Page 1

”Så Gör Vi”

En handbok med goda exempel på hur vi i Värmland arbetar med kompetensfrågor


Denna bok är framtagen och utgiven av KOM-INN – ett regionalt samarbetsprojekt inom kompetensförsörjning, där syftet är att säkra kompetens till regionen nu och i framtiden. Projektet utgår från näringslivets behov och handlar om att utveckla och implementera hållbara strategier för strategisk och hållbar kompetensförsörjning . Detta sker genom att ta fram olika typer av stöd för företag och organisationer. 2|

Projektet drivs av de värmländska klusterorganisationerna The Paper Province, Compare, Stål & Verkstad och The Packaging Arena i samverkan med Region Värmland och Karlstads universitet. KOM-INN finansieras av VINNOVA, Region Värmland och Karlstads universitet.


Del 1:

Inledning


Innehåll 1 Inledning

4

• Förord..........................................................................................................................6 • Bakgrund.....................................................................................................................8 • Arbetsprocess......................................................................................................... 10 • Om denna handbok.................................................................................................12 • Den ofrivillige HR-chefen..................................................................................... 14 • Definitioner.............................................................................................................. 16

2 Samverkan ger resultat

18

• Värmlandsmodellen............................................................................................. 20 • Kompetensplattformar.........................................................................................22 • Värmlands klustersatsning.................................................................................24 • Värmlands klusterorganisationer.....................................................................26 – Samverkan kring kompetensutveckling......................................................28 – Samverkan kring kompetensförsörjning.................................................... 30 • Att lära av varandra i nätverk........................................................................... 34 3 Strategisk kompetensförsörjning – en bakgrund • Paki Holvander: Rekrytera för framtiden med fokus

38

på integration & mångfald.................................................................................40 • Stefan Vallerius: Generationsväxling (Age Management)....................... 44 • Tomas Gustavsson: Generationsanpassat ledarskap................................ 48 • Linus Holmgren: Arbetsgivarvarumärke (Employer Branding)...............52 • Birgitta Eriksson: Ungas syn på arbete......................................................... 56

KOM-INN Projektledare: Monica Brandelius Delprojektledare: Mikael Lundström (Compare), Marianne Andersson (The Paper Province), Thomas Gustafsson (The Packaging Arena), Lynn Dreierbakken (Stål & Verkstad) Följeforskare: Birgitta Eriksson (Karlstads universitet) så Gör Vi-handboken Redaktör: Sven Carlsson (Sven Carlsson Info) Medförfattare: Mats Williams (WilConsulting AB) och Britta Zetterlund-Johansson (Region Värmland) Illustrationer: Sara Hanson (InkManic) Tryck: JUSTNU Skövde e-bok: Denna handbok finns även som e-bok på http://tiny.cc/kom-inn-handboken

4 | Del 1: Inledning


1 4 Strategisk kompetensförsörjning – Så Gör Vi • Billerud Gruvöns Bruk: Så arbetar vi med medarbetar-

60

samtal som verktyg för kompetensutveckling och mångfald................ 62 • Uddeholm: Så arbetar vi med strategisk kompetensförsörjning för att attrahera personal............................................................72 • Munksjö Paper: Så arbetar vi med utbildning för att attrahera ny personal med rätt kompetens..................................................78 • Nordic Paper: Så arbetar vi med nya koncept för kompetensutveckling..........................................................................................80 • Stora Enso Skoghalls Bruk: Så arbetar vi med rehabilitering................ 82 • Skolor och utbildning: Så samarbetar Bergsskolan i Filipstad, Broby Grafiska i Sunne, Karlstads Teknikcenter och Karlstads universitet med näringslivet - och så arbetar Stora Enso Skoghalls Bruk och FlexoPartner med detta................................................ 88 • Landstinget i Värmland: Så arbetar vi med strategisk kompetensförsörjning med fokus på tre områden - kompetensanalys, arbetskraftsinvandring och sociala medier.......... 98 • Karlstads kommun: Så arbetar vi med arbetsgivarvarumärke (Employer Branding)...........................................................................................102 • Fler Så Gör Vi-exempel i korthet....................................................................104

5 Checklistor och mallar för kompetensfrågor

110

• Exempel på kompetenspolicy............................................................................111 • Exempel på checklista för organisationens kompetensbehov...............112 • Exempel på checklista över möjliga kompetensförsörjningsaktiviteter................................................................................................................114 • Exempel på kompetensmatris..........................................................................116 • Exempel på kompetensförsörjningsplan.......................................................118 • Exempel på kompetensutvecklingsplan.......................................................120 • Exempel på checklistor för de nödvändiga samtalen.............................. 122 • Vägledning till mer stöd vid rekrytering...................................................... 126

2

3

4

5 Del 1: Inledning

|5


Förord N

är företagen får ange sina behov för att trygga kompetensförsörjning på kort och lång sikt ligger ”mer kunskap i ämnet” högt upp på önskelistan: • Att lära av varandra över företags-, kluster- och bransch­ gränser. • Att skapa gemensamma arenor för samverkande lärande. Därför har denna handbok tagits fram av KOM-INN - ett regionalt samarbete kring kompetensfrågor för att utveckla och införa omställnings- och kompetensutvecklingssystem i Värmland och angränsande delar av Dalsland och Örebro län. Så Gör Vi är en handbok som vänder sig till företag och organisationer i regionen som arbetar – eller vill arbeta - strategiskt med kompetensförsörjning och som vill ha tips och idéer om hur man kan gå tillväga. Handboken är till för alla som arbetar med kompetensfrågor – antingen på en personalavdelning eller som produktionsledare eller avdelningschef med personalansvar (”den ofrivillige HR-chefen” sedan personalfunktionen centraliserades). Därför är innehållet både djupt och brett för att passa såväl HR-specialisten som HRnovisen.

6 | Del 1: Inledning

Handboken behandlar området kompetensförsörjning ur flera aspekter: • Samverkan ger resultat: Hur vi samarbetar i regionen kring kompetensförsörjning. • Anpassning till förändringar: Hur vi arbetar strategiskt och hållbart med kompetensutveckling, kompetensanpassning och kompetensförsörjning. • Behålla kompetens: Hur vi arbetar med kompetensutveckling för att behålla befintlig personal och kompetens. • Anpassa kompetens: Hur vi arbetar med kompetensanpassning för att ta vara på befintliga resurser i regionen. • Rekrytera kompetens: Hur vi arbetar med kompetensförsörjning för att attrahera kompetens till regionen. KOM-INN drivs av de fyra klusterorganisationerna i regionen - IT-stiftelsen Compare Karlstad, The Paper Province, The Packaging Arena och Stål & Verkstad som tillsammans representerar omkring 300 företag. Det ger KOM-INN bred och stark förankring i det regionala näringslivet. Och det ger många goda Så Gör Vi-exempel på att hantera kompetensfrågor. Genom det regionala kompetensnätverket NERO – också det ett resultat av KOM-INN – presenteras och diskuteras kunskaper och erfarenheter kring kompetensfrågor med forskare och andra specialister.


1 Genom samarbete med Karlstads universitet bidrar KOM-INN till en gemensam kunskapsutveckling mellan forskning och praktik inom strategisk kompetensförsörjning.

2

Att trygga kompetens till regionens företag och organisationer bland annat genom att hantera omställningar på ett effektivt sätt - är av stor betydelse för regionens framtida konkurrenskraft och tillväxt. För att lyckas krävs engagemang och insatser från alla parter: Den här handboken är ett av många bidrag från näringslivet genom de värmländska klustren. För att nå resultat krävs nya verktyg, arbetsmodeller och nytänkande: Den här handboken vill spegla hur näringslivet i Värmland möter dessa utmaningar.

3

4

5 Del 1: Inledning

|7


Bakgrund S

trukturomvandling och omställningsprocesser är en naturlig del i näringslivets utveckling: • Marknader och verksamheter blir allt mer globala vilket påverkar de lokala näringslivs- och arbetsformerna. • Industrisamhället ersätts av kunskapssamhället vilket kräver högre utbildningsnivåer och kontinuerlig kompetensutveckling. • Samtidigt står arbetsmarknaden inför ett stort generationsskifte vilket ställer ytterligare krav på kompetensförsörjning.

Konsekvenserna av dessa förändringar märks såväl globalt som lokalt – men extra påtagligt i regioner med stora industrier som dominerande arbetsgivare: • Arbetslösheten är högre än riksgenomsnittet – framför allt bland yngre personer utan högre utbildning. • Medelåldern är högre än riksgenomsnittet vilket innebär större pensionsavgångar. • Utbildningsnivån är lägre än riksgenomsnittet. • Samtidigt har företagen svårt att rekrytera nya medarbetare med rätt kompetens – därför tappar de konkurrenskraft när de tvingas tacka nej till order.

8 | Del 1: Inledning

När nyrekryteringen och matchningen av kompetens på arbetsmarknaden fungerar dåligt för företagen får det allvarliga konsekvenser för hela regionen – det leder till färre nya jobb och därmed sämre tillväxt. Därför finns det ett gemensamt behov av regional samverkan för att säkra kompetensförsörjningen i syfte att utveckla ett konkurrenskraftigt näringsliv och en stark offentlig sektor i regionen. De övergripande målen är dels att höja utbildningsnivån, dels att förbättra kompetensmatchningen. Detta ska nås genom att företag, offentliga arbetsgivare, arbetstagare- och arbetsgivareorganisationer och utbildningsanordnare (universitet, yrkeshögskolor, folkhögskolor och gymnasieskolor) samverkar. Regional samverkan kring kompetensfrågor är inget nytt i Värmland. Här finns många exempel på lyckade initiativ och gemensamma satsningar som bidragit till att lösa problem för regionen. Det visar att samverkan ger resultat – men också att mycket mer behöver göras för att trygga kompetensförsörjningen på både kort och lång sikt.


1 KOM-INN är ett initiativ som utgår från näringslivets behov genom de

fyra etablerade klusterorganisationerna i regionen - Compare, The Paper Province, The Packaging Arena och Stål & Verkstad. Genom samarbetet med Karlstads universitet och Region Värmland skapas förutsättningar för innovation och förnyelse i klusterföretagen. Erfarenheterna bekräftar att samverkan ger resultat – tillväxten ökar när företagen hittar former för samarbeten med varandra och universitet.

2

Baserat på dessa erfarenheter samverkar de fyra klustren i KOMINN för att utveckla ett långsiktigt och hållbart innovationssystem för regional omställning och strategisk kompetensförsörjning. Genom kartläggning av företagens behov utvecklas och förbättras befintliga processer. Genom lärande samverkan skapas kunskapsstöd och verktyg för att göra regionens företag och organisationer starkare och mer attraktiva.

3

4

KOM-INN syftar till att:

• Säkra företagens kompetens för framtiden • Hantera omställningar på ett effektivt sätt • Skapa förutsättningar för att öka företagens, organisationers och regionens konkurrenskraft.

5 Del 1: Inledning

|9


Arbetsprocess K

OM-INN verkar inom ramen för VINNOVA:s program ”Dynamiska­innovationssystem i omvandling” som behandlar globaliseringens och strukturomvandlingens konsekvenser för näringslivet, organisationer och individer på den svenska arbetsmarknaden. Programmets långsiktiga mål är att förbättra företags och organisationers förmåga att hantera strukturella förändringar genom att öka tillgången till praktisk och vetenskaplig kunskap och att nyttiggöra denna i nya modeller och metoder. Med fokus på företagen i de medverkande klusterorganisationerna verkar KOM-INN enligt den så kallade PDCA-metoden (Plan-Do-Check-Act) - en dynamisk metod som förespråkas i Ledningssystem för kompetensförsörjning* som verktyg för att definiera, införa och styra åtgärder och förbättringar: • PLAN (Vad ska göras? Hur ska det göras?): KOM-INN har under projekttiden återkommande intervjuat företag i de medverkande klustren - Compare, The Paper Province, The Packaging Arena och Stål & Verkstad. Det har gett projektet aktuell kunskap om företagens behov - dels de samlade kompetensbehoven på kort och längre sikt, dels vilka stöd företagen behöver ”här och nu” inom strategisk kompetensförsörjning.

10 | Del 1: Inledning

• DO (Gör som planerat?): Utifrån företagens behov har KOMINN initierat och genomfört en rad aktiviteter - från att medverka på rekryteringsmässor till att starta regionalt kompetensnätverk och samla goda exempel i denna handbok. • CHECK (Fungerade det enligt plan?): Genom att diskutera goda exempel (Så Gör Vi) och utvärdera dessa över företags-, kluster- och branschgränser har KOM-INN identifierat områden kring kompetensfrågor som företagen vill ha mer stöd inom. • ACT (Hur förbättra nästa gång?): Utifrån dessa utvärderingar har KOM-INN verkat för att implementera och etablera ”goda exempel” inom strategisk kompetensförsörjning - bland annat genom denna handbok för att lära av varandra (Så Gör Vi) över företags-, kluster- och branschgränser.


1 I en värld av ständiga och snabba förändringar är förmågan att upprätthålla rätt kompetens på både kort och lång sikt av avgörande betydelse. För att möta dessa förändringar krävs en medveten strategi för kompetensförsörjning. Men också förmågan att snabbt kunna anpassa denna strategi till dessa ständiga och snabba förändringar.

2

Med klusterorganisationerna som ”örat mot företagen” har KOMINN möjligheten att agera proaktivt för att snabbt ändra och anpassa aktiviteter utifrån näringslivets behov. Och med företagens närhet till klusterorganisationerna har KOM-INN den genomförandekraft som krävs för att kunna arbeta strategiskt och operativt.

3

Sammantaget har denna snabbhet, lyhördhet och flexibilitet bidragit till ett dynamiskt och innovativt omställnings- och kompetensutvecklingssystem i Värmland - KOM-INN

4

*Källa: ”Strategisk kompetensförsörjning – en vägledning till standarden Ledningssystem för kompetensförsörjning” utgiven av SIS Förlag

5 Del 1: Inledning

| 11


Om denna handbok S

å gör vi – och det fungerar bra för oss. Därför kanske det även passar för andra — antingen rakt av eller som inspiration till egna lösningar. Det är syftet med denna handbok: Att lära av varandra över företags-, kluster– och branschgränser genom att dela med sig av goda erfarenheter inom området strategisk kompetensförsörjning. ”Samverkan ger resultat” visar goda exempel på hur och inom vilka

områden regional samverkan sker mellan näringsliv, akademi och offentlighet. ”Strategisk kompetensförsörjning – en bakgrund” är en sammanställ-

ning av de seminarier som arrangerats av det regionala kompetensnätverket NERO kring omställningar och dess orsaker.

”Strategisk kompetensförsörjning – Så Gör Vi” visar goda exempel på hur företag arbetar med strategisk kompetensförsörjning för att behålla kompetens vid omställning, för att anpassa kompetens till behoven och för att rekrytera kompetens till regionen. ”Checklistor och mallar för kompetensfrågor” är en sammanställning

av goda exempel som kan ge vägledning och stöd kring kompetensfrågor.

12 | Del 1: Inledning


1 Målgrupp: Denna handbok är till för alla som arbetar med kompe-

tensfrågor — såväl HR-specialisten på företaget som har egen personalavdelning, som ”den ofrivillige HR-chefen”. Denna person kan vara produktionsledare, avdelningschef eller annan medarbetare som fått personalansvar efter att företagets personalfunktion centraliserats.

Innehåll: För att passa både HR-specialisten och HR-novisen är

innehållet i denna handbok både brett och djupt. Ambitionen är inte att allt ska passa alla — tanken är istället att erbjuda ett ”smörgåsbord” där var och en kan välja de goda exempel som passar den egna verksamheten bäst.

Mål: Denna handbok ska ses som ett led i att skapa gemensamma

arenor för samverkande lärande inom kompetensförsörjning. Ständiga förbättringar bygger på ”det som fungerar bra för oss kan bli ännu bättre om vi hjälper varandra”. Genom att lära av varandra över företags-, kluster– och branschgränser kan de goda exemplen bli ännu bättre. Därför är målet att denna handbok ska kunna uppdateras regelbundet i takt med att befintliga goda exempel blir ännu bättre samtidigt som nya goda exempel tillkommer. Därmed är detta en del i ett dynamiskt och innovativt omställnings- och kompetensutvecklingssystem i Värmland - KOM-INN.

2

3

Denna handbok finns även som e-bok på http://tiny.cc/kom-inn-handboken

Syfte: Denna handbok är avsedd att fungera som ett praktiskt och

nyttigt stöd i det dagliga arbetet — inte som en bok som ska läsas från pärm till pärm. Det ska vara enkelt och gå snabbt att hitta relevant information. Därför kan samma information återfinnas på flera ställen.

4

5 Del 1: Inledning

| 13


Den ofrivillige HR-chefen F

ör den enskilde har arbetsmarknaden blivit allt mer turbulent. Tidigare var det vanligt att man som ung slog sig in på en yrkesbana och stannade i samma bransch till pensioneringen. Idag måste man vara beredd på att behöva starta om sin karriär i en annan bransch och kanske ett nytt yrke. För den enskilde handlar trygghet i arbetslivet om förmågan till förändring och anpassning av kompetensutvecklingen.

Samtidigt konstateras att allt fler företag saknar egna personalavdelningar lokalt. Där har i de flesta fall en person i arbetsledande ställning fått ”personalansvaret i knät”. Det innebär att ”den ofrivillige HR-chefen” får sätta sig in i kompetensutveckling, kompetensanpassning och kompetensförsörjningen parallellt med sina ordinarie arbetsuppgifter – för somliga ”fullständigt naturligt”, för andra ”fullkomligt omöjligt”.

För företagen har på motsvarande sätt marknaden blivit allt mer turbulent. Den tekniska utvecklingen och globaliseringen har öppnat helt nya marknader – men också ökat konkurrensen från helt nya aktörer med betydligt lägre produktionskostnader. Idag krävs allt snabbare omställningar för att möta denna globala konkurrens. Och därför blir det allt viktigare för företagen att arbeta strategiskt med kompetensförsörjning.

”Den ofrivillige HR-chefen” finns framför allt på två typer av företag – dels på det stora och globala företaget, dels på det lilla och snabbväxande företaget. Gemensamt är att organisationerna är ”slimmade” med mycket liten overhead och höga krav på effektivitet – eller ”anorektiska” som någon uttrycker det.

För de personalansvariga i företagen har denna strukturomvandling och globalisering också inneburit stora förändringar, enligt de intervjuer som genomförts av KOM-INN-projektet för att hitta ”de goda exemplen”. Personalansvariga på företag med egna personalavdelningar lokalt ställs inför helt nya utmaningar än tidigare – det framgår av kommande Så Gör Vi-exempel i denna handbok.

14 | Del 1: Inledning

Det stora och globala företaget har som regel centraliserat perso-

nalfunktionen till koncernens huvudkontor samtidigt som det operativa HR-ansvaret decentraliserats ut i organisationen. Här handlar det om att den centrala HR-funktionen ger den personalansvarige stöd på distans i form av gemensamma processer, rutiner och olika aktiviteter. Fördelen är att stödet blir enhetligt och följer koncernens övergripande strategier: ”Det gemensamma målet är tydligt och alla vet åt vilket håll vi ska springa”. Nackdelen är att den lokala förankringen förloras: ”Det har blivit svårare att vara spontan”.


1 Det lilla och snabbväxande företaget är som regel för litet för att ha en egen personalfunktion och för stort för att inte arbeta med strategisk kompetensförsörjning. Här handlar det oftast om ”snabba puckar” och lösningar ”som passar bäst för stunden”: ”Hittar vi någon som passar i företagen anställer vi, hittar våra medarbetare en kurs som passar får de gå den – något mer hinner vi inte med”. Företagen som arbetar på detta sätt ser det som en fördel: ”Det visar att vi är flexibla och klarar snabba förändringar”. Å andra sidan sliter det på personalen: ”Det är svårt att se det gemensamma målet när organisationen spretar och många springer åt olika håll”.

”De ofrivilliga HR-cheferna” - i såväl de stora som de små företagen - har en sak gemensamt med de personalansvariga i företag med lokala HR-funktioner: De står inför samma globala utmaningar – att effektivisera produktionen för att möta den tuffa konkurrensen på marknaden. Samtidigt står de inför samma lokala utmaningar – att trygga kompetensförsörjningen på sikt när de äldre går i pension och det är svårt att attrahera de yngre.

nya medarbetare med rätt kompetens vilket innebär att de tappar konkurrenskraft.

2

För många företag med gamla anor handlar det om att förnya och förändra företagskulturen – från en stark och ”inbunden bruksanda” till en mer ”öppen kultur” på en global marknad. Ytterst handlar det om att bryta en djupt rotad företagskultur – från ”vi och dom” med tydliga ansvarsområden till en laganda där alla har och tar ansvar för både sin egen och företagets utveckling.

3

För att omvandla ”bruksandan” från hinder till möjlighet pågår en regional attitydförändring – från ett ”vi och dom” till en gemensam ”vi”-anda där alla parter inser och förstår vikten av samverkan kring strategisk kompetensförsörjning mellan företag och offentliga aktörer. ”Ensam är inte längre starkast. Det är bara tillsammans som vi kan klara den globala konkurrensen och behålla jobben här. Ta gärna vara på de positiva sidorna av bruksmentaliteten och utveckla det till en globaliserad bruksanda”.

4

I regioner med stora industrier som dominerande arbetsgivare är utmaningarna extra tuffa: Här är medelåldern på de anställda högre än riksgenomsnittet vilket innebär större pensionsavgångar. Här är utbildningsnivån lägre än riksgenomsnittet vilket innebär högre arbetslöshet. Samtidigt har företagen svårt att rekrytera

5 Del 1: Inledning

| 15


Definitioner Kompetens: Förmåga och vilja att utföra en uppgift genom att

tillämpa kunskap och färdigheter • Förmåga: Erfarenhet, förståelse och omdöme att omsätta kunskaper och färdigheter • Vilja: Attityd, engagemang, mod och ansvar • Kunskap: Fakta och metoder - att veta • Färdigheter: Att kunna utföra i praktiken - att göra

Kompetensförsörjning: Process i organisationen för att fortlöpande säkerställa rätt kompetens för att nå verksamhetens mål och tillgodose dess behov Kompetensutveckling: Aktivitet för att bredda/höja individers och

gruppers kompetens

Kompetenspolicy: Organisationens övergripande avsikter och in-

riktning avseende kompetensförsörjning, formellt uttalade av högsta ledningen Kompetensgap: Skillnaden mellan kompetensbehov och befintlig

kompetens

Enligt Ledningssystem för kompetensförsörjning - ett system för att leda och styra en organisation i dess kompetensförsörjning

16 | Del 1: Inledning


Del 2:

Samverkan ger resultat


Samverkan ger resultat S

amverkan för regional utveckling ger resultat. Det visar erfarenheterna av det som kallas ”Värmlandsmodellen” - ett långsiktigt, strukturerat och målinriktat samarbete mellan regionens viktigaste samhällsaktörer.

Idag står ”Värmlandsmodellen” för det framgångsrika samverkansklimat som råder mellan näringsliv, akademi och offentlighet i regionen — det så kallade Triple Helix-samarbetet. I Värmland finns ett antal etablerade kluster som Compare, The Paper Province, The Packaging Arena och Stål & Verkstad. Inom respektive kluster lär företag av varandra — och i samverkan med Karlstads universitet och offentliga aktörer — för att utvecklas tillsammans och bli mer konkurrenskraftiga.

18 | Del 2: Samverkan ger resultat


1 Innehåll:

• Värmlandsmodellen..................................................................... 20 • Kompetensplattformar................................................................. 22 • Värmlands klustersatsning.......................................................... 24 • Värmlands klusterorganisationer............................................... 26 • Samverkan kring kompetensutveckling.................................... 28 • Samverkan kring kompetensförsörjning................................... 30 • Att lära av varandra i nätverk...................................................... 34

» Ett kluster är en geografiskt närliggande grupp av relaterade konkurrerande och samverkande företag och institutioner inom ett fält/sektor.

2

(Översättning av professor Michel Porters definition)

» Kompetensförsörjningsområdets övergripande intention är att säkra en god tillgång till kunskap och kompetent arbetskraft i regionen för att bibehålla och utveckla ett konkurrenskraftigt näringsliv och en stark offentlig sektor i Värmland. För att lyckas behöver vi arbeta med att höja utbildningsnivån och målet är att höja den samlade utbildningsnivån i regionen i snabbare takt än jämförbara regioner. Vi behöver också öka kompetensmatchningen med målet att säkerställa företagens och den offentliga sektorns kompetensbehov och öka värmlänningens anställningsbarhet”.

3

4

Ur ”Värmland växer” - det regionala utvecklingsprogrammet mot 2020

5 Del 2: Samverkan ger resultat

| 19


Värmlandsmodellen V

ärmland utmärker sig när det gäller satsningar på regional utveckling. Anledningen till framgångarna i det som kallas ”Värmlandsmodellen” är ett långsiktigt, strukturerat och målinriktat samarbete mellan regionens viktigaste samhällsaktörer. Tillväxt - ett tydligt mål: Ett uttalat och tydligt mål är viktigt. En enad

kraft där den sammantagna regionala utvecklingen står överst på agendan gör det lätt att motivera samverkan.

Näringslivet behöver kompetent arbetskraft med utbildade studenter som har innovationsförmåga. Nya produkter och tjänster utvecklas genom samarbete med forskare. För forskning och utbildning behövs ett universitet med intresse för samverkan med det omgivande samhället. Universitet behöver samarbete med näringslivet för att kunna attrahera duktiga forskare och konkurrera om forskningsmedel och studenter. Studenter vill ha ett kvalificerat jobb efter avslutad utbildning. Det blir en god cirkel där tillväxt skapas och där alla är vinnare. Aktörer och organisation: Näringsliv, universitet och Region Värm-

land är nyckelaktörer i Värmlandsmodellen. Det som utmärker det värmländska arbetssättet är inte vilka aktörerna är utan hur samverkan sker dem emellan. Universitetet i Karlstad har sedan lång tid tillbaka varit involverad i det regionala utvecklingsarbetet. De offentliga organisationerna, 20 | Del 2: Samverkan ger resultat

framför allt Region Värmland, är drivande och samordnade i tillväxtfrågor. Betydande delar av näringslivet har organiserat sig i klustersamarbete. Detta gör att det finns konkreta parter med tydliga ansvarsområden. Det sociala samspelet och klustrens förmåga att skapa möten med ett tydligt marknads- och nyttofokus är en förutsättning för ett framgångsrikt samarbete. Arenor och fokusområden: För att samverkan ska få effekt krävs

struktur och arenor där aktörerna möts. Samverkansarbetet utgår från ett regionalt tillväxtprogram som tagits fram gemensamt av alla berörda parter. Mötesarenorna är konkreta projekt och samarbeten som har sitt avstamp i tillväxtprogrammet. Fokus har legat på områden där det redan finns etablerad verksamhet i regionen; IT, stål- och verkstadsindustrin samt papper-och förpackningsindustrin. Framgångsfaktorer:

• Ett näringsliv som samarbetar i kluster och som vill växa och utvecklas. • Ett universitet med lång tradition och vilja att samverkan med det omgivande näringslivet. • En drivande och samordnade offentlig organisation med uthållighet och långsiktighet. • Ett tydligt regionalt tillväxtprogram som utgör grunden för prioriteringar.


1

2

3

4

5 Del 2: Samverkan ger resultat

| 21


Kompetensplattformar R

egion Värmland har som samverkansorgan tillsammans med aktörerna i regionen börjat bygga upp regionala kompetensplattformar inom hälsa, vård och omsorg, utbildning, teknik och bygg. De bygger vidare på redan etablerade samarbeten och tillsammans med arbetsgivare ska strategier och handlingsplaner med konkreta aktiviteter arbetas fram. Genom ett strukturerat samarbete mellan arbetsgivare, utbildningsanordnare, Region Värmland, arbetsförmedling och andra offentliga aktörer ska kompetensplattformarna bidra till att optimera förutsättningarna för en god tillgång till den arbetskraft som efterfrågas och en effektiv utbildningsverksamhet som svarar upp emot behoven. Kompetensplattformarnas mål och förväntade resultat är: • Ökad kunskap och översikt inom kompetensförsörjnings- och utbildningsområdet. • Samordnade behovsanalyser. • Ökad samverkan kring kompetensförsörjning och utbildningsplanering. • Ökad kunskap om utbud och efterfrågan av olika utbildningsformer. • Bidragit till ett bättre resultat genom att aktörerna arbetar tillsammans. • Resulterat i en handlingsplan för varje kompetensplattform.

22 | Del 2: Samverkan ger resultat

• Resulterat i fleråriga och konkreta aktivitetsplaner med tydliga roller och åtaganden. Kartläggning av aktörer: Parterna har gemensamt kartlagt alla re-

levanta aktörer för uppbyggnaden av kompetensplattformarna i Värmland. Kartläggningen har omfattat branscher, delbranscher, beställare/intressenter av kompetens, vägledare av individer till arbetsmarknaden och utbildningssystemet samt utförare/leverantörer av utbildning. Analys- och prognosarbete: Region Värmland har tagit fram en över-

siktlig rapport om kompetensförsörjningsområdet i Värmland. Siktet är ställt mot år 2020. Syftet var att dels förmedla en bild av Värmlands utgångsläge och de utmaningar som vi gemensamt står inför inom kompetensförsörjningsområdet. Samt att rapporten skulle bidra till dialog om gemensamma insatser. Rapporten redovisar bland annat pensionsavgångar fram till 2020 inom respektive yrkesområde i regionen. Underlaget har använts i uppbyggnaden av kompetensplattformarna. Regionala samverkansarenor – nya regionala kompetensplattformar:

Utgångspunkten i arbetet har varit att utveckla de redan etablerade regionala samverkansarenor som gemensamt byggts upp under 2000- talet via partnerskap och projekt.


1 Formaliserade samarbeten via partnerskap:

• Teknikcollege • Vård- och omsorgscollege • Servicecollege • Gymnasiesamverkan Värmland • Regionalt utvecklingscentra RUC • Kompetenscentra Compare med bl a Compare Testlab • Kompetenscentra The Packaging Arena • Kompetenscentra The Paper Province med bl a The Packaging Greenhouse • Kompetenscentra Stål och Verkstad med bl a Glava Energicenter

2

3

Formaliserade samarbeten via projekt:

• Studie- och yrkesvägledning • KOM-INN – ett innovativt kompetenssystem • Lärling 2.0

4

5 Del 2: Samverkan ger resultat

| 23


Värmlands klustersatsning D

en värmländska klustermodellen uppstod som ett svar på behovet att samordna samsynen av vad kluster är och vad de uträttar i Värmland. Värmlandsmodellen var från början en modell som belyste fyra områden där klusterinitiativ kunde stödja näringslivsutvecklingen i Värmland: • Utbildning • Forskning • Affärsutveckling • Kompetensförsörjning. Inom dessa områden tillkom sedan initiativ för att utvärdera och mäta effekterna av vad klusterinitiativens arbete genererar. Så småningom kom också Värmlandsmodellen att beteckna samverkansarbetet och samverkansklimatet i stort och det så kallade Triple Helix-samarbetet, det vill säga samarbete mellan Näringsliv, Akademi och Offentlighet. Denna samarbetsform utgör i dag kärnan i många klusterinitiativs utvecklingsarbete. Affärer föder affärer i kluster: Kluster är en företeelse som man

studerat mekanismerna kring i över hundra år. Redan vid förra sekelskiftet konstaterades i London att liknande affärer gärna samlade sig på samma gata. Således fanns det i staden på den tiden 24 | Del 2: Samverkan ger resultat

en skomakaregata, hattmakaregata etc. Än i dag hittar man gator med småbutiker i London som på specifika gator säljer cigarrer, rakdon, käppar/paraplyer och resväskor. En effekt som vi i dag konstaterar som helt naturligt -”affärer föder affärer”. Fenomenet kluster blev ordentligt uppmärksammat när klusterforskningen tog fart på 1980 talet med professor Michel Porter i USA och professor Örjan Sölvell i Sverige studerade och belyste begreppet och dess effekter. Samverkan i kluster ökar konkurrenskraften: Framgångsrika regio-

ner har ofta en eller flera klusterbildningar som uppstår genom naturliga behov hos näringslivet och som utvecklats över tiden - varvsindustrin i Göteborg, stålindustrin i Norrlandslänen och pappersindustrin i Värmland. En ytterligare ingrediens som man upptäckte var att det genom att organisera ett gemensamt övergripande arbete via en klusterorganisation kunde ett klusters överlevnads- och utvecklingspotential öka väsentligt. Klusterorganisationers uppgift är att samla upp behov hos klustrets företag och genom samverkan inom t.ex utbildning och affärsutveckling förbättra deras konkurrenskraft. Kluster lär av varandra och tillsammans: I Värmland finns det för

närvarande fyra sådana kluster som genom samverkan fått draghjälp genom gemensamma resurser - Compare, Stål & Verkstad,


1 The Packaging Arena och The Paper Province. Därutöver finns ett antal utvecklingsinitiativ inom exempelvis besöksnäring/turism, livsmedel och liknande. Dessa klusterinitiativ har naturligt en hel del att lära av varandra. Samverkan mellan klustren kan handla om direkta företagsbehov (kopplingen mellan IT och processindustri) likväl som kopplingen mellan helt olika klusterinitiativ (livsmedel och stålindustri) oftast då i rena lärprocesser.

Region Värmlands utvecklingsarbete med kompetensplattformar och stöd för den regionala kompetensförsörjningen samt klustrens direkta arbete med företagen i regionen har genom KOM-INN projektet visat hur Värmlandsmodellen fungerar i praktiken.

2

3

Inom kompetensförsörjningsområdet finns det en hel del behov och kunskaper att ta tillvara och utveckla gemensamt. Detta har varit fallet i värmländska samarbetsprojekt som exempelvis KOMINN. Projektet KOM-INN uppstod genom ett samarbete mellan Karlstads Universitet, Region Värmland och klusterinitiativen i Värmland. Med hjälp av Vinnovas program för ”Dynamiska innovationssystem i omvandling” och Region Värmland har klustren fått möjligheten att resursmässigt utveckla ett gemensamt projekt rörande kompetensförsörjningsfrågorna i klusterföretagen. Genom KOM-INN blev det möjligt att avdela personal i respektive kluster för att aktivt arbeta med projektets arbetsuppgifter.

4

Samarbetet mellan Karlstads Universitets följeforskningsresurser,

5 Del 2: Samverkan ger resultat

| 25


Värmlands klusterorganisationer T

he Paper Province, Compare, The Packaging Arena och Stål & Verkstad är etablerade klusterorganisationer i regionen. De arbetar enligt Triple Helix-modellen där samverkan mellan näringsliv, akademi och offentlighet är av central betydelse inom framför allt fyra områden: • Utbildning • Forskning • Affärsutveckling • Kompetensförsörjning. Genom att känna sina företag, dess människor och deras behov bidrar klusterorganisationerna till att skapa effektiv samverkan mellan aktörerna, erbjuda rätt kompetensutveckling och stötta innovationsprocesser. Detta leder till: • Affärsutveckling i befintliga företag • Kompetensutveckling av företagens medarbetare • Industrinära forskning • Etableringar av nya företag • Fler arbetstillfällen.

The Paper Province är en ekonomisk fören-

ing som ägs och drivs av ett 90-tal medlemsföretag i Värmland, norra Dalsland och Örebro län som verkar inom papperoch massaindustrin - allt från globala företag till lokala leverantörer som representerar hela värdekedjan och kringliggande tjänstesektor. The Paper Province startades år 1999 på initiaitv av företagen. The Paper Province blev 2010 utnämnt av European Cluster Observatory till “ett kluster i världsklass” och bidrar genom samverkan till att medlemsföretagen utvecklas med nya produkter och tjänster, ökad försäljning och fler jobb. Webbplats: www.paperprovince.com

26 | Del 2: Samverkan ger resultat


1

2 Compare Karlstad är en stiftelse som ägs

och drivs av närmare 100 intressentföretag i Karlstad/Värmland som verkar inom IT och telekommunikation (ICT = Information & Communication Technology). Compare startades år 2000 på initiativ av företagen. Som ICT-företagens samverkansorganisation i regionen bidrar Compare till företagens tillväxt i regionen - dels genom att verka för att Compareföretagen kan göra fler affärer; dels genom att verka för att Compare-företagen har den kompetens som krävs både nu och i framtiden. Webbplats: www.compare.se

The Packaging Arena är en ekonomisk förening med cirka 50 medlemsföretag över hela landet som verkar inom hela förpackningsutvecklingsprocessen - från materialtillverkning, tryck och design till detaljhandel och forskning. The Packaging Arena startades 2004 på initiativ av den värmländska pappers- och massaindustrin tillsammans med Broby Grafiska och Karlstads Universitet. The Packaging Arena är en arena för ledande innovativ förpackningsutveckling genom samarbete med företag och genom att sammanföra dem med specialister och innovatörer från hela världen.

Stål & Verkstad är en ideell förening med

drygt 80 medlemsföretag i Värmland och västra Örebro län som verkar inom ståloch verkstadsindustrin. Stål & Verkstad startades 2006 i syfte att bidra till regional tillväxt genom att stötta regionens ståloch verkstadsindustri. Stål & Verkstad ger stöd inom områden som entreprenörskap, affärsutveckling, forskning och utveckling samt kompetensförsörjning. Genom långsiktiga satsningar kan verksamheten och företagen i regionen utvecklas på ett högkvalitativt sätt.

3

4

Webbplats: www.stalverkstad.se

Webbplats: www.packagingarena.com

5 Del 2: Samverkan ger resultat

| 27


Samverkan kring kompetensutveckling T

he Paper Province, Compare, The Packaging Arena och Stål & Verkstad är regionala kompetenscenter med fokus på forskning och affärsutveckling som bidrar till kompetensutveckling inom sina respektive branscher - pappers- och massaindustrin, IT- och telekomindustrin, förpackningsindustrin samt stål- och verkstadsindustrin. Här är några exempel: The Paper Province och dess samarbetspartners har ett starkt nät-

verk av kompetenser inom pappers- och massateknik, bland annat följande center för kompetensutveckling och forskning: • Billerud Gruvöns Bruk – förpackningslabb • Karlstads Teknikcenter • Karlstads universitet • Korsnäs Frövi – förpackningslabb och pilotmaskin • Metso Paper Tissue pilotmaskin • Metso Fiber - massalabb • Stora Enso Research - pappers och förpackningslabb • UMV Coating Systems – pilotmaskin.

The Packaging Greenhouse - som startats och ägs av The Paper Province - är en oberoende industriforsknings- och utbildningsmiljö med pilotmaskin, laboratorium och skräddarsydda processnära utbildningar. Till The Packaging Greenhouse vänder sig företag från hela världen för att utveckla sina anställda och sina processer. Utvecklingsmiljön är en mötesplats för den akademiska forskningen, skogsindustrin och dess leverantörer. Compare Testlab är ett kompetenscenter som samlar kunskap och resurser för samverkan kring test och kvalitetssäkring av programvaror och IT-system. Compare Testlab är en gemensam satsning för ICT-branschen i Värmland genom Compare och Karlstads universitet med stöd av offentliga aktörer. Genom samverkan mellan näringsliv, universitet och offentlighet skapas en öppen och leverantörsoberoende testmiljö för innovativ affärsoch kompetensutveckling. En ny högskoleutbildning för testare av programvara har inrättats på Karlstads universitet. Karlstads Teknikcenter har startat en ny yrkeshögskoleutbildning för kvalificerade programvarutestare i testlabbets miljö. The Packaging Arena har tillsammans med företag, Broby Grafiska

och Karlstads universitet skapat en arena för ledande innovativ förpackningsutveckling. Forskning bedrivs i samarbete med Centrum för tjänsteforskning (CTF) vid Karlstads universitet. Genom

28 | Del 2: Samverkan ger resultat


1 forskning på plats ute i butiksmiljö studeras konsumentens olika beteenden och behov. Forskningen har fyra huvudsakliga fokusområden: • Attityder och kundupplevelse • Beslut och upplevelse i butiken • Aktiv involvering av kunderna • Förpackningens roll för hållbar utveckling

2

Glava Energy Center är ett internationellt testcenter för framtidens

förnybara energilösningar som drivs i ett svensk-norskt projekt med Stål & Verkstad som projektledare på den svenska sidan. Glava Energy Center är en arena där olika aktörer samverkar för att skapa nya förutsättningar för innovation, lärande, utveckling och tester inom området förnybar energi. Syftet är att verka för hållbara energilösningar och bättre energiutnyttjande i smarta gränsöverskridande lösningar.

3

4

Material- och konstruktionscentrum (MKC) är ursprungligen ett sam-

verkansprojekt mellan Stål & Verkstad och Karlstads universitet som syftar till att använda all den kompetens som finns vid universitetet till att stödja och stimulera näringslivsutvecklingen för att höja kompetens och teknisk nivå inom framför allt små och medelstora företag i regionen. Målet är att skapa en innovativ miljö där forskning och näringsliv kan mötas i olika utvecklingsprojekt inom det materialtekniska området.

5 Del 2: Samverkan ger resultat

| 29


Samverkan kring kompetensförsörjning T

he Paper Province, Compare, The Packaging Arena och Stål & Verkstad är regionala aktörer som med fokus på samverkan kring utbildning och rekrytering bidrar till kompetensförsörjning inom sina respektive branscher - pappers- och massaindustrin, IT- och telekomindustrin, förpackningsindustrin samt stål- och verkstadsindustrin. Här är några exempel: Rekrytering Rekryteringsresan är ett koncept som bygger på att ge studenter

en bild av massa- och pappersindustrin i vår region och vilka karriärmöjligheter som erbjuds. The Paper Province har tillsammans med företagen, Chalmers i Göteborg och Region Värmland genomfört Rekryteringsresan i mer än tio år – och många har anställts som följd av detta. Konceptet har utvecklats att även omfatta studenter från Karlstad universitet i en egen rekryteringsresa. Resan bygger på en heldag, späckad med möten mellan studenter och företag. Dagen avslutas med mingel, mat och information om hur det är att leva och bo i regionen. Rekryteringstjänster erbjuds företagen i klusterorganisationerna

på olika sätt. Gemensamma rekryteringsaktiviteter för de fyra klustren har genomförts både nationellt (arbetsmarknadsdagar på universitet och högskolor) och internationellt (jobbmässor i Holland). The Paper Province och Compare erbjuder företagen att 30 | Del 2: Samverkan ger resultat

annonsera lediga jobb på sina respektive webbplatser. Compare erbjuder även arbetssökande att söka jobb via webbplatsen. Rekryteringsstatistik: De fyra klus-

terorganisationerna genomför – inom ramen för KOM-INNprojektet - en årligen återkommande kartläggning av rekryteringsläget för företagen i respektive kluster. Genom sammanställningen av de enskilda klusterresultaten till en helhet får regionen möjlighet att se näringslivets samlade kompetensbehov kontra det utbud som finns.


1 Samverkan Arbetsmarknadsdagen Hotspot på Karlstads universitet är en

årligen återkommande mötesplats där företag, organisationer, kommuner och föreningar har chans att knyta kontakter med framtidens medarbetare - studenterna. Hotspot arrangeras med stöd av regionens kluster och med The Paper Province som en av huvudsponsorerna.

Uppdragsbörsen: En regional webbplats som drivs med stöd av

klusterorganisationerna där arbetsgivare och studenter får kontakt och där uppdrag förmedlas. Uppdragsbörsen är ett sätt för arbetsgivare och studenter att knyta kontakter genom att annonser om praktikplatser, uppdrag för examensarbete och extrajobb eller andra uppdrag.

2

SNITS (Samverkan Näringsliv och IT-studenter) är en samverkansgrupp

3

kring IT-utbildningarna vid Karlstads universitet som består av representanter för Compare, ett antal Compare-företag, Karlstads universitet och IT-studenter. Genom SNITS ordnas studiebesök, gästföreläsningar, frukostmöten, mentorsverksamhet, praktikplatser och examensarbeten för IT-studenterna. SNITS visar att samverkan ger resultat: Företagen får den kompetens de behöver, studenterna får relevanta jobb direkt och universitetet höjer kvaliteten i sina utbildningar och får därmed fler sökanden.

4

Praktikbank: Klusterorganisationerna har tillsammans med en rad andra aktörer arrangerat ”Sveriges största praktikbank” i Karlstad - ett arrangemang för såväl unga som företag och för Värmland. Dagen är en unik mötesplats där upp till 600 arbetslösa ungdomar och hundratals företag möts i syfte att framför allt skapa nya praktikplatser som bäddar för värmländska jobb.

5 Del 2: Samverkan ger resultat

| 31


Utbildning Teknikcollege Värmland Teknikcollege är en kvalitetsstämpel på teknikutbildningar på gymnasial och eftergymnasial nivå. Det handlar om att skola och näringsliv utformar utbildningen tillsammans, så att elevernas kunskaper motsvarar företagens framtida kompetensbehov. Teknikcollegecertifierade utbildningar har granskats och kvalitetssäkrats utifrån tio kriterier som teknik- och industriföretag tagit fram. The Paper Province och Skogsindustrierna var drivande i uppstarten av Teknikcollege Värmland som lett till att många företag från alla kluster är engagerade i gymnasie- och yrkeshögskoleutbildningar. Genom att företagen kan påverka utbildningar utifrån sina behov blir studenterna mer anställningsbara. Karlstads Teknikcenter utbildar nya tekniker och fortbildar yrkes-

verksamma tekniker och ingenjörer på gymnasie- och yrkeshögskolenivå. Karlstad Teknikcenter drivs i samverkan mellan Karlstad kommun och näringslivet genom klusterorganisationerna. The Paper Province var en av drivkrafterna bakom Karlstads Teknikcenter som idag erbjuder branschanpassade utbildningar utifrån behoven hos företagen i alla kluster. Broby Grafiska i Sunne utbildar och fortbildar inom den grafiska

branschen samt medie- och kulturbranscherna – från gymnasie32 | Del 2: Samverkan ger resultat

till forskningsnivå. Broby Grafiska har ett nära samarbete och utbyte med näringsliv, akademi, organisationer och myndigheter – lokalt, regionalt, nationellt och internationellt. The Packaging Arena medverkar i ledningsgruppen på Broby Grafiska för att i nära samverkan med näringslivet fånga upp nya behov och identifiera uppdragsutbildningar som sedan drivs genom Svenska Flexografiinstitutet. Bergsskolan i Filipstad etablerades år 1830 i samarbete med regio-

nens näringsliv och har sedan dess utbildat högskoleingenjörer och högskoletekniker inom berg och metall. Bergsskolan ställer även sin kompetens till förfogande för uppdragsutbildningar, forskning och materialprovning. Bergsskolan är sedan halvårsskiftet 2012 en del av Luleå tekniska universitet. Samarbetet med det regionala näringslivet sker genom Stål & Verkstad. Karlstads universitet har ett tydligt fokus på samverkan som en

naturlig del av både utbildning och forskning - ett samarbete som bland annat kanaliseras via de regionala klusterorganisationerna. För företagen innebär det möjlighet att påverka innehållet i utbildningen av framtidens arbetskraft. För studenterna innebär det mer kontakter med företagen under studietiden vilket ökar möjligheter att få jobb efter examen. Nordic School of Packaging är ett nordiskt masterprogram på Karl-


1 stads universitet som tagits fram i samarbete mellan The Packaging Arena, Karlstads universitet och universitetet i Östfold med flera i Norge för att erbjuda en bra och eftertraktad högre utbildning inom förpackningsområdet.

2

3

4

5 Del 2: Samverkan ger resultat

| 33


Att lära av varandra i nätverk K

ompetensnätverket NERO (Nätverket för Erfarenhetsutbyte, Rekrytering och Omställning) är ett regionalt nätverk för kompetensfrågor som startats av KOM-INN. Nätverket har ett 60-tal medlemmar, leds av en styrgrupp och drivs av klusterorganisationerna. NERO är öppet för alla som arbetar internt med kompetens-, rekryterings- och omställningsfrågor i sina organisationer. Syftet med kompetensnätverket är att utbyta erfarenheter, lära av varandra, finna användbara metoder och samarbeta för en positiv utveckling i organisationerna. Detta uppnås genom nätverksträffar med föreläsningar kring aktuella frågor, studiebesök och presentationer av goda exempel på ”Så Gör Vi-seminarier”.

Hittills genomförda nätverksträffar:

• Paki Holvander (kommunstrateg inom demokrati och mångfald i Södertälje kommun) har talat om Rekrytera för framtiden med fokus på integration & mångfald. • Stefan Vallerius (HR On Demand AB) har talat om Generationsväxling/Age Management. • Tomas Gustavsson (TUK Förlag) har talat om Generationsanpassat ledarskap. • Linus Holmgren (Talent Talk) har talat om Arbetsgivarvarumärke/Employer Branding. • Birgitta Eriksson (forskare vid Karlstads universitet) har talat om Ungas syn på arbete. Hittills genomförda Så Gör Vi-seminarier:

• Landstinget i Värmland har berättat om hur de arbetar med att analysera, planera och locka kompetens. • Billerud AB Gruvöns Bruk har berättat om jämställdhet och mångfald i praktiken för att ta tillvara alla medarbetares fulla potential när verksamheten förändras.

34 | Del 2: Samverkan ger resultat


1 Deltagarnas kommentarer om kompetensnätverket:

2 » Mycket kompetensutveckling på kort tid – vi har mycket att lära av varandra. » Intressanta föreläsningar och inspirerande att få utbyta erfarenheter med andra i nätverket från olika branscher. » Det här nätverket är kanonbra - kombinationen av föreläsningar och gruppdiskussioner väcker nya tankar och idéer. » Att vidga kontakterna till fler branscher ökar möjligheterna att få nya kreativa idéer och tips. » Genom nätverket får jag kontakter och kan ta del av erfarenheter från andra.

» Nätverket är viktigt eftersom vi behöver samverka mer kring rekryteringar för att hitta jobb åt båda parter i en familj.

knyta kompetenser till oss - ju mer kontakter vi får desto bättre kan vi ’paketera’ Värmland som erbjudande.

» Vi har en slimmad organisation där jag är själv på personalsidan – därför är det nyttigt och viktigt för mig att få träffa kollegor från andra verksamheter för utbyte och för att diskutera olika personalfrågor.

» Det är en väldig fördel att genom NERO få hit bra föreläsare med kunskap inom aktuella ämnen. Sedan är det alltid bra att få träffas och knyta kontakter och utbyta erfarenheter på ett sätt som vi kanske inte skulle göra annars.

» Jag ser det som värdefullt att vi inom offentlig sektor får träffa privata företag och utbyta erfarenheter genom NERO, vi står inför många liknande frågor och utmaningar.

3

4

» Jag upplever Nero som väldigt positivt, det är viktigt att vi bygger samarbetet inom regionen och därmed kan bli bättre på att

5 Del 2: Samverkan ger resultat

| 35


36 | Del 2: Samverkan ger resultat


Del 3:

Strategisk kompetens­försörjning – en bakgrund


Strategisk kompetensförsörjning – en bakgrund S

trukturomvandling och globalisering kräver allt snabbare omställningar på arbetsmarknaden. För företagen blir det allt viktigare att arbeta strategiskt med kompetensförsörjning. För den enskilde handlar trygghet i arbetslivet om förmågan till förändring och anpassning av kompetensutvecklingen. Vad beror dessa förändringar på? Och vad kan vi göra för att möta dessa utmaningar? Genom det regionala kompetensnätverket NERO (Nätverket för Erfarenhetsutbyte, Rekrytering och Omställning) har aktuella frågor kring till omställningar och dess orsaker diskuterats utifrån föreläsningar av inbjudna specialister.

Omställningsprocesser » Omställning innebär att man går från ett tillstånd till ett annat. Det kan exempelvis ske vid övertalighet, organisationsförändringar eller nedläggningar. Omställningsprocesser handlar om att på ett smidigt sätt hjälpa personer att hitta nytt arbete. (Maiwor Grundh 2012)

38 | Del 3: Strategisk kompetensförsörjning – en bakgrund


1 Innehåll:

• Paki Holvander: Rekrytera för framtiden med fokus på integration & mångfald.............................................................................. 40

2

• Stefan Vallerius: Generationsväxling (Age Management).................... 44 • Tomas Gustavsson: Generationsanpassat ledarskap.............................. 48 • Linus Holmgren: Arbetsgivarvarumärke (Employer Branding).......... 52 • Birgitta Eriksson: Ungas syn på arbete..................................................... 56

3

4

5 Del 3: Strategisk kompetensförsörjning – en bakgrund

| 39


Paki Holvander: Rekrytera för framtiden med fokus på P

aki Holvander är kommunstrateg i Södertälje kommun med ansvar för Demokrati & Mångfaldsfrågor. Hon har tidigare varit verksam som mångfaldskonsult i Norrtälje kommun som blev ”Årets Mångfaldskommun” år 2000. Paki är flitigt anlitad som föreläsare hos såväl privata företag som den offentliga sektorn för att tala om det strategiska mångfaldsarbetet som hon har bedrivit. Vad ska personer göra? Hur bör personen vara för att kunna göra detta? Utgå från den frågeställningen när ni rekryterar. Det sade Paki Holvander när hon pratade för kompetensnätverket NERO (Nätverket för Erfarenhetsutbyte, Rekrytering och Omställning) om «Rekrytera för framtiden» med fokus på att driva utvecklingen framåt i en mångfaldsorienterad organisation. Paki Holvander är en brinnande eldsjäl som med mycket erfarenhet och humor gav praktiska exempel på hur man kan göra för att arbeta aktivt och strategisk med mångfald. ”Mångfald är något som har många dimensioner”, inledde Paki och pekade på primära skillnader (som är synliga och hörbara) respektive sekundära skillnader (som är djupare och baseras på personlighet, klass, erfarenheter etc). ”Mångfald är som ett isberg. Det är bara de primära skillnaderna som syns - de sekundära skillnaderna döljs under ytan”.

40 | Del 3: Strategisk kompetensförsörjning – en bakgrund

Integration och mångfald » Grunden när det gäller mångfald är att acceptera att de anställda består av olika slags människor. Mångfalden består av synliga och icke-synliga skillnader och inkluderar faktorer som kön, ålder, bakgrund, ras, handikapp, personlighet och sätt att arbeta. Mångfald grundar sig på antagandet att om man tar dessa skillnader i anspråk så utvecklas en fruktbar miljö i vilken alla känner sig uppskattade eftersom deras förutsättningar tillvaratas till fullo och samverkar med organisatoriska mål. (Rajvinder Kandola & Johanna Fullerton 1994)


integration & mångfald

1

2

3

4 ”Mångfald är som ett isberg. Det är bara de primära skillnaderna som syns. De sekundära skillnaderna döljs under ytan”.

5 Del 3: Strategisk kompetensförsörjning – en bakgrund

| 41


Paki Holvander – som arbetar med mångfald i Södertälje kommun – fortsatte med att tala om drivkrafterna bakom deras kompetensförsörjning: ”Vi har fyra ledord – Medborgarperspektiv, Arbetsmiljö, Kreativitet och Tillväxt – som sammantaget står för MAKT”. ”För att lyckas behövs förändringar när vi rekryterar”, fortsatte hon och förklarade vilka pådrivande faktorer som ligger bakom detta: • Demografin och dess utveckling: För att EU ska behålla sin folkmängd intakt och bevara välfärden måste nettoinvandringen vara 1,6 miljoner personer per år. • Förändrade arbetsuppgifter: Ny teknik, nya kundgrupper, globalt skiftarbete etc behöver mångfald. • Kraven från medarbetarna: 80/90-talisterna (Homo Zappiens) är öppna för mångfald – de har rest mycket, var tionde är född utomlands, de har mångfald i kompisgänget och tycker att jämställdhet är viktigt. • Behoven i samhället: Förändras ständigt – och med det behoven av mångfald. • Globaliseringen: Ny teknik gör det möjligt att jobba på distans, företag etablerar sig i flera länder eller flyttar från Sverige. Förekomsten av diskriminering: Något som kan brytas genom att ersätta ”staffing from weaknesses” (fel ålder, ingen svensk arbetslivserfarenhet etc) mot ”staffing from strenghts” (ålder ger erfarenhet, erfarenheter av marknader utanför Sverige etc)Fel42 | Del 3: Strategisk kompetensförsörjning – en bakgrund

rekryteringar i Sverige kostar företag och organisationer mångmiljardbelopp varje år, enligt Paki som talade om olika rekryterings- och urvalsmetoders validitet – från perfekt förutsägande av personens prestation (1.0) till slumpmässigt samband mellan urval och prestation (0,0): Listan visar att antal utbildningsår (0,10) och yrkeserfarenhet i år (0,18) är mindre säkert än färdighetstest och strukturerade intervjuer (0,51) och arbetsprover (0,54). ”Därför finns det anledning att titta på rekryteringsprocessen – från utvärdering av arbetsprocess och arbetsuppgifter via rekryteringskanaler till utvärdering av arbetssökande”, förklarade Paki och gav exempel på en lämplig rekryteringsprocess i tio steg: Utvärdering av arbetsprocess och arbetsuppgifter:

1. 2. 3. 4.

Analys av klimatet på arbetsplatsen. Framtagande av befattnings-, mål- och ansvarsbeskrivning. Framtagande av kompetensprofil. Skräddarsytt ansökningsförfarande.

Börja med att göra en behovs- och omvärldsanalys: Behöver arbetsorganisationen förändras? Tas personalens potential tillvara? Finns det någon i organisationen som vill förändra sina arbetsuppgifter? Beträffande kravprofil – utgå från följande frågeställningar: VAD ska personen GÖRA? HUR bör personen VARA för att kunna


1

Strategisk och hållbar kompetens­ försörjning » Kompetensförsörjning är en sammanfattande benämning på planering och åtgärder som syftar till att tillgodose företagets behov av arbetskraft. (Otto Granberg 2011)

» De anställda är företagets viktigaste strategiska resurs - det är utgångspunkten i kompetensförsörjningsarbetet. (Michael Armstrong 2009)

» Utan en tydlig bild av vilken kompetens företaget behöver i framtiden är det omöjligt att rikta sig till rätt målgrupp, rekrytera morgondagens medarbetare, utveckla medarbetarna så de kan möta de nya utmaningarna samt arbeta för att behålla rätt medarbetare. (Malin Lindelöw 2008) (Maiwor Grundh 2012)

göra detta? Komplettera med Arbetsuppgifter/ansvar, Ansvarsområde, Befogenheter, Resultatansvar och resurser, Kontaktytor – interna och externa, Rapporteringsvägar.

2

Utgå från vilka baskraven är (dvs de kvalifikationer som måste finnas) och övriga önskemål (dvs kvalifikationer som inte är absoluta krav). Definiera sedan vad som menas med dessa krav och vilken tyngd varje krav ska ha. Rekryteringskanaler:

3

5. Framtagande av annons och val av rekryteringskanaler Definiera syftet med platsannonsen: Vad ska den som läser annonsen får VETA? Vad ska läsaren KÄNNA? Vad ska läsaren GÖRA? Tänk på språket och tonen i annonsen. Överdriv inte kraven på kandidaten, försköna inte heller verkligheten, följ kravprofilen och ha en tydlig avsändare. Och se upp med engelska trendord, floskler, abstraktioner och humor som kan bli helt fel.

4

Utvärdering av arbetssökande:

6. Urval till intervju 7. Anställningsintervju 8. Test 9. Referenstagning 10. Beslut Del 3: Strategisk kompetensförsörjning – en bakgrund

5 | 43


Stefan Vallerius: Generationsväxling (Age Management) S

tefan Vallerius är Associate Partner på HR On Demand AB. Innan dess har han jobbat med Human Resource-frågor inom Södra-koncernen. Boken ”Age Management – att sätta kompetens före ålder” bygger på jämförelsen mellan svenska och engelska företag om hur de arbetar med kunskapsöverföring i organisationer som genomgår stora personalförändringar eller har många pensionsavgångar. ”Vi står inför en demografisk tidvattensvåg som innebär att vi behöver senarelägga pensionsåldern till 70-75 år - men för att klara det måste vi jobba smartare och mer flexibelt”. Det sade Stefan Vallerius när han talade om ”Age Management” för det regionala kompetensnätverket NERO (Nätverket för Erfarenhetsutbyte Rekrytering och Omställning). Stefan Vallerius har tillsammans med Georg Uggleberg skrivit boken ”Age Management – att sätta kompetens före ålder”. ”Vi står inför en ny tillvaro”, enligt författarna: ”De 65-åringar som behövde gå i pension förr behöver idag snarare ett fortsatt stimulerande arbetsliv och nya utmaningar. Samtidigt visar den demografiska utvecklingen att den äldre arbetskraftens potential verkligen behövs på våra arbetsplatser”. ”Age Management handlar om hur företag och organisationer kan

44 | Del 3: Strategisk kompetensförsörjning – en bakgrund

behålla kompetensen genom att ta tillvara potentialen hos varje enskild individ oavsett ålder”, förklarade Stefan Vallerius: ”Genom att beakta behoven i olika faser i livet kan man anpassa arbetslivet så att personalen kan och orkar arbeta längre - oavsett om det gäller småbarnsföräldrar eller äldre personer som står inför pensionering”. Flera faktorer ligger bakom att arbetsmarknaden står inför en demografisk tidvattensvåg, enligt Stefan Vallerius: ”Vi har ett åldrande samhälle med stora pensionsavgångar samtidigt som ungdomarna senarelägger inträder på arbetsmarknaden. Det är en ekvation som inte går ihop - därför behöver arbetslivet anpassas så vi kan arbeta längre genom att senarelägga pensionsåldern”. ”Ytterst handlar det om att behålla den enskildes arbetsförmåga och arbetsglädje även efter 65 - och därmed också värdefull kompetens i verksamheten”, betonade Stefan Vallerius och pekade på fyra hörnstenar: • Hälsa - som måste vårdas genom förebyggande friskvårdsinsatser. • Arbetsmiljö - som måste anpassas till den enskildes behov när det gäller såväl fysisk som psykosocial miljö. • Kompetens - som måste underhållas och uppdateras kontinuerligt. • Värderingar - som gäller myter om och inställningar till äldre på arbetsmarknaden.


1

2

3

4 ”Vi har ett åldrande samhälle med stora pensionsavgångar samtidigt som ungdomarna senarelägger inträdet på arbetsmarknaden. Det är en ekvation som inte går ihop”

5 Del 3: Strategisk kompetensförsörjning – en bakgrund

| 45


Stefan Vallerius har studerat hur Age Management fungerar i praktiken i olika länder. ”I England har de tagit bort åldern när man måste sluta arbeta och allt fler länder tvingas nu av nationalekonomiska skäl höja pensionsåldern”, berättade han och summerade: ”Jag tror att även vi i Sverige kommer att behöva senarelägga pensionsåldern till kanske 70-75 år”. Men för att främja en sådan utveckling krävs mer flexibla arbetsoch pensionsalternativ som exempelvis ”80-90-100-konceptet”. ”Det är ett lyckat exempel där äldre medarbetare erbjuds att arbeta 80 procent till 90 procents lön och 100 procents pensionsavsättning - och detta utan att det märks på effektiviteten”. Samtidigt ställs det ökade krav på verksamheternas personalfunktioner som måste verka mer strategiskt och långsiktigt. ”Gör en ordentlig ålderprofilering av företaget, analysera vilka strategiska kunskaper som behövs i framtiden och skapa ett kunskapsöverföringsprogram för att säkra kompetenskontinuiteten”, gav Stefan Vallerius som råd.

46 | Del 3: Strategisk kompetensförsörjning – en bakgrund


1

Generationsväxling » Vi står mitt i en generationsväxling i och med att en stor del av arbetskraften pensioneras och skall ersättas med ungdomar. Detta innebär att ”erfarenhet, insikt, överblick, förändringslegitimitet, mentorskap och gränsöverskridande förmåga” försvinner från arbetsmarknaden. Generationsväxling handlar om att föra över kunskap och kompetens från de äldre som lämnar arbetsmarknaden till de unga som skall ersätta dem. (Rolf Ohlsson & Per Broomé 2003)

» De som går i pension har samlat på sig hela arbetsliv av kunskap och erfarenheter. När de lämnar organisationerna kan de antingen göra detta genom att behålla denna kunskap för sig själva eller genom att föra över kunskap till andra medarbetare. Generationsväxlingens första utmaning är alltså att lyckas med kunskapsöverföringen från äldre. Samtidigt ska luckorna som uppstår när 40-talisterna går i pension fyllas. Nya chefer ska rekryteras, nya personer med specialistkunskaper måste in i organisationerna. Framför allt ska framtiden in i organisationerna. Unga talanger ska rekryteras, och helst även stanna i organisationen. Många företag vittnar idag om en situation där unga är notoriskt illojala och lämnar arbetsplatser där det inte passar – de röstar med fötterna. Generationsväxlingens andra utmaning är att lyckas attrahera och behålla nya medarbetare.

2

» Generations­anpassat ledarskap handlar om att ta hänsyn till medarbetarnas förväntningar, förhoppningar och antaganden baserat på vilken tid de växt upp i för att kunna leda och motivera människor från olika generationer. (Tomas Gustavsson 2012)

3

4

(Ulf Boman m.fl. 2010)

5 Del 3: Strategisk kompetensförsörjning – en bakgrund

| 47


Tomas Gustavsson: Generationsanpassat ledarskap T

omas Gustavsson är VD på TUK Förlag som ger ut böcker om praktiskt ledarskap – bland annat ”Generationsanpassat ledarskap” av Linus Jonkman och ”Att leda nästa generation” av Emma Pihl. • Lönen – ska den ses som ersättning för arbete eller kompensation för utebliven fritid? • Facebook och andra sociala nätverk – ska de vara tillåtna eller inte på arbetstid? Det var några av de frågor som diskuterades när det kompetensnätverket NERO i Värmland höll möte om generationsanpassat ledarskap – i det här fallet om att hantera ledarskap och skapa motivation på en arbetsplats där flera generationer möts. Nätverksmötet inleddes av Tomas Gustavsson: ”30- och 50-åringar idag är inte som 30- och 50-åringar förr – vi är inte vår ålder utan vår generation som präglas av den uppväxttid vi kommer ifrån”, sade Tomas Gustavsson och betonade: ”Visst är det viktigt att anpassa sig till den nya generationens medarbetare – men för många är det fortfarande viktigast att hantera ledarskap och skapa motivation på en arbetsplats där flera generationer möts”.

48 | Del 3: Strategisk kompetensförsörjning – en bakgrund

För att flera generationer ska kunna samverka på en arbetsplats krävs kunskap och förståelse för de drivkrafter, värderingar och attityder som präglar olika generationer, förklarade Tomas Gustavsson och gav några generella beskrivningar: • Den tysta generationen (1925-1942) – ”de som växte upp under knappa omständigheter och inte gjorde så mycket väsen av sig”. • Babyboomers (1943-1960) – ”präglades av hippierörelsen, såg möjligheter att förändra världen och är nu ’köttberget’ som äger det mesta av alla tillgångar”. • Generation X (1961-1981) – ”ambitiösa och kritiska, de som är vana vid eget ansvar och är fokuserade på resultat”. • Generation Y (1982-2001) - ”curlinggenerationen som betraktas som den mest underhållskrävande arbetskraft världen någonsin skådat”. • Generation Z (från 2002) – ”kan komma att bli som den tysta generationen eftersom generationer förändras i cykler”.


1

2

3

4 "Vi är inte vår ålder utan vår generation som präglas av den uppväxttid vi kommer ifrån"

5 Del 3: Strategisk kompetensförsörjning – en bakgrund

| 49


”Generationsanpassat ledarskap handlar om att ta hänsyn till medarbetarnas förväntningar, förhoppningar och antaganden baserat på vilken tid de växt upp i för att kunna leda och motivera människor från olika generationer”, sade Tomas Gustavsson. I de efterföljande gruppdiskussionerna bekräftades de generationsrelaterade attitydförändringar som sker på arbetsplatserna – exempelvis hur olika generationer ser på arbetstid och lön liksom användandet av Facebook och andra sociala nätverk på arbetstid: • Äldre generationer vill ha tydlig skillnad mellan jobb och fritid – och de vill ha mindre löneskillnader av rättviseskäl ”som ersättning för arbetet”. De yngre däremot vill ha mer flexibla arbetstider och är individualister som tycker att det ska vara löneskillnader utifrån prestation ”som kompensation för utebliven fritid”. • Yngre generationer har höga prestationskrav på sig själva – och om de inte kan lösa uppgiften själva tar de hjälp av sina sociala nätverk som Facebook. De äldre tycker att detta är något man bara sysslar med på fritiden – och därmed stänger företagens av de sociala nätverken för alla anställda.

50 | Del 3: Strategisk kompetensförsörjning – en bakgrund


1 ”Ytterst handlar det om att balansera förväntningarna - dels för att behålla lojal och motiverad personal, dels för att attrahera ny personal som ser utvecklingsmöjligheter. Och eftersom alla arbetsplatser står inför stora generationsväxlingar har vi alla mycket att vinna på samverkan för att lära av varandra”, summerade några deltagare efter nätverksträffen.

2 Intern kompetensutveckling

3

» En stor del av den kompetensutveckling som sker i arbetslivet idag är inte särskilt teoretiskt förankrad. Ofta låter man medarbetaren få kompetensutveckling för att sedan få nya eller mer kvalificerade arbetsuppgifter. I stället borde man vända på steken och börja med att ge medarbetare utökade uppgifter exempelvis i form av större befogenheter. Detta leder sedan till att han eller hon skaffar sig de kunskaper som behövs för att kunna utföra de utökade arbetsuppgifterna.

4

(Otto Granberg 2011)

5 Del 3: Strategisk kompetensförsörjning – en bakgrund

| 51


Linus Holmgren: Arbetsgivarvarumärke (Employer Branding) L

inus Holmgren (Talent Talk AB) har lång erfarenhet av att hjälpa både företag, myndigheter, kommuner och branscher att kommunicera ett sanningsenligt och attraktivt Employer Brand. Employer Branding handlar om att marknadsföra sig som en attraktiv arbetsgivare för att attrahera och behålla rätt medarbetare. För att lyckas med detta måste allt hänga ihop – vad vi faktiskt erbjuder (identitet), hur vi vill uppfattas (profil) och hur vi uppfattas av andra (image). Det förklarade Linus Holmgren för kompetensnätverket NERO (Nätverket för Erfarenhetsutbyte Rekrytering och Omställning) när han talade om ”Employer Branding – om att skapa och kommunicera den attraktiva arbetsplatsen”. I sin föreläsning gav Linus både inspiration och exempel, konkreta verktyg och modeller för att arbete med att attrahera och engagera rätt medarbetare. ”Vad vi faktiskt erbjuder, hur vi vill uppfattas och hur vi uppfattas av andra stämmer inte alltid överens”, förklarade Linus Holmgren: ”I värsta fall finns ett stort glapp mellan hur medarbetarna uppfattar arbetsgivaren mot hur arbetsgivaren tror sig uppfattas. Därför måste man alltid börja inifrån och ta hand om sina nuvarande

52 | Del 3: Strategisk kompetensförsörjning – en bakgrund

medarbetare - det är där förtroendearbetet börjar”. Det första steget är med andra orda att skapa en bra arbetsplats, för att sedan kunna berätta om den. Målet är att både vara och vara känd som en attraktiv arbetsgivare. Lösningen är att skapa en bra bild av arbetsplatsen, kommunicera detta och skapa kommunikation internt som stöder processen. Det handlar alltså om att skapa en röd tråd mellan hur man: • Attraherar och rekryterar potentiella medarbetare. • Introducerar, engagerar och utvecklar nuvarande medarbetare. • Avslutar och upprätthåller relationen med tidigare medarbetare. • För att kunna ta rätt beslut gällande kanaler för rekrytering och marknadsföring av sitt arbetsgivarvarumärke är nyckeln att ha en plan, strategi och en plattform. Ett första steg är ofta att prata internt om vem som ska göra vad. Personalavdelningen och marknads-/informationsavdelningen sitter båda på användbar kunskap för arbetet, men även ledningen och linjecheferna är viktiga att få med. Likaväl som arbetet med Employer Branding kan vara omfattande, kan det också vara väldigt enkelt. Linus Holmgren visade ett exempel där en jeansbutik satte upp en lapp i dörren om att


1

2

3

4 "Att ha en plan, strategi och plattform är nyckeln för att kunna ta rätt beslut gällande kanaler för rekrytering och marknadsföring av sitt arbetsgivarvarumärke".

5 Del 3: Strategisk kompetensförsörjning – en bakgrund

| 53


de söker extrahjälp. Ett ”ps. du måste älska jeans!” längst ner på lappen sammanfattar deras företagskultur och butiken som arbetsgivare i en liten mening. Linus Holmgren konstaterade att begreppet ”kompetensförsörjning” idag är mycket mer komplext än förr. ”Tidigare följde man i princip konjunkturväxlingar. Nu kan man behöva anställa medarbetare med en viss kompetens samtidigt som man varslar andra. För att lyckas förklara detta internt gäller det att ha förankrat en förståelse för företaget hos medarbetarna och ha skapat förtroende”. En fråga som kom upp på nätverksträffen handlade om hur man håller kontakten med de som väljer att lämna företaget och hur man kan få dem att vilja gå tillbaka till sin gamla arbetsgivare. Linus Holmgren tog upp Sweco som exempel. ”De ordnade en sommarfest för alla tidigare medarbetare som slutade i två återrekryteringar. Sommarfesten blev i det här fallet både billigare och betydligt trevligare än rekrytering genom traditionella kanaler”. Det är klart att man tappar anställda, det förväntar man sig, betonade Linus Holmgren. ”Det man får göra är att säga: Ut och prova dina vingar - men du är välkommen tillbaka”. Många gånger kan det vara bra för medarbetaren att få komma iväg, och om man 54 | Del 3: Strategisk kompetensförsörjning – en bakgrund


1

Employer branding » Begreppet Employer Brand kan översättas med ”arbetsgivar­image”. (Adam Eisen & Margareta Neld 2009)

» Den som är intresserad av att söka jobb på ett företag skaffar sig en bild av företaget som arbetsgivare. Denna bild – employer brand – speglar uppfattningen om vad företaget kan erbjuda. Därför är employer brand viktigt för att företaget skall kunna rekrytera rätt personal. (Otto Granberg 2011)

» Vi definierar arbetsgivarvarumärke som ett paket av funktionella, ekonomiska och psykologiska förmåner knutna till anställning och som identifieras med det anställande företaget. Huvudsyftet med detta varumärke är att skapa ett sammanhängande system för lednigen för att förenkla och fokusera för att höja produktiviteten och effektivisera rekryteringen samt behålla engagerade medarbetare. (Simon Barrow & Richard Mosley 2005)

anställer nyutexaminerade studenter är det nästan en naturlag att de blir rastlösa efter några år. ”Det som är viktigt är att medarbetaren vet att det är okej att komma tillbaka, att man inte bränt sina broar för att man slutat”.

2

Vid en nyrekrytering handlar det om att synka löften med förväntningar och försöka vara både tydlig och lyhörd åt båda hållen. Det första steget för arbetsgivaren är att segmentera målgruppen - välj ut vilka personer ni vill kommunicera med, det går aldrig att nå alla. För att hitta rätt målgrupp, ställ frågorna: ”Vad är det för människor vi faktiskt behöver? Kan vi beskriva dem? Vad har de för drivkrafter?”.

3

”Många av de företag vi jobbat med säger sig vilja nå ut till studenter när det senare visar sig att de egentligen vill rekrytera personer som redan jobbat i några år. Genom att ställa sig de här frågorna hittar man istället rätt direkt”, sade Linus Holmgren.

4

Efter att ha rett ut frågan om målgrupp, så kan man knyta till dig den genom att skapa ett bra Employer Value Preposition (EVP). Ett sådant skapar man genom att: • Vara sann i sitt erbjudande. • Vara attraktiv utifrån målgruppens önskemål. • Vara unik gentemot konkurrenternas erbjudande.

5 Del 3: Strategisk kompetensförsörjning – en bakgrund

| 55


Birgitta Eriksson: Ungas syn på arbete B

irgitta Eriksson är professor i arbetsvetenskap vid Karlstads universitet. Hennes forskning är inriktad på människors inställning till arbete, arbetsvillkor och organisation.

Arbete är viktigt för ungdomar - det skapar lycka, ger framtidsoptimism och ett gott hälsotillstånd. Och det är bättre med ett tillfälligt arbete då och då än inget alls. Det visar forskning som Birgitta Eriksson presenterade när kompetensnätverket NERO i Värmland höll sin femte nätverksträff. Resultaten som presenterades på nätverksträffen bygger på två forskningsprojekt som Birgitta Eriksson deltar i - dels en enkätundersökning som genomförts 1994, 2002 och 2010 med frågor om arbetsvillkor och inställning till arbete; dels ett EU-projekt som handlar om ungdomar som är arbetslösa och utestängda från arbetslivet i Europa. ”Forskningen visar att arbete är centralt för ungdomar även om dess betydelse minskat något över tid. Men inte alls så mycket som förväntat med tanke på den debatt som förs om att arbetets betydelse minskar i människors liv”, enligt Birgitta Eriksson: De flesta - både unga och vuxna - vill jobba även om de inte är tvungna. En förklaring är att varje människa behöver en meningsfull sysselsättning - ett arbete är mycket mer än lönen.

56 | Del 3: Strategisk kompetensförsörjning – en bakgrund

Det två viktigaste aspekterna för både unga och vuxna när det gäller jobb är att ha ett meningsfullt och utvecklande arbete. Första därefter skiljer sig svaren mellan unga och vuxna - de unga tycker att trevliga arbetskamrater är viktiga medan de vuxna föredrar hög lön, enlig enkätundersökningarna. Forskningen visar också att det finns ett samband mellan ungdomars arbetsmarknadsstatus och deras välbefinnande - arbete skapar lycka, ger framtidsoptimism och ett gott hälsotillstånd. Jämförelser mellan fast anställda, de som har tillfälligt arbete och långtidsarbetslösa visar att tillfälliga arbeten då och då är bättre än inget alls. Välbefinnandet bland anställda ungdomar i Sverige är bland de högsta i Europa. Samtidigt är välbefinnandet bland långtidsarbetslösa ungdomar i Sverige bland de lägsta i Europa. ”Jag blev något chockad över att långtidsarbetslösa ungdomar i Sverige mår sämre än långtidsarbetslösa ungdomar i andra europeiska länder”, förklarade Birgitta Eriksson.


1

2

3

4

5 Del 3: Strategisk kompetensförsörjning – en bakgrund

| 57


58 | Del 3: Strategisk kompetensförsörjning – en bakgrund


Del 4:

Strategisk kompetens­försörjning – Så Gör Vi


Strategisk kompetensförsörjning: Så Gör Vi S

trukturomvandling, globalisering och generationsväxling innebär nya krav på företagen när det gäller kompetensutveckling för att behålla befintlig personal och kompetens, kompetens­ anpassning för att ta vara på befintliga resurser i regionen och kompetensförsörjning för att attrahera kompetens till regionen. Hur arbetar näringslivet för att möta dessa omställningar? Och hur samarbetar näringslivet med det offentliga för att tillsammans klara kompetensförsörjningen? Genom det regionala KOM-INN-projektet har ett stort antal goda exempel samlats in varav ett urval presenteras i detta kapitel:

60 | Del 4: Strategisk kompetensförsörjning – Så Gör Vi


1 Innehåll:

• Billerud Gruvöns Bruk: Så arbetar vi med medarbetarsamtal som verktyg för kompetensutveckling och mångfald........................... 62

2

• Uddeholm: Så arbetar vi med strategisk kompetensförsörjning för att attrahera personal...................................................... 72 • Munksjö Paper: Så arbetar vi med utbildning för att attrahera ny personal med rätt kompetens............................................. 78 • Nordic Paper: Så arbetar vi med nya koncept för kompetensutveckling................................................................................ 80

3

• Stora Enso Skoghalls Bruk: Så arbetar vi med rehabilitering............... 82 • Skolor och utbildning: Så samarbetar Bergsskolan i Filipstad, Broby Grafiska i Sunne, Karlstads Teknikcenter och Karlstads universitet med näringslivet - och så arbetar Stora Enso Skoghalls Bruk och FlexoPartner med detta.......................................... 88 • Landstinget i Värmland: Så arbetar vi med strategisk kompetens­ försörjning med fokus på tre områden - kompetensanalys, arbetskraftsinvandring och sociala medier....................................................... 98 • Karlstads kommun: Så arbetar vi med arbetsgivarvarumärke (Employer Branding)......................................................................................102 • Fler Så Gör Vi-exempel i korthet...........................................................104

Genusperspektivet » Teorier om genus som förklaring till ojämställdhet utgår från att social och kulturell kategorisering genomsyrar samhället och ger kvinnor kvinnliga egenskaper och män manliga. Detta är inte biologiskt betingat utan utvecklas av oss människor. Uppdelningen i kvinnligt och manligt kallas för genussystem.

4

(Otto Granberg 2011).

5 Del 4: Strategisk kompetensförsörjning – Så Gör Vi

| 61


Billerud AB Gruvöns Bruk B

illerud AB Gruvöns Bruk i Grums är med 840 medarbetare (varav 19 procent kvinnor) det största bruket i Billerud-koncernen som har 2.400 medarbetare i 13 länder och tillverkning vid tre bruk i Sverige, ett i England och två i Finland.

Billerud möter den globala konkurrensen i branschen med omställning från traditionell massa- och papperstillverkning till en komplett leverantör av smarta förpackningslösningar. Det är en förändringsresa som ställer nya och högre kompetenskrav på företagets medarbetare – och det är ett arbete som tar tid och kraft. Medarbetarna är företagets viktigaste resurs och mångfald berikar verksamheten – därför arbetar Billerud strategiskt, både kort- och långsiktigt, för att ta tillvara potentialen hos alla medarbetare i denna omställning.

dran: ”Vi tror på vikten av att främja den personliga utvecklingen och håller årliga utvecklingssamtal med samtliga våra medarbetare. Individuell kraft och goda prestationer ska uppmuntras och belönas. Befordran sker utifrån de kvalifikationer som krävs för det arbete som ska utföras”. Och beträffande jämställdhet och mångfald heter det: ”Vi anser att mångfald berikar vår verksamhet, det gynnar såväl våra medarbetare som vår organisation och våra externa relationer. Hos oss är alla lika mycket värda”. Billerud: Medarbetarsamtalen viktiga verktyg

Inom Billerud är medarbetarsamtalen viktiga och strategiska verktyg för kompetensutveckling och mångfald.

Billerud Gruvöns Bruk är ett företag med mycket låg personalomsättning – på gott och ont, enligt ledningen: ”Det positiva är att våra medarbetare trivs och blir kvar länge vilket ger en stor och trygg kompetensbas – å andra sidan är det en utmaning att få till förändringar och få in ny kompetens”.

”Genom att stimulera till trivsel och personlig utveckling i en professionell miljö, ska vi vara det företag som välutbildade och kompetent personal väljer”, skriver Billerud i sin affärskod – en sammanställning av ansvar, riktlinjer, procedurer, värden och mål som utvecklats av och för Billeruds verksamhet.

Ytterst handlar det om att göra medvetna val – att sätta mål och välja väg för att nå dit. Och det gäller såväl företagets mål för produktion, kvalitet och volym som den enskilde medarbetarens roll. Men för att det mänskliga kapitalet ska göra skillnad krävs att alla parter vet vad som förväntas.

I affärskoden heter det vidare beträffande utveckling och befor-

Ytterligare en utmaning är att hitta motivationsfaktorer hos de

62 | Del 4: Strategisk kompetensförsörjning – Så Gör Vi


1 anställda för att vilja utvecklas. I en femskiftsmiljö finns ingen naturlig tid för utbildning och utveckling - det får ske på övertid eller ta tid i anspråk från andra arbetsuppgifter.

som passar alla och som uppmuntrar till att ta ansvar för sin egen utveckling och sätta upp personlig mål”, enligt företaget.

Billerud har dock hittat ett koncept för effektivare kompetensutveckling som bygger på att ta tillvara kompetens på plats genom att strukturera och tydliggöra. Bland annat jobbar företaget med ”triggers” för att motivera medarbetarna - exempelvis att man själv får det bekvämare och tryggare på jobbet genom att lära upp en kollega och sedan dela ansvaret för en uppgift. Man ska alltid kunna vara säker på att de egna ansträngningarna ger resultat. ”Att lära varandra och överföra kunskap är något vi vill ska fungera som en röd tråd i vårt utvecklingsarbete med personalen”, enligt företagsledningen.

Idag är medarbetarsamtalen högprioriterade av ledningen. Det är ett av de övergripande mål för företaget som kan ge rörlig lön till alla medarbetare. Medarbetarna får individuella mål och utvecklingsplaner. Antalet medarbetarsamtal har ökat från under 50 procent till cirka 97 procent – och rörligheten inom företaget har ökat. I en positiv miljö – där du syns och får möjligheten att utvecklas – trivs man och tar initiativen som lyfter den enskilda medarbetaren och bidrar till företagets framgång, enligt Billerud som betonar att kompetensutveckling är mycket mer än kurser och utbildning. Genom att lära av varandra i den dagliga verksamheten utvecklas medarbetarna genom kunskapsöverföring.

Medarbetarsamtalen är viktiga verktyg i detta förändrings­arbete. Och

Varje avdelning har bemannings- och utbildningsplaner: Avdelningen

för att främja dialog istället för monolog får alla medarbetare – både chefer och medarbetare – utbildning i att hålla medarbetarsamtal. Utbildningen har mynnat ut i en ny samtalsmall för medarbetarsamtal med tydligare koppling till företagets strategi och mjukare värden. ”Att diskutera medarbetarskap kan lätt upplevas som abstrakt och högtravande, en mall ger någonting mer konkret att koppla de mjuka värdena till. Målet är att det ska landa på en nivå

2

3

har en målbild av vilka kompetenser som behövs i varje skiftslag i en minibemanning, de inventerar vilka kompetenser som finns idag och vet därmed kompetensbehovet. Duktiga operatörer fungerar sedan som handledare till sina kollegor i ett interaktivt utbildningsprogram.

4

5 Del 4: Strategisk kompetensförsörjning – Så Gör Vi

| 63


Resultatet har blivit mycket lyckat, enligt företaget: ”Vi breddar kompetensen för medarbetarna, vi får en mer flexibel organisation och våra handledare får en uppfräschning av sina kunskaper eftersom kompetens är en färskvara”.

Billerud: Så arbetar vi med medarbetarsamtal

Denna mall och vägledning för medarbetarsamtal ska följas av alla chefer och medarbetare inom Billerud. Texten är något redigerad och förkortad för publicering i denna handbok. Medarbetarsamtalet är ett av de viktigaste verktygen för att leda och utveckla vår verksamhet och våra medarbetare. Inom Billerud ska medarbetarsamtal hållas med samtliga medarbetare och genomföras minst en gång per år. För att säkerställa att överenskomna mål och handlingsplaner fortlöper enligt plan ska även ett uppföljningssamtal hållas.

Billerud har ett koncept för effektivare kompetens­ utveckling som bygger på att ta tillvara kompetens på plats genom att strukturera och tydliggöra. Genom att lära av varandra i den dagliga verksamheten utvecklas medarbetarna genom kunskapsöverföring.

64 | Del 4: Strategisk kompetensförsörjning – Så Gör Vi

Syftet med medarbetarsamtalet är att: • Medverka till att våra medarbetare förstår sin roll och att de på ett effektivt sätt bidrar till att företagets affärsmål uppnås. • Säkerställa att våra medarbetare har rätt kompetens och inställning och ständigt utvecklas för att stödja företagets långsiktiga konkurrenskraft. • Säkerställa att det råder en bra arbetsmiljö där våra medarbetare kan må bra och prestera. • Skapa förutsättningar för en bra dialog mellan chef och medarbetare och ge både medarbetaren och chefen möjlighet att ge och få återkoppling.


1 Medarbetarsamtalet i sitt sammanhang

För att samtalet ska kännas relevant och genomföras med så bra kvalitet som möjligt är det viktigt att se hur medarbetarsamtalet hänger ihop med övriga delar av verksamhetsplaneringen. I början av året fastställer enheterna sina mål utifrån ett inspel från koncernledningen. Målen bryts sedan ner på funktions-/ avdelnings-/gruppnivå. Därefter är det dags att se hur varje medarbetare kan bidra i arbetet med de framtagna mål och handlingsplanerna. Det är här medarbetarsamtalet kommer in i bilden som vårt viktigaste verktyg. För att vi också ska ha möjlighet att budgetera för de eventuella utvecklingsaktiviteter som identifieras under samtalet, har vi inom Billerud som ambition att alla medarbetarsamtal ska genomföras innan budgetarbetet i september.

2

3

För att lättare se kopplingen mellan företagets mål och strategier och hur den enskilde medarbetaren på bästa sätt kan bidra, är samtalsmallen uppdelad i olika steg.

4

1: Nuläge: I detta avsnitt för ni en dialog kring nuläget, både på

jobbet och privat. Vad fungerar bra och vad kan förbättras. Här har även medarbetaren möjlighet att ge återkoppling till sin chef. • 1a: Diskutera nuvarande situation • 1b: Vilken återkoppling vill du ge till din chef?

5 Del 4: Strategisk kompetensförsörjning – Så Gör Vi

| 65


2: Utvärdering: Här utvärderar ni resultatet från det senaste samtalet

vad gäller mål och handlingsplaner.

3: Företagets och avdelningens mål framöver: Då är det dags att blicka

framåt. Vad är på gång inom företaget och vilka fokusområden har avdelningen/arbetslaget? 4: Individuella mål, handlingsplaner och arbetslivsutveckling: Utifrån

dialogen kring företagets och avdelningens mål och fokusområden ska ni nu titta på hur medarbetaren kan bidra på bästa sätt - både på kort och lång sikt? • 4a: Arbetsspecifika individuella mål • 4b: Kompetensutvecklingsaktiviteter • 4c: Bidrag till andras utveckling • 4d: Dialog om värderingar och förhållningssätt • 4e: Fortsatt arbetslivsutveckling på lång och kort sikt Förberedelser: En viktig förutsättning för att samtalet ska bli så bra

som möjligt är att både chef och medarbetare förbereder sig väl inför samtalet. Gå igenom resultatet av det senaste samtalet och reflektera kring det ni då kom överens om. Titta igenom de olika stegen i mallen och tänk till kring vad du vill framföra, vilka frågor du vill ställa etc.

66 | Del 4: Strategisk kompetensförsörjning – Så Gör Vi

Utvärdering av överenskommelserna från det senaste medarbetarsamtalet: Vid utvärdering av de överenskomna mål- och handlings-

planer från det senaste medarbetarsamtalet används den mall ni då fyllde i.

Hjälpmedel och verktyg: Utöver denna mall finns verktyg, hjälpme-

del och dokument att ha som stöd. Följande material finns att tillgå: Verktyg och hjälpmedel, Aktivt medarbetarskap inom Billerud, Ledarrollen inom Billerud samt vår Affärskod.

Konfidentiellt: Det som kommer fram i medarbetarsamtalet ska

behandlas konfidentiellt. Det är viktigt att medarbetare och chef är överens om någon information ska föras vidare i organisationen. Dokumentation, arkivering och användningsområden:

• Chef: Arkiverar originalet. För elektronisk arkivering sker detta enligt rutiner på aktuell enhet. • Medarbetare: Erhåller en kopia. • HR: Får, enligt gällande rutiner på aktuell enhet, en uppföljning på att medarbetarsamtal har genomförts.


1 Dokumentationen och resultatet av medarbetarsamtalet kan komma att användas inom följande områden/aktiviteter om chef och medarbetare är överens om att detta: • Samordning av kompetensutvecklingsaktiviteter. • Arbetslivsutveckling och karriär. • Utvecklingsarbete med arbetsmiljö, ledarskap och företagskultur. Glöm därför inte att tillsammans stämma av vad som ska förmedlas vidare i organisationen och vad som ska stanna mellan medarbetare och chef.

Jämställdhetsplan

2

» Arbetsgivare som har 25 eller fler anställda är skyldiga att var tredje år skriftligen redovisa sitt jämställdhetsarbete i en så kallad jämställdhetsplan. I denna skall följande områden behandlas: • Arbetsförhållanden • Föräldraskap och förvärvsarbete • Sexuella trakasserier och trakasserier på grund av kön • Rekrytering • Löner

3

(SFS 2008:567: Diskrimineringslagen)

4

5 Del 4: Strategisk kompetensförsörjning – Så Gör Vi

| 67


Billerud: Jämställdhet och mångfald – ett långsiktigt arbete

fald – men det tar tid att förändra. Därför gäller det att sprida mer kunskap om både likheter och olikheter mellan män och kvinnor”.

”Hos oss är alla lika mycket värda – oavsett etniskt ursprung, nationalitet, kön, trosbekännelse, sexuell läggning, ålder, handikapp, facklig eller politisk tillhörighet. Vi anser att mångfald berikar vår verksamhet. Det gynnar såväl våra medarbetare som vår organisation och våra externa relationer”, skriver Billerud i sin affärskod.

Så exempelvis har Billerud Gruvön utbildat ledare i manlig och kvinnlig kommunikation: ”Vi uttrycker oss och upplever saker på olika sätt på möten och i samtal – detta försöker vi överbrygga med kunskap”.

Målet är att i sina rekryteringar nå bra balans - inte bara mellan kvinnor och män utan också av medarbetare med olika bakgrunder, erfarenheter och åldrar. ”Att arbeta med människor som kan bidra med nya perspektiv gör oss mer kreativa – det är en enorm vinst, både för de anställdas och företagets utveckling”, enligt Billerud. Att arbete med jämställdhet och mångfald är ett långsiktigt arbete för både samhälle och individ, enligt Billerud: ”Det är svårt att rekrytera tjejer till teknikyrken – därför arbetar vi aktivt och långsiktigt med skolor och universitet för att öka intresset för teknik i allmänhet och vår bransch i synnerhet”. Samtidigt betonas vikten av attitydförändringar bland de redan yrkesverksamma: ”Vi vet att det är viktigt och lönsamt med mång68 | Del 4: Strategisk kompetensförsörjning – Så Gör Vi

Utvecklingsprogram för kvinnor: Som ett led i detta arbete har Gruv­

öns Bruk ett utvecklingsprogram för kvinnliga medarbetare. Programmet har tre syften - att ge verktyg och inspirera kvinnor att vilja och våga växa både privat och professionellt; att stärka kvinnliga medarbetare som individer, att identifiera vad företaget kan göra för att ge förutsättningar för individen och för att ta tillvara mångfalden. Redan tidigare fanns ett nätverk för kvinnliga medarbetare på Billerud i Grums. I samband med igångkörning av utvecklingsprogrammet gjordes en nystart av nätverksträffar. Vid årets första nätverksträff fick ett 50-tal deltagare konkreta tips och råd om enkla verktyg för att vilja och våga utvecklas i sin yrkesroll. Utvecklingsprogrammet pågår under ett år (2012-2013) och ska stärka kvinnorna långsiktigt. Varje deltagare får en individuell handlingsplan för att uppnå mål man själva sätter upp.


1 Dessutom får företaget en handlingsplan för vad Billerud Gruvön som arbetsplats behöver se upp med, sluta med, bevara och utveckla för att bli en ännu bättre arbetsplats där kvinnor vill växa och utvecklas.

2

Andra exempel är riktlinjer för gravida och ammande kvinnor, liksom möjligheten till flextid och mötestider som passar småbarnsföräldrar etc. ”Genom att arbeta förebyggande och att vara öppna för individuella lösningar gör vi det möjligt att kombinera arbete, fritid och föräldraskap”, enligt företaget.

3

4

5 Del 4: Strategisk kompetensförsörjning – Så Gör Vi

| 69


Billerud: Så arbetar vi med jämställdhet och mångfald Kartlägg nuläget: Ta fram statistik på allt som går att mäta – andel

kvinnor, åldersgrupper etc i verksamheten, skillnader i sjukfrånvaro, kompetensutveckling etcetera. Komplettera med enkäter och intervjuer. Samla argument: Presentera målbilden – ett jämställt företag har

nöjda kunder och glada medarbetare som ger lönsamhet.

Förankra: Gör en jämställdhetsplan, etablera likabehandlings­

grupper och se till att någon i ledningsgruppen leder arbetet – det ger starkare stöd i organisationen. Sätt mål: Ange mätbara mål – både kort- och långsiktiga. Exem-

pelvis att 50 % av tillsatta chefer ska vara kvinnor.

Sprid kunskap: Hur ser det ut i världen och hos oss? Av de 30 största

yrkena är det bara fyra som statistiskt är jämställda. Vad görs i samhället för att utjämna detta? Och vad kan vi bidra med?

70 | Del 4: Strategisk kompetensförsörjning – Så Gör Vi


1 Åtgärda: Gör de medvetna val som krävs för att nå målen på kort

och lång sikt. Gör en handlingsplan – men bryt ned målen i mindre steg som känns möjliga att nå. Gör dig onödig: Genom att uppnå jämställdhet och mångfald…

Strategi för jämställdhet

2

» Regeringen beslutade 2009 om en samlad strategi för jämställdhet på arbetsmarknaden och i näringslivet. Strategin behandlar fyra områden: • Motverka könsuppdelningen på arbetsmarknaden • Främja jämställda villkor för entreprenörskap • Jämställt deltagande i arbetslivet • Jämställda arbetsvillkor

3

Arbete för jämställdhet skall bygga på tre utgångspunkter. För det första att kvinnor skall få del av det som idag är förbehållet männen när det gäller utbildning, yrkesval, arbetsvillkor. För det andra skall man underlätta för männen att välja sådant som kvinnor traditionellt har utfört. För det tredje skall mäns och kvinnors inbördes villkor jämnas ut.

4

(SFS 2008:567: Diskrimineringslagen)

5 Del 4: Strategisk kompetensförsörjning – Så Gör Vi

| 71


Uddeholm AB U

Uddeholms AB i Hagfors – med anor från 1600-talet – har närmare 900 anställda (varav 13 procent kvinnor) och ingår i den österrikiska voestalpine-koncernen med drygt 40.000 anställda globalt. Uddeholm utvecklar, tillverkar, marknadsför och distribuerar verktygsstål – ett specialstål som bland annat används i bilindustri, elektronik, optik, vitvaror etc. Uddeholm är den största arbetsgivaren på orten (Hagfors har drygt 12.000 invånare) och har klarat rekryteringen av nya medarbetare förhållandevis bra med en del tilltagande svårigheter när det gäller vissa specialistkompetenser. Uddeholm står nu inför stora pensionsavgångar. Inom tio år kommer ungefär 300 av de anställda – en tredjedel – att gå i pension. Och det gäller alla yrkeskategorier – operatörer, ingenjörer, administratörer och specialister inom olika områden. Om Uddeholm ersätter varje medarbetare som går i pension med en ny medarbetare skulle företaget behöva rekrytera 21 procent av dagens ungdomar i åldern 10-19 år i Hagfors. Det finns dock flera arbetsgivare i Hagfors som slåss om arbetskraften samtidigt som kommunen tampas med utflyttning (Hagfors har tappat 4.000 invånare under de senaste 20 åren). Dessutom behöver ungdomarna ha relevant utbildning. När det gäller kollektivanställda

72 | Del 4: Strategisk kompetensförsörjning – Så Gör Vi


1

Populär arbetsplats: Personalomsättningen är mycket låg på Uddeholm. I den mån folk slutar så beror det mestadels på att de går i pension. På frågan varför de anställda stannar kvar på företaget i så stor utsträckning svarar de intervjuade att man har ett obyråkratiskt sätt att jobba och att det är en okonstlad närhet till toppen i företaget. Ledningen har också en syn på de anställda som innebär att alla har något att bidra med.

krävs minst gymnasieutbildning med inriktning på teknik och industriteknik. Nu utbildas ett 30-talet elever på dessa program i Hagfors varje år – och det är vad Uddeholm behöver de kommande åren. Problemet är att antalet ungdomar som söker dessa utbildningar minskar.

Därför handlar strategisk kompetensförsörjning för Uddeholm framför allt om att attrahera och skaffa personal. I Hagfors, Ekshärad och Munkfors påbörjas arbetat med att få fler ungdomar att välja gymnasieutbildning med teknikinriktning redan på högstadiet. ”Kompetensförsörjning innebär alla de aktiviteter som har till uppgift att attrahera, skaffa, behålla, utveckla och avveckla personal”, enligt Uddeholm AB:s kompetensutvecklingspolicy. Alla

delar är givetvis lika viktiga, betonar företaget: ”Men den stora utmaningen ligger i utbildning – från samarbetet med det omgivande skolsystemet för att få fler ungdomar att välja utbildningar som gör dem anställningsbara till Uddeholms egna internutbildningar för kompetensutveckling”.

2

Gymnasieutbildningar

Uddeholm har samarbetat med utbildningsväsendet i Hagfors redan i slutet på 1990-talet när företaget var med och utvecklade gymnasieprogram som svarar mot företagens framtida rekryteringsbehov. Från att industriutbildningarna hade låg status (”de som sökte var de som inte kom in någon annanstans”) lockas nu kvalificerade, intresserade och motiverade ungdomar till Industritekniska Programmet (även kallat TOP = Tekniskt Operatörs Program) i Hagfors.

3

4

Uddeholm tar emot merparten av TOP-eleverna under praktikperioderna. Genom praktiken får företaget möjlighet att lära känna ungdomarna innan det är dags att eventuellt anställa dem. På motsvarande sätt får ungdomarna känna på hur det är att arbeta inom Uddeholm. Uddeholm har även ett mycket bra samarbete med Teknikprogrammet på gymnasiet i Hagfors. Så exempelvis är alla som läser Del 4: Strategisk kompetensförsörjning – Så Gör Vi

5 | 73


programmet garanterade fyra veckors sommarjobb på Uddeholm – eller i vissa fall på andra företag i Hagfors, inom ramen för Teknikcollege. Högskolor och universitet

För att säkra kommande kompetensbehov arbetar Uddeholm aktivt med samverkan med högskolor och universitet – framför allt i regionen men även på andra lärosäten i Sverige och i vissa fall även internationellt. Uddeholm deltar på arbetsmarknadsdagar – framför allt med fokus på utbildningar där man vet att det finns studenter från Värmland i allmänhet och Hagfors i synnerhet. ”Vi vill ju gärna att de kommer tillbaka till regionen efter avslutade studier”, enligt Uddeholm. Specialister på Uddeholm ställer upp som gästföreläsare och lärare på högskolor och universitet. Uddeholm har i genomsnitt ett 10-tal exjobbare varje år. Dessutom har man ett flertal doktorander inne regelbundet.

Kompetens är medarbetarnas kunskaper i alla former samt personlighetsmässiga förmågor. Kvalifikation är den del av kompetensen som själva arbetsuppgiften anses kräva – dvs den yrkesmässiga kompetensen. Kompetensen är dessutom dynamisk och kräver ständigt underhåll och anpassning. (Ur Uddeholm AB:s kompetensutvecklingspolicy)

74 | Del 4: Strategisk kompetensförsörjning – Så Gör Vi

Uddeholms aspirantutbildning

Uddeholms aspirantutbildning – som genomförs sedan 2006 - innebär att man tar in ungdomar (mestadels efter genomfört yrkesprogram på gymnasiet) och låter dem gå parallellt med en äldre medarbetare under två års tid. Ett avtal mellan aspiranten och företaget upprättas och man utformar ett individuellt utbildningsprogram. Om allt fungerat bra och om behov finns hos företaget så erbjuds aspiranterna en tillsvidareanställning efter utbildningen. Aspirantprogrammet är 24 månader långt och uppdelat på fyra perioder á sex månader som varvas mellan 50 procent produktivt arbete och 50 procent utbildning. För att bli aspirant inom service och produktion krävs en 3-årig gymnasieutbildning - exempelvis inom teknikprogrammet, industritekniska programmet (TOP) eller annan gymnasial yrkesutbildning. För att kunna bli


1 tjänstemannaaspirant krävs akademiska studier - exempelvis till ekonom, tekniker eller ingenjör.

2

De flesta som är aspiranter hos Uddeholm bor eller har anknytning till Hagfors. Aspiranttiden är avlönad och ingångslönen är aldrig lägre än lägstalönen för aktuellt avtalsområde. Lönen revideras var sjätte månad. Uddeholm har de senaste åren haft ett bra samarbete med gymnasieskolan och många elever har haft sin praktik förlagd till järnverket, många av dessa och också erbjudits sommarjobb på verket, vilket har bidragit till att många av aspiranterna är kända sedan tidigare på företaget.

3

4

5 Del 4: Strategisk kompetensförsörjning – Så Gör Vi

| 75


Uddeholmsskolan

Uddeholms ledarskapsskola

Uddeholmsskolan är till för alla anställda inom Uddeholms AB i Hagfors. Programmet är obligatoriskt för alla nyanställda men även öppet för tidigare anställda som vill delta.

Utbildningen är ett ledarskapsprogram som är utformat för samtliga chefer inom Uddeholm AB. Men även andra medarbetare kan delta i hela eller delar av utbildningen som ett led i en planerad utveckling.

Syftet med Uddeholmsskolan är att ge de nyanställda en gedigen introduktion av verksamheten. ”Som nyanställd vill vi att du ska känna dig uppskattad och få en helhetssyn av företaget redan från början. Vi tror att det ökar förståelsen för produktionsflödet och ditt arbete, vilken roll i företaget du än har”. Utbildningen utformas och utförs internt med interna coacher för att ta tillvara på de kompetenser och resurser som finns inom företaget – bland annat den så kallade tysta kunskapen. Varje nyställd ska ha genomgått utbildningen inom ett år. Totalt omfattar den fyra heldagar med kurser inom dessa områden: Uddeholm & Koncernen, Uddeholm & Kvalitet, Arbetsmiljö, säkerhet & kriskommunikation, Miljöarbete inom Uddeholm samt Uddeholms produktionssystem UPS.

76 | Del 4: Strategisk kompetensförsörjning – Så Gör Vi

Allt fler pendlare: De flesta som arbetar på Uddeholm bor i Hagfors - men allt fler pendlar till och från Karlstad (10 mil söder om Hagfors). Det har fått till följd att företaget etablerat ett mindre kontor i Karlstad där pendlarna kan arbeta vissa dagar i den mån arbetet tillåter. Kollektivtrafiken har också förbättrats de senaste åren och Uddeholm har tillsammans med Värmlandstrafik väckt frågan till Hagfors kommun om en ”egen” hållplats utanför verksområdet.

Syftet med Uddeholms ledarskapsskola är att skapa en gemensam kunskapsoch värdegrund för företagets ledare. Avsikten är att bidra till en större och bredare säkerhet i rollen som ledare som ska kännetecknas av hög integritet, etik och moral. Uddeholm har valt att utforma och genomföra stora delar av utbildningen själva inom företaget. ”På så sätt använder vi och utvecklar vår egen kompetens. Interna coacher bidrar också till


1

att utbildningen blir levande och anpassad till vår vardag och kultur inom Uddeholm”. En del av de kurser som ingår i Uddeholms ledarskapsskola är obligatoriska. Andra kurser är valbara och anpassas efter deltagarens och orga­ nisationens behov. Varje kurs tar mellan en halv till en hel dag och hålls som regel lokalt i Hagfors.

Tyst kunskap:

2

Det tysta kunskapen värderas högt på Uddeholm och man trycker på att de anställda bör dela med sig av erfarenheter och kunskaper. En annan viktig aspekt i detta sammanhang är att man kan lära sig av varandra på olika nivåer i företaget. Ett exempel är när en examensskrivande student skulle följa en stålsort genom processen. När det kom till en av operatörerna sa denne att det inte var tillräckligt bra kvalitet på stålet. Trots att han arbetat vid maskinen i 40 års tid kunde han inte säga vad det var för fel, men han var ändå helt övertygad om att det var fel. När studenten sedan analyserade stålet visade det sig att operatören hade rätt. Studenten kunde dock efter analysen beskriva med ord vad det var för fel. Exemplet visar att det finns mycket tyst kunskap som inte alltid artikuleras i ord, men som har stor betydelse när det gäller kvaliteten.

3

4

5 Del 4: Strategisk kompetensförsörjning – Så Gör Vi

| 77


Munksjö Paper i Billingsfors M

unksjö är en av Europas ledande aktörer inom specialpapper och specialmassa med produktionsanläggningar i Frankrike, Kina, Tyskland, Spanien och Sverige. Munksjö har totalt cirka 1.800 anställda varav cirka 300 på Munksjö Paper i Billingsfors. Munksjö Paper i Billingsfors är ett bruk med anor. Här finns en bruksmentaliteten med mycket traditioner att ta hänsyn till men också en stark lojalitet och kollektivkänsla hos de anställda på företaget. Traditionerna och företagets stabila ekonomiska historia är en styrka, samtidigt som det innebär en risk att bli bekväm och att fastna i det gamla. Därför är det en utmaning i att lyckas utveckla och förnya företaget, där arvet och traditionerna fungerar som en tillgång snarare än boja. Utbildning för att säkra kompetensen

En viktig del av utvecklingsarbetet är att attrahera ny personal med rätt kompetens. Billingsfors är inte stort och brottas, precis som många andra bruk på små orter, med stora pensionsavgångar och svårigheter att locka medarbetare utifrån orten till sig. Men även här ser Munksjö Paper möjligheter. Tillsammans med ett annat företag på orten (Rexcell Tissue & Airlaid AB) har de varit med och tagit initiativ till en vuxenutbildning för processoperatörer. 78 | Del 4: Strategisk kompetensförsörjning – Så Gör Vi

Munksjö Paper och Rexcell Tissue & Airlaid AB träffas kontinuerligt för att diskutera olika personalfrågor. De står inför samma utmaningar med stora personalavgångar framöver och svårigheter att knyta ny kompetens till sig. De tog kontakt med utbildningscentrum i kommunen och frågade vad som görs och vad som kan göras för att dels behålla folk på orten och stoppa utflyttningen; dels höja kompetensen så den passar företagens verksamheter. Tillsammans gick de igenom vilka behov och möjligheter som fanns. Det hela slutade med att vuxenutbildningen inrättade en treårig processoperatörsutbildning för arbetslösa unga vuxna, komprimerad till ett år, där 15 veckors praktik på bruken ingick i utbildningen. Nu har man tagit ytterligare ett steg och planerar, tillsammans med gymnasiet på orten, att starta en naturvetenskaplig linje med inriktning på pappers- och massaprocessen. Tanken är att ha ett nära samarbete och att all praktik utförs på bruken. Företagen hoppas att de ungdomar som stannar kvar på orten väljer att arbeta inom pappersindustrin och bruken får den kompetens som de är i behov av. Stark lojalitet hos personalen

Medarbetarna på Billingsfors är en trogen skara, personalomsättningen är låg och sjuskrivningarna ännu längre - bara en långtids-


1 sjukskriven person på cirka 300 anställda. Personalen trivs och stannar länge. Detta bekräftades i en enkät om den psykosociala arbetsmiljön, där trivseln med arbetskamrater och chefer fick högt betyg.

2

Personalchefen har tagit fram samtalsguider och mallar för en utvecklingsplan som cheferna ska använda vid medarbetar- och utvecklingssamtal. I materialet ingår även en samtalskallelse till medarbetarna som gör det lätt att förbereda sig och veta vad man kan förvänta sig av samtalet. Att ha ett formellt underlag underlättar mycket för chefer och medarbetare, i alla fall till en början.

3

Vad har Billingsfors att erbjuda? Personalchefen svarar: “En möjlighet att arbeta i ett företag som har stor utvecklingspotential, där alla medarbetare får vara med att både utveckla och utvecklas. Vi har stora utmaningar framför oss med ett pågående effektiviserings- och förbättringsarbete. Har man den rätta viljan och inställningen finns det stora möjligheter att göra karriär inom företaget, där det råder ett trevligt och avslappnat klimat. Man blir snabbt ’en i gänget’ i alla led och den fina bruksmentaliteten och miljön kommer med som en stor bonus.”

4

5 Del 4: Strategisk kompetensförsörjning – Så Gör Vi

| 79


Nordic Paper i Åmotfors N

ordic Paper har pappers- och massabruk på tre orter i Sverige (Säffle, Bäckhammar och Åmotfors) och en i Norge (Greåker) för tillverkning av specialpapper för olika ändamål på en global marknad. Nordic Paper har totalt cirka 600 anställda varav ett 70tal på Nordic Paper i Åmotfors efter aviserade rationaliseringar.

fungerar i praktiken. Utbildningen består totalt i tre sexveckorsblock följt av praktik på aktuell befattning. Efter varje block görs en uppföljning för att kunna fånga upp vad det är som fungerar bra och var det finns förbättringspotential. På detta sätt får man en strukturerad upplärning som varvar teori och praktik.

Nordic Paper i Åmotfors – som grundades 1896 - genomgår nu en lönsamhetsförbättringsprocess som bland annat innebär ändrad skiftform (från femskift till treskift) och ökad automatiseringsgrad. Detta är ett förändringsarbete som ställer höga krav på både företaget och medarbetarna – organisationen måste bli mer flexibel för att även i tuffa tider ta till vara på den tysta kunskapen i verksamheten genom kompetensutveckling och generations­ arbete.

Ytterligare ett sätt att arbeta med kompetensutveckling och säkerställa att information tas emot är så kallad enpunktsutbildningar. När ny information finns, exempelvis nya instruktioner och rutiner, går utbildaren igenom informationen en och en med berörda operatörer. När medarbetaren tagit del av informationen och förstått innebörden signerar man på att aktuell utbildning är genomförd. ”Detta sätt att bedriva utbildning är bra för att den inte är så resurskrävande och genom denna ser man till att alla får samma information samt att berörd personal intygar att informationen är mottagen”, säger företaget.

Nya koncept för kompetensutveckling

En del av att få en flexiblare organisation är att arbeta med kompetensutveckling. För att göra detta på ett strukturerat sätt har man introducerat ett nytt koncept för befattningsupplärning. För exempelvis befattningen Maskinförare finns ett upplärningsschema som bygger på att man i två veckor (på dagtid) tillsammans med en utbildare går igenom aktuellt processavsnitt och sedan går tillbaka till sitt ordinarie arbete för att studera hur teorin 80 | Del 4: Strategisk kompetensförsörjning – Så Gör Vi

Delaktighet och flexibilitet

För att får fler perspektiv och finna lösningar på de utmaningar som företaget står inför är ambitionen att i större utsträckning engagera medarbetarna. Syftet är att involvera medarbetarna som har bra idéer och tankar så att de känner att de är delaktig i att skapa vi-känsla Det är lätt att i en ledande position ’ta över’ - men i längden bidrar inte det till att organisationen utvecklas. ”Chefer


1 och ledare ska ge fabriken och medarbetarna förutsättningarna, så att operatörer och övrig personal kan göra ett bra jobb”.

2

Den nya organisationen bygger i större utsträckning på att man ska kunna hjälpa varandra och att man även på olika positioner ska kunna täcka upp för varandra vid behov. I och med kompetensutvecklingsarbetet samt det mer flexibla arbetssättet är målet att bygga en teamkänsla och att det är ”vi tillsammans som ska ta oss framåt”.

3

Från att ha varit en organisation där var sak har sin plats och där bruksmentaliteten alltid har varit stark förnyas nu Nordic Paper. ”Det är ett måste för att det ska bli en mer flexibel organisation”, enligt företagsledningen: ”Alla anställda måste tänka både längre och mer produktivt. Som anställd ska du vara både anställningsbar och användningsbar. Och det innebär att det måste finnas utrymme för att både kunna och vilja utvecklas i företaget”.

4

5 Del 4: Strategisk kompetensförsörjning – Så Gör Vi

| 81


Rehabilitering på Stora Enso Skoghalls Bruk S

tora Enso är den globala nytänkaren i förpacknings-, pappersoch träproduktsindustrin. Företaget har cirka 26.000 anställda i världen. Stora Enso Skoghall AB har verksamhet vid tre enheter i Värmland med närmare 1.000 anställda - Skoghalls Bruk (826 anställda), Forshaga (102 anställda) och Karlstad Research Centre (56 anställda). Skoghalls Bruk ingår i produktområdet Förpackningar inom Stora Enso och tillverkar kartongprodukter främst för livsmedelsförpackningar. Kartong tillverkas i Skoghall och en del av denna beläggs sedan med olika typer av barriärer, som plast och aluminiumfolie. Stora Enso Skoghall AB har under de senaste åren arbetat framgångsrikt kring rehabilitering av personal med sjukfrånvaro. Det finns flera förklaringar till framgången – ett strukturerat arbete med förebyggande och avhjälpande enligt en rehabiliteringsprocess, bra samarbete med Försäkringskassan och vårdcentralerna, god acceptans för olika typer av insatser och personella resurser för arbetet: Stora Enso Skoghall har två personer med huvudansvaret för verksamheten: • En verksamhetschef för företagshälsovården med det medicinska ansvaret för rehabilitering. • En HR-specialist och Rehab-koordinator.

82 | Del 4: Strategisk kompetensförsörjning – Så Gör Vi

De har båda arbetat länge på företaget och har god kännedom om verksamheten liksom medarbetarna. ”Detta gör att vi bygger relationer samt förhoppningsvis skapar ett förtroende hos dem som är i rehabilitering”, säger de och tillägger: ”Ett viktigt inslag i arbetet är ett gott arbetsklimat med de fackliga representanter som deltar i denna process”. De två har arbetat tätt tillsammans sedan 2008 och resultatet har inte låtit vänta på sig. Utvecklingen har definitivt gått åt rätt håll med allt lägre sjukskrivningstal för Skoghalls Bruk samtidigt som Försäkringskassans förändrade arbetsätt under denna period har bidragit till förbättringen.


1 Rehabiliteringsprocess

På Stora Ensos intranät kan alla medarbetare ta del av hur företagets rehabiliteringsprocess ser ut och när en åtgärd sätts in. Företaget lägger stor vikt vid att utbilda chefer, fack och skyddsombud i processen och vill att de ska känna att de har ett starkt stöd i företaget.

Relationen mellan chef och medarbetare är viktigt. Därför har företaget som policy att när sjukanmälan sker, ska chefen som tar emot samtalet, stämma av med medarbetaren om hur denna mår och tror sig vara tillbaka i arbetet. Efter tre dagar ringer chefen upp medarbetaren om denne fortfarande inte är på plats för ytterligare avstämning. På så sätt känner sig medarbetaren hörd och framför allt behövd. Efter fyra veckors sjukskrivning hålls alltid ett rehabmöte där en plan för återgång i arbete upprättas.

2

Stödsystem

3

En annan viktig faktor i förbättringen är tillgången till ett gott systemstöd med uppgifter om sjukfrånvarons längd, frekvens, ålder, verksamhet etc för den sjuke. På Skoghalls Bruk används ett program framtaget av företaget där man på ett enkelt sätt får fram de uppgifter som är nödvändiga för att bedriva en effektiv verksamhet. Rapporterna som systemet genererar är kopplade till lönesystemet och är på så vis alltid uppdaterat.

4

Stora Enso arbetar strukturerat med förebyggande och avhjälpande enligt en rehabiliteringsprocess

Del 4: Strategisk kompetensförsörjning – Så Gör Vi

5 | 83


När systemet användes första gångSom prioriterad arbetsgivare hos en för rapport över vilka medarbeFörsäkringskassan arbetar man tare som haft sex eller fler sjuktillfälalltid med en och samma handStora Enso gör rehabutredningar: len på en 12-månadersperiod - och läggare för samtliga ärenden. Den • vid sjukskrivning mer än 4 veckor; därmed skulle ses över för eventuell personliga handläggaren samord• upprepad korttidsfrånvaro på grund av sjukdom rehabiliteringsåtgärd – blev det en nar den anställdes väg tillbaka till 5 gånger under en 12 månaders period; lista med namn på över två A4-siarbetslivet. Handläggaren bedömer • då den anställde själv begär det. också om den anställda har rätt till dor. När motsvarande lista tas ut nu sjukpenning och tillsammans med fyra år senare har antalet medarbetare som haft fem eller fler sjuktillfällen under 12 månader minskat arbetsgivaren kan man se över om det till exempel går att förändra till högst 4-5 personer. den anställdes arbetsuppgifter eller genomföra andra åtgärder, så att han eller hon lättare kan börja arbeta igen. Inkomna sjukintyg gås igenom två gånger per vecka. Statistik över företagets sjukfrånvaro gås igenom en gång i månaden för att se Starten för ett närmare samarbete är en gemensam skriftlig överom det behövs en rehab-insats någonstans. enskommelse om samverkan mellan företaget och Försäkringskassan. Stora Enso Skoghalls Bruk träffar Försäkringskassan en Prioriterad arbetsgivare gång per år då parterna visar upp statistik och går igenom nuläget för medarbetarna. ”Vi har byggt en mycket god relation till Stora Enso har ett mycket gott samarbete med Försäkringskassan Försäkringskassan vilket gynnar våra medarbetare och det blir och har skrivit ett avtal som prioriterad arbetsgivare. För att kunna en trygghet för den sjuke eftersom handläggaren är insatt i hur bli en prioriterad arbetsgivare krävs: vår organisation ser ut och hur den fungerar”, enligt företaget: • Minst 100 anställda. ”Och tack vare den informationsrika statistik över de anställdas • Sjukanmäler ett flertal anställda till Försäkringskassan. sjukfrånvaro och rehabiliteringsärenden har vi alltid kommit fram • Har behov av ett utökat stöd i arbetet med ohälsa och rehabitill bra lösningar säger Bertil. Försäkringskassan vet att vi arbetar litering. för vår personal”. 84 | Del 4: Strategisk kompetensförsörjning – Så Gör Vi


1 Frisknärvaro

På Stora Enso är ambitionen att bedriva proaktivt hälsoarbete. Som resurs i detta arbete finns företagets sjukgymnast/ergonom på 25 %. Som ytterligare resurs finns företagets utbildade hälsoinspiratörer fördelade över hela verksamheten.

2

Alkoholism och missbruk

När det gäller vanlig sjukskrivning och rehabilitering reagerar inte någon nämnvärt - men när det handlar om missbruk ser det ofta annorlunda ut. Det finns en tendens att omgivningen moraliserar och stigmatiserar både individen och missbruket vilket fördjupar den redan så stora skammen. Man stämplar det som ett dåligt beteende snarare än som en sjukdom.

3

På Stora Enso avdramatiserar man synen på missbruk och gör inte skillnad på det i jämförelse men någon annan sjukdom. Företaget har en etablerad verksamhet kring detta och arbetar genom att informera och föra en öppen dialog om vad alkoholism och drogmissbruk innebär. För två år sedan - när slumpvisa drogtester skulle införas - genomfördes en information om missbruk för att höja medvetandet. Stora Enso tar alltid drogtester vid nyanställning och genomför slumpmässiga drogtester på alla anställda.

4

5 Del 4: Strategisk kompetensförsörjning – Så Gör Vi

| 85


Lagar och förordningar att följa: • Arbetsmiljölagen kap 3 allmänna skyldigheter § 2; • Lagen om allmän försäkring kapitel 22 § 3; • AFS 1994:1 Arbetsanpassning och Rehabilitering § 1 och § 13.

”Med det vill vi tala om att vi inte använder narkotika eller alkohol när man arbetar här”. Eftersom företaget har en öppen dialog kring alkoholism och drogmissbruk har modet hos linjecheferna ökat och man reagerar mycket tidigare. ”Det gör att vi kan sätta in våra insatser tidigt. Det händer till och med att medarbetare nu kommer till oss och ber om hjälp”. Tips/råd till att våga arbeta med alkoholism

Dra inte ärenden i ”långbänk” och tvätta bort de moraliska aspekterna kring alkoholism och missbruk, det är en sjukdom som vilken som helst och ska behandlas därefter. Ha samtal med medarbetaren som är sjuk och gör det till motivationssamtal. Ta hjälp av företagshälsovården eller rehabiliteringscenter där det finns experter om missbruk som i sin tur kan motivera till att gå in i en behandling. Överskatta inte din egen förmåga utan ta hjälp av experter. Det kostar företaget ca 70.000 kronor för 28 dagar på en primärbehandling inklusive återbesök och uppföljning. När personen är tillbaka på arbetet är han/hon fortfarande i stort behov av stöd av 86 | Del 4: Strategisk kompetensförsörjning – Så Gör Vi


1 arbetsgivaren. Det bästa resultatet har tveklöst uppnåtts då individen själv har aktiverats sig i självhjälpsgrupper som finns att tillgå exempelvis AA eller NA.

2

Omställning

Ibland lyckas inte rehabiliteringsåtgärderna trots att man lagt ner stora resurser på det. Efter 180 dagars sjukskrivning tar sjukpengen från försäkringskassan slut och då kan inte företaget längre ha personen kvar i sin befintliga anställning. I en sådan situation är tydlighet viktigt liksom objektiva fakta.

3

I en omställningssituation i samband med sjukdom försöker Stora Enso alltid att hitta de bästa lösningarna som är möjliga i det speciella ärendet. Här har företaget regelbundet samarbete med aktörer utanför företaget.

4

5 Del 4: Strategisk kompetensförsörjning – Så Gör Vi

| 87


Skolor och utbildningar J

u mer engagemang och delaktighet från företagets sida i skolor och utbildningsverksamheter – desto större utbyte får näringslivet av samarbetet. Det visar erfarenheterna från Bergsskolan i Filipstad, Broby Grafiska i Sunne, Karlstads Teknikcenter och Karlstads universitet. Ju tidigare som företaget kan bidra till att teknikintresset väcks hos barn och ungdomar – desto fler söker tekniska utbildningar och kan därmed anställas i teknikföretag. Det visar erfarenheterna från de långsiktiga satsningar som görs i Värmland på barn och ungdomar. Strategisk kompetensförsörjning handlar om att trygga företagens kompetensbehov både på kort och längre sikt. Att väcka teknikintresset hos barn, att erbjuda utbildningar som gör ungdomar anställningsbara, att samverka kring forskning som företagen på sikt kan ha affärsnytta av – det skulle kunna te sig som så långsiktiga satsningar att företagen varken anser sig ha tid eller resurser för detta. Så är dock inte fallet i Värmland. Här finns många goda exempel på hur företag, skolor, utbildningsverksamheter och forskare samarbetar till ömsesidigt nytta och utveckling. Från det stora företaget (som Stora Enso Skoghalls Bruk) som täcker in hela skalan. Till det mindre företaget (som FlexoPartner i Sunne) där närheten och

88 | Del 4: Strategisk kompetensförsörjning – Så Gör Vi

samarbetet med Broby Grafiska är förutsättningen för företagets utveckling.


1 Bergsskolan i Filipstad

Bergsskolan i Filipstad etablerades redan år 1830 i samarbete med den svenska gruv-, berg- och stålindustrin. Det innebär att skolan har lång tradition av nära samarbete med industri och näringsliv. Med utbildningar som är väl anpassade till företagens behov är Bergsskolans högskoleingenjörer och högskoletekniker välkända inom industrin - och de har lätt att få jobb. Bergsskolan är sedan halvårsskiftet 2012 en del av Luleå tekniska universitet. Det innebär att både forskning och utbildning främjas inom områdena gruv-, metallurgi-, anläggning- och bergmaterial samt att båda lärosätena tillsammans arbetar för att svara upp mot industrins kompetensbehov. Alliansen innebär även att kvaliteten på utbildningarna förbättras och att lärosätena får en bredare rekryteringsbas. Bergsskolan Kompetensutveckling AB (BKU) är ett helägt dotterbolag till Stiftelsen Bergsskolan och ansvarar för skolans uppdragsverksamhet. Bergsskolan erbjuder företagen kompetensutveckling genom företagsanpassade kurser och utbildningar, utredningar och materialprovning, företagsnära forskning och utveckling. Näringslivsråd: Näringslivet bidrar till utveckling av skolans utbild-

ningar genom två branschutbildningsråd:

• Branschråd med inriktning berg har representanter från gruvindustrin, bergmaterial- och anläggningsindustrin. • Branschråd med inriktning stål och metall har representanter från stål-, gjuteri- och verkstadsindustrin samt Stål & Verkstad.

2

Samarbetsföretag: Genom att teckna avtal med Bergsskolan för-

binder sig företagen att ta emot studiebesök, svara för industriföreläsningar, examensarbeten och sommarjobb. För Bergsskolans del innebär samarbetet att studenterna får möjligheter att komma i närkontakt med i många fall världsledande företag inom de olika branscher som Bergsskolans utbildningar riktar sig till. Bergsskolan förbinder sig å sin sida att förstärka sina insatser för att nå ut till elever i gymnasieskolorna i regionen och på andra sätt främja intresset för teknisk utbildning. • Samarbetsföretag inom berg och anläggning: Atlas Copco Rock Drills AB, Boliden AB, LKAB, NCC Roads AB, Nordkalk AB, Skanska Sverige AB, SMA Mineral AB, Tyréns, Zinkgruvan Mining AB. • Samarbetsföretag inom stål och metall: Böhler Uddeholm Precision Strip AB, Combi Wear Parts, Componenta Wirsbo AB, Fimek AB, Fricweld AB, Johnson Metall AB, Lesjöfors Fjädrar AB, Nya Arvika Gjuteri AB, Sandvik Materials Technology, Scana Steel Björneborg AB, Springwire Sweden AB, Uddeholms AB.

3

4

5 Del 4: Strategisk kompetensförsörjning – Så Gör Vi

| 89


Broby Grafiska i Sunne

Broby Grafiska startades 1992 i samband med att TetraPak etablerade sig i Sunne med en stark grafisk tradition och ett väletablerat näringsliv inom det grafiska området. Genom att samla det lokala näringslivet, politiker, tjänstemän, länsarbetsnämnd, akademi, fackförbund och arbetsgivarorganisationer i den grafiska branschen växte idéerna fram om att skapa utbildningar från gymnasie- till forskningsnivå inom grafisk teknik och media. Tanken var att kvalitet i utbildning bäddar för kvalitet i näringslivet. Sunne skulle bli platsen för framtidens grafiska utbildningar och därmed den grafiska branschens neutrala mötesplats. Idag har Broby Grafiska utvecklats till ett College of Cross Media. Antalet utbildningar har med åren ökat inom näraliggande kompetensområden såsom grafisk produktion, media, förpackningsdesign, fotografi, manusförfattande, webb och liknande. Vad som från början var en mötesplats för den flexografiska branschen har nu blivit en mötesplats för människor intresserade av allt inom grafisk design och teknik samt media och kultur – från gymnasietill forskningsnivå.

90 | Del 4: Strategisk kompetensförsörjning – Så Gör Vi

Framgångskonceptet för Broby Grafiska är ett nära samarbete och utbyte med näringsliv, akademi, organisationer och myndigheter – lokalt, regionalt, nationellt och internationellt. Broby Grafiska samverkar med företag i den grafiska branschen och medie- och kulturbranscherna i form av praktik, projekt och kompetensutbyte. Skolan bidrar till tvärvetenskapliga möten, ser till branschens nuvarande och kommande behov (FoU) samt tillväxt.


1 Branschorganisationen SweFlex (Svensk Flexografiförening) med ca 100 medlemsföretag har sitt säte på skolan liksom även forsknings- och utvecklingsföretaget Svenska Flexografi-Institutet AB och Yrkeshögskoleförbundet. Broby Grafiska utvecklade tillsammans med Karlstads universitet, The Paper Province och Designstudio Värmland det regionala klustret The Packaging Arena. Idag är The Packaging Arena en miljö för konsumentdriven förpackningsutveckling som samarbetar, samverkar och sammanför företag och specialister från hela branschen, i hela världen. Utbildningar: Broby Grafiska erbjuder studie- och yrkesförbere-

dande gymnasieprogram, yrkeshögskoleutbildningar och företagsanpassade uppdragsutbildningar. Forskning och utveckling: Broby Grafiska bedriver tillämpad forsk-

ning med akademin och utveckling i företagsprojekt. Skolan förfogar över 8.000 kvm moderna och specialanpassade lokaler med högteknologisk utrustning. Här erbjuds möjligheten att i en öppen testmiljö exempelvis prova och jämföra nya material och funktioner. Dessutom kan man utföra provtryckning tillsammans med Svenska Flexografi-Institutet AB.

Karlstads Teknikcenter

Karlstads Teknikcenter startades 2004 på Metsos fabriksområde och drivs i samverkan mellan Karlstad kommun och näringslivet. Metso och The Paper Province var drivkrafterna bakom Karlstads Teknikcenter som idag erbjuder branschanpassade utbildningar utifrån behoven hos företagen.

2

Karlstads Teknikcenter utbildar nya tekniker och fortbildar yrkesverksamma tekniker och ingenjörer på gymnasie- och yrkeshögskolenivå. Målet i alla utbildningar är att kunskapen ska vara direkt tillämpbar i den vardagliga arbetssituationen. De som undervisar har lång och gedigen yrkes- och ämneskompetens och har nära kontakter med regionens företag, universitet och andra utbildningsanordnare. Och utfallet är mycket bra – 80 procent av de YH-utbildade får arbete.

3

4

Ett stort antal företag i regionen bidrar till att skapa optimala förutsättningar för tekniska studier vid Karlstads Teknikcenter – dels genom att medverka på olika sätt i genomförandet av utbildningar (från ledningsgrupper till praktikplatser); dels genom att bidra med utrustning och andra resurser (exempelvis dyra programvaror).

5 Del 4: Strategisk kompetensförsörjning – Så Gör Vi

| 91


”Samverkan kring teknikutbildningar är förutsättningen för att vi ska finnas i Karlstad – vi måste vara säkra på att kompetensförsörjningen fungerar även i framtiden”, enligt ett av företagen COWI som bidragit med verktyg till Karlstads Teknikcenter: ”Vi ser det som en investering – utan KTC hade vi inte varit så stora och framgångsrika i Karlstad”. På motsvarande sätt är närheten till företagen – ”närkontakt med verkligheten” – förutsättningen för hela verksamheten, enligt Karlstads Teknikcenter: ”Utan den skulle vi inte ha den kvalitet i utbildningen som företagen kräver”. Karlstads Teknikcenter är också en viktig mötesplats för regionens näringsliv. Lokalerna utgör en resurs för företag, organisationer och myndigheter. De ger möjlighet till allt från mindre möten i konferensrum till seminarier med tillhörande workshops, utställningsmöjligheter och egna utbildningar.

92 | Del 4: Strategisk kompetensförsörjning – Så Gör Vi

Karlstads Teknikcenter erbjuder: Gymnasieutbildning: Med flera hundra stu-

denter är Teknikprogrammet i Karlstad en av landets största teknikutbildningar på gymnasial nivå.

Yrkeshögskolan - en utbildningsform

på eftergymnasial nivå: KTC erbjuder skräddarsydda utbildningar i nära samarbete med arbetslivet. Teori varvas med praktik - de flesta utbildningar innehåller LIA (Lärande i arbete) på en arbetsplats.

Uppdragsutbildning: Karlstads Teknikcenter skräddarsyr utbildningar utifrån företagens behov och önskemål som kan sträcka sig från några timmar till en längre tid. En del av uppdragsutbildningarna genomförs i samarbete med The Paper Province.


1 Karlstads universitet

Karlstads universitet har ett tydligt fokus på samverkan som en naturlig del av både utbildning och forskning - ett samarbete som alla vinner på. Karlstads universitet har ett nära samarbete med etablerade industri- och branschkluster i regionen. Samarbetet består av aktiviteter och forum på både strategisk och operativ nivå. Många företag har etablerade kontakter med olika forskargrupper och ämnen.

uppdrag och uppdragsutbildningar på lokal, regional, nationell och internationell nivå.

2

Samarbeta med forskare: Företag och organisationer kan anlita uni-

versitets forskare för att lösa specifika problem, göra utvärderingar eller andra typer av uppdrag. Det kan handla om uppdragsforskning, gemensamma forskningsprojekt eller industridoktorander. Grants and Innovation Office (GIO) syftar till att stödja dessa samarbeten och att stimulera att mer av forskning och utbildning vid Karlstads universitet nyttiggörs.

3

Användbara utbildningar: Ju tidigare kontakter med arbetsliv och

samhälle under studietiden desto större chans att få jobb snabbt efter examen. Samverkan med arbetsliv är därför en integrerad del i universitetets utbildningar. Kontinuerlig samverkan med universitetet öppnar möjligheter att påverka innehållet i utbildningen av framtidens arbetskraft.

4

Uppdragsutbildningar: Karlstads universitet erbjuder skräddarsydd

uppdragsutbildning som kompetensutveckling för anställda i näringsliv och offentlig sektor. Uppdragsutbildning är en kurs på högskolenivå vars omfattning, innehåll och form har anpassats till uppdragsgivarens önskemål. Karlstads universitets Uppdrags AB har över 250 uppdragsgivare och genomför varje år över 70

5 Del 4: Strategisk kompetensförsörjning – Så Gör Vi

| 93


Stora Enso Skoghalls Bruk

Stora Enso Skoghalls Bruk arbetar strategiskt med skolfrågor från låga åldrar till vuxna studerande. Allt i syfte att visa upp företaget, men även branschen som sådan och skapa teknikintresse. Mottot är: Visa upp verksamheten – för alla! Stora Enso var grundare till Fiberteket - numera Teknikklubben Lusten på Värmlands Museum som är ett Science Center för barn och ungdomar för att främja naturvetenskaps- och teknikintresset. Studiebesök på anläggningen i Skoghall sker med egna guidade turer. Man är mån om att alla grundskoleelever i Hammarö kommun ska komma till företaget. Även elever från andra grundskolor i regionen kommer på studiebesök. Gymnasieprogrammen Teknik, Naturvetenskap, Industritekniska och Elprogrammet gör också studiebesök, liksom olika Yrkeshögskole-utbildningar. En omfattande praktikverksamhet finns med ett 150-tal praktikanter per år. Ett 50-tal handledare finns för att ta emot praktikanter från utbildningar som är värdefulla för Skoghalls Bruk. Skoghalls Bruk har personal som är engagerade i olika utbildningars programråd på gymnasienivå och ledningsgrupper på olika YH-utbildningar. Företaget är också engagerat inom Teknikcollege. 94 | Del 4: Strategisk kompetensförsörjning – Så Gör Vi

Som Partnerföretag har Skoghalls Bruk ett omfattande samarbete med Karlstads universitet. Det sker genom anpassade studiebesök på fabriken men även medverkan i olika arrangemang på universitetet. Internt inom företaget finns en skolkontaktgrupp med representanter från olika delar av fabriken som är engagerade i olika typer av utbildningar. Stora Enso har en stiftelse för att främja barns och ungdomars teknikintresse – Ljungbergsfonden. Genom fonden har man, bland annat inom ramen för Teknikerjakten, etablerat en rad aktiviteter i skolorna i regionen. Satsningarna har haft en avgörande betydelse för att regionen uppnått så goda resultat i form av ökat intresse för tekniska utbildningar, enligt Skoghalls Bruk: “Från de olika utbildningarna kan vi sedan rekrytera medarbetare med rätt kunskaper och kompetens för de olika områden vi jobbar med på bruket. Praktikperioderna och projektuppgifter gör att vi lär känna studenterna ordentligt och de känner redan till mycket av verksamheten innan de anställs”. Många av operatörerna som rekryterats de senaste åren kommer från YH-utbildningarna Process, Drifttekniker och Automation. Många av labb- och utvecklingsingenjörerna kommer från högskole- och civilingenjörsprogrammen på Karlstads universitet.


1 Flexopartner

Närheten till Broby Grafiska är en trygghet när det gäller den lokala kompetensförsörjningen och en styrka när det gäller företagets globala konkurrenskraft. Därmed är Broby Grafiska en förutsättning för att ett företag som FlexoPartner kan finnas i Sunne.

2

När Broby Grafiska startades 1992 byggde det på tanken att kvalitet i utbildning bäddar för kvalitet i näringslivet. Två år senare (1994) startades FlexoPartner i Sunne som en bekräftelse på detta.

3

Företagets grundare hade genom samarbetet med Broby Grafiska fått en djupare inblick i teknikskiftet inom den grafiska branschen. Och de såg en tydlig affärsmöjlighet i glappet mellan reklambyråer och tryckerier – att förse tryckerier, reklambyråer och förpackningsföretag med repro, klichéer och lasergraverat.

4

Affärsidén visade sig framgångsrikt och idag har företaget verksamheter i Sunne, Örebro och Oslo. Och mer än hälften av omsättningen utgörs av export. Företagets framgångskoncept är i stort sett det samma som för Broby Grafiska - ett nära samarbete och utbyte med andra företag i branschen och FoU-projekt såväl nationellt och internationellt.

5 Del 4: Strategisk kompetensförsörjning – Så Gör Vi

| 95


Men, betonar företagsledningen: ”Det gäller att engagera sig och vara delaktig i skolan – från att sitta med i programråd för utbildningar till att ta hand om praktikanter från skolan på ett seriöst sätt”. ”Det vi lägger ner i tid och resurser i samarbetet med Broby Grafiska har vi mångdubbelt tillbaka i form av personal med rätt kompetens och kunder som har stort förtroende för vår kompetens”. Personal med rätt kompetens har FlexoPartner – dels genom nyrekrytering från gymnasie- och yrkeshögskoleutbildningar; dels genom skräddarsydda uppdragsutbildningar för befintlig personal. Genom att engagera sig i programråd är FlexoPartner med och anpassar utbildningarna efter branschens behov: Det gör eleverna anställningsbara – och snabbt användbara i produktionen. Genom den geografiska närheten till Broby Grafiska (gångavstånd) kan FlexoPartner satsa på kvalificerad kompetensutveckling: Eftersom den senaste och mest avancerade tekniken finns på skolan slipper personalen åka utomlands för fortbildning. Närheten till Broby Grafiska är också en styrka när det gäller Flexo­ Partners globala konkurrenskraft – dels genom de nationella och internationella nätverk som utvecklats kring skolan (exempelvis branschorganisationen Svensk Flexografiförening, FoU-företaget 96 | Del 4: Strategisk kompetensförsörjning – Så Gör Vi

Svenska Flexografi-Institutet och Yrkeshögskoleförbundet); dels genom att ledande leverantörer i branschen placerar den senaste högteknologiska utrustningen på Broby Grafiska för att testa, utbilda och demonstrera för både elever och kunder. Broby Grafiska har blivit en etablerad mötesplats för verksamheter i den grafiska branschen och medie- och kulturbranscherna – och det drar ett företag som FlexoPartner stor nytta av: ”Det är hit branschen kommer för att testa nya produkter och idéer (eftersom deras egna tryckpressar är i produktion dygnet runt)”. Och det är givetvis en unik konkurrensfördel för företagen i Sunne: ”Vi slipper åka runt till kunderna – de kommer till oss och blir imponerade av den samlade kompetens som finns här”. FlexoPartners checklista för introduktion av praktikanter

FlexoPartner i Sunne använder denna checklista för att ge praktikanter god inblick i företaget samtidigt som företaget får möjlighet att lära känna praktikanten inför en eventuell anställning. Checklistan finns med i företagets ISO-system och är baserat på två veckors praktik som kan anpassas efter praktiklängd: Genomgång med handledare:

• Ägare, målsättning, kunder, organisation, arbetsuppgifter för praktikanten. • Information om arbetstider.


1 • Rundvandring i lokalerna, omklädningsrum, toaletter och dusch. • Presentation av praktikanten för arbetskamrater. • Genomgång av produktionen. Genomgång av olika arbetsmoment:

• Ateljéarbete (cirka två dagar). • Klichéarbete (cirka två dagar). • Övrigt: destillation, arkivering, orderflöde mm (en dag).

Yrkeshandledarutbildning

Genom ett nära samarbete mellan skolan och näringslivet ökar förutsättningarna för ett bra lärande och ungdomars insikter om vilka kompetenser som näringslivet behöver. Därför blir yrkeshandledarens roll allt mer betydelsefull för företagen och skolan. Och därför utbildas allt fler yrkeshandledare i näringslivet.

Genomgång med minderåriga om vilka särskilda regler som gäller.

Karlstads Teknikcenter erbjuder sådan utbildning som syftar till ökade kunskaper och verktyg för att kunna yrkeshandleda eleven vid den arbetsplatsförlagda utbildningen (APU) eller lärande i arbetslivet (LIA).

Uppföljningssamtal med handledare (när praktikperioden är slut) för

Utbildningen genomförs i tre olika nivåer:

synpunkter från praktikanten.

Varje aktivitet bokförs med signatur och datum när det är genomfört.

2

3

Nivå 1 (en dags utbildning): Om skolans organisation, aktuell ut-

bildning och kursplaner. Om handledarens uppdrag.

4

Nivå 2 (en dags utbildning): Om att introducera eleven, det pedagogiska arbetet och hur man lär ut sin yrkeskunskap. Efter nivå 2 är man en fullgod handledare. Nivå 3 (en halvdags utbildning): Om att handleda för examensar-

bete, att tillsammans med lärare vara medbedömare vid betygssättning och att lära sig mer om utvecklande ledarskap. Efter nivå 3 är man en certifierad handledare. Del 4: Strategisk kompetensförsörjning – Så Gör Vi

5 | 97


Landstinget i Värmland L

andstinget i Värmland är en av regionens största arbetsgivare med drygt 7.000 anställda. Fram till 2019 beräknas ca 250 anställda per år att sluta på grund av generationsväxlingen. Detta - tillsammans med att Värmland redan idag har brist på vissa specialister - gör att Landstinget måste arbeta aktivt för att säkra kompetensförsörjningen inför framtiden. Landstinget i Värmland har under flera år arbetat aktivt med att hitta vägar och verktyg för detta Utmaningen ligger mycket i att göra sig synlig och attraktiv och på så vis locka till sig kompetens regionalt, nationellt och internationellt. Med en mångfald av verksamheter spridda i länet ligger också en utmaning i att locka folk till Värmland. Landstinget i Värmland arbetar med strategisk kompetensförsörjning med fokus på tre områden – kompetensanalys, arbetskraftsinvandring och sociala medier som en del av rekryterings­ processen.

Grafisk illustration: kompetensförsörjningsprocessen

98 | Del 4: Strategisk kompetensförsörjning – Så Gör Vi

Kompetensanalys

För att veta vad som saknas behöver man se över vad man redan har. Landstinget i Värmland har under flera år arbetat med att se över verksamhetens kompetensbehov. Tillsammans med HRstrategerna ute i verksamheten har man identifierat och analyserat de kompetensutmaningar som Landstinget står inför. Det är ett sätt för Landstinget att ”ligga steget före” – att satsa på


1 rätt kompetensförsörjning, att ta tillvara den kompetens som finns i organisationen, att bidra till verksamhetsplaneringen och att öka engagemanget bland medarbetarna. Tillsammans med ett konsultföretag har Landstinget tagit fram verktyg som kan användas av verksamheterna i arbetet med att analysera kompetens- och utvecklingsbehov samt att planera för kompetensförsörjning. När analyserna gjorts går man ut i verksamheterna och förankrar och utvecklar arbetet på olika sätt. En viktig del i det här arbetet är ett pedagogiskt verktyg (”arbetsduk”) som tagits fram som stöd för att medarbetare på ett enkelt och kreativt sätt kan belysa och påverka viktiga frågor kring kompetensbehoven på just sin egen avdelning. Kompetensanalysen har tre huvudsyften:

• 1. Kompetensanalysen gör det möjligt att planera för rätt kompetensförsörjning och är därför en viktig del i verksamhetsplaneringen. • 2. Kompetensanalysen är ett hjälpmedel i verksamheten för att beskriva vilken kompetens som ska attraheras, skaffas, behållas, tillvaratas och avvecklas. • 3. Analysarbetet ska identifiera ”gapet” mellan verksamhetens behov av kompetens och den kompetens som finns hos medarbetarna.

Kompetensanalysens har fyra frågeställningar:

• 1. Vilka är verksamhetens mål, uppdrag och framtida utmaningar? • 2. Vilken kompetens behöver vi i relation till mål, uppdrag, utmaningar? • 3. Vilken kompetens har vi i relation till behoven? • 4. Vilka är våra utvecklingsbehov?

2

För den enskilde medarbetaren innebär kompetensanalysen att kompetensbehov tydliggörs och att den enskilde kan ta ansvar för sin egen kompetens- och karriärutveckling.

3

Arbetsgången kan se olika ut beroende på hur varje verksamhet väljer att lägga upp arbetet. Det vanliga är att ledningsgruppen arbetar igenom frågorna 1-2. Därefter presenteras resultatet för de enheter/avdelningar som ska arbeta vidare med frågorna 3-4.

4

Till pedagogiskt stöd finns ett verktyg (”arbetsduk”) med samtliga frågeställningar som också ska underlätta i arbetet med att skapa en gemensam bild av förändringar och särskilt viktiga kompetenser för att möta framtiden. När samtliga enheter i en verksamhet arbetat fram en utvecklingsplan kan ledningsgruppen sammanfatta hela verksamhe-

5 Del 4: Strategisk kompetensförsörjning – Så Gör Vi

| 99


tens behov och fatta strategiska beslut om vilken kompetens som ska säkerställas. Varje verksamhets kompetensförsörjningsplaner lämnas också till landstingets kompetensstrateg som kan använda resultatet i kompetensplaneringen för hela landstinget. Det kan handla om rekrytering, kompetensutvecklingsinsatser och avvecklingsplanering för medarbetare som av en eller annan anledning lämnar landstinget. Resultatet av arbetet ger också ett bra underlag för arbetet med individuella kompetensförsörjningsplaner. Eftersom arbetet ska genomföras på flera nivåer i verksamheten har det dock varit svårt att få processen att löpa med kontinuitet. Den första ambitionen var att samtliga medarbetare skulle vara delaktiga i arbetet. Med tanke på att arbetet med arbetsduken tar ca tre timmar var det inte genomförbart. Det mest positiva med processen är ”det är inte målet som är det viktiga utan vägen dit”. Erfarenheterna visar på mycket bra diskussioner i ledningsgrupper som har bidragit till en gemensam bild av framtiden och vilken kompetens som behöver säkras. ”Vi blir bättre på att klargöra vad vi behöver för kompetenser i samtal med utbildare”. Landstinget i Värmland använder sig av material från Karriärkompetens AB (www.karriarkompetens.se).

100 | Del 4: Strategisk kompetensförsörjning – Så Gör Vi

arbetsduken har tagits fram som stöd för att medarbetare på ett enkelt och kreativt sätt kan belysa och påverka viktiga frågor kring kompetensbehoven på just sin egen avdelning.


1 Arbetskraftsinvandring

När det gäller att nå arbetskraft utomlands har Landstinget sedan flera år tillbaka framgångsrikt arbetat tillsammans med utländska rekryteringsbolag och Arbetsförmedlingens EURES-advisers. EURES (European Employment Services) är ett nätverk för 31 länder och offentliga arbetsförmedlingar inom EU/EES och Schweiz med uppgift att främja den fria rörligheten på arbetsmarknaden. Landstinget deltar i olika jobb-mässor i Europa. Inför mässorna annonserar och marknadsför sig Landsstinget i de aktuella länderna och ofta har de blivit kontaktade av intresserade redan innan mässorna. Ett krav inom hälso- och sjukvården är att utländsk arbetskraft måste kunna svenska innan de kan börja arbeta. Landstinget i Värmland har bestämt att de som anställs måste ha uppnått C:1nivå enligt nationell standard. De erbjuds därför svenskundervisning i ca tre månader när de kommer hit alternativt att rekryteringsbolagen har tillhandahållit svenskutbildning före anställning. Landstinget erbjuder inflyttarservice till rekryterade och deras medflyttande familjer med mentorer för introduktion på arbetsplatsen och andra former och forum – exempelvis om etiska frågor, svensk hälso- och sjukvård, svåra samtal etc.

Sociala medier – en del av rekryteringsprocessen

2

Landstinget i Värmland följer utvecklingen som skett kring sociala medier under de senaste åren. Syftet är att synliggöra verksamheterna i Värmland och bredda rekryteringsprocessen med målet att attrahera och bli fler medarbetare. En av satsningarna som gjorts är ”Röntgenbloggen” (www.rontgenbloggen.se) som drivs av en grupp anställda på en av röntgenavdelningarna i länet. Bloggen är själva motorn i satsningen med rekrytering via sociala medier med flera olika kanaler som Youtube och Facebook.

3

Satsningen har varit mycket lyckad och man har märkt ett stort engagemang på bloggen både från externt och internt håll. Den har blivit ett sätt att visa upp verksamheten på ett mer personligt sätt än man kunnat göra tidigare. Bloggen har även fått fäste i Norge, vilket också har resulterat i nya rekryteringar därifrån. Bloggen har gjort att man kunnat presentera verksamheten på ett mycket mer personligt sätt än vad man lyckas med i formella dokument.

4

5 Del 4: Strategisk kompetensförsörjning – Så Gör Vi

| 101


Karlstads kommun: Så arbetar vi med arbetsgivarK

arlstads kommun har drygt 7.000 anställda fördelade på 600 olika yrkeskategorier.

Varje år rekryteras cirka 700 nya medarbetare och för att bilda sig en uppfattning om hur de anställda trivs i organisationen genomför kommunen medarbetarundersökningar bland samtliga anställda i kommunen. Resultatet av dessa visar att: • 92 procent av de anställda tycker att de har ett meningsfullt arbete, • 92 procent är starkt engagerade i sitt arbete, • 81 procent känner sig nöjda med vad de uträttar på arbetet, • 71 procent är stolta över att jobba inom sin förvaltning/bolag, • mer än 50 procent rekommenderar Karlstads kommun som arbetsgivare. En nöjd medarbetare genererar en bra arbetsplats och i slutändan en bra produkt med hög kvalitet - ”vi är aldrig bättre än den enskilda individen”. Därför arbetar Karlstads kommun intensivt med arbetsgivarvarumärke (Employer Branding) baserat på ett klart och tydligt budskap: ”Du är viktig. Det är alltid människor som gör skillnad. Utan dig stannar Karlstad”. Arbetsgivarvarumärke handlar om att lyfta fram medarbetaren och dess arbete i verksamheten för att göra arbetsplasten mer att102 | Del 4: Strategisk kompetensförsörjning – Så Gör Vi

raktiv för rekrytering, utveckling och framför allt för att behålla bra kompetens i verksamheten. Det handlar om att stimulera och kommunicera en enhetlig bild om hur verksamheten är och verkar liksom att ärligt lyfta fram medarbetarnas upplevelse av fördelarna med att arbeta i verksamheten, enligt Karlstads kommun. Omkring 350 medarbetare går i pension årligen – och antalet ökar under de kommande åren. Därmed kommer viktig kompetens att försvinna och ersättas med ny. Denna kompetensväxling kräver att kommunen som arbetsgivare ser över och medvetet arbetar med sitt arbetsgivarvarumärke. ”Konkurrensen om de nya medarbetarna kommer att bli tuff och uppfattas vi inte som en attraktiv arbetsgivare får vi svårt att rekrytera”. För att göra Karlstad kommuns rekryteringsannonser mer lockande lyfter man fram sina medarbetare och det viktiga arbete de uträttar. För att få sådana ambassadörer annonserades det på kommunens intranät. Och intresset var stort - inom en timme hade det kommit in 45 ansökningar. Alla intervjuades och fotograferades. Åtta ambassadörer valdes ut i en representativ blandning av ålder, kön, etnisk bakgrund, yrke, förvaltning etc. Karlstad har i dag den mest besökta webbsidan av alla kommuner i Värmland – ”och de flesta kollar på våra lediga jobb”. Ambassadörerna än kommunens ansikten utåt i rekryteringsannonser.


varumärke

1

De syns i tidningar och på nätet vilket också är roligt för deras arbetskamrater som är stolta över att de arbetar tillsammans. Karlstads kommun har återkommande övergripande introduktioner för alla nyanställda. Det gäller alla medarbetare oavsett vilken yrkeskategori de arbetar inom. Här går man igenom vad kommunen är till för, vart pengarna kommer ifrån och vad man som medarbetare har för ansvar och utvecklingsmöjligheter etc. Det är samtidigt ett sätt för de anställda att ta del av kommunens värdegrund. I den övergripande introduktionen deltar kommunens högsta chefer – ”så att våra medarbetare känner att ledningen finns nära och är tillgängliga”. Syftet är också att man som nyanställd ska känna att man är betydelsefull. Interna studieresor bidrar ytterligare till att stärka Karlstads kommun som arbetsgivare. ”Det blir lätt att våra medarbetare endast ser till

den arbetsplats som de befinner sig på och inte känner sig som en del av hela verksamheten. Faktum är dock att man som anställd i Karlstads kommun har drygt 7.000 kollegor”. Även om verksamhetsområdena skiljer sig åt finns det alltid något man kan lära av varandra och bli nyfiken på. Därför anordnar Karlstads kommun fyra gånger per år interna studieresor på betald arbetstid för de anställda. Syftet är att visa att kommunen bedriver många olika verksamhetsområden genom studiebesök på exempelvis Sjöstadsverken, Solareturen, Karlstads energi och Mariebergsskogen.

2

3

Karlstads kommun lägger även stor vikt vid avslutningssamtalen. ”Vi vill göra ett avslut så att våra medarbetare kan tänka sig att komma tillbaka till Karlstad kommun som anställda”. Tips och råd beträffande arbetsgivarvarumärke: • Ha tålamod: Gör ett riktigt förarbete och låt kartläggningen ta

tid. ”Hoppar du på tåget för fort finns risken att du arbetar mot fel mål”. • Ta reda på fakta: Vid kartläggningen är det viktigt att ta reda på fakta, vad tycker folk – hur ser verksamheten ut? Hur många anställd har vi, vad måste vi rekrytera, vilka och hur många är nöjda/missnöjda. Vilka har slutat och varför? • Var uthållig: För att slå igenom och ge resultat får arbetet inte vara någon engångsföreteelse – man måste jobba med sitt arbetsgivarvarumärke kontinuerligt och långsiktigt. Del 4: Strategisk kompetensförsörjning – Så Gör Vi

4

5 | 103


Fler Så Gör Vi-exempel i korthet Omvänt mentorskap: Innebär att ”äldre” etablerade chefer matchas

ihop med yngre ofta nyrekryterade trainees för att utveckla varandra. Ett annorlunda och kul upplägg där de äldre får bra och värdefull input om marknaden ur ett ungt perspektiv och de unga får kontakter uppåt i organisationen till ömsesidig nytta. Kvinnligt nätverk: Ett större företag ger varje nyanställd kvinnlig

ingenjör en mentor/coach i form av en etablerad kvinnlig ingenjör på företaget. Syftet från företagsledningen är att underlätta kontakter och etablera ett informellt nätverk för kvinnor för att främja och stärka de nyanställdas utvecklings- och karriärmöjligheter. Föreläsning efter kurs: E  tt mindre företag som inte har råd att skicka

mer än en person på en angelägen kurs gör så här: P  latsen erbjuds den som åtar sig att efter kursen köra en längre föreläsning och verkligen lära ut till kollegorna det nya. Detta ger dubbel effekt - förutom kunskapsspridning till rimlig kostnad även träning i muntligt framförande för medarbetarna. Billig försäkring mot kompetensflykt: Ett mindre företag vill vara för-

utseende och satsar för att behålla nyckelkompetensen. Utvalda medarbetare erbjuds att representera företaget på internationella mässor där de får presentera något projekt av intresse och skaffa

104 | Del 4: Strategisk kompetensförsörjning – Så Gör Vi

kontakter. Vinsten i att hålla medarbetaren motiverad och bli kvar i företag överstiger oftast värdet av de affärskontakter han/hon kommer hem med. Personalutbyte mellan företag: Två företag – ett i Sverige och ett i

USA – har skapat ett utbytesprogram som innebär att medarbetare byter jobb med varandra under två till tre månader. Det ger berörda personer en rejäl kick, utvecklar kompetenser och språkförmåga – men kanske viktigast av allt: d  et stärker lojaliteten i båda företagen som är viktigt för att behålla kompetensen. Kreativ problemlösning: Sätt fokus på kundens situation - inte på någon särskild teknik. Presentera ett problem eller behov för samtliga medarbetare på företaget och låt dem – individuellt eller i grupparbeten – komma fram till en bra lösning. Det är ett uppskattat och fruktbart sätt att uppmuntra nytänkande och lära känna varandras specialistkompetenser, enligt det företag som prövar detta. Finders Fee: För att hitta nya medarbetare med rätt kompetens är

det flera företag som använder sig av en ekonomisk belöning som faller ut om den föreslagna platsar och finns kvar efter en viss tid. På detta sätt får man in personer som direkt platsar socialt i företaget samtidigt som belönar den personal som engagerar sig i kompetensförsörjningen.


1 Selektiv nepotism: En chef på ett större företag använder en metod som bäst kan beskrivas som ”selektiv nepotism”. Det innebär att erbjuda barn till befintlig personal jobb som vikarier i företag. ”Bra medarbetare har ofta bra barn – därför har vi aldrig blivit besvikna utan tvärtom: D  e kommer in med lojalitet och kunskap om företaget och jobbet. Föräldrarna uppskattar detta naturligtvis och ökade deras positiva känsla för företaget. Att jag blivit en uppskattad chef är väl onödigt att påpeka”, säger chefen. Smickra sig till kompetens: E  n chef på ett företag besöker ofta mäs�-

sor, konferenser och andra företag. Han träffar mycket folk i branschen och stöter ibland ihop med sådana som han tycker borde jobba hos honom. Han erbjuder dock inte jobb utan smickrar vederbörande med en inbjudan att komma och föreläsa för hans personal. Det kan bli ett par tre föreläsningar - och successivt lära vederbörande känna företaget, personalen och staden. Till slut kan vederbörande nappa på ett jobberbjudande som han aldrig ens skulle övervägt om det kommit direkt. Med smicker kan man komma långt.

Introduktionsutbildning: För att attrahera och behålla kompetens

genomför ett företag introduktionsutbildning med personer från olika delar av företaget. Detta för att skapa sammanhållning och interna nätverk. Utbildningen genomförs som internat för att deltagarna helhjärtat ska fokusera på utbildningen. Utbildningen bedrivs i huvudsak i grupparbetsform och innehåller moment som: presentation av deltagare, information om företaget, samt diskussion om företagskultur och värderingar. Utöver detta innehåller dagarna överraskningar som oväntade aktiviteter. Parera nedgång med utbildning: E  tt större företag som drabbas av till-

fällig nedgång - med risk för att förlora duktiga och eftertraktade medarbetare - parerar detta med att erbjuda personalen längre och efterfrågade utbildningar. Ett exempel: E  n anpassad kurs i engelska över 1,5 år som är anpassad efter personalens önskemål. Ett annat exempel: En företagsanpassad kurs om branschen med föreläsningar av företagens nationella och internationella experter (inga externa föreläsare).

2

3

4

Håll kontakt med gamla medarbetare: E  n företagsledare ser till att

kontinuerligt hålla kvar kontakten med bra folk som lämnat företaget. De bjuds in på allehanda sociala träffar med sitt gamla företag och flera har efter ett tag lockats att komma tillbaka.

5 Del 4: Strategisk kompetensförsörjning – Så Gör Vi

| 105


Medflyttarservice: Ett företag som rekryterat en ny VD från annat

Framtidsspanare: E  n större global koncern har en central funktion som enbart har till uppgift att titta framåt och se vilken kompetens företage behöver framöver. Funktionen består av ett nätverk med folk från koncernens olika delar som på del av tid ägnar sig åt att framtidsspana. Det finns också en grupp i koncernen som ägnar sig åt riktig framtidsforskning. Resultaten av deras arbete delges medarbetarna via nätet.

Egen internutbildning: F  ör att klara kompetenstappet när gamla tekniker försvinner i pension har ett företag tagit fram en 20-veckors utbildning som genomförs tillsammans med andra företag med samma behov och i samarbete med Arbetsförmedlingen. För att komplettera gymnasieelevers kompetens inom teknikområdet (kräver visst antal timmars praktik för ”lärlingsstatus”) erbjuds utbildning med teori och praktik i den egna verksamheten. De timmar som inte kan ordnas i den egna verksamheten ordnas genom att de lånas ut gratis till andra företag i branschen.

Belönas för utbildning: E  n större global koncern läger ner mycket

land får hjälp med medflyttarservice genom ett kluster och kommunens företagslotsar. Familjen fick hjälp med att träffa personal och elever på skolor för barnens skull. De fick även information om en rad praktiska frågor med allt från skatter till boende. Familjen fick en bra start som nyinflyttade – och det bidrar till att få chefen att stanna i företaget.

Utfasning för ledarförsörjning: Ett företag som står inför ett gene-

rationsskifte har ett utfasningssystem där äldre chefer i 60-årsåldern kliver åt sidan och blir mentorer till yngre. De äldre slipper ledaransvaret men finns kvar i organisationen ett par år för att kompetensväxlingen fullföljs.

106 | Del 4: Strategisk kompetensförsörjning – Så Gör Vi

resurser på intern kompetensutveckling – bland annat med interna kurser via nätet för bland annat certifieringar av olika slag. Om någon medarbetare sätter av fritid för en certifiering utgår en premie i kontanter. Och detta lönar sig på flera sätt – bland annat att det gör företaget till en attraktiv arbetsgivare. Lunchseminarier för kollegor: N  är någon gått på kurs och lärt sig

nya saker ordnar denne ofta (frivilligt) ett lunchseminarium för kollegorna. De flesta brukar komma trots att detta ligger utanför arbetstid och ingen lön utgår. Däremot bjuder företaget på lunch. Det brukar bli spännande diskussioner när ny kunskap på detta sätt presenteras bland kollegor.


1 Rekrytera fler kvinnor: Många företag arbetar aktivt för att få in fler

kvinnor i verksamhet. Ett företag har olika Finders Fee för kvinnor (12.000 kr) respektive män (10.000 kr). Företaget driver också ett nätverk för kvinnliga ingenjörer som även är öppet för deltagare från andra företag och verksamheter inom teknikområdet.

2

Locka hemvändare till regionen: P  ersoner som tidigare bott och/eller

studerat i Karlstad/Värmland är tacksamma att locka tillbaka – och därmed en intressant målgrupp i rekryteringskampanjer. Ett företag med kontor i Stockholm erbjuder kontoren i landsorten att genomföra aktiviteter för att få inflyttade stockholmare att återvända till sina hemorter (där det är lägre kostnader och mindre personalomsättning än i Stockholm).

3

Rekryterar direkt från universitetet: E  tt företag med rekryterings-

behov konstaterar att det är svårt att hitta personal med rätt kompetens lokalt. Därför rekryterar de gärna nyexaminerade från Karlstads universitet som de sätter på skolbänken direkt för internutbildning som utförs av företagets egen personal. ”Det är bara vi själva som har denna kompetens – därför har vi givetvis också de bästa lärarna”.

4

5 Del 4: Strategisk kompetensförsörjning – Så Gör Vi

| 107


108 | Del 4: Strategisk kompetensförsörjning – Så Gör Vi


Del 5:

Checklistor och mallar fĂśr kompetensfrĂĽgor


Checklistor och mallar för kompetensfrågor K

ompetensförsörjning handlar om åtgärder för att tillgodose företagets behov av arbetskraft. Såväl när det gäller antalet anställda som att dessa har rätt kompetens. Det finns inga allmängiltiga modeller för hur man planerar kompetensförsörjning, varje företag/organisation måste hitta sina egna lösningar. Men man kan få idéer och inspireras av hur andra har gjort som vi visar exempel på i detta kapitel. Denna exempelsamling bygger på underlag ur SIS-boken ”Strategisk kompetensförsörjning” som har kombinerats med goda exempel från verksamheter i Värmland.

Innehåll:

• Exempel på kompetenspolicy................................................... 111 • Exempel på checklista för organisationens kompetensbehov......................................................................... 112 • Exempel på checklist över möjliga kompetens­ försörjningsaktiviteter................................................................ 114 • Exempel på kompetensmatris................................................... 116 • Exempel på kompetensförsörjningsplan................................. 118 • Exempel på kompetensutvecklingsplan.................................. 120 • Exempel på checklistor för de nödvändiga samtalen............. 122 • Vägledning till mer stöd vid rekrytering................................. 126

110 | Del 5: Checklistor och mallar för kompetensfrågor


Kompetenspolicy

1

Exempel på kompetenspolicy

En organisations kompetenspolicy är den övergripande inriktning som högsta ledningen har uttalat när det gäller kompetensförsörjning.

2

Företaget AB lägger stor vikt vid engagemang, arbetstillfredsstäl-

lelse samt personlig och yrkesmässig utveckling. En viktig del i vår verksamhet är vår strävan efter tillväxt av kompetens. Denna kompetenspolicy ska genomsyra vårt dagliga arbete och våra relationer med kunder, leverantörer etc.

3

Denna kompetenspolicy innebär att Företaget AB förbinder sig: • Att ledningen verkar aktivt för att upprätta och utveckla kompetensen i företaget. • Att kartlägga den kompetens som behövs på respektive funktion och hos varje medarbetare för att Företaget AB ska kunna uppfylla sina verksamhetsmål. • Att tillsammans med medarbetare göra upp en utvecklingsplan för att möjliggöra för var och en att ständigt utveckla sin kompetens i syfte att möta kundernas, företagets och medarbetarnas nuvarande och framtida behov. • Att företaget arbetar enligt den svenska ledningsstandarden för kompetensförsörjning (SIS SS 624070). • Att alla medarbetare personligen ansvarar för sin kompetensutveckling.

4

5 Del 5: Checklistor och mallar för kompetensfrågor

| 111


Kompetensbehov Exempel på checklista för organisationens kompetensbehov

När man ska planera framtida kompetensförsörjning kan det vara bra att göra en lista över kommande behov, här följer ett exempel på frågor som kan användas som underlag för att identifiera företagens kompetensbehov.

112 | Del 5: Checklistor och mallar för kompetensfrågor

Ur ett strategiskt perspektiv:

• På vilket sätt kopplar vår kompetensförsörjningsprocess och kompetenspolicy till övrigt arbete med strategier, planer och processer? • Finns det förändringar i vår verksamhetsplan som ställer nya krav på våra kompetensbehov? • Hur ser kompetensbehovet ut på längre sikt – vad kommer framtiden att innebär? • Vilka indikationer har vi på kompetensbrister? • Vilka slutsatser kan vi dra av kostnader för kompetensbrist (synliga och osynliga) som klagomål, reklamationer, synpunkter och krav från interna och externa kunder, partners och användare? • Finns det kompetensområden där vi är särskilt sårbara? • Vilka hot och möjligheter finns från omvärlden och våra konkurrenter – hur kan vi möta dessa?


1 Ur ett organisatoriskt perspektiv:

Ur ett omvärldsperspektiv:

• Hur ser företagets åldersstruktur ut idag och hur kommer den att se ut på längre sikt? • Hur fastställer vi vilken kunskap och erfarenhet som är viktig att säkra och hur ska denna överföras från medarbetare som är på väg ut ur verksamheten? • Vilka behov finns av att samordna och flytta kompetens mellan olika delar av företaget på kort och längre sikt? • Vilken information finns från tidigare uppföljningar och hur använder vi denna för att utveckla kompetensförsörjningsprocessen? • Hur säkrar vi vår kunskapshantering med hjälp av modern informationsteknik och andra strukturresurser? • Vilka andra viktiga förutsättningar och faktorer urskiljer just vårt företag?

• Hur ser företagets behov av kompetens ut i ett internationellt perspektiv? • Hur hanterar vi en framtida personal med genomsnittligt kortare anställningstider? • Hur attraherar vi ny arbetskraft från en ny generation med nya värderingar och mer intresse för utvecklingsmöjligheter och karriärbyten än tidigare generationer? • Hur tar vi reda på och använder oss av kunders och brukares kunskaper och behov? • Vilka behov finns av att samordna och flytta kompetens mellan företaget och externa parter?

2

3

4

5 Del 5: Checklistor och mallar för kompetensfrågor

| 113


Kompetensförsörjningsaktiviteter Exempel på checklista över möjliga kompetens­försörjningsaktiviteter

Kompetensförsörjningsaktiviteter handlar om vad man kan göra för att få den kompetens som behövs på arbetsplatsen. Nedan finns exempel på aktiviteter som man kan genomföra. Frågor som kan ställas beträffande aktiviteter kring kompetensförsörjning. Vid JA – ange förslag till åtgärd och beskriv omfattning och krav. Kan/bör bristen rättas till genom verksamhetsinriktade åtgärder?

• Förändringar i arbetsutformningen? • Förändringar i organisationen? • Effektivisering av eget arbete? • Övning i personlig planering? • Benchmarking? • Avvecklingsåtgärder? Andra verksamhetsinriktade åtgärder? Kan/bör bristerna rättas till genom utvecklingsinsatser för befintlig personal?

• Samarbete med universitet och högskolor? • Seminarieverksamhet? • Intern eller extern utbildning? 114 | Del 5: Checklistor och mallar för kompetensfrågor

• Arbetsrotation? • Praktiktjänstgöring? • Dubbelbemanning – Parallelltjänstgöring? • Träning på bristfälligt utförda arbetsuppgifter och/eller andra befattningar? • Utlåning? • Medverkan och/eller ledning av projekt? • Utredningsuppgifter? • Läraruppgifter? • Chefs- och ledarutveckling? • Kreativitetsträning? • Motivationshöjande åtgärder? • Mentorstöd – internt och/eller externt? • Nätverk eller andra informella källor? • Samverkansträning? • Fritidsstudier? • Andra utvecklingsåtgärder? Kan/bör bristerna rättas till genom inhyrd personal?

• Inhyrning av konsult, entreprenör eller annan typ av bemanning? Kan/bör bristerna rättas till genom tillfälliga personalrörlighetsåtgärder?

• Vikariat, inlåning eller annan planerad intern personalrörlighet?


1 • Kortvarig extern anställning – projektanställning, beredskapsarbete, examensarbete etc? • Andra tillfälliga personalrörlighetsåtgärder?

2

Kan/bör bristerna rättas till genom långsiktiga personalrörlighetsåtgärder?

• Omplacering eller annan intern personalrörlighet? • Extern rekrytering? • Omfördelning av arbetsuppgifter inom eller utom enheten? • Andra långsiktiga personalrörlighetsåtgärder?

3

Kan/bör bristerna rättas till genom långsiktiga trivselbefrämjande åtgärder?

• Har företaget en image som en attraktiv arbetsplats? • Individanpassad introduktion – exempelvis praktikant? • Andra trivselbefrämjande åtgärder?

4

5 Del 5: Checklistor och mallar för kompetensfrågor

| 115


Kompetensmatris Exempel på kompetensmatris

En kompetensmatris är ett underlag för att utvärdera en grupps kompetens. En kompetensmatris kan användas i planeringen för vilka fält som behöver kompletteras kunskapsmässigt, samt underlätta vid planering av utbildning och inhämtning för kommande kunskapsbehov. En kompetensmatris kan även hjälpa till vid akuta behov av kompetens som normalt sett inte används i det dagliga arbetet.

116 | Del 5: Checklistor och mallar för kompetensfrågor


1

2

3

4

5 Del 5: Checklistor och mallar fĂśr kompetensfrĂĽgor

| 117


Kompetensförsörjningsplan Exempel på kompetensförsörjningsplan

Kompetensförsörjningsplan är en plan för hur man ska arbeta när det gäller kompetensförsörjning. Exempelvis inom områdena personalutveckling, rekrytering, avveckling, inhyrning och uthyrning av personal.

118 | Del 5: Checklistor och mallar för kompetensfrågor


1

2

3

4

5 Del 5: Checklistor och mallar fĂśr kompetensfrĂĽgor

| 119


Kompetensutvecklingsplan Exempel på kompetensutvecklingsplan

Kompetensutvecklingsplan är en plan för hur de anställda ska kunna utveckla sin kompetens. Nedan följer ett exempel på hur en sådan plan kan struktureras.

120 | Del 5: Checklistor och mallar för kompetensfrågor


1

2

3

4

5 Del 5: Checklistor och mallar fĂśr kompetensfrĂĽgor

| 121


De nödvändiga samtalen Exempel på checklistor för de nödvändiga och svåra samtalen Svåra samtal med personalen:

Som ledare måste du ofta ge medarbetare återkoppling i olika situationer. Det kan vara samtal om allt från medarbetarens privata problem som påverkar arbetsinsatsen till att du som ledare ska säga upp personen. Men hur gör du detta på ett respektfullt sätt? Vilka fallgropar finns? Hur hanterar du olika reaktioner? Vad händer efter samtalet, och hur hittar du som ledare stöd? Källa: Birgitta Svensson Ström är beteendevetare med lång erfarenhet av och bred kompetens inom individ- och ledarutveckling. De senaste 15 åren har hon bland annat varit omställningsledare och ingått i ledningsgruppen i TeliaSonera, och utbildare i ”nödvändiga och svåra samtal”, samt bollplank till ledare i linjen. Nedan följer hennes exempel på hur man kan tänka kring och arbeta med svåra samtal. Förberedelser

• Bestäm hur mycket tid du avsätter för samtalet, ca ½ - 1 timme. • Se till att du har samlat faktaunderlag som behövs vid samtalet

122 | Del 5: Checklistor och mallar för kompetensfrågor

• Klargör för dig själv vad du vill ha sagt och hur du ska förmedla budskapet. • Fundera över dina egna känslor och reaktioner inför den här uppgiften. Hur påverkas ditt beteende? • Förbered dig mentalt på olika reaktioner (t.ex. oförståelse, gråt, ”avsaknad” av känslor, bitterhet, undanglidande) från den du ska samtala med. Föreställ dig hur du ska bemöta dessa reaktioner. Samtalet

• Var fokuserad på medarbetaren, låt inget annat störa eller distrahera samtalet. • Välj en lugn och ostörd plats och förskansa dig aldrig bakom skrivbordet. • Var tydlig och rak i din kommunikation. • Inled med bakgrund och orsak till samtalet. • Uppmuntra medarbetaren att tala om hur han/hon tänker och känner sig just nu. Tillåt eventuella känsloyttringar. • Var inte rädd för tystnad, medarbetaren kan behöva andrum för att tänka över vad du sagt. • Följ upp vad medarbetaren säger och kolla att du förstått rätt. Använd kontrollfrågor, t.ex. ”som jag förstår dig så menar du…?” • Kontrollera även att medarbetaren har tagit emot och uppfattat din information genom att exempelvis ställa frågan:


1 ”Hur uppfattar du vad jag har sagt?” • Var medveten om att medarbetaren vill ha svar på följande frågor; Varför händer detta? Varför just jag? Vad händer med mig nu? • Sammanfatta samtalet tillsammans – dvs repetera det ni kommit fram till och även det ni eventuellt inte är överens om. • Kom överens om ny tid för uppföljningssamtal för att medarbetaren ska ha möjlighet att komma med nya frågor, och för att du som ledare ska kunna kolla upp hur personen mår och om det finns oklarheter från förra mötet. Lite att tänka på inför förändrings-/omställningsarbete:

För företaget är det viktigt att genomföra förändringen utan att tappa tid, pengar, good-will och medarbetarnas motivation.

Att tänka på:

• Hur skulle jag själva vilja bli bemött i liknande situation? • Hur säkerställer vi att medarbetarna blir medvetna om förändringen och hur den berör den enskilde? Hur informerar och kommunicerar vi? • Vilka regler och riktlinjer gäller? Håller dessa vid konfrontation med enskilda konkreta händelser? • Alla berörda (exempelvis ledare) måste känna till de mål som ska uppnås och vilken policy som gäller. • Vilket stöd behöver ledarna för att kunna stödja övertaliga medarbetare och samtidigt engagera och motivera de som ska vara kvar i företaget?

2

3

Några hinder som kan uppstå:

• Förhandlingarna med facket drar ut på tiden • Interna attityder blir negativa • Effektivitet och produktivitet sjunker • Ledare som inte är lojala mot beslut och brister i tydlighet gentemot medarbetarna etc. • Ledare som inte är klar över sin egen situation • Tillits- och förtroendebrist mellan personal och ledning/ledare • Medarbetare tappar motivationen • Nyckelpersoner slutar

4

5 Del 5: Checklistor och mallar för kompetensfrågor

| 123


Orsaker till störningar i samtal • Tankeläsare: Jag är upptagen med att fundera på vad den andre

tänker eller känner.

• Repeterare: Jag går i tankarna igenom vad jag själv snart ska

säga.

• Filtrerare: Jag lyssnar selektivt och hör bara det jag vill höra. • Drömmare: Jag låter tankarna irra under samtalet och måste

fråga – ”vad var det du sa?”

• Associerare: Jag associerar det jag hör till egna erfarenheter och

glömmer bort att lyssna.

• Jämförare: Jag jämför den som pratar med någon annan

person.

• Urspårare: Jag byter samtalsämne för snabbt och visar på så sätt

att jag inte är intresserad av vad som sägs.

• Låtsaslyssnare: Jag hör vad som sägs men fäster mig inte vid

det, jag uppträder nonchalant.

• Härmare: Jag håller med om allt som sägs bara för att vara trev-

lig eller undvika konflikt.

124 | Del 5: Checklistor och mallar för kompetensfrågor


1 Samtalsskäl • För DIN egen del: Oavslutade affärer i förhållande till andra

människor stjäl energi • För den ANDRES del: Är du tydlig ger du medarbetaren trygghet genom att hon/han får veta vad som gäller även om beskedet inte tas emot positivt. Utifrån en realistisk beskrivning av verkligheten kan hon/han göra något åt sin situation. • För VERKSAMHETENS del: Du har som ledare skyldighet att i möjligaste mån göra något åt förhållanden som hindrar verksamheten från att fungera och utvecklas. Samtalsstilar • Tala OM: ”Kan du tänka dig att han sa, hon gjorde, han tyckte,

hon glömde…” Den enda som inget får veta är den det gäller.

• Tala TILL: ”Ta det här! Gör så här! Nu ska vi…! Ni måste…! I

morgon skall alla…!” Dessa tilltal uppifrån väcker lätt olust, rädsla och aggressivitet. Man ger order istället för att gå in i en dialog. • Tala FÖRBI: Var och en tänker bara på att få framföra sina åsikter och ger sig inte tid att lyssna. Vanligt vid politiska diskussioner, sammanträden och förhandlingar. • Tala MED: Betyder ömsesidigt utbyte av tankar och känslor. • Jag ger mig tid att uttrycka vad jag vill ha sagt, och är också villig att lyssna och ger den andre tid att i lugn och ro formulera sig och finna ord för sin erfarenhet

Fallgropar vid samtal:

Några vanliga fallgropar eller fel som kan göra att samtalet inte blir vad du hade tänkt: • Att du medvetet eller omedvetet visar brist på intresse • Att ”avståndet” socialt eller känslomässigt känns för stort • Att du som ledare tagit över ansvaret för medarbetarens problem • Direkta råd till medarbetaren • Moraliserande, fördömande uttalanden • Att du inte ”spelar med öppna kort” • Generaliserande, inte personligt riktade uttalanden • Överdriven hänsyn och sympati • Att du uppehåller dig vid inaktuella händelser i det förflutna

2

3

Genom att blanda in egna känslor och upplevelser kan man snedvrida eller feltolka den information man får. Det är därför viktigt att ha en så god självkännedom som möjligt för att kunna ”kalkylera” in sina egna blockeringar och försvar.

4

5 Del 5: Checklistor och mallar för kompetensfrågor

| 125


Mer vägledning Vägledning till mer stöd vid rekrytering

• Hur kan jag snabbt och enkelt komma i kontakt med arbetssökande med rätt kompetens? • Vad bör jag som arbetsgivare tänka på inför en utlandsrekrytering? • Vad kan jag som arbetsgivare få för ekonomiskt stöd vid rekrytering? Det är några av de frågor som besvaras i “Stöd vid rekrytering” – en sammanställning med tips på ekonomiskt och praktiskt stöd kring kompetens- och rekryteringsfrågor som tagits fram av KOM-INN-projektet. Sammanställningen på webben http://tiny.cc/rekryteringsstod har bland annat följande innehåll:

126 | Del 5: Checklistor och mallar för kompetensfrågor

Öppet stöd vid rekryteringsbehov Arbetsförmedlingen:

• Hitta medarbetare • Fri rörlighet för arbetstagare inom EU/EES och Schweiz • Vad bör du som arbetsgivare tänka på inför en utlandsrekrytering? • Arbetsförmedlingen anordnar rekryteringsmässor i Europa Trygghetsrådet:

• Rekrytera via TRRs nätverk • Så går urvalsprocessen till Startkraft – Rekryteringsservice Manpowers öppna jobbsajt


1 Ekonomiskt stöd vid rekrytering Praktik

2

Insatser för personer under 25 år (ungdomar):

• Nystartsjobb • Villkor för nystartsjobb, Vem kan du anställa? • Ansök om Nystartsjobb - Så här gör du • Kreditering vid nystartsjobb • Instegsjobb • Jag är intresserad av Instegsjobb- vad gör jag nu? • Jobbgaranti för ungdomar

3

Insatser för långtidsarbetslösa över 25 år

• Nystartsjobb gäller även dem över 25 år • Jobb- och utvecklingsgarantin • Särskilt anställningsstöd

4

Insatser för de med funktionsnedsättning som medför nedsatt arbetsförmåga

5 Del 5: Checklistor och mallar för kompetensfrågor

| 127


Profile for The Paper Province

Så gör vi  

Denna handbok är framtagen och utgiven av KOM-INN! – ett regionalt sam- arbetsprojekt inom kompetensförsörjning, där syftet är att säk...

Så gör vi  

Denna handbok är framtagen och utgiven av KOM-INN! – ett regionalt sam- arbetsprojekt inom kompetensförsörjning, där syftet är att säk...

Advertisement