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Agosto de 2007

+Inovação +Tradição

ISLA

INSTITUTO SUPERIOR DE LÍNGUAS E ADMINISTRAÇÃO Pós-Graduação de CONSULTORIA EMPRESARIAL

«RECUPERAÇÃO DE UM ESPAÇO COMERCIAL»

Projecto: +Inovação +Tradição «A gestão é a actividade ou arte em que aqueles que ainda não foram bem sucedidos e aqueles que já conheceram o fracasso são conduzidos por aqueles que ainda não fracassaram»

- Anónimo

Módulo: “PROJECTO DE DESENVOLVIMENTO DE UM PLANO DE CONSULTORIA”

• Projecto Final (Paulo Farinha – Pedro Jacinto) Agosto 2007

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Índice I – Agradecimentos........................................................................................................... 6 II – SUMÁRIO EXECUTIVO ......................................................................................... 7 1. APRESENTAÇÃO................................................................................................... 7 2. ENQUADRAMENTO ............................................................................................. 9 I – MISSÃO.................................................................................................................... 12 II – INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 15 1. RECUPERAÇÃO DE EMPRESAS e o TURNAROUND...................................... 15 2. COMO FAZER VINGAR UMA EMPRESA? ...................................................... 17 3. O CONCEITO DE «EMPREENDEDORISMO» .................................................. 18 4. Resumo Introdutório............................................................................................... 21 I - Fases de Recuperação do Espaço Comercial ............................................................. 24 1ª Fase: Dar um pouco mais do que aquilo que o cliente espera! .................................. 26 1. Enquadramento....................................................................................................... 26 2. Enquadramento Contextual .................................................................................... 27 Estudo-Exemplo de um Enquadramento Contextual.................................................. 27 2.1 - Variável económica........................................................................................ 27 2.2 - Variável Demográfica .................................................................................... 35 2.3 - Variável Tecnológica ..................................................................................... 38 2.4 - Variável Político-Legal .................................................................................. 39 2.5 - Sócio-Cultural ................................................................................................ 42 3. Enquadramento Transaccional ............................................................................... 42 Estudo-Exemplo de um Enquadramento Transaccional............................................. 43 3.1 - Mercado.......................................................................................................... 43 3.2 - Concorrência .................................................................................................. 44 3.3 - Clientes........................................................................................................... 48 3.3.1 - Pesquisa de Mercado............................................................................... 51 3.3.2 - Tipos de Pesquisa .................................................................................... 52 3.4 - Fornecedores .................................................................................................. 53 3.5 - Colaboradores ................................................................................................ 55 3.6 - Sócios e Accionistas....................................................................................... 57 3.7 - Outras entidades ............................................................................................. 57 4. Análise SOWT........................................................................................................ 58 5. Conclusão do Enquadramento ................................................................................ 60 Situação Actual do Comércio Tradicional...................................................................... 61 2ª Fase: LANÇAR UMA INOVAÇÃO TRADICIONAL!............................................ 64 Estudar o negócio da Empresa.................................................................................... 64 Análise e Segmentação de Mercado....................................................................... 65 Targeting................................................................................................................. 71 Posicionamento....................................................................................................... 71 Visão....................................................................................................................... 75 Missão..................................................................................................................... 76 Objectivos............................................................................................................... 76 Contar uma história ao Cliente ............................................................................... 77 Dar um Nome à Empresa........................................................................................ 78 Estudar e analisar a concorrência ............................................................................... 79 3ª Fase: AS ESFERAS DE INFLUÊNCIA: ................................................................... 81 Analisar, estudar e potenciar as esferas de influência da empresa ............................. 81 Os concorrentes que podem ser aliados.................................................................. 83 PF/PJ

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Os fornecedores como aliados................................................................................ 84 Os clientes como aliados ........................................................................................ 85 Outros comerciantes como aliados ......................................................................... 86 Fornecedores de serviços como aliados.................................................................. 87 4ª Fase: O PODER DAS «TIC»: .................................................................................... 90 O Marketing Interactivo ............................................................................................. 90 Base de dados dos clientes...................................................................................... 92 Base de dados dos fornecedores ............................................................................. 92 Base de dados dos concorrentes ............................................................................. 93 Base de dados dos colaboradores ........................................................................... 93 Promover a interacção ............................................................................................ 94 5ª Fase: O MOMENTO DA VERDADE: ...................................................................... 99 Preparar a empresa para o momento da verdade...................................................... 99 A CULTURA DA EMPRESA, O CLIMA ORGANIZACIONAL ..................... 101 Analisar e Preparar os colaboradores ................................................................... 101 A liderança e o gestor ........................................................................................... 102 6ª Fase: A vantagem competitiva para o crescimento sustentado: ............................... 105 Política Empresarial.................................................................................................. 105 Recursos Humanos ............................................................................................... 105 Organização ...................................................................................................... 106 Descrição de funções ........................................................................................ 106 Gestão de Remunerações.................................................................................. 106 Recrutamento.................................................................................................... 107 Selecção ............................................................................................................ 107 Integração e acolhimento do novo colaborador................................................ 107 Formação .......................................................................................................... 108 Avaliação de desempenho ................................................................................ 108 Comunicação Interna........................................................................................ 109 A Gestão de Intangíveis.................................................................................... 109 Marketing ............................................................................................................. 113 Métodos de experimentação ............................................................................. 115 Finanças ................................................................................................................ 116 Contabilidade.................................................................................................... 116 Gestão de Custos .............................................................................................. 116 Gestão de tesouraria.......................................................................................... 119 Análise financeira ............................................................................................. 122 Responsabilidade Social/Ética Empresarial ......................................................... 123 O ambiente da ética e da responsabilidade social nas empresas (RSE) e a cultura da empresa ........................................................................................................ 123 Excelência do serviço ........................................................................................... 133 Etapa 1 – Decidir qual a actividade principal................................................... 133 Etapa 2 – Conheça os seus clientes e os seus concorrentes.............................. 134 Etapa 3 – Criar a visão...................................................................................... 134 Etapa 4 – Defina os Momentos de Verdade ..................................................... 134 Etapa 5 – Prestar bom serviço uns aos outros .................................................. 134 Etapa 6 – Criar a experiência do cliente ........................................................... 135 Etapa 7 – Tirar proveito das reclamações......................................................... 135 Etapa 8 – Ficar perto do cliente ........................................................................ 135 Etapa 9 – Conceber e implementar o programa de serviço .............................. 136 Etapa 10 – Estabelecer padrões de serviço....................................................... 136

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Etapa 11 – Reconhecer e recompensar o serviço excelente ............................. 136 Etapa 12 – Desenvolver o programa de serviço ............................................... 136 7ª Fase: O MINUTO «M»: ........................................................................................... 139 Reabertura da loja..................................................................................................... 139 8ª Fase: MONITORIZAÇÃO CONSTANTE: ............................................................. 142 Avaliação dos Resultados Alcançados ..................................................................... 142 Balanced Scorecard .............................................................................................. 142 Enquadramento............................................................................................................. 146 Proposta ........................................................................................................................ 148 Análise ao Meio Envolvente..................................................................................... 148 Pesquisa de Mercado e de Satisfação do Cliente...................................................... 150 Proposta ........................................................................................................................ 152 Estudar o negócio da Empresa.................................................................................. 152 Iremos ainda criar um enredo, para que se possa contar uma história ao cliente. Uma história verdadeira em que ele acredite e que absorva os seus sentimentos mais íntimos.......................................................................................................... 153 Estudar e analisar a concorrência ............................................................................. 154 Proposta ........................................................................................................................ 156 Analisar, estudar e potenciar as esferas de influência da empresa ........................... 156 Os concorrentes como aliados .............................................................................. 156 Os fornecedores como aliados.............................................................................. 157 Os clientes como aliados ...................................................................................... 158 Outros comerciantes como aliados ....................................................................... 158 Fornecedores de serviços como aliados................................................................ 159 Proposta ........................................................................................................................ 161 O Marketing Interactivo ........................................................................................... 161 Base de dados dos clientes.................................................................................... 161 Base de dados dos fornecedores ........................................................................... 161 Base de dados dos concorrentes ........................................................................... 162 Base de dados dos colaboradores ......................................................................... 162 Promover a interacção .......................................................................................... 163 Proposta ........................................................................................................................ 167 Preparar a empresa para o momento da verdade.................................................... 167 A CULTURA DA EMPRESA, O CLIMA ORGANIZACIONAL ..................... 169 Proposta ........................................................................................................................ 172 Política Empresarial.................................................................................................. 172 Recursos Humanos ............................................................................................... 172 Marketing ............................................................................................................. 173 Finanças ................................................................................................................ 173 Responsabilidade Social/Ética Empresarial ......................................................... 173 Excelência do serviço ........................................................................................... 175 Etapa 1 – Decidir qual a actividade principal................................................... 175 Etapa 2 – Conheça os seus clientes e os seus concorrentes.............................. 175 Etapa 3 – Criar a visão...................................................................................... 175 Etapa 4 – Defina os Momentos de Verdade ..................................................... 175 Etapa 5 – Prestar bom serviço uns aos outros .................................................. 176 Etapa 6 – Criar a experiência do cliente ........................................................... 176 Etapa 7 – Tirar proveito das reclamações......................................................... 176 Etapa 8 – Ficar perto do cliente ........................................................................ 176 Etapa 9 – Conceber e implementar o programa de serviço .............................. 176

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Etapa 10 – Estabelecer padrões de serviço....................................................... 176 Etapa 11 – Reconhecer e recompensar o serviço excelente ............................. 176 Etapa 12 – Desenvolver o programa de serviço ............................................... 177 Proposta ........................................................................................................................ 179 Reabertura da loja..................................................................................................... 179 Proposta ........................................................................................................................ 181 Avaliação dos Resultados Alcançados ..................................................................... 181 Balanced Scorecard .............................................................................................. 181 Implementação da Proposta de Consultoria ................................................................. 184 1ª Fase: Dar um pouco mais do que aquilo que o cliente espera! - .......................... 184 2ª Fase: LANÇAR UMA INOVAÇÃO TRADICIONAL!...................................... 184 - Criar um enredo, para que se possa contar uma história ao cliente. Uma história verdadeira em que ele acredite e que absorva os seus sentimentos mais íntimos; 185 3ª Fase: AS ESFERAS DE INFLUÊNCIA!............................................................. 185 4ª Fase: O PODER DAS «TIC»!.............................................................................. 186 5ª Fase: O MOMENTO DA VERDADE!................................................................ 186 Realização do Projecto de Consultoria..................................................................... 187 6ª Fase: A vantagem competitiva para o crescimento sustentado!........................... 188 7ª Fase: O MINUTO «M»!....................................................................................... 188 8ª Fase: MONITORIZAÇÃO CONSTANTE!......................................................... 188 EQUIPA DE TRABALHO .......................................................................................... 192 Referências bibliográficas ............................................................................................ 193 Anexos .......................................................................................................................... 196

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I – Agradecimentos

Ao culminar este trabalho de desenvolvimento de um Plano de Consultoria, impõe-se uma palavra de reconhecimento a todos os que, de alguma forma contribuíram para a sua concretização e ainda aqueles que durante estes 10 meses nos seguiram nesta jornada, aos nossos colegas, com quem nos foi possível partilhar inúmeras experiências.

Particularizando, o Professor Luís Schwab, nosso orientador do presente Projecto Final. Em jeito de reflexão, foi-nos provocando e estimulando ideias que, passo a passo, deram corpo e iluminaram esta pesquisa.

Ao Sr. João Mendes de Almeida da Associação Comercial de Lisboa, à Livraria “Palavras de Culto” e ao Sr. Padre José Carlos, da Editora e Livrarias “Paulus”, o nosso apreço pela disponibilidade e preciosa ajuda ao facultar-nos alguns meios que serviram de suporte à nossa análise e considerações para as opções recomendáveis no âmbito do objectivo deste trabalho.

Ao ISLA – Instituto Superior de Línguas e Administração, a todo o corpo docente da Pós-Graduação de Consultoria Empresarial e, em particular, ao seu coordenador, Mestre Sérgio Fonseca, a nossa expressão de gratidão pelo questionar permanente da evolução da investigação e o conhecimento, além de nos terem proporcionado as demais condição para a concretização deste Projecto.

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II – SUMÁRIO EXECUTIVO

INOVAR, UMA CONSTANTE TRADIÇÃO! SATISFAZER O CLIENTE INTELIGENTE, COMO MISSÃO!

Projecto: «+ INOVAÇÃO + TRADIÇÃO»

1. APRESENTAÇÃO Somos uma equipa especializada em consultoria de gestão e resgate de empresas. O nosso profissionalismo e ética, valores primordiais na construção da nossa empresa, são a nossa melhor garantia de futuro. Estaremos ao seu lado para ajudá-lo a alcançar o êxito que procura.

A “INOVConsulting”, uma palavra que acentua a importância do futuro, sugere

acção,

movimento,

avanço,

inovação,

criatividade,

tudo

características da nosso empenho profissional. E representa não só o reflexo da

nossa

estratégia

Especializada,

especializada

antecipando-nos

às

de suas

ir

mais

além

necessidades,

na

Consultoria

mas

também

combina a realidade do presente com a nossa aposta no futuro.

O presente trabalho surge no âmbito do módulo de «Projecto de Desenvolvimento de Um Plano de Consultoria» da Pós-Graduação em Consultoria de Empresas do Instituto Superior de Línguas e Administração, tendo como objectivo a apresentação de um modelo/Projecto Final de «Recuperação de Um Espaço Comercial», a partir da seguinte sequência:

 Diagnóstico da envolvente contextual e do sector do comércio, particularizando sempre em função de uma livraria. Iremos ainda analisar a actividade comercial de uma empresa do sector da área do comércio de livros;

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 Análise dos valores (Cultura, Ética e Responsabilidade Social e Ambiental) associados ao nome e imagem/marca de uma empresa e que devem traduzir-se em benefícios competitivos;  Construção um «modelo de recuperação» do espaço comercial analisado; Nesse sentido, procedemos ao “trabalho de campo”, tendo em conta a realidade cultural de cada empresa e a sua inserção no mercado em geral, não descurando que um processo executado com precisão e adequado rigor e planeamento é fundamental para produzir o resultado desejado.

Foram realizadas diligências junto da Associação Comercial de Lisboa, no intuito de obtermos dados concretos sobre o comércio tradicional. E visitámos ainda duas livrarias. Uma na Amadora, a livraria “Palavras de Culto” e outra na baixa de Lisboa, a livraria e editora “Paulus”.

Ambas as livrarias são casos de sucesso dentro da actividade que exercem.

A livraria e editora “Paulus” é especializada em livros de cariz religioso, de auto-ajuda e de comunicação, designadamente as áreas convergentes para a

espiritualidade.

O

seu

atendimento

personalizado

ao

cliente,

a

especialização dos seus colaboradores e o seu profundo conhecimento dos produtos, são o trunfo na fidelização dos clintes. Com livrarias espalhadas em vários países, esta editora denota pró-actividade e, como o seu próprio Director Geral, Sr. Padre José Carlos, nos afirmou, “nós estamos sempre atentos ao mercado e procuramos oferecer o que o mercado pretende”.

A livraria “Palavras de Culto” aposta a sua intervenção na proximidade com o

cliente

e

num

atendimento

personalizado,

através

do

profundo

conhecimento dos produtos. Não possui uma especialização nem um posicionamento dirigido. Não iremos criticar, iremos fazer uma observação construtiva. Com efeito, longo deste trabalho serão indicadas formas de actuar que uma empresa actualmente não deve descurar. Para nós, o segredo do sucesso da livraria “Palavras de Culto” está, sem dúvida, no seu

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esforço para oferecer um excelente serviço, para além de que constitui a única livraria propriamente dita do concelho da Amadora, pelo que, se prosseguisse um processo de expansão virada para um posicionamento claro dos seus produtos, poderia crescer bastante.

2. ENQUADRAMENTO Este documento está organizado da seguinte forma:

 Primeira Parte – Missão e Introdução

 Segunda Parte – As 8 Fases de Recuperação

 Terceira parte – Proposta de Consultoria

 Quarta Parte – Implementação da Proposta de Consultoria

 Quinta Parte – Conclusão

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PARTE I Missão e Introdução

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MISSÃO

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I – MISSÃO + INOVAÇÃO + TRADIÇÃO INOVAR, UMA CONSTANTE TRADIÇÃO! SATISFAZER O CLIENTE INTELIGENTE, COM MISSÃO! Contribuir constantemente para aumentar o valor da empresa para os clientes, colaboradores e accionistas, produzindo para ser líder no seu segmento, através dos seguintes pressupostos:

1-COMPROMISSO COM CLIENTES:

 São a razão da nossa existência;  Estar perto dos clientes e do mercado onde actuam;  Fornecer os produtos e serviços de maior valor acrescentado;  Relações comerciais duradouras e propícias para ambas as partes;  Ganhar respeito e lealdade.

2-COMPROMISSOS COM OS COLABORADORES.

 Colaboradores motivados e alinhados com a estratégia da empresa.  Enfoque

no

seu

potencial e

capacidade

de

iniciativa

e

criatividade.  Focus nos objectivos da empresa.  Fornecer Segurança e Estabilidade no Emprego.  Politica Salarial justa e concertada.

3-COMPROMISSO COM A QUALIDADE

 Satisfazer necessidades dos clientes, através da qualidade dos Produtos e

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Serviços.

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 Qualidade é a chave para aumentar a penetração no Mercado.  Qualidade é factor de diferenciação.  Qualidade do Produto e do Serviço ao cliente.

4-COMPROMISSOS COM OS FORNECEDORES

 Qualidade dos produtos e serviços dos fornecedores.  Estabelecer alianças estratégicas e acordos essenciais para o desenvolvimento dos produtos e novas soluções.

5-COMPROMISSO COM A DEFESA DO AMBIENTE

 Melhoria contínua da segurança, protecção da Saúde e do Ambiente, dentro e fora da empresa.  Cumprimento da legislação aplicável  Politica de lançamento de produtos “Amigos do Ambiente”

6-COMPROMISSO COM A RENTABILIDADE

 Rentabilidade

assente

numa

boa

solidez

económica

e

financeira, fundamentais para o crescimento e modernização das infra-estruturas, para o reforço das capacidades de investigação, indispensáveis para a satisfação dos detentores do capital e colaboradores.

Donde:

“+ INOVAÇÃO + TRADIÇÃO”

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INTRODUÇÃO

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II – INTRODUÇÃO

«Uma estratégia de sucesso resume-se a três aspectos essenciais: liderança de custos, diferenciação e enfoque.» Michael Porter, in “Strategy Competitive”, 1980.

1. RECUPERAÇÃO DE EMPRESAS e o TURNAROUND O

cerne

do

projecto

final

que

nos

propusemos

desenvolver

é

a

«Recuperação de Empresas – Recuperação de um Espaço Comercial». Com efeito, há estratégias para dar nova vida aos projectos empresariais, mas não há milagres.

Num recente debate sobre a recuperação de empresas, promovido pela Associação Cristã de Empresários e Gestores (Acege), o responsável pelo turnaround das empresas Efacec e da Petrogal, Dr. António C. Pinto, afirmou que “cerca de 20% das companhias cotadas precisam de utilizar uma estratégia deste género a cada dez anos e apenas um quarto são bem sucedidas, não valendo a pena desculpar-se com o mercado ou com a concorrência, sendo que, por outro lado, a posição competitiva da empresa explica 46% da sua rendibilidade, face a 7% fruto do ciclo de negócio e 8% das características da indústria”.

Para superar a crise, importa estabelecer objectivos e metas concretas e apostar em vantagens competitivas sustentáveis. Antes de tomar medidas para fazer frente à crise, as empresas passam, geralmente, pelas seguintes fases: num primeiro momento tendem a negar os sinais do problema. Depois, quando assumem a crise, desvalorizam as responsabilidades da organização e acreditam que o problema vai desaparecer por si. Estas duas fases contribuem para agravar a situação e a desintegração da empresa acentua-se. Medidas superficiais tendem a ser adoptadas, mas tal só vem acentuar o colapso evidente. E é precisamente este o momento considerado decisivo – ou surge uma estratégia de recuperação ou há risco de falência. PF/PJ

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Quando se opta pelo turnaround, a mudança da equipa de gestão é um dos primeiros passos para restabelecer a confiança dos colaboradores e dos principais stakeholders (públicos estratégicos). Para o bem e para o mal, o presidente é o rosto da organização. Perante uma crise, é sobre ele que recaem todas as responsabilidades. Seja para transmitir uma mensagem simbólica de mudança, ou porque são necessárias novas formas de gestão, mudar o CEO afigura-se uma questão táctica.

Portanto, quando detectada a tempo, a crise pode ser estancada. Após analisar as causas é preciso tomar medidas rápidas que variam em função do ciclo de vida da empresa e das suas características.

Controlo do Turnaround (fases)

2

1 Medidas

a

tomar

nos

primeiros 30 dias

3

Medidas

a

meses

(diagnóstico

decisão/sim

tomar

ou

em

não

3

Plano

e

negócios/medidas

a

implementar

3

de

reestruturação) em face das

de

em

meses

principais causas da crise:



Estabelecer direcção

a



Má gestão;

da



Política financeira;



Alterações

mudança/novo rumo; 

Definir

metas

e



na





Ultrapassar

financeiro

e centralizado; 

dos produtos e

elevada.

do mercado; 

organizacioal:

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Reorientação

Estrutura de custos

Mudar a estrutura

afastar

Controlo financeiro forte

inadequado;

hostilidades; 

Controlo

Mudar a equipa de gestão;

procura;

compromssos; 



Aposta

no

marketing 

os

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Redução

dos

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resistentes, motivar,

custos; 

mbilizar

e recompensar os

Reestrituração da dívida;



que ficam.

Concentrar forças

nos

produtos, estratégias

e

mercados mais lucrativos

e

passar tudo o resto

para

outsorcing.

2. COMO FAZER VINGAR UMA EMPRESA? Do atrás referido se infere da necessidade de um bom posicionamento no mercado. A empresa tem que saber muito bem a quem é que se destina o seu produto. Um excelente posicionamento no mercado é fundamental. E um produto que o mercado compre. Tem que satisfazer uma necessidade de mercado. Isso é prioritário.

Um segundo aspecto refere-se

aos recursos humanos. A empresa vale o

que valem os seus recursos humanos. É uma ilusão não pensar assim. A importância está nas pessoas, sem as pessoas não é possível desenvolver nada. Pode pôr-se ênfase na oportunidade de negócio, no nicho de mercado, mas se não estiverem agregadas ao projecto pessoas que acrescentem valor, o projecto está condenado ao fracasso. Efectivamente, neste aspecto, somos de parecer que só devem ficar na empresa as pessoas que estiverem alinhadas e disponíveis com a estratégia. Os resistentes deverão mesmo sair, isto, apesar de o seu desempenho se revelar satisfatório. A este propósito e a título justificativo, dados estatísticos publicados na revista Exame, de Agosto de 2007, apontam que em cenários desta natureza, 72% dos trabalhadores estão insatisfeitos e 19% admitem sabotar a empresa.

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Um terceiro aspecto é dimensionar a estrutura de capitais às necessidades da empresa. Há muitas empresas que falham porque ficam muito dependentes dos capitais alheios. E ao ficarem muito dependentes de capitais alheios em períodos recessivos, como este em que a banca aperta um pouco o crédito, sofrem dificuldades. As sociedades de capital de risco são uma óptima alternativa ao crédito bancário, porque realmente participam no risco e no desenvolvimento da ideia, injectando know-how para a consolidação do projecto. Na maior parte dos casos, o capital de risco não tem passado da aplicação de dinheiro em projectos já com alguma dimensão, nos quais as entidades financeiras têm óbvios interesses em participar – porque os projectos apresentam interesses indirectos para a banca – com o intuito de eventualmente virem a controlar mais tarde as operações se o projecto tiver sucesso.

3. O CONCEITO DE «EMPREENDEDORISMO» «Boa parte do progresso norte-americano é produto do indivíduo que teve uma ideia, foi atrás dela, moldou-a, ateve-se a ela firmemente durante todas as adversidades e então produziu essa ideia, vendendo-a e lucrando com ela».

Hubert Humphrey, 1966.

Na óptica da apreciação desenvolvida, e devido à presença reduzida de «business

angels»

no

mercado,

torna-se

necessário

orientar

uma

importante fatia do capital de risco para a dinamização de projectos de capital semente (financiamento para o arranque dos projectos) e de «startups» (empresas nos primeiros 2/3 anos de vida).

É preciso apostar no empreendedorismo, na cultura de empreendedorismo – para tal é mister uma mudança de atitudes que materialize a concepção da ideia. Sendo o empreendedorismo um factor de modernidade de uma sociedade, os empreendedores são importantes agentes de mudança e crescimento em economias cada vez mais globalizadas e competitivas.

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Um conceito de empreendedorismo que em nossa opinião traduz este factor, é o do Gestor do Instituto Nacional de Engenharia e Tecnolgia Industrial,

Dr.

Pedro

A.

Matias:

«dinâmica

de

identificação

e

aproveitamento de oportunidades». Duas explicações para a existência de oportunidades empreendedoras foram adiantadas: Israel Kirzner, um economista da New York University justifica tal, como consequência do facto de

as

pessoas

disporem

de

informações

diferentes,

enquanto

J.

Schumpeter, ex-professor da Harvard University, argumentou que as oportunidades empreendedoras provêm de uma mudança externa que torna possível algo que ainda não havia sido feito ou do realizar algo de uma forma mais valiosa. Por exemplo, a invenção do laser tornou possível o desenvolvimento de um novo produto, o scanner dos supermercados, que identifica electronicamente o código de barras dos produtos.

Segundo um estudo da “Entrepreneurship Flash Eurobarometer”, publicado no

Guia

Expresso

Emprego

de

11.10.2003,

os

valores

percentuais

associados aos receios que obstam ao perfil empreendedor apresentam-se como segue, e que se encontram associados especialmente à falta de competências comportamentais por parte dos potenciais empreendedores:

 43% não avançam com medo de perder os bens;  47% temem o insucesso financeiro;  32% receiam a incerteza face ao rendimento;  23% têm medo do insucesso pessoal;  19% temem a incerteza face ao emprego; 

7% acreditam que o negócio próprio carece de muito tempo e eneria.

Segundo Michael E. Gerber, in «Empreender-Fazendo a Diferença» - «todo o negócio adolescente chega a uma fase que empurra o empreendedor para além da Zona de Conforto (o limite no qual o mesmo se sente seguro na sua habilidade em contornar o ambiente e fora do qual começa a perder o controlo); o limite do empreendedor é uma função de quantos gestores pode comprometer em seguir a sua visão». E como todos os negócios

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crescem para além da Zona de Conforto, somente três direcções podem ser tomadas: retorno à “infância”, conduzir à “falência” ou “agarrar” o processo com todas as forças.

Hoje em dia, em que tanto se fala em competitividade e produtividade, importa acentuar este conceito, pelo que distinguimos aquilo a que designámos de 4 mandamentos do empreendedor:

 ANÁLISE DO MERCADO - É importante traçar o perfil dos potenciais clientes e determinar a dimensão do mercado-alvo da empresa, analisar a concorrência e perceber o grau de diferenciação do produto ou serviço oferecido, o potencial

de

crescimento

do

negócio

e

as

possibilidades

de

internacionalização.

 DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA - Nesta fase há que criar soluções para introduzir o produto ou serviço no mercado. Tudo deve ser ponderado: as necessidades de pessoal

e

a

escolha

do

equipamento

e

das

instalações.

O

empreendedor deve recorrer à consultoria e serviços de apoio, sempre

que

necessário.

É

também

altura

de

analisar

as

demonstrações financeiras e de estabelecer os objectivos de gestão financeira.

 ELABORAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS - Este plano é uma reflexão sobre os custos, rentabilidade e exequibilidade do projecto, que irá orientá-lo a si e à sua equipa. Há que elaborar projecções financeiras para três ou quatro anos – são instrumentos úteis para perceber o seu conceito de negócio.

 FINANCIAMENTO - O financiamento pode ser dinheiro do próprio, o obtido junto do estado, o crédito ou a entrada de investidores no capital da empresa.

Finda esta etapa, é arregaçar as mangas e facturar! PF/PJ

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4. Resumo Introdutório

As empresas atravessam uma fase de mudança de paradigmas e as receitas que resultaram no passado, hoje não passam de meras operações de cosmética. Os empresários e os gestores, se quiserem que suas empresas cresçam e o façam de forma sustentada, deverão dominar um grande leque de matérias.

Hoje sabe-se das limitações de áreas como o Marketing, as Finanças, os Recursos Humanos e a Produção. Para suplantar as limitações de cada uma destas áreas, os gestores devem agir com simbiose inequívoca entre as diversas áreas sempre em consonância com a missão da empresa.

Chagados à missão da empresa, somos obrigados a referir que aqui está o âmago, o centro nevrálgico de tudo o que será operacionalizado e planeado pela empresa e seus gestores. A missão base de qualquer empresa, organismo, associação, etc. é o de satisfazer os seus clientes. Logo, tendo como missão a satisfação dos clientes, toda o planeamento e toda a operação realizada pelas diversas áreas da empresa, deverão unificar-se num sentido focalizado.

Neste documento, aquilo que pretendemos é, em conformidade com o que foi referido, dar algumas sugestões e propostas de melhoria para as empresas. Não iremos utilizar soluções pré-fabricadas, nem receitas estabelecidas.

Iremos debruçar-nos sobre a análise do mercado de uma loja de comércio tradicional e, depois de feito o tratamento dos dados recolhidos, iremos propor acções de melhoria e procedimentos de implementação. Mas algumas sugestões deste documento podem ser aplicadas a outras empresas de outros sectores de actividade. Sempre que tal acontecer, sairemos do âmbito deste documento e referiremos tal característica.

PF/PJ

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Demos assim o mote de congregação do que irá ser este documento e encerramos esta parte afirmando persuadidos que: a empresa, se tiver um bom nome, se “cuidar” de sua Marca, se tiver um bom produto ou serviço, se souber perfeitamente em que mercado está e que clientes serve, se contar uma boa história, se olhar pelos seus empregados para que estes olhem pelos clientes e se for constantemente inovadora e empreendedora, o seu empresário poderá aspirar ser o próximo “Gates”.

Se esta é o seu propósito, pois que é a nossa vontade, embarquemos nesta aventura. Desejamos-lhe uma viagem repleta de surpresas e de histórias agradáveis. E como aqui também estamos a vender, o leitor será o nosso estimado cliente.

Assim, aquilo que tentaremos será dar a si um pouco mais do que aquilo que espera.

Boa Viagem!

PF/PJ

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PARTE II As 8 Fases de Recuperação

PF/PJ

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I - Fases de Recuperação do Espaço Comercial

Chegados a este ponto, iremos a partir daqui, delinear as fases que entendemos ser de vital importância para a concretização da Recuperação de um Espaço Comercial e ainda para a manutenção de uma vantagem competitiva duradoura.

Deste modo, as fases citadas, são as que a seguir se transcrevem:

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1ª Fase: Dar um pouco mais do que aquilo que o cliente espera! “Perguntem-se: que querem os nossos clientes? Depois dirijam, planeiem, organizem, treinem e trabalhem para dar ao cliente o que eles querem e ainda um pouco mais.”

“Carlzon”

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1ª Fase: Dar um pouco mais do que aquilo que o cliente espera!

1. Enquadramento O Projecto: “+ Inovação + Tradição”, como já foi referido, irá debruçarse sobre a recuperação de espaços comerciais. Assim, importa começar a mesma recuperação, incidindo em primeiro lugar, num estudo aprofundado de todo o meio envolvente. Um loja de comércio poderá ser considerada um sub-sistema de um sistema, que é o comércio em geral, sub-sistema este, por sua vez, da economia e assim por diante. Como um sistema que está inserido num meio ambiente, o espaço de comércio interage com esse meio, recebe inputs e fornece outputs. É impossível achar que o meio não influenciará uma empresa ou que uma empresa não influenciará o meio.

Assim, é imprescindível que seja realizado um estudo aprofundado do meio onde o espaço comercial se insere, um estudo da sua realidade contextual e transaccional.

Depois de realizado o estudo da envolvente externa – contextual e transaccional – realizar-se-á um estudo do seu meio interno. Isto é, um estudo sobre os diversos sub-sistemas que compõem o sistema, como um todo, do espaço comercial.

Para cativarmos os clientes e garantirmos a sua lealdade, necessitamos de estar preparados para superar constantemente as suas expectativas. Assim, todo o estudo que será realizado nesta fase, tem exactamente este propósito: conhecer o mais possível o cliente, o meio que o rodeia, as suas necessidades e os seus desejos.

Assim, comecemos com uma análise da envolvente contextual de uma Loja de Comércio.

PF/PJ

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2. Enquadramento Contextual Nesta fase, deverá ser realizada uma série de reuniões com os responsáveis do espaço comercial, onde serão determinados os factores externos que influenciam o negócio do espaço comercial.

Para isso, serão feitos estudos do meio envolvente. Será realizada uma análise às variáveis que condicionam os mercados. Uma análise que incida sobre a variável económica, demográfica, tecnológica, político-legal e sóciocultural.

Daremos um exemplo de como esse estudo será realizado e os resultados que se poderão obter com o mesmo.

Estudo-Exemplo de um Enquadramento Contextual

2.1 - Variável económica O Nosso país atravessa uma fase de profundas transformações e está ainda numa crise que, sendo estrutural, pode condicionar o desenvolvimento das empresas. Isto, aliado a uma rápida mutação dos mercados e a um constante e veloz desenvolvimento do conhecimento.

O mundo debate-se com mudanças profundas, a nível estrutural e a nível de paradigmas. Estratégias de desenvolvimento, formas e estruturas das empresas, novos conceitos de trabalho, economias globalizadas, moeda única, empresas globais que se formam sem necessidade de grande investimento. Há muito se fala em Sociedades do Conhecimento, mas só agora começamos a perceber o que esse “chavão” quer realmente dizer. O conhecimento e o trabalhador do conhecimento, passam a ser os activos mais importantes de uma empresa, a “peça chave” para o desenvolvimento económico das Sociedades.

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As mudanças profundas, capazes de alterar a natureza e a forma de actuar das empresas, serão descritas a seguir, por extractos do livro de Jean Brilman – “As Melhores Práticas de Gestão no Centro do Desempenho” 2000; págs 45-47. O autor identifica a baixa dos preços e dos custos e a deflação possível, como uma alteração de significativa importância.

“Por deflação nós entendemos a baixa dos preços e dos custos. Existe uma segunda definição que a estes dois elementos junta a baixa da produção em termos reais.”

Aqui, o autor irá apenas debruçar-se sobre a primeira definição.

“Se os mercados e os bancos centrais conseguiram reduzir a inflação, nada prova, ao invés que eles consigam impedir que o movimento se transforme em deflação, quer dizer, em baixa de preços. A deflação é um fenómeno monetário simétrico da inflação.” “… Alguma tendências actuais são deflacionistas:

- Propensão para a reconstituição da poupança favorecida pelo temor do desemprego, as dúvidas sobre as reformas através do sistema de repartição e as taxas de juros reais elevadas;

- O peso crescente dos défices e das dívidas públicas dos países desenvolvidos,

ao

mesmo

tempo

que

as

necessidades

de

financiamento dos países emergentes com crescimentos rápidos favorecem a alta das taxas de juros;

- Tendência para o agravamento da concorrência em muitos sectores de actividade, devido a mundialização e à chegada à economia de mercado, de dois a três mil milhões de Homens libertos do jugo da economia totalitária;

- Tendência deflacionista que afecta certos sectores submetidos tanto a um abrandamento da procura como a uma concorrência acrescida que registam baixa de preços, às vezes duráveis.…”

PF/PJ

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A deflação põe em causa verdades adquiridas e tem várias consequências que é conveniente ter no espírito, se ela se confirmar:

- Ela modifica o valor do tempo: não existe mais urgência em consumir ou investir, como no período de inflação, dado que amanhã será mais barato;

- Para as empresas endividadas, um efeito de alavanca ao invés, quer dizer um custo real de reembolso crescente. O que quer dizer que, nesta hipótese, as empresas não têm interesse em se endividar senão para os investimentos com forte probabilidade de elevada rentabilidade;

- Para as empresas, como para os particulares, significa uma desvalorização dos activos em relação aos encaixes monetários. Este aspecto tanto pode significar uma baixa contínua do imobiliário, o que explicaria a razão pela qual certas companhias de seguros não hesitaram, entre 1995 e 1996, a separar-se do seu imobiliário, jogando aí uma aposta estratégica vencedora. Numa perspectiva de deflação, a gestão dos activos está ligada a lógicas completamente diferentes das praticadas desde há décadas em período de inflação. É necessário mudar os modelos, reaprender e adquirir novos reflexos e modo de cálculo.

- A gestão salarial torna-se particularmente delicada. Com efeito, a inflação permite aumentos salariais aparentes que são baixas reais. Esta ilusão, psicológica, não é possível na situação de deflação. Ora os inquéritos mostram

que,

mesmo

nos

Estados

Unidos,

os

empregadores

não

concretizam baixas de salários nominais; preferem pedir mais trabalho;

- Para os Estados é uma situação muito desagradável já que eles perdem as entradas fiscais correspondentes ao “direito senhorial”, isto é, o imposto sobre os encaixes monetários quando os preços sobem.”

Pelo que foi descrito pelo autor, as empresas deverão reflectir sobre pontos como:

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- As estratégias dos futuros produtos novos, em particular as gamas de preços;

- As formas de organização da empresa, em particular as que permitirão uma maior flexibilidade dos custos ou a melhor repercussão das baixas de preços dos componentes ou dos recursos;

- A política financeira, em particular a gestão dos activos da sua empresa e o nível de endividamento.

Se pensarmos em todas estas alterações estruturais, capazes de abalar o mundo económico, tal qual o conhecemos, se olharmos para a nossa economia, ainda mais preocupados ficamos.

A economia portuguesa, atravessa uma fase de mutação de paradigmas. Estamos a sair da economia industrial e estamos a tentar entrar numa economia virada para os serviços. Mas, muito ainda terá de ser feito, já que, num mundo globalizado, competimos com qualquer outro país no “canto do Globo”.

Essa mudança de paradigmas e o clima de alterações estruturais e conjunturais constantes, afectam o “Clima Económico”. As pessoas têm cada vez mais dúvidas e a mudança trás consigo o medo e o receio do desconhecido e do incerto.

O quadro a seguir mostra o “Indicador de Clima Económico”. Mostra valores muito baixos, mas que têm vindo a subir neste 1º Semestre de 2007. O que

poderá

querer

dizer

que,

existe

uma

crescente

confiança

na

recuperação da economia.

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Quadro 1 – Indicador de Clima Económico

Período de referência dos dados

Indicador de clima económico (%) Localização geográfica Portugal %

Junho de 2007

1,4

Maio de 2007

1,2

Abril de 2007

1,0

Março de 2007

0,9

Fevereiro de 2007

0,6

Indicador de clima económico (%) – Mensal; INE, Inquéritos Qualitativos de Conjuntura Dados do Retirados do INE

O nosso país, assim como mundo, atravessa um início de uma crise energética bastante séria e perturbadora. Teremos ser capazes de nos tornamos auto-suficientes, em termos energéticos, para que possamos alcançar o desenvolvimento desejado.

A confiança dos portugueses na mudança profunda e na capacidade do país em se adaptar e criar vantagens competitivas, espelha-se no que é a confiança do comércio, como se pode ver no gráfico abaixo.

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Indicador De Confiança Do Comércio 0 -2 -4 Abril de 2007

-6

Maio de 2007

Fevereiro de 2007

Março de 2007

Junho de 2007

-8

1

Junho de 2007

-7,4

Maio de 2007

-6,7

Abril de 2007

-5,3

Março de 2007

-6,3

Fevereiro de 2007

-5,7

Gráfico 1 – Indicador de Confiança do Comércio (Gráfico construído com base em dados retirados do INE)

Temos a nível económico alguns défices que devem ser suplantados – (mão-de-obra pouco qualificada, baixo valor de serviços incorporados aos produtos,

produção

e

serviços

de

baixo

valor

acrescentado,

baixa

produtividade.). Agora, mais do que nunca, os serviços inerentes ou incorporados, aos produtos, tornam-se uma vantagem competitiva. Desta forma, as empresas portuguesas devem apostar num serviço de maior valor acrescentado. Esse maior valor acrescentado, deverá ser dirigido e percepcionado pelo cliente. Destino último da criação de valor.

No quadro abaixo, podemos verificar o número de empresas em Portugal. O mesmo é claro, ao mostrar o número de empresas que possuem menos de 20 trabalhadores e aquelas que possuem mais de 20 Trabalhadores. Mas se verificarmos os critérios de, Volume de Negócios e Valor Acrescentado Bruto, deparamo-nos com a constatação que as grandes empresas, embora representando uma ínfima percentagem em número, são as responsáveis, por mais de metade do Volume de Negócios das empresas e também pelo VAB.

PF/PJ

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Quadro 2 - Número de Empresas em Portugal - Ano 2004

Escalões de pessoal ao serviço

Empresas (N.º)

Total

Pessoal ao serviço

Volume de negócios (€) das

Valor acrescentado bruto (VAB) (€) das empresas

292 672

2 699 422

276 239 032

65 927 043

Menos de 20 pessoas ao serviço

272 102

1 094 253

85 590 262

18 131 125

20 – 99 Pessoas ao serviço

17 840

681 458

68 071 723

15 266 894

100 Ou mais pessoas ao serviço

2 730

923 711

122 577 047

32 529 024

Dados retirados do INE – Apenas constam Sociedades Comerciais

Se cruzarmos estes dados, com os dados das taxas de natalidade de empresas, podemos tirar algumas conclusões, que mostrarão aquilo que é o tecido empresarial português.

Quadro 3 – Taxa de Natalidade de Empresas em Portugal Portugal Período de referência dos dados 2003 % TOTAL

Total

6,38

0 Pessoas remuneradas

Total

10,3

1 - 4 Pessoas remuneradas

Total

7,69

5 - 9 Pessoas remuneradas

Total

6,03

10 - 19 Pessoas remuneradas

Total

3,58

20 Ou mais pessoas remuneradas

Total

1,24

Como se pode verificar no Quadro 3 as empresas com maior taxa de natalidade,

são

aquelas

que

não

incorporam,

qualquer

trabalhador

assalariado, isto é, apenas o empresário investidor e de seguida as restantes, respectivamente. Isto indica que, a maior parte das contituições de empresas, são de empresas de carácter micro.

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Se cruzarmos os dados do Quadro 3 com os do Quadro 4, veremos que, as empresas que mais têm encerrado, causando uma taxa negativa de crescimento em número de empresas, são as empresas com mais 20 trabalhadores e as empresas com 10 à 19 trabalhadores. Estas, muito possivelmente, multinacionais deslocalizadas, ou empresas portuguesas que não foram capazes de competir na senda industrial e comercial.

Quadro 4 – Taxa de Mortalidade de Empresas em Portugal

Período de referência dos dados 2002 Localização geográfica Portugal % TOTAL

Total Dados do Retirados do INE

4,43

0 pessoas remuneradas

5,68

1 – 4 pessoas remuneradas

5,11

5 – 9 pessoas remuneradas

3,23

10 - 19 pessoas remuneradas

3,82

20 ou mais pessoas remuneradas 3,05

O enquadramento económico e empresarial português é claro. Empresas com actividades de baixo Valor Acrescentado; Economia ainda pouco virada para a Internacionalização e para a Globalização, onde falta uma Estratégia clara de competitividade das nossas empresas, baixa produtividade.

As mudanças impostas pelo mundo globalizado, faz-se notar em todos os indicadores. No indicador referente ao emprego, é notória essa confirmação. Portugal, terá de apostar numa formação de base, de forma séria e constante. Deverá ser comprovado, aos trabalhadores, que o trabalho, não mais será que já foi. E lutar por direitos antigos, que já não são coerentes com o mundo em desenvolvimento, será lutar por uma morte anunciada. A Globalização, instala-se em cada “beco” da economia e em todas as áreas da Sociedade Moderna. Assim, também o trabalho mudou e muito ainda irá mudar.

PF/PJ

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No Quadro abaixo, mostra-se os valores do Desemprego em Portugal no 1º Trimestre de 2007.

Quadro 5 – Taxa de Desemprego em Portugal

Taxa de desemprego - Período de referência dos dados 1.º Trimestre de 2007 Local de residência Sexo HM

H

M

%

%

%

Portugal

8,4

7,1

9,9

8,5

7,1

10,0

4,7 §

3,3 §

6,8 §

6,9

7,0 §

6,8 §

Continente Região Autónoma dos Açores Região Autónoma da Madeira

Taxa de desemprego (Série 1998 - %) por Local de residência (NUTS - 2002) e Sexo - Trimestral; INE, Inquérito ao Emprego Dados do Retirados do INE

Depois

da

análise

da

variável

económica,

passaremos

a

variável

demográfica.

2.2 - Variável Demográfica O nosso país, bem como quase toda a Europa, encontra-se numa crise demográfica acentuada. Isto coloca-nos a pensar se haverá no futuro pessoas suficientes para trabalhar. Ou coloca-nos dúvidas sobre, se os que trabalham, serão suficientes para pagar as suas próprias reformas no futuro. Actualmente isso já não acontece, pois quem trabalha está já a sustentar as reformas de quem já não trabalha.

No Quadro abaixo verificamos o valor da taxa de natalidade, que ao comparar-mos com a taxa de mortalidade, evidenciada no Quadro 7, dá-nos um pequeno valor de 0.2 ‰. Isto significa que, em 2005 a diferença resultante entre os que faleceram e os que nasceram, resulta de uma pessoa por 5.000 habitantes.

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Quadro 6 – Taxa de Natalidade em Portugal

Taxa bruta de natalidade (‰) por Local de residência

Local de residência

Período de referência dos dados 2005 ‰

Portugal

10,4

Continente

10,3

Região Autónoma dos Açores

12,5

Região Autónoma da Madeira

12,1

Taxa bruta de natalidade (‰) por Local de residência - Anual; INE, Indicadores Demográficos Dados do Retirados do INE

Quadro 7 – Taxa de Mortalidade em Portugal

Taxa bruta de mortalidade (‰) por Local de residência

Local de residência

Período de referência dos dados 2005 ‰

Portugal

10,2

Continente

10,2

Região Autónoma dos Açores

10,1

Região Autónoma da Madeira

11,0

Taxa bruta de mortalidade (‰) por Local de residência - Anual; INE, Indicadores Demográficos Dados do Retirados do INE

O estudo desta variável, a demográfica, torna-se pertinente, para que se possa

identificar

tendências.

Estas

tendências,

neste

caso,

o

envelhecimento da população e possivelmente o recurso a mão-de-obra estrangeira, poderá e irá com certeza, influenciar a estratégia a adoptar por qualquer empresa. Com o crescente envelhecimento da população, são identificadas diversas consequências. As mesmas são explicadas de seguida, por extractos tirados do livro de (“Jean Brilman” – As melhores práticas de Gestão no centro do desempenho; 2000; Págs 47-49).

A classe dos 35 a 55 anos é a mais forte consumidora, com pico aos 49 anos. Segundo um consultor americano, o facto de a numerosa classe dos “baby-boomers” americanos atingir os 49 anos em 1994, fez com que esse

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ano fosse muito bom no plano económico dos Estados Unidos. E não se enganou.

Mas depois dos 50/55 anos, o consumo diminui, com excepção das despesas de saúde que, no caso da França, estão em grande parte a cargo da colectividade pública….”

“…Todavia, as pessoas idosas, cada vez mais preocupadas e activas, mesmo consumindo globalmente menos, têm as suas necessidades próprias: viajam ainda através do mundo e fazem trabalhar os gestores de património, eventualmente utilizam veículos, podem desejar serviços de proximidade e, naturalmente, têm outras necessidades que merecem ser objecto de uma “estratégia sénior” ou de um “marketing sénior”, tanto mais necessário as empresas quanto esse segmento de mercado irá crescer.

O autor refere ainda mais consequências. O envelhecimento da população tem repercussões no interior das empresas. Os quadros envelhecidos, mesmo trazendo mais experiência, fidelidade e envolvimento, traduzem-se em

custos

mais

elevados,

maior

dificuldade

de

assimilação

de

conhecimentos novos e maior resistência à mudança.

A solução, a curto prazo, passa pela emigração de povos vindos de África, do Leste Europeu e do Brasil. Mas será necessário criar as condições ideais para que essas pessoas possam sentir-se bem em Portugal e para que sintam o nosso país como a sua segunda casa. Assim sendo, esses emigrantes terão todo gosto em investir no seu país de acolhimento, ao invés

de

enviar

remessas

monetárias

ao

seu

país

de

origem,

desequilibrando a Balança de Transações.

O trabalho em equipa, assim como um alta de produtividade, poderá trazer eficiência a produção em Portugal e isso poderá ainda ser um factor de solução para a crise demográfica, no seio das empresas.

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2.3 - Variável Tecnológica As

tecnologias

de

informação

dão

às

empresas

uma

ferramenta

extremamente poderosa para que estas possam analisar e traduzir essa mesma informação de forma cabal e em tempo útil.

As tecnologias moldam cada vez mais o nosso meio e de forma cada vez mais rápida e profunda. As empresas que não estiverem apetrechadas com as tecnologias de informação adequadas ao seu negócio, tenderão a ser ultrapassadas por aquelas que possuem a sua informação numa base de dados fiável, rápida e de fácil leitura e interpretação.

A Internet constitui um excelente veículo de informação, transferência de dados, de ficheiros e de conecção, podendo ser usada como um excelente auxiliador comercial para qualquer empresa, para além de que se tornou num meio poderoso para aumentar o valor dos produtos e serviços, percepcionado pelo cliente. Pela Internet vende-se uma série de produtos e serviços e as empresas não podem estar alheias a este factor.

As empresas, com o avanço das TIC, possuem uma ferramenta de extrema importância para a catalogação dos clientes. Uma Base de Dados bem constituída

pode

dar

informações

sobre

os

clientes,

de

diversas

perspectivas. Isto leva, depois de uma análise, a um possível surgimento de requisitos que antes não eram vistos e que podem ser fundamento para um posicionamento diferente ou para um reposicionamento.

Deste modo, o Marketing Interactivo, que tem por base a consciência permanente e contínua das acções e reacções dos consumidores, só é executado em apogeu, graças às Tecnologias de Informação.

Esta variável permite e acarreta a um ajustamento contínuo da estratégia da empresa, tendo como resultado, uma proposta perfeitamente adequada às expectativas dos consumidores.

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As tecnologias de informação e comunicação são inevitáveis na estruturação e mesmo reestruturação de toda a actividade económica e social. Autores como “Ravi Kalakota” (2002) e “Rich Ling” (2004) referem que as TIC não são uma moda, mas sim um passo inevitável na curva tecnológica.

Transcrevemos abaixo um texto que foi retirado do livro de “Carla Ganito – O telemóvel como entretenimento” que nos foi amavelmente oferecido pelo Sr. Padre José Carlos, da Editora Paulos (2007; Pág.35):

“Muitas aplicações ou conteúdos tidos como mais promissores, acabaram em fracasso, como é o caso do e-book. Uma das causas explicativas pode estar no facto de o e-book não tirar partido das características únicas do Telemóvel, de os livros já serem, em si mesmos, móveis e não existir nenhuma razão válida para optar por uma alternativa. As novas tecnologias não são adoptadas porque são novas, mas porque tornam possíveis novos usos e novos serviços que não estariam disponíveis de outra forma ou que seriam mais difíceis de aceder.”

Assim, concluímos que as TIC são um factor de extrema influência no meio envolvente de qualquer empresa. E sempre que esta utilizar as TIC de forma a criar uma maior facilidade de acesso dos clientes a novos e melhores produtos, ganhará uma vantagem competitiva apreciável.

2.4 - Variável Político-Legal Nos últimos anos, assistimos a uma constante movimentação de Governos, o que não abona em nada, a uma recuperação económica, há muito ansiada.

O Governo tem apostado numa política fiscal de extremo controle e de máximo

rigor,

sendo

o

peso

dos

nossos

impostos

um

factor

de

entravamento ao desenvolvimento das nossas empresas.

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Mas, as empresas que optarem por não distribuir lucros, reinvestindo-o, poderão obter algum benefício fiscal, o que é sempre vantajoso.

No nosso entender, um accionista tem sempre rentabilizado o seu investimento, caso receba ou não receba lucros, pois que se não receber, o mesmo ficando na empresa, irá valorizar a mesma, valorizando também as partes

unitárias,

que

são

as

acções.

Com

incentivos

maiores

ao

reinvestimento, acreditamos que a Empresa e o Accionista sairiam com uma grande vantagem. E os mesmos incentivos, poderiam ainda criar uma maior vantagem competitiva.

Importa ainda referir as diferenças existentes entre os impostos pagos por empresas portuguesas e as chinesas, e imposições legais (desiguais e discriminatórias) colocadas às empresas portuguesas.

Esta informação foi-nos facultada pela nossa pesquisa a Associações Comerciais e Comerciantes em Lisboa. As imposições legais podem ser descritas, como por exemplo, no rganizado método de facturação exigido.

Cabe

nesta

análise

fazer

referência

ao

que

é

a

reestruturação

e

modernização do “Aparelho do Estado”. Conforme descrito no livro de “Carlos Carapeto e Fátima Fonseca” – Administração Pública (2006), o papel do Estado-Nação foi posto em causa. E a causa principal disso foi a globalização. Neste contexto, o principal desafio que se coloca aos Estados é descobrir novas formas de conciliar as conquistas históricas do Estado Democrático, designadamente do Estado de Direito, com as abordagens à modernização da administração pública, concebidas a partir do chamado “Modelo de Mercado”, voltado sobretudo para os cidadãos enquanto clientes e para a economia. Existe aqui algo fundamental de reestruturação total do que é conhecido pelas empresas e pelos cidadãos. O Estado deixou de ser intervencionista e passará a ser um Estado regulador.

As necessidades operacionais da sociedade moderna têm dado ao Estado uma nova concepção, um Estado como “catalizador-dinamizador”.

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Este processo pressupõe um Estado no qual o poder já não se encontra concentrado numa poderosa máquina governamental central, em vez disso, reside num leque variado de instutuições públicas e privadas, regionais e locais. O Estado será agora um parceiro que não encara os cidadãos apenas como votantes ou contribuintes, nem apenas como consumidores que escolhem serviços com base na informação fornecida ou clientes que influenciam resultados, dirigindo-se a Administração Pública através de canais de comunicação. Encara-os antes, como cidadãos activos, com direitos e obrigações, a quem a Administração se abre para que possam intervir no processo de formulação de políticas. Para que estes possam tomar parte no processo de produção como co-produtores ou decidir o que não é necessário produzir.

Desta panorâmica geral da Administração Pública tiramos ilações que importa enumerar. E importa nesta análise aprecair todas as alterações que tragam consigo oportunidades e/ou ameaças.

O Estado, tudo indica e possivelmente será essa a tendência, passará para aos

“mãos”

dos

privados,

algumas

daquelas

que

são

as

suas

responsabilidades básicas. Ficando apenas com o papel de Regulador e Auditor do que está a ser feito. Desta forma, questões como a Segurança Social,

onde

cada

vez

mais

os

privados

asseguram

reformas

a

trabalhadores; a Saúde, em que os seguros de saúde privados são cada vez mais generalizados para suplantar as deficiências do Sistema Nacional de Saúde; a Educação - serão responsabilidades que gradualmente poderão ser transferidas para a Sociedade e para o cidadão.

Assim, caso isto seja um futuro próximo, as empresas poderão aproveitar uma série de oportunidades que daí advirão. Nunca perdendo de vista, as tendências globais dos Governos e estando sempre alerta a sinais de inflexões.

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2.5 - Sócio-Cultural

Como já foi referido, o mundo atravessa uma fase de mudança muito profunda. Essa mudança tem um lado negativo, pois quando se opera, nem todos mudam em sintonia. E por vezes o fosso é enorme.

Deparamo-nos actualmente com Sociedades, Empresas e pessoas com uma mentalidade que choca com a dinâmica que hoje é preciso ter. A mudança é actual, é rápida e não espera por ninguém. Ou estamos preparados e de mente aberta para a aceitar, ou seremos afastados de vez da linha de desenvolvimento.

Aqui, releva-se a importância da formação das pessoas e da luta pela mudança de cultura. Este trabalho pode ser duro mas, com pequenas vitórias, poderá ser semeada esta mudança. Pode-se começar com implementações de trabalho em equipa, ainda pouco disseminadas em Portugal; Com a utilização, cada vez mais abrangente, de Gestão por Objectivos e por projectos; Com a disseminação da importância de aumentar a empregabilidade, mostrando às pessoas que já não existe empregos para toda vida.

3. Enquadramento Transaccional Aqui, foi estudado o meio envolvente, no que se refere ao sector do Comércio.

São

identificadas

desenvolvimento concorrência,

os

do

variáveis

negócio.

clientes,

os

Essas

que

são

importantes

variáveis

fornecedores,

são: os

o

para

o

mercado,

a

distribuidores,

os

colaboradores e outras entidades.

Esta

análise

assume

importância,

pois

vamos

estudar

um

sector

propriamente dito. Não estamos já na abrangência da análise contextual. Agora estamos mais focalizados.

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Importa referir que esta análise deve ser feita, tendo já consciência de uma empresa que se pretende estudar. No nosso caso, será toda e qualquer empresa do Comércio Tradicional. Assim tentaremos ser o mais abrangente dentro deste sector. Embora admitamos e advoguemos que, cada caso é um caso, e este estudo não deve ser utilizado como receita para todos os casos. Os casos referentes ao Comércio Tradicional devem ser analisados e estudados separadamente.

Estudo-Exemplo de um Enquadramento Transaccional

3.1 - Mercado Aqui, o mercado é identificado como pertencente ao sector do Comércio e Serviços. O mercado do sector do Comércio, apesar de ser um mercado maduro, possui alguns nichos que podem ser explorados por Portugal, a nível nacional, e pelas empresas, a nível local. O desenvolvimento de nichos de mercado como, Comércio ao Domicílio, Comércio pela Internet e Comercialização de novos produtos, pode ser uma boa aposta.

O sector do comércio tem um grande índice de fragmentação. Temos lojas espalhadas

por

todo

país

que

vendem de

tudo

um

pouco. E os

consumidores já não são capazes de memorizar todos os produtos que se vendem a retalho. A inovação neste sector é essencial para a sobrevivência de uma empresa que opere no comércio tradicional.

Assim, acreditamos que a segmentação, embora divida ainda mais o mercado, possa “presentear” a empresa com um segmento que não seja rentável, se utilizada com novas formas de divisão, podendo ser uma aposta importante para as empresas deste sector. Não é aqui altura para fazermos a segmentação deste mercado, pois isso será feito mais adiante. O mercado de uma empresa deve ser estudado ao pormenor para que se identifiquem eficientemente os segmentos de mercado; exista criação de

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prioridades dentro dos segmentos; e existem gestores de segmentos de mercado (Philip Kotler, 2007), sendo também isto explicado mais à frente.

Em relação ao sector que nos propomos estudar, um espaço comercial de vendas de livros, importa referir algo importante que transcrevemos abaixo e que foi retirado do livro de “Carla Ganito – O telemóvel como entretenimento” que nos foi amavelmente oferecido pelo Sr. Padre José Carlos, da Editora Paulos (2007; Pág 25):

“A industria de conteúdos tinha já sofrido uma importante modificação, com o advento das tecnologias digitais, especialmente com o surgimento da Internet. Hoje assistimos ao impacto de um novo conjunto de tecnologias associadas à mobilidade.

A Comissão Europeia definiu, em 1997, a “Industria de Conteúdos” como “criação, desenvolvimento, acondicionamento e distribuição de produtos e serviços baseados na informação”. Hartley (2004:145) fornece-nos uma definição mais detalhada:

Também conhecidas como “indústrias de direitos de autor” - negócios baseados no valor de propriedade intelectual que comercializam produtos intangíveis, criativos e baseados na informação.”

Este sector é de uma extrema dimensão e complexidade, sendo que esta industria é bastante fragmentada e multifacetada.

3.2 - Concorrência Temos exemplos de milhares, senão milhões de lojas, que vendem toda espécie de artigos, de produtos e que prestam uma panóplia infindável de serviços.

Este Projecto irá centrar-se concretamente no Comércio Interno, pois este projecto - embora com um “Pensamento Global” -

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irá agir localmente.

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Portanto, o sector do Comércio possui um vasto leque de intervenientes que operam e digladiam-se para conquistar a mente do consumidor.

Como concorrentes neste mercado, o sector do comércio possui: vendas a retalho e vendas por grosso.

Em relação ao sector das editoras e livrarias, não podemos considerar apenas estes como concorrentes, o que seria uma análise redutora da realidade. Na verdade, teremos de olhar para o mercado de uma forma mais vasta. Será este mercado um mercado virado para a informação? Ou será antes um mercado virado para o entretenimento?

Esta definição, daquilo que se quer do mercado, leva ao posicionamento da empresa. Um concorrente de uma empresa pode estar dentro do mesmo mercado ou vir de mercados distintos ou ainda da união de diversos mercados. Tudo depende da forma como a empresa pretende projectar-se perante os seus clientes.

Uma caracterização da indústria de conteúdos - os livros estão inseridos na indústria de conteúdos - como já referido, é feita no livro de Carla Ganito (“O telemóvel como entretenimento” – 2007; Pág 67) que passamos a descrever:

Em Portugal os estudos realizados nesta área apontam para uma indústria fragmentada, com dimensão económica difícil de estimar e fraca capacidade competitiva em mercados globais, que se traduz em dois vectores críticos:

- Fraca Internacionalização; - Falta de competência nas actividades de promoção, marketing e criação de marca.

Abaixo é ilustrado um estudo

pelo Centro de Investigação e Estudos de

Sociologia do ISCTE, CIES em colaboração com a fundação Calouste Gulbenkian:

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Quadro 8 - Práticas Comunicativas e Vida Quotidiana da População Portuguesa (%) Ver TV

99.3

Ver Vídeos ou DVD

42.4

Passear

87.1

Ouvir Rádio

88.2

Ouvir Música

77.9

Ler Jornais ou Revistas

77.5

Ler Livros

44.4

Não Fazer Nada

38.9

Ir a Bares, Restaurantes e Discotecas

60.1

Ir ao Cinema

38.4

Ir ao Teatro, Ópera ou Concertos

14.9

Ir a Museus, Exposições ou Conferências

16.8

Encontrar-se com familiares ou amigos

93.8

Jogar com computador ou consola

21.5

Brincar com as crianças

84.0

Assistir a espectáculos e competições desportivas

36.0

Praticar algum desporto

22.5

Assistir a manifestações ou reuniões de sindicatos e partidos políticos

5.0

Ir a igreja

48.5

Assistir a acontecimentos populares, feiras ou festas

54.4

Quadro tirado do livro de “Carla Ganito” (O telemóvel como entretenimento – 2007; Pág 69)

Como podemos observar, a concorrência, neste caso das livrarias, provirá de campos onde uma falta de observação cuidada poderá originar alguns erros estratégicos graves. A televisão, rádio, jornais e revistas, como fontes de informação, podem ser sérios concorrentes. Mas ainda o entretenimento desses mesmos recursos, aliados a outros, podem também ser grandes concorrentes, se falarmos em livros como entretenimento.

De forma mais abrangente temos a forte concorrência praticada pelas grandes

superfícies

comerciais.

Locais

onde,

num

mesmo

espaço,

encontram-se lojas de variada natureza que fornecem um leque variado de produtos e serviços. Aqui, ganha aquele que mais facilmente chega ao cliente. Em que a mobilidade, o acesso e a economia de tempo, são factores preponderantes para o sucesso desses meios comerciais.

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Fundamentando melhor aquilo que será a nossa posição para o sector do comércio e em particular para o comércio tradicional – livraria – importa destacar a ameaça de entrada de novos e superiores concorrentes. Durante muitos anos as empresas produtoras utilizaram canais de distribuição indirectos para fazerem chegar os seus produtos aos clientes finais. Eles perdiam a independência, pois ficavam completamente dependentes dos distribuidores; perdiam o contacto com o cliente final e, logo, tinham mais dificuldade em detectar as suas necessidades; eram facilmente preteridos e escolhidos outros produtores, como na mente do cliente os distribuidores forjaram o seu espaço, tornava-se difícil um produtor chegar até o cliente final;

Desta forma, uma ameaça de novas entradas será aquela que provirá directamente dos produtores. Neste momento, muitos já não utilizam canais indirectos de distribuição, mas sim canais próprios. Os produtores abrem lojas, vendem na Internet, vendem por catálogo e essa ameaça é real e com tendência a piorar. Uma das provas disso é a de que: (como nos foi referido em entrevista com o Sr. Padre José Carlos da Editora “Paulus”) muitas editoras de livros têm aberto as suas próprias livrarias e o movimento contrario também é verdadeiro - muitas livrarias tornaram-se editoras.

O estudo da concorrência é deveras importante para se ter uma visão do que os nossos concorrentes fazem, que segmentos estão a ser descurados, que clientes não estão a ser alcançados, o que podemos fazer melhor que os nossos concorrentes, etc. Tudo isto serve para a definição estratégica da empresa. Os concorrentes e o seu estudo assumem um carácter capital decisivo para a empresa.

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3.3 - Clientes Os clientes do sector do comércio encontram-se bastante dispersos e fragmentados. Todos aqueles que possuem necessidades são potenciais clientes de um espaço comercial.

A nossa proposta de clientes-alvo para este sector, e mais propriamente para um espaço comercial de venda de livros, será concretizada mais adiante, aquando da abordagem ao tema

segmentação, targueting e

posicionamento.

Os clientes actualmente encontram-se bastante bem informados e sabem ser extremamente críticos. Como escreve Jean Brilman, in “As melhores práticas de gestão no centro do desempenho” (2000; Pág. 75 e 76): “Desde sempre, a satisfação do cliente foi uma preocupação. O marketing desenvolveu todo um corpo de métodos para conhecer e compreender as necessidades

dos

clientes

e,

em

particular,

introduziu

técnicas

de

segmentação, considerando que nem todos os clientes eram iguais.

Conhecer bem os clientes não é suficiente para os satisfazer. Além disso, é necessário fornecer-lhes produtos e serviços conformes e fiáveis…

É assim que se vê despontar um cliente-rei que não limita as suas exigências à conformidade dos produtos ou serviços mas que quer assegurar-se que a empresa que os fornece é organizada para lhe assegurar a qualidade desejada de forma durável.”

Dar um pouco mais do que aquilo que o cliente espera é corresponder a todas as suas expectativas e acrescentar ainda algo mais pelo qual o cliente não

esperava.

Para

isso

é

necessário

um

trabalho

constante

de

conhecimento do cliente, as suas necessidades, desejos e motivações por forma a se oferecer um produto fiável e de qualidade que corresponda à supressão da mesma necessidade.

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No seu livro “Gerir com Imaginação” Tom Peters descreve a característica diferenciadora como vantagem competitiva, englobando a mesma três tipos de capacidades:

“Na medida em que pude determinar, só há três “pacotes de capacidades” realmente diferenciadoras. São evidentes em praticamente todas as instituições que se contam entre as melhores empresas do mundo. São as seguintes:

- A orientação para a satisfação total do cliente; - A orientação para a inovação constante; e - Um denominador comum: a ideia que os primeiros dois pacotes exigem “a ajuda de todos” e praticamente todas as empresas partilham uma crença absoluta na dignidade, no valor e no potencial de cada indivíduo.

O autor ainda refere que, embora a Satisfação Total do Cliente seja algo de senso comum, poucas são as empresas que o aplicam. Divergindo assim as suas estratégias daquilo que são as motivações dos clientes.

E refere ainda algo que para nós, e para aquilo que pretendemos propor como solução de recuperação de um espaço comercial, é vital. “Um Director da IBM faz uma distinção vital que não se encontra em nenhum texto de microeconomia: «Há uma grande diferença entre “custo competitivo” e “baixo custo”. Este último é vital, mas nunca se viu um vencedor a longo prazo com uma “filosofia de baixo custo”»… … No papel não há razão no mundo pela qual uma empresa não possa ser “produtor inovador, líder de mercado, de baixo custo e alto valor acrescentado.”

Mas, para o autor é muito complicado uma empresa prosseguir uma estratégia de “baixo custo” e ainda conseguir criar um valor sempre maior para o cliente. Pois é disso que estamos aqui a falar. Quando tratamos o cliente como ele espera, numa próxima oportunidade ele estará mais exigente, obrigando a empresa a oferecer e a criar mais valor do que da vez anterior. Uma empresa, com estratégia de “baixo custo”, quando muito

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satisfaz o cliente uma vez. Espera-se para essas empresas que muitos clientes passem pelas suas carteiras, com taxas altíssimas de rotação.

Assim, a satisfação eficaz do cliente, dando-se-lhe sempre mais do que aquilo que ele espera, torna-o fiel e está criada a vantagem competitiva da empresa. Mas, a empresa não pode descurar a auscultação e conhecimento constante dos clientes relativamente aos seus níveis de satisfação, designadamente a mudança das suas necessidades ou eventual falha da empresa.

Para avaliar o nível de satisfação dos clientes é necessária a realização de uma pesquisa de satisfação. Esta pesquisa pode ser contínua ou feita em intervalos de tempo não superiores a seis meses - aquilo que propomos será uma pesquisa de satisfação a cada trimestre. Para o fazer, podemos utilizar questionários específicos, como o modelo de análise contínua, da caixa

de

sugestões;

de

apreciação

dos

padrões

de

qualidade

de

atendimento (se estão a ser cumpridos) através da utilização de “clientes mistério”; igualmente pode ser enviado um questionário por e-mail para os clientes, com a oferta de um produto;

Este estudo é importantíssimo, para que a empresa “não perca os clientes de vista” e para que esteja sempre pronta a agir, ao mínimo sinal de alarme.

Mas, ao fazermos um estudo de satisfação do cliente, estamos a incidir apenas sobre aqueles que são os clientes conhecidos. Contudo nunca se deve perder a visão do todo e muitos daqueles que não são clientes são potenciais clientes; há que saber o porquê destes não serem fiéis à empresa, da mesma forma que, chagados aqui, podemos ainda tentar saber o que leva à existência da outra franja que sobra, ou seja, de consumidores que não são de todo sequer potenciais clientes.

Para que uma empresa possa criar um negócio em que saiba perfeitamente que cliente irá servir, tem de, antes de tudo, realizar um estudo de

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mercado, o qual dará a resposta da receptividade das pessoas ao produto ou serviço e que franja de clientes será do interesse da empresa.

Antes de propor o “estudo de mercado”, vamos fazer uma breve passagem por aquilo que caracteriza as decisões de compra. O processo de decisão de compra é desencadeado através da percepção de que os consumidores têm um problema. Então, os mesmos movem-se em direcção à solução. Disto decorre um modelo genérico de decisão, que se baseia em 5 passos que o consumidor denuncia inconscientemente: - Reconhecimento do problema; - Busca da solução; - Avaliação de alternativas; - Opção; - Avaliação pós-aquisição.

A

partir deste

conhecimento

básico,

a empresa tem as

condições

necessárias para identificar as necessidades e os desejos do cliente. Para realizar a acção de identificação das necessidades do cliente, a empresa pode usar as seguintes ferramentas de marketing: - Análise de mercado; - Pesquisa de mercado. Sobre a análise de mercado, iremos falar aquando da abordagem à segmentação. Agora centrar-nos-emos na pesquisa de mercado.

3.3.1 - Pesquisa de Mercado A Pesquisa de Mercado está associada ao conhecimento do perfil do cliente, gostos, atitudes, preferências, hábitos, costumes, relações sociais e grupais de referência do consumidor. Eis a base inicial de um trabalho de

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aproximação. Sabe-se, por exemplo, que o consumidor está a tornar-se cada vez mais exigente, selectivo, desconfiado e racional. O acompanhamento ao consumidor é uma tarefa que não se esgota de uma só vez, porque suas atitudes são dinâmicas, o que exige análise permanente do seu perfil.

3.3.2 - Tipos de Pesquisa •

- Pesquisas de hábitos e atitudes: estes tipos de pesquisas fornecem informações sobre os hábitos de consumo e compra dos produtos, o grau

do

envolvimento

dos

consumidores

com

os

produtos,

o conhecimento e a imagem das marcas e os critérios de escolha dos clientes. •

- Pesquisas/Painéis repetitivos: consistem em colocar periodicamente as mesmas questões junto de uma população determinada, de modo a seguir a evolução das suas respostas ao longo do tempo. É o caso dos barómetros (cujas as amostras sucessivas são compostas por indivíduos diferentes) e dos painéis (cuja amostra é constante).

- Pesquisas qualitativas: os estudos qualitativos visam compreender as necessidades, motivações e comportamentos dos consumidores. Distinguem-se

das

pesquisas

por

questionário,

pela

maior

complexidade e profundidade dos seus métodos de análise. São exemplos deste tipo de estudos: entrevistas livres (em que se deixa o entrevistado falar livremente sobre um dado tema), ou discussões em grupo - focus group (em que um moderador lidera o grupo e apresenta os tópicos a serem discutidos, observando as reacções dos participantes). Este último tipo de estudo pode ser muito útil antes do lançamento de um novo produto. Assim, propomos uma pesquisa de mercado quantitativa baseada em questionários. E uma pesquisa qualitativa, organizando um focus-group.

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Está acção responderá a perguntas como: •

Porque os clientes compram nessa loja e não noutra?

Porque clientes potenciais não se tornam clientes efectivos desse espaço comercial?

O que os faz recorrer e decidirem-se por outra alternativa?

A resposta a essas perguntas poderá trazer a vantagem competitiva necessária á empresa. Essa vantagem competitiva advém da necessidade que a empresa possui em sobreviver. Mas, num mercado cada vez mais concorrencial, isso torna-se mais difícil. E nestas características de mercado é petrificada uma maior força dos clientes.

No sector do comércio, onde são inúmeros os concorrentes que fornecem aos clientes um leque variadíssimo de produtos e serviços, segmentados e posicionados em todas as áreas possíveis, a força do cliente torna-se demolidora. Um espaço comercial, uma loja, apenas pela oferta do seu produto, não exerce qualquer tipo de força em relação aos clientes. Estes são senhores e donos da situação.

Falámos dos clientes, da necessidade de os conhecer e de saber as suas motivações. Noutra extremiadade temos também uma figura de particular importância, na medida em que, para a satisfação total do cliente, teremos de consolidar uma excelente relação com aqueles que são os nossos “fornecedores”.

3.4 - Fornecedores Nesta análise, a variável fornecedores é muitas vezes descurada por algumas

empresas.

Nós

não

somos

apenas

clientes

dos

nossos

fornecedores. É obvio que tudo aquilo que se fundamenta em boas práticas de satisfação e fidelização do cliente, deve ser praticado pelos fornecedores em relação aos seus clientes. Mas a dimensão deste espectro é bastante superior.

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Esta linha de interacção, nem sempre tão linear como se denota, é bastante frágil. Há algo que é inultrapassável - os comerciantes, estando na linha da frente no tratamento das necessidades dos clientes, são os responsáveis por obter do cliente a informação necessária, para que se possa saber das suas necessidades, seus desejos e suas aspirações. Cabe ainda ao comerciante traduzir esses desejos e necessidades dos clientes, em produto ou serviço que satisfaça plenamente essas motivações. E ao fazê-lo, entrará em contacto com os seus fornecedores para que estes lhes forneça os melhores materiais para a concepção do produto ou serviço.

Podemos assim tirar a ilação de que é fundamental para uma empresa uma excelente relação com os seus fornecedores. Essa excelente relação, para além de beneficiar aspectos financeiros, beneficia aspectos também económicos. As alianças e as parcerias com os fornecedores (assim como com os clientes serão objecto de análise na fase 3.

Em relação a força dos fornecedores, podemos dizer que a mesma tem vindo a crescer com o tempo. Outrora, quando o marketing estava virado para o produto e onde a procura era superior à oferta, mandavam os grandes produtores. Na fase em que o paradigma mudou para o mercado e onde a oferta torna-se superior à procura, os distribuidores ganharam muita força, ao ponto de colocar os produtores totalmente dependentes de si. Actualmente, esta dependência está a ficar cada vez mais irrelevante uma vez que os distribuidores se aperceberam que, para satisfazer o cliente nas suas necessidades mais íntimas, precisavam de um produtor cooperante.

Neste sector, principalmente se falarmos de lojas de comércio tradicional, a força dos fornecedores é bastante intensa. Os mesmos privilegiam aqueles distribuidores de maior porte onde fazem escoar mais facilmente as suas produções. Mas há uma questão de que não nos podemos esquecer mercado actual já não é um mercado de massas e está cada vez mais virado para segmentos e mesmo para o individual. Assim, uma loja de comércio tradicional que se focalize numa área restrita poderá ter alguma força de contrabalanço para jogar em relação aos fornecedores.

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A escolha de um bom fornecedor e fazer dele um fornecedor-parceiro será a chave na busca de uma vantagem competitiva duradoura.

De seguida procurámos abordar uma variável que será a responsável pela boa concretização de toda a estratégia a ser definida pela empresa - os colaboradores, como “guerreiros da linha da frente”, serão a imagem e a própria empresa.

3.5 - Colaboradores Na actualidade, só uma empresa virada para o cliente consegue fazer perdurar uma vantagem competitiva. E para que a empresa possa estar virada para o cliente é necessário que os seus colaboradores ajam em conformidade.

No sector do comércio e dos serviços existe uma enorme falta de motivação por parte dos colaboradores; uma grande taxa de rotação de pessoal; uma alta taxa de absentismo. Tudo isto, dados recolhidos no nosso “estudo de campo”. Uma loja de comércio tradicional, se chegar a ter algum colaborador, terá de o envolver no propósito da empresa. Não poderá ser visto como apenas mais um “que ali está”, mas deve ser visto como o elo de ligação entre a empresa e o mercado. No livro de Jean Brilman – “As melhores práticas de gestão no centro do desempenho” (2000; Pág 373377) pode ler-se: “ Os recursos humanos são o nosso principal activo… … mesmo as análises financeiras começam a interessar a capacidade das empresas para atrair e conservar pessoas com talento…

A finalidade da acção é a de criar valor para o cliente. Cada vez um maior número de organizações buscam a fidelização dos clientes através de um nível mais elevado de satisfação, comportando inelutavelmente um alto grau de implicação da pessoa.

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Na prática isto traduz-se através de: •

- Disponibilização de toda informação útil sobre os clientes e a empresa, a todos os colaboradores;

- Implantação de sistemas informáticos susceptíveis de funcionar em rede;

- Trabalho em equipa;

- Colaboradores satisfeitos;

- Colaboradores com poder de decisão;

- Dotados das competências e das aptidões necessárias;

- Relações internas clientes/fornecedores;

- Um sistema de reconhecimento e de recompensa que valorize a satisfação dos clientes, os comportamentos orientados para os clientes e o trabalho em equipa;

- Superiores que funcionam como “coaches”, coordenadores, tutores e formadores….”

Os colaboradores assumem pois um papel fundamental no desenvolvimento de qualquer empresa. E envolvê-los num clima de confiança, motivação e satisfação torna-se essencial para se alcançar o mesmo desenvolvimento. O clima de confiança ganha-se ao dar toda a informação ao colaborador; ao fazer dele parte da estratégia da empresa. A motivação, com aspectos relacionados com as recompensas e a satisfação, com o grau de posição assumida, credibilidade e gozo pelo trabalho. Na fase 2 deste projecto, os colaboradores serão estudados mais em pormenor.

Outros interessados pela empresa e que estão também no seu interior, são os Sócios e/ou accionistas. É a partir deste grupo que a empresa recorrerá para efeitos da busca dos recursos necessários visando a prossecução da sua actividade.

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3.6 - Sócios e Accionistas Os sócios e os accionistas das empresas são outro grupo que importa estudar, pois são os seus activos que vão ser investidos na empresa. E um sócio não investirá numa empresa, se esta não possuir uma mínima segurança de rentabilidade do capital investido.

Portanto, por vezes as posições dentro de uma mesma empresa podem afigurar-se antagónicas e contraditórias.

No caso do comércio, frequentemente micro-empresas, o sócio poderá ser o único trabalhador da empresa. A sua visão de sócio e de querer remunerar o capital investido terá de ser conjugada com um crescente valor a criar para o cliente. A remuneração do capital investido poderá não ser a curto prazo mas, se criar constantemente valor para o cliente, essa mesma remuneração virá a longo prazo.

3.7 - Outras entidades Aqui é considerado todo o universo de entidades com as quais a empresa se relaciona. As entidades governamentais – Finanças, Segurança Social, IEFP, FSE, etc. E também as não governamentais – Associações, Bancos, Seguradoras, etc. podem ser de extrema valia quando se possui uma relação bem gerida. Possuir âncoras e um relacionamento sustentado pode ser muito importante. Não falamos aqui em qualquer espécie de suborno isso irá contra o nosso código de ética como profissionais de consultoria falamos de relações de mútua partilha e influência. Sobre as esferas de influência iremos falar na fase 3.

Chegados a esta fase e depois de analisarmos todo o contexto da envolvente da empresa e de todas as suas interacções com o meio que a rodeia, estamos preparados para identificar e enumerar as Oportunidades e Ameaças que o comércio possui, em particular o comércio tradicional – Livraria. E ainda as Forças e Fraquezas desse mesmo sector.

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Esta identificação que será realizada através da análise SOWT constitui a fase de princípio de recuperação de um espaço comercial – a definição do seu estado actual. Mas esta análise SWOT responderá ainda por que caminhos

a

empresa

poderá

seguir

para

alcançar

a

sua

Visão,

características do sector e da empresa que deverão ser melhoradas e as apostas que devem ser feitas para não correr o risco de extinguir-se.

Assim, passamos à identificação e enumeração dessas variáveis como segue:

4. Análise SOWT Quadro 9 - Análise SOWT - Oportunidades / Ameaças e Forças / Fraquezas AMEAÇAS (THREATS)

OPORTUNIDADES (OPPORTUNITIES)

- Crise estrutural da economia;

- Desenvolvimento do conhecimento

- Rápida mutação dos mercados;

- Aumento do indicador de clima

- Tendência para e deflação;

económico;

- Globalização dos mercados;

- Classe de 49 anos como grande

- Crise energética;

consumidora;

- Baixo nível de confiança do Comércio;

- Novas Tecnologias de Informação e

- Empresas com mais de 20

Comunicação;

trabalhadores em maior número que

- Melhores Bases de Dados dos Clientes;

fecham do que abrem;

- Reforma da Administração Pública;

- Crise Demográfica;

- Nichos de mercado por explorar.

- Envelhecimento dos quadros das

- Uma grande parte da população gosta

empresas;

de ler;

- Instabilidade Política de governos

- Grande número de clientes com

anteriores;

necessidades;

- Mentalidade virada para o passado; - Diferenças tributárias entre empresas portuguesas e chinesas;

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- Intensa concorrência dos grandes distribuidores; - Criação de marcas próprias, por parte dos distribuidores; - Concorrência de produtos e serviços substitutos; - Clientes mais exigentes; - Fornecedores que já criaram seus próprios canais de distribuição; - Grande poder dos fornecedores.

PONTOS FRACOS (WEAKNESSES)

PONTOS FORTES (STRENGTHS)

- Ausência de plano estratégico

- Relação de proximidade com o cliente.

- Gestão familiar/estrutura desajustada - Métodos de gestão ultrapassados - Ausência de acções de formação - Má gestão da carteira de clientes - Ausência de plano de marketing - O comércio é muito fragmentado; - Fraca apetência para a inovação; - Os colaboradores não estão envolvidos; - Falta de concertação com os fornecedores; - Pouca formação aos colaboradores;

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5. Conclusão do Enquadramento Depois de realizado este estudo, organizámos um conjunto de medidas que terão como finalidade colocar uma loja de Comércio Tradicional na linha da frente no desenvolvimento do seu negócio.

Estas medidas irão aproveitar as forças do sector do comércio para orientar e transformar as ameaças em oportunidades. E servirá também para eliminar ou colmatar as fraquezas, dotando o Comércio Tradicional de instrumentos competitivos no mercado.

A análise é um ingrediente essencial para abordar problemas e proporcionar uma base para a formulação estratégica, mas é apenas um dos elementos requeridos. As estratégias baseadas exclusivamente na análise, podem ser variáveis se assentarem numa análise de qualidade superior, mas não deixarão de ser incompletas. Os restantes elementos requeridos em falta não são observados - requisitos que são: •

- Métodos e Conceitos – É necessário clarificar as adequações dos métodos para analisar os diferentes elementos. O estudar as diversas variáveis em partes e a seguir as unir num todo nem sempre fará sentido para a busca da melhor estratégia;

- Liderança – Os grandes empreendimentos e as grandes aventuras requerem visionários, líderes carismáticos e pensadores controversos. A análise estratégica, não contempla a busca de pessoas com este perfil para influenciar e implementar a estratégia;

- Ideias – Ao analisar utiliza-se uma abordagem auto-limitadora de ideias. Já que as variáveis estão identificadas, nunca se aventura, para além do que é conhecido.

Por tudo o que foi descrito, a análise estratégica possui falhas de: sobrefocalização na análise, sobrefocalização nos números, sobrefocalização na previsão, sobrefocalização no curto prazo, sobrefocalização nas partes, sobrefocalização no que se possui e sobrefocalização na competição.

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Deste modo, só uma estratégia que seja global e veja o todo como maior que a soma das partes, poderá ser suficientemente competitiva. Uma estratégia de concepção e execução de ideias, constantemente. Uma estratégia de alternativas de investimento. Em suma, uma estratégia de constante mudança como o mundo que a mesma prevê regular e limitar, sendo este o seu maior erro.

Dentro dos limites humanamente possíveis, aquilo que aqui se apresentará será uma análise global da problemática do Comércio, em particular do Comércio Tradicional, passando por todas as áreas que serão transversais à recuperação e reestruturação do Comércio, o que implica a caracterização actual do comércio tradicional.

Situação Actual do Comércio Tradicional O comércio tradicional já não é aquilo que em tempos foi e as causas para isso são de variada natureza. Começamos pelas causas de natureza económica,

em

que

a

crise

que

hoje

atravessamos

se

repercute

significativamene na recuperação do comércio: a adesão de Portugal à UE, a abertura ao mundo, a livre circulação de pessoas e bens e recentemente, em 2002, a moeda única -tudo factores de maior desvantagem do que vantagem propriamente dita para o comércio tradicional. Causas de natureza política, onde a crise de instabilidade vivida nos últimos anos, apenas fragiliza ainda mais os que estão menos preparados, embora este factor, nos últimos dois anos tenha desacentuado esta tendência; grandes investimentos políticos, público-privados, em Unidades Comerciais de grande dimensão que colocaram em segundo plano os milhares de pequenos comerciantes espalhados pelo país. A abertura de Portugal aos produtos e empresas do Leste Europeu e da Ásia, que colocam à disposição dos clientes, produtos muito mais baratos e em muitos casos de qualidade superior. Podemos referir ainda, causas de natureza Cultural. A nossa população possui, em larga medida, uma mentalidade ainda virada para o

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passado. E a prova disso está á vista, quando olhamos para o comércio tradicional. Aquando das alterações estruturais que se adivinhavam, com a entrada de Portugal na U.E., muitos comerciantes não conseguiram encarar o facto como uma oportunidade, mas apenas como uma ameaça. Dessa forma, nunca conseguiram encontrar uma saída vantajosa para esse dado consumado. Com a entrada crescente de produtos asiáticos no nosso país, concorrendo com intensa força com base no preço, os comerciantes também não conseguiram encarar este situaçãoo como uma oportunidade. Uma oportunidade de se diferenciarem dessas empresas. Acresce o facto da abertura sucessiva de Centros Comercias em praticamente todas as grandes localidades.

Os comerciantes do comércio tradicional possuem uma saída para o desenvolvimento. Não iremos assumir isto para todos nem para todas as actividades. Mas estamos convictos que muitos, se olharem para o mundo que os rodeia de forma diferente e se lerem com atenção a nossa Parte III Proposta de Recuperação de Um Espaço Comercial, conseguirão criar vantagens competitivas duradouras e crescer económica e financeiramente.

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2ª Fase: LANÇAR UMA INOVAÇÃO TRADICIONAL!

“Não se comporte como uma garrafa de água, mas antes como uma fonte de conhecimento” -

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Adaptada de Wetmore(1999)

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2ª Fase: LANÇAR UMA INOVAÇÃO TRADICIONAL!

Estudar o negócio da Empresa

Na fase anterior (Fase 1) estudámos os clientes, o mercado, e toda a macro-envolvente da empresa. Estudámos tudo aquilo que interage com a empresa. Estudaámos todas as variáveis que influenciam a empresa e que são influenciadas por esta.

A 1ª Fase deste projecto de recuperação será, por razões que facilmente serão compreendidas, uma das mais importantes em todo este processo. Não queremos aqui dar azo a que se pense que basta realizar aquela fase. Nem de dividir este projecto em partes. Como já foi referido, a soma das partes muitas vezes é inferior ao todo. Mas queremos apenas incidir a nossa dialéctica no sentido de que, será naquela fase em que tudo começa. Será nela onde estará o cliente conhecido, assim como os seus desejos, as suas motivações. E estará ainda conhecida toda a envolvente da empresa.

Assim, estamos preparados para estruturar o negócio da empresa. Estamos preparados para “alinhar as tropas” numa direcção única, o cliente.

Comecemos as “manobras” de orientação das “tropas”, é chegada a hora de mostrar aquilo que valemos!

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Análise e Segmentação de Mercado

Na análise de mercado a empresa identificará as características dos clientes, conforme os critérios abaixo. Ao usar essas categorias para descrever o padrão dos clientes, a empresa determina o agrupamento dos indivíduos-alvo. Isso ajudará a incrementar os seus esforços de marketing. O ponto crítico no planeamento de marketing é, sem dúvida, a identificação dos alvos do mercado. Uma das soluções, que se apresenta como ponto de apoio e que subsidiará a tomada de decisão do administrador é, sem dúvida, o processo de segmentação de mercado. A segmentação tem sido definida como estratégia de marketing, de fundamental importância para o sucesso de uma empresa. A empresa com esta análise de mercado estará a preparar-se para a escolha do seu “alvo”.

Os dados que se podem obter para uma análise

cabal de todas as características e componentes do mercado são: Dados demográficos - faixa etária; - sexo; - renda; - ocupação. Dados culturais - religião; - raça/grupo étnico; - grau de instrução; - classe social.

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Dados geográficos; - país; - região; - Estado/Município/Cidade/Vila; - densidade populacional; - clima. Dados psicográficos - líder ou comandado; - extrovertido ou introvertido; - orientado para auto-realização, ou satisfeito com o status quo; - independente ou dependente; - conservador, liberal, tradicional, ou progressista; - socialmente consciente, ou egocêntrico. Consumidor/Comportamental - taxa de uso; - benefícios procurados; - método de uso; - frequência de uso; - frequência de compra. Mercados comerciais: - tipo de empresa (fabricante, por grosso, a retalho, serviços); - tamanho da empresa; - estabilidade financeira; - número de colaboradores; - localização; - estrutura; - nível de vendas; - exigências especiais; - padrões de distribuição.

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Desta análise, ficamos com a percepção do mercado e dos clientes a atingir. Estaremos aptos a iniciar o processo que a seguir se transcreve. Depois de realizada a análise ao mercado e identificadas todas as variáveis atrás referidas, a empresa iniciará o processo de segmentação.

A segmentação é o processo que consiste na divisão do mercado em partes o mais homogéneas possível. Essa divisão juntará, num grupo definido, indivíduos com as mesmas características, com as mesmas necessidades, com os mesmos desejos e motivações. Uma empresa raramente consegue satisfazer a todos em um mercado. Nem sequer esse tipo de estratégia é aconselhável. Nem todos gostam do mesmo sumo, quarto de hotel, restaurante, automóvel, universidade ou filme.

Sendo

assim,

os

profissionais

de

marketing

começam

pela

segmentação do mercado. A empresa, ao analisar o mercado e segmentá-lo, decide por entrar naquele que apresenta as maiores oportunidades – aquele cujas necessidades a empresa pode atender de maneira superior. Se a empresa decidir-se por mais de um segmento, parece natural e lógico, depois do que já foi referido que, para cada mercado-alvo escolhido, a empresa deverá desenvolver uma oferta diferente. Mas, a empresa deveria optar por aquele segmento que trará maiores rendimentos, segmento em que a empresa possa oferecer algo de superior a todos os outros concorrentes, concentrar-se ai e deixar os outros. A empresa não deve querer satisfazer toda gente, muito menos todos da mesma forma. Philip Kotler no seu livro “Os 10 Pecados Mortais do Marketing”

(2007;

Pág

24),

refere

exactamente

isso,

conforme

se

transcreve a seguir. “Fazemos a seguinte pergunta: “A quem está a tentar vender?” Por favor, não responda, - A toda Gente. Não é aceitável.

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Muitas empresas identificam diferentes segmentos de mercado e preparam ofertas para cada segmento escolhido… A minha pergunta é se essa empresa calculou realmente o atractivo relativamente a cada segmento?” Como ficou claro, para o autor, as empresas devem segmentar o mercado e realizar um estudo de cálculo do mais atractivo segmento a ser escolhido. Quanto a nós, isto deve ser conjugado com os pontos fortes e fracos da empresa. Pois uma empresa pode cair no erro de escolher um segmento, por ser mais atractivo e por ter maiores graus de rentabilidade, mas não possuir competências concorrenciais para criar uma vantagem competitiva. O autor refere ainda mais

dois

pontos

que

achamos

de

extrema

importância. Um deles tem haver com aquilo a que o autor chama de “carência de gestores de segmentos de mercado”. O outro é, “ a necessidade de melhores técnicas de segmentação de mercado”. Philip Kotler refere que os segmentos mais importantes, deveriam ter gestores com autoridade para calcular orçamentos, gerir e acompanhar esses mesmos segmentos. Refere que, em relação a necessidade de novas formas de segmentação, que muitas empresas utilizam critérios de segmentação que resultaram no passado, mas que actualmente não produzem os mesmos resultados. Chegados a este ponto, surge a dúvida… Quais as melhores formas de segmentação de mercado? Para nós, a estratégia está em segmentar através de sentimentos e valores. São variáveis fortes e indutoras de atracção do cliente. Mas ainda aconselhamos a utilização, nesta parte, do chamado “Marketing Lateral”. Do Pensamento Lateral de “Edward de Bono, Philip Kotler, escreve o livro Marketing Lateral, que consiste em dar um novo fôlego ao marketing e as suas técnicas. Nesta fase de segmentação podemos aproveitar algumas dicas do autor de o marketing lateral, para proporcionar uma melhor segmentação de mercado. Assim uma empresa pode tentar criar uma nova necessidade que satisfaça, determinado segmento. Por exemplo, o autor refere a empresa Wonderbra que acrescentou aos seus sutiãs normais a necessidade das

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mulheres se sentirem mais voluptuosas. Pode ainda criar novos momentos de consumo. Por exemplo, o autor refere uma empresa por grosso que desenvolveu um serviço de entrega que funcionava durante a noite. A ideia era oferecer entregas rápidas a partir da meia-noite, quando os pubs e bares estão abertos e precisavam de algum produto. Pode também mudar o público-alvo. Por exemplo, o autor refere, musica clássica para bebés que transformou em sucesso dois vídeos recentes “baby Mozart” e “baby Beethoven”. E para concluir pode ainda fazer uma mudança de lugar. O autor refere os hotéis que ao serem mudados de lugar, deram origem a hotéis em meios rurais, o turismo rural. Neste caso, de lojas de comércio tradicional, poderíamos segmentar o mercado por sentimentos e atitudes de compra dos clientes. Por exemplo, sentimentos como, amor, ódio, carinho, desprezo, atenção, ego, altruísmo, compaixão, ambição, poder, orgulho, fantasia, aventura, elitista, etc.. Essa segmentação terá como finalidade, juntar num mesmo grupo pessoas com sentimentos idênticos em relação a determinada problemática. O comércio tradicional deverá assim, encontrar as melhores soluções que venham de encontro os sentimentos dos clientes. Os clientes actualmente são confrontados com lojas cada vez menos pessoais, em que tudo é padronizado e feito para as massas. Não há personalização. Neste ponto, é que o comércio tradicional deverá “atacar” em força. Deverá mostrar que os clientes são seres humanos e como tal apreciam e necessitam de uma relação interpessoal. Relação essa que deverá ser construída entre o comércio e os seus clientes. Temos ainda a segmentação por benefícios. Hoje, os consumidores têm suas necessidades básicas plenamente atendidas. Porém, estão em busca de novos valores que alteram sua tomada de decisão nas compras. A segmentação por benefício foca-se na equação de valor: –

Valor = Benefício / Preço

Baseada na compreensão do problema que o produto resolve, o benefício que oferece, ou o assunto a que se dirige.

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O fundamento da segmentação de mercado é relativamente simples. Baseia-se na ideia de que um produto comum não pode satisfazer necessidades e desejos de todos os consumidores. O motivo é simples: os consumidores são muitos, dispersos em diversas regiões; têm hábitos de compra variados, gostos diferenciados e variam em suas necessidades, desejos e preferências. Assim sendo, não se pode tratar todos da mesma forma, bem como não se pode tratar todos de forma diferente. O que se pode fazer é tentar reunir grupos de pessoas com características, preferências e gostos semelhantes, e tratá-los como se fossem iguais. Como se percebe, o centro de toda a discussão é que existem diferenças entre os consumidores, diferenças essas que devem ser consideradas no processo de tomada de decisão da empresa.

À primeira vista, a segmentação de mercado não é tarefa difícil; por muito tempo foi entendida como um conceito que consistia apenas em dividir o mercado em segmentos. Depois, os teóricos e executivos perceberam que a segmentação de mercado constitui uma poderosa arma estratégica, cujas implicações decorrem da escolha de segmentos bem definidos para o planeamento e para a criação de estratégias competitivas. Primeiro, segmenta-se o mercado; em seguida, escolhe-se o alvo com que se quer trabalhar, diferenciando-se produtos e serviços de modo a atender necessidades e desejos do público-alvo e, posteriormente, posiciona-se o produto como forma de expressar as diferenças existentes. Como se pode perceber, a segmentação, no conjunto, é a base de toda a estratégia de marketing.

Agora que fizemos a análise do mercado, estudámos todas as suas variáveis e dividimos esse mesmo mercado em grupos homogéneos, vamos ter de escolher qual o segmento que pretendemos servir. Essa escolha, será o nosso Targeting.

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Targeting O Targeting é o segmento que a empresa pretende servir. Assim, a sua escolha, reflecte aspectos muito importantes. Pois como já se referiu, uma empresa não pode ser tudo para toda gente. Assim, ela deverá escolher um segmento e servi-lo no seu máximo potencial. Mas para isso a empresa deverá fazer um estudo dos segmentos existentes. Assim, definirá qual deles será o mais rentável, qual deles tem potencial de crescimento, qual possui uma concorrência menos presente e também aquele em que a empresa possui “trunfos”. Esses “trunfos”, são os pontos fortes da empresa. São aquelas potencialidades organizacionais que a empresa possui para criar vantagem competitiva.

Posicionamento

Em marketing, posicionamento é a técnica na qual os profissionais de marketing tentam criar uma imagem ou identidade para um produto, marca ou empresa. É o espaço que um produto ocupa na mente do consumidor em um determinado mercado. O posicionamento de um produto é como compradores potenciais o vêem e é expressado pela relação de posição entre os competidores. “Jack Trout” e “Al Ries” no seu livro “Posicionamento”: 1981;Pág. 2, definem posicionamento como: “O posicionamento começa com o produto. Uma peça de “merchandising”, um serviço, uma empresa, uma instituição, ou mesmo uma pessoa. Mas o posicionamento não é o que você faz com o produto. Posicionamento é o que você faz na mente do cliente em perspectiva. Ou seja, você posiciona o produto na mente do comprador em potencial”. E os autores afirmam que, num mundo onde as informações se multiplicam a todas as horas, onde existe cada vez mais barreiras a uma comunicação isenta de erros, o caminho mais fácil para chegar a mente do cliente é ser o primeiro. Mas se quiser na mesma chegar a mente do cliente, tem algumas técnicas que poderá utilizar para chegar lá. Uma delas é a posição do PF/PJ

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contra. Os autores descrevem essa posição da seguinte forma: “No mercado de hoje a posição do concorrente é tão importante quanto a sua própria. Às vezes, mais… … A campanha da AVIS vai ficar marcada na história do marketing como um exemplo clássico da “posição do contra”. No caso da AVIS, foi a posição quanto ao líder. A AVIS é somente a número 2 entre as locadoras de veículos: porque ir conosco? Porque tentamos com maior empenho”. Os autores referem ainda a posição de negação, como uma boa estratégia para entrar na mente do cliente, caso não tenha sido o primeiro. A “Seven-Up” utilizou de forma brilhante esta estratégia ao referir que o seu refrigerante, não era cola. O que aqui importa ficar retido é a de que, não podemos ser mais um a fazer as coisas da mesma forma que os outros ou que o líder de mercado faz. Isso não resulta e não traz acréscimos de vendas. O que se deve fazer é colocar na mente do cliente o benefício que o nosso produto ou serviço trará a sua vida. Dando ênfase aquela característica que é a força do nosso posicionamento, da nossa imagem, da nossa identidade. Reposicionamento envolve uma nova mudança da identidade de um produto, em relação à identidade de produtos concorrentes, na mente dos consumidores. Entretanto, posicionar marcas ou produtos nos tempos actuais, onde somos bombardeados por todo tipo de estímulos publicitários, só é possível quando trabalhamos para fazer a conexão do posicionamento desejado para a marca ou produto, com a percepção, os valores e desejos ou anseios já existentes nas mentes do público alvo. A habilidade em identificar oportunidades de posicionamento é um grande teste da habilidade em marketing de um profissional. Estratégias bem sucedidas

em

marketing

normalmente

têm

sua

raiz

na

vantagem

competitiva sustentável de um produto.

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Significa a imagem da empresa, produto ou serviço frente aos clientes actuais ou potenciais, ou seja, implica a maneira que cada um tem em mente dos benefícios de determinada empresa, produto ou serviço. O posicionamento reflecte-se nas actividades desempenhadas pelo mix de marketing. Cada empresa preocupar-se-á com os itens que melhor irão representar o seu posicionamento, podendo ser, entre outros, qualidade, imagem de marca, clientes internos, a forma como se comunica com os clientes

internos

e

externos, atendimento

aos

clientes

externos. O

posicionamento torna-se imprescindível em qualquer empresa, seja grande, média

ou

pequena.

Representa

uma

forma

de

diferenciar-se

da

concorrência, de estar mais coerente com os desejos e necessidades de seus clientes, criando uma imagem perante a sociedade. Dessa forma, é fundamental que essa imagem represente os benefícios reais que a empresa, produto ou serviço oferece aos seus clientes actuais e potenciais. Algumas opções estratégicas surgem aquando do posicionamento da empresa. São elas: •

Estratégia Não Diferenciada – a empresa apresenta um mesmo tipo de produto ou serviço para todos os seus segmentos;

Estratégia Diferenciada – a empresa apresenta diversos tipos de produtos ou serviços em consonância com os diversos segmentos existentes;

Estratégia Concentrada – a empresa oferece um só tipo de produto ou serviço para um único segmento de mercado.

Estratégia Competitiva - preocupa-se, fundamentalmente, com as actividades praticadas pela concorrência, como forma de actuar pautando-se

por

tais

actividades.

Desenvolve-se

através

das

seguintes opções estratégicas: Com a Concorrência: a empresa, através do que a concorrência faz, projecta suas acções da forma mais rápida possível para igualar-se à mesma; Diante da Concorrência: a empresa procura o tempo todo estar sempre a frente dos concorrentes, dessa forma procura actuar em todas as áreas, não dando tempo a concorrência de superá-la em nenhuma ocasião;

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Agosto de 2007 À

Margem

da

+Inovação +Tradição Concorrência:

a

empresa

não

ISLA está

interessada

em

absolutamente nada do que a concorrência faz, toma suas decisões alheia a tudo o que está ocorrer no ambiente externo. Esse tipo de postura é muito incerta no actual momento, quando as empresas tornam-se cada vez mais competitivas, exigindo que cada qual saiba o comportamento das outras, para que possam posicionar-se de forma tal que atinjam o máximo nível de benefícios no longo prazo. Considerando-se que as opções estratégicas básicas interagem entre si e permeiam todas as áreas da empresa, é de fundamental importância que as mesmas tenham participação activa aquando da elaboração da estratégia básica de marketing e decidam em conjunto que opção estratégica a empresa deverá seguir em primeiro lugar para atingir a missão da empresa de forma mais efectiva. O Comércio Tradicional não deverá seguir os seus concorrentes e lutar por fatias

de

mercado

através

do

preço.

é

mais

que

sabido,

da

impossibilidade de lutar contra centros comerciais e contra produtos Asiáticos. O Posicionamento na mente do cliente que o Comércio Tradicional deverá procurar incutir é o de, um comércio de proximidade ao cliente; um comércio com a grande vantagem de ser especialista na sua área; um comércio apenas para pessoas inteligentes que saibam realmente aquilo que querem, mas que não tenham vergonha de perguntar e de procurar saber mais; um comércio para pessoas que desejam um futuro promissor e que gostam de demonstrar que são bem sucedidas. Esta, deverá ser a posição do comércio tradicional e não a de, apenas mais uma loja a vender produtos. Temos nesta fase o Posicionamento da empresa definido. Agora, vamos ao que deve ser a Missão, a Visão e os Objectivos da Empresa.

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Visão

Nesta fase, a empresa já possui conhecimentos sobre o mercado, os clientes, sobre a sua realidade macro e micro. Desta forma a empresa já sabe onde está e quem pretende servir. Só nos falta idealizar para onde a empresa deseja ir e como pretende lá chegar. A Visão da empresa é o estado futuro que a empresa pretende. É o onde a empresa pretende estar daqui a um determinado tempo. Esta visão é importante, pois caminhar sem um destino, leva-nos para o “meio de lado nenhum”. A Visão da empresa, deve estar m consonância com o que a empresa definiu como targeting e posicionamento. Como já referimos, e voltaremos a referir na fase 6, a imagem de uma empresa é muito importante para que a mesma possa penetrar na mente do cliente. E essa imagem deve ser o mais coerente. A visão orienta para a acção; no entanto, o estado preconizado pela visão está tão distanciado no tempo que será preciso algum esforço

para

começarmos já hoje a trabalhar em projectos que contribuam para o atingir. A imagem de o para onde vai a organização tornar-se-á no impulso para a mudança, uma visão clara e fácil de compreender. A visão deve ser ainda inspiradora e activa, para que se possa transformar na chave para a mobilização e apoio dos colaboradores da organização. Para uma loja de comércio tradicional, no nosso caso, uma livraria, uma declaração de Visão poderia ser: Ser líder na venda de livros do segmento de livros técnicos em 2010. A Visão depois de estar criada, depois da empresa saber para onde deseja ir, terá de definir a missão. Missão essa que será a responsável por alcançar a sua Visão. Assim, passemos a declaração de missão da empresa.

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+Inovação +Tradição

ISLA

Missão

Uma

missão

deve

criar

um

sentimento

de

unidade

e

de

forte

comprometimento, deve ser capaz de criar nas cabeças e corações um enquadramento de referência, um conjunto de critérios, de linhas de orientação, pelos quais as pessoas vão orientar-se. A missão deve responder a perguntas como: Porque a nossa empresa existe? Qual a razão de ser da nossa organização? O desenvolvimento de uma declaração de missão leva a organização a olhar para os seus clientes, a virar-se para o exterior. A missão assim caracteriza-se por responder a necessidade do cliente. Para uma loja de comércio tradicional, no nosso caso, uma livraria, a declaração de missão poderia ser: Queremos oferecer ao cliente as melhores ferramentas de estudo.

Objectivos Agora que já sabemos a razão de existência da organização e para onde a pretende ir, teremos de lhe traçar o caminho que deverá percorrer para chegar a esse destino.

Traçar-se-á objectivos de longo prazo, ou estratégias-chave e objectivos de curto prazo.

As estratégias-chave, representam um conjunto de intenções e de orientações para o sistema, a organização. Estas podem ser desdobradas em objectivos de curto prazo.

Acreditamos que o sistema de gestão a ser implantado numa organização, deverá ser uma gestão baseada nos objectivos. A empresa deverá defini-los e confrontá-los com os resultados. Desta forma, os objectivos quando forem

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definidos, devem obedecer a existência de características fundamentais. Deve estar voltados para a acção, devem conter um indicador de medida e uma meta a atingir.

Para uma loja de comércio tradicional, no nosso caso, uma livraria, uma estratégia-chave poderá ser: proporcionar diariamente uma satisfação total dos clientes, a partir de 2009; aqui o indicador é o grau de satisfação do cliente e a meta será uma satisfação total diária em 2009, isto é, não existir reclamações, a partir de 2009. Um desdobramento

deste

objectivo

de

longo

prazo

pode

ser:

Trataremos todas as reclamações num tempo máximo de 1 hora; Cumprimento rigoroso dos prazos de entrega.

Depois dos objectivos traçados a loja de comércio tradicional estará a delinear um sistema de gestão cabal para a prossecução de uma missão inspiradora, para o alcance de sua visão.

Agora falta apenas juntar tudo isto e formar com todos os tópicos que foram referidos até aqui e contar uma linda e magnifica história ao cliente.

Contar uma história ao Cliente

Agora, será necessário contar uma boa história ao cliente. As pessoas adoram histórias e num mundo em que a informação é cada vez mais empecilho de compreensão, uma boa história poderá desbravar caminho para a tal referida, penetração na mente do cliente.

Mas a história, assim como, a segmentação, o targeting, o posicionamento, a missão, a visão e os objectivos, tem de ser coerente e deverá possuir uma imagem, uma identidade. A história deverá ser verdadeira, deverá prometer algo, acontecer depressa e devem apelar sobretudo aos sentidos.

Para uma loja de comércio tradicional, no nosso caso, uma livraria, uma boa história seria: Nós entendemos as necessidades dos nossos clientes.

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Pois eles são pessoas que se preocupam em saber mais e obter mais conhecimentos na sua área de intervenção. Assim, os nossos livros técnicos farão a diferença. E mesmo para aqueles que estão indecisos sobre qual a melhor temática a desenvolver, o nosso pessoal especializado poderá dar uma grande ajuda na escolha do melhor tema. E ainda teremos secções de esclarecimentos de dúvidas, on-line e presenciais com autores. Assim como, iremos semanalmente

realizar

um

debate

de

mesa

redonda

com

intervenientes em áreas específicas, em que os nossos clientes podem participar como intervenientes ou apenas ouvintes.

Tudo na loja, corrobora ou não com a história. A imagem, a identidade da loja confirmará e avaliará a veracidade da história contada. Assim, é imprescindível que tudo esteja ajustado de forma a oferecer ao cliente uma visão harmoniosa daquilo que se pretende.

Chegados neste ponto, falta-nos ainda,

O nome da empresa!

Dar um Nome à Empresa O nome da empresa, assim como já foi referido para outras variáveis, deverá estar em consonância com o todo, com o negócio da empresa. Sendo o negócio da loja tradicional, a livraria, proporcionar ao clientes a melhor informação sobre as suas áreas de intervenção e informação actualizada um bom nome, deverá espelhar essa pretensão.

Para uma loja de comércio tradicional, no nosso caso, uma livraria, um bom nome seria:

Gurus da Gestão PF/PJ

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Estudar e analisar a concorrência Estudar e analisar a concorrência, são tarefas de extrema importância para empresa. Saber a todo momento o que fazem, que clientes servem, que posicionamento pretendem, criará condições para uma previsão de atitudes da concorrência e assim serem tomadas medidas activas e pró-activas.

Iremos assim propor a realização deste trabalho de recuperação, como um projecto onde estarão inseridos vários sub-projectos. E o estudo da concorrência será um sub-projecto de extrema importância.

Este

estudo

da concorrência pode

ser baseado

na auscultação

de

fornecedores e clientes, em benchmarking, em contratação de funcionários da concorrência, em colocação de um dos nossos funcionários na própria concorrência. Tudo isto poderá parecer pouco ético, mas na verdade, tudo isto um dia, será assumido as claras por todas as pessoas. A dada altura o benchmarking era dado como não ético, hoje em dia, as próprias empresas abrem as suas portas para a comparação. Um dia também abrirão as portas para funcionários da concorrência. Isso acontecerá quando as empresas perceberem

que

apenas

uma

forte

concorrência

poderá

levar

ao

desenvolvimento e a inovação. Os concorrentes não são um mau para a empresa, o mau é não sabermos o que eles andam a fazer.

Desta forma queremos aqui afirmar de viva voz:

Viva a Concorrência

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3ª Fase: AS ESFERAS DE INFLUÊNCIA!

“A febre de conglomeração – tão típica do empresário português – tende a espalhar recursos pela periferia ou em várias frentes” e a ficar sem um núcleo duro identificável” -

Jorge Nascimento em entrevista a Richard D’Aveni

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3ª Fase: AS ESFERAS DE INFLUÊNCIA:

Analisar, estudar e potenciar as esferas de influência da empresa Nesta fase aquilo que será estudado terá uma grande força na busca de vantagens competitivas, por uma empresa.

Como já foi referido anteriormente na Fase 1, a empresa é um sistema de interage com o seu meio envolvente. Desta forma, criar uma excelente relação com todos os sistemas que compõe esse meio, é uma via satisfatoriamente poderosa para o alcance dos objectivos pretendidos.

Segundo a teoria de PORTER (1986, 1990) um sector de mercado é regulado por cinco forças competitivas. Essas forças são: ameaça dos fornecedores,

ameaça

concorrentes

existentes,

dos

compradores,

ameaça

dos

grau

de

concorrentes

rivalidade

potenciais

e

dos dos

produtos substitutos.

Os fornecedores podem influenciar um sector do mercado na medida em que detenham o poder de negociação suficiente para, através de um aumento de preços ou uma redução da qualidade dos bens e serviços fornecidos, afectar negativamente a rentabilidade da referida indústria.

Os compradores exercem pressão sobre o sector do mercado ao forçar uma redução dos preços, ao exigir melhor qualidade e ao incitar os concorrentes uns contra os outros.

Os concorrentes existentes alteram a estrutura do sector do mercado ao competirem por uma posição mais privilegiada no mercado. A rivalidade é tanto maior quanto seja a percepção que os concorrentes têm sobre a

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+Inovação +Tradição

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oportunidade de melhorar a sua posição. O grau de rivalidade da concorrência existente está directamente relacionado com a quantidade de concorrentes, com custos fixos ou de armazenamento altos; com barreiras de saída elevadas e com a ausência de diferenciação ou custos de mudança. Os concorrentes potenciais modificam a estrutura do sector de mercado porque, ao tentar entrar no mercado, podem forçar uma redução dos preços ou um aumento dos custos dos participantes. Segundo PORTER, “a ameaça de entrada em uma indústria depende das barreiras de entrada existentes, em conjunto com a reacção que o novo concorrente pode esperar por parte dos concorrentes já existentes.” Assim, uma barreira alta à entrada, implica uma intensa retaliação por parte dos concorrentes estabelecidos.

Os produtos substitutos, por sua vez, influenciam um sector de mercado oferecendo uma alternativa de preço-desempenho capaz de afectar o nível de rentabilidade das empresas concorrentes no mercado.

Detivemos aqui algum tempo a explicar o modelo das cinco forças de Porter, não para declarar que tipo de estratégia se deveria adoptar, mas para fundamentar a extrema importância da rede de influências das empresas.

Uma empresa possui uma série de entidades com quem se relaciona. Essas relações baseiam-se em trocas mútuas de valor. Essas relações, quando potenciadas, podem criar uma superioridade da empresa em relação aos seus concorrentes.

Começaremos justamente por esses. Pois, mesmo os concorrentes, podem ser grandes aliados da empresa e fazerem assim parte das esferas de influência da empresa.

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Os concorrentes que podem ser aliados

Os concorrentes podem ser encarados e tratados como aliados da empresa. Como já foi referido na Fase 2, a concorrência é essencial para que haja desenvolvimento e inovação. Uma parceria entre concorrentes para trocas mútuas de ideias e para avanços constantes entre ambos, poderá fazer com que esses dois concorrentes consigam ganhar mercado a outras empresas e assim, crescerem de forma sustentada.

No comércio tradicional uma boa parceria entre concorrentes, seria aquela em que seria definida o segmento e o posicionamento específico a ser escolhido por cada empresa. Os concorrentes neste caso, seriam ambos lojas do comércio tradicional. Esses concorrentes não iriam digladiar-se, mas antes concertar estratégias de forma a lutarem contra as grandes superfícies e os produtos Asiáticos.

Ainda poderiam, os concorrentes, combinar formas de actuação e de vendas de produtos e serviços complementares. Essa problemática será descrita mais a frente quando se falar em parcerias com outros comerciantes.

A ideia é a seguinte: Têm-se duas lojas de comércio que vendem roupas. Ambas assentava num acordo em que, uma serviria mulheres jovens, ou mulheres de negócios e a outra serviria mulheres de meia-idade, já reformadas. Era importante que ambas as lojas pudessem estar próximas uma da outra. Aqui se jogaria o factor de dimensão. Uma loja poderia atrair clientes que por sua vez, poderia trazer outros para a outra loja. Uma solução seria ainda uma das lojas vender roupas para homens, que servissem as necessidades dos maridos, das mulheres que vão a outra loja.

Como fica claro, os concorrentes podem ser grandes aliados na busca de vantagens competitivas duradouras e para a inovação constante. O autor Tom Peters no sue livro – Gerir com Imaginação;2007; refere que para a criação de vantagens competitivas de longo prazo será preciso: a satisfação total do cliente, uma inovação constante e o envolvimento de todos da organização. E diz ainda que, para uma inovação constante tem de ser a PF/PJ

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empresa a declarar-se obsoleta, antes que outros a façam. E refere também que, apenas com uma concorrência forte e que “puxe” pela empresa, é que esta será capaz de não se acomodar com o estabelecido. Acomodação essa sendo o pior “veneno” para a inovação.

As alianças com os concorrentes são as esferas de influência da “Linha da Frente”! Passemos agora as parcerias com os fornecedores.

Os fornecedores como aliados Como vimos anteriormente, os concorrentes podem ser aliados de uma empresa. Ainda mais fácil de compreender, será a aliança entre a empresa e um seu fornecedor.

Antes uma empresa tinha um grande fornecedor e outros que serviriam para o caso desse grande fornecedor falhar. Actualmente as empresas estão voltadas para ter apenas um fornecedor. Mas esse, recebe activamente instruções da empresa cliente sobre como estão a desenvolver os mercados, qual a melhor alteração do produto ou serviço a ser feita e que novas características os seus produtos devem ter. Isto é, a empresa cliente encarna o papel de co-criadora dos produtos dos seus fornecedores.

Esta

influência

torna-se

ainda

mais

premente,

quando

falamos

de

fornecedores com grande poder negocial e com estratégias de integração vertical. Isto é, fornecedores que criam os seus próprios canais de distribuição.

No sector do comércio isto é patente. Vemos grandes fábricas a criarem as suas lojas próprias. No caso do sector livreiro, vemos a editoras que criam a suas próprias livrarias.

Uma aplicação prática disto numa loja de comércio tradicional seria: uma loja e o seu comerciante “gozam” de um poder extremo e muitas vezes subaproveitado. Esse poder é a relação de proximidade com o cliente.

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Assim, estando próximo do cliente, estando na linha da frente, ninguém melhor que o próprio comerciante para saber das necessidades e dos desejos dos clientes. Esse conhecimento poderá ser aproveitado pelos fornecedores, se o comerciante o souber potenciar.

Assim numa livraria, um processo destes poderia se basear em: um cliente chega a loja e pede livros de gestão que falem em, “clima organizacional”, “trabalho em equipa”, “gestão por objectivos e por projectos” e “marketing lateral”. Ao denotar que os temas têm uma tendência a serem pedidos conjuntamente, o comerciante poderá propor ao editor a junção dos mesmos num único volume. É certo que temos aqui a variável dos autores e dos direitos de autor, mas que não caberá aqui discutir. Isto é apenas uma ideia do que poderia ser feito neste caso.

Mas não só os fornecedores podem ser aliados e co-criadores. O processo de co-criação resulta da interacção entre:

Fabricante

Distribuidor

Cliente

Co-criação

As alianças com os concorrentes e com os fornecedores serão indubitavelmente as esferas de influência “Zonas tampão”! Desta forma, passemos aos nossos clientes e aliados.

Os clientes como aliados O mesmo que foi referido para os fornecedores, é agora referido aqui para os clientes, apenas numa perspectiva diferente.

Como já dissemos, uma loja de comércio possui uma grande vantagem por estar próxima do cliente e por se relacionar directamente como ele. Esta relação poderá ser explorada como um poder de força, para influenciar os

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fornecedores. Passemos a explicar: uma loja que possua uma excelente relação com os clientes, que procure constantemente a satisfação total dos clientes, que interage com os clientes na busca das melhores soluções que satisfaçam as suas necessidades, que crie uma relação duradoura com os clientes, terá uma grande potencialidade de exercer pressão sobre os fornecedores para que estes a vejam como um cliente de força e um concorrente não desejável, cão os fornecedores optem por canais de distribuição próprios.

Mas é obvio que não será apenas neste plano que se “jogará” a influência dos clientes como aliados. Também terá grandes repercussões nos concorrentes, pois a empresa estará melhor preparada para oferecer apenas os produtos que os clientes querem. Não tendo assim desperdícios de produção e custos acrescidos com produtos que não se vendem. Isto será ainda mais poderoso se tivermos em conta a estrutura de custos das empresas. Sobre este assunto falaremos na Fase 6.

As alianças com os clientes são as esferas de influência “Base”!

Outros comerciantes como aliados Aqui “joga-se” o poder de influência da empresa em relação a outros comerciantes e aos clientes dessas outras empresas. O comércio tradicional, se quiser “combater” a concorrência das grandes superfícies comerciais, terá de pensar como eles, embora fazer diferente deles. Qual é um dos maiores trunfos dos centros comerciais? Não será a existência num mesmo espaço de um leque variadíssimo de lojas e artigos? Com certeza que este é um trunfo poderoso. A forma do comércio tradicional suplantar esta barreira será associando-se uns aos outros.

Numa estratégia conjunta, como a referida para os concorrentes como aliados, os comerciantes, que não sejam propriamente concorrentes, podem aliar-se para oferecer aos clientes um maior número de artigos. Por exemplo: uma loja de roupas poderia ter no seu espaço, um catálogo com artigos acessórios, como sapatos (da sapataria em frente), como materiais

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de couro (da loja de marroquinaria do lado), como um serviço de café e pequenos lanches (do bar da esquina). Esta no nosso entender, será a única poderosa forma de reavivar o comércio tradicional.

Numa livraria poderíamos falar em associações com lojas de electrónicas que vendem aparelhos para se poder ouvir os áudio-livros, essas mesmas lojas poderiam ficar encarregues de executar os serviços de som e imagem das pequenas conferências que fossem realizadas na livraria; numa associação com um bar mais próximo, que serviria cafés e pequenos lanches na livraria.

Tudo isto deve ser pensado sempre em função da imagem que a empresa pretenda dar aos seus clientes.

Assim com tudo o que definimos como estratégia para uma livraria, a busca de soluções de alianças terão de estar em coerência com essa estratégia. Nunca nos podemos esquecer que uma identidade e uma imagem são cada um corpo completo em plena sintonia.

As alianças com outros comerciantes são as esferas de influência de “Zonas de Interesse”!

Fornecedores de serviços como aliados A criação de valor para o cliente com base na agregação de serviços aos produtos é uma estratégia cada vez mais utilizada pelas empresas. Também aqui existe uma grande força para a geração de uma vantagem competitiva sólida.

Desta forma o comércio tradicional poderá associar-se a prestadores de serviços que possam acrescentar valor a sua oferta. Mais uma vez referindo, sempre em consonância com a estratégia idealizada. Por exemplo: uma loja poderia ter uma parceria com uma praça de táxis para que fosse buscar e levar os seus clientes, a um preço mais reduzido. Em que o cliente até poderia nem sequer pagar a viagem, ficando esta a cargo

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do comerciante. Isto resolveria os problemas de estacionamento nos centros das cidades, onde a maioria das lojas estão situadas. Uma outra parceria poderia ser feita com os transportadores, para que o produto fosse entregue com mínimo de tempo.

Uma livraria poderia fazer uma parceria com uma Universidade para a realização constante de pequenas conferências.

As alianças com fornecedores de serviços são as esferas de influência de “Pivot”!

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4ª Fase: O PODER DAS «TIC»!

“Um marketing interactivo é aquele que integra de forma completa a variável ambiental incontornável… a informação” -

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Jean-Marc Lehu

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4ª Fase: O PODER DAS «TIC»:

O Marketing Interactivo Em muitos momentos da história do homem, a informação foi de importância vital para o alcance de vitórias. A informação é uma das mais poderosas “armas” que se pode conquistar. Dizemos conquistar, pois a informação não virá ao nosso encontro de ânimo leve. Teremos de ir a procura da informação. E muitas vezes nessa busca de informação, apenas colhemos dados.

Os dados devem ser organizados em grupos de estudos para que deles possamos colher a informação. E essa informação depois de estudada sistematicamente transformar-se-á em conhecimento.

Nunca o mundo foi tão dependente da informação como na actualidade. E a medida que a informação flúi com maior rapidez, mas dependente dela o mundo se torna.

Uma empresa que queira assentar as suas vantagens competitivas em bases

sólidas,

não

poderá

descurar

da

importância

fulcral

que

a

informação possui.

Desta forma terão de ser realizadas uma série de acções por parte das empresas, para que estas possam obter informação e utiliza-la em tempo útil.

O autor Jean-Marc Lehu no seu livro “ O marketing Interactivo;1996; pág 19” refere: “A sociedade de consumo na qual vive o mundo ocidental iniciou com a revolução industrial uma corrida ao progresso que nada parece poder deter, e da qual dificilmente podemos discernir os limites.

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O autor refere ainda uma questão importante. “O tempo tornou-se numa das limitações da gestão mais críticas, muito simplesmente porque o mercado não espera.” Aqui o tempo joga contra as empresas que tardiamente decidem, tardiamente analisam, tardiamente estudam e tardiamente ouvem o mercado. Só com uma auscultação constante do mercado, poderá a empresa

antecipar-se

a

acontecimentos

tendenciais.

E

para

essa

auscultação constante realizar-se, é necessário estarmos em constante diálogo com todos os interessados pela empresa. Todos os grupos de interesse, todas as esferas de influência.

O marketing interactivo, em nosso entender, não servirá apenas para aproximar a empresa do mercado, do seu cliente. Servirá para a empresa aproximar a organização de todos os interessados pela mesma. Um marketing interactivo eficaz entre a empresa e os seus clientes, seus fornecedores,

seus

concorrentes,

outros

comerciantes

e

os

seus

colaboradores, trará a informação necessária para a tomada de decisões. Decisões essas prementes de serem erigidas de forma eficaz e o mais rápido possível, pelo menos, antes da concorrência.

A empresa que não sabe nada sobre os seus clientes não saberá como agir!

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Base de dados dos clientes Uma base de dados dos clientes é fundamental para ao menos sabermos quem são os nossos clientes, o que fazem, os seus gostos, as suas preferências, a sua família, o seu trabalho, os seus amigos, etc. Com uma base de dados podemos transformar um cliente em mais três ou quatro potenciais clientes. Se pensarmos na família e nos amigos. Mas acima de tudo a base de dados dá-nos informações sobre as necessidades dos clientes e os seus desejos. Esse grupo de informação que é facultada por uma boa base de dados dos clientes, sempre actualizada, poderá ser de extrema valia para tomadas de decisões rápidas e eficazes. É extremamente alarmante como a maioria, se não todas, as lojas de comércio tradicional não possuem uma base de dados dos seus clientes. Actualmente com programas não muito caros, é possível criar uma base de dados onde se consegue cruzar diversos tipos de dados na busca de uma informação mais apurada sobre as tendências de consumo dos clientes e sobre as suas necessidades. Só uma base de dados dos clientes não chega. É preciso ainda mais!

Base de dados dos fornecedores Uma boa base de dados de fornecedores também é importante. Mesmo que uma empresa tenha uma relação de parceria com um determinado fornecedor, ter informações de outros poderá ser uma mais-valia para um futuro incerto. E actualmente o futuro é mesmo incerto. Informações como nome, mercadorias, preço de venda, prazo de entrega, nomes dos sócios, dirigentes, etc. Com uma base de dados dos clientes e dos fornecedores uma empresa está quase lá!

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Base de dados dos concorrentes Já falamos aqui da necessidade de uma empresa estar sempre atenta ao que os concorrentes estão a fazer. Wiston Churchill terá afirmado que, quanto mais se olha para trás, melhor se consegue ver o futuro. Desta forma, uma análise cuidada das acções que os fornecedores perpetraram nos últimos tempos, podem indicar uma tendência e uma posterior decisão. Estar na posse de ferramentas que ajude a empresa a prever as acções dos concorrentes, é possuir uma vantagem competitiva inigualável.

Agora falta apenas que todos percebam isto!

Base de dados dos colaboradores Os colaboradores de uma empresa são o seu activo mais importante. Isso assumimos aqui, sem qualquer receio. E como já se referiu, os mesmos precisam de estar envolvidos em toda a estratégia da empresa, para a poder executar de forma cabal. Sim, pois quem irá executar a estratégia planeada é precisamente o colaborador da linha da frente. Será aquele que irá lidar com o cliente. Portanto uma base e dados dos colaboradores é importante na medida em que se pode agregar uma série de informações que podem ser utilizadas para estimular o colaborador no local de trabalho ou simplesmente para tomadas de decisões. Uma base de dados em que se refira, nome, morada, família,

telefone,

características

pessoais,

competências

cognitivas,

competências técnicas, competências relacionais, formação académica, cursos que frequentou. Tudo isto dá uma série de informações para tomadas de decisões como: o colaborador já esteve em determinada acção de formação? O colaborador possui as competências adequadas a este trabalho ou será melhor encaminha-lo para outro? As respostas a estas perguntas se enquadram numa busca de tomada de decisão rápida e eficaz.

Neste ponto temos uma base de dados dos factores mais importantes para a empresa. Mas uma base de dados não serve para nada se não promover a interactividade.

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Promover a interacção Uma base de dados de clientes pode ser uma “arma” poderosa na busca de vantagens competitivas. Mas esse é apenas um primeiro passo em caminho à interactividade. Apenas ter a base de dados e não fazer nada com ela, será deitar dinheiro para o lixo. Uma base de dados para além de servir como fonte de informação e processamento de dados, transformados em informação, serve também para que a empresa tenha um contacto do cliente e possa assim interagir com o mesmo. As novas tecnologias de informação e comunicação oferecem um grande número de instrumentos de interacção. Falamos de coisas tão simples e que podem surtir efeitos bastante positivos como enviar um e-mail promocional aos clientes. Mas este não será exactamente o seu ponto mais forte, nem aquele a que nos debruçaremos com mais afinco. O que realmente nos faz falar nesta problemática, está relacionado com o que foi dito na fase 3. Isto é, para que uma empresa possa estabelecer uma ligação constante com os seus interessados, nada melhor para isso do que a Internet e o estar ligado em rede. Para o processo de co-criação que defendemos na Fase 3, esta ligação em rede e a Internet, será de extrema importância para o bom andamento desse processo. O comércio tradicional se pretender sair da crise sob a qual está mergulhado esta, será com certeza absoluta, uma das opções que terá de tomar. Uma loja de comércio tradicional que esteja ligada a rede juntamente com o seu fornecedor, poderá colocar a este uma qualquer questão que o cliente que está naquele preciso momento na loja coloque. Essa eficiência de serviço será deveras apreciada por quem esta a comprar. Uma loja de comércio tradicional terá ainda de ter uma página na Internet, se ainda não tem, deverá alojar uma bem depressa. Mas não para ser mais uma, como muitas que andam na rede. Esta página deverá ser aquela que

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promoverá a interactividade entre os clientes e a empresa; os clientes entre si. Uma página que possua um fórum de discussão, para os clientes trocar informações entre si, ou mesmo um canal de chat para conversações. A loja com esta página poderá criar uma comunidade de fãs da loja. E assim, a loja pode continuar a contar a sua história a outros clientes e a criar nestes o desejo de pertencer a essa comunidade. A página deverá também proporcionar compras on-line, embora este não seja uma grande aposta neste

momento,

pois

os

números

não

indicam

que

haja

grandes

crescimentos nos próximos meses e o comércio tradicional pode não ter meses para esperar. Mas o fundamental das compras on-line será a possibilidade de interactividade com o cliente. Onde uma loja possui diversos tecidos e diversos modelos desenhados e o cliente experimenta criar a sua própria roupa. Nessa altura e devidamente confirmado pelo cliente, a loja pode encarregar-se de encomendar ao seu fornecedor o modelo solicitado pelo cliente. No site deverá ainda indicar o dia em que o cliente deverá ir experimentar a roupa a loja, ou se assim o desejar, o dia em que recebera a roupa em casa, ficando todo os ajustes necessários a s fazer as peças, a cargo da empresa.

Numa livraria, essa interactividade poderia ser concretizada com uma página em que os clientes colocassem dúvidas sobre certos livros que leram e obtivessem uma resposta da outra parte. Ou ainda os clientes podem realizar um volume em livro sobre os temas que entenderem, como já foi referido. E ainda, através de vídeo-conferência, um cliente poderá participar num debate que está a ser realizado na livraria ou participar numa conferência que esteja também a ser realizado na livraria.

Uma loja de comércio tradicional poderá ainda desenvolver um cartão de cliente. Tendo uma base de dados dos clientes e o programa para tal, o cartão será apenas um acessório a seguir. O cartão de cliente não servirá apenas para descontos, como muitos pensarão. O cartão de cliente é o mais poderoso e eficaz instrumento para se analisar os hábitos de consumo dos clientes.

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Numa loja de comércio tradicional o cliente ao ter o cartão, depois de fazer as suas compras, poderia apenas passar o cartão no caixa e sair. Depois a factura ser-lhe-ia enviada para casa ou por e-mail. Condizendo com a história que contamos a cerca da estratégia da empresa, de uma loja virada para pessoas inteligentes, com estatuto e de sucesso, esta seria uma boa componente da história. Ou não? Para nós sim. Uma pessoa sentir-se-á importante ao fazer compras desta forma.

Numa livraria, o mesmo poderia ser praticado, o cliente passava o cartão no fim das compras e depois era enviada a factura para casa ou por e-mail. E O cliente tinha ainda a possibilidade de pagar a factura na página de Internet da empresa, ou por Multibanco ou simplesmente ir a loja pagar.

O cartão serviria ainda para estabelecimentos de promoções. Quando um cliente chegasse a um determinado valor em compras, ser-lhe-ia creditado um desconto.

A interactividade ainda pode ser como no exemplo: um determinado cliente foi identificado por gostar muito do tema ligado a gestão que diga respeito à fiscalidade. Nas alterações de Leis referentes as Contribuições e Impostos o cliente seria avisado dessa alteração e que poderia se dirigir a loja ou ao site para obter a actualização necessária. Ou ainda um cliente que gosto muito de um determinado tema da gestão, ser notificado sempre que um livro sobre esse tema seja publicado.

A interactividade com os clientes poderá ainda ir no sentido em que, uma loja tenha computadores com ligação a rede com outros comerciantes. Nessa ligação seria acedida a página desse comerciante que vende um produto complementar. Por exemplo: uma loja de roupas que possui um computador na zona de atendimento aos clientes. Este vai a página do comerciante de roupa interior e o cliente escolhe ali a peça que deseja levar juntamente com a roupa que comprou. Isto obviamente só possível através das parcerias entre comerciantes que foi referida na Fase 3.

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É neste campo que a interactividade poderá se torna uma fonte inesgotável de vantagem competitiva. E por que? Porque será conquistada a satisfação total do cliente; porque a empresa estará em constante inovação. Terá apenas de formar, informar e envolver os seus colaboradores, para que estes contem a mesma história que a empresa está a contar.

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5ª Fase: O MOMENTO DA VERDADE! “O gestor de topo não pode ser um decisor autocrático e isolado. Tem de ser um visionário, um estratega, um informador, um professor e um inspirador” -

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Jan Carlzon

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5ª Fase: O MOMENTO DA VERDADE:

Preparar a empresa para o momento da verdade Jan Carlzon autor do livro “A hora H”, refere que uma empresa possui muitos momentos de verdade. Cada contacto de um cliente com um qualquer colaborador da empresa, será por ventura, um momento de verdade. E é muitas vezes nesses momentos de verdade que as empresas falham.

A empresa para poder encarar cada encontro com o cliente como momentos de verdade, terá de estar voltada para o cliente e não para si própria e para o que vende ou serve. A satisfação total da necessidade do cliente é a primeira prioridade e talvez a única. Todo resto serão “migalhas”.

Desta forma, será imprescindível preparar a empresa para o momento da verdade. O momento da verdade será todos aqueles em que um cliente entre em contacto com o colaborador da empresa. E este colaborador estará a representar a empresa, dará ao cliente a imagem da empresa.

Jan Carlzon refere: “A SAS tem 10 milhões de passageiros por ano. O passageiro médio contacta com cinco empregados da SAS. Por conseguinte, a SAS é o produto de 10 milhões vezes cinco. A SAS é cinquenta milhões de Momentos de Verdade por ano. Cinquenta milhões de oportunidades únicas para nos distinguirmos de modo memorável de cada um dos nossos concorrentes.” Estes são os Momentos de Verdade sobre os quais uma empresa deve e terá de estar preparada. Já não serve nem é suficiente o gestor ser um guru da gestão, os empregados tem de ter autoridade para tomar decisões, deve lhes ser dada formação para isso e devem estar envolvidos com aquilo que empresa pretende fazer em cada momento de verdade. No livro “12 etapas para o sucesso através do serviço” de Barrie Hopson e Mike Scally é transcrito que: “O modo como você se comportar

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nestes

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momentos determinará se esse cliente a) fica seu cliente, ou b) continua a ser seu cliente, e c) vai trazer-lhe novos clientes de pois de espalhar as boas notícias.

Qualquer experiência de um cliente em qualquer actividade será decidida por aquilo a que chamamos os 4pês. Trata-se de um método para analisar as maneiras como uma actividade cria uma experiência para o cliente. A impressão do cliente será moldada por:

- Perícia ao lidar com pessoas; - Produto ou serviço; - Promoção; - Processos.”

Para ter sucesso e para criar vantagens competitivas duradouras através dos serviços uma empresa precisa gerir a experiência do cliente garantindo que: todo pessoal ou representantes têm grande perícia ao lidar com pessoas; que a empresa vende produtos sublimes; a promoção é impressionante; e os processos sejam centrados no cliente. Gostávamos apenas de referir que, quando se fala aqui em promoção, não será com referência a descontos, mas sim a promoção com carácter de transmissão de imagem, de comunicação.

Um homem entra certa vez numa loja de roupas na baixa de Lisboa. Procurava determinado tipo de camisa e numa cor específica. Um rosa bem berrante! Ao entrar viu um atendedor atrás do balcão que falava ao telefone e que baixou a voz quando este entrou. O homem caminhou pela loja e empregado da loja lá veio ter com ele e lhe perguntou: do que anda a procura? O homem que sabia lidar com suas emoções responde: quero uma camisa “Social Fina” para usar com um Fato, mas quero uma com a cor rosa berrante. O empregado responde: o que temos está ai, se não houver é porque o nosso fornecedor não fornece desse tipo de camisas. E depois, sabe, ninguém usa camisas rosas berrantes com um Fato.

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Que lições se tiram disto?

A CULTURA DA EMPRESA, O CLIMA ORGANIZACIONAL A Cultura Organizacional está associada à lógica de valores/padrões de comportamento. Segundo M. P. Cunha, in Comportamento Organizacional, 2003,

Cultura

Organizacional

é

um

conjunto

de

normas,

atitudes,

comportamentos e crenças que determinada organização possui, e que servem de âncoras comportamentais aos indivíduos que nela trabalham.

Goleman (2000), citado por M. P. Cunha (2003) considerou que o Clima Organizacional decorre de um conjunto de seis factores que influenciam o ambiente de trabalho na organização:

 Flexibilidade - grau do sentimento de liberdade e iniciativa;  Responsabilidade - grau de autonomia e comportamento;  Padrões - grau de exigência;  Recompensas - natureza do feed-back percepcionado;  Clareza - transparência dos valores em jogo;  Empenhamento

-

nível

geral

de

entrega

às

causas

comuns/empresa.

Assim, é possível inferir que Clima e Cultura não são a mesma coisa, pois a Cultura é um sistema (é mais profundo) e o Clima é um elemento integrante desse mesmo sistema. Ao contrário de Cultura, o clima tende a ser fortemente influenciado pelo estilo de liderança.

Analisar e Preparar os colaboradores Depois do que foi dito anteriormente, a empresa deverá preparar os seus colaboradores para a presença da nova cultura empresarial. Uma mudança de cultura brusca pode afectar profundamente uma organização. E esse efeito pode ser positivo e também negativo. Negativo

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porque, se os colaboradores não aceitarem esses novos padrões de comportamento, as suas atitudes serão contrárias a esses padrões exigíveis. Assim, o envolvimento dos colaboradores na concepção desta nova cultura organizacional, será primordial e de extrema importância. Se cultura organizacional é: “a forma como se resolvem as coisas por aqui”, a forma de as resolver deverá ser delineada em conjunto com aqueles que estarão na “linha da frente”, com aqueles que serão os que resolverão muitos dos momentos de verdade.

Podemos falar ainda, nesta busca de ajustamento de toda a empresa a nova cultura, de uma entrega total e humilde, por parte de toda a gestão de topo da empresa. Essa entrega honestamente voltada para a criação de uma cultura organizacional onde os colaboradores tomam decisões, agem com autonomia, possuem responsabilidades acrescidas e trabalham em equipa, trará como grande benefício a redução da aversão à mudança. Facilitando

assim,

todo

o

processo

de

criação

desta

nova

cultura

organizacional que se pretende.

A liderança e o gestor Nesta fase, principalmente quando se fala da relação entre patrões, chefes, empresário e empregados, falar nos conceitos de liderança e de gestão. Ou melhor, em líder e gestor. Sem nos perdermos em grandes definições teóricas e sem nos querermos alargar muito sobre o tema, pois este não será a base deste trabalho, falaremos nestes conceitos para que se compreenda as diferenças de entre eles e para que uma empresa e o seu gestor possa compreender que tipo de perspectiva deverá utilizar aquando dos seus comportamentos. Um Líder é acima de tudo um aglutinador. Ele tem uma visão, ele transporta-se a si e aos que o rodeiam para um estado futuro e nesse estado futuro ele consegue criar imagens nítidas do que todos estarão a

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fazer nessa altura. Um líder congrega a sua volta toda uma equipa na busca e em direcção a esse estado futuro. Um Gestor é aquele que conhece minuciosamente cada pessoa que trabalha na equipa. O gestor sabe de cada ponto fraco e de cada ponto forte de cada um. Um gestor é suficientemente capaz de gerir as competências dos seus colaboradores coordenando-as com os trabalhos que precisam de ser realizados. Isto é, o gestor sabe que determinado colaborador fará eficientemente

e

eficazmente

determinado

trabalho

pois

possui

competências e atitudes para tal. Desta forma, parece claro que a compreensão destes dois níveis de conceitos parece pertinente quando falamos de reestruturação de empresas e neste caso de recuperação de espaços comerciais. Em que numa primeira fase de constituição da estratégia o papel do líder é fundamental, dando lugar ao papel d gestor aquando da operacionalização dessa mesma estratégia. Mas afirmamos, que ambas as figuras deverão estar presentes em todo o processo.

assim

as

vantagens

competitivas

da

empresa

serão

potenciadas. Pois a todo momento nas empresas surgem situações por resolver que carecem de um espírito de liderança – mutações nos mercados, mudança ou reposicionamento, cultura organizacional – e outras situações que carecem de um espírito de gestor – arrumações na loja, novas montras, forma de dispersão dos produtos, criação de uma nova base de dados, etc.

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6ª Fase: A vantagem competitiva para o crescimento sustentado!

“Um pouco mais chega muito longe” - Barrie Hopson

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6ª Fase: A vantagem competitiva para o crescimento sustentado:

Criar vantagens competitivas duradouras é por ventura a única forma da empresa crescer com uma configuração sustentada. Isto é, uma empresa crescer harmoniosamente criando valor a todas as partes interessadas. Nesta fase, iremos debruçar-nos sobre os aspectos mais operacionais da nossa intervenção e da nossa proposta de valor para as empresas em geral e o comércio em particular. Se quisermos particularizar ainda mais, a todo o comércio tradicional.

Política Empresarial A

política

empresarial

pode

ser

definida

como

sendo

as

acções,

comportamentos, intuitos e manobras da empresa para conquistar o poder, ou uma parcela dele, ou um lugar nele. Isto é, a política da empresa será tudo aquilo que a empresa fizer para conquistar cota de mercado, para conquistar mais clientes e para os fidelizar. Conquistando assim um maior poder.

A política da empresa nesta fase, será encarada em termos operacionais, pois a política estratégica foi definida anteriormente. E para definir a política operacional, vamos inclinar-nos sobre áreas-chave das empresas que carecem

de

uma

política

clara

e

que

todos

os

colaboradores

a

compreendam.

Recursos Humanos É necessário administrar os recursos humanos de forma abrangente e que mostre interesse da empresa para com os seus colaboradores. Para isso

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vamos referir alguns conceitos de forma breve apenas para conhecimento do que são e para servem.

Organização As organizações são formadas por indivíduos que buscam alcançar objectivos. Se esses mesmos indivíduos agissem individualmente não conseguiriam

alcançar

esses

objectivos.

A

cooperação

entre

esses

indivíduos é essencial para a existência da organização.

Descrição de funções Descrever

uma

função

consiste

em

enumerar

todas

as

tarefas

e

responsabilidades atribuídas aquela função. Vale ressaltar, que quando vamos descrever uma função, não podemos levar em consideração a pessoa que ocupa actualmente, e sim o que essa função deve realizar e quais são as suas atribuições.

No comércio tradicional uma boa descrição de funções poderá trazer vantagens, pois ficará claro quais as tarefas a desempenhar e assim quais as competências exigidas para as executar.

Gestão de Remunerações

É o conjunto de normas e procedimentos que visam estabelecer e/ou manter

estruturas

de

salários

equitativas

e

justas

na organização.

Em uma organização, cada cargo/função tem o seu valor individual. Outro factor importante, é que seja baseado em um sistema lógico de comparações internas e externas dos cargos/funções e de seus respectivos salários. Neste aspecto gostávamos de salientar que a loja de comércio tradicional poderia usar um sistema de incentivos por objectivos. Na concepção estratégica

PF/PJ

da

empresa

serão

definidos

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objectivos

estratégicos

e

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operacionais. Assim, terá toda lógica que a empresa funcione com uma gestão por objectivos.

Os funcionários teriam um salário base e um salário variável. E teriam ainda prémios regulares no caso de alcance dos seus objectivos. É preciso referir que deverá ser feito um ajustamento entre o salário fixo e o variável e ainda não correr o risco de: um empregado por já ter alcançado a cota deste mês, empurrar as vendas para o mês seguinte.

Recrutamento

É o conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar e realizar eficazmente cargos/funções na organização. Esse processo de busca dos candidatos pode ser realizado dentro ou fora da empresa.

Selecção

É o processo que visa escolher, entre os candidatos recrutados, os mais qualificados ou que se identificam mais com as características da vaga a ser preenchida. Este processo visa manter ou aumentar a eficiência e o desempenho

do

pessoal,

bem

como

a

eficácia

da

organização.

A selecção constitui a escolha da pessoa certa para o lugar certo.

Contratação de colaboradores

Após todas as análises de selecção, a empresa terá o candidato apto para assumir o cargo. Procede-se então a sua contratação. Para tanto, o empresário deverá obedecer a uma série de procedimentos para admissão previstos na legislação em vigor.

Integração e acolhimento do novo colaborador Feita a contratação e antes de se dedicar ao trabalho, o funcionário deverá passar por um processo de integração e a empresa deverá o acolher. Este

PF/PJ

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acolhimento tem como objectivo o de facilitar a sua adaptação. Neste processo, o empregado ficará com uma visão global da empresa, de sua história, de seus objectivos, dos seus processos de trabalho, etc. Deverão também ser informados os direitos e deveres do funcionário na empresa, datas de pagamentos, adiantamentos, entre outros. Concluída a exposição, o novo funcionário é encaminhado para o local onde irá trabalhar, sendo este apresentado aos demais colegas de trabalho.

Formação

As empresas precisam formar os seus empregados. Principalmente na actualidade em que as mudanças são rápidas. Os empregados bem formados e capazes de agir eficazmente, trará a empresa enormes vantagens competitivas.

A formação poderá ainda ter um reflexo na motivação dos colaboradores. E as

pessoas

motivadas

apresentam

uma

enorme

aptidão

para

o

desenvolvimento, que é o potencial para aprender novas habilidades, obter novos conhecimentos, modificar atitudes/comportamentos e liberar sua criatividade.

Avaliação de desempenho

A avaliação de desempenho é utilizada com a finalidade de obter informações sobre os comportamentos e atitudes do colaborador e o grau das suas competências. Acreditamos que para o comércio tradicional, seja difícil por em prática todas estas variáveis aos seus colaboradores, até porque em muitos casos as lojas de comércio apenas possuem como trabalhador o próprio empresário. Mas não queríamos deixar passar esta fase, sem referir os pontos de Recursos Humanos que achamos conveniente tratar.

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Comunicação Interna Nas empresas, a comunicação Interna tem por objectivos criar um quadro de referência comum nas pessoas, relativamente ao que é a empresa e criar as condições necessárias para a satisfação da estratégia da empresa. Neste

sentido,

uma

boa

comunicação

interna

poderá

potenciar

os

colaboradores para a acção. A Gestão de Intangíveis A abordagem desta questão implica conceber a Organização como um sistema aberto. As oportunidades não se encontram dentro da mesma, mas no “interface” Organização/Meio Envolvente – em ligação a clientes, fornecedores e outros parceiros do negócio.

Com efeito, a nova missão da Gestão de Recursos Humanos está associada à mobilização dos homens e uniformização do esforço de sucesso, fundado sobre uma visão de empresa partilhada e consubstanciada em valores aceites.

Empregadores e empregados partilham um conjunto vasto de expectativas no seu relacionamento. Tais expectativas partilhadas, moldadas não só pela cultura das sociedades onde ambos se integram, mas igualmente pela história e cultura específicas das suas organizações, cabem naquilo que se poderá apelidar de contrato implícito ou contrato psicológico. O traço predominante do contrato psicológico tradicional caracterizava-se pelo compromisso mútuo, numa relação que se queria de longo prazo. O novo contrato psicológico encerra novas abordagens, reformulando o conceito de Trabalho (tele-trabalho, trabalho temporário, part-time, outplacement, outsourcing, etc.)

Esta aparente desregulação no mercado de emprego tem necessariamente consequências: se, por um lado, os indivíduos não podem descurar o seu processo de desenvolvimento pessoal suportado na aprendizagem contínua, sob pena de verem diminuída a sua «empregabilidade», as empresas pouco

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flexíveis, com fraca capacidade de atracção e debilidade na retenção desta nova força de trabalho, podem ser mal sucedidas.

Assim, as organizações com estratégias de crescimento ou empreendedoras terão

de

dispor

de

pessoas

competentes,

e

sobretudo

altamente

empenhadas nos objectivos empresariais, pessoas estas que normalmente se movimentam por razões de auto-realização e de risco, secundarizando aspectos materiais.

O objectivo das empresas é gerar valor acrescentado para além do somatório dos recursos investidos, capitalizar o talento e fomentar a interacção das pessoas com o meio. A nova função da GRH é gerir e valorizar permanentemente as competências das pessoas e o papel que estas têm para o sucesso do negócio. No fundo é aplicar o exemplo que Bill Gates comentou aquando da sua pasagem por Portugal: «por cada 100 dólares de uma acção da Microsoft, 99 dólares constituem o valor dos intangíveis. Só 1 dólar se refere a activos fixos.» E o que são os intangíveis? – São os conhecimentos das pessoas, a sua performance.»

O TALENTO E A RETRIBUIÇÃO DE EFICIÊNCIA Do que atrás foi referido, ir ao encontro do mix entre recompensas financeiras e não financeiras, é ou não um desafio maior do que aumentar simplesmente a massa salarial?

Um estudo da revista Fortune do HayGroup “World’s Most Admired Companies” evidencia que as empresas mais admiradas são as que demonstram uma maior capacidade para se desdobrarem em políticas de retribuição construídas com o propósito de reter os seus colaboradoreschave, apostando no seu desenvolvimento pessoal. Esta nova atitude poderá ser resumida na expressão: “estou pronto a sair, mas agora estou contente em poder estar aqui”.

Donde

que

na

empresa

não

temos

funções

temos

desafios.

A

remuneração assume as consequências da relação empregador/empregado,

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sendo contingencial/casuística e estando associada mais propriamente à prática do «esquema de remunerações» (ou «fringe benefits») que diferencie o mérito e torne cada um cúmplice dos resultados atingidos, ou seja, na perspectiva o elemento humano, não como factor complementar à produção de riqueza, mas com elemento vital na geração de riqueza (sistema de recompensa de performances excepcionais).

As novas exigências da vida empresarial obrigam pois à implementação de programas ou planos/sistemas adequados de incentivos, em função das metas estabelecidas previamente no business plan anual.

A seguir e como exemplo ilustrativo, apresentámos o desenho de um plano de incentivos, da autoria do Professor Henrique Pulido, docente da Licenciatura em GRH do ISLA-Santarém, publicado da revista Fortuna, de Junho/94, considerando as vantagens e desvantagens de cada sistema:

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INCENTIVOS – VANTAGENS E DESVANTAGENS DE CADA SISTEMA

VANTAGENS INCENTIVOS À

Baseado

em

PRODUTIVIDADE:

objectivas.

DESVANTAGENS

medidas

Não é eficaz a medir factores qualitativos. Apenas premeia

Baseados em indicadores

o que é mensurável. Não é

quantitativos objectivos,

possível aplcar a todas as

como unidades prduzidas ou

funções,

vendas efectuadas (com as

efeito divisionista.

o

que

tem

um

comissões). Normalmente individuais e não aplicados a executivos. PRÉMIOS DE

Analisa factores múltiplos.

Baseado

DESEMPENHO:

Permite

subjectiva,

Derivados de uma avaliação

qualitativas.

abordar

variáveis

numa que

avaliação pode

ser

contestada.

do desempenho,

É difícil saber se premeia

obrigatoriamente subjectiva,

exactamente aquilo que se

mas multi-dimensional,

pretende.

contrariamente aos incentivos de produtividade. Baseado

RESULTADOS:

objectivas. Liga o sucesso da

desempenho

São os mais objectivos e

organização ao do indivíduo,

pessoas percepcionam que

sem

se

forem

ele não tem peso decisivo

escolhidas.

nos resultados (comum em

dúvida

utilizados

no

gestores de topo.

os caso

mais de

em

as

medidas

Não é eficaz a estimular o

PRÉMIOS BASEADOS EM

medidas

correctamente

quando

as

Fomenta uma visão global

grandes

da

não

excepto para executivos de

sectorial. Em anos de maus

topo). Não é eficaz quando

resultados,

organização

e

diminui

automaticamente

os

organizações,

grande

variáveis

influência

exógenas.

montantes dos prémos, o

atingir

que

inesperadamente

não

sucede

com

anteriores.

os

de Pode

valores altos

em

algumas situações.

Quadro 9 - INCENTIVOS – VANTAGENS E DESVANTAGENS DE CADA SISTEMA

Terminada esta tarefa de gestão dos recursos humanos da empresa. Passaremos a gestão do negócio da empresa. Da gestão entre a oferta e a procura.

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Marketing Agora chegados aqui, iremos analisar e estudar o marketing no seu âmbito operacional. Estudaremos as acções de marketing que um empresa deve efectuar para operacionalizar aquilo que definiu na sua estratégia.

Neste passo, o objectivo é transformar os princípios básicos da estratégia em acções concretas a empreender ao nível do produto, do preço, da distribuição e da comunicação. As hipóteses são imensas, variando de caso para caso. O importante é fazer uso do trabalho anterior, de forma a que todas as decisões sejam coerentes com a estratégia adoptada. Lembre-se: todas as acções da empresa, e não só a sua publicidade, comunicam com o cliente.

O marketing mix é constituído por quatro elementos, também designados os quatro "P's" do marketing: Produto (product): inclui a definição dos produtos a fabricar e/ou vender e dos serviços a prestar. Distribuição (placement): define a política de distribuição dos produtos, nomeadamente o tipo de canais a utilizar e o número e tipo de intermediários (armazenistas, retalhistas, etc.), entre outros. Comunicação (promotion): a política de comunicação é uma das variáveis mais importantes do marketing mix. Inclui as estratégias de publicidade, relações

públicas,

promoções,

entre

outras,

que

visam

aumentar

a

notoriedade dos produtos e das marcas. Preço (price): a política de preço ajuda a posicionar os produtos. É aqui que a empresa define as suas margens de lucro. Chegados ao entendimento do que é o marketing mix faremos uma adopção da política de marketing mix a adoptar pelo comércio tradicional. Essa adopção terá, como já foi referido, que coincidir com aquilo que a empresa pretende alcançar.

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Ao nível do Produto o comércio tradicional terá de se diferenciar dos seus concorrentes apresentando um produto de alta qualidade. Nem todos os fabricantes possuem canais de distribuição, como o franchising por exemplo e a empresa poderá encontrar fabricantes que se dediquem a peças de qualidade. A extrema qualidade do produto será exigida na medida em que nos propomos servir pessoas com nível de vida superior e logo, que apreciem a qualidade dos produtos. A qualidade infere estatus, importância, poder. Tudo aquilo que queremos que uma pessoa que entre numa loja de comércio tradicional sinta. Portanto em relação ao produto é muito importante que a empresa encontre um bom fornecedor e com ele produza as peças de extrema qualidade para os clientes. Ao nível da Distribuição podemos definir como política de distribuição dos produtos a venda na loja, a venda pela Internet, e ainda a distribuição ao domicílio. Ao nível da Comunicação (promotion): a política de comunicação é uma das variáveis mais importantes do marketing mix. Inclui as estratégias de publicidade, relações públicas, promoções, entre outras, que visam aumentar a notoriedade dos produtos e das marcas. Numa fase de lançamento desta renovada loja de comércio tradicional, nós propomos aposta em Relações Publicas, junto dos público alvos, através da organização de um evento, com patrocínios públicos; relações públicas junto a jornais e revistas; e um pequeno convite que seria enviado para pessoas famosas que “funcionassem” como prescritores. No caso da livraria, convidaríamos ainda pessoas de alto prestigio nacional na área de gestão. Preço (price): a política de preço ajuda a posicionar os produtos. É aqui que a empresa define as suas margens de lucro. A política de preço a adoptar pelo comércio tradicional deverá ser aquela a diferencie dos outros comerciantes. Num centro comercial os preços podem variar entre o caro e o barato, mas não há tanta intimidade com o cliente e isto fica resolvido se apostar-se numa excelência de serviço. Nas lojas de PF/PJ

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produtos asiáticos os preços são muito reduzidos, mas falta alguma qualidade aos produtos, embora na actualidade, já consigam colocar no mercado produtos com alguma qualidade. Assim a qualidade percebida pelo cliente de um produto da loja tradicional, deverá ser superior. Assim como o seu preço. Aquilo que ficou definido como estratégia para o comércio tradicional, terá de se reflectir na sua política de preços. Assim, os preços deverão ser altos, mas nunca mais altos que uma mesma loja de um centro comercial. Pois a diferença de um comércio tradicional, para eles, será o tratamento com o cliente. Para uma livraria, os preços, devido aos seus custos, deverão provavelmente que ser mais altos do que de uma loja de centro comercial, como a FNAC por exemplo. Métodos de experimentação São testes de mercado que visam prever as reacções dos consumidores às acções de marketing que a empresa pretende efectuar. Para tal, as empresas implementam estas acções em uma escala reduzida para serem medidos os seus efeitos junto de um determinado público-alvo. Os testes tanto podem incidir numa única variável do marketing-mix (preço, mercado, produto e promoção) como ser relativos a toda a estratégia de marketing da empresa. Desta forma, propomos que o comércio tradicional passe a usar este tipo de experimentação antes de se praticar qualquer acção de marketing. Desta forma, depois de realizado a fase 1 deste projecto, propomos que logo de seguida seja realizado um teste de experimentação, que poderá ser uma entrevista a clientes ou a realização de um focus-group. Vamos agora entrar num ponto melindroso e no qual cabe uma análise mais profunda, pois até agora o mesmo ainda não foi discutido. Trata-se da área financeira da empresa.

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Finanças Não se entenda por área financeira, apenas a contabilidade da empresa. A área financeira também será a gestão e o controle de custos, a gestão de tesouraria, análise financeira e a implicação junto com a área do marketing, para a definição dos preços de venda e das promoções a serem realizadas.

Contabilidade É importante que a contabilidade, mesmo não seja de tipo organizada para questões fiscais, esteja minimamente organizada, para que possa fornecer algumas

informações

importantes.

Embora

consideremos

que

as

informações oriundas da contabilidade tenham um carácter bastante limitado pode ser importante se, como acrescente, os transpusermos para outros tipos de mapas e de análises.

Assim propomos a realização de operações contabilísticas para que se promova a informação atempada para a tomada de decisões.

Gestão de Custos Esta será uma área em que a contabilidade poderá ter uma influência mais significativa. A área de gestão de custos será aquela que terá como principal missão o estabelecimento da estrutura de custos da empresa e o seu controle a todo o instante. Para isso será necessário a criação de uma contabilidade de custos. Em nosso entender, mesmo sabendo que para uma loja de comércio poderá não se justificar a criação de uma contabilidade destas, deve-se criar a referida contabilidade. Pela razões que se demonstram: para um controle mais eficaz dos custos; para definições mais atempadas e eficientes de preços de venda, ajudando assim na implementação da política de preços da empresa; para ajudar numa promoção de produto; para fornecer informações sobre as linhas de produto que não são rentáveis, possibilitando assim a empresa de tomar a decisão de deixar de

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vender aquele tipo de produto. E de qualquer forma uma contabilidade deste tipo numa loja comercial, não será tão dispendiosa nem tão complexa como se possa parecer. Os comerciantes, com aquilo que se chama de “contas de merceeiro” fazem o mesmo, apenas, sem utilizar um método contabilístico.

Em suma, a contabilidade analítica ou de custos, será importante para a antecipação aos concorrentes.

Até agora não temos defendido outra coisa!

A estrutura de custos de uma empresa é muito importante para se prever alterações significativas em suas acções a empreender ou mesmo para prever o que fará o concorrente. Passemos a explicar:

Imaginemos duas lojas livrarias que são concorrentes directas e que possuem a seguinte estrutura de custos:

Livraria 1

Livraria 2

Custos Fixos/mês: € 3.500,00

Custos Fixos/mês: € 1.500,00

Custos Variável Unitário: € 25,00

Custos Variável Unitário: € 29,00

Preço de vendas: € 32,00

Preço de vendas: € 32,00

Ponto

Morto

das

Vendas:

3.500/(32-25) = 500 Unidades

Ponto

Morto

das

Vendas:

1.500/(32-29) = 500 Unidades

Imaginemos agora que sabe-se que as editoras irão aumentar em 5% o preço de custo dos livros. Logo os mesmos passaram a custar mais 5%. Logo:

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Livraria 1

Livraria 2

Custos Fixos/mês: € 3.500,00

Custos Fixos/mês: € 1.500,00

Custos Variável Unitário: € 26,25

Custos Variável Unitário: € 30,45

Preço de vendas: € 32,00

Preço de vendas: € 32,00

Ponto

Morto

das

Vendas:

3.500/(32-26,25) = 609

Ponto

Morto

das

Vendas:

1.500/(32-30,45) = 968

Sendo o porto morto das vendas o valor de vendas que iguala os custos aos proveitos, isto é, torna o resultado igual a zero. O que se pode ver aqui é que, na livraria 1, com uma alta estrutura de custos fixos, a subida de custos de mercadoria tem uma influência bastante menor do que na livraria 2 que possui um baixo valor de custos fixos mais um alto valor de custos variáveis. Na livraria 1 basta vender mais 21,8%, enquanto na livraria 2 será preciso vender mais 93,6%, isto é quase o dobro das suas vendas iniciais, para apenas uma subida de preço de 5%.

Se pensarmos agora numa baixa de preços de custo de 5% em função ao exemplo de partida temos:

Livraria 1

Livraria 2

Custos Fixos/mês: € 3.500,00

Custos Fixos/mês: € 1.500,00

Custos Variável Unitário: € 23,75

Custos Variável Unitário: € 27,55

Preço de vendas: € 32,00

Preço de vendas: € 32,00

Ponto

Morto

das

3.500/(32-23,75) = 424

Vendas:

Ponto

Morto

das

Vendas:

1.500/(32-27,55) = 337

O que se pode ver aqui é que, na livraria 1, com uma alta estrutura de custos fixos, a descida dos custos das mercadorias tem uma influência bastante menor do que na livraria que possui um baixo valor de custos fixos mais um alto valor de custos variáveis. Na livraria 1 basta vender menos 15,2%, enquanto na livraria 2 bastará vender menos 32,6%.

Na baixa de preços de custo aqui funciona ao contrário da alta. O que importa referir é que, a empresa deverá ter presente que este tipo de

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informação poderá repercutir nas suas decisões sobre o que fazer perante um qualquer cenário deste tipo. E como se viu, tão importante como ter a informação da estrutura de custos da empresa, é igualmente importante saber a estrutura de custos dos seus concorrentes.

Gestão de tesouraria A gestão de tesouraria torna-se numa peça fundamental para a gestão de uma empresa visto que, qualquer empresa possui necessidades de tesouraria. Isto é, qualquer empresa necessita de fazer pagamentos e usufruirá de recebimentos. Não basta ter a contabilidade bem feita, pois a contabilidade não reflecte os pagamentos e os recebimentos já que todos estes valores são registados independentemente de serem recebidos ou pagos. Assim, uma gestão de tesouraria eficaz torna-se premente para que a empresa saiba a qualquer momento os compromissos que terá de honrar. Assumimos

aqui

que

uma

loja

comercial

deverá

saber

os

seus

compromissos de tesouraria, com pelo menos 2 meses de antecedência. Se uma empresa fizer um mapa de tesouraria em que saiba, quando os clientes vão pagar, se for o caso disso, quando pagar a fornecedores, ao pessoal,

Rendas

e

outros

custos,

a

empresa

poderá

se

preparar

antecipadamente para isso. Ora, qual é a repercussão disto? Imaginemos que uma loja de comércio tradicional têm este mês uma alta de vendas e consegue facturar mais do que na maioria dos meses e depois de pagar os suas despesas ainda ficou com € 2.500 em Depósitos. No mês seguinte a empresa vende menos e para pagar as suas despesas terá de fazer uso dos 2.500 que estão em depósitos e ainda precisará de mais 1.000. O que a empresa faz? Vai ao banco certo? E o banco dirá: muito bem, já que os senhores estão a precisar muito do dinheiro nos vamos conceder este empréstimo de curto prazo, mas a taxa de ser superior. E o comerciante como está aflito, aceita.

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Numa gestão de tesouraria eficaz o comerciante saberá com 2 meses de antecedência se irá ou não necessitar de dinheiro. E caso precise, poderá antecipar a sua negociação com uma entidade bancária, antecipadamente. Um mero exemplo com valores inventados de gestão de tesouraria, seria o que a frente se mostra.

Orçamento Tesouraria Ano N+1 Inicial Janeiro

Fevereiro

Março

Abril

RECEBIMENTOS 1. De Vendas do Ano Anterior (N) – Realizado

94.000

96.000

2. De Vendas do Exercício (N+1) – Precisão

100.000

101.000

100.000

101.000

3. Outros Recebimentos (Antecipações de clientes, etc.) Total (1)

94.000

96.000

PAGAMENTOS 2.1 Estado (Exercício Anterior)

4.710

2.2 Fornecedores c/c (Exercício Anterior)

34.100

39.900

2.3 Remunerações ao pessoal

11.260

11.260

11.260

11.260

4.865

4.865

4.865

2.4 Estado (IRS, Segurança Social, IVA) 2.5 Fornecedores c/c (Compras de mercadorias X)

35.000

2-6 Fornecedores c/c (Compras de mercadorias Y)

35.400

36.000

30.000

30.300

2.7 Aluguer de escritórios/armazém

1.800

1.800

1.800

1.800

2.8 Custos administrativos

2.725

2.725

2.725

2.725

2.9.1 Custos comerciais fixos

1.420

1.420

2.9.2 Custos comerciais variáveis (comissões) Total (2)

1.420

1.420

3.000

3.030

56.015

96.970

90.470

91.400

3- Saldo de Tesouraria ((1)-(2))

37.985

-970

9.530

9.600

4. Saldo Acumulado

37.985

37.015

46.545

56.145

Quadro 10 – Mapa de Tesouraria

E com o mapa de tesouraria podemos e devemos elaborar o mapa financeiro. Mapa esse que será responsável pelas aplicações e pelas retiradas para a tesouraria da empresa. O mapa será aquele que abaixo se demonstra, também com valores inventados.

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Orçamento Financeiro Ano N+1 Inicial Janeiro

Fevereiro

Março

Abril

1 - Origem de Fundos 1.1 - Disponibilidades Iniciais

4.500

1.2 - Saldo (+) Tesouraria

5.000

37.985

5.000

5.000

9.530

9.600

1.3 - Financiamentos Obtidos a Médio/Longo Prazo 1.4.1 - Financiamentos Bancários Obtidos a Curto Prazo

23.950

1.4.2 - Factoring 1.5 - Letras Descontadas de Clientes 1.6 - Empréstimos de Sócios

3.480

1.7 - Resgate de Aplicações Financeiras a Curto Prazo

5.485

0

5

0

1.950

1.8 - Outras Operações (Cessões de Activos, etc.) 1.9 - Diversos (Juros de Aplicações, etc)

Total (1)

42.485

13.970

16.480

38.550

5.000

5.000

5.000

5.000

2 - Aplicações de Fundos 2.1 - Disponibilidades Finais 2.2 - Saldo (-) Tesouraria

970

2.3 - Pagamento Amortização de Financiamento Médio/Longo Prazo

20.000

20.000

4.000

3.600

2.4 - Juros de empréstimo obtidos a M/Longo Prazo 2.5 - Pagamento Amortização de Financiamento a Curto Prazo 2.6 – Juros/Descontos de Operações Financeiras a Curto Prazo 2.7 - Pagamento a Fornecedores de Imobilizado Médio/Longo Prazo

8.000

8.000

2.8 - Reembolso de Empréstimos de Sócios 2.9 - Aplicações Financeiras de Curto Prazo

8.000

8.000

3.480

1.950

5.485

Total (2)

42.485

13.970

16.480

38.550

0

0

0

0

3.480

1.950

23.950

Saldo

3 - Situação dos Empréstimos Obtidos 3.1 - À Curto Prazo 3.2 - À Médio/Longo Prazo

Quadro 11 – Mapa de Tesouraria O mapa de tesouraria e o mapa financeiro são duas peças fundamentais para uma gestão eficaz da tesouraria de qualquer empresa.

Passemos agora a análise dos números da empresa. A análise do Balanço e da Demonstração de Resultados.

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Análise financeira A análise financeira é outra importante peça no acompanhamento da actividade de qualquer empresa. Não nos poderemos basear apenas na análise financeira, mas ela poderá nos dar informações muito importantes para a tomada de decisões. A análise financeira basear-se-á no estudo de rácios económico-financeiros em que darão a conhecer por exemplo: grau de endividamento da empresa, solvabilidade da empresa, liquidez da empresa, rentabilidade das vendas, rentabilidade dos capitais, Fundo de Maneio e Fundo de Maneio Necessário e mais um conjunto de informações que poderão ser muito úteis na altura de decidir.

Rácios Económico-Financeiros Indicador

DEFINIÇÃO

Indicadores Directos Demons. Result. R. Exploração RAJI

Resultados antes de juros e impostos

RAI

Resultados antes de imposto

RL

Resultado Líquido

RLR

RL-DIVIDENDOS

Meios Libertos Meios Libertos Brutos de Exploração

RE + Amortizações + Provisões

Meios Libertos Brutos Totais

RAJI + Amortizações + Provisões

Meios Libertos Líquidos

RL + Amortizações + Provisões

Meios Libertos Líquidos Retidos

RLR + Amortizações + Provisões

Indicadores de Rendibilidade Rendibilidade Económica das Vendas

Resultados de Exploração / Vendas

Rendibilidade Económica das Vendas

Resultados Antes de Juros e Impostos / Vendas

Rendibilidade Líquida das Vendas

Resultados líquidos / Vendas

Indicadores de Equilíbrio Financeiro Imobilização dos Capitais Permanentes

Capitais Permanentes / Imobilizado Líquido

Capacidade de Endividamento

Capitais Próprios / Capitais Permanentes

Autonomia Financeira

Capitais Próprios / Capitais Alheios Estáveis

Solvabilidade

Capitais Próprios / Capitais Alheios

Indicadores Financeiros Endividamento

Capitais Alheios / Capitais Próprios+Capitais Alheios

Coeficiente de Dependência

Capitais Alheios / Capitais Próprios

Estrutura

Capitais Alheios Estáveis / Capitais Próprios

Estrutura do Endividamento

Passivo Circulante / Capitais Alheios

PF/PJ

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Agosto de 2007

+Inovação +Tradição

Cobertura do Investimento

Autofinanciamento / Activo Imobilizado

Índice de Autofinanciamento

Autofinanciamento / Capital Próprio

Liquidez Geral

Activo Circulante / Passivo Circulante

Liquidez Reduzida

Activo Circulante - Existências / Passivo Circulante

ISLA

Alavanca Grau económico de alavanca (GEA)

MB / RE

Grau Financeiro de Alavanca (GFA)

RE / RAI

Grau combinado de alavanca (GCA)

GEA x GFA

Quadro 12 – Rácios e Indicadores

Vamos referir um tema que será por ventura aquele que poderá interferir mais intimamente com a sociedade que rodeia a empresa. E qualquer empresa, não deverá deixar de se preocupar com as pessoas. Pois é pelas pessoas e para as pessoas que uma empresa deve fundamentar a sua existência.

Responsabilidade Social/Ética Empresarial

A ONDA VERDE

O ambiente da ética e da responsabilidade social nas empresas (RSE) e a cultura da empresa

As empresas de sucesso cada vez mais recorrem aos produtos verdes para criarem valor e fidelizar clientes.

A diferença do sucesso do livro de Al Gore de 1992 “A Terra à Procura de Equilíbrio” e do livro e filme de 2006 “Uma Verdade Inconveniente” pode simbolizar bem a forma como o mercado em pouco tempo evoluiu relativamente aos produtos verdes.

O mundo actual está a presenciar a existência de uma onda verde que tem vindo a alterar de forma significativa as atitudes e os comportamentos dos seus habitantes. Uma das expressões desta mudança está a dar-se nos

PF/PJ

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Agosto de 2007

+Inovação +Tradição

ISLA

hábitos de consumo e na forma como os consumidores, cada vez mais conscientes em termos ambientais, estão a escolher os seus podutos, tendo por base o reduzido impacte ambiental que determinado produto provoca comparativamente com outros podutos concrrentes, seja pelo seu baixo consumo energético, seja pela inexistência de substâncias tóxicas ou seja pela sua reciclabilidade.

As empresas que reconhecem na onda verde uma oportunidade para inovar e melhorar os seus produtos poderão acelerar a sua velocidade de cruzeiro enquanto as empresas que teimosamente tentarem remar contra esta maré só

irão

perder

tempo

e

energias

preciosas,

pondo

em

causa

a

sustentabilidade financeira das suas organizações.

A estratégia ambiental específica implicará necessariamente: •

Mudanças na organização, pois que o marketing ambiental só resulta

se

estivr

associado

à

incorporação

de

soluções

ambientais nos produtos divulgados; •

Aumento da credibilidade do produto através de rótulos ambientais;

Diferenciação

do

produto

pela

inovação

e

consequente

aumento de preço e margem ou à obtenção de um maior reconhecimento

do

produto,

tendo

como

objectivo

uma

redução de custos; •

Redução dos impactes ambientais de todo o ciclo de vida através de melhorias na concepção de produtos – ECO-DESIGN – com recurso à análise do ciclo de vida, concretamente à avaliação quantitativa dos aspectos ambientais e potenciais impactos associados de um produto desde a extracção das matérias-primas até à sua deposição final;

Recolha de benefícios financeiros devido ao incremento de vendas;

PF/PJ

Ganhos/mais-valias intangíveis com a notoriedade da marca;

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124


Agosto de 2007 •

+Inovação +Tradição

ISLA

Negócio sustentável, como consequência de a responsabilidade social ter sido abordada como íman para atrair as maiores empresas;

O tema da Ética, Responsabilidade Social e Ambiental das empresas afigura-se cada vez mais actual, sendo que as empresas perceberam que estas matérias são essenciais na sua imagem perante os clientes e toda a sociedade, e, principalmente, por proporcionar às mesmas uma maior longevidade e um lugar competitivo num mercado instável e em constante mutação.

Múltiplas são as definições de Ética estabelecidas como, por exemplo, a do EBEN (European Business Ethic Network) – reflexão sobre as práticas de negócios nas quais estão implicadas normas e valores dos indivíduos, das empresas e da sociedade; ou na forma de simples equação, de Michel Le Net, da qual resulta que: Ética = resultado + deontologia.

A Ética Empresarial, como Ética de Responsabildade Social das Empresas, como princípio de fortaleciment e estímulo da sociedade civil, que crie condições para a afirmação de uma economia de respnsabilidade, parece ser o caminho a seguir, se quisermos, enquanto sociedade, alcançar um desenvlvimento económico mais próspero e sustentado.

A Ética é rentável. Com efeito, os resultados de quem já adoptou esta política empresarial, que não se deve confundir com marketing empresarial, apontam

para

uma

maior

consideração

e

confiança

dos

clientes,

fornecedores e mercado em geral, para além de atrairem novos talentos e se fortalecerem os quadros da empresa, melhorando substancialmente o trabalho em equipa, no sentido da criação de uma maior união e orgulho partilhado. Estes factores, conduzem, a médio-longo prazo, a resultados positivos nos lucros e produtividade do negócio.

Uma organização que partilhe valores comuns e assuma regras de funcionamento com uma marca ética é mais eficiente economicamente e comporta-se melhor no mercado.

PF/PJ

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Agosto de 2007

+Inovação +Tradição

ISLA

EMPRESAS SOCIALMENTE RESPONSÁVEIS Benefícos:

       

Maior capacidade de resposta a pressões externas e internas Boa imagem da empresa Maior competitividade no mercado Minimização de custos Criação de uma cultura empresarial social Atracção de novo talentos Motivação, orgulho e respeito dos trabalhadores Fidelização dos clientes, fornecedores e todos os stakeholders

Quadro 13 – Benefícios para as empresas socialmente responsáveis

O QUE (NÃO) É UMA EMPRESA ÉTICA?

Uma empresa que simplesmente participa numa ou noutra acção de solidariedade social, mas que na sua cultura interna não incuta princípios válidos, bem construídos e fundamentados, nos seus recursos humanos, não é uma Empresa “Ética” ou Socialmente Responsável.

A Ética Empresarial é mais complexa e rege-se por princípios de ordem geral ou externa e de ordem interna, conforme a seguir explicitamos:

RESPONSABILIDADES DA EMPRESA COM O EXTERIOR/PARCEIROS

 Estabelecer relações assentes na integridade e no

respeito

mútuo:

imparcialidade

e

não

discriminação. CLIENTES

 Cada cliente deve ter igual oporunidade em termos de preços, de vendas e de promoções.  Criar e oferecer produtos e serviços de valor.

PF/PJ

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Agosto de 2007

+Inovação +Tradição  Responder

às

ISLA

expectativas

dos

clientes

e

respeitar as promessas.

 Estabelecer relações de qualidade e a longo prazo.  Colocar FORNECEDORES

como

prioridade

os

princípios

de

justiça, de equidade, de respeito mútuo e de não discriminação.  Selecccionar os fornecedores em função da qualidade

dos

(fiabilidade,

seus

preço

e

produtos

ou

utilidade)

e

serviços da

sua

seriedade.

 Promover a lealdade.  Rejeitar possíveis acordos que tenham como CONCORRÊNCIA

objectivo fixar preços, partilhar os mercados ou os clientes.  Não

impedir

terceiros

de

enrtrar

na

concorrência.

 Respeitar CONSUMIDORES

o

consumidor

(preservar

a

sua

autonomia e vontade)  Preservar a sua saúde e segurança na utilização dos produtos.

 Assegurar uma rentabilidade aceitável.  Agarrar as oportunidades oferecidas de modo a ACCIONISTAS

assegurar um crescimento rentável.  Proteger o seu investimento financeiro.  Preservar a reputação da empresa.  Prestar informação precisa e sincera.

PF/PJ

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Agosto de 2007

+Inovação +Tradição  Cooperar,

GOVERNOS

respondendo

ISLA a

solicitações

relevantes na sua esfera de competência e participando

na

elaboração

de

leis

e

regulamentos.

RESPONSABILIDADES DA EMPRESA COM OS SEUS QUADROS

 Atrair e conservar talentos.  Dar aos futuros colaboradores os meios para realizarem as suas ambições. RECRUTAMENTO

 Recrutar os membros da empresa em função das suas qualidades.  Tomar

posição

aquando

interno sempre que possível

do

recrutamento

(para conservar

talentos).

GESTÃO PREVISIONAL

 Integrar no início do processo os recursos humanos nos projectos.

 Tornar os novos empregados recrutados fiéis e criar as condições para que adiram aos valores da empresa. INTEGRAÇÃO

 Acolher através de seminários de integração e de uma comunicaçã específica (Guia/Manual de Acolimento).

 Promover

PF/PJ

o

desenvolvimento

InovConsulting

e

a

melhor

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Agosto de 2007

+Inovação +Tradição

FORMAÇÃO

ISLA

utilização das capacidades humanas e encorajar a mobilidade interna.  Proporcionar as condições para a progressão dos colaboradores.  Proporcionar

formação

nas

áreas

de

competência transversal.

 Favorecer

a

promoção

interna

e

oferecer

oportunidades de carreira. GESTÃO

DAS

CARREIRAS

E

 Estabelecer

organigramas

previsionais

designando os potenciais sucessores.  Utilizar a entrevista anual de avaliação (AD)

AVALIAÇÃO

para conhecer as aspirações do pessoal.  Estabelecer permitindo

uma

rede

comparar

os

em

tempo

recursos

real,

humanos

disponíveis com os postos de trabalho em oferta.

 Promover a equidade e o reconhecimento da POLÍTICA

DE

contribuição de cada um.

REMUNERAÇÃO

 Estimular/favorecer a participação, iniciativa e SATISFAÇÃO DOS TRABALHADORES

responsabilização.  Associar os colaboradores aos resultados da empresa.

 Favorecer COMUNICAÇÃO

uma

comunicação

directa

para

estabelecer um clima de confiança recíproco (para garantir uma resolução equitativa dos conflitos).

PF/PJ

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Agosto de 2007

+Inovação +Tradição  Informar

os

ISLA

colaboradores

das

futuras

orientações da empresa, da evolução do seu ambiente, das dificuldades internas e externas.  Fazer inquéritos no interior da empresa para dar oportunidade de expressão a cada um.  Fazer entrevistas individuais anuais para que o trabalhador possa discutir a acessibilidade dos objectivos, exprimir os seus desejos e conhecer a apreciação feita ao seu potencial e ao seu trabalho.

 Velar

SSHT

continuamente

pela

segurança

dos

trabalhadores e pela melhoria das condições de trabalho.

Quadro 14

A CULTURA ORGANIZACIONAL é um conceito-chave para estudar o comportamento ético.

A necessidade de valores comuns numa empresa resulta de uma crescente diversidade no mercado de trabalho. Promover essa diversidade pode provocar choques culturais. Há que encontrar um factor que leve ao «sentimento nós, de vestir a camisola» para que todos os colaboradores partilhem a cultura que a empresa defende.

A este nível procedemos às seguintes considerações:

 O Código de Conduta, os valores e atitudes devem ser transmitidos aos novos colaboradores e sentidos por todos para que continuem a moldar o futuro, sem esquecer o passado;  Empenho,

exigência,

responsabilidade,

focalização

e

excelência

devem ser os pilares fundamentais da cltura empresarial;

PF/PJ

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+Inovação +Tradição

ISLA

A cultura deve estar associada a modelos de liderança exemplar, métodos de gestão ou de investimento consequentes e integrados em formação, reconhecimento e recompensas que podem alavancar o reforço positivo das mudanças comportamentais;

 A cultura deve ser fundada na missão e valores da marca. Dinamismo, estética, valor seguro e inovação deverão ser o fio condutor que orienta os colaboradores nas suas atitudes; 

Deve

ser

praticada

uma

gestão

de

“porta

aberta”,

onde

a

transparência e a proximidade entre hierarquias e colabordores sejam uma realidade.

Propomos assim, e com base no atrás exposto, a implementação de um Código de Ética (CdE), como veículo de reforço da cultura e da identidade organizacional, o qual de modo a constitutir um elemento eficaz para a empresa/organização, deve prestar atenção ao seguinte modelo: BENCHMARK PARA TORNAR O CdE MAIS EFICAZ BOA PRÁTICA

MÁ PRÁTICA

Ancorar o CdE nos valores da empresa

Elaborar um CdE intuito publicitário

Entregar um exemplar do CdE a todos os colaboradores

Não conseguir obter o empenhamento da administração ao CdE

Definir um mecanismo confidencial de reporte de falhas no cumprimento do CdE

Deixar a responsabilidade cumprimento do CdE ao DRH

Incluir as questões éticas em todos os programas de formação

Não identificar as questões éticas que se aplicam aos diferentes membros do staff

Criar um Comité Acompanhamento para implementação do CdE

Não ter um procedimento revisão regular do CdE

PF/PJ

de a

InovConsulting

apenas

com

pelo

de

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+Inovação +Tradição

ISLA

Introduzir uma cópia do CdE no relatório anual de actividades

Não incluir o CdE nas diferentes actividades da empresa

Considerar obrigatória trabalho

a adesão ao CdE nos contratos de

Abrir excepções à aplicação do CdE

Traduzir o CdE para uso em filiais no estrangeiro

Falhar na detecção de desvios ao CdE

Certificar-se de que a gestão de topo lidera pelo bom desempenho

Não dar um bom exemplo de boas práticas

Rever o CdE em função mdanças internas e externas

das

Tratar o CdE como um doumento confidencial e interno

Fornecer cópias do stakeholders empresa/organização

aos da

Dificultar o acesso ao CdE

CdE

Quadro 15

BOAS PRÁTICAS DE CIDADANIA A cidadania está, por natureza, ligada a uma noção de responsabilidade.

A este nível identificamos as seguintes boas práticas a serem tomadas em consideração:

 Adesão a sistemas de certificação ao nível ambiental (ISO 14001) e social (os clientes têm noção de que as certificações significam um nível de qualidade muito elevado e o cumprimento de regras específicas;  Utilização de fontes de energia renováveis (como os colectores solares térmicos); 

Sensibilização para a poupança de recursos e a reciclagem de desperdícios (pilhas de consumo doméstico e divisão dos resíduos

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+Inovação +Tradição

ISLA

sólidos, para além da recilagem de resíduos orgânicos e inorgânicos, reaplicando alguns como bicarburante, radiografias, consumíveis informáicos e telemóveis);  Prática de acções no domínio do mecenato, pelo acolhimento de projectos de cariz social e cultural relevantes, fomentando o voluntariado entre os colaboradores, em actividades de Natal, limpeza de matas e recolha de sangue, por ex.;  Investimento em actividades de I&D;  Reconhecimento do trabalho desenvolvido pelos colaboradores, pela implementação de sistemas de incentivos em função da sua contribuição para os resultados;  Valorização dos processos de avaliação de desempenho e planos de formação;  Implementação de políticas de equilíbrio trabalho/família e políticas de não discriminação.

Excelência do serviço Nesta etapa da nossa viagem vamos enumerar as 12 etapas para o sucesso através do serviço de que o livro de Barrie hopson e Mike Scally – “12 etapas para o sucesso através dos serviços”.

Etapa 1 – Decidir qual a actividade principal Os autores referem que é essencial saber em que ramo de actividade está e qual a actividade principal. Saber isso define que clientes se serve e consequentemente qual o nosso targeting e posicionamento. “Uma das coisas mais importantes que uma organização pode fazer é determinar em que ramo de actividade está.” – Peter Drucker

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ISLA

Etapa 2 – Conheça os seus clientes e os seus concorrentes Os autores referem que é essencial conhecer os clientes e os concorrentes. Referem ainda que um cliente pode ser interno e esterno. Que todos servem algum cliente na empresa. “Individualizar, não padronizar” – Barrie Hopson Etapa 3 – Criar a visão Os autores referem que é essencial criar uma visão de onde se pretende estar no futuro de forma a que todas as pessoas possam alinhar-se numa mesma direcção e em busca de um objectivo comum.

“A organização ideal e a que terá mais possibilidades de êxito, é aquela em que, se perguntarmos a toda gente, desde o presidente do concelho de administração até ao mais recente empregado da loja, o que a empresa está a procurar fazer, recebermos a mesma” resposta.” – John Harvey-Jones

Etapa 4 – Defina os Momentos de Verdade Os autores referem que é essencial uma definição clara de todos os momentos de verdade. Já foi referido o que são estes momentos e qual a sua importância. “O marketing pode chamar os clientes, a qualidade do serviço conserva-os” – Barrie Hopson

Etapa 5 – Prestar bom serviço uns aos outros Os autores referem que é essencial uma prestar um excelente serviço não só aos clientes externos mas também aos clientes internos da empresa. Um departamento de finanças, presta serviços a área do marketing e de vendas que por sua vez também presta serviços ao departamento financeiro. Portanto:

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+Inovação +Tradição

ISLA

“A qualidade de serviço que chega ao clinte começa na qualidade de serviço que os elementos do pessoal dão uns aos outros” – Barrie Hopson

Etapa 6 – Criar a experiência do cliente Os autores referem que é essencial uma experiência, que seja memorável, nos clientes. Deve-se fazer com que os clientes se sintam especiais. Aqui deve-se apurar as acções a empreender através dos 4 Pês do serviço. Perícia em lidar com as pessoas, Produto, Promoção e Processo. Que já foram referidos anteriormente. “Serviço excelente não é ser-se 1000% melhor numa só coisa, mas sim 1% melhor em mil coisas” – Jan Carlzon

Etapa 7 – Tirar proveito das reclamações Os autores referem que é essencial ouvir e tratar as reclamações com celeridade. Pois quando um cliente reclama, está a dar uma nova oportunidade a empresa. E um cliente que reclama e que a sua reclamação seja bem atendida e a sua necessidade satisfeita, será um cliente fidelizado. “Para melhorar não é preciso estar doente” – Barrie Hopson

Etapa 8 – Ficar perto do cliente Os autores referem que é essencial ouvir e falar com os seus clientes procurando sempre saber o que pensam de que gostam de que não gostam e sugestões que possam dar para melhorar o seu serviço. As relações com os clientes é o factor mais importante.

“Hoje em dia o pessoal de vendas continua a vender produtos enquanto o que os clientes querem é comprar relações ” – Barrie Hopson

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+Inovação +Tradição

ISLA

Etapa 9 – Conceber e implementar o programa de serviço Os autores referem que é essencial uma abordagem total das etapas anteriores até aqui descritas e uma forte aposta na formação de todos dentro da empresa. Deve-se criar um sistema de comunicar e celebrar os pequenos êxitos de serviço - que comunicará a todos, os bons exemplos de serviços; e um sistema de manutenção de serviço que dirá respeito ao relembrar as pessoas dentro da empresa tudo que deve ser feito. “Se acha que a formação é dispendiosa, devia experimentar a ignorância” – Barrie Hopson

Etapa 10 – Estabelecer padrões de serviço Os autores referem que é essencial estabelecer padrões de serviço e modos de conduta. Como chamar o cliente pelo nome, se conhecido, por exemplo. “A qualidade é recordada muito depois de o preço já estar esquecido” – Barrie Hopson

Etapa 11 – Reconhecer e recompensar o serviço excelente Os autores referem que é essencial reconhecer e recompensar pelo serviço excelente que for prestado pelos colaboradores. “Quem presta serviço perceberá que a empresa leva a sério o serviço de qualidade quando a empresa estiver disposta a pagar por ele” – Barrie Hopson

Etapa 12 – Desenvolver o programa de serviço Os autores referem que é essencial desenvolver o programa de serviço e que para isso o programa terá de ser: - Ligado a actividade; - Conduzido a partir do topo;

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+Inovação +Tradição

ISLA

- O centro da visão; - Integrado na gestão; - Motivador para os colaboradores; - Impulsionado pela pesquisa; - Propriedade de todos; - Ligação do passado com o futuro; - Traduzido em padrões; - Ligado ao desempenho e a retribuição; - Ligação da qualidade interna com a qualidade externa; - Ligado a outras iniciativas da empresa; - Um cérebro completo; - Gerido e acompanhado; - Apoiado por formação; - Dirigido aos 4 Pês do serviço. “Um cliente satisfeito é um anúncio vivo e ambulante ao negócio ” – Barrie Hopson

Chagados aqui e percorridas todas as etapas para o sucesso nos serviços, apenas temos a desejar, que as aplique.

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+Inovação +Tradição

ISLA

7ª Fase: O MINUTO «M»! “Um bom serviço não é apenas sorrir ao cliente, mas sim fazer com que o cliente nos sorria” - Barrie Hopson

PF/PJ

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ISLA

7ª Fase: O MINUTO «M»:

Reabertura da loja Aqui estamos próximos da altura em que nos será dada a oportunidade de criar uma experiência memorável no cliente. Nós definimos esta fase de Minuto M, pois acreditamos que uma empresa não terá muito mais do que o primeiro minuto logo a seguir ao contacto, para criar tal experiência.

Jan Carlzon, da SAS, descobriu que, em média os 50 milhões de momentos de verdade (momentos de contacto dos clientes com funcionários da empresa) duravam entre 15 e 30 segundos.

Contudo, cada um desses momentos encerra o potencial para que o cliente tenha sensações que vão das mágicas às de pesadelo.

Desta forma, é preciso certificar-se que está tudo compreendido, que todos sabem qual o seu papel a desempenhar e ainda mais importante, é preciso ter a certeza que todos caminham na mesma direcção.

Uma realização diária de uma pequena reunião entre os colaboradores e gestores, poderá fazer limar algumas arestas e retirar alguma dúvidas. Não será preciso perder muito tempo. Basta uma reunião de 15 minutos antes da abertura da loja. Reunião essa que serviria também para informar dos objectivos para o dia ou dar alguma informação pertinente. Como tínhamos defendido na fase 6, uma comunicação interna eficaz, deve ser procurada.

PF/PJ

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+Inovação +Tradição

ISLA

Da mesma forma a realização de uma reunião de 15 minutos depois da loja fechar para se discutir o que se passou de bom e de mal durante o dia e como agir da próxima vez.

Se o cliente der oportunidade para isso!

Assim que vir entrar o cliente:

Olhe nos olhos do cliente, sorria, com um sorriso verdadeiro e transmita, sem dizer uma única palavra a seguinte mensagem: ainda bem que entrou… a sua completa satisfação é a razão para eu estar aqui! A seguir diga: Posso ajudar-lhe em alguma coisa?

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+Inovação +Tradição

ISLA

8ª Fase: MONITORIZAÇÃO CONSTANTE! “A viagem em busca do melhor é uma viagem, não um destino” -

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Mike Robson

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ISLA

8ª Fase: MONITORIZAÇÃO CONSTANTE: Avaliação dos Resultados Alcançados Anualmente, uma organização deve rever a sua estratégia, deve pôr em causa a sua missão e visão de forma a avaliar o seu estado de actualização, o seu estado de validade.

Balanced Scorecard O Balanced Scorecard (BSC) desenvolvido por Kaplan e Norton em 1992 resultou das necessidades de captar toda a complexidade da performance na organização e tem sido ampla e crescentemente utilizado em empresas e organizações (Epstein e Manzoni, 1998). Entre suas contribuições estão a composição e a visualização de medidas de performance que reflictam a estratégia de negócios da empresa. O BSC deve levar à criação de uma rede de indicadores de desempenho que deve atingir todos os níveis organizacionais, tornando-se, assim, uma ferramenta para comunicar e promover o comprometimento geral com a estratégia da empresa (Kaplan e Norton, 1996; 2000). Este método resume em um único documento, indicadores de performance em

quatro

perspectivas:

financeira,

clientes,

processos

internos

e

aprendizado e crescimento. (Kaplan e Norton, 1992; 1996). Hauser e Katz (1998: p. 517) advertem: “toda métrica, independente da forma utilizada, irá afectar acções e decisões. Mas, evidentemente, escolher a certa é crítico para o sucesso”. Neste sentido, cada perspectiva necessita de seu próprio e distinto conjunto de medidas de performance, as quais precisam ser específicas de acordo com as características e necessidades de cada empresa. Tais medidas precisam reflectir e materializar a missão e estratégia da empresa (Kaplan e Norton, 1993.

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ISLA

Perspectiva financeira: Monitora se a estratégia da empresa está a contribuir para a melhoria dos resultados financeiros. As metas financeiras se relacionam com rentabilidade, crescimento e valor para os accionistas.

Os objectivos e medidas financeiros desempenham um papel duplo: definem o desempenho financeiro esperado da estratégia e servem de meta principal para a definição dos objectivos e medidas das outras perspectivas do scorecard. Segundo Kaplan e Norton (2000), nesta perspectiva, as empresas trabalham com duas estratégias básicas: crescimento da receita e produtividade. A primeira irá reflectir nas outras perspectivas, no sentido de gerar novas fontes de receita provenientes de novos mercados, novos produtos ou novos clientes ou na ampliação do relacionamento com os clientes existentes. Já a estratégia de produtividade irá reflectir na busca da execução eficiente das actividades operacionais em apoio aos clientes actuais, podendo incluir, também, a redução de custos.

Perspectiva do cliente: Pressupõe definições quanto ao mercado e segmentos nos quais a organização deseja competir. A organização deverá traduzir em medidas específicas os factores importantes para os clientes. A proposta é monitorar como a empresa entrega real valor ao cliente certo. Normalmente são definidos indicadores da satisfação e de resultados relacionados aos clientes: satisfação, fidelização, angariação e lucro com cada um.

Perspectiva dos processos internos: Os indicadores de perspectiva dos clientes e dos accionistas devem ser apoiados por processos internos. Nesta perspectiva as organizações identificam processos críticos para a realização dos objectivos das duas perspectivas anteriores. Os processos devem criar as condições para que a organização ofereça propostas de valor ao cliente, capazes de atrair e reter clientes nos seus segmentos de actuação e, ao mesmo tempo, que cria valor aos accionistas.

Perspectiva do aprendizado e do crescimento: Empresas com condição de serem cada vez melhores são empresas com capacidade de aprender. A capacitação da organização se dará por meio dos investimentos em novos

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+Inovação +Tradição

ISLA

equipamentos, em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, em sistemas e procedimentos e nos recursos humanos da empresa.

Visto de maneira integrada, o balanced scorecard traduz o conhecimento, habilidades e sistemas que os empregados precisarão (seu aprendizado e crescimento), para inovar e construir as capacidades estratégicas certas e eficientes (processos internos) que entregarão valor específico ao mercado (clientes), os quais, eventualmente, proporcionarão o aumento do valor ao accionista (financeiro).

Assim, para uma monitorização constante do, por onde a empresa anda, e para a redefinição de sua estratégia, se necessário for, a utilização desta abordagem será de extrema produtividade.

O balanced scorecard deve assim ser a ferramenta privilegiada para a gestão por objectivos e para a constante análise da própria empresa.

Estamos aqui em posse de tudo o quanto entendemos ser suficiente para mudar o “rosto” e a “alma” do comércio tradicional em Portugal.

Passemos a nossa Proposta de Consultoria!

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+Inovação +Tradição

ISLA

PARTE III Proposta de Consultoria de Recuperação de Um Espaço Comercial PF/PJ

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+Inovação +Tradição

ISLA

Enquadramento Depois de analisadas em pormenor cada fase iremos agora propor as nossas medidas e tarefas a desempenhar em cada uma das referidas fases.

Iremos nos repetir em muitas coisas que serão ditas, mas estamos conscientes desse facto e o fazemos de forma propositada.

Esta parte deste trabalho, para além de ser um novo capítulo do mesmo, é ainda, a condensação de tudo o que foi referido anteriormente.

Recomecemos agora a nossa viagem. Mas desta vez, por uma estrada diferente!

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+Inovação +Tradição

ISLA

1ª Fase: Dar um pouco mais do que aquilo que o cliente espera!

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ISLA

Proposta Análise ao Meio Envolvente Nesta fase propomos analisar todo o meio envolvente da empresa. Iremos fazer uma análise contextual e transaccional do meio envolvente com o qual a empresa interage.

Dessa análise despontará aquelas que serão as Oportunidades e Ameaças sujeitas pelo ambiente. Surgirão ainda, os Pontos Fortes e Fracos do sector de actividade, o qual se estuda.

Do estudo realizado ao meio envolvente de uma loja de comércio tradicional, designadamente, uma livraria, foram identificadas as seguintes Oportunidades/Ameaças e Pontos Fortes/Pontos Fracos:

Quadro 9 - Análise SOWT - Oportunidades / Ameaças e Forças / Fraquezas AMEAÇAS (THREATS)

OPORTUNIDADES (OPPORTUNITIES)

- Crise estrutural da economia;

- Desenvolvimento do conhecimento

- Rápida mutação dos mercados;

- Aumento do indicador de clima

- Tendência para e deflação;

económico;

- Globalização dos mercados;

- Classe de 49 anos como grande

- Crise energética;

consumidora;

- Baixo nível de confiança do Comércio;

- Novas Tecnologias de Informação e

- Empresas com mais de 20

Comunicação;

trabalhadores em maior número que

- Melhores Bases de Dados dos Clientes;

fecham do que abrem;

- Reforma da Administração Pública;

- Crise Demográfica;

- Nichos de mercado por explorar.

- Envelhecimento dos quadros das

- Uma grande parte da população gosta

empresas;

de ler;

- Instabilidade Política de governos

- Grande número de clientes com

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+Inovação +Tradição

anteriores;

ISLA

necessidades;

- Mentalidade virada para o passado; - Diferenças tributárias entre empresas portuguesas e chinesas; - Intensa concorrência dos grandes distribuidores; - Criação de marcas próprias, por parte dos distribuidores; - Concorrência de produtos e serviços substitutos; - Clientes mais exigentes; - Fornecedores que já criaram seus próprios canais de distribuição; - Grande poder dos fornecedores.

PONTOS FRACOS (WEAKNESSES)

PONTOS FORTES (STRENGTHS)

- Ausência de plano estratégico

- Relação de proximidade com o cliente.

- Gestão familiar/estrutura desajustada - Métodos de gestão ultrapassados - Ausência de acções de formação - Má gestão da carteira de clientes - Ausência de plano de marketing - O comércio é muito fragmentado; - Fraca apetência para a inovação; - Os colaboradores não estão envolvidos; - Falta de concertação com os fornecedores; - Pouca formação aos colaboradores;

Faremos então a partir desta matriz, o ponto de situação em que se encontra o comércio tradicional, isto para que possamos responder as seguintes perguntas: onde estamos? Qual a nossa situação? Se temos de alterar algo, o teremos de alterar?

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Pesquisa de Mercado e de Satisfação do Cliente Iremos realizar uma pesquisa de mercado e uma pesquisa de satisfação do cliente. Estas pesquisas serão primordiais para que a empresa tenha um conhecimento pormenorizado dos clientes. E servirá ainda para que a empresa possa registar bases de dados de clientes para futuras acções de promoção e divulgação.

A pesquisa de satisfação do cliente servira para a empresa identificar os melhores procedimentos a adoptar na sua relação com o cliente, assim como a satisfação do mesmo em relação ao produto ou serviço que a empresa vende.

A pesquisa de mercado, estará mais voltada para a identificação dos clientes, as suas necessidades, os seus desejos e as suas motivações. Esta pesquisa identificará grupos de clientes onde a empresa possa ter uma maior força de actuação. Servirá assim, para que a empresa possa identificar formas de segmentação de mercado e actuar no segmento escolhido. O posicionamento da empresa, poderá ainda ser também definido, com base nas informações que estudo de mercado revelar. Embora

neste

caso,

tenhamos

uma

opinião

própria

do

tipo

de

posicionamento que uma loja comercial deveria ter no mercado. Iremos expressá-la na 2ª fase desta Parte.

Terminado este trabalho, teremos conseguido identificar tudo o que serão de variáveis susceptíveis de influenciar positivamente e negativamente a relação da empresa com o cliente.

Já estamos preparados para dar ao cliente um pouco mais do que aquilo que ele espera!

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2ª Fase: LANÇAR UMA INOVAÇÃO TRADICIONAL!

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Proposta Estudar o negócio da Empresa Nesta fase propomos estudar todo o negócio da empresa. Começaremos pela análise do mercado. O estudo que foi realizado na fase anterior será agora

analisado.

Aplicaremos

técnicas

de

segmentação, onde

serão

formados grupos homogéneos de clientes. A segmentação que propomos para uma loja de comércio tradicional, uma livraria, seria uma segmentação por áreas de conhecimento. Outros tipos de segmentação poderiam ser propostos para objectivos de estudos e de análises, para isso proporíamos a criação de um gestor de segmento.

Depois de avaliado o melhor segmento a ser escolhido, essa sendo a escolha dos clientes alvo a atingir, estaria então definido o Targeting da empresa. O targeting que propomos será os clientes que pretendem obter conhecimentos em Gestão de Empresas.

E falta ainda a empresa, posicionar essa oferta, na mente do cliente. Posicioná-la na mente do cliente será realizar uma série de etapas que serão imprescindíveis para isso. Será dar ao cliente a imagem que a empresa pretende que o cliente veja da empresa.

O posicionamento que nós propomos para a livraria será: um comércio de proximidade ao cliente; um comércio com a grande vantagem de ser especialista na sua área, ao possuir as melhores ferramentas para a sua epopeia na busca de conhecimentos; um comércio apenas para pessoas inteligentes que saibam realmente aquilo que querem, mas que não tenham vergonha de perguntar e de procurar saber mais; um comércio para pessoas que desejam um futuro promissor e que gostam de demonstrar que são bem sucedidas.

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Definiremos ainda a Visão, a Missão e os objectivos da empresa. Deixando o alerta que estas, também serão variáveis de envolvimento de toda a organização. Mas da nossa proposta a Visão para a livraria poderia ser algo como: Ser líder na venda de livros do segmento de livros técnicos de Gestão em 2010. E a Missão: Queremos oferecer ao cliente as melhores ferramentas de estudo e de obtenção dos melhores e mais actualizados conhecimentos e avanços. Os Objectivos: proporcionar diariamente uma satisfação total dos clientes, a partir de 2009; Um desdobramento deste objectivo de longo prazo pode ser: Trataremos todas as reclamações num tempo máximo de 1 hora; e o cumprimento rigoroso dos prazos de entrega.

Iremos ainda criar um enredo, para que se possa contar uma história ao cliente. Uma história verdadeira em que ele acredite e que absorva os seus sentimentos mais íntimos. Uma história que propúnhamos poderia ser: Nós entendemos as necessidades dos nossos clientes. Pois eles são pessoas que se preocupam em saber mais e obter mais conhecimentos em Gestão de Empresas. Assim, os nossos livros da área da Gestão farão a diferença. E mesmo para aqueles que estão indecisos sobre qual a melhor temática a desenvolver, o nosso pessoal especializado poderá dar uma grande ajuda na escolha do melhor tema. E ainda teremos

sessões

presenciais

com

de

esclarecimentos

autores.

Assim

de

como,

dúvidas,

iremos

on-line

e

semanalmente

realizar um debate de mesa redonda com intervenientes em áreas específicas, em que os nossos clientes podem participar como intervenientes ou apenas ouvintes. Organizaremos ainda mini conferências em nossas instalações.

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Iremos ajudar a empresa na busca de um nome capaz de agregar toda a imagem que se pretendeu transmitir até agora. Em nosso entender um nome que agregue seria: Gurus da Gestão

Estudar e analisar a concorrência Faremos ainda um estudo da concorrência, que em nossa proposta, vem nesta fase, por questões de estrutura, mas que na realidade deverá ser efectuada aquando da pesquisa de mercado, pelo menos deverá ser antes da escolha de um segmento.

Iremos assim propor a realização de um estudo da concorrência, com base em questionários feitos aos clientes e aos fornecedores e ainda através de observação directa.

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3ª Fase: AS ESFERAS DE INFLUÊNCIA!

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Proposta Analisar, estudar e potenciar as esferas de influência da empresa Nesta fase aquilo que será proposto terá uma grande força na busca de vantagens competitivas, para uma empresa. Propomos fazer uma análise ao modelo das cinco forças de Porter. Essa análise irá basear-se nas variáveis desse modelo que são: o poder dos clientes e fornecedores, o grau de concorrência existente, ameaça de produtos substitutos e ameaça de entrada de novos concorrentes.

Essa análise deverá ser realizada para se poder delinear a melhor estratégia para a empresa.

Propomos ainda alianças estratégicas com diversos “actores” do mercado, a saber:

- Concorrentes; - Fornecedores; - Clientes; - Outros comerciantes; e - Fornecedores de serviços.

Os concorrentes como aliados No comércio tradicional uma boa parceria entre concorrentes, seria aquela em que seria definida o segmento e o posicionamento específico a ser escolhido por cada empresa. Os concorrentes neste caso, seriam ambos lojas do comércio tradicional. Esses concorrentes não iriam digladiar-se, mas antes concertar estratégias de forma a lutarem contra as grandes superfícies e os produtos Asiáticos.

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Ainda poderiam, os concorrentes, combinar formas de actuação e de vendas de produtos e serviços complementares. Uma das propostas que poderemos fazer seria: Têm-se duas lojas de comércio que vendem roupas. Ambas assentava num acordo em que, uma serviria mulheres jovens, ou mulheres de negócios e a outra serviria mulheres de meia-idade, já reformadas. Era importante que ambas as lojas pudessem estar próximas uma da outra. Aqui se jogaria o factor de dimensão. Uma loja poderia atrair clientes que por sua vez, poderia trazer outros para a outra loja. Uma solução seria ainda uma das lojas vender roupas para homens, que servissem as necessidades dos maridos, das mulheres que vão a outra loja.

Numa livraria este acordo poderia ser realizado entre concorrentes para que, um vendesse livros da área de Gestão e outro da área de Psicologia ou Sociologia.

As alianças com os concorrentes são as esferas de influência da “Linha da Frente”!

Os fornecedores como aliados Proporemos uma aliança com os fornecedores e uma total relação de proximidade com os mesmos, para que se possa criar uma relação de cocriação de produtos e serviços.

A proposta seria: uma loja e o seu comerciante “gozam” de um poder extremo e muitas vezes subaproveitado. Esse poder é a relação de proximidade com o cliente. Assim, estando próximo do cliente, estando na linha da frente, ninguém melhor que o próprio comerciante para saber das necessidades e dos desejos dos clientes. Esse conhecimento poderá ser aproveitado pelos fornecedores, se o comerciante o souber potenciar.

Assim a nossa proposta para uma livraria seria: A livraria ao aperceber-se de certas tendências de pedidos de livros com temas variados, serem pedidos conjuntamente, o comerciante poderá propor ao editor a junção dos mesmos num único volume.

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As alianças com os concorrentes e com os fornecedores serão indubitavelmente as esferas de influência “Zonas tampão”! Os clientes como aliados Como já dissemos, uma loja de comércio possui uma grande vantagem por estar próxima do cliente e por se relacionar directamente como ele. Esta relação poderá ser explorada como um poder de força, para influenciar os fornecedores.

Iremos propor uma parceria com os clientes da empresa para que estes ajudem no processo de co-criação.

No comércio tradicional essa parceria poderia se verificar da seguinte forma: uma loja de roupas colocava a disposição do cliente diversos peças de diversos tecidos e esperava que este lhes dissesse qual a combinação desejada. Acontece o processo de co-criação nos restaurantes onde os clientes é que dizem quais os temperos e os produtos a serem adicionados aos pratos; ou nas universidades em que os alunos têm cadeiras opcionais para formar o curso que desejam.

Numa livraria essa possibilidade seria o possuir temas variados em que os clientes apenas escolheriam esses temas e não o livro completo. Ou num debate entre os clientes e o comerciante para a realização de uma conferência sobre um tema de interesse dos clientes.

As alianças com os clientes são as esferas de influência “Base”!

Outros comerciantes como aliados

Aqui propomos uma estratégia conjunta, como a referida para os concorrentes como aliados. Por exemplo: uma loja de roupas poderia ter no seu espaço, um catálogo com artigos acessórios, como sapatos (da sapataria em frente), como materiais de couro (da loja de marroquinaria do

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lado), como um serviço de café e pequenos lanches (do bar da esquina). Esta no nosso entender, será a única poderosa forma de reavivar o comércio tradicional. Numa livraria propomos associações com lojas de electrónicas que vendem aparelhos para se poder ouvir os áudio-livros, essas mesmas lojas poderiam ficar encarregues de executar os serviços de som e imagem das pequenas conferências que fossem realizadas na livraria; numa associação com um bar mais próximo, que serviria cafés e pequenos lanches na livraria.

As alianças com outros comerciantes são as esferas de influência de “Zonas de Interesse”! Fornecedores de serviços como aliados Propomos para esta esfera de influência uma parceria onde: o comércio tradicional poderia associar-se a prestadores de serviços que possam acrescentar valor a sua oferta. Por exemplo: uma loja poderia ter uma parceria com uma praça de táxis para que fosse buscar e levar os seus clientes, a um preço mais reduzido. Em que o cliente até poderia nem sequer pagar a viagem, ficando esta a cargo do comerciante. Isto resolveria os problemas de estacionamento nos centros das cidades, onde a maioria das lojas estão situadas. Uma outra parceria poderia ser feita com os transportadores, para que o produto fosse entregue com mínimo de tempo.

Propomos para uma livraria fazer uma parceria com uma Universidade para a realização constante de pequenas conferências.

As alianças com fornecedores de serviços são as esferas de influência de “Pivot”!

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4ª Fase: O PODER DAS «TIC»!

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Proposta O Marketing Interactivo

Propomos a criação de uma estratégia de interactividade entre a empresa e os interessados. Um marketing interactivo eficaz entre a empresa e os seus clientes, seus fornecedores, seus concorrentes, outros comerciantes e os seus colaboradores, trará a informação necessária para a tomada de decisões. Decisões essas prementes de serem erigidas de forma eficaz e o mais rápido possível, pelo menos, antes da concorrência.

Base de dados dos clientes Propomos a criação de uma base de dados dos clientes para que a empresa saiba quem são os seus clientes, o que fazem, os seus gostos, as suas preferências, a sua família, o seu trabalho, os seus amigos, etc. Com uma base de dados a empresa pode transformar um cliente em mais três ou quatro potenciais clientes. Se pensarmos na família e nos amigos. Mas acima de tudo a base de dados dará informações sobre as necessidades dos clientes e os seus desejos. Esse grupo de informação, deverá ser constantemente actualizada.

Base de dados dos fornecedores Propomos a criação de uma boa base de dados de fornecedores. Mesmo que uma empresa tenha uma relação de parceria com um determinado fornecedor, ter informações de outros poderá ser uma mais-valia para um futuro incerto. E actualmente o futuro é mesmo incerto. Informações como nome, mercadorias, preço de venda, prazo de entrega, nomes dos sócios, dirigentes, etc.

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Base de dados dos concorrentes Propomos a criação de uma base de dados dos concorrentes. Pois a empresa possui a necessidade de estar sempre atenta ao que os concorrentes estão a fazer. Wiston Churchill terá afirmado que, quanto mais se olha para trás, melhor se consegue ver o futuro. Esta base de dados deverá proporcionar que seja feita uma análise cuidada das acções que os fornecedores perpetraram nos últimos tempos, deverá poder indicar tendências de actuação dos fornecedores. Assim a empresa poderá tomar decisões pró-activas e antes dos fornecedores as sequer conceber. Estar na posse de ferramentas que ajude a empresa a prever as acções dos concorrentes, é possuir uma vantagem competitiva inigualável.

Base de dados dos colaboradores Propomos a criação de uma base de dados dos colaboradores da empresa. Sendo estes o seu activo mais importante, os mesmos precisam de estar envolvidos em toda a estratégia da empresa, para a poderem executar de forma cabal. Portanto uma base e dados dos colaboradores é importante na medida em que se pode agregar uma série de informações que podem ser utilizadas para estimular o colaborador no local de trabalho ou simplesmente para tomadas de decisões. Uma base de dados em que se refira, nome, morada, família,

telefone,

características

pessoais,

competências

cognitivas,

competências técnicas, competências relacionais, formação académica, cursos que frequentou. Tudo isto dá uma série de informações para tomadas de decisões como: o colaborador já esteve em determinada acção de formação? O colaborador possui as competências adequadas a este trabalho ou será melhor encaminha-lo para outro? As respostas a estas perguntas se enquadram numa busca de tomada de decisão rápida e eficaz.

Neste ponto temos uma base de dados dos factores mais importantes para a empresa. Mas uma base de dados não serve para nada se não promover a interactividade.

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Promover a interacção Uma base de dados de clientes pode ser uma “arma” poderosa na busca de vantagens competitivas. Mas esse é apenas um primeiro passo em caminho à interactividade. Apenas ter a base de dados e não fazer nada com ela, será deitar dinheiro para o lixo. As novas tecnologias de informação e comunicação oferecem um grande número de instrumentos de interacção. Falamos de coisas tão simples e que podem surtir efeitos bastante positivos como enviar um e-mail promocional aos clientes. Propomos que isto seja feito regularmente. O comércio tradicional se pretender sair da crise sob a qual está mergulhado a interactividade, será com certeza absoluta, uma das opções que terá de tomar. Propomos a colocação da loja em rede com o seu fornecedor, para que possa colocar a este uma qualquer questão que o cliente que está naquele preciso momento na loja coloque. Essa eficiência de serviço será deveras apreciada por quem esta a comprar. Propomos a criação de uma página na Internet, mas não para ser mais uma, como muitas que andam na rede. Esta página deverá ser aquela que promoverá a interactividade entre os clientes e a empresa e os clientes entre si. Uma página que possua um fórum de discussão, para os clientes trocar informações entre si, ou mesmo um canal de chat para conversações. A loja com esta página poderá criar uma comunidade de fãs da loja. A página deverá também proporcionar compras on-line possibilitando à interactividade com o cliente. Na página uma loja de roupas deverá possuir imagens de diversos tecidos e diversos modelos desenhados. O cliente irá experimentar criar a sua própria roupa. Depois devidamente confirmado pelo cliente, a loja pode encarregar-se de encomendar ao seu fornecedor o modelo solicitado pelo cliente. No site deverá ainda indicar o dia em que o cliente deverá ir experimentar a roupa a loja, ou se assim o desejar, o dia em que recebera a roupa em casa, ficando todo os ajustes necessários a serem feitos as peças, a cargo da empresa.

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Na livraria, essa interactividade poderia se efectuar com uma página em que os clientes coloquem dúvidas de certos livros que leram e obterem uma resposta da outra parte. Ou ainda os clientes poderem realizar um volume em livro, sobre os temas que entenderem. E ainda, através de vídeoconferência, um cliente poderá participar num debate que está a ser realizado na livraria ou participar numa conferência que esteja também a ser realizado na livraria.

Propomos a criação de um cartão de cliente. O cartão de cliente servirá, entre outras coisas, para se analisar os hábitos de consumo dos clientes.

Numa loja de comércio tradicional o cliente ao ter o cartão, depois de fazer as suas compras, poderá passar o cartão no caixa e sair. A factura ser-lhe-á enviada para casa ou por e-mail. Condizendo com a história que contamos a cerca da estratégia da empresa, de uma loja virada para pessoas inteligentes, com estatuto e de sucesso, esta seria uma boa componente da história. Um cliente sentir-se-á importante ao fazer as compras desta forma.

Numa livraria, o mesmo poderia ser praticado, o cliente passava o cartão no fim das compras e depois era enviada a factura para casa ou por e-mail. E o cliente tinha ainda a possibilidade de pagar a factura na página de Internet da empresa, ou por Multibanco ou simplesmente ir a loja pagar.

O cartão serviria ainda para estabelecimentos de promoções. Quando um cliente chegasse a um determinado valor em compras, ser-lhe-ia creditado um desconto.

A interactividade ainda pode ser como no exemplo: um determinado cliente foi identificado por gostar muito do tema ligado a gestão que diga respeito à fiscalidade. Nas alterações de Leis referentes as Contribuições e Impostos o cliente seria avisado dessa alteração e que poderia se dirigir a loja ou ao site para obter a actualização necessária. Ou ainda um cliente que goste muito de um determinado tema da gestão, ser notificado sempre que um livro sobre esse tema seja publicado.

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A interactividade com os clientes poderá ainda ir no sentido em que, uma loja tenha computadores com ligação a rede com outros comerciantes. Nessa ligação seria acedida a página desse comerciante que vende um produto complementar. Por exemplo: uma loja de roupas que possui um computador na zona de atendimento aos clientes. Este vai a página do comerciante de roupa interior e o cliente escolhe ali a peça que deseja levar juntamente com a roupa que comprou.

É neste campo que a interactividade poderá se torna uma fonte inesgotável de vantagem competitiva. E por que? Porque será conquistada a satisfação total do cliente; porque a empresa estará em constante inovação. Terá apenas de formar, informar e envolver os seus colaboradores, para que estes contem a mesma história que a empresa está a contar.

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5ª Fase: O MOMENTO DA VERDADE!

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Proposta Preparar a empresa para o momento da verdade Jan Carlzon autor do livro “A hora H”, refere que uma empresa possui muitos momentos de verdade. Cada contacto de um cliente com um qualquer colaborador da empresa, será por ventura, um momento de verdade. E é muitas vezes nesses momentos de verdade que as empresas falham.

Propomos assim uma preparação cuidada da empresa o momento da verdade. O momento da verdade será todos aqueles em que um cliente entre em contacto com o colaborador ou qualquer outro da empresa. E estes estarão a representar a empresa, darão ao cliente a imagem da empresa.

Jan Carlzon refere: “A SAS tem 10 milhões de passageiros por ano. O passageiro médio contacta com cinco empregados da SAS. Por conseguinte, a SAS é o produto de 10 milhões vezes cinco. A SAS é cinquenta milhões de Momentos de Verdade por ano. Cinquenta milhões de oportunidades únicas para nos distinguirmos de modo memorável de cada um dos nossos concorrentes.” Assim aquilo que propomos será a formação de uma equipa de trabalho para a resolução de problemas. Esta equipa de trabalho ficará responsável por todas os acrescentes a ter em conta nos contactos com os clientes, para que essa experiência do cliente seja para ele, uma experiência memorável.

Propomos ainda uma acção de formação aos empregados para que estes saibam trabalhar em equipa e saibam ainda trabalhar com a concessão de autoridade para tomar decisões. Isto como é óbvio, com o envolvimento dos mesmo desde o início e em todo o processo.

No livro “12 etapas para o sucesso através do serviço” de Barrie Hopson e Mike Scally é transcrito que: “O modo como você se comportar

nestes

momentos de verdade determinará se esse cliente a) fica seu cliente, ou b) PF/PJ

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continua a ser seu cliente, e c) vai trazer-lhe novos clientes de pois de espalhar as boas notícias.

Qualquer experiência de um cliente em qualquer actividade será decidida por aquilo a que chamamos os 4pês. Trata-se de um método para analisar as maneiras como uma actividade cria uma experiência para o cliente. A impressão do cliente será moldada por:

- Perícia ao lidar com pessoas; - Produto ou serviço; - Promoção; - Processos.”

Propomos

assim

acções

de

formação

em

que:

todo

pessoal

ou

representantes ganhem grande perícia ao lidar com pessoas; para saberem fazer uma promoção é impressionante; e para que se crie uma mentalidade de acção centrada no cliente. Gostávamos apenas de referir que, quando se fala aqui em promoção, não será com referência a descontos, mas sim a promoção com carácter de transmissão de imagem, de comunicação.

Um homem entra certa vez numa loja de roupas na baixa de Lisboa. Procurava determinado tipo de camisa e numa cor específica. Um rosa bem berrante! Ao entrar viu um atendedor atrás do balcão que falava ao telefone e que baixou a voz quando este entrou. O homem caminhou pela loja e empregado da loja lá veio ter com ele e lhe perguntou: do que anda a procura? O homem que sabia lidar com suas emoções responde: quero uma camisa “Social Fina” para usar com um Fato, mas quero uma com a cor rosa berrante. O empregado responde: o que temos está ai, se não houver é porque o nosso fornecedor não fornece desse tipo de camisas. E depois, sabe, ninguém usa camisas rosas berrantes com um Fato.

Que lições se tiram disto?

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A CULTURA DA EMPRESA, O CLIMA ORGANIZACIONAL Propomos uma especial atenção e dedicação por parte de toda a empresa dirigida

à

Cultura

Organizacional

valores/padrões

de

Comportamento

Organizacional,

que

comportamento. 2003,

está

associada

Segundo Cultura

M.

P.

à

lógica

de

Cunha,

in

Organizacional

é

um

conjunto de normas, atitudes, comportamentos e crenças que determinada organização possui, e que servem de âncoras comportamentais aos indivíduos que nela trabalham.

E ainda uma especial atenção ao Clima Organizacional. Goleman (2000), citado por M. P. Cunha (2003) considerou que o Clima Organizacional decorre de um conjunto de seis factores que influenciam o ambiente de trabalho na organização:

 Flexibilidade - grau do sentimento de liberdade e iniciativa;  Responsabilidade - grau de autonomia e comportamento;  Padrões - grau de exigência;  Recompensas - natureza do feed-back percepcionado;  Clareza - transparência dos valores em jogo;  Empenhamento

-

nível

geral

de

entrega

às

causas

comuns/empresa.

Assim, propomos uma mudança de cultura pacífica onde todos os colaboradores são chamados a intervir nessa mudança.

O

clima

desta

feita,

será

influenciado

pelos

novos

padrões

de

comportamento e pela mudança de atitudes dos gestores e empresários, passando para uma lógica de co-decisão. Isto considerado a partir das acções de formação realizadas e dos gestores de topo também terem encarado esta nova realidade. Propomos - para concluir esta fase - que as pessoas responsáveis pela gestão da loja tenham uma formação em Liderança e em Gestão de competências. Pois quando se fala da relação entre patrões, chefes,

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empresário e empregados, fala-se nos conceitos de liderança e de gestão. Ou melhor, em líder e gestor. Um Líder é acima de tudo um aglutinador. Ele tem uma visão, ele transporta-se a si e aos que o rodeiam para um estado futuro e nesse estado futuro ele consegue criar imagens nítidas do que todos estarão a fazer nessa altura. Um líder congrega a sua volta toda uma equipa na busca e em direcção a esse estado futuro. Um Gestor é aquele que conhece minuciosamente cada pessoa que trabalha na equipa. O gestor sabe de cada ponto fraco e de cada ponto forte de cada um. Um gestor é suficientemente capaz de gerir as competências dos seus colaboradores coordenando-as com os trabalhos que precisam de ser realizados. Isto é, o gestor sabe que determinado colaborador fará eficientemente

e

eficazmente

determinado

trabalho

pois

possui

competências e atitudes para tal. Desta forma, parece claro que a compreensão destes dois níveis de conceitos parece pertinente quando falamos de reestruturação de empresas e neste caso de recuperação de espaços comerciais. Em que numa primeira fase de constituição da estratégia o papel do líder é fundamental, dando lugar ao papel de gestor aquando da operacionalização dessa mesma estratégia. Mas afirmamos, que ambas as figuras deverão estar presentes em todo o processo.

assim

as

vantagens

competitivas

da

empresa

serão

potenciadas. Pois a todo momento nas empresas surgem situações por resolver que carecem de um espírito de liderança – mutações nos mercados, mudança ou reposicionamento, cultura organizacional – e outras situações que carecem de um espírito de gestor – arrumações na loja, novas montras, forma de dispersão dos produtos, criação de uma nova base de dados, etc.

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6ª Fase: A vantagem competitiva para o crescimento sustentado!

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Proposta Nesta fase propomos criar vantagens competitivas duradouras. Iremos debruçar-nos sobre os aspectos mais operacionais da nossa intervenção e da nossa proposta de valor para as empresas em geral e o comércio em específico – particularizando, a todo o comércio tradicional.

Política Empresarial Propomos

a

definição

de

uma

politica

empresarial

e

faremos

o

acompanhamento da mesma nas suas diversas áreas, a saber:

Recursos Humanos

Organização Descrição de funções Gestão de Remunerações Recrutamento Selecção Contratação de colaboradores Integração e acolhimento do novo colaborador Formação Avaliação de desempenho Comunicação Interna A Gestão de Intangíveis

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Marketing

Acompanharemos o marketing mix que é constituído pelos quatro elementos, também designados os quatro "P's" do marketing. Produto Distribuição Comunicação Preço

Finanças Propomos que seja realizado um acompanhamento às seguintes variáveis:

Contabilidade Gestão de Custos Gestão de tesouraria Análise financeira

Responsabilidade Social/Ética Empresarial Propomos uma estratégia ambiental específica com implicação em: •

Mudanças na organização, pois que o marketing ambiental só resulta se estiver associado à incorporação de soluções ambientais nos produtos divulgados;

Aumento da credibilidade do produto através de rótulos ambientais;

Diferenciação

do

produto

pela

inovação

e

consequente

aumento de preço e margem ou à obtenção de um maior

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reconhecimento

do

produto,

tendo

ISLA como

objectivo

uma

redução de custos; •

Redução dos impactes ambientais de todo o ciclo de vida através de melhorias na concepção de produtos – ECO-DESIGN – com recurso à análise do ciclo de vida, concretamente à avaliação quantitativa dos aspectos ambientais e potenciais impactos associados de um produto desde a extracção das matérias-primas até à sua deposição final;

Recolha de benefícios financeiros devido ao incremento de vendas;

Ganhos/mais-valias intangíveis com a notoriedade da marca;

Negócio sustentável, como consequência de a responsabilidade social ter sido abordada como íman para atrair as maiores empresas;

EMPRESAS SOCIALMENTE RESPONSÁVEIS Benefícos:

       

Maior capacidade de resposta a pressões externas e internas Boa imagem da empresa Maior competitividade no mercado Minimização de custos Criação de uma cultura empresarial social Atracção de novo talentos Motivação, orgulho e respeito dos trabalhadores Fidelização dos clientes, fornecedores e todos os stakeholders

Quadro 13 – Benefícios para as empresas socialmente responsáveis

O QUE (NÃO) É UMA EMPRESA ÉTICA?

Uma empresa que simplesmente participa numa ou noutra acção de solidariedade social, mas que na sua cultura interna não incuta princípios válidos, bem construídos e fundamentados, nos seus recursos humanos, não é uma Empresa “Ética” ou Socialmente Responsável.

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A Ética Empresarial é mais complexa e rege-se por princípios de ordem geral ou externa e de ordem interna, conforme a seguir explicitamos:

Excelência do serviço Propomos uma revisão constante a cada uma das 12 etapas para o sucesso através do serviço de que o livro de Barrie hopson e Mike Scally – “12 etapas para o sucesso através dos serviços”.

Etapa 1 – Decidir qual a actividade principal “Uma das coisas mais importantes que uma organização pode fazer é determinar em que ramo de actividade está.” – Peter Drucker

Etapa 2 – Conheça os seus clientes e os seus concorrentes “Individualizar, não padronizar” – Barrie Hopson

Etapa 3 – Criar a visão “A organização ideal e a que terá mais possibilidades de êxito, é aquela em que, se perguntarmos a toda gente, desde o presidente do concelho de administração até ao mais recente empregado da loja, o que a empresa está a procurar fazer, recebermos a mesma” resposta.” – John Harvey-Jones

Etapa 4 – Defina os Momentos de Verdade “O marketing pode chamar os clientes, a qualidade do serviço conserva-os” – Barrie Hopson

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Etapa 5 – Prestar bom serviço uns aos outros “A qualidade de serviço que chega ao clinte começa na qualidade de serviço que os elementos do pessoal dão uns aos outros” – Barrie Hopson Etapa 6 – Criar a experiência do cliente “Serviço excelente não é ser-se 1000% melhor numa só coisa, mas sim 1% melhor em mil coisas” – Jan Carlzon

Etapa 7 – Tirar proveito das reclamações “Para melhorar não é preciso estar doente” – Barrie Hopson

Etapa 8 – Ficar perto do cliente “Hoje em dia o pessoal de vendas continua a vender produtos enquanto o que os clientes querem é comprar relações ” – Barrie Hopson

Etapa 9 – Conceber e implementar o programa de serviço “Se acha que a formação é dispendiosa, devia experimentar a ignorância” – Barrie Hopson

Etapa 10 – Estabelecer padrões de serviço “A qualidade é recordada muito depois de o preço já estar esquecido” – Barrie Hopson

Etapa 11 – Reconhecer e recompensar o serviço excelente

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“Quem presta serviço perceberá que a empresa leva a sério o serviço de qualidade quando a empresa estiver disposta a pagar por ele” – Barrie Hopson

Etapa 12 – Desenvolver o programa de serviço “Um cliente satisfeito é um anúncio vivo e ambulante ao negócio ” – Barrie Hopson

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7ª Fase: O MINUTO «M»!

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Proposta Reabertura da loja Aqui estamos próximos da altura em que nos será dada a oportunidade de criar uma experiência memorável no cliente. Nós definimos esta fase de Minuto M, pois acreditamos que uma empresa não terá muito mais do que o primeiro minuto logo a seguir ao contacto, para criar tal experiência.

Desta forma, é preciso certificar-se que está tudo compreendido, que todos sabem qual o seu papel a desempenhar e ainda mais importante, é preciso ter a certeza que todos caminham na mesma direcção.

Propomos uma realização diária de uma pequena reunião entre os colaboradores e gestores, poderá fazer limar algumas arestas e retirar alguma dúvidas. Não será preciso perder muito tempo. Basta uma reunião de 15 minutos antes da abertura da loja. Reunião essa que serviria também para informar dos objectivos para o dia ou dar alguma informação pertinente. Como tínhamos defendido na fase 6, uma comunicação interna eficaz, deve ser procurada.

De igual forma propomos ainda a realização de uma reunião de 15 minutos depois da loja fechar para se discutir o que se passou de bom e de mal durante o dia e como agir da próxima vez.

Se o cliente der oportunidade para isso! Assim que vir entrar o cliente:

Olhe nos olhos do cliente, sorria, com um sorriso verdadeiro e transmita, sem dizer uma única palavra a seguinte mensagem: ainda bem que entrou… a sua completa satisfação é a razão para eu estar aqui! A seguir diga: Posso ajudar-lhe em alguma coisa?

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8ª Fase: MONITORIZAÇÃO CONSTANTE!

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Proposta Avaliação dos Resultados Alcançados Anualmente, uma organização deve rever a sua estratégia, deve pôr em causa a sua missão e visão de forma a avaliar o seu estado de actualização, o seu estado de validade.

Balanced Scorecard Propomos a concepção e implementação do Balanced Scorecard (BSC) desenvolvido por Kaplan e Norton em 1992.

Este método resume em um único documento, indicadores de performance em

quatro

perspectivas:

financeira,

clientes,

processos

internos

e

aprendizado e crescimento. (Kaplan e Norton, 1992; 1996).

Perspectiva financeira: Monitora se a estratégia da empresa está a contribuir para a melhoria dos resultados financeiros. As metas financeiras se relacionam com rentabilidade, crescimento e valor para os accionistas.

Perspectiva do cliente: Pressupõe definições quanto ao mercado e segmentos nos quais a organização deseja competir. A organização deverá traduzir em medidas específicas os factores importantes para os clientes. A proposta é monitorar como a empresa entrega real valor ao cliente certo. Normalmente são definidos indicadores da satisfação e de resultados relacionados aos clientes: satisfação, fidelização, angariação e lucro com cada um.

Perspectiva dos processos internos: Os indicadores de perspectiva dos clientes e dos accionistas devem ser apoiados por processos internos. Nesta perspectiva as organizações identificam processos críticos para a realização dos objectivos das duas perspectivas anteriores. Os processos devem criar

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as condições para que a organização ofereça propostas de valor ao cliente, capazes de atrair e reter clientes nos seus segmentos de actuação e, ao mesmo tempo, que cria valor aos accionistas.

Perspectiva do aprendizado e do crescimento: Empresas com condição de serem cada vez melhores são empresas com capacidade de aprender. A capacitação da organização se dará por meio dos investimentos em novos equipamentos, em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, em sistemas e procedimentos e nos recursos humanos da empresa.

Assim, para uma monitorização constante do, por onde a empresa anda, e para a redefinição de sua estratégia, se necessário for, a utilização desta abordagem será de extrema produtividade.

O balanced scorecard deve assim ser a ferramenta privilegiada para a gestão por objectivos e para a constante análise da própria empresa.

Estamos aqui em posse de tudo o quanto entendemos ser suficiente para mudar o “rosto” e a “alma” do comércio tradicional em Portugal.

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PARTE IV Implementação da Proposta de Consultoria

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Implementação da Proposta de Consultoria Nesta parte IV queremos apenas fazer referência ao que será a nossa implementação do que foi proposto até agora.

1ª Fase: Dar um pouco mais do que aquilo que o cliente espera! -

Propomos: - Fazer uma análise ao meio envolvente da empresa;

- Definir as Oportunidades e Ameaças sujeitas pelo ambiente; - Caracterização do estado actual da empresa;

- Realizar uma pesquisa de mercado e uma pesquisa de satisfação do cliente.

2ª Fase: LANÇAR UMA INOVAÇÃO TRADICIONAL!

Propomos:

- Estudar todo o negócio da empresa;

- Analisar o mercado;

- Segmentar o mercado;

- Definir o targeting da empresa;

- Definir o posicionamento que a empresa deverá ter no mercado;

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- Definir a Visão; - Definir a Missão; - Definir os objectivos da empresa; - Identificar os factores-chave de sucesso;

- Criar um enredo, para que se possa contar uma história ao cliente. Uma história verdadeira em que ele acredite e que absorva os seus sentimentos mais íntimos;

- Ajudar a empresa na busca de um nome capaz de agregar toda uma imagem que se pretende; - Fazer um estudo da concorrência.

3ª Fase: AS ESFERAS DE INFLUÊNCIA!

Propomos:

- Fazer uma análise ao modelo das cinco forças de Porter. Essa análise irá basear-se nas variáveis desse modelo que são: o poder dos clientes e fornecedores, o grau de concorrência existente, ameaça de produtos substitutos e ameaça de entrada de novos concorrentes;

- Que se faça alianças estratégicas com diversos “actores” do mercado, a saber:

- Concorrentes; - Fornecedores; - Clientes; - Outros comerciantes; e - Fornecedores de serviços.

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4ª Fase: O PODER DAS «TIC»!

Propomos: - A criação de uma estratégia de interactividade entre a empresa e os interessados; - A criação de uma base de dados dos clientes; - A criação de uma boa base de dados de fornecedores;

- A criação de uma base de dados dos concorrentes; - A criação de uma base de dados dos colaboradores da empresa; - A colocação da loja em rede com o seu fornecedor; - A criação de uma página na Internet;

- A criação de um cartão de cliente.

- A possibilidade de uma loja ter computadores com ligação a rede com outros comerciantes.

5ª Fase: O MOMENTO DA VERDADE!

Propomos: - Uma preparação cuidada da empresa o momento da verdade, através de formação profissional;

- A formação de uma equipa de trabalho para a resolução de problemas;

- Uma acção de formação aos empregados para que estes saibam trabalhar em equipa e saibam ainda trabalhar com a concessão de autoridade para

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tomar decisões. Isto como é óbvio, com o envolvimento dos mesmo desde o início e em todo o processo;

- Acções de formação em que: todo pessoal ou representantes ganhem grande perícia ao lidar com pessoas; para saberem fazer uma promoção é impressionante; e para que se crie uma mentalidade de acção centrada no cliente; - Uma especial atenção e dedicação por parte de toda a empresa dirigida a Cultura Organizacional e ao Clima Organizacional;

- Que as pessoas responsáveis pela gestão da loja tenham uma formação em Liderança e em Gestão de competências.

Realização do Projecto de Consultoria Este Projecto terá como âmbito de aplicação empresas de comércio. Podendo os valores apresentados variar de acordo com a dimensão da empresa. Este caso é proposto para uma loja de comércio tradicional, por exemplo uma pequena livraria.

Até esta fase, propomos a implementação do projecto de consultoria. O mesmo completamente realizado por nós e com um tempo máximo de implantação de 2 meses.

Este projecto de Consultoria, que não engloba componentes informáticos propostos, nem qualquer remodelação física proposta, terá um custo de € 2.500,00, mais IVA.

Poderemos ainda ficar responsáveis pela adopção e acompanhamento das fases seguintes. Se assim for do entendimento do empresário, propomos uma mensalidade de € 250,00, mais IVA. Mas desta feita as fases anteriores do projecto, não custarão € 2.500,00 mas sim € 2.000,00, mais IVA.

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6ª Fase: A vantagem competitiva para o crescimento sustentado!

Propomos: - Criar vantagens competitivas duradouras; - Definir a política de Recursos Humanos; - Definir a Política de Marketing; - Definir a Política Financeira; - Definir a Política de Responsabilidade Social da Empresa; - Definir a Política de Excelência de serviço da empresa.

7ª Fase: O MINUTO «M»!

Propomos: - A realização diária de uma pequena reunião entre os colaboradores e gestores, de 15 minutos, antes da loja abrir;

- A realização diária de uma pequena reunião entre os colaboradores e gestores, de 15 minutos, depois da loja fechar.

8ª Fase: MONITORIZAÇÃO CONSTANTE!

Propomos: - A concepção e implementação do Balanced Scorecard (BSC) desenvolvido por Kaplan e Norton em 1992.

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PARTE V Conclusão

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CONCLUSÃO

«Se A for igual a sucesso, a fórmula será A=X+Y+Z. X é o trabalho, Y é o prazer e Z é manter a boca fechada.» Albert Einstein, cientista.

Uma empresa deve optimizar os meios ao seu dispor, gerindo os seus recursos/activos de acordo com a estratégia e política mais consentânea com a realidade com que se vê confrontada. O desígnio principal de uma empresa com um estabelecimento de comércio tradicional deverá ser a prestação de um serviço de qualidade desde a fase de projecto, produção, colocação

(montagem)

e

assistência

técnica

pós-venda

agregando,

consequentemente, mais valor aos seus produtos e serviços.

De forma a dar a melhor resposta aos clientes deverá contar com uma equipa

pluridisciplinar

constituída

por

profissionais

motivados

e

tecnicamente actualizados. A loja de comércio tradicional deverá ser uma empresa integrada verticalmente gerindo toda a cadeia de valor, desde a produção até à distribuição, vendendo directamente os seus produtos através da sua equipa de vendas.

A loja de comércio tradicional deverá basear a sua filosofia de vendas e apoio

ao

cliente,

na qualidade

e

no

preço

competitivo

perante

a

concorrência, tendo também sempre presente a melhor forma de servir as necessidades dos clientes. Seguindo esta linha de orientação, a empresa criará riqueza, pela inevitável reputação que irá construir e que será necessariamente uma fonte de vantagem competitiva.

Aliás, é nas empresas com valor de reputação reconhecido que: •

É delineada uma identidade diferenciadora;

São citadas campanhas publicitárias relativas à empresa e não somente às suas marcas;

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São desenvolvidos programas de qualidade e de serviço ao cliente que garantam elevados níveis de satisfação dos consumidores;

São criados sistemas de controlo e avaliação dos colaboradores baseados na reputação;

É projectada uma imagem pública coerente e consistente;

É implementado o Código de Ética e são desenvolvidas acções efectivas de Responsabilidade Social através da política ambiental, da filantropia e mecenato cultural e do apoio a eventos de forte impacte na comunidade local.

Cremos que, com a proposta que oferecemos, a empresa siga o caminho da excelência, visando sempre a satisfação global das necessidades e expectativas de todos os intervenientes no processo.

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EQUIPA DE TRABALHO Empresa: INOVConsulting Consultores: •

Pedro J. Fernandes

Paulo A. Farinha

Docente Mestre Luís Schwab

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Referências bibliográficas

Rodrigues, Jorge Nascimento, et al, 50 Gurus da Gestão para o

Século XXI, Editora Centro Atlântico, 2005; •

Mercer, Samuel., A Ética nas Empresas, Ed. Afrontamento, 2003;

Gerber,

Michael

E.,

Empreender-Fazendo

a

Diferença,

Ed.

Fundamento, 2004; •

Tavares, Luís Valadares, e tal, Reformar Portugal, Editora Oficina do Livro, Lisboa 2003, pág 91-124;

Hopson, Barrie e Scally, Mike, 12 etapas para o sucesso nos serviços, Editora Zénite, Lisboa, 1993;

Peretti, J.M., Gestão, Editora Sílabo, Lisboa, 1993, pág. 89-181;

Kotler, Philip, Os 10 pecados mortais do Marketing, Edições do Público, Lisboa, 2007;

Bono, Edward De, O pensamento Lateral, Editora pergaminho, Cascais, 2005;

Ries, Al e Trout, Jack, Posicionamento – A batalha pela sua mente, Editora Thomson, São Paulo – Brasil, 1986;

Godin, Seth, As mentiras do Marketing, Editorial presença, Lisboa, 2006;

Carapeto, Carlos e Fonseca, Fátima, Administração Pública – Modernização, Qualidade e Inovação, Edições Sílabo, Lisboa 2006, Pág. 19-22;

Wilson, Graham, Resolução de Problemas e Tomada de Decisão, Editora Clássica, Lisboa, 1993;

Lehu, Jean-Marc, O Marketing Interactivo, Editora Civilização, Porto, 2001;

Brilman, Jean, As melhores práticas de Gestão no Centro do Desemenho, Edições Sílabo, Lisboa, 2000, Pág. 90-215;

Trout, Jack, Estratégia de Marketing, Editora M. Books do Brasil, Brasil, 2005;

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Carvalho, José Crespo de, Filipe, José Cruz, Manual de Estratégia, Edições Sílabo, Lisboa, 2006;

Carlzon, Jan, A hora H, Editora Lua de Papel, Lisboa, 2006;

Porter, Michael E., Estratégia e Vantagem Competitiva, Edições do Público, 2007;

Cruz, Carlos Pereira da, Balanced Scorecard, Editora Vida Económica, Porto, 2005;

Kotler, Philip e Bes, Fernando Trias de, Marketing Lateral, Editora Campus, Rio de Janeiro – Brasil, 2004;

Patel, Ketan J., O mestre em estratégia, Editorial presença, Lisboa, 2006;

Peters, Tom, Gerir com Imaginação, Edições do Público, 2007;

Ganito, Carla, O telemóvel como entretenimento, Editora Paulus, Lisboa, 2007;

Sites o http://www.cppme.pt/comercio_tradicional_1.htm; o http://www.cppme.pt/liberalizacao_comercio.htm; o http://alternativ.planetaclix.pt/tiago/12_09_2002tiago.html; o http://www.merkatus.com.br/10_boletim/120.htm; o http://www.gestaodevendas.com.br/menu/consultoria/modelointegrado.h tm.

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Anexos

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Anexos Conceitos •

HIPERMERCADO

Estabelecimento de venda a retalho em regime de livre serviço que, numa área de venda mínima de 2 500 m2, oferece amplo sortido de artigos alimentares e não alimentares.

ESTABELECIMENTO TRADICIONAL

Estabelecimento em que mais de 50% do seu volume de vendas é realizado através de um contacto directo entre vendedor e comprador.

ESTABELECIMENTO ESPECIALIZADO

Estabelecimento que tem por objecto a venda, com predominância, de uma só família de produtos ou um número restrito de famílias conexas.

ESTABELECIMENTO DE COMÉRCIO A RETALHO

Local em que se exerce a actividade de comércio a retalho, entendida como actividade exercida por toda a pessoa física ou colectiva que, a título habitual e profissional, compra mercadorias em seu próprio nome e por sua conta e as revende directamente ao consumidor final.

COMÉRCIO POR GROSSO

Compreende a actividade de revenda por grosso (sem transformação), de bens novos ou usados a comerciantes (retalhistas ou grossistas), a industriais, a utilizadores institucionais e profissionais ou a intermediários. Os bens podem ser revendidos em bruto, isto é, tal como foram adquiridos,

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ou após a realização de algumas operações associadas ao comércio por grosso.

COMÉRCIO BUSINESS TO BUSINESS ( B2B )

Comércio efectuado entre empresas através de redes baseadas em protocolos IP ( Internet Protocol ) ou outras redes electrónicas.

COMÉRCIO ASSOCIADO

Organização comercial de empresas que se associam para a realização de determinadas actividades comuns (compras, transportes, publicidade, etc.), com o objectivo de melhorar a sua competitividade, conservando no entanto no entanto a sua independência jurídica (ex.: cooperativas de retalhistas, cadeias voluntárias, outros agrupamentos de compras, etc.)

COMÉRCIO A RETALHO

Compreende a actividade de revenda a retalho (sem transformação), de bens novos ou usados, feita em estabelecimentos, em feiras e mercados, ao domicílio, por correspondência, em venda ambulante e por outras formas, destinados ao consumo público em geral, empresas e outras instituições.

• ÍNDICE DE EMPREGO Número relativo que tem como objectivo medir as variações do volume de emprego em intervalos curtos e regulares, relativamente a um período de tempo tomado como referência. O volume de emprego é medido pelo número de pessoas ao serviço. •

MINIMERCADO

Estabelecimento de venda a retalho com uma área de exposição e venda inferior a 400m2 que comercializando predominantemente produtos alimentares, de higiene e de limpeza, utiliza o método de venda em livre serviço.

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MERCADO ABASTECEDOR

Local que integra nos seus espaços de venda produtores e distribuidores, fundamentalmente de produtos perecíveis, com vista à concentração das transacções comerciais grossistas e de outras actividades que lhes estão correlacionadas.

MARCA PRÓPRIA ( MARCA DO DISTRIBUIDOR )

Marca utilizada pelo distribuidor para identificar artigos comercializados apenas nos seus estabelecimentos. •

MERCADO RETALHISTA ( MUNICIPAL )

Superfície de venda a retalho de produtos alimentares, com acentuada predominância de produtos frescos, organizando-se em postos fixos de venda independentes. Existe uma entidade gestora que escolhe a localização dos vendedores ou lojistas e assegura uma série de serviços básicos.

PONTO DE VENDA

Local onde se realiza, em permanência, a venda de produtos a retalho. •

RETALHISTA

Agente económico que exerce como actividade principal o comércio a retalho. • VALOR ACRESCENTADO BRUTO Resultado final da actividade produtiva no decurso de um período determinado. Resulta da diferença entre o valor da produção e o valor do consumo intermédio.

• VALOR ACRESCENTADO LÍQUIDO Valor acrescentado bruto deduzido do consumo de capital fixo de bens de equipamento, edifícios, construções e plantações.

• UNIDADE COMERCIAL DE DIMENSÃO RELEVANTE ( UCDR ) Estabelecimento, considerado individualmente ou no quadro de um conjunto pertencente a uma mesma empresa ou grupo, em que se exerce a actividade comercial e relativamente ao qual se verificam uma das seguintes condições: a) Sendo de comércio a retalho alimentar ou misto, disponha de uma área de venda contínua, de comércio a retalho alimentar,

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igual ou superior a 2000 m2. b) Sendo de comércio a retalho não alimentar, disponha de uma área de venda contínua igual ou superior a 4000 m2. c) Sendo de comércio por grosso, disponha de uma área de venda contínua igual ou superior a 5000 m2. d) Sendo de comércio a retalho alimentar ou misto, pertencentes a empresa ou grupo que detenha, a nível nacional, uma área de venda acumulada, de comércio a retalho alimentar, igual ou superior a 15000 m2. e) Sendo de comércio a retalho não alimentar, pertencentes a empresas ou grupo que detenha, a nível nacional, uma área de venda acumulada igual ou superior a 25000 m2. f ) Sendo de comércio por grosso, pertencentes a empresas ou grupo que detenha, a nível nacional, uma área de venda acumulada igual ou superior a 30000 m2. DL nº 218/97, de 20-08; Alínea a) do artigo 3.º e n.º1 do artigo 4.º DL nº 258/92, de 20-11

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Artigo 1

Este artigo foi retirado da página web: http://www.cppme.pt/comercio_tradicional_1.htm

A concorrência no mercado da distribuição de bens de consumo no nosso País sofreu, nas ultimas décadas, enormes e forçadas transformações que, de uma forma natural influenciaram a mudança dos hábitos de compra dos consumidores, alterando radicalmente todo o sistema comercial, desde a importação ao retalhista, passando pelo armazenista. Antes da investida inesperada do poder económico e financeiro no sector da distribuição, o mercado do comércio a retalho pertencia, todos ele, às micro e pequenas empresas do sector, hoje chamado Comércio Tradicional. A concorrência entre comerciantes fazia-se de uma forma correcta e saudável, procurando cada um melhorar as condições de venda, atendimento e atracção do seu estabelecimento, na tentativa de conseguir aumentar a sua cota de mercado, contribuindo, embora sem precipitações, para a modernização do comércio. Repentinamente, sem qualquer aviso prévio ou consulta às organizações representativas do comércio retalhista, sem qualquer plano ou estudo que permitisse, de forma equilibrada, intensificar a concorrência e apenas suprir necessidades estruturais, os sucessivos governos e instituições do estado com incentivos fiscais e outras facilidades concedidas às organizações económicas e financeiras, nacionais e estrangeiras, apoiaram-nas no seu plano de invasão do sector da distribuição, bem visado, e com estruturas comerciais que tinham e têm como objectivo concentrar em si todo o comércio em todo o território nacional e apagar do mapa comercial do País, todos os outros comerciantes. Os governos que deviam controlar, planificar e prevenir, para que uma parte significativa da sociedade civil não sofresse, ela só, os prejuízos materiais e sociais, decidiu, em vez disso, apoiar os invasores e a sua “guerra”, os ataques economicamente violentos e sucessivos dos “hippers”, já por si possuidores de “armas” financeiras e técnicas superiores, benesses fiscais, horários especiais, localizações estratégicas e acessibilidades únicas, para que a conquista do mercado não pudesse, de forma alguma falhar. Os servidores do poder financeiro nos governos, cumpriram e continuam a cumprir bem a missão que lhes foi encomendada pelos “patrões” da economia do País. Hoje continuam esses ataques, com o governo e as instituições do Estado a apoiar e a autorizar a abertura de centenas de UCDR – médias e grandes superfícies comerciais pertencentes ás multinacionais. Recentemente foram autorizadas a abertura de mais 240! Na realidade podemos concluir que o “arbitro” e moderador da economia do nosso País, que em social democracia ou economia de mercado controlada não selvagem deverá existir, é parcial e no pior sentido, pois neste caso intervêm no mercado apenas quando é necessário intensificar a concentração e beneficiar os grandes grupos económicos, nacionais e internacionais, em prejuízo dos cidadãos com menores recursos económicos.

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Os direitos de centenas de milhar de cidadãos que desenvolvem a sua actividade nas micro e pequenas empresas do comércio foram e continuam a ser ignorados e desprezados nas decisões governamentais e institucionais. Onde está a tão propalada igualdade de direitos? Podemos concluir que a crise comercial e a crise social existente no sector do comércio tradicional, se instalou por negligência premeditada e intervenção parcial dos membros dos vários governos que ao longo de cerca de duas décadas até hoje têm desgovernado o nosso País. Portanto é tempo de nós, comerciantes prejudicados por essas medidas, exigirmos que assumam as suas responsabilidades pelos prejuízos causados aos empresários e trabalhadores deste sector de actividade. Assim exigimos: 1-

Que os organismos do Estado (Direcção Geral de Comércio e Concorrência), Comissão de Coordenação Regional e Câmaras Municipais impeçam a concessão de mais autorizações de abertura de UCDR – médias e grandes superfícies comerciais – em qualquer circunstâncias e em qualquer local ou zona do País;

2-

Que seja regulamentado o comércio grossista, de forma a impedir eficazmente que possam vender ao consumidor final e aos comerciantes produtos para consumo próprio e que eles não comercializam;

3-

Que seja regulamentada uma nova definição de áreas para as médias e grandes superfícies – UCDR -, incluindo também nessa definição a globalização de todos os estabelecimentos possuídos por cada grupo empresarial.

4-

Que na Reforma Fiscal (se ainda sobreviver às exigências dos “patrões da economia”) sejam diminuídos os altíssimos índices das margens de presumidos lucros, às quais são aplicadas taxas de IRS e IRC no regime simplificado de tributação.

5-

Que seja atribuído o subsidio de desemprego a comerciantes que, por terem sido obrigados a encerrar os seus estabelecimentos por inviabilidade económica comprovada, se encontrem desempregados e que seja regulamentado um regime de reforma antecipada para os que estando nestas circunstâncias tenham mais de 55 anos;

6-

Que seja regulamentado o encerramento de todo o comércios aos domingos e feriados, durante todo o dia com excepção dos estabelecimentos de restauração e bebidas. Os horários existentes foram uma das muita benesses concedidas aos grupos económicos das médias e grandes superfícies (UCDR)para aniquilarem os comerciantes do comércio tradicional;

7-

Que se acabe com o emprego precário, do qual beneficiam principalmente os grupos económicos e as UCDR (Unidades Comerciais de Dimensão Relevante);

Que se acabe, de uma vez para sempre, com a conivência dos órgãos de Estado na aprovação e atribuição dos benefícios do P. O. E. (Programa Operacional de Economia) aos grandes grupos económicos em prejuízo das micro e pequenas empresas Setembro 2003

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Artigo 2

Este artigo foi retirado da página web: http://www.cppme.pt/liberalizacao_comercio.htm

1º ENCONTRO NACIONAL DE DIRIGENTES ASSOCIATIVOS DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

Fórum Cultural do Seixal, 25 de Janeiro de 2004

DOCUMENTOS DO ENCONTRO Intervenções proferidas

Liberalização do comércio ou fim do comércio tradicional? Vladimiro Matos Neste riquíssimo painel de intervenções que em boa hora a CPPME decidiu integrar neste 1º Encontro Nacional de Dirigentes Associativos, cabe-me trazer aqui uma modesta contribuição, dizendo algumas palavras “sofridas” sobre o tema Liberalização do comércio ou fim do comércio tradicional? Efectivamente trata-se de um tema sobre o qual de há muito me bato, enquanto pequeno empresário com intervenção social e dirigente associativo. Longe vai o tempo em que assistíamos às nossas aldeias, vilas e cidades com ruas repletas de gente, gente interessada em falar, conviver, ver montras, adquirir produtos num comércio dinâmico que as pessoas muito estimavam e defendiam. Com o 25 de Abril, abriu-se um mundo de esperança e confiança no futuro, que fez com que os cidadãos e as cidadãs deste Portugal em liberdade, finalmente pudessem extravasar os seus sentimentos,

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auferindo uma melhor condição de vida e assim exercerem em pleno o seu estatuto de cidadania. Começam então a melhorar os salários e assim a serem criadas condições para melhores níveis de emprego, aquisição de casa própria, aquisição de automóvel para a família, melhores condições de ensino para os filhos, melhor valorização pessoal e profissional. Daí terem surgido “bums” no consumo nas mais diversas áreas de necessidades. Decorriam os últimos dias do mês de Novembro e já o comércio começava a mexer em grande, com vista ao Natal que se aproximava. Com o poder local autárquico a dar os primeiros passos, começam igualmente a surgir melhorias urbanísticas nas aldeias, vilas e cidades, com a construção habitacional a desenvolver-se em larga escala, que a par das melhorias a pouco e pouco introduzidas nos comércios locais, o aparecimento de jovens empresários, assim como a passagem do testemunho de pais para filhos, davam alma, modernidade, alegria e qualidade de vida às comunidades urbanas, que iniciavam os seus ciclos de crescimento de alguma forma sustentado. Chegados aos finais dos anos 80, por via do Brasil e depois dos países “iluminados” da Europa, inicia-se o surgimento de um novo conceito de comércio em grandes áreas de oferta, onde o poder do capital estrangeiro e nacional começa a mostrar o que vale. Sem que tenham sido criados mecanismos de ponderação, justiça social e equilíbrio comercial com legislação adequada, (esta só viria a ser criada mais tarde com Dec. Lei 218/97, de 20 de Agosto, tendo-se, mesmo assim, mostrado ineficaz) aparecem os primeiros Pão de Açúcar, Continentes, Modelos, Pingos Doce, Minipreços e mais não sei quantas. As lojas de esquina, as mercearias e mini-mercados começam a fechar. A rede de comércio alimentar levava assim a sua primeira “machadada”. A estabilidade familiar dos comerciantes começa a ter perturbações, os filhos a transmitirem aos pais que iriam procurar o seu sustento noutro lado e, assim, não havendo sucessores para estas empresas familiares, algumas com dezenas de anos, as suas lojas foram ficando mais velhas e a sua clientela partia à procura dos locais comerciais da moda. Portugal mostra-se ao mundo do capital como um país apetecível, de fácil penetração empresarial e que até é hospitaleiro, vai daí... Continuarão por fazer os estudos de impacto social e comercial das zonas de implantação. As autarquias vão ter mais condições para imporem os seus interesses económicos e eleitoralistas. As associações comerciais limitar-se-ão a votar e a assistir ao desfecho das autorizações. O sistema de tramitação simplificada, (Artº15) vai

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permitir que as grandes insígnias venham a adquirir mais tarde as áreas individuais até 1500m2 e os fundos para a modernização através das taxas não passam de uma “treta”. Sabemos que a regulamentação está por fazer e que aqui poderá melhorar alguma coisa, esperamos para ver! Razão tinha a senhora Secretária de Estado quando disse à revista Visão : “Não queremos proteger o pequeno comércio e não é isso que está implícito na Lei”. E agora respondemos nós: Não queremos ser carne para canhão, por conseguinte para abater. Queremos e temos todo o direito constitucional de exercermos a nossa actividade comercial, historicamente reconhecida, num quadro de justiça social, solidariedade e dignificação humanas.

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Artigo 3

Este artigo foi retirado da página web: http://alternativ.planetaclix.pt/tiago/12_09_2002tiago.html

O que vos escrevo nestas linhas não é novidade para ninguém. O comércio tradicional vive uma profunda crise no Algarve. As grandes superfícies são uma realidade incontornável e há todo um conjunto de novos conceitos associados à nova economia que vieram para ficar e para vencer (ebusiness, globalização). Não vale a pena por isso chorar sobre o leite derramado. É verdade que muitos dos nossos autarcas não souberam defender os pequenos comerciantes, e permitiram que hipermercados e centros comerciais aqui se instalassem numa proporção exagerada tendo em conta o numero de habitantes que a nossa região tem. Mas sobre todos aqueles que já foram construídos e se encontram em plena actividade já nada há a fazer, senão aprender com a sua organização, profissionalismo e capacidade de captação de novos clientes. A verdade é que o comércio tradicional tem de "crescer" e deixar de se lamentar por todos os infortúnios desta vida e pela falta de apoio por parte das autarquias, que nem sempre são responsáveis por todos os males. Os centros comercias são espaços agradáveis e que apresentam um conjunto grande de vantagens para os cidadãos que neles encontram uma grande variedade de oferta de produtos, espaço para estacionar e locais de animação para miúdos e graúdos. Não há por isso como combater aquilo que representam estes grandes grupos económicos senão com as mesmas armas. O conceito de Centro Comercial a Céu Aberto (CCA) esta longe de ser uma novidade. Existem publicações, estudo e casos práticos por essa Europa fora que são, só por si, suficientes para que deixem de haver desculpas. Os números não deixam mentir, e aqueles que são mais atentos a estas questões já repararam, com certeza, na quantidade de pequenos estabelecimentos comerciais que têm fechado as suas portas pelo facto de não puderem combater sozinhos com estas grandes superfícies, nomeadamente aqueles que se encontram um pouco afastados da zona nobre da cidade. É certo que as dificuldades que se lhes apresentam são muitas, desde a falta de estacionamento, ao facto de estas serem zonas bastante antigas e afastadas das novas zonas habitacionais onde se instalam os jovens casais e todos os potenciais clientes com capacidade de compra. Das inúmeras definições que existem sobre o conceito de CCA penso que há uma que caracteriza bem aquilo que se pretende com a criação deste tipo de espaço e que encontrei num estudo feito em português por um centro de investigação da Universidade do Algarve (reparem que fica aqui bem pertinho): "os CCA caracterizam-se pela sua especificidade e capacidade de atracção: oferta diversificada e adaptada às necessidades em constante mudança da procura, prestação de serviços conjuntos, imagem comum, promoção e comunicação contínua entre outros aspectos, coisa unicamente possível com uma gestão comercial que garanta o funcionamento da zona como um só negócio, no qual cada comerciante se vê implicado no projecto comum e ao mesmo tempo conserva a sua

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independência". No fundo tudo aquilo que caracteriza os centros comerciais em espaço fechado. Existem, hoje em dia, formas jurídicas para criação de empresas de capitais públicos e privados que têm como missão desenvolver e dinamizar a actividade de espaços com as características muito próprias do comércio tradicional, na qual comerciantes e autarquia têm como objectivo animar estas zonas tradicionalmente muito ricas, quer historicamente, quer arquitectonicamente, colocando em prática políticas comuns de animação e promoção e com preocupações ao nível da segurança, higiene e estacionamento. Não acredito que haja algum autarca que não seja sensível a esta problemática e que não sinta vontade de tudo fazer para criar condições para revitalizar o comercio tradicional, tal como não acredito que se os comerciantes e pequenos empresários não abandonarem o seu espírito individualista possam alguma vez vencer nesta selva da globalização.

Tiago Torégão Economista Jornal do Algarve 12.09.2002

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Artigo 4

Este artigo foi retirado da página web:

http://www.merkatus.com.br/10_boletim/120.htm;

VANTAGEM COMPETITIVA: O Que E Como? "O grande objetivo da educação não é o conhecimento, mas a ação." Herbert Spencer

O que é vantagem competitiva? O que é um diferencial? Diferencial é tudo aquilo que faz com que algo ou alguém fique diferente. Vantagem competitiva ou diferencial competitivo é uma ou um conjunto de características que permite a uma empresa ser diferente por entregar mais valor sob o ponto de vista dos clientes, diferenciando-se da concorrência e, por isso, obtendo vantagens no mercado. Há duas maneiras de se ter uma vantagem competitiva: ser único (a melhor) ou ser diferente (a mais comum). Dentre os Fatores Chave de Sucesso: (Relevância, Reconhecimento, Receptividade, Responsividade e Relacionamento), os 5Rs, o Reconhecimento é que trata da vantagem competitiva. O "Reconhecimento" refere-se a você ter um serviço único ou diferente para os seus clientes, refere-se a você produzir um serviço ou produto com características que levem o cliente a comprar de você e não dos concorrentes. Então "Reconhecimento" e vantagem competitiva têm o mesmo conceito. Mas o que caracteriza uma vantagem competitiva? Qualquer vantagem competitiva deve ter as seguintes características: 1. A vantagem competitiva precisa ter valor para os clientes. Não basta ser diferente ou único, essa diferença ou unicidade precisa ser desejada, buscada, almejada pelos seus clientes. Uma vantagem competitiva que não agregue valor para os clientes, que eles não tenham interesse, não é vantagem competitiva, é desperdício! 2. A vantagem competitiva não pode ter outras vantagens competitivas substitutas disponíveis prontamente aos concorrentes. Se os concorrentes não podem copiar a vantagem competitiva, mas podem substituí-la, então o

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impacto dessa vantagem é neutralizado. 3. A empresa precisa ter os recursos e a capacidade para fornecer a vantagem competitiva para os clientes de forma constante e consistente. Se a empresa não possui os recursos, ou não tem algumas capacidades necessárias, a vantagem competitiva terá vida curta. Fará com que a empresa invista e perca os recursos na tentativa de desenvolver essa vantagem competitiva. 4. A vantagem competitiva precisa ser sustentável. Se a vantagem competitiva não puder ser sustentada ao longo do tempo, se ela puder facilmente ser copiada pela concorrência, então a vantagem competitiva não dura e a empresa não obtém vantagens no seu mercado de atuação. Para você trabalhar com o "Reconhecimento": diferencial ou vantagem competitiva, são necessários quatro passos a serem praticados sempre, continuamente: 1º - Fique de olho na concorrência. Para ter e manter uma vantagem competitiva você precisa ser único ou diferente. Para você ter essa garantia fique de olhos bem abertos sobre os concorrentes. Se possível, tenha amigos ou conhecidos de confiança que sejam clientes dos seus mais importantes concorrentes para detectar antecipadamente possíveis diferenciações, cópias ou substituições que estejam sendo preparadas por eles. 2º - Faça a diferença. Só há três maneiras de sua empresa atuar e se manter no mercado: - copiar, - inovar ou - revolucionar. A cópia é o que os seus concorrentes tentam fazer com a sua vantagem competitiva. Quando você atua na inovação, na melhoria contínua do seu diferencial, você busca manter a distância dos seus concorrentes, ou ampliar esta distância. Se você é único na sua oferta ao mercado, se só você oferta esse serviço ou produto, ou característica destes, é porque você foi um revolucionário. Após a sua revolução você pode melhorar continuamente o seu serviço e cair na inovação, ou providenciar uma nova revolução (difícil, mas desejável). Leia o artigo: "Só Há 3 Estratégias!" 3º - Bote a boca no mundo. Já que você tem "Reconhecimento" no mercado por ser único ou diferente, por você ter uma vantagem competitiva, anuncie, divulgue, publique, faça das tripas coração, mas faça chegar ao ouvido, ao âmago do seu cliente potencial que você tem esse bendito diferencial. Faça com que o seu público alvo saiba, experimente, veja, saboreie, absorva, vibre, mate o desejo com a sua vantagem competitiva, com esse diferencial que você tem, que é a razão da escolha dos seus clientes por você.

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Ponha o seu bloco na rua e anuncie aos quatro ventos, sem vergonha de ser feliz e sem medo do sucesso. 4º - Cumpra o prometido. Cuide para que o anunciado seja entregue. SEMPRE! Como disse Yoda, no filme "O Império Contra-Ataca": - "Tentar! Isso não existe. Só existe fazer ou não fazer!" Isso pode significar ficar de olho em tecnologia e conhecimento, personificados nos seus empregados. E também na prevenção do erro (indesejado, mas inevitável), e os respectivos procedimentos na sua ocorrência, devem estar estabelecidos e constantemente atualizados. Indicamos as seguintes leituras complementares: "ERREI! E Agora?" "O Modelo Conceitual Da Qualidade Nos Serviços" "A 1º Lei Da Competição" A sua empresa está competindo no mercado através de vantagens competitivas sustentáveis? Caso você queira mais informações sobre vantagens competitivas para a sua empresa, a Merkatus pode ajudar. Para maiores detalhes, contate-nos: calfaria@merkatus.com.br

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