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Paolo Lotti1

Oltre i confini dell’E-Learning e del Knowledge Management Un approccio metodologico integrato processi, risorse umane, conoscenza e organizzazione

Abstract Le sfide poste dalla Economia della Conoscenza impongono l’adozione di modelli e paradigmi che riescano a sviluppare, valorizzare ed accrescere competenze in continua evoluzione. L’adozione di iniziative di questo tipo presso un’impresa o un soggetto pubblico deve essere supportato dall’utilizzo di un framework metodologico che intervenga in maniera armonica e coordinata su tutti i diversi layer (organizzazione, processi, risorse umane e tecnologie) e che, nell’eventualità di un utilizzo parziale a causa di specifiche esigenze di progetto, garantisca che ogni singolo passo metodologico sia coerente con gli obiettivi generali e dialoghi in maniera efficace con il resto della rete di attività.

Introduzione La maggior parte dei casi di fallimento dei progetti di valorizzazione, incremento e gestione della conoscenza (formazione e knowledge management) è dovuta alla scarsa - se non addirittura mancata - correlazione con la strategia aziendale. Le esperienze hanno ampiamente dimostrato che per questo genere di iniziative è necessario: 1. operare sulle dimensioni dell’organizzazione, della comunicazione e dei processi, 2. disporre dello sponsorship del top management, 3. progettare l’intervento in funzione di un possibile successivo ampliamento dello scope, in modo da evitare gli elevati costi derivanti dalla mancata scalabilità, 4. organizzare la misurazione dei risultati per gli stakeholder. Per fare ciò, è necessario disegnare l’intervento non tanto partendo dall’aspetto tecnologico, ma piuttosto prendendo in considerazione elementi quali la strategia aziendale, i processi e la gestione delle risorse umane.

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Paolo Lotti è il responsabile della Direzione People & Change della Consulting di Atos Origin Italia. È un management consultant con variegate esperienze nell'industria e nella Pubblica Amministrazione di progettazione delle strutture organizzative, di rinnovamento strategico del business e di gestione e sviluppo della conoscenza. Ha fra l’altro ricoperto gli incarichi di Direttore Generale e membro del Consiglio di Amministrazione di TRIO (Tecnologie, Ricerca, Innovazione, Orientamento) e di responsabile della consulenza per il Publica Sector per il geomarket Mediterraneo della SchlumbergerSema. Paolo.Lotti@AtosOrigin.com

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D’altro canto oggigiorno tutte le organizzazioni, siano esse imprese o pubbliche amministrazioni, subiscono “pressioni competitive” e il modo migliore e più lungimirante per differenziarsi e competere in maniera “distintiva” è adottare iniziative per lo sviluppo della conoscenza. Se si analizzano i principali player del settore del mercato dell’e-learning, ci si accorge che la quasi totalità dispone di una metodologia che copre tutte le fasi della realizzazione del progetto, partendo dalla definizione e preparazione dei contenuti, alla loro ingegnerizzazione, alla realizzazione dei materiali per la formazione on-line, all’erogazione della formazione e al monitoraggio dei risultati. La maggior parte degli operatori della formazione, d’altronde, si è dotata di un approccio metodologico che consente di svolgere un’accurata analisi dei fabbisogni formativi, di progettare un percorso formativo adeguato e di pianificare efficacemente l’erogazione. Alcuni operatori hanno una metodologia che integra gli aspetti più generali, sviluppati originariamente per la formazione tradizionale con quelli tipici della formazione a distanza. Le maggiori società di consulenza, per le quali la gestione della conoscenza costituisce solo una parte del business, hanno ovviamente metodologie di analisi e disegno dei processi organizzativi e metodologie per la gestione delle risorse umane. Sono molto rari i soggetti che hanno sviluppato una metodologia completa, che integri le parti relative all’analisi dei processi, con quelle di gestione delle risorse umane, di analisi delle competenze, di sviluppo e gestione della conoscenza, di formazione (cfr. Fig. 1). Società di pura consulenza KM provider Società di formazione Global e-learning solution provider

Processi / Organizzazione

Risorse umane Knowledge management

Formazione

E-learning

Turning Client Vision into Results

Fig. 1- Copertura sulle macro-aree progettuali È proprio sulla base di queste considerazioni che Atos Origin ha messo a punto un approccio metodologico integrato, PrOPeK2, che, partendo dal momento in cui prende la strategia aziendale in input da parte del management dell’organizzazione cliente, arriva fino allo sviluppo e gestione delle necessarie competenze, proponendosi come nucleo centrale per la gestione delle risorse umane. Nel presente articolo viene presentata una panoramica generale della metodologia PrOPeK di Atos Origin. Per ovvi motivi di spazio non è possibile procedere ad un’esposizione dettagliata: a solo scopo esemplificativo e per dare un’idea della complessità dell’approccio, in Fig. 2 è riportata la scheda relativa all’attività “Implementzione del change (Switch over ai nuovi processi)” della metodologia. Si noti che per ogni singola attività sono definiti gli obiettivi, una descrizione testuale, gli input (con 2

PrOPeK – Process, Organisation, People & Knowledge

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indicazione di nome, descrizione e fonte), gli output (nome, descrizione e destinatari), i controlli (nell’accezione di regole, condizioni e vincoli, indicati con nome, descrizione ed origine), i meccanismi (tecniche, tool e attori) ed eventuali check-list (per il controllo dell’effettivo svolgimento dell’attività). Step 15.1 – Implementazione del change (switch over ai nuovi processi) Goal I cambiamenti ai processi impattano tre sottosistemi di supporto principali: • L’organizzazione (v. anche Step 16 – Implementazione riallineamento organizzativo) • Le procedure operative • I sistemi informative Description Effettuare la migrazione ai nuovi processi. Ciò può involvere un range di attività, tra cui: • Identificazione e disposal di materiali ridondanti • Archiviazione vecchi dati • Cambiamenti alle modalità di archiviazione • Sviluppo di nuove form • Rendere i clienti consapevoli del cambiamento (v. anche step 12 – Progettazione della comunicazione) • Modifiche ai turni / alle pianificazioni delle risorse E’ importante analizzare i vecchi dati ed il materiale ridondante allo scopo di riutilizzare la conoscenza e le informazioni nelle operazioni future. Ad esempio, un data warehouse contenente dati vecchi e nuovi risulta utile per scopi di marketing. Input Name Description Source New Process Design Disegno di dettaglio del Step 9.1 Documentation nuovo processo. Control Name Description Source (rules, conditions & constraints) Processes performance Framework di Step 4 framework misurazione della performance dei processi. Contiene metriche, obiettivi, metodologie. Process KPIs KPI del processo Step 9.2 Output Name Description Destination (including deliverables) New Process Implemented (Deliverable) Mechanisms • Piano di comunicazione (techniques, tools & actors)

HR Department

Check list

CHK_LST_15.01 vers 2

Fig. 2 – Un esempio di specificazione di un’attività della metodologia Atos Origin Quali strategie per competere nell’economia globale? Il Consiglio Europeo, tenuto a Lisbona nel Marzo 2000, ha affermato che “l’Unione Europea deve essere posta in condizione di affrontare le sfide poste dalla globalizzazione e dalla knowledge-driven economy” e di affrontare l’obiettivo strategico “di divenire la più competitiva e dinamica knowledge-driven economy al mondo capace di produrre una crescita economica sostenibile assieme a migliori e maggiori opportunità di lavoro ed una grande coesione sociale". Lo sviluppo delle competenze e la gestione della conoscenza sono temi su cui si discute molto perché indicati come prerequisiti essenziali per la competizione nel mercato del lavoro. Il capitale umano costituisce una componente strategica per l’acquisizione di un vantaggio competitivo e duraturo e per poter affrontare la concorrenza in un mercato in cui il sapere si è affermato come la terza componente fondamentale dell’impresa, insieme al capitale e alla forza lavoro. Si pone, pertanto, l’esigenza di aumentare costantemente la domanda di sapere “nuovo” ed il bisogno di consolidamento di quello già acquisito. A tale domanda è auspicabile rispondere con un’offerta in grado di sviluppare interventi che inseriscano e-learning e knowledge management in maniera armonica nel contesto organizzativo aziendale. 3


Modelli, paradigmi, tecnologie nell’Economia della Conoscenza L’Economia della Conoscenza si basa più sull’uso di idee piuttosto che su abilità fisiche, più su applicazioni innovative della tecnologia piuttosto che sulla trasformazione di materie prime o sulla competizione sul costo del lavoro. La conoscenza tende ad essere sviluppata e applicata in modi nuovi. I cicli di prodotto sono più brevi e richiedono conoscenza per innovazioni ulteriori. L’Economia della Conoscenza trasforma in continuazione la domanda del mercato del lavoro, e i lavoratori hanno bisogno di nuovi skill e nuove conoscenze per svolgere le loro attività quotidiane3. Attrezzare le persone ad affrontare queste domande richiede un nuovo modello di educazione e di formazione, un modello di life-long learning, un modello di apprendimento lungo l’intero ciclo della vita, che prevede l’apprendimento formale (scuola, istituzioni formative, università), quello nonformale (la formazione sul lavoro e quella a casa) e l’apprendimento informale (quello ad es. in famiglia o in comunità). Il life-long learning è cruciale per preparare i lavoratori a competere nell’economia globale e per collocarsi con successo nella knowledge economy, aiutando a governare lo sviluppo di nuove conoscenze e competenze. Lo sviluppo di sistemi di e-learning e knowledge management è attualmente in una fase di relativa maturità, nel corso della quale le tecnologie abilitanti, sia in termini infrastrutturali che informatici, sono disponibili, ma non ancora utilizzate a pieno dalla progettualità realizzativa. È ormai generalmente accettato il modello integrato che armonizza l’apprendimento asincrono, l’apprendimento sincrono e l’apprendimento collaborativo. Questo è dovuto al fatto che, a sua volta, il modello peda-andragogico costruttivista è risultato maggiormente efficace dal punto di vista della conoscenza: • la metodologia didattica va concepita e implementata tenendo innanzitutto conto delle specificità dell’utenza (learner-centered model); • la comunicazione interpersonale e la collaborazione sociale definiscono l’ambiente di apprendimento; l’apprendimento viene, cioè, visto come: - una costruzione collettiva intersoggettiva, - il frutto di una strategia che rispetta le esigenze dell’utente, con un’offerta formativa in grado di coinvolgere l’utente e motivarlo (assicurando un apprendimento consapevole e di lunga durata), - un processo di acquisizione di conoscenze all’interno di un contesto sociale (situated learning). Emerge, in altre parole, che il buon esito delle esperienze di sviluppo della conoscenza dipenda non tanto dalla disponibilità di modelli e tecnologie, quanto piuttosto da altri fattori, fra i quali vale la pena citare, innanzi tutto, il ruolo del soggetto che progetta l’intervento4. Questo deve essere in grado, secondo il tipo di progetto di formazione a distanza, di coniugare ed integrare tutte le principali competenze necessarie (difficilmente riscontrabili in un unico soggetto): • analisi e progettazione, • tecnologia, • contenuti, • servizi per l’apprendimento e per la gestione della conoscenza, • realizzazione contenuti, • qualità, • metodologia (didattica, test, monitoraggio).

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si veda Linden T., Patrinos H. A., Rapporto della Banca Mondiale, in TechKnowLogia, gen-mar 2003 appare evidente che si fa qui riferimento ad un ruolo più ampio rispetto al cosiddetto “global e-learning solution provider”, in quanto ad esmepio ricomprendente capacità e competenze di analisi e ridisegno dei processi aziendali

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4


Overview della metodologia La metodologia PrOPeK organizza tutte le varie attività in quattro macro-fasi, tipiche dell’approccio Atos Origin (Plan, Design, Build, Operate), classificandole in Process, Organisation, People e Technology, in funzione dell’impatto sui diversi layer del cliente obiettivo dell’intervento (nella Fig. 3 è riportato un quadro sintetico e complessivo). Dopo una breve descrizione, nel seguito si evidenzieranno alcuni aspetti centrali per il buon esito di progetti di sviluppo della conoscenza.

To_Be

People

Organisation

As_Is

Plan

Design

1. Recepimento strategie e obiettivi aziendali, criteri organizzativi e struttura organizzativa attuale

6. Definizione della strategia e degli obiettivi di change

2. Analisi di cultura aziendale e del contesto interno/esterno

Technology

Process

3. Assessment macroprocessi attuali 4. Definizione del framework per le performance dei processi 5. Definizione delle responsabilità per il change management

Build

Design

15. Implementazione processi

7. To be design 8. Gap analysis 9. Disegno di dettaglio processi

13. Realizzazione comunicazione

10. Progettazione dello sviluppo della conoscenza

14. Sviluppo della conoscenza

11. Progettazione riallineamento organizzativo

16. Implementazione riallineamento organizzativo 17. Implementazione del piano di comunicazione 18. Gestione della conoscenza 19. Feedback alla fase di progettazione

12. Progettazione della comunicazione

Macro

Micro

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Fig. 3 – Il framework complessivo della metodologia PrOPeK Atos Origin La fase Plan (cfr. Fig. 4) parte dal recepire, da parte del management del cliente, gli indirizzi strategici, la struttura organizzativa attuale, gli eventuali criteri generali per la riorganizzazione e gli obiettivi dell’intervento (o, in altre parole, la burning platform che dà origine al progetto). Lo scopo delle attività iniziali è quello di analizzare la cultura aziendale e svolgere un’analisi di alto livello dei processi.

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Organisation

Assessment Assessment dei dei

Recepimento Recepimento strategie strategie ee obiettivi obiettivi aziendali, aziendali, criteri criteri organizzativi organizzativi ee struttura struttura organizzativa organizzativa attuale attuale

macro-processi macro-processi attuali attuali

Definizione Definizione del del framework framework per per le le performance performance dei dei processi processi

Definizione Definizione delle delle responsabilità responsabilità per per ilil change change management management

Technology

Process

People

Analisi Analisi di di cultura cultura aziendale aziendale ee del del contesto contesto interno interno // esterno esterno

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Fig. 4 – PrOPeK: la fase Plan Condivise fra Plan e Design sono collocate alcune attività tipiche di un programma di change management, quali la definizione delle responsabilità per il cambiamento, come ad esempio: • la definizione di uno steering committee, • l’attribuzione dell’ownership sui processi, • l’individuazione del team di cambiamento e degli agenti di cambiamento, • l’individuazione degli stakeholder, con conseguente analisi e gestione degli interessi sul progetto e sui processi impattati. Nella fase Design (cfr. Fig. 5), dopo aver determinato se è possibile procedere ad una semplice revisione dei processi attuali o se invece è necessario effettuare un disegno ex novo, si passa alle attività di definizione – ancora ad un livello macro – del modello to-be dei processi. In tal modo è possibile lo svolgimento della gap analysis, che, confrontando to-be ed as-is, determina le linee guida per le attività successive. Si può notare che in quest’approccio, come d’altronde viene fatto anche in altre metodologie consulenziali, è la revisione dei processi a guidare il cambiamento sulle altre dimensioni aziendali (organizzazione, HR, ecc.).

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Disegno di dettaglio dei processi

Organisation Techn.

Design Design miglioramento miglioramento processi processi// nuovi nuoviprocessi processi Evaluate Evaluate design design

Disegnodella dellagestione gestionedocumentale documentale Disegno

Individuazione Individuazione// valutazione valutazione opportunità opportunitàdidi miglioramento miglioramento// Definizione Definizione new new concept concept dei deiprocessi processi

Progettazione information informationretrieval retrieval Progettazione

Scelta Sceltadella della strategia strategiadidi intervento intervento sui sui processi processi (Improvement (Improvement// Re-engineering) Re-engineering)

Definizione Definizionedelle delle competenze competenze •• Classificazione Classificazione competenze competenze secondo secondo modello modello aastrati strati •• Classificazione Classificazione conoscenze conoscenzeper per knowledge knowledgetype type •• Disegno Disegnojob job profile profileee definizione definizione livelli livelli didiproficiency proficiency Definizione Definizionedidi dettaglio dettagliodei dei processi processi Definizione Definizione KPI KPI

Progettazione sviluppo della conoscenza •• Censimento Censimento •• Definizione competenze Definizione competenzeeelivelli livelli Scelta attuali, Scelta mix mixper per programmi programmi attuali,analisi analisidelle delle sviluppo competenze sviluppodella della didattici didattici competenzeda da conoscenza sviluppare conoscenza •• Definizione Definizione sviluppare metodologie •• Analisi metodologie Analisied ed didattiche armonizzazione didattiche armonizzazione •• Definizione obiettivi Definizione obiettivi individuali individualididi contenuti sviluppo contenuti sviluppodella della relativi conoscenza relativiaiai conoscenza programmi •• Definizione programmi Definizioneobiettivi obiettiviee didattici target didattici targetintervento interventodidi sviluppo sviluppo conoscenza conoscenza

People

Definizione Definizione nuove nuove strutture strutture organizzative organizzative Disegno Disegno piani piani retributivi retributivi Deployment Deployment ruoli/job ruoli/jobtitle title sulle sullerisorse risorse

Progettazione della comunicazione

Analisidegli degli stakeholder stakeholder Analisi

Organisation

Progettazione riallineamento organizzativo

Definizione Definizione strumenti strumentiee

Definizione Definizione Pianificazione Pianificazione della della comunicazione comunicazione

Identificazione Identificazione dei deicontenuti contenuti Definizione Definizione dei dei contenuti contenuti

Technology

Process

Disegnodell'ambiente dell'ambienteper per lelecomunità comunitàdidipratica pratica Disegno

Gestione Gestionedegli degli interessi interessidei dei stakeholders stakeholders Individuazione Individuazione dei deichange change agents agents

Costruzionedel delmodello modello Costruzione globaledelle delle competenze competenze globale

People

To_ To_Be design

Gap Analysis Analysis Gap

Process

Definizione della strategia e degli obiettivi di change

tipi tipididieventi eventi

dei deicanali canali

Progettazione Progettazionedei dei tool toolee pianificazione pianificazionedel del monitoraggio monitoraggio

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Fig. 5 - PrOPeK: la fase Design 7


La decomposizione di processi in sotto-processi, attività, task, ecc. viene svolta fino al livello di dettaglio determinato dalle specifiche esigenze progettuali. In ogni caso le foglie terminali della decomposizione sono analizzate e descritte con un template analogo a quello utilizzato per descrivere i passi della metodologia (cfr. Fig. 2). La descrizione del task to-be innesca quell’insieme di attività che, per i fini di questo articolo, è interessante esaminare con maggior dettaglio: il disegno del singolo task, infatti, determina, fra l’altro, le competenze necessarie per il raggiungimento dei risultati attesi (cfr. Fig. 6).

Process 1 Subprocess 1.1 Input

Competenza

Definizione Definizione delle delle competenze competenze per per lo lo svolgimento svolgimento delle delle attività attività

Conoscenze

Task

Abilità

Risultati

Output

Esperienza

Comportamenti

Classificazione Classificazione delle delle competenze competenze secondo secondo ilil modello modello aa strati strati

Gap Gap analysis analysis

Classificazione Classificazione delle delle conoscenze conoscenze secondo secondo ilil knowledge knowledge type type Definizione Definizione dei dei livelli livelli di di proficiency proficiency

Costruzione Costruzione del del modello modello globale globale delle delle competenze competenze

Disegno Disegno dei dei job job profile profile

Censimento Censimento competenze competenze ee livelli livelli attuali attuali

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Fig. 6 - Progettazione e gestione del modello delle competenze Per competenze qui si intende il mix di conoscenze, capacità e qualità individuali, necessario a portare una o più attività agli obiettivi preposti: • conoscenze – comprensione / consapevolezza / familiarità con fatti, principi, processi, metodi o tecniche relative a particolari discipline acquisita attraverso lo studio e/o l'esperienza; le conoscenze fanno riferimento al bagaglio di sapere specifico richiesto dalla professione, al campo di sapere generale e a quello organizzativo; • capacità - destrezza/abilità nel realizzare un compito (attività); le capacità fanno riferimento alle abilità professionali connesse allo svolgimento dell'attività di lavoro ed all'utilizzo del bagaglio di conoscenze; • attitudini / qualità - caratteristiche individuali che influenzano profondamente il comportamento e il pensiero; le qualità fanno riferimento a doti più personali, comunque indispensabili sia nell'implementare le capacità sia nell'orientare i comportamenti organizzativi; • fattori di orientamento al lavoro - caratteristiche individuali che denotano sensibilità e attenzione verso i risultati del proprio lavoro nei riguardi del cliente (interno/esterno), dell'azienda e di se stessi; 8


esperienze - partecipazione attiva ad eventi ed attività che permettono di acquisire/consolidare conoscenze e/o esercitare capacità (curriculum professionale). Le competenze così definite vengono classificate secondo un tipico modello a strati, che organizza le competenze in quattro gruppi, rappresentati secondo strati concentrici (cfr. Fig. 7). Nel passaggio dagli strati interni a quelli esterni si passa da raggruppamenti di competenze non specifiche (trasversali, di larga diffusione, pervasive) a raggruppamenti di utilizzo sempre più specifico e/o di minore diffusione.

Strato 1 Sono collocate in questo strato le competenze strettamente connesse alle caratteristiche individuali delle persone indipendenti sia dai ruoli presenti in azienda, sia in una certa misura dal settore in cui opera l'azienda.

Gruppi di competenze Base di Base/ Trasversali “Che cosa è richiesto a tutti?”

Professionali “Che cosa è richiesto a una certa famiglia professionale?”

di Processo “Che cosa è richiesto per uno specifico processo?”

di Prodotto/ di Merito Specifiche

“Che cosa è richiesto ad un individuo in uno specifico ruolo e con specifiche responsabilità?”

Strato 2 Sono collocate in questo strato le competenze caratterizzanti le diverse figure professionali presenti in azienda. Si tratta in questo caso di competenze più specifiche delle precedenti, ma tutto sommato ancora di base rispetto alle competenze indispensabili per far fronte alle responsabilità (ruolo) attribuite sui processi aziendali alle diverse figure professionali. Strato 3 Sono collocate in questo strato le competenze indispensabili per far fronte alle responsabilità (ruolo) attribuite sui processi aziendali alle diverse figure professionali. Si tratta comunque di competenze trasversali rispetto ad uno specifico prodotto/componente o servizio. Strato 4 Sono collocate in questo strato le competenze più specifiche indispensabili all'azienda, quali ad esempio quelle specifiche connesse ad un determinato prodotto, processo produttivo, di settore merceologico, ecc.

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Fig. 7 - Il modello a strati delle competenze Le conoscenze vengono invece classificate fra esplicite e tacite e in funzione del meccanismo di coordinamento (frammentato o integrato) (cfr. Fig. 8). Il disegno del task guida inoltre la determinazione del livello di proficiency, necessario per ogni singola competenza.

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Knowledge type Tacit knowledge (Human Resources)

Integrated Fragmented

Knowledge Coordination type

Esplicit knowledge (Artefacts)

• Knowledge Networking

• Regole • Documenti • Data Base • Procedure • Information • Learning objects …

• Professional • Leader • Coacher …

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Fig. 8 - Tipi di conoscenza e meccanismi di coordinamento Mettendo insieme le competenze per i diversi task, è possibile quindi disegnare, in termini di skill e competenze, i job profile delle risorse che andranno ad operare sui nuovi processi. La riorganizzazione di tutte queste informazioni permette a questo punto la costruzione del Modello globale delle competenze. Quest’ultimo, pur essendo mirato a classificare le professionalità in azienda, può diventare il nucleo centrale per una gestione integrata delle risorse umane (cfr. Fig. 9).

Organizzazione e job design

Performance appraisal

Rightsizing & Staffing

Modello Modello globale globale delle delle competenze competenze Formazione e sviluppo della conoscenza

Politiche retributive

Sviluppo organizzaztivo

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Fig. 9 - Il Modello globale delle competenze Il modello fornisce, infatti, un quadro complessivo di tutti i profili professionali dell’organizzazione, raggruppati per famiglie, ed associati ai diversi livelli di esperienza e capacità, richiesti per ciascuna posizione. È quindi un supporto utile sia alle risorse operative (per la gestione della carriera) sia alla direzione del Personale (per le attività di recruiting, development e rewarding), costituendo uno standard per la categorizzazione dei profili professionali, trasparente ai fini del confronto di skill e competenze all’interno dell’organizzazione (cfr. Fig. 10). 10


Fam iglia professionale FMGPRF1

FMGPRF2

Figura professionale Livello 1 FIGP1 Com pet. base CBFP111 CBFP112 Com pet. profess. CPFP111 Com pet. processo CPRFP111 CPRFP112 Com pet. m erito CMFP111

Livello 2 Com pet. base CBFP121 CBFP122 Com pet. profess. CPFP121 Com pet. processo CPRFP121 CPRFP122 Com pet. m erito CMFP121 CMFP122

Livello 3 Com pet. base CBFP131 CBFP132 Com pet. profess. CPFP131 Com pet. processo CPRFP131 CPRFP132 CPRFP133 Com pet. m erito CMFP131 CMFP132

Livello 4

FIGP2

Com pet. base CBFP221 CBFP222 Com pet. profess. CPFP221 Com pet. processo CPRFP221 CPRFP222 Com pet. m erito CMFP221

Com pet. base CBFP231 CBFP232 Com pet. profess. CPFP231 Com pet. processo CPRFP231 CPRFP232 Com pet. m erito CMFP231 CMFP232

Com pet. base CBFP21 CBFP242 Com pet. profess. CPFP241 Com pet. processo CPRFP241 CPRFP242 CPRFP243 Com pet. m erito CMFP241 CMFP242

FIGP3

Com pet. base CBFP321 Com pet. profess. CPFP321 Com pet. processo CPRFP321 Com pet. m erito CMFP321 CMFP322

Com pet. base CBFP331 CBFP332 Com pet. profess. CPFP331 Com pet. processo CPRFP331 CPRFP332 Com pet. m erito CMFP331 CMFP332

Com pet. base CBFP341 CBFP342 Com pet. profess. CPFP341 CPFP342 Com pet. processo CPRFP341 CPRFP342 Com pet. m erito CMFP341 CMFP342

Livello 5

Com pet. base CBFP351 CBFP352 Com pet. profess. CPFP351 CPFP352 CPFP353 Com pet. processo CPRFP351 CPRFP352 Com pet. m erito CMFP351 CMFP352

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Fig. 10 - Un esempio di matrice del Modello globale delle competenze Si procede quindi al censimento delle competenze attualmente disponibili e dei relativi livelli di proficiency. Dal raffronto del target, rappresentato dal Modello globale delle competenze, con la situazione rilevata, si ricavano le esigenze di sviluppo della conoscenza (cfr. Fig. 11). Per ogni risorsa, dalla differenza fra “punto di partenza” (ruolo, knowledge type, livello di proficiency) e di “arrivo”, si ottengono gli obiettivi di sviluppo per la singola risorsa. Il quadro viene completato dall’analisi del gap fra i livelli di competenza target e quelli rilevati.

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Competenza 1 5 4,5

Competenza 8

4

Competenza 2

3,5 3 2,5

Livello Livello Livello proficiency proficiency proficiency

2 1,5 1 0,5

Competenza 7

Competenza 3

0

Individuo A Individuo IndividuoAA AS_IS AS_IS AS_IS Knowledge Knowledge Knowledge type type type

Ruolo Ruolo Ruolo

Obiettivi Obiettivi di di sviluppo sviluppo della della conoscenza conoscenza dell’individuo dell’individuo AA

Competenza 4

Competenza 6

Competenza 5 Target

Rilevate

Livello Livello Livello proficiency proficiency proficiency Individuo A Individuo IndividuoAA TO_BE AS_IS AS_IS

Ruolo Ruolo Ruolo

Knowledge Knowledge type Knowledge type type

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Fig. 11 - Gli obiettivi di sviluppo della conoscenza Si dispone in questa fase di una grande quantità di informazioni sulle specifiche esigenze in merito alle competenze delle risorse. Mettenedo a fattor comune necessità analoghe o comunque assimilabili, si può finalmente procedere al disegno dell’intervento di sviluppo della conoscenza (cfr. Fig. 12), definendo quindi un mix che può comprendere azioni di formazione (in presenza e/o di e-learning) o di knowledge management (ontologie formali, classificazioni, information retrieval, comunità di pratica, ecc.). Gli obiettivi sulle competenze, ben definiti a questo punto dell’analisi, e la conoscenza dell’efficacia dei diversi metodi permettono un dosaggio corretto dal punto di vista pedagogico / andragogico, o più in generale didattico. La metodologia PrOPeK supporta questi passi con diversi “acceleratori”, come ad esempio tabelle che suggeriscono il tipo di formazione a distanza in funzione di uno o più obiettivi didattici. Ulteriori attività della fase Design sono la progettazione del riallineamento organizzativo, il quale consiste principalmente nella definizione dei cambiamenti alle strutture organizzative e nella progettazione delle attività di comunicazione (comprendente fra l’altro l’identificazione e la preparazione dei contenuti, la definizione degli strumenti e dei tipi di eventi, la definizione dei canali e la pianificazione della campagna di comunicazione).

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Armonizzazione Armonizzazione degli degli obiettivi obiettivi individuali individuali

Scelta Scelta del del mix mix formativo formativo Progettazione Progettazione dell’intervento dell’intervento

Sviluppo della conoscenza

Gestione documentale

E-Learning

Formazione in presenza

Training on the job

Catalogazione

Simulazione

Teoria

Comunità di pratica

Information Retrieval

Role playing

Esercitazione

Forum, chat, ecc.

Casi

Laboratorio

Job game

Bibliografie

Lezione espositiva Laboratorio virtuale Classi virtuali / Videoconf

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Fig. 12 - La progettazione dello sviluppo della conoscenza La fase Build (cfr. Fig. 13) prevede poi la realizzazione della comunicazione (con la predisposizione dei materiali e l’organizzazione logistica della comunicazione) e lo sviluppo della conoscenza, nella quale sono incluse sia le attività di realizzazione della gestione documentale, dell'information retrieval, dell'ambiente per le comunità di pratica sia quelle di preparazione alla formazione (predisposizone dei contenuti formazione, il loro referaggio, l’ingegnerizzazione dei contenuti delle formazione on-line e la realizzazione materiali per la formazione). Infine, nell’ultima fase, detta Operate, comprende: • l’implementazione dei nuovi processi ed il loro monitoraggio • l’attuazione delle nuove strutture organizzative • l’assegnazione di ruoli/job title e l’attuazione dei piani retributivi • l’implementazione del piano di comunicazione (diffusione, data collection & analysis e reporting), • le attività di gestione della conoscenza (implementazione della gestione documentale, dell'information retrieval, dell'ambiente per le comunità di pratica e l’erogazione della formazione)

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Sviluppo della conoscenza

Implementazione processi

Organisation

Realizzazione comunicazione

People

•Data •Datacollection collection &&analysis analysis

•Reporting •Reporting

Erogazioneformazione formazione Erogazione

Process

•Diffusione •Diffusione

Monitoraggioeevalutazione valutazioneformazione formazione Monitoraggio

••Attuazione Attuazione piani piani retributivi retributivi

Feedback alla alla fase fase di di progettazione progettazione Feedback

••Assegnazione Assegnazione ruoli ruoliee job jobtitle title

Gestione della conoscenza

Implementazionegestione gestionedocumentale documentale Implementazione Implementazioneinformation informationretrieval retrieval Implementazione Implementazioneambiente ambienteper percomunità comunitàdidipratica pratica Implementazione

Technology

Implementazione del piano di comunicazione

•• •• ••

Attuazionenuove nuovestrutture struttureorganizzative organizzative Attuazione

formazione formazione

Monitoraggiodelle delleperformance performancedei deiprocessi processi Monitoraggio

Ingegnerizzazionedei dei contenuti contenuti Ingegnerizzazione delleformazione formazioneon-line on-line delle

Predisposizione materiali materiali Predisposizione

Referaggio Referaggio Preparazione Preparazione contenuti contenuti formazione formazione ••Realizzazione Realizzazione della dellagestione gestione documentale documentale ••Realizzazione Realizzazione dell'information dell'information retrieval retrieval ••Realizzazione Realizzazione dell'ambiente dell'ambiente per perlelecomunità comunità didipratica pratica

Implementzionedel del change change(Switch (Switchover overaiainuovi nuovi Implementzione processi) processi)

Organizzazione Organizzazione logisticadella della logistica comunicazione comunicazione

Realizzazione Realizzazione materiali materiali

Implementazione riallineamento organizzativo

Turning Client Vision into Results

Fig. 13 - PrOPeK: le fasi Build e Operate Conclusioni È ormai accettato dalla maggior parte degli analisti che in futuro le società che saranno capaci di un continuo apprendimento godranno un forte vantaggio competitivo: la chiave del progresso economico e sociale è rappresentata dal sapere e dal saper fare. Lo sviluppo delle competenze non può più essere considerata un’attività marginale, ma deve essere riguardata come un contributo alla creazione di profitto, in quanto investimento sugli intellectual asset, la parte più preziosa di ogni organizzazione, quella che abilita la capacità competitiva. Il mondo del lavoro richiede un sempre più rapido aggiornamento delle competenze professionali, una sempre crescente produttività intellettuale e l’adozione di comportamenti adattivi e flessibili, per migliorare l’efficienza dell’intero sistema del lavoro. Sviluppo e gestione della conoscenza rappresentano quindi oggi la chiave di volta che permette alle organizzazioni di affrontare l’attuale situazione di incertezza (globalizzazione, instabilità della società dell’informazione, scenari economici incerti, ecc.) puntando sul fattore risorse umane, che, al di là di dichiarazioni non sempre corrispondenti all’effettiva operatività di molte imprese, la vera risorsa strategica. Il bisogno di sapere è quindi continuo e deve essere soddisfatto in maniera capillare e distribuita lungo l’intero arco lavorativo. Il life-long learning deve essere considerato un modo di pensare e di lavorare. L’economia della conoscenza necessita di un sapere trasferibile, che, per quanto possibile, deve essere codificato e messo a disposizione dell’organizzazione, perché possa essere un valore moltiplicato dalla natura globale dei mercati. Per altri versi, invece, la conoscenza non trasferibile rischia di impedire la partecipazione di un’impresa alla competizione. Soltanto un adeguato approccio ai processi di sviluppo e gestione della conoscenza permetterà alle imprese di disporre un sapere fluido ed adattivo, che si aggiorna continuamente, al passo con le 14


evoluzioni tecnologiche, e che consenta di avere migliori prospettive per il futuro. Ad un obiettivo così ambizioso e complesso è possibile arrivare, secondo la nostra esperienza, solamente integrando analisi e soluzioni che coinvolgano in maniera profonda l’organizzazione, i processi e la gestione delle risorse umane. Bibliografia [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14]

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Oltre i confini dell’E-Learning e del Knowledge Management  

Un approccio metodologico integrato processi, risorse umane,conoscenza e organizzazione

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