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Organisation Kantonsspital Winterthur

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Unternehmensentwicklung 1.01 Genehmigt an der Sitzung der Spitalleitung vom 9. Dezember 2009 Letzte Ergänzung: 21. Februar 2013

Aus Gründen der Lesbarkeit wird hauptsächlich die männliche Form verwendet. Die Ausführungen gelten jeweils für beide Geschlechter.

KANTONSSPITAL WINTERTHUR Spitaldirektion, Brauerstrasse 15, Postfach 834, CH-8401 Winterthur, Tel. 052 266 21 21, Fax 052 266 20 43, www.ksw.ch


Kantonsspital Winterthur, Spitaldirektion

Inhaltsverzeichnis 1.

Pr채ambel............................................................................................................................ 3 1.1 Zweck des Dokuments .................................................................................................. 3 1.2 Verh채ltnis von Struktur und Prozessen.......................................................................... 3

2.

Ablauforganisation (Prozesse)......................................................................................... 4 2.1 Prozessmodell............................................................................................................... 4 2.2 Verantwortung ............................................................................................................... 5 2.3 Schnittstellen: Abstimmung der Teilprozesse ................................................................ 5 2.4 Weisungsbefugnis ......................................................................................................... 5

3.

Aufbauorganisation (Struktur) ......................................................................................... 6 3.1 Managementstruktur ..................................................................................................... 6 3.2 Fachstruktur ................................................................................................................ 10

4.

F체hrungsorganisation .................................................................................................... 11 4.1 Grunds채tzliches........................................................................................................... 11 4.2 Leitungsorgane............................................................................................................ 12 4.2.1 Leitung der ersten Managementebene...................................................................................................12 4.2.2 Leitungen der zweiten Managementebene.............................................................................................14 4.2.3 Leitungen der dritten Managementebene ..............................................................................................14

4.3 Gremien ...................................................................................................................... 15 4.3.1 Auf der ersten Managementebene..........................................................................................................15 4.3.2 Auf den weiteren Managementebenen ...................................................................................................15

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1.

Präambel

1.1

Zweck des Dokuments

Das vorliegende Dokument benennt und beschreibt die wichtigsten Prozesse, die Struktur und die Führungsorganisation der Kantonsspitals Winterthur.

1.2

Verhältnis von Struktur und Prozessen

Die Organisation eines Unternehmens muss unter den beiden Gestaltungsaspekten „Struktur“ und „Prozessen“ bzw. „Aufbau“ und „Ablauf“ betrachtet werden: Beim erstgenannten Aspekt geht es primär um Stellengestaltung, Abteilungsbildung und Unterstellungen, beim zweitgenannten Aspekt um die Abfolge von Arbeitsschritten im Hinblick auf die Erfüllung von Kundenbedürfnissen. Beide Gestaltungsaspekte haben je nach Aufgabenstellung ihren Sinn. Bei der Gestaltung der Organisation gilt es zu beachten, dass keine der beiden Sichtweisen vernachlässigt wird und dass eine möglichst grosse inhaltliche Übereinstimmung der Gestaltung von Struktur und Prozessen erzielt wird. Andernfalls ist die Organisation unwirksam: Sie liefert ungenügende Ergebnisse bzw. unterstützt nicht die Umsetzung der Strategie. Im optimalen Fall folgt die Gestaltung der Struktur der Gestaltung der Prozesse.

Teilaufgaben

Stellen

Abteilungen

Aufbauorganisation

Aufgabe

(Struktur)

Aufgabe = Prozess

Kunde/Patient

Teilprozesse

Einzeltätigkeiten

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Organisation des Unternehmens Kunde/Patient

Ablauforganisation (Prozesse)

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2.

Ablauforganisation (Prozesse)

2.1

Prozessmodell

Die Prozesse des KSW sind wie folgt gegliedert: Managementprozesse Planung und Controlling

Organisation

Mitarbeiterführung

(strategisch und operativ)

(Struktur, Prozesse, Projekte, Qualität, Risikomanagement)

(Führen mit Zielen: Leistungsvereinbarung, Leistungsbeurteilung)

Leistungserstellungsprozesse Dept. Chirurgie

Dept. Medizin

Dept. Geburtshilfe und Gynäkologie

Dept. Kinderund Jugendmedizin

Augenklinik

Klinik f. RadioOnkologie

Institut für Anästhesiologie

Institut für Labormedizin

Institut für Pathologie

Institut für Physiotherapie

Institut für Radiologie

Nachbetreuende Stelle

Zuweisende Stelle

Behandlung Stationäre Behandlung ohne Eingriff Stationäre Behandlung mit Eingriff Ambulante Behandlung ohne Eingriff Ambulante Behandlung mit Eingriff

Diagnose Beratung Administration

Disposition

Aufnahme

Koordination

Leistungserf.

Entlassung

Dokumentation

Abrechnung

Supportprozesse Infrastruktur

Versorgung

Personalressourcen

Information und Wissen

PR und Marketing

(Räume, Gebäude, Mobiliar, Geräte, Technik, Informatik)

(Energie, Verbrauchsmaterial, Verpflegung, Wäsche, Medikamente)

(Marketing, Beschaffung, Einsatzplanung, Entwicklung, Freisetzung)

(Informations- und Datenmanagement, Forschung, Lehre)

(Kooperation, Vernetzung, Kundenbindung, Vermarktung Angebot, Öffentlichkeitsarbeit)

Die Managementprozesse dienen der zielorientierten Steuerung des Gesamtunternehmens, der einzelnen Organisationseinheiten und Prozesse sowie der zielorientierten Führung der einzelnen Mitarbeiter. Die Leistungserstellungsprozesse regeln den Einsatz der Ressourcen zur Erzeugung von Dienstleistungen für die Kunden. Die Leistungserstellungsprozesse sind die direkt Kundennutzen stiftenden Prozesse (z.B. Behandlung von Patienten). In den Supportprozessen werden Aufgaben wahrgenommen, die in der Regel nicht direkt kundenbezogen sind. Sie sind für das Funktionieren der Management- und Leistungserstellungsprozesse unabdingbar und haben teilweise einen grossen Einfluss auf diese (z.B. Rekrutierung, Verpflegung, Wäsche).

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2.2

Verantwortung

Jeder Prozess wird durch eine Stelle verantwortet: Durch den Prozessverantwortlichen. Die Verantwortung nimmt er gegenüber dem ihm vorgesetzten Prozesseigentümer wahr. Sie bezieht sich auf die Sicherstellung der Erreichung von angestrebten Ergebnissen (Zielen) wie die subjektiv erlebte Qualität (Zufriedenheit), die objektive Qualität und die durch den Prozess erzeugten Kosten. Diese Verantwortung nimmt der Prozessverantwortliche wahr, indem er die Prozesse im Hinblick auf die angestrebten Ergebnisse gestaltet und für eine entsprechende Durchführung dieser Prozesse sorgt.

2.3

Schnittstellen: Abstimmung der Teilprozesse

Jeder Prozess ist im Sinne eines Teilprozesses selbst Teil eines übergeordneten Prozesses. Die beteiligten Prozess- und Prozessdurchführungsverantwortlichen stimmen ihre Prozesse aufeinander ab.

2.4

Weisungsbefugnis

Im Rahmen der prozessorientierten Zusammenarbeit besteht eine Weisungsbefugnis − des Prozesseigentümers gegenüber dem Prozessverantwortlichen − des Prozessverantwortlichen gegenüber dem Prozessdurchführungsverantwortlichen − des Prozessdurchführungsverantwortlichen gegenüber dem Prozessmitarbeiter.

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3.

Aufbauorganisation (Struktur)

3.1

Managementstruktur

a) Die drei Dimensionen im Überblick Das KSW gliedert sich in der ersten Dimension in die vier grossen Einheiten Departement Chirurgie, Departement Medizin, Departement Geburtshilfe und Gynäkologie sowie Departement Kinder- und Jugendmedizin. Einen Teil ihrer Leistungen erbringen diese Departemente aus Gründen der Wirtschaftlichkeit und Qualität in gemeinsam betriebenen interdisziplinären Fachbereichen (zurzeit 1 Interdisziplinäre Notfallorganisation, OP-Betrieb und Zentrum für Intensivmedizin) oder in durch ein Departement für alle Departemente betriebenen interdisziplinären Fachbereichen (Zentrum für Palliative Care, künftig Akutgeriatrische Assessmentstation). Ergänzt werden die vier Departemente um die kleineren 2 Einheiten Klinik für Radio-Onkologie und Augenklinik . Die Departemente und Kliniken decken das gesamte Kerngeschäft des KSW – die stationäre Akutversorgung – ab. Sie tragen die integrale Verantwortung für die stationären Patienten, die stationären Patientenprozesse (Æ Patientenpfade, Patientenkoordination usw.) und damit auch für die aus der Patientenbetreuung resultierenden Ergebnisse, wie die subjektiv erlebte Qualität (Patientenzufriedenheit), die objektive Qualität und die Fallkosten. Sie verfügen über die stationären Ressourcen (Personal z.B. Pflege, Räume usw.) und verantworten deren Einsatz, nachhaltige Funktionsfähigkeit, Wirkung und Kosten. Neben der ersten Dimension gibt es eine zuarbeitende zweite Dimension: Die Institute erbringen im Auftrag und gemäss Anforderungen der Organisationseinheiten der ersten Dimension medizinische Dienstleistungen (Teilprozesse im Rahmen von Patientenprozessen) und belasten ihnen diese per interner Leistungsverrechnung. Sie erbringen ergänzend selbst Leistungen direkt am Markt, indem sie ein zum Teil ausgedehntes, weitgehend ambulantes Geschäft betreiben. Die Dienste unterstützen die Patientenprozesse der bisher genannten Organisationseinheiten mit diversen, in der Regel nicht direkt patientenprozessbezogenen, Management- und Supportprozessen. Weiter unterstützen sie die Umsetzung der Strategie, indem sie den Departementen und Instituten die entsprechende Infrastruktur zur Verfügung stellen. Die erste und zweite Dimension überlagernd besteht eine dritte Dimension, in welcher einzelne Fachgebiete und Berufsgruppen institutionalisiert gemeinsam fokussiert auf bestimmte Organe, Erkrankungen oder Symptome zusammenarbeiten (z.B. Gefässzentrum, Tumorzentrum, Schmerzzentrum). Sie verfügen in der Regel über keine eigenen Ressourcen. Sie nutzen die Ressourcen der Organisationseinheiten der ersten und zweiten Dimension (Departemente, interdisziplinäre Fachbereiche, Institute). Sie treten gegen Aussen – d.h. gegenüber den Zuweisern, den Patienten und der Öffentlichkeit – 3 als Einheit mit gemeinsamem Angebot, Konzept und Anlaufstelle auf.

1

2 3

Die Departemente Geburtshilfe und Gynäkologie sowie Kinder- und Jugendmedizin führen derzeit eigene dezentrale Notfallstationen. Die Augenklinik führt aus Gründen der Effizienz einen eigenen spezialisierten OP (standardisierte Prozesse). Beide verfügen über keine „eigenen“ Betten. Die Direktoren der Augenklinik und der Klinik für Radio-Onkologie sind dem Spitaldirektor unterstellt, nehmen aber nicht Einsitz in der Spitalleitung, vgl. Kapitel 4.2.1. Wir nennen diese Organisationseinheiten „Zentren“.

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b) Organigramm

c) Die einzelnen Organisationseinheiten Departemente und Kliniken: Die Departemente Chirurgie, Medizin, Geburtshilfe und Gynäkologie sowie Kinder- und Jugendmedizin bilden die Hauptpfeiler der ersten Dimension, welche praktisch das gesamte Kerngeschäft des KSW – die akute stationäre Betreuung der Patienten – repräsentieren. Die einzelnen Fachbereiche innerhalb der Departemente verfügen über keine fest zugeteilten Betten. Es können – wie in der Chirurgie – stationäre Einheiten mit fachlich spezialisierten, lokal konzentrierten Teams (z.B. Viszeralteam) gebildet werden, welche bei Bedarf Patienten anderer Fachgebiete aufnehmen und deren Mitarbeiter in anderen Teams aushelfen und über Grundkenntnisse in den anderen Fachgebieten verfügen. Die Departemente verfügen über Einheiten (z.B. Kardiologie), welche ihre Leistungen einerseits für die Departemente des KSW und andererseits auch „auf eigene Rechnung“ für andere Institutionen des Gesundheitswesens erbringen (z.B. Hausärzte, andere Spitäler, ipw). Diese Leistungen sind als Teile eines Ganzen zu sehen: Sie sind Teilprozesse im Rahmen der Patientenprozesse der Departemente. Zwischen den verschiedenen Teilprozessen, d.h. zwischen den Leistungen dieser auch ambulant tätigen Einheiten und den stationären Einheiten der Departemente bestehen Schnittstellen. Sowohl die Gestaltung der Schnittstellen als auch die Qualität der Leistungen der ambulant tätigen Einheiten selbst haben einen entscheidenden Einfluss auf die Gesamtergebnisse der Patientenprozesse der Departemente (Therapieerfolg, Geschwindigkeit, Notfallabwicklung usw.). Durch eine kundenorientierte Gestaltung ihrer Leistungen tragen diese Einheiten zum Erfolg der Departemente bei. Bei den ambulanten Leistungen, welche diese Einheiten direkt am Markt erbringen, tragen sie selbst die gesamte Verantwortung für die Patientenprozesse und damit auch für die aus der Patientenbetreuung resultierenden Ergebnisse, die wie subjektiv erlebte Qualität (Patientenzufriedenheit), die objektive Qualität und die Fallkosten. Das ambulante Geschäft muss mindestens kostendeckend (inkl. Zinsen und Abschreibungen) betrieben werden. Dieser Mix – Dienstleistungen für das stationäre Geschäft und eigenes ambulantes Geschäft – bringt entsprechende Optimierungs- und Koordinationsaufgaben mit sich.

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Die Klinik für Radio-Onkologie und die Augenklinik erbringen ihre Leistungen weitgehend unabhängig vom übrigen Spitalbetrieb. Die Leistungen werden in der Regel ambulant erbracht. Stationäre Aufenthalte sind kaum durch ihre Leistungen selbst, sondern durch den Allgemeinzustand der Patienten begründet. Die 4 Leistungen der stationären Pflege beziehen sie von den Departementen.

Institute: Die Institute erbringen ihre Leistungen einerseits für die Departemente des KSW und andererseits auch „auf eigene Rechnung“ für andere Institutionen des Gesundheitswesens (z.B. Hausärzte, andere Spitäler, ipw). Der Mix von Dienstleistungen für das stationäre Geschäft und von eigenem ambulanten Geschäft bringt wie bei den für stationäre und ambulante Patienten tätigen Einheiten der Departemente entsprechende Optimierungs- und Koordinationsaufgaben mit sich (vgl. oben). Das Institut für Radiologie erbringt einen Teil ihrer Leistungen auch stationär (z.B. interventionelle Radiologie und Nuklearmedizin mit Bezug der Leistungen der stationären Pflege von den Departementen Chirurgie und Medizin).

5

HRM und Pflege: Die Pflege stellt mittels Pflegestandards eine geeignete Einheitlichkeit der in dezentraler Verantwortung der Departemente erbrachten Pflegeleistungen sicher. Die Organisationseinheit HRM verantwortet die Prozesse rund um die Personaladministration, Besoldung und Personalentwicklung. Das Pflege- und übrige Personal ist dezentral in den Departementen und Instituten unterstellt.

Finanzen: Die Organisationseinheit Finanzen verantwortet im Wesentlichen die Prozesse rund um das Finanz- und Rechnungswesen, das Controlling, die Patientenadministration und die zentrale Codierung. Sie bildet die finanziellen Auswirkungen aller Prozesse im Spital ab. Die Leistungen werden im Prozess gemeinsam mit den Mitarbeitenden der verschiedenen Organisationseinheiten erbracht.

Infrastruktur: Diese Organisationseinheit richtet die Infrastruktur auf die Strategie und die Bedürfnisse des Geschäftes aus und sorgt für deren Betriebstüchtigkeit und Zuverlässigkeit (Gebäude inkl. Installationen, Energien, Mobilien, Informations- und Kommunikationstechnologie). Sicherheitsanliegen werden hier gebündelt und in die Spitalleitung getragen.

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5

Langfristig sinnvollerweise vom Departement Medizin, allenfalls auch von anderen Departementen (Æ Flexibilität in der Belegung freier Betten) Human Resource Management

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Interdisziplinäre Fachbereiche: Die interdisziplinären Fachbereiche wie die Interdisziplinäre Notfallorganisation, der OP-Betrieb, das Zentrum für Intensivmedizin, das Zentrum für Palliative Care sowie künftig die Akutgeriatrische Assessmentstation erbringen Leistungen für die Departemente. Sie werden aus Gründen der Qualität (case load) und Wirtschaftlichkeit (Grössenvorteile, Verhinderung teurer Doppelspurigkeiten) entweder a) von den Departementen gemeinsam interdisziplinär oder b) von einem Departement für alle übrigen Departemente betrieben und geführt. Die von den Departementen gemeinsam interdisziplinär betriebenen Fachbereiche (a) werden wie folgt geführt: − Im Auftrag des Spitaldirektors nimmt ein erweiterter Spitalleitungsausschuss die strategische Führungsverantwortung wahr. Den Vorsitz hat ein Departementsdirektor inne. − Die operativen ärztlichen Leiter dieser interdisziplinären Fachbereiche sind dem jeweils strategisch führungsverantwortlichen Departementsdirektor unterstellt. − Die Leiter Pflege sind dem Dienst HRM und Pflege unterstellt. Die von einem Departement für alle übrigen Departemente betriebenen interdisziplinären Fachbereiche (b) werden wie folgt geführt: − Die Führungsverantwortung liegt beim entsprechenden Departementsdirektor, wobei hier die Departemente, welche Patienten in diese interdisziplinären Fachbereiche überweisen, ihre Interessen über eine Koordinationssitzung wahrnehmen. − Die operativen ärztlichen Leiter dieser interdisziplinären Fachbereiche sind dem entsprechenden Departementsdirektor unterstellt. − Die Leiter Pflege sind dem Leiter Pflege des jeweiligen Departements unterstellt. Zentren: Die berufsgruppen- und fachübergreifende und damit auch departements- und institutsübergreifende Zusammenarbeit gewinnt an Bedeutung. Die Institutionalisierung der Zusammenarbeit in sog. Zentren ist nach heutiger Einschätzung zukunftsweisend. Die Zentren verfügen nicht über eine eigene Infrastruktur (Personal, Betten) und arbeiten patientenbezogen über alle Strukturen hinweg. Ihre Funktionsweise ist institutionalisiert. Die Schaffung von Zentren wird entweder durch die beteiligten Departemente und Institute oder durch die Spitalleitung initiiert. Die Zentren werden durch die Departemente und Institute gestaltet und durch die Spitalleitung genehmigt.

d) Managementebenen Die KSW-Struktur besteht je nach Departement/Institut/Dienst (DID) aus drei bis vier Mangementebenen: Gesamtspital, DID, Fach-/Funktionsbereiche, Abteilungen/Gruppen. An der Basis sind die Mitarbeiter angesiedelt. Die Gestaltung der Aufbauorganisation der zweiten bis vierten Managementebene erfolgt analog bzw. sinngemäss zu den obigen Ausführungen. Die Gestaltung wird durch das jeweils vorgesetzte Leitungsorgan genehmigt (bspw. Spitalleitung, DIDLeitung).

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e) Kompetenzdelegation: Von oben nach unten Die jeweils obere Managementebene legt fest, welche Kompetenzen sie an die nächst untere Einheit delegiert. Es ist nicht die untere Ebene, welche festlegt, welche Kompetenzen sie hat, und die sich vor Entscheiden der oberen Ebene „schützt“. Die erste Managementebene kann in Ausnahmefällen Vorgaben an die zweite Managementebene machen, welche Kompetenzen der dritten Managemenetebene zu überlassen sind. Analog kann die zweite Managementebene in Ausnahmefällen der dritten Managementebene vorgeben, welche Kompetenzen der vierten Managementebene zu überlassen sind.

3.2

Fachstruktur

Medizinische Spitzenleistungen entstehen sowohl durch Spezialisierung in den einzelnen Berufsgruppen und Fachgebieten als auch durch Vernetzung der Spezialisten im Hinblick auf eine patientenzentrierte berufsgruppen- und fachübergreifende Zusammenarbeit. Der Spezialisierung trägt die KSW-Organisation dadurch Rechnung, dass Berufsgruppen über ergänzende Strukturen verfügen (z.B. Chefärztekonferenz, Pflegekaderkonferenz). Fachgebiete sind in der Regel in eigenen Abteilungen konzentriert (z.B. Kardiologie, Neurochirurgie). Von einzelnen Berufsgruppen oder Fächern entwickelte Standards, welche für mehrere Departemente, interdisziplinäre Fachbereiche und/oder Institute bindend sein sollen, werden von der Spitalleitung (bzw. vom Spitaldirektor) in Kraft gesetzt. Die Vernetzung der Spezialisten zur Verstärkung der kundenzentrierten berufsgruppen- und fachübergreifenden Zusammenarbeit wird mit der Bildung und dem Betrieb von Zentren sichergestellt (vgl. Kapitel 3.1 c). Weiter wird die Zusammenarbeit bspw. durch interdisziplinäre Rapporte, die gemeinsame Formulierung von Behandlungspfaden, den Betrieb einer Patientenkoordination oder durch den Abschluss 6 von Service Level Agreements institutionalisiert

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Der Begriff Service Level Agreement bezeichnet eine Vereinbarung zwischen Auftraggeber und Dienstleister, der wiederkehrende Dienstleistungen für den Auftraggeber transparenter gestaltet, indem zugesicherte Leistungseigenschaften beschrieben werden.

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4.

Führungsorganisation

4.1

Grundsätzliches

a) Verbindung der Managementebenen Die Verbindung einer Managementebene mit der nächsten erfolgt durch den Leiter der Ebene, welcher dem Leiter der nächst höheren Ebene unterstellt ist und im Leitungsgremium der höheren Ebene mitwirkt:

Spitaldirektor 1. Management-Ebene Spitalleitung Direktoren DID

4 Departemente

3 Dienste

6 Institute* Bereichsleiter (CA, LA, weitere)

2. ManagementEbene DID-Leitung

3. Management-Ebene Bereiche**

(Gruppen-) Leiter

Mitarbeiter

Gruppen

*) inkl. Augenklinik und Klinik für Radio-Onkologie, wovon ein Direktor SL-Mitglied ("primus inter pares") **) z.B. Klinik für Gefässchirurgie, ZIM, OPS, INO, Pflege Departement Medizin, Verpflegung, Patientenadministration

Der Spitalrat ist das oberste Führungsorgan des KSW. Er ist als Aufsichtsorgan über die Spitaldirektion / Spitalleitung verantwortlich für die Erfüllung der staatlichen Leistungsaufträge und die strategische Ausrichtung des KSW. Dem Spitalrat steht der Präsident des Spitalrates vor. Die erste Managementebene verantwortet die Geschäftsergebnisse des Gesamtspitals. Ihr steht der Spitaldirektor vor. Der ersten Managementebene gehören folgende Stellen an: 1a) Mitglieder der Spitalleitung 1b) Weitere dem Spitaldirektor direkt unterstellte Führungskräfte (z.B. Direktor Augenklinik) 1c) Leitende Mitarbeiter Spitaldirektionsstab. Die zweite Managementebene verantwortet die Geschäftsergebnisse der Departemente, Institute und Dienste. Ihnen stehen Direktoren vor. Der zweiten Managementebene gehören folgende Stellen an: 2a) Mitglieder der Departements-, Instituts- und Dienstleitungen 2b) Weitere den Direktoren direkt unterstellte Führungskräfte 2c) Mitarbeiter Stab Departement/Institut/Dienst. Die dritte Managementebene verantwortet die Geschäftsergebnisse der Funktions- und Fachbereiche. Der dritten Managementebene gehören die Abteilungs-/Gruppenleiter an.

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b) Zusammenarbeit und Fällen von Entscheidungen Ausgerichtet auf die Strategie erfolgt die Zusammenarbeit in den Leitungsgremien basierend auf Vertrauen, auf einem gemeinsamen Führungsverständnis, auf einer von allen getragenen Kultur und auf einem gemeinsamen Verantwortungsgefühl. Der Entscheidungsprozess zeichnet sich durch folgende Prinzipien aus: − Entscheide fällt der Vorsitzende des Leitungsgremiums nach Möglichkeit im Konsens mit den Mitgliedern des Leitungsgremiums. − Ist kein Konsens möglich, wird das Thema nochmals traktandiert. − Wenn immer noch kein Konsens möglich ist, entscheidet der Vorsitzende des Leitungsgremiums. − Einen Entscheid dieser Art teilt der Vorsitzende seinem Vorgesetzten mit. − Ein mit einem Entscheid nicht einverstandenes Mitglied des Leitungsgremiums kann an den Vorgesetzten des Vorsitzenden eskalieren. Stillschweigen eines Mitglieds des Leitungsgremiums bedeutet Zustimmung und muss so auch in die interne Umsetzung einfliessen. Entscheide bezüglich dringlicher Geschäfte oder solcher von untergeordneter Bedeutung fällt der Vorsitzende. Diese Entscheide stimmt er nach Möglichkeit mit den am stärksten betroffenen Mitgliedern des Leitungsgremiums ab. Er informiert die Mitglieder des Leitungsgremiums baldmöglichst in geeigneter Weise.

4.2

Leitungsorgane

4.2.1 Leitung der ersten Managementebene a) Grundprinzip 7

Die ergebnisverantwortlichen Leiter der zweiten Managementebene nehmen in der Spitalleitung Einsitz. Es gibt keine grösseren Bereiche, welche ausserhalb der Spitalleitung geführt werden. So kann die Spitalleitung verbindlich entscheiden und die Umsetzung der Entscheide verbindlich sicherstellen, verantworten und überprüfen. Die Mitglieder der Spitalleitung nehmen ihre Aufgabe aus der Optik des Gesamtspitals wahr. Die Mitglieder sind keine Interessenvertreter berufspolitischer und sonstiger Interessen von ausserhalb des Spitals. Sie setzen Entscheide der Spitalleitung, welche sie immer im Interesse des Gesamtspitals fällt, in ihren Verantwortungsbereichen um.

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Die Institute werden durch einen der vier Institutsdirektoren in die Spitalleitung integriert (Primus inter Pares). Der Primus inter Pares stellt den Informationsfluss zwischen der Spitalleitung und den betreffenden Direktoren verbindlich sicher. Aufgrund ihrer Grösse und der Tatsache, dass sie über keine „eigenen“ Betten verfügen, nehmen die Direktoren der Klinik für Radio-Onkologie und der Augenklinik nicht in der Spitalleitung Einsitz. Sie werden daher analog der Institute in die Informationsund Entscheidungsfindungsprozesse der Spitalleitung eingebunden.

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b) Grundaufgaben Die Spitalleitung nimmt neben konkreten Geschäften des Alltags mit spitalweiter Bedeutung (inkl. Sicherstellung relevanter gegenseitiger Informationen) schwergewichtig folgende Managementaufgaben wahr: − Durchdenken und Bestimmen des Geschäftszwecks und des Geschäftsauftrages z.Hd. Spitalrat − Durchdenken und Bestimmen der Unternehmensstrategie z.Hd. Spitalrat − Planen und Überwachen des Umsetzens der Unternehmensstrategie − Laufendes Überprüfen, ob das KSW insgesamt wirtschaftlich und qualitativ (objektive und subjektiv erlebte Qualität) auf Kurs ist − Durchdenken und Festlegen der Gesamtorganisation des Unternehmens z.Hd. Spitalrat − Erlass der Grundlagen des Prozessmanagements − Koordinieren der Prozesse in oder zwischen den DID, sofern eine Mehrheit der DID betroffen ist, oder 8 zwei oder mehrere DID sich nicht einigen können − Setzen von Zielen und von (fachlichen und organisatorischen) Rahmenbedingungen und Standards, welche für das Gesamtunternehmen gelten, inkl. deren Controlling − Festlegen von Grundsätzen zum strategiegerechten Aufbau und zur Erhaltung von Ressourcen (insbes. Personal und Infrastruktur) − Prüfen von Anträgen der DID auf Strategiekonformität − Koordination der Pflege der Schlüsselbeziehungen des Unternehmens nach Aussen („politisch“) − Koordination im Falle von Krisen (bspw. KATA, Epidemien) und Risikomanagement. Es findet eine Koordination und Abstimmung zwischen den einzelnen Einheiten statt. Dies erlaubt den Direktoren, die eigene Arbeit besser auf die zu erreichenden gemeinsamen Ziele auszurichten und ihre Aufgaben effektiver und effizienter auszuführen. Die Mitglieder der Spitalleitung erstatten Bericht im Falle von Problemen bei der Umsetzung von Entscheidungen der Spitalleitung und nennen dabei geeignete Massnahmen zur Problemlösung. Sie stellen Anträge, falls Aufgaben nicht im eigenen Verantwortungsbereich gelöst werden können. Themen des operativen Geschäftes einzelner Organisationseinheiten werden in direkten Führungsgesprächen des Spitaldirektors mit den einzelnen Direktoren erörtert.

c) Zusammensetzung − − − − − −

Departementsdirektoren 9 Ein Institutsdirektor Direktor HRM und Pflege Direktor Finanzen Direktor Infrastruktur Leiter Unternehmensentwicklung.

Als zehntes Mitglied hat der Spitaldirektor den Vorsitz inne.

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Letzteres kann situativ durch den Spitaldirektor entschieden werden. Aktuell: Direktorin Institut für Pathologie

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4.2.2 Leitungen der zweiten Managementebene Die Gestaltung der Führungsorganisation der zweiten Managementebene (Departemente, Institute, Dienste) erfolgt analog bzw. sinngemäss zu den Ausführungen unter Kapitel 4.1 und 4.2.1. Die Gestaltung wird durch die Spitalleitung genehmigt.

4.2.3 Leitungen der dritten Managementebene Die Gestaltung der Führungsorganisation der dritten Managementebene (Fach- und Funktionsbereiche) erfolgt analog bzw. sinngemäss zu den Ausführungen unter Kapitel 4.1 und 4.2.1. Die Gestaltung wird durch die jeweilige Departements-, Instituts- bzw. Dienstleitung genehmigt.

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4.3

Gremien

4.3.1 Auf der ersten Managementebene Für die Zusammenarbeit, welche nicht direkt patientenbezogen fach-, berufsgruppen- und organisationseinheitenübergreifend ist, bestehen auf der ersten Managementebene folgende Arten von Gremien: a) Ausschüsse werden mit einem bestimmten Auftrag auf Dauer gebildet. Ihnen gehören ausschliesslich Mitglieder der Spitalleitung an. Es können um weitere Mitglieder erweiterte Ausschüsse gebildet werden. Es besteht ein erweiterter Spitalleitungssausschuss, welcher den Betrieb der interdisziplinären Fachbereiche (Interdisziplinäre Notfallorganisation, OP-Betrieb, Zentrum für Intensivmedizin) verantwortet. b) Spitalübergreifende Konferenzen dienen dem Informationsaustausch, der Meinungsbildung und Koordination gleicher Funktionsträger aus verschiedenen Departementen/Instituten/Diensten. Es bestehen folgende Konferenzen: −

Chefärztekonferenz

Fachorgan aller Chefärzte, Themen des ärztlichen Bereichs.

Departements- und Institutsdirektorenkonferenz

Austauschorgan aller ärztlichen Führungsverantwortlichen der obersten Ebene im KSW

Pflegekaderkonferenz

Fachorgan der Leiterinnen Pflege der Departemente unter der Leitung Direktor HRM und Pflege, Themen des Pflegebereichs.

Betriebswirtschafterkonferenz

Austauschorgan der Leiter B&A / Organisation, der Unternehmensentwicklung, der Finanzen und weiterer betriebswirtschaftlich arbeitender Mitarbeiter im KSW.

c) Kommissionen sind mit einem bestimmten Auftrag auf Dauer angelegt und dienen der Bearbeitung von Fragestellungen im Interesse des Gesamtspitals und der Erarbeitung von Vorschlägen für Regeln und Standards, die im Gesamtspital einheitlich angewendet werden sollen. Es bestehen zurzeit folgende Kommissionen: − Arzneimittelkommission − Ernährungskommission − Ethikforum − Forschungskommission − Hygienekommission − KATA − Materialkommission − Personalkommission − Wundkommission d) Projektgruppen bearbeiten zeitlich befristete umfassende und komplexe Aufgabenstellungen. e) Arbeitsgruppen werden für zeitlich befristete einfachere bzw. kurzfristige Aufgabenstellungen eingesetzt. Gremien gemäss lit. a – e werden durch die Spitalleitung eingesetzt. Sie legt deren Auftrag und Kompetenzen fest. Jedem dieser Gremien steht in der Regel ein Mitglied der Spitalleitung vor oder fungiert als Verbindungsglied zur Spitalleitung (Berichterstattung).

4.3.2 Auf den weiteren Managementebenen Die Leitungen der weiteren Managementebenen können auf ihren Ebenen Gremien einsetzen.

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KSW_CA2014_Organisation_KSW  

http://ksw.ch/Portaldata/1/Resources/KSW/Dokumente/KSW_CA2014_Organisation_KSW.pdf

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