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Numero 47 Settembre 2010

e xe c u t i ve m b a N E W S EDITORIALE di Gabriele Gabrielli*

Crisi ed exit strategy: la riscoperta delle motivazioni intrinseche

V

iviamo un’epoca davvero straordinaria per la portata dei cambiamenti che la percorrono. Questa affermazione, che rischia di essere abbandonata nello scaffale impolverato della retorica, svela la sofferta consapevolezza che abbiamo acquisito circa l’esigenza non più rinviabile di nuovi approcci per il governo della società, della politica, dell’economia. La globalizzazione e l’accentuata dimensione assunta dalla mobilità di popoli e persone, le nuove e inconsuete modalità di produzione della ricchezza fondate sulla conoscenza e i suoi effetti moltiplicativi, il permanere di problemi associati alla necessità di individuare più sostenibili meccanismi di distribuzione della ricchezza, insieme alla evidente crisi del lavoro e dei sistemi di welfare nell’occidente, sono soltanto alcu-

ne delle questioni che stanno rompendo con il passato e impegnando governi, istituzioni e società civile a un ripensamento senza precedenti. Gli affanni di quest’epoca ci stanno aiutando a ritrovare, guardando il lato positivo della vicenda, il senso delle cose, a comprendere il significato e il valore dell’economia, scoprendone con la sofferenza anche i suoi limiti, quando è costruita su una visione della crescita senza limiti e una concezione dell’uomo miope e senza anima. La crisi e il brusco risveglio ci stanno ricordando che “l’economia è importante, la felicità di più(1)”. Ma la felicità non può essere misurata soltanto con metriche materiali (limitate e discutibili) come la crescita del reddito e del prodotto nazionale lordo di un paese, di una regione o di una intera economia. Un numero sempre maggiore di studiosi (e premi nobel come Amartya Sen e Joseph Stiglitz che rappresentano soltanto i testimoni più recenti di questo pensiero) stanno dimostrando con ricerche approfondite che la crescita del reddito non produce sempre un aumento di benessere. Un valore importante, anche in chiave economica, ce l’hanno i rapporti interpersonali, la fiducia e i legami. Si rispolverano così beni che illuminano una concezione dell’uomo non tanto e non solo come agente oeconomicus, ma prima di tutto come “persona” guidata da motivazioni intrinseche che vanno ben oltre gli incentivi monetari ( 2 ) . Sono numerosi i laboratori multidisciplinari di economia sperimentale che stanno lavorando su questo aspetto. Una vera e prop r i a “riscoperta”

che interessa non solo la scienza, ma anche il giornalismo più attento a cogliere le dimensioni del cambiamento e dell’innovazione anche a livello antropologico e sociale. Scrive Luca De Biase, uno tra i più competenti ed appassionati interpreti dei legami tra felicità e dinamiche dello sviluppo, commentando alcune iniziative fondate sulla collaborazione gratuita e discreta: “sta di fatto che tutte queste attività funzionano e le persone le portano avanti, pur senza incentivi monetari e senza una chiara razionalità economica. Sicché anche l’impresa sociale potrebbe essere presa in considerazione come un fenomeno meno marginale per la vita delle persone (3) ”. La vecchia teoria economica, insomma, deve fare i conti con la circostanza sempre più evidente che le persone assegnano un gran valore ai beni relazionali, ai rapporti con gli altri, ai legami con il territorio, alla fiducia, alla reciprocità. La loro ricerca diventa motivo di comportamenti e di decisioni che la tradizionale teoria economica non riesce a spiegare. Non si tratta di dimensioni nuove, tutt’altro. Ma il risveglio tumultuoso dall’incubo ce le sta riproponendo con significati nuovi e potenzialità diverse, lasciando immaginare per esse un ruolo ben diverso, anche nell’economia, da quello sin qui avuto. Ci sono energie che possono aiutare la società a crescere attraverso la produzione e distribuzione di “beni” che non diventano “mali(4)”, incentivando una visione dell’uomo aperta ed accogliente. E tra queste energie c’è anche la motivazione “non economica” ad agire, ossia quella non sostenuta da incentivi monetari. C’è un gran lavoro da fare, allora, a tutti i livelli. Perché questa consapevolezza richiede ora molta organizzazione e uno stock di competenze adeguate da ri-costruire, formare, consolidare.

Certamente è necessario ed opportuno riscrivere regole e incentivi, policy e normative. Ma quello che più manca, e rischia di bloccare il Paese, è una leadership diffusa che sappia “raccontare” con forza e passione questa nuova visione dello sviluppo sostenibile per attrarre investimenti e risorse, costruendo attorno ad essa un progetto e significati condivisi. Per far questo c’è bisogno anche di un profondo, esteso e coerente progetto di educazione, capace di formare giovani e meno giovani alla costruzione responsabile di una società fondata non soltanto su prezzi e incentivi monetari, su tecniche e metriche, ma su una visione e su significati condivisi, sulla genuinità dei rapporti interpersonali e su un’antropologia che guarda all’uomo non soltanto come agente economico ma come soggetto che è in e che ricerca la relazione con gli altri.

* Direttore Executive MBA

(1) Luigino Bruni, L’economia la felicità e gli altri, Città Nuova, Roma, 2004 (2) Per approfondire l’importanza delle motivazioni disinteressate dell’agire economico, si rinvia al saggio di Bruno S. Frey, Non solo per denaro, Bruno Mondadori, Milano, 2005 (3) Luca De Biase, “Non sempre l’homo e solo oeconomicus”, Il Sole 24 Ore, 19 settembre 2010 (4) Luigino Bruni, Luca Crivelli (a cura di), Per una economia di comunione. Un approccio multidisciplinare, Città Nuova, Roma, 2004


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ON LEADERSHIP di Pierluigi Celli*

Falchi e colombe

E’

possibile riconoscere due tipologie assolutamente normali di negoziatori, che incarnano precise strategie negoziali: hard-liners (o falchi) e i soft-liners (o colombe). Gli hard-liners hanno una visione conflittuale del mondo, il potere nella loro strategia diventa essenziale, le posizioni sono solo posizioni di forza ed i contendenti sono nemici. Non si discute. Il negoziato tra le parti si svolge secondo l’impostazione mors tua vita mea e tale posizione, a ben pensarci, è abbastanza diffusa anche in azienda. Dall’altra parte invece ci sono i softliners, cioè le colombe che hanno una visione consensuale del mondo e per i quali la negoziazione deve sbocciare fondamentalmente in una cooperazione, stante la consapevolezza che ci si incontrerà anche in futuro. Il problema delle colombe è però rappresentato dalla tendenza a sottostimare il costo delle proprie concessioni e, contemporaneamente, ad esagerare il valore delle

concessioni fatte dall’interlocutore e, soprattutto, a sopravvalutare la sua volontà di raggiungere un accordo. Errore nel quale non si dovrebbe mai ricadere. Spesso all’inizio di un negoziato è possibile riconoscere l’approccio tipico di un falco, successivamente però, soprattutto quando si comprende che dal negoziato emerga un vincitore assoluto, l’approccio stesso evolve e con fare da colombe si cerca una soluzione diversa. Il quadro cognitivo degli attori viene influenzato continuamente dai messaggi degli interlocutori, messaggi che un buon negoziatore non può non leggere. Capita, infatti, molto spesso che soprattutto i comportamenti non verbali degli interlocutori vengano ignorati, trascurando in questo modo le informazioni più utili per capire come evolve il negoziato. Questo atteggiamento trova la sua spiegazione nella tendenza piuttosto ricorrente ad evitare che la stabilità del proprio sistema di credenze possa essere modificata. Ognuno di noi, infatti, è legato alla modalità con cui vede le cose ai propri schemi mentali, alle proprie credenze che la storia personale porta a rendere stabili. Il motivo di tale resistenza al cambiamento è da ricercare nella sicurezza insita nella stabilità del modello di interpretazione della realtà. È questo il motivo per cui durante un negoziato si tende ad ignorare le informazioni discrepanti rispetto

al proprio modello cognitivo. Ed oltre ad ignorare le informazioni ritenute inconsistenti si tende anche a pensare che si realizzerà tutto ciò che si ritiene sia bene che si realizzi, lasciando che prevalga il whishfull thinking. La resistenza al cambiamento ed il whishfull thinking fanno sì che il sistema di credenze si stabilizzi e riducono le probabilità di “bucare” il sistema cognitivo del contendente, impedendo di penetrare nel suo campo di visione e riducendo la comprensione di ciò che avviene durante il negoziato, con il rischio di negoziare ponendosi obiettivi che non hanno alcuna rispondenza con la realtà. In tale situazione la conseguenza più immediata è quella di non riuscire ad arrivare a ciò che si sperava di poter raggiungere e di dover ridimensionare obiettivi ed aspettative. Nondum matura est nolo acerbam sumere era la conclusione della volpe che non riusciva ad arrivare all’uva, la stessa di un negoziatore sconfitto per incapacità di leggere la realtà e, soprattutto, di capire la controparte.

Direttore Generale Università LUISS Guido Carli

Leadership by industry “Can cultural issues cause plane crashes?”

S

ì, econdo Malcom Gladwell ci possono essere incidenti aerei anche (e soprattutto) per problematiche di origine culturale. Giornalista e scrittore canadese, Gladwell sostiene che la singola e più importante variabile rilevante in caso di incidenti aerei non è il velivolo, non è la manutenzione e neppure il tempo, bensì la cultura di provenienza dei piloti. La teoria etnica degli incidenti aerei è un capitolo molto interessante del suo libro Outliers: The Story of Success (Little, Brown & C., New York, 2008). In particolare Gladwell analizza due incidenti aerei (Colombian Avianca Flight 52 e South Korean Air Flight 801) e sostiene che proprio la cultura di provenienza dei piloti è la principale variabile che può dar luogo alla concatenazione di errori che causano un disastro. Ad esempio, secondo Gladwell, l’incidente relativo al volo 801 della Korean Air a Guam è l’esito di una concatenazione di fattori causali (molte ore di volo, stanchezza, brutto tempo) che portarono per conseguenza ad un errore del comandante pilota che il co-pilota non riuscì a correggere per ragioni culturali. In particolare, il co-pilota non riuscì (“because unable or unwilling”) a far

sentire la sua opinione, cioè a comunicare in modo assertivo, su aspetti cruciali concernenti la conduzione del volo in condizioni di sicurezza per la forte valenza che il rispetto della gerarchia tende ad avere all’interno dei sistema culturale coreano. Per riprendere le parole dello stesso Gladwell: “Korean Air had more plane crashes than almost any other airline in the world for a period at the end of the 1990s. When we think of airline crashes, we think, Oh, they must have had old planes. They must have had badly trained pilots. No. What they were struggling with was a cultural legacy, that Korean culture is hierarchical. You are obliged to be deferential toward your elders and superiors in a way that would be unimaginable in the U.S. But Boeing and Airbus design modern, complex airplanes to be flown by two equals. That works beautifully in low-power-distance cultures like the U.S., where hierarchies aren't as relevant. But in cultures that have high power distance, it’s

very difficult”. Dunque l’incidente aereo fu causato da una concatenazione di fattori al cui interno l’alta distanza gerarchica tra comandante e co-pilota ha un peso ponderato maggiore degli altri. La tesi è piuttosto ardita e non a caso ha generato critiche e dibattiti. Quel che a noi più importa è che lo scarso livello di efficacia della comunicazione tra co-pilota e comandante rimanda a quell’indice che Geert Hofstede denominò Power Distance Index e che può essere utile per cercare di misurare la “distanza gerarchica”, ovvero quanto vengono considerate e rispettate le autorità all’interno di un sistema culturale (intese quali autorità istituzionali come la famiglia, la scuola, i colleghi nei contesti di lavoro). I sistemi culturali ad alta distanza gerarchica (high-power-distance), come ad esempio quelli prevalenti nell’area della penisola coreana, sono caratterizzati da atteggiamenti maggiormente “deferential towards authority” e quindi possono registrarsi con maggior frequenza situazioni di difficoltà a suggerire alternative d’azione così come a contraddire un collega in posizione di superiorità gerarchica. Quindi, in situazioni tipo quella del volo Korean Air 801, secondo Gladwell è (un po’ più) comprensibile che il co-pilota fosse “unable or unwilling to speak up as assertively as he should have about safety concerns”. Fernando Salvetti Docente Emba, Antropologo ed Executive trainer


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business school network Pagina 3

IL CORSO IN CORSO

da marchi prestigiosi di fama internazionale, di prezzo molto elevato e spesso supportati da storie e tradizioni affascinanti, rappresentativi di valori senza tempo, come l’eleganza, l’equilibrio nelle forQuali opportunità nel me, l’esclusività delle materie prime. segmento Luxury per Risulta interessante considerare la distinzione proposta da Allerérès (1997), il quale ipotizza l’esistenuna start up. Il busiza di tre categorie di beni di lusso: ness model può rivelar• Il lusso inaccessibile si il “punto di forza” • Il lusso intermedio • Il lusso accessibile principale Come creare un Luxury Brand capace di distinguersi e di farsi apprezzare nel segmento del Lusso “accessibile”? Alcuni must per la creazione di una Luxury osa si può rappresentare il mercato del Company Lusso 1. Prima di tutto l’azienda deve prendere corpo da Il Lusso è oggi emblema di perpetua ricerca di un incontro di capacità e competenze diverse e eccellenza, di passione per la perfezione, di complementari nell’ambito commerciale, stilisticontemplazione del bello. co e manageriale, provenienti da ambiti differenti Il lusso è stato definito in passato come un mercato con tratti del tutto particolari: elitario, poiché offriva pezzi unici a prezzi proibitivi, locale, perché basato su imprese legate al territorio ed inoltre caratterizzato da segmenti di offerta specialistici (gioielli e orologi). Oggi invece si distingue per il fatto di essere un mercato trasversale, globale e sicuramente più possibilmente con esperienze radicate in questo accessibile rispetto ad un tempo. Il lusso moderparticolare settore. no non identifica più solo ciò che è costoso, 2. Il Business Model dovrà distinguersi per una raffinato e quindi inaccessibile alla massa dei forma assolutamente snella, basata sull’outsourconsumatori ma richiama una più ampia categocing quasi completo, ma su di un presidio diretto ria mentale: la ricerca del piacere personale, non e puntuale della variabile sales. necessariamente di tipo ostentativo, attraverso 3. Gli elementi di base del business model dovranesperienze ed emozioni particolari. no articolarsi in una organizzazione che sia in I marchi che appartengono al settore del lusso grado di presidiare i seguenti driver strategici e sono dunque quelli che soddisfano questo bisole relazioni che si generano gno di esperienze eccezionali, di emozioni in• Fattibilità: verifica del valore tense, fondando comunque la propria legittimità • Collezione: creazione del valore su un prodotto di qualità assolutamente superiore. • Immagine: comunicazione del valore E’ bene fare luce su una distinzione concettuale molto importante: quella tra lusso e moda, termini a volte usati come sinonimi, spesso per il fatto che i beni appartenenti a queste due sfere sono caratterizzati da un’alta “intensità simbolica”. La moda si esprime attraverso il “sistematico cambiamento” dei prodotti apparten enti al fashion system. Le ragioni di questa continua evoluzione risiedono innanzitutto nella legittima stagionalità di questi beni, ma anche all’emergere di nuovi bisogni e desideri sempre più sofisticati che creano una situazione di obsolescenza forPaolo Di Marco zata. Il concetto di lusso fa invece riferimento a Docente Emba beni esclusivi di altissima qualità, caratterizzati

C

SEGUIAMO I NOSTRI LEADER Perugia/Università: a Cucinelli laurea in “Etica Relazioni Umane” Perugia- Una laurea magistrale honoris causa in ''Etica delle relazioni umane''. E' quella che l'Universita' degli Studi di Perugia conferira' all'imprenditore umbro Brunello Cucinelli. La cerimonia, annuncia una nota dell'Ateneo, e' prevista per l'11 novembre prossimo a Palazzo Murena, nell'Aula Magna del Rettorato. Il conferimento del titolo, si legge ancora, proposto dal Dipartimento di Filosofia e approvato dal Consiglio di Facolta' di Lettere e Filosofia, ''giunge a sancire l'inedito approccio imprenditoriale di Cucinelli, che da tempo si distingue a livello internazionale per il suo personalissimo modo di condurre l'omonima azienda di Solomeo''. Asca - 31 agosto 2010

Dopo l'Illinois il Quebec, Lottomatica vuole crescere in Turchia e Grecia Dopo l'Illinois il Quebec. Spielo Manufacturing, controllata di Lottomatica, si è aggiudicata un contratto con la Societe des loteries video du Quebec, controllata di Loto-Quebec, per la fornitura di un nuovo sistema centrale che gestirà, monitorerà e controllerà l'intera rete dei 12.000 terminali per le videolotterie. […] Solo ieri il consorzio Northstar Lottery Group, partecipato all'80% dalla controllata Gtech e al 20% da Scientific Games, ha vinto la gara per la gestione della lotteria dell'Illinois per una durata di 10 anni […] Rimane da monitorare l'esito della gara in Texas (novembre, 100 milioni di dollari di vendite). Il successivo importante contratto sarà la Georgia nel 2013. Invece in Italia non ci sono scadenze importanti fino al 2016 (lotto). Ma Lottomatica ha anche intenzione di concentrarsi su altre opportunità di crescita. "In Turchia dove siamo già fornitori della piattaforma tecnologica, sono intenzionati a cambiare il modello di business, con la possibilità di dare a operatori privati la gestione delle lotterie come in Italia. Allo stesso modo", ha spiegato l'Ad Marco Sala, "la Grecia ha dichiarato di voler regolamentare il settore delle videolotterie e i giochi su Internet". […] Milano Finanza - 17 settembre 2010


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person2person Pagina 4

La città ideale

L

a città ideale non esiste nella realtà, ma il perseguirla ha permesso grandi opere architettoniche, piazze stupende, monumenti che ancora suscitano stupore negli osservatori. Al contrario, quando si è lasciato per alcuni periodi le città allo sviluppo spontaneo, si sono sviluppati ambienti di vita degradati, a volte veri e propri mostri paesaggistici. Così è per le organizzazioni. Porsi grandi obiettivi e progettare modelli ideali, mobilita energie, idee, entusiasmi che innovano sempre le organizzazioni e le rendono protagoniste. Così è per la formazione.

L’innovazione non passa attraverso la creazione di singole attività innovative. L’innovazione richiede lo stesso lavoro dell’architetto quando è chiamato a fare un nuovo piano regolatore per migliorare l’insieme della città. Non potrà limitarsi a rifare la facciata ad un monumento. Dovrà tener conto della cultura della comunità locale, dello stile di vita e dei bisogni dei cittadini, delle risorse disponibili. Progetterà il nuo-

vo territorio, selezionerà tra i molti mate- Come ogni figura manageriale dovrà esseriali, moduli abitativi, tecnologie, progetti re regista, pensare strategicamente, avere artistici per piazze e monumenti, quelli più visione di insieme, essere innovatore. coerenti con il suo progetto. Innovare la formazione nelle organizzazioni richiede allora un “approccio sistemico”, un’architettura dell’apprendimento che tenga conto di tutte le “pietre miliari” che sono state poste nella storia delle organizzazioni di successo. Un buon architetto di apprendimento deve allora mettere nel suo bagaglio tutta una serie di attrezzi per: • Comprendere l’evoluzione degli scenari e la qualità e l’intensità dell’impatto che le rapide trasformazioni hanno sulla vita stessa delle persone e delle organizzazioni. • Innovare la propria organizzazione e creare nuove visioni di futuro, in grado di mobilitare energie, sogni, passioni. • Attivare processi formativi, che a partire dalla formazione manageriale, coinvolgano tutte le persone. La progettazione degli interventi potrà avvalersi di molteplici luoghi e forme d’apprendimento • Riflettere sulle competenze manageriali richieste dai nuovi scenari e comprendere che ormai la leadership si identifica con l’innovazione. Una leadership non innovativa non è leadership, ma solo banale gestione dell’ordinario. Anche un formatore non innovativo non è un formatore! La formazione innovativa crea visioni future, prefigura nuovi modelli, nuove competenze, si rapporta con i sogni del visionary leader e lavora sulle innovazioni possibili, fino ad arrivare a creare percorsi formativi concreti, fattibili, utili, ma portatori di innovazione. Anche la figura del responsabile della formazione, l’architetto di apprendimento, deve quindi evolvere. Non il terzo livello dell’organizzazione, bravo tecnico, ma con margini di autonomia limitati, ma leader tra i leader, con status elevato, in grado di negoziare positivamente con tutti i livelli decisionali dell’organizzazione.

Dovrà ogni tanto fermarsi e sognare una città ideale. Quando aprirà gli occhi la vedrà lontana, ma avrà chiaro in che direzione fare il primo passo.

Franco Amicucci Docente LUISS Business School, Amicucci Formazione

“Tra virgolette” di Mario Losito

«C

ontinua ciò che hai cominciato e forse arriverai alla cima, o almeno arriverai in alto ad un punto che tu solo comprenderai non essere la cima >>

Lucio Anneo Seneca “Epistulae morales ad Lucilium II”, 20. 6


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on campus Pagina 5

Il Placement & Career Education Office e la Rete Alumni EMBA

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ei periodi di discontinuità economico/finanziaria l’entrata nel mondo del lavoro per i giovani laureati può essere accompagnata da momenti di ansia e sconforto che non consentono di far esprimere al massimo le proprie capacità. In questo contesto può essere utile il supporto di figure Senior che riescano a stemperare le difficoltà del caso e a trasformare un incontro in un’occasione in cui potersi confrontare liberamente, captando gli utili consigli che generosamente vengono trasferiti da chi è passato attraverso le varie evoluzioni che negli anni hanno caratterizzato il processo delle aziende pubbliche e private. La Rete Alumni EMBA ha avuto il piacere di essere coinvolta con il Placement & Career Education Office nel progetto per il supporto agli studenti della LUISS attraverso il servizio delle Consulenze biografiche, ossia un ciclo di incontri tra top manager/imprenditori e laureandi/neolaureati con la finalità di offrire un tutoraggio ad altissimo livello. Lo studente o il neolaureato potrà chiedere consigli, individuare percorsi professionali, scoprire la distanza tra l’organizzazione formale e quella di fatto, esaminare

le strategie giuste per affrontare un colloquio. I colloqui possono svolgersi individualmente o in gruppo, con al massimo cinque partecipanti. Gli appuntamenti sono previsti ogni primo lunedì e ultimo venerdì di ciascun mese, in sessioni mattutine o pomeridiane, ed avranno inizio nel prossimo mese di ottobre 2010. A tal proposito a tutti coloro che sono componenti dell’Associazione Alumni EMBA, e a quanti lo saranno prossimamente, viene chiesto di partecipare spontaneamente all’iniziativa per offrire la propria esperienza e capacità professionale, mettendola a disposizione dei giovani della LUISS. Di seguito una testimonianza di chi ha partecipato attivamente all’iniziativa: ”è stata un’esperienza fantastica, sia sotto il profilo professionale che umano, incontrare dei giovani prossimi all’ingresso nel mondo del lavoro, desiderosi di farsi coinvolgere quanto prima dall’esperienza lavorativa, dopo essere stati immersi per lungo tempo nei “business case” sapientemente elaborati dalla LUISS. Il piacere più grande è stato quello di incontrare giovani molto determinati, volitivi, entusiasti, passionali, responsabili e soprattutto consapevoli del “ritorno d’investimento” del loro percorso universitario.

Poter trasferire loro con molta generosità quanti più consigli pratici, da chi è ormai da molti anni attivo nel mondo del lavoro, credo sia una bellissima opera sociale, che facilita i giovani a sentirsi più sicuri, soprattutto in momenti come questi di discontinuità generale”. Coloro che sono disponibili a collaborare all’iniziativa e ad incontrare gli studenti possono contattare Marco Sartarelli – Alumni EMBA email marco.sartarelli@fastwebnet.it tel. 3384278275 o Lia Di Giovanni – Placement & Career Education Office LUISS – email ldigiovanni@luiss.it – tel 0685225276.

Marco Sartarelli Alumni Emba

EMBA &... DINTORNI PROSSIMI EVENTI

Per informazioni: formazione@wki.it Registrazione on line: http://www.ipsoa.it/formazione/

Mercoledì 10 Novembre 2010 VII HR Club Meeting HR Lego: Ridisegnare le architetture di people management Ore 17.30-Sala delle Colonne-Viale Pola 12

Venerdì 15 Ottobre 2010 Filiera del Farmaco: impatto della recente manovra. Tra politiche pubbliche e strategie dell'industria farmaceutica Ore 16.00 - Aula Toti - Viale Romania, 32 Venerdì 1 Ottobre 2010 La quantificazione del danno patrimoniale Ore 15.00-Sala delle Colonne-Viale Pola 12 Interverranno: Roberto Pardolesi, Vincenzo Carbone, Massimo Franzoni, Giorgio Afferni, Gianroberto Villa, Giacomo Travaglino, Ugo Salanitro, Luigi Prosperetti, Marcello Clarich

Interverranno: Silvio Garattini, Fulvio Moirano, Paolo Daniele Siviero, Emilio Stefanelli, Annarosa Racca, Maurizio Pace, Laura Fabrizio, José Luis Roman Registrazione on line: http://www.formazionelbs.luiss.it/registrazione.aspx?t itolo=Filiera-Farmaco-impatto-recente-manovra-15-102010

Modera: Gabriele Gabrielli Introduce il tema: Fabio Menis, IBM Global Business Services Due aziende raccontano la loro esperienza Registrazione on line: http://www.formazionelbs.luiss.it/registrazione.aspx?t itolo=VII-Meeting-HR-Lego:Ridisegnare-learchitetture-di-people-management


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Gargiulo

Francesco

Starace

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