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The Leadership

Magazine of the Canadian Cadet Movement

Issue 6 • Summer • 2002

Building a legacy through good leadership

Alternative 'medicine' A remedy for the cadet retention problem

All systems go!

Reality bites

Cadet Administration System ready to roll

Can we support increasing cadet numbers?


Cadence • Issue 6 • Summer • 2002

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On the cover Senior cadets like FSgt Johan Kohler, shown instructing LAC Denis Anderson, hone leadership skills they can carry into adulthood during weekly training sessions with their local corps and squadrons. FSgt Kohler and LAC Anderson are members of 51 National Aviation Museum Air Cadet Squadron in Ottawa.

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The Leadership Magazine of the Canadian Cadet Movement

Situational or transformational? . . . . . . . . . . . . 26

Roll call

Finding the right leadership training for CIC officers By Maj Harold Mendes

Split personality? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Harmonizing personal values with organizational values By Capt Nathalie Lauzon

Orders help us lead with confidence . . . . . . . . . 30 By Col Jon Ambler

Cover Stories Leadership in the Canadian Cadet Movement . . 10 Building a legacy

Leadership standards will determine how well Cadets fulfills its legacy

Developing leadership potential . . . . . . . . . . . . . 12 Attain personal power by building competence, people skills and character By Karol Wenek

Valuing our values . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Leadership means sticking to our values By LGen George Macdonald

Have fun! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 A personal leadership strategy By VAdm Greg Maddison

“Put me in coach”. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 If you’ve coached league sports, you’re already ahead of the game By Capt(N) Jennifer Bennett

In Every Issue Opening notes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Mail bag. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 March past . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 News from across the cadet movement

Web Talk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 E-mail etiquette By Lt(N) Cameron Thornton

Forum: New ideas, best practices and lessons learned . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Notable newsletters

Viewpoint . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Reality bites Can we support increasing cadet numbers? By Capt Valerie Woods

On the horizon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Support to the cadet movement

The leadership cycle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 A senior cadet learns the significance of strong leadership By WO2 Laura Walker

A good leader is… . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Someone whose followers will say, “We did this ourselves”. By Capt Dil Pangalia

Leaders developing leaders . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 By Lt(N) Katherine Cornthwaite

A leadership message for cadets. . . . . . . . . . . . . 24 Leaders are much like eagles: they don’t flock, they stand on their own. By Capt Robert Comeau

Respect inspires respect . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 A lesson in leadership By Capt Jim Goodall

All The Rest The future of cadet training . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Identifying the gaps between where we are and where we want to be By Lt Ginette Thibodeau

Alternative ‘medicine’ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Prescribing a different remedy for the cadet retention problem By LCol Marcel Chevarie

Cyber chat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Plotting how technology will support the cadet movement By Maj Guy Peterson

All systems go! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Cadet Administration System ready to roll

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Cadence • Issue 5 • Spring • 2002

Opening notes With this issue, Cadence begins its second year. We think it safe to say that cadet movement leaders have embraced their leadership magazine. Judging by the simple volume of contributions, readers are eager to apply their talents to building and sustaining a quarterly professional development publication. ppropriately, the theme of this first issue of our new publishing year is “leadership in the Canadian Cadet Movement”. It is exciting to see such a variety of leadership perspectives from within and without the movement, based not only on scholarship, but also on experience. This issue features leadership thoughts from every level — from a senior cadet to the vice-chief of the defence staff.

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The idea of a different theme in each issue has been an enormous success. If anything, it has been too successful. Contributors are so enthusiastic about the themes that they sometimes overlook articles on other subjects. Readers should remember that articles do not necessarily have to relate to the theme. In fact, the theme should be limited to a smaller section — like a cover story. Speaking of themes, the magazine’s editorial board — the CIC branch advisory council — has chosen the following themes for the upcoming year: • Fall 2002: Support to the cadet movement — everything from DND/CF support to civilian support in its many forms. Copy deadline July 26. • Winter 2002: Quality of life in the cadet movement. Copy deadline Oct 18. • Spring 2003: Technology in the cadet movement. Copy deadline Jan 31, 2003. • Summer 2003: Life-long learning. Copy deadline end of April 2003.

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A new editorial policy will soon be in place as will a new method of distribution. Beginning with the fall issue, the magazine will distribute according to the most up-to-date address list we can find — the address Logistik uses for “big shipments”. The number of magazines you receive may also change, as new quotas are based on unit size. Cadence is a living publication. Like leadership skills, it will evolve over time to better meet your needs. Your input is essential to keeping it dynamic. We welcome your ideas (themes, stories, and regular features) and your feedback, including letters to the editor. We especially welcome your input if, in your “other life”, you are a specialist in any of our theme areas. And we are constantly looking for photographers and good photographs. One last reminder to potential contributors: If you don’t want to be disappointed, call the editor in advance to discuss your idea. Strategic planning is essential to a good leadership magazine and it’s hard to be strategic when surprise articles drop from nowhere into the editor’s lap. b

ghscott@netcom.ca (905)468-9371

The leadership magazine of the Canadian Cadet Movement Issue 6 Summer 2002 This publication is produced on behalf of the Canadian Cadet Movement by the communication cell in the directorate of cadets at National Defence Headquarters. It is a professional development tool for officers of the Cadet Instructors Cadre (CIC), as well as other leaders in the cadet movement, including civilian instructors, senior cadets, members of the three Cadet Leagues, parents and sponsors. Regular Force and Reserve Force members (other than CIC officers) and others are also encouraged to read Cadence. It is produced with direction from the CIC Branch Advisory Council. Views expressed in this publication do not necessarily reflect official opinion or policy. Cadence is published four times a year. We welcome submissions of no more than 1,000 words, as well as photos. We reserve the right to edit all submissions for length and style. For further information, please contact: Editor, Cadence, Directorate of Cadets, National Defence Headquarters 101 Colonel By Drive Ottawa, ON, K1A 0K2. Internet e-mail: cadence@cadets.net; or ghscott@netcom.ca. Phone: 1-800-627-0828 Fax: 613-996-1618

Editorial Staff Co-publishers: Col Jon Ambler, Director of Cadets Capt(N) Jennifer Bennett, Director of Reserves, CIC branch co-advisor Editor: Marsha Scott Assistant Editor: Lt Ginette Thibodeau Translation: Translation Bureau, Public Works and Government Services Canada Distribution: Address changes and distribution queries should be directed to Lt Ginette Thibodeau at 1-800-627-0828 or ad403@issc.debbs.ndhq.dnd.ca Art direction: Director General Public Affairs Creative Services CS02-0101

CADETS

CANADA


The Leadership Magazine of the Canadian Cadet Movement

Mail bag Demographics useful Bravo Zulu to Cadence (Spring 2002) for pointing out the importance of demographic data to a strategic recruiting plan. This data could be doubly useful: to identify the potential or desirable strength of a cadet corps in any community; and to tell us whether that community has a reliable longterm pool of potential CIC officers to sustain such a corps. Three current staffing practices, neglectful of demographic realities, diminish a cadet corps’ potential for success, and also make uneconomical use of scarce resources. The first is allowing two or more struggling cadet corps to operate in some population centres where one larger cadet corps could be more successful. While the number of cadets need not change with only one corps, the quest for good CIC officers would be less daunting, as would the demands on DND resources and community support. Given the common objectives of promoting leadership, citizenship, fitness, and an interest in the CF, it shouldn’t matter whether a community has sea, army, or air cadets — though the choice will certainly be influenced by the presence of water, an airfield, or local history. The Leagues need a mutually supportive protocol on locations and boundaries. For lack of attention to demography, there are cadet corps that would fail without officers willing to commute long distances from other communities. This commuting should never be more than a temporary expedient, for such officers cannot easily cultivate the network of community relationships on which a cadet corps depends. The second counter-productive practice is reducing officer quotas when cadet attendance declines. This is a sure way to prevent remaining staff from providing the sort of program that will attract and retain more cadets. Even if they do manage to get their numbers back up, they still have the problem of recovering or replacing the downsized officers in time to keep their latest recruits busy, interested, and well supervised. We should staff a cadet corps to handle the number of cadets that our demographic data indicate a corps ought to have. This is called “staffing for success”. What we currently do is staffing by catch-up. The third practice pertains to the staffing of new cadet corps, which often start out flying by the seat of their pants. A more professional alternative is to recruit officers a year before a corps actually stands up — recruit them to the quota determined by our demographic analysis — and fast track them through

Regional Cadet Instructor Schools. When the cadets come on board a year later, a diverse and challenging program can be waiting for them. With concurrent effort, the year’s lead-time would also enable the appropriate League to negotiate a signed commitment with the sponsor for appropriate accommodation and financial support. There is nothing in this business model that McDonald’s and Tim Horton’s haven’t already figured out. Let’s learn from them. – Maj Robert Lyon Detachment Commander, Toronto

Sexual diversity sees light of day I found your article on sexual orientation in the winter 2001 edition extremely interesting. Being a homosexual myself, I was initially surprised that this subject was finally seeing the light of day. It is true that admitting that you are homosexual is never an easy thing to do, owing to fear of rejection, the reaction of friends and family, fear that you will be treated differently and so on. All these factors come into play when you are trying to make a decision. So I must congratulate you for offering young people advice and resources that will undoubtedly be of help to them. Thanks as well for your advice to cadet leaders, who may have a cadet who is grappling with issues relating to homosexuality. I am aware, that in recent years your publication has introduced a number of changes, a new team, a new mission and a new name: Cadence. This name accurately reflects the themes of the articles contained in the magazine; it indicates that you have kept up with the changes occurring throughout the cadet movement. Many of my cadet and homosexual friends were angered by these changes. They claimed that you were afraid that you would immediately be linked to the gay movement because of your title, Proud to Be, which, I should note in passing, is one of the many slogans of gay pride. I sincerely doubt that this is true. – CWO2 Trudel-Blaise 518 Squadron Rosemont, Montreal, QC continued on page 42

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Cadence • Issue 6 • Summer • 2002

March past: News from across the cadet movement Quick action saves life Putting first-aid skills he learned at his corps and cadet summer training centre to work, Naisana Eecheak saved a life and became a hero in the community of Arctic Bay. Eecheak, 17, is a warrant officer with 3045 Army Cadet Corps in Arctic Bay, located at the northern tip of Baffin Island in Nunavut. On a Friday night in late March, WO Eecheak found himself face-to-face with a young friend who had a life-threatening injury. “I was the one who got there first and I saw him,” said Eecheak. “(The youth) wasn’t breathing for a couple of minutes.” WO Eecheak began performing cardio-pulmonary resuscitation until more people arrived and continued the resuscitation effort. He then helped carry the youth to the nursing station. The group pounded on the door until the nurse arrived and took over.

The youth was resuscitated and airlifted to Iqaluit, and has since returned to the community. “I’m very proud of what I was able to do,” says WO Eecheak, who speaks humbly and reluctantly about his quick actions. Lt Ron Elliott, corps commanding officer, says the cadet’s ability to remain level-headed and not to panic was very important. “It’s nice seeing the positive results of the training that cadets receive,” he says. “Cadets is an excellent opportunity for youth to learn skills that will last throughout their life. The community and corps are proud of all the people who helped.” b

WO Naisana Eecheak (front) with friend Nigel Kigutikakjuk. (Photo by Ron Elliott)

Former Little Heart cadet has big heart Roman Peddle, a former cadet with 2997 Royal Oak Army Cadet Corps in Little Heart’s Ease, NF, has received the Cadet Award for Bravery. CWO Peddle, the unit’s regimental sergeant major, left the cadet corps in June of 2001, but performed his act of bravery while he was still a cadet. In September of 1999, Peddle put his own life in danger to save 13-year-old Kayla Dean, who had fallen into the water from a wharf in Southport, NF. The Cadet Award for Bravery is awarded to cadets who perform an outstanding deed of valour involving risk to their own life in attempting to save the life or property of others. b Roman Peddle and the girl he risked his life to save, Kayla Dean.

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The Leadership Magazine of the Canadian Cadet Movement

Towering tribute to terrorist victims Following last year’s Sept 11 terrorist attacks in the United States, Reserve Force MCpl Brian Curry, a supply technician with Prairie Region Cadet Detachment Edmonton, couldn’t go to New York. So, he decided to build a memorial to the attack victims. He wanted to build a Plexiglas replica of the World Trade Center towers, with plaques — listing the victims’ names — where the windows would be. He approached a glass supplier in Edmonton about building the memorial from Plexiglas, but the supplier suggested tempered glass instead and said the glass shop would donate both the glass and the work. Shop employees completed the towers on their own time. It took two weeks to build the tribute — about 100 square feet of tempered glass, etched to make the buildings look more realistic. About 500 plaques will list the names of the dead and missing. Local individuals and businesses, as well as some Alberta cadet corps, are donating them.

This “towering tribute” — conceived by MCpl Curry — will go to New York in August.

The New York Chamber of Commerce will accept the tribute Aug 11. “I guess I just wanted to help out and let the people know that we care and will not forget,” says MCpl Curry. b

MCpl Curry when he was camp photographer at the air cadet summer training centre in Penhold, AB.

Top sea cadet in Canada We’re surprised CPO1 Tennille Bowen, 87 Sea Cadet Corps Admiral Murray in New Glasgow, NS, had time to pick up her award when she was named the top sea cadet in Canada this year. The award is given annually to the sea cadet who best exemplifies physical fitness, community involvement and leadership skills. CPO1 Bowen is the third cadet from her corps to receive the award in the past eight years. Described as a “model cadet” by corps’ commanding officer Lt Hugh Muir, CPO1 Bowen has been involved with Cadets for five years. But she’s been involved in much more. She’s been a “youth ambassador for

remembrance” with the Department of Veterans’ Affairs for the past three years. She participated in the Forum for young Canadians in Ottawa last year and took part in the Governor General’s Youth Forum in Ottawa in February. She received the Canada Youth award in 2001 for citizenship and community involvement. CPO1 Bowen is also president of her high school’s student council, captain of the senior girls’ volleyball team and sits on a number of school committees. Every week, she visits a disabled Second World War veteran at the local hospital — a routine she started when she was helping raise funds for the

veterans’ wing. She has also done volunteer work for the Legion’s local branch, for which she’s received the Canadian Legion Cadet Medal of Excellence. A Girl Guide and an excellent student, she was named “Maritimer of the Week” in April — an honour she says is normally reserved for older people making significant contributions to their community. “What I do makes me who I am,” she says. “I enjoy doing things; I wouldn’t do them if I didn’t. My busyness keeps me out of trouble.” CPO1 Bowen will join 40 Sea Cadet Corps Falkland in Ottawa this fall, where she’ll be attending university. She hopes to become a CIC officer. b

CPO1 Bowen takes a minute from her busy schedule for a photograph.

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Cadence • Issue 6 • Summer • 2002

National regatta gets new home Kingston Harbour, ON — home of the Canadian Olympic Regatta Kingston — is the new site for the Royal Canadian Sea Cadet National Regatta for the next three years. This year’s regatta will be held Aug 20 to 25. The Department of National Defence/Canadian Forces and the Navy League of Canada — partners in organizing the national regatta — say the new location will enable the top sea cadet sailors to maximize their skills. “Kingston is well known as the world’s fresh-water sailing capital.” says LCdr Darin McRae, national regatta chair. “It has never disappointed a sailor for lack of wind or waves. Kingston will provide an awesome location to challenge the knowledge and skills of sea cadets from across Canada.” Visit the national regatta web site at www.navyleague.ca/regatta to view last year’s winners and photos, as well as this year’s officials and available staff positions. b

Community building Four cadets spent time with Canada’s Governor General Adrienne Clarkson in February, talking about ‘community building’ and the role today’s youth can play in it. They were among 100 Grade 12 students chosen by schools across Canada to attend the first-ever Governor General’s Youth Forum in Ottawa. The forum was part of the 50th anniversary celebration of the appointment of the first Canadian Governor General. The cadets included CPO1 Tennille Bowen, 87 Sea Cadet Corps in New Glasgow, NS; RSM Ashley Drysdale, 2841 Army Cadet Corps in Halifax, NS; and RSM Vanessa Stapleford, 242 Army Cadet Corps in Fredericton, NB. The name of the fourth cadet was unavailable. “Canada’s youth bring incredible energy, new ideas and impressive engagement to their communities and to the challenges they face,” said Governor General Clarkson. “We want to tap into that, share it among young people from all over Canada.” The delegates wrapped up the youth forum with a town hall discussion carried on CBC Newsworld. “We were the focus and we were able to speak freely about what we wanted from Canada,”

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said RSM Drysdale, who took what she learned at the Youth Forum and organized a “Youth in the Community” workshop for her school. Throughout the rest of the year, forum delegates will act as advisors in the planning of upcoming youth activities in their regions. That will include round table gatherings and other events with young people during the Governor General’s regional visits to their communities. b

Whistle stop! Was it chance, luck, fate, or coincidence? Last December, Lt(N) Chantal Webb of Victoria, BC, received a package from Halifax, NS. It contained a bos’n’s call that had been lost for more than 12 years! Lt(N) Webb had won the prized whistle in 1982 when she was named the best bos’n for her division at HMCS Quadra. It was inscribed with her name at the time, PO2 Lohr.

This year’s Royal Canadian Sea Cadet National Regatta will be held Aug 20 to 25 in Kingston Harbour, ON.

RSM Ashley Drysdale with Governor General Adrienne Clarkson during the Governor General’s Youth Forum in Ottawa.

But she lost the whistle in the summer of 1989 after she became commanding officer of MV Wildwood at Quadra. She lent her bos’n’s call to her coxswain when her ship, anchored in Comox Harbour, was preparing for Ceremonial Divisions. During practice, the coxswain accidentally dropped the whistle into the water. “I watched in horror as it bounced into the water,” says Lt(N) Webb. A scuba diver tried to recover the call later, but the water was too murky.

Five years later, search and rescue technician Sgt Ken Power — currently area cadet advisor for air cadets at the Nova Scotia Cadet Detachment — came to the rescue. Stationed in Comox with the Regular Force, he was doing a currency dive at Quadra when he found the bos’n’s call in some 30-40 feet of water. He kept the whistle in his basement for years. When he was posted to the Nova Scotia detachment, however, it occurred to him that the “PO2 Lohr” referred to in the whistle inscription could be a cadet. It didn’t take long to track down Lt(N) Webb. “I’m amazed at how well it survived all those years in the ‘chuck’,” she says. “I’m amazed that Sgt Power was able to determine who it belonged to… and then track me down.” b


The Leadership Magazine of the Canadian Cadet Movement

Best cadet biathletes in Canada Three of the top four cadet biathletes in Canada were from Quebec this year. Two of them, fittingly, won the trophy named after former Quebec cadet and Olympic biathlete, Miriam Bedard. Cadet Joanie Haché, 2907 Army Cadet Corps in La Patrie, QC, and Cadet Jean-Phillippe LeGuellec, 660 Air Cadet Squadron in Laval, QC, won the Miriam Bedard trophy for their individual aggregate open scores. Cadet Maxime Poulin, also from 2907 Corps, was the top male individual aggregate junior, while Cadet Sarah Murphy, 878 Air Cadet Squadron in Canmore, AB, was the highest scoring female in the same category. A total of 120 cadets from across Canada competed in the national cadet biathlon in Valcartier, QC in March. According to Capt Brendon Bulger, the officer responsible for biathlon and marksmanship at directorate of cadets, 60 cadets acted as officials during the championships. They were employed after receiving the basic biathlon officials’ course. “We plan to do this again next year, drawing on experienced cadets who have worked as officials in provincial-level competitions,” he said. Cadet Haché during the marksmanship competition.

Screening officers With the protection and safety of youth as a goal, Canadian Forces Recruiting Group has approved the use of an ‘assessment protocol’ when recruiting CIC officers to the cadet movement. The CIC Officer Applicant Suitability Assessment Protocol

Next year’s championship will be held in Atlantic Region. b

is part of a thorough screening process of CIC officer applicants who apply for positions of trust and have direct access to youths in the movement. The protocol supplements the standardized officer applicant interview and assessment format. Specific CIC screening questions have been incorpo-

Introduction to sea cadet program International exchanges in the sea cadet program have allowed numerous sea cadets to visit foreign nations. However, past experience has shown that when trouble arises on the exchanges, foreign military personnel are often unaware of how to deal with the situation. The Navy League of Canada, along with the directorate of cadets, recently gave a presentation on the sea cadet

program to foreign military defence attachés based in Ottawa. “Our goal was to educate our guests”, said Doug Thomas, national executive director for the Navy League. “In the past we’ve encountered situations where we’ve had to call upon the defence attachés for support in foreign countries, but they had never even heard of the program. Providing support

Cadets Haché (top) and LeGuellec (bottom front).

rated into both the reference check — telephone interview protocol for reliability, and the assessment interview. The applicants’ responses and their references are expected to identify ‘warning flags’ and behavioural characteristics of persons not suitable for CIC employment. b

for cadets and officers is difficult if officials are unaware of what’s going on. By informing the attachés, we hope to educate them about Canadian cadets visiting their countries, while minimizing any risks during the exchanges.” The Navy League of Canada will make the briefing an annual event with hopes of strengthening its relationships with exchange host countries. b

A long time coming Although we normally reserve this space for items of national significance, we thought this milestone deserved mention. For the first time in 15 years, Newfoundland and Labrador has a new air cadet squadron. 905 (Vikings) Air Cadet Squadron, with 60 cadets and nine officers on staff, recently received its charter. The squadron is co-sponsored by the Kinsmen Club of Paradise and the Town of Paradise. The town’s mayor, Dianne Whelan, was instrumental in creating the squadron. The town provides the squadron with storage facilities and unlimited use of its community centre. b

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Cadence • Issue 6 • Summer • 2002

in the Canadian Cadet Movement

Lt Gordon Cousins of Calgary, AB, demonstrates a knotting technique to basic cadets during training in the hills above the Okanagan Valley in British Columbia. (Photo by Wayne Emde, Vernon Army Cadet Summer Training Centre)

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The Leadership Magazine of the Canadian Cadet Movement

Building a legacy By Marsha Scott

It has been said that leadership development is a journey, not a destination. It has also been said that the world’s most successful organizations build leaders at every level — regardless of role or title. e would like to think that the Canadian Cadet Movement is successfully building leaders at every level. But how is that possible when “leadership” is so often defined as the “exercise of power”. How much power can youths have?

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This is easily explained in Developing Leadership Potential (page 12), by Karol Wenek — a project director at the Canadian Forces Leadership Institute. He says there are two kinds of power: position power and personal power. Personal power is based on competence, people skills and character — skills that may be held by leaders at all levels. These skills imply leadership by inspiration

rather than by domination. This is exactly the kind of leadership Max De Pree talks about in his book Leading Without Power: Finding Hope in Serving Community. The wellknown leadership guru talks about “movements” where people work for the opportunity to contribute to the common good and for the chance to realize their human potential. He says “leading without power” works best when it is a movement that is being led and when leaders focus not on success, but on building a legacy. The cadet movement’s legacy is this country’s future leaders. As good leaders can only be built by good leaders, leadership within the cadet movement is one of the

most important subjects we can discuss. This issue looks at leadership perspectives from many levels. It moves from leadership theories to applied leadership, exploring the multiple dimensions of leadership in the cadet movement and in general. It talks about the virtues of coaching and mentoring, the attributes of good leaders, the leadership training of officers and the process of developing leaders. It has leadership messages for cadets and for officers and other adult leaders. As different as these articles are, words like “values”, “respect” and “integrity” ring throughout. Movements, says De Pree, set standards for leadership and service that all

organizations should reach for. They lead not with the power of the paycheque, but with the promise of meaningful work and lives fulfilled. Whether or not the cadet movement fulfills its legacy depends on the leadership standards it sets. WO2 Laura Walker, the top air cadet on last summer’s national senior leaders course (page 18), is optimistic. “There will always be leaders in the world, but it’s how we make them that will be important,” she says. “With people learning things like I did, that will not be a problem.” b

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Cadence • Issue 6 • Summer • 2002

Developing leadership potential Attain personal power by building competence, people skills and character By Karol Wenek his article is not a discussion of leadership theories, nor is it about leadership practices. It contains no leadership tips — not the four secrets, not the eight principles, not the 21 irrefutable laws, and not the 124 actions of leadership, although you can check these out at www.amazon.com along with 9,000 or so other titles. This article is about some basic things you can do to develop the capacity for leadership in yourself and others, so that when the job requires someone to act like a leader or when a

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Personal power can only be acquired and developed through training, education and experience. 12

situation desperately needs someone to take charge, you and the people you’ve trained will be better prepared for those challenges. Almost everyone who has studied and written about leadership agrees that leadership is about influencing other members of a group (as small as an infantry section or the Calgary Flames, or as large as Bombardier or the Canadian population) to achieve some objective related to the group’s purpose or survival. To influence others essentially means to change the way they think, feel, behave, or perform. What is not often discussed is where the ability to influence others comes from. How are leaders able to influence others, or why do subordinates and followers go along with their leaders? The answer is by, and because of, the leader’s power. Power is the capacity to influence others. Without power, leadership is not possible, and that is why some writers define leadership as the exercise of power. Power comes in two basic kinds. Position power is the authority vested in an

Position power is the cornerstone of military leadership (Albert Head Air Cadet Summer Training Centre photo)

organizational position or role, such as a military rank or position in the chain of command. Personal power is the authority an individual possesses by virtue of valued personal qualities, such as useful knowledge or skill, high principles, or the ability to relate to others. Admittedly, power has something of a bad reputation. That’s because it has a dark side, and sometimes people in positions of trust and authority (military officers, teachers, police officers, religious leaders, and even parents) misuse their power. They may use their position or power for personal gain or advantage, or worse, to humiliate or hurt others.

They don’t use and abuse people. Whether they are teachers, coaches, politicians, or military commanders, good leaders use their power to bring out talent, desire, and creativity in others. Warren Bennis (An Invented Life: Reflections on Leadership and Change) said it best when he wrote, “good leaders make people hopeful” — about the future, about themselves, and about the value of what they are doing. In fact, his insight suggests a good way of testing leader effectiveness: ask the question ‘Does this leader make people hopeful?’

Position power

Position power is the cornerstone of military leadership. Effective leaders, however, use The authority officers and nonpower lawfully and ethically. They commissioned members have are builders not destroyers. — to direct, control, and, if


The Leadership Magazine of the Canadian Cadet Movement necessary, discipline subordinates — reflects the power that flows through the chain of command, various regulations, and the code of service discipline and which ultimately derives from laws of Parliament enacted on behalf of the Canadian people. This lawful authority, or legitimate power as it sometimes called, is symbolized in badges of rank, appointment titles, and other signs of official status. Rank and position buy obedience. While this is important for getting things done, however, the mere authority to elicit compliance in others will not necessarily earn their respect, trust, confidence, or commitment. Besides being responsible for getting things done, good leaders add value to whatever the group is doing. They contribute something to the group’s overall capability. That added value often comes from a leader’s personal power.

Personal power Unlike position power, which is conferred with a rank or appointment and lasts only as long as you occupy a particular rank or position, personal power is a reflection of who you are and is completely portable. Personal power can only be acquired and developed through training, education, and experience.

So what attributes should you be trying to develop in yourself and others? Although lists abound, personal power in leaders tends to cluster around three attributes: competence, people skills, and character. Competence refers not only to expertise in your particular line of work but also includes more generic command and management skills, such as planning and problem-solving, organizing, directing and motivating, monitoring and controlling. The knowledge and skills that go into technical expertise are typically established through self study, formal training, and education, and are subsequently expanded and refined through hands-on experience and developmental or stretch assignments. People skills comprise a broad range of communication skills and inter-personal behaviours intended to enhance performance, regulate conduct, and maintain good social relations. They include — but are not limited to — techniques for setting goals and expectations, training, coaching and providing feedback, team-building, resolving conflicts, listening and attending, disciplining, interviewing and counselling, and building cohesion. One of the best ways to develop these skills is through behavioural

role modelling — a training technique involving demonstration by a skilled model and role-playing practice by the trainee. This may be videotaped for subsequent review and feedback. There are commercially available programs on front-line leadership skills of this kind. Character refers to consistency of behaviour with ethical principles and values. For us, these qualities are spelled out in the Statement of Defence Ethics. While they apply to all people in the Canadian Forces and National Defence, the obligation to live by and uphold these values lies heavily on people in command and leadership positions because of the position power they have and the potential for misusing it. A deeper understanding of ethical issues can be obtained through personal readings and case studies and discussions. Behaving ethically requires practice and constant mental checking and self-monitoring to test what we do against the standards we espouse. This, in short, is the agenda of personal development that aspiring leaders should consider to become professionally competent, considerate, and principled individuals. Competence in leaders makes subordinates hopeful that the

Power has a dark side, and sometimes people in positions of trust and authority misuse their power. team will be effective and successful in achieving its objectives. Strong people skills in leaders make subordinates hopeful that their personal development and interests will be looked after. Character in leaders makes subordinates hopeful that they will be treated fairly and that their trust in leaders is well placed. If you can develop these skills, others will not only obey you because of the rank you wear or the position you occupy, but they will follow you because of the person you are. b – Mr. Wenek is the project director, Canadian Forces Leadership Doctrine, at the CF Leadership Institute.

Leadership references for the serious reader Bennis, Warren G., On Becoming a Leader, Addison-Wesley, 1989. Burns, James MacGregor, Leadership, Harper & Row, 1978. Hersey, Paul, Situational Leader, Warner Books, 1992. Hersey, Paul; Kenneth Blanchard, Dewey Johnson, Management of Organizational Behavior: Leading Human Resources (8th ed.), Prentice-Hall, 2000.

Hughes, Richard L., Robert C. Ginnett, Gordon J. Curphy, Leadership: Enhancing the Lessons of Experience (4th ed.), Irwin/McGraw-Hill, 2001. Yukl, Gary, Leadership in Organizations (5th ed.), Prentice-Hall, 2002.

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Valuing

values

Leadership means sticking to our values By LGen George Macdonald ticking to our values is fundamental to leadership, and is critical to success within the Canadian Cadet Movement. We value loyalty to the ideals of the movement and to everything and everyone associated with it. Professionalism in all that we do is key to success. Everyone needs to set a professional example to others and to be proud of what we do. And, of course, acting with integrity — exemplifying trust, sincerity and honesty — is fundamental to the strong sense of teamwork evident everywhere throughout the cadet world.

S

No one has much difficulty recognizing these values and accepting them as ones that we need to emulate. They are all dependent, however, on what I consider to be the most important value — mutual respect. For it is mutual respect that sets the standard for dealing with each other. It is mutual respect that reflects how we view each other as individuals. Without it, it is difficult to claim to act with integrity. It is certainly contradictory to being professional. And how can we profess to be loyal to the organization and its members if we do not show mutual respect?

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According someone mutual respect includes all of the

obvious things — being polite, courteous and non-discriminatory. It means that we won’t harass others or abuse them in any way. And one must remember that we consider harassment by how that action is perceived, not by what the individual’s intentions were or were not. If someone thinks another is acting in a harassing manner, they are.

We acknowledge that seniority in rank does not automatically make a leader the expert — everyone has abilities and expertise that can be greater than the leader’s in some circumstances. Leaders need to recognize this and be prepared to get the most out of a situation by ensuring that everyone makes a contribution to the best of their ability.

But mutual respect is more than this. It means that we are considerate of the needs of others. We recognize areas in which they have difficulty and try to accommodate them — we are all on the same team! Even more, we respect their point of view and welcome their ideas.

Communication is the lifeblood of good leadership and never more important than in our interpersonal dealings. Communication can enhance a leader’s impact, and a lack of it can hurt. To show appropriate mutual respect, we need to communicate effectively with each other — not just by ‘transmitting’ our message, but by

LGen George Macdonald

ensuring that it was received and understood. Sometimes we think we are communicating but in actual fact, the message is not getting across. Being fair, open-minded, considerate and understanding are all important to showing mutual respect. Everyone has their strengths and weaknesses. Everyone deserves to be treated with mutual respect, even if they are not acting professionally, loyally or with integrity. Mutual respect is the starting point for all of our values, and a cornerstone of good leadership. We all need to practise it. b – LGen Macdonald is vice-chief of the defence staff


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Have fun!

A personal leadership strategy

VAdm Greg Maddison

The following are points from a speech made by V A d m G r e g M a d d i s o n, deputy chief of the defence staff. He delivered the speech on his personal leadership strategy when he was chief of the maritime staff: • Identify and set goals. Most people won’t be as keen as you are if they don’t identify with a unit’s goals. • Communicate — up and down. Encourage openness, but don’t short-circuit the system. No one likes surprises. Communication is a two-way street: it is our responsibility to keep each other in the picture. • Be honest. As far as I am concerned there are no hidden agendas. I will be annoyed if you provide me with reasons for doing something, which are not the real reasons. • Loyalty and trust. This is another two-way street. Once you have lost the trust of a senior or a subordinate, it is really difficult to regain it. I am not talking about blind loyalty here.

• Motivate. You can’t succeed without motivated people. That’s a bit of a challenge, but goal-setting, good communication, a positive attitude and a reward system will all help. Cynicism and sarcasm have no place in inter-personal relations. • Prioritize. Keep a running tally of things to be accomplished, together with realistic completion deadlines, and meet them! • Delegate. Stop every once in a while. If you are working harder than everyone else is, perhaps you’re doing too much and need to delegate more. • Max-Flex. Be flexible and don’t be afraid to change your mind if the reasons for doing so exist. Stubbornness for the sake of stubbornness is counter-productive.

• Be consistent. ‘Max-flex’ does not equate to inconsistency. You must be seen to be fair and impartial. • The day of reckoning. Let people know from the outset that you place a high priority on performance evaluation, counselling, career planning and mentoring. Demand the same amount of care and attention by your officers for their subordinates as they expect from you. Regular interviews are a must, so that ‘the day of reckoning’ once a year doesn’t hold any negative surprises. • Know your subordinates. An accurate assessment of their capabilities and limitations is crucial. Otherwise you run the risk of overcontrolling, under-utilizing or overburdening.

• Know your boss. Tailoring the approach to the decision-maker’s thought processes enhances the probability of successfully selling an idea/solution. This does not at all imply dishonesty but rather anticipating key factors from his/her point of view. • Know your peers. Voices over telephones are a poor substitute for face-to-face dealings. • Smile. If your strategy is right, most people will work hard because they want to, not because they have to. Those that don’t will require more encouragement and supervision where a smile or two will help. • Time-out. Stay fit. An active body helps to generate an active mind. Encourage others to take a break from the tedium of work. • Seize opportunities to have fun where you can! b

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“Put me in coach” If you’ve coached league sports, you’re already ahead of the game called ‘leadership’ By Capt(N) Jennifer Bennett

Leaders and coaches can accomplish so much by showing genuine interest, praising and motivating members of their team.

oaching is all about bringing out the best in people. Good coaches are always interested in strengthening and empowering the people they coach, pushing them to grow and develop, helping them to become better at whatever they do. Isn’t this what we expect of strong leaders?

C

Leadership lessons and theory are not only found in textbooks, schools, military and civilian organizations but also on the sidelines of all sports. When you examine the ‘leader in you’, think about the skills and attributes of good coaches and you will find ready-to-use tips and excellent practical examples of all leadership styles. Great lessons are to be learned from professional and community coaches, and you may possess many of these attributes but have only applied them to sports. Think outside the arena or playing field and you will see that these same skills are directly applicable to your work with Cadets.

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In fact, if you’ve coached youth league sports, you’re already ahead of the game! Leaders and coaches can accomplish so much by showing genuine interest, praising and motivating members of their team. Most effective coaches and leaders are proactive in getting out from behind their desk or clipboard. In the business world this style is known as MBWA — management by walking around. One of our greatest challenges is maintaining the humanistic side to leadership — putting ourselves in positions where subordinates can view us as a person and thereby learn to trust us. A wise man once said “Leadership is capturing the hearts and minds of those whom you lead.” The trick to leadership and coaching is not to suppress our humanistic qualities. Good coaches and leaders demonstrate a sincere, caring attitude towards members of their team. People want to know how much you care, before they care how much

you know. Caring is at the heart of good coaching and mentoring. Coaching is about the ‘little stuff’ that increases the level of competence, confidence and commitment of each performer.

Consistency in coaching Don Shula, a highly successful National Football League coach, is well known for his coaching style and expertise on the football field. Ken Blanchard characterized him this way: “Shula’s treatment of individuals is predictable. His focus is always on how they can be their best. His consistency is legendary… Shula behaves the same way in similar circumstances. It’s not the mood he’s in but people’s performance that dictates his response.” In the book Everyone’s a Coach by Shula and Blanchard, Shula explains, “The ultimate leader is consistent. Consistency, followed by predictability, is the key to success.” The authors go

on to explain that all leaders must also treat the behaviour of team members consistently. It is a challenge not to have favourites. Certain behaviours must be acceptable or unacceptable no matter who commits them. Always respond to behaviours not to individuals. Your behaviour must become predictable for others to trust you.

Clarity, recognition and positive reinforcement An effective coach is always providing clarification, recognition and positive reinforcement. A good coach and leader paints a clear picture of good performance so that people will know what is expected. Clarity involves providing more detail and direction to achieve the end result. There is no point in telling skaters to “jump higher and spin around more often”. That isn’t helpful to them. The coach must assist them


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with direction and coaching, telling the skaters what performance will get the desired results. It is important to ask a team member effective questions and have that team member actively participate, thereby making the most of what you both know. The key to building awareness and selfresponsibility in others is your ability to ask effective questions while practising active listening and keen observation. Recognition is critical to effective coaching. Given regularly and thoughtfully it serves many important functions in a high performance workplace. To keep people performing at high levels, they need to feel appreciated and successful. Team members are looking for some control over how they do their work, individualized recognition from leaders, confirmation that they are making a contribution and assignments that are meaningful to them and others. However, recognition is not a ‘one size fits all’ concept. For maximum impact, rewards need to be personalized and genuine. Catch your subordinates doing something right …and let them know it!

Coaches and leaders can be compared to an umbrella sheltering a group from a storm. The storm should take its toll on the umbrella, while those beneath stay dry and don’t notice the full effect of the storm. As a leader, you are the umbrella. You can choose to fold up or collapse but you choose to stay open and provide protection.

Learning from mistakes Successful coaches and leaders make mistakes but they also learn from them. They also encourage others to admit their own mistakes, learn from them and move on. The relationship we establish with our team members is critical. Team members will not hold you responsible for what you could not do. However, they will hold you accountable for what you could have done, but chose not to do. They will also reward you for what you did, but could have chosen not to do — in particular when you go beyond the minimum when you don’t have to. Leadership is about when to choose exceptions and go beyond the minimum —

or hold back. Do the right thing by everybody. What you as individual leaders choose to do because its right — sticking your neck out for the right cause and reason — sends an indelible message to your team. If you have integrity, nothing else is important. If you do not have integrity, nothing else is important.

Knowing yourself One final element of effective coaching is knowing yourself. Without self-knowledge and awareness, your beliefs can conflict with what you are experiencing and undermine your ability to coach effectively. What you believe determines how well you will coach and lead. To move leadership and coaching theory into practice, you must know your strengths and weaknesses. The most successful executives identify one or two of their greatest assets and exploit them fully. They know their weaknesses as well, strengthening when they have to, but often delegating around them. The following is an excerpt from The Leader’s Edge — Coaching for High Performance — a handbook developed and published by Performance Coaching Inc. “There is no

formula for effective coaching. It is organic. It develops as the situation unfolds. Because there are no rules, only guidelines, no one can get it right all of the time. “The best we can do is to apply actions and speak words as consistently as possible that we believe to be in the best interest of each person as well as in concert with the greater good. This is a very demanding expectation. Coaching well is a demanding but rewarding experience.” There are three common characteristics to effective coaching: • a strong developmental bias — the goal of coaching is to help people become better at what they do; • extensive personal contact — taking the time to build a personal relationship with people; and • caring — being on their side and believing in them. Take the lessons of the playing field and apply them in your duties and supervisory activities in Cadets. Coaching skills can be phenomenally practical! b – Capt(N) Bennett is the director of reserves. In civilian life, she is a physical education teacher and coach.

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The leadership cycle A senior cadet learns the significance of strong leadership By WO2 Laura Walker

When I attended the national senior leader’s course for air cadets last summer — a camp that allows roughly 300 cadets from all over Canada to develop a better understanding of leadership — I had no idea how much I would learn in the span of six weeks. arrived with some sense of what leadership was, for I had attended the introduction to leadership course two summers before and had learned a lot at my home squadron, where I was always being placed in a leadership position.

I

But it was a hard course, and I remember how much I pushed myself. Then something happened that I never expected. With all my effort and time spent in classes, I was able to top those 300 cadets on the national leadership course. It was the greatest thing that could have happened. I learned so much last summer that it is difficult to pinpoint

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just a couple of things. But they were all extremely beneficial to my development as a leader. The greatest — and perhaps the most important — thing I learned, however, is that to get anything accomplished, you need to work as a team. On the course I was placed in many leadership roles, but to accomplish tasks by myself was impossible. Being a leader is about taking charge of a situation, but you need people to help you in what it is that you need to accomplish. I also learned that leadership is much more then just ‘bossing people around’. Being a leader

is also being a role model for others, especially younger cadets in your corps or squadron. If you set a good example for those around you, they will look up to you and want to be the kind of cadet you are. I can remember my past warrant officers and how much I wanted to be just like them. I wanted so much to be the one out there, who was teaching, and calling commands. The senior leader’s course helped with these aspects.

There will always be leaders in this world; it’s how we make them that’s important. Not only did we learn leadership, but also instructional techniques, effective speaking, drill, dress and deportment and teamwork. All these things play


The Leadership Magazine of the Canadian Cadet Movement

It became really important to me to make sure that classes were being taught on time and that the material being taught was accurate. important parts and add up to becoming effective leaders. When I got back to my squadron last September, there were so many things that I wanted to make better — like the way we did our parades, and how we taught our classes. One of the reasons they taught us all of those things on the senior leader’s course was so that we, as graduates, could go back to our squadrons and apply what we had learned. When I was promoted to warrant officer, I was thrilled. I finally had a chance to really show what I had learned in the summer. It became really important to make sure that classes were being taught on time, and that the material being taught was accurate. Everything that I learned became important because

I would be passing it on to my fellow cadets, and they would learn and pass it on to their cadets, and so on. The cycle would continue.

Reading room Adams, Bob. The Everything Leadership Book. Adams Media Corporation, Holbrook, Mass, 2001

What I learned was good for me and my squadron, but it was also good in other ways. It helped me as a student council representative at my school, and in others positions where I spoke to large groups of people. I was able to do these other things because of what I learned about leadership — things many teenagers never get a chance to learn.

Autry, James A. Love and Profit and the Art of Caring Leadership. Avon Books, New York, 1991 Blanchard, Ken and Don Shula. Everyone’s a Coach. Zondervan Publishing House and Harper Collins Publishers. 1995

Even as a cadet leader, however, there are sometimes things that don’t always go the way you would like them to. Sometimes I wanted to do things at my squadron that I knew would promote esprit de corps, but the cost was too high. Fund-raising was being done for other things. Or I had an idea for parade nights that I wanted to try out, but it would take up too much time.

Gordon, Dr. Thomas. Leader Effectiveness Training. Bantam Books, 1980 WO2 Walker

Even though things don’t always go as planned, I keep on trying and think of other ways to benefit my squadron.

others, determination, initiative and more. They made me a better person and gave me confidence to do the things I want to do. They also motivated me to get me to where I am now in Cadets — the position that I always dreamed of.

I can apply everything I learned from last summer’s course at my squadron or to life in general. The things we learn in Cadets still amaze me. I never stop learning new things.

There will always be leaders in the world; it’s how we make them that will be important. With people learning things like I did, that will not be a problem. b

The leadership qualities that I learned about are things that I cannot do without — a sense of responsibility, respect for

– WO2 Walker is a cadet leader with 27 (Nighthawks) Air Cadet Squadron in London, ON.

Harari, Oren. The Leadership Secrets of Colin Powell. McGraw-Hill, USA, 2002 Jensen, Peter. The Inside Edge. Performance Coaching Inc., Rockwood, 1994 Roberts, Wess and Bill Ross. Leadership Lessons from STAR TREK The Next Generation — Make it So. Simon & Shuster, New York. 1995 Stone, Florence M. Coaching, Counselling and Mentoring. AMACOM, New York, 1999

Leadership is much more than just ‘bossing people around’. 19


Cadence • Issue 6 • Summer • 2002 Get out of the office and observe your cadets’ actions. (Argonaut Army Cadet Summer Training Centre photo)

A good leader IS… Someone whose followers will say, “We did this ourselves.” By Capt Dil Pangalia an you imagine yourself as a better leader? Do you personify the traits, confidence and charisma of a good leader? Do you have patience, understanding, time, compassion and the allure of an effective leader? Can you change the pitch of your voice to engage your subordinates and elicit loyal behavior? Sound complicated? Not really. You can inspire your cadets — just as good leaders have inspired you — following these few basic principles of applied leadership.

C

Know your cadets and have realistic expectations Educate yourself on the normal development of today’s youth and their expectations. Teenagers are not the same as they were 10 years ago. Too often leaders don’t spend enough time around youth to get to know them and are unaware of kids’ typical behaviour. As a result, they get angry or

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worried when their cadets do things that are completely ageappropriate and normal. Ron Taffel, a New York-based child psychotherapist and author, states that an adult’s limited understanding of child development can create stress in young people. Adults may expect too much too soon, for example. Most importantly, get out of the office and observe your cadets’ actions. This includes active participation in sports events, committees, and field training exercises. Make sure you hear when you listen and see when you look. Norms for youth development are good general guidelines, but each cadet has a unique development and temperament that you need to understand and respect.

embarrass others, but to nurture and educate. Honour others and they will honour you. Don’t tell cadets to be on time for parade night when you always walk in late. Manage your time just as cadets are expected to. Demonstrate a good work ethic and values, and the cadets will follow. Be ready and open to current trends and practices. Lead by accepting new ideas and policy. Accepting change does not mean giving up your values.

Discipline and punishment are different

Lead by example

Some want to be “popular leaders”— liked by all. But we must not lose sight of our organization’s rules, regulations, and structure. As the ‘Cadets team’, we are accountable to the Canadian public. It is important to distinguish discipline from punishment.

Lead by example, not for recognition, to show off or

Discipline is about caring, teaching, respecting, listening

and being non-judgmental in ensuring that our organization operates smoothly and effectively. Punishment is about inflicting a penalty when cadets violate the rules. At times, leaders have to sanction or punish people for breaking the rules. In the cadet movement, we generally want to stop cadets when they make a mistake, show them their errors, demonstrate corrective action and ask them do the job again to the standard required. Ideally, we want to instil discipline, rather than punish them. Be clear in your instructions and persistent in applying discipline.

Command may not necessarily mean control Trying to control your cadets all the time can interfere with their ability to learn to make their own decisions and run their own sections, flights or divisions.


The Leadership Magazine of the Canadian Cadet Movement

Don’t tell cadets to be on time for parade night when you always walk in late. “Children are not ours to control,” says Judy Mitchell, a Brandon, MB, social worker and parent educator. “We can influence them, we can elicit their co-operation, but we’ve also got to give them some space to try things out. Sometimes they’re going to make mistakes (we have to make sure they’re not too costly) and have to live with the consequences.” With respect to behaviour, says Mitchell, “think in terms of trying to control the situation, not the child.” Be supportive when cadets try to work things out for themselves and give them lots of encouragement and praise. “Facilitate an environment of excellence, and your cadets will amaze you with their problem-solving abilities” says Maj Russ Lacey, staff officer (land) with Pacific Region in Victoria.

Deal with the issues and think before doing or answering Some leaders have a tendency to say “no” just because they don’t have, or are not sure of, the correct answer. It may be easier to turn down a request than to deal with it.

You don’t have to answer right away, but you do need to find the information and get back to the cadet. The responsibility of command and leadership is enormous, and some issues may seem overwhelming; however, things that drive us crazy at a given moment often turn out to be insignificant in the greater scheme of things. Getting overly embroiled in the small stuff can sap your energy and prevent you from seeing the big picture. Keep inside your circle of influence and your area of responsibility. Do the research, get the facts, look at the options and make your decision. Don’t sweat the ‘small stuff’ and remember that making leadership decisions is a process, which may take time to get right. Never forget the consequences, real or perceived. In everything you do, apply the basic ethical principles of openness, trust, honesty and communication and you will succeed in accomplishing your task.

Have fun and don’t be too critical of yourself Smile when you answer the phone so people will ‘hear’ your smile. If you are tense and appear disorganized you will frighten your followers, and cadets may even be reluctant to approach you. Furthermore, impressionable young people will emulate your behaviour when they become leaders. Spend time planning for meetings so you can enjoy your time with cadets on parade nights. Often, we work to points of emotional frustration, and our

ability to lead flounders. Our efforts become fruitless and we make bad decisions, which affect our people. Just as you know the strengths and abilities of your followers, know your own. You are human and will make mistakes. The difference between good leaders and poor ones is that good leaders notice their mistakes and take steps to correct them. They learn and move on. Do not be so critical of yourself that it affects your ability to get things done. If you’re down, take a break, reassign duties, shift priorities, go for counselling, or talk to your peers. The cadet movement is a progressive and humanistic environment. Self-improvement, counselling and professional development are available via the Internet, phone and the chain of command. Take advantage of these opportunities for the betterment of yourself and the people you lead. You have the privilege of moulding youngsters and you can only do it effectively if you have personal coping strategies. Finally, have fun performing your duties and enjoy the rank or appointment assigned to you.

At the end of day Leadership is not a science. It’s dependent on many variables, among them your personal experiences, background, cultural philosophy, education, training, and even your genetic make-up.

bellies full and their mission accomplished, you have done your job as a leader. To paraphrase an unknown author… a good leader is someone who talks little, and when her job is done and her aim fulfilled, her followers will say, “we did this ourselves.” b – Capt Pangalia is the former commanding officer of 2290 Army Cadet Corps in Vancouver, BC, and is currently employed with Canadian Rangers-Junior Canadian Rangers at directorate of reserves. Some principles in this article were taken from the October 1997 issue of Parenting Magazine.

An adult’s limited understanding of child development can create stress in young people. Adults may expect too much too soon.

Youth leaders should focus on enhancing the positive selfimage of cadets, so cadets feel good about themselves and what they do. At the end of the day, if their feet are dry, their

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Leaders

developing leaders

By Lt(N) Katherine Cornthwaite

As a CIC officer who is also studying educational leadership at Queen’s University in Kingston, ON, I cannot help but be interested in leadership as it applies to the cadet movement. eadership is an important aim of the cadet program. As leaders developing leaders we know that leadership requires commitment, good communication skills, diplomacy, a positive attitude, integrity and more. And even as we develop cadets as leaders — helping them acquire skills and improve their confidence so they can teach other cadets — we are honing our own leadership skills. As we develop new skills, we are constantly evolving as leaders.

L

A leader is a person who assumes a position of authority.

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This applies not only to officers, but also to civilian instructors, volunteers and senior cadets. The development of a leader begins with building personal aspirations, progresses through teamwork and finally through learning by example.

Building personal aspirations Cadets learn leadership in their level or phase training. As with all leaders, personality is just one element of their leadership skills. Cadets build

Cadets from 279 Sea Cadet Corps in Bowmanville, ON, look “presentable”. Building leadership skills can begin with something as simple as requiring cadets to be presentable — a lesson they can teach younger cadets as they develop themselves.

personality by taking part in activities that develop selfesteem and by learning to focus on positive attitudes. As part of a cadet corps or squadron, they learn communication and co-operation — important leadership elements. By placing high expectations on cadets and giving them responsibilities, we develop their leadership abilities. The building process can begin with something as simple as requiring cadets to be presentable — a lesson they will teach younger cadets as they develop themselves. Accepting responsibility will lead to improvement and develop their personal aspirations. As they learn leadership skills, they become personally involved

in their own development. They work on positive attitude, which leads to increased commitment. They begin to recognize their shortcomings and opportunities for self-improvement. They learn that practice will create a better leader.

Team work A team setting is perfect for learning leadership skills. Cadets learn to problem-solve in a co-operative group setting and to use team members to accomplish a common goal. By setting achievable goals, a leader can motivate them and boost their confidence. Youth often have low self-esteem and need to feel they are doing a good job. Good leaders do not set up their teams for failure. They provide tasks that can be accomplished. They assess fairly and use positive language to reward team members. They understand the importance of giving practical


The Leadership Magazine of the Canadian Cadet Movement assessments for all types of learning. They know that individual abilities must be kept in mind. Not everyone can work at a fast pace; using smaller goals can also achieve the objectives. A cadet corps or squadron cannot be successful with only one senior cadet as leader at the top. Senior cadets must develop, and use, the leadership skills of cadets below them. Working as a team motivates the corps and provides encouragement. Drawing on everyone’s leadership skills encourages a more effective unit. Lower-level cadets see senior cadets in action and learn through observation. By observing an excellent cadet leader, they too will develop their leadership skills.

Role models Leadership is learned through example. The leadership skills of officers, civilian instructors, senior cadets and volunteers can influence cadets. The social values of these leaders, along with the values of the cadet corps or squadron, also directly influence cadets. Leaders provide

Senior cadets need more opportunities to use the leadership skills they’ve learned.

a wide range of leadership styles, and cadets observe both positive and negative attributes. When leaders act, they become examples to their subordinates. To be seen as authentic, leaders must develop themselves first. They cannot pretend to be something they are not. How can they ask their cadets to keep a perfect uniform if they — leaders at any level — do not? In being true to themselves, they modelthe important qualities of honesty and integrity that are so important to leaders. Leaders who set and follow high standards directly influence their cadets.

challenging opportunities to continue their leadership growth. Leadership skills evolve as junior cadets become senior cadets and then officers, civilian instructors or volunteers. We all need to have new and challenging opportunities to

continue our growth. At all levels, we must continually assess our definition of leadership to keep it fresh and exciting. b – Lt(N) Cornthwaite is an officer with 279 Sea Cadet Corps in Bowmanville, ON.

Keeping cadets interested in leadership Senior cadets who have gone through their level or phase program become leaders within their corps or squadron. Keeping them interested in leadership is not always easy. As enthusiastic younger cadets, they use their leadership skills in settings both within and outside the cadet movement. They have taught junior cadets and led them, but as senior cadets, their leadership skills are often not put to good use. Perhaps senior cadets would benefit from a new vision of the future — a place where they can continue to develop their leadership skills. They need more opportunities to use the skills they’ve learned. Also, recognition of their leadership achievements would encourage them to strive for continued excellence. Senior cadets need new and

By observing an excellent cadet leader, younger cadets will develop their leadership skills.

A leader is a person who assumes a position of authority. This applies not only to officers, but also to civilian instructors, volunteers and senior cadets. 23


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A leadership message

for cadets By Capt Robert Comeau

At a time when adolescents are said to lack structure and initiative and suffer from an elevated school dropout rate, the cadet movement develops self-discipline, self-confidence, personal pride and a strong sense of responsibility in youth. As well as giving cadets a structured program, our wonderful movement offers cadets the opportunity to develop leadership, motivation, organization and supervision abilities. any organizations in Canada — whether military, business, church, school, sports or volunteer groups — are crying out for leaders. They need people who possess energy and intelligence, but who are also true leaders and have a sound understanding of what good leadership is all about.

M

A few elements of good leadership that have withstood the test of time are courage, loyalty and integrity.

Courage It is hoped that through your experience with Cadets, you will learn the importance of courage — not just physical courage, but also moral courage. Moral courage is about believing in yourself, knowing there is a right thing to do in a situation and having the courage to take action and accept personal responsibility regardless of the consequences.

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As a young person, you are faced with many seemingly overwhelming pressures to succeed or fit in. These can cause you to make questionable decisions, compromise your values or even make tragic mistakes in your life. But I encourage you to stand firm in your personal convictions and never compromise your beliefs or behaviour. This will take moral courage, and it may mean some rough times for you, but the long-term benefits will surprise you and reward you. You will also be building the foundation of your future as a good leader.

Loyalty The quality of loyalty is quickly becoming outdated as a value of modern society, which places individual rights above community rights and needs. Good leaders, however, understand how important loyalty is and are never only “in it” for themselves. They realize that

there are missions, principles, values and causes bigger than themselves, to which they owe loyalty. Real leaders are loyal to both their superiors and their subordinates. People who will not champion a subordinate’s just cause because they fear offending their colleagues or superiors are not really leaders. Conversely, people who openly criticize superiors and always blame others in authority are not true leaders. Self-serving leaders will never win the trust of their people and are highly unlikely to make sacrifices for the betterment of those they lead and the organization they serve.

Integrity The basis of all self-confidence and self-respect is the faith we have in our own integrity. But we live in a world where honesty and integrity sometimes seem just words. We are all

disappointed when public leaders fail to measure up in this area. People are not necessarily honest just because they don’t steal or lie. Integrity means choosing truth even when it hurts you, and avoiding all falsehood or deception even when it may profit you. Integrity means aligning speech with actions. It means respecting yourself and believing in yourself enough to admit mistakes and correct them. Leaders who cannot believe in themselves this way cannot really believe in anyone or anything else. As cadets and future leaders of the calibre I have discussed, you must acquire the confidence to stand alone, to make tough decisions, and listen with compassion to the needs of others. You do not set out to be a leader, but will become one by the quality of your actions and the integrity of your intent.


The Leadership Magazine of the Canadian Cadet Movement

Respect

Commands can be given in a tone of voice that inspires an intense desire to obey.

inspires respect Leaders are much like eagles: they don’t flock; they stand on their own. Leaders are much like eagles: they don’t flock, they stand on their own. Finally, remember that good leadership doesn’t just happen, nor are we born with it. It must be built piece by piece — by thought, choice, courage and determination. The challenge to you now is to build upon these values and your achievements, to strive for further successes, higher goals, and to be the future of this country. b – Capt Comeau is the commanding officer of 2644 (Régiment de Hull) Army Cadet Corps in Gatineau, QC.

By Capt Jim Goodall “The discipline which makes the soldiers of a free country reliable in battle is not to be gained by harsh or tyrannical treatment. On the contrary, such treatment is far more likely to destroy rather than make an army. It is possible to impart instruction and to give commands in such manner and such a tone of voice to inspire in the soldier no feeling but an intense desire to obey, while the opposite manner and tone of voice cannot fail to excite strong resentment and a desire to disobey. The one mode or the other of dealing with subordinates springs from a corresponding spirit in the breast of the commander. He who feels the respect which is due others cannot fail to inspire in them regard for himself, while he who feels, and hence manifests, disrespect toward others, especially his inferiors, cannot fail to inspire hatred against himself.” – U.S. Army MGen John M. Scholfield, in an address to the Corps of Cadets, West Point Military Academy, Aug. 11, 1879. found this quote while reading a novel. It literally jumped out of the page at me, as it spoke to me of one of the most common mistakes that leaders make. The elevation of the leader, in his own mind, to a position significantly above his subordinates is the first step in his road to failure.

I

Yes, it must be stated that we in the cadet system are not soldiers and we are not building an army. We are, however, teaching cadets the military model of leadership, which this quote so

eloquently speaks of. The problem of a leader’s respect, or lack of it, for others has existed for centuries, as can be seen by the date. I hope that the next time you see somebody treating their subordinates with less respect than they are due, you show him or her this quote. We can all learn from lessons of the past. b – Capt Goodall is the deputy commanding officer of 136 (Kiowa) Air Cadet Squadron in Ayr, ON.

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Situational or transformational? Finding the right leadership training for CIC officers By Maj Harold Mendes he newly developed occupational specifications for CIC officers indicate that the main leadership tasks facing them are “to lead and develop subordinates”. The leadership model that is being proposed to meet training needs is known as situational leadership. Meanwhile, officers in the Regular Force and Primary Reserve are being trained according to the transformational leadership model. This article gives an overview of these two leadership approaches and compares the appropriateness of both in the context of CIC officer training.

T

Leadership defined LCol Bernd Horn, in a recent article in Contemporary Issues in Officership (1), noted, “There are as many different definitions of leadership as there are people defining it”. For this reason, leadership — as defined in this article — must contain those components found to be central to the understanding of the art and science of modern leadership and of military leadership in particular.

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These components include: • leadership viewed as a transactional event between leaders and their followers; • leadership viewed as the influence a leader has on his followers; • leadership as it operates in a group context; and • leadership as it relates to goal attainment. In 1996, former Chief of the Defence Staff Gen Jacques Dextraze defined leadership for the Canadian Forces’ professional development and training programs. He said that leadership “is the art of influencing others to do willingly what is required in order to achieve an aim or goal”. This definition was used in developing programs to enhance officers’ leadership and professional development, as directed by the Minister of National Defence in his 1997 Report to the Prime Minister on Leadership and Management in the Canadian Forces (2).

program should apply to CIC officer training. This is taken into account in this exploration of the kind of leadership training best suited for CIC officers.

Situational leadership The situational approach to leadership is one of the more widely recognized approaches. Developed in the late sixties, it has undergone several revisions and refinements over time. The basic premise of the approach is that different situations require different kinds of leadership. It demands that leaders evaluate the development level of their subordinates and

adapt their leadership style to the level of competency subordinates have to perform a given activity. In this case, subordinates could be viewed as almost any member of the cadet movement. Situational leadership styles can be classified into four categories: • focussing on the task and taking little time to deal with subordinates’ needs; • achieving good balance between task accomplishment and encouraging subordinates; • focussing on subordinates and having less concern with the task; and

CIC officers are members of the Reserve Force, and so the nature and spirit of the Canadian Forces’ leadership An effective leader can determine the development level of subordinates in any activity and adopt the leadership style that matches that situation.


The Leadership Magazine of the Canadian Cadet Movement • having a laisser faire attitude — weak in both subordinate encouragement and task orientation. An effective leader can accurately diagnose the development level of subordinates in any activity and adopt the leadership style that matches that situation.

Transformational leadership Transformational leadership is a more contemporary approach to leadership according to the Department of National Defence’s Strategic Vision 2020. This kind of leadership is aimed at changing individuals while focussing on values, ethics, standards, and long-term goals. Its four components are: • • • •

charismatic leadership; inspirational motivation; intellectual stimulation; and individualized consideration.

This is one type of leadership referred to in the Defence Ethics statement, “Leading in ethical practices means consistently seeking ways to encourage and enable people to make the right choices in the complex and often contradictory defence environment”. The transformational leadership model is applicable to the Canadian Forces because it contains a number of leadership qualities that have long been recognized as particularly effective in military settings. According to this model, leaders continue to provide

direction and good management, but also inspire and motivate followers to go beyond their own interests and focus on the good of the group (such as the cadet instructors cadre and cadets), the organization (the cadet movement), or society (Canadian citizens). In other words, this approach to leadership covers a wider and more diverse range of leadership components sought after by the CF in training and developing its personnel. Which leadership theory is more appropriate? As we look at training CIC officers in the situational approach to leadership, we should ask ourselves these questions: • Who are the leader’s subordinates? • How do leaders use the situational approach in a group setting as opposed to one-on-one contexts? • What advantages does situational leadership have over transformational leadership that specifically relate to the mandate of CIC officers? On the other hand, given that the Canadian Forces need to provide their officers with training and educational programs that will develop leadership competencies capable of meeting complex, demanding, versatile and often rapidly changing situations, is it reasonable to expect an alignment of these two leadership theories? The questions listed above are only a few of the ones being debated as we proceed

Transformational leadership is aimed at changing individuals, while focussing on values, ethics, standards and long-term goals. with the development of the CIC officers’ occupational specification. b – Maj Mendes is the CIC human resources officer with the directorate of reserves.

1. LCol Bernd Horn ed., Contemporary Issues In Officership: A Canadian Perspective (Toronto: Canadian Institute of Strategic Studies, 2000) pp. 123-124. 2. The Honourable M. Douglas Young, Report to the Prime Minister on the Leadership and Management of the Canadian Forces: //http://www.dnd.ca/eng/min/reports/PM/mnd.60.html

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Split Personality? Harmonizing personal values with organizational values By Capt Nathalie Lauzon

“All persons ought to endeavour to follow what is right, and not what is established.” – Aristotle t can’t be denied: most people don’t want to hear talk about ethics. They react as if you’re preaching morality to them; they take it personally, they feel targeted and even guilty. Ethics, however, is never that cut and dried, or black or white; it is always a shade of gray.

I

Ethics is the study of right and wrong. It is also referred to as moral philosophy. Ethical principles of conduct serve as guidelines for choosing between right and wrong behaviour and as criteria for judging whether behaviour is right or wrong. As leaders in the cadet movement, we should be aware that we represent an organization — in this case a governmentsubsidized organization — and that we must bear responsibility for our actions and decisions.

Our organization strives to abide by the National Defence Code of Ethics. The code’s purpose is to enhance public confidence in the decisionmaking of government and in the integrity of public servants and Canadian Forces members. It provides general and specific guidance to ensure that individuals do not place themselves in a conflict of interest with respect to their official duties and responsibilities. This extremely simple diagram depicts the relationship between our personal values and those of the organization of which we are a part.

Organizational values

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Whether we are in the Regular Force, the Primary Reserve, the Cadet Instructors Cadre, the Canadian Rangers, Cadets, the police, Scouts, or any other organization, public opinion hits us with the same force. A uniform is a uniform! One day I read something that really struck home: “You are not a member of the Canadian Forces, you are the Canadian Forces.” That gets you thinking, doesn’t it? As Nathalie Lauzon, I have the personal values of a young woman. But do I, as Capt Lauzon, have the same values? Do I have the right to reveal my personal values in my workplace? Am I the same person in uniform as in civilian clothing? Do my values harmonize with those of my organization? Am I constantly running up against the fundamental principles of my organization? Do I find it easy to be myself within my organization, or do I have to

Personal values

The greater the overlap between our personal and organizational values, the less difficulty we will have using sound judgment.

compromise my personal principles and values? Once we consider these ideas, the next logical step is to ask ourselves how much difficulty we have remaining within the framework of ethical principles that governs our actions within the organization. The greater the overlap between our personal values and those of our organization, the less difficulty we will have using sound judgment consistent with our organization’s philosophy. The less they overlap the more difficulty we will have reconciling the two sets of values and living a healthy existence. It’s merely a matter of keeping your balance! The guidelines on the next page may help you find your balance in an ethical dilemma. b – Capt Lauzon is a CIC officer and the public affairs officer for the Canadian Rangers and the Junior Canadian Rangers at the national co-ordination cell in Ottawa.


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What is an ethical dilemma? Web How can we all improve sites on ethical behaviour? ethics • Ethics is about right and wrong and doing what is right. • A dilemma is a situation in which: You are unsure of the right thing to do; Two or more of your values may be in conflict (for example, honest versus loyalty); and Harm may be caused, no matter what you do.

How do you decide what to do? • You consider your obligation to act. • You consider the options you have. • You choose the best option that considers rules, consequences, care for others and values. • If unsure, you talk to others, to those you trust, to your friends, or your superiors or authorities. Someone is prepared to listen and help anytime you have a concern or problem. • You accept responsibility for your actions.

• Leaders make the expectations, the risks, and what to do about them, very clear. • Leaders provide opportunities to discuss concerns, or ask questions. • Leaders take prompt action when problems occur. They ensure confidentiality and a reprisal-free environment. • We can recognize manifestly unlawful or inappropriate orders and know that we are not required to obey them, and we will speak out. • When unethical behaviour occurs, we have a responsibility to speak out or act, whether we are a witness, or someone being victimized. b

Canadian defence ethics Principles • Respect the dignity of all persons • Serve Canada before self • Obey and support lawful authority

Obligations: • Integrity: We give precedence to ethical principles and obligations in our decisions and actions. We respect all ethical obligations deriving from applicable laws and regulations. We do not condone unethical conduct. • Loyalty: We fulfil our commitments in a manner that best serves Canada, DND and the CF. • Courage: We face challenges, whether physical or moral, with determination and strength of character.

• Honesty: We are truthful in our decisions and actions. We use resources appropriately and in the best interests of the Defence mission. • Fairness: We are just and equitable in our decisions and actions. • Responsibility: We perform our tasks with competence, diligence and dedication. We are accountable for and accept the consequences of our decisions and actions. We place the welfare of others ahead of our personal interests. b

Business Ethics: www.businessethics.ca Canadian Business for Social Responsibility: www.cbsr.bc.ca Canadian Centre for Ethics and Corporate Policy: www.ethicscentre.com Center for Business Ethics, Bentley College, Mass: www.bentley.edu/cbe Defense Industry Initiatives on Business Ethics and Conduct: www.dii.org Ethics Officer Association (USA): www.eoa.org Ethics Practitioners’ Association of Canada: www.epac-apec.ca

Defence Ethics Program, NDHQ/CRS Ottawa, Ont Tel: (613) 995-7841 Fax: (613) 992-0528

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Orders help us lead with confidence By Col Jon Ambler

Leadership is setting an example. It’s also about getting things done effectively, efficiently and safely. n a military setting, action is initiated and directed through orders. Leaders give orders, and, in turn, receive orders. Often forgotten is the fact that leaders obey orders.

I

CIC officers assume enormous responsibilities when leading Cadets. The movement, however, does not leave CIC officers without guiding principles; on the contrary, directions and expectations are well defined in orders such as Queens Regulations and Orders, Queens Regulations Cadets, Cadet Administration and Training Orders and so on. These orders provide a framework for CIC officers to lead with confidence.

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Knowingly disobeying an order has consequences: negative consequences. Leadership is based on trust, and CIC officers are trusted to follow orders when caring for our youth. Each time you fail to comply with an order, each time you don’t honour a commitment, you chip away at the trust between yourself and the cadets you have the privilege to lead. In aviation it is often said that flying orders are “written in blood” as each item was often added as the result of a mishap. True leaders know that ignoring an order denies them the benefit of the wisdom and experience that generated that order.

The Crown protects Canadian Forces leaders from prosecution for their acts, provided that they acted in good faith and met Department of National Defence expectations. Clearly, knowingly disobeying an order is a failure to meet departmental expectations. When you are considering enrolling an 11-year-old youth into Cadets, or keeping a cadet past his or her 19th birthday, recall that explicit orders have been given limiting the age for participating in Cadets. When faced with an abuse situation, recall that the ‘O’ in CATO 13-24 stands

for Order and that the actions it contains are mandatory, not suggested. Finally, when you are planning an activity with your corps or squadron, make sure you get authorization for the activity, as required by the orders. Leading youth is a demanding task with lots of responsibilities, and we have provided you with a framework of orders to direct your actions, for the benefit of everyone involved. Remember that leaders give orders and leaders obey orders. b – Col Ambler is the director of cadets.

Leaders give orders, and in turn, receive orders. (Vernon Army Cadet Summer Training Centre photo by Wayne Emde)


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Web talk

www.vcds.dnd.ca/cic

E-mail etiquette By Lt(N) Cameron Thornton

People communicate now more than ever, across distances that span the globe. The latest major communication evolution is e-mail. Since its beginnings, e-mail has become an important method of transmitting information previously relayed via regular mail, telephone, courier, fax, television, and radio. ith the evolution of CadetNet and corps/ squadron web sites, we are no strangers to the power and convenience of e-mail. On an average day, CadetNet transmits approximately 4,000 e-mails.

pressing question? With no response, the parent might escalate the issue up the chain. What could have been a small issue might then be sitting on your supervisor’s desk.

Although there is nothing that goes as in-depth as military writing standards, there are some guidelines to remember when drafting or replying to e-mail.

Courtesy

W

Speed Part of its usefulness is that e-mail is a quick way to pass information. Whether you’re a web site manager, or monitor CadetNet for your corps/ squadron, it’s your duty to provide people with a timely response. And it’s to your advantage to do this. Imagine what would happen if a site manager delayed a reply to a parent, who is posing a

If you don’t have time to look into the subject of the e-mail so that you can respond completely, then simply reply saying that you have received the e-mail and are looking into it. It is easy to do and sets the author’s mind at ease!

Direct In a world where you can easily find an e-mail address for almost anyone, CIC officers may receive e-mails from cadets. I have heard that many turn a cadet’s questions away, referring them to the chain of command.

Admittedly, many sensitive issues are best handled through the chain of command. However, questions of a general nature, such as where to reference information, can and should be replied to by pointing people in the proper direction. You should also keep this in mind when writing your own e-mails. Ask yourself if the recipient is the proper person to be contacting.

From beginning to end When creating e-mail, be sure to open with an appropriate greeting and close with a signature block, which includes your name, rank, position and corps/squadron phone number. If you are replying to e-mail, be sure to thank the sender for their question. Also, include the original text of the e-mail at the bottom. In a

world where people send a lot of e-mail each day, it’s nice for the author to reference what was originally written. When composing e-mails to the public, avoid using military acronyms and abbreviations in the text and signature blocks. Let’s face it — most people don’t understand them! Generally, be polite, avoid the CAPS LOCK key and choose a colour that won’t offend the eyes. Your last steps before clicking ‘send’ should be to proofread, double-check your addressee and finally, unleash your spellchecker! b – Lt(N) Thornton is the information services officer and web site manager at Regional Cadet Support Unit (Pacific)

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The future of cadet training Identifying the gaps between where we are and where we want to be By Lt Ginette Thibodeau

“ The task of the leader is to get his people from where they are to where they have never been.” – Rosin S. Sharma in Leadership Wisdom from the Monk who Sold his Ferrari. ood leaders understand that training plays an important part in getting people from where they are to where they’ve never been. That’s why the Cadet Training Parameters Working Group meeting from Jan 25 to Feb 3 in Cornwall, ON, was so important. It allowed cadet movement leaders from across Canada to deliberate and exchange views on the kind of training cadets need to get them where they want to go.

G

Before discussions began, the leaders were briefed on such subjects as youth brain development and learning. They were also informed of the results of the past year’s surveys and focus groups with cadets and Canadian youth. These helped educate the working group about what youth like, want, and feel they need. To help the working group on its journey, it defined “cadet” as “a young person that wants to

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belong to a group where they will have the opportunity to participate in a package of activities not found in other youth organizations and to develop into a responsible young adult.” Using this information, the leaders went on to create a cadet training parameters framework that is expected to result in a more dynamic training program for cadets in the future. The following are some of the framework suggestions that will be considered in future training initiatives.

Dynamic training Creating a dynamic training program in keeping with the aims and vision of the cadet movement is an important challenge. The working group thinks that eliminating repetitive information from the program is one way to ensure that the program is energizing and motivational. Certain subjects are covered year after year at

Multiculturalism should be experienced, rather than taught in the cadet training program. Cadet participation in exchanges and international events will help ensure this. Fifty cadets took part in the international Nijmegen March in Holland in July 2000. (Photo by Sgt Dennis Mah).

local corps/squadrons, and basic knowledge is repeated at the cadet summer training centres (CSTC). Summer training should support local training, not repeat it. And the progression of a cadet at a local corps or squadron should not depend on the cadet’s participation at the CSTC. Cadets want a more active way of learning, filled with innovative and challenging activities. The working group believes the program should focus on hands-on, interactive training to keep cadets interested. Also, training needs to be more flexible, with more variety and choice at the corps/squadron level. The group proposed that when cadets first join, the program should allow them time to explore their new environment before their performance is

formally evaluated. A move towards a non-judgmental process during the entry stages of the cadet program might help retain more cadets. Allowing cadets more time to explore different aspects of the training program at their corps/squadron and at a summer training centre could broaden their experience, the group observed. Based on feedback from senior cadets, the working group recommended a review of the senior cadet training program. A more dynamic program would allow senior cadets to develop a wider range of transferable skills, including interpersonal, leadership, instructional, coaching and mentoring skills. It would offer senior cadets new challenges while preparing them for future life roles.


The Leadership Magazine of the Canadian Cadet Movement Developing interpersonal skills is a natural outcome of meeting new people, and cadets enjoy meeting new people! They like interaction with other corps and squadrons during sports competitions, dances and so on. And even though they choose a specific element, cadets want to learn about what other cadets do. Recognizing this, the working group proposed that more interaction be incorporated into the training program by increasing inter-unit/ inter-element activities at every level.

Leadership Leadership plays a major role in the cadet movement. But the importance of leadership to cadets varies depending on their ages. Cadets start out as followers, learning from their peers. Slowly, they take on the responsibility of small

tasks. Gaining more experience, they accept the responsibility of greater leadership roles among their peers. For this reason, leadership skills should be developed in stages. Peers would lead the program, with senior cadets as leaders and mentors. When it comes to leadership in the cadet training program, the working group observed it is important to recognize that Cadets is a learning environment.

Physical fitness Cadets love sports, but they think the cadet movement doesn’t give them enough opportunities to take part in physical activity. The scope of physical fitness in the training program needs to be increased to better encompass nutrition, lifestyle, physical activities and healthy living. It was concluded that cadets are more apt to live a healthy lifestyle if these elements are incorporated right into the program, rather than being presented to them in lectures. Physical fitness is promoted through active involvement in fun and a variety of competitive and other events. Guest speakers — such as dieticians, or Physical fitness is promoted through active involvement in fun and a variety of competitive and other events. (Photo by Wayne Emde, Vernon Army Cadet Summer Training Centre)

sports professionals — could serve as examples to cadets. The group also observed that by adhering to a healthy lifestyle themselves, leaders would lead by example.

this country. Youth understand this concept and want to experience different cultures. However, upbringing, geographical location, religion and culture influence how multiculturalism is viewed.

Interest in the Canadian Forces

With this in mind, the group felt multiculturalism should be experienced, rather than taught in the cadet training program. Continuing cultural exchanges — inter-provincial and international — will help ensure this. Cadets should also be made aware of regional and cultural differences when they attend cadet summer training centres and during regional/provincial/national competitions.

The elemental experience for cadets needs to be larger than ‘combat arms’, ‘flying’ and ‘sailing’. The three elements and their cultures are much more diverse. Cadets should be introduced to CF personnel and their careers so they can learn about career and educational opportunities within the military. Cadets would also benefit from visits to military bases and introductions to the military equipment that CF members use. More interaction and a two-way information exchange between corps/ squadrons and military units would help create a better understanding of one another.

Citizenship Citizenship teaches cadets that they have a place in their community and that they can contribute to it. The working group thinks community-based activities are best for teaching cadets about citizenship and should be promoted within the cadet training program. Citizenship can be taught through visits to local organizations, history and museum visits, parades and so on. It was proposed that citizenship not be formally evaluated.

Multiculturalism The working group observed that a good citizen respects, understands, and learns from the different people living in

Values Cadets’ understanding of values will change as they grow and develop. The values embodied in the cadet movement’s vision statement should be adhered to and incorporated into cadet life. Values can be taught by helping cadets understand how values apply to real-life situations. Where a real-life situation doesn’t occur, role-playing is an option. The working group thinks value-awareness should also be incorporated into disciplinary methods.

Next steps Based on the working group’s framework, a gap analysis will identify discrepancies and commonalties between the existing cadet training program and proposed future training. A business case on the evolution of the cadet training program will be submitted for approval through the chain of command. b

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Alternative ‘medicine’

‘medicine’

Prescribing a different remedy for the cadet retention problem The spring issue of Cadence carried an article by Maj Robert Lyon on the cadet retention problem in the cadet movement. In his opinion, much of our attrition can be attributed to problems of leadership and the program. What follows is a response to Maj Lyon’s perspective from L C o l M a r c e l C h e v a r i e, the senior staff officer in charge of program development at the directorate of cadets in Ottawa. hile I concur entirely when Maj Lyon cites the lack of leadership and specific program problems for the waning interest of some cadets, I disagree regarding the ‘medicine’ that he prescribes.

W

The lack of direction he criticizes derives not from the adolescent non-commissioned officers but first and foremost, from CIC officers.

Officers need proper tools to lead Notwithstanding their dedication and devotion to the cause of young people, the Canadian Forces have assigned CIC instructors a mission and responsibilities without supplying sufficient tools to achieve their objectives.

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The CF focuses primarily on making officers out of them, jumping jacks in uniform, and utterly forgets their sole raison d’être: to help our young people develop. We call them reservists, yet by neglecting to define their tasks, by failing to impose on them realistic standards of physical fitness, by awarding them promotions on the basis of availability rather than competence, and by failing to offer courses appropriate to their mission, we reduce them to second-class reservists. It is my fond hope that the currently ongoing CIC Military Occupational Structure Affiliation Project will resolve these problems by finally equipping CIC officers with appropriate tools.

Need more modern teaching methods With regard to adolescent non-commissioned officers

(NCOs), they cannot teach what they have not been taught, so they give what they have! Until now, programs have always been designed by adults who may have been full of good intentions but were sometimes ignorant of the basic needs of adolescents. Our teaching methods have never coincided with modern teaching methods, and we are still using educational methods that were current 25 years ago. The Silva compass is undoubtedly of little use in a Legion hall, so why aren’t we teaching its use outdoors, in the urban or rural jungle? Why are we using formal classroom lectures, rather than a series of dynamic exercises, to teach cadets. Of course, such an approach requires more preparation

and more imagination, but it will certainly grab the attention of our young people. And, I ask you, does the fault lie with the program itself or with the way it is taught?

Replace outmoded command and control tools Every ill relating to leadership among these young people is being laid at the doorstep of the cadet harassment and abuse prevention (CHAP) program. In my view, the problem stems from the fact that we have deprived our adolescent


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NCOs of their outmoded command and control tools without offering them alternatives. We have given them lists of all the things they can no longer do, shouted obscenities in every direction, ordered them to do push-ups, humiliated the younger officers and told them to “put in the time” as we had to, but we have not given them any replacement tools. If your supervisor wanted you to do a job for him, would you be more likely to do it if he yelled at you or if he explained the reasons behind his request and asked you politely to do it? We should help our adolescent NCOs understand that leaders should serve as models and inspirations whom you follow because they have convinced you to do so through their presence and knowledge, not simply because they wear one more stripe than you do.

Overhaul existing program With regard to flaws in the various programs, why not start by implementing the program? The cadet program can and should be national in scope even if there is an understanding that some adjustments must be made to deal with regional disparities. Today, the local flavours have become so pronounced that we no longer have a national dish. This situation has serious repercussions. We’ve already run into every problem in the book trying to train officers to teach the basic program; how will we ever manage to diversify

our training in order to follow current trends? And how can we expect the Canadian Forces scale of issue for cadets to keep the tons of materiel required on inventory? In my view, we can achieve a solution purely and simply by overhauling the existing program. A year has come and gone since the process was initiated, and everyone involved in the cadet movement has been, or will be, asked to help establish its parameters. Our aim is to develop a stimulating program that allows young people to face stimulating challenges while enjoying healthy activities and acquiring skills that will be of use to them throughout their lives. A portion of the program will be compulsory for all cadets, and the corps and squadrons will be offered a supplementary set of activities to help them fulfil their specific requirements.

A better army program The army will again find its proper place within the program, the patrol will regain its credibility… only its goal will change. Thus, instead of patrolling to flush out and kill the enemy, the cadet will conduct patrols to blaze a trail or locate a bivouac site. Instead of patrolling on the back of an all-terrain vehicle, the cadet will patrol on foot, by bicycle or kayak, as well as climb mountains and rappel them.

Experience has taught us that we cannot develop this concept in isolation. Consequently, we will seek consultation not only from everyone involved in the movement, including cadets, CIC officers, civilian instructors, League members and parents, but also from worldrenowned experts in the fields of academic instruction and sports training. We have every confidence that such program improvements will not only help attract young people but maintain their interest. b

Until now, programs have always been designed by adults who may have been full of good intentions but were sometimes ignorant of the basic needs of adolescents.

The training will be designed to be dynamic, unique, and specifically geared to the different age groups; it will involve just enough risk to get the adrenaline flowing. Peers who have already received the training they need to serve as mentors will supervise the younger cadets. Better-trained CIC officers and technical specialists will deliver the training. Such an approach will allow us to define the exclusive activities that will appear on the program and the risk levels appropriate to each group. We will purchase the proper equipment and arrange for its maintenance, then accordingly train and select the instructors.

Cadet leaders and young officers have not been given “replacement” command and control tools. Push-ups were a standard tool of discipline, but are no longer used for that purpose.

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Cyber

chat

Plotting how technology will support the cadet movement By Maj Guy Peterson

CadetNet, Cadet Administration System, Anstats, CSTCStats, CBT, CAT, VPN, DWAN, W2K. Are you confused by all this technobabble? he cadet movement has entered the 21st century with a bang. Most of you are bombarded with regular news and rumours about how we are going to get rid of paper and how the almighty computer will finally get rid of the administrative burden that seems to prevent many from spending more time with their cadets. Not everyone, however, is computersavvy and some may feel that too much technology is being forced down their throats too quickly.

T

Computers are the tools of the current generation. They can have a positive impact on our professional lives if used properly. That is why your national information management committee has recently produced a comprehensive strategic plan to plot how technology will support cadet movement activities in the future. The committee is composed of information management and information technology specialists working in all headquarters. Most possess an extensive knowledge of local headquarters. Several have been commanding officers.

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Many projects are being planned and developed to make your life easier. For the foreseeable future, however, the tools we are developing will mainly streamline your unit’s administration. They will have little impact on training. Our plan is to start by reducing the requirement to enter the same information pertaining to your cadets over and over again. How many times do you have to write the name, social insurance number, phone, address and rank of your cadets during the training year? Too often! Now imagine entering the information once and being able to retrieve it with a click of your mouse when required. Ideally, we would like to ensure that most transactions pertaining to the ‘career’ of your cadets can be transmitted to your headquarters electronically — thus reducing the time it takes to get there and the time it takes to get a response. Our aim is to produce a paperless office, but certainly not a paper-free environment as many have heard!

How far will we go to get rid of paper? No one knows exactly. We intend to travel this road slowly and carefully. The world of technology opens many doors that, until recently, could not be opened. The possibilities are unlimited, but we have to act with caution and the knowledge that what we are doing really is benefitting users. You’ve likely heard the wellknown quote, “Build it and they will come”. But first we want to ensure that we are building something useful and user-friendly. The success of technology-building for the cadet movement will depend on two major factors: our ability to imagine and deliver easy-to-use and well-thought-out products; and your willingness to embrace technology as a way to increase the efficiency of your staff and the entire organization. You are already familiar with CadetNet — the cadet movement’s official computer network. CadetNet currently enjoys great popularity with most cadet units because it links all of us to a large cybercommunity of our own.

Although the information found on CadetNet is still basic, we will add more and more resources for your professional use. First, we must ensure that our network is accredited to allow the transmission of Protected A information. This will be done shortly. So far, your feedback

For the foreseeable future, the tools we are developing will mainly streamline your unit’s administration. They will have little impact on training.


The Leadership Magazine of the Canadian Cadet Movement has been extremely positive and constructive. Rome was not built in a day, but it was most certainly built by people — like you. CadetNet is your network. Keep contributing your ideas and comments. We are currently putting together a comprehensive national architecture that will allow all of the components of the cadet organization — from cadet units to detachments, cadet summer training centres, regional cadet instructor schools and headquarters — to interact in a more cohesive and streamlined way. We are not getting rid of the

phone or snail mail, but rather making use of modern technology where it is deemed to be more beneficial. You will soon be seeing a main element of that architecture — the Cadet Administration System. (See sidebar). Look for it this fall. b – Maj Peterson is chair of the national information management committee, information management co-ordinator with directorate of cadets, and commanding officer of 2920 Army Cadet Corps in Gatineau, QC.

Ideally, we would like to ensure that most transactions pertaining to the ‘career’ of your cadets can be transmitted to your headquarters electronically — thus reducing the time it takes to get there and the time it takes to get a response.

All systems go! First phase of Cadet Administration System begins this fall One of the main components of the new national architecture will be released in time for the next training year. The Cadet Administration System (CAS) is an information management system that will help you capture and transfer information pertaining to the registration of your cadets, their training records, as well as other information about your unit. Once this information is included in the central database, it will become available to your area cadet officers, regional cadet support unit and the directorate of cadets. The CAS will allow your staff to register and consult most of the information that is currently being managed on paper, in a highly encrypted and protected environment. But soon, it will also allow on-line registration of cadets for summer training, on-line registration of pay attendance for your staff and so on. A few units are currently testing the system, and we expect to implement the first phase across the cadet movement in August-September.

The use of the system will be mandatory for all cadet units and allow units to get rid of their locally produced databases. More news about the CAS will be forwarded to you soon. We are aware that many of you have still not mastered the art of working with a computer, or might not have the facilities to install the corps computer. For this reason, we will provide training and explore options that will enable you to take advantage of what this modern technology has to offer. Officers working in cadet units are our main clients and best sources of information. We rely on you to provide feedback and help us produce the best possible solutions to your problems. If you have ideas or concerns, contact your regional information management co-ordinator. b

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Cadence • Issue 6 • Summer • 2002

Forum New ideas, best practices and lessons learned

Notable newsletter orps and squadron newsletters — paper and electronic — are on the increase. And that’s great because they are a wonderful way to communicate with cadets, parents, staff, volunteers, sponsoring committees and others.

C

LCol (ret’d) Ted Gilbank, a former commanding officer for 23 years with 151 (Chadburn) Air Cadet Squadron in Oshawa, ON, produces his squadron’s weekly electronic newsletter as “a rewarding and fun” project. He calls it his contribution to 151’s “really big happy family”. “It does take a bit of time to put it all together and to ferret out all of the things that are going on in the squadron,” he says, but it pays off. The squadron’s five to six-page newsletter is a terrific example of what can be done. It’s informative, newsy and well written and undoubtedly keeps the squadron’s 211 cadets, parents and anyone else who’s interested informed. It’s chock full of squadron news — past, present and future. Each week it offers the upcoming week’s activity schedule, the latest news on promotions, awards, special projects, competitions,

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community activities in which the cadets are involved, among other things. Part of what makes this newsletter notable is its stretch beyond the squadron’s own internal news. It goes beyond information and entertainment to education. A recent issue carried a short article on an aviation museum in the squadron’s community. Another mentioned a regional event that cadets were to take part in. The article talked about the cadets’ participation in the event, but it also linked readers to a press release by the regional chair on the region’s web site. Another carried a short item on Cadence and its importance as a professional development tool for cadet movement leaders. The article was linked to the electronic version of Cadence on the national cadet web site.

“Internet references” for learning more about the cadet program, including links to the squadron’s own web site (sponsored by the squadron’s civilian sponsoring committee) and various national sites. This takes on particular importance at a time when cadets are telling us that they want to know more about what other cadets are doing. The newsletter is not full of fancy graphics, but it carries photos. A recent newsletter, for example, included a photo of the Canadian pilot whose plane collided with the aircraft

of the squadron’s namesake over the fields of Normandy. Along with the photo came a brief refresher on squadron history — just enough to pique interest. Also included was the teaser, “If you would like to learn more about this fateful day…” read the complete story at a linked web site. If this e-newsletter is only one example of the good work that goes on at the squadron, it comes as no surprise that five of eight commanding officers in Chadburn’s 60 year history are still active with the squadron. b

Linking to more complete information on other web sites is important. Today’s young people, and others, are accustomed to getting their information this way — in short bits, with links to places where they can get more if they want. Each issue of Chadburn’s newsletter has a section of

Newsletter editor Ted Gilbank discusses squadron flying activities with WO1 Johanna Wagstaffe.


The Leadership Magazine of the Canadian Cadet Movement

More notable newsletters any newsletters — including Chadburn’s — are virtually unnamed. The tradition seems to be to give the corps/squadron name to a newsletter.

M

100 Sea Cadet Corps Admiral Mainguy in Duncan, BC, decided to take tradition one step further, however, with its new weekly newsletter (printed and electronic). It’s called The Mainguy Report, a ‘working dedication’ to a famous report authored by corps namesake Admiral E. R. Mainguy. “The Mainguy Report of 1949 caused sweeping changes to the Canadian Navy,” says corps officer SLt Andrew Kerr. “To ensure the needs of all personnel were addressed, Admiral Mainguy developed the divisional system which we still use today. The system has resulted in improved communication among all rank levels, more informed decisions being made and greater participation in ship operations and activities.” Using the play on words gives the corps a unique historical opportunity to recognize Adm Mainguy’s work.

But what caught our eye about this newsletter was its attention-grabbing header — A parent’s guide to training — beneath the newsletter name. “Parents like to be informed of our schedule and latest developments, as well as squadron and cadet accomplishments,” says squadron commanding officer and co-editor Capt Scott Rowe. Although it’s a real asset for communicating with parents, it also informs officers, cadets and sponsoring bodies of news. A recent issue carried everything from information on new base security measures and a squadron information telephone line to subscription information for readers wanting an electronic newsletter and a report from the parent sponsoring committee. Airwaves is published every two months, is co-edited by four CIC officers and has been in existence for the past seven years.

the cadet summer training centre experience — what to expect, how to succeed, what to bring, clothing issued and bonus given. It lists camps and courses available and outlines the accommodation cadets can expect at the various camps — whether they will sleep on cots in modular tents, or in cabins. It talks about travel to camp, offers sample menus and even talks to parents about how to recognize and react if their child shows signs of homesickness — one of the biggest hurdles for new cadets. It offers advice on how to beat homesickness and reasons for ‘return to unit’. It also advises parents on what to expect when their children return home. It’s an excellent resource for parents and cadets, especially those who are ‘new’ to the experience.

A reunion newsletter

A parent’s guide to training

One newsletter we really enjoyed was the 2590 Herdman Newsletter ‘Summer Camps Edition’.

The Ship’s Company is the official newsletter of the “RCSCC 122 Moncton Reunion”. It has already published six editions and the reunion — to celebrate the corps’ 50th year — isn’t until 2004!

Another newsletter with a name is 334 Oromocto Airwaves, produced by the air cadet squadron in Oromocto, NB.

The newsletter, put out by this army cadet corps in Corner Brook, NF, carries fun graphics and timely news on

According to editor Ray Boudreau, a former commanding officer with the New Brunswick sea cadet corps, the newsletter

‘Summer camp’ news

was started as a means of contacting, keeping informed and generating interest in the reunion among former cadets, officers, civilian instructors, sponsor members and friends of the corps. It’s designed to involve as many people as it can in the founding celebration. A typical edition is 14 pages and contains from 30 to 50 photographs of past or current cadets or events. It carries reunion plans, but goes farther. It features photos and lists of former cadets and asks readers to identify and help locate them. A News from Former Cadets section describes what former cadets are doing today. The CIC Branch Advisory Council has recently said that keeping in touch with former cadets is a good CIC recruiting strategy. Many corps and squadrons already have alumni associations, but those who don’t might consider a newsletter to keep in touch, especially with ‘retired’ cadets who may be recruited as future officers. “What has stood out to me most since I began this project is that former cadets and officers are still interested in the corps and anxious to participate in any way they can,” says Mr. Boudreau. “The newsletter has rekindled an interest that has been dormant for many years.” b

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Cadence • Issue 6 • Summer • 2002

Viewpoint Reality bites Can the movement support increasing cadet numbers? By Capt Valerie Woods his year our squadron doubled in size. Our first night of 2001 began with 45 returning cadets. Our numbers soared to 110, evened out at 95 in January and have now dropped to 80.

T

We had sent out follow-up letters to 30 potential new recruits; we were hopeful that 25 would show up. Fifty-five came. We were left scrambling. These new cadets created a lot of problems. Good problems, I like to say We had to open up a second flight for new recruits, re-assign five additional non-commissioned officers as flight staff and then re-organize our training program to accommodate two simultaneous recruit programs. The recruit flights were larger than the squadron! The balcony we used for break was now too small, so we moved our break to the parade square. Anywhere we go we now need two buses. And our canteen that served 40 easily cannot handle 100. While I was ready and able to work out such problems, I had not anticipated the real problems.

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Not enough uniforms New cadets want uniforms. They feel like outsiders until they are in the same uniform. Although our uniform budget has been increased three times, it has not been enough and took far too much time to approve. My 60 new cadets do not have overcoats, sweaters, gloves, or toques. Nor will all receive them. My supply officer had to place three separate orders for each cadet. That meant placing on-line orders three times, unpacking boxes three times and making appointments with cadets three times. The first order was the ‘basic’ uniform without boots. The second was boots. And the third was for the extras we could afford. The first uniform budget increase for my cadets who joined last Sept 17 did not come through until November. We have spent more time preparing lists of missing uniform items and arguing our need for uniforms than I had ever thought possible. My cadet advisor finally went to bat for us and after being refused initially, our third

Assisted by civilian instructor Dave Wakely, Cadet Daniel Chamaillard tries on an overcoat.

budget increase came through. Now it seems we have more support on this issue. Too little too soon? Yes, especially for the parents to whom we said, “We do not have enough money to order boots for your son.”

Instructor shortage With only two cadets who had completed the training program, and three in Level 4, we had a serious shortage of instructors. My request to the Montreal Area Cadet Detachment to appoint our Detachment CIC

Officer to help with instruction was never answered. As a result, we have not accepted any new cadets since last November. We could not continue with instructors teaching three periods a night. Combined with the lack of uniforms, there was no point.

Training problems The summer training centre situation is bleak. Many of my senior cadets are ageing out this year. I tried to get two extremely competent cadets on the senior leaders’ course


The Leadership Magazine of the Canadian Cadet Movement — to qualify them to assist with instruction next year. Potentially, we will have two first-year classes and two second-year classes. My request was refused. I spent four summers on staff at senior leaders’ course and I know they could easily follow the course and do well. With 45 cadets applying for courses by quota and only 25 positions, the waiting list will be long. However, I know many squadrons will have the same complaint. I did not have enough training manuals to issue to all of the unexpected level-one cadets. Detachment told me I should have ordered more. I wish I could have foreseen the future, but I could not. My additional order has not yet been received. In April — after many e-mails and phone calls — my cadet assistant advisor tracked down some manuals for me so that everyone attending camp will have one. Seeing our squadron grow by so many cadets has been extremely motivating for our staff, civilian sponsoring committee and especially for our returning cadets. They have seen their squadron increase from two flights to four. Attendance at special and optional activities is fantastic. Our cadets are motivated and

keen. It has been a truly wonderful year for us. But the reality is that the movement does not support increasing numbers. No exceptions are made to help us out. My head hurts from beating it against the wall in frustration. My staff has worked so hard. But, we have lost cadets who did not receive their uniforms within the six-week period. Parents are frustrated that their children are not receiving the same items their friends’ children did. Summer camp will only lead to more frustration because of the limited number of positions I will receive, combined with the lack of Anglophone instructors in Eastern Region. (As a commanding officer, I’m supposed to make sure the cadets can function at camp in French. But that is another story.) The solution is simple. Next year I will limit the number of cadets who can join our recruit program, based on how many I can issue complete uniforms to. If I can only take in 25 cadets, so be it. b – Capt Woods is the commanding officer of 690 (Lakeshore) Air Cadet Squadron in Pointe-Claire, QC.

Dave Wakely and Capt Valerie Woods update their list of cadets’ missing uniform parts.

It worked

too well! his recruiting strategy worked far beyond the expectations of 690 (Lakeshore) Air Cadet Squadron in Pointe-Claire, QC. Starting with another squadron’s recruiting program, Capt Woods devised this strategy through trial and error. She hopes, however, that a national recruiting program, or manual, will be created for all cadet units.

T

• Do not think of your unit in terms of only three departments (training, supply and administration). Include recruiting in that picture and allocate one staff member to the position — and only that position. • Take time to design a four- to six-week program. Use the course training plans for first-year cadets (drill, general knowledge and another course). Add one period for supply, sports, or something that concentrates on a specific field. We have an ‘aviation’ hour where the flight commander has carte blanche. • Hold an orientation session, similar to an open house but with a set schedule, and encourage parents to attend. On this night, senior cadets make short presentations on summer training centres, take parents on a tour of classes, show them the air cadet video, and give them a binder with our squadron’s ‘recruiting handbook’ and application form. Our civilian committee provides refreshments. Then we take the potential recruits for a drill class while parents fill out application forms. • Our recruit program begins the next week and is scheduled into the training program. Do not accept new cadets once the recruit program is under way. Give them the date of the next session and follow up with a phone call or e-mail. • Assign your best non-commissioned officers to the recruit flight. You want excellent instructors, good motivators and those with strong leadership skills. They will teach the recruit classes and call cadets during the week. Do not make the mistake of assigning to recruits the NCOs you do not know what to do with. Assign three more corporals to the recruit flight to fall in as the right file, and assist with calling during the week. • On the first night of the program, issue a T-shirt to each cadet during a supply period. They will wear this until they receive their uniform. The pride that develops from this simple gesture is priceless. b

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Cadence • Issue 6 • Summer • 2002

Mail bag

continued from page 5

Do CIC officers need to be part of the CF? After reading Warm Reception in the North in the spring 2002 Cadence and the sidebar on why people choose not to become CIC officers, I found cause for concern. While the situation at 2961 Army Cadet Corps and the north is different from the rest of Canada, it is probably not that different. There are unique challenges at all cadet units. For every challenge, however, there are solutions, and what works in one unit may not work in another. The two articles left me feeling that the success of the cadet program does not hinge on having officers lead the program. Does the CIC need to be part of the Canadian Forces to implement the cadet program? The Department of National Defence has been entrusted

On the

with $155 million in direct funding and to ensure that this money is spent in the best interest of Canadians, the department requires a level of accountability. The only way to do this is by making the people who are responsible for implementing the program part of the Canadian Forces. In exchange for this accountability, the Canadian Forces have developed training programs that provide officers with the necessary skills to safely train young Canadians. In addition, the Canadian Forces provide support to the cadet program, including such things as vehicles, rations, quarters, training areas, uniforms and numerous Regular and Reserve Force personnel. The comments made in the sidebar are nothing more than obstacles that can be over-

come with some effort. I offer the following rebuttals: • if cadets are expected to maintain and wear a uniform, so should their leaders; • the responsibility of educating potential officers rests with the Leagues, detachments, regions and directorate of cadets; if individuals are not aware of how to become an officer, then our system has failed — not the individual; • there is more to CIC training than instructional techniques; • money and paperwork have never been a motivator to join the CIC, regardless of geographic location; • if an individual is already volunteering their time, it requires only a little more time and effort to become an officer; • recognizing their uniqueness, officers from the North can

attend courses in other regions that suit their schedule. • many farmers in the Prairies work the land and many fishers in the Maritimes work on boats, but this does not prevent them from becoming officers; • waivers are available for education standards. I do not dispute that the north is a unique part of Canada. The key is to recognize that uniqueness and find ways to make the cadet program work regardless of the geographic location. This does not mean dispensing with one part of the program because it is too difficult. b – LCdr Norm Peters Region Cadet Support Services Officer Regional Cadet Support Unit (Prairie)

horizon

The Concise Oxford Dictionary defines “support” as “give strength to, encourage”; “supply with necessaries, provide for”; “lend assistance or countenance to, back up”; and “assist by one’s presence”. Any or all of these definitions apply to support given to the Canadian Cadet Movement. In fact, the cadet movement would not be what it is today without that enormous joint effort that goes into supporting it.

League volunteers, parent committees and civilian sponsors all play vital roles in the support structure. The thousands of volunteers, especially, are profoundly important to the fabric of the cadet movement.

The Department of National Defence/Canadian Forces and the Navy, Army and Air Cadet Leagues are the most well-known sources of support to the movement. Officers and civilian instructors,

Our fall issue will try to capture the essence of support to the cadet movement.

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Copy deadlines are July 26 for the fall issue and Oct 18 for the winter issue. The theme of the winter issue will be “quality of life issues in the cadet movement”. To avoid disappointment, notify the editor well in advance regarding planned submissions.


www.vcds.dnd.ca/cic

La revue du

leadership du Mouvement des cadets du Canada

Numéro 6 • Été • 2002

Bâtir un héritage au moyen d'un bon leadership

Médecine douce Un remède au problème de maintien à l'effectif des cadets

Tous les systèmes fonctionnent! Le système d'administration des Cadets est prêt à servir

La réalité blesse Pouvons-nous appuyer une augmentation du nombre de cadets?


Cadence • Numéro 6 • Été • 2002

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06 40

Sur la page couverture : Des cadets supérieurs comme le sgt s Johan Kohler, qui donne ici de l’instruction au cadet de l’Air 1 Denis Anderson, perfectionnent les compétences en leadership qui leur serviront à l’âge adulte au cours de leurs rassemblements hebdomadaires à leurs corps et escadrons. Le sgt s Kohler et le cadet de l’Air 1 Anderson font partie de l’Escadron des cadets de l’Air 51 (Musée national de l’aviation) à Ottawa.

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La revue du leadership du Mouvement des cadets du Canada

Situationnel ou transformationnel? . . . . . . . . . . . . 26 Choisir le bon mode de formation au leadership pour les officiers du CIC

Présentation des articles

par le maj Harold Mendes

Double personnalité? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Harmoniser ses valeurs personnelles et les valeurs de l’organisation par le capt Nathalie Lauzon

Les ordres nous aident à diriger avec confiance . . 30 par le col Jon Ambler

Articles-vedette Le leadership au sein du Mouvement des cadets du Canada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Bâtir un héritage Les normes en matière de leadership détermineront avec quel succès les cadets bâtiront leur héritage

Développement des qualités de chef . . . . . . . . . . . 12 Atteindre le pouvoir personnel en développant la compétence, les aptitudes en relations humaines et le caractère par Karol Wenek

L’importance des valeurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Un leader doit être fidèle à ses valeurs par le lgén George Macdonald

Amusez-vous! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Une stratégie personnelle de leadership par le vam Greg Maddison

« Je veux jouer » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Si vous avez été entraîneur dans des ligues sportives, vous avez déjà une longueur d’avance par le capv Jennifer Bennett

Dans tous les numéros Mot d’ouverture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 La boîte aux lettres. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Défilé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Nouvelles glanées à travers le Mouvement des cadets

Parlons Web . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Étiquette concernant les courriels par le ltv Cameron Thornton

Forum : Idées novatrices, pratiques exemplaires et les leçons retenues . . . . . . . . . . . 38 Bulletin remarquable

Point de vue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 La réalité blesse Le Mouvement peut-il se permettre de continuer de recruter? par le capt Valerie Woods

À l’horizon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Soutenir le Mouvement des cadets

Le cycle du leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Un cadet supérieur apprend l’importance d’un leadership fort

Autres articles

par l’adj 2 Laura Walker

L’avenir de l’instruction des cadets. . . . . . . . . . . 32

Un bon chef est… . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Quelqu’un dont les suiveurs diront : « Nous l’avons fait nous-mêmes. » par le capt Dil Pangalia

Des chefs qui forment des chefs . . . . . . . . . . . . . 22 par le ltv Katherine Cornthwaite

Un message sur le leadership à l’intention des cadets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Les chefs ressemblent beaucoup à des aigles : ils ne se rassemblent pas en bande; ils sont autonomes par le capt Robert Comeau

Le respect inspire le respect . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Une leçon de leadership par le capt Jim Goodall

Comment combler les écarts qui nous séparent des nouveaux apprentissages par le lt Ginette Thibodeau

Médecine douce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Un remède au problème de maintien à l’effectif des cadets par le lcol Marcel Chevarie

Clavardage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Comment exploiter la technologie pour appuyer le Mouvement des cadets par le maj Guy Peterson

C’est un début!. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Le système d’administration des Cadets prêt à être mis en oeuvre

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Cadence • Numéro 6 • Été • 2002

Mot d’ouverture Avec ce numéro, Cadence entreprend sa deuxième année. Nous croyons pouvoir affirmer sans risque que les chefs du Mouvement des cadets ont adopté leur revue sur le leadership. Si l’on en juge par le seul volume des articles fournis, les lecteurs désirent vivement employer leurs talents à bâtir et à soutenir une publication trimestrielle sur le perfectionnement professionnel. omme il convient, ce premier numéro de notre nouvelle année de publication porte sur le « leadership au sein du Mouvement des cadets du Canada ». Il est passionnant de constater une telle diversité de points de vue sur le leadership, à l’intérieur et à l’extérieur du mouvement, basés non seulement sur les études, mais aussi sur l’expérience. Ce numéro reproduit des réflexions sur le leadership de personnes appartenant à tous les niveaux, d’un cadet supérieur au vice-chef d’étatmajor de la Défense.

C

L’idée d’un thème différent pour chaque numéro a connu un vif succès, peut-être trop. Les collaborateurs sont si enthousiastes au sujet des thèmes que parfois, ils se désintéressent des articles qui traitent d’autres sujets. Les lecteurs devraient se rappeler que les articles ne doivent pas nécessairement concerner le thème. En fait, le thème devrait occuper une part plus restreinte, comme un article-vedette. En parlant des thèmes, le comité éditorial de la revue – le conseil consultatif de la Branche du CIC – a choisi les thèmes suivants pour l’année qui vient : • Automne 2002 : Le soutien au Mouvement des cadets – de tout, de l’appui du MDN/des FC au soutien accordé par les civils sous toutes ses formes. La date de tombée est le 26 juillet. • Hiver 2002 : La qualité de vie au sein du Mouvement des cadets. La date de tombée est fixée au 18 octobre. • Printemps 2003 : La technologie dans le Mouvement des cadets. La date de tombée est le 31 janvier 2003. • Été 2003 : Apprentissage continu. La date de tombée est fixée à la fin d’avril 2003.

Une nouvelle politique éditoriale, ainsi qu’une nouvelle méthode de distribution, sera bientôt en vigueur. À compter du numéro d’automne, la revue sera distribuée en fonction de la liste d’adresses la plus à jour que nous pouvons trouver, l’adresse employée par Logistik pour les « gros envois ». Le nombre d’exemplaire que vous recevez changera peut-être aussi, car les nouveaux quotas sont basés sur la taille de l’unité. Cadence est une publication vivante. Tout comme les compétences en leadership, elle évoluera au fil du temps afin de mieux répondre à vos besoins. Nous avons absolument besoin de votre collaboration pour la garder dynamique. Nous sommes heureux de recevoir vos idées (thèmes, anecdotes et articles réguliers) et vos commentaires, y compris des lettres à la rédaction. Nous vous saurons particulièrement gré de votre collaboration si, dans votre « autre vie », vous êtes spécialiste dans un domaine associé à l’un ou l’autre de nos thèmes. Et nous sommes constamment à la recherche de photographes et de bonnes photos. Un dernier rappel à nos collaborateurs potentiels : si vous ne voulez pas être déçus, communiquez à l’avance avec la rédaction afin de discuter de votre idée. La planification stratégique est essentielle à une bonne revue sur le leadership et il est difficile d’être stratégique lorsqu’un article-surprise arrive par hasard dans l’ordinateur de la rédactrice en chef. b

La présente publication est produite pour le compte du Mouvement des cadets du Canada par l’Équipe des communications de la Direction des cadets au Quartier général de la Défense nationale. C’est un instrument de perfectionnement professionnel destiné aux officiers du Cadre des instructeurs de cadets (CIC) et à d’autres leaders du mouvement des cadets, y compris les instructeurs civils, les cadets supérieurs, les membres des trois ligues de cadets, les parents et les répondants locaux. Les membres de la Force régulière et de la Force de réserve (autres que les officiers du CIC) sont aussi invités à lire Cadence. La revue est produite sous la direction du Conseil consultatif de la branche du CIC. Les points de vue exprimés dans la présente publication ne reflètent pas nécessairement les opinions et la politique officielles. Cadence est publiée quatre fois par année. Vous êtes invités à nous faire parvenir des articles de 1000 mots au plus et des photos. Nous nous réservons le droit d’abréger tous les articles reçus et d’en adapter le style. Pour plus amples informations : Rédactrice en chef de Cadence Direction des cadets Quartier général de la Défense nationale 101, promenade Colonel-By Ottawa (Ontario) K1A 0K2. Adresse électronique : cadence@cadets.net ou ghscott@netcom.ca. Téléphone : 1-800-627-0828 Télécopieur : 613-996-1618

Rédaction Coéditeurs : Le col Jon Ambler, directeur des Cadets Le capv Jennifer Bennett, directrice de la Réserve, coconseillère de la Branche du CIC Rédactrice en chef : Marsha Scott Rédactrice : Le lt Ginette Thibodeau Traduction : Bureau de la traduction, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada Distribution : Pour signaler un changement d’adresse et pour toute question ayant trait à la distribution, communiquez avec le lt Ginette Thibodeau au 1-800-627-0828 ou ad403@issc.debbs.ndhq.dnd.ca

Ghscott@netcom.ca (905) 468-9371

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La revue du leadership du Mouvement des cadets du Canada Numéro 6 Été 2002

Direction artistique : Services créatifs de la direction générale des affaires publiques CS02-0101

CADETS

CANADA


La revue du leadership du Mouvement des cadets du Canada

La boîte aux lettres Utilité des données démographiques Bravo Zulu à Cadence (printemps 2002) pour avoir fait part de l’importance des données démographiques dans un plan de recrutement stratégique. Ces données pourraient être doublement utiles : elles indiqueraient l’effectif éventuel ou souhaitable d’un corps de cadets dans une communauté, et elles nous diraient si cette communauté a un solide réservoir à long terme d’officiers éventuels du CIC pour soutenir un tel corps. Trois méthodes actuelles de dotation, qui négligent les réalités démographiques, diminuent les chances de succès d’un corps de cadets, et amènent aussi une utilisation non rentable des rares ressources.

recruter, un an avant l’établissement d’un corps, le contingentement d’officiers déterminé par notre analyse démographique, puis de les faire vite passer par les écoles régionales d’instructeurs de cadets. Lorsque les cadets arrivent un an plus tard, un programme varié et stimulant peut les attendre. En concertant les efforts, le délai d’un an permettrait aussi à la Ligue appropriée de négocier avec le parrain un engagement signé concernant la fourniture des locaux pertinents et du soutien financier. Il n’y a rien dans ce modèle de gestion que les restaurants McDonald et Tim Horton n’ont pas déjà compris. Apprenons d’eux.

La première est de laisser au moins deux corps de cadets se démener dans certaines agglomérations où un seul gros corps de cadets pourrait mieux réussir. Même si le nombre de cadets n’aurait pas à être modifié avec un seul corps, la recherche de bons officiers du CIC serait moins un défi de taille, tout comme les exigences au niveau des ressources du MDN et du soutien de la part de la collectivité.

Diversité sexuelle mise au grand jour

Étant donné que les objectifs communs sont de favoriser le leadership, le civisme, la condition physique et un intérêt pour les FC, le fait qu’une communauté ait des cadets de la Marine, de l’Air ou de l’Armée ne devrait pas avoir d’importance – bien que le choix sera influencé par la présence d’eau, d’un terrain d’aviation, ou par l’histoire locale. Les Ligues ont besoin d’un protocole complémentaire sur les emplacements et les délimitations.

J’ai trouvé très intéressant l’article portant sur l’orientation sexuelle paru dans l’édition d’hiver 2001. Étant moi-même homosexuel, j’ai tout d’abord été surpris que ce sujet soit enfin mis au grand jour. Il est vrai que d’avouer son homosexualité n’est pas une chose facile : peur du rejet, de la réaction des amis et de la famille, peur de ne plus être traité de la même manière. Tous ces facteurs entrent en jeu lors de la remise en question.

Par manque d’attention à la démographie, il y a des corps de cadets qui échoueraient faute d’avoir des officiers prêts à faire la navette sur de longues distances à partir d’autres communautés. Ce déplacement ne devrait jamais être plus qu’une mesure temporaire de circonstance, car ces officiers ne peuvent pas facilement cultiver le réseau de relations communautaires dont dépend un corps de cadets.

C’est pourquoi je vous félicite d’avoir donné des conseils à ces jeunes, des ressources qui seront sûrement utiles, et d’autres conseils pour les cadets-chefs qui auront un cadet aux prises avec des questions relatives à son homosexualité.

La deuxième méthode improductive est la réduction des contingentements d’officiers lorsqu’il y a moins de cadets. C’est une façon sûre d’empêcher les membres du personnel qui restent d’offrir le genre de programme qui permettra d’attirer et de garder plus de cadets. Même s’ils réussissent à accroître le nombre de cadets, il leur reste encore à récupérer ou à remplacer à temps les officiers perdus pour garder leurs dernières recrues occupées, intéressées et bien supervisées. Nous devrions doter un corps de cadets du personnel capable de s’occuper du nombre de cadets correspondant à celui qu’un corps devrait avoir selon nos données démographiques. C’est ce qu’on appelle la « dotation en vue du succès ». Actuellement, nous faisons de la dotation par rattrapage.

– Maj Robert Lyon Commandant de détachement, Toronto

Je sais qu’au cours des dernières années la revue a subi plusieurs changements, une nouvelle équipe, une nouvelle mission et un nouveau nom : Cadence. Ce nom reflète bien les sujets des articles contenus dans la revue, il signifie que vous suivez le rythme des changements que traverse le Mouvement des cadets. Plusieurs des mes amis homosexuels et cadets ont été choqués devant ces changements. Ils ont dit que vous aviez peur d’être lié au mouvement gai avec un titre comme Fiers d’être qui, soit dit en passant, est l’un des nombreux slogans de la fierté gaie. Je doute fort que cela soit vrai. – Adj 2 Jonathan Trudel-Blaise Escadron 518 Rosemont, Montréal suite à la page 42

La troisième méthode concerne la dotation des nouveaux corps de cadets, qui commencent souvent avec les moyens du bord. Une autre solution plus professionnelle est de

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Cadence • Numéro 6 • Été • 2002

Défilé Nouvelles glanées à travers le Mouvement des cadets Une intervention rapide permet de sauver une vie En appliquant les mesures de secours d’urgence apprises à son corps et à son centre d’instruction d’été des cadets, Naisana Eecheak a sauvé une vie et est devenu un héros dans la communauté d’Arctic Bay. Eecheak, 17 ans, est adjudant au Corps des cadets de l’Armée 3045 à Arctic Bay, situé à la pointe nord de l’île de Baffin (Nunavut). Un vendredi soir à la fin de mars, l’adj Eecheak s’est retrouvé face à face avec un jeune ami qui avait une blessure constituant un danger de mort. « J’ai été le premier à passer par là et je l’ai vu, raconte Eecheak. Il ne respirait plus depuis une minute ou deux. » L’adj Eecheak a commencé à pratiquer la réanimation cardio-respiratoire jusqu’à ce que d’autres personnes arrivent et continuent l’effort de réanimation. Il a ensuite aidé à transporter le jeune à l’infirmerie. Les membres du groupe ont martelé la porte jusqu’à ce que l’infirmière arrive et prenne le relais.

Le jeune a été réanimé et transporté par air à Iqaluit. Il est depuis retourné à la communauté. « Je suis très fier de ce que j’ai pu faire », indique l’adj Eecheak, qui parle humblement et à contrecœur de son intervention rapide. Selon le lt Ron Elliott, commandant du corps, le fait que le cadet ait pu garder son sang-froid et ne pas paniquer a été très important. « Il est bon de voir les résultats positifs de l’instruction que les cadets reçoivent, affirme-t-il. La participation aux Cadets est une excellente occasion pour les jeunes d’acquérir des compétences qui leur seront utiles toute leur vie. La communauté et le corps sont fiers de toutes les personnes qui ont aidé. » b

L’adj Naisana Eecheak, à l’avant-plan, en compagnie de son ami Nigel Kigutikakjuk. (Photo par Ron Elliott)

Énorme courage d’un ancien cadet de Little Heart Roman Peddle, un ancien cadet du Corps des cadets de l’Armée 2997 Royal Oak à Little Heart’s Ease (T.-N.) a reçu la décoration des cadets pour acte de bravoure. L’adjuc Peddle, sergent-major régimentaire de l’unité, a quitté le corps des cadets en juin 2001, mais il a accompli son acte de bravoure alors qu’il était cadet. En septembre 1999, Peddle a risqué sa vie pour sauver Kayla Dean, 13 ans, qui était tombé à l’eau à partir d’un quai à Southport (T.-N.). La décoration des cadets pour acte de bravoure est décernée aux cadets qui accomplissent un acte remarquable de bravoure où ils mettent leur propre vie en danger en essayant de sauver la vie ou les biens d’autrui. b Roman Peddle et Kayla Dean, la jeune femme pour laquelle il a risqué sa vie pour la sauver.

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Imposant hommage aux victimes des terroristes Après les attaques terroristes survenues le 11 septembre dernier aux États-Unis, le cplc Brian Curry, membre de la Force régulière et technicien en approvisionnement au détachement des cadets de la Région des Prairies (Edmonton), n’a pu aller à New York. Il a donc décidé de construire un monument commémoratif aux victimes des attaques. Il voulait construire une réplique en plexiglas des tours du World Trade Center, et mettre des plaques – portant les noms des victimes – là où seraient les fenêtres. Il a parlé à un fournisseur verrier à Edmonton de la fabrication du monument commémoratif à partir de plexiglas, mais celui-ci a suggéré d’utiliser plutôt du verre trempé et a offert et le verre et la maind’œuvre de son atelier. Les employés de l’atelier travaillaient aux tours après les heures de service. Il a fallu deux semaines pour construire l’hommage – environ 100 pieds carrés de verre trempé, gravé à l’eau-forte pour donner plus de réalisme aux édifices. On utilisera environ 500 plaques pour inscrire le nom des morts et des disparus. Des particuliers et des entreprises de la région, ainsi que certains corps de cadets de l’Alberta, ont fait don des plaques.

Ces répliques des tours – conçues par le cplc Curry – iront à New York en août.

La New York Chamber of Commerce acceptera l’hommage le 11 août. « Je pense que je voulais seulement aider et faire savoir aux gens que nous sommes en sympathie avec eux et que nous n’oublierons pas », relate le cplc Curry. b

Le cplc Curry de la Force de réserve alors qu’il était photographe attitré au Centre d’instruction d’été des cadets de l’Air à Penhold (Alb.).

Meilleur cadet de la Marine au Canada Nous sommes surpris que le pm 1 Tennille Bowen, Corps des cadets de la Marine 87 Amiral Murray à New Glasgow ( N.-É.), ait eu le temps de passer prendre son prix lorsqu’elle a été nommée meilleur cadet de la Marine au Canada cette année. Le prix est décerné annuellement au cadet de la Marine qui illustre le mieux les aptitudes en matière de condition physique, de participation communautaire et de leadership. Le pm 1 Bowen est le troisième cadet du corps auquel elle appartient à recevoir le prix au cours des huit dernières années. Le pm 1 Bowen, que le lt Hugh Muir, commandant du corps, décrit comme un « cadet modèle », fait partie du Mouvement depuis cinq ans. Mais elle a participé à beaucoup plus d’activités. Elle a été « ambassadrice des jeunes pour le

Souvenir » au ministère des Anciens combattants au cours des trois dernières années. Elle a participé au Forum pour jeunes Canadiens à Ottawa l’an dernier et elle a pris part au Forum jeunesse du gouverneur général à Ottawa en février. Elle a reçu le prix Jeunesse du Canada en 2001 pour le sens civique et la participation communautaire. Le pm 1 Bowen est aussi présidente du conseil étudiant de son école secondaire, capitaine de l’équipe féminine senior de volley-ball et membre d’un certain nombre de comités d’école. Chaque semaine, elle visite à l’hôpital local un ancien combattant invalide de la Deuxième Guerre mondiale – une routine qu’elle a commencée lorsqu’elle a aidé à réunir des fonds pour l’aile des anciens combattants. Elle a aussi fait du bénévolat

pour la section locale de la Légion, ce qui lui a valu la médaille d’excellence des cadets de la Légion royale canadienne. Guide et excellente élève, elle a été nommée « Personnalité de la semaine des provinces maritimes » en avril – un honneur qui, rappelle-t-elle, est normalement réservé à des personnes plus âgées qui apportent des contributions importantes à leur communauté. « Ce que je fais me rend comme je suis, affirme-t-elle. J’aime faire des choses; je ne les ferais pas sinon. Le fait que je sois débordante d’activité me tient loin des problèmes. » Le pm 1 Bowen se joindra à l’automne au Corps des cadets de la Marine 40 Falkland à Ottawa où elle fréquentera l’université. Elle espère devenir officier du CIC. b

Le pm 1 Bowen prend quelques minutes de répit pour une photo.

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Nouveau site des régates nationales

Développement de la conscience communautaire

Le port de Kingston (Ont.) – où se déroulent les régates olympiques canadiennes de Kingston – est le nouveau site des régates nationales des cadets de la Marine pour les trois prochaines années. Cette année, les régates auront lieu du 20 au 25 août.

En février, quatre cadets ont passé du temps avec la gouverneure générale du Canada, Adrienne Clarkson, pour parler du « développement de la conscience communautaire » et du rôle que les jeunes d’aujourd’hui peuvent y jouer. Ils comptaient parmi 100 étudiants de 12e année choisis par les écoles dans l’ensemble du Canada pour assister au tout premier Forum jeunesse du gouverneur général à Ottawa. Le forum s’inscrivait dans le cadre de la célébration du 50e anniversaire de la nomination du premier gouverneur général du Canada.

Le ministère de la Défense, les FC et la Ligue navale du Canada – partenaires dans l’organisation des régates nationales – s’entendent pour dire que le nouvel endroit permettra à l’élite des marins appartenant aux cadets de la Marine de maximiser leurs habiletés. « Kingston est bien connue comme capitale mondiale de la navigation en eau douce, rappelle le capc Darin McRae, président des régates nationales. Elle n’a jamais déçu un marin faute de vent ou de vagues. Kingston offrira un endroit impressionnant pour solliciter les connaissances et les habiletés des cadets de la Marine de partout au Canada. » Visitez le site Web des régates nationales au www.navyleague.ca/regatta pour voir des photographies et les gagnants de l’an dernier, et pour connaître les agents responsables de cette année et les postes disponibles. b

Les cadets étaient le m 1 Tennille Bowen, Corps des cadets de la Marine 87 à New Glasgow (N.-É.); le SMR Ashley Drysdale, Corps des cadets de l’Armée 2841 à Halifax et le SMR Vanessa Stapleford, Corps des cadets de l’Armée 242 à Fredericton. Le nom du quatrième cadet n’a pas pu être obtenu. « Les jeunes du Canada apportent à leurs communautés et aux défis qui se présentent une incroyable énergie, de nouvelles idées et un engagement impressionnant, a déclaré la gouverneure générale. Nous voulons en tirer parti, le partager entre les jeunes de partout au Canada. » Les délégués ont conclu le Forum jeunesse par une discussion générale dont on a parlé à CBC Newsworld. « Nous étions le point de mire et nous pouvions parler librement de ce que nous voulions obtenir du Canada », relate le SMR Drysdale, qui s’est

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servi de ce qu’elle a appris au Forum jeunesse et a organisé pour son école un atelier sur « les jeunes dans la communauté ». Pendant tout le reste de l’année, les délégués au forum agiront comme conseillers dans la planification des prochaines activités pour les jeunes dans leurs régions. Ces activités comprendront des tables rondes et d’autres événements avec les jeunes pendant les visites régionales de la gouverneure générale à leurs communautés. b

Sifflet perdu… et retrouvé! Était-ce la chance, le hasard, le destin ou pure coïncidence? En décembre dernier, le ltv Chantal Webb de Victoria a reçu un colis de Halifax. Il contenait un sifflet de manœuvre perdu depuis plus de 12 ans! Le ltv Webb avait gagné le précieux sifflet en 1982 lorsqu’elle avait été nommée meilleur manœuvrier de sa division à bord du NCSM Quadra. On y avait inscrit le nom qui était alors le sien, M 2 Lohr.

Les régates nationales des cadets de la Marine auront lieu cette année du 20 au 25 août au port de Kingston (Ont.).

Le SMR Ashley Drysdale en compagnie de la gouverneure générale Adrienne pendant le Forum jeunesse du gouverneur général à Ottawa.

Mais elle avait perdu le sifflet au cours de l’été 1989 après être devenue commandant du NM Wildwood à Quadra. Elle avait prêté son sifflet de manœuvre à son capitaine d’armes alors que son navire, ancré au port de Comox, se préparait en vue du rassemblement de cérémonie. Pendant la pratique, le capitaine d’armes a échappé le sifflet à l’eau. « Je l’ai regardé avec horreur entrer dans l’eau », se rappelle le ltv Webb. Un plongeur autonome a essayé de retrouver le sifflet plus tard, mais l’eau était trop trouble.

Cinq ans plus tard, le sgt Ken Power, technicien en recherche et sauvetage – actuellement conseiller des cadets de l’Air du secteur au détachement des cadets de la Nouvelle-Écosse – est venu à la rescousse. Stationné à Comox avec la Force régulière, il effectuait une plongée de maintien des compétences à Quadra lorsqu’il a trouvé le sifflet de manœuvre dans environ 30-40 pieds d’eau. Il a gardé le sifflet dans son sous-sol pendant des années. Lorsqu’il a été affecté au détachement de la Nouvelle-Écosse, toutefois, il lui est venu à l’esprit que le nom « M 2 Lohr » inscrit sur le sifflet pouvait être celui d’un cadet. Il n’a pas fallu beaucoup de temps pour trouver le ltv Webb. « Je suis stupéfaite de voir comme il s’est bien conservé pendant toutes ces années, s’étonne-t-elle. Je suis stupéfaite que le sgt Power ait pu déterminer à qui il appartenait… et ensuite me trouver. » b


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Meilleurs cadets biathlètes au Canada Trois des quatre meilleurs cadets biathlètes au Canada venaient du Québec cette année. Deux d’entre eux ont gagné le trophée du nom de l’ancien cadet de Québec et biathlète olympique, Miriam Bédard. Le cadet Joanie Haché, Corps des cadets de l’Armée 2907 à La Patrie et le cadet Jean-Phillippe LeGuellec, Escadron des cadets de l’Air 660 à Laval, ont gagné le trophée Miriam-Bédard pour leur pointage total individuel. Le cadet Maxime Poulin, aussi du Corps 2907, a été le meilleur marqueur individuel dans la catégorie junior, tandis que le cadet Sarah Murphy, Escadron des cadets de l’Air 878, à Canmore (Alb.) a été la meilleure marqueuse dans la même catégorie. Au total, 120 cadets de l’ensemble du Canada ont participé au biathlon national des cadets à Valcartier (Qc) en mars. Selon le capt Brendon Bulger, officier responsable du biathlon et de l’adresse au tir à la Direction des cadets, 60 cadets ont agi comme officiels pendant les championnats. Ils ont été employés après avoir suivi le cours élémentaire d’officiels de biathlon. « Nous prévoyons le refaire l’an prochain, en faisant appel aux cadets expérimentés qui ont travaillé comme officiels aux compétitions provinciales », a-t-il indiqué. Le cadet Haché au cours de la compétition d’adresse au tir.

Sélection préliminaire des officiers Dans le but d’assurer la protection et la sécurité des jeunes, le Groupe de recrutement des FC a approuvé l’utilisation d’un « protocole d’évaluation » lors du recrutement des officiers du CIC dans le Mouvement des cadets. Le protocole d’évaluation de la pertinence des candidats fait partie

Le championnat de l’an prochain se tiendra dans la Région de l’Atlantique. b

d’un vaste processus de sélection préliminaire des candidats au titre d’officiers du CIC qui demandent à occuper des postes de confiance et qui ont directement accès aux jeunes du Mouvement. Le protocole complète la formule standardisée d’évaluation et d’entrevue des candidats. On a incorporé des questions de sélection préliminaire propres au CIC à la fois dans le contrôle des

Les cadets Haché (en haut) et LeGuellec (à l’avant-plan).

références et protocole d’interview téléphonique afin de déterminer la fiabilité, et dans l’entrevue d’évaluation. À partir des réponses des candidats et de leurs références, on espère trouver des « signaux d’alarme » et des caractéristiques de comportement des personnes qu’il ne serait pas approprié d’employer au CIC. b

Introduction au programme des cadets de la Marine Les échanges internationaux dans le programme des cadets de la Marine ont permis à de nombreux cadets de la Marine de visiter des pays étrangers. L’expérience passée a toutefois montré que lorsque des problèmes se posent concernant les échanges, le personnel militaire étranger ne sait souvent pas comment faire face à la situation. La Ligue navale du Canada, au même titre que la Direction des cadets, a récemment fait un exposé

sur le programme des cadets de la Marine aux attachés militaires étrangers basés à Ottawa.

officiels ne savent pas ce qui se passe. En rencontrant les attachés, nous espérons les informer au sujet des cadets canadiens qui « Notre but était d’éduquer nos visitent leur pays, tout en réduisant invités », a indiqué Doug Thomas, au minimum les risques pendant directeur exécutif national de la les échanges. » Ligue navale. « Dans le passé, il nous est arrivé d’avoir à deman- La Ligue navale du Canada fera der l’appui des attachés militaires de l’exposé un événement annuel dans des pays étrangers, mais ils dans l’espoir de renforcer ses n’avaient jamais même entendu rapports avec les pays d’accueil parler du programme. Il est diffi- pour les échanges. b cile d’offrir du soutien aux cadets et aux officiers si les représentants

Il a mis du temps à venir Nous réservons normalement cet espace pour les questions de portée nationale, mais nous avons pensé que cet événementclé était digne de mention. Pour la première fois en 15 ans, la région de Terre-Neuve et du Labrador a un nouvel escadron des cadets de l’Air. L’Escadron des cadets de l’air 905 (Vikings), qui compte 60 cadets et 9 officiers, a récemment reçu sa charte. L’escadron est subventionné par le club Kinsmen de Paradise et par la ville de Paradise. La mairesse de la ville, Dianne Whelan, a joué un rôle déterminant dans la formation de l’escadron. La ville fournit à l’escadron des installations d’entreposage et lui permet l’utilisation illimitée de son centre municipal. b

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au sein du Mouvement des cadets du Canada

Le lt Gordon Cousins de Calgary (Alb.), fait la démonstration d’une technique de nœuds à des cadets de niveau élémentaire au cours d’une période d’instruction dans les collines de la vallée de l’Okanagan, en Colombie-Britannique. (Photo par Wayne Emde, Centre d’instruction d’été des cadets de l’Armée à Vernon)

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Bâtir un héritage par Marsha Scott

On a affirmé que le perfectionnement du leadership est un parcours, pas une destination, et que les organisations les plus prospères au monde forment des chefs à chaque niveau, peu importe le rôle ou le titre. ous aimerions croire que le Mouvement des cadets du Canada réussit à former des chefs à chaque niveau. Mais comment est-ce possible lorsqu’on donne si souvent au mot « leadership » le sens d’« exercice du pouvoir ». Quel pouvoir les jeunes peuvent-ils avoir?

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Karol Wenek, directeur de projet à l’Institut de leadership des FC l’explique facilement dans le document intitulé Mise en valeur du potentiel de leadership (page 12). Selon lui, il existe deux sortes de pouvoirs : le pouvoir d’un poste et le pouvoir personnel. Le pouvoir personnel repose sur la compétence, les aptitudes en relations humaines et le caractère, des qualités que peuvent posséder les chefs à tous les niveaux.

Ces qualités supposent un leadership par inspiration plutôt que par domination. C’est exactement le genre de leadership dont parle Max De Pree dans son ouvrage intitulé Leading Without Power: Finding Hope in Serving Community. L’expert réputé en matière de leadership parle de « mouvements » à l’intérieur desquels les gens collaborent afin d’avoir l’occasion de contribuer au bien commun, et la chance de faire valoir leur potentiel humain. Il affirme qu’il est plus facile de « diriger sans pouvoir » au sein d’un mouvement dirigé et quand les chefs visent non pas à réussir, mais à bâtir un héritage. L’héritage du Mouvement des cadets, ce sont les futurs chefs de ce pays. Puisque seuls de bons chefs peuvent former de bons chefs, le leadership

au sein du Mouvement figure parmi les principaux sujets dont nous pouvons discuter. Ce numéro examine les perspectives du leadership de divers points de vue. On y aborde tour à tour les théories du leadership et le leadership appliqué, ainsi que les multiples dimensions du leadership dans le Mouvement des cadets et en général. On y parle des vertus de l’encadrement et du mentorat, des caractéristiques des bons chefs, de la formation au commandement des officiers et du processus de perfectionnement des chefs. On y présente des messages sur le leadership destinés aux cadets, aux officiers et à d’autres dirigeants adultes. Aussi variés que soient ces articles, les mots « valeurs », « respect » et « intégrité » y reviennent constamment.

Selon De Pree, les mouvements fixent des normes en matière de leadership et de service que toutes les organisations devraient chercher à atteindre. Ils dirigent non pas avec le pouvoir du chèque de paie, mais avec la promesse d’un travail ayant un sens et d’une vie bien remplie. Que le Mouvement des cadets bâtisse ou non son héritage, tout dépend des normes qu’il fixe en matière de leadership. L’adj 2 Laura Walker, le cadet de l’air ayant le mieux réussi au cours national de cadet-chef de l’été dernier (page 18), est optimiste. « Il y aura toujours des chefs dans le monde, mais c’est notre manière de les former qui aura de l’importance, souligne-t-elle. Si les gens apprennent ce que j’ai appris, il n’y aura pas de problème. » b 11


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Développement des qualités de chef Atteindre le pouvoir personnel en développant la compétence, les aptitudes en relations humaines et le caractère par Karol Wenek e présent article ne porte ni sur les théories ni sur les pratiques du leadership. Il ne contient pas de conseils sur le leadership – on n’y trouve ni les 4 secrets, ni les 8 principes, ni les 21 lois irréfutables ni les 124 mesures du leadership, même si vous pouvez examiner ceux-ci à www.amazon.com avec environ 9000 autres titres. Le présent article se rapporte à certaines dispositions de base que vous pouvez prendre pour développer la capacité du leadership en vous et chez les autres de sorte que, lorsque le travail exigera qu’une personne agisse comme chef ou lorsqu’une situation aura désespérément besoin que quelqu’un prenne la direction,

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Le pouvoir personnel ne s’acquiert et ne se développe que par la formation, l’éducation et l’expérience.

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vous et les personnes que vous avez formées serez mieux préparés à relever ces défis. Presque tous ceux qui ont étudié le leadership et qui ont écrit sur le sujet s’entendent pour dire que le leadership est l’art d’influencer les autres membres d’un groupe (aussi petit qu’une section d’infanterie ou que les Flames de Calgary, ou aussi gros que Bombardier ou la population canadienne) pour atteindre un objectif lié au but du groupe, ou pour la survie. Influencer les autres veut essentiellement dire changer leur façon de penser, de sentir, de se comporter ou d’agir. Ce dont on ne discute pas souvent, c’est d’où vient la capacité d’influencer les autres. Comment les chefs arrivent-ils à influencer les autres, ou pourquoi les subalternes et les suiveurs suivent-ils leurs chefs? C’est grâce au pouvoir, et à cause du pouvoir du chef. Le pouvoir est la capacité d’influencer les autres. Sans le pouvoir, le leadership n’est pas possible, et c’est pourquoi certains auteurs définissent le leadership comme l’exercice du pouvoir. Le pouvoir prend deux formes essentielles. Le pouvoir émanant d’un poste représente l’autorité dévolue dans un poste ou un rôle organisationnel, comme un grade militaire ou un poste dans la chaîne de commandement. Le pouvoir personnel est l’autorité

L’autorité émanant d’un poste est la pierre angulaire du leadership militaire. (Photo par le Centre d’instruction d’été des cadets de l’Air Albert Head)

qu’une personne possède en vertu de qualités personnelles importantes, comme des connaissances ou des compétences utiles, des principes élevés ou la capacité de se lier aux autres. De l’aveu général, le pouvoir a plutôt mauvaise réputation. C’est parce qu’il a un mauvais côté, et parfois les personnes qui occupent des postes de confiance et d’autorité (les officiers militaires, les professeurs, les policiers, les chefs religieux et même les parents) abusent de leur pouvoir. Elles peuvent se servir de leur poste ou de leur pouvoir pour retirer un profit ou un avantage personnel, ou pire, pour humilier ou blesser les autres. Les chefs efficaces, cependant, utilisent le pouvoir conformément à la loi et à l’éthique. Ils bâtissent et ne détruisent pas. Ils ne profitent pas des gens et ils ne les maltraitent pas. Qu’ils soient professeurs, entraîneurs,

politiciens ou commandants militaires, les bons chefs utilisent leur pouvoir pour faire ressortir le talent, le désir et la créativité chez les autres. Warren Bennis (An Invented Life : Reflections on Leadership and Change) l’a mieux exprimé quand il a écrit, « les bons chefs amènent les gens à avoir confiance » – à propos de l’avenir, à propos d’eux-mêmes et à propos de la valeur de ce qu’ils font. En fait, son aperçu propose une bonne façon de vérifier l’efficacité du chef : se poser la question, « Ce chef amènet-il les gens à avoir confiance? ».

Pouvoir émanant d’un poste Le pouvoir émanant d’un poste est la pierre angulaire du leadership militaire. L’autorité que les officiers et les militaires du rang ont – pour diriger, contrôler et, au besoin, discipliner les


La revue du leadership du Mouvement des cadets du Canada subalternes – reflète le pouvoir prévu dans la chaîne de commandement, dans divers règlements et dans le code de discipline militaire, et qui provient des lois du Parlement adoptées au nom de la population canadienne. Cette autorité légale, ou ce pouvoir légitime comme on l’appelle parfois, est symbolisée dans les insignes de grade, les titres de poste et d’autres signes de situation officielle. Le grade et le poste appellent l’obéissance et, par conséquent, font avancer les choses. Toutefois, vous n’obtiendrez pas pour autant le respect, la confiance ou l’engagement. En plus d’être responsables de l’exécution du travail, les bons chefs ajoutent de la valeur à ce que le groupe fait. Ils contribuent en quelque sorte à la capacité générale du groupe. Cette valeur ajoutée vient souvent du pouvoir personnel d’un chef.

Pouvoir personnel À la différence du pouvoir émanant d’un poste, que confère un grade ou une nomination et qui dure seulement aussi longtemps que vous occupez un poste particulier ou détenez un grade particulier, le pouvoir personnel reflète qui vous êtes et vous suit absolument partout. Le pouvoir personnel ne s’acquiert et ne se développe que par la formation, l’éducation et l’expérience. Ainsi, quels attributs devriez-vous essayer de développer en vous et chez les autres? Bien que les listes abondent, le pouvoir personnel chez les chefs tend à

graviter autour de trois attributs : la compétence, les aptitudes en relations humaines et le caractère. La compétence désigne non seulement l’expertise dans votre domaine particulier de travail mais comprend aussi des aptitudes plus génériques au commandement et à la gestion, comme la planification et la résolution de problèmes, l’organisation, la direction et la motivation, la surveillance et le contrôle. Habituellement, on acquiert les connaissances et les aptitudes qui forment l’expertise technique par l’autoformation, la formation régulière et l’éducation, pour ensuite les élargir et les améliorer par l’expérience pratique et les affectations de perfectionnement ou les affectations enrichies. Les aptitudes en relations humaines comprennent un vaste éventail d’aptitudes à communiquer et de comportements interpersonnels visant à améliorer le rendement, à réglementer la conduite et à maintenir de bonnes relations sociales. Elles comprennent – sans en exclure d’autres – les techniques pour fixer des objectifs et des attentes, pour former, encadrer et faire des observations, pour constituer une équipe, régler des conflits, écouter et aider, discipliner, interroger et conseiller, et pour assurer la cohésion. L’une des meilleures façons de développer ces compétences est par l’imitation de rôles comportementaux – technique de formation qui comporte la démonstration par un modèle qualifié et la pratique du jeu de rôles par le stagiaire.

On peut enregistrer la séance sur bande magnétoscopique pour la revoir ensuite et faire des commentaires. Il y a des programmes disponibles dans le commerce sur les aptitudes au commandement de première ligne de ce genre. Le caractère se rapporte au comportement compatible avec les valeurs et les principes éthiques. Pour nous, ces qualités sont indiquées dans l’Énoncé d’éthique de la Défense. Bien qu’elles s’appliquent à l’ensemble des membres des Forces canadiennes et des employés de la Défense nationale, ce sont principalement les personnes qui occupent des postes de commandement et de leadership qui ont l’obligation de respecter et de faire respecter ces valeurs en raison du pouvoir qui émane de leur poste et de la possibilité d’en abuser. On peut approfondir la compréhension des questions éthiques par des lectures personnelles, des études de cas et des discussions. Le comportement selon l’éthique exige de la pratique, ainsi que de l’observation mentale constante et de l’autorégulation pour vérifier ce que nous faisons par rapport aux normes que nous épousons. Voilà, en résumé, le programme de perfectionnement personnel que devraient examiner les futurs chefs pour devenir des personnes compétentes sur le plan professionnel, prévenantes et qui ont des principes.

Le pouvoir a un mauvais côté, et parfois les personnes qui occupent des postes de confiance et d’autorité abusent de leur pouvoir. efficace et atteindra ses objectifs. Les aptitudes élevées en relations humaines chez les chefs amènent les subalternes à avoir confiance qu’on s’occupera de leur perfectionnement personnel et de leurs intérêts. Le caractère chez les chefs amène les subalternes à avoir confiance qu’ils recevront un traitement équitable et qu’ils ont raison de faire confiance aux chefs. Si vous pouvez développer ces compétences, les autres ne vous obéiront pas seulement à cause du grade que vous détenez ou du poste que vous occupez, mais ils vous suivront à cause de la personne que vous êtes. b

La compétence chez les chefs amène les subalternes à avoir confiance que l’équipe sera

– M. Wenek est le directeur de projet, Doctrine de leadership des Forces canadiennes, à l’Institut de leadership des FC.

Références sur le leadership pour le lecteur sérieux BENNIS, Warren G. On Becoming a Leader, Addison-Wesley, 1989.

HUGHES, Richard L., GINNETT, Robert C. et CURPHY, Gordon J. Leadership: Enhancing the e BURNS, James MacGregor. Leadership, Harper & Row, 1978. Lessons of Experience, 4 éd., Irwin/McGraw-Hill, 2001. YUKL, Gary. Leadership in Organizations, 5e éd., HERSEY, Paul. Situational Leader, Warner Books, 1992. Prentice-Hall, 2002. HERSEY, Paul, BLANCHARD, Kenneth et JOHNSON, Dewey. Management of Organizational Behavior : 13 Leading Human Resources, 8e éd., Prentice-Hall, 2000.


Cadence • Numéro 6 • Été • 2002

L’importance des valeurs Un leader doit être fidèle à ses valeurs par le lgén George Macdonald a fidélité à ses valeurs est un élément fondamental du leadership et est indispensable au succès à l’intérieur du Mouvement des cadets du Canada. La loyauté envers les idéaux du Mouvement et envers tous ceux qui y sont associés et tout ce qui s’y rattache nous importe beaucoup. Il faut faire preuve de professionnalisme dans tout ce que l’on fait. C’est la clé du succès. Chacun doit être un témoignage de professionnalisme pour les autres et être fier du rôle qu’il joue. Il faut aussi, bien entendu, agir avec intégrité – être un exemple de confiance, de sincérité et d’honnêteté – ce qui est essentiel pour développer l’esprit d’équipe solide qui est manifeste partout dans le monde des Cadets.

L

Personne n’a de difficulté à reconnaître ces valeurs et à les accepter en tant que valeurs à imiter. Celles-ci dépendent toutefois de celle que j’estime être la plus importante – le respect mutuel. C’est en effet le respect mutuel qui établit le modèle de nos rapports avec les autres. C’est aussi ce qui reflète notre attitude envers les autres. Sans cette valeur il est difficile de prétendre agir avec intégrité. Ne pas faire preuve de respect mutuel est assurément opposé au professionnalisme. Et comment peut-on se déclarer loyal au groupe et à ses membres sans faire preuve de respect mutuel?

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Se respecter les uns les autres, c’est de toute évidence être poli, courtois et sans préjugés.

C’est de ne pas harceler les autres et de ne pas abuser d’eux d’aucune façon. Il faut aussi se rappeler que nous envisageons le harcèlement du point de vue de la perception qu’en a la victime et non du point de vue des intentions de la personne qui fait le geste. Si une personne pense être harcelée par une autre personne, elle l’est. Le respect mutuel, c’est toutefois plus que cela. C’est d’être prévenant envers les autres, de tenir compte de leurs besoins. C’est de reconnaître que certains ont de la difficulté dans certains domaines et de s’adapter à cela – nous sommes tous de la même équipe. Encore mieux, c’est de respecter leur point de vue et d’y faire bon accueil. Il est évident qu’un grade supérieur

ne fait pas automatiquement d’un leader un expert – chacun a des habiletés et de l’expérience qui, dans certains cas, peuvent dépasser celles du leader. Les leaders doivent reconnaître ce fait et être prêts à tirer le meilleur parti d’une situation en s’assurant que chacun y contribue de son mieux. La communication est l’élément vital du bon leadership et nulle part est-ce plus important que dans les relations interpersonnelles. La communication peut donner plus de poids à un leader, mais un manque de communication peut nuire. Pour bien se témoigner du respect l’un l’autre, il faut communiquer efficacement l’un avec l’autre – il ne suffit pas de « transmettre » son message; il faut aussi s’assurer que l’autre

Le lgén George Macdonald

l’a reçu et compris. On a parfois l’impression de communiquer alors, qu’en fait, le message ne se rend pas. L’équité, l’ouverture d’esprit, la délicatesse et la compréhension sont toutes des qualités qui importent lorsqu’il s’agit de faire preuve de respect mutuel. Chacun a ses forces et ses faiblesses. Toute personne mérite d’être traitée avec respect même si elle n’agit pas de façon professionnelle, loyale ou intègre. Le respect mutuel est le point de départ de toutes nos valeurs et une pierre angulaire du bon leadership. Chacun doit mettre cette valeur en pratique. b –Le lgén Macdonald est vice-chef d’état-major de la Défense.


La revue du leadership du Mouvement des cadets du Canada

Amusez-vous!

Une stratégie personnelle de leadership

Le vam Greg Maddison

par le vam Greg Maddison

Les points suivants proviennent d’une allocution du v a m G r e g M a d d i s o n, sous-chef d’état-major de la Défense. Cette allocution sur sa stratégie personnelle de leadership a été prononcée lorsqu’il était chef d’état-major des Forces maritimes. • Identifier et se fixer des objectifs. La plupart des gens ne seront pas aussi enthousiastes que vous ne l’êtes s’ils ne s’identifient pas à un objectif de l’unité. • Communication dans les deux sens. Encouragez l’ouverture d’esprit, mais ne court-circuitez pas le système. Personne n’aime les surprises. La communication étant une voie à double sens, c’est votre responsabilité de vous tenir mutuellement au courant. • Être honnête. En ce qui me concerne, les intentions cachées n’existent pas. Je serai contrarié si les raisons que vous me donnez pour accomplir quelque chose ne sont pas les vrais raisons. • Loyauté et confiance. C’est une autre voie à double sens. Lorsque vous avez perdu la confiance d’un supérieur ou d’un subordonné, il est vraiment difficile de la regagner. Il n’est pas question de loyauté aveugle ici.

• Motiver. Vous ne pouvez pas réussir sans motiver votre personnel. Cela constitue un certain défi, mais se fixer des objectifs, une bonne communication, une attitude positive et un système de récompenses sont un atout. Le cynisme et le sarcasme n’ont pas leur place dans les relations interpersonnelles. • Établir les priorités. Conserver une liste à jour des choses à faire, accompagnée de délais réalistes d’exécution, et respectez-les! • Déléguer. Arrêtez-vous de temps à autre. Si vous travaillez plus fort que les autres, vous en faites peut-être trop et devez déléguer plus. • Maximum de souplesse. Soyez souple et n’ayez crainte de changer d’idée lorsque des raisons le justifient. L’entêtement pour l’entêtement est improductif.

• Avoir de la suite dans les idées. Avoir de la suite dans les idées n’est pas synonyme de manque d’incohérence. Vous devez être vu comme juste et impartial. • Le moment de vérité. Laissez les gens savoir dès le départ que vous mettez une haute priorité sur l’évaluation du rendement, le counseling, la planification de carrière et le mentorat. Exigez les mêmes soins et la même attention de la part de vos officiers envers leurs subordonnés que ceux qu’ils s’attendent de vous. Les entrevues régulières sont un impératif : ainsi, lorsque viendra le ‘moment de vérité’ une fois par année, il n’y aura pas de surprises négatives. • Connaître vos subordonnés. Une rigoureuse évaluation de leurs capacités et de leurs restrictions est cruciale. Vous risquez autrement un contrôle excessif, une sousutilisation ou un surcroît d’obligations.

• Connaître votre patron. Façonner l’approche de la démarche de la pensée du décideur accroît la probabilité de vendre une idée ou une solution avec succès. Cela n’implique aucunement la malhonnêteté, mais plutôt l’anticipation de facteurs clés de son point de vue. • Connaître vos pairs. Des voix au téléphone sont un mauvais substitut aux négociations en face-à-face. • Sourire. Si votre stratégie est la bonne, la plupart des gens trimeront parce qu’ils le veulent bien, et non pas parce qu’ils sont obligés. Pour les autres, ils auront besoin de plus d’encouragement et de supervision où un sourire ou deux aideront. • Temps d’arrêt. Gardez la forme. Un corps actif aide à générer un esprit actif. Encouragez les autres à briser la monotonie du travail. • Saisir l’occasion pour s’amuser autant que ce peut! b

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Cadence • Numéro 6 • Été • 2002

« Je veux jouer » Si vous avez été entraîneur dans des ligues sportives, vous avez déjà une longueur d’avance par le capv Jennifer Bennett

Les chefs et les entraîneurs peuvent accomplir beaucoup en démontrant un intérêt sincère, en félicitant et en motivant les membres de leur équipe.

tre entraîneur consiste à obtenir le meilleur de chaque personne. Les bons entraîneurs cherchent continuellement à remonter et à stimuler les personnes qu’ils dirigent en les incitant à s’épanouir et à se développer, en les aidant à devenir meilleures dans ce qu’elles font. N’est-ce pas ce que nous attendons des chefs forts?

Ê

Les leçons et la théorie sur le leadership ne se retrouvent pas seulement dans les manuels, les écoles, les organisations militaires et civiles, mais aussi dans les coulisses du sport. Lorsque vous vous regardez comme « chef », réfléchissez aux aptitudes et aux qualités des bons entraîneurs et vous profiterez sur-le-champ de conseils et d’excellents exemples pratiques de tous les styles de leadership. Les grandes leçons doivent être tirées des entraîneurs professionnels et bénévoles; vous possédez probablement beaucoup de leurs qualités, mais vous ne les avez utilisées que pour le sport. Laissez de côté la patinoire ou le terrain de jeu et vous verrez que ces mêmes aptitudes se prêtent très bien à votre travail avec les cadets. En fait,

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si vous avez dirigé des jeunes dans des ligues sportives, vous avez déjà une longueur d’avance! Les chefs et les entraîneurs peuvent accomplir beaucoup en démontrant un intérêt sincère, en félicitant et en motivant les membres de leur équipe. Les entraîneurs et les chefs les plus efficaces sont proactifs, car ils préfèrent délaisser leur bureau ou leur tableau. Dans le monde des affaires, on parle de gestion sur le terrain. Un de nos plus grands défis consiste à conserver le côté humain du leadership, soit nous placer dans des situations où les subalternes peuvent nous considérer comme une personne et ainsi apprendre à avoir confiance en nous. Un homme sage a déjà dit « Le leadership consiste à s’insinuer dans les cœurs et les cerveaux de ceux que vous dirigez. » L’astuce du leadership et de l’encadrement consiste à conserver nos qualités humaines. Les bons entraîneurs et les bons chefs affichent une attitude sincère et bienveillante envers les membres de leur équipe. Les gens veulent savoir dans quelle mesure vous vous intéressez à eux, avant de s’intéresser à ce que vous connaissez. L’intérêt

envers les autres est le secret d’un bon entraîneur et mentor. L’encadrement réside dans les « petites choses » qui augmentent le degré de compétence, de confiance et d’engagement de chaque participant.

La constance de l’encadrement Don Shula, un entraîneur qui a connu beaucoup de succès dans la Ligue nationale de football, est reconnu pour son style d’encadrement et son expertise dans le domaine du football. Ken Blanchard l’a décrit ainsi : « La manière dont Shula traite les personnes est prévisible. Son attention est toujours portée sur la façon dont les personnes peuvent tirer le meilleur d’elles-mêmes. Sa constance est légendaire… Shula se comporte de la même façon dans des situations semblables. Ce n’est pas son humeur, mais le rendement des gens qui dicte sa réaction. » Dans le livre intitulé « Everyone’s a Coach » par Shula et Blanchard, Shula explique que le meilleur chef est constant, que la constance suivie de la prévisibilité est la clé du succès. Les auteurs

mentionnent que tous les chefs doivent démontrer la même constance pour composer avec le comportement des membres de l’équipe. C’est un défi de ne pas avoir de préféré. Certains comportements doivent être acceptables ou inacceptables, peu importe qui en est responsable. Réagissez toujours en fonction des comportements et non des personnes. Votre comportement doit devenir prévisible pour que les gens aient confiance en vous.

Clarté, reconnaissance et renforcement positif Un entraîneur compétent donne toujours des éclaircissements, montre de la reconnaissance et fait du renforcement positif. Un bon entraîneur et chef dépeint un portrait clair d’une bonne performance de façon à ce que les personnes connaissent les attentes. La clarté sous-tend de donner plus de détails et d’indications pour atteindre le résultat final. Il est inutile de dire aux patineurs « sautez plus haut et faites plus de spirales ». Ce n’est pas ce qui va les aider. L’entraîneur doit les


La revue du leadership du Mouvement des cadets du Canada

aider avec des indications et de l’encadrement, en leur expliquant comment performer pour obtenir les résultats escomptés. Il importe de poser les questions pertinentes à un membre de l’équipe et de lui demander de participer activement, pour ainsi tirer le maximum de ce que vous connaissez tous les deux. La clé pour inculquer la prise de conscience et la responsabilité envers autrui repose sur votre habileté à poser les questions pertinentes, tout en pratiquant l’écoute active et en étant un fin observateur. La reconnaissance est un élément essentiel pour un encadrement efficace. Dispensée régulièrement et habilement, elle remplit des fonctions importantes dans un milieu de travail de haut rendement. Pour que des personnes continuent de donner des hauts niveaux de rendement, elles ont besoin de se sentir appréciées et de savoir qu’elles ont réussi. Les membres de l’équipe cherchent une certaine forme de contrôle sur la façon d’accomplir leur travail, une reconnaissance personnelle des chefs, une confirmation qu’ils apportent une contribution et des tâches qui sont significatives pour eux et les autres membres. La reconnaissance ne convient toutefois pas à tous de la même façon. Pour un résultat optimal, les récompenses doivent être personnalisées et sincères.

Surprenez vos subalternes en train de bien faire quelque chose… et dites-leur! Les entraîneurs et les chefs peuvent être comparés à un parapluie sous lequel vient s’abriter un groupe pendant un orage. La fureur de l’orage vient se briser sur le parapluie, pendant que ceux qui sont bien au sec en-dessous ne remarquent pas toute la force de l’orage. En tant que chef, vous êtes le parapluie. Vous pouvez choisir de vous replier ou de vous affaisser, mais vous choisissez de demeurer ouvert et d’offrir une protection.

Apprendre des erreurs Les entraîneurs et les chefs qui réussissent font des erreurs, mais apprennent de celles-ci. Ils encouragent aussi les autres à admettre leurs propres erreurs, à apprendre de celles-ci et à progresser. La relation que nous établissons avec les membres de notre équipe est déterminante. Les membres de l’équipe ne vous tiendront pas responsable pour ce que vous ne pouvez pas faire. Par contre, vous serez redevable pour ce que vous auriez pu faire, mais avez choisi de ne pas faire. Ils vous féliciteront pour ce que vous aurez fait, mais que vous pourriez avoir choisi de ne pas faire, en particulier lorsque vous faites plus que le minimum exigé.

Le leadership, c’est choisir les exceptions et faire plus que le minimum, ou se retenir. Faites la bonne chose pour chacun. Ce que vous en tant que chef choisissez de faire parce que cela est bien – persévérer pour la bonne cause et le bon motif – se traduit par un message inoubliable à votre équipe. Si vous êtes intègre, rien n’est plus important. Si vous n’êtes pas intègre, plus rien n’est important.

La connaissance de soi Un dernier élément pour un encadrement efficace, la connaissance de soi. Sans la connaissance de soi et la prise de conscience, vos convictions peuvent entrer en conflit avec ce que vous éprouvez et compromettre vos aptitudes à encadrer efficacement. Vos convictions déterminent l’efficacité de votre encadrement et de votre direction. Pour passer de la théorie à la pratique en matière de leadership et d’encadrement, vos devez connaître vos forces et vos faiblesses. Les dirigeants qui réussissent le mieux cernent une ou deux de leurs meilleures qualités et les exploitent à fond. Ils connaissent aussi bien leurs faiblesses, les renforçant lorsque nécessaire, mais souvent en comptant sur la délégation. Voici un extrait du livre intitulé « The Leader’s Edge – Coaching for High Performance », rédigé et publié par Performance Coaching Inc.

« Il n’existe aucune recette pour un encadrement efficace. L’encadrement est organique. Il prend forme avec l’évolution de la situation. Comme il n’y a aucune règle, seulement des lignes directrices, personne ne peut le faire correctement tout le temps. « Le mieux que l’on puisse faire est d’agir et de s’exprimer avec autant de cohérence que possible, d’une façon que nous croyons être dans les meilleurs intérêts de chaque personne et en harmonie avec tout ce qui nous dépasse. C’est demander énormément. La prestation d’un bon encadrement est une expérience exigeante, mais combien enrichissante. » Il y a trois caractéristiques communes pour un encadrement efficace : • un puissant élément de motivation – le but de l’encadrement est d’aider les gens à devenir meilleurs dans ce qu’ils font; • un contact personnel intense – prendre le temps d’établir des liens avec les gens; • un intérêt marqué – être de leur côté et croire en eux. Reprenez les leçons retenues sur le terrain de jeu et mettezles en pratique dans le cadre de vos tâches et de vos activités de supervision avec les cadets. Les habiletés d’encadrement peuvent s’avérer étonnamment pratiques! b – Le capv Bennett est la directrice des réserves. Dans la vie civile, elle est professeure d’éducation physique et entraîneure.

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Cadence • Numéro 6 • Été • 2002

Le cycle du

leadership

Un cadet supérieur apprend l’importance d’un leadership fort par l’adj 2 Laura Walker

Lorsque j’ai suivi le Cours national de cadet-chef à l’intention des cadets de l’Air l’été dernier, un camp qui offre à quelque 300 cadets de partout au Canada la possibilité de mieux comprendre le leadership, je ne me doutais pas de tout ce que j’apprendrais en l’espace de six semaines. ’avais déjà une certaine idée de ce qu’était le leadership, car j’avais participé à une introduction au cours sur le leadership deux étés auparavant, et j’avais beaucoup appris au sein de mon escadron local, où j’avais toujours occupé un poste de commandement.

J

Mais le cours était difficile, et e me rappelle à quel point j’ai bûché. Il est alors arrivé une chose à laquelle je ne m’attendais pas. Grâce à tous mes efforts et au temps passé en classe, je me suis classée bonne première parmi les 300 cadets au cours national sur le leadership. C’est la chose la plus merveilleuse qui pouvait arriver. J’ai tellement appris l’été dernier qu’il est difficile de ne souligner

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qu’une ou deux choses, et tout a été très profitable pour ma formation de chef. Toutefois, la principale chose que j’ai apprise – et peut-être la plus importante – c’est que pour tout faire, il faut travailler en équipe. On m’a confié de nombreux rôles de commandement pendant le cours, mais il m’était impossible d’accomplir les tâches toute seule. Être un chef signifie prendre une situation en main, mais vous avez besoin des gens pour vous aider à remplir votre mission.

corps ou de votre escadron. Si vous donnez le bon exemple à ceux qui vous entourent, ils auront du respect pour vous et voudront être à votre image. Je me rappelle mes anciens adjudants et à quel point je voulais leur ressembler. Je voulais tellement être celui qui enseignait et qui dirigeait.

J’ai aussi appris que le leadership, c’est beaucoup plus que se contenter de donner des ordres. Être un chef consiste aussi à offrir aux autres un modèle de comportement, surtout aux cadets plus jeunes de votre

Sous cet angle, le cours de cadet-chef nous a aidés. Nous n’avons pas seulement appris le leadership, mais aussi des techniques d’instruction, la manière efficace de s’exprimer, le drill, la tenue et le maintien ainsi que

Il y aura toujours des chefs dans le monde; ce qui compte, c’est notre manière de les former. le travail d’équipe. Toutes ces choses jouent un rôle important et aident à devenir de bons chefs.


La revue du leadership du Mouvement des cadets du Canada

J’ai commencé à juger vraiment important de faire en sorte que les cours soient dispensés à temps et que la matière enseignée soit exacte. De retour auprès de mon escadron, en septembre dernier, je voulais améliorer beaucoup de choses, comme notre façon de faire aux rassemblements, et notre manière d’enseigner dans nos classes. On nous enseigne tout cela au cours de cadet-chef pour, entre autres, qu’après avoir obtenu notre diplôme, nous puissions revenir auprès de nos escadrons et appliquer tout ce que nous avons appris. Lorsque j’ai été promue adjudant, j’étais aux anges. J’avais enfin une chance de vraiment montrer ce que j’avais appris pendant l’été. J’ai commencé à juger important de faire en sorte que les cours soient dispensés à l’heure, et que la matière enseignée soit exacte. Tous mes acquis devenaient importants car je devais les transmettre à mes compagnons cadets, qui les apprendraient et les transmettraient à leur tour à leurs cadets, et ainsi de suite. Le cycle se poursuivrait.

Ce que j’ai appris était bon pour moi et pour mon escadron, mais aussi à d’autres égards. Cela m’a servi comme représentante au conseil étudiant de mon école, et à d’autres postes auxquels je devais m’exprimer devant des groupes importants. Je pouvais le faire en raison de ce que j’ai appris sur le leadership, des choses que beaucoup d’adolescents n’ont jamais l’occasion d’apprendre.

Salle de lecture ADAMS, Bob. The

Everything Leadership Book. Adams Media Corporation, Holbrook, Mass, 2001 AUTRY, James A. Love

and Profit and the Art of Caring Leadership. Avon Books, New York, 1991

Cependant, même quand on est cadet-chef, il y a parfois des choses qui ne se passent pas toujours comme on le voudrait.

BLANCHARD, Ken and

Don Shula. Everyone’s a Coach. Zondervan Publishing House and Harper Collins Publishers, 1995

Il m’arrivait de vouloir faire des choses qui, je le savais, favoriseraient l’esprit de corps au sein de mon escadron, mais cela coûtait trop cher. Les campagnes de souscription servaient à autre chose. Ou encore, je voulais essayer une idée pour les soirées de rassemblement, mais cela aurait pris trop de temps. Même si les choses ne se passent pas toujours comme prévu, je continue d’essayer et de réfléchir à d’autres moyens de faire du bien à mon escadron. Tout ce que j’ai appris l’été dernier peut s’appliquer à mon escadron ou à la vie en général. Les choses que nous apprenons dans les Cadets m’étonnent encore. Je ne cesse jamais d’apprendre du nouveau. Les qualités de chef que j’ai apprises sont des choses dont je ne saurais me passer : le sens des responsabilités, le respect d’autrui, la détermination, l’initiative et plus encore. Toutes ces choses ont amélioré ma

GORDON, Dr. Thomas.

L’adj 2 Walker

Leader Effectiveness Training. Bantam Books, 1980 HARARI, Oren. The

personnalité et m’ont donné confiance dans mes projets. Elles m’ont aussi encouragée à me rendre là où je suis maintenant, le poste dont j’ai toujours rêvé. Il y aura toujours des chefs dans le monde; ce qui compte, c’est notre manière de les former. Si les gens apprennent ce que j’ai appris, il n’y aura pas de problème. b – L’adj 2 Walker est cadet-chef au sein de l’Escadron Nighthawks 27 des cadets de l’Air, à London (Ont.).

Leadership Secrets of Colin Powell. McGraw-Hill, USA, 2002 JENSEN, Peter. The

Inside Edge. Performance Coaching Inc., Rockwood, 1994 ROBERTS, Wess and Bill Ross. Leadership Lessons from STAR TREK The Next Generation — Make it So. Simon & Shuster, New York. 1995 STONE, Florence M.

Le leadership, c’est beaucoup plus que se contenter de donner des ordres.

Coaching, Counselling and Mentoring. AMACOM, New York, 1999

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Cadence • Numéro 6 • Été • 2002 Sortez de votre bureau et allez observer les cadets en action. (Photo par le Centre d’instruction d’été des cadets de l’Armée Argonaut)

Un bon chef

est…

quelqu’un dont les suiveurs diront « nous l’avons fait nous-mêmes » par le capt Dil Pangalia ouvez-vous vous imaginer être un meilleur chef? Êtesvous l’incarnation des traits, de la confiance et du charisme d’un bon chef? Avez-vous la patience, la compréhension, le temps, la compassion et l’attrait d’un chef efficace? Pouvez-vous changer le ton de votre voix face à vos subalternes et obtenir un comportement loyal? Cela vous paraît compliqué? Ce ne l’est pas. Vous pouvez inspirer vos cadets – de même que les bons chefs vous ont inspiré – en suivant ces quelques principes fondamentaux du leadership appliqué.

leurs cadets font des choses qui sont normales et appropriées à leur âge.

Connaissez vos cadets et ayez des attentes réalistes

Assurez-vous d’entendre lorsque vous écoutez et de voir lorsque vous regardez. Les normes de développement des jeunes sont de bonnes directives générales, mais chaque cadet a un développement qui lui est propre et un tempérament que vous devez comprendre et respecter.

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Renseignez-vous sur le développement normal des jeunes d’aujourd’hui et sur leurs attentes. Les adolescents ne sont pas comme ils étaient il y a 10 ans. Trop souvent, les chefs ne passent pas assez de temps auprès des jeunes pour apprendre à les connaître, et ils ignorent leur comportement typique. Par conséquent, ils se fâchent ou s’inquiètent lorsque

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Selon Ron Taffel, auteur et psychothérapeute pour enfants établi à New York, la compréhension limitée du développement de l’enfant de la part d’un adulte peut engendrer du stress chez les jeunes. Les adultes peuvent trop leur en demander trop tôt, par exemple. Surtout, sortez du bureau et observez ce que font vos cadets. Entre autres, participez activement aux événements sportifs, aux comités et aux exercices d’entraînement en campagne.

Donnez le bon exemple Donnez le bon exemple, non pas pour attirer la reconnaissance, pour en mettre plein la vue ou

pour embarrasser les autres, mais pour servir de modèle et former. Honorez les autres et ils vous honoreront. Ne demandez pas aux cadets d’être à l’heure pour la soirée de rassemblement lorsque vous-même arrivez toujours en retard. Gérez votre temps tout comme l’on s’attend à ce que les cadets le fassent. Démontrez une bonne éthique du travail et de bonnes valeurs, et les cadets suivront. Soyez ouvert aux tendances actuelles et prêt à appliquer les méthodes actuelles. Dirigez en acceptant la politique et les idées nouvelles. Accepter le changement ne veut pas dire renoncer à ses valeurs.

La discipline est différente de la punition Certains veulent être des « chefs populaires » aimés de tous. Mais nous ne devons pas perdre de vue les ordonnances et règlements de notre organisation, ainsi que sa structure. Comme « équipe des Cadets », nous sommes responsables envers le public canadien. Il est important

de faire la distinction entre la discipline et la punition. La discipline consiste à s’occuper de quelqu’un avec attention, à enseigner, respecter, écouter et ne pas juger en s’assurant que notre organisation fonctionne de manière régulière et efficace. La punition consiste à infliger une peine lorsque les cadets violent les règles. Par moments, les chefs doivent punir les gens qui enfreignent le règlement. Dans le Mouvement, nous voulons arrêter les cadets lorsqu’ils font une erreur, leur montrer leurs erreurs, démontrer la mesure corrective et leur demander de refaire le travail selon la norme exigée. Idéalement, nous voulons inculquer la discipline, plutôt que de les punir. Donnez des instructions claires et appliquez la discipline avec persistance.

Commander ne veut peut-être pas nécessairement dire contrôler Le fait d’essayer de contrôler tout le temps vos cadets peut


La revue du leadership du Mouvement des cadets du Canada

Ne demandez pas aux cadets d’être à l’heure pour la soirée de rassemblement lorsque vous-même arrivez toujours en retard.

ne sont pas sûrs de l’avoir. Il peut être plus facile de rejeter une demande que d’y donner suite. Vous n’avez pas à répondre sur-le-champ, mais vous devez trouver l’information et la fournir au cadet. La responsabilité du commandement et du leadership est énorme, et certains points peuvent sembler accablants; cependant, ce qui nous rend fou à un moment donné finit souvent par être sans importance dans le contexte global.

Le fait d’être trop entraîné dans les détails peut saper votre énergie et vous empêcher de voir l’ensemble. Restez à l’intérieur de votre faire obstacle à leur capacité d’ap- cercle d’influence et de votre prendre à décider pour eux-mêmes secteur de responsabilité. Faites et à diriger leurs propres sections, la recherche, obtenez les faits, examinez les options et prenez escadrilles ou divisions. votre décision. Ne vous acharnez « Nous ne devons pas contrôler pas sur les détails et rappeleznos enfants », affirme Judy Mitchell, vous que la prise de décisions travailleuse sociale et éducatrice de de leadership est un processus parents à Brandon (Man.). « Nous qui peut être long à maîtriser. pouvons les influencer, nous pouvons obtenir leur coopération, mais N’oubliez jamais les conséquences, nous devons aussi les laisser tenter réelles ou perçues. Dans tout ce des expériences. Parfois, ils feront que vous faites, appliquez les principes éthiques fondamentaux de des erreurs (nous devons nous transparence, de confiance, assurer qu’elles ne sont pas trop d’honnêteté et de communication, coûteuses) et ils devront en subir les conséquences. » Relativement et vous réussirez à accomplir votre tâche. au comportement, « pensez à essayer de contrôler la situation, non l’enfant ». Offrez votre soutien lorsque les cadets essaient de résoudre euxmêmes les problèmes et donnezleur beaucoup d’encouragement et de louanges. « Contribuez à établir un climat d’excellence, et vous serez stupéfait des capacités de vos cadets à résoudre les problèmes », indique le maj Russ Lacey, officier d’état-major (Terre) dans la Région du Pacifique à Victoria.

Occupez-vous des problèmes et réfléchissez avant d’agir ou de répondre Certains chefs ont tendance à dire « non » simplement parce qu’ils n’ont pas la bonne réponse ou

Amusez-vous et ne soyez pas trop sévère pour vous-même Souriez lorsque vous répondez au téléphone pour que les gens puissent « entendre » votre sourire. Si vous êtes tendu et si vous semblez désorganisé, vous ferez peur à vos suiveurs, et les cadets peuvent même être peu disposés à vous approcher. En outre, les jeunes qui sont impressionnables imiteront votre comportement une fois devenus chefs. Consacrez du temps à la planification de réunions pour pouvoir profiter du temps que vous passerez avec les cadets lors des soirées de rassemblement. Nous travaillons souvent jusqu’à atteindre des

points de frustration émotionnelle, et notre capacité de diriger va à la dérive. Nos efforts deviennent vains et nous prenons de mauvaises décisions, qui nuisent à notre groupe. De même que vous connaissez les forces et les compétences de vos suiveurs, connaissez les vôtres. Vous êtes humain et vous ferez des erreurs. La différence entre les bons et les mauvais chefs est que les bons prêtent attention à leurs erreurs et prennent des mesures pour les corriger. Ils tirent la leçon et continuent. Ne soyez pas sévère pour vousmême au point que cela ne compromette votre capacité à agir. Si vous êtes à plat, arrêtez-vous un peu, réassignez les tâches, changez les priorités, allez chercher des conseils ou parlez à vos pairs. Le Mouvement des cadets est un milieu progressiste et humaniste. L’auto-amélioration, le counselling et le perfectionnement professionnel sont offerts par le biais d’Internet, du téléphone et de la chaîne de commandement. Profitez-en, pour votre amélioration et pour celle des personnes que vous dirigez. Vous avez le privilège de former des jeunes et vous ne pouvez le faire efficacement que si vous avez des stratégies personnelles d’adaptation. Enfin, prenez plaisir à accomplir vos tâches et soyez content de votre grade ou de votre poste.

À la fin de la journée Le leadership n’est pas une science. Il dépend de nombreuses variables, dont vos expériences personnelles, vos antécédents, votre philosophie culturelle, votre éducation, votre formation et même votre constitution génétique. Les chefs des jeunes devraient essayer avant tout d’améliorer l’image positive que les cadets ont d’eux-mêmes, pour que ces derniers soient satisfaits d’eux et de ce qu’ils font. À la fin de la journée, s’ils ont les pieds secs,

le ventre plein et que leur mission est accomplie, vous avez fait votre travail de chef. Pour paraphraser un auteur inconnu …un bon chef est quelqu’un qui parle peu et dont les suiveurs diront, lorsque le travail sera fait et le but atteint, « nous l’avons fait nous-mêmes ». b – Le Capt Pangalia est l’ancien commandant du Corps des cadets 2290 de l’Armée à Vancouver et il travaille pour les Rangers canadiens – Rangers juniors canadiens à la Direction des réserves. Certains principes énoncés dans le présent article ont été tirés du numéro d’octobre 1997 de Parenting Magazine.

La compréhension limitée du développement de l’enfant de la part d’un adulte peut engendrer du stress chez les jeunes. Les adultes peuvent trop leur en demander trop tôt.

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Cadence • Numéro 6 • Été • 2002

Des chefs

qui forment des chefs

par le ltv Katherine Cornthwaite

À titre d’officier du CIC qui étudie aussi le leadership pédagogique à l’Université Queen’s à Kingston (Ont.), je ne peux faire autrement que de m’intéresser au leadership tel qu’il s’applique au Mouvement des cadets. e leadership est un but important du Programme des cadets. En tant que chefs qui forment des chefs, nous savons que le leadership exige de l’engagement, de bonnes aptitudes à communiquer, de la diplomatie, une attitude positive, de l’intégrité et plus encore. Et même lorsque nous formons des cadets en tant que chefs, en les aidant à acquérir des compétences et à améliorer leur confiance afin qu’ils puissent enseigner à d’autres cadets, nous rodons nos propres compétences en leadership. En acquérant de nouvelles compétences, nous évoluons constamment comme chefs.

L

Cela s’applique non seulement aux officiers, mais aussi aux instructeurs civils, aux bénévoles et aux cadets supérieurs. La formation d’un chef commence par l’établissement des aspirations personnelles, passe par le travail d’équipe et enfin, par l’apprentissage par l’exemple.

Établissement des aspirations personnelles Les cadets apprennent le leadership au cours de leur instruction de niveau ou de phase. Comme pour tous les

Un chef est une personne en situation d’autorité.

chefs, la personnalité n’est qu’un élément de leurs compétences en leadership. Les cadets construisent leur personnalité en participant à des activités qui cultivent l’estime de soi et en apprenant à se concentrer sur des attitudes positives. Dans le cadre d’un corps ou d’un escadron de cadets, ils apprennent la communication et la coopération, deux éléments importants du leadership.

leurs propres aspirations. Pendant qu’ils apprennent des compétences en leadership, ils participent eux-mêmes à leur propre perfectionnement. Ils travaillent sur une attitude positive, qui entraîne un engagement plus grand. Ils commencent à se rendre compte de leurs lacunes et des occasions de progrès personnel. Ils apprennent que la pratique en fera de meilleurs chefs.

Nous perfectionnons l’aptitude des cadets à commander en ayant des attentes élevées envers eux et en leur confiant des responsabilités. Le processus peut commencer par quelque chose d’aussi simple que d’obliger les cadets à être présentables, une leçon qu’ils enseigneront aux cadets plus jeunes à mesure que se poursuivra leur propre formation.

Travail d’équipe

L’acceptation des responsabilités les aidera à s’améliorer et à établir

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Des cadets du Corps des cadets de la Marine 279, à Bowmanville (Ont.) ont l’air ‘présentables’. Le processus des compétences en leadership peut commencer par quelque chose d’aussi simple que d’obliger les cadets à être présentables, une leçon qu’ils enseigneront aux cadets plus jeunes à mesure que se poursuivra leur propre formation.

L’équipe est un milieu parfait pour apprendre les compétences en leadership. Les cadets apprennent à régler des problèmes à l’intérieur d’un groupe coopératif et à se servir des membres de l’équipe pour atteindre un but commun. En fixant des buts réalisables, un chef peut motiver ses cadets et stimuler leur confiance. Les jeunes ont souvent une piètre estime de soi et ils ont besoin de sentir qu’ils font du bon travail. Les bons chefs ne mettent pas leurs équipes en situation d’échec. Ils confient des tâches que l’on peut accomplir. Ils évaluent raisonnablement et savent récompenser les membres de l’équipe au moyen d’un langage positif. Ils comprennent l’importance de faire des évaluations pratiques de toutes les sortes d’apprentissage. Ils savent qu’il


La revue du leadership du Mouvement des cadets du Canada faut tenir compte des aptitudes individuelles. Tout le monde ne peut pas travailler rapidement; il est aussi possible d’atteindre les objectifs en fixant des buts plus limités. Un corps ou un escadron ne peut pas réussir s’il n’y a qu’un seul cadet supérieur à sa tête. Les cadets supérieurs doivent perfectionner et utiliser les compétences en leadership des cadets qui leur sont subordonnés. Le travail d’équipe motive le corps et l’encourage. En tirant parti des compétences en leadership de chacun, on favorise une unité plus efficace. Les cadets de niveau inférieur voient les cadets supérieurs à l’œuvre et apprennent en les observant. En regardant faire un excellent cadet-chef, ils perfectionneront eux aussi leurs compétences en leadership.

Modèles de comportement Le leadership s’apprend par l’exemple. Les compétences en leadership des officiers, des instructeurs civils, des cadets supérieurs et des bénévoles peuvent influencer les cadets. De même, les valeurs sociales de ces chefs, ainsi que les valeurs du corps de cadets influencent

Les cadets supérieurs doivent se voir offrir plus d’occasions de mettre en pratique les compétences en leadership qu’ils ont apprises.

directement les cadets. Les chefs présentent une gamme étendue de styles de leadership, et les cadets remarquent à la fois des traits positifs et négatifs. Lorsque les chefs agissent, ils deviennent des exemples pour leurs subordonnés. S’ils veulent être jugés dignes de foi, les chefs doivent d’abord se former. Ils ne peuvent pas faire semblant d’être ce qu’ils ne sont pas. Comment peuvent-ils demander à leurs cadets de garder leurs uniformes impeccables si eux, les chefs (peu importe le niveau), ne le font pas? En étant fidèles à eux-mêmes, ils donnent l’exemple des qualités importantes que sont l’honnêteté et l’intégrité, si essentielles pour des chefs. Les chefs qui fixent des normes élevées et les respectent influencent directement leurs cadets.

encouragerait à toujours rechercher l’excellence. Les cadets supérieurs ont besoin d’occasions nouvelles et stimulantes de poursuivre leur croissance en matière de leadership. Les compétences en leadership évoluent alors que les cadets subalternes deviennent cadets supérieurs, puis officiers, instructeurs civils ou bénévoles.

Nous avons tous besoin d’occasions nouvelles et stimulantes de poursuivre nos progrès. À tous les niveaux, nous devons constamment évaluer notre définition du leadership afin qu’elle demeure actuelle et attrayante. b – Le ltv Cornthwaite est officier au sein du Corps 279 des cadets de la Marine à Bowmanville (Ont.).

Faire en sorte que les cadets s’intéressent au leadership Les cadets supérieurs qui ont suivi leur instruction de niveau ou de phase deviennent chefs au sein de leur corps ou de leur escadron. Il n’est pas toujours facile de soutenir leur intérêt envers le leadership. En tant que cadets plus jeunes et pleins d’enthousiasme, ils appliquent leurs compétences en leadership dans diverses situations à l’intérieur et à l’extérieur du Mouvement des cadets. Ils ont enseigné à des cadets subalternes et les ont dirigés, mais en tant que cadets supérieurs, leurs compétences en leadership ne sont pas toujours employées à bon escient. Les cadets supérieurs profiteraient peut-être d’une nouvelle vision de l’avenir, dans un milieu où ils pourront continuer de perfectionner leurs compétences en leadership. Il faut leur offrir plus d’occasions de mettre en pratique les compétences acquises. En outre, le fait de souligner leurs réalisations en matière de leadership les

En regardant faire un excellent cadet-chef, les jeunes cadets perfectionneront leurs compétences en leadership.

Un chef est une personne en situation d’autorité. Cela s’applique non seulement aux officiers, mais aussi aux instructeurs civils, aux bénévoles et aux cadets supérieurs.

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Un message sur le leadership à l’intention

des cadets par le capt Robert Comeau

À une époque où l’on dit que les adolescents manquent de structure et d’initiative et présentent un taux élevé de décrochage scolaire, le Mouvement des cadets met en valeur l’autodiscipline, la confiance en soi et la fierté, et suscite un sens aigu des responsabilités chez les jeunes. En plus de présenter aux cadets un programme structuré, notre merveilleux mouvement leur offre la possibilité de perfectionner leurs aptitudes en matière de leadership, de motivation, d’organisation et de supervision. e nombreuses organisations canadiennes, que ce soit des groupes militaires ou d’entreprises, des groupes confessionnels, scolaires, sportifs ou bénévoles, sont désespérément à la recherche de chefs. Ils ont besoin de gens énergiques et intelligents, mais qui sont aussi des vrais chefs, et comprennent parfaitement ce qu’est un bon leadership.

D

Le courage, la loyauté et l’intégrité figurent parmi les éléments d’un bon leadership qui ont résisté à l’épreuve du temps.

Courage Il est à espérer que dans le cadre de votre expérience au sein des Cadets, vous apprendrez l’importance du courage, pas seulement le courage physique, mais aussi le courage moral. Le courage moral consiste à croire en vous-même, à savoir ce qu’il convient de faire dans une situation donnée, et à avoir le courage d’intervenir et d’accepter la responsabilité qui vous incombe sans égard aux conséquences.

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Comme jeune, vous subissez de nombreuses pressions qui vous semblent écrasantes afin de réussir ou de vous adapter. Elles peuvent vous amener à prendre des décisions douteuses, à compromettre vos valeurs ou même à commettre des erreurs tragiques dans votre vie. Mais je vous encourage à tenir à vos propres convictions et à ne jamais transiger avec vos croyances ou votre conduite. Vous devrez faire preuve de courage moral. Vous traverserez peut-être des périodes difficiles, mais les avantages à long terme vous surprendront et seront votre récompense. Vous poserez ainsi les bases de votre avenir en tant que bon chef.

Loyauté La loyauté devient vite démodée parmi les valeurs de la société moderne, qui fait primer les droits individuels sur les droits et les besoins de la collectivité. Toutefois, de bons chefs comprennent l’importance de la loyauté et ne s’occupent jamais exclusivement d’eux-mêmes. Ils se rendent compte qu’il y a des

missions, des principes, des valeurs et des causes plus importants qu’eux, auxquels ils doivent accorder leur loyauté. Les vrais chefs sont loyaux à la fois envers leurs supérieurs et leurs subordonnés. Les gens qui ne défendront pas la cause juste d’un subordonné de crainte d’offenser leurs collègues ou leurs supérieurs ne sont pas vraiment des chefs. Réciproquement, les gens qui critiquent ouvertement les supérieurs et blâment toujours d’autres personnes en situation d’autorité ne sont pas de vrais chefs. Les chefs égocentriques n’auront jamais la confiance de leurs gens et il est très peu probable qu’ils feraient des sacrifices pour le mieux-être de ceux qu’ils dirigent et de l’organisation qu’ils servent.

Intégrité Notre confiance en soi et notre estime de soi reposent entièrement sur la foi que nous avons en notre propre intégrité. Mais nous vivons dans un monde où l’honnêteté et l’intégrité ne semblent parfois que des mots. Nous sommes

tous déçus quand les chefs publics ne sont pas à la hauteur dans ce domaine. Les gens ne sont pas nécessairement honnêtes du seul fait qu’ils ne volent pas ou ne mentent pas. L’intégrité signifie choisir la vérité même si elle vous fait tort et éviter à tout prix de mentir ou de vous dérober, même quand cela peut vous profiter. L’intégrité veut dire faire coïncider les paroles et les gestes. Vous devez suffisamment vous respecter et croire en vous pour admettre vos erreurs et les corriger. Les chefs qui ne peuvent pas croire ainsi en eux-mêmes ne peuvent vraiment croire en personne ou en rien d’autre. En tant que cadets et futurs chefs de ce calibre, vous devez acquérir la confiance voulue pour être autonomes, prendre des décisions pénibles et écouter avec compassion les besoins des autres. Vous ne cherchez pas à être un chef, mais vous en deviendrez un par la qualité de vos actions et l’intégrité de votre but. Les chefs ressemblent beaucoup aux aigles :


La revue du leadership du Mouvement des cadets du Canada

Le respect inspire le respect Les chefs ressemblent beaucoup à des aigles : ils ne se rassemblent pas en bande; ils sont autonomes. ils ne se rassemblent pas en bande, ils sont autonomes. Enfin, souvenez-vous que le leadership efficace n’est pas automatique, pas plus qu’il n’est inné. Il faut l’acquérir peu à peu, par la réflexion, le choix, le courage et la détermination. Le défi consiste maintenant pour vous à prendre appui sur ces valeurs et sur vos réalisations, à rechercher d’autres succès et des objectifs plus élevés et à être l’avenir de ce pays. b – Le capt Comeau est commandant du Corps 2644 des cadets de l’Armée (Régiment de Hull), à Gatineau (Qc).

Il est possible de donner des ordres sur un ton inspirant un intense désir d’obéissance.

par le capt Jim Goodall

« La discipline qui rend les soldats d’un pays libre fiables au combat ne doit pas s’acquérir par la dureté et la tyrannie. Cela est au contraire bien plus susceptible de détruire que de former une armée. Il est possible de donner des instructions et des ordres d’une façon et sur un ton inspirant un intense désir d’obéissance au soldat alors qu’en procédant à l’inverse, on ne peut manquer de susciter un profond ressentiment et un désir de désobéissance. Ces façons de traiter avec des subalternes découlent toutes les deux d’une attitude correspondante du commandant. Celui qui estime qu’il est important de témoigner aux autres le respect qui leur est dû ne peut qu’inspirer de l’estime à son égard alors que celui qui n’a pas de respect pour les autres, et plus particulièrement pour ses subalternes, et qui, par conséquent, leur manque de respect, ne leur inspirera que de la haine. » – Extrait d’un discours que le mgén John M. Scholfield de la US Army a prononcé devant le Corps des élèves-officiers de la West Point Military Academy le 11 août 1879. ’ai trouvé cette citation en lisant un roman. Cela m’a littéralement sauté aux yeux, car elle décrit une des erreurs les plus fréquentes des dirigeants. Le leader qui s’élève à ses propres yeux à un niveau beaucoup plus élevé que ses subalternes a fait le premier pas sur le chemin de l’échec.

J

Oui, il faut bien dire que nous, les membres du Mouvement des cadets, ne sommes pas des soldats et ne sommes pas à former une armée. Nous enseignons toutefois aux cadets le modèle militaire du leadership, que cette citation décrit

avec une si grande éloquence. Le problème du respect ou de l’irrespect dont un leader fait preuve existe depuis des siècles, comme l’indique la date. La prochaine fois que vous verrez quelqu’un traiter un subalterne avec moins de respect que ce qui lui est dû, montrez-lui cette citation. Nous pouvons tous tirer profit des leçons du passé. b – Le capt Goodall est commandant adjoint de l’Escadron (Kiowa) 136 des Cadets de l’Air à Ayr (Ont.).

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Situationnel ou transformationnel? Choisir le bon mode de formation au leadership pour les officiers du CIC par le maj Harold Mendes es principales fonctions liées au leadership des officiers du CIC, selon les descriptions des groupes professionnels militaires récemment mises au point pour ceux-ci, sont de diriger et de former des subalternes. Le modèle de leadership proposé pour répondre aux besoins en formation est connu sous le nom de leadership situationnel. Pendant ce temps, les officiers de la Force régulière et de la Première réserve sont formés selon le modèle du leadership transformationnel. Le présent article donne un aperçu de ces deux façons d’aborder le leadership et en compare l’à-propos dans le contexte de la formation des officiers du CIC.

L

Définition du leadership Dans un récent article figurant dans Contemporary Issues in Officership (1), le lcol Bernd Horn fait remarquer qu’il y a autant de définitions différentes du leadership qu’il y a de personnes qui le définissent. C’est pourquoi le leadership – tel qu’il est défini dans le présent article – doit comprendre les éléments qui sont jugés essentiels à la compréhension de l’art et de la science du leadership moderne et du leadership militaire en particulier.

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Parmi ces éléments, mentionnons : • le leadership en tant qu’événement transactionnel entre les chefs et leurs subalternes; • le leadership du point de vue de l’influence du chef sur ses subalternes; • le leadership dans un contexte de groupe; • le leadership par rapport à l’atteinte de l’objectif. En 1996, la définition du leadership établie par le gén (ret.) Jacques Dextraze, ancien chef d’état-major de la Défense, a été utilisée pour les programmes de formation et de perfectionnement professionnel des FC. Selon lui, le leadership est « l’art d’influencer les autres pour qu’ils fassent de plein gré ce qui est nécessaire pour atteindre un but ou un objectif ». Cette définition a servi dans l’élaboration de programmes visant à améliorer le leadership et le perfectionnement professionnel des officiers tel que le demandait le ministre de la Défense nationale dans le Rapport au Premier ministre sur le leadership et l’administration dans les Forces canadiennes (2) présenté en 1997. Les officiers du CIC font partie de la Réserve. La nature et l’esprit du programme de formation au leadership des FC devraient donc s’appliquer à leur formation. Cela est pris en compte dans la présente exploration du genre de formation au leadership se prêtant le mieux aux officiers du CIC.

Le leadership situationnel L’approche du leadership situationnel est une des approches les plus reconnues. Mise au point à la fin des années 1960, elle a subi plusieurs révisions et transformations avec le temps. La prémisse fondamentale de l’approche est que des situations différentes exigent différents genres de leadership. Selon cette approche, le chef doit évaluer le niveau de perfectionnement de ses subalternes et adapter son style de leadership au degré de compétence que ceux-ci possèdent pour accomplir une tâche donnée. Dans le cas qui nous occupe, tout membre du Mouvement des cadets pourrait être considéré comme un subalterne.

On peut classer les styles de leadership situationnel dans quatre catégories définies comme suit : • insister sur la tâche et consacrer peu de temps aux besoins de ses subalternes; • établir un bon équilibre entre l’accomplissement de la tâche et la motivation des subalternes; • mettre l’accent sur les subalternes et insister moins sur la tâche; • adopter une attitude de laissez faire – faible tant du point de vue de la motivation des subalternes que de l’orientation de la tâche. Un chef efficace peut diagnostiquer avec exactitude le niveau

Un leader efficace peut diagnostiquer avec exactitude le niveau de perfectionnement des subalternes dans toute activité et adopter le style de leadership qui convient à la situation.


La revue du leadership du Mouvement des cadets du Canada de perfectionnement des subalternes dans toute activité et adopter le style de leadership qui convient à la situation.

Le leadership transformationnel Le leadership transformationnel est une approche plus contemporaine du leadership selon la Vision stratégique 2020 du ministère de la Défense nationale. Ce genre de leadership vise à transformer les personnes tout en mettant l’accent sur les valeurs, l’éthique, les normes et les objectifs à long terme. Ses quatre composantes sont : • • • •

le leadership charismatique; la motivation stimulante; la stimulation intellectuelle; l’attention individualisée.

C’est un des genres de leadership dont il est question dans l’Énoncé d’éthique de la Défense. « Savoir faire preuve de qualités de chef sur le plan des pratiques éthiques, c’est de chercher constamment des façons d’encourager et d’habiliter le personnel à faire les bons choix dans l’univers complexe et souvent contradictoire de la défense. » Le modèle du leadership transformationnel s’applique aux FC parce qu’il comporte un certain nombre des caractéristiques du leadership qui sont reconnues depuis longtemps comme étant particulièrement efficaces dans des contextes militaires. Selon ce modèle, les chefs continuent d’orienter et de bien gérer, mais ils inspirent et motivent aussi leurs subalternes à aller au delà de leurs propres intérêts et à se concentrer sur le bien du groupe (le CIC et les Cadets), l’organisme (le Mouvement des cadets) ou la société (les citoyens canadiens). En d’autres termes, cette approche

du leadership couvre un éventail plus large et plus diversifié de composantes du leadership que les FC recherchent dans la formation et le perfectionnement du personnel.

Quelle est la théorie du leadership la plus appropriée? Lorsque nous envisageons de donner une formation au leadership situationnel aux officiers du CIC, nous devons nous poser les questions suivantes : • Qui sont les subalternes du chef? • Comment les chefs utilisentils l’approche situationnelle dans un contexte de groupe par opposition à un contexte individuel? • Quels éléments se rapportant expressément au mandat des officiers du CIC donnent un avantage au leadership situationnel par rapport au leadership transformationnel? D’un autre côté, étant donné que les FC doivent fournir à leurs officiers des programmes de formation et d’éducation qui développeront des compétences en leadership leur permettant de s’adapter à des situations complexes, exigeantes, diversifiées et qui sont souvent en évolution rapide, il est raisonnable de s’attendre à un alignement de ces deux théories de leadership. Les questions énumérées ci-dessus ne sont que quelques-unes des questions débattues dans le cadre de l’élaboration des descriptions des groupes professionnels militaires des officiers du CIC. b – Le maj Mendes est l’officier – Ressources humaines de la Direction des Réserves.

Le leadership transformationnel vise à transformer les personnes tout en mettant l’accent sur les valeurs, l’éthique, les normes et les objectifs à long terme.

1. Lcol Bernd Horn ed., Contemporary Issues In Officership: A Canadian Perspective (Toronto: Canadian Institute of Strategic Studies, 2000) pp. 123-124. 2. L’honorable Douglas Young, Rapport au Premier ministre sur le leadership et l’administration dans les Forces canadiennes : //http://www.dnd.ca/eng/min/reports/PM/mnd.60.html

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Cadence • Numéro 6 • Été • 2002

Double personnalité? Harmoniser ses valeurs personnelles et les valeurs de l’organisation par Nathalie Lauzon

« Tout le monde devrait être guidé par ce qui est bien et non par ce qui est établi. » – Aristote n ne se le cachera pas, la plupart des gens n’aiment pas entendre parler d’éthique, on le prend comme si on se faisait faire la morale, on le prend personnel, on se sent visé, voire coupable, ce n’est jamais clair, ni noir, ni blanc, toujours un peu gris.

O

L’éthique, c’est la science du bien et du mal, qu’on appelle parfois la morale. Les principes d’éthique sont les règles de conduite permettant de choisir entre ce qui est bien et ce qui est mal et servant de critères pour juger de la valeur morale d’un comportement. En tant que chefs à l’intérieur du Mouvement des cadets, nous devrions être conscients que nous représentons une organisation – en l’occurrence une organisation

subventionnées par le gouvernement – et que nous avons la responsabilité de nos gestes et de nos décisions. Notre organisation s’efforce de se conformer au Code d’éthique de la Défense nationale dont l’objectif est d’améliorer la confiance du public dans les décisions prises par le gouvernement, ainsi que dans l’intégrité des fonctionnaires et des membres des FC. Il offre une orientation générale et particulière visant à garantir que personne ne se met en situation de conflit d���intérêts par rapport à ses fonctions et ses responsabilités officielles. Ce diagramme tout simple illustre la relation entre nos valeurs personnelles et celles de l’organisation à laquelle nous appartenons.

Valeurs de l’organisation

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Que vous soyez de la Force Régulière, de la Première réserve, du Cadre des instructeurs de cadets, des Rangers canadiens, des Cadets, de la police, des Scouts ou de toute autre organisation, l’opinion publique frappe avec la même force. Un uniforme, c’est un uniforme! J’ai lu une phrase un jour qui m’avait marquée : « Vous n’êtes pas un membre des Forces canadiennes, vous êtes les Forces canadiennes. » Ça fait réfléchir n’est-ce pas? Moi, Nathalie, j’ai mes valeurs personnelles de jeune femme, mais en tant que capitaine Lauzon, estce que j’ai les mêmes valeurs? Est-ce que je peux me permettre de dévoiler mes valeurs personnelles dans mon milieu de travail? Est-ce que je suis la même personne en uniforme qu’en civil? Est-ce que je suis en harmonie avec les valeurs de mon organisation? Est-ce que je me heurte constamment contre les principes de base de mon organisation? Est-ce que c’est facile d’être qui je suis au sein de mon organisation ou est-

Valeurs personnelles

Plus nos valeurs personnelles chevauchent les valeurs de notre organisation, plus il sera facile pour nous d’avoir un jugement éclairé.

ce contre mes principes et mes valeurs qui me sont propres? En tenant compte de ces idées, on peut ensuite s’interroger sur la difficulté que nous avons à demeurer à l’intérieur des principes d’éthique qui gouvernent nos actions au sein de l’organisation. Plus nos valeurs personnelles chevauchent les valeurs de notre organisation, plus il sera facile pour nous d’avoir un jugement éclairé qui épouse la philosophie de notre organisation. Moins ils se chevauchent, plus c’est difficile de concilier les deux et de vivre sainement. Ce n’est qu’une question d’équilibre! Les encadrés à la page suivante pourront vous aider à vous situer en cas de dilemme éthique. b – Le capt Lauzon est officier du CIC et l’officier des affaires publiques des Rangers canadiens et Rangers juniors canadiens à la cellule de coordination nationale à Ottawa.


La revue du leadership du Mouvement des cadets du Canada

Qu’est-ce qu’un dilemme éthique? • L’éthique c’est de savoir distinguer le bien du mal et faire ce qui est bien. • Un dilemme est une situation dans laquelle : La conduite à adopter n’est pas évidente. Deux ou plusieurs valeurs s’opposent (par exemple l’honnêteté contre la loyauté). Tout acte posé va causer un préjudice.

Comment prend-on une décision? • Vous considérez votre obligation d’agir. • Vous examinez vos options. • Vous choisissez la meilleure option en considérant : les règles, les conséquences de l’acte, le bien-être d’autrui et les valeurs • En cas de doute, parlez-en aux personnes en qui vous avez confiance (amis, supérieurs, autorités). Si quelque chose pose problème, vous préoccupe, il y aura toujours quelqu’un pour vous écouter et vous aider. • Assumez la responsabilité de vos actes.

Comment pouvons-nous améliorer notre comportement éthique? • Le chef doit exposer clairement les attentes, les risques et ce qu’il convient de faire. • Le chef donne la possibilité de parler des problèmes et de poser des questions. • Le chef prend immédiatement des mesures lorsqu’il y a un problème. Il assure un climat de confidentialité, sans représailles. • Être capable de reconnaître manifestement un ordre illicite, savoir que nous ne sommes pas tenus d’y obéir, accepter l’obligation de le signaler. • Témoins ou victimes, face à un manquement à l’éthique, nous avons la responsabilité d’en parler ou d’agir. b

Principes

Obligations • Intégrité : Nous accordons la priorité aux principes et aux obligations éthiques dans nos décisions et nos actions. Nous respectons toutes les obligations éthiques découlant des lois et des règlements applicables. Nous ne fermons pas les yeux sur les actes non conformes à l’éthique. • Loyauté : Nous nous acquittons de nos engagements de façon à servir de notre mieux le Canada, le MDN et les FC. • Courage : Nous faisons face aux défis, qu’ils soient physiques ou moraux, avec résolution et force de caractère.

L’Association des praticiens en éthique du Canada : www.epac-apec.ca Déontologie des affaires : www.businessethics.ca Canadian Business for Social Responsibility : www.cbsr.bc.ca Canadian Centre for Ethics and Corporate Policy : www.ethicscentre.com Center for Business Ethics, Bentley College, Mass: www.bentley.edu/cbe

Énoncé d’éthique de la Défense • Respecter la dignité de toute personne • Servir le Canada avant soi-même • Obéir et appuyer l’autorité légale

Sites Web sur l’éthique

• Honnêteté : Nous faisons preuve de droiture dans nos décisions et nos actions. Nous utilisons judicieusement nos ressources en fonction de la mission de la Défense. • Équité : Nous sommes justes et équitables dans nos décisions et nos actions. • Responsabilité : Nous exécutons nos tâches avec compétence, diligence et dévouement. Nous sommes responsables de nos décisions et de nos actions et en acceptons les conséquences. Nous accordons plus d’importance au bien-être d’autrui qu’à nos intérêts personnels. Defence Ethics Program, NDHQ/CRS Ottawa, Ont Tel: (613) 995-7841 Fax: (613) 992-0528 b

Defense Industry Initiatives on Business Ethics and Conduct : www.dii.org Ethics Officer Association (USA) : www.eoa.org

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Cadence • Numéro 6 • Été • 2002

Les ordres nous aident à diriger avec confiance par le col Jon Ambler

Le leadership est l’art de donner l’exemple. C’est aussi voir à ce que les choses soient faites de manière efficace, efficiente et sûre. ans un contexte militaire, l’activité commence et est dirigée par des ordonnances. Les chefs donnent des ordres et, à leur tour, en reçoivent. On oublie souvent que les chefs obéissent aux ordres.

D

Les officiers du CIC assument d’énormes responsabilités en dirigeant les cadets. Le Mouvement ne laisse cependant pas les officiers sans principes directeurs; au contraire, les directives et les attentes sont bien définies dans des ordonnances comme les Ordonnances et règlements royaux, les Ordres et règlements royaux des cadets du Canada, les Ordonnances sur l’administration et l’instruction des cadets, et ainsi de suite. Ces ordonnances servent de

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prescription aux officiers du CIC pour diriger avec confiance. Désobéir sciemment à un ordre a des conséquences : des conséquences négatives. Le leadership est fondé sur la confiance, et l’on a confiance que les officiers du CIC suivent les ordonnances lorsqu’ils s’occupent de nos jeunes. Chaque fois que vous n’obéissez pas à un ordre, chaque fois que vous n’honorez pas un engagement, vous réduisez petit à petit la confiance entre vous et les cadets que vous avez le privilège de diriger. Dans l’aviation, on dit souvent que les consignes de vol sont « écrites dans le sang », car chaque point ajouté l’a souvent été par suite d’une mésaventure. Les vrais chefs savent qu’en ne respectant pas un ordre, ils se

privent de profiter de la sagesse et de l’expérience qui ont produit cet ordre. La Couronne protège les chefs des FC contre les poursuites pour leurs actes, pourvu qu’ils aient agi de bonne foi et respecté les attentes du ministère de la Défense. Évidemment, désobéir sciemment à un ordre est un non-respect des attentes du Ministère. Lorsque vous pensez enrôler un jeune de 11 ans dans les cadets ou garder un cadet qui a dépassé 19 ans, rappelez-vous qu’on a donné des ordres formels qui limitent l’âge pour faire partie des cadets. Face à une situation d’abus, rappelezvous que le « O » dans les OAIC 13-24 veut dire Ordonnances (une prescription d’ordres) et

que les actions qu’on y trouve sont obligatoires, non suggérées. Enfin, lorsque vous prévoyez mener une activité avec votre corps ou escadron, assurez-vous d’obtenir l’autorisation en vue de l’activité, comme l’exigent les ordonnances. Diriger les jeunes est une tâche exigeante qui comporte beaucoup de responsabilités, et nous vous avons donné une prescription d’ordres pour diriger vos actions, dans l’intérêt de chaque intéressé. Rappelez-vous que les chefs donnent des ordres et qu’ils obéissent aux ordres. b – Le col Ambler est le directeur des cadets.

Les chefs donnent des ordres et, à leur tour, en reçoivent. (Photo du Centre d’instruction d’été des cadets de l’Armée Vernon par Wayne Emde)


La revue du leadership du Mouvement des cadets du Canada

Parlons Web

www.vcds.dnd.ca/cic

Étiquette concernant les courriels par le ltv Cameron Thornton

On communique aujourd’hui plus que jamais et avec des gens de partout dans le monde. Depuis ses débuts, le courriel, la dernière grande nouveauté du monde des communications, est devenu un important mode de transmission de l’information qui était antérieurement acheminée par la poste, le téléphone, des messagers, le télécopieur, la télévision et la radio. râce à l’évolution du CadetNet et des sites Web des corps et escadrons, nous connaissons bien la puissance et la commodité du courriel. En une journée moyenne, CadetNet transmet environ 4000 courriels.

G

Même s’il n’y a rien qui va aussi en profondeur que les normes de rédaction militaire, il y a des lignes directrices à ne pas oublier lorsqu’on rédige un courriel ou qu’on y répond.

La vitesse L’utilité du courriel est en partie attribuable à la vitesse à laquelle il transmet l’information. Que vous soyez gestionnaire de site Web ou chargé de surveiller le CadetNet pour le corps ou l’escadron, vous devez répondre rapidement aux messages. C’est d’ailleurs à votre avantage de procéder ainsi. Imaginez ce qui se produirait si un webmestre tardait à répondre aux parents d’un cadet qui ont posé une question urgente. Ceux-ci, ne recevant pas de réponse, pourraient monter à un niveau

supérieur de la chaîne de commandement. Ce qui aurait pu être un problème facile à régler peut alors se retrouver sur le bureau de votre surveillant.

La courtoisie Si vous n’avez pas le temps de faire toutes les recherches voulues pour fournir une réponse complète à la demande de renseignements, répondez que vous avez reçu le courriel et que vous vous en occupez. C’est facile à faire et cela rassure l’auteur.

Savoir acheminer Dans un univers où l’on peut facilement trouver une adresse électronique pour presque tout le monde, les officiers du CIC peuvent recevoir des courriels de cadets. J’ai entendu dire que beaucoup de ceux-ci ne répondent pas aux questions des cadets et les renvoient à la chaîne de commandement. Je conviens qu’il est préférable que bien des questions délicates soient traitées par la

chaîne de commandement, mais dans le cas de questions de nature générale, telles qu’une demande concernant l’endroit où envoyer un renseignement, il est possible de répondre en aiguillant son interlocuteur dans la bonne direction et c’est ce qu’il faudrait faire. Il faut aussi se rappeler ce conseil lorsqu’on rédige ses propres courriels. On doit se demander si le destinataire est la bonne personne avec qui communiquer.

Du début à la fin Lorsqu’on rédige un courriel, il faut commencer par une formule de salutation appropriée et terminer par une attache de signature indiquant son nom, grade, poste et le numéro de téléphone du corps/de l’escadron. Lorsqu’on répond à un courriel, il faut remercier l’expéditeur pour sa question. Il faut aussi inclure le texte du courriel reçu au bas de sa réponse. De nos jours, de nombreux courriels sont expédiés quotidiennement.

Il est pratique pour l’auteur de se reporter au message initial. Lorsqu’on compose un courriel à l’intention du public, il faut éviter d’utiliser des sigles et des abréviations militaires dans le texte et les attaches de signature. Regardons les choses en face… la plupart des gens ne les comprennent pas. En général, il faut être poli, éviter la touche de VERROUILLAGE MAJUSCULES et choisir une couleur qui ne choquera pas les yeux. La dernière étape avant de cliquer sur « Envoyer » devrait être la relecture, la revérification de l’adresse du destinataire et enfin l’utilisation du correcteur orthographique. b – Le ltv Thornton est l’officier des services d’information et le webmestre de l’Unité régionale de soutien des cadets (Pacifique).

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Cadence • Numéro 6 • Été • 2002

L’avenir de l’instruction des cadets Comment combler les écarts qui nous séparent des nouveaux apprentissages par le lt Ginette Thibodeau

« La tâche du chef consiste à s’occuper du cheminement des personnes vers de nouveaux apprentissages. » – de Rosin S. Sharma, tiré du livre intitulé « Leadership Wisdom from the Monk who Sold his Ferrari ». es bons chefs savent que l’instruction joue un rôle important dans le cheminement des gens vers de nouveaux apprentissages, d’où l’importance du Groupe de travail sur les paramètres d’instruction des cadets, qui s’est réuni à Cornwall (Ont.), du 25 janvier au 3 février. Les dirigeants du Mouvement des cadets en provenance de partout au Canada ont discuté et échangé sur le type d’instruction que les cadets recherchent pour leur développement personnel.

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Avant le début des discussions, les dirigeants ont assisté à des exposés portant sur le développement du cerveau à l’adolescence et sur l’apprentissage. Ils ont aussi été informés des résultats des sondages menés l’an dernier et des groupes de consultation auprès des cadets et des jeunes Canadiens. Ces activités ont permis de sensibiliser les membres du groupe de travail à ce que les jeunes aiment, ce qu’ils veulent et ce qu’ils pensent avoir besoin. Afin d’aider au cheminement du groupe, le « cadet » a été défini comme étant « une jeune personne qui

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veut faire partie d’un groupe où il aura l’occasion de participer à un éventail d’activités non offertes dans les autres organisations pour la jeunesse et de devenir un jeune adulte responsable ».

Le multiculturalisme doit être vécu, plutôt qu’enseigné dans le programme d’instruction des cadets. La participation de cadets à des événements internationaux et dans le cadre d’échanges internationaux y contribue. Cinquante cadets ont participé à la marche internationale de Nimège, en Hollande, en juillet 2000. (Photo par le sgt Dennis Mah)

À partir de là, les dirigeants ont créé un cadre de travail sur les paramètres d’instruction des cadets dont devrait découler un programme d’instruction plus dynamique pour les cadets. Voici quelques-unes des suggestions découlant du cadre de travail qui seront prises en considération pour les prochaines initiatives d’instruction.

sances élémentaires font l’objet de répétitions dans les centres d’instruction d’été des cadets (CIEC). L’instruction d’été devrait appuyer l’instruction locale et non la répéter. En outre, l’avancement d’un cadet au sein d’un corps ou d’un escadron local ne devrait pas être lié à un séjour dans un CIEC.

Instruction dynamique L’élaboration d’un programme d’instruction dynamique qui respecte les objectifs et la vision du Mouvement des cadets est un défi important. Le groupe de travail considère que l’élimination de l’information répétitive du programme est un moyen de s’assurer que le programme est stimulant et motivant. Certains sujets sont couverts d’une année à l’autre par les corps et escadrons locaux, tandis que les connais-

Les cadets veulent apprendre de façon plus active avec des activités novatrices et stimulantes. Selon le groupe de travail, le programme devrait être axé sur la pratique et l’instruction interactive pour susciter l’intérêt des cadets. L’instruction doit aussi être plus souple en offrant une plus grande diversité et plus de choix au niveau du corps et de l’escadron. Le groupe a suggéré que lorsque les jeunes joignent les rangs des cadets, du temps devrait être prévu au programme pour les laisser explorer leur nouvel environnement avant d’évaluer formellement leur rendement. Une orientation vers

un processus ne portant aucun jugement au cours des étapes d’admission au programme des cadets pourrait aider à conserver plus de cadets. Selon les observations du groupe, si les cadets avaient plus de temps pour explorer les différents volets du programme d’instruction au sein de leur corps ou escadron et à un centre d’instruction d’été, ils pourraient élargir leurs expériences. En se fondant sur le feedback des cadets supérieurs, le groupe de travail a recommandé une révision du programme d’instruction des cadets supérieurs. Un programme plus dynamique leur permettrait d’acquérir un plus vaste éventail de compétences polyvalentes, y compris les habiletés en relations interpersonnelles, les habiletés de leadership, d’instruction, d’encadrement et de mentorat. Il poserait de nouveaux défis aux cadets supérieurs tout en les préparant à remplir leurs futurs rôles dans la société.


La revue du leadership du Mouvement des cadets du Canada Le développement des habiletés en relations interpersonnelles découle de la rencontre de nouvelles personnes, ce qui est le propre des cadets. Ils aiment l’interaction avec les autres corps et escadrons pendant les compétitions sportives, les danses et ainsi de suite. Même s’ils choisissent un élément spécifique, les cadets sont en outre intéressés à savoir ce que les autres cadets font. Ce fait étant admis, le groupe de travail a suggéré qu’il y ait plus d’interaction dans le programme d’instruction en augmentant les activités entre les unités et les éléments à tous les niveaux.

Le leadership Le leadership joue un rôle primordial dans le Mouvement, mais son importance varie dépendant de l’âge des cadets. Les cadets sont d’abord suiveurs et apprennent de leurs pairs. Ils assument peu à peu la responsabilité de tâches mineures. Avec l’expérience, ils en viennent à accepter la responsabilité d’assumer des rôles de commandement plus importants parmi leurs pairs. C’est pourquoi les aptitudes

au leadership devraient être développées par étapes. Les pairs dirigeraient le programme avec les cadets supérieurs comme chefs et mentors. Lorsqu’il est question de leadership dans le programme d’instruction des cadets, le groupe de travail a remarqué qu’il était important de reconnaître les Cadets comme un milieu d’apprentissage.

La condition physique Les cadets aiment les sports, mais selon eux, le Mouvement ne leur laisse pas beaucoup d’occasions de faire de l’activité physique. La portée de la condition physique dans le programme d’instruction doit être bonifiée afin d’y inclure l’alimentation, le mode de vie saine et l’activité physique. Le groupe a constaté que les cadets sont beaucoup plus enclins à vivre sainement si ces éléments sont intégrés au programme, plutôt que de les présenter au cours d’exposés. Le maintien de la condition physique est encouragé par des activités participatives, un éventail de compétitions et d’autres événements. Des conférenciers invités, comme des diététistes ou des professionnels du sport, pourraient servir d’exemples aux cadets. Le groupe a aussi mentionné

Le maintien de la condition physique est encouragé par des activités participatives, un éventail de compétitions et d’autres événements. (Photo par Wayne Emde, Centre d’instruction d’été des cadets de l’Armée Vernon)

qu’en adoptant eux-mêmes un mode de vie sain, les chefs prêcheraient par l’exemple.

L’intérêt pour les Forces canadiennes Les expériences élémentaires pour les cadets ne doivent pas être limitées aux « armes de combat », au « vol » et à la « navigation ». Les trois services et leurs cultures sont beaucoup plus diversifiés. Les cadets devraient avoir l’occasion de rencontrer des membres des FC pour s’entretenir de leur carrière et des possibilités de formation au sein de l’organisation militaire. Les cadets pourraient aussi bénéficier de visites aux bases et voir l’équipement utilisé par les militaires. Une interaction accrue et un partage bidirectionnel de l’information entre les corps et les escadrons ainsi que les unités militaires pourraient favoriser une meilleure compréhension mutuelle.

Le civisme Le civisme enseigne aux cadets qu’ils ont leur place au sein de la communauté et qu’ils peuvent y contribuer. Le groupe de travail croit que les activités communautaires sont le meilleur moyen pour apprendre aux cadets ce qu’il faut savoir sur le civisme et qu’elles devraient être préconisées dans le programme d’instruction des cadets. Le sens civique peut être enseigné dans le cadre de visites à des organisations locales et de musées, par l’histoire, les défilés et ainsi de suite. Il est suggéré que le civisme ne soit pas évalué formellement.

Le multiculturalisme Le groupe de travail a remarqué qu’un bon citoyen respecte et comprend les différences culturelles que l’on trouve au pays et qu’ils apprennent de ces différences. Les jeunes comprennent ce concept et souhaitent

connaître différentes cultures. L’éducation, la situation géographique, la religion et la culture influencent toutefois la façon dont est perçu le multiculturalisme. En tenant compte de ces éléments, le groupe estime que le multiculturalisme doit être vécu, plutôt qu’enseigné dans le programme d’instruction des cadets. Des échanges culturels suivis, à l’échelle interprovinciale et internationale, aideront à l’atteinte de cet objectif. Les cadets devraient aussi être informés des différences régionales et culturelles lorsqu’ils séjournent dans un centre d’instruction d’été des cadets et pendant les compétitions régionales, provinciales et nationales.

Les valeurs La compréhension des valeurs par les cadets se modifiera au fil de leur croissance et de leur développement. Les valeurs véhiculées par l’énoncé des objectifs à long terme du Mouvement devraient être adoptées et intégrées dans la vie du cadet. Il est possible d’enseigner les valeurs en aidant les cadets à comprendre comment les transposer dans des situations réelles. En l’absence de situation réelle, le recours au jeu de rôles est une solution. Le groupe de travail est d’avis qu’un volet de sensibilisation aux valeurs devrait être intégré aux méthodes disciplinaires.

Les prochaines étapes En se fondant sur le cadre de travail du groupe, une analyse des écarts permettra de cerner les divergences et les points communs entre l’actuel programme d’instruction des cadets et l’instruction qui sera proposée. Une analyse de rentabilisation sur l’évolution du programme d’instruction des cadets sera présentée à des fins d’approbation par la chaîne de commandement. b

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‘Médecine’

douce

Un remède au problème de maintien à l’effectif des cadets Le numéro du Printemps 2002 de Cadence a publié un article par le maj Robert Lyon sur le problème du maintien à l’effectif au sein du Mouvement des cadets. Selon lui, une large part de notre attrition peut être attribuable aux problèmes de leadership et au programme. Ce qui suit est une réponse aux vues du maj Lyon par le l c o l M a r c e l C h e v a r i e, officier supérieur d’état-major responsable de l’élaboration de programmes à la direction des Cadets à Ottawa. lors que je souscris entièrement à l’évaluation du maj Lyon lorsqu’il cite le manque de leadership et les carences de certains programmes pour expliquer le désintéressement de certains cadets, je diverge entièrement en ce qui a trait à la ‘médecine’ à prescrire.

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La carence de direction décriée ne vient pas des sous-officiers adolescents, mais d’abord des officiers du cadre des instructeurs de cadets.

Besoin des bons outils pour diriger Nonobstant leur dévouement et leur attachement à la cause des jeunes, les FC ont confié aux officiers du CIC une mission et des responsabilités sans pour autant leur donner les outils pour le faire.

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Nous nous concentrons à vouloir d’abord en faire des officiers, des pantins

en uniforme, et nous oublions complètement leur seule raison d’être : aider des jeunes à se développer. Nous les appelons réservistes mais en ne définissant pas leurs tâches, en ne leur imposant pas de normes de condition physique réalistes, en leur offrant des promotions selon leur disponibilité au lieu de leur compétence, en ne leur proposant pas des cours appropriés à leur mission, on les réduit au rang de réservistes de second ordre. J’ai bon espoir que le Projet d’affiliation du Cadre des instructeurs de cadets avec les Structures des groupes professionnels militaires que nous conduisons en ce moment saura pallier ces lacunes en leur donnant enfin les outils appropriés.

Besoin de méthodes modernes d’instruction En ce qui a trait aux sous-officiers adolescents, ils ne peuvent donner

que ce qu’on leur a enseigné : ce qu’ils ont quoi! Jusqu’à présent, les programmes ont toujours été conçus par des adultes pleins de bonne volonté, mais parfois inconscients des besoins intrinsèques des adolescents. Nos méthodes d’instruction ne se sont jamais mises au diapason de la pédagogie moderne et nous enseignons encore tel que nous le faisions il y a 25 ans. La boussole Silva n’a pas beaucoup d’utilité dans un local de la Légion, alors pourquoi ne pas l’enseigner à l’extérieur, que la jungle soit urbaine ou rurale, pourquoi en faire un cours magistral au lieu d’une série d’exercices dynamiques pour les cadets. Bien sûr, cette approche requiert plus d’organisation, plus d’imagination mais elle accrochera les jeunes à coup sûr. Je vous le demande, est-ce le programme

qui est boiteux ou n’est-ce pas plutôt la façon dont il est enseigné ?

Remplacer les outils rétrogrades de commandement et de contrôle En outre, pour expliquer les lacunes de leadership chez ces jeunes, on accuse le Programme de prévention du harcèlement et de l’abus chez les cadets (PHAC) de tous les maux. À mon sens, le problème réside dans le fait que nous avons enlevé aux sous-officiers


La revue du leadership du Mouvement des cadets du Canada

adolescents leurs outils rétrogrades de commandement et de contrôle sans leur offrir d’alternative. On leur a expliqué tout ce qu’ils n’ont plus le droit de faire, crier des obscénités à tout vent, distribuer des pompes, humilier les plus jeunes et les obliger à ‘faire leur temps’ comme ils ont dû le faire, mais on ne leur a pas fourni d’outils de remplacement. Si votre superviseur veut que vous accomplissiez une tâche, allez-vous être plus enclin à le faire s’il vous hurle par la tête ou s’il vous explique le pourquoi et vous le demande poliment? Nous devons faire réaliser aux jeunes sous-officiers qu’un chef est un modèle, une inspiration, celui que l’on suit parce qu’il nous a convaincus, par sa prestance et ses connaissances, et non simplement parce qu’il porte un chevron de plus que vous.

Refonte du programme actuel En ce qui a trait aux carences dans les programmes, pourquoi ne pas d’abord commencer par suivre le Programme? Le Programme des cadets peut et doit être national même s’il est entendu que les disparités régionales exigent certains ajustements. Aujourd’hui, cependant, les saveurs locales sont devenues tellement prononcées que nous n’avons plus de mets national. Ceci a de sérieuses répercussions. Déjà, nous avons tous les problèmes du monde à former des cadres pour enseigner le programme de base. Comment imaginer diversifier la formation pour suivre la tendance actuelle. Et comment voulez-vous que le Barème de distribution des Forces canadiennes tienne en inventaire toute la panoplie de matériel requis?

Selon moi, la solution passe par une refonte pure et simple du programme actuel. Le processus est enclenché depuis maintenant un an et tous les intervenants du Mouvement des cadets ont été ou seront sollicités pour en établir les paramètres. Nous visons à développer un programme stimulant, où des adolescents pourront relever des défis intéressants tout en s’amusant sainement et en acquérant des compétences qui sauront les servir leur vie durant. Une fraction du programme sera obligatoire pour tous et une série d’activités complémentaires sera proposée aux corps et escadrons pour répondre à leurs besoins propres. L’entraînement se voudra spécifique à chaque groupe d’âge, dynamique, unique et à haut risque. Les jeunes cadets seront supervisés par leurs pairs qui auront préalablement reçu la formation appropriée pour jouer les mentors. L’instruction sera dispensée par des cadres mieux formés et des spécialistes des domaines techniques.

ennemi et le tuer, on patrouillera pour trouver un lieu de passage ou un site de bivouac, au lieu de le faire à l’arrière d’un véhicule tout terrain, le cadet le fera à pied, à vélo, en kayak, en escaladant des montagnes et en redescendant en rappel, de nuit comme de jour. L’expérience nous a appris que nous ne pouvions développer ce concept en isolation. Ainsi, non seulement tous les intervenants

du Mouvement, qu’ils soient cadets, cadres, instructeurs civils, membres de Ligues ou parents seront sollicités, mais des sommités du monde académique et de la formation sportive le seront aussi. Nous avons pleinement confiance que les améliorations ainsi apportées au Programme sauront non seulement attirer les jeunes, mais conserver leur intérêt. b

Jusqu’à présent, les programmes ont toujours été conçus par des adultes pleins de bonne volonté mais parfois inconscients des besoins intrinsèques des adolescents.

Ce faisant, nous déterminerons quelles activités exclusives feront partie du programme, quel niveau de risque sera adéquat à chaque groupe. Nous achèterons l’équipement approprié et nous en ferons l’entretien, puis nous formerons et choisirons les instructeurs en conséquence.

Un meilleur programme axé vers l’armée L’armée retrouvera sa place au sein de son programme, la patrouille retrouvera ses lettres de noblesse, seul son but changera. Ainsi, au lieu de patrouiller pour débusquer un

Les cadets chefs et les jeunes officiers n’ont pas été dotés des outils de commandement et de contrôle de remplacement. Les pompes, qui étaient un outil standard de discipline, ne le sont plus.

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Clavardage Comment exploiter la technologie pour appuyer le Mouvement des cadets par le maj Guy Peterson

CadetNet, Système d’administration des cadets, Anstats, CSTCStats, FAO, EAO, RPV, RED, W2K. Êtes-vous déconcerté par ce jargon technique? e Mouvement des cadets est entré de plain pied dans le XXIe siècle. La plupart d’entre vous êtes régulièrement bombardés de nouvelles et de rumeurs portant sur la façon dont nous allons nous débarrasser du papier et sur la façon dont le tout-puissant ordinateur va enfin éliminer le fardeau administratif qui semble en empêcher plusieurs de consacrer plus de temps à leurs cadets. Cependant, ce n’est pas tout le monde qui est calé en ordinateurs et certains pourraient penser qu’il y a beaucoup trop de technologie à digérer rapidement.

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Les ordinateurs sont les outils de la génération d’aujourd’hui. Ils peuvent avoir des effets positifs sur nos vies professionnelles s’ils sont utilisés à bon escient. Voilà pourquoi votre comité national de gestion de l’information a dernièrement préparé un plan stratégique global pour démontrer comment la technologie appuiera les activités du Mouvement à l’avenir. Le comité est formé de spécialistes de la gestion de l’information et des technologies de l’information qui travaillent dans tous les quartiers généraux. La plupart possèdent des connaissances approfondies des QG locaux et plusieurs d’entre eux ont déjà occupé des postes de commandant.

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Plusieurs projets sont prévus et en voie de préparation pour vous simplifier la vie. Toutefois, dans un avenir prévisible, les outils que nous développons serviront principalement à rationaliser l’administration de votre unité. Ils auront peu d’incidences sur l’instruction. Notre plan consiste à commencer par diminuer les demandes de saisie répétitive des mêmes informations concernant vos cadets. Combien de fois devez-vous écrire le nom, le numéro d’assurance sociale, le numéro de téléphone, l’adresse et le grade de vos cadets pendant l’année d’instruction? Trop souvent! Imaginez-vous maintenant qu’il soit possible de saisir l’information une seule fois et de pouvoir la récupérer au besoin avec un simple clic de souris. Idéalement, nous aimerions être en mesure de transmettre par voie électronique le plus de transactions concernant la « carrière » de vos cadets à votre quartier général, ce qui diminuerait le temps requis pour se rendre à destination et le temps nécessaire pour l’obtention d’une réponse. Notre objectif consiste à mettre en place un bureau électronique, mais certainement pas un environnement sans papier comme l’ont entendu beaucoup d’entre vous!

Dans quelle mesure pourrons-nous éliminer le papier? Personne ne le sait exactement. Nous avons l’intention d’y parvenir en procédant lentement et avec précaution. Le monde de la technologie nous ouvre beaucoup de portes. Les possibilités sont illimitées, mais nous devons agir avec précaution tout en sachant que ce que nous faisons est vraiment dans l’intérêt des utilisateurs. Vous avez probablement entendu la citation largement connue « Construisez-le et ils viendront ». Nous voulons d’abord nous assurer que nous sommes en train d’implanter quelque chose d’utile et de convivial. Le succès de l’implantation de la technologie pour le Mouvement des cadets reposera sur deux éléments déterminants : notre habileté à imaginer et à fournir des produits faciles à utiliser et biens conçus et votre consentement à profiter de la technologie comme moyen pour augmenter l’efficacité de votre personnel et de toute l’organisation. Vous connaissez déjà CadetNet, le réseau informatique officiel du Mouvement des cadets. CadetNet jouit d’une très grande popularité auprès de la plupart des unités de cadets parce qu’il nous relie tous à une même grande communauté virtuelle. Même si CadetNet

ne diffuse que de l’information de base, nous ajouterons de plus en plus de ressources à des fins professionnelles. Nous voulons d’abord nous assurer que notre réseau est accrédité pour transmettre des renseignements Protégé A, ce qui devrait être fait sous peu. Jusqu’à présent, vos commentaires ont été très positifs et constructifs.

Dans un avenir prévisible, les outils que nous développons serviront principalement à rationaliser l’administration de votre unité. Ils auront peu d’incidences sur l’instruction.


La revue du leadership du Mouvement des cadets du Canada Rome n’a pas été bâtie en un jour, mais elle a certes été bâtie avec des gens comme vous. CadetNet est votre réseau. Continuez à nous envoyer vos idées et vos commentaires. Nous essayons de mettre en place une architecture globale à l’échelle nationale qui permettra à tous les éléments constitutifs de l’organisation des cadets, les unités et les détachements, les centres d’instruction d’été, les écoles régionales d’instructeurs et les quartiers généraux, d’interagir de façon plus cohésive et plus simple. Nous ne sommes pas en train d’éliminer le téléphone ou le courrier traditionnel, mais

plutôt d’exploiter la technologie moderne dans les secteurs où elle est considérée plus avantageuse. Vous verrez bientôt un élément principal de cette architecture, le Système d’administration des cadets (voir l’encadré). C’est un rendez-vous à ne pas manquer cet automne. b – Le Maj Peterson est président du Comité national de gestion de l’information, coordonnateur de la Gestion de l’information au sein de la Direction des cadets et commandant du Corps de cadets de l’Armée 2920 à Gatineau (Qc).

Idéalement, nous aimerions être en mesure de transmettre par voie électronique le plus de transactions concernant la « carrière » de vos cadets à votre quartier général, ce qui diminuerait le temps requis pour se rendre à destination et le temps nécessaire pour l’obtention d’une réponse.

C’est un début! Le Système d’administration des Cadets prêt à être mis en oeuvre Un des principaux composants de la nouvelle architecture nationale sera mis en place juste à temps pour la prochaine année d’instruction. Le Système d’administration des cadets (SAC) est un système de gestion de l’information qui vous aidera à saisir et à transmettre des informations concernant l’inscription de vos cadets, leurs registres d’instruction, ainsi que d’autres informations sur votre unité. Une fois cette information stockée dans la base de données centrale, elle sera accessible pour les cadets-officiers de votre secteur, le personnel de l’unité régionale de soutien des cadets ou même celui de la Direction des cadets. Le SAC permettra à votre personnel d’enregistrer et de consulter la plupart des renseignements qui sont gérés sur support papier, dans un environnement à haut niveau de chiffrement et de protection. En outre, le système permettra bientôt l’inscription en ligne des cadets pour les camps d’été, la saisie en ligne des indemnités de présence pour votre personnel et ainsi de suite. Quelques unités font l’essai du système et nous prévoyons déployer la première

phase au sein du Mouvement des cadets au cours des mois d’août et de septembre. L’exploitation du système sera obligatoire pour toutes les unités de cadets et permettra à ces dernières d’éliminer leurs bases de données locales. Vous en saurez davantage sur le SAC très bientôt. Nous sommes conscients que beaucoup d’entre vous ne maîtrisez pas encore l’art de travailler avec un ordinateur, ou que vous n’avez peut-être pas les installations pour recevoir l’ordinateur destiné au corps. À cette fin, nous assurerons la formation et nous étudierons des solutions qui vous permettront de profiter des avantages offerts par cette technologie moderne. Les officiers oeuvrant au sein des unités de cadets sont nos principaux clients et nos meilleures sources d’information. Nous comptons sur vous pour nous donner du feedback et nous aider à trouver les meilleures solutions possibles à vos problèmes. Si vous avez des idées ou des questions, communiquez avec votre coordonnateur régional de la gestion de l’information. b

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Forum Idées novatrices, pratiques exemplaires et leçons retenues

Bulletin remarquable es bulletins des corps et des escadrons, que ce soit sur support papier ou électronique, deviennent de plus en plus nombreux. C’est magnifique parce qu’ils représentent un excellent moyen de communiquer avec les cadets, le personnel, les bénévoles, les comités de répondants, et autres.

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Le lcol (ret) Ted Gilbank, qui a été commandant de l’Escadron de cadets de l’air 151 (Chadburn) à Oshawa (Ont.) pendant 23 ans, prépare l’édition hebdomadaire du bulletin électronique de l’escadron; selon lui, c’est une expérience « enrichissante et plaisante ». C’est sa forme de contribution à la « grande famille heureuse » du 151e. « Cela exige un certain temps pour monter le tout et découvrir tout ce qui se passe à l’escadron, explique-t-il, mais cela s’avère rentable. » Le bulletin de cinq à six pages de l’escadron est un bel exemple de ce qu’il est possible de réaliser. Il est informatif, plein de nouvelles, bien rédigé et sans nul doute tient informés les 211 cadets de l’escadron, les parents et toute autre personne intéressée. Il est au fait de toutes les nouvelles de l’escadron, passées, présentes et futures. Entre autres, il présente chaque semaine le calendrier des activités de la semaine suivante, les dernières nouvelles sur les

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promotions, les prix, les projets spéciaux et les activités communautaires auxquelles participent les cadets. Ce qui démarque ce bulletin, c’est la couverture de sujets autres que les nouvelles internes de l’escadron. Il passe de l’information et du divertissement à l’éducation. Un numéro récent comprenait un bref article sur un musée de l’aviation au sein de la communauté de l’escadron. Un autre mentionnait un événement régional auquel participeraient les cadets. L’article traitait de la participation des cadets à l’événement, mais comprenait aussi un lien à l’intention des lecteurs vers un communiqué du président régional sur le site Web de la région. Un autre article couvrait brièvement le magazine Cadence et expliquait son importance comme outil de perfectionnement professionnel pour les dirigeants du Mouvement des cadets. L’article comportait un hyperlien avec la version électronique de Cadence sur le site Web national des cadets. L’inclusion de liens vers des informations plus complètes affichées sur d’autres sites Web est importante. De nos jours, les jeunes et les moins jeunes sont habitués à obtenir l’information de cette façon, sous la forme de courts extraits, avec des hyperliens vers d’autres sites où ils pourront en savoir plus s’ils le désirent.

Chaque exemplaire du bulletin de Chadburn comporte une section sur les « références sur le Web » pour en apprendre plus sur le programme des cadets, y compris des liens avec le propre site de l’escadron (commandité par son comité de répondants civils) et divers sites nationaux. Ceci revêt une importance particulière lorsque les cadets nous disent qu’ils aimeraient en savoir plus sur ce que font les autres cadets. L’aspect graphique du bulletin n’est pas vraiment élaboré, mais on y trouve des photos. Par exemple, un numéro récent comportait une photo du pilote canadien dont l’aéronef est

entré en collision avec l’aéronef éponyme de l’escadron au-dessus des champs de la Normandie. La photo était accompagnée d’un bref rappel de l’histoire de l’escadron, juste assez pour piquer la curiosité du lecteur. Il y avait aussi cette phrase : « Si vous voulez en savoir plus sur ce jour fatidique… », lisez toute l’histoire sur le site Web suivant. Si ce bulletin électronique n’est qu’un exemple du bon travail qui est effectué à l’escadron, il n’est pas surprenant que cinq des huit commandants des 60 ans d’existence de Chadburn sont toujours actifs au sein de l’escadron. b

Le rédacteur en chef du bulletin Ted Gilbank discute des activités de vol de l’escadron avec l’adj 1 Johanna Wagstaffe.


La revue du leadership du Mouvement des cadets du Canada

Autre bulletins remarquables e nombreux bulletins, y compris celui de l’escadron Chadburn, n’ont pratiquement pas de nom. Il semble que ce soit la tradition de donner à un bulletin le nom du corps ou de l’escadron.

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Le Corps de cadets de la Marine 100 Amiral Mainguy, à Duncan (C.-B.) a toutefois décidé de pousser plus loin la tradition, au moyen de son nouveau bulletin hebdomadaire (imprimé et électronique). Il s’intitule The Mainguy Report, en mémoire d’un rapport illustre rédigé par son homonyme, l’amiral E. R. Mainguy. « Le rapport Mainguy de 1949 a suscité des changements de fond en comble dans la Marine canadienne », rapporte un officier du corps, l’ens 1 Andrew Kerr. « L’am Mainguy a mis au point le système divisionnaire que nous utilisons encore aujourd’hui, pour faire en sorte de répondre aux besoins de tout le personnel. Le système a donné lieu à une meilleure communication entre tous les niveaux de grades, a permis de prendre des décisions plus éclairées et a assuré une plus grande participation aux opérations et aux activités à bord des navires. » Ce jeu de mots offre au corps une occasion unique dans l’histoire de souligner le travail de l’am Mainguy.

Un guide pour les parents en matière de formation L’escadron de cadets de l’Air à Oromocto (N.-B.) produit un bulletin intitulé 334 Oromocto

Airwaves. Mais ce qui a attiré notre attention dans ce bulletin, c’est son en-tête sensationnel, Un guide pour les parents en matière de formation, apparaissant sous le titre du bulletin. « Les parents aiment être mis au courant de notre calendrier et des derniers événements, ainsi que des réalisations de l’escadron et des cadets », précise le commandant et rédacteur adjoint, le capt Scott Rowe. Même si le bulletin est un excellent moyen de communiquer avec les parents, il sert aussi à mettre les officiers, les cadets et les organismes promoteurs au courant des dernières nouvelles. Un numéro récent portait sur les sujets les plus divers, y compris les nouvelles mesures de sécurité de la base, la mise sur pied d’une ligne de renseignements téléphoniques sur l’escadron, des renseignements sur l’abonnement à l’intention des lecteurs qui veulent obtenir un bulletin électronique et un rapport du comité de parrainage des parents. Airwaves paraît tous les deux mois; il est corédigé par quatre officiers du CIC et existe depuis sept ans.

Nouvelles des « camps d’été » Nous avons vraiment aimé le Bulletin du Corps 2590 Herdman « Édition du camp d’été ». Le bulletin publié par ce corps de cadets de l’Armée de Corner Brook ( T.-N.), présente des éléments graphiques humoristiques et des articles sur l’expérience

du Centre d’instruction d’été des cadets : à quoi s’attendre, comment réussir, quoi apporter, les vêtements distribués et l’indemnité accordée. On y énumère les camps et les cours disponibles et on y décrit le genre de logement offerts aux cadets pendant les divers camps, s’ils dormiront sur des lits pliants, dans des tentes modulaires ou dans des cabines. Les auteurs indiquent la manière de se rendre au camp, donnent des exemples de menus et expliquent même aux parents la manière de comprendre le problème et de réagir si leur enfant semble s’ennuyer de sa famille, l’un des principaux obstacles à surmonter pour les nouveaux cadets. Ils offrent des conseils quant à la façon de combattre la nostalgie et des raisons de « retourner des cadets à l’unité ». Ils renseignent aussi les parents sur ce à quoi s’attendre lorsque leur enfant rentre à la maison. C’est une excellente ressource pour les parents et les cadets, surtout ceux qui n’ont jamais vécu l’expérience.

Un bulletin en vue d’une réunion The Ship’s Company est le bulletin officiel de la réunion du Corps des cadets de la Marine 122, à Moncton. Six numéros ont déjà paru et la réunion en vue de célébrer le 50e anniversaire du corps n’aura lieu qu’en 2004! Selon le rédacteur en chef, Ray Boudreau, un ancien commandant du corps, le bulletin

était à priori un moyen d’établir le contact, de se tenir au courant et de susciter de l’intérêt pour la réunion parmi les anciens cadets, les officiers, les instructeurs civils, les promoteurs et les amis du corps. Il vise à faire participer le plus de gens possible à la célébration de la fondation. Un numéro compte 14 pages et contient 30 à 50 photographies de cadets ou d’événements actuels ou passés. Le bulletin traite des projets de la réunion et de bien d’autres choses. On y reproduit des photos et des listes d’anciens cadets, en demandant aux lecteurs de les identifier et d’aider à les retrouver. Une section décrit ce que font d’anciens cadets à l’heure actuelle. Le Conseil consultatif de la Branche du CIC a récemment affirmé que le maintien d’un contact avec d’anciens cadets constitue une bonne stratégie de recrutement pour le CIC. Beaucoup de corps et d’escadrons ont déjà des associations d’anciens, mais ceux qui n’en ont pas pourraient envisager la création d’un bulletin pour rester en contact, surtout avec des cadets « retraités » que l’on peut recruter comme futurs officiers. « Ce qui m’a le plus frappé depuis que j’ai entrepris ce projet, c’est que les anciens cadets et officiers s’intéressent encore au corps et sont désireux de participer par n’importe quel moyen à leur portée, affirme M. Boudreau. Le bulletin a ranimé un intérêt latent depuis des années. » b

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Point de vue La réalité blesse Le Mouvement peut-il se permettre de continuer de recruter? par le capt Valerie Woods ette année l’effectif de notre escadron a doublé. Au début de 2001, 45 de nos anciens cadets sont revenus. Notre effectif a grimpé à 110, s’est stabilisé à 95 en janvier et est maintenant tombé à 80.

Le manque d’uniformes

Nous avons dû créer une deuxième escadrille pour les nouvelles recrues, réaffecter cinq autres sous-officiers au soutien de l’escadrille et ensuite réorganiser notre programme d’instruction pour mener deux programmes des recrues simultanément. Les escadrilles de recrues étaient plus nombreuses que l’escadron.

dû passer trois commandes distinctes pour chaque cadet, ce qui signifie passer trois fois des commandes en ligne, déballer les marchandises trois fois, et prendre rendez-vous avec les cadets trois fois. La première fois, nous commandions l’uniforme de base sans les bottes, la deuxième fois, les bottes et la troisième fois, les accessoires que nous pouvions nous permettre.

C

Les nouveaux cadets veulent des uniformes. Ils ont l’impression de ne pas faire partie du groupe tant qu’ils ne les ont pas reçus. Même si le budget d’achat des Nous avons envoyé des lettres de uniformes a été augmenté trois suivi à 30 recrues éventuelles. fois, cela n’a pas suffi et il a fallu Nous espérions que 25 jeunes beaucoup trop de temps pour se présenteraient. Il y en a eu obtenir les approbations. Mes 55. Nous avons dû trouver une 60 nouveaux cadets n’ont pas solution au plus vite. de paletots, ni de chandails, de Ces nouveaux cadets ont créé beau- gants ou de toques et ils n’en coup de problèmes, mais j’aime dire recevront pas tous non plus. qu’il s’agissait de bons problèmes. Mon officier d’approvisionnement a

Le balcon était devenu trop petit pour les pauses. Nous sommes donc allés les prendre sur le terrain d’exercice. Il nous faut maintenant deux autobus pour tous nos déplacements. Et notre cantine qui servait facilement 40 personnes et qui doit maintenant en servir une centaine ne suffit plus à la tâche. Même si j’étais prête à régler de tels problèmes et capable de le faire, je n’avais pas prévu les vrais problèmes.

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La première demande d’augmentation du budget en vue de l’achat des uniformes des cadets qui sont arrivés le 17 septembre dernier n’a été approuvée qu’en novembre. Nous avons passé plus de temps à établir des listes des articles manquants et à défendre notre besoin d’uniformes que jamais je n’aurais cru possible. Le conseiller des cadets est enfin intervenu en notre faveur et, après un refus initial, notre troisième demande d’augmentation a été approuvée.

Aidé de l’instructeur civil Dave Wakely, le cadet Daniel Chamaillard essaie un pardessus.

On semble maintenant nous appuyer davantage. Est-ce trop peu trop tôt? Oui, surtout pour les parents à qui nous avons dit que nous n’avions pas assez d’argent pour acheter des bottes pour leur fils.

Le manque d’instructeurs Seulement deux de nos cadets avaient terminé le programme d’instruction et trois avaient atteint le niveau 4. Nous étions donc très à court d’instructeurs. La demande que j’ai présentée au Détachement de cadets de la région de Montréal en vue de faire affecter l’officier du CIC du détachement à l’instruction n’a jamais reçu de réponse.

Nous n’avons donc accepté aucun nouveau cadet depuis le mois de novembre dernier. Nous ne pouvions continuer de demander aux instructeurs de donner trois cours par soir. Ajoutons à cela le manque d’uniformes. Cela ne rimait à rien.

Les problèmes liés à l’instruction Les choses se présentent plutôt mal en ce qui concerne le centre d’instruction d’été. Bon nombre des cadets supérieurs de l’escadron atteindront l’âge maximal admissible cette année. J’ai essayé d’inscrire deux cadets très compétents au Cours de cadet-chef – afin qu’ils soient qualifiés pour


La revue du leadership du Mouvement des cadets du Canada aider à donner les cours d’instruction l’an prochain. Nous pourrions avoir deux groupes de première année et deux de deuxième année. Ma demande a été refusée. J’ai fait partie de l’équipe du Cours de cadet-chef pendant quatre ans et je sais que ces cadets pourraient facilement suivre le cours avec succès. Étant donné qu’il y a 45 cadets d’inscrits au cours, mais que le nombre de places est limité à 25, la liste d’attente sera longue. Je sais toutefois que de nombreux escadrons formuleront la même plainte. Je n’avais pas assez de manuels d’instruction pour tous les cadets de niveau un. Au détachement, on m’a dit que j’aurais dû en commander davantage. J’aimerais avoir pu prévoir l’avenir, mais c’était impossible. Ma commande additionnelle n’est pas encore arrivée. En avril – après de nombreux messages électroniques et appels téléphoniques – le conseiller adjoint des cadets a réussi à trouver quelques manuels pour permettre à tous les cadets qui iront au camp d’en avoir un. Le fait de voir autant de cadets s’ajouter à notre escadron a été très motivant pour le personnel de l’escadron, pour le comité civil répondant et surtout pour les cadets qui revenaient. L’escadron est passé de deux escadrilles à quatre. La participation aux activités spéciales et facultatives est fantastique. Nos cadets sont motivés et enthousiastes.

Ce fut une année vraiment merveilleuse. La réalité, toutefois, c’est que le Mouvement n’appuie pas l’augmentation de l’effectif. On ne fait aucune exception pour nous aider. J’ai mal à la tête à force de me la taper contre les murs parce que je suis frustrée. Mon personnel a tellement travaillé. Nous avons cependant perdu des cadets n’ayant pas reçu leurs uniformes à l’intérieur de six semaines. Les parents sont frustrés parce que leurs enfants ne reçoivent pas les mêmes articles vestimentaires que les enfants de leurs amis. Le camp d’été n’amènera que plus de frustration à cause du petit nombre de places qui me seront attribuées, sans compter le manque d’instructeurs anglophones dans la région de l’Est. (À titre de commandant, je suis censée m’assurer que les cadets peuvent se débrouiller en français au camp, mais cela est une autre histoire.) La solution est simple. L’an prochain, je limiterai le nombre des cadets autorisés à se joindre au programme des recrues en fonction du nombre auquel je peux remettre des uniformes complets. Si je ne peux accueillir que 25 cadets, tant pis. b – Le Capt Woods est le commandant de l’Escadron (Lakeshore) 690 des Cadets de l’Air de Pointe-Claire (Qc).

Dave Wakely et le capt Valerie Woods mettent à jour la liste d’articles d’uniforme manquants des cadets.

Des résultats au delà des

espérances! a stratégie de recrutement de l’Escadron (Lakeshore) 690 des Cadets de l’Air de PointeClaire (Qc) a dépassé de beaucoup les attentes. Le capt Woods a conçu cette stratégie par tâtonnement à partir du programme de recrutement d’un autre escadron. Elle espère toutefois qu’un programme ou un manuel national de recrutement sera mis au point pour toutes les unités de cadets.

L

• Ne restreignez pas votre unité à trois divisions (instruction, approvisionnement et administration). Ajoutez le recrutement et affectez un membre de votre équipe à ce poste – et à ce poste seulement. • Prenez le temps d’élaborer un programme d’une durée de quatre à six semaines. Utilisez les plans de cours pour les cadets de première année (le drill, le cours de connaissances générales et un autre cours). Ajoutez une période pour l’approvisionnement, les sports ou un cours axé sur un domaine précis. Nous avons établi une « heure de l’aviation » où le commandant d’escadrille a carte blanche. • Tenez une séance d’information semblable à une journée d’accueil, mais avec un programme établi, et invitez les parents à y assister. Ce soir-là, les cadets supérieurs présentent de courts exposés sur les centres d’instruction d’été, emmènent les parents faire le tour des classes, leur présentent la vidéo des Cadets de l’Air et leur remettent une reliure contenant le « guide de recrutement » de l’escadron et un formulaire de demande d’enrôlement. Le comité civil fournit des rafraîchissements. Nous faisons ensuite participer les recrues éventuelles à un cours de drill pendant que les parents remplissent les formulaires de demande d’enrôlement. • Le programme des recrues de l’escadron commence la semaine suivante et est intégré au programme d’instruction. N’acceptez pas de nouveaux cadets une fois que vous avez commencé. Informez les personnes intéressées de la date de la prochaine séance et faites une relance par téléphone ou par courriel. • Affectez vos meilleurs sous-officiers à l’escadrille des recrues. Vous voulez avoir d’excellents instructeurs, de bons motivateurs et de très bons leaders. Ces personnes seront chargées de donner les cours aux recrues et de communiquer avec les cadets par téléphone au cours de la semaine. Ne faites pas l’erreur d’affecter aux recrues le sous-officier dont vous ne savez que faire. Affectez trois caporaux additionnels à l’escadrille des recrues pour rentrer dans les rangs du côté droit et aider à faire les appels téléphoniques au cours de la semaine. • Le premier soir du programme, remettez un t-shirt à chaque cadet au cours d’une période d’approvisionnement. Les cadets porteront ce t-shirt jusqu’à ce qu’ils reçoivent leurs uniformes. La fierté engendrée par ce geste simple est inestimable. b

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Cadence • Numéro 6 • Été • 2002

La boîte aux lettres

suite de la page 5

Les officiers du CIC doivent-ils faire partie des FC? Après avoir lu l’article Un accueil chaleureux dans le Nord dans le numéro du printemps 2002 de Cadence et l’encadré dans lequel on disait pourquoi les gens choisissent de ne pas devenir officiers du CIC, j’ai trouvé qu’il y avait matière à s’inquiéter. Même si la situation au Corps des cadets 2961 de l’Armée et dans le Nord est différente de celle du reste du Canada, elle n’est probablement pas si différente. Toutes les unités de cadets ont leurs propres défis. Pour chaque défi, cependant, il y a des solutions, et ce qui fonctionne dans une unité peut ne pas fonctionner dans une autre. Les deux articles m’ont laissé l’impression que le succès du programme des cadets ne dépend pas du fait d’avoir des officiers pour diriger le programme. Le CIC doit-il faire partie des Forces canadiennes pour mettre en application le programme des cadets?

À

On a chargé le ministère de la Défense de fournir 155 millions de dollars en financement direct. Pour s’assurer que cet argent est dépensé dans le meilleur intérêt des Canadiens, le Ministère exige un niveau de responsabilité. La seule façon de le faire est d’amener les responsables de la mise en œuvre du programme à faire partie des FC. En échange de cette responsabilité, les FC ont mis au point des programmes de formation qui donnent aux officiers les compétences voulues pour former de manière sûre les jeunes Canadiens. De plus, les FC appuient le Programme des cadets en fournissant, par exemple, des véhicules, le vivre, le logement, des secteurs d’entraînement, des uniformes et de nombreux membres du personnel de la Force régulière et de la Force de réserve. Les commentaires véhiculés dans l’encadré ne sont rien de plus que des obstacles qu’on peut surmonter en faisant

un peu d’effort. Voici mes réfutations : • si l’on exige que les cadets gardent et portent un uniforme, il devrait en être de même de leurs chefs; • ce sont les Ligues, les détachements, les régions et la Direction des cadets qui ont la responsabilité d’éduquer les officiers éventuels; si les personnes ne savent pas comment on devient officier, c’est alors notre système qui a échoué – pas la personne; • l’instruction au CIC ne se limite pas aux techniques d’instruction; • l’argent et la paperasse n’ont jamais été un élément de motivation à se joindre au CIC, indépendamment du lieu géographique; • si une personne consacre déjà du temps au bénévolat, elle n’a qu’à fournir un petit peu plus de temps et d’efforts pour devenir officier; • en reconnaissant le caractère unique des officiers du Nord, ceux-ci peuvent suivre des

cours dans d’autres régions selon leur calendrier; • bien des cultivateurs dans les Prairies travaillent la terre et bien des pêcheurs dans les Maritimes travaillent sur des bateaux, mais cela ne les empêche pas de devenir officiers; • on accorde des dispenses concernant les normes d’éducation. Je ne conteste pas que le Nord soit une partie unique du Canada. L’essentiel est de reconnaître ce caractère unique et de trouver des façons pour que le Programme des cadets fonctionne, indépendamment du lieu géographique. Cela ne veut pas dire de se passer d’une partie du programme à cause de sa trop grande difficulté. b – Capc Norm Peters Officier – Services de soutien des cadets de la région Unité régionale de soutien des cadets (Prairies)

l’horizon

Le Petit Robert donne au mot « soutenir » le sens de « fortifier, renforcer », « aider, encourager », « fournir un moyen d’action, une protection, un appui à ». Une de ces définitions ou chacune d’elles s’applique au soutien accordé au Mouvement des cadets du Canada. En réalité, le mouvement ne serait pas ce qu’il est aujourd’hui sans l’immense effort collectif dont il est l’objet. Le ministère de la Défense nationale et les Forces canadiennes, ainsi que les Ligues des cadets de la Marine, de l’Armée et de l’Air sont les sources de soutien et d’appui au mouvement que l’on connaît

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le mieux. Les officiers et les instructeurs civils, les bénévoles de la Ligue, les comités de parents et les répondants civils jouent tous des rôles essentiels au soutien de la structure. En particulier, les milliers de bénévoles sont très importants dans la structure du Mouvement des cadets. Dans notre numéro d’automne, nous essaierons de saisir le soutien au Mouvement des cadets.

Les dates de tombée sont le 26 juillet pour le numéro d’automne et le 18 octobre pour le numéro d’hiver. Le numéro d’hiver aura pour thème « la qualité de vie au sein du Mouvement des cadets ». Communiquez avec la rédaction suffisamment à l’avance concernant les textes prévus et vous éviterez ainsi les déceptions.


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