__MAIN_TEXT__
feature-image

Page 1

Le Mémoire  Professionnel   ou  la  pra2que  de  l’architecte  libéral   2/2  

LOISY Pauline   étudiante  HMONP  à  l’ENSA  Nancy     année  2015/2016   Agence  d’accueil   EURL  MIRCAM   Directrice  d’étude   Nadège  BAGARD  

1


2


Habilita2on à  la  Maitrise  d’Oeuvre  en  son  Nom  Propre  

HMONP 2015/2016  

_____________________  

3


4


Pauline LOISY   Mémoire  professionnel   HMONP  année  2015/2016   Ecole  NaDonale  Supérieure  d’Architecture  de  Nancy  

Agence d’accueil   Agence  MIRCAM   81  bis,  Route  de  la  troche   78490  GROSROUVRE   T.  06  65  24  71  17   vincent@mircam.com  

Directrice d’étude   Nadège  BAGARD   Maître-­‐assistante  TPCAU  

Tuteur Vincent  BENHAMOU   Architecte  DPLG  et  gérant  de  l’agence  MIRCAM  

5


6


Sommaire

Préambule

page. 9  

Introduc2on

page. 13  

I/ La  ges2on  entrepreneuriale    

page. 17  

Assurer la  producDvité       OpDmiser  la  gesDon  en  interne     Communiquer  pour  renseigner    

   

page. 19   page.  23   page.  27  

page. 33  

 

 

page. 37   page.  44  

page. 51  

AspiraDons et  éthique  professionnelle     Trouver  l’accès  à  la  commande      

page. 53   page.  55  

   

II/ La  ges2on  des  temps      

Le temps  de  la  concepDon   Le  temps  de  la  réalisaDon  

III/ Mes  champs  d’ac2ons  professionnels      

Conclusion

page. 61  

Remerciements  

page. 65  

Bibliographie  

page. 67  

7


8


Préambule

Enrichies de  rencontres,  de  découvertes  et  de  voyages,  mes  études   m’ont  été  extrêmement  bénéfiques  à  tout  point  de  vue.  Tout  au  long   de   mon   parcours   étudiant,   je   me   suis   forgée   un   posiDonnement   criDque   face   à   l’acte   architectural.   J’ai   culDvé   tout   au   long   de   mon   cursus,  un  intérêt  parDculier  à  la  préservaDon  des  valeurs  humaines,   à  la  culture  commune  et  aux  tradiDons  d’usages.   A  ma  sorDe  d’école,  j’ai  su  suite  à  mon  diplôme  de  fin  d‘étude,  sur   quelles  bases  éthiques  je  souhaitais  fonder  mon  approche  du  projet.     Cependant   l’exercice   en   agence   ancré   dans   le   milieu   professionnel   est   tout   autre.   J’ai   très   vite   été   confrontée   aux   difficultés   de   la   recherche   d’emploi   dans   un   premier   temps,   puis   de   décisions   complexes   et   délicates   d’orientaDon   vers   une   agence   pré-­‐choisie.   Quels   sont   mes   souhaits,   mes   agentes,   mes   envies…?   Les   écoles   d’architecture   en   France   dispensent   un   enseignement   purement   théorique  du  processus  de  concepDon  au  projet.  C’est  au  travers  de   mes  nombreux  stages  et  immersions  professionnelles  que  je  me  suis   rendue   compte   des   réalités   du   méDer   de   l’architecte,   de   ses   doutes,   de  ses  peurs,  de  ses  aspiraDons  et  batailles.   L’exercice   du   méDer   durant   un   stage   au   sein   de   l’Agence   Nicolas   Michelin  et  Associés,  à  Paris  durant  six  mois  aura  été  une  expérience  

9


tout à   faire   enrichissante   que   je   recommande   à   chacun   des   étudiants  en  architecture.     Volontaire   de   découvrir   autre   chose,   je   me   suis   orientée   vers   une     peDte   agence,   engagée   sur   les   marchés   privés,   principalement   invesDe   dans   les   construcDons,   réhabilitaDons   des   maisons   individuelles.   J’ai   donc   commencé   ma   collaboraDon   avec   Vincent   BENHAMOU  au  sein  de  l’agence  d’architecture  MIRCAM.  Fondée  en   2009,   l’agence   est   composée   principalement   de   Vincent.   A   mon   arrivée  dans  l’agence  en  octobre  2014,  de  gros  projets  sont  en  voie   d’achèvement.   Cege   agence   m’a   permis   de   cerner   très   rapidement   l’ensemble  des  phases  et  missions  d’un  projet  de  tailles  diverses.  J’ai   pu   très   vite   megre   en   oeuvre   mes   connaissances   en   maDère   de   concepDon   mais   aussi   apprendre   l’ensemble   des   exigences   de   l’architecte.  Peu  à  peu,  j’apprendrai  auprès  de  Vincent  à  confronter   mon   regard,   approfondir   mes   connaissances   construcDves   et   techniques,  à  dialoguer  avec  d’autres  corps  de  méDer,  à  affirmer  un   parD   pris…   C’est   donc   par   l’apprenDssage   d’un   comportement   et   d’une   altude   professionnelle   que   j’ai   entrepris   de   travailler   dans   une  agence  de  peDte  taille  où  le  relaDonnel  est  très  présent.   J’ai  très  vite  saisi  l’opportunité  de  passer  l’HabilitaDon  à  la  Maitrise   d’Oeuvre  en  son  Nom  Propre.  Volontaire  de  développer  à  terme  une   enDté   professionnelle,   j’ai   la   réelle   volonté   de   concevoir   les   plans   d’une  oeuvre  architecturale  et  en  diriger  sa  réalisaDon  définie  par  un   contrat  avec  un  client.  Tenace,  consciencieuse  et  engagée,  j’ai  de  par   ma   nature   le   souhait   d’engager   ma   responsabilité   d’auteur   sur   un   projet,   de   constructeur   mais   aussi   de   détenteur   du   savoir   et   de   la   culture   architecturale.   Je   souhaite   donc   orienter   les   clients   et   représenter   en   tant   qu’architecte   HMONP   l’intérêt   public   de   l’architecture.   10


Pour ce   faire,   je   me   suis   invesDe   dans   cege   année,   difficile   néanmoins,   où   je   dois   concilier   vie   étudiante,   professionnelle   et   personnelle.    

A la  simple  prise  de  connaissance  de  la  rédacDon  de  ce  mémoire,  les   idées   fusent.   Quel   regard   dois-­‐je   porter   sur   la   praDque   de   l’architecte,  quel  posiDonnement  criDque  personnel  adopter…?   Tous   ces   quesDonnements   et   interrogaDons   sur   la   praDque   de   l’architecte,  sur  l’acte  architectural,  sur  l’exercice  des  responsabilités   professionnelles…   sont   autant   de   sujets   potenDels   de   mémoire   à   développer.  

11


12


Introduc2on

Je souhaite   faire   de   ce   carnet   de   bord   et   de   ce   mémoire   professionnel   des   documents   descripDfs,   analyDques   et   prospecDfs   megant   en   évidence   un   posiDonnement   criDque   personnel   sur   la   praDque  de  la  maitrise  d’oeuvre  au  sein  d’une  agence  sur  le  marché   privé.   C’est   donc   avant   tout   un   travail   interrogeant   la   praDque   et   développant   un   retour   criDque   sur   le   rapport   concepDon/mise   en   oeuvre   dans   le   domaine   de   l’applicaDon   professionnelle.   Je   souhaite   relater  dans  ce  rapport  mon  posiDonnement  face  aux  enjeux  actuels   de  l’entreprise  et  du  marché  de  l’architecture  en  y  confrontant  mon   éthique  devenue  professionnelle.   L’objecDf  de  ce  mémoire  est  d’esquisser  un  constat  de  la  profession   d’architecte   en   m’appuyant   tout   d’abord   sur   l’idée   que   je   me   suis   personnellement   faite   du   méDer   grâce   à   mon   expérience   depuis   la   sorDe  de  l’école  en  Juillet  2014,  et  grâce  à  ma  collaboraDon  auprès   de  Vincent  Benhamou  ces  seize  derniers  mois.   Ces  écrits  sont  une  confrontaDon  et  une  réflexion  sur  les  réalités  et   contraintes  de  la  profession  comme  je  les  perçois.   Il   va   de   soi   que   ce   récit   fige   ma   pensée   à   un   temps   précis.   Et   c’est   une   bonne   chose   la   confrontaDon   permanente   de   l’évoluDon   de   soi-­‐ même  et  de  ses  pensées.    

13


Au travers   de   ce   rapport   et   après   l’écriture   du   carnet   de   bord,   je   souhaite   me   quesDonner   sur   la   manière   idéale   de   gérer   une   entreprise   d’architecture   :   l’architecture   comme   élaboraDon   et   concréDsaDon   d’une   idée   mais   surtout   l’architecture   comme   discipline  de  construcDon,  d’édificaDon  et  comme  valeur  marchande   pour  prospérer  au  sein  d’une  entreprise.   Je   me   pose   la   quesDon   de   la   place   de   l’architecture   au   sein   d’une   entreprise,   de   la   manière   de   gérer   la   qualité   architecturale   tout   en   assurant  une  constance  entrepreneuriale.   Diriger  une  agence  d’architecture  nécessite  je  pense  de  l’expérience,   de  la  méthode  et  une  ligne  de  bonne  conduite.  Pour  ce  faire,  il  me   faut   trouver   l’arDculaDon   entre   l’entreprise   lucraDve   et   l’agence   créaDve,   entre   la   rentabilité   et   la   créaDon.   Ces   deux   noDons   sont,   pour  moi  et  à  première  vue,  divergentes.  Elles  ne  présentent  pas  le   même   intérêt   et   rentre   en   dissonance.   L’une   présente   principalement   un   intérêt   financier,   de   réussite   commerciale.   A   l’inverse,   l’autre   se   saDsfait   d’épanouissement   culturel,   de   saDsfacDon  intellectuelle  et  d’émancipaDon  créaDve.    

La créa2on  de  tous  les  jours,  comme  la  pra2que  près  de  90%  des   architectes  français,  est-­‐elle  lucra2ve  ?  Quels  sont  les  ou2ls  et  clés   pour   une   rentabilité   au   sein   d’une   agence   d’architecture   ?   Comment  garan2r  la  rentabilité  de  la  profession  d’architecte  dans   le  domaine  libéral  ?   Dans   un   premier   temps,   j’aborderai   la   quesDon   de   l’entreprise,   de   la   quesDon  du  management  au  sein  de  peDtes  agences  sur  les  marchés   privés,   des   méthodes   de   producDvité   et   de   l’organisaDon   interne   pour  une  meilleure  rentabilité.   14


Je soulèverai   dans   une   seconde   parDe   le   temps   consacré   pour   chacune   des   phases   de   projets   en   commande   privée.   J’étudierai   le   temps   précis   que   prend   la   concepDon/réalisaDon/pérennisaDon   d’un   projet.   Ce   second   développement   sera   en   parDe   Dré   de   ma   praDque  en  agence.  Par  ce  biais,  je  souhaite  soulever  les  quesDons   des   contraintes   temporelles   tout   au   long   de   l’acte   architectural:   l’architecture   comme   un   ouDl   de   visualisaDon   du   temps   qui   passe,   de  son  accéléraDon  ou  de  sa  contracDon.   Dans  un  troisième  et  dernier  temps,  je  quesDonnerai  ma  praDque  de   l’architecture,   celle   que   je   souhaite   développer   à   terme   grâce   à   un   invesDssement   professionnel   mais   personnel.   Je   souhaite   par   ces   écrits,   établir   un   premier   état   des   lieux   de   mon   éthique   professionnelle,  de  mes  aspiraDons,  moDvaDons,  agachements  dans   l’acte  de  bâDr.  

D’après les   expériences   vécues   lors   des   différentes   phases   de   projet,   j’interposerai   un   point   de   vue   relaDvement   subjecDf   sur   les   méthodes   de   gesDon   et   d’organisaDon   des   phases   de   travail   en   agence.  Je  vois,  je  vis,  je  relate,  je  constate,  je  criDque  dans  le  carnet   de   bord.   Ce   mémoire   me   sert   à   émegre   une   première   conclusion,   Drer  des  leçons  suite  aux  expériences  plus  ou  moins  bonnes  de  la  vie   de  l’acte  architectural.  

15


16


I/ La  ges2on  entrepreneuriale    

Si la  profession  d’architecte  est  passionnante  et  imaginaDve,  elle  ne   peut   se   saDsfaire   d’une   simple   réponse   esthéDque,   car   l’architecte   s’inscrit   dans   une   praDque,   qui   nécessite   des   compétences   de   management,   techniques,   juridiques   et   économiques   et   se   doit   de   correspondre   à   une   logique   opéraDonnelle,   réglementée   et   planifiée.   C’est   au   travers   de   ce   mémoire   que   je   vais   essayer   de   pointer   les   principaux   problèmes   que   doit   affronter   un   architecte   dans   la   gesDon  de  son  agence.  

17


18


1/  Assurer  la  produc2vité  

A mon   sens,   l’architecte   gesDonnaire   doit,   avant   tout   être   à   la   recherche  de  producDvité,  pouvant  alors  abouDr  à  de  bons  résultats.   Il   en   va   de   soi,   bien   évidemment   mais   la   producDvité   n’est   pas   nécessairement   une   évidence.   Elle   est   l’essence   même   de   l’économie  d’une  entreprise.  

Jusqu’où une   entreprise   doit-­‐elle   pousser   sa   producDvité   ?   La   profession  d’architecte  est-­‐elle  différente  d’une  autre  profession  ?     Parler   de   producDvité   au   sein   d’une   agence   d’architecture   ne   revient-­‐elle   pas   à   parler   de   clientèle,   d’accès   à   la   commande,   de   charge   de   travail,   de   gesDon   administraDve,   de   management…   de   toutes   ces   noDons   complexes,   à   priori   pas   forcement   innées   chez   tous  les  architectes  et  principalement  les  jeunes  ?   Lorsqu’on   évoque   la   noDon   de   producDvité   pour   une   agence   d’architecture,  j’aurais  tendance  à  l’associer  à  de  la  négligence.  Vivre   d’architecture  comme  d’une  passion,  sans  penser  aux  chiffres.  C’est   avant   tout   être   garant   de   la   qualité   conceptuelle,   de   la   qualité   d’excepDon,   l’architecte   dans   ce   sens   doit   porter   son   focus   sur   le   respect   de   ces   condiDons.   Serait-­‐il   aberrant   que   je   parle   de   rentabilité   pour   une   agence   d’architecture   ?   Je   ne   parle   pas   ici   de   19


signature de   complaisance,   ni   même   lorsque   les   intérêts   économiques   passent   avant   la   qualité   conceptuelle,   mais   parler   de   rentabilité  en  architecture  est  presque  connoté  péjoraDvement  dans   le   milieu.   Pourtant   n’oublions   pas   qu’une   agence   d’architecture,   quelque  soit  sa  taille,  est  avant  tout  une  entreprise.  Le  but  premier   d’une   entreprise   est   sa   fiabilité   économique,   sa   pérennisaDon   face   aux   clients,   face   aux   entreprises   partenaires,   face   à   la   collecDvité,   face  à  l’acte  de  bâDr,  face  à  l’Ordre  des  Architectes.   L’installaDon  en  milieu  rural,  sous  forme  d’entreprise  libérale  comme   je  prétends  le  faire  est  un  réel  défi,  un  défi  face  à  la    producDvité,  à   la   concurrence,   à   la   compétence   technique   et   créaDve,   face   à   l’architecture  en  elle-­‐même.     De   nombreux   moyens   peuvent   être   mis   en   place   pour   assurer   une   certaine   producDvité.   Je   pense   notamment   à   des   méthodes   répéDDves   et   automaDques,   telles   que   des   documents   types,   à   renseigner   pour   chacun   des   projets.   La   producDon   de   fichiers   «   types   »   permet   de   créer   une   trame   idenDtaire   dans   un   premier   temps   mais   aussi   répéDDve   d’une   phase   de   travail   à   l’autre   et   ce   pour  chacun  des  projet.     Toute   la   subDlité   des   méthodes   réside   dans   l’élaboraDon   de   documents,   simples   à   modifier   et   complets.   Ces   documents   consDtuent  une  base  de  données,  interne  et  personnelle  à  l’agence   qui  résume  l’ensemble  des  savoirs  et  des  connaissances.  La  base  de   données   doit   être   constamment   renseignée   et   mise   à   jour.   Les   informaDons   doivent   être   classées   et   hiérarchisées   pour   une   gesDon   et   un   système   de   recherche   opDmisé.   Cege   base   de   données   peut   être   valable   pour   tous   types   d’informaDons   ;   mise   en   page   de   documents  types  (Ordre  de  service,  bordereau  de  diffusion,  mails…),   rédacDons   types,   organisaDon   des   courriers,   fichiers   actualisés   des   20


prix de  prestaDons  au  m2,  au  m3,  au  mL,  à  l’unité,  renseignements   et   documents   techniques   des   appareillages   électriques,   appareillages  sanitaires,  de  chauffage,  de  venDlaDon  etc…,  planning   type   et/ou   données   sur   les   temps   moyens   des   prestaDons   à   réaliser,   base   de   données   de   détails   et   systèmes   construcDfs   types   et   renseignée   en   foncDon   des   matériaux   employés…   Toutes   ces   informaDons,   classées   et   régulièrement   mises   à   jour   permegent   d’organiser   les   temps   de   travail   et   d’exécuDon   de   manière   plus   quanDfiable.   Ces   informaDons   sont   renseignées   à   la   suite   d’expériences   vécues   et   démontrées   ;   d’erreurs,   d’oublis,   de   saDsfacDons,  de  réalités  bien  souvent.     Je   pense   également   à   la   concepDon   assistée   sur   ordinateur,   au   logiciel   BIM   auquel   les   constructeurs   font   référence.   Les   nouvelles   technologies   permegent   de   toujours   plus   renseigner   le   projet.   Le   dessin   dans   les   trois   dimensions   permet   en   un   seul   clic   d’obtenir   successivement   les   plans,   les   coupes   et   chacune   des   élévaDons   intérieures   du   projet.   Le   gain   de   temps   est   considérable,   le   dessin   abouD   et   précis.   De   nombreuses   erreurs   de   récolement   sont   alors   évitées.   Ce   système   de   producDon   s’est   avéré   très   efficace,   quasiment  infaillible  et  permet  également  d’opDmiser  les  temps  de   producDon.   En  me  relisant,  je  pense  à  la  standardisaDon,  mais  dans  ce  cas  précis   la   standardisaDon   a   ses   limites.   N’allons-­‐nous   pas   produire   une   architecture   similaire   et   répéDDve   ?   L’architecture   a   pour   objecDf   de   s’adapter   à   son   client.   Il   est   dans   ce   cas   inconcevable   de   ne   pas   prendre  en  compte  le  contexte  et  les  contraintes  imposées.  Le  bon   et   juste   dosage   de   la   producDvité   est   indispensable   afin   de   ne   pas   tomber   dans   l’effet   inverse   qui   rendrait   les   concepDons   et   donc   l’acte  architectural  plat  et  sans  âme.   21


La producDvité   est   le   nerf   de   la   guerre,   elle   est   une   réalité   recherchée   par   tout   entrepreneur.   L’abouDssement   d’une   producDvité   bien   maitrisée   ne   serait-­‐elle   pas   un   gage   de   fiabilité   pour   l’agence   ?   Je   pense   réellement   que   c’est   le   principal   élément   pour   une   crédibilité   assurée.   La   producDvité   est   une   noDon   complexe   qui   engendre   différentes   conséquences   difficiles   à   gérer   dans   une   peDte   structure.   Elle   requiert   une   importante   réflexion   sur   la   structure   interne   de   l’agence,   l’organisaDon,   sur   les   modes   de   communicaDon  et  de  producDon  des  documents.   Pour   ce   faire,   la   producDvité   doit   être   accompagnée   d’une   organisaDon   structurée   et   cadrée   et   d’un   respect   des   méthodes   mises  en  place.      

22


2/  Op2miser  la  ges2on  interne  

L’architecte doit   avoir   une   mulDtude   de   visages   dans   le   but   de   parvenir   à   la   parfaite   gesDon   de   son   entreprise.   L’architecte   à   son   compte,  doit  être  avant  tout  être  HM-­‐iste,  mais  il  est  aussi  et  surtout   gesDonnaire,   producteur,   arDste,   créateur   et   doit   saDsfaire   l’aspect   relaDonnel   dans   sa   profession.   C’est   dans   cege   mulDtude   de   rôles   que  l’architecte  déDent  la  donnée  majeure  pour  le  bon  exercice  de   sa   praDque.   Comment   l’architecte   peut-­‐il   trouver   sa   place   au   sein   d’une   équipe   de   maitrise   d’oeuvre   aux   divers   visages,   au   sein   d’équipes  faites  de  demandeurs,  de  décideurs  et  de  faiseurs  ?  Quelle   conduite   adoptée   pour   une   bonne   pérennisaDon   de   son   agence,   face  au  personnel,  aux  salariés  ou  indépendants  ?  

Pourtant les   études   d'architecture   ne   préparent   pas   ou   trop   peu   à   cege  foncDon  de  directeur  d’agence.  Une  agence  est  un  organisme   vivant   à   part   enDère.   Elle   se   nourrit   de   ses   personnes   présentes   et   acDves,  de  son  ambiance,  de  son  efficacité,  des  ses  collaboraDons  et   partages  de  savoirs.  L’agence  a  soif  d’apprenDssage.  L’architecte  sait   s’entourer   d’intervenants   qui   vont   venir   compléter   son   équipe   ou   simplement   apporter   des   compétences.   L’agence   est   riche   de   diversités   de   caractères,   d’états   d’âme,   de   passions   ou   décepDons.   L’agence   est   riche   de   professionnels   ;   de   dessinateurs,   projeteurs,   23


d’ingénieurs ou   d’économistes.   Dans   ce   cas,   l’architecte   est   confronté  à  la  gesDon  d'un  ensemble,  d’un  tout  de  taille  variable  en   foncDon   des   commandes   qui   lui   sont   passées.   Dans   une   telle   situaDon,   l’architecte   a   t-­‐il   intérêt   à   organiser   la   totale   gesDon   du   projet  en  interne?  

Cege décision  d’internaliser  les  compétences  nécessaires  à  la  bonne   concréDsaDon   d’un   projet   doit   se   faire   notamment   en   foncDon   du   contexte,   de   la   stratégie   d’entreprise   et   des   projets   confiés   à   l’agence.  L’organisaDon  en  interne  des  prestaDons  obligatoires  sur  un   chanDer,   telles   que   l’économie,   les   exigences   des   réglementaDons   thermiques   ou   même   la   direcDon   d’exécuDon   des   travaux   lors   des   missions   complémentaires   d’OPC,   permet   d’avoir   une   complète   maitrise   technique,   architecturale   et   financière   du   projet.   En   effet,   dans   ce   cas,   l’architecte   contrôle   les   montants   par   corps   d’état.   Il   décrit   et   chiffre   les   prestaDons,   ces   missions   font   parDe   intégrante   de   la   mission   de   concepDon   et   un   accompagnement   et   degré   de   changement   suffisants   pour   opDmiser   le   projet   jusqu’à   sa   livraison.   Dans   ce   cas,   l’architecte   a   à   sa   charge   toutes   les   missions   et   l’ensemble  des  honoraires  et  rémunéraDons  qui  les  accompagnent.   L’organisaDon   en   interne   de   l’ensemble   de   ces   travaux   permet   avant   tout   et   surtout   de   valoriser   le   méDer   de   l’architecte   lui-­‐même,   du   maître  d’oeuvre  auprès  de  ses  clients.  Trop  souvent  dévalorisée  par   des  discours  et  des  comparaisons  infondées,  l’image  de  l’architecte   doit  être  revalorisée  auprès  de  la  populaDon.    

24


A l’inverse,  externaliser  les  missions,  c’est  aussi  savoir  déléguer  à  des   personnes   extérieures   à   l’agence   limitant   ainsi   la   masse   salariale   pouvant   être   une   certaine   contrainte   pour   les   peDtes   structures.   Nous   pouvons   également   affirmer   le   fait   que   les   suivis   techniques,   financiers   et   normaDfs   sont   trop   lourds   à   gérer   au   sein   même   de   l’agence.  Il  peut  aussi  arriver  que  le  client  impose  une  compétence   qu’il   est   difficile   de   jusDfier   en   tant   qu’architecte   (économie,   réglementaDons   thermiques,   structurelles,   pilotage   et   coordinaDon   des   travaux,   calculs   des   débits   de   venDlaDon   etc…).   L’architecte   est   donc   contraint   de   déléguer   le   travail   et   donc   perdre   une   parDe   de   ses  honoraires.   Je   pense   que   dans   le   cas   d’une   agence   comme   la   nôtre,   les   peDts   projets   sont   tout   autant   notre   priorité.   L’architecte   se   doit   de   développer  les  compétences  nécessaires  à  la  gesDon  en  interne  des   projets.  Il  développe  dans  un  même  temps  ses  compétences  et  donc   sa   manière   de   concevoir   le   projet   en   lui-­‐même.   Etre   conscient   des   différentes   missions,   cerner   les   enjeux,   l’architecte   doit   avoir   une   parfaite  connaissance  des  conséquences  et  résultats  agendus.  

Se pose   alors   la   quesDon   du   management   de   l’ensemble   des   intervenants.   Quelles   altudes   l’architecte   gesDonnaire   doit-­‐il   avoir   auprès   de   chacun   de   ces   intervenants   extérieurs   et/ou   collaborateurs  en  interne  ?  

Le management   convenDonnel   d’une   agence   d’architecture,   les   relaDons  entre  collègues,  les  intonaDons  et  manières,  états  d’âme  et   habitudes,  chaque  personne  de  par  sa  nature  tend  à  être  différent.   25


La gesDon   humaine   est,   il   me   semble,   déjà   un   méDer   à   part   enDère.   L’art   de   gérer   les   travailleurs,   d’amener   les   demandes,   de   féliciter   des   travaux,   de   parler   de   la   rémunéraDon,   saDsfaire   en   quelques   sorte  les  producteurs  afin  d’obtenir  le  meilleur  de  chacun  dans  une   ambiance  et  une  harmonie  opDmisée.  Le  manageur,  architecte  doit   faire   preuve   constamment   d’écoute,   de   bienveillance.   La   collaboraDon   nécessite   un   invesDssement   personnel,   supposant   une   personnalité   équilibrée   dans   le   but   d’obtenir   le   meilleur,   en   l’occurence  les  noDons  de  qualité  et  d’invesDssement.  

La gesDon   interne   de   son   agence   ainsi   que   le   management   des   équipes   consDtuent   un   enjeu   important   pour   le   succès   et   la   réussite   d’une  agence  d’architecte.    

26


3/  Communiquer  pour  renseigner  

La communicaDon   est   un   ouDl   indispensable   à   l’architecte   pour   la   bonne   évoluDon   de   son   acDvité.   La   communicaDon   est   une   noDon   vaste  et  diversifiée.  Elle  peut  se  trouver  au  coeur  même  d’un  débat   d’intérêt,   elle   est   entre   autre   la   clé   des   résoluDons   sur   les   chanDers.   La   communicaDon   est   aussi   nécessaire   pour   une   bonne   promoDon   de   son   agence   et   de   ses   travaux.   Un   bon   communiquant   est   capable   d’adapter  sa  posture  en  foncDon  de  son  interlocuteur  quelque  soit  la   situaDon.  On  pourrait  dire  à  cela,  que  l’architecte  est  beau-­‐parleur,  il   doit  savoir  se  vendre,  adopter  un  esprit/une  posture  en  foncDon  des   personnes  avec  qui  il  se  trouve,  faire  varier  l’intensité  de  ses  propos   et   de   son   intonaDon,   savoir   se   montrer   ferme   ou   flexible,   orienter   son  propos  de  manière  subDle  pour  aller  ou  non  dans  le  sens  de  son   interlocuteur…     L’architecte   doit   être   bon   orateur   certes   mais,   dans   un   premier   temps,   comment   parvenir   à   la   bonne   transmission   des   idées,   à   la   bonne  compréhension  de  l’objet  architectural  dessiné  ?  

Bien évidemment,   tout   l’art   de   l’architecte   maitre   d’oeuvre   est   de   faire   évoluer   son   projet.   L’idée   génératrice   du   projet   émerge   bien   souvent   d’une   pensée   floue,   parfois   même   dépourvue   de   sens   objecDfs  et  raDonnels.  Toute  la  difficulté,  et  ici  le  challenge,  reposent   27


sur la   capacité   à   abouDr,   de   la   manière   la   plus   juste   possible,   le   projet.   La   justesse   est   une   noDon   ambiguë   qui   se   perçoit   différemment  selon  l’intérêt  de  chacun.  Comment  abouDr  le  projet   face   aux   exigences   de   la   maitrise   d’ouvrage,   face   à   la   diversité   de   intervenants   lors   des   phases   d’études,   de   contrôle,   du   chanDer,   à   leurs  contraintes  techniques,  matérielles,  humaines,  par  rapport  au   planning,  à  l’indisponibilité  etc…?  C’est  en  ce  sens  que  la  gesDon  de   l’entreprise  est  nécessaire.   La  communicaDon  autour  du  projet  est  un  ouDl  incontournable  à  la   bonne   concréDsaDon   du   projet.   Qu’elle   soit   en   interne   ou   en   externe,  la  communicaDon  très  précise  des  intenDons  de  projets  aux   différents   intervenants,   et   ce   dès   les   premiers   travaux,   est   très   importante.   Des   tables   rondes,   des   réunions   de   travail   autour   du   projet  permegent  d’invesDr  les  intervenants  de  manière  durable  et   concrète   au   projet.   La   bonne   explicaDon,   la   mise   au   courant,   l’intégraDon   de   chacun   incitent   à   l’appropriaDon   de   l’objet   architectural.   Chacun   se   sent   intégré   dès   les   premières   phases   à   la   créaDon  de  celui-­‐ci,  favorisant  alors  un  respect  de  l’idée  génératrice.   Cege   sensibilisaDon   est   nécessaire   tout   au   long   de   l’évoluDon   du   projet,  des  phases  ESQ  aux  phases  d’exécuDons  des  travaux.   La   descripDon   précise   des   pièces   écrites,   la   valorisaDon   des   plans   de   concepDons   puis   des   plans   techniques   par   les   intervenants   permegent   par   la   suite   de   figer   le   projet.   Cet   engagement   permet   de   dissuader   les   changements,   megant   potenDellement   en   danger   l’idée  même  du  projet.  Ces  descripDfs  précis  engagent  également  les   intervenants   sur   des   délais   d’intervenDon.   Les   tâches   étant   précisément  et  explicitement  détaillées,  l’organisaDon  de  plannings,   des   approvisionnements…   en   amont   sont   d’autant   de   problèmes   évités  sur  le  chanDer,  à  la  dernière  minute  et  de  temps  perdu.   28


D’un point   de   vue   budgétaire,   le   suivi   financier   et   la   bonne   communicaDon   entre   les   intervenants   permegent   d’écarter   les   risques   de   dépassement   et   les   zones   d’incerDtude.   L’ensemble   des   différents   intervenants   du   projet   doivent   avant   tout   se   senDr   invesDs.  Dans  certains  cas,  il  se  peut  que  des  problèmes  techniques   ou  conceptuels  nous  obligent  à  reposiDonner  notre  point  de  vue  sur   l’idée   primaire.   Nous   devons   alors   faire   épreuve   de   flexibilité   et   d’écoute,  de  diplomaDe  et  d’imaginaDon,  acceptant  parfois  un  degré   de  tolérance.   A   ce   stade,   la   communicaDon   autour   du   projet   est   loin   d’être   achevée.   Une   fois   l’objet   architectural   compris   par   tous   les   intervenants   constructeurs,   digéré   et   réalisé,   la   communicaDon   devient  tout  autre.  C’est  à  ce  stade  du  projet  où  la  médiaDsaDon  de   l’oeuvre   achevée   est   acDve.   Apprendre   à   cerner   les   enjeux   de   la   construcDon,   discerner   les   atouts   des   faiblesses,   prendre   du   recul   pour  mieux  analyser  le  projet  d’un  point  de  vue  extérieur.  

Une autre   forme   de   communicaDon   prend   alors   effet,   celle   de   la   médiaDsaDon,  la  visualisaDon  au  grand  public  de  l’oeuvre  crée.  Bien   souvent   par   l’intermédiaire   de   sites   internet,   de   plaqueges   commerciales,   de   flyers,   de   publicaDons…   La   communicaDon   des   travaux   d’agence   est   un   ouDl   incontournable   pour   une   bonne   promoDon  de  l’entreprise  d’architecture.  L’image  devient  un  support   commercial,   une   référence   qui   doit   faire   vendre.   La   promoDon   des   travaux  d’agence  et  des  réalisaDons  au  travers  des  sites  internet  ou   de   tout   autres   moyens   de   communicaDon   est   un   des   moyens   les   plus   sûr   pour   sDmuler   l’accès   à   la   commande.   La   communicaDon   autour  des  projets  est  un  ouDl  pour  permegre  la  commande  mais  la     29


Dessin de  Sol  EHRLICH  «  Image  de  l’Architecte  »  -­‐  1959  

30


rentabilité d’une   agence   n’est   pas   forcément   directement   liée   à   la   commande.  

Au travers   de   ce   développement,   je   peux   affirmer   que   l’architecte   est  le  garant  de  l’évoluDon  du  projet,  de  la  concréDsaDon  d’une  idée   et  de  sa  justesse  dans  la  matérialisaDon  de  la  pensée.  La  mission  de   l’architecte   dépasse   la   noDon   humaine,   sociale   et   technique,   c’est   aussi   un   geste   poliDque.   L’architecte   doit   être   mulD-­‐visages.   Diplomate,   il   doit   savoir   parler,   convaincre,   vendre.   Il   doit   savoir   défendre   une   idée,   gérer   une   entreprise,   manager,   compter   et   projeter.   L’architecte   doit   être   technicien   et   ingénieur.   Tous   ces   savoirs   font   parDe   d’un   long   mais   essenDel   apprenDssage   grâce   à   l’expérience  mais  aussi  à  la  formaDon  conDnue,  obligatoire  pour  les   architectes  HMONP.  Tout  cela  nécessite  cependant  du  temps.  

C’est au   travers   de   la   noDon   du   temps   et   de   son   opDmisaDon   que   je   souhaite   énumérer   quelques   clés   qui   selon   moi   permegraient   de   mieux  gérer  la  rentabilité  d’une  agence  d’architecture.     Le   temps,   c’est   de   l’argent.   Le   projet   architectural   a   bien   souvent   besoin  de  beaucoup  de  temps  et  d’énergie  pour  voir  se  concréDser  à   terme   l’objet   architectural.   C’est   ce   temps   de   gestaDon   et   de   producDon   que   chaque   architecte   doit   compter.   Sans   rentrer   dans   un   décompte   permanent   des   heures   effectuées,   facturées   et   des   indemnités  perçues,  l’architecte  doit  de  manière  opDmum  gérer  au   mieux  ses  temps,  ses  délais  dans  le  but  de  lui  garanDr  toujours  une   certaine  marge,  temporelle  mais  aussi  financière.   31


32


II/ La  ges2on  des  temps    

Ma collaboraDon  avec  Vincent  Benhamou  m’a  permis  d’observer  les   phases   d’évoluDon   de   la   profession   et   notamment   les   difficultés   croissantes   à   conjuguer   projets   et   juxtaposiDon   des   temps.   Il   me   paraît   donc   important   de   traiter   la   noDon   du   temps   accordé   aux   projets,  le  temps  partagé  entre  lenteur  et  accéléraDon  contrainte  et   de   réfléchir   aux   éventuelles   possibilités   d’adaptaDon   au   temps   de   concepDon/réalisaDon,   pas   toujours   compaDbles   avec   l’exercice   de   la  profession  et  la  rentabilité  d’une  agence  d’architecture.  

L’architecte doit   sans   cesse   s’adapter   aux   contraintes   de   temps   imposées  successivement  par  l’administraDon,  la  maitrise  d’ouvrage,   les  bureaux  d’études  et  les  entreprises.   Cependant   l’acte   architectural   impose   une   suite   logique   de   temporalité   établie   et   incompressible   selon   moi.   Mon   expérience   sur   ces   seize   derniers   mois,   de   séquences,   d’arDculaDons,   de   rapports   d’échelles…   se   succèdent,   s’enchainent   et   se   complètent   entrainant   l’évoluDon   lente   mais   sûre   du   projet   et   la   mutaDon   de   l’idée   jusqu’à   son   irréversibilité,   jusqu’à   sa   concréDsaDon   finale,   l’objet  architectural.   33


De cege   réflecDon,   je   Dre   le   constat   de   la   manière   dont   le   temps   accompagne  la  démarche  de  concepDon  et  réalisaDon.  C ’est  dans  ce   sens   que   le   temps   cadence   la   producDon.   Je   m’agarderai   alors   à   parler   de   ce   processus   d’accéléraDon   et   de   compression   du   temps   pour  une  meilleure  rentabilité  au  sein  d‘une  agence.  Mais  qu’est  ce   que  le  temps?  

Temps: nom  masculin  du  la7n  Tempus  

No2on fondamentale:   conçue   comme   un   milieu   infini   dans   lequel   se   succèdent   les   événements   et   souvent   ressen7e   comme   une   force   agissant  sur  le  monde,  les  êtres.  

No2on physique:   durée   considérée   comme   une   unité   mesurable.   Paramètre   permeDant   de   repérer   les   événements   dans   leur   succession.   Chacune   des   phases   successives   d’une   opéra7on,   d’une   ac7on.   Par7e  de  défini7on  extraite  du  Pe7t  Larousse,  2008  

Il apparait   difficile   de   définir   clairement   le   temps   tant   celui-­‐ci   est   vaste.   Mais   le   temps,   si   présent   pourtant   insaisissable,   rythme   nos   vies,   privée   et   professionnelle,   notre   travail,   notre   réflexion   et   limite   nos   acDons.   En   musique,   le   temps   devient   rythmique.   En   mathémaDque,  il  devient  mesure.  Qu’en  est-­‐il  en  architecture?     34


Le temps  en  architecture  est  moteur,  il  est  la  garant  de  l’évoluDon  du   projet,   de   l’idée   génératrice   vers   l’acte   de   bâDr,   il   est   négociateur,   extensible   et   fondamental.   «   Comment,   aujourd’hui,   retrouver   le   temps   ?   »   Pierre   Thibault,   architecte   Québécois   s’est   aussi   posé   la   quesDon.  

35


36


1/ Le  temps  de  la  concep2on  

     

Chaque agence   adapte   sa   manière   de   créer   le   projet   comme   il   l’entend,  sa  façon  de  concevoir  l’exercice  de  la  maitrise  d’oeuvre  en   foncDon  de  ses  compétences,  aspiraDons,  tailles,  relaDons…   Si   comme   je   l’imagine,   dans   les   agences   importantes   la   réparDDon   des  tâches  est  structurée,  dans  une  peDte  agence  comme  la  nôtre,   la   polyvalence   et   la   flexibilité   s’imposent   nécessairement   de   par   la   diversité  des  commandes  et  des  clients.   L’organisaDon   de   l’agence   s’est   imposée   à   moi   dans   un   premier   temps   en   foncDon   des   capacités,   des   foncDons   spécifiques   et   du   degré   de   responsabilité   de   chacun.   La   réparDDon   du   travail   et   son   exercice   que   ce   soit   au   sein   de   l’agence   ou   en   extérieur   est   établi,   permegant   à   chacun   de   s’épanouir,   en   autonomie   de   décisions,   de   moyens  et  de  mouvements.  Cege  liberté  nous  permet  de  gérer  nos   emplois   du   temps.   En   établissant   un   degré   d’importance   sur   chacune   des   tâches,   nous   nous   adaptons   aux   impéraDfs   de   l’agence,   à   la   gesDon   dans   un   laps   de   temps   de   plusieurs   projets   dans   des   phases   d’évoluDon   différentes.   Ces   obligaDons   nous   obligent   constamment  à  rentabiliser  le  temps  passé  et  nous  confrontent  aux   ressources  temporelles  disponibles,  souvent  contraintes.  Je  parle  ici     du  temps  pour  l’architecte,  le  temps  qui  se  vend.  

37


Infographie de  Venn  Diagram  -­‐  2013  

38


Le mode   de   foncDonnement   de   l’agence   soumis   à   la   précipitaDon   et   à   l’urgence   m’implique   plus   fortement   dans   l’affirmaDon   de   mes   responsabilités,  dans  mes  prises  de  décisions  et  dans  l’organisaDon   de   mon   temps   de   travail.   Je   trouve   que   le   temps   me   met   une   pression,   irraDonnelle   pourtant   mais   bien   présente.   Travailler   dans   l’urgence,  j’y  suis  devenue  presque  habituée.  Et  je  ne  parle  pas  des   temps   de   compéDDon,   de   rendus   de   concours,   ces   périodes   de   conjonctures   économiques   difficiles,   lorsque   l’incerDtude   et   le   besoin  se  font  ressenDr.     En  situaDon  de  stress,  nous  faisons  bien  souvent  appel  à  toutes  nos   ressources   disponibles.   L’acuité   de   nos   percepDons,   l’agilité   de   nos   sens,   la   rapidité   de   nos   acDons   et   prises   de   décisions   sont   ainsi   décuplées.  Malheureusement,  cege  sensibilité  est  aussi  épuisante  et   l’urgence  ne  peut  être  que  de  courte  durée.  A  l’inverse,  l’organisme   se  faDgue,  s’irrite  jusqu’au  point  de  rupture  et  le  travail  devient  bien   souvent  inefficace  et  les  relaDons  impossibles.  L’équilibre  nécessaire   est  perturbé.   Dans  la  rapidité  et  l’urgence,  je  me  quesDonne  sur  le  projet  en  lui-­‐ même.   La   nécessité   de   prendre   des   raccourcis,   de   recycler   certaines   soluDons   déjà   vues,   de   précipiter   certaines   phases…ce   processus   écourté  ne  rend  t-­‐il  pas  le  projet  branlant  et  défaillant  ?     On   dit   souvent   que   «   gagner   du   temps,   c’est   gagner   de   l’argent   »,   oui   mais   pas   là   !   Les   projets   rapides   et   pas   chers   ont   été   démontrés.   L’éthique   professionnelle   de   l’architecte   et   sa   déontologie   font   que   nous   ne   pouvons   pas   vendre   un   «   projet   laid   »,   comme   l’illustre   l’infographie.  Au  travers  des  différents  projets,  je  me  suis  confrontée   à   des   clients   dont   leur   but   premier   était   le   coût   et   les   délais   bien   souvent  contraints  pas  l’argent.  Ce  cercle  vicieux  nous  rend  la  tâche   plus   difficile.   D’un   coté,   la   nécessite   de   prendre   notre   temps   pour   une   gestaDon   du   projet   opDmisé,   d’un   autre   des   prestaDons   39


intellectuelles nécessaires   au   projet   qui   doivent   se   vendre.   Le   temps   engagé  dans  les  phases  de  concepDon  générale  coûte  cher.     Ces  temps  raccourcis  megent  la  qualité  de  l’architecture  en  danger   mais   aussi   la   profession   en   elle-­‐même.   En   effet,   on   parle,   dans   de   tels  cas  bien  souvent  de  dumping  des  honoraires.  Certains  taux  des   honoraires   sont   négociés   à   la   baisse   en   foncDon   de   la   charge   de   travail.   Certaines   structures   sont   directement   mises   en   péril,   les   relaDons  entre  les  acteurs  mais  aussi  l’intérêt  de  l’architecture  et  sa   durabilité.   L’architecte   joue   un   rôle   très   important   dans   la   prise   en   compte   de   l’architecture   dans   l’inconscient   collecDf.   Notre   profession  a  trop  longtemps  été  dévalorisée.  

La profession   de   l’architecte   est   ainsi   partagée   entre   des   périodes   d’effervescences   (concours,   rendus   obligatoires   pour   facturaDons…)   et   de   longues   périodes   d’agentes   soumises   à   la   manipulaDon   de   choses   lourdes   (réglementaDons   PLU,   programmaDon,   réglementaDons  techniques  etc…)  ou  lentes  (insDtuDons,  permis  de   construire,   déclaraDons   préalables   etc…).   Toutes   ces   périodes     doivent   composer   avec   l’ouDl   temps.   On   parle   dans   ce   sens   de   compression   ou   d’éDrement   du   temps,   d’adaptabilité   de   l’ouDl   laissant   le   projet   graviter   autour   d’une   acDon   presque   jamais   terminée,   à   perfecDonner   bien   souvent   ou   même   à   reprendre   parfois.   On   peut   se   rendre   compte   chaque   jour   à   quel   point   la   noDon   du   temps   en   agence   est   flexible,   devant   s’adapter   aux   exigences   de   la   clientèle,   des   administraDons,   des   entreprises.   La   réponse   à   ces   exigences   est   néanmoins   mulDple.   Elle   peut   être   immédiate   ou   40


progressive, variable   en   foncDon   du   choix   de   l’organisaDon   de   l’entreprise  d’architecture.   L’art  de  prendre  son  temps.     Dans   la   praDque   de   la   concepDon,   en   phase   esquisse,   le   temps   d’incubaDon   et   le   processus   de   maturaDon   de   l’idée   sont   cruciaux.   Laisser  place  à  l’imaginaDon,  prendre  des  notes,  y  réfléchir,  faire  des   croquis,   raturer,   triturer,   retourner   sur   le   site,   s’en   imprégner,     revenir   et   avoir   le   temps   d’y   songer.   Ce   balisage   intellectuel   va   progressivement   megre   en   place   l’idée   même   du   projet,   maitriser   sans   figer,   cheminer   sans   altérer.     L’art   de   prendre   son   temps   doit   être  uDlisé  au  profit  du  projet.  Ces  instants  où  l’on  se  dévoile  doivent   être   des   moments   de   plaisir,   partagés   ou   non,   à   la   recherche   de   l’évidence   et   de   la   justesse   qui   fera   la   valeur   même   de   l’oeuvre   architectural.  Mais  en  a-­‐t-­‐on  vraiment  le  temps?   «  L’architecte  doit  savoir  aDendre,  c’est  le  seul  moyen  d’être  créa7f.   Ce   mé7er   est   un   mélange   de   technique   et   de   spiritualité,   de   créa7vité  aussi.  »   La  Désobéissance  de  l’Architecte,  Conversa7on  avec  Renzo   Cassignoli,  Renzo  PIANO,  édiDon  ARLEA,  n°138,  p.16  

RENZO Piano   met   en   évidence   l’opposiDon   à   laquelle   chaque   architecte   est   confronté,   qui   n’est   pas   sans   conséquence   sur   le   devenir  de  l’architecte  et  sa  gesDon  d’agence.   Si  l’on  respectait  réellement  les  temps  à  passer,  la  charge  de  travail   serait  considérable.  Je  me  souviens  d’un  travail  sur  l’élaboraDon  de   détails   construcDfs,   un   travail   de   très   longue   haleine,   où   il   a   fallut   faire,  défaire,  refaire  et  encore  défaire  pour  parvenir,  peDt  à  peDt  à   41


l’évidence, à  la  pureté  du  détail.  Qui  n’a  donc  jamais  passé  un  temps   inconsidéré   sur   un   tout   peDt   détail   ?   Et   le   projet   regorgeait   de   détails   comme   celui-­‐ci.   Je   me   souviens   aussi   d’un   temps   passé   sur   une  commande  d’appareillages  sanitaires.  Toujours  dans  l’intérêt  du   client,  j’ai  fait  et  refait  faire  des  devis,  encore  et  encore.  Ces  temps,   infacturables  et  pourtant  subDls  et  obligatoires…  

Avec le   temps   et   l’expérience   du   projet,   je   me   suis   rendue   compte   que   le   rythme   du   projet   devait   être   imposé   par   l’architecte   lui-­‐ même.   L’architecte,   garant   du   savoir   construcDf,   doit   dans   ce   cas,   renseigner  les  clients  sur  les  possibilités  de  faire  ou  ne  pas  faire.  Dès   les   premières   rencontres   avec   le   maître   d’ouvrage,   l’architecte   doit   clairement   définir   le   rythme   des   étapes,   des   phases   de   travail   qui   s’enchaînent   et   doivent   se   succéder   de   manière   linéaire.   Le   calendrier  doit  être  imposé  par  le  maitre  d’oeuvre  et  non  l’inverse.   Les  condiDons  doivent  être  posées.     Pour  ce  faire,  l’architecte  doit  composer.     Dans   un   premier   temps,   dans   l’élaboraDon   de   son   contrat,   passé   avec  le  maitre  d’ouvrage.  Une  facturaDon  des  prestaDons  au  temps   passé,   le   contrat   doit   clairement   sDpuler   les   temps   nécessaires   à   l’élaboraDon  des  phases  de  concepDon.  Une  facturaDon  de  tous  les   changements   à   la   suite   des   validaDons   de   phase.   Les   changements   occasionnés   par   les   clients   peuvent   être   considérables   et   faire   exploser   les   temps   passés   sur   certaines   des   affaires.   Canaliser   le   client  et  ses  choix  est  indispensable.     Dans  un  second  temps,  en  dynamisant  ses  équipes,  en  organisant  les   temps  d’acDvités  et  en  megant  en  place  des  ouDls  et  méthodes  pour   opDmiser  les  temps  passés  sur  les  études.   42


Le méDer  de  l’architecte  est  une  dépense  d’énergie  considérable  et   une   conDnuelle   bataille   pour   le   respect   de   ses   idées.   Mais   les   prestaDons   intellectuelles   durant   ces   phases   de   concepDon   restent   difficiles  à  vendre  auprès  du  client.  Face  à  la  pression  financière  de   l’entreprise   et   à   l’instabilité   économique   actuelle,   l’architecte   doit   megre   en   place   des   moyens   dans   le   but   d’opDmiser   ses   temps   passés.  

43


2/ Le  temps  de  la  réalisa2on  

La mission   de   l’architecte   ne   se   limite   pas   aux   simples   dessins   du   projet  imaginé.  L’architecte  ne  se  cantonne  pas  qu’aux  quatre  murs   de   son   agence,   bien   au   chaud.   La   praDque   architecturale   est   aussi   faite  sur  le  terrain,  de  visites  sur  les  chanDers,  les  pieds  et  les  mains   parfois   dans   la   boue.   L’architecte   doit   ainsi   assumer   le   passage   de   l’idée   projetée   à   la   construcDon   concrète   de   l’objet,   il   doit   osciller   entre  ces  deux  pôles  que  sont  la  concepDon  et  la  réalisaDon.   Déjà   une   limite   se   fait   senDr,   contrairement   au   temps   de   concepDon   passé   en   agence,   le   temps   de   réalisaDon   s’opère   presque   essenDellement  à  l’extérieur,  sur  les  chanDers,  chez  les  fournisseurs   et  arDsans  avec  toutes  les  contraintes  environnantes.  

Si la   phase   de   concepDon   passe   par   des   phases   successives   de   changements   incontournables   et   légiDmes,   celle   de   réalisaDon   est   relaDvement   figée   malgré   la   mulDplicaDon   des   acteurs   et   partenaires  et  malgré  leurs  exigences  respecDves.  Chacun  oeuvre  à   la  promoDon  du  projet  architectural,  ensemble  l’oeuvre  s’érige.   D’après   Jean-­‐Pierre   BOUTINET,   l’élaboraDon   du   projet   passe   successivement  par  des  acteurs  différents,  à  savoir  dans  un  premier   temps  le  maître  d’ouvrage,  iniDateur  du  projet,  puis  dans  un  second   44


temps par   le   maître   d’oeuvre   porteur   des   intenDons   de   projet   et   enfin  des  entreprises  détentrices  des  compétences  et  de  la  maitrise   du  travail  à  accomplir.  Il  décrit  les  partenaires  dans  le  processus  de   réalisaDon  comme  les  suivants:   «   Le   premier   est   inscrit   dans   l’étymologie   même   du   terme   architecture,   l’   «   archi   »,   à   l’origine   de   la   concep7on   de   l’oeuvre   et   incarné   par   la   maitrise   ;   la   «   tecture   »   qui   renvoie   à   l’ar7sanat,   à   l’ingénierie,   à   l’ac7vité   technique   de   produc7on,   chargée   de   la   réalisa7on  à  travers  des  règles  de  construc7on  auxquels  les  ar7sans   techniciens  devront  se  confronter.   A  ce  premier  couple  se  superpose  un  second,  qui  toutefois  le  précède   chronologiquement,   représenté   par   le   maître   d’oeuvre   et   le   maître   d’ouvrage,  à  l’origine  de  l’inten7on  ini7ale,  négociée  entre  ces  deux   membres.  »   Jean-­‐Pierre  BOUTINET,  Anthropologie  du  projet,  PUF,  2012,  p.179   L’architecte,  encore  au  coeur  des  débats  et  de  l’interêt  du  projet,  est   une  fois  de  plus  le  garant  de  la  réalisaDon  des  travaux.  Plus  encore,   l’architecte   qui   a   pour   rôle   de   diriger   l’exécuDon   des   travaux   a   une   mission   extrêmement   importante   dans   l’élaboraDon   et   la   concréDsaDon   du   projet.   Cege   phase   succède   la   phase   concepDon,   phase  nécessaire  dans  la  programmaDon,  décisions,  choix.  On  peut   appuyer   le   fait   de   dire   que   la   mission   de   direcDon   d’exécuDon   des   travaux  est  en  quelque  sorte  un  geste  poliDque  car  c’est  avant  tout   la  mise  en  oeuvre  d’une  idée  jusqu’alors  sur  papier.  L’architecte  dans   un  tel  cas  doit  faire  preuve  de  diplomaDe  et  de  rigueur  dans  le  but   de  respecter  au  plus  juste  et  faire  valoir  le  travail  établi  en  amont.  La   mission   d’exécuDon   des   travaux   est   une   étape   devant   se   faire   avec   des   personnes   spécialisées,   ici   des   entreprises   et   experts   du   bâDment.  La  mission  doit  se  réaliser  par  l’intermédiaire  de  réunions   45


hebdomadaires, de   discuDons,   d’échanges,   par   le   partage   des   savoirs  et  des  connaissances.     Le   chanDer   devient   immanquablement   un   lieu   important   de   socialisaDon.   La   diversité   des   savoirs-­‐faire,   des   caractères,   des   méthodes   et   normes   de   travail   font   du   chanDer   un   espace   où   les   idées   se   confrontent   et   où   tout   devient   alors   possible.   Le   chanDer   comme  j’ai  pu  le  côtoyer  est  représentaDf  de  la  structure  sociale  de   la  société.  La  pluralité  des  intervenants  et  de  leurs  savoirs-­‐faire  font   du   chanDer   un   espace   d’échanges   des   savoirs   et   de   partage   d’expériences.   L’architecte   doit   toutefois   savoir   se   faire   respecter.   Un   respect   humain   mais   aussi   un   respect   de   la   concepDon   et   des   délais.   Le   travail  de  l’architecte  est  un  travail  de  négociaDon  permanente  entre   les   agentes   réelles   d’un   coté   et   les   possibilités   de   faire,   souvent   limitées  par  les  budgets  ou  les  temps  imparDs.  La  mulDplicaDon  des   acteurs,  la  segmentaDon  des  tâches,  les  délais,  la  gesDon  humaine  et   sociale  entraînent  bien  souvent  des  dysfoncDonnements  techniques   mais  aussi  d’intérêt  sur  les  chanDers.  

Tous ces  paramètres  qui  selon  moi  doivent  être  combinés  pour  une   bonne   gesDon   des   travaux   nécessitent   un   temps   considérable.   Etre   présent   à   chaque   étape   importante,   veiller   à   la   bonne   mise   en   oeuvre,   anDciper   les   oublis,   coordonner   sans   précipiter…   Ce   travail   demande   un   temps   important   parfois   chronophage   dans   certains   cas   de   réhabilitaDon   d’anciens   bâDments.   Accélérer   le   temps,   les   temps   de   déplacement,   de   transmission   d’informaDons   et   donc   de   producDon.  Voila  donc  la  réelle  demande  des  clients.     46


Je m’étonne   quelques   fois   de   la   façon   dont   on   répond   instantanément   aux   clients   désireux   de   changements.   Les   entreprises   devant   s’adapter   aux   exigences   de   la   maitrise   d’ouvrage,   en  direct  lors  des  réunions  de  chanDer  hebdomadaires.   L’objecDf   bien   évidemment   étant   de   produire   plus   dans   un   temps   idenDque.  

Le travail  d’exécuDon  est  un  déploiement  considérable  de  temps.  Ne   serait-­‐il   pas   intéressant   de   savoir   partager,   d’apprendre   à   déléguer   ces  phases  de  travail  intense  ?   La   mission   de   direcDon   d’exécuDon   des   travaux   est   la   suite   logique   de   la   mission   de   concepDon.   Suivre   cege   mission   permet   à   l’architecte  de  suivre  l’évoluDon  et  la  bonne  mise  en  oeuvre  de  son   ouvrage   conçu   préalablement.   Tout   au   long   du   chanDer,   il   a   la   possibilité   de   suivre   la   bonne   conformité,   de   constater   certains   points   criDques,   à   développer   ou   re-­‐développer,   suivre   les   travaux   supplémentaires   exigés   ou   nécessaires   tout   en   ayant   la   bonne   connaissance  de  l’état  d’avancement  de  la  construcDon  (condiDons,   mise  en  oeuvre,  état  des  matériaux,  détails  techniques…).     La   mission   de   direcDon   d’exécuDon   des   travaux   a   également   un   avantage  financier.  La  phase  concepDon  se  déroule  bien  souvent  en   collaboraDon   avec   des   bureaux   d’études.   Les   honoraires   peuvent   alors   être   réparDs.   La   mission   de   direcDon   d’exécuDon   des   travaux   représente   en   moyenne   35%   des   honoraires   totaux.   La   marge   de   l’architecte   est   quasiment   garanDe   si   les   études   et   dossiers   descripDfs  ont  bien  été  rédigés  en  amont.  L’architecte  a  la  possibilité   de   garder   la   mission   d’opéraDon   et   la   récepDon   des   travaux   plus   facilement   avec   la   mission   de   direcDon   d’exécuDon   des   travaux,   lui   garanDssant  presque  1,2%  du  montant  total  des  travaux.  En  suivant   47


les travaux,   l’architecte   assure   son   idée,   gère   les   entreprises   mais   aussi   la   maitrise   d’ouvrage,   les   délais,   assure   le   suivi   des   décomposiDons  des  prix  généraux  et  forfaitaires,  fichiers  quanDtaDfs   donc   assurer   la   bonne   maitrise   de   ses   budgets.   De   cege   façon,   l’architecte   instaure   la   poliDque   de   la   gesDon   du   chanDer.   Responsable  et  engagé,  il  peut  ainsi  gérer  plus  largement  les  temps   d’exécuDon.   La   mission   de   direcDon   d’exécuDon   des   travaux   possède   un   autre   rôle   très   important   pour   l’architecte,   celui   de   la   «   formaDon   »   conDnue   qui   alimente   la   concepDon   des   futurs   projets.   Pas   tout   le   temps   évidentes,   la   réalisaDon   et   l’exécuDon   des   idées   demandent   une   grande   connaissance   des   techniques   et   savoirs   de   mise   en   oeuvre   ;   réalités   structurelles,   problème   de   portance,   fixaDon,   assemblages,   détails   d’étanchéité,   composiDons   des   éléments   construcDfs   etc….   L’évoluDon   des   réglementaDons   dans   le   domaine   de   la   construcDon   (normes   construcDves   et   réglementaires,   enjeux   environnementaux,   test   d’étanchéité   …)   a   fait   émerger   un   nombre   considérable   d’intervenants   supplémentaires   très   spécialisés.   Ces   connaissances   restent   nécessaires   à   l’architecte   pour   une   bonne   gesDon   des   coûts.   L’architecte   a   le   devoir   de   conseil   envers   les   clients  et  donc  doit  détenir  les  connaissances,  même  succinctes  des   missions   et   tâches   essenDelles   à   réaliser   lors   de   la   construcDon   du   projet.   N’oublions   pas   que   le   chanDer   est   aussi   un   lieu   de   concepDon,  s’appuyant  ainsi  sur  les  compétences  et  expériences  de   chacun  pour  mieux  appréhender  les  techniques  à  megre  en  oeuvre   et  les  moyens  de  producDon.  

48


Malgré le   temps   nécessaire   à   passer   sur   les   chanDers,   en   déplacements,   loin   de   la   producDon   graphiques   d’agence,   l’exécuDon   des   travaux   est   un   passage   incontournable   dans   l’élaboraDon   de   la   mission   de   l’architecte   HMONP.   Tous   ces   temps   sont   bénéfiques   pour   une   meilleure   opDmisaDon   du   projet   sans   toutefois  aller  à  l’encontre  de  la  rentabilité  financière  de  l’agence.    

49


50


III/ Mes  champs  d’ac2ons  professionnels    

L’architecture reste   une   noDon   complexe   propre   à   chacun.   La   créaDon   architecturale   a   ses   exigences   qui   limitent   les   possibilités   infinies  de  l'imaginaDon.  L’architecture  est  pensée  avant  tout  pour  et   par   l’homme,   elle   possède   une   portée   sociale   et,   est   inséparable   d'une  prise  en  compte  des  praDques  et  des  usages  de  la  société  dans   laquelle  elle  s’implante.  Une  prise  en  compte  du  contexte  poliDque,   économique   et   social   est   indispensable   afin   de   contribuer   à   structurer   l’espace   urbain   et   à   en   faire   un   point   névralgique   du   territoire.   L'architecture   se   révèle   alors   porteuse   d'enjeux   qui   dépassent  le  cadre  des  formes  et  de  leurs  évoluDons.   Je  me  quesDonne  alors  sur  la  praDque  de  l’architecture,  la  mienne   en  parDculier,  celle  que  je  souhaite  exercer  dans  un  futur  proche.  Je   pense  notamment  à  l’exercice  de  la  profession  en  milieu  rural,  sur  le   marché  privé  et  commande  en  habitaDon.  

51


52


1/ Aspira2ons  et  éthique  professionnelle  

L’architecte joue   un   rôle   complexe   au   sein   de   sa   société.   Il   est   d’autant   plus   tributaire   des   ressources   locales,   des   matériaux   nouveaux,   des   techniques   novatrices,   des   croyances   et   formes   de   pensées   de   la   société   et   de   sa   civilisaDon.   L'architecte   est   d'abord  l'homme  de  son  temps,  l'homme  d'une  situaDon  poliDque  et   d'un  moment  actuel.   L’uDlisaDon   innovante   des   matériaux   ancestraux   (bois,   paille,   chaume,   terre,   pierre   etc…)   peuvent   redevenir   courant   dans   les   logements   et   l’habitaDon   à   usage   privé.   Je   souhaite   exercer   ma   profession   au   travers   de   filières   courtes,   Drant   parD   des   ressources   de  chaque  région.     Les   différents   palmarès   des   construcDons   nouvelles   uDlisant   ainsi   ces   procédés   ancestraux   ont   prouvé   leur   efficacité   et   la   créaDvité   des  concepteurs  et  arDsans.     L’architecture   éco-­‐responsable.   C’est   ce   genre   d’architecture   que   je   souhaiterais   développer   à   prochain   terme,   dans   une   praDque   personnelle   de   l’architecture   comme   je   l’entends.   L’uDlisaDon   du   bois,   de   la   pierre,   de   la   terre,   de   la   paille,   du   chanvre,   du   roseau…   Ces   matériaux   se   trouvent   bien   souvent   proches   des   lieux   de   construcDon  et  doivent  être  à  mon  sens  uDlisés  plus  largement.  D’un   53


coté pour   la   douceur   des   matériaux,   de   leur   qualité   structurelle,   technique   et   économique.   Avec   l’augmentaDon   de   la   populaDon   et   donc  la  demande  en  construcDon,  il  me  semblerait  normal  d’adapter   l’offre   car   les   ressources   s’amenuisent.   UDliser   la   juste   qualité   du   bon   matériaux   au   bon   endroit.   Des   associaDons   de   matériaux   permegent   également   d’opDmiser   les   propriétés   mécaniques   de   chacun.   L’architecture   dans   ce   sens,   en   réuDlisant   les   matériaux   oubliés,   en   élaborant   le   réemploi   des   matériaux,   en   réinventant   l’usage   de   certains   matériaux…   proposerait   une   gamme   de   construcDon  tout  autre.     Intéressée   par   ces   types   et   méthodes   de   construcDon,   je   me   suis   renseignée  sur  la  praDque  régionale  et  locale  de  l’architecture  avec   des   matériaux   vernaculaires.   Je   me   suis   étonnée   du   peu   d’intérêt   que  cela  représentait  dans  la  région  Yvelines,  dans  l’Ouest  parisien.   Je  pense  que  cege  offre  pourrait  convenir  à  une  certaine  populaDon,   friande   de   «   nouvelles   »   façons   de   construire   avec   des   ressources   locales  exploitables.  Proche  de  la  Beauce  et  du  grenier  de  la  France,   je   pense   réellement   que   de   nombreux   matériaux   sont   disponibles.   Je   souhaite   travailler   en   étroite   collaboraDon   avec   les   arDsans.   Je   pense   qu’introduire   des   arDsans   dès   les   phases   de   concepDon   permegrait   une   amélioraDon   de   la   concepDon   et   des   mis   au   point   techniques.   L’architecture   prendrait   un   sens   différent.   Cet   emploi   des  ressources  et  des  savoirs-­‐faire  locaux  en  milieu  rural  offrirait  une   architecture   spécifique,   bien   ancrée   au   sein   d’une   culture   locale   régionale.  

54


2/ Trouver  l’accès  à  la  commande    

L’accès à   la   commande   reste   la   clé   essenDelle   de   notre   travail.   J’évolue  depuis  ma  sorDe  d’école  dans  le  domaine  du  marché  privé,   sensiblement  différent  de  celui  du  marché  public.     La   fidélisaDon   des   clients   en   marché   privé   est   essenDelle.   Une   relaDon  de  confiance  doit  s’installer  et  il  est  plutôt  fréquent  de  voir   émerger   un   réseau   et   des   connaissances   par   bouche   à   oreille.   Le   client  doit  être  saDsfait  du  travail  accompli,  des  liens  se  créent…mais   la  concurrence  est  rude.   Je  me  quesDonne  sur  les  manières  d’avoir  accès  à  la  commande.   Je   reste   convaincue   que   l’accès   à   la   commande   privée   se   fait   essenDellement  par  le  biais  de  réseau  personnel  (famille,  amis…)  ou   professionnel   (entrepreneurs,   confrères…).   En   tant   que   jeune   architecte,  l’accès  à  la  commande  publique  est  selon  moi  bien  plus   difficile.  Elle  peut  se  faire  au  travers  des  concours  d’idées  suivi  d’un   marché  ou  de  commandes  directes  cependant,  limitée  à  un  certain   montant.     A   l’heure   actuelle   et   tenant   compte   de   notre   acDvité   française   et   économique  au  ralenD  ainsi  que  de  notre  jeune  expérience,  je  pense   que   l’accès   à   la   commande   se   fait   essenDellement   par   le   biais   des   praDques   parallèles   et   alternaDves.   Je   pense   notamment   à   des   praDques  qui  divergent  du  point  de  vue  strictement  architectural.  Le   55


conseiller d’état   et   expert,   le   commissaire   d’exposiDon,   le   juré   de   concours,   l’enseignant   ou   encore   les   chercheurs   ont   une   praDque   commune   avec   celle   de   l’architecte.   Ces   praDquent   intéressent.   L’architecture   est   une   discipline   qui   passionne   voire   exalte.   Elle   se   nourrie   de   bien   d’autres   disciplines,   elle   se   lie   à   d’autres   savoirs,   d’autres  pensées  qui  se  confrontent.  L’architecture  n’en  devient  que   meilleure.   Je   pense   notamment   aux   associaDons   de   chasseurs.   Curieuse   des   chasses   qui   se   déroulent   en   forêt   domaniale   de   Rambouillet,   j’ai   éprouvé  le  désir  de  parDciper  à  l’une  d’elles.  Rapidement  introduite   dans   le   milieu,   j’ai   pu   me   rendre   compte   des   besoins   d’aménagements   et   des   projets   de   développement   architecturaux   dans   ces   sites   classés   et   tous   extraordinaires.   La   conversaDon   s’oriente,   les   idées   fusent,   les   contacts   se   précisent,   les   contrats   tombent.   Voila   un   dimanche   efficace   et   un   marché   qui   s’avère   promegeur.   Je  suis  convaincue  que  la  clé  de  l’accès  à  la  commande  passe  avant   tout  par  la  communicaDon,  par  la  manière  de  se  faire  introduire  et   Dsser   des   liens   et   par   le   fait   de   savoir   se   disDnguer   des   autres   au   travers  ses  références  et  praDques  nouvelles.  

56


Il faut   dire,   pour   commencer,   combien   le   mé7er   d’architecte   est   complexe.  L’architecte  en  tant  que  meDeur  en  forme  d’un  projet  est   aujourd’hui   un   personnage   pathé7que:   un   personnage   d’une   autre   époque.  C ’est  dans  ce  sens  que  j’ai  dit  craindre  le  crépuscule  de  ceDe   profession.  Il  s’agissait  d’une  provoca7on,  naturellement,  parce  que   l’architecture   existera   toujours.   Ce   que   je   crains   surtout,   c’est   l’incompétence,  la  présomp7on,  le  manque  d’amour  pour  ce  mé7er.   Ce   mé7er   est   un   mé7er   de   service,   parce   que   l’architecture   est   d’abord   un   service.   C’est   un   mé7er   complexe   parce   que   le   moment   expressif   formel   est   un   moment   de   synthèse   fécondé   par   tout   un   contexte:   l’histoire,   la   société,   le   monde   réel   de   personnes,   leurs   émo7ons,   leurs   espoirs,   leur   aDentes;   la   géographie   et   l’anthropologie,  le  climat,  la  culture  du  pays  où  tu  travailles;  et  puis   la  science,  l’art.  Parce  que  l’architecture  est  un  mé7er  d’art,  en  tant   que  mé7er  scien7fique.  C ’est  même  là  sa  spécificité.  

Renzo PIANO,  La  Désobéissance  de  l’Architecte,  Conversa7on  avec   Renzo  Cassignoli,  EdiDon  ARLEA,  n°138,  p.21/22  

57


Philibert De  l'Orme  «  L'Allégorie  du  bon  architecte  »  1568  

58


Je souhaite  donc  Drer  de  ma  praDque  architecturale,  un  savoir-­‐faire   spécifique   et   ainsi   créer   une   offre   idenDtaire.   Je   souhaite   évoluer   étroitement  liée  aux  entreprises  détentrices  des  savoirs  construcDfs   mais   aussi   en   partenariat   avec   les   architectes,   confrères.   Tout   en   faisant  preuve  d’équité  et  d’objecDvité,  je  pense  que  le  partage  des   idées,   des   réseaux,   des   connaissances   et   compétences   sont   indispensables  au  bon  exercice  de  la  profession  d’architecte  HMONP.     Je   souhaite   par   ce   biais   entretenir   et   améliorer   mes   compétences   car   je   veux   exercer   la   profession   d’architecte   en   toute   intégrité   et   clarté.   J’ai   la   volonté   de   développer   des   réseaux   et   une   clientèle   proches  des  aspiraDons  en  lesquelles  je  crois.     J’ai   donc   la   réelle   volonté   de   vivre   de   ma   passion   de   l’architecture   avec  un  maximum  d’aisance  et  de  fierté.  

59


60


Conclusion

Comme l’introducDon   avait   servi   à   l’annoncer,   ce   mémoire   ne   prétend  pas  faire  le  tour  de  la  quesDon  de  la  praDque  de  l’architecte,   loin   s’en   faut.   Je   me   rends   compte   que   parler   de   la   praDque   de   l’architecture  ouvre  des  champs  d’invesDgaDon  infinis.  Il  n’y  a  pas  un   chapitre   que   j’ai   écrit   qui   ne   m’ait   invitée   à   envisager   la   gesDon   d’agence  sous  une  nouvelle  forme.  Lorsque  j’ai  choisi  d’interroger  la   rentabilité   dans   le   processus   de   l’acte   architectural,   je   l’ai   fait   également   pour   quesDonner   la   manière   de   praDquer   l’architecture   en  général  et  la  mienne  en  parDculier.    

L’efficacité ?   N’est-­‐elle   pas   la   noDon   indispensable   aux   yeux   de   l’architecte   pour   garanDr   la   pérennité   de   son   affaire   ?   L’effet   est   d’autant   plus   grand   qu’il   n’est   pas   directement   visé,   mais   découle   d’un  processus  de  producDon  et  de  rentabilité  engagée.     Le   temps   ?   Ce   constat   sur   le   déroulement   type   d’un   projet,   de   sa   concepDon   jusqu’à   sa   réalisaDon   où   les   délais   sont   sans   cesse   négociés,   où   les   saDsfacDons   des   clients   sont   uniquement   d’ordre   budgétaire   et   temporel.   Ce   constat   de   la   déconsidéraDon   de   l’Architecture  m’afflige,  et  pourtant  bien  réel.   61


L’efficacité permet   néanmoins   de   réduire   les   temps.   Cege   affirmaDon  a  été  démontrée  au  sein  de  mon  agence  notamment  au   cours   de   ces   derniers   mois.   La   ré-­‐organisaDon   de   la   gesDon   d’agence,   la   mise   en   place   de   méthodes,   la   communicaDon,   la   transmission…   Tous   ces   points   essenDels   permegent   certes   d’opDmiser   la   rentabilité   d’une   agence,   d’une   entreprise   d’architecture   mais   ces   propos   théoriques   restent   difficiles   à   appliquer  au  quoDdien  et  l’excepDonnalité  du  client,  de  la  demande   ou  du  projet  nous  obligent  bien  souvent  à  composer.  

En complément,   ne   peut-­‐on   pas   dire   que   la   technique,   la   modernisaDon   ou   les   systèmes   industriels   nous   permegent   de   raccourcir  les  temps  en  architecture  ?   Je   pense   qu’au   delà   de   toute   considéraDon   sur   les   nouvelles   technologies  du  possible,  il  est  nécessaire  à  l’Homme  de  ralenDr  car   l’architecture  ne  résonne  pas  avec  rapidité.  

« L’architecture  est  une  machine  à  ralen7r  le  temps.  »   Laurent  BEAUDOUIN,  Pour  une  architecture  lente,    EdiDon  Quintege,  2007  

Pourtant, dans  la  praDque,  ralenDr  est,  à  priori  facile…   L’architecture   se   saDsfait   de   la   lenteur   a   elle-­‐même.   Elle   nous   fait   bien  souvent  l’éloge  de  la  lenteur…  

62


« L’acte  créateur  par  lequel  naît  une  oeuvre  architecturale  va  au-­‐delà   du   savoir   historique   et   ar7sanal.   La   confronta7on   avec   la   ques7on   du   temps   est   au   coeur   de   cet   acte.   L’architecture,   au   moment   où   elle   naît,   est   liée   d’une   manière   par7culière   au   présent.   Elle   reflète   l’esprit   de   ses   inventeurs,   et   apporte   ses   propres   réponses   à   la   ques7on  du  temps  par  sa  forme  d’u7lisa7on  et  son  aspect,  par  son   rapport  aux  autres  architectes  et  par  sa  rela7on  avec  le  lieu  où  elle   se  dresse.  »   Peter  Zumthor,  Penser  l’architecture,  édiDon  Birkaüser,  2006  

Le rapport  entre  l’architecture  et  le  temps  est  dans  ce  cas  paradoxal.   L’architecture   est   à   la   fois   intemporelle   et   contextuelle.   Nous   sommes   loin   de   la   définiDon   du   temps   opDmisé   dans   le   but   de   rentabiliser  les  coûts.   L’architecture,   bien   malgré   tous   les   moyens   mis   en   oeuvre   pour   la   rentabiliser,   est   inscrit   dans   le   temps   lui   permegant   ainsi   d’exister.   Elle  doit  passer  l’épreuve  du  temps,  celui  de  la  pérennisaDon  et  de  la   durabilité,   celui   qui   permet   d’ancrer   la   construcDon   dans   son   environnement   authenDque.   Nous   parlons   alors   d’une   rentabilité   différente,   celle   de   la   saDsfacDon   intellectuelle,   la   rentabilité   créaDve.  

63


64


Remerciements

Ce mémoire  professionnel  dresse  les  premiers  jalons  à  une  éthique   professionnelle.  Mon  regard  se  tourne  inexorablement  vers  l’avenir,   vers  une  nouvelle  praDque  du  projet,  la  mienne,  celle  en  laquelle  je   crois.   J’ai   été   fascinée   par   la   quesDon   de   l’acte   de   bâDr   dans   un   processus   de   concepDon   et   de   réalisaDon   rentable,   cege   noDon   parfois  oubliée  aux  yeux  de  l’architecte.   Je   Dens   à   remercier   M.   Vincent   BENHAMOU,   qui   de   par   ses   expériences   et   conseils,   a   su   faire   de   ma   mise   en   situaDon   professionnelle   un   moment   riche   en   expériences   et   en   apprenDssage.   Je  remercie  Nadège  BAGARD  qui  a  su  m’orienter  dans  mes  choix  et   réflexions.   Je  Dens  pour  finir  à  remercier  tous  ceux  qui  ont  pu  enrichir  ce  travail   d’écriture   ;   mes   proches,   les   clients,   les   confrères   architectes,   les   entreprises  et  arDsans  avec  qui  j’ai  pu  apprendre.  

65


66


Bibliographie

Ouvrages:

*   FRAC   Franche-­‐Comté   Architecture   et   temps,   EdiDons   Les   Presses  du  réel,  Dijon,  2012     *   HARTMUNT   Rosa,   Aliéna7on   et   accéléra7on,   EdiDon   Eyrolles,  Paris,  2013     *   POSSOMPES   Michel,   La   fabrica7on   du   projet,   EdiDons   Eyrolles,  Paris,  2013      

* JULLIEN  François,  Traité  de  l’efficacité   EdiDons  Biblio  Essais  

* RENZO  Piano,  La  Désobéissance  de  l’architecte,  EdiDon  

*   MARREY   Bernard,   Architecte   Du   maître   de   l’oeuvre   au   disagneur,  EdiDon     2006  

* ZUMTHOR   Peter,   Penser   l’architecture,   EdiDon   Birkaüser,  

67


68


HabilitaDon à  la  Maitrise  d’Oeuvre  en  son  Nom  Propre   HMONP  2015/2016  

Agence d’accueil   Agence  MIRCAM   81  bis,  Route  de  la  troche   78490  GROSROUVRE   T.  06  65  24  71  17   vincent@mircam.com  

Directrice d’étude   Nadège  BAGARD   Maître-­‐assistante  TPCAU  

Tuteur Vincent  BENHAMOU   Architecte  DPLG  et  gérant  de  l’agence  MIRCAM  

69


Pauline LOISY  

Mémoire professionnel   HMONP  année  2015/2016   Ecole  NaDonale  Supérieure  d’Architecture  de  Nancy 70

Profile for Paulineloisy

LOISY Pauline - Mémoire professionnel de l'Habilitation à la maitrise d'Oeuvre en mon Nom Propre  

J’ai souhaité dans mon mémoire professionnel m’attardé sur la manière de gérer l’agence, de gérer une entreprise d’architecture. J’ai voulu...

LOISY Pauline - Mémoire professionnel de l'Habilitation à la maitrise d'Oeuvre en mon Nom Propre  

J’ai souhaité dans mon mémoire professionnel m’attardé sur la manière de gérer l’agence, de gérer une entreprise d’architecture. J’ai voulu...

Advertisement