zorg voor elkaar. N.B. Zie ook bijlage 3.


Bijlage 3

2.1.23

Vijf minutenspel

Voor- en nawerk in de groep (gemiddelde dagelijkse besteding + 2 uur (24 x 5 minuten) Lessen Tijd voor de voorbereiding van de lessen voor de volgende dag

Leerling Tijd voor het bijhouden van leerlingendossiers, toetsuitslagen

Tijd voor het zoeken naar aanschouwelijk materiaal en variatie in instructie en werkvormen

Tijd voor logboeken, handelingsplannen, leerlingenzorg

Tijd voor correctie

Tijd voor de gedragssituaties van individuele leerlingen die aandacht vragen

Groep Tijd voor klassenadministratie / bijhouden klassenmap

Contacten Tijd voor werkcontacten met collega’s / vergaderen

Tijd voor kopij schoolkrant / nieuwsbrief

Tijd voor contacten met directeur / IB’er

Tijd voor inrichting en aankleding lokaal

Tijd voor contacten met ouders en organisaties

5 5

5 5

5 5

5 5

5 5

5 5

5 5

5 5

5 5

5 5

5 5

5 5

Handleiding Voorbereiding voor het spel: Elk personeelslid ontvangt een kopie van het spelbord met handleiding met de opdracht om in elk vak aan te geven hoeveel minuten hij/zij gemiddeld per dag hieraan besteedt. De kaartjes van 5 minuten zijn losgeknipt voor het spelen van het spel. Het spelbord ligt in vergrote vorm op tafel. Het spelen van het spel: Er wordt een rondje gemaakt: ieder hangt zijn kopie van het spel met de ingevulde minuten per onderdeel aan een wand en licht dit toe. De collega’s kunnen vragen stellen. Aan het eind wordt geïnventariseerd waar overeenkomsten en verschillen liggen. Vervolgens wordt het spelbord op tafel gelegd; de kaartjes van 5 minuten worden verdeeld over de deelnemers; het gaat er nu om de gewenste situatie in kaart te


brengen: HOE WILLEN WE VOORTAAN ONZE MINUTEN VERDELEN? Om de beurt leggen de deelnemers een kaartje in een van de vakjes. Als de laatste speler aan de beurt is geweest, is een beeld ontstaan: is dat hoe we het willen, of willen we het aanpassen? Om de beurt mag een speler een kaartje verleggen met instemming van de meerderheid van de deelnemers. Tot slot ontstaat een verdeling van minuten die bij meerderheid is vastgesteld. N.B. Het spelbord kan uiteraard worden aangepast aan de situatie op de school.


Bijlage 4

2.1.24

Kader activiteiten deskundigheidsbevordering

(10% van de normjaartaak; onderverdeeld in maximaal 50% voor professionele ontwikkeling en scholing volgens afspraak met de directie en 50% voor eigen invulling) Onder deskundigheidsbevordering kunnen onder meer de volgende activiteiten worden gerangschikt: in teamverband: na- en bijscholingscursussen voor (een deel van) het schoolteam; didactisch- en pedagogisch gerichte teambijeenkomsten en studiebijeenkomsten; bijhouden van didactische ontwikkelingen op de verschillende leer- en vakgebieden; klassenconsultatie; collegiaal overleg en samenwerking; bezoek aan collega-scholen; oriëntatie op nieuwe methoden en leer- en hulpmiddelen; volgen van ontwikkelingen in het samenwerkingsverband WSNS; toepassing van zelfstandig werken en adaptief onderwijs; ontwikkelingen over andere onderwijsvormen. individueel: werken aan het persoonlijk ontwikkelingsplan; na- en bijscholingscursussen; bijhouden van vakliteratuur; bijhouden ontwikkelingen zorgleerlingen; bijhouden ontwikkelingen klassenmanagement; bijhouden ontwikkelingen leerlingvolgsysteem; bijhouden ontwikkelingen ICT; op specifieke functie- of taakgerichte ontwikkelingen en/of cursussen voor bijvoorbeeld: directeur, IB’er, ICT’er, BHV’er, lid van MR / GMR. Deskundigheidsbevordering waarover concrete afspraken zijn gemaakt tussen de directeur en het team / het individuele personeelslid, worden jaarlijks vastgelegd in bijlage 1 Normjaartaak (max. 50% van de uren voor deskundigheidsbevordering). De CAO PO geeft in artikel 2.1.3 aan dat personeelsleden over de activiteiten in het kader van hun deskundigheidsbevordering achteraf in het functioneringsgesprek verantwoording afleggen.


Bijlage 5

2.1.25

Overzicht schooltaken van de …… school

(voorbeeldindeling en -overzicht van schooltaken:) A. Specifieke schooltaken Specifieke schooltaken zijn de taken die i.v.m. deskundigheid en ervaring in principe niet wisselen. Voorbeelden: aantal uren schooltaken lesvrije dagdelen IB’er .. RT’er .. ICT’er .. coördinator software computers .. coördinator software digitale schoolborden .. beheerder leerlingdossiers .. beheerder / bewaken testen en toetsen .. BHV’er .. bouwcoördinator .. coördinator taal / lezen .. coördinator rekenen en wiskunde .. cultuurcoördinator .. coördinator Natuur- en milieueducatie (NME) .. specialist bewegingsonderwijs .. specialist muziekonderwijs .. specialist dramatische expressie .. contactpersoon klachtenregeling .. B.

.. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ..

Taken die (per schooljaar) kunnen wisselen

1. Onderwijskundige taken 1. voorbereiding projecten 2. voorbereiding boekenweek 3. advisering overgang voortgezet onderwijs 4. coördinatie ontwikkelingsmateriaal 5. coördinatie audiovisuele middelen 6. overleg project Weer samen naar school (WSNS) 7. doorgaande lijn onderbouw 8. doorgaande lijn bovenbouw 9. mentor nieuwe leerkrachten 10. mentor vervangers 11. coördinatie verkeersexamens 12. coördinatie EHBO-lessen

2. Organisatorische taken

Uren

namen personeelsleden A B C D E F G H


1. sportdag 2. schoolkamp 3. kerst 4. pasen 5. sinterklaas 6. kinderpostzegels 7. laatste schooldag 8. inventarisatie en aanschaf leer- en hulpmiddelen 9. aanmelding nieuwe leerlingen 10. schoolfotograaf 11. onderhoudsplanning schoolgebouw 12. Risico Inventarisatie en Evaluatie (arbo) 13. opstellen Plan van aanpak 14. controle uitvoering Plan van aanpak 15. beheer website 16. redactie nieuwsbrief 17. drukken / mailen nieuwsbrief 18. redactie schoolkrant 19. drukken schoolkrant 20. redactie schoolgids 21. coรถrdinatie schooldammen / -schaken 22. coรถrdinatie toernooien schoolvoetbal / -korfbal 23. beheer personeelspot 24. planning oudergespreksavonden 25. coรถrdinatie deelname aan goede doelen 26. abonnementen jeugdbladen

3. Taken commissies en contacten 1. lid MR 2. lid GMR 3. lid oudercommissie 4. contact zwembad 5. contact schoolbegeleidingsdienst 6. contacten buurtvereniging 7. contact bibliotheek 8. contact buitenschoolse opvang (BSO) 9. contact schoolarts 10. contact schooltandarts 11. contact politie 12. contact peuterspeelzaal 13. contact SBO-school (Speciale school voor BAO) 14. contact voortgezet onderwijs 15. public relations


4. Huishoudelijke taken 1. EHBO-kist 2. kopieerapparaat 3. (doorgeven) reparaties schoolgebouw / inventaris 4. netheid en gezelligheid schoolgebouw 5. keuken, koffie, thee zetten en boodschappen doen 6. vuilcontainers 7. c.v.-installatie 8. alarmbeveiligingsinstallatie 9. kopieerapparaat 10. oud papier 11. kleine reparaties


Bijlage 6

2.1.26

Overzicht deskundigheid schoolteam

vrouwen / mannen, aantal en formatieplaatsen: aantal vrouwen: … ftp aantal mannen: … ftp

: :

… …

leeftijdscategorieën: 20 - 30 jaar 30 - 40 jaar 40 - 50 jaar 50 - 60 jaar 60 +

ftp ftp ftp ftp ftp

: : : : :

… … … … …

ftp ftp ftp ftp ftp ftp ftp ftp

: : : : : : : :

… … … … … … … …

: : : : :

… … … … …

personeelsleden personeelsleden personeelsleden personeelsleden personeelsleden

deskundigheid / inzetbaarheid voor de groepen: groep 1 : … personeelsleden groep 2 : … personeelsleden groep 3 : … personeelsleden groep 4 : … personeelsleden groep 5 : … personeelsleden groep 6 : … personeelsleden groep 7 : … personeelsleden groep 8 : … personeelsleden aanwezige specialisatie: IB : … ICT : … BHV : … aanwezige specialisatie per vak(gebied): bewegingsonderwijs : … muziek : … dramatische expressie : … overige: behoefte aan deskundigheid:


Bijlage 7

2.1.27

Alternatieven voor zelf corrigeren

Het blijkt dat in het onderwijs correctiewerk de grootste tijdvreter is. Dat kan natuurlijk niet; er moet een evenwicht bestaan tussen de voorbereiding van de lessen, de correctie, de contacten, de administratie, de zorg voor leerlingen e.d. (zie paragraaf 2.1.05 Voor- en nawerk voor de groep). Elke leerkracht is zelf verantwoordelijk voor een goede verdeling en moet zich kunnen beperken. Enkele suggesties ten aanzien van de correctie: We corrigeren niet om het corrigeren, maar om te signaleren wie het niet heeft begrepen; die krijgt extra aandacht; bij alle correctie wordt bezien of deze doelstelling centraal staat. Leerlingen zelfcorrectie leren, dat gaat niet ineens. Blijf in het begin ook zelf corrigeren en geef aan welke leerlingen het goed doen en beloon deze met een positieve waardering. Na verloop van tijd blijven waarschijnlijk nog enkele leerlingen over die nog fouten laten zitten. Deze leerlingen kunnen met een leerling die een goede corrector is, samen na leren kijken. Als het aanleren goed gebeurt, kan binnen enkele weken nagenoeg elke leerling het eigen werk corrigeren en doet de leraar nog slechts steekproeven. Essentieel is dat leerlingen vervolgens gedeelten van het werk met te veel fouten overdoen of eerst hulp inroepen. Zelfstandig werken; eerlijkheid bij correctie benadrukken; het gaat om het leren, niet om het cijfer; anders sancties. Tijdens de lessen langs de kinderen lopen en hier en daar corrigeren; letten op de zorgleerlingen en bij de andere leerlingen vooral op netheid en tempo. Leerlingen elkaars werk laten corrigeren. De computer laten corrigeren. Werken met dagelijkse oefenschriften die niet meegaan naar huis als ze vol zijn. Bij de oudergesprekken de toetsresultaten en repetitieschriften tonen en bespreken en de oefenschriften alleen zo nodig ter illustratie tonen. N.B. Denk om de doorgaande lijn in de school bij de correctie; het kan niet zo zijn dat bijvoorbeeld in groep 6 zelfcorrectie plaatsvindt maar in groep 7 de leraar alles overneemt. Bij verschillende leraren is het corrigeren een eigen leven gaan leiden. “Zonder correctie is het werk niet af�. Het komt in extreme situaties voor dat men zelfs twee keer het werk corrigeert om er zeker van te zijn dat geen fouten zijn blijven zitten. Hiervan wordt vooral de leerling de dupe omdat de leraar onvoldoende tijd overhoudt voor de voorbereiding van de lessen of om zorgleerlingen een adequate ondersteuning te bieden. Ook corrigeert men veel voor de ouders; als de schriften mee naar huis gaan, mogen er geen fouten zijn blijven zitten. Houd de dagelijkse oefenschriften op school als ze vol zijn en beloon de leerlingen met een nieuw schrift.


2.2

Inhoudsopgave Werktijden

2.2.00

Vooraf

2.2.01

Werktijdfactor, normjaartaak

2.2.02

Compensatieverlof

2.2.03

Inzet van deeltijders

2.2.04

Inplanning BAPO en compensatieverlof

2.2.05

Middagpauze

2.2.06

Teamvergaderingen

2.2.07

Incidentele, onvoorziene en niet geplande activiteiten

2.2.08

Aanwezigheid op school buiten de lesuren

2.2.09

Vervanging door deeltijders

2.2.10

Personeelsleden werkzaam op meer scholen

2.2.11

Registratie van gewerkte uren

2.2.12

Vermindering vakantieverlof zomervakantie

2.2.13

Afwijking van afspraken op schoolniveau

Bijlagen:

geen


2.2.00

Vooraf

Werktijdenbeleid is omschreven in de CAO Primair Onderwijs (PO), artikel 2.1, 2.4 en 2.6. 1. Regels Regels voor het opstellen van werktijdenbeleid zijn beschreven in de CAO Primair Onderwijs artikelen 2.1, 2.4 en 2.6. De belangrijkste regels zijn: Voor de inzetbaarheid van deeltijders geldt de beschikbaarheidsregeling conform de tabel in artikel 2.4.1 van de CAO PO, tenzij met de desbetreffende werknemer anders wordt overeengekomen. De werkgever stelt, na verkregen instemming van de Personeelsgeleding van de Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad (PGMR), een werkreglement vast (het beleid Werktijden). Dit bevat in ieder geval een arbeids- en rustregeling. Daarin wordt ook bepaald of gekozen wordt voor een half uur dan wel voor twee maal een kwartier pauze, wanneer op een dag meer dan vijf en een half uur gewerkt wordt. De werknemer is niet verplicht op een voor hem niet reguliere werkdag terug te komen voor niet-lesgebonden taken, behalve als er sprake is van incidentele, onvoorziene werkzaamheden van onderwijskundige of schoolorganisatorische aard. Relevante regelgeving uit de Arbeidstijdenwet De maximale arbeidstijd is 12 uur per dag. In een periode van 4 weken mag een werknemer gemiddeld maximaal 55 uur werken. Per 16 weken mag een werknemer gemiddeld maximaal 48 uur werken. Als langer dan 5,5 uur gewerkt wordt, moet er een pauze zijn. 2.

Raakvlakken met andere onderdelen van het personeelsbeleid hoofdstuk 2.1 Taakbeleid; hoofdstuk 2.4 Leeftijdsbewust personeelsbeleid.

3. Doelstelling Het werktijdenbeleid heeft als doel iedereen duidelijkheid te verschaffen over de werktijden van het personeel. 4. Afspraken In het kader van werktijdenbeleid hebben personeel en directie de volgende verantwoordelijkheden: In alle gevallen nakomen van de gemaakte afspraken.


2.2.01

Werktijdfactor / normjaartaak

Ieder personeelslid heeft een aanstelling voor een bepaalde werktijdfactor. Aan de hand hiervan wordt door de directeur voor het begin van elk schooljaar voor elk personeelslid aangegeven hoeveel uren op jaarbasis voor lesgevende taken, voor niet-lesgevende taken (voor- en nawerk voor de groep en schooltaken) en voor deskundigheidsbevordering zijn bedoeld. Dit wordt vermeld op het formulier normjaartaak dat door directeur en personeelslid wordt ondertekend; zie hoofdstuk 2.1 Taakbeleid. Toen de basisschool in 1985 startte, werkten de fulltime personeelsleden 1790 uur. In de jaren 90 kwam er ADV: een werktijdverkorting van 131 uur tot 1659 uur. De lessentaken vormen 56% van de werktijd. Dat betekende dus in plaats van 1010 uur lesgeven (de hele week voor de groep) 80 uur minder lesgeven (56% van 131 uur), dus 930 uur voor de groep. De meeste fulltime personeelsleden hadden vanaf dat moment ĂŠĂŠn middag in de week geen lessentaken. Inmiddels is voor een leraar met een werktijdfactor van 1,0000, de normjaartaak 1659 uur. Daarmee is het begrip ADV verdwenen; die is immers al verdisconteerd in deze 1659 uur. De normjaartaak bestaat uit de volgende activiteiten: 56% lessentaken; 10% deskundigheidsbevordering; 34% niet-lessentaken, onderverdeeld in + 24% voor- en nawerk voor de eigen groep en + 10% schooltaken. Bij Penta Primair wordt uitgegaan van 38,85 weken in een schooljaar. Dat betekent dus 1659: 38,85 = 42,7 uur per week, waarvan 24 uur lessentaken (56%) De week van de fulltime leraar kan er als volgt uitzien: maandag dinsdag woensdag donderdag vrijdag

8,6 uur, 8,6 uur, 8,6 uur, 8,6 uur, 8,3 uur, _______ 42,7 uur

waarvan waarvan waarvan waarvan waarvan

5,5 uur lessentaken; 5,5 uur lessentaken; 4,0 uur lessentaken; 5,5 uur lessentaken; 3,5 uur lessentaken (2 uur compensatieverlof) _______ 24,00 uur

Uiteraard is het heel verstandig om de niet-lessentaken te spreiden over het schooljaar en ook in de schoolvakanties van de leerlingen werkzaamheden te doen. Op die manier wordt de werkdruk die een werkweek van 42,7 uur met zich meebrengt, verminderd.


2.2.02

Compensatieverlof

Het compensatieverlof in de CAO Primair Onderwijs is een complexe regeling, daarom in deze paragraaf een toelichting. Hoe wordt jaarlijks het lesrooster voor elke leraar gemaakt? De werktijdfactor van de leraar wordt met 930 uur vermenigvuldigd; de uitkomst is het aantal lessenuren op jaarbasis. Gedeeld door 38,85 schoolweken geeft dit het aantal lessenuren per week. Regel is, zeker voor mensen met de werktijdfactor 1,0000, dat elk personeelslid zoveel mogelijk wekelijks voor dit aantal lessenuren wordt ingeroosterd. Als een leraar op jaarbasis voor meer uren wordt ingeroosterd voor lessentaken, ontstaat compensatieverlof: deze leraar wordt een aantal compensatiedagdelen uitgeroosterd voor lessentaken. Als een leraar op jaarbasis voor minder uren wordt ingeroosterd voor lessentaken, ontstaat een tegenovergestelde compensatie: deze leraar wordt een aantal compensatiedagdelen extra ingeroosterd voor lessentaken. N.B. Voor personeelsleden die tijdens de schooluren zogenoemde behandeltaken doen (de CAO hanteert deze term, bijvoorbeeld voor taken uitgevoerd door een IB’er), worden deze behandeltaken bij de berekening van compensatie gezien als lessentaken. Voorbeeld 1: een personeelslid met compensatieverlof Een personeelslid heeft een werktijdfactor 1,0000, dat betekent 930 uur lessentaken. Het personeelslid is 38,85 schoolweken de hele week ingeroosterd voor 26 uur lessentaken. Totaal zou dit personeelslid op jaarbasis 38,85 x 26 = 1010 uur lesgegeven. Dit personeelslid heeft op jaarbasis recht op 1010 - 930 = 80 uur compensatieverlof. Voorbeeld 2: een personeelslid met extra ingeroosterde compensatiedagen Een personeelslid heeft een werktijdfactor 0,5, dat betekent 0,5 x 930 = 465 uur lessentaken. Het personeelslid is 38,85 schoolweken ingeroosterd op maandag en dinsdag (totaal 11,0 uur). Totaal zou dit personeelslid op jaarbasis 38,85 x 11 = 427 uur lesgegeven. Dit personeelslid wordt als compensatie op jaarbasis 465 - 427 = 38 uur extra ingeroosterd voor lessentaken. Voorbeeld 3: een personeelslid dat lesgeeft in de onderbouw Een personeelslid heeft een werktijdfactor 1,0000, dat betekent 930 uur lessentaken. Het personeelslid is 38,85 schoolweken de hele week ingeroosterd in de onderbouw voor 22,5 uur lessentaken. Totaal zou dit personeelslid op jaarbasis 38,85 x 22,5 = 874 uur lesgegeven. Dit personeelslid wordt als compensatie op jaarbasis 930 - 874 = 56 uur extra ingeroosterd voor lessentaken. Opname compensatieverlof Als er wekelijks geen compensatieverlof wordt opgenomen, kan dit tweewekelijks d.m.v. een woensdagmorgen of driewekelijks een hele dag als compensatie zonder lessentaken (14 dagen per schooljaar). Op deze wijze worden de rustmomenten voor het personeel gespreid. Er is ook de mogelijkheid om het compensatieverlof te clusteren. Opname compensatieverlof door personeelslid De compensatie-uren (verlof of extra uren lessentaken) worden na overleg met het betreffende personeelslid door de directeur vastgesteld. Het organisatiebelang gaat te alle tijde voor; de directeur tracht hierbij rekening te houden met de wensen van personeelsleden. Opname compensatieverlof door directeur Als een directeur het compensatieverlof clustert tot een week of langer, pleegt hij of zij hierover vooraf overleg met de directeur-bestuurder.


2.2.03

Jaarkalender van activiteiten

Ieder personeelslid heeft er recht op om aan het begin van een nieuw schooljaar (augustus-augustus), op de hoogte te zijn van de tijden waarop hij of zij aanwezig dient te zijn voor activiteiten of anderszins. Vooral voor deeltijders is dit van belang. In een vergadering van het schoolteam wordt voor het volgende schooljaar een jaarplanning vastgesteld van activiteiten die buiten de lessenuren plaatsvinden in het kader van het taakbeleid. Er wordt hierbij goed gelet op een spreiding van de activiteiten over het schooljaar; er kunnen bijvoorbeeld ook activiteiten worden gepland tijdens lesvrije dagen/dagdelen om een opeenhoping van werkzaamheden tegen te gaan. De jaarplanning bevat in ieder geval een overzicht van: schoolteam- / bouwvergaderingen; projectactiviteiten; scholingsactiviteiten; buitenschoolse activiteiten; contacten met ouders; bovenschoolse activiteiten; Wanneer bepaalde data nog niet bekend zijn, worden de betreffende activiteiten wel in de jaarplanning opgenomen en worden ze zo spoedig mogelijk naderhand meegedeeld. Bij elke activiteit wordt aangegeven of geen / alle / bepaalde deeltijders aanwezig zijn. Dit aanwezigheidsoverzicht geeft voor het begin van het schooljaar duidelijkheid aan alle deeltijders, zodat privĂŠ-activiteiten hierop kunnen worden afgestemd.


2.2.04

Inzet van deeltijders

Een deeltijder is in principe gedurende de gehele week inzetbaar. In overleg met elke deeltijder wordt voor de aanvang van een nieuw schooljaar vastgesteld op welke dagen en dagdelen de lesgevende taken worden verricht; daarbij wordt het schema in artikel 2.4 CAO Primair Onderwijs gehanteerd. Inzetbaarheid per week: werktijdfactor: t/m 0,1 t/m 0,2 t/m 0,3 t/m 0,4 t/m 0,5 t/m 0,6 t/m 0,7 t/m 0,8 t/m 0,9 > 0,9

max. aantal dagdelen: 2 2 3 4 5 6 7 8 9 10

max. aantal dagen: 1 2 3 3 3 4 4 5 5 5

Soms wordt gedacht dat het schema alleen de dagen en dagdelen voor lessentaken aangeeft. Het gaat in dit schema echter om de inzetbaarheid voor alle werkzaamheden voor de school, ook het voor- en nawerk voor de groep, de schooltaken en de deskundigheidsbevordering. De lessentaak is slechts 56% van het werk. Bij een werktijdfactor van bijvoorbeeld 0,45 zal een personeelslid meestal twee dagen zijn ingeroosterd voor lessentaken; het schema geeft aan dat deze deeltijder op 3 dagen / 5 dagdelen inzetbaar is. De 3e dag / het 5e dagdeel kan worden gebruikt voor studiebijeenkomsten, teamvergaderingen en dergelijke. Als de deeltijder al wel op 5 dagdelen is ingezet voor lessentaken, wordt het bezoeken van studiebijeenkomsten e.d. gecompenseerd in tijd of salaris. De CAO geeft in artikel 2.4.2 aan: “De werkgever spant zich in om de werknemer met een deeltijdbetrekking, indien de werknemer dit wenst, zoveel mogelijk aaneengesloten in te roosteren. Daarbij houdt de werkgever rekening met de door de werknemer aangegane verplichtingen, waaronder zowel verplichtingen bij een andere werkgever als verplichtingen in de privésfeer.”


2.2.05

Inplanning BAPO en compensatieverlof

Individuele wensen kunnen voorafgaand aan een nieuw schooljaar kenbaar worden gemaakt met het oog op de opname van Bevordering ArbeidsParticipatie Ouderen (BAPO) en compensatieverlof. Rekening houdend met het onderwijs- en het organisatiebelang worden door de directeur, na overleg met ieder personeelslid de dagen of dagdelen voor BAPO en compensatieverlof vastgesteld en opgenomen in het rooster.


2.2.06

Middagpauze

Iedere werknemer heeft op een werkdag die langer is dan 5,5 uur, recht op een middagpauze van minimaal een half uur of tweemaal een kwartier. De Arbeidstijdenwet schrijft voor dat de werkgever en de werknemer beiden de verantwoordelijkheid dragen om deze rust in acht te nemen.


2.2.07

Teamoverleg

Teamvergaderingen vinden plaats op momenten die in overleg tussen directeur en schoolteam voor de aanvang van het schooljaar zijn gekozen en in de jaarplanning zijn opgenomen. Er wordt kritisch gekeken naar het aantal vergaderingen (zie ook hoofdstuk 2.4 Leeftijdsbewust personeelsbeleid). Het is aan te bevelen de schoolteambijeenkomsten zoveel mogelijk op woensdagmiddag te plannen. Vergaderen om half vier na een hele dag lesgeven is niet het meest geschikte en het meest creatieve moment. Bovendien is elk personeelslid door het compensatieverlof wekelijks al een bepaalde middag lesvrij; het karakter van de woensdagmiddag als enige vrije middag voor het personeel is daarmee toch al verdwenen. Als het team bestaat uit veel ouders met zorgtaken, is de woensdagavond als vergadermoment aan te bevelen. Lukt het niet om een vast moment te vinden, dan kan als compromis de vergaderdag wisselen.


2.2.08

Incidentele, onvoorziene en niet geplande activiteiten

Onverlet het gestelde hierboven kunnen zich in de loop van het schooljaar omstandigheden voordoen waardoor onverwacht en onvoorzien toch activiteiten worden gepland die niet in de jaarplanning waren opgenomen. Artikel 2.4.4 van de CAO Primair Onderwijs geeft aan: “De werknemer is niet verplicht op een voor hem niet reguliere werkdag terug te komen voor niet-lesgebonden taken, behalve als er sprake is van incidentele onvoorziene werkzaamheden van onderwijskundige of schoolorganisatorische aard.� De directeur bepaalt wanneer een dergelijke situatie zich voordoet en bepaalt de datum na overleg met het schoolteam.


2.2.09

Aanwezigheid op school buiten de lesuren

In het basisonderwijs is voor een fulltime leraar (werktijdfactor 1,0) sprake van een werkweek van ongeveer 42,7 uur (1659 uur normjaartaak: 38,85 schoolweken). Een van de aantrekkelijke kanten van werken in het onderwijs is dat buiten de lessenuren een flink deel van deze uren wekelijks door de leraar zelf kan worden ingevuld; men bepaalt zelf op welk tijdstip en op welke plaats activiteiten worden verricht. Over de aanwezigheid direct voor en na de lessenuren moeten enkele algemene afspraken worden gemaakt. Met de onderstaande afspraken zijn wekelijks ongeveer 30 uur vast ingevuld; voor de invulling van de resterende 12,5 uur maken de personeelsleden zelf een keuze. Ieder personeelslid is ’s morgens en ’s middags ten minste een kwartier voor schooltijd aanwezig in het kader van de niet-lesgebonden uren. ’s Morgens na schooltijd kan men desgewenst vertrekken nadat de leerlingen van de eigen groep het schoolgebouw hebben verlaten of als overblijvers onder de hoede van een overblijfkracht zijn. Het is daarnaast van belang dat er voldoende ruimte is voor ‘vanzelfsprekend’ (even bij elkaar binnenlopen) collegiaal overleg of met bijvoorbeeld de IB’er, RT’er, ICT’er, directeur of voor ouders die even contact wensen. Dit gebeurt bij voorkeur op de maandagmiddag, de dinsdagmiddag en de donderdagmiddag. Op deze drie middagen blijven alle personeelsleden tot ten minste een half uur na schooltijd aanwezig. Op vrijdagmiddag blijft men tot ten minste een kwartier na schooltijd aanwezig. Er is dan ook tijd voor individuele activiteiten, zoals het voor- en nawerk voor de groep, schooltaken en deskundigheidsbevordering. N.B. De CAO geeft aan dat werktijden op bestuursniveau worden vastgesteld om duidelijkheid te geven en ongelijkheid tussen de werknemers te voorkomen. Op schoolniveau kunnen, aanvullende afspraken worden gemaakt. Een schoolteam kan bijvoorbeeld met elkaar afspreken om tot een uur na schooltijd te blijven of om op woensdagmiddag bepaalde activiteiten te doen.


2.2.10

Vervanging door deeltijders

Deeltijders hebben de mogelijkheid aan te geven voor welke vervangingswerkzaamheden zij in geval van afwezigheid van een collega in aanmerking zouden willen komen. Voor het begin van een schooljaar maakt een deeltijder hierin zijn/haar keuze. In het jaarlijkse functioneringsgesprek wordt de inzetbaarheid van een deeltijder geagendeerd. De gemaakte keuzes worden vastgelegd.


2.2.11

Personeelsleden werkzaam op meer scholen

Voor personeelsleden die op meer dan ĂŠĂŠn school werkzaam zijn, worden in overleg met de betreffende directeuren, afspraken gemaakt over naschoolse activiteiten.


2.2.12

Registratie van gewerkte uren

In het kader van de naleving van de Arbeidstijdenwet eist de Arbeidsinspectie dat bij ieder bedrijf in Nederland, dus ook in het onderwijs een registratie van gewerkte uren plaatsvindt. Voor het onderwijs is in 2004 deze registratie sterk vereenvoudigd. Het onderwijspersoneel hoeft zelf geen registratie meer bij te houden; de registratieplicht ligt bij de werkgever (in de praktijk: de directeur). In het kader van het taakbeleid vult de directeur jaarlijks het formulier Normjaartaak in met de individuele werktijden voor ieder personeelslid en bespreekt deze. Dit formulier wordt door de directeur en het personeelslid ondertekend (zie hoofdstuk 2.1 Taakbeleid). Het personeelslid is zelf verantwoordelijk voor de bewaking van de grenzen van zijn belastbaarheid. Als een personeelslid een te hoge werkdruk ervaart, houdt hij of zij voor een bepaalde periode de tijdsoverschrijdingen bij en kaart dit aan bij de directeur. De minister van OCW schreef in 2004: “De werknemer heeft een verantwoordelijkheid ten aanzien van de bewaking van de grenzen van zijn belastbaarheid. Indien een werknemer een te hoge werkdruk ervaart kan hij de overschrijdingen van de ingeroosterde uren bijhouden en dit bij zijn werkgever aankaarten.� Ook de directeur is alert op de belastbaarheid van het personeel. Doen zich bij een personeelslid problemen voor ten aanzien van de werkdruk, dan wordt in gezamenlijk overleg naar oplossingen gezocht. Het bijhouden van de gewerkte uren lesuren, voor- en nawerk voor de groep, het verrichten van schooltaken en deskundigheidsbevordering - kan inzicht in de problematiek geven. Zie ook hoofdstuk 2.4: Leeftijdsbewust personeelsbeleid.


2.2.13

Vermindering vakantieverlof zomervakantie

Artikel 8.2.4 van de CAO Primair Onderwijs geeft aan dat het bestuur ten behoeve van onderwijskundige of schoolorganisatorische werkzaamheden het zomervakantieverlof met maximaal drie dagen kan verminderen. Voor de vermindering komen slechts in aanmerking de eerste en de laatste drie dagen van de zomervakantie of een combinatie daarvan. De doelstelling is hierbij drieledig: de school en de personeelsleden bereiden zich voor het eigen werk organisatorisch voor op het nieuwe schooljaar; voorafgaand aan het nieuwe schooljaar wordt een teamvergadering gepland; er worden afspraken gemaakt, er hebben zich ontwikkelingen voorgedaan in de schoolvakantie die dan besproken kunnen worden; ook uit oogpunt van teamvorming is een gezamenlijke startbijeenkomst zeer zinvol. Afspraken over vermindering van het vakantieverlof in de zomervakantie worden na overleg met het schoolteam door de directeur vastgelegd in het activiteitenplan van het voorafgaand schooljaar.


2.2.14

Afwijking van afspraken op schoolniveau

Schoolteams die willen afwijken van dit beleid Werktijden doen een verzoek bij de directeur-bestuurder.


2.3

Inhoudsopgave Deeltijdbeleid

2.3.00

Vooraf

2.3.01

Vermindering van de werktijdfactor

2.3.02

Uitbreiding van de werktijdfactor

2.3.03

Procedure aanpassing van de werktijdfactor

2.3.04

Afspraken bij duo-banen

Bijlagen: 2.3.21

Afspraken bij duo-banen


2.3.00

Vooraf

Deeltijdbeleid is omschreven in de CAO Primair Onderwijs (PO), artikel 2.5. 1. Regels Regels voor het opstellen van deeltijdbeleid zijn beschreven in de CAO Primair Onderwijs artikel 2.5. De belangrijkste regels zijn: De werkgever biedt, onder bepaalde voorwaarden, de werknemer de mogelijkheid tot het vervullen van zijn functie in deeltijd. De werkgever biedt vrijkomende vacatureruimte bij voorrang (zie Benoemingsvolgorde in bijlage IE van de CAO) aan werknemers met een deeltijdbetrekking. Relevante regelgeving uit de Wet Aanpassing Arbeidsduur (WAA) De WAA geeft onder andere procedure-eisen bij een verzoek tot aanpassing van de werktijdfactor: Er moet overleg zijn tussen de werknemer die een verzoek doet en de werkgever. Een eventuele afwijzing wordt mondeling door de werkgever toegelicht. De werknemer moet zich aan de gestelde termijn van indiening van het verzoek houden. De werkgever moet zich aan de gestelde termijn van afhandeling van het verzoek houden. 2.

Raakvlakken met andere onderdelen van het personeelsbeleid hoofdstuk 2.1 Taakbeleid; hoofdstuk 2.2 Werktijden; hoofdstuk 4.6 Beoordeling; hoofdstuk6.4 Werving en selectie.

3. Doelstellingen Het deeltijdbeleid heeft als doel: de mogelijkheid te bieden om in deeltijd te werken, waarbij de werktijdfactor minimaal 0,46 is; de mogelijkheid te bieden aan goed functionerende deeltijders om hun werktijdfactor uit te breiden; goede afspraken te maken over de samenwerking van duo-partners voor ĂŠĂŠn groep. 4. Afspraken In het kader van deeltijdbeleid hebben personeel en directie de volgende verantwoordelijkheden: Personeelslid: desgewenst schriftelijk verzoek indienen tot aanpassing van de werktijdfactor; gemaakte afspraken met duo-partner nakomen. Directeur: advisering bij verzoek tot aanpassing van de arbeidsduur; toezien op en evalueren van de afspraken die gelden bij een duobaan. Directeur-bestuurder: beoordelen van een verzoek tot vermindering of uitbreiding van de werktijdfactor.


2.3.01

Vermindering van de werktijdfactor

Bij een verzoek om vermindering van de werktijdfactor spelen twee belangen: het belang van de school en het belang van het personeelslid. Arbeid in deeltijd is een recht, zo stelt de regelgeving; maar er wordt onmiddellijk aan toegevoegd dat bij een verzoek om in deeltijd te werken, rekening moet worden gehouden met de onderwijskundige en de organisatorische belangen van de school. Hieronder zijn de onderwijskundige en organisatorische belangen van de school nader uitgewerkt. Deze zijn richtinggevend bij de beoordeling van verzoeken tot aanpassing van de werktijdfactor. Onderwijskundige voorwaarden: 1. Tenzij sprake is van een specifieke taak is versnippering van uren voor groepsleraren niet gewenst in het belang van de voortgang van het onderwijs. Bij aanvragen tot vermindering uren wordt de werktijdfactor 0,46 als ondergrens gehanteerd. Dit komt neer op 11 lesuren per week (2 ochtenden en 2 middagen lessentaken en daarnaast nog een dagdeel beschikbaar voor niet-lessentaken). Artikel 2.4.1 van de CAO Primair Onderwijs geeft in de tabel aan dat een personeelslid met de werktijdfactor van 0,46 maximaal 5 dagdelen op maximaal 3 dagen inzetbaar is. Van deze regeling kan worden afgeweken bij vakleraren en in het geval er door de uitkomst van de formatieberekening sprake is van een vacature voor een kleiner aantal (rest)uren. Wanneer er op verschillende scholen restvacatures zijn, worden deze zoveel mogelijk geclusterd in één vacature. 2.

Uitgangspunt van het beleid is dat, gelet op de voortgang van het onderwijs, maximaal twee leraren voor één groep staan en dat leraren op niet meer dan twee scholen werkzaam zijn, met uitzondering van de inzet van vakleraren.

3.

Een leraar in een parttimebaan verplicht zich te voldoen aan de afspraken bij een duo-baan, zoals die zijn beschreven in paragraaf 2.3.04.

Organisatorische voorwaarden: 1. Een verzoek tot vermindering van de werktijdfactor kan jaarlijks schriftelijk bij de directeur-bestuurder worden gedaan; bij voorkeur voor 1 februari, zodat dit tijdig kan worden bezien in relatie tot de bestaande verplichtingen ten aanzien van personeelsleden en de opstelling van het bestuursformatieplan. 2.

De ontstane vacature kan weer worden vervuld (bij een krappe arbeidsmarkt).

Ondergrens werktijdfactor voor directeuren: De minimale werktijdfactor voor een directeur is 0,5. Bij een vacature wordt door de school een voorstel gedaan voor de omvang van de functie van directeur. De directeur-bestuurder stelt de omvang van de vacature vast.


2.3.02

Uitbreiding van de werktijdfactor

Bij een verzoek tot uitbreiding van de werktijdfactor wordt de voorwaarde overgenomen die is gesteld in artikel 2.5, lid 3 van de CAO Primair Onderwijs: De directeur heeft beoordeeld dat het personeelslid naar behoren functioneert en dat uitbreiding van de werktijdfactor niet ongewenst is. De directeur heeft dit vooral kunnen vaststellen op die momenten dat de werknemer naast de normale activiteiten, extra vervangingswerkzaamheden heeft verricht. Dit betekent dat de directeuren moeten beoordelen welke personeelsleden niet voor uitbreiding van de werktijdfactor in aanmerking komen. Criteria hierbij zijn: goed functioneren in de huidige werkzaamheden: pedagogisch en didactisch; goed functioneren als lid van het schoolteam: inbreng en collegialiteit; actief werken aan de persoonlijke ontwikkeling; voldoende breed inzetbaar; in principe in ten minste vier groepen; voldoende energie voor uitbreiding van de werktijdfactor. Daarnaast moet er uiteraard voldoende formatieruimte zijn en dient er geen sprake te zijn van voorrangsbenoemingen.


2.3.03

Procedure aanpassing van de werktijdfactor

Een verzoek tot uitbreiding of vermindering van de werktijdfactor kan eenmaal per jaar, en wel voor 1 februari, schriftelijk worden ingediend bij de directeur-bestuurder, onder vermelding van de gewenste omvang van de werktijdfactor. De ingangsdatum van de aanpassing van de werktijdfactor is bij voorkeur steeds 1 augustus, tenzij sprake is van een tussentijdse vacature. Bij een verzoek tot vermindering van de werktijdfactor kan een uitzondering op de ingangsdatum van 1 augustus worden gemaakt, namelijk bij de afloop van een zwangerschapsverlof, bij langdurige ziekte of in een andere bijzondere situatie. De volgende procedure wordt gevolgd: 1.

Het personeelslid doet voor 1 februari een verzoek tot aanpassing van de werktijdfactor met vermelding van de gewenste werktijdfactor en de ingangsdatum.

2.

De directeur-bestuurder beziet of het verzoek past binnen het bestuursformatieplan.

3.

De directeur-bestuurder vraagt advies aan de directeur van de school.

4.

De directeur-bestuurder overlegt met het personeelslid. Leidt dit niet tot overeenstemming dan zijn er twee mogelijkheden: of het personeelslid trekt het verzoek in, of de directeur-bestuurder wijst het verzoek af.

5.

De directeur-bestuurder neemt een besluit.

6.

Voor 1 juli wordt het personeelslid het besluit van de directeur-bestuurder op schrift overhandigd of aangetekend toegezonden; in geval van afwijzing volgt een mondelinge toelichting. N.B. In het geval de directeur-bestuurder verzuimt uiterlijk ĂŠĂŠn maand voor de ingangsdatum van de aanpassing (1 augustus) schriftelijk te berichten, wordt de werktijdfactor overeenkomstig het verzoek aangepast (W.A.A.).

7.

In geval van toewijzing wordt op 1 augustus de aanpassing van de werktijdfactor daadwerkelijk gerealiseerd. N.B. Wanneer zich in de loop van het schooljaar een vacature voordoet, kan door de directeur-bestuurder van deze procedure worden afgeweken.


2.3.04

Afspraken bij duo-banen

Afspraken bij duo-banen zijn nodig om de samenwerking tussen twee personeelsleden, die voor de duur van een schooljaar samen de verantwoordelijkheid voor een bepaalde groep dragen, concreet invulling te geven. Een van de eisen die aan het basisonderwijs wordt gesteld, is dat er een doorgaande lijn in het leerproces dient te zijn. Bij een duo-baan wordt deze doorgaande lijn gewaarborgd door het maken van goede afspraken in een duo-overeenkomst, die voor het begin van het schooljaar door de duo-partners en de directeur wordt vastgesteld (zie bijlage 1). Afspraken: 1. De beide personeelsleden zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor de groep; dat betekent bijvoorbeeld gezamenlijk het rapport opstellen en samen optreden bij probleemsituaties. Per vakgebied zijn zoveel mogelijk de verantwoordelijkheden verdeeld. Ten minste eens per week vindt mondeling/telefonisch/schriftelijk overleg plaats aan de hand van de klassenmap tussen de beide duo-baners, waarbij in ieder geval aan de orde komen: groeps- en schoolorganisatorische zaken; de voortgang van het lesprogramma; de resultaten van de leerlingen; zorgleerlingen; probleemsituaties. 2. In het geval de ene duo-baner in vergelijking met de andere duo-baner dubbel zoveel uren of meer voor de betreffende groep staat, geldt in het algemeen dat degene die de meeste uren in de groep werkt, eindverantwoordelijke is. De eindverantwoordelijkheid heeft onder meer betrekking op de onder 1 aangegeven aspecten. Ten minste eens per week vindt mondeling/telefonisch/schriftelijk overleg plaats aan de hand van de klassenmap, tussen de beide duo-baners, waarbij in ieder geval de onderwerpen als genoemd onder 1, aan de orde worden gesteld. 3. De beide duo-baners richten zich zoveel mogelijk op een gelijke pedagogisch-didactische aanpak in de groep. 4. Relevante pedagogische situaties ten aanzien van de groep of van individuele leerlingen, worden dagelijks vastgelegd in de klassenmap. Dit geldt ook voor de voortgang van het onderwijs voor zover het de vakgebieden betreft waarvoor een gezamenlijke verantwoordelijkheid bestaat. 5. Tijdens het functioneringsgesprek wordt door de directeur met een duo-baner een evaluatie gemaakt over het afgelopen jaar; aan de orde komen in ieder geval: onderlinge samenwerking; pedagogisch-didaktische afstemming; overlegsituaties. Zo nodig vindt een gesprek tussen de directeur en de duo-baners plaats. 6. Bij (kortdurende) ziekte wordt de duo-partner als eerste benaderd met de vraag of hij of zij zou willen vervangen, tenzij de betrokkene van tevoren heeft aangegeven hiertoe niet bereid of in staat te zijn.


2.3.20

Bijlagen Deeltijdbeleid

2.3.21

Afspraken tussen duo-partners


Bijlage

2.3.21

1

Afspraken tussen duo-partners Leraar A

Leraar B A Verdeling van de vakgebieden 1. Nederlandste taal 2. Lezen 3. Rekenen 4. Engels 5. Aardrijkskunde 6. Geschiedenis 7. Biologie 8. Verkeer 9. Lichamelijke opvoeding 10. Muziek 11. Dramatische expressie 12. Tekenen 13. Handvaardigheid

B 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Verdeling voorbereiding onderwijsactiviteiten en feesten Voorbereiding projectweek Voorbereiding Sint Maarten Voorbereiding sinterklaasfeest Voorbereiding kerstfeest Voorbereiding carnaval Voorbereiding Pasen Voorbereiding afscheidsfeest

C 1. 2. 3. 4. 5.

Verdeling van contacten Contact met IB’er Contact met ICT’er Contact met taalleescoördinator Contact met coördinator rekenen en wiskunde Contact met schoolbegeleidingsdienst

D Aanwezigheid bij bijeenkomsten Bij studiebijeenkomsten zijn de beide duo-partners aanwezig; bij overige bijeenkomsten is één van de duo-partners aanwezig. 1. Teamvergaderingen 2. Bouwvergaderingen 3. Ouderraadsvergaderingen


2.4

Inhoudsopgave Leeftijdsbewust personeelsbeleid

2.4.00

Vooraf

2.4.01

Kenmerken leeftijdsbewust personeelsbeleid

2.4.02

Leeftijdsfasen

2.4.03

Ontwikkeling

2.4.04

Algemeen beleid, persoonlijk beleid, doelgroepen

2.4.05

Jaarlijks loopbaanformulier

2.4.06

Belastbaarheid bespreekbaar maken

2.4.07

Aanbevelingen voor het schoolteam

2.4.08

Persoonlijke aanbevelingen

2.4.09

De rol van de directie

2.4.10

De leeftijdsopbouw van het personeel

Bijlagen: 2.4.21 2.4.22 2.4.23

Jaarlijks loopbaanformulier met toelichting Mogelijkheden voor senioren Overzicht leeftijdsfasen


2.4.00

Vooraf

Leeftijdsbewust personeelsbeleid is omschreven in de CAO voor Primair Onderwijs, artikel 2.6. 1. Regels Regels voor het opstellen van leeftijdsbewust personeelsbeleid zijn beschreven in de CAO Primair Onderwijs artikel 2.6. De belangrijkste regels zijn: In het taakbeleid wordt rekening gehouden met de belastbaarheid en ervaring van beginnende werknemers, senioren en minder-arbeidsgeschikten. Met de individuele werknemer die tot een van deze categorieĂŤn wordt gerekend, worden hierover schriftelijke afspraken gemaakt. De werkgever zorgt voor iedere werknemer voor een zo evenredig mogelijke spreiding van de werkzaamheden over het jaar. BAPO-verlof: De werknemer van 52 jaar en ouder heeft recht op verlof conform de voorwaarden, opgenomen in artikel 8.25 van de CAO Primair Onderwijs. 2.

Raakvlakken met andere onderdelen van het personeelsbeleid hoofdstuk 2.1 Taakbeleid; hoofdstuk 2.2 Werktijden; hoofdstuk 2.3 Deeltijdbeleid; hoofdstuk 4.1 Professionele ontwikkeling en scholing; hoofdstuk 4.2 Vrijwillige mobiliteit; hoofdstuk 4.4 Gesprekkencyclus; hoofdstuk 4.7 Persoonlijk ontwikkelingsplan; hoofdstuk 6.2 Arbobeleid; hoofdstuk 6.3 Verzuimbeleid.

3. Doelstellingen Leeftijdsbewust personeelsbeleid heeft als doel: maatwerk bieden: in feite gaat het om persoonsgericht Personeelsbeleid; bijzondere aandacht hebben voor de in de CAO genoemde doelgroepen: beginnende personeelsleden, senioren en minder-arbeidsgeschikten; gebruikmaken van de talenten van personeelsleden; personeelsleden motiveren voor hun werk; voorkomen van een te grote belastbaarheid. 4. Afspraken In het kader van leeftijdsbewust personeelsbeleid hebben personeel en directie de volgende verantwoordelijkheden: Personeelslid: bewaakt de eigen belastbaarheid en beziet welke individueel gerichte aanbevelingen uit het beleid hierbij behulpzaam kunnen zijn; registreert bij (te) zware taakbelasting de extra gewerkte uren en bespreekt dit met de directeur; in overleg wordt naar oplossingen gezocht. Directeur: stimuleert en waardeert personeelsleden en let op het persoonlijk welbevinden; zoekt in overleg met personeelsleden die aangeven de taakbelasting als (te) zwaar te ervaren, naar oplossingen; bespreekt de schoolteamgerichte aanbevelingen (zie paragraaf 2.4.07) in het schoolteam en is gericht op efficiency;


agendeert leeftijdsbewust personeelsbeleid / welbevinden / werkdruk voor het functioneringsgesprek met elk personeelslid. Directeur-bestuurder: directeuren zoveel mogelijk ondersteunen bij de uitvoering van het leeftijdsbewust personeelsbeleid; jaarlijks het loopbaanformulier naar het personeel verspreiden en verwerken.


2.4.01

Kenmerken leeftijdsbewust personeelsbeleid

Leeftijdsbewust personeelsbeleid wordt vooral gekenmerkt door: plezier hebben en houden in het werk: waar geniet je het meest van? maatwerk op basis van de eigen talenten en kwaliteiten van personeelsleden; aandacht hebben voor het welzijn van mensen en dit regelmatig bespreekbaar maken; rekening houden met de leeftijdsfase van personeelsleden; mensen optimaal inzetten: gebruikmaken van hun deskundigheid en kwaliteiten; personeelsleden flexibel houden; belangrijk voor de inzetbaarheid van mensen; personeelsleden ondersteunen zich te ontwikkelen, bekwaam te worden en te blijven; enthousiast zijn en enthousiast blijven; mensen motiveren: het beste uit mensen proberen te halen; rekening houden met belastbaarheid van personeelsleden, ziekteverzuim voorkomen; waardering geven aan personeelsleden: wie zich gewaardeerd voelt, is minder vaak ziek; starten bij een beginnende leerkracht en eindigen bij het vertrek van personeelsleden; geen seniorenbeleid, dat is ‘denken in op te lossen problemen’. De kwaliteit van het onderwijs is voor verreweg het grootste deel afhankelijk van de vrouw of man voor de groep. Daarom is het uitermate belangrijk dat deze leerkracht zich ontspannen en goed voelt. Een van de belangrijkste taken van directies is dan ook om aandacht te hebben voor hun personeelsleden, preventief en curatief. De directeur heeft een antenne om signalen op te vangen en mensen te ondersteunen, te motiveren en te inspireren. Leeftijdsbewust personeelsbeleid heeft vooral een preventief karakter; niet wachten tot zich problemen voordoen. Een betere benaming is ‘persoonsgericht personeelsbeleid’; immers mensen verschillen op veel meer punten dan alleen hun leeftijd. Het is de kunst om als directeur bij elk personeelslid in zijn of haar situatie de juiste stimulerende benadering te kiezen.


2.4.02

Leeftijdsfasen

Bijlage 3 geeft een overzicht van de verschillende leeftijdsfasen. Het gaat daarbij vooral om de aspecten: Welke uitdaging is er? Welke ontwikkeling is van belang? Hoe staat het met de werkdruk? De leeftijdsfase is niet bepalend voor het personeelslid: niet alle 30’ers zijn gezond en flexibel en niet alle 50-plussers zijn opgebrand en aan hun pensioen toe. Toch biedt het overzicht goede aanknopingspunten, zowel voor het personeelslid om in de spiegel te kijken als voor een gesprek daarover tussen directeur en personeelslid.


2.4.03

Ontwikkeling

Bij personeelsbeleid is een belangrijke vraag: Hoe kunnen personeelsleden zich tijdens hun loopbaan maximaal ontwikkelen en optimaal hun kwaliteiten voor de school inzetten? Waar het om gaat is dat mensen tijdens hun loopbaan steeds blijven reflecteren en zichzelf vragen stellen als: Wat gaat goed? Wat zou ik anders willen? Wat zou ik over een paar jaar willen doen? Zijn er mogelijkheden om een bepaalde specifieke taak te doen die ik leuk vind? Zijn er belemmerende factoren? Wat wil ik daarover met de directeur bespreken? Als personeelsleden zich voortdurend ontwikkelen en de kansen tot mobiliteit benutten, is de kans groot dat de noodzakelijke flexibiliteit bewaard blijft en men ook aan het eind van de loopbaan in het onderwijs nog met plezier werkt. Desgewenst is er dan ook de mogelijkheid van demotie; belangrijk is dat men met plezier blijft werken. Jaarlijks kan het personeelslid op het loopbaanformulier (zie bijlage 1) de wensen aangeven. Specialisaties of bijzondere talenten, worden zo mogelijk gehonoreerd. Een nieuwe leerkracht wordt begeleid. Een leerkracht met ervaring kan nieuwe collega’s begeleiden. Personeelsleden werken als maatjes samen en leren aan en van elkaar. Kortom, personeelsleden ontwikkelen zich, het onderwijs ontwikkelt zich en daarmee wordt de kwaliteit van het onderwijs geoptimaliseerd.


2.4.04

Algemeen beleid, persoonlijk beleid, doelgroepen

Algemeen beleid: Het vastgestelde personeelsbeleid is gericht op alle personeelsleden; dit biedt de basis om begeleiding te ontvangen, zich te ontwikkelen en keuzes te maken. Persoonlijk beleid: Leeftijdsbewust personeelsbeleid is maatwerk, want ieder personeelslid is verschillend. Belangrijk is een open communicatie met elkaar, waarin men echt als team kan functioneren en waarbij knelpunten en belastbaarheid bespreekbaar worden gemaakt. De directeur beziet bij knelpunten in overleg met het personeelslid welke oplossingen het best kunnen worden toegepast. Zie ook de hoofdstukken 6 en 8 van dit beleidsstuk. Uitval van mensen moet zoveel mogelijk worden voorkomen. Slecht voor het personeelslid, slecht voor het onderwijs en financieel ongewenst. Doelgroepen: Er is specifieke aandacht voor de drie in de CAO aangegeven doelgroepen: beginnende werknemers (zie hoofdstuk 2.5 Begeleiding nieuwe personeelsleden); senioren (het leeftijdsbewust personeelsbeleid is voor personeelsleden uit alle leeftijdscategorieën, specifieke mogelijkheden voor senioren zijn te vinden in bijlage 2); minder-arbeidsgeschikten (deze categorie vraagt om maatwerk; daarom is hier geen beleid voor uitgewerkt). Uit de praktijk blijkt dat personeelsleden met een startend gezin vaak ook een risico-doelgroep vormen qua ziekteverzuim. Alle personeelsleden worden met enige regelmaat geïnformeerd over de mogelijkheden die de CAO biedt voor het zorgverlof (artikel 8.8 overig kort buitengewoon verlof) en het ouderschapsverlof (artikel 8.19 t/m 8.21). De jaarlijkse ziekteverzuimcijfers, risico-inventarisaties of werktevredenheidsonderzoeken worden bestudeerd en geïnterpreteerd. Op grond hiervan kunnen door het bestuur bepaalde extra doelgroepen / risicogroepen worden onderscheiden, waarvoor een plan van aanpak kan worden opgesteld.


2.4.05

Jaarlijks loopbaanformulier

Elk jaar ontvangen alle personeelsleden in de maand december een loopbaanformulier (zie bijlage 1). Dit wordt voor 1 februari van het daaropvolgende jaar ingeleverd. Het doel van het loopbaanformulier is tweeledig: Personeelsleden blijven zich ervan bewust dat er steeds keuzes gemaakt kunnen worden, bijvoorbeeld over mobiliteit of over en uitbreiding of vermindering van de werktijdfactor. Op bestuursniveau worden de wensen in beeld gebracht zodat het beleid hierop kan worden aangepast. Er wordt zoveel mogelijk rekening gehouden met de wensen die zijn aangegeven op het loopbaanformulier. Elk personeelslid dat een loopbaanformulier heeft ingevuld ontvangt een mondelinge of schriftelijke reactie hierop.


2.4.06

Belastbaarheid bespreekbaar maken

Maatwerk Bij belastbaarheid wordt indien wenselijk en mogelijk rekening gehouden met de leeftijdsfase van personeelsleden. Toch is de leeftijdsfase niet bepalend voor het personeelslid: niet alle 30’ers zijn gezond en flexibel en - bij wijze van spreken- niet alle 50-plussers zijn opgebrand en aan hun pensioen toe. Daarom betekent leeftijdsbewust personeelsbeleid in de eerste plaats maatwerk! Het is uiterst belangrijk of mensen in gesprekken kunnen en willen reflecteren op zichzelf, op hun werkzaamheden en op hun ontwikkeling. Belastbaarheid is subjectief Het is goed om bij het begrip ‘belastbaarheid’ te beseffen dat mensen verschillen en dat ook belastbaarheid subjectief is. Te grote belasting kan onder andere ontstaan doordat: te veel uren worden gemaakt (problemen met timemanagement); er onduidelijkheid is over de te verrichten taken; er voor een taak te weinig uren zijn gepland; men tegen een bepaalde taak opziet; men problemen ‘mee naar huis neemt’; er problemen in de thuissituatie zijn. Het is belangrijk dat de directeur aan het begin van het schooljaar de normjaartaak voor elk personeelslid invult (zie hoofdstuk 2.1 Taakbeleid / urenregistratie) en dat personeelsleden bij de planning van hun werk dit als uitgangspunt nemen. Het personeelslid maakt (te) zware belastbaarheid bespreekbaar Het is de verantwoordelijkheid van ieder personeelslid - in elke fase van de loopbaan - om bij de directeur aan te geven wanneer de grenzen van de eigen belastbaarheid dreigen bereikt te worden Als een personeelslid te kennen geeft de taakbelasting als (te) zwaar te ervaren, wordt in gezamenlijk overleg met de directeur bezien: hoeveel uren wekelijks wordt gewerkt (aan de hand van de zelf bijgehouden urenregistratie: uren voor lesverwante taken, voor schooltaken en voor deskundigheidsbevordering); waar knelpunten liggen; of begeleiding wenselijk is; of BAPO wordt of kan worden opgenomen; welke kwaliteiten het personeelslid voor de school heeft en hoe die zouden kunnen worden ingezet zodanig dat het probleem vermindert; of het binnen de schoolorganisatie mogelijk is minder lesgevende taken opgedragen te krijgen en in plaats daarvan meer schooltaken of vice versa; of verwijzing naar de bedrijfsarts zinvol is; of vermindering van de werktijdfactor wenselijk is. Knelpunten die op schoolniveau niet kunnen worden opgelost, worden door de directeur met het stafbureau besproken. Taakbelastingsbeleid is teamgericht en individueel gericht Ten minste eens in de vier jaar wordt in het kader van risico-inventarisatie en -evaluatie (RI&E) een enquête naar het welbevinden van het personeel op de scholen gehouden; hieruit komen aanbevelingen op teamniveau en op individueel niveau naar voren. In de volgende paragraaf (2.4.07) zijn aanbevelingen opgesteld die schoolteamgericht zijn. Het is van belang om dit in elk team te bespreken en keuzen te maken. In paragraaf 2.4.08 zijn individueel gerichte aanbevelingen opgesteld. Ieder personeelslid is zelf verantwoordelijk voor de bewaking van zijn/haar tijd.


2.4.07

Aanbevelingen voor het schoolteam

Teamvorming Een aantal mensen om de tafel vormt niet vanzelfsprekend een team. Je moet met elkaar aan teamvorming werken. (Zie ook hoofdstuk 8.2: Teamvorming en collegiale samenwerking.) Jaarplanning en spreiding van activiteiten Er wordt bij het begin van ieder schooljaar een jaarplanning van activiteiten door het schoolteam vastgesteld, waarbij zo mogelijk activiteiten worden gespreid. Met een dergelijke jaarplanning kennen personeelsleden ruim tevoren hun werktijden (zie ook hoofdstuk 2.1 Taakbeleid en 2.2 Werktijden). Efficiency in teamvergaderingen Teamvergaderingen kunnen bijvoorbeeld plaatsvinden in

cycli van vier weken:

week 1: onderwijskundige teamvergadering (gehele schoolteam) over de afstemming en ontwikkeling van het onderwijs; week 2: geen vergadering, alleen als dit beslist noodzakelijk is. week 3: werkvergadering (individueel / groepjes / bouwvergadering) met daarin de uitwerking van teamvergadering week 1, schooltaken, POP’s. week 4: geen vergadering, alleen als dit beslist noodzakelijk is. Efficiency wordt ook bereikt wanneer tijdens de vergadering iedere deelnemer de spreektijd beperkt houdt; met elkaar ben je verantwoordelijk voor het verloop. Het werken met afsprakenlijstjes is efficiënter dan het opstellen van verslagen. Ook een duidelijke agendering is van invloed op een positief verloop van de vergadering. Agendapunten zijn oriënterend, meningvormend of besluitvormend. De directeur mailt wekelijks een ‘info’ aan alle collega’s met mededelingen over organisatorische zaken, activiteiten en belangrijke ingekomen stukken. Ook teamleden kunnen hierin mededelingen kwijt over bepaalde schooltaken. Kritisch op aantal, omvang en organisatie van schooltaken In elk team wordt heel kritisch bezien welke schooltaken beslist noodzakelijk zijn op basis van het onderwijskundig belang. Ook wordt de omvang van deze taken zoveel mogelijk in uren vastgesteld. Taken die zijdelings met het onderwijs te maken hebben worden qua aantal uren geminimaliseerd. Taken die geen raakvlakken hebben met het onderwijs worden geschrapt of door ouders / belangstellenden gedaan (zie hoofdstuk 2.1 van het personeelsbeleid Taakbeleid). De correctie beperken Zie hoofdstuk 2.1 van het personeelsbeleid Taakbeleid, bijlage 7.


2.4.08

Persoonlijke aanbevelingen

Werk met plezier doen Met plezier werken heeft te maken met: verantwoordelijkheid kunnen dragen; werkzaamheden kunnen plannen; tijd kunnen bewaken; uitdagingen zien; iets van jezelf kwijt kunnen; je gewaardeerd voelen; mentale weerbaarheid; vitaal blijven; gezond leven; je veilig voelen; goede balans tussen school en privĂŠ. Het is belangrijk om van tijd tot tijd jezelf de vraag te stellen of je nog met plezier werkt en welke hierboven aangegeven elementen wel en niet van toepassing zijn. Bij structurele problemen is het belangrijk hulp te vragen bij de directeur of de bedrijfsarts. Arbeidsomstandighedenspreekuur Personeelsleden die problemen ervaren met de arbeidsomstandigheden melden dit bij de directie. De directie kan het personeelslid doorverwijzen naar het zogenoemde arbeidsomstandighedenspreekuur bij de bedrijfsarts. Periodiek Medisch Onderzoek (PMO) Het bestuur onderzoekt de mogelijkheid om personeelsleden (tegen een gereduceerd tarief) een Periodiek Medisch Onderzoek (PMO) aan te bieden.


2.4.09

De rol van de directie

De directeur zet de toon in het team en in de communicatie met de individuele personeelsleden. Dat betekent dat hij/zij: een voorbeeldfunctie heeft; de mensen kent; aandacht voor mensen heeft; een vertrouwensrelatie heeft; goede gesprekken kan voeren; mensen aanspreekt op het niet nakomen van afspraken; kan inspireren; signalen herkent; kan plannen; kan delegeren; kan reflecteren; eigen mogelijkheden en beperkingen kent; ondersteuning zoekt. De directeur-bestuurder heeft deze rol naar de directies van de afzonderlijke scholen.


2.4.10

De leeftijdsopbouw van het personeel

Op bestuursniveau is het van belang een evenwichtige opbouw van het personeelsbestand op de scholen na te streven. Immers, als er alleen jong personeel zou zijn, is er een gebrek aan deskundigheid en ervaring. Als er alleen oudere personeelsleden zouden zijn, dan zou bij de pensionering van deze senioren in ĂŠĂŠn klap veel ervaring en deskundigheid wegvallen. Op 1 augustus 2009 is de opbouw van het personeelsbestand als volgt: Leeftijdscategorie

Mannen Vrouwen Totaal

0 tot en met 24 jaar

0

2

2

25 tot en met 34 jaar

7

72

79

35 tot en met 44 jaar

10

58

68

45 tot en met 54 jaar

23

91

114

55 tot en met 64 jaar

25

51

76

vanaf 65 jaar

0

0

0

Totaal

65

274

339

Functiecategorie

Mannen Vrouwen Totaal

OP

56

251

307

OOP

9

23

32

Totaal

65

274

339

Analyse: Uit dit overzicht blijkt dat het percentage mannen onder de 45 jaar slechts 5% bedraagt van het totaal aantal personeelsleden. Een tweede conclusie is dat 56% van alle personeelsleden ouder is dan 45 jaar.


2.4.20

Bijlagen Leeftijdsbewust personeelsbeleid

2.4.21

Jaarlijks loopbaanformulier met toelichting

2.4.22

Mogelijkheden voor senioren + actieplan levensfasebewustpersoneelsbeleid

2.4.23

Overzicht leeftijdsfasen


Bijlage 1

2.4.21

Loopbaanformulier schooljaar

…/…

Graag aan de directeur-bestuurder zenden voor 1 februari. Naam …………………………………………… ………………………………… Adres ……………………………………………

Geboortedatum Plaats

…………………………………

School …………………………………………… 1.

Wens om een bepaalde taak te gaan doen (aankruisen, indien van toepassing) o Ik wil (naast mijn huidige werkzaamheden) graag een specifieke taak gaan doen, nl. …………………………………………………………………………………………………………… alleen op de eigen school / ook wel op andere scholen van het bestuur

2.

Wens tot mobiliteit o Ik wil graag een schooljaar tijdelijk op een andere school werken, bij voorkeur op (naam school/scholen) …………………………………………………………………………… o Ik wil graag mobiliteit naar een andere school, bij voorkeur naar (naam school/scholen) ……………………………………………………………………………………………………….

3.

Wens tot vermindering of uitbreiding van de werktijdfactor o Ik wil graag vermindering van betrekkingsomvang tot ………………………………………. o Ik wil graag uitbreiding van betrekkingsomvang tot……………………………………………. o ingaande 1 augustus …………… (leest u de procedure in hoofdstuk 2.3 Deeltijdbeleid)

4.

Wens voor (on)betaald ouderschapsverlof o Ik wil gebruikmaken van (on)betaald ouderschapsverlof. (de directeur-bestuurder neemt contact met u op)

5. o o o o o

6. o

7.

Wens om gebruik te maken / uitbreiding van de BAPO-regeling (alleen voor 52 jarigen en ouder; aankruisen wat van toepassing is a.u.b.) Ik wil geen gebruikmaken van de BAPO-regeling. Ik wil gebruikmaken van de BAPO-regeling (zie CAO Bijlage XI). Ik wil gebruikmaken van de flexibele BAPO-regeling (zie CAO Bijlage XI). Ik wil de omvang van mijn huidige BAPO-regeling niet wijzigen. Ik wil de omvang van mijn huidige BAPO-verlof uitbreiden, nl …………………………… (bij mutaties ontvangt u een aanmeldingsformulier) Wens voor spaarverlof Ik wil gebruikmaken van spaarverlof (zie CAO Bijlage IX). (u ontvangt een aanmeldingsformulier) Wens gebruik levensloopregeling


o

8. o

Wens gebruik FPU Ik wil gebruikmaken van de FPU / deeltijd FPU; ingangsdatum ………………………… (u ontvangt een aanmeldingsformulier)

o

Deelname aan een intervisiegroep Ik wil wel deelnemen aan een intervisiegroep (er wordt contact met u opgenomen)

9.

10.

Ik wil gebruikmaken van de levensloopregeling; ingangsdatum …………………………. (zie CAO Bijlage X; u ontvangt een aanmeldingsformulier)

Overige wensen voor het volgend schooljaar

………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………

11.

Overige opmerkingen

………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Ik heb de directeur een kopie van mijn loopbaanformulier gegeven (verplicht).

........................... Handtekening

........................ Datum

Toelichting op het jaarlijks loopbaanformulier Algemeen In januari ontvangt u ieder jaar op uw huisadres een loopbaanformulier. Het is belangrijk om jaarlijks even stil te staan bij de loopbaan: Loopt alles goed? Wil ik mijn deskundigheid nog beter inzetten? Wil ik veranderen? (vrijwillige mobiliteit) of wil ik mijn werktijdfactor aanpassen?


Hieronder worden de mogelijkheden toegelicht die u heeft in het kader van loopbaanbeleid aan de hand van het loopbaanformulier. Wilt u het ingevulde loopbaanformulier voor 1 februari sturen aan de directeur-bestuurder. Als u het verzoek doet om schriftelijke informatie, dan wordt die binnen een week toegezonden. Bij andere verzoeken wordt persoonlijk contact met u opgenomen door de directeur-bestuurder of namens de directeur-bestuurder, door de directeur van uw school. 1. Uw talenten Het bestuur van de school waar u werkt, wil gebruikmaken van uw specifieke talenten. Dat geeft u meer plezier in uw werk en het komt de kwaliteit van het onderwijs ten goede. Waar liggen uw kwaliteiten? Muzieklessen? Gymlessen? Drama? ICT? IB? Het bestuur stimuleert u bij uw persoonlijke ontwikkeling. 2. Vrijwillige mobiliteit naar een andere school De doelstelling van het beleid voor vrijwillige mobiliteit is kort en helder: De bevordering van de persoonlijke groei van personeelsleden. Het ideaalbeeld is dat personeelsleden zelf na een aantal jaren aan een bepaalde school gewerkt te hebben, een keuze maken voor een andere school om daar een nieuwe uitdaging aan te gaan: nieuwe ervaringen opdoen en eigen deskundigheid inbrengen. Hoe lang werkt u op uw huidige school; wanneer denkt u van school te veranderen? Er is de mogelijkheid om eerst een jaar tijdelijk op een andere school te werken met 'terugkeergarantie'. Er is ook de mogelijkheid tot definitieve mobiliteit. 3. Vermindering/Uitbreiding betrekkingsomvang Verandering van de werktijdfactor gebeurt in principe op 1 augustus bij de start van een nieuw schooljaar. Er zijn twee mogelijkheden: a. U wilt uw werktijdfactor verminderen In het Deeltijdbeleid is aangegeven dat de minimale betrekkingsomvang van een parttimer, omgerekend neerkomt op 11 lesuren per week (2 ochtenden en 2 middagen) met daarnaast de uren voor de niet-lesgebonden activiteiten. Deze ondergrens heeft te maken met de minimale eisen die gesteld moeten worden aan de inzetbaarheid en de betrokkenheid van parttimers. Van deze regeling kan worden afgeweken in het geval door de uitkomst van de formatieberekening sprake is van een vacature voor een kleiner aantal (rest)uren en bij de aanstelling van vakleraren. b. U wilt uw werktijdfactor uitbreiden Bij de beoordeling van een verzoek tot uitbreiding van de werktijdfactor speelt het huidig functioneren een belangrijke rol. Er zal over uw verzoek tot aanpassing van de werktijdfactor contact met u worden opgenomen. 4. (On)betaald Ouderschapsverlof Wanneer u gebruik wilt maken van (on)betaald ouderschapsverlof, moet u aan een aantal voorwaarden voldoen. Alle informatie hierover wordt gegeven in de CAO PO artikel 8.19 t/m 8.21. Als u aangeeft gebruik te willen maken van de regeling (on)betaald ouderschapsverlof, neemt de directeur-bestuurder contact met u op. 5. Bevordering Arbeidsparticipatie Ouderen (BAPO) Wanneer u gebruik wilt maken van de BAPO-regeling dan dient u aan een aantal


voorwaarden te voldoen: u bent ten minste 52 jaar of ouder; u dient minimaal één jaar bij het bestuur te hebben gewerkt; u dient minimaal vijf jaar bij een onderwijsinstelling in dienst te zijn geweest. Er zijn twee mogelijkheden: a. Vanaf 52 jaar Vanaf 52 jaar kan de normjaartaak bij een volledige betrekking worden teruggebracht met maximaal 170 uur tegen inlevering van 35% van de bezoldiging over het gedeelte van de betrekkingsomvang waarvoor verlof is verleend. Voor het onderwijsgevend personeel betekent dit per schooljaar 104 lesgebonden uren (0,1025 fte). Parttimers naar rato. b. Vanaf 56 jaar Vanaf 56 jaar kan de normjaartaak bij een volledige betrekking worden teruggebracht met maximaal 340 uur tegen inlevering van 35% van de bezoldiging over het gedeelte van de betrekkingsomvang waarvoor verlof is verleend. Voor het onderwijsgevend personeel betekent dit per schooljaar 208 lesgebonden uren (0,2049 fte). Parttimers naar rato. Het is ook mogelijk om de uren waarop men recht heeft in het kader van de BAPO-regeling in een later schooljaar op te nemen dan het jaar waarin het recht bestaat. Het op een dergelijke wijze sparen van BAPO-uren valt onder het begrip 'flexibele BAPO'. De volledige BAPO-regeling is beschreven in hoofdstuk 8.25 van de CAO. 6. Spaarverlof Met de spaarverlof-regeling is het mogelijk om het aantal adv-uren te sparen om deze op een later tijdstip op te nemen. Het spaarverlof wordt contractueel vastgelegd voor een bepaalde periode. De opgespaarde jaarlijkse adv (maximaal 131 uur bij wtf 1,0000) kan worden opgenomen in de vorm van: sabbatverlof: opname in één keer gedurende een lange aaneengesloten verlofperiode; seniorenverlof: opname na het bereiken van de leeftijd van 52 jaar, in de vorm van een reductie van de arbeidsduur. De volledige regeling is beschreven in de Regeling Spaarverlof, opgenomen in Bijlage IX van de CAO. Indien u gebruik wilt maken van spaarverlof, dient u dit voor 1 februari door te geven. 7. Levensloopregeling Bij de levensloopregeling spaart u geld voor het opnemen van een periode van onbetaald verlof. U kunt jaarlijks een deel van het salaris sparen voor een levenslooptegoed. Dat deel wordt dan vermeerderd met de daarop gekweekte inkomsten en rendementen. Tijdens het op te nemen onbetaald verlof heeft u zowel de beschikking over het gespaarde salaris als over de vermeerdering. De volledige regeling is beschreven in het Uitvoeringsreglement Levensloopregeling in Bijlage X van de CAO. 8. Flexibele Pensionering en Uittreding (FPU) Om in aanmerking te komen voor FPU moet u zelf een aanvraag indienen bij het ABP, telefoon 045-5796162 of www.abp.nl. U ontvangt van het ABP een aanvraagformulier met een werknemersgedeelte en een werkgeversgedeelte. Het werkgeversgedeelte dient u te laten invullen door uw bovenschools directeur. Indien u in het schooljaar 2007-2008 met


FPU gaat, dient u op een bepaalde datum ontslag te nemen. Wanneer u nu al weet wanneer u met FPU gaat, wilt u dit dan zo spoedig mogelijk te kennen geven. U kunt formeel ontslag aanvragen bij de directeur-bestuurder op de gewenste datum. 9. Deelname aan een intervisiegroep Intervisie is een methode om door de deelnemers ingebrachte onderwerpen op een gedegen manier met elkaar te bespreken. In een intervisiegroep zitten meestal vier tot zes personen. Een deelnemer brengt een onderwerp in en alle deelnemers vertellen hierover hun ervaringen. Door een onderwerp met collega's van verschillende kanten te bekijken en gebruik te maken van elkaars kennis en deskundigheid, ontstaan nieuwe inzichten om mee aan de slag te gaan. Enkele voorbeelden van ingebrachte onderwerpen: een moeilijk oudergesprek, een ADHD-leerling, zelfstandig werken, ouder worden, mobiliteit. Met personeelsleden die zich aanmelden wordt contact opgenomen.


Bijlage

2.4.22

2

Mogelijkheden voor senioren (50-plussers)

N.B. De benaming 'senior leraar' wordt door de CAO niet nader omschreven. Hoewel het gevaarlijk en minder gewenst is om op basis van leeftijd bepaalde groepen te vormen, verstaan we hieronder in het kader van de CAO in het algemeen de 50-plus leraren. 1.

Mogelijkheden die zijn beschreven in het algemeen beleid Mogelijkheden voor senioren zijn beschreven in het hieraan voorafgaand algemeen beleid, vooral in: paragraaf 2.4.05 Belastbaarheid bespreekbaar maken; paragraaf 2.4.07 Persoonlijke aanbevelingen.

2.

BAPO-regeling De directeur-bestuurder verstrekt aan individuele personeelsleden die hiervoor in aanmerking komen informatie over de BAPO-verlofregeling en stimuleert deelname. Vanaf 52 jaar geldt de BAPO-verlofregeling voor senioren. Deze regeling is beschreven in artikel 8.25 en in Bijlage XI van de CAO Primair Onderwijs.

3.

Functioneringsgesprekken In functioneringsgesprekken stelt de directeur de belastbaarheid aan de orde en verwijst zo nodig naar de BAPO-regeling en naar de mogelijkheden in dit leeftijdsbewust personeelsbeleid.

4.

Problemen bij bepaalde lessen Als het geven van bepaalde lessen (bijvoorbeeld gymnastiek) op problemen stuit, kunnen, afhankelijk van de schoolorganisatie, in overleg maatregelen worden getroffen.

5.

Verschuiving van schooltaken naar niet-lesgebonden taken In incidente gevallen kan het voorkomen dat een personeeslid tijdelijk enigszins wordt ontzien. Dit kan bijvoorbeeld door de betrokkene iets minder schooltaken op te dragen met het gevolg dat meer tijd aan de niet-lesgebonden taken kan worden besteed. Te denken valt hierbij aan een personeelslid dat na een langdurige ziekte terugkeert op de werkvloer. Het kan in ieder geval nooit zo zijn dat dit (senioren)beleid tot gevolg heeft dat andere personeelsleden boven hun normjaartaak moeten worden belast.

6.

Onderzoek naar de wenselijkheid van een intervisiegroep Op het jaarlijks loopbaanformulier is de mogelijkheid om aan te geven deel te nemen aan een intervisiegroep. U kunt bijvoorbeeld kiezen voor deelname aan een intervisiegroep met collega's van ongeveer dezelfde leeftijd.

7.

Demotiebeleid Het komt regelmatig voor dat mensen bij het ouder worden meer tegen hun werk gaan opzien. Om deze reden is in artikel 6.21 van de CAO voor 55-plussers het demotiebeleid opgenomen. U kunt bijvoorbeeld van directeur weer leraar worden en van leraar, lerarenondersteuner of onderwijsassistent. Hierbij kan in overleg de pensioenopbouw worden veiliggesteld.


ACTIEPLAN LEVENSFASEBEWUST PERSONEELSBELEID A. ORGANISATIENIVEAU 1. Het verschil tussen formatie- en mobiliteitsbeleid duidelijk maken zie punt 2 2. Teamgesprekken voeren op de scholen door Luit en Karel over formatie- en mobiliteitsbeleid, eveneens duidelijkheid over de (on)mogelijkheden vanuit de Penta Primair actiepunt: stafleden personeel wonen in 2008/2009 (50%) en 2009/2010 (50%) op de scholen een gedeelte van de teamvergadering bij en bespreken a.d.h.v. een vooraf vastgestelde agenda een aantal aspecten. Daarbij kan aandacht worden besteed aan: formatie/mobiliteitsbeleid, levensfasebewust personeelsbeleid, ziekteverzuim, coaching. Vooraf worden teams in de gelegenheid gesteld bespreekpunten in te brengen. Na deze 2 jaren wordt overgegaan op een cyclus van 4 jaren er wordt een “pool vrijwillige mobiliteit” ingesteld in een door een PR commissie uit te geven “personeelsblad” worden succeservaringen m.b.t. mobiliteit opgenomen planning: 2008/2009 3. Een verenigingsdag met als thema “levensfasebewust personeelsbeleid” actie: een verenigingsdag heeft geen prioriteit. We geven er de voorkeur aan een moment te organiseren om met de deelnemers aan de interviews over de uitkomsten van het levensfasebewust personeelsbeleid van gedachten te wisselen. Deze bijeenkomst wordt gepland op woensdag 21 mei. Er wordt een wervende tekst opgesteld. Is de “geïnterviewde” verhinderd dan wordt men verzocht een vervanger te sturen. Ook scholen waarvan geen personeelslid is geïnterviewd krijgen de gelegenheid een personeelslid af te vaardigen. Ook de leden van de werkgroep worden uitgenodigd planning: 21 mei 2008 van 13.30 - 15.00u op het verenigingskantoor 4. Meer uitwisseling tussen de scholen, op inhoudsniveau en reflectief actie: 2008/2009 plan opzetten a.d.h.v. draaiboek voormalige verenigingen, contact zoeken met andere verenigingen waar dit al functioneert planning: 2008/2009 opzet, uitvoering 2009/2010 5. Kwaliteiten en talenten van leerkrachten goed in beeld krijgen en ze beter benutten ( o.a. aandacht voor vakgebied gymnastiek) actie: dit a.d.h.v. het functionerings/POP gesprek door de directeur laten inventariseren en de gegevens aan P en O ter beschikking stellen. In het directiememo van maart 2008 is aan de personeelsleden gevraagd bij staf Personeel aan te geven of zij een “post-HBO” studie met succes hebben afgerond. Dit heeft nauwelijks reacties opgeleverd planning: 2008/2009 6. Scholing op specifieke vakgebieden Penta Primair breed aanbieden actie: dit overleggen met de staf onderwijs en de coördinator van het SWV planning: 2008/2009 7. Van beheersmatig/uitvoerend leiderschap naar coachend leiderschap (werving en selectie, aansturing, coaching) actie: bij directievacatures nog meer rekening mee houden, alle directeuren krijgen een cursus “coachend leiderschap”. Er moet in dit kader sprake zijn van een “continu proces”, dus door blijven ontwikkelen is noodzakelijk planning: 2008/2009 e.v.


B. MEDEWERKERSNIVEAU 1. Uitspreken waardering, elkaar aanspreken, feedback geven. Vraagt om een cultuurverandering, het goede voorbeeld geven, permanent aandacht aan besteden actie: de werkgroep BIOSCHOOP (wet BIO-scholing-opleiden in de school) houdt zich o.m. bezig met de ontwikkeling van een “360 graden feedback methode”, verder onderdeel van functioneringsgesprek. Ten gevolge van het vertrek van de medewerker bij Metrium die ons bij het opzetten hiervan begeleidt, is vertraging opgetreden planning: 2008 tot 2010 2. Op teamniveau: prioriteiten stellen, keuzes (durven) maken, ruimte creëren actie: format voor de jaarplanning ter beschikking stellen via de werkgroep taakbeleid. Inmiddels is dit uitgevierd. Alle directeuren hebben de beschikking gekregen over het format van “de Regenboog te Grijpskerk. In dit format wordt niet alleen de activiteit in de jaarplanning opgenomen, maar ook wordt vermeld welk personeelslid verantwoordelijk is voor de uitvoering planning: 2007/2008 3. Optimale inzet van tijd en middelen: normjaartaak helder maken, werkreductie door andere beleving actie: de werkgroep taakbeleid ontwikkelt momenteel een model waarin dit allemaal inzichtelijk wordt gemaakt planning: 2008/2009 4. Intervisie op teamniveau/op jaarlaag actie: dit vraagt om een beleidsuitspraak in overleg met de Staf onderwijs: dergelijke bijeenkomsten moeten goed worden voorbereid om dit goed te laten slagen is op verenigingsniveau instructie noodzakelijk, ook moet in dit kader een “instrument” ter beschikking worden gesteld planning: opzet 2008/2009, uitvoering: 2009/2010 5. Coaching van startende leerkrachten gedurende minimaal 1 schooljaar actie: in het IPB staat duidelijk beschreven hoe de begeleiding van een beginnende leerkracht er uit moet zien. Dit moet opnieuw onder de aandacht van de directeuren worden gebracht. Onderzocht moet worden of het mogelijk is een senior leerkracht een middag vrij te stellen van lesgevende taken om de beginnende leerkracht te kunnen begeleiden. Het gaat hierbij om 3 groepen: de beginnende leerkracht, de invalkrachten en de (Pabo)studenten. Dit vraagt om een beleidsuitspraak en moet ook in het licht worden gezien van “opleiden in school (oplis), waar de werkgroep “Bioschoop” mee bezig is planning: 2009/2010 6. Kritisch kijken naar het rendement van functioneringsgesprekken; worden ze ten volle benut? Toetsen in hoeverre beleid overeenkomt met de praktijk. actie: functioneringsgesprekken worden vanaf 1-8-’07 gevoerd aan de hand van de competenties in het kader van de wet BIO. In de eerste helft van 2008/2009 wordt de gang van zaken geëvalueerd planning: 2008/2009 7. professionalisering nodig m.b.t. onderlinge communicatie actie: aanbieden van cursus in het kader van de 360 graden feedback methode door de werkgroep BIO planning: 2008/2010


Bijlage 3

2.4.23

Overzicht van leeftijdsfasen

leeftijdsfase omstandigheden / werkdruk

werk

persoonlijke ontwikkeling

20 - 30 jaar

. . . . . .

vrijgezel ongeregelde leefstijl enthousiasme ambitie zoeken te grote of te geringe werkdruk

. . . . . .

tijdelijke banen zoeken naar richting ervaringen opdoen keuzes maken serieus genomen? evenwicht ontbreekt

. . . . . .

coaching leren van collega's leren werken gestimuleerd worden waardering krijgen deel van team voelen

30 - 45 jaar

. . . . . . .

vaste relatie kinderen huis afstemming werk-privÊ carrière financiÍn grote werkdruk

. . . .

vaste baan werk moet boeien doorgroeimogelijkheden interesse in management

. . . .

cursussen leren van collega's leren uit ervaring intervisie . zelfstudie

45 - 55 jaar

. . . . . .

midlife crisis fysieke teruggang minder uitdagingen burn out meer rustmomenten overwicht

. . . . .

risico vast te roesten flexibel blijven uitdagingen zoeken specialiseren overstap naar ander werk

. supervisie . ontwikkeling weer oppakken . specialisme ontwikkelen

55 - 65 jaar

. . . . . . .

fysieke problemen gezond blijven levenservaring wijsheid rust planning oppassen voor overbelasting

. . . . . .

werk behouden overzicht collega's opleiden planning verzorgen leiding geven belastbaarheid afstemmen op mogelijkheden

. leren coachen . kennisoverdracht, in de praktijk en op papier


2.5

Inhoudsopgave Begeleiding nieuwe personeelsleden

2.5.00

Vooraf

2.5.01

Introductie van onderwijsgevend personeel

2.5.02

Begeleiding van een beginnende leerkracht

2.5.03

Begeleiding van een herintreder

2.5.04

Begeleiding van een beginnende directeur

2.5.05

Begeleiding van een leraar in opleiding, lio, en stagiaires

2.5.06

Introductie van onderwijsondersteunend personeel

Bijlagen 2.5.21 2.5.22 2.5.23

Evaluatieformulier van klassenbezoek Beoordelingsformulier nieuw personeelslid Checklist aandachtspunten introductie nieuwe personeelsleden


2.5.00

Vooraf

Het beleid voor de begeleiding van nieuwe personeelsleden is omschreven in de CAO Primair Onderwijs, artikel 2.6. Onder nieuwe personeelsleden wordt in het kader van dit beleid in de CAO ook verstaan: beginnende leerkrachten (par. 2.5.02); herintreders (par. 2.5.03); beginnende directeur (par. 2.5.04); leraren in opleiding (lio) (par. 2.5.05); onderwijsondersteunend personeel (par. 2.5.06). 1. Regels Regels voor de begeleiding van nieuwe personeelsleden zijn beschreven in de CAO Primair Onderwijs artikel 2.6. De belangrijkste regels zijn: De werkgever stelt, in overleg met de PGMR, ten behoeve van de introductie en begeleiding van beginnende werknemers een regeling vast. In deze regeling wordt ten minste vastgelegd wat het doel is van de begeleiding, de functionarissen die bij de begeleiding zijn betrokken, alsmede hun taken en bevoegdheden, de tijd en middelen die vanuit de organisatie ter beschikking worden gesteld en de wijze waarop de resultaten van de begeleiding worden geĂŤvalueerd. Als sprake is van een salarisachterstand kan een herintreder het verzoek aan de werkgever doen om ĂŠĂŠn extra periodiek (achterstand minder dan vijf periodieken) of twee extra periodieken (achterstand van vijf periodieken of meer); de werkgever kan hiervan afwijken wanneer uit de bevindingen van een beoordeling blijkt dat de werknemer (deels) onvoldoende functioneert. 2.

Raakvlakken met andere onderdelen van het personeelsbeleid hoofdstuk 4.1 Professionele ontwikkeling en scholing; hoofdstuk 4.3 Competentiebeleid; hoofdstuk 4.6 Beoordeling.

3. Doelstellingen Beleid begeleiding nieuwe personeelsleden heeft als doel: elk nieuw personeelslid adequaat te introduceren; elk beginnend personeelslid voldoende te begeleiden, onder andere door toewijzing van een mentor/coach de mentor/coach hiertoe voldoende ruimte te bieden uit de uren in het taakbeleid; de begeleiding te optimaliseren door evaluaties. 4. Afspraken In het kader van het beleid begeleiding nieuwe personeelsleden hebben personeel en directie de volgende verantwoordelijkheden: Personeelslid: zich inzetten om de begeleiding tot een succes te maken. Mentor/Coach: zich scholen om deze taak goed te kunnen doen; het begeleidingsplan volgen en zo nodig aanpassen, na overleg met de directeur en het nieuwe personeelslid.


Directeur: aanstellen van een mentor/coach voor de introductie en begeleiding van een nieuw personeelslid; zorg dragen voor facilitering van de mentor/coach; advies beoordeling van nieuwe personeelsleden. Directeur-bestuurder: eens per jaar een informatiebijeenkomst voor nieuw aangestelde personeelsleden organiseren; bewaken van de beoordelingsprocedure van personeelsleden met een dienstverband voor bepaalde tijd; benoemen van personeelsleden in een dienstverband voor onbepaalde tijd; opstellen van begeleidingsafspraken met nieuw aangestelde directeuren.


2.5.01

Introductie van onderwijsgevend personeel

Nieuwe personeelsleden moeten op zorgvuldige wijze kunnen kennismaken met de school waar ze zijn aangesteld. Dit geldt zowel voor een beginnende leraar, een beginnende directeur, een herintreder als voor een leraar in opleiding (lio), zie bijlage 3. De directeur verstrekt het nieuwe personeelslid in ieder geval de volgende gegevens: de werktijdfactor; formulier Normjaartaak / taakomschrijving voor het onderwijsondersteunend personeel; werktijden. In verband met de introductie in de school is een checklist met aandachtspunten opgesteld; deze kan per school worden aangevuld, afhankelijk van de situatie. Wordt de checklist aangepast, dan wordt dit schriftelijk vastgelegd. Uiteraard wordt deze gedoseerd in tijd met het nieuwe personeelslid doorgesproken.


2.5.02

Begeleiding van een beginnende leerkracht

In het beleid rondom begeleiding van een beginnende leerkracht onderscheiden we vijf aandachtspunten: 1. Algemeen (inhoudelijk). 2. Verantwoordelijkheden. 3. Evaluatie en beoordeling. 4. Planning. 5. Groepskeuze en taken. 1.

Algemeen

Bij de begeleiding van een beginnende leraar staan drie elementen centraal: a. vertrouwen geven en kwetsbaar durven opstellen; b. feedback vragen en geven; c. (zelf)observeren, evalueren en beoordelen. a. Vertrouwen geven en kwetsbaar durven opstellen Begeleiding moet gebaseerd zijn op een vertrouwensrelatie tussen mentor/coach en beginnende leraar. De mentor/coach toont dat de school vertrouwen wil geven in het besef dat natuurlijk beginnersfouten zullen worden gemaakt en dat in meerdere of mindere mate een praktijkschok zal plaatsvinden. De beginnende leraar moet durven aangeven dat zijn werkzaamheden nog niet optimaal zullen verlopen, dat hij of zij uiteraard nog in een leerproces zit. Begeleiding kan pas optimaal zijn wanneer de beginnende leraar zich kwetsbaar durft op te stellen en bereid is gemaakte fouten en problemen open ter bespreking op tafel te leggen. b. Feedback vragen en geven De beginnende leraar zal zeker in de eerste maanden, de voorbereiding en het verloop van de lessen nauwgezet moeten registreren in een logboek. Aan de hand hiervan kan hij of zij feedback vragen aan de mentor/coach. De mentor/coach zal de beginnende leraar vooral moeten leren om zelf oplossingen te vinden, maar uiteraard geeft hij ook advies en verwijst zo nodig naar een collega die specifieke kennis over een bepaalde leermethode bezit of die de leerlingen van de groep goed kent. In overleg met de directeur kan desgewenst externe hulp door bijvoorbeeld een schoolbegeleider worden gegeven. c. Evaluatie en beoordeling De in tijdelijke dienst benoemde beginnende leraar zal op een bepaald moment tijdens het eerste schooljaar beoordeeld worden. Bij een positieve beoordeling kan, voorzover er voldoende formatieruimte bestaat, worden overgegaan tot aanstelling in een vast dienstverband. Een beoordeling valt niet plotseling uit de lucht; op grond van de begeleiding ontstaat een bepaald beeld van de nieuwe leraar. Het is gewenst eerst minimaal twee uitvoerige evaluaties te plegen en een functioneringsgesprek te houden voordat de ‘officiĂŤle’ beoordeling plaatsvindt. 2.

Begeleiding

Twee personen in de school spelen een belangrijke rol in de begeleiding van de beginnende leerkracht: de mentor/coach en de directeur.


Mentor/Coach Als regel zijn de rollen van directeur (die beoordeelt) en mentor/coach (die begeleidt en tevens als vertrouwenspersoon optreedt) gescheiden. De school kan ervoor kiezen om een vaste mentor/coach te kiezen; er kan ook per situatie een mentor/coach worden gekozen. De directeur wijst, na overleg, de mentor/coach aan. Per personeelslid dat begeleid wordt, ontvangt de mentor/coach op jaarbasis ten minste 20 uur voor schooltaken uit het taakbeleid. Afhankelijk van het traject kan dit aantal uren worden uitgebreid; een uitbreiding boven 20 uren wordt op schoolniveau vastgesteld. Welke leraar heeft de geschiktheid om mentor/coach te zijn? Enkele criteria kunnen zijn: ervaring in de begeleiding van stagiaires; kennis van de groep(en) waarin de beginnende leraar start; communicatieve vaardigheden, vertrouwen en feedback kunnen geven. Belangrijk is dat de mentor/coach zijn actieve rol aan het begin van het begeleidingstraject langzamerhand verandert in een meer passieve rol. b. Directeur De directeur draagt de verantwoordelijkheid voor het begeleidingstraject: hij bepaalt wie mentor/coach is en houdt met hem/haar contact. De directeur houdt in de 12 e week een functioneringsgesprek, voorafgegaan door een klassenbezoek en in de 25 e week het beoordelingsgesprek, eveneens voorafgegaan door een klassenbezoek. Afhankelijk van het verloop van het traject kan de directeur, in overleg met de mentor/coach en de beginnende leraar, de jaarplanning van de begeleiding (zie hierna punt 4) bijstellen. 3.

Evaluatie- en beoordelingsaspecten

De evaluaties en de beoordeling vinden plaats aan de hand van het formulier Beoordeling (zie bijlage 2). Het gaat om een beoordeling van de volgende aandachtsgebieden: 1. Klassenorganisatie; 2. Didactisch handelen; 3 Pedagogisch handelen; 4. Inzetbaarheid; 5. Inzet; 6. Rol in het schoolteam; 7. Contact met ouders; 8. Reflectie op het eigen functioneren. 4.

Jaarplanning van begeleiding

Deze jaarplanning kan als een harmonica gehanteerd worden: als het startproces goed verloopt, kunnen aangegeven begeleidingsactiviteiten worden geschrapt; bij een moeizame start kunnen activiteiten worden toegevoegd. week 1

Dagelijks een begeleidingsgesprek aan de hand van het logboek; in het logboek noteert de beginnende leraar dagelijks: wat ging goed? wat ging niet goed, wat waren leermomenten?

week 2 tot 8

Ten minste eenmaal per week is er een begeleidingsgesprek.


De mentor/coach bezoekt een les; er is een voorbespreking en een nabespreking. De beginnende leraar en de mentor/coach vullen beiden aandachtspunten van het evaluatieformulier bij het klassenbezoek in (bijlage 1), als uitgangspunt voor de nabespreking. week 8 t/m 10

Eens per twee weken een begeleidingsgesprek aan de hand van het logboek, waarin tevens een samenvatting per twee weken is gegeven.

week 11

De directeur bezoekt een les; hierbij wordt weer het evaluatieformulier (bijlage 1) gebruikt.

week 12

Functioneringsgesprek tussen de directeur en de beginnende leraar (gespreksformulier; zie hoofdstuk 4.5 Functioneringsgesprekken).

week 13 t/m 24

Eens per drie weken een begeleidingsgesprek aan de hand van het logboek, waarin tevens een samenvatting per drie weken is gegeven.

week 25

De directeur bezoekt een les; hierbij wordt weer bijlage 1 gebruikt.

week 25

Na overleg met de mentor/coach stelt de directeur de beoordeling op en bespreekt deze met de beginnende leraar.

5.

Welke groep en welke taken voor de beginnende leerkracht?

Welke groep? De directeur draagt er zorg voor dat de beginnende leerkracht kan starten in een “voor hem/haar passende” groep. De voorkeur van de beginnende leerkracht wordt hierbij betrokken. Schooltaken? In het taakbeleid is een compensatieregeling opgenomen voor de beginnende leerkracht. Doel van deze compensatie is meer tijd te geven voor de voorbereiding van lessen e.d. In het eerste jaar na de opleiding geldt een compensatie van 75 % van de overige taken, op basis van een volledige werktijdfactor. 6.

Literatuur over begeleiding nieuwe personeelsleden

Een goed begin Het begeleidingsplan voor beginnende leraren, invalleerkrachten, herintreders, doorstarters in het primair onderwijs Jaap van Beemster e.a., Samsom, ISBN 90 14 06 330 X Coaching, ’n hulp apart Een praktijkboek voor de begeleider van de beginnende leerkracht in het primair onderwijs Yvonne Visser, CPS, ISBN 90 65 08 374 X Een goed begin is heel wat werk (handleiding met bijlagenboek) Praktijkgids voor de instroom van nieuw onderwijspersoneel in het primair onderwijs Jan Heijmans e.a., AVS Utrecht / IVA Tilburg


2.5.03

Begeleiding van een herintreder

Een herintreder is een leerkracht die een bepaalde tijd niet in het onderwijs heeft gewerkt. Het onderwijs is steeds in beweging en daarom heeft de herintreder waarschijnlijk een aantal vernieuwingen niet meegemaakt. Vaststellen planning van activiteiten: Bij de benoeming van een herintreder wordt bij de start van de werkzaamheden vastgesteld welke achterstand de herintreder heeft. Het is uiteraard van belang de achterstanden in te lopen, zowel voor de herintreder zelf als voor de kwaliteit van het onderwijs. In overleg wordt door de directeur een planning van activiteiten gemaakt; concrete leerdoelen worden opgesteld, onder andere gebaseerd op: de schoolgids; het schoolplan; de competenties van de herintredende leerkracht. Bij de ontwikkeling van de herintreder kunnen de volgende middelen worden ingezet: Mentor/Coach Een collega-leerkracht kan als mentor/coach begeleiding geven. Ook andere collega’s kunnen, afhankelijk van de activiteiten, worden ingeschakeld. Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) Met behulp van een POP kan de herintreder de ontwikkeling goed structureren. Scholing Aanvullende scholing kan gewenst zijn. De directeur evalueert met de herintreder de vorderingen. Ook in het functioneringsgesprek wordt dit geagendeerd. Inlopen salarisachterstand door herintreders In hoofdstuk 6.7 van de CAO Primair Onderwijs is aangegeven dat herintreders in het derde jaar na herintreding het verzoek aan de werkgever kunnen doen om de salarisachterstand in te lopen. Als sprake is van een salarisachterstand van minder dan 5 periodieken ontvangt de herintreder 1 extra periodiek, als sprake is van een achterstand van 5 periodieken of meer, ontvangt de herintreder twee extra periodieken. De CAO geeft aan dat hiervan kan worden afgeweken als uit de bevindingen van een beoordeling blijkt dat het functioneren van de werknemer het toekennen van de extra periodieken niet rechtvaardigt. De directeur beoordeelt of de herintreder geen achterstanden meer heeft.


2.5.04

Begeleiding van een beginnende directeur

De begeleiding van beginnende directeuren is maatwerk. Een startende directeur heeft uiteraard veel meer begeleiding nodig dan een ervaren directeur die aan zijn tweede of derde school begint. Het is van belang dat tijdens het sollicitatiegesprek wordt aangegeven welke begeleiding wordt geboden aan een nieuw aangestelde directeur. Deze begeleiding zal vaak gegeven worden door een ervaren directeur die als collega / maatje optreedt. De directeur-bestuurder wijst in overleg deze ervaren directeur aan. De directeur-bestuurder, de nieuwe directeur en de begeleidende directeur leggen in overleg vast op welke gebieden begeleiding wenselijk is. Concrete leerdoelen worden opgesteld, onder andere gebaseerd op: de uitkomsten van het assessment bij de sollicitatieprocedure; de competenties van de directeur; de situatie van de school. Voor de begeleiding wordt een jaarschema opgesteld. Tijdens het functioneringsgesprek met de directeur-bestuurder, of zoveel eerder als wenselijk wordt geacht, wordt de begeleiding geëvalueerd. Hieronder is een checklist aangegeven van taakgebieden voor de directeur; deze kan worden gebruikt bij de keuze van begeleiding. De interne begeleiding bestaat uit ondersteuning door de directeur-bestuurder en de staf begeleiding door een maatje Ondersteuning door de directeur-bestuurder en staf In de week waarin de nieuw benoemde directeur zijn werkzaamheden begint brengt de directeur-bestuurder een bezoek aan hem/haar. Naast kennismaking op de werkvloer worden er afspraken gemaakt voor contactmomenten. In de tweede of derde week na aanvang van de werkzaamheden neemt staf Personeel het initiatief voor een overleg moment op het kantoor van Penta Primair. Er vindt dan een gesprek plaats met staf Beheer, staf Onderwijs en staf Personeel. Naast informatie wordt er ook gelegenheid geboden tot het stellen van specifieke vragen. Aangegeven wordt hoe de verdere begeleiding plaats zal vinden. Belangrijk hierbij is dat een nieuwe directeur bij Penta Primair ‘de weg weet waar hij/zij met zijn/haar vragen naar toe kan’. Begeleiding door het maatje Elke nieuw benoemde directeur krijgt een maatje toegewezen. Staf Personeel neemt hiervoor het initiatief. Tijdens het eerste contactmoment tussen maatje en nieuwe directeur wordt afgesproken waaruit de begeleiding van het maatje zal bestaan. Er wordt zoveel mogelijk maatwerk verricht. Bij een ervaren directeur ligt het accent op het ‘wegwijs maken’ binnen Penta Primair, en zijn de contacten minder frequent dan bij een startende directeur die bij het functioneren als zodanig meer ondersteuning nodig heeft. Checklist taakgebieden directeur beheer: . administratie: leerlingen, personeel , financiën, e.d.;

. het schoolgebouw;


. . . .

opstellen en bewaken van de schoolbegroting; arbobeleid; maken van planningen; leiding geven aan onderwijsondersteunend personeel;

onderwijskundig leiderschap: . werken aan positieve, en taakgerichte sfeer; . op de hoogte zijn van vorderingen leerlingen; . uitvoering bestaand beleid schooljaarplan . ontwikkeling nieuw beleid begeleiden en overleg: . schoolteamvergaderingen en ander overleg . voeren van functioneringsgesprekken . stimuleren tot verdere professionalisering . Arbo-beleid

. . . .

leer- en hulpmiddelen; verdeling van schooltaken; buitenschoolse activiteiten; …………………

. ontwikkeling schoolplan; . ontwikkeling schoolgids; . ontwikkeling van . kwaliteitszorg . uitvoering van taakbeleid . begeleiding van leraren . leiding geven aan o.o.p.


2.5.05

Begeleiding van een leraar in opleiding (lio) en stagiaire

Penta Primair biedt studenten, die in opleiding zijn voor een functie in het basisonderwijs (onderwijzend en onderwijs ondersteunend personeel) stagemogelijkheden. Het aantal pabo-stagiairs per school is niet meer dan 50% van het aantal groepen. De school bepaalt zelf hoeveel andere stageplaatsen mogelijk zijn (bijv. voor klassenassistenten of conciërges). Echter: Het totaal aan stageplaatsen per jaar op een school is niet meer dan de helft van het aantal leerkrachten in dat jaar. De begeleiding van stagiaires wordt doelmatig uitgevoerd. Om dit te kunnen bewerkstelligen is er op elke school een werkplekbegeleider aangesteld. Penta Primair heeft zich als doel gesteld dat binnen vier jaar alle werkplekbegeleiders geschoold zijn. Op enkele scholen van Penta Primair wordt gewerkt met een stageboekje. Hierin staan de regels, gewoontes en bijzonderheden van de betreffende school vermeld. Ook wordt er op één van de scholen gebruikgemaakt van gedragsregels voor stagiaires. Genoemde documenten zijn opgenomen in het vademecum en vrij te gebruiken door de scholen. Studenten van de pabo kunnen tijdens het laatste jaar van de opleiding in het basisonderwijs worden aangesteld als leraar in opleiding (lio). Het is de bedoeling dat de lio zo zelfstandig mogelijk als groepsleraar werkzaamheden verricht. De lio wordt hierbij begeleid door een ervaren collega die mentor is. De mentor bezoekt de bijeenkomsten die door de pabo met het oog op de begeleiding van lio's worden georganiseerd. Bij de begeleiding wordt gebruikgemaakt van de planning die is opgesteld door de pabo. De lio richt zich in eerste instantie op de taken in de groep en op de ontwikkeltaken. Daarnaast worden teamvergaderingen bijgewoond. Als regel verricht een lio geen schooltaken. Bij de beoordeling van een lio en bij stagiaires wordt gebruikgemaakt van het beoordelingsmodel van de pabo. Een personeelslid met minimaal drie jaar ervaring in het onderwijs kan begeleiding aan lio’s en stagiaires geven.


2.5.06

Introductie van onderwijsondersteunend personeel

Er is een groei in het aantal functies van onderwijsondersteunend personeel (o.o.p.) in het basisonderwijs. Ook deze personeelsleden moeten zich zo snel mogelijk thuis kunnen voelen in hun school; ze worden beschouwd als volwaardige collega's. De directeur is verantwoordelijk voor de introductie en de begeleiding; ook kan hierbij een collega met een soortgelijke onderwijsondersteunende functie worden ingeschakeld. Afhankelijk van de functie verschilt uiteraard ook de introductie. Bij de introductie wordt in ieder geval aan de volgende aspecten aandacht besteed: kennismaking met alle collega's; introductie in het gebouw; met name de plaats(en) waar het personeelslid zijn activiteiten verricht en de eigen werkplek; toelichting geven op de taakomschrijving; toelichting op de (jaar)planning van werkzaamheden; toelichting op de voor het werk aanwezige voorzieningen en materialen; toelichting op werktijden, compensatie van avondvergaderingen, vrije dagen, vakanties en overige relevante rechtspositionele zaken; verstrekken van duidelijkheid over de mogelijkheden tot (dagelijkse) communicatie met de directeur; toelichting op de communicatiestructuur in de school; bespreken van de op school geldende afspraken, regels en gewoonten; afspraken over evaluatiegesprekken / functioneringsgesprek; afspraken over beoordelingsaspecten en een beoordelingsgesprek. Bij de introductie kan, afhankelijk van de functie, ook gebruikgemaakt worden van de checklist die hiertoe is opgenomen in paragraaf 2.5.01. Zoveel mogelijk wordt de informatie schriftelijk verstrekt. De o.o.p.’ers ontvangen de personeelsgids van het bestuur.


2.5.20

Bijlagen Begeleiding nieuwe personeelsleden

2.5.21

Evaluatieformulier bij klassenbezoek

2.5.22

Beoordelingsformulier nieuw personeelslid

2.5.23

Checklist aandachtspunten introductie nieuwe personeelsleden


Bijlage 1

2.5.21

Evaluatieformulier bij klassenbezoek

school

………………………

leerkracht

………………………

klassenbezoek op

………………………

les(sen)

………………………

groep

………………………

aantal leerlingen

………………………

1. Klassenorganisatie a. het lokaal / de groep: . groepering van leerlingen . sfeer inrichting . verzorging lokaal . bijhouden klassenmap . realisatie jaarplanning . correctie . …………………… b. optreden in de groep: . overzicht groep . tijdig ingrijpen . stemgebruik . lichaamstaal . overwicht . enthousiasme . aandacht individuele leerling . …………………… c. algemeen: . veranderingsbereidheid . prioriteiten stellen . improviseren . plannen . initiatief tonen . besluitvaardigheid . inzet . …………………..

2. Didactisch handelen . lesvoorbereiding . opbouw van de les . instructie


. . . . . .

beheersing leerstof gebruik leer- en hulpmiddelen differentiatie correctie schriftelijk werk …………………..

3. Pedagogisch handelen . . . . . . -

handhaving orde belonen / straffen consequent gedrag positieve benadering emancipatorische attitude ………………….. -

-

-

-

-

-

-

-

Overige bespreekpunten 4. Inzetbaarheid . . . . . .

specialisaties nascholing voldoende breed inzetbaar ervaring in schooltaken lichamelijke oefening ……………….

5. Inzet

6. Rol in het schoolteam . . . . . . . .

positieve opstelling collegialiteit samenwerking open communicatie flexibiliteit inbreng in vergaderingen democratisch handelen samenwerking met duopartner . …………………..

7. Contact met ouders

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-


. . . . .

samenwerking verstrekken van informatie actieve opstelling aandacht voor problemen …………………..

8. Noodzakelijke begeleiding

9. Overige opmerkingen

………………………………………… handtekening klassenbezoeker

………………………………………… voor gezien; personeelslid


Bijlage 2

2.5.22

Beoordelingsformulier nieuw personeelslid

leerkracht directeur datum beoordelingsgesprek

……………………… ……………………… ………………………

1. Klassenorganisatie

0 voldoende 0 onvoldoende

2. Didactisch handelen

0 voldoende 0 onvoldoende

3. Pedagogisch handelen

0 voldoende 0 onvoldoende

4. Inzetbaarheid

0 voldoende 0 onvoldoende

5. Inzet

0 voldoende 0 onvoldoende

6. Rol in het schoolteam

0 voldoende 0 onvoldoende

7. Contact met ouders

0 voldoende 0 onvoldoende

8. Reflectie op eigen functioneren

0 voldoende 0 onvoldoende

9. Overige opmerkingen

0 voldoende 0 onvoldoende

Algemeen oordeel:

0 advies: aanstelling voor onbepaalde tijd 0 advies: geen aanstelling voor onbepaalde tijd

Noodzakelijke aandacht/ begeleiding in de komende tijd: . . .


………………………………….. handtekening directeur Bijlage 3

………………………………….. handtekening personeelslid (voor gezien)

2.5.23 Checklist aandachtspunten introductie nieuwe personeelsleden 1. de groep(en) waar de nieuwe collega gaat werken: . bespreking van de leerlingen; . groepsregels; . lesrooster; . methoden; . projecten; . planning van de leerstof / einddoelen; . toetsen / toetsroosters; . leerlingvolgsysteem; . handelingsplannen; . activiteiten van de IB’er; . activiteiten van de RT’er; . activiteiten van de ICT’er; . contacten met de OBD; . organisatie gymnastiek; . organisatie zwemlessen; . vakleraar; . inrichting lokaal; . ……… 2. de schoolorganisatie en de schoolcultuur: . teamvergaderingen; . normjaartaak; . taakverdeling; . schoolregels; . jaarplanning van activiteiten; . schoolplan / schoolconcept; . vakantierooster; . compensatieverlof; . pleinwacht; . ziektemelding / arbodienst; . contactpersoon en vertrouwenspersoon Klachtenregeling; . personeelsbeleid; . werktijden; . financiële acties; . contacten met de ouders; . contacten in de plaats/gemeente; . vormgeving van de identiteit van de school; . ………… 3. het schoolgebouw en de leer- en hulpmiddelen: . gebruik gebouw; . sleutels; . beveiliging;


. . . . . . . .

gebruik magazijn; bestellingen; audiovisuele hulpmiddelen; computers; documentatiecentrum; bibliotheek; ontruimingsplan; …………

4. bovenschoolse contacten: . overzicht van scholen; . contacten met andere scholen; . contacten met het stafbureau van het bestuur; . contacten met de gemeente; . mogelijkheden tot mobiliteit; . regionale samenwerking; . ………… 5. schriftelijke informatie nieuwe personeelsleden: . infoboekje school; . schoolgids; . personeelsgids bestuur; . gemeentegids; . plattegrond plaats; . exemplaar CAO Primair onderwijs; . ziekteverzuimprocedures; . …………


2.6

Inhoudsopgave Begeleiding vervangers

2.6.00

Vooraf

2.6.01

Overzicht van vervangers

2.6.02

Invalpool

2.6.03

Vervangers zijn waardevol voor de school

2.6.04

Ongewenste benoemingsverplichtingen na 36 maanden voorkomen

2.6.05

Informatie, afspraken, begeleiding en betrokkenheid

2.6.06

Evaluatie gebleven

2.6.07

Functioneringsgesprek

2.6.08

Beoordelingsgesprek

Bijlagen: 2.6.21 2.6.22 2.6.23 2.6.24 2.6.25 2.6.26

Informatie voor de vervanger Evaluatieformulier bij klassenbezoek Evaluatieformulier vervanger Voorbeeld agenda functioneringsgesprek vervanger Beoordelingsformulier vervanger Afspraken met de vervanger


2.6.00

Vooraf

1. Regels Regels voor het opstellen van het beleid Begeleiding van vervangers zijn beschreven in de CAO Primair Onderwijs, artikelen 2.6.4, 9.3.3 en 4.5. De belangrijkste regels zijn: “De werkgever stelt, in overleg met de PGMR beleid vast met betrekking tot de wijze waarop vervangers in de school worden geïntroduceerd en begeleid.” “Vanaf de dag dat tussen dezelfde werkgever en werknemer aanstellingen voor bepaalde tijd elkaar met tussenpozen van niet meer dan drie maanden hebben opgevolgd en een periode van 36 maanden, deze tussenpozen inbegrepen, hebben overschreden, geldt met ingang van die dag de laatste aanstelling als een aanstelling voor onbepaalde tijd. Dit is van toepassing op de volgende aanstellingen (art. 4.3 en 4.4): bij wijze van proef, met uitzicht op een aanstelling voor onbepaalde duur; bij vervanging van een tijdelijk afwezige werknemer, telkens voor maximaal 12 maanden; als voorziening in een tijdelijke vacature, telkens voor ten hoogste 12 maanden; als de werknemer uitsluitend is belast met werkzaamheden in het kader van contractactiviteiten, of een dergelijke werknemer vervangt; als de werknemer uitsluitend is belast met werkzaamheden in het kader van projecten waarvoor additionele middelen ter beschikking zijn gesteld, of uitsluitend een dergelijke werknemer vervangt.” 2.

Raakvlakken met andere hoofdstukken van het personeelsbeleid hoofdstuk 2.5 Begeleiding nieuwe personeelsleden; hoofdstuk 4.6 Beoordeling; hoofdstuk 6.4 Werving en selectie.

3. Doelstellingen van beleid Begeleiding van vervangers Het beleid Begeleiding van vervangers heeft als doel: alle vervangers adequaat te ïntroduceren en te begeleiden; vervangers de mogelijkheid bieden zich in de school verder te ontwikkelen; vervangers te ’binden’ aan het bestuur; goede vervangers de mogelijkheid te bieden om in aanmerking te komen voor een aanstelling in vaste dienst. 4. Afspraken In het kader van dit beleid hebben personeel, directeur en directeur-bestuurder de volgende verantwoordelijkheden: Personeelslid: bijhouden van de klassenmap, zodat de vervanger direct aan het werk kan; ondersteuning bieden aan vervangers. Directeur: introductie van de vervangers; zo nodig begeleiding bieden aan vervangers en betrokkenheid bewaken van vervangers; voeren van evaluatiegesprekken en evaluatieformulier invullen en verzenden;


voeren van functioneringsgesprekken en afspraken noteren en verzenden; afleggen van klassenbezoeken en het formulier klassenbezoek invullen en verzenden; de directeur-bestuurder informeren over de kwaliteit van de vervangers. Directeur-bestuurder: contactpersoon voor vervangers; de gegevens over de vervangers archiveren; intakegesprek voeren met nieuwe vervangers jaarlijks criteria opstellen waaraan nieuwe vervangers moeten voldoen; actualisering overzicht van vervangers; 36-maandenoverzicht van alle vervangers bijhouden; directeuren informeren over de te houden functioneringsgesprekken; directeuren op de hoogte stellen van het aanbreken van een periode van 3 maanden waarin een bepaalde vervanger niet voor activiteiten mag worden opgeroepen. werving van vervangers; dit beleid Begeleiding van vervangers geven aan de vervangers; voorkomen van ongewenste benoemingen voor onbepaalde tijd; het beoordelen van vervangers. In het protocol vervanging is de begeleiding van de invalkrachten verder uitgewerkt (zie bijlage 1). Bij de uitvoering van dit protocol speelt de coรถrdinator vervanging een grote rol.


2.6.01

Overzicht van vervangers

Door de directeur-bestuurder wordt een overzicht van de vervangers samengesteld; deze wordt periodiek geactualiseerd. Er vindt een intakegesprek plaats met de directeur-bestuurder. In dit gesprek wordt o.a. gesproken over ‘identiteit’, én ‘motivatie’. Vastgesteld wordt of de sollicitant bevoegd is voor het geven van basisonderwijs en of de grondslag van de stichting kan worden onderschreven. Tevens wordt aangegeven wat de mogelijkheden binnen Penta Primair zijn. Kwaliteit en betrokkenheid van nieuwe collega's staan bij het verkrijgen van een baan altijd centraal. Ook wordt aan de desbetreffende invalkracht gevraagd of er een korte CV met foto op dat deel van de site van Penta Primair mag worden geplaatst waartoe alleen de directie toegang heeft. Als de nieuwe vervanger aan de afgesproken criteria voor vervangers voldoet, wordt hij/zij op het overzicht van vervangers geplaatst en kan vervolgens worden opgeroepen voor vervangingswerkzaamheden. Vervangers geven bij de intake aan op welke scholen, in welke groepen, op welke dagen zij wensen in te vallen voor maximaal hoeveel uur per week. Aan de hand van het overzicht van vervangers kunnen knelpunten worden gesignaleerd, bijvoorbeeld de beschikbaarheid van vervangers voor de bovenbouw. In voorkomende situaties wordt begeleiding of scholing aangeboden. Indien zich een tekort aan (de inzetbaarheid) van vervangers mocht voordoen, dan wordt door de directeur-bestuurder aan werving van vervangers gedaan. Aansluitend aan bovengenoemd gesprek vindt er een gesprek plaats met de coördinator vervanging. Deze geeft uitleg over de praktische uitvoering van het invalwerk. De volgende documenten worden na afloop van het intakegesprek door de coördinator vervanging aan de desbetreffende invalkracht toegezonden: a. Inschrijfformulier, wat door de invalkracht wordt ingevuld en via de mail teruggestuurd. Dit is tevens het bewijs voor de invalkracht dat men op de invallijst staat; b. Protocol begeleiding invallers, waarin de rechten en plichten van de invalkracht staan samengevat; c. Uitleg over de vaststelling van de wtf. Tevens ontvangt men een toegangscode, waarmee men op het leerkrachtgedeelte van de site van Penta Primair kan inloggen; d. Uitleg over het ontstaan van verplichtingen door opeenvolgende dienstverbanden (CAO 3.5); e. Reiskostenformulier, wat eens per 3 maanden per school kan worden ingezonden; f. Overzicht vervanging, wat dient als hulpmiddel om de eigen vervangingen te kunnen registreren en te controleren met de ontvangen salarisspecificaties en ontvangen akten van benoemingen. De coördinator vervanging is aanspreekpunt voor de invalkrachten. Vragen gesteld via de telefoon of mail worden binnen 24 uur behandeld.


2.6.02

Invalpool

Het bestuur neemt deel aan het landelijke project Invalpool. Voor een jaarlijks af te spreken aantal formatieplaatsen worden de volledige loonkosten vergoed, mits de invalpoolers gedurende het schooljaar ten minste 98% van de werktijd worden ingezet ter vervanging. Voor de invalpool selecteert het bestuur een aantal breed inzetbare vervangers. De directeur-bestuurder en directeuren letten erop dat de invalpoolers zoveel mogelijk voor vervanging worden ingezet.


2.6.03

Vervangers zijn waardevol voor de school

Op elke school worden vervangers ingezet. Het is daarbij van het grootste belang dat de voortgang van het onderwijs niet in gevaar komt. Een vervanger die de groep niet kent, zal beter en meer gemotiveerd werken als: de afwezige leerkracht de klassenmap goed heeft bijgehouden, zodat snel kan worden gezien welke lessen aan de orde zijn en welke leerlingen daarbij extra aandacht nodig hebben; de vervanger goed wordt geïntroduceerd in de school en in de groep; er een contact-collega is aan wie zaken gevraagd of mee besproken kunnen worden; er zo nodig begeleiding aan de vervanger wordt gegeven. Als vervangers positief en adequaat worden ontvangen en begeleid komt dit de kwaliteit van het werk ten goede. De vervanger zal ook vaker op deze school werkzaamheden willen doen. Het is belangrijk dat scholen vervangers aan zich binden. Er liggen voor vervangers ook kansen: Vervangers kunnen zich in de school verder ontwikkelen; collega’s zijn bereid hierbij te ondersteunen; Langdurige vervangers wordt de mogelijkheid geboden mee te doen aan teamscholingsbijeenkomsten. Vervangers met een goede beoordeling kunnen in aanmerking komen voor een aanstelling voor onbepaalde tijd. Invalkrachten die langdurig op bepaalde scholen invallen ontvangen desgewenst de schoolgids, schoolkranten en het kerstpakket. Ook kan men worden uitgenodigd voor bijzondere activiteiten van school, team en bestuur. Kerstpakketten worden ook aangeboden aan die invalkrachten die regelmatig invalwerkzaamheden voor Penta Primair verrichten. Indien van belang wordt algemene informatie via de mail aan invalkrachten aangeboden. Minimaal 1 maal per jaar wordt er een bijeenkomst met invalkrachten georganiseerd, waarbij de agenda zo mogelijk in overleg met alle betrokkenen wordt samengesteld. Bij de jaarlijkse start van het schooljaar met alle personeelsleden van Penta Primair ontvangen ook de invalkrachten die reeds voor Penta Primair hebben gewerkt en ook het betreffende schooljaar op de invallijst staan een uitnodiging. Bij voorkomende vacatures voor leerkrachten (LA) worden de vacatures eerst aangeboden aan de zittende leerkrachten. Mochten er vacatures blijven dan worden de vacatures aangeboden aan alle invalkrachten die op de invallijst staan. Alleen dan wanneer er geen kandidaten zijn die aan de profielschets voldoen, wordt de sollicitatie extern gepubliceerd.


2.6.04 Ongewenste benoemingsverplichtingen na 36 maanden voorkomen De CAO Primair Onderwijs geeft in artikel 3.5 aan dat vervangers die in 36 maanden vervangingswerkzaamheden hebben verricht, zonder tussenpozen van drie maanden, na 36 maanden van het bestuur een aanstelling voor onbepaalde tijd (in vaste dienst) ontvangen, ook al is er geen vacatureruimte. Dit kan tot gevolg hebben dat het bestuur deze vervanger boven de formatie moet bekostigen. Het beleid van het bestuur is erop gericht om niet meer personeelsleden in vaste dienst te hebben, dan gelet op de middelen, mogelijk is. De invalcoรถrdinator houdt wekelijks een overzicht bij, waarbij zichtbaar is op welke scholen men heeft gewerkt. Op dit overzicht is verder af te lezen wanneer een bepaalde invalkracht 36 maanden heeft ingevallen. Ruim voor de afloop van deze periode wordt de betreffende invalkracht uitgenodigd voor een gesprek en wordt aangegeven dat men 13 weken geen invalwerkzaamheden bij Penta Primair kan doen. De directeur-bestuurder houdt van iedere vervanger een 36 maandenoverzicht bij en bericht alle scholen als er drie maanden geen beroep op een bepaalde invaller gedaan mag worden. Deze periode van drie maanden wordt indien mogelijk gekozen rond de zomervakantie. Op deze wijze hebben scholen en vervangers zo min mogelijk last van de onderbreking. Aan de vervangers wordt deze procedure duidelijk uitgelegd; dit kan individueel of door middel van een gezamenlijke bijeenkomst voor vervangers.


2.6.05

Informatie, afspraken, begeleiding en betrokkenheid

Informatie Bijlage 1 geeft een overzicht van informatie voor de vervanger. Voor een langdurige vervanger is het ook noodzakelijk om kennis te hebben van hoofdstuk 2.5 Begeleiding van nieuwe personeelsleden en van paragraaf 1: Introductie van onderwijsgevend personeel. Afspraken In eerste instantie wordt iedere vervanger voor maximaal 3 weken aangesteld. In deze periode kan worden vastgesteld of men, als de vervanging langer dan 3 weken zal gaan duren, de aanstelling wil continueren. Als een vervanger (naar verwachting) drie weken of langer werkzaam zal zijn op een school, vult de directeur het formulier ‘Afspraken met de vervanger’ in ( bijlage 6) en bespreekt dit met de vervanger. Dit formulier wordt door beiden ondertekend; de directeur maakt voor zichzelf een kopie. Dit formulier geeft duidelijkheid voor zowel vervanger als school: de vervanger weet wat van hem/haar verwacht wordt, misverstanden over werktijden en taken e.d. worden zo voorkomen. Vanaf de vierde week draait de vervanger ‘normaal’ mee in het team, neemt deel aan teamvergaderingen en doet schooltaken. Begeleiding Vervangers kunnen zeer ervaren zijn; het kan echter ook voorkomen dat ze herintredend of beginnend zijn. Afhankelijk van de mate van ervaring kunnen onderdelen uit hoofdstuk 2.5 Begeleiding van nieuwe personeelsleden worden gebruikt. De directeur bepaalt in overleg met het betrokken personeelslid welke begeleiding wordt gegeven. De vervangers ontvangen steeds voldoende informatie om hun werk optimaal te kunnen doen. De directeur is verantwoordelijk voor de begeleiding van invalkrachten; wel kan de directeur een collega als aanspreekpunt en begeleider aanstellen. De invalkracht wordt hiervan in kennis gesteld. In de klassenmap/groepsmap treft de invalkracht informatie aan over de groep en over de actuele stand van zaken bij ieder vak zodat hierbij direct kan worden aangesloten. Invalkrachten hebben in de meeste gevallen nog weinig ervaring en een goede begeleiding is daarom van wezenlijk belang. Hiervoor worden bevindingengesprekken gehouden (zie punt 5). Indien noodzakelijk kan scholing worden aangeboden. Betrokkenheid Invalkrachten die langdurig op bepaalde scholen invallen ontvangen desgewenst de schoolgids, schoolkranten en het kerstpakket. Ook kan men worden uitgenodigd voor bijzondere activiteiten van school, team en bestuur. Kerstpakketten worden ook aangeboden aan die invalkrachten die regelmatig invalwerkzaamheden voor Penta Primair verrichten. Indien van belang wordt algemene informatie via de mail aan invalkrachten aangeboden. Minimaal 1 maal per jaar wordt er een bijeenkomst met invalkrachten georganiseerd, waarbij de agenda zo mogelijk in overleg met alle betrokkenen wordt samengesteld. Bij de jaarlijkse start van het schooljaar met alle personeelsleden van Penta Primair ontvangen ook de invalkrachten die reeds voor Penta Primair hebben gewerkt en ook het betreffende schooljaar op de invallijst staan een uitnodiging. Bij voorkomende vacatures voor leerkrachten (LA) worden de vacatures eerst aangeboden


aan de zittende leerkrachten. Mochten er vacatures blijven dan worden de vacatures aangeboden aan alle invalkrachten die op de invallijst staan. Alleen dan wanneer er geen kandidaten zijn die aan de profielschets voldoen, wordt de vacature extern gepubliceerd.

2.6.06

Evaluatie

Alert op onvoldoende functioneren Als een vervanger onvoldoende functioneert en er op korte termijn geen verbetering verwacht kan worden, spreekt de directeur de vervanger hierop aan en worden de werkzaamheden van deze vervanger beëindigd. De directeur meldt deze situatie aan de directeur-bestuurder. Als de directeur-bestuurder twee keer een dergelijke mededeling van een directeur over een vervanger ontvangt - of in een bijzondere situatie na één melding wordt deze vervanger opgeroepen voor een gesprek met de directeur-bestuurder. Deze vervanger wordt (voorlopig) geschrapt van de lijst met vervangers. De uitkomst van het gesprek met de directeur-bestuurder kan zijn dat wordt afgesproken dat de vervanger eerst begeleiding ontvangt, stage gaat lopen e.d. Als de directeur-bestuurder zekerheid heeft dat de kwaliteit nu voldoende is, kan deze vervanger opnieuw op de lijst met vervangers worden opgenomen. Voortgangsformulier Om zicht te houden op het functioneren van invalkrachten is er een voortgangsformulier ontwikkeld (zie bijlage 2a). Dit wordt op verzoek van de coördinator vervanging na drie weken werken door de directeur van de betreffende school ingevuld. Ook de invaller krijgt gelijktijdig een formulier (bijlage 2b) om haar/zijn bevindingen op aan te geven. De directeur zendt het evaluatieformulier naar de coördinator vervanging. De coördinator invalwerk is verantwoordelijk voor de archivering.


2.6.07

Bevindingengesprek

Gelet op het gestelde in de CAO Primair Onderwijs wordt met iedere invalkracht die gedurende 7 weken aaneensluitend werkzaamheden op een school heeft verricht, of zoveel eerder als gewenst wordt geacht, een bevindingengesprek gehouden door de directeur van de betreffende school. De coรถrdinator vervanging neemt het initiatief en stelt de betreffende directeur hiervan in kennis. Tijdens dit gesprek wordt o.a. het bevindingenformulier (bijlage 2) ingevuld. Het formulier wordt vervolgens door zowel de invalkracht als de directeur ondertekend en gestuurd naar de coรถrdinator vervanging. Voorafgaand aan het bevindingengesprek vindt er een klassenbezoek plaats. Wanneer een invalkracht op verschillende scholen werkzaam is geweest, wordt het bevindingengesprek na 20 invalweken waarin werkelijk is gewerkt, gevoerd door de directeur van de school waar veelvuldig is ingevallen; deze heeft tevoren overleg gepleegd met de directeuren van de andere scholen waar de invalkracht invalwerkzaamheden heeft verricht.


2.6.08

Beoordelingsgesprek

Op grond van de CAO Primair Onderwijs wordt met de invalkracht die 20 weken, of zoveel eerder als gewenst wordt geacht, aaneengesloten op een bepaalde school heeft gewerkt, een beoordelingsgesprek gevoerd. De coördinator vervanging signaleert en informeert de betreffende directeur over het te houden beoordelingsgesprek. Tijdens het beoordelingsgesprek wordt aangegeven of de invaller op de invallijst wordt gehandhaafd en of deze bij de berichtgeving over vacatures wordt betrokken. Het beoordelingsformulier wordt door de invalkracht en de directeur (staf personeel) ondertekend en gestuurd naar de staf personeel. Met de invalkracht die in totaal 40 weken, of zoveel eerder als gewenst wordt geacht, bij Penta Primair heeft ingevallen, maar niet aan een zelfde school wordt dit beoordelingsgesprek gehouden door staf personeel. De beoordeling geeft drie mogelijkheden: 1. goed; de vervanger blijft op de vervangerslijst staan en wordt benaderd bij vacatures binnen de bij het bestuur aangesloten scholen; 2. voldoende; de vervanger blijft op de vervangerslijst staan maar komt nog niet in aanmerking voor vacatures; begeleiding wordt aangeboden om op het gewenste niveau te kunnen komen; 3. onvoldoende; de vervanger komt niet meer voor vervangingswerkzaamheden in aanmerking. Voor de beoordeling vraagt de directeur-bestuurder aan de directeur waar de vervanger werkzaam is, om bij de vervanger een klassenbezoek af te leggen en het ’Evaluatieformulier bij klassenbezoek vervanger’ (bijlage 2) in te vullen, met de vervanger door te spreken en te verzenden aan de directeur-bestuurder. Uit dit ingevulde formulier moet duidelijk blijken hoe de vervanger functioneert. De directeur-bestuurder beoordeelt aan de hand van de volgende ingekomen stukken: het ‘Evaluatieformulier bij klassenbezoek vervanger’, opgesteld na het eerste klassenbezoek, voorafgaand aan het functioneringsgesprek; het verslag van het functioneringsgesprek; het ‘Evaluatieformulier bij klassenbezoek vervanger’, opgesteld na het laatste klassenbezoek, voorafgaand aan het beoordelingsgesprek; eventuele uitkomsten van evaluatiegesprekken met de vervanger; eventuele op schrift gestelde adviezen en het verloop van gegeven begeleiding. Zo nodig vraagt de directeur-bestuurder aanvullende informatie op bij een of meer directeuren. De directeur-bestuurder stelt de beoordeling vast conform het format in bijlage 5 en nodigt de vervanger uit voor een gesprek. De vervanger ontvangt de beoordeling met een mondeling toelichting. De vervanger kan naar aanleiding hiervan vragen stellen. Er kunnen daarnaast zo nodig vervolgafspraken worden gemaakt. Deze worden schriftelijk vastgelegd.


2.6.20

Bijlagen Begeleiding vervangers

2.6.21

Informatie voor de vervanger

2.6.22

Evaluatieformulier bij klassenbezoek

2.6.23

Evaluatieformulier vervanger

2.6.24

Voorbeeld agenda functioneringsgesprek vervanger

2.6.25

Beoordelingsformulier vervanger

2.6.26

Afspraken met de vervanger


Bijlage 1

2.6.21

Informatie voor de vervanger

Protocol begeleiding invalkrachten Telefonische afspraken De directeur van de school geeft vroegtijdig (zodra het bekend is) aan de coördinator door wanneer er een vervanger nodig is belt bij plotselinge ziekte de coördinator tussen 7 en 7.15 uur vraagt coördinator om een invalkracht te leveren geeft aan groep en eventueel voorkeur De coördinator neemt contact op met een invalkracht (indien van toepassing eerst vervangingspool) geeft school en groep aan stelt ontvangende school in kennis is op werkdagen bereikbaar vanaf 7.00 uur tot 11.00, en ’s avonds van 19.00-20.00 De invaller vraagt heldere informatie over invaltaak/tijd/groep/school houdt de invalperioden bij voor controle neemt van te voren contact op met de school Opvang school algemeen De school draagt zorg voor een dagprogramma een plattegrond van de klas + namen van leerlingen opvang van de invaller en hulp bij het opstarten wegwijs t.a.v. dagprogramma/ klassenmap/plaats leermiddelen/roosters informatie over regels/afspraken t.a.v. koffiedrinken, pleinwacht lopen, overblijven informatie over zorgkinderen een collega die beschikbaar is bij vragen en/of problemen De invaller vraagt wie er zorgt draagt voor de introductie bij de klas evalueert de dag met de begeleider maakt een dagverslag voor de leerkracht corrigeert het werk van de leerlingen maakt eventueel een vervolgplanning laat het lokaal netjes achter 1e invaldag De directeur en/of contactpersoon van de school stelt de invaller voor aan het team introduceert de invaller aan de klas informeert tijdens de pauze hoe het gaat evalueert de dag maakt indien nodig een vervolg planning


Invallen langere termijn De directeur draagt er zorg voor dat de invalkracht zoveel mogelijk de taak overneemt van degene die wordt vervangen de invalkracht als teamlid wordt opgenomen in de schoolcultuur en -structuur de begeleiding van invalkracht goed wordt geregeld na 10 weken het bevindingenformulier wordt ingevuld na 20 week het beoordelingsgesprek wordt gehouden De invaller neemt bij langdurige invalperiodes zoveel mogelijk de taken over van degene die wordt vervangen. is verantwoordelijk voor groeps- en schooltaken vraagt om structurele begeleiding. vraagt na 7 weken om een gesprek met de directeur voor het invullen van het bevindingenformulier vraagt na 20 weken om een gesprek met de directeur voor het voeren van het beoordelingsgesprek Inhoud klassenmap De klassenmap omvat ingevulde dag - en weekplanning klassenregels/schoolregels/plattegrond/klassendienst namen van leerlingen die speciale aandacht behoeven en medicijngebruik. WC-afspraken rooster voor gym, tv-lessen, pleinwacht, computergebruik e.d. Taken Coรถrdinator De coรถrdinator houdt invallerslijst actueel verzorgt EDM (eerstedagmelding) ontvangt melding van scholen voor alle invalwerk neemt contact op met invallers (eerst vervangingspool) geeft school en groep aan stelt ontvangende school in kennis houdt het digitale systeem actueel plant aanlevering van voortgangsformulieren, bevindingengesprekken, en beoordelingsgesprekken zorgt voor archivering van bevindingen overlegt met staf personeel Is aanspreekpunt voor invalkrachten en directeuren voor invalwerk en administratie verzorgt informatie naar Metrium en zorgt voor controle zorgt voor ziek- en herstelmeldingen bij Achmea-arbo stuurt eens per 3 maanden een overzicht van de vervangingen per school naar de desbetreffende scholen Taken Staf personeel Staf Personeel is eindverantwoordelijk voor vervangingswerkzaamheden is aanspreekpunt voor directies en invalkrachten bij problemen houdt intakegesprekken houdt beoordelingsgesprekken organiseert per schooljaar minimaal 1 bijeenkomst met alle invallers organiseert, indien van toepassing, per schooljaar minimaal 1 intervisiebijeenkomst


voor leden van de vervangingspool

Bijlage 2

2.6.22

Evaluatie bij klassenbezoek

school

………………………

leerkracht

………………………

klassenbezoek op

………………………

les(sen)

………………………

groep

………………………

aantal leerlingen

………………………

1. Klassenorganisatie a. het lokaal / de groep: . groepering van leerlingen . sfeer inrichting . verzorging lokaal . bijhouden klassenmap . realisatie jaarplanning . correctie . …………………… b. optreden in de groep: . overzicht groep . tijdig ingrijpen . stemgebruik . lichaamstaal . overwicht . enthousiasme . aandacht individuele leerling . …………………… c. algemeen: . veranderingsbereidheid . prioriteiten stellen . improviseren . plannen . initiatief tonen . besluitvaardigheid . inzet . …………………..

2. Didactisch handelen . lesvoorbereiding


. . . . . . . .

opbouw van de les instructie beheersing leerstof gebruik leer- en hulpmiddelen differentiatie correctie schriftelijk werk …………………..

3. Pedagogisch handelen . . . . . . -

handhaving orde belonen / straffen consequent gedrag positieve benadering emancipatorische attitude ………………….. -

-

-

-

-

-

-

-

Overige bespreekpunten 4. Inzetbaarheid . . . . . .

specialisaties nascholing voldoende breed inzetbaar ervaring in schooltaken lichamelijke oefening ……………….

5. Inzet

6. Rol in het schoolteam . . . . . . . .

positieve opstelling collegialiteit samenwerking open communicatie flexibiliteit inbreng in vergaderingen democratisch handelen samenwerking met duopartner . …………………..

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-


7. Contact met ouders . . . . .

samenwerking verstrekken van informatie actieve opstelling aandacht voor problemen …………………..

8. Noodzakelijke begeleiding

9. Overige opmerkingen

………………………………………… Handtekening klassenbezoeker

………………………………………… voor gezien; personeelslid


Bijlage 3

2.6.23

Voortgangsformulier vervanger

Dit formulier is bedoeld om zicht te houden op het functioneren van invalkrachten, die invalwerk doen op verschillende scholen ( is niet bedoeld voor invalkrachten die langdurig invalwerk doen, langer dan 6 weken). Naam school:

……………………………………………………

Groepen:

……………………………………………………

Naam invalkracht:

……………………………………………………

Contact met leerlingen:

0 positief

0 gemiddeld

0 minder

Contact met mentor

0 positief

0 gemiddeld

0 minder

Contact met collega’s

0 positief

0 gemiddeld

0 minder

Contact met ouders

0 positief

0 gemiddeld

0 minder

Rust in groep/ werksfeer

0 positief

0 gemiddeld

0 minder

Houden aan afspraken

0 positief

0 gemiddeld

0 minder

Algemene indruk:

0 positief

0 gemiddeld

0 minder

Bij “minder” graag een toelichting: ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… Ruimte voor eventuele andere opmerkingen: ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………


Voortgangsformulier invalwerk voor invalkrachten Graag op bijgaand formulier aangeven hoe het invalwerk tot nu toe wordt ervaren.

Naam invalkracht

……………………………………………………

Naam school:

……………………………………………………

Groepen:

……………………………………………………

Contact met leerlingen:

0 positief

0 gemiddeld

0 minder

Contact met mentor

0 positief

0 gemiddeld

0 minder

Contact met collega’s

0 positief

0 gemiddeld

0 minder

Contact met ouders

0 positief

0 gemiddeld

0 minder

Rust in groep/ werksfeer

0 positief

0 gemiddeld

0 minder

Houden aan afspraken

0 positief

0 gemiddeld

0 minder

Algemene indruk:

0 positief

0 gemiddeld

0 minder

Bij “minder” graag een toelichting: ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… Ruimte voor eventuele andere opmerkingen: ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………


Bijlage 4

2.6.24

Bevindingenformulier vervanger

Naam Adres Woonplaats Stamnummer

: : : :

Naam school : Brinnummer : Schoolleider : Mentor (indien v.t.p.) : Groepen : 01 02 Groep (en) : relatief

03 04 0 lastig

05

Contacten met leerlingen

sterk

00000

zwak

Contacten met ouders

sterk

00000

slap

Contact met mentor

sterk

00000

zwak

Contact met collega’s

sterk

00000

zwak

Rust in de groep/werksfeer

sterk

00000

zwak

Overzicht over de groep

sterk

00000

zwak

Didaktiek

sterk

00000

zwak

Inhoud van de lessen

sterk

06 07 08 0 gemakkelijk

00000

Leiderschap

sterk

00000

zwak

Organisatie

sterk

00000

zwak

Uitvoering handelingsplannen

sterk

00000

zwak

Eindbevinding

sterk

00000

zwak

Er zijn vervolgafspraken gemaakt (coaching)

0 gemiddeld

zwak

ja / nee

Bovenstaande is met het hierboven genoemde personeelslid doorgesproken. Opmerkingen: Handtekening begeleider:

handtekening invalkracht:


Plaats: *Tik een X i.p.v. 0

datum: op de plaats die van toepassing is.


Bijlage 5

2.6.25 Naam Adres Woonplaats Stamnummer

Beoordelingsformulier vervanger : : : :

Naam school : Brinnummer : Schoolleider : Mentor (indien v.t.p.) : Groepen : 01 02 03 04 05 06 07 08 Groep (en) : relatief 0 lastig 0 gemakkelijk 0 gemiddeld 1. Interpersoonlijk competent Een goede leraar kan op een goede,professionele manier met leerlingen omgaan. sterk 0 0 0 zwak 2. Pedagogisch competent Een goede leraar kan de leerlingen in een veilige werkomgeving houvast en structuur bieden om zich sociaal-emotioneel en moreel te kunnen ontwikkelen sterk 0 0 0 zwak 3. Vakinhoudelijk en didactisch competent Een goede leraar kan de leerlingen helpen zich de culturele bagage eigen te maken die iedereen nodig heeft in de hedendaagse samenleving. sterk 0 0 0 zwak 4. Organisatorisch competent Een goede leraar kan zorgen voor een overzichtelijke, ordelijke en taakgerichte sfeer in zijn groep of klas. sterk 0 0 0 zwak 5. Competent in het samenwerken met collega’s Een goede leraar kan een professionele bijdrage leveren een goed pedagogisch en didactisch klimaat op de school, aan een goede onderlinge samenwerking en aan een goede schoolorganisatie. sterk 0 0 0 zwak 6. Competent in het samenwerken met de omgeving Een goede leraar kan op een professionele manier communiceren met ouders en andere betrokkenen bij de vorming en opleiding van zijn leerlingen. sterk 0 0 0 zwak 7. Competent in reflectie en ontwikkeling Een goede leraar kan op een professionele manier over zijn bekwaamheid en beroepsopvattingen nadenken. Hij kan zijn professionaliteit ontwikkelen en bij de tijd houden. sterk 0 0 0 zwak


Eindbevinding

sterk

0 0

0

Er zijn vervolgafspraken gemaakt (coaching)

zwak ja / nee

Opmerkingen: …………………………………………………………………………………………………… Ondertekend door: invalkracht

directeur

Plaats:

datum:

staf personeel


Bijlage 6

2.6.26

Afspraken met de vervanger

periode:

…………………………….

groep:

…………………………….

mentor:

…………………………….

tel.nr. …………………………………

werkdagen: Dag: Maandag Dinsdag Woensdag Donderdag Vrijdag Totaal aantal uren:

’s morgens

‘s middags

aanwezig ’s morgens om ……… uur aanwezig ’s middags tot ……… uur schoolteamvergaderingen, vanaf de derde week op

……………………………………………

deelname aan buitenschoolse activiteiten op

……………………………………………

schooltaken, vanaf de derde week: . …………………….. . …………………….. . ……………………. overige opmerkingen

……………………………………

……………………………………


directeur

vervanger


2.7

Inhoudsopgave Stimulering van vrouwen in de schoolleiding

2.7.00

Vooraf

2.7.01

Meer vrouwen in de schoolleiding

2.7.02

Stimuleringsmaatregelen voor vrouwen met belangstelling en kwaliteit voor een directiefunctie

2.7.03

Evaluatie

Bijlagen:

geen


2.7.00

Vooraf

1. Regels Regels voor het opstellen van beleid waarmee gestimuleerd wordt dat vrouwen in de schoolleiding plaatsnemen zijn beschreven in de CAO Primair Onderwijs, artikel 2.6: “De werkgever bevordert met zijn wervings- en selectiebeleid een zo evenwichtig mogelijke samenstelling van het personeelsbestand. De werkgever zal daarbij bijzondere aandacht besteden aan de arbeidsmarktpositie en het loopbaanperspectief van bepaalde groepen (potentiële) werknemers, met name die van vrouwen ……”. 2.

Raakvlakken met andere hoofdstukken van het personeelsbeleid hoofdstuk 1.3 Functieboek; hoofdstuk 1.4 Specifieke taken; hoofdstuk 2.1 Taakbeleid; hoofdstuk 4.1 Professionele ontwikkeling; hoofdstuk 4.2 Vrijwillige mobiliteit; hoofdstuk 4.3 Competentiebeleid; hoofdstuk 6.4 Werving en selectie.

3. Doelstellingen van het beleid ter stimulering van vrouwen in de schoolleiding Dit beleid heeft als doel: geïnteresseerde vrouwen te stimuleren om hun leidinggevende capaciteiten te ontwikkelen; vrouwen te begeleiden bij de ontwikkeling van hun leidinggevende capaciteiten. 4. Afspraken In het kader van dit beleid hebben vrouwelijk personeel, directeur en directeur-bestuurder de volgende verantwoordelijkheden: Vrouwelijk personeelslid: reflecteren op de leidinggevende capaciteiten en deze zo mogelijk ontwikkelen; interesse voor een leidinggevende functie melden bij de directeur en bij de directeur-bestuurder. Directeur: uitvoeren van de in het beleid aangegeven beleidsmaatregelen onder a t/m f. Directeur-bestuurder: uitvoeren van de in het beleid aangegeven beleidsmaatregelen onder f t/m j.; eens in de vier jaar het beleid ‘Stimulering van vrouwen in de schoolleiding; evalueren en bijstellen.


2.7.01

Meer vrouwen in de schoolleiding

Het belang van het stimuleringsbeleid om meer vrouwen in de schoolleiding te laten plaatsnemen, is tweeledig: anticiperen op de toekomst: het aandeel vrouwelijke studenten op de pabo’s is op dit moment bijna negentig procent; het zal dus noodzakelijk worden om meer vrouwen tot directeur te benoemen. er gaat veel vrouwelijk leidinggevend talent verloren. Over het tweede element een nadere toelichting: In het algemeen is er een verschil in leiderschapsstijl tussen mannen en vrouwen. Het hoofd van de school in de vorige eeuw was een man. Hij regelde zaken, vergaderde, hield de financiÍn bij en repareerde hier en daar wat aan het schoolgebouw of aan de inventaris. Natuurlijk waren er uitzonderingen, maar tientallen jaren was dit het beeld van de directeur. Dit rolmodel van de directeur is voor vrouwen niet erg aantrekkelijk. Er waren ook maar weinig vrouwen die voor een dergelijke functie warmliepen. Met de invoering van de basisschool in het jaar 1985 kwam de grotere aandacht voor de individuele leerling, de zorgstructuur in de school, de onderwijskundige ontwikkeling van de school; de functie van directeur kreeg een geheel nieuwe invulling. Het opzetten en borgen van kwalitatief goed onderwijs en van een goede zorgstructuur, het motiveren, coachen en inspireren van mensen, zijn deskundigheden en vaardigheden die zeker bij vrouwen veel worden aangetroffen. Het is dus uiterst belangrijk om juist vrouwen te motiveren voor een leidinggevende functie in het onderwijs. Daarnaast is dit beleid erop gericht om een aantal mogelijke drempels weg te nemen. Vrouwen die zich willen voorbereiden op een leidinggevende functie, bespreken dit met de directeur. Vervolgens wordt een gesprek gevoerd met de directeur-bestuurder; aan de hand van het beleid kunnen verdere afspraken worden gemaakt.


2.7.02 Stimuleringsmaatregelen voor vrouwen met belangstelling en kwaliteit voor een directiefunctie 1. a. b. c. d. e. f. g. h. i.

Ontplooiing stimuleren: stimuleren in functioneringsgesprekken / loopbaangesprekken; aandacht voor verzoeken in het kader van het taakbeleid; stimuleren (G)MR-taken te verrichten; stimuleren de taak van plaatsvervanger directeur te verrichten; stimuleren om middenmanagementtaken te verrichten; benutten van de mogelijkheid tot interne en externe mobiliteit; volgen van (voorbereidende) managementcursussen; verrichten van managementtaken na opleiding; publiceren over vrouwen en leidinggeven in het personeelsblad.

2. j. k. l.

De functie van directeur aantrekkelijker maken: mogelijkheid bieden tot leidinggeven in deeltijdbaan; mogelijkheid bieden tot leidinggeven in een duo-baan; ondersteunen en begeleiden van een nieuwe directeur.

a. Stimuleren in functioneringsgesprekken / loopbaangesprekken Directeuren stimuleren in functioneringsgesprekken / loopbaangesprekken vrouwelijke personeelsleden bij wie zij kwaliteiten zien, na te denken over een leidinggevende functie in het onderwijs en doen hiertoe voorstellen die beschreven staan onder b, c, d en e. b. Aandacht voor verzoeken in het kader van taakbeleid Vrouwen met belangstelling voor een managementfunctie kunnen in het kader van het taakbeleid vragen om bepaalde taken te verrichten om ervaring op deelaspecten op te doen in coördineren, beleid ontwikkelen, aansturen e.d. c. Stimuleren (G)MR-taken te verrichten Directeuren stimuleren vrouwen met belangstelling voor een managementfunctie om (G)MR-taken te verrichten, zodat zij zich verder kunnen professionaliseren. d. Stimuleren de taak van plaatsvervanger directeur te verrichten Als er op een school naast de directeur geen adjunct-directeur is, dan moet het bestuur op grond van artikel 29, lid 3 van de Wet op het Primair Onderwijs een plaatsvervanger directeur “aanwijzen”. e. Stimuleren om middenmanagementtaken te verrichten Vrouwen met belangstelling voor het management zullen worden gestimuleerd om middenmanagementtaken uit te voeren, zoals interne begeleider en bouwcoördinator. Hiermee wordt ervaring opgedaan in leidinggeven aan een klein deel van het team of op een afgebakend gebied. f. Benutten van de mogelijkheid tot interne en externe mobiliteit Vrouwen met belangstelling voor een managementfunctie hebben de mogelijkheid tot interne mobiliteit (jaarlijkse verdeling van de groepen) en externe mobiliteit (melden door middel van het jaarlijkse loopbaanformulier) om een bredere ervaring op te doen. g. Volgen van (voorbereidende) managementcursussen Vrouwen met belangstelling voor een managementfunctie kunnen bij de directeur-bestuurder een verzoek indienen deel te mogen nemen aan bijvoorbeeld een voorbereidende managementcursus.


h. Verrichten van managementtaken na opleiding Vrouwen die een managementopleiding hebben afgerond en nog geen leidinggevende functie hebben gevonden, worden gestimuleerd ervaring op te doen met management-taken op de school waar ze werkzaam zijn, of op een andere school van het bestuur. i. Publiceren over vrouwen en leidinggeven in het personeelsblad In het personeelsblad wordt aandacht besteed aan vrouwen en leidinggeven. j. Mogelijkheid bieden tot leidinggeven in deeltijdbaan De invulling hiervan is afhankelijk van de situatie op de betreffende school en van de directiestructuur. k. Mogelijkheid bieden tot leidinggeven in een duo-baan Op een grote basisschool behoort een directie, bestaande uit twee directeuren in een duo-baan tot de mogelijkheden. l. Ondersteunen en begeleiden van een nieuwe directeur De beginnende directeur wordt begeleid door een ervaren collega.


2.7.03

Evaluatie

In het sociaal jaarverslag wordt jaarlijks een hoofdstuk gewijd aan de uitvoering van dit beleid om meer vrouwen te stimuleren voor managementfuncties. Als zich knelpunten voordoen zal het beleid op grond hiervan zo mogelijk worden aangepast. Eens in de vier jaar evalueert de directeur-bestuurder het beleid.


2.8

Inhoudsopgave Formatiebeleid

2.8.00

Vooraf

2.8.01

Meerjarenformatiebeleid vertaald in het bestuursformatieplan

2.8.02

Bestuursformatieplan

2.8.03

Schoolformatieplan

Bijlagen: 2.8.21 2.8.22

Model inhoudsopgave bestuursformatieplan Model inhoudsopgave schoolformatieplan


2.8.00

Vooraf

1. Regels Regels voor het opstellen van formatiebeleid zijn beschreven in de CAO Primair Onderwijs, artikelen 2.7 en 2.8. De belangrijkste regels zijn: “De werkgever formuleert zijn tenminste op de komende vier jaar betrekking hebbend meerjarenformatiebeleid dat is gebaseerd op de meerjarenbegroting en dat jaarlijks wordt geactualiseerd in een (personele) bestuursbegroting / bestuursformatieplan. De werkgever stelt, na verkregen instemming van de PGMR, vóór 1 mei voor het komende schooljaar het meerjarenformatiebeleid / een bestuursformatieplan vast en de wijze waarop de middelen bovenschools dan wel aan de scholen worden toegedeeld, tenzij zwaarwegende redenen of omstandigheden zich daartegen verzetten. Dit laatste wordt terstond ter kennis gebracht aan de GMR.” 2.

Raakvlakken met andere hoofdstukken van het personeelsbeleid hoofdstuk 1.1 Organisatiestructuur, communicatie en informatie; hoofdstuk 1.3 Functieboek; hoofdstuk 5.1 Afvloeiingsregeling; hoofdstuk 5.2 Overplaatsing; hoofdstuk 6.4 Werving en selectie.

3. Doelstellingen van formatiebeleid Formatiebeleid heeft als doel: de middelen van het bestuur zo doelmatig en adequaat mogelijk in te zetten om het meerjarenbeleid van het bestuur uit te kunnen voeren; de inkomsten van de middelen te verantwoorden; de verdeling van de middelen inzichtelijk en transparant voor te stellen; het nemen van besluiten met rechtspositionele gevolgen, te verantwoorden; het geven van prognoses voor de komende jaren. 4. Afspraken In het kader van dit beleid hebben directeur en directeur-bestuurder de volgende verantwoordelijkheden: Directeur: (facultatief) opstellen van het schoolformatieplan, op basis van het bestuursformatieplan, na overleg met het schoolteam. Directeur-bestuurder: opstellen van het bestuursformatieplan, na bespreking in het directie-overleg.


2.8.01

Meerjarenformatiebeleid vertaald in het bestuursformatieplan

Aan de hand van de visie en missie van het bestuur worden de doelen in een meerjarenformatiebeleid voor vier jaar geformuleerd in strategische kaders op de werkvelden: onderwijs, personeel, gebouwen, financiĂŤn, organisatie en communicatie. Als de strategische keuzes zijn gemaakt, wordt jaarlijks voor elk werkveld een planning van concrete doelen en activiteiten opgesteld. Deze zijn vastgelegd in hoofdstuk 2 van het bestuursformatieplan (bijlage 1).


2.8.02

Bestuursformatieplan

Het jaarlijks op te stellen bestuursformatieplan is een belangrijk document. Het vormt de basis voor de inzet van het personeel op elke school. 1. De procedure voor de vaststelling van het bestuursformatieplan is als volgt: Na de teldatum op 1 oktober stelt de directeur-bestuurder een notitie ‘Bouwstenen formatieplan’ op. Deze wordt besproken met het bestuur, met de directeuren in het directie-overleg en het wordt toegelicht aan de GMR. 2. De directeur-bestuurder stelt de eerste conceptversie van het bestuursformatieplan op aan de hand van het meerjarenformatiebeleid van het bestuur en op basis van de beschikbare middelen (inkomsten). Leerlingenaantallen, prognoses van leerlingaantallen en personeelsgegevens vormen belangrijke gegevens. 3. Het concept bestuursformatieplan wordt besproken in het directie-overleg en in het bestuur. 4. Het voorlopig bestuursformatieplan wordt voorgelegd aan de GMR. 5. Tot slot stelt het bestuur het bestuursformatieplan vast. Bijlage 1 bevat een model van het bestuursformatieplan.


2.8.03

Schoolformatieplan

Een school kan ervoor kiezen om op basis van het bestuursformatieplan een schoolformatieplan op te stellen. Uitgangspunt hierbij is het onderwijskundig meerjarenbeleid van de school. Het schoolformatieplan geeft een volledig beeld van de inzet van het personeel in het komende schooljaar. Het schoolformatieplan wordt opgesteld door de directeur, na overleg met het schoolteam en voorgelegd aan de MR. Bijlage 2 bevat een model inhoudsopgave van het schoolformatieplan.


2.8.20

Bijlagen Formatiebeleid

2.8.21

Model inhoudsopgave bestuursformatieplan

2.8.22

Model inhoudsopgave schoolformatieplan


Bijlage 1

2.8.21

Model inhoudsopgave bestuursformatieplan

1.

Inleiding relatie tot CAO Primair Onderwijs, artikelen 2.7 en 2.8 relatie tot het meerjarenformatiebeleid relatie tot schoolformatieplannen vaststellingsprocedure eventuele wijzigingen in de bekostigingsregels in het afgelopen jaar

2.

Meerjarenformatiebeleid voor vier jaren Algemene keuze inzet lumpsumbedrag: Met of zonder financiële schotten tussen de inkomsten en besteding van middelen voor het personeel en de materiële middelen, voor bijvoorbeeld aanschaf methoden, vervanging inventaris en gebouwenbeheer. 2.1. 1. 2. 3.

Onderwijskundige keuzen: onderwijskundige speerpunten bestuur lokaal onderwijsbeleid …………..

2.2.

Personeelsbeleid; beleid inzet voor: 1. professionele ontwikkeling en scholing 2. beloningsbeleid 3. functiedifferentiatie leraren 4. bovenschoolse functies en taken 5. vakleerkrachten 6. stimulering vrijwillige mobiliteit 7. begeleiding nieuwe personeelsleden 8. behoud werkgelegenheid 9. ICT 10. onderwijsassistenten 11. conciërges 12. lio's 13. zij-instromers 14. herintreders 15. ouderschapsverlof 16. BAPO 17. personele knelpunten 18. …………..

2.3.

Directies en organisatie; beleid inzet voor: 1. directeuren 2. directeur-bestuurder 3. personeel bestuursbureau 4. externe adviseurs 5. …………..

2.4.

Arbo-beleid; beleid inzet voor:


1. 2. 3. 4. 2.5.

3.

contract Arbodienst aansluiting bij Vervangingsfonds beleid vitaliteit personeel …………….

Reserveringen bestuur: 1. beleid opbouw financiële reserves bestuur 2. beleid besteding financiële reserves bestuur 3. …………….

Inkomsten 3.1

Lumpsumbedrag van het ministerie van OCW, afhankelijk van: aantal leerlingen van 4-7 jaar; aantal leerlingen van 8-13 jaar; aantal leerlingen met bepaald ‘gewicht’; schoolgewicht; kleine scholentoeslag voor scholen < 145 leerlingen; vast bedrag voor de gemiddelde personeelslast (GPL) op basis van de landelijk gemiddelde leeftijd (LGL) van het personeel; variabel bedrag afhankelijk van de werkelijke, de gewogen gemiddelde leeftijd (GGL) van het personeel in dienst van het bestuur; middelen voor personeels- en arbeidsmarktbeleid (PAB), inclusief de schoolbegeleidingsgelden; budget versterking bestuur en management. N.B. in dit lumpsumbedrag zijn vanaf het jaar 2006 ook de middelen van het convenant Professionalisering en begeleiding onderwijspersoneel opgenomen; deze moeten voor de beoogde doelen worden ingezet (o.a. onderwijspersoneel moet voldoen aan de bekwaamheidseisen van de wet BIO).

3.2 Indien van toepassing worden door het ministerie van OCW beschikbaar gesteld: leerlinggebonden financiering (LGF) voor ‘rugzakleerlingen’; groeiformatie voor scholen; middelen op grond van het convenant Beloning directeuren kleine scholen, voor scholen < 200 leerlingen; extra bedrag voor nevenvestigingen; vakbondsfaciliteiten. 3.3 Het samenwerkingsverband Weer Samen Naar School kan uit de middelen die voor zorgformatie zijn ontvangen van het ministerie van OCW, een bedrag beschikbaar stellen aan het bestuur. 3.4 De gemeente kan in het kader van Lokaal Onderwijsbeleid aan het bestuur een bedrag beschikbaar stellen. 4.

Formatie voor het volgend schooljaar 4.1

Gegevens teldatum per school / totaal

4.2

Budget en verplichtingen per school / totaal


5.

4.3

Overzicht van verplichtingen groepsleraren op projectbasis groepsleraren in tijdelijke dienst groepsleraren in vaste dienst directeuren personeel bestuursbureau onderwijsondersteunend personeel

4.4

Conclusies stijging of terugloop van formatie mobiliteit tussen de scholen door schommelingen van leerlingaantallen vacatures of rddf-plaatsing

Prognoses 5.1 Leerlingenprognoses voor vier jaar 5.2

Personeelsprognoses voor vier jaar

5.3

Te verwachten natuurlijk verloop / BAPO

5.4

Conclusies

6.

Besteding personeelsformatie scholen: directies, leraren en onderwijsondersteunend personeel personeel bestuursbureau faciliteiten MRâ&#x20AC;&#x2122;en faciliteiten GMR uitvoering meerjarenformatiebeleid (zie hoofdstuk 2) personele kosten Lief en Leed projectformatie uitvoering convenant Professionalisering en begeleiding onderwijspersoneel uitvoering zorgbeleid WSNS

7.

Planning/procedure van uitvoerende activiteiten voor 1 augustus personele mobiliteit tijdelijk aangestelde personeelsleden herbenoemingsverplichtingen werving en selectie rddf-plaatsing


Bijlage 2

2.8.22

Model inhoudsopgave schoolformatieplan

1.

Inleiding doel schoolformatieplan relatie tot bestuursformatieplan vaststellingsprocedure

2.

Schoolgegevens uit het bestuursformatieplan 2.1. gegevens teldatum 2.2. toegewezen formatiebudget aan de school 2.3. personele verplichtingen 2.4. conclusies voor het komende schooljaar

3.

Prognoses van de school 3.1. leerlingenprognose voor vier jaar 3.2. personeelsprognose voor vier jaar 3.3. conclusie op basis van de prognoses

4.

Onderwijskundige keuzen en inzet van de personeelsformatie 4.1. onderwijskundige keuzen 4.2. inzet formatiebudget: groepsverdeling inzet van formatie voor groepsleraren inzet van formatie voor ambulante uren directie inzet van formatie voor specifieke taken (IBâ&#x20AC;&#x2122;er, ICTâ&#x20AC;&#x2122;er e.d.) inzet van vakleraren inzet van onderwijs ondersteunend personeel overige

5.

Personele invulling wie doet welke groep? wie doet welke specifieke taak? wie doet welke schooltaak? wie doet welke onderwijsondersteunende taak? overzicht weektaakomvang van personeelsleden rooster per groep overige

Opgelet: Deze tekst valt onder het auteursrecht (Š Schoolsupport)


IPB-2-Arbeidsduur en formatiebeleid