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Kit de recursos para start-ups Temas clave

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MĂĄs recursos


Kit de recursos para start-ups


Edita:

Fundació Parc Científic Universitat de València

C/ Catedrático Agustín Escardino, 9

46980 Paterna (España)

Telf: +34 963544758

Fax: +34 963543829

parc.cientific@uv.es

www.pcuv.es

Autor:

José María Mateu Céspedes

Fecha:

2016

Diseño:

bluminson.com

Impresión:

M. Selvi, S.A.

ISBN:

978-84-617-6655-0

Depósito Legal: V-2990-2016 Con el patrocinio de:


Índice 0. Presentación

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1. Temas clave para la consolidación y el crecimiento de las nuevas empresas innovadoras

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1.1. La respuesta del mercado a la innovación

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1.2. El Ciclo de vida de la industria

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1.3. Estrategia y modelo de negocio

39

1.4. Construyendo una imagen respetada para tu start-up

55

1.5. La problemática específica de las empresas derivadas de la investigación (Spin-offs)

71

1.6. Internacionalizando la start-up

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2. Herramientas clave para la consolidación y el crecimiento de las nuevas empresas innovadoras

101

2.1. El Plan de empresa, una herramienta útil en entornos de incertidumbre limitada

105

2.2. El Lean start-up, emprendiendo en entornos de incertidumbre

137

2.3. La lógica effectual; más allá de aprovechar la oportunidad, crearla

153

2.4. Fuentes de financiación para start-ups

165

2.5. El proceso inversor

183

3. Casos

199

3.1. Caso PORIB

201

3.2. Caso PROISER

211

3.3. Caso IMEGEN

225

3.4. Caso MULTISCAN

237

4. Más recursos

257

4.1. Más recursos: Instituciones

259

4.2. Más recursos: Financiación

263

4.3. Más recursos: Aceleradoras

267

4.4. Más recursos: Blogs y otros servicios para emprendedores

271

4.5. Más recursos: En libro y ebook

275

4.6. Más recursos: En vídeo

279


0. Presentación

‘Kit de recursos para start-ups’, un instrumento de la Fundació Parc Científic de la Universitat de València para la consolidación y el crecimiento de las nuevas empresas innovadoras. Consolidar y hacer crecer una start-up hasta el punto en que empieza a cumplir sus expectativas de liderazgo y de creación de valor y riqueza requiere de algo más que una buena idea de negocio, e incluso algo más que una prometedora tecnología innovadora. Para llegar a ese punto, sus responsables deberán ser capaces de combinar armónicamente conocimientos que van más allá de la creatividad y la tecnología. El reto que tienen ante sí es de una naturaleza más compleja, de una dimensión que desborda la meramente tecnológica.

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Una empresa innovadora puede cambiar la forma en que nos comunicamos o relacionamos (como lo han hecho Facebook o Twitter), o puede cambiar la forma en que compramos (Amazon, Ikea), o hasta puede cambiar lo que comemos y cómo lo comemos (como lo hizo McDonald’s en su momento). Una empresa innovadora puede reestructurar una industria en su conjunto (como lo hizo Southwest, la aerolínea pionera de bajo coste), puede hacer emerger un mercado nuevo (como lo hizo la Wii de Nintendo) o revitalizar un mercado que agoniza (Circo del Sol). Una empresa innovadora puede, en fin, hacer ricos a sus promotores o propietarios (como todas las citadas), y puede incluso hacer que la economía de una región, o hasta de un país en su conjunto, florezca y dé un salto cualitativo (como hizo Nokia en Finlandia). Sin embargo, el futuro no siempre es como se intuye o se desea. Muchas empresas innovadoras no consiguen materializar las expectativas que despertaron en su origen. ¿Qué impide a estas start-ups desarrollar todo su supuesto potencial? ¿Qué limita su capacidad de crecer, crear mercados y liderarlos? En muchas ocasiones, esas start-ups pierden la carrera en favor de otras start-ups que parten con ideas muy similares, e incluso con tecnologías análogas. Pocas veces es la tecnología, o la propia idea de negocio, la que explica el fracaso de una start-up. La explicación tampoco parece estar en la carencia de recursos financieros, a juzgar por la cantidad de fondos que reciben algunas de estas start-ups que igualmente acaban fracasando. No es suficiente con ofrecer un invento con potencial, hay que convertirlo en un producto que supere las reticencias de sus potenciales compradores ante lo nuevo. No basta con resolver una necesidad de esos potenciales clientes de manera más solvente que los productos basados en tecnologías anteriores, hay que demostrarlo de manera previa y convincente. Hay además que diseñar un proceso capaz de escalar la producción (o servucción en el caso de servicios) a un coste ajustado.

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Las más de las veces, todos estos procesos requerirán de la colaboración de personas y entidades a las que la start-up no podrá recompensar de manera inmediata por esa colaboración. Habrá por ello que buscar recursos para compensar a estas personas, buscar recursos entre otro colectivo (inversores) que tampoco se lo pondrá fácil al emprendedor interesado. Por todo ello, la consolidación y el crecimiento de la start-up se convierte en una carrera de fondo que tiene mucho menos que ver con la idea inicial o con la tecnología que con otras disciplinas como el marketing, la organización y planificación de recursos muy diversos, la dirección de personas o la captación y utilización efectiva de recursos financieros. La buena noticia es que esos conocimientos necesarios para consolidar y hacer crecer la start-up, relativos a ámbitos tan diversos, están ya disponibles. Contamos con herramientas conceptuales y prácticas para aplicar esos conocimientos de manera efectiva y eficiente. Sólo hay que acceder a estos recursos y alinearlos al servicio de la start-up. _________________________________________ La Fundació Parc Científic de la Universitat de València reúne en este Kit de recursos para start-ups buena parte de esos conocimientos y herramientas, con el objetivo de ayudar a la consolidación y el crecimiento de las nuevas empresas innovadoras. Esos conocimientos y herramientas se ilustran con una serie de casos reales de éxito, y se amplían con un listado escogido de fuentes y documentos a los que podrán recurrir aquellos lectores interesados en ampliar lo recogido en estas páginas (Más recursos). El Kit está confeccionado desde la perspectiva más amplia del proceso emprendedor completo, un proceso que en los últimos años ha sufrido alteraciones notables. La secuencia tradicional ‘oportunidad de negocio-plan de empresa-puesta en marcha-proceso de consolidación’ ha dado paso a procesos de carácter cíclico, diseñados para configurar una oportunidad de negocio que no resulta explícita, ampliándose

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así el espectro de fuentes de oportunidades. El proceso tradicional ha dejado de ser el único disponible, y contemplamos ahora variantes diferentes aplicables a situaciones distintas, en función del tipo de iniciativa o de las características de los propios emprendedores que la acometen. Más conocimiento, más instrumentos, más recursos, para un proceso emprendedor más accesible y con mayores tasas de éxito. _________________________________________ El crecimiento y la consolidación de nuestras start-ups es clave para la competitividad de nuestra economía. La creación en nuestro entorno de más y mejor empleo, y de riqueza, pasa por crear empresas innovadoras y competitivas, empresas que sean capaces de sustituir el empleo perdido por otras menos innovadoras que transitan hacia la obsolescencia atrapadas en sectores maduros. Asumir ese importante rol es una gran responsabilidad, pero también una actividad gratificante para aquellos que se reconocen emprendedores. Este Kit pretende por ello apoyar e impulsar a aquellos que no conformándose con el destino que la inercia les depara afrontan el desafío de perseguir un futuro mejor.

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Temas clave


Temas clave 1. Temas clave para la consolidación y el crecimiento de las nuevas empresas innovadoras

La innovación es una forma de obtener ventajas frente a los competidores. Las empresas existentes en un mercado están menos obligadas a introducir la innovación en su actuación, dado que cuentan con otras ventajas competitivas; un tamaño mayor, por ejemplo, que les permite contar con costes menores, o una relación establecida con proveedores o distribuidores, etc. Las empresas nuevas (start-ups), al no contar con esas ventajas, se ven obligadas a abrazar la innovación para compensarlas.

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La empresa innovadora puede usar esa innovación de diversas maneras, siempre con el objetivo de mejorar su competitividad: zz

Ofreciendo productos o servicios innovadores (mejorados) que desvíen las preferencias de sus potenciales clientes hacia su oferta, en detrimento de la ofrecida por otros oferentes.

zz

Mejorando los procesos de producción, lo que podría granjearle lo que su reducido tamaño no le permite, la reducción de sus costes de producción.

zz

Accediendo a mercados nuevos.

zz

Optimizando sus procesos organizativos, de manera que pueda reducir los plazos de servicio u obtener otras ventajas que beneficien a sus clientes y potenciales clientes.

La innovación puede pues materializarse en ámbitos muy diversos. La empresa puede innovar lanzando productos distintos a los ofrecidos por los competidores (innovación de producto), pero puede también cambiar la forma de fabricar esos productos (innovación de procesos), mediante el uso de una nueva tecnología de producción, por ejemplo. La empresa innovadora puede también organizarse para atender mercados a los que sus competidores no son capaces de atender adecuadamente (innovación de mercado), o puede incluso cambiar de manera radical la forma de plantear el negocio (innovación en el modelo de negocio). A menudo innovaciones en uno de estos ámbitos llevan a innovaciones en otros. Cambios de proceso pueden por ejemplo hacer viables modelos de negocio que no lo eran con los procesos anteriores (ver Estrategia y modelo de negocio). La empresa verdaderamente innovadora entra así en una espiral que convierte la innovación en la piedra angular de su cultura y de su estrategia, una espiral que puede llevarla al liderazgo. Una innovación acertada puede, como decimos, aportar ventaja competitiva a la start-up respecto a sus competidores. Hay que tener en cuenta no obstante que no todas las innovaciones resultan

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Temas clave


acertadas. Ofrecer un producto con mejores prestaciones conlleva en ocasiones incrementos en los costes que los potenciales clientes podrían no estar dispuestos a asumir. Pensemos por ejemplo en el precio del pasaje en el Concorde; pocos pasajeros estaban dispuestos a pagar tarifas muy elevadas por reducir el tiempo de cruzar el Atlántico de ocho a tres horas. Conocer el mercado al que se dirige la innovación es fundamental para estimar si la innovación será o no bien acogida por ese mercado. ¿Qué es importante para el cliente y qué no lo es? ¿A qué está dispuesto a renunciar el cliente y por qué está dispuesto a pagar algo más? ¿Se comportan todos los clientes de manera semejante o se adivinan comportamientos distintos? ¿En función de qué atributos del producto o servicio? Conocer el mercado es sin embargo complicado cuando, como ocurre en muchos mercados relacionados con la innovación, ese mercado está en proceso de definición, al haberse originado con la propia aparición de la innovación. Las innovaciones radicales, aquellas que producen cambios de alcance en la oferta, los procesos, los mercados, o en todos ellos, plantean retos más complejos para las empresas que se atreven a introducirlas. En cualquier caso, el esfuerzo por conocer ese mercado existente o en proceso de definición suele valer la pena. El análisis del mercado nos permitirá identificar segmentos mal atendidos por la competencia, o cambios en la percepción que crean necesidades nuevas, necesidades que quizás nuestra empresa pueda resolver mejor que nuestra competencia. Conocer el mercado no es sólo crucial a la hora de configurar y optimizar la oferta de la start-up. Conocer el mercado es también necesario a la hora de definir la forma en que debemos llevar esa oferta al mercado (ver Construyendo una imagen respetada). Las empresas innovadoras sobrevaloran a menudo el potencial de sus innovaciones, y minusvaloran en consecuencia el esfuerzo necesario

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para llevar esas innovaciones al mercado. La realidad es que, en la mayoría de los mercados, la mayor parte de sus integrantes son reacios al cambio, y tardan en abrazar la innovación mucho más tiempo del que la start-up que la ofrece puede resistir. Es por ello muy conveniente entender cómo responden los mercados ante las innovaciones, y aprovechar ese conocimiento para que juegue a nuestro favor (ver La respuesta del mercado). Esta sección ofrece una serie de temas clave cuyo conocimiento ayudará el emprendedor a acometer la consolidación y crecimiento de su start-up con mayor solvencia y probabilidad de éxito.

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Temas clave


1.1. La respuesta del mercado a la innovación

Las nuevas empresas innovadoras (start-ups) exhiben durante sus primeros periodos de vida patrones de comportamiento comunes a todas ellas. Pese a la muy distinta naturaleza de los servicios y productos que ofrecen, o de los mercados a los que tratan de satisfacer, a menudo sus trayectorias vitales se asemejan de manera notable. Conocer esta trayectoria, ya experimentada por muchas start-ups que con mayor o menor éxito precedieron a las actuales, puede ayudar a las que ahora afrontan el reto de la consolidación y el crecimiento. Entre estos patrones que se repiten entre la mayoría de las startups, destaca el interés inicial suscitado entre algunos (pocos) potenciales clientes por la oferta de estas empresas innovadoras. La

La respuesta del mercado

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misma potencialidad intuida en la idea de negocio, o en el producto innovador ofrecido, que movió al emprendedor/a o emprendedores/ as a poner en marcha el negocio, atrae el interés de los clientes más inquietos. Los emprendedores comienzan entonces a trabajar con esos clientes pioneros, generándose cierto clima de entusiasmo en la sede de la start-up, así como una intensa actividad orientada a afinar la configuración de la oferta alrededor de las demandas de esos pocos clientes iniciales. Los escasos ingresos generados por esos clientes vienen muy bien a la difícil situación financiera de la start-up. Hay que tener en cuenta que en esos estados iniciales los promotores han realizado ya un importante esfuerzo personal (y han obtenido todo lo que podían obtener de su entorno próximo). Esos primeros ingresos pueden servir de acicate (o coartada) para empezar a negociar con potenciales inversores (business angels, sobre todo). Lo habitual es en cualquier caso que esas negociaciones se dilaten, para desesperación de los emprendedores, y que los ingresos provenientes de esas primeras ventas resulten insuficientes para equilibrar el flujo económico, haciendo que la start-up siga perdiendo dinero (ver Fuentes de financiación). Los emprendedores confían en que la situación se invierta más pronto que tarde, y en que el número de clientes aumente hasta llegar al equilibrio entre ingresos y gastos en un plazo breve. Desgraciadamente, otro patrón que se suele repetir con exasperante frecuencia es que ese aumento de los ingresos procedentes de las ventas, incluso ese crecimiento del número de clientes, se retrase indefinidamente. Superar la fase del llamado mercado primitivo, alcanzando al deseado mercado masivo, es la gran prueba a la que se enfrentan la mayoría de las start-ups. Ese tránsito entre el mercado primitivo y el mercado masivo es un periodo crítico para una significativa mayoría de las start-ups. Muchas de ellas no consiguen superar nunca esta fase. Son tantas las start-ups que han sucumbido en este periodo que Geoffrey A. Moore bautizó a esta fase como the chasm (el abismo). Los investigadores que publican en lengua castellana utilizan la también ilustrativa denominación de travesía del desierto.

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Temas clave


El retraso en el desarrollo de un mercado significativo conduce a una situación complicada para los promotores de la start-up, una situación en la que éstos comienzan a dudar si la idea era tan buena como parecía al principio, o si por el contrario los errores han estado en la estrategia de puesta en marcha de la empresa. ¿Existe realmente un mercado para la innovación? ¿Hay suficientes clientes potenciales que valoren los atributos diferenciales de la nueva oferta? ¿Estamos llegando a ellos? ¿Lo estamos haciendo de manera convincente?

Ingresos

Madurez Mercado masivo

Mercado primitivo

Declive

Travesía del desierto Tiempo

Figura 1.1.1.- El ciclo de vida de las innovaciones

El hecho de que este patrón de comportamiento se repita en tantas start-ups tiene una ventaja apreciable, la de que muchos investigadores han estudiado las causas de que ese patrón se repita una y otra vez. Es más, conocer esas causas ha permitido desarrollar mecanismos para afrontar esa situación crítica, y para minimizar en consecuencia la cifra de fracasos durante la controvertida travesía del desierto. Vale la pena entender lo que ocurre durante ese periodo crítico, y aplicar los mecanismos propuestos para superar esa fase. Dedicaremos a ese objetivo los apartados que siguen en esta sección.

La respuesta del mercado

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¿Cómo se comportan los potenciales clientes ante las innovaciones? Hay verdaderos entusiastas de las nuevas tecnologías, de lo nuevo en general. Son esas personas que hacen cola para hacerse con el último gadget, con el último y rompedor producto. Son en general personas jóvenes, abiertas a experimentar con lo nuevo, con lo verdaderamente diferente. Es el colectivo más predispuesto a adquirir productos realmente innovadores. No es sin embargo un colectivo demasiado numeroso y, lo que es peor, no es un colectivo con gran poder adquisitivo. Al tratarse de personas jóvenes en su mayoría son pocos los que pueden adquirir esos nuevos productos. En cualquier caso, aquellos entusiastas de la tecnología que disponen de recursos integran la parte del mercado que más rápidamente responden ante las innovaciones. Son lo que concretamente se denomina innovadores y constituyen una parte del mercado primitivo al que hacíamos referencia en el apartado anterior. El mercado primitivo no está exclusivamente constituido por estos innovadores entusiastas de la tecnología y de lo nuevo. Existe otro segmento que también responde con prontitud ante la aparición de las innovaciones y que puede resultar crucial para el desarrollo de la start-up. Se trata de personas que, al contrario de los innovadores, no valoran la tecnología o lo nuevo per se, sino en función del impacto que esa tecnología o innovación puede tener sobre las personas, o bien sobre la economía o la industria en que ellos o ellas trabajan. Son a su vez emprendedores, visionarios, personas con iniciativa. Muchos de ellos son también empresarios, o personas con responsabilidades en empresas u otras organizaciones. Esta posición o rol profesional les otorga más capacidad de acción que a los innovadores a los que antes nos referíamos. Su visión y su iniciativa les lleva en ocasiones a involucrarse en las innovaciones, a convertirse en adoptadores tempranos de la nueva tecnología o solución. Son por tanto clientes más solventes del mercado primitivo.

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Temas clave


Los conocidos como adoptadores tempranos pueden resultar la clave para el desarrollo de la start-up. No sólo por los ingresos que aportan a la start-up en forma de primeras compras, también por la orientación que facilitan en el proceso de definición del producto y de configuración de la oferta global. Muchas start-ups adolecen de un desconocimiento manifiesto de la industria a la que tratan de proveer, y es el trabajo con estos primeros clientes el que puede aportarles el conocimiento y la guía necesarios para las importantes decisiones a tomar en la fase de consolidación. En algunas ocasiones estos clientes primitivos acaban convirtiéndose en business angels para la start-up, implicándose como consultores, inversores u otras figuras útiles. Su aportación puede resultar imprescindible para atravesar la travesía del desierto.

Innovadores

Adoptadores tempranos

Entusiastas de Visionarios la tecnología

Mayoría temprana

Mayoría tardía

Rezagados

Pragmáticos

Conservadores

Excépticos

Figura 1.1.2.- Comportamiento de los clientes ante las innovaciones (Moore, 2015 para la edición en español)

En cualquier caso, como hemos venido diciendo, el mercado primitivo no suele bastar para llevar la start-up a su punto muerto o de equilibrio (situación en que los ingresos igualan a los gastos y la empresa deja de tener pérdidas). La start-up necesita ganar la aprobación de una parte del mercado masivo, de lo que denominados la mayoría temprana. Aun siendo la parte del mercado masivo que antes reacciona ante

La respuesta del mercado

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la innovación, esta respuesta no es en absoluto rápida. Sus plazos de respuesta son de hecho exasperantemente lentos, nada que ver con los del mercado primitivo.

¿Por qué el mercado masivo reacciona tan lentamente? La denominada mayoría tardía es eminentemente conservadora, se siente cómoda con la tecnología tradicional, con la oferta establecida. Será por ello uno de los últimos colectivos en abrazar la innovación. La mayoría temprana, por el contrario, no es conservadora, lo que la caracteriza es el pragmatismo. Las innovaciones, especialmente las de carácter más radical, introducen un alto grado de incertidumbre en los mercados. La incertidumbre alcanza además a planos muy diversos. En el ámbito puramente tecnológico es frecuente que en el momento de aparecer la innovación varias tecnologías alternativas compitan entre sí por ganarse la aceptación del mercado masivo. Esta competencia genera dudas y activa el pragmatismo de los componentes de la mayoría temprana, que tratan de evitar quedar atrapados por una tecnología que finalmente no se imponga. Mejor esperar a que quede claro qué tecnología se impone, qué formato de producto alcanza el beneplácito del público, etc. (ver El ciclo de vida de la industria). Esperar parece ser la pauta a seguir por la mayoría temprana del potencial mercado masivo. Otra incertidumbre que incomoda a la mayoría temprana es la jurídica o normativa. Las innovaciones suelen adelantarse a la legislación que gobernará su uso, su venta, etc. El mercado masivo teme que la ulterior adecuación normativa cambie los parámetros de uso de la innovación y, nuevamente, prefiere retrasar su compra al momento en que la incertidumbre jurídica desaparezca. Pensemos por ejemplo en la situación actual del mercado de drones (vehículos aéreos no tripulados) para usos privados, sobre los que no se ha dictado todavía una normativa específica. Las utilidades que se adivinan para este tipo de mecanismos son muy diversas, y van desde las tareas de vigilancia de

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Temas clave


incendios a las de transporte de paquetería. ¿Será más bien permisiva esa normativa cuando se dicte? ¿O será por el contrario eminentemente restrictiva? Las implicaciones de esta normativa para el uso de los drones podrían ser muy relevante y, como consecuencia, también para las características del dron a desarrollar o adquirir (según cuál sea nuestro rol en ese mercado). Los emprendedores entienden, y así es en general, que acotar o acabar con la incertidumbre normativa está fuera de su alcance. Hay excepciones no obstante, como el de la empresa valenciana Laserfood, que promovió un cambio normativo a nivel de la Unión Europea, instando a ésta a que se pronunciara sobre la inocuidad de su tecnología de marcado indeleble de la fruta. En ocasiones una start-up innovadora puede actuar sobre la incertidumbre normativa que la afecta, puede instar el avance del marco normativo que acabe con esa incertidumbre. Lo habitual es no obstante lo contrario, que la start-up tenga poca influencia sobre el momento y la orientación de la normativa que finalmente se dicte.

Figura 1.1.3.- Fruta marcada mediante el sistema de Laserfood

La respuesta del mercado

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Una tercera fuente de incertidumbre e insatisfacción asociada a la aparición de innovaciones tiene que ver con el proceso de configuración de la oferta en que se enmarca el nuevo producto o servicio. Una nueva tecnología puede requerir cambios muy diversos en el conjunto de los procesos de negocio, en la forma en que se hacen las cosas, o en la forma en que se ofrece al cliente, etc. La mayoría temprana no suele estar predispuesta a introducir esos cambios de manera natural o por sí misma, y prefiere esperar a que la start-up provea la solución completa, o bien a que uno de sus competidores muestre el camino a seguir. La innovación introduce en resumen una elevada dosis de incertidumbre (tecnológica, jurídica, de configuración de la oferta, etc.). La pragmática mayoría temprana opta entonces por retrasar la adopción de la innovación o nueva tecnología al momento en que la incertidumbre se haya aplacado de manera significativa.

Desarrollo de producto para satisfacer a la mayoría temprana Resolver algunas incertidumbres asociadas a las innovaciones puede no estar en manos de la start-up. Sería el caso de la incertidumbre jurídica, como hemos comentado. Otros ámbitos de incertidumbre sí pueden verse afectados de manera más sistemática por la forma en que la start-up actúe. Trabajar en esa dirección es en cualquier caso esencial para reducir el tránsito por la travesía del desierto y para minimizar en consecuencia las probabilidades de fracaso. Los emprendedores y emprendedoras más innovadores trabajan duro a menudo para conseguir un prototipo de su producto. Cuando lo consiguen, celebran su éxito, entendiendo que ese prototipo es capaz de realizar aquello que el potencial cliente necesita, ya sea diagnosticar un cáncer de manera precoz o incorporar una utilidad valiosa a un smartphone. Lo cierto es que los clientes, especialmente la mayoría pragmática, no compra inventos, no compra prototipos,

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Temas clave


compra productos totalmente funcionales. La start-up tiene entonces que seguir trabajando para convertir ese prototipo en un verdadero producto. La historia de cierta empresa especializada en identificar cánceres de manera precoz puede ilustrar lo que ocurre. Valiéndose de un escáner de mano conectado a un ordenador demostraron que sus teorías funcionaban y eran capaces de localizar determinados cánceres en los primeros estados de la enfermedad. Pero ese sistema no era funcional, no era adecuado para funcionar en un hospital. Tuvieron que pasar más de cuatro años hasta convertir ese rudimentario sistema en un verdadero producto. Estas son algunas de las tareas a desplegar en ese proceso de desarrollo de producto: zz

Mejorar las prestaciones. Los nuevos productos superan a los antiguos en algún atributo, pero a menudo puntúan peor en otros que son relevantes para el mercado masivo.

zz

Incrementar la facilidad de uso. Los prototipos son a menudo manejados por científicos o técnicos cualificados en general en el curso de sus experimentos y pruebas. Fue el caso de la exploración en pacientes realizada por la empresa de equipamiento médico antes comentada. Pero el producto no va a ser manejado por científicos o médicos, sino por auxiliares o personal de menor cualificación.

zz

Aportar robustez. Los prototipos son tratados con mimo en los laboratorios puesto que no pretenden demostrar su resistencia, sino su capacidad de cumplir una función. El producto en cambio deberá ser capaz de utilizarse con profusión o de trasladarse de un sitio a otro sin sufrir daño.

zz

Incorporar tecnologías complementarias. El prototipo debe demostrar su desempeño al acometer la función principal, o su capacidad para puntuar en determinado atributo por encima

La respuesta del mercado

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de los productos a los que pretende sustituir. El producto debe ser capaz de ofrecer una solución completa, lo que en ocasiones obliga a la start-up a ocuparse de añadir las tecnologías o elementos complementarios que en principio no suponían el núcleo principal del desarrollo. El caso MULTISCAN ilustra este extremo. El escáner y el software no eran suficientes. Había que añadir la tolva, la cinta transportadora, los sopladores, etc.

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zz

Garantizar la escalabilidad. La realización del prototipo suele conllevar un esfuerzo importante, tanto en horas de dedicación como en costes de producción. En ocasiones requiere un trabajo artesanal para la confección de sola unidad. Los costes asociados a esta forma de producir no serían asumibles en un verdadero producto destinado a ser comercializado. Convertir el producto en algo que se pueda producir con costes asumibles requiere un arduo trabajo de rediseño, de definición de componentes, de búsqueda de proveedores, de pruebas, etc.

zz

Cambiar componentes y arquitectura. Finalmente, el proceso de escalabilidad de producto conlleva en ocasiones la necesidad de cambios sustanciales en la forma en que se había concebido inicialmente el producto, cambios de componentes, cambios en la forma de producirlos, y hasta cambios en toda la arquitectura que integra los distintos componentes, mecanismos y principios de funcionamiento.

Temas clave


Conclusiones para el emprendedor

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Usa el mercado primitivo para empezar a testar tu propuesta de valor

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Busca adoptadores tempranos, visionarios que te acompañen como inversores o socios en la conversión de tu idea en un verdadero producto

55

Trabaja para disipar toda la incertidumbre que pesa sobre tu oferta; hasta que no lo hagas el pragmático mercado masivo no empezará a comprarte

55

Comienza para ello por dar robustez a tu producto, facilitar su uso, mejorar sus prestaciones y añadir los elementos complementarios que faltan para dar una solución completa a tus clientes

La respuesta del mercado

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Temas clave


1.2. El Ciclo de vida de la industria

Numerosas empresas se crean con el objetivo de operar en un mercado en el que ya hay otras empresas operando. Sus emprendedores piensan que van a ser capaces de hacer mejor o más barato lo que ya están haciendo otros, y que esto les permitirá hacerse un hueco en ese mercado, desbancando a alguna de esas otras empresas previamente establecidas en él. Este planteamiento es el germen de no pocos fracasos. La falta de conocimiento de la realidad, y el exceso de autoconfianza, llevan a estos emprendedores a sobrevalorar sus capacidades. Hay excepciones que demuestran no obstante que esto no tiene por qué ser así (ver Caso PROISER). Las empresas que ya operan en un mercado gozan en general de ventajas con las que resulta difícil competir para las nuevas. Estas ventajas

El Ciclo de vida de la industria

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van desde el conocimiento y la relación con proveedores, distribuidores y otros agentes hasta la financiación ofrecida por los clientes, entre muchas otras. Los expertos recomiendan por ello a los emprendedores que busquen formas de diferenciar su oferta de la ofrecida por las empresas que ya operan en el mercado. De este modo evitarán el choque frontal con competidores más establecidos. La diferenciación ofrecida por una nueva empresa en un mercado establecido debe cumplir dos requisitos fundamentales para su viabilidad. En primer lugar, la diferenciación debe ser claramente perceptible para una parte significativa del mercado en cuestión. Si la diferenciación no aporta valor a un volumen suficiente de clientes no servirá para proporcionar un hueco en el mercado. Por otra parte, la diferenciación debe estar basada en una o varias habilidades que la start-up atesora y que resultan poco frecuentes y difíciles de copiar (es lo que denominamos habilidades distintivas). Sólo si se cumple esta condición la start-up podrá llegar a rentabilizar su esfuerzo por atraer la parte del mercado que valora su diferenciación. De lo contrario, nuevas start-ups, o incluso empresas establecidas, incorporarán la diferenciación y competirán frontalmente con la startup pionera, obligándola a bajar los precios y haciéndole difícil mantener su posición recién ganada. Las habilidades distintivas pueden provenir de muy distintas fuentes. En ocasiones parecen estar basadas en las habilidades personales del propio emprendedor o de algún profesional que el emprendedor integra en su equipo. En otras se trata de una tecnología innovadora que el emprendedor ha desarrollado, o de una nueva forma de organizar el negocio. Las habilidades distintivas son algo que la start-up debe mantener y ampliar, para que sigan siendo fuente de ventaja competitiva en el futuro. Lo mejor sería incluso añadir nuevas habilidades distintivas que puedan crear sinergias con aquellas que ya posee la start-up. De esta

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Temas clave


forma, la start-up podrá mantener su ventaja respecto a la competencia que quiera copiar sus productos, técnicas, etc. El conjunto de habilidades distintivas con que cuenta la start-up la permitirán seguir ofreciendo a antiguos y nuevos clientes productos y servicios que estos valoren y, en consecuencia, la permitirán seguir gozando de ventajas competitivas. Consolidar la posición de la start-up en el mercado pasa pues por entender cómo evoluciona ese mercado, y por saber explotar las habilidades distintivas para seguir disponiendo de ventajas competitivas. La capacidad de innovar puede ser entendida como una mega-habilidad distintiva, es decir, como una suma de habilidades que permitan a la empresa estar en permanente reinvención, lanzando nuevos productos y servicios, incorporando nuevas técnicas de producción, redefiniendo la relación con los clientes, buscando y creando nuevos mercados, etc. Para mejorar la capacidad de innovación conviene comenzar por distinguir las innovaciones en función del alcance o grado de novedad que suponen. Hablamos así de innovación incremental o contínua por un lado, y de innovación radical por otro. La innovación incremental o continua es aquella que va introduciendo pequeñas mejoras de manera progresiva en lo que la empresa hace o en cómo lo hace (productos, servicios, procesos, organización, etc.). Las innovaciones radicales son innovaciones de carácter más sustantivo, es decir, aquellas capaces de definir productos totalmente nuevos, o procesos marcadamente diferentes, etc. La innovación radical es la que es capaz de originar grandes cambios en la industria, el mercado o hasta la economía. La acumulación de innovaciones incrementales puede llevar también a mejoras significativas, aunque en un plazo más largo. La combinación de ambas explica el progreso, como veremos a continuación.

El Ciclo de vida de la industria

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Es habitual que una innovación radical produzca una ruptura que abra paso a continuación a un tiempo de numerosas mejoras incrementales. Esto es lo que se ha descrito como Ciclo de vida de la industria. Conocer este Ciclo nos ayudará a entender cómo actúa la innovación, y cómo podemos hacer que la misma actúe nuestro favor. El caso MULTISCAN muestra de manera ilustrativa este recorrido. El punto de partida es radical, al sustituir una actividad tradicionalmente intensiva en mano de obra por un equipamiento automático basado en una tecnología innovadora. La evolución de los modelos iniciales a lo largo de los 18 años posteriores muestra avances de calado en todas las dimensiones del sistema.

La creación y evolución de una industria Diversos autores han estudiado los procesos que ocurren tras la aparición de una innovación de carácter radical, especialmente las de carácter tecnológico. James M. Utterback identifica tres fases bien definidas que se suceden en el tiempo: 1. La fase fluida comienza con la difusión de la innovación radical en cuestión y la creación de expectativas alrededor de la potencialidad de la misma. Las expectativas animan a numerosas start-ups a introducirse en la carrera por liderar el mercado en creación. Es una fase de absoluta incertidumbre en la que aún no está claro cuáles van a ser los atributos de la oferta que el mercado va a valorar. Cada competidor lanza su propia variante buscando el beneplácito de un mercado que tampoco está definido. El número de competidores es de hecho muy numeroso, debido a la atracción que ejercen las elevadas expectativas de negocio. Los medios de producción son de carácter artesanal porque no tiene sentido optimizar la producción cuando aún no se sabe exactamente qué se va a producir. En esta fase las innovaciones de producto (o servicio) son constantes, mientras que las de proceso apenas existen.

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Temas clave


2. La fase de transición comienza con la aparición de lo que denominamos un diseño dominante. La bendición por parte de los primeros usuarios de al menos un diseño de producto, permite a su fabricante empezar a producir volúmenes que justifican ya la automatización de ciertos subprocesos. La innovación de producto decae, enfocándose en características específicas del producto, y la atención se desvía hacia la innovación de proceso. La entrada de competidores se ralentiza, y la salida de competidores aumenta, debido sobre todo a que se ven obligados a abandonar aquellos competidores que no tienen flexibilidad para adaptarse a los nuevos estándares que comienzan a imponerse. El saldo de empresas en la industria se reduce. 3. La fase específica deviene cuando el proceso comienza a aproximarse a la optimización. El mercado ha madurado y el precio se convierte entonces en la base de la competencia. El estrechamiento de los márgenes obliga a las fusiones en busca de mayor tamaño y eficiencia. La fase específica se alargará hasta la irrupción de una nueva oleada de innovación, es decir, la aparición de una nueva tecnología disruptiva o innovación radical capaz de cambiar la configuración de la industria.

Innovaciones

De producto De proceso

Tiempo Fase fluida

Fase de transición

Fase específica

Figura 1.2.1.- Dinámica de la innovación tecnológica (Utterback, 1994)

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Estos procesos pueden ser ilustrados con sectores emergentes diversos. Cuando la liberalización del sector aéreo en Europa se materializó (a principios de este siglo), la estrategia de bajo coste comenzó a tener sentido. Surgieron entonces numerosas aerolíneas compitiendo con este particular modelo de negocio, algunas de ellas creadas por las aerolíneas tradicionales (Clickair, por ejemplo, creada por Iberia), otras que habían cambiado de estrategia y habían pasado a abrazar ésta (Ryanair) y un tercer grupo de aerolíneas creadas de nuevo cuño (como Easyjet o Vueling). La Asociación Europea de Aerolíneas de Bajo Coste, creada en 2003, llegó a tener casi 70 socios. En la actualidad apenas tiene una docena. Industrias como las digitales o las biotecnológicas sufren cíclicos periodos convulsos, con una acelerada creación y cierre de empresas, ajustándose en gran medida al modelo descrito.

Navegando en la fase fluida Muchas start-ups, las más innovadoras, transitan por sectores encuadrables en las fases fluida y de transición. El establecimiento de un diseño dominante constituye el hito más relevante en estas primeras fases. Es el momento en que desaparece una de las principales incertidumbres del proceso de creación del mercado, la relativa a la configuración básica del producto bendecido por el mercado masivo. Analizar cuáles son las claves para que uno u otro diseño acabe imponiéndose es pues una cuestión mayor. En el triunfo de un diseño (entendido aquí como conjunto de atributos de utilidad, no como acabado estético) sobre los diseños alternativos intervienen numerosos factores. En ocasiones el más relevante acaba siendo el azar, u otros factores que escapan a la capacidad de influencia de los propios emprendedores, como la acción legislativa de los gobiernos. En otros casos es la propia habilidad de las start-ups contendientes, o de alguna de ellas, la que motiva el éxito de un diseño frente

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Temas clave


a los alternativos. La idea de que es la acción de los emprendedores, la de los más hábiles al menos, la que acaba conformando el mercado está obteniendo cada vez más respaldo en la investigación sobre emprendedores. De hecho representa uno de los puntos de partida de las teorías en alza (ver La lógica Effectual). Como ilustrativamente remarca la investigadora Saras D. Sarasvathy, la oportunidad podría ser en realidad el resultado de la actividad emprendedora, contrariamente a la asunción tradicional que considera la oportunidad como el detonante de la actividad emprendedora. Las start-ups que acaban imponiendo su diseño como diseño dominante de un mercado en creación cuentan en general con habilidades que van más allá de las tecnológicas o de diseño físico. Son start-ups que absorben y procesan con rapidez la información procedente del mercado, que prototipan con habilidad transformando esa información en productos y propuestas de valor, y que comercializan de manera convincente ocupando el mercado antes de que lo hagan sus competidores. Todas estas habilidades tienen mucho que ver con las actividades que la empresa pone en marcha, con la estrategia que formula (ver Estrategia y modelo de negocio) y con la metodología que emplea (ver sección de Herramientas). En muchas ocasiones no es el mejor producto el que se acaba convirtiendo en estándar (en diseño dominante), sino el que más fácil resulta de manejar, o el que primero se rodea de los elementos complementarios que le dan valor, o el primero en ganar una base de adeptos.

Los efectos o externalidades de red Durante la fase fluida ganar una base de adeptos más rápido que la competencia puede ayudar a convertir nuestro producto o propuesta de valor en el diseño dominante. Esto se debe a los denominados efectos, o externalidades, de red. Estos efectos son particularmente relevantes en los mercados digitales, pero no sólo en ellos.

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Pongamos un ejemplo para entender este fenómeno, pensemos en la red de usuarios de determinado software para la contabilidad de empresas. El líder del mercado tiene ventajas derivadas de su liderazgo. Ese liderazgo supone por ejemplo que haya más personas que lo sepan manejar. Una empresa nueva que vaya a comenzar a registrar su contabilidad preferirá el paquete de contabilidad líder del mercado porque tendrá más fácil incorporar una persona para su administración que ya sepa manejar ese software, ahorrándose en consecuencia el tener que formarla. Incluso si no es capaz de encontrar alguien formado, será más fácil encontrar cursos sobre este software que sobre otros paquetes de software para contabilidad competidores con menos implantación. Decimos que existen efectos de red cuando un usuario o cliente de esa red se beneficia (obtiene valor) de la entrada de otro usuario o cliente, sin que él tenga que invertir o hacer esfuerzo alguno. Como decíamos, los mercados digitales gozan con claridad de estos efectos de red. Además del caso del software, ya comentado, veamos el de las redes sociales. Que alguien que conozco, o no, se adhiera a una red social a la que yo pertenezco me da la oportunidad de conocerle, o de comunicar con él, etc. Yo obtengo pues valor sin más mérito que el pertenecer a la red, sin esfuerzo adicional alguno. Estos efectos de red benefician a la red más grande frente a otra con menos integrantes. Cuanto más grande sea la red más valor se puede obtener de pertenecer a ella. Esto hace que los mercados digitales tiendan en general a la concentración. En virtud de estos efectos de red, adelantarse a la competencia podría ser pues más conveniente que esperar a tener un producto superior. Esto explica porqué en ocasiones el diseño dominante no es siempre el mejor desde el punto de vista funcional. Explica también el éxito de Microsoft Windows y otros muchos productos. Los efectos de red son sin duda un aliado de los pioneros de una industria, pero también de las soluciones que consigan una amplia base

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Temas clave


instalada de clientes con rapidez. La agilidad a la hora de acudir al mercado es pues clave en mercados con significativos efectos de red. Entre estos mercados destacan aquellos con mayor presencia en su cadena de valor de las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones. La agilidad suele ser en estos mercados una habilidad más valiosa que la excelencia de producto. El uso de metodologías que aprovechen y faciliten esa agilidad se convierte así en un aliado valioso (ver El Lean Start-up). La habilidad para comercializar cuando eres pequeño se convierte por otra parte en otra habilidad clave para imponer la propia solución en un mercado con numerosos competidores (ver Construyendo una imagen respetada). Podemos así extraer algunas lecciones relativas a mercados en los que operan las economías de red. La start-up que pretenda tener éxito en estos mercados debe incorporar a su portfolio dos tipos de habilidades distintivas tan importantes como las relativas a la tecnología innovadora que propiciaron su creación. Estas habilidades, complementarias pero muy recomendables, son el manejo de metodologías ágiles para el desarrollo de producto y para su implantación en el mercado (comercialización).

Los efectos de escala y alcance En la fase de transición, el foco de la innovación se desplaza hacia el proceso de producción o servucción (producción del servicio). Una vez establecido el estándar de producto y/o propuesta de valor (diseño dominante), el objetivo es mejorar la eficiencia del proceso para, entre otras cosas, reducir costes. Cobran entonces relevancia los denominados factores de coste. De ellos el más importante es la denominada economía de escala. Entendemos por tal la reducción de costes que se produce en cada unidad producida al elevar el número de unidades producidas.

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Hay que entender que estas economías hay que analizarlas a nivel de cada actividad que la empresa desarrolla. El tamaño de las start-up no permite en ocasiones producir a gran escala, y por lo tanto no permite beneficiarse de grandes economías de escala en la producción, pero puede beneficiarse de estas economías en otras actividades. Se ignoran a menudo las economías de escala en la comercialización. Si una empresa tiene pocos recursos para abordar y empujar la comercialización, a menudo es preferible que concentre esos pocos recursos en un mercado concreto, en lugar de dispersarlos en varios mercados. Todo ello partiendo de la base de que la start-up va a tener que hacer un esfuerzo proactivo de comercialización, como sugieren todos los CASOS presentados en este Kit. En ocasiones los emprendedores piensan que los potenciales clientes van a venir a comprarles sin necesidad de hacer esfuerzo alguno de venta. Si esto fuera así, si no fuera necesario desplegar una actividad proactiva de venta, la escala de la comercialización no sería relevante, porque la actividad meramente reactiva tiene bajos costes. Cuando, como ocurre en realidad, sí hay que dedicar recursos significativos para acometer una comercialización proactiva, concentrar esos recursos resulta vital. Sólo mediante el enfoque en un mercado o mercados concretos alcanzarán esos recursos la masa crítica suficiente para resultar convincentes. El enfoque en la comercialización es básico para que los escasos recursos de la start-up resulten eficaces. Pensemos por ejemplo en la atención postventa o el mantenimiento. Son actividades que requieren de recursos costosos en ocasiones, como técnicos cualificados por ejemplo. Es preferible sacar a esos técnicos todo el partido, haciendo que la mayor parte de sus horas de trabajo se dediquen a atender clientes. Atender un mercado muy amplio, o con clientes muy dispersos, les llevará a dedicar buena parte de su tiempo a viajar. En aquellas ocasiones en que no es posible optimizar el uso de determinado recurso, o la dedicación de determinada persona, mediante

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Temas clave


economías de escala, se puede estudiar la existencia o generación de las llamadas economías de alcance. Estas economías son análogas a las de escala, pero se alcanzan agrupando unidades de naturaleza heterogénea, para conseguir así la escala o tamaño conveniente. Así, un comercial que atiende una base de clientes reducida, podría alcanzar una escala más eficiente añadiendo a su portfolio otro producto dirigido al mismo cliente. Este tipo de economías compensa las limitaciones de públicos objetivos muy estrechos, mediante la ampliación de la gama de producto dirigida a estos mismos clientes. La amplia gama de PROISER ilustra este hecho. Es una gama amplia que permite alcanzar eficiencias y cifras de venta importantes, sin perder la especialización de una línea de productos enfocada al análisis de esperma. La conclusión anima pues a extraer economías de escala y alcance en aquellas actividades en las que sea posible. Aquellas otras actividades en que nuestro tamaño no nos permita alcanzar estas economías, y siempre que no se trate de actividades clave, quizás sea preferible delegarlas (subcontratarlas) en empresas especializadas que sí dispongan de esas economías de escala. Delegar actividades menores en las que no tenemos masa crítica nos permitirá además concentrarnos en las otras, en las que son clave.

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Conclusiones para el emprendedor

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Ten en cuenta que en los mercados creados por la innovación radical, difícilmente vas a estar sólo

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Encuentra con urgencia (antes de que lo hagan tus competidores) un diseño que pueda convertirse en diseño dominante (sencillo, eficaz y que atienda las principales necesidades y deseos del cliente)

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Una vez establecido el diseño dominante, lidera mediante innovación incremental el proceso de optimización de la producción y la reducción de costes.

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Aprovecha los efectos de red y el time to market para ganar la batalla por el nuevo mercado. Desarrolla para ello tus habilidades de gestión de los procesos a desarrollar en la empresa y tus habilidades de comercialización

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Analiza en qué actividades puedes hacer jugar economías de escala y alcance para reducir costes. Delega las demás, siempre que no sean actividades clave

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1.3. Estrategia y modelo de negocio

Los proyectos emprendedores suelen arrancar con una proverbial escasez de recursos. Con esos escasos recursos la incipiente start-up tiene que configurar una oferta, una propuesta de valor, que resulte atractiva para una parte significativa del mercado. Es más, esa propuesta de valor tiene que ser más atractiva que la ofrecida por la competencia a esa parte del mercado. Entendemos por propuesta de valor lo que la start-up ofrece al mercado en conjunto. No se trata sólo del producto o servicio. En realidad, es un conjunto de productos, servicios, condiciones de uso, compromisos, etc. Pensemos por ejemplo en las garantías asociadas al producto, que se extenderán una serie de años, y lo que ello representa en términos de compromiso con el cliente.

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Resulta difícil configurar una propuesta de valor que resulte atractiva para todos los potenciales clientes. De ser posible podría resultar además demasiado costosa, especialmente para una start-up. También resultaría costoso tratar de informar a todo el mercado de la existencia y bondades de la propuesta de valor. Muchos emprendedores tratan de configurar una propuesta de valor que satisfaga a todo el mercado, pero en la práctica sólo son capaces de hacer llegar la información de la misma a una parte reducida de ese mercado, con lo cual están llegando a una porción menor del mercado de lo que piensan. El peor caso se da cuando el producto es idóneo para una parte del mercado y el esfuerzo de comunicación desplegado alcanza a otra parte del mercado a la cual no interesa. Las consecuencias pueden ser dramáticas. Este tipo de error lo hemos visto en mayor o menor medida en los inicios de prácticamente todas las start-ups; incluso en aquellas que han alcanzado el éxito, como las descritas en los CASOS este Kit. Para evitar problemas como éstos, la solución es escoger y formalizar una estrategia. Como indicaba el estratega militar Sun Tzu hace nada menos que 2.500 años, “el estratega victorioso sólo busca batalla una vez ha obtenido la victoria, mientras que quien está destinado a ser derrotado, primero pelea y luego intenta vencer”. Escoger e implantar una estrategia adecuada es la forma de ir a luchar al mercado habiendo ganado de antemano la batalla, o cuanto menos con mayores probabilidades de ganarla. La estrategia es por un lado la forma en que perseguimos una posición única y valiosa en el mercado mediante la realización de una serie de actividades a cargo de nuestra organización. En la práctica, la posición que buscamos es en la mente del potencial cliente. Lo que queremos en realidad es que el cliente que forma parte de ese mercado nos conciba como la empresa que mejor resuelve determinado problema, o que mejor satisface determinada necesidad.

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La estrategia es también la encargada de generar la imprescindible sinergia en la organización, mediante la definición de lo que hay que hacer y cómo hay que hacerlo. Las estrategias verdaderamente efectivas no se limitan a indicar qué hay que hacer, a quién hay que vender, etc. Indican también cuál es la misión última de la organización (misión), qué rol pretende desempeñar en el largo plazo (visión) y qué normas deben regir el comportamiento de las personas que trabajen en ella (valores). Sólo definiendo estos aspectos las personas que trabajen para la organización podrán tomar decisiones coherentes y orientadas en una misma dirección.

Modelo de negocio Se impone en los últimos tiempos el uso del denominado modelo de negocio como elemento esencial y central de la estrategia adoptada por la start-up. Veamos pues a qué nos referimos al hablar de modelo de negocio. El modelo de negocio es, según la sencilla y clarificadora definición de Joan Magretta, una historia que cuenta cómo trabaja la empresa. Es una representación concisa de una serie de elementos clave del negocio que configuran su estrategia, su arquitectura y su economía, y de cómo la interrelación entre todos ellos consigue crear ventaja competitiva para la empresa que lo adopta. Se han propuesto diversas relaciones de los elementos que integran el modelo, de cuáles resultan más útiles a la hora de describir ese modelo. En general todas estas relaciones incorporan elementos catalogables en tres dimensiones: zz

la dimensión marketing: la oferta que se hace al cliente (propuesta de valor), quién es ese cliente (publico objetivo), cómo se accede a él (canales), cómo se mantiene la relación con él, etc.

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zz

la dimensión operativa: qué actividades despliega la empresa para ofrecer al cliente escogido la propuesta de valor definida, qué recursos internos y externos incorpora la empresa para desplegar las actividades anteriores.

zz

la dimensión económica: qué flujo de ingresos espera obtener la empresa de sus clientes, qué costes suponen los recursos y actividades anteriores, cuál es el balance perseguido entre ambos.

Así, el modelo propuesto por el BCG (Boston Consulting Group) incorpora los elementos imprescindibles, para definir el modelo más sencillo posible (Figura 1.3.1).

Propuesta de valor Segmento(s) objetivo

Producto o servicio ofrecido

Modelo de ingresos

Modelo de Negocio

Organización

Cadena de valor Modelo Operativo

Figura 1.3.1.- Modelo de negocio propuesto por el BCG

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Temas clave

Modelo de costes


Algo más de popularidad ha obtenido, fuera del ámbito académico, el propuesto por Alexander Osterwalder, por haber sido incorporado como herramienta básica a una larga serie de materiales y acciones formativas, y por un amplio conjunto de aceleradoras y otras entidades de apoyo a emprendedores (Figura 1.3.2).

Actividades clave

Socios clave

Relación con los clientes

Propuesta de valor

Segmentos de clientes

Recursos clave Canales

Estructura de costes

Flujos de ingresos

Figura 1.3.2.- Lienzo del modelo de negocio propuesto por Alexander Osterwalder

Describiendo los distintos elementos del modelo de una empresa, real o proyectada, podemos explicar mejor su funcionamiento. Así, Joan Magretta afirma que “un buen modelo de negocio responde a las viejas preguntas de Peter Drucker: ¿quién es el cliente? y ¿qué valora el cliente?, y contesta también a las cuestiones fundamentales que los directivos deben hacerse: ¿cómo hacemos dinero en este negocio?, ¿cuál es la lógica económica subyacente que explica cómo podemos ofrecer valor a un coste apropiado?”

Estrategia y modelo de negocio

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Recursos y habilidades distintivas Tan importante como la propuesta de valor que se hace al cliente resulta el conjunto de elementos que hace posible esta propuesta. La estrategia definida por el modelo de negocio sólo será sostenible en el tiempo si somos capaces de evitar la copia por parte de la competencia. Los competidores no podrán copiar nuestra propuesta de valor si ésta está basada en recursos y habilidades difíciles de copiar (o de sernos arrebatados). Estos recursos y habilidades de carácter distintivo son los que la start-up tiene que construir. La tecnología innovadora es el elemento distintivo para muchas start-ups, sobre todo si esta tecnología está protegida convenientemente, pero puede que esta tecnología no sea suficiente. Las start-ups de mayor éxito demuestran que las habilidades distintivas no son habilidades aisladas o puntuales, sino un conjunto diverso de ellas (un portfolio de recursos y habilidades distintivas). Entre esas habilidades se suelen encontrar también las habilidades de comercialización (ver Construyendo una imagen respetada), de dirección de personas y de administración o gestión:

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zz

En lo que se refiere a la consolidación y crecimiento de una start-up a menudo “la clave no está en la tecnología, está en las ventas” (Keneth Morse). Invertir en comunicación, dedicar esfuerzo a la comercialización, construir una imagen respetada,... son decisiones que se deben adoptar. Desarrollar las habilidades necesarias para hacerlo, y hacerlo bien, es imperativo.

zz

Atraer personas con talento y conseguir que ese talento actúe en favor de la start-up es otra habilidad imprescindible en una actividad como la empresarial, cada vez más coral y competitiva.

Temas clave


zz

Organizar bien el trabajo de un conjunto de personas talentosas y recursos innovadores es también necesario, a la par que complejo. Los emprendedores experimentados han desarrollado esta faceta. Los no experimentados deberían desarrollarla accediendo a formación en gestión u otros cursos similares.

Cabe añadir como conclusión de este apartado que “una competencia esencial (o habilidad distintiva) debe contribuir desproporcionadamente al valor que perciben los clientes” (Hamel y Prahalad).

Ventaja competitiva

Habilidad distintiva

Figura 1.3.3.- Las ventajas competitivas se sustentan en habilidades distintivas

PROISER incorpora en su equipo una larga lista de habilidades distintivas que van desde el análisis científico del semen y el desarrollo de software hasta la habilidad comercial en un ámbito global, pasando por el diseño, prototipado y fabricación de equipamiento científico.

Estrategia y modelo de negocio

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Innovación en modelos de negocio El verdadero potencial del concepto modelo de negocio está situado en cualquier caso en el descubrimiento y adopción de nuevos modelos de negocio, es decir, en la innovación en modelos de negocio. Podemos decir en este sentido que “la innovación en modelos de negocio ha reconfigurado industrias enteras y ha redistribuido valor por miles de millones dólares” (Johnson, Christensen y Kagermann). Pensemos en casos como el de IKEA o la aviación de bajo coste o, en el ámbito digital, casos como Dell, Amazon o Facebook. Las expectativas que la innovación en modelos de negocio permite vislumbrar tienen aún más recorrido. En palabras del gurú de la innovación abierta Henry Chesbrough “una empresa tiene tanto que ganar desarrollando un innovador modelo de negocio nuevo como desarrollando una innovadora nueva tecnología”. No es de extrañar por ello que todos los expertos que escriben sobre emprendedurismo o que apoyan o asesoran a emprendedores animen a éstos a buscar modelos de negocio nuevos, rupturistas. Es conveniente explicar en cualquier caso qué se entiende por innovación en modelos de negocio. Debemos entender por tal un cambio que va más allá de un simple cambio en un elemento del modelo. Una empresa puede ampliar por ejemplo su mercado objetivo incorporando al mismo un segmento próximo a los que atendía anteriormente, o abriendo mercados más allá de las fronteras de su país de origen. Todo ello sin cambiar su propuesta de valor, o cambiándola mínimamente, y sin cambiar su modelo de ingresos o la forma en que produce su producto y propuesta de valor. La innovación en modelos de negocio es algo más ambiciosa. “La innovación se convierte en Innovación en modelos de negocio cuando dos o más elementos del modelo son reinventados para ofrecer valor de una nueva manera” (definición del BCG). Es este

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Temas clave


tipo de innovación la que puede alcanzar una dimensión radical, introduciendo cambios disruptivos en una industria y creando mercados nuevos. Configurar un modelo de negocio nuevo no es por otra parte nada fácil. Implementarlo aún es más complicado. Definir un modelo de negocio nuevo requiere de altas dosis de creatividad. Algo más fácil resulta trasladar un modelo que ha funcionado en determinado mercado a otro. Así, el modelo de aviación de bajo coste implementado por Southwest en los Estados Unidos, fue aplicado también con éxito en Europa por empresas como Easyjet y Ryanair. Otra forma de innovar en modelos de negocio, algo más arriesgada, es trasponer un modelo que funciona en determinada industria a otra. Es el caso de la propia Easyjet, aplicando el modelo de bajo coste que le funciona en la aviación a sectores como el mercado de coches de alquiler, los cruceros, la hotelería, el espectáculo, etc., todo ello bajo la marca Easygroup. La búsqueda de modelos completamente nuevos requiere de herramientas creativas, y a ello se aplican algunas de las propuestas teórico-prácticas desarrolladas en los últimos tiempos en el ámbito emprendedor. Así, Osterwalder y Pigneur proponen en su libro recursos como el Visual thinking, el prototipado, o la creación de escenarios. Otra línea de interés resulta de la aplicación del pensamiento lateral propuesto por Edward de Bono a la búsqueda de nuevos modelos. La innovación en modelos de negocio puede ser además un arma poderosa para las start-ups. ¿Por qué? Porque las empresas consolidadas son menos eficaces a la hora de buscar nuevos modelos de negocio y, en general, nada eficaces a la hora de implementarlos. Efectivamente, se ha comprobado que la asociación a modelos de negocio que funcionaron en el pasado hace a las empresas establecidas poco amigas de lanzarse a la búsqueda de modelos nuevos, aun cuando estos modelos antiguos estén mostrando ya dificultades manifiestas en su funcionamiento y resultados.

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Algunas empresas establecidas sí han conseguido cambiar de modelo, pero sólo porque la situación era ya tan precaria que les obligaba imperiosamente a ello. Sería el caso de Ryanair, abrazando el modelo de bajo coste ante una situación de dificultad prolongada en el tiempo. La start-up no tiene más remedio que adoptar un modelo de negocio nuevo, puesto que en principio no tienen ninguno. Es más que conveniente aprovechar la oportunidad que ello supone para analizar las alternativas posibles, explorar en busca de nuevos modelos y escoger el que entendamos más conveniente para nuestra start-up. Muchos emprendedores escogen modelo de negocio prácticamente sin planteárselo, copiando el que es habitual en el sector. Esto supone en muchas ocasiones una pérdida de oportunidades. Es como luchar contra alguien en su terreno. Diferenciarse en el modelo de negocio puede ser la base para establecer una estrategia efectiva. En ocasiones, y pese a haber realizado una elección cuidadosa, el modelo de negocio no funciona. En este caso, los emprendedores deben ser valientes para pivotar en busca de un modelo mejor. La clave es en cualquier caso haber hecho una implementación que nos permita recuperarnos del, por otra parte, comprensible error. Ver la útil metodología Lean Start-up para avanzar en esta dirección.

Escogiendo modelo de negocio Un buen modelo de negocio debería cumplir una serie de requisitos. Es difícil identificar modelos que incorporen todos estos requisitos, por lo que habrá que evaluar en qué medida está presente cada uno de ellos en los distintos modelos alternativos que contemplemos, y balancear cuáles primamos, para escoger finalmente el que nos resulta más prometedor. Repasemos estos requisitos a exigir a los modelos de negocio, planteándolos en forma de cuestiones a contestar por el modelo, y aportemos

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algunos ejemplos de modelos que puntúan bien en cada uno de estos indicadores: 1. ¿Cómo aportará utilidad al potencial cliente la propuesta de valor incluida en nuestro modelo de negocio? ¿En qué orden de magnitud lo hará? Pensemos por ejemplo en cuán entusiasmados salen de la carpa los espectadores del Circo del Sol. Muchos pasajeros de Southwest o de Ryanair están también entusiasmados por poder viajar de manera frecuente a lugares relativamente lejanos gracias a las reducidas tarifas de estas compañías aéreas. En un ámbito más específico, los médicos felicitan a PORIB por su propuesta de valor. 2. ¿Están todos los elementos complementarios necesarios a disposición del cliente a un precio razonable? En caso contrario, ¿está en nuestras manos incorporarlos?, ¿en qué plazo y con qué esfuerzo? Muchos modelos de negocio no necesitan adaptaciones importantes para su puesta en marcha. Cuando IBM pasó de vender ordenadores a alquilarlos, no necesitó recursos complementarios específicos. Lo único que necesitó fue dinero para financiar la operación, que resultó un éxito. MULTISCAN tuvo por su parte que configurar una solución completa, partiendo de cero, para poder resolver el problema del cliente. 3. ¿Cómo es de grande el segmento de potenciales clientes? ¿Qué volumen de compra representan? El mercado creado por la aviación de bajo coste es enorme, también el de los bebedores de café (Nespresso). En cualquier caso, el tamaño del mercado no se debe evaluar de manera exclusiva por el número de potenciales clientes, sino por la cuota de su dinero que podemos capturar con nuestro modelo. La apuesta de MULTISCAN por el mercado del café muestra la búsqueda de nuevos y mayores mercados. 4. ¿Cómo de complicado resultará demostrar al potencial cliente que la propuesta le aportará valor y no se trata de una mera moda pasajera? Añadir a la opción de vender ordenadores la de

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alquilarlos sólo trajo ventajas para los clientes de IBM, que lo agradecieron multiplicando sus pedidos. Tampoco es difícil de vender el producto de Southwest. Los modelos basados en plataformas multilaterales (Google Adwords) han requerido mayor asistencia por parte de sus públicos objetivos. 5. ¿Estarán los potenciales clientes dispuestos a pagar el precio y a hacer el esfuerzo que les pedimos a cambio del valor que les ofrecemos? A los clientes de Southwest no les preocupa el pago, dado que éste es bajo para el valor que obtienen, pero también los clientes de Starbucks están dispuestos a pagar los elevados precios de sus consumiciones. A ello ayuda el hecho de que por caro que sea el café representa un porcentaje reducido de la economía del cliente. En un nivel algo más bajo de predisposición podemos clasificar los clientes de IKEA. Para estos los precios también son relativamente bajos, pero el esfuerzo (físico) que se les pide es mayor. 6. ¿Será costoso ofrecer el valor prometido al cliente o contaremos por el contrario con un margen atractivo? ¿Existen mecanismos (directrices de coste) que nos permitan ampliar ese margen? Las plataformas multilaterales como Google Adwords por ejemplo descargan la mayor parte del trabajo en los propios clientes, de manera que sus costes variables se aproximan a cero. El modelo de IKEA también tienen costes bajos gracias al esfuerzo de los clientes. 7. ¿Existen propuestas de valor de competidores que resuelvan el mismo problema al cliente? ¿Cómo es el valor creado por ellas frente al creado por la nuestra? ¿Cómo de poderosos son esos competidores comparados con nosotros? La competencia a la que se enfrentaba el Circo del Sol en el abandonado sector del circo era dispersa y poco solvente. En el extremo opuesto podemos referirnos a la entrada de empresas en mercados maduros y atomizados, en los que la competencia es abundante y frente a la que no presentan una ventaja competitiva significativa.

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8. ¿Tiene el modelo de negocio mecanismos para evitar la copia por parte de posibles imitadores? Las barreras de entrada más robustas son en teoría las proporcionadas por las patentes y el resto de figuras de protección legal de la innovación. Un menor grado de protección, que al menos durante un tiempo puede resultar efectivo, lo ofrecen los recursos y habilidades distintivas, difíciles de copiar. Google Adwords se asentó inicialmente sobre el liderazgo absoluto de Google como motor de búsqueda en la web.

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Conclusiones para el emprendedor

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La esencia de la estrategia de tu start-up puede quedar definida por el modelo de negocio

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Desarrolla habilidades distintivas que den soporte a tu propuesta de valor. Sólo así darán lugar a ventajas competitivas sostenibles

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Las habilidades distintivas se refuerzan entre sí, conviene por ello añadir a las relativas a la tecnología otras en el plano de la venta, la gestión del talento y la administración

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Dedica esfuerzo a buscar un buen modelo de negocio

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Un modelo de negocio innovador puede implicar más riesgo que copiar uno, pero podría dar lugar también a beneficios mucho más jugosos

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1.4. Construyendo una imagen respetada para tu start-up

Las start-ups ofrecen a menudo productos que pueden resultar verdaderamente útiles y valiosos para sus potenciales clientes. Basados en tecnologías eficientes, o en descubrimientos eficaces, son productos que pueden resolver las necesidades de esos potenciales clientes o atender sus deseos de manera más satisfactoria que las alternativas existentes. Sorprende por ello el número de ocasiones en que la innovación ofrecida por estas start-ups no llega a obtener el beneplácito de esos potenciales clientes en forma de compras. Es ésta una problemática que ya ha sido ampliamente analizada para una muestra significativa de start-ups y ello nos permite explicar qué ocurre en realidad en la mayoría de estos casos.

Construyendo una imagen

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Ocurre en primer lugar que la mayoría de estos potenciales clientes son reacios al cambio, y sólo se decidirán a comprar la propuesta innovadora cuando la start-up haya sido capaz de configurar una propuesta de valor sólida, que atienda a todos los parámetros relevantes para el potencial cliente. La respuesta del mercado nos sugiere cómo abordar esta problemática. Aún en el caso de que la propuesta de valor configurada por la start-up sea sólida, el éxito no está asegurado. De hecho, la mayor parte de los fracasos de nuevas empresas hay que achacarlos a la incapacidad de estas start-ups para comunicar las bondades de su oferta. La dificultad para comunicar de manera efectiva con los potenciales clientes es sistemáticamente minusvalorada por muchos emprendedores. No es pues de extrañar que muchas de estas start-ups fracasen, pese a contar con productos capaces de satisfacer a sus clientes. Manuel Pérez Alonso, de IMEGEN, se apoya en su larga experiencia emprendedora para confirmarnos cuán trascendente es invertir en una comunicación efectiva. Esta dificultad para comunicar proviene básicamente de dos hechos. El primero es que la comunicación no es un hecho espontáneo, exige un esfuerzo por parte de la empresa que trata de comunicar. El segundo hecho a considerar es que la comunicación tiene sus reglas. Cuando alguien trata de comunicar sin tener presentes estas reglas puede acabar comunicando algo distinto a lo que pretendía comunicar, incluso algo contradictorio. Veamos estos hechos con algo más de detalle y busquemos soluciones.

Invertir en comunicación A menudo los emprendedores confían en que las bondades de su producto van a convertirse en el hecho más comentado entre sus clientes

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Temas clave


y potenciales clientes. Dicho de otra manera, confían en que los clientes realicen por ellos la campaña de comunicación de su producto. Esto rara vez ocurre. Pensemos que: zz

Esa campaña de comunicación requeriría dedicar recursos por parte de esos clientes (el tiempo de su personal, sobre todo), recursos que tienen otras tareas que atender,

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Los clientes están predispuestos a hablar de sus experiencias con proveedores cuando éstas son negativas. De hecho, es probable que si hablan realcen los aspectos negativos (‘el producto es bueno, pero tardaron semanas en servirlo’),

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Aunque su experiencia con el proveedor sea buena, los clientes prefieren a menudo no hablar de él, para evitar dar pistas a sus competidores.

La start-up va a tener que ocuparse por ello de sus propias campañas de comunicación. La experiencia de los promotores de PROISER es ilustrativa a este respecto. Delegar el esfuerzo comercial no ya en clientes, sino en profesionales ocupados en vender otros productos, casi les cuesta la empresa a los promotores de PROISER. Carles y Francisco tuvieron que emplearse a fondo para revertir la situación, dedicando la mayor parte de su tiempo durante un año. No obstante, conviene recordar que en este mundo no hay verdades absolutas, y una buena búsqueda del socio comercializador ideal puede dar con una mejor solución de este tema. Entre esas mejores experiencias podemos revisar las vividas por IMEGEN y MULTISCAN. Entenderemos por comunicación en el resto de esta sección cualquier esfuerzo que la empresa hace para dar a conocer su oferta, su propuesta de valor. Hablaremos a lo largo de esta sección de los medios más recomendados para realizar esta comunicación. El recurso más útil para comunicar la propuesta de valor de la startup suele ser el propio emprendedor o emprendedores, al menos en

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las primeras etapas de vida de la empresa. El conocimiento que los propios emprendedores tienen de las bondades y utilidades de su producto, y su entusiasmo, añaden a su argumentación el grado de convicción necesario para mover al potencial cliente que la escucha a actuar (a comprar). Pero, ¡atención!, no basta con conocer el producto, la venta es un proceso más complejo de lo que a simple vista parece. La estrategia de comunicación basada en la venta personal por parte de los promotores de la start-up implica dedicar buena parte de su tiempo a comunicar. No se trata sólo de sentarse delante del potencial cliente y contar con detalle en qué consiste el producto, cómo funciona, qué ventajas tiene frente a los que el potencial cliente venía usando, etc. Se trata además de identificar a ese potencial cliente, de contactar con él para concertar una visita, de averiguar y conocer sus necesidades manifiestas y no manifiestas, de preparar las aclaraciones o propuestas que se hayan acordado durante la visita, de hacer el seguimiento posterior para saber en qué situación se encuentra la decisión de compra y aclarar dudas en su caso, etc. Todo ello habrá que extenderlo además a un número amplio de potenciales clientes pues es muy probable que un porcentaje importante de ellos dilate la decisión de compra, o directamente la deseche. La conclusión es clara, los recursos invertidos en comunicación deben ser suficientes, lo que en la práctica se traduce en abundantes (al menos en términos relativos, dada la escasez de recursos que suele agobiar a las start-ups). Es algo a tener en cuenta desde el primer momento, por ejemplo al redactar el Plan de empresa, dedicando y presupuestando con generosidad recursos para esta tarea. No olvidemos que estos recursos pueden granjearnos la principal fuente de ingresos para consolidar la start-up, el dinero de los clientes (ver Fuentes de financiación).

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Invertir en comunicación de manera acertada Invertir en comunicación no es el único requisito relevante en este apartado. Además hay que hacerlo de manera acertada. Muchos esfuerzos en comunicación no obtienen los resultados que persiguen. A menudo esto se debe a una planificación desacertada de la comunicación. Los promotores de PORIB por ejemplo aprendieron esto tras haber dedicado mucho tiempo en tratar de convencer a la dirección hospitalaria, esto es, al responsable de la eficacia del sistema de salud, de las bondades de su producto. Tuvieron que corregir el destinatario de su comunicación para apuntar al médico, el que en puridad no decidía la compra del producto pero sí podía reivindicar su uso. Para asegurar la eficacia de los esfuerzos de comunicación conviene planificar ésta con el esquema presentado en la figura 1. La primera pregunta que hay que responder es ‘¿a quién debe ir enfocada la comunicación?’. La segunda hace referencia a ‘¿qué debemos comunicar?’. La tercera se refiere finalmente a ‘¿cómo comunicar?, ¿con qué medios?, ¿con qué creatividad?’

1.- ¿A quién?

2.- ¿Qué?

Destinatarios Público objetivo

Mensaje Ventaja competitiva

3.- ¿Cómo? Medios, creatividad Idoneidad, coste Figura 1.4.1.- Esquema básico de definición de la comunicación

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Muchas empresas invierten el orden de este esquema, con resultados nefastos. Escogen primero los medios, ya sea porque les han propuesto unos muy baratos, o porque les han hecho una oferta. La consecuencia suele ser el despilfarro de los recursos empleados en llevar el mensaje a personas o empresas a los que no interesa el producto. Un mejor enfoque de esos recursos los habría hecho mucho más útiles, habría generado la respuesta que la start-up necesita. Así pues, detallamos los pasos a seguir en el proceso de planificación de la comunicación: 1. Delimitar de forma precisa a quién debemos comunicar. Nuestra estrategia habrá dejado claro cuál es nuestro público objetivo. 2. Especificar qué es lo que queremos comunicar. También aquí la estrategia debe orientarnos. La esencia del mensaje debe ser nuestra ventaja competitiva, el elemento diferenciador de nuestra oferta, lo que la hace verdaderamente valiosa para los destinatarios escogidos en el punto anterior, al menos en una primera campaña para darnos a conocer como empresa. 3. Escoger los medios que permitan llevar el mensaje anterior a los destinatarios escogidos en el punto 1. Si contamos con varios medios para llegar a ellos habrá que escoger aquellos que resulten más efectivos y menos costosos (balanceando ambas condiciones). En determinados mercados los canales de comunicación están claramente establecidos. Es el caso del mercado académico de los sistemas de análisis de esperma. Los Congresos sobre la especialidad reúnen a los expertos en el campo. Estar presente en esos Congresos con un stand puede ser la forma idónea de presentarse y encontrar la oportunidad de hablar con los potenciales clientes. Es además la forma de sacar el máximo rendimiento a los recursos invertidos porque en apenas unos días y en un mismo lugar se puede hablar con un buen número de estos potenciales clientes. Las economías de escala (ver Estrategia y modelo de negocio) en la acción comercial que esta táctica proporciona es pues clara.

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Figura 1.4.2.- Stand de PROISER durante el encuentro de ESHRE (European Society of Human Reproduction and Embryology) celebrado en Helsinki en julio de 2016

Conviene tener en cuenta además que si el público objetivo está compuesto de varios segmentos que no se comportan de manera homogénea, cada segmento requerirá probablemente de canales (medios) de comunicación diferentes. Así, el segmento de granjas y demás establecimientos animales requiere en el caso de PROISER de otros medios, como la presencia y promoción en Internet, la visita personal o el esfuerzo de los distribuidores escogidos para cada mercado geográfico.

Reglas de la comunicación Una vez clarificado tanto el destinatario de la comunicación, como el medio o medios a emplear para llegar a él y lo que queremos contarle,

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llega el momento de materializar el mensaje, de concretar el anuncio o argumentario. Es ésta una tarea en la que también abundan los errores. 1. Debemos tener en cuenta que el medio escogido es en realidad un canal para llegar al destinatario. Cada canal de comunicación requiere que el mensaje sea codificado para poder viajar a través de él, y así mismo que el destinatario lo descodifique al recibirlo. Que esa codificación y descodificación se haga de manera acertada es fundamental. Si la codificación se hace de manera incorrecta, el destinatario entenderá al descodificarlo algo distinto a lo que el emisor trataba de comunicar. Un ejemplo ilustrativo de esto es el de ciertos emprendedores que, para promocionarse a través de la web, hacían mención a su juventud. ¿Qué le dice al potencial clientes esa juventud? Lo que en realidad los emprendedores trataban de hacer ver era su dinamismo, su carácter innovador, su frescura. ¿Era eso lo que el receptor asociaba a esa confesada juventud? ¿O era más bien inexperiencia, o falta de maestría o pericia? La comunicación de IMEGEN hace por el contrario mención a los años de experiencia que atesora su equipo de profesionales en el ámbito de la Genómica y el Análisis genético. 2. En comunicación más es a menudo menos. Cuando una empresa trata de exprimir al máximo el canal, agolpa la información saturando el espacio. El resultado es que acaba por ahuyentar al receptor, de manera que se acaba por no comunicar nada. Es claro que la argumentación personal de un vendedor técnico puede comunicar muchos más matices que un anuncio en una revista sectorial. Aunque también el personal comercial abusa en ocasiones y termina por saturar al que le escucha, que no es capaz de absorber tanta información en una sola visita. La solución está en ocasiones en usar dos anuncios, o dos visitas, para lanzar más de un mensaje. Seguro serán el doble de efectivos que un solo anuncio conde convivan ambos mensajes. El coste será superior, pero la efectividad compensará el esfuerzo.

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3. El mensaje debe además ser relevante. Sólo así se abrirá paso a través del ruido que inunda los distintos canales, y que es en realidad el conjunto de los mensajes emitidos por otros. El mensaje debe ser creíble. Muchas start-ups tratan de demostrar que son más hábiles que empresas más consolidadas a la hora de satisfacer a sus clientes. Puede que en determinado atributo su innovadora propuesta de valor supere a la competencia más asentada, pero es probable que su escasa trayectoria incorpore atributos negativos de manera inherente. Este hecho explica porqué las start-ups encuentran tantas dificultades a la hora de vender a grandes empresas u organizaciones. Estas entidades valoran en mucho la seguridad y difícilmente arriesgan apostando por proveedores con poca experiencia. Podemos ilustrar este hecho con el ejemplo de cierta start-up valenciana que trataba de vender su innovador sistema de videoconferencia a un importante fabricante de vehículos. La competencia era poderosa pero esta start-up ofrecía un sistema competitivo en precio y prestaciones. La tardanza del decisor en decidir parecía en cualquier caso tener poco que ver con las prestaciones o el precio, y más con la (des)confianza que el sistema y la empresa que lo ofrecía le transmitían. Particularmente poco creíble es el mensaje de que alguien tiene el producto que puntúa mejor en todos los atributos relevantes, incluido el precio. Hay cuanto menos argumentos intrínsecos a la innovación que suponen una desventaja frente a las alternativas implantadas, como el cambio de hábitos que exige al personal o la inversión inicial que pueda requerir del cliente.

Construyendo la imagen de la start-up El cliente o potencial cliente irá conociendo detalles de la start-up en base a la comunicación que va recibiendo de ella. Cada visita de algún miembro de la start-up, cada e-mail que recibe de ellos, cada recomendación que un tercero le proporciona sobre la start-up o sobre

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sus productos, los propios productos en sí, su apariencia y comportamiento, etc., todo ello va conformando una imagen de la empresa en la cabeza del potencial cliente o cliente. El cliente potencial cliente no conoce la realidad de la start-up, conoce lo que ha percibido de ella. Es crucial que los mensajes que la start-up emite vayan construyendo una imagen positiva de ésta en la cabeza del cliente o potencial cliente. Si un comercial llega tarde a una visita concertada con un cliente o potencial cliente, éste entenderá que la start-up no es formal a la hora de cumplir los plazos prometidos. Si el cliente o potencial cliente recibe un e-mail con faltas de ortografía deducirá que la start-up no cuida los detalles, no busca la excelencia en lo que hace. Si cada mensaje que el cliente o potencial cliente recibe identifica a la start-up de una manera diferente, el receptor entenderá que lo que la start-up hace tiene un alto grado de variabilidad, o incluso que no puede estar seguro de recibir un producto homogéneo o uniforme. El cliente o potencial cliente se formará una idea de la propuesta de valor de la start-up a partir de los inputs de comunicación que recibe de la start-up. Recordemos que la propuesta de valor no se limita al producto, incorpora dimensiones relativas al nivel de servicio incorporado al mismo, relativas a la puntualidad en la entrega, a la atención ante contingencias sobrevenidas en el proceso de facturación o cobro, al mantenimiento de compromisos adquiridos en el proceso de venta, etc. La decisión de comprar o no por parte del cliente o potencial cliente se basa en la imagen que éste tenga de la empresa y su propuesta de valor. Es decisivo construir una imagen sólida, que ayude a vender. Muchos promotores de start-ups se esfuerzan en transmitir una imagen de solvencia en el dominio de la nueva tecnología que incorporan. Esto suele ser suficiente para los clientes del mercado primitivo (ver La respuesta del mercado a la innovación). El mercado masivo necesita percibir más atributos, necesita percibir confianza, estabilidad, seguridad, etc., para decidirse a comprar. Son éstos unos atributos que en

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principio la start-up no tiene, pero que debe preocuparse por desarrollarlos cuanto antes, y así poder comunicarlos. ¿Cómo conseguirlo? Para construir una imagen fiable en la mente de clientes y potenciales clientes la start-up debe partir de definir con claridad su posicionamiento (ver Estrategia y modelo de negocio). El posicionamiento define cómo la start-up quiere ser percibida en el mercado, qué espacio espera ocupar en la mente del cliente. El posicionamiento también define cómo no quiere ser percibida. Veamos como ejemplo el posicionamiento escogido por la empresa pionera de la aviación de bajo coste: “Southwest Airlines ofrece a los viajeros de corta distancia los mejores precios con un servicio razonable s y fiable, gracias a que operamos servicios punto a punto y no hacemos cargos adicionales por reservas de última hora”.

Hacia una personalidad pública Definir un posicionamiento es necesario pero no suficiente para construir una imagen sólida. Además, habrá que definir la forma de conseguirlo. Si la start-up quiere construir una imagen de fiabilidad, por ejemplo, tendrá que asegurarse de comunicar fiabilidad en cada uno de los mensajes que, consciente o inconscientemente, emite. Tendrá que analizar con detalle, por ejemplo, cuáles son los plazos de entrega, asegurarse de que todo el proceso (de producción, de distribución, de facturación, etc.) está optimizado y estabilizado para cumplir esos plazos y, por último, deberá prometer y comprometerse estrictamente a cumplir los plazos que es capaz de garantizar, independientemente de que el cliente le pida plazos más ágiles. Es frecuente que el personal comercial, con el objetivo de no perder una venta, se comprometa a cumplir unos plazos que la start-up es incapaz de cumplir. De esta manera, la start-up consigue una venta, algo que es tan conveniente en los comienzos. El problema es que con este proceder puede estar renunciando a muchas ventas futuras, pues el

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cliente se sentirá engañado cuando vea que no se cumplen los plazos comprometidos. Los emprendedores deben definir con claridad qué imagen quieren conseguir para su start-up, qué personalidad pública quieren que su start-up alcance. ¿Quieren construir una imagen de liderazgo tecnológico? ¿Y por qué no añadir una sólida reputación de fiabilidad? Las empresas con futuro venden hoy, pero construyen también la personalidad pública que les permitirá seguir vendiendo en el futuro. Construir una personalidad pública valiosa requiere establecer políticas claras que todo el personal de la start-up aplique en su día a día. A menudo los emprendedores tecnológicos aplazan el lanzamiento de sus productos con el objetivo de llevar la tecnología más allá de lo que el cliente necesita. Sin embargo, cuando llega ese momento, descuidan aspectos como el acabado estético o la provisión de un embalaje robusto que evite problemas durante el transporte, aspectos éstos que a menudo son clave para el cliente. Por el mismo motivo, las start-ups deben preocuparse de definir una identidad corporativa atractiva y, sobre todo, deben ocuparse de que sea respetada por cada miembro de la start-up. No hay nada que transmita menos fiabilidad que un logotipo que va cambiando de color o dimensiones según de quién se reciba. Produce un efecto similar al que produce un comercial descuidado en su aspecto o en su preparación. Exponemos a continuación los pasos a dar para construir una personalidad pública, definidos a partir de los consejos de Joaquín Lorente: 1. Decidir un posicionamiento claro, concreto, corto y conseguible 2. Decidir los rasgos de personalidad a asociar a la marca: funcionalidad, fiabilidad, proximidad, etc. ¿En qué porcentaje?

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3. Definir atributos del producto y parámetros del servicio coherentes con los rasgos anteriores 4. Establecer códigos visuales y literarios nuevos (mensajes), atractivos y sobre todo efectivos para comunicar lo anterior 5. Establecer todo lo anterior de manera fehaciente (por escrito) y comunicarlo y hacerlo respetar a todos los miembros de la startup y sus colaboradores Todo este tipo de trabajo no suele ser del agrado de los emprendedores especialmente de los tecnológicos, pero es difícil construir una imagen respetada por los clientes y el resto de la sociedad si ni siquiera es respetada por los que se identifican con ella.

Canales de comunicación más útiles para start-ups La venta personal, o a través de distribuidores cualificados, y la presencia en determinados eventos suelen ofrecer buenas oportunidades de comunicación a las start-ups. Ocasionalmente puede resultar también útil la publicidad en determinados medios impresos y digitales convenientemente escogidos (revistas, periódicos y webs del sector al que nos dirigimos). La relación con los medios de comunicación puede facilitar la aparición en estos medios, de manera gratuita, de aquello que la start-up quiere dar a conocer. El carácter innovador de lo que la start-up hace puede ser noticiable, y dar lugar a noticias que los medios estarán predispuestos a publicar. Este tipo de acciones de comunicación tiene la ventaja de su menor coste, pero tiene la desventaja de que la start-up no tiene el control de lo que se va a publicar, y el periodista podría centrarse en lo negativo. La recomendación para maximizar el resultado y minimizar la componente negativa es contar con una agencia o gabinete de prensa que establezca y facilite la comunicación con los medios.

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En la plantilla de estas agencias o gabinetes de prensa suele predominar la figura del periodista, que se entenderá con sus homónimos en los medios de manera más fluida (hablando un lenguaje común). No es el caso de otras personas de la start-ups como tecnólogos, científicos y hasta gestores, que a menudo no consiguen contactar con facilidad con los periodistas de los medios (codifican de manera difícil de descodificar por los periodistas). Es cierto que contar con estos profesionales de la comunicación con los medios tiene un coste, pero su rentabilidad (expresada en términos del número de apariciones propiciadas en medios) puede ser notable. Todo ello partiendo de la base de que la start-up genera hechos relevantes, noticiables. Internet en general, y las redes sociales en particular, ofrecen un canal excelente con multitud de posibilidades para comunicar, especialmente a los segmentos más jóvenes. Importante tener en cuenta que, aunque se promocionan como canales gratuitos o casi gratuitos en realidad no lo son. Como en el caso anterior la start-up tendrá que contar por ejemplo con un community manager, interno o externo, o una figura similar, para conseguir que su comunicación llegue a un colectivo significativo a través de las redes sociales. La edición de buenos catálogos o folletos, aunque no vayan a ser impresos en papel, es también muy aconsejable. No hacerlo supone a menudo enviar folletos improvisados o no profesionales que ayudan poco a construir la personalidad pública deseada, y que ayudan poco a vender.

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Conclusiones para el emprendedor

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Invierte en comunicación

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Define tu posicionamiento (cómo quieres ser percibido), tu identidad corporativa (conjunto de símbolos y demás elementos gráficos) y tu personalidad pública (códigos a respetar por todos los que emiten mensajes sobre la start-up)

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Escoge los medios de comunicación en función de a quién quieres llegar, qué capacidad tiene el medio para transmitir tu mensaje y, finalmente, en función del coste del medio para llegar a cada destinatario de tu público objetivo

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Explora la utilidad que pueden tener, para tu empresa y productos, los medios que se han mostrado útiles para otras start-ups: la presencia en eventos especializados, la venta personal, la relación con los medios informativos, la aparición en Internet y redes sociales, etc.

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1.5. La problemática específica de las empresas derivadas de la investigación (Spin-offs)

La creación de una empresa puede ser una actividad sumamente enriquecedora, tanto para las personas que la acometen como para la sociedad que la acoge. Los beneficios para los emprendedores y emprendedoras que ponen en marcha una nueva empresa no se limitan al plano material, donde los resultados pueden ser por cierto muy variados, sino que alcanzan el plano humano de muy diversas maneras. La creación de una empresa comporta a los que la afrontan aprendizaje, autoconfianza, relaciones humanas y, en ocasiones, dinero.

Spin-offs

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Para la sociedad en la que se inscribe, una nueva empresa puede crear empleo y riqueza en forma de sueldos, impuestos, pagos a proveedores que a su vez crearán más empleo y riqueza. La creación de empresas comienza a verse además como una forma de poner en valor el nuevo conocimiento, mediante la comercialización de los resultados de la investigación. Es lo que conocemos como empresas derivadas de la investigación. Un caso particular de empresas derivadas de la investigación es el de aquellas que aprovechan el conocimiento generado en el seno de universidades u otras entidades dedicadas a la investigación. Hablamos en este caso de empresas spinoff o simplemente spin-offs. Las empresas derivadas de la investigación, y las spin-off en particular, son pues una forma de nuevas empresas (start-ups), que exhiben no obstante peculiaridades a tener en cuenta a la hora de su creación y consolidación. La creación de spin-offs viene consolidándose en los últimos tiempos en Europa como una vía efectiva de transferencia de los resultados de la investigación a la economía y la sociedad. Las propias universidades lo han propiciado como forma de colaborar al desarrollo económico y social de la región en que se encuentran. Para ello se han creado estructuras y acometido inversiones como las realizadas en los Parques Científicos. Estas medidas han sido secundadas por algunos de los investigadores, probablemente los más emprendedores del colectivo universitario, sin cuya participación la iniciativa no habría tenido éxito. El fenómeno arranca en España en los años noventa, con la creación de algunas spin-offs pioneras (ver Caso IMEGEN). A partir del cambio de siglo el ritmo crece y hoy contamos con numerosas spin-offs de prácticamente todas las universidades españolas.

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Una spin-off es una empresa La creación de empresas, incluidas las spin-offs, responde a unos condicionantes muy distintos a los que rigen la dinámica de la investigación científica. Se hace por ello necesario, en la medida en que la creación de spin-offs prolifera y es contemplada por las universidades como un instrumento a potenciar, el estudio de las peculiaridades presentadas por este tipo de start-ups. Pretendemos en esta sección facilitar la aproximación a este tipo de empresas, e introducir la problemática específica que les afecta, como forma de orientar al colectivo universitario implicado en la constitución de una spin-off o que se esté planteando implicarse. Conviene comenzar no obstante por introducir varios comentarios previos. En primer lugar, no toda la investigación desarrollada en las universidades origina resultados explotables comercialmente, y menos aún resultados explotables mediante la creación de una empresa. Toda empresa, ya sea o no una spin-off, está obligada a alcanzar la rentabilidad económica en un plazo más o menos largo desde su creación. Es una condición implícita en su definición como empresa. Por rentabilidad económica entendemos que el saldo total entre el valor generado por la empresa y el consumido, que en principio será previsiblemente negativo, deberá pasar a ser positivo a partir de cierto momento. Todo ello medido en unidades económicas. Existen otros tipos de organizaciones en las que este saldo puede ser permanentemente negativo (fundaciones, administraciones, etc.) porque los beneficios que se persiguen no son medibles en términos estrictamente económicos. Sus titulares (patronos, gobiernos) aportan dinero a fondo perdido a estas organizaciones para que éstas desempeñen la labor que se les ha encomendado, sin esperar retorno económico alguno. En una empresa, por el contrario, los inversores aportan recursos con la esperanza de recuperar lo invertido en un plazo más o menos largo, y a ser posible con beneficios. (Ver Fuentes de financiación).

Spin-offs

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La spin-off deberá ser capaz de obtener un beneficio económico a partir de los recursos invertidos en ella, recursos que previsiblemente no se limitarán a los estrictamente de conocimiento.

Una empresa conlleva un riesgo Esto nos lleva a un segundo aspecto importante. La creación de empresas conlleva cierto riesgo de perder los recursos invertidos en ellas. Los más susceptibles de perderse son los recursos económicos. La puesta en marcha de una spin-off requiere en muchos casos la aportación de capital por parte de inversores. Como decíamos, esta aportación es la más expuesta a volatilizarse en caso de que la iniciativa empresarial no funcione como se esperaba. Esto es particularmente doloroso para el que ha aportado ese dinero. Conviene que el emprendedor-investigador no minusvalore la gravedad de este posible quebranto económico, porque de lo contrario no será capaz de entender a los inversores en los procesos de negociación en los que trate de captar su dinero. Los inversores, y especialmente los más predispuestos a invertir en proyectos de alto riesgo, no dejan de ser personas que en muchas ocasiones han construido su fortuna a base de mucho esfuerzo y renuncias. Por otra parte, la puesta en marcha de una spin-off va a requerir un esfuerzo personal adicional por parte del emprendedor investigador en tareas no directamente relacionadas con la investigación. Se trata de tareas que el emprendedor-investigador desconoce a priori, y que a menudo no disfruta haciéndolas, pero que son imprescindibles para la puesta en marcha y consolidación de la spin-off. La lista de estas tareas es larga y empieza con la conversión del conocimiento o tecnología del que se parte en un producto vendible, para seguir después con las tareas de comunicación y venta, con el reclutamiento, organización y dirección de personas, con la selección y relación con proveedores, con la organización de los procesos de

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almacenaje y producción, con la gestión administrativa del proceso de producción y venta, con la gestión de los cobros, los pagos y todo lo relativo al dinero de la empresa, y un largo etcétera. Son tareas que va a haber que hacer, y va a haber que hacerlas bien, porque de lo contrario alguno de los afectados nos dará la espalda y nos impedirá operar, ya se trate de clientes, proveedores, empleados, etc. Si el investigador-emprendedor las asume por sí mismo deberá prepararse para ello, porque seguramente serán tareas que en principio no conoce y no es capaz de hacer bien. Si las delega tendrá que ser capaz de encontrar alguien que las sepa hacer y en el que confíe plenamente. Delegarlas sin tomar las debidas precauciones puede llevar a experiencias negativas, como las sufridas por el equipo creador de IMEGEN en su anterior iniciativa. Son decisiones difíciles de tomar en cualquier caso, y cuya trascendencia y complejidad conviene no minusvalorar.

Entonces, ¿por qué emprender? A la vista de los riesgos, ¿por qué acometer una spin-off?, ¿qué beneficios puede reportar al investigador? La creación de una empresa puede reportar beneficios muy diversos. El peso que se asigne a cada uno de ellos dependerá de las propias motivaciones del investigador que se plantea participar en una spin-off. El conocimiento nuevo y las nuevas tecnologías han dado lugar a muchas de las empresas más admiradas del mundo. Muchas de las empresas incorporadas recientemente a la lista de las empresas más grandes del mundo partieron de los despachos y las aulas universitarias. Google o Facebook están entre las más conocidas. Sus promotores han obtenido gracias a ellas dinero, visibilidad social, reconocimiento, poder, etc. En muchos casos, la creación de una spin-off ha sido la forma de mantener viva una línea de investigación en que el investigador estaba interesado. A falta de otras fuentes, la spin-off ha sido capaz de generar los recursos necesarios para continuar con la investigación

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en cuestión. Es el caso de PROISER, por ejemplo. Y no sólo hablamos de recursos económicos, la spin-off puede en ocasiones alimentar la investigación con oportunidades para experimentar, nuevos datos, puestos de trabajo ocupados por investigadores o nuevas perspectivas para la línea de investigación provenientes del contacto con el mundo empresarial. Otros investigadores valoran muy positivamente la materialización de la utilidad de la investigación por ellos desarrollada, la aplicación a la economía real del conocimiento generado. Esta utilidad se ha mostrado en muchas ocasiones la mejor manera en que una spin-off ha compensado el esfuerzo adicional requerido para la puesta en marcha de la empresa. Todas estas motivaciones, y otras menos evidentes, son además perfectamente compatibles y se potencian unas a otras. De hecho, todas ellas existen en mayor o menor medida en cada uno de nosotros. Si su trascendencia es o no suficientemente importante como para mover al investigador a involucrarse en la puesta en marcha de una spin-off es algo que él o ella debe valorar. Aún en el caso de que la iniciativa empresarial no se consolide, el proceso habrá conllevado un aprendizaje que todos los que lo han experimentado califican de impagable, y las implicaciones positivas habrán superado con creces a las negativas.

Una spin-off es una empresa peculiar Las empresas basadas en nuevos descubrimientos, conocimiento o tecnologías presentan peculiaridades que debemos conocer, y sobre las que volveremos más adelante, pero en cuanto que son empresas les son aplicables también muchas de las recomendaciones prácticas aplicables a las empresas en general, sean del tipo que sean.

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Una recomendación que la práctica de la creación de empresas ha sancionado como muy conveniente es la planificación. El emprendedor de la spin-off va a necesitar la colaboración de personas y entidades que van a querer ver que la puesta en marcha de la spin-off se acometa con el rigor y la seriedad que se requiere. Van a querer ver que hay un plan convenientemente pensado para la puesta en marcha. Estamos hablando, entre otros interlocutores, de la propia universidad a la que pertenece el conocimiento que se pretende incorporar a la spin-off. Hablamos también de inversores o entidades financieras en general cuyo dinero necesitaremos, de colegas o compañeros cuya opinión o consejo pueden sernos de utilidad, de entidades públicas que puedan subvencionar la iniciativa, etc. Revisemos algunas peculiaridades a tener en cuenta y que se manifiestan con frecuencia en las spin-offs: 1. Los investigadores metidos a emprendedores deben comprender las rigideces que gobiernan el funcionamiento de una empresa. Una empresa invierte dinero para recuperarlo. Muchos investigadores están acostumbrados a recibir dinero, sobre todo de las administraciones públicas, que no deberán devolver en forma de dinero, sino de resultados de investigación. A la hora de gobernar la spin-off deberán cambiar esta concepción, porque sus inversores no persiguen aumentar el stock de conocimiento de la spinoff, sino explotar el que ya tiene convirtiéndolo en más dinero. Para ello la spin-off debe ser capaz de desarrollar productos basados en el conocimiento y venderlos, porque el único dinero que permitirá a la empresa recuperar el dinero previamente invertido por los inversores será el dinero de los clientes, el que éstos paguen a la empresa por sus productos y servicios. 2. Los investigadores metidos a emprendedores consideran a menudo que el marketing es superfluo, que su investigación es tan poderosa que los productos basados en ella se venderán solos. Es un

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error muy generalizado que no suele aguantar las primeras etapas de la empresa. El problema es que, una vez reconocido el error, obliga a los emprendedores a pedir más dinero a los inversores para empujar la venta. Como el lector supondrá esta petición de dinero adicional, fuera de plan, no suele ser del gusto de los inversores. No es éste un error exclusivo de los investigadores metidos a emprendedores. Stelios Haji-loannou, fundador de Easyjet, tuvo que pedir a sus inversores (su acaudalado padre) dinero adicional no previsto en sus planes iniciales. El objetivo de este dinero adicional era promover la venta de billetes en los primeros aviones de su compañía. Tuvo que hacerlo al comprobar que estos aviones viajaban vacíos. El reclamo de haber reducido las tarifas tradicionales de British Airways en esas rutas a la décima parte no fue suficiente. Había que comunicarlo con profusión, y eso costaba dinero. La experiencia de los promotores de PROISER también muestra la necesidad de acometer el marketing y la comunicación con garantías. 3. La comunicación tiene además sus propias reglas y, en ocasiones, no basta con decir lo brillante que es el producto o mostrarlo. El potencial cliente duda en ocasiones de lo que le pueda ofrecer una empresa nueva. En particular cuando esa oferta cambia por completo el formato o la forma en que ese cliente venía usando ese producto o servicio. El cliente no quiere correr riesgos, compra a empresas que le transmiten credibilidad, tranquilidad, seguridad en que no va a tener problemas. La spin-off deberá ser capaz de construir cuanto antes una reputación de cumplidora y solvente, de productos de calidad, etc. (ver como ilustración las recomendaciones de Manuel Pérez Alonso en el caso IMEGEN). En los últimos años, el número de metodología para la puesta en marcha de start-ups ha aumentado. Junto al tradicional Plan de empresa, han aparecido otras (ver Herramientas). Cuando la innovación de la que parte la empresa derivada de la investigación tenga un carácter

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disruptivo (que rompe con lo anterior de manera patente) convendrá hacer uso de esas nuevas herramientas de planificación, herramientas como el Lean Start-up y la lógica Effectual.

El rol de los investigadores promotores en la nueva empresa El papel de los investigadores promotores es clave tanto en el arranque como en el desarrollo de una empresa de base científico/técnica. Por ello, es importante conocer, desde el inicio, el tipo de compromiso que los investigadores quieren asumir y la delimitación de sus tareas a lo largo del tiempo. La dedicación de los investigadores al proyecto empresarial es un tema de vital importancia, a plantear de manera previa a la puesta en marcha de la empresa. La empresa va a necesitar de la colaboración de los investigadores en funciones que van más allá de labores de I+D, e incluso de dirección técnica. Es previsible que el personal de ventas requiera de la colaboración de los investigadores en determinados momentos. Existen distintas alternativas contempladas en las leyes y normativas universitarias para encontrar el modelo de participación de los investigadores/profesores a seguir en cada caso. El investigador o investigadores deberán plantearse también cuál es el papel que a nivel jerárquico desean y pueden desempeñar. El liderazgo es un área que requiere preparación, dedicación y sobre todo actitud. Si no van a esforzarse en desarrollar sus habilidades directivas quizás fuera mejor que los investigadores no asumieran las tareas directivas, y las pongan en manos de un gerente, alguien con experiencia en estas tareas. El tándem formado por Manuel Pérez Alonso y Ángela Pérez es un buen modelo (caso IMEGEN).

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Valoración de la propiedad intelectual La valoración de la propiedad intelectual aportada a las empresas de base tecnológica es quizás el elemento económico que más diferencia a estas empresas de las demás. Y quizás sea también uno de los elementos que pueden resultar más controvertidos. Una primera regla de valoración sería la basada en el coste de la investigación que la ha generado. Rara vez puede ser esta valoración sin embargo la aplicada. En primer lugar porque el valor sería tan alto que sólo excepcionalmente podría ser rentabilizado por la empresa. En segundo lugar, en el caso de que se necesite contar con socios inversores, porque ello supondría que se da igual valor a recursos conseguidos vía subvención pública que a los nuevos recursos provenientes del bolsillo de los inversores. Estos últimos no estarían dispuestos a invertir en estas condiciones. Está claro que la universidad y los investigadores tratarán de maximizar la valoración del conocimiento aportado, mientras que los posibles inversores tratarán de minimizarla para obtener por su dinero una proporción mayor del capital de la empresa. Se entra así en un terreno de negociación donde, a falta de referentes más claros, serán las circunstancias de cada parte las que harán posible o no el acuerdo. Como en cualquier negociación, si no hay concesiones por ambas partes será difícil llegar al acuerdo. Es natural que cada parte dé un gran valor a su aportación, pero es necesario cierto grado de empatía para valorar adecuadamente la aportación de la otra parte. En última instancia es conveniente tener presentes los objetivos perseguidos con la creación de la empresa, para no plantear posiciones tan rígidas que acaben rompiendo la negociación y haciendo imposible el acuerdo. La sección sobre la Lógica Effectual aporta más consideraciones sobre cómo acometer esta negociación. Es ilustrativo comentar que en alguna universidad se ha asignado un importe fijo a la propiedad intelectual aportada a cualquier spin-off,

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como medio de ahorrarse la negociación. Lo que demuestra además lo arbitraria que puede llegar a ser la valoración. En cualquier caso, no es la conversión en capital la única vía para que la spin-off acceda a explotar esa propiedad intelectual. Cabe también establecer acuerdos de licencia, en los que la propiedad intelectual sigue perteneciendo a la universidad, pero la nueva empresa adquiere el derecho de explotarla a cambio de unos pagos, de carácter semestral por ejemplo. Conviene además establecer qué va a ocurrir con la propiedad intelectual que se genere a partir del momento de la creación de la empresa. ¿Va a quedar en manos de la misma?, ¿de la universidad?, ¿compartida por ambas? La forma en que se hayan establecido los acuerdos sobre la propiedad del conocimiento previo sugerirá una u otra respuesta, pero en cualquier caso debería incluirse en los acuerdos previos y quedar recogidos por escrito.

Protección de la propiedad intelectual Otro aspecto jurídico específico del tipo de empresas que estamos considerando es el relativo a la protección del conocimiento puesto al servicio de la empresa y generado por ella. Las fórmulas empleadas tradicionalmente para evitar que los competidores u otros (personas próximas) se apropien indebidamente del valor creado son la protección legal de esa propiedad intelectual (patentes) y la confidencialidad. Son dos vías que en los últimos tiempos, y especialmente en el ámbito de la creación de nuevas empresas, han mostrado sus carencias. Las patentes resultan una vía costosa, y no totalmente eficaz, que algunos emprendedores no pueden permitirse. El emprendedor suele acogerse por ello a la vía de mantener las ideas en secreto el mayor tiempo posible.

Spin-offs

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La obligatoriedad por parte de todo aquel que tenga acceso al Plan de empresa u otros documentos de la start-up de firmar un acuerdo de confidencialidad, no es una mala medida, aunque no sea del todo efectiva. Ponemos con ese acuerdo ciertas limitaciones a que la propiedad intelectual sea divulgada indebidamente, y a que las ideas relacionadas con la creación de la empresa caigan en manos indebidas. En cualquier caso, en la medida en que el número de interlocutores crece, el esfuerzo por mantener en secreto el conocimiento deviene baldío. Otros dos mecanismos de más reciente aparición pueden ayudar a retener el valor del conocimiento. Son mecanismos que se adaptan de manera más efectiva a los procesos en que se desenvuelve actualmente el proceso emprendedor. El primero de ellos es el ‘time to market‘. En la medida en que el emprendedor sea ágil a la hora de llevar su propuesta al mercado, el margen de tiempo concedido a otros para la copia será menor. La filosofía de emprender ligero o Lean Start-up persigue precisamente agilizar los pasos del proceso emprendedor, acortando por tanto el ‘time to market‘. La sinergia está pues a la vista. El segundo de los nuevos mecanismos de protección del conocimiento es la gestión de los llamados activos y capacidades complementarias. Por muy brillante que sea la innovación introducida por el emprendedor, convertir la idea innovadora en un éxito en el mercado requiere de habilidades complementarias que escapan al ámbito tecnológico concreto en que se enmarca la innovación. Hablamos por ejemplo del dominio de otras tecnologías necesarias para ofrecer un producto completo, o de habilidades para fabricar el producto a un precio ajustado, o de los conocimientos para la comercialización de productos innovadores. Este segundo mecanismo se adapta también a la lógica de los nuevos procesos recomendados en el ámbito emprendedor. Pensemos por ejemplo en un emprendedor capaz de extender el ciclo de aprendizaje

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Temas clave


rápido propuesto por el Lean Start-up a los procesos de comercialización. La experimentación que supone el primer mínimo producto viable puede servirle para testar qué canales de distribución resultan más hábiles para promover su nuevo producto. La combinación de varios de estos mecanismos presenta unos efectos sinérgicos de extraordinario potencial. Pensemos por ejemplo en un emprendedor que consigue mantener la confidencialidad sobre lo que supone la esencia de su innovación, pero que abre al mismo tiempo y de manera rápida las actividades de comercialización a una red amplia de potenciales distribuidores y prescriptores, posicionándose como pionero en el mercado con las ventajas que ello supone. Su habilidad en el plano comercializador puede conseguir que su propuesta de valor se convierta en el estándar del mercado (ver El Ciclo de vida de la industria) y darle a así una ventaja. Muchos emprendedores, pertrechados con ideas brillantes, se han visto adelantados por competidores más hábiles en el plano de la fabricación y/o la comercialización. Es hora de que los emprendedores se apliquen una dosis de humildad y comprendan que no tendrán éxito si no son capaces de allegar a su proyecto los colaboradores necesarios con habilidades en estos otros planos.

Spin-offs

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Conclusiones para el emprendedor

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Ten en cuenta que una spin-off es una empresa, y que como tal debe ser capaz de obtener beneficios, al menos en el medio plazo

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Minimiza el riesgo de tu spin-off mediante la planificación (ver Herramientas), vale la pena

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Por muy bueno que sea tu producto, vas a tener que venderlo, así que reserva recursos para afrontar los esfuerzos de venta

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Los clientes no sólo compran productos, compran credibilidad, fiabilidad, reputación,... (ver Caso IMEGEN)

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Sé generoso a la hora de negociar el valor de la propiedad intelectual y no te olvides de protegerla

Spin-offs

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1.6. Internacionalizando la start-up

Todas las empresas, lo quieran o no, operan hoy en un ámbito global. Aunque sus directivos decidan limitarse al mercado local, estarán compitiendo en un ámbito internacional, porque competidores de todo el mundo accederán a su mercado. La globalización ya no es pues una opción, es un hecho. La contracción de la demanda doméstica motivada por la crisis económica no ha hecho más que acentuar la necesidad de buscar nuevos mercados fuera de nuestras fronteras. La mayor solvencia con que las empresas internacionalizadas han sorteando la crisis demuestra que la internacionalización es hoy necesaria, y en la mayoría de los casos imprescindible.

Internacionalizando la start-up

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La necesidad de la internacionalización no debe sin embargo hacernos actuar con precipitación. Es conveniente escoger con criterio tanto los mercados a los que acudir como la forma de hacerlo. Muchas empresas escogen los mercados internacionales guiados por su comodidad o por sus limitaciones. Las carencias idiomáticas por ejemplo influyen en demasía a la hora de escoger mercados. Para cuando estas empresas descubren que su oferta no es competitiva en esos mercados, por mucho que tengan fácil hacerse entender, la inversión realizada y perdida es ya cuantiosa. Fue el caso de una innovadora empresa fabricante de bienes de equipo para fábricas del sector metalmecánico. Orientaron su exportación hacia países latinoamericanos, no sólo por la comodidad del idioma sino porque entendían era un mercado amplio y mal atendido. Pronto descubrieron que su oferta no era tan atractiva en América como lo era en Europa. La rapidez de respuesta que podían dar en España ante cualquier incidencia surgida en la instalación o mantenimiento de sus equipos no la podían ofrecer en América. Conseguir personal local cualificado y formarlo resultó difícil en cuantos países lo intentaron. Desplazar personal cualificado desde España suponía unos costes y unos plazos inasumibles. Finalmente tuvieron que admitir y enmendar su error. Reorientaron su estrategia de internacionalización hacia Europa, donde las distancias y el coste decreciente de los vuelos permitían dar un soporte próximo al que daban en España en coste y plazos. Disponemos actualmente de metodologías útiles para seleccionar los mercados extranjeros más prometedores. Estas metodologías proponen analizar de manera rigurosa el atractivo de los posibles países a los que acudir. Proponen en particular atender a dos grandes baremos, la demanda potencial y las barreras de entrada.

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Escogiendo mercados internacionales El primer criterio a manejar se refiere al potencial del mercado en cuestión. ¿Cuál es el consumo de nuestro producto en el país al que estamos planteándonos acudir?, ¿cómo es ese mercado?, ¿es un mercado semejante al nuestro? Internet resulta hoy de una gran ayuda para encontrar respuesta a este tipo de cuestiones. El segundo criterio es, como decíamos, el relativo a las barreras de entrada al país para un producto como el nuestro. Las barreras de entrada pueden ser de carácter arancelario, es decir, en forma de aranceles (impuestos) que tendremos que pagar a las autoridades locales para poder introducir nuestro producto en el país. Pueden revestir no obstante muchas otras formas, como cuotas o contingentes, requerimientos técnicos o administrativos (certificaciones diversas). La propia distancia al país y la tasa de cambio a la moneda local pueden representar barreras relevantes. Disponemos también en Internet de instrumentos para conocer las barreras arancelarias existentes. Especial utilidad presenta la información publicada y mantenida por el Instituto de Comercio Exterior (ICEX) del Ministerio del Ministerio de Economía y Competitividad (ver referencia en Más recursos: Instituciones). Estudiar la presencia de nuestros competidores en esos mercados, y las dificultades encontradas por los mismos es otro indicador a manejar, al menos hasta donde esa información esté publicada. Un tercer criterio para escoger mercados internacionales es el relacionado con nuestras capacidades para competir en esos mercados. El ejemplo de la empresa fabricante de bienes de equipo introducido anteriormente ilustra perfectamente este hecho. No se puede prestar el mismo nivel de servicio en tu país que en uno que dista varios miles de kilómetros. Si el servicio tiene un papel relevante en tu propuesta de valor, esto debe ser tenido en cuenta a la hora de elegir destinos.

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Escogiendo la forma de entrada al país Una vez elegidos los países, deberemos escoger la forma de entrada. También aquí las opciones son diversas. El abanico incluye desde las menos exigentes en esfuerzo (venta directa al interesado, exportación a través de distribuidores locales) hasta las más exigentes (joint ventures con empresas locales, infraestructura propia en el país de destino, etc.). Lo usual es que la empresa vaya accediendo de manera progresiva a los mercados extranjeros, comenzando por los más próximos en términos de distancia (psicológica más que geográfica). Con el tiempo, no sólo crece el número de países en los que la empresa tiene presencia, sino que también crece el grado de compromiso de esta presencia o, dicho de otro modo, el volumen de recursos comprometidos, en un proceso evolutivo medible habitualmente en años. Se trata de un proceso que suele comenzar con la presencia exportadora ocasional, pasando luego a la exportación más regular a través de distribuidores y la implantación de delegaciones o filiales comerciales propias (ver Caso MULTISCAN) o en colaboración con firmas locales, para acabar estableciendo unidades de producción propias en el país de destino, en lo que representaría el grado más comprometido de inversión directa. La disponibilidad de recursos regula la velocidad de avance del proceso haciendo que, en general, la firma espere a consolidarse en un mercado, inicialmente el local, antes de aventurarse a dar el salto al siguiente. En cualquier caso, el ataque a nuevos mercados se dosifica en función de los citados recursos. La figura ilustra las formas más habituales de entrada y su secuencia más común, aunque no es habitual que se pase por todas y cada una de las posibles formas. Las formas menos intensivas en recursos son obviamente más baratas, pero ofrecen menos posibilidades de controlar el proceso. Si nos

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limitamos a buscar un distribuidor que actúe en el país, nos ponemos en sus manos, es decir, podremos ejercer poco control sobre el proceso. Es algo que descubrieron con preocupación los socios de PROISER.

Inversión extranjera directa Joint Ventures Filial comercial en el extranjero

y

co nt

ro l+

Intensidad de la actividad exportadora

-R ie

sg

o

Franquicias / Licencias Participación en grupos de exportación Agente de exportación foráneo

Agente de exportación nacional Venta directa Tiempo Figura 1.6.1.- Formas de entrada y secuencia de las mismas (Adaptado de Bradley y Calderón, 2006)

La forma en que habitualmente se trabaja en el sector es otra referencia a tener en cuenta, como este mismo caso nos muestra. Si determinados clientes (segmento científico) está acostumbrado a informarse sobre los equipos de análisis de semen disponibles en el mercado cuando acuden a Congresos, nuestra start-up debería acudir también a esos Congresos. Encontrar un socio ideal que actúe como distribuidor es lo suficientemente importante como para dedicar tiempo y recursos a buscarlo y escogerlo.

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Trazando el plan de internacionalización Salvo en las formas de entrada menos intensivas o más puramente reactivas, la entrada en un país supondrá un esfuerzo que comprometerá recursos de la empresa. Será necesario pues trazar un plan que optimice el proceso, minimizando el uso de recursos al tiempo que se maximicen los resultados. En base a lo ya comentado, el Plan suele diseñarse siguiendo los siguientes pasos: zz

Análisis interno: definir cuáles son nuestras fortalezas y dónde podemos exhibirlas

zz

Análisis externo: valorar el interés de los mercados a los que podemos acudir y la forma más recomendable de acudir en cada caso

zz

Estimación de esfuerzos necesarios, y plazos previsibles para entrar a los países más prometedores

zz

Elección de los países y la secuencia de entrada

zz

Plan de acción, concretando acciones por país, estimando recursos a emplear y fijando metas a conseguir

La priorización de mercados a atacar es importante, porque raramente dispondremos de recursos para acometerlos todos simultáneamente. La prudencia (no subestimar el esfuerzo necesario) es una buena consejera.

Start-ups nacidas globales El proceso gradual para acometer los mercados internacionales comienza sin embargo a ponerse en cuestión como paradigma de

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Temas clave


aplicación general a comienzos de los años 90. La investigación repara entonces en un número creciente de empresas que se apartan del proceso gradual tradicional para comenzar a exportar prácticamente desde su puesta en marcha como empresas, y que además lo hacen de manera tan ágil que en el plazo de muy pocos años consiguen que una parte sustancial de sus ventas provenga de los mercados internacionales, y que su presencia se extienda a un número elevado de estos mercados. Son las denominadas a partir de entonces Born global companies (Empresas nacidas globales) o, alternativamente, International new ventures (Nuevas iniciativas internacionales). La existencia de estas start-ups con vocación internacional desde sus orígenes parece desafiar algunas de las reflexiones expuestas anteriormente. ¿Cómo acometer un extenso mercado internacional de manera casi simultánea contando con los escasos recursos con los que suele contar una start-up? La respuesta está en la estrategia exhibida por estas empresas nacida globales. Se trata de una estrategia que se apoya en dos pilares, la innovación y el enfoque. La innovación aporta a las start-ups el elemento diferenciador necesario para competir. Esa ventaja competitiva no será probablemente extensible a todo el mercado. La start-up contará con esa ventaja en algunos segmentos del mercado, en aquellos en que se valore ese elemento diferenciador. A partir de aquí, la estrategia seguida por muchas start-ups consiste en ir ampliando su gama para satisfacer a otros segmentos de su mercado local. La estrategia de las born global es sin embargo distinta. Consiste en mantener su enfoque, su especialización. En lugar de crecer en gama para atender más segmentos del mercado local, lo que se hace es acudir rápidamente al mercado internacional. De esta manera, la masa crítica se obtiene manteniendo la especialización en un mercado más amplio, en lugar de perder la especialización para ganar más cuota en el mercado local.

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Mantener el enfoque tiene varias ventajas. Las principales son: zz

Al limitar el desarrollo de producto en una sola dirección los recursos se concentran, permitiendo a la firma mantener el liderazgo tecnológico.

zz

La competitividad aumenta gracias a las economías de escala que ofrece el fabricar más unidades de una gama menor.

zz

Se puede acudir a más países simultáneamente porque al tratarse de un segmento estrecho dentro del país se puede recurrir a herramientas de comunicación y comercialización más enfocadas y de menor coste por destinatario de esa comunicación y comercialización.

La combinación de innovación, especialización e internacionalización se convierta así en una estrategia poderosa. La conveniencia de emplear estrategias de especialización, enfoque o nicho en las start-ups es en realidad una recomendación recurrente. Los emprendedores suelen no seguir sin embargo este consejo. A menudo ven en este tipo de estrategias la renuncia a la mayor parte del mercado. Lo que no ven estos emprendedores es que cuando eres pequeño es difícil ser bueno en muchas cosas. El argumento principal para usar estrategias de enfoque no está en el mercado, sino en cómo nuestras limitadas capacidades pueden convertirse en ventajas competitivas. ¿Sería Rafa Nadal uno de los mejores tenistas del mundo si quisiera al mismo tiempo ser uno de los nadadores más rápidos, por ejemplo? Quedaron lejos los tiempos en que Edison podía ser el líder innovador en muchas categorías distintas. ¿Qué supone en realidad limitarnos a una parte del mercado? Si es una parte del mercado global puede que sea suficiente para tener un éxito notable. PROISER está ya presente en un número importante de

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países. Su enfoque en los productos para el análisis de semen es sin duda uno de los argumentos que explican su fuerte presencia en el mercado internacional. Cabe añadir que la potencialidad de esta estrategia no se circunscribe a las start-ups, en realidad es la clave del éxito de empresas consolidadas que muchos años después de su creación siguen enfocadas y con ventas suculentas en todo el mundo. Pensemos por ejemplo en Istobal y sus sistemas de limpieza de automóviles, o de una desconocida ITV que vende sus máquinas de fabricación de cubitos de hielo hasta en Islandia.

Aspectos a no descuidar en el plan de internacionalización Algunas consideraciones adquieren una especial relevancia a la hora de planificar la internacionalización de la empresa. En particular destacamos éstas: zz

¿Es nuestra propuesta de valor verdaderamente atractiva para el mercado en cuestión o deberíamos adaptarla? ¿Cómo? Cada mercado tiene unas preferencias, que podrían no coincidir con las que hemos atendido en el mercado próximo.

zz

¿Somos capaces de ofrecer nuestra propuesta de valor en ese mercado o deberíamos ofrecer algo distinto? Esta pregunta tiene en realidad mucho que ver con la forma de acudir al mercado. En ocasiones la start-up puede ofrecer sus servicios tal cual los está ofreciendo en su mercado próximo. En otras debe renunciar a ello, ya sea por las condiciones restrictivas a las empresas foráneas de ese mercado, o porque la idiosincrasia del país exige un mayor conocimiento del mismo del que nosotros tenemos o por cualquier otro motivo. En estos casos la solución puede estar en contar con un socio local. La relación con

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este socio puede adoptar distintas figuras. Podría actuar como franquiciado de nuestra tecnología, o bien como simple colaborador en la comercialización, o alguna fórmula intermedia.

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zz

¿Contamos con todos los colaboradores necesarios? La cuestión anterior nos lleva a la necesidad de contar con socios que nos transmitan confianza y capacidad de ocuparse de las tareas que tienen que atender.

zz

¿Qué medios de comunicar con nuestros clientes deberíamos emplear? Si esta cuestión ya resulta controvertida al aplicarla al país de origen, las dudas aumentan al referirla a otros países. En cualquier caso, como indica Manuel Pérez Alonso (Caso IMEGEN), la inversión en comunicación no debe ser descuidada.

zz

¿Con qué personas contamos para establecer el enlace con el país? En ocasiones ofrecer servicios en otros países implica desplazar personal cualificado (expatriados) a esos países. No siempre es fácil contar con personas cualificadas predispuestas a desplazar su residencia a otro país. Convencerles puede resultar costoso. Este aspecto debe ser también tenido en cuenta a la hora de planificar nuestro proceso de internacionalización.

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Conclusiones para el emprendedor

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Planifica convenientemente los procesos de internacionalización

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Decide qué países puedes abordar en función de su distancia, sus barreras a la entrada, sus preferencias en lo relativo a tu producto o servicio, etc.

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Escoge la forma de entrada en función del nivel de control que necesitas y de los recursos de que dispones para abordar la internacionalización

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La planificación debe servirte para escalonar el proceso de manera que puedas abordar cada paso

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Una estrategia basada en la innovación y la especialización puede ofrecerte la posibilidad de abordar el mercado global, convirtiendo tu start-up en una empresa nacida global (born global)

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Herramientas


Herramientas

2. Herramientas clave para la consolidación y el crecimiento de las nuevas empresas innovadoras

La conveniencia de planificar antes de actuar estaba ya, de manera incipiente, en la útil regla del carpintero, a saber, “medir dos veces antes de cortar una”. Este sencillo plan de medir dos veces antes de cortar una persigue en esencia evitar errores y, como consecuencia, ahorrar todo tipo de recursos (esfuerzo, material, tiempo, etc.). Cuando el objetivo es más complejo o ambicioso, e involucra más y más diversos recursos, la planificación deviene un instrumento imprescindible. Sería el caso del lanzamiento al mercado de un nuevo

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producto o servicio, o de la puesta en marcha de un nuevo proyecto empresarial. Si acometemos esa puesta en marcha de manera intuitiva o precipitada (poco planificada) podemos por ejemplo incurrir en gastos innecesarios que aumenten la necesidad de recursos, o que consuman los escasos recursos de que disponemos y que a posteriori podrían resultar críticos. La planificación puede así ayudar a las nuevas empresas a optimizar sus recursos y, de este modo, puede facilitar su viabilidad. Como consecuencia de esta convicción, las décadas pasadas contemplan el desarrollo de una metodología de planificación supuestamente aplicable a todo tipo de nuevas empresas y negocios, el Plan de empresa. En los últimos tiempos hemos asistido sin embargo a un enconado debate sobre la conveniencia de planificar o no en el seno de la startup, o al menos sobre cómo debe hacerse esa planificación. Frente a las supuestas bondades de la planificación, otros argumentan sus supuestas inconveniencias apoyándose sobre todo en el hecho de que un buen plan no siempre garantiza un buen resultado y, más allá de esto, en que grandes y conocidos éxitos emprendedores, desde Microsoft hasta Google, alcanzaron el éxito planetario sin haber hecho una planificación formal o expresa. También se argumenta en contra de la utilidad de planificar haciendo referencia a la poca credibilidad que los planes habitualmente merecen. Al fin y al cabo, la planificación se basa en pronósticos de lo que va a ocurrir en el futuro, y esto está en gran medida fuera del alcance del propio emprendedor. ¿Comprarán los potenciales clientes lo que les vamos a ofrecer? ¿Cuándo? ¿Cuántos de ellos? El Plan de empresa responde a estas preguntas incluyendo estimaciones sobre cuál va a ser la respuesta del potencial cliente, habitualmente en términos de qué parte del mercado va a captar la start-up. Para tener en consideración la evidente incertidumbre, el Plan contempla diversos escenarios, más o menos optimistas.

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Los críticos de la planificación formulan sin embargo una inquietante pregunta: ¿cómo vamos a estimar la parte del mercado que es previsible atendamos, cuando ese mercado está todavía configurándose? ¿Qué volumen de ventas representa esa parte, si ni siquiera sabemos el tamaño del mercado total? La preponderancia del Plan de empresa a estas alturas del siglo XXI está en entredicho, al menos como herramienta multiusos válida para cualquier start-up y situación. Su aplicación se va circunscribiendo a ámbitos más conocidos, como el de aquellas start-ups que sólo pretenden introducir innovaciones incrementales en mercados conocidos. La lógica subyacente en estos ámbitos más convencionales convierte el Plan de empresa en una buena herramienta de gestión (de planificación en concreto). El comienzo de la secuencia de actuación sería: identificamos una oportunidad en un mercado, investigamos para averiguar si vale la pena y de qué manera podemos aprovecharla, y recogemos nuestras conclusiones en un plan que nos sirva para el efectivo aprovechamiento, para la efectiva puesta en marcha. Las innovaciones radicales o disruptivas se alejan sin embargo de la lógica anterior. Las innovaciones radicales tienen la capacidad de reconfigurar industrias y de crear mercados nuevos. ¿Cómo llegar a conocer o investigar mercados que están por crear o en proceso de creación? ¿Cómo hacer estimaciones futuras acertadas acerca de ámbitos con semejante grado de incertidumbre? Varias cosas sabemos ya sobre estos ámbitos nuevos creados por las innovaciones radicales. En primer lugar, que esperar a que el mercado se configure (a que la incertidumbre desaparezca) implica, las más de las veces, perder la oportunidad. Hay que predisponerse por ello a actuar a la vez que se planifica, a aprender conforme se actúa, y a planificar a la par que se aprende y actúa. Dicho de otra manera, la startup debe ser capaz de activar un círculo virtuoso que más que un proceso de aprovechamiento de la oportunidad es un proceso de aprendizaje: a partir de un plan básico actuamos, lo que nos permite capturar información que mejorará una segunda versión del plan que

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servirá a su vez de arranque para una nueva iteración. El círculo irá optimizando nuestra propuesta a un mercado que se va a su vez se va configurando progresivamente. La metodología Lean Start-up se postula como la herramienta por excelencia para la puesta en marcha y consolidación de start-ups en ámbitos de gran volatilidad y elevada incertidumbre. La Lógica Effectual da un paso más allá al afirmar que la oportunidad no es la causa del proceso emprendedor, sino su consecuencia. El emprendedor por excelencia no es aquel capaz de aprovechar oportunidades, sino aquel que las crea gracias a su acción emprendedora. El proceso emprendedor no es sólo un proceso para aprovechar oportunidades (paradigma clásico) mediante la activación del aprendizaje (Lean Start-up), es un proceso para crear oportunidades y aprovecharlas (proceso Effectual). Esto de emprender ha cambiado de manera notable en los últimos tiempos,... y promete experiencias fuertes. Las implicaciones de todo ello a la hora de gestionar la consolidación y crecimiento de las startups son también novedosas. Esta sección proporciona herramientas clásicas y recientes que conviene conocer a la hora de manejar de manera eficaz y eficiente la start-up.

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2.1. El Plan de empresa, una herramienta útil en entornos de incertidumbre limitada

El Plan de empresa es un instrumento realmente valioso y útil para la mayoría de los que acometen la puesta en marcha de un proyecto emprendedor. Lo es particularmente para aquellos cuyo proyecto se enmarca en una industria consolidada y un mercado conocido, al margen de cuan innovadora sea su idea de negocio o el producto o servicio que quieren ofrecer. Su pertinencia y utilidad es sin embargo menor cuando la innovación que impulsa la iniciativa emprendedora es de carácter radical, o tiene atributos capaces de reconfigurar una industria o crear un mercado. Para este último caso contamos con otros instrumentos más apropiados desarrollados en los últimos años, como el Lean Start-up o la Lógica Effectual.

El Plan de empresa

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El Plan de empresa es una herramienta clásica, cuyo uso con profusión a lo largo de los últimos años la ha ido perfeccionando. El formato que proponemos en estas páginas tiene carácter básico. El lector interesado tiene a su disposición abundante documentación complementaria para perfeccionar su conocimiento de la herramienta (ver Más recursos: En libro y ebook). El Plan de empresa es un documento, preferentemente plasmado por escrito, que recoge toda una serie de aspectos relacionados con: zz

los objetivos perseguidos al poner en marcha la iniciativa empresarial,

zz

la forma en que se pretende acometer esa puesta en marcha,

zz

los recursos necesarios para esa puesta en marcha, y

zz

porqué los redactores entienden que la iniciativa tiene probabilidades suficientes de tener éxito, es decir, de alcanzar los objetivos perseguidos.

Que se plasme por escrito es importante de cara a su credibilidad. A menudo los emprendedores tienen un plan más o menos definido en su cabeza, un plan que van adaptando en función del interlocutor que tienen enfrente en cada momento. Este plan, relativo y variable, pierde por ser así gran parte de las utilidades que debe tener un buen plan, por ejemplo la de coordinar las acciones de los diferentes implicados en ponerlo en marcha. Poner el plan por escrito garantiza que se trata de un plan único, aunque su contenido irá evolucionando a lo largo del proceso de confección e incluso después. Lo importante es que todos tendrán así claro cuál es el plan en cada momento, y su puesta en marcha tendrá los efectos de coordinación perseguidos.

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Utilidades del Plan de empresa La principal utilidad del Plan de empresa, más que de la aplicación del Plan en sí una vez elaborado, deviene en realidad del proceso de confección. La búsqueda de la imprescindible coherencia obligará a sus redactores a realizar un ejercicio notable de búsqueda de información y análisis de la misma. La confección del Plan de empresa se convierte así en un proceso de contrastación de la percepción inicial del emprendedor, esa percepción que llevó a éste a pensar que la idea de partida era susceptible de impulsar una iniciativa empresarial. Escribir lo que uno se propone hacer obliga además a reflexionar de manera sistemática sobre el futuro que llevamos idea de crear. ¿Es ahí donde queremos ir? ¿Qué papel queremos asumir? ¿Cuál es el camino? Un buen Plan de empresa nos dará una información, más fundamentada y creíble que la percepción inicial del emprendedor, sobre si la iniciativa tiene o no las cuatro viabilidades siguientes: zz

Viabilidad técnica: algunas empresas viven de vender ideas, pero lo habitual es que las ideas haya que convertirlas en productos o servicios antes de ofrecerlas al público. ¿Podemos convertir la idea en algo que la empresa pueda vender? ¿Somos capaces de reunir todo el conocimiento necesario para fabricar un producto u ofrecer un servicio valioso?

zz

Viabilidad comercial: supongamos que hemos respondido a la pregunta anterior afirmativamente, que entendemos somos capaces de fabricar un producto que la empresa pueda vender. La pregunta ahora es, ¿podremos darle al producto definitivo los atributos necesarios para que el potencial consumidor lo compre? Hay que pensar que el potencial cliente lo comprará si lo hacemos suficientemente atractivo, útil, barato, fiable, etc. Y con los atributos que seamos capaces de darle, ¿cuántos venderemos? Si las ventas estimadas son suficientes entenderemos que tenemos viabilidad comercial.

El Plan de empresa

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zz

Viabilidad económica: la iniciativa empresarial debe ser capaz (si no de entrada sí en un plazo razonable de tiempo) de generar más recursos económicos de los que consume. El saldo entre lo que ingresa y lo que gasta debe tener signo positivo. ¿Son las ventas estimadas suficientes para cubrir los gastos? ¿En qué plazo de tiempo la corriente de ingresos va a compensar los desembolsos iniciales? Si el plazo y el saldo final son razonables podremos decir que tenemos viabilidad económica.

zz

Viabilidad financiera: la puesta en marcha de la empresa conllevará desembolsos iniciales quizás importantes, a los que habrá que sumar aportaciones posteriores. Las nuevas empresas requieren a menudo plazos dilatados de tiempo para convertir lo que era un prototipo en un producto vendible, o para desarrollar el proceso de fabricación, o para darse a conocer entre los potenciales clientes, o para convencerles de que compren. Durante esos plazos la empresa va a soportar gastos adicionales sin que existan todavía ingresos. ¿Vamos a disponer de suficientes recursos financieros para cubrir todos estos desembolsos? Si la respuesta es afirmativa decimos que tenemos viabilidad financiera.

El proceso de confección del Plan de empresa no va a ofrecer certezas sobre la existencia o no de estas viabilidades, pero disipará en parte la incertidumbre porque nos dará una idea más precisa del dinero que necesitamos para la puesta en marcha, y por tanto del riesgo que asumimos. Si finalmente tomamos la decisión de llevar adelante el Plan, éste se convertirá en una guía para la puesta en marcha. Haber pensado todos los extremos nos evitará improvisaciones y errores, acortando plazos y gastos. Servirá también para garantizar la citada coordinación entre los distintos implicados en la puesta en marcha, garantizando las necesarias sinergias que se necesitarán para llevar adelante el proyecto.

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Los razonamientos vertidos en el Plan de empresa para argumentar la viabilidad del proyecto se convertirán en nuestra principal arma para convencer a todas las personas y entidades cuya colaboración vamos a necesitar para poner en marcha la iniciativa. Estamos hablando de inversores o entidades financieras en general cuyo dinero necesitaremos, o de administraciones públicas o privadas cuyas subvenciones o premios podrían ayudar en el arranque, pero también de personas y entidades que puedan participar como proveedores, consejeros, etc. El Plan de Empresa se convierte así en un instrumento de comunicación irremplazable.

Sobre la redacción y el contenido del Plan de empresa El proceso de redacción del Plan de Empresa requiere en general de un planteamiento iterativo, aunque propongamos a continuación un guión secuencial para su contenido. Al ir avanzando en su redacción, nos daremos cuenta de cosas en las que no habíamos pensado y tendremos que volver atrás para corregir o cambiar la forma en que inicialmente las habíamos planteado. En ese proceso se produce un aprendizaje que nos será útil si efectivamente montamos la empresa, y si no la montamos también. El Plan de Empresa suele estar compuesto de los siguientes apartados: zz

PRESENTACIÓN/RESUMEN EJECUTIVO: Introduce el Plan, centrándose sobre todo en lo que va a ofrecer la empresa y a quién. Puede servir de resumen para aquellos interesados que no quieren o no pueden dedicar más tiempo a la lectura del Plan. En ocasiones, para estimular la lectura de todo el Plan, se opta por poner el Resumen Ejecutivo al final del Plan de Empresa, donde asume más el papel de exposición de conclusiones que de resumen. Independientemente de dónde se coloque el Resumen ejecutivo, su redacción suele arrancar al comenzar la elaboración del Plan, pero deberá ser revisado y completado una vez elaborado el resto del Plan.

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zz

PLAN DE MARKETING: Detalla y justifica los motivos por los que entendemos que la iniciativa es viable desde el punto de vista comercial. Entre otros describe el mercado al que va dirigido el producto, el alcance y estrategia de la competencia, las características del producto o servicio, comentarios sobre la estrategia comercial a seguir, el precio, el esfuerzo que vamos a hacer para comercializarlo, etc.

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PLAN DE OPERACIONES: Se centra en los recursos físicos y humanos que vamos a necesitar para fabricar el producto u ofrecer el servicio, qué tecnología vamos a emplear, qué equipamiento, etc. En lo referente a las personas detallará el número de puestos a proveer, los perfiles de los ocupantes de esos puestos, la forma de reclutarlos, etc.

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PLAN ECONÓMICO-FINANCIERO: Incorpora el listado de desembolsos iniciales, gastos periódicos, estimaciones de ingresos y demás datos necesarios para mostrar la viabilidad económica, así como las estimaciones de recursos financieros necesarios y de dónde van a salir estos recursos. En general contemplará diversos escenarios previsionales.

zz

ASPECTOS JURÍDICOS: Muestra la forma jurídica que adoptará la nueva empresa y porqué. Puede hacer referencia también a otros aspectos relevantes como las formas de proteger la propiedad intelectual en su caso (patentes, marcas, etc.).

zz

ANEXOS: Incluyen, entre otros, los curricula de los promotores, y en general toda clase de detalles específicos que amplían lo citado en otros apartados pero que no son necesarios para evaluar la viabilidad de la iniciativa o entender el Plan, pero que lo complementan.

Desplegaremos este índice a partir de ahora. Hacemos ver de no obstante de manera previa que no pretendemos compilar un tratado exhaustivo, sino dar un esquema básico de los contenidos habituales de un Plan de empresa.

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Presentación/Resumen Ejecutivo El primer apartado del Plan de Empresa suele dedicarse a avanzar qué es lo que va a vender la empresa y a quién, así como a la presentación de los promotores y el origen de la idea. Conviene empezar a pensar, ya desde el primer momento, que la orientación de todas las partes del Plan debe ser la de demostrar la utilidad de lo ofrecido para los potenciales clientes. Más allá de las características técnicas de lo ofrecido, los clientes comprarán movidos por la utilidad que el producto o servicios les ofrezca. Esta utilidad puede incluir además muchas dimensiones relevantes. Productos excelentes desde el punto de vista técnico pueden ser rechazados por el mercado porque son difíciles de manejar, o porque transmiten inseguridad al potencial cliente o por otros argumentos que a menudo pasan desapercibidos al emprendedor. La tarea inicial al redactar esta parte del Plan puede ser por ello comenzar a explorar y exponer la conveniencia de lo que ofrecemos, teniendo en cuenta mucho más que sus atributos físicos o funcionales. En este mismo sentido, resulta obligado analizar y conocer el mercado potencial. Los integrantes del mercado, los potenciales clientes, no se comportan como un conjunto homogéneo de individuos o instituciones movidos por unos mismos criterios de valoración de las ofertas disponibles en el mercado. Es conveniente dejar claro también desde el principio para quién entendemos puede resultar útil nuestra oferta. Una vez aclarado qué es lo que va a vender la empresa y a quién, pasaremos al resumen ejecutivo propiamente dicho, en el que se expondrá porqué entendemos que la idea es viable, haciendo referencia a otros apartados del Plan en los que se argumenta en profundidad sobre las distintas viabilidades. Finalmente, cerraremos el Resumen Ejecutivo haciendo una referencia breve al origen de la idea y a los promotores. Esta referencia podrá ser ampliada en oportunos anexos. No es conveniente extenderse

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demasiado al contar aquí la experiencia del equipo de investigación y su investigación, por muy apasionante que ésta sea. Insistimos, muchos de los potenciales lectores del Plan de Empresa están más interesados en conocer la rentabilidad que van a conseguir por el dinero invertido que los detalles concretos de la iniciativa.

El Plan de Marketing Aunque la presentación anterior aparece como primer apartado del Plan para facilitar el entendimiento del lector, dicha presentación será en realidad el resultado de todo el proceso de redacción del Plan de Empresa. Pensemos por ejemplo que, si queremos definir lo que ofrecemos en términos de utilidad para un determinado público, habrá que comenzar por analizar ese público. Ese será pues el primer apartado del Plan de Marketing.

Investigación del mercado El Plan de Marketing deberá dejar claramente establecido a quién le va a ser útil nuestro producto o servicio. Para ello habrá que investigar quiénes son los potenciales interesados en el mismo y qué atributos del producto o servicio valoran. Pensemos que, aunque nuestro producto vaya a ser superior al de la competencia en determinado atributo, determinados clientes potenciales podrían no cambiar de proveedor porque nuestra nueva oferta puntúa peor en otros atributos (por ejemplo, porque presenta plazos de servicio más dilatados, o simplemente porque transmitimos una imagen de menor credibilidad). Por lo tanto, es necesario conocer los requerimientos del potencial cliente de forma exhaustiva. Lo más probable es que nuestro producto no sea superior a los de la competencia en todos los parámetros a considerar. Decimos por ello que los mercados están segmentados, es decir que, dado que los

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clientes no encuentran un producto superior en todos los parámetros, tienen que optar entre las ofertas disponibles, y cada uno escogerá en función de la importancia o ponderación que atribuya a cada parámetro. Así, en casi todos los mercados hay un segmento que compra por precio, escogiendo la oferta más barata aunque ello suponga renunciar a otras ventajas. También es frecuente que exista un segmento de la calidad, un segmento de potenciales clientes dispuestos a pagar algo más por un producto superior. Además el concepto de superior puede entenderse de diversas maneras, con lo que este segmento podría dividirse a su vez en varios subsegmentos. Una clínica especializada en la ayuda a parejas con problemas para concebir podría por ejemplo preferir la simplicidad a la hora de encargar un sistema de análisis de semen, y esto la llevaría a optar por la oferta de un determinado proveedor. Si por el contrario quisiera aprovechar el microscopio u otros elementos de que los que dispone, le sería más conveniente contar con la adaptabilidad de PROISER.

Análisis de la competencia Lo que se deduce de todo lo anterior es la necesidad también de estudiar qué opciones existen en el mercado que suponen una alternativa al producto o servicio que vamos a ofrecer. Además, este análisis deberá estar orientado en la misma dirección comentada anteriormente, es decir, en la de analizar la oferta de los competidores en función de los atributos de utilidad valorados por el mercado actual o potencial. Conviene no pasar por alto en este apartado ninguna alternativa, por muy distantes que las tecnologías empleadas por los competidores se encuentren de la nuestra. De ahí la importancia de interpretar la pertinencia del producto en función de las necesidades del cliente, no de la forma en que cada empresa configure el producto o servicio. Cierta empresa fabricante de máquinas de cubitos de hielo confesaba

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que estaban perdiendo precisamente su mercado más próximo, no a manos de otros fabricantes, sino a manos de empresas comercializadoras de cubitos embolsados. El servicio ofrecido por éstos era tan eficiente que los hosteleros de la zona no veían la necesidad de invertir sus escasos recursos financieros en comprar una máquina. Hablamos por ello de analizar la competencia y no, como se habla en ocasiones, de analizar el sector. Es frecuente que la introducción de una nueva tecnología cambie las reglas no sólo del sector en el que parece inscribirse, sino en otros que en principio atendían otras necesidades. Es precisamente en esas nuevas utilidades que una nueva tecnología suele incorporar donde se encuentran a menudo las grandes oportunidades comerciales de la innovación. Algunos competidores podrían provenir de sectores próximos que estén en proceso de diversificación o que estén introduciendo novedades que apuntan a nuestro sector. Como apunta Manuel Pérez Alonso, de IMEGEN, el futuro competidor en el mundo de la Genética podría ser un líder del mundo de los sistemas de información.

Delimitación del mercado a atender La investigación del mercado nos permitirá averiguar qué criterios de segmentación del mercado son relevantes para lo que ofrecemos. Los más evidentes son los geográficos, en el sentido de que para una empresa es más fácil y tiene menos coste atender los mercados próximos que los distantes, pero el criterio geográfico está perdiendo trascendencia a golpes de globalización. De hecho, en la mayoría de los mercados tecnológicos se compite a nivel mundial (ver Internacionalizando la start-up). Como ya hemos comentado, criterios menos evidentes pero más relevantes, relacionados con las necesidades del cliente, deberían ser tenidos en consideración. Si nuestra oferta consigue por ejemplo abaratar determinado componente, deberemos averiguar para qué potencial cliente este abaratamiento es relevante y para cuál no.

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Toda la tarea de investigación comentada hasta ahora se ha mantenido en el plano cualitativo. Para ello suele bastar, en la mayoría de los casos, hablar con los potenciales clientes, y explotar la información recogida de manera rigurosa. Podría ser útil en este apartado contar con herramientas y/o expertos especializados en investigar mercados. Las nuevas teorías del Lean Start-up proponen sin embargo obviar el paso de investigar el mercado, y sugieren lanzar el producto novedoso cuanto antes. Averiguamos así qué opina de verdad el mercado sobre el nuevo producto. No hay investigación más creíble sobre el potencial éxito de un producto que la acometida al lanzar el propio producto al mercado. La estrategia comercial de PROISER ilustra esta forma de actuar. Una vez tengamos definidos los segmentos deberíamos pasar a cuantificarlos. Esta tarea suele ser aún más complicada, y en ocasiones sólo se pueden conseguir estimaciones más o menos aproximadas. En cualquier caso, es necesario obtener estimaciones. En los mercados compuestos de empresas o instituciones puede ser más fácil la cuantificación mediante estadísticas o listados públicos o privados, gratuitos o no.

Estrategia Una vez cuantificados los segmentos de potenciales clientes, podremos ver que algunos de ellos están mucho mejor atendidos por nuestros competidores de lo que podremos hacerlo nosotros en el futuro, aunque hiciéramos un esfuerzo para ello. En otros, nuestro producto se adivinará como claramente más atractivo. Y finalmente un tercer grupo quedará en un terreno intermedio, y atraer a estos clientes requerirá un esfuerzo adicional por nuestra parte. La pregunta que deberemos contestar es si vamos o no a hacer ese esfuerzo, y en qué dirección, es decir, debemos decidir a qué segmentos vamos a intentar captar y a cuáles no.

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La respuesta a esa pregunta es lo que entendemos como nuestra estrategia. El elemento principal de esa estrategia es lo que denominamos nuestro público objetivo, es decir, el conjunto de potenciales clientes (de segmentos) que vamos a intentar convertir en clientes. La tentación suele ser definir una estrategia amplia que intente satisfacer a cuantos más clientes mejor. Es decir, el emprendedor piensa que lo mejor es vender a todo el mundo. Esta estrategia está basada en una idea errónea, que es la de creer que el potencial cliente va a venir a comprarnos. Cuando se asume que casi siempre lo que hay que hacer es ir a vender, se toma conciencia de que para vender vamos a necesitar recursos, y de que éstos son limitados. No vamos a poder ir a vender a todo el mundo. Los promotores de PROISER aprendieron cuán importante es dedicar recursos a comercializar, el aprendizaje casi les cuesta la empresa. Cada segmento va a requerir una serie de adaptaciones en el producto, y ciertos gastos en comunicación y ventas para atraer su atención y motivarle a cambiar de proveedor. La inversión será tanto mayor cuanto más grande hayamos definido el público objetivo. Es cierto que las expectativas de ingresos serán también mayores, pero siempre que podamos permitirnos esa inversión inicial. La elección de la estrategia es por esto una de las decisiones que hay que adoptar de manera tentativa. Es decir, escogeremos una estrategia que en principio nos parece acertada, y conforme avancemos en la redacción del Plan de Empresa veremos si nos la podemos permitir o hay que volver atrás y corregir definiendo una estrategia más modesta, esto es, enfocando a un público objetivo más estrecho y homogéneo.

Posicionamiento y política de producto La estrategia se completa con la elección de un posicionamiento. El posicionamiento es la forma en que queremos ser vistos por nuestros

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potenciales clientes. La necesidad de definir un posicionamiento se basa en que no podemos ser de todo para todos. Todo el mundo entiende que un producto no puede ser el mejor y ser además el más barato. Los costes de ser el mejor impiden ser el más barato. Hay que optar por ello por definir el posicionamiento que mejor nos identifica. La elección de la estrategia (posicionamiento y público objetivo) es sumamente importante, porque a partir de ella deberemos adoptar una serie de decisiones relativas a las características concretas de lo que ofrecemos: el precio de venta, cómo vamos a contactar con los potenciales clientes, qué medios vamos a utilizar para distribuir y vender el producto, etc. La estrategia nos va a orientar en la adopción de todas estas decisiones. Haber elegido unos segmentos concretos de potenciales clientes cuyas necesidades conocemos nos dirá por ejemplo si podemos atenderles correctamente con una sola variedad del producto o si debemos lanzar dos o incluso una línea completa, y qué características concretas debemos darle a cada variedad. Pero no debemos engañarnos, una excesiva extensión de la línea es peligrosa. La tentación como avanzábamos es definir un posicionamiento amplio del tipo de todo para todos, pero en la mente de los clientes esto acaba convirtiéndose en nada para nadie, por la comentada resistencia del cliente a percibir esto como posible. A lo que se suma la dificultad de financiar una oferta tan amplia.

Política de precios Tradicionalmente, las empresas solían establecer para sus productos precios basados en el coste de los mismos. Se calculaba el coste de fabricar el producto, o de ofrecer el servicio, y se le añadía un margen suficiente para pagar los gastos generales de la empresa y ganar algo de dinero. Esta política de precios ha sido abandonada porque no maximiza los beneficios para la empresa. Una política de precios más

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acertada es la que se basa en el valor percibido por el cliente. El cliente estará dispuesto a pagar más o menos por el producto en función del valor que a él le aporte adquirirlo, no en función de lo que a la empresa le ha costado producirlo. ¿Por qué cobrar menos cuando al cliente le aporta mucho valor? De manera que el establecimiento del precio óptimo depende de un buen conocimiento de nuestro público objetivo. Aunque también influirá lo que esté haciendo la competencia, porque un diferencial de precios muy marcado con los competidores animará a los clientes a comprarles a ellos aun cuando nuestro producto satisfaga mejor sus necesidades. La necesidad de realizar una investigación previa del mercado es pues evidente. En cualquier caso, no hay fórmulas exactas para establecer precios, de manera que habrá que optar por uno teniendo en cuenta las referencias comentadas: 1. el valor percibido por el cliente actúa como límite superior, dado que el cliente no estará dispuesto a pagar un precio superior al valor que percibe en el producto, 2. los costes actúan como límite inferior, dado que poner un precio que no cubriera los costes nos llevaría a perder dinero, y 3. los precios de la competencia actúan como moderador final para terminar de ajustar el precio más conveniente. Una vez definido el nivel de precio en que nos vamos a mover, caben adaptaciones o políticas coyunturales del mismo. La discriminación de precios es una de estas políticas; consistente en variar el precio en función de la variedad, o en función del punto de venta o del momento (ofertas de lanzamiento). Podríamos así establecer por ejemplo una variedad más sencilla y barata que se vendiera en supermercados y otra más completa y más cara para ponerla a la venta en grandes almacenes. Nuevamente esta decisión conllevaría aumentar el esfuerzo

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inversor por lo que la pertinencia de la misma, y la capacidad para acometerla, deberán ser contrastadas en el desarrollo del Plan de Empresa.

Política de distribución, comunicación y venta La siguiente pregunta a contestar es ¿cómo vamos a llegar al potencial cliente? En principio habrá que llegar a él para contarle que nuestro producto existe, que lo hemos definido para satisfacer sus necesidades. Surgen nuevas opciones y nuevas decisiones a adoptar. Debemos establecer lo que se conoce como política de comunicación. Posteriormente, cuando el cliente decida efectivamente comprar, tendremos que hacerle llegar el producto o bien ponerlo donde él pueda cogerlo (política de distribución). El abanico de recursos para comunicar con el potencial cliente es amplio. Incluye la publicidad con sus muy diversos soportes, como los anuncios en medios impresos, las cuñas de radio y anuncios en televisión, etc. La publicidad gratuita aprovechando lo noticioso de nuestro lanzamiento es un recurso interesante cuando el producto resulta verdaderamente novedoso. Otros canales de comunicación útiles para productos especializados dirigidos a empresas pueden ser la organización de eventos (de presentación), la participación en ferias o congresos, etc. Internet y las redes sociales facilitan hoy otro canal de interés. La venta personal apoyada en catálogos, página web y otros soportes gráficos sigue siendo la forma principal de comunicación con el cliente en muchos sectores negocio a negocio. Todo ello implicará en cualquier caso gastos y tiempo, que deben tener su reflejo en el Plan en forma de recursos. En ocasiones se puede recurrir a algunos de los medios comentados sin incurrir apenas en gastos, pero lo habitual será en estos casos que necesitemos una o varias personas que se encarguen de hacer que estos medios funcionen,

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ya sea una Agencia de prensa externa o un Community manager en plantilla con mayor o menor dedicación. Estas personas supondrán un coste para la empresa que habrá que incluir en nuestro Plan. La comunicación tiene también no obstante sus reglas, que exceden al alcance de este Kit de recursos. Convendrá por ello contar con el consejo de expertos en comunicación. En cuanto a la distribución, es frecuente el uso del envío directo cuando se trata de oferta a empresas, pero convendrá en cualquier caso estudiar el mejor medio a usar para ello. Hay que tener en cuenta que el transporte, aparte de los costes directos que conlleva, suele tener un impacto importante en la calidad, debido a los desperfectos que se originan en el producto. Conviene por ello no minusvalorar esta partida y aprovechar la redacción del Plan de empresa para analizar, en su caso, qué transportistas especializados existen, cuáles son sus tarifas, etc. Como vemos, el desarrollo del Plan de marketing nos obliga a decidir entre distintas opciones alternativas en cada uno de los apartados del Plan. El criterio, la tutorización por parte de expertos recomendada por Antonio Morrajas, de PORIB, y la revisión de la coherencia con el resto de las decisiones planteadas ayudarán a avanzar en la redacción del Plan.

Estimación de ventas Si hemos hecho todo lo anterior, estaremos en condiciones de estimar qué parte de cada segmento es previsible pase a formar parte de nuestra clientela. Si además lo hemos hecho bien, la mayor parte de las compras que realizan los segmentos identificados como nuestro público objetivo deberían hacérnoslas a nosotros. La realidad suele ser mucho menos favorable, porque una cosa es hacer ejercicios en el papel y otra en la realidad. Queremos decir que al

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tratar de llevar el Plan de empresa a la práctica surgirán dificultades que nos alejen de nuestro objetivo, y acabará escapándose de nuestro listado de clientes una parte de ese público objetivo. La objetividad, y la humildad, nos guiarán en esta estimación de nuestra cuota de ventas. Desgraciadamente no tenemos bola de cristal para predecir el futuro, pero, en cualquier caso, en este momento de la redacción del Plan estaremos en condiciones de realizar una estimación mucho más precisa de lo que estábamos al principio.

El Plan de Operaciones Una vez definido en el Plan de empresa lo que vamos a hacer, llega el momento de definir cómo lo vamos a hacer. El Plan de Operaciones se ocupa de esto. En función de la estrategia definida habremos llegado en el Plan de Marketing a una estimación de ventas. Esa estimación nos dará la información de partida de las capacidades de producción que necesitamos, y de los recursos necesarios, tanto materiales como humanos.

Procedimientos y medios materiales Comenzaremos por definir de qué manera, con qué procedimientos vamos a fabricar el producto o prestar el servicio previsto. En muchos casos es aquí donde se incorpora el elemento o la tecnología diferencial que da origen a la empresa. Esto no implica que el Plan de empresa deba ser especialmente prolijo en este apartado. De hecho, la mayoría de los destinatarios del Plan de empresa no van a estar interesados en los detalles técnicos del producto o procedimiento en cuestión. El apartado de Anexos del Plan es un lugar más indicado para incorporar estos detalles técnicos.

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La definición de los medios materiales incluirá espacios o locales, maquinaria, mobiliario, materias primas, otros suministros, etc. Es importante ser rigurosos a la hora de definir todo lo necesario, para evitar que un olvido de algo significativo pueda desvirtuar el Plan de empresa, o peor aún, crear problemas en el momento de ponernos en marcha. Normalmente encontraremos proveedores dispuestos a facilitarnos presupuestos suficientemente orientativos de lo que necesitamos. La elección deberá tener en cuenta nuestra estrategia, en el sentido de no optar directamente por el más barato sino por aquel que nos garantice el suministro en la forma, tiempo y coste en que lo necesitamos. La elección de los recursos más convenientes puede ser clave para el éxito de la empresa. La ubicación de PORIB en el Parc Científic de la Universitat de València le facilitó el trabajo con un socio clave para el éxito del proyecto emprendedor (los ingenieros del Instituto de Robótica Avanzada de la propia Universitat). Cuanto más exhaustivos seamos en la búsqueda, más difícil será que se nos pase por alto un proveedor que presente ventajas importantes frente a los otros. El diálogo con los potenciales proveedores puede ser además una fuente de información importante que nos ayude a mejorar nuestro Plan. Conviene por ello acudir a ellos con cierta humildad, reconociendo que su conocimiento del mercado nos puede ser útil. Esta parte del Plan de empresa es la que puede a priori presentar unas cifras más ajustadas a la futura realidad. Conviene por ello, y porque en otras partes la precisión será menor, no desaprovechar la oportunidad de calcular con precisión los futuros costes reales.

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Recursos Humanos Las personas suelen ser algo menos previsibles que los medios materiales. En nuestro Plan conviene empezar por definir las tareas que hay que desempeñar, para pasar luego a agruparlas en puestos. Cada puesto nos definirá las características de la persona llamada a cubrirlo, y éstas a su vez nos darán una indicación sobre los costes. Los portales de empleo en Internet pueden darnos una primera aproximación a los salarios con que el mercado laboral está retribuyendo puestos similares. No olvidar añadir a los salarios a pagar los costes de Seguridad Social y otros gastos sociales relacionados con los trabajadores. Podemos hacerlo en forma de porcentaje sobre el bruto salarial (añadiendo alrededor del 33% de lo que vamos a pagar al trabajador). Es importante no olvidar los puestos no directamente relacionados con la producción, como es el caso de los vendedores, en el caso de que hayamos decidido contar con ellos en nuestro Plan de Marketing, personal administrativo, etc. Determinadas tareas podrán ser desempeñadas por empresas externas, y a menudo convendrá hacerlo así. En ocasiones se buscan ahorros asumiendo tareas no directamente relacionadas con las tareas principales de la empresa. Estos ahorros acaban convirtiéndose en ineficacias y pérdidas de tiempo de personal no entrenado para ellas. Conviene por ello externalizar este tipo de tareas. Igualmente habrá que considerar los costes que vayan a implicar estas colaboraciones externas.

El organigrama Finalmente, el Plan de operaciones debe establecer de manera clara la dependencia jerárquica de las personas que van a participar activamente en los primeros años de vida de la empresa. Es habitual que en las primeras etapas el equipo que pone en marcha la empresa pueda actuar de manera espontánea, sin necesidad de establecer reglas de

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juego rígidas. Pero conviene que dichas reglas de juego, especialmente las relativas a autoridad y dependencias jerárquicas estén establecidas. En caso de crisis en estas primeras etapas será necesaria la actuación de un líder, y es preferible que éste esté establecido por defecto.

El Plan Económico-Financiero Todo lo desarrollado hasta ahora deberá haber sido traducido oportunamente en términos económicos. El Plan Económico-Financiero recogerá toda esa información de manera ordenada y temporalizada. En general, el Plan deberá presentar una secuencia de desembolsos previstos a partir del momento inicial en que la empresa se ponga efectivamente en marcha, todos ellos debidamente temporalizados a partir de ese momento inicial. Los desembolsos a considerar serán en general de tres tipos:

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Los desembolsos iniciales o inversiones (compra de maquinaria y mobiliario por ejemplo). Hablamos de desembolsos iniciales pero podrían seguir también un calendario más preciso en función del desarrollo de la empresa.

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Los gastos periódicos que vamos a tener que asumir independientemente de que vendamos mucho, poco o nada. Son los pagos correspondientes a alquileres, sueldos, pagos fijos por servicios prestados por otras empresas, etc.

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Los denominados gastos variables, que serán aproximadamente proporcionales a las ventas que realicemos. Es el caso de la compra de materia prima, pero también pueden estar incluidos los pagos por comisiones al personal comercial. En general vendrán expresados como un porcentaje sobre las ventas.

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La tabla que recoja los desembolsos iniciales tendrá un aspecto similar a la Tabla 1 (aunque mucho más larga):

Unid.

Precio unitario

Importe

Mesa oficina

3

275.50 €

826.50 €

Mesa reuniones

1

540.00 €

540.00 €

Sillas despacho

3

175.50 €

526.50 €

Sillas reuniones

6

162.00 €

972.00 €

Total mobiliario

5,492.65 €

Ordenador XXX

3

752.40 €

2,257.20 €

Portátil

1

1,150.00 €

1,150.00 €

Impresora

1

215.00 €

215.00 €

Switch inalámbrico

1

52.25 €

52.25 €

Total informática

4,332.65 €

Medidor XXX

1

425.20 €

425.20 €

Calibrador YYY

1

2,500.00 €

2,500.00 €

… Total equip. cientif.

… 15,440.80 €

Tabla 1.- Desembolsos iniciales

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En cuanto a los pagos periódicos, el aspecto será el mostrado en la Tabla 2:

Concepto

Importe

Alquiler local

520.00 €

Sueldo auxiliar laboratorio

1,000.00 €

Sueldo administrativo

850.00 €

Sueldo gerente

1,900.00 €

S.S. personal laboral

1,237.50 €

Pagos licencias

500.00 €

Suministros

250.00 €

Limpieza

125.00 €

Asesoría

250.00 €

… Total gastos mensuales

7,532.50 €

Tabla 2.- Gastos periódicos

Probablemente hay que añadir otra tabla con gastos periódicos anuales, como determinados seguros, licencias de software, etc. Los hemos obviado en el ejemplo para simplificarlo. La otra secuencia de flujos económicos a considerar es la correspondiente a los ingresos. Estos ingresos estarán basados en las ventas estimadas, corregidas con el plazo de pago concedido a los clientes. Este plazo de pago es otro elemento a considerar en función de lo habitual en el sector y lo que consideremos en nuestra estrategia. En determinados sectores un volumen importante de ventas puede no materializarse si no se facilita al cliente una demora en el pago. En cualquier caso, es previsible que los primeros meses de actividad no se produzcan ingresos, o que éstos vayan aumentando progresivamente. Estos meses podrían convertirse incluso en un número importante de años en proyectos de envergadura enmarcados en

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determinados sectores. Un análisis pormenorizado nos permitirá estimar la duración de ese período de transición. Reuniendo en una tabla las ventas previstas y los distintos gastos, el resultado será parecido al de la Tabla 3.

Desembolsos iniciales

Gastos periódicos

Gastos variables

Mes 1

12,500.00 €

7,532.50 €

Mes 2

5,492.65 €

7,532.50 €

Mes 3

19,773.45 €

Ventas

7,532.50 €

750.00 €

2,500.00 €

Mes 4

7,532.50 €

1,500.00 €

5,000.00 €

Mes 5

7,532.50 €

2,250.00 €

7,500.00 €

Mes 6

7,532.50 €

3,000.00 €

10,000.00 €

Mes 7

7,532.50 €

3,750.00 €

12,500.00 €

Mes 8

7,532.50 €

4,500.00 €

15,000.00 €

Mes 9

7,532.50 €

4,500.00 €

15,000.00 €

… Tabla 3.- Ingresos y gastos periodificados

En este ejemplo meramente ilustrativo se ha estimado que los gastos variables suponen un 35% de las ventas, y que se pagan en el mismo mes en que se cobran las ventas. Las ventas van creciendo a razón de 2,500 euros adicionales cada mes, hasta que alcanzan los 15,000 euros mensuales previstos en la estimación de ventas una vez transcurrido el período transitorio.

Planteamiento de escenarios Dado que en lo que se refiere a las ventas trabajaremos habitualmente con estimaciones, suele resultar útil trabajar con varias de estas estimaciones, estableciendo lo que denominamos escenarios. Estos

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escenarios están a menudo basados en que consigamos una mayor o menor cuota de mercado. Pero no tiene porqué ser así. Imaginemos por ejemplo que detectamos una especial sensibilidad al precio en nuestro mercado objetivo. Sería entonces más útil definir los distintos escenarios en función de qué precios marcamos. En el caso de empresas basadas en nuevos inventos o tecnologías podría ser útil basarnos en que determinado hecho se produzca o no, o se produzca antes o después. Podría ser el caso de una empresa que trata de ver aprobada la utilización de determinado procedimiento médico por la Administración pública pertinente, o determinado compuesto químico. En última instancia el despliegue de escenarios debería asociarse al elemento que introduce la incertidumbre, y no a un parámetro como las ventas que son a su vez consecuencia de la misma incertidumbre. Una vez definidos los escenarios previsibles es fácil calcular el flujo previsto de pagos y cobros, así como los saldos para cada período y los saldos acumulados. Para cada uno de esos escenarios, el resultado tendrá un aspecto similar al de la Tabla 4.

Desembolsos Iniciales

Gastos periódicos

Ventas

Saldo período

Saldo acumulado

Mes 1

12,500.00 €

7,532.50 €

-20,032.50 €

-20,032.50 €

Mes 2

5,492.65 €

7,532.50 €

-13,025.15 €

-33,057.65 €

Mes 3

19,773.45 €

7,532.50 €

750.00 €

2,500.00 €

-25,555.95 €

-58,613.60 €

Mes 4

7,532.50 €

1,500.00 €

5,000.00 €

-4,032.50 €

-62,646.10 €

Mes 5

7,532.50 €

2,250.00 €

7,500.00 €

-2,282.50 €

-64,928.60 €

Mes 6

7,532.50 €

3,000.00 €

10,000.00 €

-532.50 €

-65,461.10 €

Mes 7

7,532.50 €

3,750.00 €

12,500.00 €

1,217.50 €

-64,243.60 €

Mes 8

7,532.50 €

4,500.00 €

15,000.00 €

2,967.50 €

-61,276.10 €

Mes 9

7,532.50 €

4,500.00 €

15,000.00 €

2,967.50 €

-58,308.60 €

… Tabla 4.- Movimientos de caja

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Gastos variables

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Análisis de la viabilidad económica Existen numerosas herramientas conceptuales que pueden ayudar a desarrollar esta parte del Plan, así como herramientas informáticas que pueden ayudar a optimizar el cálculo y mejorar la presentación. De momento, dada la finalidad divulgativa de este texto, nos conformaremos con presentar un par de herramientas sumamente sencillas e intuitivas, el período de recuperación de la inversión y el umbral de rentabilidad. La secuencia de saldos acumulados comenzará previsiblemente con cantidades negativas, pero deberá llegar en algún momento a cambiar de signo, pasando de negativo a positivo. Ese momento en que cambia de signo define lo que llamamos el período de recuperación de la inversión. Es en ese momento en el que estimamos vamos a recuperar toda la inversión realizada, todas las aportaciones que se hayan hecho a la empresa. En el ejemplo anterior, el período de recuperación se puede estimar prolongando la tabla. Veríamos así que dicha recuperación se produce en el mes 29 (unos dos años y medio tras la puesta en marcha). Si ese momento no llega nunca, o se dilata extraordinariamente en el tiempo, diremos que el proyecto no tiene viabilidad económica. En cualquier caso, un período de recuperación largo tiene dos implicaciones claras. En primer lugar, que será más difícil atraer a inversores para que inviertan en ese proyecto. En segundo lugar, que, frente a otros proyectos de menor período de recuperación, éste pierde atractivo. Pensemos que el dinero de los inversores no suele tomar las decisiones de manera aislada, sino comparando las distintas opciones que se le presentan (ver El proceso inversor). El umbral de rentabilidad o punto muerto es otro dato de extraordinaria utilidad y que puede ser calculado con relativa sencillez. Se trata del volumen de ventas que deberíamos alcanzar en un período para cubrir todos los gastos en que incurramos durante el mismo. Para ello

El Plan de empresa

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hay que tener en cuenta no obstante no sólo los gastos periódicos y variables, sino también las inversiones iniciales. Para ello lo que hacemos es distribuir esas inversiones iniciales entre los años en que estimemos su vida útil (repercutir la amortización de esas inversiones iniciales). En el ejemplo, y para simplificar el cálculo, podemos usar como primera aproximación una vida útil media de cinco años para todas esas inversiones (60 meses). De esta manera se llega a que las ventas mensuales para alcanzar el umbral de rentabilidad (Ventas) son las que cumplen que los gastos (parte izquierda de la siguiente ecuación) igualan a los ingresos (parte derecha): Desembolsos iniciales / 60 + Gastos periódicos + Ventas * 35% = Ventas 37,766.10 / 60 + 7,532.50 + Ventas * 0.35 = Ventas Despejando en la ecuación se obtiene que las ventas mensuales necesarias para alcanzar el umbral de rentabilidad son de 12,556.82 euros al mes. Este concepto (ventas necesarias para alcanzar el umbral de rentabilidad) es especialmente útil en aquellos casos en que las ventas futuras son difíciles de estimar. Es muy útil entonces disponer de la cifra de ventas correspondiente al umbral de rentabilidad, porque la pregunta sobre la rentabilidad económica del proyecto se traduce en este caso en reflexionar cómo es de difícil alcanzar ese nivel de ventas definido por el umbral de rentabilidad. Es decir, sustituimos la pregunta ¿cuánto venderemos?, por ¿cómo de difícil será alcanzar ese nivel de ventas definido por el umbral de rentabilidad? En algunos casos, un simple vistazo al umbral de rentabilidad nos asegura que el proyecto es viable desde el punto de vista económico. En otros su cuantía es tal que nos aconseja directamente renunciar al proyecto por falta de viabilidad económica del mismo. Lo normal es

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que no sea un dato concluyente, pero es un dato más a manejar a la hora de estimar la viabilidad del proyecto y decidir si echamos adelante.

Viabilidad financiera El mayor saldo negativo acumulado (-65,461.10 € en el ejemplo) nos da la cifra teórica de dinero que necesitamos para poner en marcha el proyecto. Resulta prudente no obstante añadir una partida para gastos imprevistos, de no menos del 20% de los gastos inicialmente calculados (para alcanzar un total de -78,553,32 €). La secuencia nos dice además en qué momentos del tiempo tenemos que ir aportando ese dinero al proyecto (en el ejemplo, todo ese dinero debe ser desembolsado a lo largo del primer medio año de vida de la empresa). En muchos proyectos empresariales es habitual que, coincidiendo con los hitos más importantes del proyecto, sea necesaria una nueva aportación económica. Podría coincidir por ejemplo con la finalización de un prototipo, de manera que el nuevo desembolso sería el requisito para configurar la línea de fabricación que va a producir en serie el producto final. Estas aportaciones posteriores deben estar contempladas desde el principio para evitar que después de haber invertido dinero y otros recursos en la fase inicial, sea imposible recuperarlos por no poder acometer la siguiente fase. Es conveniente también analizar el escenario de salida en el caso de que, por ejemplo, al concluir la primera fase descubramos que la viabilidad que el plan de empresa preveía es desmentida por los hechos (los que se han puesto de manifiesto al desarrollar el prototipo). Que seamos o no capaces de atraer los recursos financieros necesarios al proyecto es lo que define que el proyecto sea o no viable desde el punto de vista financiero. Dicho de otro modo, que entendamos posible

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captar esos 80,000 euros necesarios (redondeando), es lo que etiquetaría nuestro Plan como viable desde el punto de vista financiero. El Plan económico-financiero concluirá con la especificación de las fuentes a las que el emprendedor tiene previsto recurrir para reunir los fondos requeridos para el proyecto. Entre ellos deberá especificar qué parte tiene previsto aportar él. Su aportación resulta muy conveniente para convencer a otros de que aporten el resto. (ver Fuentes de financiación).

Aspectos jurídicos Un aspecto jurídico a considerar en cualquier nueva empresa es la forma jurídica que la misma va a adoptar. En general, los proyectos de cierto tamaño y promovidos por varios socios suelen adoptar la configuración de sociedades o figuras similares. Teniendo en cuenta que el número de socios iniciales no será numeroso, la Sociedad Limitada será la más conveniente en la mayoría de los casos. De todos modos, la elección habrá que basarla en las circunstancias concretas de cada proyecto, y conviene en este aspecto ser asesorado por profesionales que se dediquen a ello. Es importante conocer que las decisiones en esta nueva persona jurídica estarán en manos de los socios en proporción a la aportación a la misma que a cada uno de ellos se le haya reconocido. De aquí la importancia que adquiere la valoración de las aportaciones iniciales de los emprendedores y otros. El peso en las decisiones que se adopten será proporcional a esa participación reconocida en escritura pública. En cualquier caso, no todas las decisiones de la empresa son adoptadas por la Junta de accionistas. Esto no sería operativo. La Junta de accionistas deberá nombrar un órgano de administración colectivo (Consejo de administración) o individual (Administrador único) que será el que realmente tenga la responsabilidad de adoptar la mayoría de

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las decisiones. La composición de ese Consejo depende también de la distribución de las acciones, y de lo que los socios decidan. La toma de decisiones podría en cualquier caso verse afectada por los acuerdos suscritos entre los promotores de la empresa y los inversores allegados al proyecto (ver El proceso inversor). Otros aspectos jurídicos a considerar dependerán de a qué se va a dedicar la empresa. Imaginemos una empresa que va a fabricar productos alimentarios, será preceptivo conocer la normativa pertinente, qué limitaciones establecen las autoridades sanitarias respecto a ese tipo de producto, etc. Es conveniente por ello dejarse asesorar al elaborar esta parte del Plan por personas expertas en estas materias. Las empresas que incorporan innovaciones de cualquier tipo deberían considerar también la cuestión relativa a la propiedad intelectual.

Anexos En el cuerpo del Plan de Empresa debemos ser selectivos con los contenidos incluidos para no alargar demasiado la lectura. Sin embargo, algunos de los posibles interesados en la nueva empresa querrán ampliar la información que sobre la misma habrán encontrado en el Plan, o sobre temas concretos. El apartado de anexos es el lugar ideal para incluir toda aquella información complementaria de la que dispongamos.

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Conclusiones para el emprendedor

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El Plan de empresa resulta útil para analizar la viabilidad técnica, comercial, económica y financiera de una iniciativa emprendedora

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En el caso de nuevas empresas basadas en innovaciones de carácter radical el Plan de empresa puede no ser la herramienta más adecuada, y será preferible recurrir a otras metodologías como el Lean start-up o la Lógica effectual

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Una vez tomada la decisión de poner en marcha la iniciativa emprendedora, el Plan de empresa servirá de guía para la puesta en marcha, ahorrando costes y reduciendo plazos

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El Plan de empresa servirá también como instrumento de comunicación que asegure la coordinación entre los implicados y con colaboradores externos de los que queremos obtener recursos de todo tipo

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La redacción del Plan de empresa se optimizará mediante revisiones iterativas, aunque su guión suele presentar un índice secuencial compuesto de una Presentación y Resumen ejecutivo, el Plan de marketing, el Plan de operaciones, el Plan económico-financiero y los aspectos jurídicos, todo ello seguido de Anexos que amplíen algunos de los apartados

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2.2. El Lean start-up, emprendiendo en entornos de incertidumbre

Identificada una oportunidad de negocio en un mercado, el Plan de empresa es una útil herramienta para diseñar el proceso de puesta en marcha de la iniciativa emprendedora capaz de explotar esa oportunidad. Veámoslo con un ejemplo sencillo. Un local bien situado dentro de un Centro comercial queda desocupado. Un emprendedor avispado sondea categorías de producto que no se están ofreciendo en ese Centro comercial, y analiza cómo podría ofrecerlas él. Reflexiona por ejemplo sobre cómo hacer atractiva la exposición del producto, sobre qué equipamiento necesita para ello, qué proveedores ofrecen ese equipamiento, qué condiciones le exigirán a la hora de adquirirlos, etc.

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Pide presupuestos, tantea precios de venta para sus productos, y todo ello lo va introduciendo en su Plan de empresa, calculando el umbral de rentabilidad (el volumen de ventas que necesita para que el negocio sea viable). Ahora tiene un dato tangible, orientativo, a partir del cual reflexionar. ¿Es un volumen de ventas realista (alcanzable)? Su conocimiento previo del mercado, o la investigación del mismo, le servirán para obtener una respuesta aproximada a esa pregunta. Con ello tendrá una estimación del riesgo que asume, y de las probabilidades de éxito con que cuenta. El camino a seguir por un emprendedor tecnológico puede ser en muchos casos análogo al anterior. Pensemos por ejemplo en un emprendedor que plantea añadir determinada funcionalidad a un producto ya existente. El mercado ya existe y lo que el emprendedor pretende es hacerse con una parte de ese mercado mediante el lanzamiento de una versión mejorada del producto ya existente (a este tipo de innovación la denominamos continua o incremental). El Plan de empresa puede ayudar a calcular el sobrecoste que la mejora supone. La investigación de mercado por su parte puede dar a conocer cuántos potenciales clientes están interesados en la mejora, cuántos están dispuestos a pagar por ella y cuánto están dispuestos a pagar por ella. El cálculo del umbral de rentabilidad y la estimación de las futuras ventas ayudarán a decidir sobre la viabilidad de la idea (ver el Plan de empresa). Si pronosticamos que la idea es viable, lo usual es pasar a la fase de búsqueda de los recursos que el Plan de empresa dice son necesarios para poner en marcha el proyecto, para explotar la oportunidad. Una vez obtenidos esos recursos, pondremos en marcha el Plan diseñado, normalmente mediante la constitución previa de la empresa encargada de acometer el Plan. La confección del Plan le sirve así al emprendedor, entre otras cosas, para conocer el mercado en el que va a operar. No queremos decir con ello que la elaboración del Plan de empresa acabe con toda la incertidumbre sobre la viabilidad del proyecto. La incertidumbre sigue

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existiendo, pero con un alcance limitado. El mercado existe, se conoce o se puede conocer en mayor o menor medida. Podemos aproximarnos a él e investigarlo. Gran parte de los proyectos acometidos por emprendedores se pueden encuadrar en la misma tipología que los dos comentados. Las innovaciones de mayor calado (radicales) suponen sin embargo una tipología sustancialmente diferente.

Emprendedores e innovación radical Entendemos por innovación radical aquel producto, servicio, solución, etc., que difiere de manera significativa de lo que los supuestos competidores están ofreciendo hasta la fecha. Innovación radical es pues aquella que cambia de manera sustancial lo que las empresas existentes están ofreciendo al cliente. Algunas innovaciones radicales se basan en el descubrimiento o configuración de productos totalmente nuevos, de productos que antes no existían. La consecuencia en este caso es inmediata, la innovación crea un mercado nuevo cuyas características y tamaño a priori se desconocen. Pensemos por ejemplo en la aparición del teléfono móvil. Durante una buena parte de su tiempo las personas no tenían a mano un teléfono fijo. El teléfono móvil ampliaba el rango horario y las oportunidades de usarlo. Más actual puede resultar el ejemplo del coche autopilotado con el que actualmente algunas empresas experimentan. Una vez esté perfectamente comprobado e introducido en las carreteras, su uso abre un sinfín de posibilidades no disponibles con el coche tradicional. Las personas invidentes podrían, por ejemplo, integrarse al mercado de propietarios y usuarios de coches. Una segunda categoría de innovaciones radicales se produce mediante el desarrollo de nuevas tecnologías capaces de hacer productos

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significativamente mejores o a unos costes sustancialmente menores. Este tipo de innovaciones suele cambiar la forma en que el potencial cliente se relaciona con el producto o servicio, o la forma en que este producto o servicio provee una solución a un problema del usuario. El cambio es entonces de tal magnitud que el propio mercado se ve afectado; personas o empresas que no se interesaban por el producto ahora lo hacen. La consecuencia es igualmente la creación de un mercado nuevo, o la reconfiguración amplia de uno existente. Una tercera categoría de innovaciones radicales se origina en nuevas formas de organizar el negocio (la innovación en modelos de negocio se presenta en Estrategia y modelo de negocio). Entendida como cambio radical de los parámetros básicos del negocio, la innovación de modelos de negocio se está mostrando especialmente efectiva a la hora de activar este tipo de procesos capaces de crear mercados nuevos. El ejemplo más ilustrativo lo proporciona el éxito de la aviación de bajo coste. Una reconfiguración profunda de todos los procesos operativos desplegados por la aerolínea permite ofrecer una reducción radical de costes, lo que a la postre saca la luz (crea) un inmenso mercado de pasajeros de avión que antes no existía (no se podían siquiera plantear el uso del avión con las tarifas anteriores). En todos estos casos, el reto del emprendedor ya no es poner determinado producto o servicio innovador en un mercado específico con el objetivo de adueñarse de una parte de ese mercado. El reto pasa a ser el de construir un mercado en el que el propio emprendedor pueda reservarse un papel relevante. El objetivo ya no es explotar una oportunidad, sino construirla. Si el objetivo es distinto, los medios idóneos no pueden ser los mismos. De hecho, es claro que el Plan de empresa es menos útil cuando la idea de negocio, el producto o la solución que alienta el proyecto emprendedor incorpora innovaciones de carácter radical. Veamos pues qué cambios debería incorporar el proceso de puesta en marcha para proyectos basados en innovaciones de carácter radical.

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Un proceso emprendedor significativamente diferente ¿Quiénes integran un mercado que no existe? ¿Qué valoran? ¿Por qué están dispuestos a pagar? ¿Cuánto? Y lo que es más importante, ¿cómo configurar una propuesta de valor exitosa partiendo de semejante lista de incógnitas? La respuesta tradicional ha venido consistiendo, en cierta manera, en ignorar estas preguntas, en suponer que el mercado existe, pasando a partir de ahí a proyectar una propuesta de valor basada en la intuición del emprendedor. De este modo, y siguiendo la metodología tradicional aplicable a otro tipo de innovaciones, se diseña el producto o servicio, se define el Plan para producirlo, se captan los recursos para ello, se ejecuta el Plan y se lanza el producto a los supuestos clientes (a cuantos más mejor puesto que no tenemos claro a quién interesa). Luego, sólo queda esperar que hayamos acertado. Esta forma de proceder ha conducido a dos consecuencias negativas. Por un lado, que los proyectos emprendedores basados en innovaciones radicales fracasan en un porcentaje significativamente elevado. Por otro, que cada uno de esos fracasos suele conllevar un elevado volumen de recursos dilapidados. Era necesario buscar una nueva metodología, más eficaz y menos derrochadora, para lanzar y consolidar proyectos emprendedores basados en innovaciones radicales. La respuesta, desarrollada a lo largo de los últimos años por un buen número de autores, se conoce como Lean start-up. Para entender los principios básicos de esta metodología, de esta forma de emprender, reformulemos la última de las preguntas anteriores: ¿cómo investigar un mercado que no existe?, ¿cómo llegar a conocer un mercado que nosotros mismos estamos colaborando a crear? La respuesta es simple: ¡no se puede!, al menos con los métodos tradicionales.

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El Lean start-up asume que un mercado emergente sólo se puede ir conociendo a medida que se va configurando y, como consecuencia, el objetivo de la acción emprendedora cambia. El objetivo de la acción emprendedora pasa a ser el de hacer que el mercado emerja y, en paralelo, el de conocer ese mercado a medida que se va configurando. Este cambio de objetivo tiene varias implicaciones. Las más importantes son éstas: 1. Cuando lo que se busca es abrir un espacio en un mercado existente, el producto adquiere un rol estelar. Por el contrario, cuando lo que se busca es crear un nuevo mercado, el foco de la actividad emprendedora debe desplazarse hacia el potencial cliente. Hay que salir de la mesa de diseño, hablar con el potencial cliente. 2. Cuando lo que se busca es abrir un espacio en un mercado existente lo recomendable es posponer la acción al momento en que se conoce suficientemente ese mercado. Por el contrario, cuando lo que se busca es crear un nuevo mercado, hay que adelantar la ejecución, porque será ésta la que configure el mercado y nos permita conocerlo. 3. Cuando lo que se busca es abrir un espacio en un mercado existente, tenemos cierta idea de cómo se configura el mercado, y por tanto sabemos al menos qué atributos debemos investigar, y de quién. Por el contrario, cuando lo que se busca es crear un nuevo mercado, no sabemos a priori qué atributos son relevantes y de quién. Esto nos obliga a acometer una investigación menos determinista. Sólo mediante aproximaciones sucesivas podremos ir definiendo el objeto de nuestra investigación, el nuevo mercado, a medida que éste va emergiendo como consecuencia de nuestra acción. El proceso emprendedor se convierte entonces en un proceso iterativo, que es básicamente un proceso de aprendizaje. Eric Ries propone, basándonos en el conocimiento previo de que dispongamos,

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pasar cuanto antes a construir un Mínimo producto viable (MPV), y testearlo en el mercado. Esto nos servirá para arrancar el primer ciclo de aprendizaje (ver figura).

Aprender

Datos

Ideas

Construir

Medir

Producto

Figura 2.2.1.- El proceso de aprendizaje en el Lean start-up, según Eric Ries

Recordemos que el objetivo principal de esa primera presentación del producto es exploratorio. Tiene por ello poco sentido, en esta fase, definir con precisión características complementarias o menores del producto, o ajustar un proceso de producción que reduzca los costes. Debemos enfocar en lo esencial, en lo que diferencia y caracteriza la innovación. ¿Por qué? Porque lo que pretendemos con este MPV es tantear la respuesta del público ante lo que de innovador tiene nuestra propuesta. Añadir aderezos sólo servirá para encarecer el experimento y alargarlo innecesariamente. Insistimos, el objetivo de este primer esfuerzo es testear si nuestras hipótesis básicas respecto

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al mercado emergente son correctas, y provocar la respuesta del potencial cliente. Veámoslo con un ejemplo. Una empresa trataba de lanzar al mercado, cuando todavía no se comercializaban, kits ligeros (portátiles) capaces de producir energía solar. Estos kits eran ya capaces de generar energía para mantener fríos algunos alimentos o bebidas, o para cargar la batería de un teléfono móvil. Bastaba para ello con mantener extendido el kit bajo el sol, sobre una mochila u otra superficie. El producto tenía interés, pensaban sus promotores, para ciclistas, excursionistas o incluso turistas en general, es decir, personas que necesitaran este tipo de utilidades en sus desplazamientos por el campo, la playa, etc. ¿Qué configuración debería adoptar el MPV en este caso? ¿Qué debería incluir? El MPV debería asegurarnos que un cierto número de estos excursionistas, ciclistas, etc. lo valoran lo suficiente como para comprarlo y llevarlo en su mochila, maleta, etc. Por ello, lo más conveniente es componer y ofrecer un kit que reduzca al mínimo las molestias. Es decir, debería ser un kit extremadamente sencillo de manejar, ligero y económico. No parece por ello recomendable en esta fase incorporar utilidades complementarias como podría ser un indicador led del rendimiento del kit. Es claro que este indicador puede resultar útil en determinadas situaciones, puede mejorar el producto, pero también es cierto que va a encarecerlo. Algo análogo se puede añadir en lo que a la fabricación del MPV se refiere. La metodología emprendedora tradicional, ante la dificultad para investigar si los potenciales clientes acabarían finalmente por usar un producto de estas características, animaría a asumir que el producto va a tener recorrido. Lo siguiente sería entonces definir un plan para la producción de kits, que incluiría la compra de equipamiento, la contratación de operarios, etc. El paso siguiente sería buscar los recursos financieros necesarios para poner en marcha ese plan. El camino recomendado por la metodología Lean start-up es diametralmente opuesto. El emprendedor ligero buscaría la forma de

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producir una serie corta de estos kits, apoyándose en proveedores de productos similares y que fueran capaces de adecuar su sistema de producción para ejecutar los kits solares. El MPV presenta así en muchos casos un cierto carácter artesanal. Es claro que esta producción artesanal encarecerá la producción de cada unidad del MVP, pero también es cierto que el emprendedor no puede asumir en esta fase la rigidez que introduce un sistema totalmente cerrado. La compra (o no) de este MPV por los potenciales clientes, y sus impresiones acerca del mismo, informarán al emprendedor sobre sus errores y aciertos en esta primera tentativa. Sólo si la partida de gastos en que ha incurrido el emprendedor al ofrecer su serie corta de producto es reducida, el emprendedor dispondrá de capacidad para acometer nuevas iteraciones del proceso de experimentación. Mejor aprender barato y rápido.

El Lean start-up como proceso de validación del modelo de negocio El objetivo principal es (lo recordamos nuevamente) el de comprobar que realmente existe el mercado que intuíamos. Y ello antes de realizar el grueso de las inversiones necesarias para explotarlo. En opinión de Eric Ries, dos son las hipótesis principales a validar mediante el lanzamiento del MVP y las sucesivas iteraciones. La primera hipótesis a validar es la hipótesis de creación de valor: ¿crea valor para un segmento de clientes la propuesta de valor que hemos configurado? Entendemos por propuesta de valor la propuesta concreta que hacemos al potencial cliente y que como tal incorpora el producto o servicio en sí mismo, pero también compromisos colaterales como pueden ser el compromiso de calidad, la garantía de satisfacción y otros.

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La segunda hipótesis a validar tiene que ver con el crecimiento del proyecto: ¿existen mecanismos que faciliten el crecimiento de las ventas? Esta segunda hipótesis puede resultar más difícil de confirmar. El crecimiento puede activarse mediante mecanismos muy diversos. Uno de ellos, el que para satisfacción de sus promotores exhibió Facebook, puede ser un efectivo boca-oído que atraiga usuarios o clientes sin esfuerzo significativo por parte de los promotores. Un segundo mecanismo de crecimiento, muy recurrente en los proyectos del mundo digital, es el basado en las economías de red. Las economías de red son mecanismos que incrementan el valor que alguien obtiene por pertenecer a una red sin que ese alguien tenga que hacer esfuerzo alguno, sólo por el hecho de que la red crezca. Esto es válido para las hoy omnipresentes redes sociales, pero también para cualquier otro tipo de red como pueda ser el conjunto de usuarios de un programa informático o el conjunto de miembros de un club cultural o deportivo. El crecimiento de la red amplía las posibilidades para los miembros anteriores (ver El ciclo de vida de la industria). En esencia, las dos hipótesis anteriores representan los elementos clave del modelo de negocio que el emprendedor ha escogido y trata de validar. Esto explica por qué, en opinión de Steve Blank, el objetivo del proceso Lean start-up es identificar un modelo de negocio viable. (ver Estrategia y modelo de negocio). El propio Blank recomienda incluso retrasar la constitución de la empresa hasta que estas hipótesis hayan sido validadas. En la práctica esto equivale a configurar en principio una mínima estructura, delegando en colaboradores todo aquello que pueda ser delegado. En ocasiones hay que constituir la empresa de manera temprana (para solicitar determinadas subvenciones, por ejemplo), pero a esta empresa conviene cargarla con la mínima estructura posible. En la actualidad prácticamente todo puede ser externalizado, desde la gestión administrativa, hasta la producción. Sólo las actividades esenciales, el control, y aquello que no pueda ser delegado debe ser prestado

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directamente por los recursos de la start-up. Es otra forma de explicar lo que significa emprender ligero. Los promotores de PROISER se han acostumbrado en cierta manera a funcionar según esta lógica. Su capacidad de producir, casi con parámetros artesanales, les da la posibilidad de lanzar productos al mercado con absoluta flexibilidad.

Qué hacer si el modelo de negocio inicial no funciona La respuesta del usuario o cliente potencial a nuestra primera oferta en forma de MVP orientará nuestros siguientes pasos. Si entendemos que la respuesta es satisfactoria, ¡genial!, estamos en el buen camino. Lo previsible es en cualquier caso que lo obtenido no sea deslumbrante, y que sea necesario realizar ciertos ajustes en nuestra propuesta para afrontar la siguiente iteración. Si por el contrario, la respuesta obtenida es negativa, pobre, es que la propuesta requiere de un cambio en profundidad, de un cambio de modelo de negocio. Esta corrección significativa, este cambio de modelo, recibe un nombre particular por parte de Ries, el de pivotar. En caso de obtener una respuesta muy pobre por parte del mercado entenderemos que el modelo testado no tiene viabilidad. Será necesaria entonces pivotar en busca de un nuevo modelo. A efectos prácticos será como empezar de nuevo desde el principio, pero en realidad no es así, porque en el proceso habremos obtenido mucha y valiosa información, un valioso aprendizaje. La necesidad de pivotar puede entenderse como un fracaso, pero si la prueba se ha hecho a un coste bajo, habrá valido la pena, el fracaso será asumible y dispondremos de recursos para acometer un nuevo rumbo. En cualquier caso, haber seguido el procedimiento tradicional habría tenido implicaciones mucho más graves. Poner en marcha todo un sistema dirigido a explotar el modelo que, mediante el

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procedimiento Lean start-up hemos visto no tenía viabilidad, habría sido un error del que no habríamos podido reponernos, al menos en el corto plazo. La historia de Max Levchin y sus colegas ilustra la oportunidad que puede suponer pivotar a tiempo cuando el modelo inicial no funciona. Estos emprendedores disponían de una tecnología robusta para el encriptado de información, que aplicaron al intercambio de la misma entre dispositivos móviles. Pese al interés inicial de eBay y otros clientes (adoptadores tempranos), la propuesta no consiguió aceptación. Volvieron a la programación, y trataron de aplicar su software a las transacciones vía web (pivotaron). Su cambio de estrategia les hizo ver que había una oportunidad inmensa para aquel que fuera capaz de mejorar los sistemas de pago online. Esta vez sí, la start-up arrancó bajo la denominación de Paypal, convirtiéndose en una historia de éxito. Mullins y Komisar ilustran éste y otros éxitos conseguidos con planes B en su libro (ver Más recursos). Hay ocasiones en que, aunque el modelo inicial funciona, ilumina nuevos caminos que parecen ofrecer mayor recorrido, mejores expectativas. Pivotar puede estar entonces igualmente recomendado. La tesitura actual de PORIB ilustra este tipo de saltos estratégicos. Para los clientes el software de PORIB es una buena herramienta, pero lo que verdaderamente les puede aportar valor no es la herramienta en sí, sino los datos a los que pueden acceder a través de la misma. El ejemplo de IMEGEN es todavía más representativo de lo que un ciclo completo de aprendizaje puede aportar. En este caso la experiencia anterior fue exitosa, la segunda (la propia IMEGEN) aprovechó aquella para construir una empresa excelente en un tiempo record.

La importancia de medir el avance Los sucesivos ciclos de aprendizaje servirán para optimizar la propuesta de valor. Cada generación del producto deberá captar más interés

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entre un número creciente de clientes. ¿Cómo estar seguro de que esto es así? ¿Cómo estar seguros de nuestros progresos? La respuesta es medir. Es imprescindible definir unos parámetros que nos sirvan para valorar en qué medida nos estamos acercando o no al umbral de rentabilidad, al beneplácito del mercado. ¿A cuántos potenciales clientes somos capaces de presentar nuestra propuesta? ¿Cuántos se interesan por ella? ¿Cuántos la compran? Y lo que es más importante, ¿cuántos repiten? ¿Cuántos la vuelve a comprar? Los promotores de IMEGEN descubrieron que no estaban llegando con claridad a buena parte del mercado, que había una parte del mercado que no era consciente de las bondades de su oferta. Los promotores de PROISER por su parte han puesta en marcha recientemente indicadores, sencillos de implementar, que sirvan para medir el progreso de su empresa. Es el caso de la caída de clientes (porcentaje de los clientes que no compraron en determinado periodo de tiempo). La fidelidad es clave para garantizar el sostenimiento y crecimiento de la empresa, dado que en general es más costoso conseguir un cliente nuevo que retener a uno que ya tenemos. El primer paso es no obstante ser conocedor de en qué medida estamos fidelizando a los clientes o no. Para eso basta con extraer de nuestra base de datos de clientes ese sencillo indicador, y ver su evolución. Todo esto nos recuerda por otra parte la conveniencia de tener en cuenta, ya desde el primer momento, las políticas que vamos a establecer para gestionar la relación con los clientes. No es de extrañar pues que muchas de las configuraciones propuestas para el modelo de negocio incluyan este aspecto (ver Estrategia y modelo de negocio). Un juego de indicadores sencillo puede incluir, entre otros, el número de potenciales clientes identificados, el número de potenciales clientes contactados, el número de potenciales clientes interesados, el número de clientes, el número de clientes que repitieron compras en determinado periodo, el número de clientes que no lo hicieron, la compra media, el número de pedidos por cliente y periodo, etc.

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La tabla de indicadores o cuadro de mando se puede mejorar aplicando cada indicador a cada segmento de los que hayamos sido capaces de identificar. Cuando nuestra gama empieza a ampliarse, resultará útil también aplicar los distintos indicadores a cada uno de los productos o líneas de producto. Medir nuestros progresos puede resultar farragoso, pero es clave para saber si estamos teniendo o no esos resultados y cómo podemos mejorarlos. Medir nuestros progresos es imprescindible para saber si estamos construyendo un proyecto sólido y con capacidad de crecer. Imaginemos que recibimos pedidos de muchos clientes nuevos pero que tras ese primer pedido no repiten. Cuando agotemos el mercado, se acabarán las ventas. Tenemos que disponer de un indicador que mida la caída de clientes, y si ese indicador es elevado, actuar sobre la propuesta de valor para corregir este problema. Con otras palabras, si algo no funciona hay que precipitar el próximo ciclo de aprendizaje, o incluso pivotar oportunamente.

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Conclusiones para el emprendedor

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Pon en marcha cuanto antes un proceso que te permita aprender todo lo que necesitas saber sobre el cliente

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Establece las cuestiones principales sobre tu oferta que te gustaría chequear, y define un producto mínimo viable que te permita contestar a esas cuestiones

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No trates de ofrecer un producto demasiado completo, y no inviertas en grandes tiradas un dinero que no tienes

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Guarda dinero para nuevos experimentos; seguramente lo necesitarás

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Ten valor para aceptar un no del cliente y, si es así o si descubres oportunidades más prometedoras, cambia de modelo, cambia de estrategia, pivota

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2.3. La lógica effectual; más allá de aprovechar la oportunidad, crearla

Concebimos hoy el proceso emprendedor como un proceso iterativo (ver El Lean Start-up), que en cada uno de sus ciclos va incorporando nuevos recursos (de conocimiento, humanos, económicos,...), recursos que hagan posible el éxito de la iniciativa. El conocimiento creciente que el emprendedor va adquiriendo en los sucesivos ciclos del proceso, le permite ir identificando sus propias carencias, así como los posibles socios y colaboradores que puedan ir supliendo esas carencias. Esta identificación de carencias y de los recursos que las puedan suplir conduce al emprendedor hacia un estado permanente de negociación, una negociación que persigue la incorporación de esos recursos a su proyecto. No es una negociación sencilla

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porque la incorporación debe hacerse a cambio de contraprestaciones que el proyecto pueda asumir sin poner en riesgo su viabilidad, y todo ello sin traicionar los compromisos que ya fueron asumidos por el proyecto con anterioridad. Es ésta una tarea tan exigente que el emprendedor acaba dedicando una buena parte de su tiempo a la misma. Así, Antonio Morrajas, de PORIB se confiesa dedicado casi en exclusiva a temas societarios. El hilo conductor de este proceso de aprendizaje, negociación e incorporación de nuevos recursos a la iniciativa es el compromiso claro del emprendedor con su proyecto, así como su firme voluntad de alcanzar sus fines. Parte esencial de la negociación es por otra parte alcanzar un alto grado de sinergia entre los objetivos de las distintas partes involucradas en la negociación. No es tarea fácil alcanzar esta sinergia porque a menudo se parte de objetivos manifiestamente desalineados. Describamos, a modo de ejemplo, la negociación que a menudo se plantea entre emprendedores del ámbito investigador o tecnológico por un lado e inversores por otro. El emprendedor busca recursos económicos para poner en marcha o dar un impulso a su proyecto emprendedor, cuyo objetivo principal parece de carácter perentorio, en particular el de demostrar la potencialidad de un nuevo descubrimiento científico o una nueva tecnología (IMEGEN). El inversor debe sin embargo asegurar el retorno de su inversión, y para ello debe afianzar la perdurabilidad del proyecto, como única vía para asegurar esa recuperación de lo invertido (ver Fuentes de financiación). Con demasiada frecuencia la negociación se plantea en términos de qué participación en la empresa se atribuye a cada parte en función de lo aportado. Es difícil con estas premisas llegar a un acuerdo puesto que el emprendedor valora en mucho su descubrimiento o su habilidad para haber desarrollado la nueva tecnología y en poco el dinero del inversor. Al inversor le ocurre lo contrario, valora en mucho el dinero que tanto le costó acumular y en menos la idea del emprendedor. Numerosas start-ups no son capaces de obtener la financiación que

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requieren para arrancar o crecer porque son incapaces de resolver este tipo de negociaciones. Llevar a término este tipo de negociaciones es sin embargo fundamental. Lo primero que necesitamos para ello es una dosis amplia de empatía. No se trata sólo de comprender las valoraciones de la otra parte. Se trata además de hacer esfuerzos por encontrar espacios comunes de entendimiento, y para ello es necesario ampliar la perspectiva, contemplar otros ángulos que sean capaces de albergar soluciones sinérgicas.

Premisas para una negociación exitosa Las negociaciones son particularmente difíciles en entornos presididos por la complejidad y los fuertes intereses. Es claramente el caso de las negociaciones desarrolladas con el objetivo de allegar recursos a una start-up. Para situaciones de este tipo, los profesores Ury, Fisher y Patton, de la Universidad de Harvard, alumbraron un método de negociación que se ha demostrado útil. El método está basado en unos principios tan sencillos como poderosos: 1. Busque el gano-ganas. Si sólo buscamos nuestro propio interés, o entendemos que éste sólo se puede obtener en base a cesiones de la otra parte, no seremos capaces de encontrar espacios para el acuerdo. 2. No confunda intereses con posiciones. A menudo las partes en una negociación se obcecan en posiciones incompatibles entre sí, y no reparan en que sus intereses podrían ser satisfechos con otras posiciones que sí son compatibles. 3. Persevere en la búsqueda de opciones capaces de albergar un acuerdo. A menudo la dificultad para llegar a un acuerdo estriba

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en que las posiciones se han fijado demasiado pronto, sin dar tiempo a que surjan más y mejores opciones. Analicemos desde la perspectiva sugerida por estos principios la negociación entre un emprendedor tecnológico y un inversor. El emprendedor no hará ascos a hacerse rico, pero lo que le ha llevado a la mesa de negociación es su interés en demostrar la potencialidad de su idea. Su principal motivación es la de seguir trabajando en esa idea, seguir investigando. La mayoría de los casos presentados en este Kit ilustran bien este hecho. Investigar (I+D) es una tarea de naturaleza muy distinta a la de innovar, por mucho que a menudo se escriban juntas (I+D+i) en nuestro país. Investigar es generar conocimiento, y esto suele consumir esfuerzo, recursos. El emprendedor lo sabe, y por ello se acerca al dinero del inversor. Innovar, por el contrario, es convertir el conocimiento nuevo en riqueza, en recursos. El inversor se acerca al emprendedor en busca de ese conocimiento, pero su interés está en innovar, en generar riqueza a partir de ese conocimiento. La naturaleza de ambas actividades no puede estar más distante. La situación de bloqueo se produce cuando el inversor no ve la suficiente predisposición por parte del emprendedor hacia las tareas requeridas para innovar, es decir, para convertir su investigación o tecnología en un negocio. Son tareas como la de convertir la idea o prototipo en un producto vendible, o la de captar y escuchar a potenciales clientes, vender,... (ver los distintos apartados incluidos en Temas clave). El emprendedor por su parte espera que el inversor tenga cierta comprensión de lo que las tareas de investigación y desarrollo implican, por ejemplo, ciclos temporales mucho más dilatados que los que afectan a otras actividades. Las start-ups que han alcanzado la consolidación y cierto grado de crecimiento muestran con claridad que este tipo de conflictos han sido superados. Sus responsables (emprendedores) son capaces

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de conjugar una orientación clara hacia el negocio, al tiempo que garantizan la continuidad de tareas de investigación y desarrollo que den soporte a la innovación futura (ver por ejemplo PROISER y MULTISCAN). Estas son algunas de las claves que aportan sinergia entre ambos tipos de actividad: 1. Los emprendedores comprenden que el diálogo con los clientes debe iniciarse desde el principio, como forma de orientar el proceso de desarrollo hacia la formalización de un producto vendible. 2. El dinero de los inversores es sólo un recurso temporal que debe llevar hasta el momento de captar el dinero de los clientes. Minimizar esta fase de transición es una tarea crítica. 3. El dinero de los clientes debe ser destinado en parte a nuevas actividades de I+D, prolongando así indefinidamente el círculo virtuoso que arrancó inicialmente con el dinero de los inversores. Es claro que los emprendedores deben hacer un esfuerzo de comprensión de las necesidades de los inversores para llegar a cerrar acuerdos con ellos, y lo que es más importante, para poder convivir armónicamente en el seno de la start-up. En cualquier caso, no es menos cierto que se requiere un tipo particular de inversor cuando el proyecto emprendedor está basado en los nuevos conocimientos y tecnologías. Muchos de los denominados Business Angels responden a este perfil, por lo que contar con ellos puede facilitar la negociación y convivencia futura en el seno de la start-up (ver Fuentes de financiación).

De la lógica causal a la lógica effectual La lógica del emprendedor es eminentemente una lógica causal. El emprendedor tiene un objetivo, identifica el camino a seguir para alcanzar

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ese objetivo y lo sigue. Esa identificación del camino se afina en ocasiones mediante la elaboración de un Plan de empresa. En otras, no se llegan a plasmar en un documento. Ese camino exigirá en cualquier caso allegar determinados recursos al proyecto, tarea a la que el emprendedor se dedicará con empeño. La propuesta del emprendedor al inversor suele ser sencilla: dame tanto dinero y yo te doy a cambio determinado porcentaje de la empresa. Los términos del intercambio están definidos por el emprendedor, y sólo está abierta a la negociación el porcentaje de la empresa con el que pagar la aportación del inversor. Al inversor sólo se le pide su dinero y, como mucho, posibles sugerencias para facilitar el camino hacia el objetivo basadas en su experiencia. Casi nunca se formalizan los fines del inversor, se dan por supuestos de manera un tanto simplista. Una línea de investigación reciente ha descubierto que los emprendedores más expertos, aquellos que ya exhiben varios proyectos emprendedores exitosos a sus espaldas, tienen otra forma de proceder. Cuando estos emprendedores expertos negocian la incorporación de los colaboradores más convenientes a sus proyectos, lo hacen con una predisposición más abierta a los cambios. De hecho, son capaces de hacer evolucionar los fines del proyecto. Esto facilita sobremanera el cierre de acuerdos con potenciales inversores y colaboradores en general, y la posterior convivencia con ellos en el seno de la start-up. Dicho de otra manera, las motivaciones de los nuevos colaboradores se incorporan al proyecto durante la negociación, configurando unos fines compartidos. De esta manera, el proceso emprendedor adquiere una nueva dimensión. No se trata sólo de allegar recursos al proyecto, se trata también de ir adaptando los fines. Los distintos colaboradores adscritos al proyecto (inversores, expertos, etc.) aportan su punto de vista y sus actitudes respecto a lo que la iniciativa debe conseguir, activando un ciclo convergente de transformaciones que apuntan a nuevos fines.

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La apertura a nuevas ideas y fines está claramente presente en la breve pero intensa historia de PORIB. Esa apertura ha permitido hacer confluir las aportaciones de los emprendedores, de los clientes, de los socios financieros y de los socios industriales, haciendo pivotar a la start-up hacia un nivel superior de creación de valor. En el caso de MULTISCAN todos esos papales están representados en gran medida por La Española, que se configuró desde un primer momento como cliente, socio inversor y socio industrial. La lógica effectual no pretende negar la conveniencia y utilidad de la lógica causal. En realidad, son dos lógicas que se complementan. En los ámbitos en que la incertidumbre es limitada, la lógica causal puede resultar más conveniente (la planificación sigue siendo una herramienta valiosa). En los ámbitos en que la incertidumbre es mayor será más provechoso recurrir a la lógica effectual (la negociación adquiere un rol más relevante). Obsérvese que un mismo proyecto emprendedor puede beneficiarse de ambas lógicas, dando preponderancia a la más conveniente según la fase en que se encuentre el proyecto.

Principios de la lógica effectual Descubierta y descrita inicialmente por la investigadora Saras Sarasvathy, la lógica effectual está siendo estudiada en la actualidad por numerosos investigadores, con el objetivo de ponerla al servicio de cualquier emprendedor (ver referencia en Más recursos: blogs). La lógica effectual es, como decimos, la lógica seguida por los emprendedores expertos en los ámbitos de mayor incertidumbre. Esta lógica se resume en varios principios de actuación que pasamos a resumir. Pájaro en mano. Los emprendedores expertos no parten de un ambicioso plan y tratan de allegar los muchos recursos que serían necesarios para implementarlo. Más bien al contrario, parten de lo que

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tienen, de quiénes son, de qué saben y a quién conocen. A partir de esos medios van abriéndose paso en la incertidumbre, adaptando los posibles fines a los medios de que disponen. Partir de los medios, en lugar de los fines, tiene varias ventajas: zz

En primer lugar, su acción apunta a objetivos más alcanzables, lo que evita caer en la inacción por falta de recursos, una trampa en la que permanecen atrapados muchos emprendedores.

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Partir de una nómina escasa de recursos obliga además a un uso austero y creativo de los mismos, hoy denominado bootstrapping (ver Fuentes de financiación).

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Por otra parte, reduce el tiempo y el esfuerzo dedicado a la búsqueda de recursos; hay que pensar que, a menudo, dedicar ese tiempo a la búsqueda de clientes puede acelerar el proceso emprendedor y la entrada de recursos provenientes de estos clientes, sin duda los recursos más valiosos.

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Al mismo tiempo, se puede ir haciendo participar a los colaboradores en la definición de los fines, lo que facilitará los acuerdos con ellos (Caso MULTISCAN).

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Finalmente, y no menos importante, abrir el proceso de definición de fines hace posible identificar nuevas oportunidades (PORIB).

En relación a esta última utilidad, podemos añadir que los procesos effectuales son procesos que facilitan la serendipia, otro término de moda que resulta de interés, porque hace referencia a los hallazgos valiosos que se producen de manera accidental o casual, como el valioso mercado de la cría de zorros en Finlandia (Caso PROISER). El principio de la pérdida asumible. Decía Eric Berne que “un perdedor no sabe qué hará si pierde, pero habla acerca de qué hará si gana, mientras que un ganador no habla acerca de qué hará si gana, pero

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sabe qué hará si pierde”. El emprendedor effectual se plantea actuar con aquella parte de lo que tiene cuya pérdida puede asumir, cuya pérdida no le impedirá seguir adelante. Este principio coincide con el que da sentido al Lean Start-up, aquel que trata de maximizar el aprendizaje a la vez que minimiza el coste del mismo (aprender rápido y barato). La colcha de retazos (patchwork). Cuando el emprendedor aplica la lógica causal, el proyecto puede visualizarse como un puzzle. La búsqueda de colaboradores sigue un plan minucioso que trata de localizar cada una de las piezas previstas para completar el plan. La lógica effectual por el contrario va a añadiendo piezas al proyecto, cambiando al mismo tiempo su fisonomía, y derivando en algo que no coincide exactamente con lo que estaba previsto al principio. El resultado es una obra más colectiva, más capaz de movilizar voluntades. El proceso effectual se puede en consecuencia grafiar de la siguiente manera:

Ciclo expansivo de recursos

Medios disponibles Quién soy Qué sé A quién conozco

Nuevos medios

Posibles fines o cursos de acción Qué puedo hacer

Interacción con otros

Compromisos con otros

Ciclo convergente de transformaciones

Nuevos fines

NUEVOS MERCADOS

Figura 2.3.1.- Modelo emprendedor effectual (Sarasvathy)

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En el proceso effectual el ciclo expansivo de recursos que tanto preocupa a los emprendedores se potencia con el ciclo convergente de transformaciones que va incorporando nuevas posibilidades, nuevos fines. Los emprendedores obtienen recursos de otros que además de esos recursos aportan nuevas visiones, nuevas ideas, nuevos objetivos. El resultado es una construcción colectiva que aprovecha las ideas que emergen durante el proceso. La flexibilidad hace que el proyecto finalmente puesto en pie supere en potencial a la idea inicial con la que partía el emprendedor. La lógica effectual casa bien con la metodología Lean start-up, aumentando las posibilidades de éxito y los logros finales del proceso emprendedor. Hay que recordar que la suma de 1 más 1 no siempre es 2; puede ser también 20. Las sinergias pueden convertir las sumas en multiplicaciones. La lógica effectual facilita también las negociaciones con inversores del perfil business angel. Este tipo de inversores no quiere limitarse en general a aportar dinero y recibir un retorno económico. Quiere participar más activamente, quiere que se tenga en cuenta su experiencia y quiere obtener otras motivaciones, como la de vivir la efervescencia emprendedora desde el interior del proyecto (ver El proceso inversor).

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Conclusiones para el emprendedor

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Parte en tus negociaciones de los intereses de ambas partes, no de posiciones fijadas prematuramente

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No seas cicatero en esfuerzo a la hora de buscar acuerdos que satisfagan los intereses de ambas partes

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El dinero de los clientes es el mejor, tanto para el emprendedor como para el inversor

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Pon todo tu empeño en cumplir tus planes, pero no dejes de revisar si lo que aprendes en ese proceso abre nuevas posibilidades

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Si buscas la confluencia de tus fines y los de aquellos que te acompañan construirás un proyecto más poderoso y satisfactorio para todos

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2.4. Fuentes de financiación para start-ups

Los objetivos perseguidos por los emprendedores al crear una startup pueden ser muy diversos. Conseguirlos de manera sostenible, cualesquiera que sean, pasa por alcanzar el beneficio económico. El beneficio económico puede ser un objetivo en sí mismo, pero rara vez es el único perseguido por el emprendedor o emprendedores. Las motivaciones de los emprendedores al crear la start-up suelen ser de naturaleza más compleja, más variada. Dedicarse a lo que les gusta está también presente en todo tipo de iniciativas, desde las más prosaicas (como un taller orfebre o un gabinete de psicología) hasta las más innovadoras (Caso PROISER).

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Otra motivación frecuente es el reto implícito en poner en marcha una empresa y consolidarla. En otros casos se trata de hacer realidad una idea, un producto, algo que se adivina útil para alguien o para la sociedad en su conjunto. Éste era el acicate confesado por el icónico emprendedor Steve Jobs, y también el de Manuel Pérez Alonso (IMEGEN). Cualquiera que sea la motivación o motivaciones, su satisfacción pasará, como decimos, porque la nueva empresa sea capaz de pervivir y consolidarse, y para ello será necesario que alcance el equilibrio entre ingresos y gastos. La demostración más palpable de que una start-up ha alcanzado el éxito es su capacidad de generar beneficios económicos de manera sostenible. El éxito vendrá pues medido por la existencia de un flujo de ingresos regulares que supere al flujo de gastos. Incidimos en que ese flujo de ingresos debe tener carácter regular. La consecución de ingresos de carácter esporádico, como es el caso de una subvención pública, puede ayudar en el camino hacia el éxito, pero no garantiza que éste se vaya a alcanzar, y mucho menos que lo haya alcanzado. Teniendo esto en cuenta, podemos clasificar las diversas fuentes de recursos financieros a las que la start-up puede recurrir en tres categorías:

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Subvenciones y ayudas en general, provenientes en gran parte de administraciones públicas, aunque últimamente también entidades privadas están aportando este tipo de ayudas que no buscan una compensación directa.

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Inversiones y préstamos, provenientes mayoritariamente de personas y entidades de carácter privado englobadas en el sistema financiero formal o informal.

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Pagos por servicios prestados o productos vendidos por la start-up, ingresos provenientes de los clientes.

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Cada una de estas fuentes presenta una naturaleza particular, y persigue unas contraprestaciones específicas a la hora de entregar su dinero a la start-up. Entender la naturaleza de cada fuente y las contraprestaciones perseguidas es fundamental para el emprendedor. Sólo entendiendo esta naturaleza y los compromisos que el emprendedor adquiere, podrá éste acceder, hacer uso y sacar provecho de cada una de estas fuentes de la manera más conveniente para poner en marcha y consolidar su proyecto. Además, será necesaria cierta dosis de empatía, como comentaremos más adelante. Comencemos pues por conocer las características básicas de cada una de estas fuentes de recursos financieros.

Las subvenciones públicas como fuente de recursos financieros Las administraciones públicas tratan de ayudar a los emprendedores mediante programas de apoyo que incluyen tanto la prestación de ciertos servicios en condiciones ventajosas como la aportación de recursos financieros. Entre los primeros está el asesoramiento en materia de creación de empresas, la información y formación (sirva el presente Kit de recursos como ejemplo), la incubación o cesión de espacios para la puesta en marcha (como el Vivero de empresas del Parc Científic de la UV), la aceleración de los procesos de puesta en marcha mediante una combinación de los servicios anteriores y otros, etc. Los recursos financieros de carácter público suelen aportarse en forma de subvenciones a fondo perdido, o bien en forma de préstamos en condiciones ventajosas. Estas condiciones ventajosas pueden materializarse en tipos de interés preferente, moratorias en el pago de intereses, condonación del crédito en caso de fracaso de la iniciativa (créditos participativos), etc. Es importante entender que la concesión de estas subvenciones o préstamos va a asociada a unas condiciones y limitaciones que habrá

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que tener muy presentes. En ocasiones se usa y abusa de este dinero una vez se recibe por la start-up sin prever que la entrega va a aparejada a unos compromisos. Esas condiciones aparejadas a las ayudas públicas varían según el programa o convocatoria, y habrá que leer con atención la normativa que acompaña a la convocatoria y concesión de la ayuda. No obstante, glosamos a continuación una serie de condiciones habitualmente presentes:

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Los programas públicos de apoyo a emprendedores suelen ajustarse a unas convocatorias perfectamente definidas en términos de condiciones administrativas (características de la empresa solicitante, fecha de creación, sector de actividad, tamaño, etc.) y calendario (fechas de solicitud, fechas de presentación de la documentación requerida, etc.).

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Los fondos disponibles son limitados y su obtención está sujeta a procesos de concurrencia. Quiere esto decir que sólo habrá fondos disponibles para algunos de los solicitantes, independientemente de que muchos otros satisfagan las condiciones exigidas. La selección se hará en base al criterio establecido al publicar las bases del programa en cuestión, pudiendo seguirse el orden de solicitud, o un baremo de valoración preestablecido, etc.

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Con frecuencia la tramitación administrativa exige al solicitante la dedicación de personas que podrían hacer falta para otras tareas. Esto exige ponderar si el esfuerzo vale la pena en función de las posibilidades que la empresa tenga de obtener la subvención.

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La tramitación por parte de la Administración pública puede a su vez hacer que la entrega de los fondos al emprendedor se retrase. Esta circunstancia debe ser tenida en cuenta a la hora de planificar las necesidades de la empresa, aún en el caso de que la subvención haya sido efectivamente concedida.

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La mayoría de estos fondos públicos tratan de fomentar el carácter innovador de las iniciativas emprendedoras y se limitan a unos sectores concretos. Habrá por ello que seleccionar aquellos programas en los que la iniciativa realmente encaje.

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Gran parte del dinero aportado por los programas públicos tratan de facilitar la compra de equipamiento o el desarrollo de tecnologías innovadoras. Esto implica que se trata de dinero orientado a cubrir unos pagos y gastos determinados. Además, con frecuencia, no cubrirán el gasto total por estos conceptos, es decir, habrá que complementarlos con recursos provenientes de otras fuentes.

Pese a estas limitaciones, en caso de poder acceder a estos recursos, la start-up debería pedirlos, dado que las contraprestaciones exigidas por la Administración pública son asumibles: aplicarlas al fin para el que se otorgaron y justificar que así se ha hecho (presentando facturas y demás). En el caso de créditos participativos habrá que devolverlos sólo si se ha obtenido el éxito (en cuyo caso la empresa dispondrá previsiblemente de dinero para esa devolución). Los programas públicos de asesoramiento a emprendedores informan de manera puntual y precisa de los programas vigentes o próximos en el tiempo, por lo que lo mejor es dirigirse a ellos para obtener esa información. También hay disponibles webs que informan de esto (ver Más recursos: Financiación).

Recursos de entidades privadas En los últimos tiempos se han popularizado notablemente los concursos de emprendedores, promovidos mayoritariamente por entidades privadas. Las aportaciones realizadas a las start-ups ganadoras de estos concursos son muy variables. Pueden ir desde entregas de dinero a fondo perdido hasta aportaciones en forma de servicios (asesoramiento, formación, espacio de incubación, etc.), pasando por

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aportaciones al capital de la empresa. La variedad de estos concursos, y de sus formatos, es notoria, y conviene revisar en cada caso qué pueden ofrecernos (ver Más recursos: Financiación). Especial interés presentan, por las ventajas aportadas, las iniciativas de este tipo puestas en marcha por algunas de las más grandes empresas de nuestro país. Nuevamente hay que incidir en que el objetivo perseguido por cada una de estas entidades es distinto, y esto se traduce en la particularidad de las condiciones que establecen. Algunos ejemplos: zz

Wayra, puesta en marcha por Telefónica: se centra en startups digitales; ofrece servicios de aceleración (asesoramiento, espacio, contacto con inversores, etc.).

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Fondo de emprendedores de la Fundación Repsol: promueve la innovación y el desarrollo empresarial en el campo de la eficiencia energética.

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BSstartup 10, del Banco de Sabadell: orientada a start-ups digitales, aunque contempla otras tipologías (ver Caso PORIB); la entidad financiera invierte en el capital de las start-ups seleccionadas.

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Iniciativa emprendedor XXI, de CaixaBanc: invierte en start-ups que lleven al mercado la investigación desarrollada en universidades y otros centros de investigación.

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Lanzadera, de Juan Roig (Mercadona): apoya todo tipo de ideas con espacio para la incubación y recursos financieros.

El sector financiero formal y las start-ups España cuenta con un sector financiero particularmente desarrollado. Los grandes bancos de nuestro país operan de manera solvente a

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nivel internacional. No es de extrañar por ello que los emprendedores se acerquen a estas entidades en busca préstamos con los que poner en marcha sus start-ups. La respuesta de lo que podemos denominar el sistema financiero formal no ha sido sin embargo el que los emprendedores hubieran deseado. Un emprendedor puede obtener un crédito de una entidad financiera para financiar su aventura empresarial. Lo más probable es sin embargo que el banco le exija avalarlo con sus bienes, o con su nómina, o con la de su cónyuge, etc. Podemos decir entonces que en puridad el préstamo no se lo están concediendo a la start-up. Se trata en realidad de un préstamo personal que el emprendedor podrá invertir en la nueva empresa. La financiación de la empresa estará en este caso pesando sobre la espalda del emprendedor. Hay que entender que el sistema financiero formal está poco orientado al riesgo, y para prestar dinero exige garantías ciertas de que el prestatario lo va a poder devolver. Difícilmente una start-up puede exhibir esas garantías en sus primeros periodos de vida. La situación pareció que iba a cambiar cuando hace unos años el sistema financiero formal alumbraba el llamado capital-riesgo. Las entidades de capital-riesgo pronto mostraron sin embargo que sus criterios de concesión de créditos no se alejaban de los de los bancos. En consecuencia, el capital-riesgo se ha orientado mayoritariamente a financiar iniciativas de empresas existentes de solvencia demostrada, es decir de aquellas empresas que pueden exhibir una contabilidad con beneficios sostenidos. Difícilmente el capital-riesgo entrará a financiar el crecimiento de una start-up hasta que ésta haya demostrado su viabilidad y haya alcanzado cierto tamaño. En conclusión, va a ser complicado para la start-up obtener recursos del sistema financiero formal, incluso cuando empieza a alcanzar cierta velocidad de crucero. Para aquellas necesidades no cubiertas con sus propios recursos y las ayudas públicas y privadas, los emprendedores

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van a tener pues que orientar su búsqueda hacia el sistema financiero informal.

El sistema financiero informal Los propios ahorros de los emprendedores, o los que puedan conseguir a título personal (hipotecando su casa por ejemplo, como hicieron los socios de PROISER), constituyen habitualmente el primer estrato de la financiación de una start-up. A estos recursos se sumarán las posibles ayudas conseguidas, pero, con frecuencia, todos estos fondos no serán suficientes, y habrá que recurrir al primer escalón del sistema financiero informal. Este escalón es el conocido por sus siglas en inglés como las 3Fs (Family, Friends and Fouls; familia, amigos y locos). Dada la elevada mortandad de las start-ups en sus primeros años, el guiño cómico no está demasiado alejado de la realidad. Las 3Fs son en realidad un colectivo particularmente desorganizado, y muy variable en extensión. La vida anterior del emprendedor puede haberle granjeado un número importante de amigos dispuestos a invertir, como ocurrió en IMEGEN, pero para la mayoría resulta difícil juntar un número significativo de mecenas. La magnitud de lo captado en este nivel dependerá del tamaño y la opulencia del círculo próximo del emprendedor. La motivación de este colectivo de posibles donantes (más que inversores) es básicamente la de ayudar a su amigo o familiar. La contraprestación buscada está pues más próxima a lo emocional que a la rentabilidad económica.

Los business angels El sistema financiero informal español se ha visto engrosado en los últimos tiempos con una figura importada del mundo anglosajón que

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está jugando un rol importante en la financiación de start-ups. Se trata de los denominados business angels. El business angel al uso es una persona adinerada que dedica una parte de su dinero a invertir en start-ups. Con frecuencia se trata de personas que fueron emprendedores en su día y que tuvieron éxito con sus start-ups. Consolidadas sus empresas tratan ahora de ayudar a otros emprendedores, ya sea con fines altruistas, o porque les gusta conocer nuevas ideas, o porque les gusta involucrarse en proyectos que están en fase de despegue. Invirtiendo en nuevas start-ups cierran en cierta manera el círculo que abrieron con su propio emprendimiento. La participación de MULTISCAN en un fondo que invierte en start-ups es el ejemplo perfecto. El perfil inversor del business angel sugiere las contraprestaciones que este tipo de inversor quiere obtener a cambio de su apoyo a una startup. Por un lado, tratan de obtener un retorno de su inversión, aunque son conocedores de que la probabilidad de fracaso en este tipo de iniciativas es elevado. Por otro lado, tienen interés en involucrarse en la marcha de la start-up, en la toma de decisiones estratégicas al menos. Esta voluntad de involucrarse hace que los business angels inviertan preferentemente en proyectos de su entorno geográfico. Un business angel puede aportar a la start-up muchas cosas útiles, aparte de dinero. Su experiencia y conocimiento del sector es a veces notable, y puede ayudar al emprendedor a tomar mejores decisiones o evitar errores. En ocasiones son también una fuente valiosa de contactos (potenciales clientes, proveedores contrastados, otros potenciales inversores, etc.). En ocasiones van más allá de facilitar contactos, convirtiéndose en prescriptores. La entrada del Banco de Sabadell en el capital de PORIB, por ejemplo, suponía un atractivo añadido para otros potenciales inversores interesados. La forma de acceder a los business angels por parte de los emprendedores se ha visto facilitada en los últimos años gracias a la creación de redes de business angels (BANs, Business Angels Networks). Se trata de

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redes organizadas por los propios business angels para optimizar sus tareas de identificar y filtrar proyectos emprendedores con potencial. Estas redes se dotan de profesionales cualificados para darse a conocer entre los emprendedores, analizar sus proyectos y preseleccionar los más prometedores. Estos proyectos prometedores serán los expuestos a la consideración de los business angels pertenecientes a la red en el curso de sesiones de presentación organizadas a tal fin. El interés de los business angels por invertir en proyectos próximos aconseja al emprendedor dirigirse a las redes que operan en su entorno. En el caso de la Comunidad Valenciana destaca por ejemplo la red Big Ban Angels que agrupa a la mayor parte de los inversores que operan en la Comunidad (ver Más recursos: Financiación). La figura del business angel operando en solitario está por otra parte en retroceso. Diversas figuras, basadas en la agrupación de patrimonios de varios inversores, facilitan la diversificación de riesgos por parte de éstos. Los denominados clubes de inversores, o de business angels, reúnen dinero de varios inversores, lo que les permite invertir en un número mayor de start-ups. La participación de cada inversor individual en cada proyecto es además menor, de manera que el riesgo asumido por cada uno de los inversores individuales encuadrados en el club se diluye. Otra figura que cobra fuerza en los últimos tiempos son los llamados family offices. Se trata de una fórmula encaminada a canalizar la capacidad inversora de familias adineradas. El family office persigue en general un portfolio de inversiones más amplio que un club de business angels, pero puede incluir también en ese portfolio algunas inversiones en start-ups. IMEGEN contó por ejemplo con alguno de estos family offices y con business angels en su ronda de inversión inicial.

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Crowdfunding La microfinanciación o crowdfunding es un método de financiación consistente en la obtención de pequeñas aportaciones procedentes de un grupo numeroso de individuos. Se distingue así de la mayor parte de los métodos alternativos, en los que lo habitual es buscar unos pocos inversores adinerados que aporten sumas importantes. En teoría el crowdfunding hace posible que casi cualquiera se pueda dedicar a invertir. Para alcanzar al universo de potenciales inversores se utilizan plataformas web en las que conviven proyectos en busca de financiación de muy distinta naturaleza. Junto a proyectos empresariales en busca de financiación propiamente dichos encontramos por ejemplo en estas webs proyectos culturales en busca de patrocinio. Las plataformas de crowdfunding suelen exponer una breve referencia de los proyectos, seguida de las condiciones de participación y de las contraprestaciones con las que se pretende compensar a los donantes. Estas compensaciones pueden adoptar formas muy diversas. El extremo menos generoso por parte de los promotores del proyecto sería el que considera la aportación como una donación simple. La única compensación es en estos casos el agradecimiento. En el otro extremo tendríamos la inversión simple en que la aportación se considera una participación en el capital de la empresa que va a llevar adelante el proyecto. Entre ambas se pueden establecer un amplio rango de diversas y creativas formas de compensación, como por ejemplo la notoriedad (hacer constar el nombre del colaborador en algún tipo de lista pública u otros soportes promocionales), cualquier tipo de premio o regalo y, en particular, la entrega con carácter prioritario del producto fabricado por la compañía. Este último tipo de compensación es la que más abunda en gran parte de las plataformas web de crowdfunding. Es una recompensa aplicable a gran parte de los proyectos que buscan financiación, especialmente los de carácter cultural, como la producción de un disco, o de

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un espectáculo, o la edición de un libro. En estos casos la compensación a los que colaboran o microfinancian será previsiblemente una copia del disco producido o del libro editado, o una entrada al espectáculo, de manera que el crowdfunding se asimila en este caso a una suerte de venta anticipada de ejemplares o entradas que permite a su vez financiar la producción. La profusión de plataformas de crowdfunding en los últimos tiempos ha sido notable. Habrá previsiblemente en los próximos años una selección natural análoga a las que se suelen producir en todos los sectores innovadores emergentes. La especialización, por otra parte, se está produciendo ya. Algunas plataformas de crowdfunding están mostrando más habilidad que otras a la hora de captar inversiones en start-ups (ver sección de Más recursos). Es importante entender por parte del emprendedor que en muchos casos la plataforma de crowfunding lo único que está facilitando es el proceso de materialización de la inversión. Es en realidad el emprendedor el que va a tener que hacer el esfuerzo de canalizar interesados a la plataforma. El crowdfunding se convierte así en muchos casos en una manera de sistematizar y mostrar de manera elegante la tarea de captar las inversiones de las 3Fs.

El dinero de los clientes El dinero proporcionado por las Administraciones públicas tiene un carácter puntual, esporádico. Algo similar ocurre con el dinero procedente de los inversores. Algunas start-ups se ven obligadas a organizar varias rondas de inversión porque las previsiones iniciales no fueron correctas. En cualquier caso, esto no puede repetirse un número indefinido de veces. Los recursos de los inversores no son ilimitados y además estos inversores podrían extraer la impresión de que el emprendedor se mueve entre la improvisación y la falta de previsión. De ahí el miedo de Manuel Pérez Alonso a tener que pedir más dinero a sus inversores (IMEGEN).

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Los únicos recursos que pueden tener un carácter regular y repetitivo son los que provienen de los clientes. La compensación buscada por los clientes es recibir buenos productos y servicios, de manera que, si recurrir a dinero adicional de los inversores es reconocer un cierto nivel de fracaso, recibir dinero recurrente de los clientes es la constatación del éxito que perseguimos. El mejor dinero es el que proviene de los clientes. Contar con un primer cliente visionario, innovador en sí mismo y líder en su categoría, como le ocurrió a MULTISCAN, es una base sobre la que comenzar a construir el éxito. Anticipar ventas es por ello una recomendación a seguir. Las metodologías recientes de puesta en marcha de proyectos emprendedores apuntan a agilizar el proceso de encuentro con los potenciales clientes, a llevar el producto al mercado lo antes posible, aunque no sea la versión definitiva (ver El Lean start-up). En todo mercado hay unos segmentos de clientes más predispuestos a ser los primeros en comprar los productos innovadores (ver La respuesta del mercado). Conviene aprovechar este mercado primitivo para activar los primeros ingresos provenientes de los clientes. Sus compras no sólo aportarán dinero, aportarán también criterio, conocimiento de los errores presentes en el producto, de las cosas que hay que mejorar, etc. En cualquier caso, la recomendación principal para adelantar las ventas es asegurarse de que la función comercial se atiende de manera eficaz en la start-up desde el principio. Buena parte de los emprendedores no están particularmente motivados por ejercer le función comercial, y tienden a delegarla. Esta decisión ha sido la causa del fracaso de numerosas start-ups. Los promotores de PROISER se vieron obligados a reasumir la función comercial que habían delegado anteriormente, como única vía para evitar el desastre. Otra razón para adelantar lo máximo posible las primeras ventas es que muchos inversores no invierten en empresas que no hayan sido capaces de empezar a vender.

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Socios clientes, socios industriales y bootstrapping Una parte del mercado primitivo antes apuntado es, en el caso de mercados industriales, el formado por los denominados adoptadores tempranos (ver sección La respuesta del mercado). Se trata de clientes capaces de anticipar el papel que las nuevas tecnologías pueden desempeñar en ese mercado. Esa capacidad de anticipación, esa visión, les anima a ser de los primeros clientes en comprar el producto innovador. Son clientes capaces de actuar de conejillos de indias, de probadores de versiones iniciales aún no contrastadas. Esto puede ayudar y mucho a la start-up a desarrollar su producto, o su tecnología. En algunos casos la involucración es tal que están dispuestos a participar en la start-up de manera más activa, por ejemplo invirtiendo dinero. Un ejemplo ilustrativo, aunque tuviera contrapartidas importantes, es el protagonizado por la firma líder en la comercialización de aceitunas envasadas, La española, en relación a la start-up Multiscan Technologies. Esta start-up nacía en 1998 con el fin de aplicar la visión artificial al control de calidad y la selección de productos agroalimentarios. Entre los primeros potenciales clientes que visitó estaban sus vecinos de La Española. La visión innovadora de ambas firmas confluyó para configurar un tándem que colaboró para aplicar la tecnología emergente de la primera a los procesos operativos de la segunda. La Española se convirtió en cliente primitivo, y a la postre en socio de MULTISCAN. ¿Quién mejor para evaluar y ver el potencial de un producto o tecnología que uno de sus primeros clientes? Estos socios visionarios pueden convertirse así en una suerte de socio industrial especialmente valioso, al reunir la doble condición de socio y cliente. Otras firmas industriales susceptibles de aportar recursos financieros a la start-up podrían ser los proveedores de determinados componentes, o bien firmas que desarrollen tecnologías complementarias. La aplicación de los métodos Lean start-up tiene por otra parte su reflejo en el ámbito financiero en una filosofía que está también

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alcanzando notoriedad en los últimos tiempos, el bootstrapping. El bootstrapping aboga por una gestión de la puesta en marcha de la iniciativa emprendedora que reduzca la cuantía de los recursos financieros necesarios. La sección El Lean start-up apunta alguno de los caminos que nos pueden llevar a esta reducción. La lógica effectual va más allá, proponiendo partir de lo que efectivamente se tiene, y no de lo que se podría obtener, a la hora de planificar los siguientes pasos a dar por la start-up. El bootstrapping no es pues en puridad una fuente de financiación, pero el resultado de su aplicación puede ser equivalente, el de reducir la necesidad de otras fuentes alternativas. La imagen refleja, a nivel orientativo, los principales recursos a buscar en función del progreso de la iniciativa.

Crowdfunding

Ayuda públicas y privadas

Mercados de acciones

Business angels Otros socios

Bancos

Primeros clientes

Capital riesgo

3Fs Recursos del emprendedor

Tiempo Bootstrapping

Figura 2.4.1.- Fuentes de recursos financieros en función del progreso de la start-up

La sección El proceso inversor de este Kit aporta información sobre el proceso que debería desembocar en la financiación de la start-ups por parte de inversores, así como recomendaciones para que ese proceso llegue a buen término.

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Conclusiones para el emprendedor

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El mejor dinero es el de los clientes

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Antes de que tu start-up haya demostrado su viabilidad, será difícil recurrir al sistema financiero formal. Deberá nutrirse de tus recursos, los de tus allegados, las subvenciones y ayudas en general que puedas conseguir y, como mucho, de los recursos de algún business angel

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Controla adecuadamente tus finanzas. Ten en cuenta que los procesos de captación de fondos entre inversores suelen requerir meses de negociación

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El proceso inversor requiere habilidades de venta de tu proyecto y de negociación. Entrénate en ellas

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2.5. El proceso inversor

¿Cómo atraer a los inversores? ¿Qué requisitos debe cumplir una start-up para atraer la inversión de business angels y otros inversores? Antes de invertir en una start-up el business angel, o el inversor en general, analizará una serie de factores de muy diversa naturaleza. Podemos agrupar esos aspectos en cuatro categorías. 1) El propio potencial de la idea es importante. Para evaluar ese potencial el business angel se fijará en aspectos como el tamaño del mercado (real o potencial) al que se dirige la iniciativa. También resultará

El proceso inversor

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relevante la capacidad que la start-up tiene para competir en él: elementos diferenciadores de su oferta, capacidad para configurar una propuesta valiosa al cliente, competitividad de las tecnologías empleadas, etc. 2) Un segundo grupo de factores está relacionado con el equipo de emprendedores que promueve el proyecto. Los business angels buscan equipos que abarquen todos los ámbitos que deben ser atendidos en el proyecto. Un equipo con fuerte presencia de tecnólogos y poca capacidad de gestión será peor valorado que un equipo multidisciplinar y equilibrado. Más allá de las capacidades del equipo promotor, los business angels tienen también en cuenta sus actitudes relativas al proyecto y a su relación con los inversores. Una dedicación intensa y exclusiva a la startup hará pensar al inversor que el emprendedor está comprometido a fondo con el proyecto, y lo que es más importante, que no lo va a abandonar ante cualquier dificultad o ante una oportunidad en forma de oferta de trabajo tentadora. Este aspecto es tan significativo para el inversor que éste tratará de blindarse ante un posible abandono mediante alguna fórmula contractual (ver más adelante). Otra forma que el inversor tiene de medir el compromiso del emprendedor es el dinero que el emprendedor ha puesto en el proyecto. Pocos inversores entrarán a financiar un proyecto en el que los emprendedores no han puesto dinero. El business angel espera así mismo que el emprendedor entienda las motivaciones del inversor. Los inversores no quieren perder el tiempo con emprendedores con los que es difícil llegar a acuerdos porque sobrevaloran sus aportaciones e infravaloran las aportaciones de los inversores (su dinero). 3) El business angel quiere en cualquier caso que su inversión sea rentable, que tenga un retorno. El business angel no pretende en general que la start-up le pague dividendos por su inversión, más bien espera obtener beneficios a largo plazo, cuando se deshaga de su inversión

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en la start-up. De ahí que el business angel se preocupe particularmente de las posibles vías de salida. A algunos emprendedores les sorprende que antes de entrar en el capital de la sociedad los inversores se estén ya planificando su salida, pero es algo natural si se tiene en cuenta que el objetivo del inversor no es ligarse de por vida a la empresa. La estrategia del business angel es propiciar con su dinero el despegue de la start-up para poder multiplicar su inversión en una hipotética salida a bolsa. 4) Una cuarta categoría de factores tenidos en cuenta por el business angel tienen que ver con características particulares de cada business angel. Así, hay business angels que sólo invierten en determinado sector, aquel que conocen, en el que tienen contactos y capacidad para asesorar al emprendedor. La voluntad del inversor de involucrarse en mayor o menor medida en el proyecto es otro aspecto relevante. Aquellos business angels que desean participar más activamente en la operativa apostarán por proyectos cuyos emprendedores muestran cierta predisposición a dejarse asesorar. Otros inversores menos interesados en involucrarse prestarán menos atención a este aspecto. Las conversaciones entre emprendedores e inversor para explorar la posibilidad de llegar a un acuerdo dejarán a la luz si es posible o no el encuentro en este plano. El emprendedor debería reflexionar de manera previa su política al respecto y comunicarla con franqueza. Mentir para conseguir la financiación puede llevar a posteriori a conflictos nada aconsejables para el futuro de la empresa. En cualquier caso, como indica Antonio Morrajas, de PORIB, dejarse aconsejar, e incluso dejarse tutorizar, es muy conveniente.

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Las fases del proceso inversor La primera reflexión a introducir es que el proceso de búsqueda, negociación y cierre de acuerdos con inversores suele alargarse más de lo que el emprendedor desearía. En ocasiones más de lo que el emprendedor puede aguantar. Excepcionalmente menos de tres meses. Es por ello muy conveniente prever con antelación la evolución futura de las necesidades financieras (ver recomendación de Antonio Morrajas en el Caso PORIB). 1) Fase inicial. Cuando un emprendedor llega a la conclusión de que para sacar adelante su empresa va a necesitar del dinero de inversores, debe comenzar por buscar esos potenciales inversores, al tiempo que prepara su propuesta de inversión. Es muy probable que muchos de los inversores contactados no pongan interés en la propuesta, por lo que el emprendedor debería identificar y contactar un número de inversores muy superior al que en teoría necesita. Hay que pensar que el inversor va a hacer lo mismo, es decir, va a identificar un buen número de proyectos emprendedores, con el fin de seleccionar entre ellos los pocos en los que va a invertir. En base a la información resumida de los proyectos, y a las primeras impresiones obtenidas del contacto con los emprendedores, el inversor realizará una primera criba, seleccionando un número limitado de proyectos sobre los que recabará información más extensa. Es frecuente, y puede ser prudente, solicitar del inversor la firma de una carta de confidencialidad, antes de facilitar información más abundante y sensible. 2) Fase de análisis (screening). Una vez la información detallada del proyecto (Plan de empresa) llega a manos del inversor, éste o sus técnicos realizarán el análisis en profundidad de la misma. Las dudas que ese análisis suscite podrán

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ser contrastadas en el curso de sucesivos encuentros personales con el equipo emprendedor. Esos encuentros servirán también al inversor para chequear actitudes y comportamientos de los emprendedores. Esta fase suele concluir, si el inversor sigue estando interesado, con la firma de una Carta de intenciones (Term sheet), que recoge los puntos de partida para la negociación y abre la siguiente fase. La Carta de intenciones podría exigir, si procede, que la negociación se haga en condiciones de exclusividad, es decir, puede exigir al emprendedor que no mantenga negociaciones con varios inversores al mismo tiempo. Esta cláusula de exclusividad pretende evitar que la negociación se convierta en un regateo poco ético. 3) Fase de negociación. La Carta de intenciones abre y orienta la negociación introduciendo unos términos iniciales que son susceptibles de ser revisados. Entre otros aspectos puede recoger el objeto de la negociación a la que da paso, los plazos previstos para llegar a un acuerdo, la exclusividad en su caso, la confidencialidad a que se obligan las partes en el caso de que no se haya firmado con anterioridad, etc. La Carta de intenciones suele habilitar también al inversor para acometer en paralelo a la negociación el conocido como proceso de verificación (Due Dilligence). El objetivo de este proceso es verificar que los extremos afirmados por el emprendedor son ciertos. Estos extremos suelen estar relacionados con aspectos jurídicos, pero también tecnológicos. El inversor podría estar interesado por ejemplo en asegurarse de que la patente exhibida por el emprendedor no ha sido recurrida por un competidor, o que el emprendedor no tiene causas judiciales pendientes que pongan en cuestión su honorabilidad. La fase de negociación puede dar lugar a condiciones añadidas por parte del inversor o del emprendedor que salvaguarden determinado compromiso, o a cesiones de una u otra parte para compensar otras exigencias. La actitud a la hora de negociar es clave para poder cerrar

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acuerdos. La sección La lógica effectual incorpora algunas premisas para una negociación exitosa. Esta fase se cierra con la firma del acuerdo, o el desistimiento por una de las partes o ambas. Las causas más frecuentes del desistimiento por parte del inversor son: zz

un plan de negocio poco trabajado,

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una presentación poco explicativa,

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una mala elección de inversores, y

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un equipo promotor poco convincente.

Emprendedor

Búsqueda de inversores Preparación de la propuesta Fase inicial

Plan de negocio detallado Fase de análisis

Adaptaciones estatutarias Nombramientos Fase de negociación

Fase de puesta en marcha

Carta de Carta de Formalización confidencialidad condiciones del acuerdo Inversor

Búsqueda de proyectos Preselección

Análisis del Plan en profundidad

Due Dilligence

Desembolsos

Figura 2.5.1.- El proceso inversor

4) Fase de puesta en marcha y seguimiento. Si el acuerdo se ha cerrado llega el momento de acometer las acciones acordadas (desembolsos, ampliaciones de capital, nombramientos, etc.), así como su formalización en escritura pública si procede.

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El acuerdo habrá previsto probablemente mecanismos de seguimiento, en particular para que el inversor pueda vigilar la marcha de su inversión (presencia en el Consejo de administracion, o reuniones periódicas, etc.). Ambas partes, y especialmente el emprendedor, deben poner interés en el cumplimiento de estos compromisos y en que la relación continúe por los cauces que propiciaron el acuerdo.

La propuesta económica El formato más habitual de propuesta al inversor consiste en definir la cantidad de dinero que se pretende obtener de él y la proporción del capital de la empresa que se le ofrece a cambio. Veámoslo con el ejemplo de cierto emprendedor que pretendía captar 100.000 euros de un business angel. Le ofrecía a cambio de ese dinero el 20% de su empresa recién creada. ¿Es un precio razonable? ¿Seducirá con esta propuesta al emprendedor? El inversor valorará el potencial de negocio y los demás factores que hemos ido comentando con anterioridad, pero también valorará si el precio que paga por ese porcentaje de la empresa es razonable. Para ello hará un sencillo cálculo. Si el 20% de la empresa vale 100.000 euros, la empresa en su totalidad (el 100%) se está valorando en 500.000 euros (basta con aplicar una sencilla regla de proporcionalidad). En términos de negociación de inversiones en start-ups los 400.000 euros son lo que se conoce como valor premoney asignado a la empresa, siendo los 500.000 euros el valor postmoney. La pregunta que se hace el inversor es: ¿tiene la empresa antes de la inversión activos, tangibles o intangibles, que valgan 400.000 euros? El valor premoney debe estar en relación con el nivel de desarrollo del proyecto emprendedor. Un valor elevado estará justificado cuando la start-up haya sido capaz de desarrollar un prototipo, o de demostrar que el mercado existe, o de allegar activos valiosos al proyecto, etc. Si

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lo que la empresa está buscando es capital de arranque para empezar a demostrar estos extremos, la propuesta económica deberá ser más modesta, y una valoración premoney elevada no estará justificada. Esto suele aconsejar una periodificación en la búsqueda de capital que tenga en cuenta los hitos que se van alcanzando. Las sucesivas rondas de inversión (ver Caso PORIB) van reflejando el crecimiento del valor de la empresa, siempre que los deberes se hayan hecho correctamente, esto es, siempre que se hayan ido alcanzando los hitos correspondientes. Para cuando PORIB abrió la negociación de su segunda ronda de financiación, había engullido ya los 60.000 euros aportados por los fundadores, lo recaudado en la primera ronda de financiación entre las 3Fs, y cuantas subvenciones pudieron conseguir. Había demostrado no obstante que las hipótesis principales de la propuesta de valor eran ciertas, y “la empresa avanzaba armónicamente en todos los frentes”. Las expectativas de negocio estaban sujetas ya a un menor nivel de incertidumbre, por lo que el precio de las acciones podía ser más elevado. La valoración de la empresa de cara a la tercera ronda será aún mayor. Los inversores que accedan al negocio una vez demostrada su viabilidad tendrán que pagar más por sus acciones de la compañía.

Comprendiendo al inversor La situación del inversor frente al emprendedor en una negociación de inversión es de desventaja. El emprendedor dispone de mucha más información respecto al proyecto de la que puede llegar a tener el inversor. Por otra parte, el inversor queda en cierta forma desarmado ante el emprendedor cuando el acuerdo se cierra y el inversor desembolsa el dinero acordado. Pensemos por ejemplo en una situación demasiado

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frecuente, la que se produce cuando el emprendedor recibe una jugosa oferta de trabajo que le hace perder el entusiasmo por el proyecto emprendedor y abandonarlo. El inversor podría entonces ver su inversión seriamente amenazada, o perdida directamente. Ante estos riesgos el inversor puede protegerse de dos maneras. La primera es no firmar el acuerdo cuando se percibe cualquier riesgo de este tipo. Así, muchos inversores son reacios a invertir en proyectos cuyos emprendedores parecen imprescindibles para su progreso. Hace unos años, una investigadora emprendedora parecía haber descubierto algo muy valioso, algo que iba a cambiar el mundo, y a juzgar por lo que contaba era así. Se afanaba entonces por conseguir el millón de euros que decía necesitaba para poner en marcha el proyecto. Eso sí, decía que el que invirtiera tendría que confiar en ella, porque su secreto se iría con ella a la tumba. La investigadora emprendedora en cuestión aparentaba no menos de sesenta años. Ni que decir tiene que no consiguió los fondos que buscaba, tuvo que cerrar la start-up que ya había constituido, y el mundo quedó sin cambiar, al menos en la dirección que ella iba a hacerlo. La segunda estrategia seguida por los inversores para proteger su inversión ante este tipo de riesgos es incorporar determinadas cláusulas a los acuerdos suscritos con los emprendedores.

Cláusulas frecuentes en los acuerdos de inversión La casuística es amplia, pero a efectos de entender el papel de estas cláusulas, exponemos a continuación las más habituales. Aunque este documento va dirigido a formar e informar a los emprendedores, las cláusulas se presentan desde el punto de vista del inversor, a efectos de que el emprendedor conozca este punto de vista. De este modo el emprendedor estará prevenido si el inversor le plantea la firma de la cláusula en cuestión.

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Preferencia en el caso de cierre: Con esta cláusula el inversor trata de recuperar el máximo posible de su inversión en el caso de que el proyecto no vaya como se esperaba y haya que acometer la liquidación. La redacción de la cláusula hará un reparto del valor de liquidación que resarza prioritariamente al inversor por sus pérdidas, anteponiendo sus intereses a los de emprendedor y 3Fs.

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Cláusula antidilución: Si la empresa va bien, futuras rondas de inversión exigirán a los nuevos entrantes importes crecientes por las nuevas acciones. Ello implica la revalorización de facto de las acciones de los que entraron en rondas anteriores. Si por el contrario, son las nuevas acciones las que hay que vender con minusvalías, debido a la mala evolución de la empresa, este tipo de cláusulas protege al inversor inicial, normalmente en perjuicio del valor de las acciones que posee el emprendedor.

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Cláusula de recompra: Con la firma de esta cláusula el emprendedor se obliga a comprar las acciones del inversor en un momento determinado de la evolución de la empresa. Eses momento vendrá establecido en la propia cláusula, en forma de valor alcanzado en libros contables, o beneficios, etc. El precio de recompra también se suele prefijar en la cláusula. El objetivo es claramente facilitar la salida del inversor devolviendo la titularidad de sus acciones al equipo promotor, si esto es lo que se acuerda entre las partes.

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Cláusula de arrastre: Con esta cláusula el inversor trata de asegurarse de que si recibe una buena oferta de compra por un paquete superior de acciones a las que están en su poder, éste podrá aceptarla. Para ello la cláusula obliga al emprendedor a vender las acciones adicionales que el comprador desea adquirir.

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Cláusula de participación en el órgano de administración: Con esta cláusula el inversor se asegura su presencia, o el de las personas que él escoja, en este órgano. La cláusula establecerá el número de consejeros nombrados por el inversor y, en ocasiones, el de cargos natos (secretario del Consejo de administración, por ejemplo) cuyo nombramiento se reserva él.

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Cláusula de derechos de veto: Con esta cláusula el inversor exige que su voto sea positivo para adoptar determinados acuerdos, bien en el órgano de administración bien en la Junta de accionistas. Los acuerdos habitualmente incluidos se refieren a ampliaciones de capital, alteraciones sustanciales del Plan de empresa, modificaciones estatutarias, fijación de los emolumentos del emprendedor (al menos durante un tiempo), etc.

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Cláusula de derechos de información: Con esta cláusula el inversor exige la recepción de la información que necesita, y con la periodificación requerida, para la correcta supervisión de la marcha de la compañía.

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Cláusula de personas clave (key man): Con esta cláusula el inversor trata de paliar el contratiempo que supone la pérdida para la compañía de los servicios de personas clave. Normalmente se articulan obligando a la propia compañía a suscribir un seguro que cubra bajas por accidente, fallecimiento, larga enfermedad, etc.

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Cláusula de obligaciones para los promotores: Esta cláusula persigue la permanencia del emprendedor en la empresa por un periodo suficiente de años. Puede añadir también obligaciones de exclusividad, no competencia, etc.

Todas estas cláusulas, y otras que se puedan plantear (ver Más recursos: En libro y ebook), deberán ser razonadas y consensuadas entre las partes. En ocasiones el plantearlas se debe más a un deseo de tantear

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la actitud de la otra parte que a un deseo inequívoco de incluirla en el acuerdo. En cualquier caso, las habilidades de negociación pueden conducir a un acuerdo con el que ambas partes se sientan cómodas (ver La lógica Effectual).

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Conclusiones para el emprendedor

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El inversor busca que al salir de la start-up su inversión se haya multiplicado

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Si el inversor no constata que incluyes su rentabilidad entre tus objetivos, va a ser difícil que él ponga su dinero a trabajar por los tuyos

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Actúa con honradez y pon tu esfuerzo en hacer avanzar el proceso inversor. No olvides que el inversor puede optar por otras start-ups en lugar de la tuya

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Los acuerdos a los que llegues tendrán una gran influencia en el futuro de tu start-up. Esfuérzate en conocer los términos más habitualmente incluidos en los acuerdos, y en negociarlos con la vista puesta en el beneficio mutuo

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3. Casos

El Parc Científic de la Universitat de València alberga un buen número de start-ups, empresas innovadoras y de base tecnológica en su mayoría. Algunas de ellas luchan todavía por demostrar su viabilidad y por consolidarse. Mucho de lo que estas empresas tendrán que afrontar ha sido ya superado por otras que conviven con ellas en el módulo de al lado, o en el de enfrente. Los problemas que tendrán que resolver fueron ya resueltos por estas empresas vecinas que están ya en un estado más avanzado, produciendo beneficios o, al menos, no necesitando recursos adicionales. Es por ello que quizás del que más puede aprender el que ahora emprende es del que ya emprendió. Los casos presentados en esta sección son sin duda el recurso más valioso de los incluidos en este Kit. Las teorías son sin duda ilustrativas,

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enriquecedoras. Sintetizan las conclusiones extraídas del estudio riguroso efectuado por expertos y académicos. Las metodologías, las herramientas, también basadas en las experiencias de muchos muestran el camino a seguir de manera práctica, concreta. Pero emprender es una forma de vivir, y para aprender a vivir nada mejor que conocer la experiencia de otros que vivieron vidas semejantes. Muchos de los emprendedores que lean los casos aquí presentados se verán identificados por las vivencias de Carles, de Manuel, de Antonio, de Álvaro. Todos ellos son emprendedores que han conseguido el objetivo que se propusieron, que han consolidado su empresa. Pero su camino no fue fácil. Estuvieron en numerosas ocasiones en el filo de la navaja, en situaciones complicadas, a punto de abandonar. Los consejos que dejan en estas páginas son por ello el fruto de años de esfuerzo, de errores y aciertos, de esperanzas cumplidas y sinsabores. Para un emprendedor en plena vivencia de su iniciativa, sus consejos son sin duda de un valor incalculable.

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3.1. Caso PORIB

El sistema español de salud es probablemente uno de los más avanzados del mundo, y no pocos envidian su elevado nivel de prestaciones. En 2012 sin embargo, la crisis económica parecía estar poniendo en cuestión lo conseguido hasta entonces. Los recortes presupuestarios se hacían notar y las críticas arreciaban, tanto desde el lado de los pacientes como desde el de los médicos, en este caso en forma de mareas blancas. Todos los actores involucrados parecían conspirar para poner el sistema en dificultades. Las empresas farmacéuticas presionaban para que la pérdida de ventas les afectara lo mínimo posible. Los pacientes, pertrechados con la abundante información difundida por los medios o accesible en Internet, exigían los últimos tratamientos, aunque quizás no fueran los más recomendables para sus casos. Los directores de los hospitales y demás gestores del sistema trataban

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de ajustarse a un presupuesto menguante. Los médicos, aplicando la libertad de prescripción de la que gozaban y a falta de mayor información, hacían uso de su discrecionalidad para intentar cuadrar los distintos objetivos: la salud y el bienestar del paciente por un lado y la sostenibilidad del sistema por otro.

Los comienzos En el año 2012, Antonio Morrajas, farmacéutico y profesional de la industria desde 1991, con un amplio conocimiento de la situación y problemática que envolvía al sistema de salud, va tomando conciencia de la necesidad de un cambio profundo en el modelo de gestión de los recursos asistenciales de los hospitales. Veía necesario orientar los procesos hacia la salud del paciente, y este cambio de paradigma debía producirse transformando los datos en conocimiento del profesional de la salud. Antonio contactó con Miguel Ángel Casado, uno de los principales autores españoles en coste-efectividad fármaco-terapéutica, con el que había coincidido en varias ocasiones a lo largo de su vida profesional. Miguel Ángel había puesto en marcha en 2004 un proyecto relacionado con el conocimiento en el ámbito de la Economía de la salud, Pharmaeconomics & Outcomes Research, que ocho años después era ya un referente reconocido en ese ámbito. Antonio y Miguel Ángel necesitaron de una prospección de mercado extensa, valorando opiniones de todos los players del sistema, para convertir la idea en un producto que cubriese la necesidad de los clientes. Finalmente concluyeron que el producto debía ser un sistema experto, que recogiese la información de la salud del paciente, las valoraciones clínicas, los datos de imagen y laboratorio, el tratamiento y su coste, etc., en definitiva, un conjunto de indicadores que recogidos sistemáticamente proporcionarían al médico la mejor herramienta para la

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toma de decisiones sobre su paciente. Estas decisiones podrían, desde personalizar la dosis del tratamiento en función de los resultados obtenidos, hasta comparar objetivamente las diferentes estrategias de abordaje de la enfermedad, todo ello mostrado en un formato de cuadro de mando de fácil manejo para el usuario. Como consecuencia de este análisis descriptivo de la enfermedad, descubren que el proceso genera, además del bienestar en el paciente para el que fue desarrollado, eficiencias en el sistema de salud en forma de ahorros en fármaco-terapia. En ese momento decidieron focalizarse en enfermedades de alto impacto económico (por prevalencia o coste de tratamiento) y siempre en el entorno hospitalario. El conocimiento de años trabajando en el tratamiento de la artritis reumatoide encaminó a Antonio a considerar ésta como la primera dolencia a contemplar. La artritis reumatoide se manifiesta en forma de inflamación en las articulaciones, causando hinchazón, rigidez y dolor. Su efecto se extiende durante años o incluso a toda la vida, con altibajos en sus efectos según épocas. PORIB Gestión Eficiente de la Salud se ponía en marcha de manera efectiva en 2013. Sus dos socios fundadores habían recabado opiniones sobre su viabilidad entre numerosos conocedores del ámbito hospitalario y la industria farmacéutica. Las opiniones eran unánimes, el proyecto estaba abocado al éxito. Antonio y Miguel Ángel habían apostado fuerte por el proyecto desde la perspectiva personal, económica y profesional. PORIB Gestión Eficiente de la Salud echaba a andar con 60.000 euros procedentes de los ahorros de ambos. Los principios no iban a ser fáciles, a pesar de conocer profundamente el mercado que estaban abordando, pero como gráficamente explica hoy Antonio, había otras muchas cosas que no sabían: “Yo dirigía el proyecto, pero no tenía idea de lo que era una empresa. Había sido un trabajador por cuenta ajena durante

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más de veinte años en una multinacional, donde siempre tienes expertos y gente que te resuelve las dudas, un departamento jurídico, hasta agencia de viajes que te reserva los vuelos y los hoteles. He aprendido más en estos tres últimos años que en los anteriores veinte. No sabía lo que era una ronda de inversión y he tenido que hacer tres, no sabía que había programas de apoyo a emprendedores, etc.”. Al margen del desconocimiento del entorno empresarial, propio de cualquier emprendedor sin experiencia, también se cometieron errores estratégicos inherentes a una start-up que está definiendo su modelo de negocio. Finalmente dieron con la clave: “el médico es la piedra angular de nuestro proyecto, su implicación es imprescindible para el éxito del mismo”. Era el médico el que debía guiar el proceso, el que tenía la perspectiva relevante. Los responsables de PORIB aprendieron de esta experiencia la necesidad de adaptar el mensaje de manera rápida y en función de la respuesta que les daba el mercado. El marketing analítico tenía un rol a desempeñar.

En busca de socios y financiación Mientras, en el back-office, PORIB avanzaba a buen ritmo. Casi por casualidad Antonio había descubierto el lugar ideal para establecer la empresa, el Parc Científic de la Universitat de València. El Parc comenzaba entonces a posicionarse como un foco de iniciativas en el ámbito biotecnológico y de la salud, alojando incluso una Asociación de empresas del sector. La elección iba a proporcionar una ventaja fundamental a PORIB, un socio estratégico capaz de cubrir sus carencias en el plano tecnológico. Al fin y al cabo, había que desarrollar software, había que gestionar información, recabarla adecuadamente, analizarla, explotarla. ¿Qué mejor socio estratégico para esto que una entidad con más de 120 ingenieros de primer nivel ubicada a sólo unos metros?

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El Instituto de Robótica y Tecnologías de la Información y la Comunicación de la Universitat de València (IRTIC) tenía esa capacidad, esos recursos. Es más, el IRTIC no sólo tenía esa capacidad y recursos, estaba dirigida además por unos responsables con la necesaria visión estratégica para valorar lo que el acuerdo con PORIB podía suponer, y para buscar fórmulas de colaboración retribuidas a éxito. Apostaron por PORIB. La alianza estratégica con el IRTIC puso a PORIB por delante de la competencia. La competencia de PORIB está formada por empresas consultoras en sistemas de información, consultoras que disponen de una evidente capacidad tecnológica. Su carencia está sin embargo en el ámbito de la salud, de manera que estos competidores sólo pueden desarrollar sus productos a instancias de entidades sanitarias, lo cual como ya hemos apuntado sólo ocurre de manera ocasional y sin espíritu de continuidad. El proceso de desarrollo de producto en PORIB es por otra parte minucioso, concienzudo. Comienza por revisar estudios publicados y por hablar con especialistas en la enfermedad en cuestión para definir los indicadores, concretar las recomendaciones para cada nivel del indicador, definir los outputs, etc. Luego hay que pasar a programar un prototipo que se vuelve a chequear con los especialistas. La aportación económica inicial de los socios no tardó en cualquier caso en evaporarse. La primera ronda de financiación, cuando todavía no estaba clara la viabilidad de la iniciativa, tuvo que recurrir como es habitual en estos casos al entorno próximo y de confianza (amigos, familiares, etc.). Uno de los primeros trabajadores de la empresa quiso participar y se convirtió en socio.

La consolidación La empresa avanzaba armónicamente en todos los frentes. La implicación de los médicos comenzaba a dar resultado. “Es lo que

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necesitábamos”, era la frase propia tras una presentación del producto. Los socios de PORIB tenían para entonces una idea más clara de la velocidad a la que la empresa consumía recursos económicos. Los ingresos de los clientes eran todavía raquíticos y había que seguir invirtiendo. Algunos programas públicos orientados a apoyar iniciativas emprendedoras ayudaron en la travesía. PORIB consiguió fondos autonómicos del IVACE (Instituto Valenciano de Competitividad Empresarial) y ministeriales a través de ENISA (Empresa Nacional de Innovación). En abril de 2015, PORIB fue seleccionada en el programa BStartup 10, del Banco de Sabadell, lo que supuso la entrada de esta entidad financiera en el capital de la empresa con 100.000 euros, en una segunda ronda de financiación. Para los socios de PORIB el respaldo económico era importante, pero aún lo era más el hecho de que una entidad del ámbito financiero, con la solvencia y prestigio del Banco de Sabadell, apostara por ellos. La nueva inyección financiera estimuló la expansión geográfica. Partiendo de la Comunitat Valenciana, la empresa había empezado a ofrecer sus servicios en Cataluña, comunidad que Antonio conocía bien, y en Murcia, por proximidad. Ahora la empresa podía incorporar y formar personas que se ocuparan de comercializar su oferta en el resto de España. El departamento de desarrollo por su parte trabajaba a buen ritmo para añadir al Cuadro de mando desarrollado para la artritis reumatoide (MEDiadd Reumatología) los del VIH y la psoriasis, una enfermedad que afecta aproximadamente al 1,4% de la población, y que incide en muchas áreas de la vida del paciente (MEDiadd_DERMA). En tres años de vida el personal de la empresa había crecido hasta alcanzar las diez personas en plantilla y cuatro colaboradores externos, configurando un equipo sólido a nivel nacional.

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Pivotando Cuando los promotores de PORIB comenzaron a configurar su producto tenían poca idea de qué iban a poder vender, de a qué precio iban a poder hacerlo, de cuánto estaría dispuesto a pagar el cliente. Lo que PORIB vendía en sus comienzos era en realidad licencias de su software. El cliente accedía con ello a un sistema para organizar su información. Pronto descubrieron que lo que realmente podía aportar valor a sus clientes no era la herramienta en sí, sino los datos, la información a la que se podía acceder a través de ella. Esta constatación ha motivado en PORIB un salto estratégico de envergadura. Ya no se trata de facilitar a un médico o a un hospital la gestión de la información de sus pacientes. Se trata de configurar una gran red global que incorpore la información de todos los pacientes, o al menos, de todos los usuarios del sistema. Poniendo en común todos los datos el valor predictivo aumenta. La propuesta de valor de PORIB evoluciona del análisis descriptivo hacia el predictivo, introduciéndose de lleno en el Big Data, otro de los ámbitos de moda. El proyecto da así un salto cualitativo en ambición y relevancia. Ya no se trata de sobrevivir vendiendo licencias de software. Se trata de convertir a PORIB en gestor de la información a nivel mundial. Para situarse en ese escenario con todas sus implicaciones PORIB ha comenzado también su proceso de internacionalización. En la actualidad forma en sus instalaciones del Parc Científic a un profesional portugués, llamado a ocuparse del mercado vecino luso. En cartera está el salto inminente a otros países. Los expertos de PORIB trabajan en nuevas enfermedades (dolencias del sistema digestivo, hepatitis C, etc.), además de mantener en permanente actualización los cuadros de mando que ya están siendo comercializados.

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El nuevo salto adelante requiere de nuevos socios estratégicos, y de más inversión. La reciente tercera ronda de financiación se ha situado en el medio millón de euros. Actualmente el proceso de incorporación de socios es mas estratégico y se eligen aquellos que pueden impulsar el proyecto o generar sinergias que se traduzcan en difusión del mismo. PORIB se encamina hacia el Clinical Intelligence (la aplicación al área sanitaria del Business Intelligence), un ámbito donde su papel puede ser trascendente. “Nosotros no somos la solución del problema, pero sí podemos aportar nuestro granito de arena” confiesa Antonio Morrajas situándose a mitad de camino entre la humildad y el orgullo por la labor desarrollada.

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Recomendaciones de Antonio Morrajas

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Sé generoso a la hora de compartir tu proyecto, es la única forma de conseguir los socios y el dinero que necesitas. “Tú solo no puedes, es imposible”

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Controla las necesidades financieras, asegúrate la inversión que necesitas (esta recomendación está íntimamente relacionada con la anterior)

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No dejes pasar la oportunidad, especialmente si eres joven. Si crees en tu proyecto es difícil que fracases

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Busca el consejo de alguien que ya haya emprendido y te pueda tutorizar. Sus consejos te serán más valiosos incluso que el dinero de los inversores.

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3.2. Caso PROISER

La disciplina de Análisis de imagen emerge en los años sesenta, dejando vislumbrar un inmenso potencial de aplicaciones. La idea de partida es sencilla: convertir las imágenes en información que pueda ser interpretada y procesada por un computador. Dicho de otra manera, se trata de codificar las imágenes en formato digital, para que su contenido pueda ser interpretado y tratado mediante los sistemas electrónicos de gestión de la información. La aplicación concreta del Análisis de imagen a la valoración espermática no surgirá sin embargo hasta los años ochenta. Antes de esa fecha, el análisis de los distintos parámetros relevantes del esperma se hacía de manera más artesanal, manera que aún hoy sigue siendo la forma más habitual y la que recoge el Manual de la OMS (Organización

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Mundial de la Salud). El analista observa la muestra al microscopio valorando de manera subjetiva la cantidad, características y movilidad de los espermatozoides. En base a ello emite su diagnóstico sobre la calidad del esperma en cuestión y su viabilidad para la reproducción, ya sea ésta natural o asistida. El alcance e impacto de los problemas reproductivos animaban a buscar técnicas más precisas, menos dependientes del criterio del analista. Hay que tener en cuenta, si hacemos caso a las estadísticas, que alrededor de un 15% de las parejas que persiguen activamente tener descendencia tardan más de un año en conseguir el embarazo. Muchas de esas parejas, una vez diagnosticado el origen del problema, se ven obligadas a recurrir a la fecundación in vitro. Sólo en nuestro país el número de estas fecundaciones en 2014 fue de 116.000, según datos de la Sociedad Española de Fertilidad. Las implicaciones emocionales para las personas que sufren estos problemas son importantes. Además, la gravedad del problema parece ir en aumento. Los hábitos de vida actuales contribuyen a la merma de calidad del semen humano. La influencia de factores como el estrés y la tensión arterial elevada ha quedado ya demostrada científicamente. La citada aplicación del Análisis de imagen a la analítica del semen se materializa a finales de la década de los setenta en los denominados sistemas CASA (Computer Assisted Semen Analysis). Estos sistemas permitían un análisis más preciso de la calidad del semen, mediante una valoración más ajustada de la concentración de espermatozoides, su movilidad y otros parámetros. Su pronta aplicación al ámbito científico permitió mejorar la investigación en el campo de la medicina reproductiva y otras áreas relacionadas. En el ámbito clínico los sistemas CASA permitieron afinar los diagnósticos sobre infertilidad y demás procesos reproductivos. Un sistema CASA consiste en esencia en una fuente de información (el microscopio), una fuente de captura (la cámara de vídeo), un ordenador y un software con los que procesar la información.

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Decenas de empresas se lanzaron en la década de los ochenta a aprovechar la oportunidad de negocio que estos sistemas representaban, lanzando sus respectivos sistemas con diferentes configuraciones. La competencia encarnizada entre ellas fue seleccionando el paisaje, como si de un episodio darwinista se tratara. De aquella contienda emergió como principal triunfadora la firma Hamilton Thorne, que todavía hoy es uno de los líderes del mercado mundial. Su sistema respondía a una configuración cerrada que incluía todos los elementos necesarios (a modo de caja negra).

Empezando A finales de los años 80, Carles Soler investigaba en el campo del Análisis de imagen, encuadrado en el Departamento de Biología funcional y Antropología Física de la Universitat de València. Carles recibía entonces el encargo de una empresa recién creada, Microptics SCP. Esta start-up barcelonesa se planteó en aquellos momentos confeccionar su propio sistema CASA, pero necesitaba ayuda para desarrollar algunos componentes críticos del sistema. Carles aceptó el encargo y el convenio entre Microptics SCP y la Universitat de València se firmaba en 1989, dando paso a unos años de fecunda colaboración. Desde el punto de vista científico, el convenio permitió a Carles Soler aplicar y desarrollar su conocimiento en este campo y desarrollarlo, así como firmar un buen número de artículos científicos en revistas de prestigio. Conforme avanzaba el proyecto, se hizo necesario incorporar al mismo a un programador informático capaz de traducir a código informático, a software, los principios de funcionamiento del sistema en desarrollo. Pronto descubriría Carles que encontrar la persona idónea para desempeñar esa tarea no iba a resultar fácil. De hecho, el ingeniero inicialmente seleccionado abandonó el puesto de manera abrupta sólo unos meses después, poniendo en peligro la finalización

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del trabajo, o cuanto menos el cumplimiento de los plazos pactados en el convenio. Durante una partida de frontón con otros colegas de la Universitat, Carles comentó el problema al que la renuncia de este ingeniero le había abocado. Uno de estos colegas, profesor de la Escuela de ingeniería de la Universitat, le habla entonces de Francisco Blasco, un joven y brillante estudiante de informática que podría encajar en el perfil que Carles estaba buscando. Francisco Blasco se incorpora al proyecto en 1995 y desarrolla el software requerido de manera exitosa, cumpliendo no sólo los requerimientos técnicos, sino también los plazos pactados. Movimientos societarios en Microptics SCP facilitaron a posteriori una mayor implicación de Carles Soler en la empresa catalana, que se refundó con el nombre de Microptics SL, y de cuyo accionariado el mismo Carles pasó a formar parte. Esto aseguró también la continuidad en la colaboración de Francisco Blasco para el desarrollo de un sistema CASA mejorado, del que Francisco Blasco figuró como autor y titular de la propiedad intelectual. El nuevo sistema impulsó las ventas de Microptics. Hacia 2004, diferencias de criterio entre los distintos implicados en la empresa Microptics SL habían enrarecido el ambiente, diferencias que afectaban tanto a los procesos operativos como al respeto de los royalties devengados por la Universidad y por el propio Francisco Blasco. Las diferencias estaban afectando también a la calidad del servicio prestado. Como consecuencia de lo anterior, Carles Soler termina por desvincularse de Microptics SL y se asocia a Francisco Blasco para fundar Projectes i Serveis R+D, S.L. (PROISER). PROISER entraba pues en un mercado en el que sus competidores llevaban ya unos años operando. Para suplir esta desventaja, sus dos principales socios contaban con un amplio conocimiento de todas las

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facetas del producto. Con lo que no contaban era con conocimientos de gestión empresarial. Y tampoco contaban con dinero.

Emprendiendo El apoyo de una incubadora de empresas iba a ser decisivo a la hora de desarrollar el Plan de empresa que a la postre les permitiría presentarse a algunos programas públicos de subvención y apoyo a emprendedores. La concesión por el CDTI de un préstamo Neotec de 275.000 euros, sobre un plan de empresa que contemplaba una inversión de trescientos mil euros, parecía la solución a los problemas financieros, pero tenía un inconveniente. Las condiciones de esta línea de subvención exigían a los promotores la aportación de cierta cantidad de fondos propios; 48.000 euros en el caso de PROISER. Mucho dinero para los socios de la empresa (básicamente Francisco y Carles), meros trabajadores sin capital propio. La solución vino de la mano de una empresa dedicada al desarrollo y distribución de productos para diagnóstico e investigación ubicada en el mismo polígono en el que tenía su sede PROISER, el Parc Tecnològic de Paterna. La empresa Durviz, S.L. aportó los fondos necesarios a cambio de un 20% de la propiedad de PROISER. El acuerdo era en realidad más amplio. El principal interés de Carles y Francisco al montar la empresa era el desarrollo de los productos de PROISER. Reconocían ambos que la comercialización y distribución de esos productos era imprescindible para el éxito de la empresa, pero no era algo que les motivara especialmente. Siendo la actividad principal de Durviz el asumir este tipo de tareas con productos análogos, ¿qué mejor que delegar en ella esas tareas? De manera que el acuerdo con Durviz otorgó a ésta la distribución de los productos de PROISER, en exclusiva y a nivel mundial. El acuerdo, en esta segunda parte, no funcionó. Las incipientes ventas de PROISER cayeron. La inclusión de los productos de PROISER en el

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amplio catálogo de Durviz fue en realidad una pésima estrategia comercial. Pese a dedicar esfuerzo y cariño al proyecto, para Durviz los productos de PROISER eran uno más dentro de su catálogo, mientras que para PROISER Durviz era el único canal de salida de sus productos. El error había colocado además a PROISER en una tesitura crítica en 2007. La start-up estaba al borde del cierre apenas tres años después de su creación. Carles y Francisco se dieron cuenta de que tendrían que emplearse a fondo para salvar la empresa. Tendrían entre otras cosas que asumir todo el protagonismo, sobre todo en la comercialización. Carles se tomó un año sabático en la universidad para hacer frente al reto que tenían por delante. Por su parte, Francisco realizó un Máster en Dirección de Empresas Tecnológicas. La reasunción del proyecto no se limitó al plano de la comercialización, se extendió también al ámbito financiero. Carles y Francisco rehipotecaron sus casas para comprar las acciones de su empresa que estaban en manos de Durviz. La separación fue no obstante amistosa porque Durviz no se aprovechó de la situación, conformándose con recuperar lo invertido.

Figura 3.2.1.- Equipo completo para el análisis de semen de Proiser

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Comercializando La aplicación a las áreas clínica y de investigación de los equipos de diagnóstico seminal tiene unas implicaciones evidentes, ya comentadas anteriormente, para las personas. Las implicaciones económicas pueden ser sin embargo de mayor dimensión en una tercera área de aplicación, la ganadera. En buena parte de las explotaciones ganaderas actuales, no hay convivencia entre machos y hembras. La fecundación se produce de manera artificial, inoculando en las hembras dosis reducidas aunque suficientes de esperma. ¿Por qué? Porque de esta manera, con un único macho, se puede llegar a fecundar gran cantidad de hembras. Los ahorros económicos en la cría de machos son claros, amén de otras ventajas como la mejora de las especies, evitar enfermedades u optimizar determinadas características de los animales engendrados. Uno de los resultados de la asunción de la gestión comercial por parte de los socios de PROISER fue el contacto con una empresa francesa dedicada a los servicios de inseminación animal con gran presencia en el sector ganadero europeo. La actividad de esta empresa se centraba en producción y venta de dosis seminales para ganadería bovina, porcina, equina y cunícola. Esta empresa francesa trataba de encontrar un producto específico para optimizar sus dosis de semen, en principio para granjas porcinas. Lo que encontraba en el mercado era demasiado genérico. La oferta de PROISER era la que más se adaptaba a sus necesidades, pero no dejaba de ser un producto genérico. Los directivos de esta empresa francesa se preguntaban si los técnicos de PROISER estarían dispuestos a adaptar su producto a lo que ellos necesitaban. Firmaron el convenio y PROISER desarrolló el producto, en lo que iba a ser una forma habitual de funcionamiento en la start-up española, esto es, trabajar con un potencial cliente para desarrollar un producto específico. Una vez desarrollado, el producto se añade a la gama de PROISER. La empresa

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cliente se beneficia de ahorros en las primeras unidades, además del hecho de que la novedad se adapta perfectamente a sus necesidades. Como sugiere el caso francés, la internacionalización está presente en PROISER prácticamente desde sus inicios. Esto ha llevado a que en la actualidad la firma cuente con equipos instalados en 45 países, incluyendo nuestras antípodas, Australia. Para darse a conocer en ese mercado global, la firma acude a Congresos científicos, como por ejemplo los de la ESHRE (European Society of Human Reproduction and Embriology). En los Congresos el personal de PROISER tiene la oportunidad de contactar con potenciales clientes finales y distribuidores. La firma cuenta ya con 37 distribuidores exclusivos que cubren buena parte del mundo.

Figura 3.2.2.- Stand de Proiser en el encuentro de ESHRE (European Society of Human Reproduction and Embryology) celebrado en Helsinki en julio de 2016

Tras el primer contacto establecido en un Congreso, o a través de la web, se suele intercambiar información mediante correo electrónico. Lo más efectivo para cerrar acuerdos es no obstante propiciar un encuentro personal más amplio, ya sea en la sede de PROISER en el Parc

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Científic de la Universitat de València o en las instalaciones de la empresa interesada. Tratándose de una tecnología compleja, el trabajo conjunto, cara a cara, ayuda a cerrar ventas. Un caso que puede resultar ilustrativo es la forma en que PROISER entró en el mercado finlandés. A finales de febrero de 2012, contacta con PROISER un finlandés, sin tener muy claro al principio si como distribuidor o como usuario, pero demostrando que conoce a la competencia, que la ha estudiado. Se intercambian una serie de correos de forma ágil y a los pocos días Francisco Blasco y Carles Soler vuelan a Finlandia sin tener muy claro lo que se les plantea. Allí descubren que el mercado de la cría de zorros es importantísimo en Finlandia. Puede parecer que los zorros que se utilizan para peletería son salvajes, pero resulta que en Finlandia es un animal que se cría. La cabaña de zorros en Finlandia es de dos millones de animales, una cantidad considerable que convierte al país en el primer productor mundial de piel de zorro y, habida cuenta de que Nokia había dejado por entonces de ser finlandesa, este sector se había convertido en la primera fuente de ingreso de divisas para el país nórdico. Siendo tan importante, lo más curioso es que se trataba de un mercado que estaba sin tecnificar, desde la extracción, la valoración del semen, la inseminación… todo se hacía de una forma absolutamente ancestral. La actitud colaborativa de los socios de PROISER convence a los finlandeses, que ven en PROISER, más que una tecnología puntera, el ánimo de empezar a trabajar con ellos codo con codo para dar un paso adelante en las técnicas de cría de zorros. Durante el primer año se realizan varias estancias y se trabaja con la asociación de granjeros. La experiencia funciona muy bien y PROISER empieza a vender equipos en Finlandia, ventas que llegarían a suponer en cierto momento la tercera parte del total de ventas de la empresa. Tanto el producto como la estrategia de entrada en un país por parte de PROISER requiere a menudo de adaptaciones. Así, en Estados Unidos prefieren comprar el equipo completo, estrategia a la que quizás

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les haya acostumbrado el líder de ese mercado, Hamilton Thorne. La entrada en el país norteamericano por parte de PROISER tuvo que ser además por una vía indirecta porque para vender allí hay que abrir una filial local. Esto hubiera supuesto unos plazos muy amplios y un coste elevado. PROISER aprovechó entonces la filial que el distribuidor francés tenía ya abierta en los Estados Unidos para vender a través suyo. En China y Tailandia, otros ejemplos significativos, PROISER no incluye el ordenador en el equipo porque el sistema operativo utilizado allí es particular de esos países. En cualquier caso, esto no ha evitado que el mercado tailandés esté casi enteramente en manos de PROISER. Con todo ello, la firma ha alcanzado ya el hito del millón de dólares en ventas en un ejercicio.

Desarrollando La vocación investigadora, el trabajo en colaboración con los clientes y un buen aprovechamiento de las ayudas públicas ha permitido a PROISER disponer de una capacidad tecnológica puntera. El número de publicaciones del grupo que da soporte a PROISER es elevado. Esperan superar la decena de artículos en 2016. En la parte clínica trabajan con Trevor G. Cooper, uno de los principales referentes científicos en el área y editor del último manual para análisis espermático de la Organización Mundial de la Salud, con el que se firman de forma continuada artículos en colaboración. PROISER trabaja en la actualidad en un proyecto de la Unión Europea enmarcado en la línea de apoyo a la investigación conocida como Marie Curie. Es un proyecto a cuatro años en el que colabora con otras nueve entidades, empresas y universidades, de siete países distintos. El objetivo es mejorar las técnicas de reproducción de tres variedades de peces de agua dulce; el salmón, el esturión y la anguila.

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Con todo esto, la empresa sigue cimentando su capacidad científica y tecnológica, pero no sólo en el ámbito del conocimiento y el software de análisis, también en el de la fabricación de equipamiento para realizar estos análisis. La empresa ha llegado así a la situación actual, en que todo lo que ofrece, excepto los ordenadores, lleva la marca PROISER. Ha desarrollado incluso un microscopio específico para la función a la que se va a destinar. Lo hizo en colaboración con un proveedor chino que actualmente lo fabrica y sirve a PROISER bajo pedido. Como ya se mencionó, Francisco Blasco ha añadido a sus conocimientos informáticos los de gestión, con posterioridad a la creación de PROISER. Cursó para ello un programa formativo al efecto, un Máster. En la actualidad la empresa trata de dar un paso adelante más en este plano y trabaja con una firma consultora externa para formalizar sus procesos directivos y organizativos. Pero con lo que Francisco disfruta ahora es con la fabricación. PROISER dispone de cinco impresoras 3D y de dos centros de mecanizado, con los que puede fabricar piezas para sus prototipos, o para sus productos puestos a la venta. Esto añade al portfolio de capacidades de PROISER un nuevo rango de habilidades y, como consecuencia, una mayor versatilidad. Los socios de PROISER tuvieron que suplir con dedicación y esfuerzo las carencias con las que partía su empresa. Hoy siguen con un alto grado de dedicación a la empresa, aunque este grado ya no sea imprescindible. Lo hacen sobre todo porque es con lo que disfrutan. El efecto modélico en el equipo es también importante, y permite alcanzar el alto nivel de desempeño actual con sólo diez personas en plantilla. El valor de PROISER es su gente, no sólo por su capacidad científico-técnica, sino por haber conformado un grupo compacto que puede compartir cosas también fuera del ámbito del trabajo. Lo que más les satisface es en cualquier caso que la empresa genera los suficientes recursos para financiar un elevado volumen de investigación, investigación que a su vez es la base para ser más competitivos

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y generar más recursos. Se activa así un círculo virtuoso que les permite a ellos dedicarse principalmente a lo que les gusta, y les aleja de las estrecheces de otros tiempos. Permanecer en vanguardia de la tecnología es además clave en la actualidad porque el sector vive un apasionante momento de inflexión. Se trata de diversos nuevos desarrollos, entre los que cabe destacar la aplicación de la microscopía láser al análisis de esperma, lo que abre nuevas y prometedoras posibilidades. El Análisis de imagen, tal como se venía aplicando hasta la fecha, suponía en realidad analizar una realidad tridimensional mediante su proyección en dos dimensiones. Los espermatozoides se mueven sin embargo dentro del semen desplazándose en las tres dimensiones. Las restricciones de la tecnología de análisis hacían perder así buena parte de la información. El microscopio láser permite por el contrario ver en profundidad, analizar la movilidad real y el verdadero contenido de la muestra. “Vamos a ver cómo se mueve la célula de verdad”, afirma Carles con cierta carga de emoción. PROISER dispone ya de un prototipo funcional de un sistema basado en microscopía láser. Para desarrollarlo y producirlo han montado una empresa conjunta con profesores de la Facultat de Física de la Universitat de València. PROISER sigue así en vanguardia de la tecnología, y trabaja ahora en la validación clínica del prototipo. Esa validación suele requerir en general tiempos más dilatados de los que a Carles y Francisco les gustaría por lo que ellos se afanan en acortarlos. Disponen para ello de recursos poderosos, como su conocimiento y su dedicación, y ahora también de los recursos para la investigación que genera la empresa.

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Recomendaciones de Carles Soler

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Utiliza las subvenciones para incrementar el nivel de desarrollo tecnológico, no los consideres ingresos regulares de la empresa, porque no lo son. ¡Usar las ayudas sí, vivir de ellas no!

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Si crees en tu proyecto, sin hacer locuras, lánzate a realizarlo, no tengas miedo

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Tienes que vender para mantener la empresa a flote y desarrollarla

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Adáptate a las necesidades del cliente

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Reserva parte de los beneficios para reforzar las capacidades de la empresa, serán esas capacidades las que produzcan beneficios en el futuro

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Disfruta, emociónate, sino, quizás no valga la pena

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3.3. Caso IMEGEN

Los proyectos verdaderamente importantes que afrontamos en la vida parecen ofrecer una única oportunidad para hacerlos bien. Si acertamos en la ejecución el resultado será valioso. Si fracasamos en el intento, la oportunidad habrá pasado y difícilmente surgirá una nueva ocasión de acometer el mismo proyecto. Esta máxima se aplica tanto a los padres en su tarea de criar y educar a un hijo como a los emprendedores en su misión de poner en marcha un proyecto empresarial. Es cierto que uno puede tener más de un hijo, o poner en marcha varias empresas, pero cada hijo o hija, y cada empresa, suponen un reto diferente, porque raramente un hijo se parece de verdad al siguiente, o una empresa a otra.

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Cuando los emprendedores revisan su trayectoria pasada al frente de su empresa, e inventarían los errores cometidos, suelen reflexionar sobre qué bien les iría si afrontaran el proyecto por segunda vez, con el conocimiento que los errores cometidos les ha proporcionado. Manuel Pérez Alonso es de los pocos emprendedores que, muy a su pesar, han tenido que levantar dos veces el mismo proyecto empresarial, aun habiendo tenido éxito en ambas ocasiones.

Una historia repleta de enseñanzas Manuel Pérez Alonso se ve más a sí mismo como científico que como empresario y, de hecho, no ha dejado nunca la universidad y la ciencia. Como investigador ha dirigido más de veinte proyectos de investigación en el ámbito de la Genética molecular y la Genómica aplicada a la Medicina, ha publicado más de cincuenta artículos científicos en publicaciones de alcance internacional y es autor de tres patentes biotecnológicas que han sido licenciadas a la industria. Como profesor de la Universitat de València imparte materias relacionadas con la Genética del desarrollo y la Ingeniería genética. Sin embargo, Manuel es un pionero de la creación de empresas basadas en la investigación en España. Manuel montó su primera spin-off en los años noventa, cuando el concepto ni siquiera se había popularizado en nuestro país, y cuando la universidad española ni siquiera había atisbado la necesidad de pronunciarse sobre el papel que este tipo de empresas podía o debía desempeñar. Y es que Manuel no ve la ciencia como un objetivo final de su labor, como el final de un camino. Su inquietud le lleva a intentar aplicar aquello que descubre. No quiere que sus descubrimientos se queden en las publicaciones, quiere ponerlos a trabajar. ¿Cómo sacar provecho de la Ciencia? Una de las pocas formas de hacerlo, tanto hoy como en los noventa en España, es poner en marcha una start-up.

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Esa motivación por sacar rendimiento de lo descubierto ha llevado a Manuel a simultanear, durante las últimas dos décadas, la docencia y la investigación con su actividad emprendedora. Su primer proyecto emprendedor arrancaba como empresa en 1998. Manuel y su equipo no cometieron demasiados errores en aquella primera tentativa, al menos si se tiene en cuenta la bisoñez que lógicamente exhibían. Quizás uno de los más significativos, a la par que comprensibles, fue el tanteo de líneas de producto a la postre menos rentables que las que finalmente configuraron la actividad principal de la empresa. Ya al frente de IMEGEN (Instituto de Medicina Genómica), su posterior iniciativa puesta en marcha en 2009, lo aprendido en la experiencia anterior le animó a poner el foco en el área médica. Es en esta área en la que se concentraban y todavía hoy se concentran las mayores oportunidades de crecimiento. El arranque de ambas iniciativas distó en el tiempo más de diez años. Manuel y su equipo acabaron superando en ambas los cinco millones de facturación y las cincuenta personas en plantilla. La diferencia está en que en la primera de ellas necesitaron doce años, mientras que en la segunda lo consiguieron en seis.

Figura 3.3.1.- Miembros del equipo humano de IMEGEN en sus puestos de trabajo

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En ambas singladuras, el timón del día a día de la empresa no estuvo en manos de Manuel, que se suele reservar el puesto de Asesor científico, aunque sí participe activamente en las decisiones estratégicas. La gerencia corrió en el primer proyecto y corre en IMEGEN a cargo de Ángela Pérez, que a su licenciatura en Ciencias Biológicas suma un MBA (Master on Business Administration, o Master en Dirección de Negocios). El segundo error cometido por Manuel en su primer proyecto tuvo consecuencias de mayor gravedad. Probablemente fue su mayor predisposición natural a la Ciencia la que le hizo dejar en manos de otros integrantes del proyecto los aspectos jurídicos y societarios de su primer proyecto emprendedor, confiando en personas que a la postre evidenciaron que no eran merecedoras de esa confianza. Fue un error que, tanto para él, como para Ángela y para otros accionistas de la primera empresa, tuvo un coste económico y personal desmesurado, suponiendo su salida de la empresa a causa de una serie de maniobras poco ortodoxas, de carácter contable y societario.

Renacimientos Lo sensato para Manuel, tras una experiencia tan dolorosa, habría sido pasar página y refugiarse en la universidad. Pero esto no era tan fácil. Él podía agarrarse al puesto en la Universitat de València, pero su socia Ángela quedaba peor parada pues había perdido, además del fruto de su trabajo, el propio puesto de trabajo. De alguna manera, ambos sentían también la necesidad de restablecer un orden más justo. Había en cualquier caso otra dificultad para empezar de nuevo. ¿Cómo conseguir el capital necesario? ¿Habría inversores en su entorno dispuestos a apostar de nuevo por ellos? Algunos de los que conocían habían perdido también dinero en la primera empresa. Para su sorpresa, comprobaron que aquellos que podían permitírselo estaban dispuestos a acompañarles de nuevo. Escuchar esta

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predisposición les proporcionó algunos de los momentos más emocionantes de su vida. IMEGEN echó a andar en 2009 con casi un millón de euros de capital, aportados por hasta ocho inversores de la anterior empresa, algunos amigos y ex-alumnos de Manuel y algunos inversores profesionales (un par de family offices). Entre los promotores de la nueva iniciativa cundió cierta sensación de renacimiento, y de justicia. Aunque gran parte del capital fundacional fue empleado en la compra de abundante y costoso equipamiento, el resto sirvió para financiar la tesorería de los siempre difíciles años de la puesta en marcha. La entrenada habilidad de Manuel, Ángela y de los demás profesionales incorporados al equipo hizo que esta aportación inicial bastara para alcanzar en muy pocos años el umbral de rentabilidad. Teniendo en cuenta la historia, Manuel se alegró especialmente de no tener que pedir más dinero a los accionistas. Contrariamente a lo que suele suceder, el plan de negocio elaborado para captar el interés de los inversores se cumplió, con mínimas desviaciones. IMEGEN ha repartido dividendos durante los últimos tres ejercicios, y ha multiplicado su valor de manera significativa.

Una estrategia prudente En IMEGEN consideran que, antes de salir al mercado a vender algo, hay que tener evidencias de que el mercado existe, o de que va a existir de forma inminente. Es muy arriesgado hacer todo el esfuerzo de desarrollo de producto, preparar un catálogo y salir a vender para luego descubrir que no te compran. El mundo de la Genética médica se desenvuelve todavía bajo una revolución constante. Continuamente salen al mercado nuevos sistemas de diagnóstico, nuevo conocimiento aplicable. “Hay cierta obsesión por ser el primero en todo”. En IMEGEN son partidarios de esperar

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a ver si la nueva tecnología funciona, si se vende. Son conscientes de que esto puede dar cierto margen a los competidores, pero ellos conocen a esos competidores, saben de sus capacidades y de a dónde pueden llegar. IMEGEN confía en sus propias capacidades para mejorar las cosas, para poder ofrecer productos y servicios competitivos. “No pasa nada por ser el segundo”, opina Manuel, “lo importante es sacar productos muy sólidos, muy fiables y con una comunicación muy efectiva”. En cualquier caso, la labor de desarrollo de producto es intensa en IMEGEN, ofreciendo en la actualidad hasta dos mil test diferentes. Esta prudencia no limita no obstante la capacidad de situarse en vanguardia cuando la coyuntura lo aconseja. Así, la compañía compró en 2012 el primer secuenciador NGS, pasando en ese momento a liderar el cambio tecnológico en el diagnóstico genético.

La importancia del marketing y la comunicación Algo que Manuel ha aprendido a lo largo de sus veinte años como emprendedor es la trascendencia del marketing y la comunicación para el éxito de la iniciativa empresarial. En IMEGEN lo está aplicando de manera sistemática, y lo expresa con elocuencia: “La experiencia me ha demostrado la importancia de la comunicación. Puedes tener la mejor empresa, el mejor laboratorio, pero si no das un mensaje de solidez, de liderazgo, no llegas. Hay que acompañar con un buen marketing”. Captar buenos comerciales fue decisivo para el éxito de IMEGEN porque adelantó la entrada de ingresos provenientes de los clientes y redujo las necesidades de capital proveniente de los accionistas. La relación con los clientes es estrecha, garantiza la fidelidad y permite hacerles llegar los avances que la empresa va introduciendo. Sin embargo, tras los primeros años de andadura, los responsables de IMEGEN se dieron cuenta de que el conocimiento de la empresa por

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parte de los potenciales clientes que todavía no les compraban, era escaso. Este desconocimiento, además de restar potencial a la imagen de la empresa, limitaba la capacidad de crecimiento. La comunicación iba muy por detrás de la excelencia de producto. Hubo que ampliar los canales de comunicación empleados para llegar a potenciales clientes, prescriptores y demás público interesado. La empresa redobló su presencia en redes sociales para dar imagen de modernidad. Se estableció y promocionó una línea telefónica directa de atención a profesionales médicos, atendida por expertos en genética médica. El Aula IMEGEN aproximó los profesionales de la empresa a profesionales y personal de empresas que pudieran convertirse en clientes. El curso ofertado on-line ofrece una visión panorámica (360º) de la Medicina genómica, cubriendo de forma integral todos los aspectos relevantes para el diagnóstico genético. Para colaborar a difundir el conocimiento, y de paso darse a conocer entre un público más mayoritario, la empresa incluye en su web una Guía de la genética, con una relación de peguntas básicas relacionadas con las enfermedades genéticas y el diagnóstico genético contestadas de manera coloquial. La Guía incluye también links a páginas web informativas para ampliar la propia información aportada por la Guía. En lo relativo a la distribución de sus productos, IMEGEN cerró un acuerdo en 2010 con Thermo Fisher para la comercialización de los kits de GMOs en todo el mundo. El acuerdo funcionó a la perfección por lo que fue ampliado en 2013. En 2014 se formaba un consorcio internacional para la comercialización de kits de análisis basados en técnicas NGS. También en 2014 IMEGEN certificaba con la ISO 9001 su sistema de gestión de la calidad, certificación que se unía a la ISO 17025 conseguida dos años antes y que aplicaba exclusivamente a los laboratorios.

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Asomados al futuro Las ventas de IMEGEN fuera de España suponían en 2012 el 22% de la facturación. Cuatro años después suponen una tercera parte del total. Lo lógico para una empresa que trata de atender el mercado global es que se sitúen por encima del 80%. Ese es ahora el objetivo, pero como indica Ángela, “para despuntar a escala internacional queda mucho por hacer”. IMEGEN está trabajando en ello. La logística está ya preparada para recibir muestras de numerosos países. La comercialización se acomete mediante distribuidores a nivel de cada país, distribuidores con los que se establecen alianzas con vocación de continuidad. Manuel otea por otra parte un salto cualitativo de la Genética médica en un futuro no muy lejano. Hasta ahora, el enfoque de la industria se ha situado en evitar que aparezcan enfermedades. La aplicación sistemática a personas que no están en principio expuestas a riesgos genéticos importantes podría ampliar el campo de aplicaciones. Las personas sanas pueden extraer información valiosa de un análisis genético, información que les sirva para mantener y mejorar su bienestar. El camino por recorrer resulta prometedor. “Sería muy bonito”, opina Manuel, “desempeñar un papel activo en ese futuro”, pero no se aparta de su prudencia. IMEGEN no tiene la dimensión ni los recursos para asumir un rol más relevante. El desarrollo científico está en las universidades y el liderazgo en la aplicación recae en las capacidades de actores de mayor tamaño y que actúan de manera más transversal. Quizás no sean ni siquiera las empresas del sector las que asuman ese rol. Google ha jugado ya un papel en la lectura del genoma humano. En cualquier caso, IMEGEN jugará sus cartas en ese futuro porque permanece atenta a lo que ese futuro pueda deparar, y porque tiene la solidez de un proyecto construido a base de conocimiento y prudencia, pero también de sana ambición.

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Figura 3.3.2.- Equipos de IMEGEN trabajando

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Recomendaciones de Manuel Pérez Alonso

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Asegúrate de que las personas de las que te rodeas en tu proyecto son honradas, íntegras, y correspóndelas de la misma manera

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Ofrece productos sólidos, fiables, creíbles

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Invierte en comunicación. Construye tu marca, prestígiala

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Sueña, pero con los pies en el suelo

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3.4. Caso MULTISCAN

Hace veinte años, en 1996, Juan Ramón Rufino, Simon1 Van Olmen y Álvaro Soler se veían obligados a abandonar los empleos que ocupaban como ingenieros. La mala noticia era acogida con resignación, pero también como forma de dar salida a multitud de ideas que bullían en sus cerebros. Constituyeron entonces una empresa que les permitiera hacer realidad esas ideas. Poco sospechaban las dificultades que iban a tener que superar, sobre todo en los primeros tiempos. Aquel iba a ser en cualquier caso el germen de lo que hoy es una empresa admirada, Multiscan Technologies (MULTISCAN). Entre sus primeros trabajos, destacó una farola dotada de inteligencia, capaz de avisar en el caso de que sufriera algún daño o perdiera su 1 pronunciado Simon, sin tilde, por su origen extranjero

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funcionalidad. Hoy la enmarcaríamos en uno de los ámbitos de moda, el Internet de las cosas (IoT, por sus siglas en inglés). Para la fabricación contaban con proveedores industriales. Lo suyo era el diseño, la electrónica y la programación. Vendieron algunas unidades, pero los potenciales clientes, los ayuntamientos, no vivían entonces momentos suficientemente boyantes como para invertir en inteligencia. La economía de la incipiente empresa era en aquellos tiempos de subsistencia. A falta de garaje, se instalaron en el comedor de la casa de Álvaro. No pagar alquiler, y no cobrar sueldos, mantenía los costes reducidos. Al cabo de unos meses percibieron la capitalización de las prestaciones por desempleo, a las que tenían derecho por haberse constituido como cooperativa. En una decisión muy congruente con su talante, invirtieron ese dinero en comprar un local para la cooperativa. Concebían el local como una garantía ante un posible fracaso, como una medida de prudencia. La prudencia es algo que habría de acompañar siempre a los tres socios, y así se ha puesto de manifiesto en sus ya casi veinte años de trayectoria empresarial. Exploraron otros caminos en busca de su lugar en aquella economía de final de siglo. Aplicaron por ejemplo sus capacidades para programar al desarrollo de un software de decoración de interiores particularmente avanzado para la época, pero en cuya comercialización no fueron especialmente hábiles. La falta de recursos se suplía en aquellas fechas con trabajo, con ilusión y con la satisfacción de estar haciendo algo con lo que disfrutaban. Estaban trabajando también en el ámbito de la visión artificial cuando coincidieron con responsables de La Española, empresa líder nacional en el procesado de aceituna de mesa. Los fabricantes de aceitunas habían avanzado por entonces en la mecanización de procesos como el deshuesado, el envasado y hasta el rellenado de la aceituna deshuesada con anchoa o pimiento. El control de calidad de las aceitunas se hacía sin embargo de manera manual, mediante un importante número

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de personas que se situaban junto a una cinta transportadora por la que avanzaban las aceitunas, para identificar y retirar a mano aquellas que presentaban algún defecto. Era un proceso intensivo en mano de obra y, por tanto, costoso y poco fiable. Cada persona era capaz de controlar como máximo 200 Kg. de aceitunas a la hora. Se necesitaban más de 30 personas para controlar la calidad de 50 toneladas de aceitunas diarias, una producción habitual en algunas empresas del sector. La fatiga de los operarios actuaba por otra parte en contra de garantizar unos niveles de calidad homogéneos, y convertía el trabajo de estos operarios en poco gratificante. MULTISCAN se apuntó su primer acierto notable desarrollando la máquina capaz de hacer esta tarea de manera automática, mediante técnicas de visión artificial. Cuando alguien inquiere sobre la pérdida de puestos de trabajo que esta mecanización puede suponer, en MULTISCAN tienen la respuesta clara. Gracias a la mecanización la industria española de la aceituna procesada es más competitiva que la de países con costes menores de mano de obra. Esto es lo que permite a esta industria sobrevivir en España. Es cierto que en el camino se han destruido puestos de trabajo de baja cualificación, pero son puestos que se habrían perdido igualmente si la industria hubiera sucumbido ante competidores extranjeros con menores costes laborales. Como compensación, se han creado otros puestos para personal más cualificado, empleos más atractivos y mejor pagados, como los de los veinte ingenieros que trabajan hoy para MULTISCAN, junto a montadores, comerciales, administrativos, etc., para completar una nómina de sesenta.

La convergencia con La Española Para Juan Ramón, Simon y Álvaro, el interés demostrado por La Española sonaba prometedor. Las expectativas de futuro que abría ese interés eran motivo de entusiasmo en el reducido equipo de

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emprendedores. Veían a La Española como un conocedor de las realidades del sector al que pretendían atender, alguien capaz de aportar conocimiento sobre las necesidades de los potenciales clientes. Lo veían también como un adoptador temprano que les pudiera orientar en el desarrollo de producto, y que les ayudara también en la comercialización. La Española fue no obstante exigente a la hora de pedir contraprestaciones a cambio de estas supuestas aportaciones futuras. La cooperativa devendría en Multiscan Technologies, S.L., una empresa en la que La Española se reservó un 50% del capital y el voto de calidad, quedando el 50% restante en manos de los tres socios fundadores. No hubo aportación monetaria significativa por parte de ninguno de los socios; la empresa inició su andadura con el capital social mínimo que la ley exigía a las sociedades limitadas, poco más de tres mil euros, capital que sigue siendo el nominal de la empresa a fecha de hoy. El acuerdo remuneraba a los tres ingenieros fundadores, por el esfuerzo realizado hasta la fecha, con una participación semejante a la que obtenía La Española por el apoyo que se suponía iba a desplegar en los ámbitos antes comentados. La decisión había permitido despejar incertidumbres en cuanto a qué hacer con la empresa, a la par que enfocaba todos los intereses en una misma dirección. Ello no evitó que, unos años más tarde, los tres ingenieros pensasen que habían casi regalado su empresa, debido quizás a la bisoñez con que habían negociado ellos y la ambición con que lo había hecho La Española (Ver La lógica effectual). Las dificultades en el avance de la ya denominada MULTISCAN iban a ser además notables desde el principio. La entrada de un socio industrial consolidado no vacuna contra las circunstancias. A los pocos meses de arrancar la nueva singladura, el gerente nombrado por La Española sufría un trágico accidente que le implicó la invalidez total para el trabajo, y que dejó huérfana a una MULTISCAN que se enfrentaba a retos de todo tipo. Los socios fundadores tuvieron que asumir un protagonismo en la gestión del que habían tratado de huir con la firma del acuerdo.

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Avanzando, contra viento y marea Los primeros años de MULTISCAN son en cualquier caso años de una actividad febril. Más de una start-up había intuido la aplicabilidad de la visión artificial al control de calidad de productos hortofrutícolas. La mayoría no consiguieron ir más allá de la idea. La clave estaba en la configuración de una solución completa. MULTISCAN ganó la carrera porque no se limitó a desarrollar el software. Sus habilidades ingenieriles le permitieron completar la solución, añadiendo elementos como la tolva para recoger el producto de partida, la cinta transportadora, los sopladores para realizar la selección, etc. (Ver La respuesta del mercado). Estos elementos complementarios eran contratados a proveedores de confianza, reservándose MULTISCAN el ensamblado de todos ellos. De este modo se aseguraban por otra parte que todo funcionara armónicamente.

Figura 3.4.1.- El modelo S30 de Multiscan Technologies

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Apoyada en un dominio profundo de tecnologías muy diversas, MULTISCAN comenzó a desplegar su gama de producto. Los primeros modelos destinados al control de calidad de las aceitunas dieron paso a modelos destinados a controlar la calidad de frutos de tamaño y configuración semejantes, como el tomate cherry o las nueces de macadamia, e incluso a frutos con pedúnculo, como las cerezas. El conocimiento acopiado y manejado por MULTISCAN fue creciendo de manera notable a lo largo de la primera década del siglo XXI. Mayoritariamente mediante desarrollo orgánico, es decir, dedicando un elevado porcentaje de los ingresos a I+D. Entre 2008 y 2011 la firma participa junto a Indra en el proyecto SEDUCE (Sistemas para la detección de explosivos en centros e infraestructuras públicas), subvencionado por el Programa CENIT. El CENIT fue un Programa gestionado entre los años 2006 y 2010 por el CDTI (Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial), y subvencionado por el Ministerio de Economía con hasta el 50% de lo invertido en investigación. Su objetivo era estimular la cooperación público-privada en investigación industrial. Lo aprendido en el campo de los Rayos X ha sido aplicado por MULTISCAN en el desarrollo de nuevos productos orientados a la inspección de productos envasados y otros. Haciendo honor a su nombre, MULTISCAN extendía así su conocimiento a todo tipo de técnicas de escaneo (espectral, multiespectral, infrarrojo, rayos X). MULTISCAN es además capaz de combinarlas para optimizar el análisis de todo tipo de productos. Esta combinación permite por ejemplo detectar pedazos minúsculos de hueso en trozos de carne destinados a usos especialmente sensibles, como potitos de bebé. Los ingenieros de MULTISCAN trabajan de manera sistemática para adaptar sus productos a las necesidades de sus clientes, sin perder de vista la necesaria estandarización que permita hacer el producto más competitivo. La arquitectura de todos los productos de MULTISCAN incluye por otra parte un único ordenador que ejecuta un software de

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análisis de imagen extraordinariamente rápido y eficaz. Esta simplicidad se ha demostrado clave para mantener los costes controlados y tiene ventajas adicionales, como el ahorro de espacio y la reducción de incidencias. La mejora continua es también palpable. Un cliente satisfecho, que acaba de sustituir la primera máquina comprada a MULTISCAN por un modelo más actual, destaca los avances del nuevo modelo: el aumento en la producción, que alcanza los 6.000 Kg./h., la capacidad de detectar defectos apenas perceptibles, la posibilidad de ajustar el umbral de cada tipo de defecto, el nuevo sistema de carga, que prácticamente evita cualquier tipo de atasco, la posibilidad de configurar el software en remoto a través de Internet, etc. (Ver El Ciclo de vida de la industria).

La acción comercial y el salto internacional Los primeros años de MULTISCAN se centran en la comercialización de sus productos en el mercado interior. Las principales herramientas de venta son la visita personal comercial, la presencia en ferias y la comercialización a través de distribuidores bien escogidos (Ver Construyendo una imagen respetada). La comercialización a nivel internacional comienza en 2003, situando un técnico de la empresa en Argentina (lo que en la jerga sobre internacionalización se conoce como un expatriado). Aquella acción iniciática se vería reforzada cinco años después con la creación de una filial, a la que seguirían otras en Chile, Colombia y los Estados Unidos (Ver Internacionalizando la start-up). En ocasiones los acuerdos de distribución tenían un carácter más amplio, cuando la habilidad y la solvencia del distribuidor lo merecían. Así, determinada gama de aparatos de rayos X se comercializa hoy por la alemana Bizerba bajo su propia marca, con la apostilla, eso sí, de by Multiscan.

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La actualización constante de los productos de MULTISCAN ha animado por otra parte a sus mejores clientes a renovar sus máquinas de manera temprana. Los productos sustituidos pueden seguir sin embargo prestando servicio a clientes, o en países, menos exigentes. Para dar esa segunda vida a los productos reemplazados MULTISCAN puso en marcha un mercado de oportunidad, con notable éxito.

Figura 3.4.2.- Una máquina de Multiscan Technologies trabajando en las instalaciones de un cliente

Replanteamientos para seguir avanzando MULTISCAN vivía en 2011 un momento de inflexión. La facturación de la empresa, que había crecido hasta casi alcanzar los tres millones y medio en 2009, se había estancado ostensiblemente. La ratio de beneficio sobre ventas había bajado por su parte al 11%, lejos del 30% que acarició también en 2009. Álvaro Soler, CEO de la empresa, atribuía parte del descenso al rol de ingeniería de desarrollo que MULTISCAN había asumido para su matriz, La Española, sobre todo porque ese trabajo de ingeniería no se estaba remunerando adecuadamente.

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Sea como fuere, Soler percibía la necesidad de dar un impulso a la compañía, y una reorientación para salir del estancamiento. Pero, ¿con qué autoridad?, y lo que más le preocupaba, ¿con qué motivación? ¿Iban a cargar de nuevo los socios fundadores con el esfuerzo adicional necesario para que la mitad de los beneficios de ese esfuerzo se los embolsara el socio mayoritario? Álvaro dio un golpe sobre la mesa (metafórico, al menos). Había que cambiar el status quo. Planteó esa necesidad ante el Consejo de administración y amagó con marcharse si no encontraban la fórmula para hacerlo. El resto de los socios fundadores, Juan Ramón y Simon, amenazaron con seguirle. La Española, ante el plante de sus socios, y tras un año de negociaciones, accedió a venderles una parte de sus acciones y convertirse en un socio minoritario y sin funciones de gestión. Los socios fundadores pasaron a controlar el 64% de la propiedad de la firma, y recuperaron el control. La Española se mostró de nuevo como un duro negociador, en esta ocasión a la hora de pactar el precio de la parte que debía traspasarse a los socios fundadores. La sensación de esos socios (Álvaro, Juan Ramón y Simon) fue la de estar pagando mucho por lo que en realidad habían generado ellos. Les compensó no obstante la liberación que el acuerdo conllevaba, y quizás cierto sentimiento de alivio por cómo podían abordar el futuro. El cambio en la situación accionarial surtió el efecto perseguido. Los nuevos socios mayoritarios trazaron un plan estratégico ambicioso para los siguientes tres años, y acometieron la situación de la empresa con un nuevo espíritu. Hoy, al término de esos tres años, la empresa ha alcanzado los diez millones de euros de facturación anual, a un ritmo de cerca de 150 máquinas. El beneficio antes de impuestos ha alcanzado por su parte una cifra equivalente al 22% de los ingresos.

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Con una nueva perspectiva empresarial En 2014 MULTISCAN trabajaba, entre otros muchos proyectos, en la adaptación de su tecnología al control de la calidad de los granos de café. La adaptación suponía un nuevo reto, porque el tamaño del grano de café es inferior al de los frutos en los que la tecnología de MULTISCAN se había venido empleando hasta entonces. El esfuerzo podía no obstante resultar rentable, porque el mercado del café es inmenso y porque hasta la fecha no había forma de controlar y clasificar sus granos. Esta carencia era sentida por empresarios del sector que pretendían producir y comercializar un café de mayor calidad y homogeneidad. Entre esos empresarios se encontraba Ricardo Oteros, Director general de Supracafé, empresa española que, en su afán de servir café de excelente calidad a la hostelería de alto nivel, había acabado comprando una plantación en la región del Cauca, en Colombia. El encuentro con Ricardo Oteros fue para Álvaro Soler una especie de epifanía, el descubrimiento de una dimensión de la empresa a la que hasta ahora Álvaro no había prestado atención, la de su responsabilidad social. Muchos empresarios europeos se han instalado en Latinoamérica con el objetivo de asegurar la materia prima que necesitan. Es probable que sólo unos pocos de estos muchos se ocupen del impacto que su paso deja en el territorio. Ricardo Oteros es uno de esos pocos. Cuando Ricardo dice ‘lo que queremos no es producir café, sino generar valor’ no se está refiriendo sólo a los accionistas, ni siquiera a éstos y a los clientes; se está refiriendo a cada uno de los que participan en crear ese valor. El trabajo en las plantaciones de café estaba tradicionalmente en manos de hombres. Una buena parte de ellos cobraban su salario a final de semana y corrían a malgastarlo, en lugar de dedicarlo a mejorar las condiciones de vida de sus familias. Ricardo decidió por ello contratar

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preferentemente a mujeres. Éstas no malgastan el salario, lo administran en beneficio de sus familias. No conforme con esto, Ricardo decidió elevar la apuesta, ayudando a estas mujeres a tener un impacto mayor en el desarrollo de su región. Las animó a constituir la Asociación de Mujeres Caficultoras del departamento del Cauca (AMUCC), un instrumento para avanzar de manera mancomunada y más decidida. La preocupación de Ricardo Oteros relativa a su impacto en el territorio se extiende también a la huella ecológica dejada por su actividad. ¿Qué se puede hacer para minimizar por ejemplo los residuos procedentes del procesado del café? Seguro que el conocimiento con el que hoy contamos puede ayudarnos a minimizar esos residuos. Seguro que puede incluso convertir la industria cafetera, que no se ha ocupado mucho hasta la fecha del medio ambiente, en una industria que sí tenga en cuenta su impacto ambiental. Quizás la responsabilidad social sea contagiosa, porque lo cierto es que Álvaro Soler comenzó a formularse estas cuestiones a raíz de conocer a Ricardo Oteros. Sea como fuere, Ricardo involucró a Álvaro y por ende a MULTISCAN en su más reciente proyecto en la región del Cauca, la creación de TECNICAFÉ, el primer Parque tecnológico del café. Su Acta de constitución se firmaba el uno de octubre de 2015 en Cajibío, Colombia. TECNICAFÉ nace como una corporación público-privada sin ánimo de lucro y de carácter transnacional. Participan en él instituciones colombianas como el Gobierno de la región del Cauca, la Federación nacional de cafeteros de Colombia y la propia AMUCC. La parte privada española está representada por las firmas Supracafé y Multiscan Technologies. TECNICAFÉ pretende estimular la generación de ingresos para la región, y en particular para las familias cafeteras, mediante el logro de una bebida de café de más calidad. Otros objetivos tienen que ver con la obtención del reconocimiento y la valoración en los mercados del

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café producido en la región, con el aprovechamiento sostenible de los co-productos de la biomasa cafetera y con el desarrollo de un modelo empresarial socialmente responsable y comprometido.

Cerrando el círculo Aquel sentido de la prudencia que llevó a Juan Ramón, Simon y Álvaro a invertir las prestaciones de desempleo en un local, ha presidido su comportamiento a lo largo de toda la vida de MULTISCAN. La política de reparto de dividendos ha sido extraordinariamente restrictiva, lo que ha permitido engordar unas reservas que dan solidez a la firma y que la permiten invertir en nuevas iniciativas, como TECNICAFÉ, y como un fondo de inversión en start-ups promovido en Valencia. MULTISCAN alcanza así la madurez, completando el camino que lleva de ser una start-up a invertir y apoyar a start-ups. Este Fondo, gestionado por Clave Mayor, invierte exclusivamente en proyectos de carácter tecnológico. MULTISCAN comparte riesgos en este Fondo con importantes empresas industriales (Air Nostrum, S2, Instituto Valenciano de Infertilidad, Miarco, etc.) y entidades financieras (Caixa Popular, Unión Alcoyana, Grupo Business Angels Valencia, etc.) de la Comunitat Valenciana. Los socios industriales, además de invertir dinero, actúan como validadores de proyectos (Ver Fuentes de financiación la start-up). A Álvaro Soler no le preocupa demasiado que esa inversión tenga o no retorno económico. Considera que las sinergias que MULTISCAN pueda obtener de la colaboración con algunos de los proyectos promovidos justificarán el esfuerzo. Álvaro no descarta tampoco que alguno de los proyectos descartados por el Fondo sea seleccionado por Simon en función de su interés para MULTISCAN, y que ésta pueda actuar como Business Angel a título particular en ese proyecto concreto: “sería buen negocio perder todo el dinero si obtuviéramos una idea que pudiéramos integrar o dar cobertura desde la empresa”.

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Preparados para afrontar... ¿qué futuro? Culminado con éxito el plan estratégico trianual diseñado en 2012, MULTISCAN trabaja ya en la definición de un nuevo plan estratégico. El punto de partida para este nuevo plan no es ya el de 2012. La compañía está implantando el método de las 5S en su planta de Cocentaina. El método 5S, de origen japonés, se basa en principios tan simples como el orden, la limpieza o la disciplina, consiguiendo con ellos la mejora de la calidad, la reducción del despilfarro o la minimización del espacio necesario en la fábrica. Lo aprendido será trasladado también a los clientes, para reducir por ejemplo el espacio necesario para alojar el equipamiento de MULTISCAN. El objetivo es la fábrica manejada por una sola persona. MULTISCAN participa por otra parte desde 2014 en el Proyecto ERICA (Energy resolving line camera), junto a empresas como X-RAY, IMATEC o el Institut de física d’altes energies (IFAE) de la Universitat Autónoma de Barcelona. El IFAE ha desarrollado para el Proyecto un chip contador de fotones basado en la tecnología CMOS (Semiconductor Complementario de Óxido-Metálico). El Proyecto ERICA ha sido subvencionado por el Ministerio de Economía y Competitividad, dentro del Plan estatal de investigación científica y técnica y de innovación. MULTISCAN espera extraer de este proyecto un mayor conocimiento en el ámbito del desarrollo y aplicación de sensores, lo que permitirá mejorar por ejemplo la sensibilidad de sus máquinas, o ajustar los procesos que éstas despliegan. En el ámbito comercial, MULTISCAN proyecta su segunda filial en los Estados Unidos de América. Es un país muy grande para atenderlo con una sola implantación, y además la duplicidad permitirá la especialización sectorial de cada una de las dos filiales. El otro gran reto comercial está en el continente asiático. MULTISCAN baraja la opción india como primera alternativa. ¿Por qué India? Su condición de ex-colonia inglesa facilita el entendimiento, y está

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previsto que se convierta en el país más poblado del mundo en los próximos años. El motivo principal está relacionado no obstante con la forma en que gestiona India el principal recurso empleado por MULTISCAN, el conocimiento. La propiedad intelectual es, en primer lugar, mejor tratada que en otras partes del continente. En segundo lugar, los indios e indias han demostrado tener una gran capacidad para el raciocinio abstracto. Contar con recursos cualificados en la filial india permitiría fijar en el territorio un porcentaje mayor de las tareas de personalización del producto. Permitiría también enriquecer el conocimiento común, cruzando las perspectivas de ingenieros con muy distintos antecedentes y formación. MULTISCAN avanza así hacia una globalización total, aunque quizás la verdadera motivación parta del comentado deseo de legar un impacto positivo en el territorio. Con estas realidades a la vista, llega el momento de fijar el grado de ambición que debe inspirar el nuevo plan estratégico. ¿Será capaz MULTISCAN de multiplicar de nuevo por tres su facturación en los próximos tres años? ¿Debería ser ese el objetivo?

Pasión por la innovación, pasión por ser mejores La química entre los tres socios fundadores, los que hoy controlan y dirigen la empresa, sigue existiendo; es algo que se palpa al observarlos durante el tradicional desayuno de trabajo que celebran todos los viernes en una cafetería próxima a la sede de MULTISCAN. Quizás porque comparten valores semejantes: prudencia y al mismo tiempo ambición, pasión por el conocimiento y su aplicación a resolver los problemas humanos (la innovación),... Puede que discrepen en la conveniencia de hacer determinada cosa, o en la forma de hacerla, pero la comunión de valores les hace converger. La curiosidad intelectual y la pasión por el conocimiento y la innovación se hacen patentes ante los ojos de cuantos interactúan con ellos. Como cuando Álvaro cuenta las aventuras de aquella minúscula cereza electrónica moviéndose en el canal que la arrastra entre miles de sus

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compañeras. Lo que la diferencia del resto, entre otras cosas, es que ella está siendo monitorizada para observar en qué parte del recorrido está más expuesta a deterioros. Esto permitirá optimizar el proceso, y minimizar así el riesgo de daños. De lo que se trata ahora es de limitar el número de frutos a desechar, de aplicar la prevención. De esta forma se minimiza además el impacto sobre el medio ambiente. Es, de nuevo, esa perspectiva ampliada del papel de la empresa.

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Recomendaciones de Álvaro Soler

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Dedícate a algo que te apasione

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Trabaja en distintos países. Conocer distintas culturas es fundamental

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Hazte acompañar de un abogado cuando acudas a negociar con inversores y posibles socios. Esto facilitará la convivencia futura en el seno de la empresa

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El emprendedor debe mantener una elevada proporción de la empresa en su poder tras la primera ronda de inversión, porque esto permitirá realizar nuevas rondas

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Si pones dinero tuyo en el proyecto, será más fácil conseguir dinero de otros

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Mรกs recursos


Más recursos 4. Más recursos

El campo de la creación de empresas presume a menudo de usar la intuición como una de sus guías. Algunos ejemplos de start-ups exitosas parecen dar la razón a los que actúan y deciden basándose exclusivamente en esa intuición. Incluso los inversores, de los que cabría esperar un comportamiento racional a la hora de escoger en qué iniciativas invierten su dinero, se comportan en ocasiones como decisores puramente intuitivos. Hay ocasiones en que la intuición puede jugar un papel verdaderamente importante. La intuición puede suponer un rayo de luz en ámbitos plagados de incertidumbre. Pero a menudo esa intuición está basada en la experiencia, en el conocimiento por tanto.

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En cualquier caso, una aproximación más rigurosa al fenómeno de la creación de empresas exitosas nos muestra que es el conocimiento y el análisis riguroso el que está detrás de ese éxito. Así lo pone de manifiesto la investigación científica en el campo de la creación de empresas. Así lo sugieren los casos que exponemos en este Kit. El camino al éxito hay que recorrerlo para alcanzar ese éxito, pero hay mapas, pistas, indicaciones para seguirlo. Parafraseando a Bernardo de Chartres, la mejor manera de identificar el camino es subirse a hombros de gigante. Abundan los recursos, los manuales, las páginas web. En esta sección hemos seleccionado una serie de recursos que consideramos verdaderamente útiles. Algunos son incluso amenos y entretenidos (películas sobre emprendedores en vídeos), otros son más áridos de lectura, pero igualmente ilustrativos. El listado que presentamos no pretende ser exhaustivo, es más bien selectivo. En la jungla de Internet hay muchos y muy variados recursos. Nuestra selección ha pretendido entresacar aquellos que, desde nuestro punto de vista, resultan ser verdaderamente útiles.

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Más recursos


4.1. Más recursos: Instituciones

Asesoramiento y apoyo a la innovación y las nuevas empresas Red de Parques Científicos Valencianos (http://repcv.net/ ) Los Parques Científicos son una iniciativa orientada a estrechar los vínculos entre el potencial científico universitario y el sistema productivo, generando conocimiento, fomentando los procesos de innovación, impulsando la creación de empresas de base científico-

Instituciones

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técnica y contribuyendo, así, al desarrollo económico y social de nuestro entorno. zz

Parc Científic de la Universitat de València (www.pcuv.es)

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Ciudad Politécnica de la Innovación - Universidad Politécnica de Valencia (www.cpi.upv.es)

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Fundación Quorum Parque Científico y Empresarial Universidad Miguel Hernández (www.fundacionquorum.es)

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Parque Científico de Alicante - Universidad de Alicante (www.uaparc.org)

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Espaitec - Parque Científico, Tecnológico y Empresarial de la Universitat Jaume I (www.espaitec.uji.es)

IVACE (www.ivace.es) El Institut Valencià de Competitivitat Empresarial canaliza las distintas políticas de apoyo a la innovación y la creación de empresas de la Generalitat Valenciana. Incluye entre otros recursos diversas líneas de subvención. CDTI (www.cdti.es) El Centro para el Desarrollo Técnico Industrial, dependiente del Ministerio de Economía y Competitividad, despliega una amplia tarea informativa (publicaciones), de asesoramiento y financiación empresarial a empresas innovadoras y de base tecnológica.

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Más recursos


Cámaras de Comercio (www.camara.es) Las Cámaras de Comercio integran el tejido empresarial gozando al mismo tiempo de carácter institucional público. Su web reúne una amplia información relativa a directorios de empresas, ayudas institucionales, trámites oficiales, acciones de la propia Cámara y sus filiales territoriales (en ámbitos como la formación, la internacionalización, etc.). En la Comunitat Valenciana tenemos las Cámaras de Alcoy, Alicante, Castellón, Orihuela y Valencia.

Internacionalización IndexMundi (www.indexmundi.com) Web que reúne información estadística país por país. Esta web organiza la información ofrecida por muchas otras fuentes de manera cómoda para conocer cada mercado. ICEX (www.barrerascomerciales.es) Servicio de la Secretaría de Estado de Comercio del Ministerio de Economía y Competitividad que informa de las barreras comerciales a la exportación existentes en cada país. Incluye un buscador que permite filtrar por país o zona, por tipo de barrera y por sector Organización Mundial del Comercio (https://www.wto.org/spanish/res_s/publications_s/world_tariff_ profiles15_s.htm) La OMC publica anualmente un Informe de perfiles arancelarios que se pueden descargar gratuitamente de la web citada. Reúne en un documento la información relativa a aranceles por país y sector.

Instituciones

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Asesoramiento y apoyo mutuo Asociación Nacional de CEEI Españoles (www.ances.com) Asociación en la que se agrupan 29 CEEIs (Centros Europeos de Empresas Innovadoras) españoles. Su web ofrece información sobre las actividades programadas en estos CEEIs Seniors Españoles para la Cooperación Técnica (www.secot.org) Asociación que provee asesoramiento tanto en aspectos relacionados con la gestión de proyectos emprendedores como en aspectos técnicos concretos. La experiencia de las personas que colaboran desde Secot puede resultar útil a muchos emprendedores faltos de pericia en sus emprendimientos. Asociación Española de Emprendedores Científicos-Tecnológicos (www.aeec.es) Asociación promovida y presidida por Manuel Pérez Alonso (IMEGEN), que tiene por misión fomentar la creación de empresas de base tecnológica Federación de Autónomos y Emprendedores (www.faescv.org) Asociación de carácter empresarial que tiene entre otros fines la defensa de los intereses de los empresarios autónomos y emprendedores Asociación de Empresas y Entidades del sector BIO de la Bioregión de la Comunidad Valenciana (www.bioval.org) Engloba empresas de Biotecnología, Biomedicina y Bioeconomía, y nace en 2006 con el objetivo de dinamizar y apoyar las empresas del sector de la Comunidad Valenciana

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Más recursos


4.2. Mรกs recursos: Financiaciรณn

Plataformas de Crowdfunding www.universocrowdfunding.com Web dedicada al fenรณmeno del Crowdfunding. A destacar su listado de plataformas, publicada en www.universocrowdfunding. com/principales-plataformas-crowdfunding/

Financiaciรณn

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sociosinversores.es Plataforma de financiación participativa registrada en la Comisión Nacional del Mercado de Valores desde 2016. Ha invertido en más de cien empresas de todo tipo y tamaño. thecrowdangel.com Plataforma de financiación para empresas de base tecnológica. Ha recaudado casi cuatro millones de euros, invertidos en un total de 15 compañías. crowdcube.es Plataforma de referencia en el Reino Unido operando ahora en España. Acumula 440 empresas financiadas. www.uniempren.es Plataforma de crowdfunding de la Universitat de València, orientada a los emprendedores universitarios indiegogo.com Plataforma de financiación de proyectos creativos. tufinanziacion.com Plataforma con una amplia información sobre ayudas públicas, herramientas para el cálculo de costes de financiación, etc. Presume de haber conseguido casi 70 millones de euros de financiación para 281 proyectos.

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Más recursos


Ayudas públicas y contratación del sector público Buscador de ayudas y subvenciones www.ipyme.org/es-ES/CFinanciacion/Paginas/Financiacion.aspx La D. G. de Industria y de la pyme, del Ministerio de Industria, Energía y Turismo, ofrece a través de esta web material informativo para emprendedores, así como un práctico buscador de ayudas públicas. El buscador reúne las vigentes a nivel nacional, las de las distintas Comunidades Autónomas y las ofrecidas por la Unión Europea. Especifica así mismo cuáles de ellas están vigentes en el momento de hacer la consulta Plataforma de contratación del sector público (https://contrataciondelestado.es/wps/portal/plataforma) Buscador de licitaciones públicas. El recurso más completo para aquellas empresas que tratan de vender sus productos y servicios al sector público

Inversores Big Ban Asociación de Business Angels (http://www.bigbanangels.org/) Agrupa más de 140 socios entre redes de inversores, business angels, aceleradoras, clubs de inversión, family offices y fondos de capital riesgo, que han invertido ya en más de sesenta start-ups. Organiza presentaciones de empresas ante sus asociados. Imparte formación tanto para emprendedores como para inversores Red de Business Angels InnoBAN (http://www.businessangelsinnoban.es/) Agrupa a más de 100 business angels que han invertido ya en más de 120 start-ups. Tiene presencia en varias comunidades autónomas españolas (Madrid, Andalucía, Baleares, Valencia,...).

Financiación

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Realiza Business Angels (http://realiza-ba.com/Realiza/participadas.html) Es una de las entidades con más tradición en la Comunidad Valenciana en el ámbito de los business angels. Invierte en empresas surgidas del entorno académico y científico. Entre sus participadas se encuentra IMEGEN Clave Mayor (www.clavemayor.com) Entidad que gestiona diversos fondos de inversión, tanto para la creación de empresas de perfil tecnológico como para el crecimiento de proyectos de carácter industrial. Tiene sedes en Navarra, Castilla-León y la Comunidad Valenciana. Angels (www.angelscapital.es) En estrecha colaboración con Lanzadera (ver Más recursos: Aceleradoras) es el vehículo de inversión puesto en marcha por Juan Roig (propietario de Mercadona) para invertir en start-ups, reforzando así su estrategia de apoyo a los emprendedores. Asociación Española de Business Angels (www.aeban.com) Agrupa más de 40 redes españolas de Business Angels. Entre ellas la valenciana Big Ban Angels.

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Más recursos


4.3. Más recursos: Aceleradoras

bbooster.org Ofrece contactos, asesoramiento y, en algunos casos, inversión. Selecciona empresas del ámbito digital con equipos emprendedores totalmente implicados en el proyecto. Ha invertido en más de 60 iniciativas. demiumstartups.com Ofrece contactos, formación, asesoramiento, espacio de incubación e ideas de negocio si el emprendedor no dispone de ella. Han ayudado al lanzamiento de 25 start-ups.

Aceleradoras

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innsomnia.es Incubadora impulsada por Bankia y centrada en el ámbito fintech (empresas de servicios financieros que emplean la tecnología para crear y ofrecer a sus clientes productos y servicios innovadores). De reciente puesta en marcha ha comenzado a operar en Valencia. lanzadera.es Ofrece contactos, asesoramiento, espacio de incubación y financiación en forma de préstamos participativos e inversión en el capital. Selecciona empresas de cualquier ámbito. En el momento de redactar este documento tiene 54 equipos emprendedores en aceleración. ship2b.org Ofrece asesoramiento, mentorización e inversión. Selecciona iniciativas de alto impacto social y viabilidad demostrada. Ha acelerado 24 iniciativas. socialnest.org Ofrece asesoramiento, mentorización y espacio de trabajo. Selecciona iniciativas que mejoren la vida de personas vulnerables y que puedan ser viables. A lo largo de 6 años de vida ha ayudado a 30 emprendedores sociales con sus iniciativas. topseedslab.com Ofrece contactos, asesoramiento y, en algunos casos, inversión. Selecciona empresas del ámbito digital con potencialidad para crecer a nivel internacional. Ha invertido en más de 30 iniciativas en 4 años.

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Más recursos


wayra.com Ofrece contactos, asesoramiento, espacio de incubación y la posibilidad de convertirse en proveedor de Telefónica. Apoya empresas del ámbito digital y está presente en diez países de Europa y Latinoamérica. Ha apoyado 600 proyectos, de los que 96 son proveedores de Telefónica.

Aceleradoras

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Mรกs recursos


4.4. Más recursos: Blogs y otros servicios para emprendedores

www.businessmodelhub.com Plataforma desarrollada alrededor del ámbito de la generación de nuevos modelos de negocio. Contiene un amplio volumen de información, herramientas, debates, etc. www.theleanstartup.com Plataforma relativa al Lean start-up. Contiene casos, información, acceso a más recursos, etc.

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www.effectuation.org Plataforma relativa a la Lógica effectual, puesta en marcha por sus descubridores. Contiene casos, artículos divulgativos y de investigación, vídeos y otros instrumentos formativos. www.face-entrepreneurship.eu/es Recurso puesto en marcha con el apoyo del Programa Horizonte 2020 de la Unión Europea. Dispone de abundante información relativa a todas las fases del proceso emprendedor, partiendo de la misma generación de la idea. www.elreferente.es Recoge abundante información centrada en la actualidad. Un buen recurso para mantenerse informado de todo lo referente a concursos, eventos y todo tipo de iniciativas de interés para emprendedores. www.eleconomista.es/blogs/emprendedores Un blog, propiamente dicho, escrito por el emprendedor Óscar Sánchez. Su adscripción al diario económico garantiza su rigor. www.marcvidal.net/blog Un blog, propiamente dicho, escrito por el emprendedor y comunicador Marc Vidal. Muy centrado en el ámbito del emprendimiento digital. www.emiliomarquez.com Un blog, propiamente dicho, escrito por Emilio Márquez, que se define a sí mismo como emprendedor e inversor. Está centrado en el mundo de Internet, incorporando consejos de carácter muy práctico.

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Más recursos


mateu.blogs.upv.es Un blog, propiamente dicho, escrito por el emprendedor y autor de numeroso material para emprendedores, JosĂŠ MarĂ­a Mateu. Incluye recursos y consejos de fondo, actualizados pero intemporales.

Blogs y otros servicios

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Mรกs recursos


4.5. Más recursos: En libro y ebook

Emprendiendo hacia el 2020, una renovada perspectiva global del arte de crear empresas y sus artistas, 2009 Autor: Pedro Nueno. Edición: Deusto La perspectiva del hecho y el proceso emprendedores de una de las personas más reconocidas en este ámbito, el profesor del IESE Pedro Nueno Cruzando el abismo, 1991/2015 (edición en castellano) Autor: Geoffrey A. Moore. Edición: Gestión 2000 El libro clave para entender la respuesta del mercado ante la innovación tecnológica, y para saber cómo actuar a la vista de ello para alcanzar el mercado masivo.

En libro y ebook

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La estrategia del océano azul, 2005/2015 (última edición en castellano) Autores: W. Chan Kim y Renee Mauborgne. Edición: Profit La innovación radical en la concepción del modelo de negocio genera nuevos mercados y evita al pionero tener que enfrentarse con la competencia. Este libro introdujo esta poderosa idea. Generación de modelos de negocio, 2011 Autores: Alexander Osterwalder e Yves Pigneur. Edición: Deusto Un libro ameno y práctico para familiarizarse con el concepto que sirve hoy de base a la estrategia de la start-up, el modelo de negocio. Finanzas para emprendedores, 2010 Autor: Antonio Manzanera. Edición: Deusto Ideal para ampliar el apartado El proceso inversor de este Kit de recursos. El autor demuestra un conocimiento tanto teórico como práctico de los principios y los mecanismos de financiación de una start-up. Obtenga el sí, el arte de negociar sin ceder, 2000/2011 (última edición) Autores: William Ury, Roger Fisher y Bruce Patton. Edición en español: Gestión 2000 Quizás el mejor libro que se haya escrito sobre negociación. Ideal para ampliar los conocimientos sobre Negociación introducidos en la sección La lógica Effectual de este Kit. El plan de empresa. Cómo planificar la creación de una empresa, 2008 Autores: Ollé, Planellas, Molina, Torres, Alfonso, Husenman, Sepúlveda y Mur. Marcombo

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Más recursos


Un documento riguroso y a la vez accesible para ampliar el conocimiento sobre el Plan de empresa. Mejorando el modelo de negocio; cómo transformar su modelo de negocio en un plan B viable, 2010 Autores: John Mullins y Randy Komisar. Edición en español: Profit El libro ilustra con multitud de ejemplos el proceso de evolución del modelo de negocio en busca de uno verdaderamente competitivo El método Lean Startup, 2012 Autor: Eric Ries. Edición en español: Deusto El libro que presentó el método recomendado para lanzar startups en entornos de incertidumbre, y que hemos introducido en la sección El Lean Start-up La caída de la publicidad y el auge de las relaciones públicas, 2003 (primera edición) Autores: Al Ries y Laura Ries. Edición en español: Empresa activa El libro que elevó la publicidad gratuita al primer puesto en el ranking de los medios de promoción, una estrategia muy recomendable para start-ups que ofrezcan algo merecedor de convertirse en noticia Marketing of High-Technology Products and Innovations, 2001, 2010 (third edition) Autores: Jakki Mohr, Sanjit Sengupta y Stanley Slater. Edición: Pearson Amplio repaso de todos los aspectos relacionados con el marketing y la comercialización de productos innovadores y de base tecnológica. Incluye numerosos ejemplos.

En libro y ebook

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The four steps to the epiphany, 2006, 2013 (edición en ebook) Autor: Steven G. Blank Precursor de las ideas del Lean start-up. Propone el cambio metodológico desde procedimientos que dan por sentada la existencia del mercado hacia procedimientos que partan de comprobar la existencia de ese mercado con la mínima inversión posible. 100 ideas prácticas para mejorar sus resultados comerciales, 2012 Autor: José María Mateu. Edición en español: Action Learning Un completo y cómodo manual para desarrollar las habilidades comerciales.

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Más recursos


4.6. Más recursos: En vídeo

Chocolat, 2001 Director: Lasse Hallstrom. Protagonistas: Juliette Binoche, Judi Dench, Alfred Molina Ilustra las claves del éxito de los negocios: la capacidad de interpretar las necesidades y deseos del cliente, la habilidad para definir el producto capaz de satisfacer esas necesidades y deseos, la maestría a la hora de acompañar ese producto con toda una propuesta de valor a la que el cliente no pueda resistirse, que le atrape y le haga repetir.

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Tucker, un hombre y su sueño, 1991 Director: Francis Ford Coppola. Protagonistas: Jeff Bridges, Joan Allen, Martin Landau La voluntad y la tenacidad de un hombre empeñado en construir coches más seguros, para lo que tendrá que desarrollar toda su capacidad de liderazgo. Tendrá que convencer a su entorno para recabar su ayuda, tendrá que enfrentarse a una competencia más establecida y más interesada en ganar dinero que en hacer mejores productos. Una ilustración de todo lo que supone poner en marcha un proyecto emprendedor desde el principio. En busca de la felicidad, 2006 Director: Gabriele Muccino. Protagonistas: Will Smith, Thandie Newton, Jaden Smith Partiendo de una situación extrema, que incluye hasta el desahucio, el protagonista consigue salir adelante gracias a su firme voluntad de construir un futuro mejor para él y para su familia. Recreación de un caso real que ilustra el poder de la iniciativa personal ante un sistema que te complica la vida, pero que también ofrece resquicios por los que progresar. Jerry Maguire, 1997 Director: Cameron Crowe. Protagonistas: Tom Cruise, Kelly Preston, Rene Zellweger Ilustra el salto desde una posición cómoda como empleado de una empresa reconocida a la posición de emprendedor. El protagonista tendrá que apañarse con recursos escasos, colaboradores que apenas si son capaces de seguirle, clientes que le exigen mucho más de lo que pueden ofrecer,...

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El juego de la fortuna (Moneyball: rompiendo las reglas), 2011 Director: Bennett Miller. Protagonistas: Brad Pitt, Jonah Hill, Chris Pratt El Director de un mediocre equipo de béisbol introduce cambios radicales en la forma en que se venía gestionando la configuración del equipo (la política de fichajes). Basada en hechos reales ilustra las dificultades de enfrentarse a lo convencional. Todo tipo de fuerzas se movilizarán para que la innovación no cuestione la sabiduría tradicional, para que teorías rompedoras basadas en nuevos conocimientos no acaben con el status quo imperante. Jobs, 2013 Director: Joshua Michael Stern. Protagonistas: Ashton Kutcher, Josh Gad y Dermont Mulroney Una de las varias películas basadas en la biografía del paradigmático emprendedor y su increíble vida. La historia del hombre que llegó a triunfar con Apple (por dos veces) y con Pixar. Centrada sobre todo en su primera etapa en Apple, presenta algunos de los hitos más significativos. La red social, 2010 Director: David Fincher. Protagonistas: Jesse Eisenberg, Justin Timberlake, Andrew Garfield La película está basada en los azarosos comienzos de Facebook. Destacan aspectos como los servicios precursores, los orígenes de los protagonistas o la capacidad de autoalimentar el crecimiento de servicios digitales con efectos de red. El argumento se centra sobre todo en la configuración cambiante del equipo y como esto deriva en disputas por la propiedad intelectual.

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Startup.com, 2003 Directores: Chris Hegedus y Jehane Noujaim. Protagonistas: Kaleil Isaza Tuzman y Tom Herman Las directoras siguieron durante dos años los pasos de dos emprendedores, configurando así una película documental sobre el auge y caída de su start-up govWorks.com. La película ilustra aspectos como la negociación con inversores, o con competidores, y las actitudes personales ante el repentino éxito y ante el posterior fracaso, la búsqueda de culpables y la ruptura entre los protagonistas del emprendimiento. Tu oportunidad, 2013 (http://www.rtve.es/television/tu-oportunidad/) Serie de televisión ofrecida por TVE, a imagen y semejanza de sus predecesoras en Japón, Reino Unido (la versión británica fue emitida por la BBC con el título de Dragons’ Den), y hasta veinte países. El formato presenta un conjunto de business angels escuchando propuestas de inversión en start-ups por parte de sus emprendedores promotores y negociando con ellos los términos de su participación o de su no participación. Particularmente revelador el desencuentro entre los inversores y la investigadora-emprendedora de la spin-off Inficus.

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‘Kit de recursos para start-ups’ Una herramienta que la Fundació Parc Científic de la Universitat de València pone a disposición de las start-ups innovadoras para facilitar su gestión, contribuyendo de esta forma a su consolidación y desarrollo. El Kit de recursos para start-ups que se detalla en estas páginas presenta buena parte de los temas clave y herramientas útiles para la consolidación de start-ups de los que disponemos hoy, describe cuatro casos reales especialmente ilustrativos (PORIB, PROISER, IMEGEN y MULTISCAN), y pone a disposición del lector más recursos, en una lista escogida de páginas web, blogs, libros y vídeos. El Kit está elaborado desde una perspectiva amplia y particularmente actualizada. Aborda temas y herramientas de vanguardia como el Lean start-up, la Lógica effectual, el modelo de negocio o las empresas nacidas globales. Y también otros que podemos entender ya como clásicos (el plan de empresa, la negociación con inversores, las peculiaridades de las spin-offs, etc.). La Fundació Parc Científic de la Universitat de València, con la elaboración y publicación de este Kit de recursos para start-ups, quiere poner a disposición de todas las empresas, y especialmente de las empresas más innovadoras de nuestro entorno, una herramienta que facilite su gestión, consolidación y desarrollo. Ésta es sin duda la vía para que estas empresas contribuyan a crear más y mejor empleo, a generar riqueza y, en definitiva, a construir un futuro mejor.

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