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EL DILEMA DEL GENERAL SATENA 2015

Carolina Huertas Muñoz Natalia Cañas Arboles Gustavo Adolfo Ramírez Gómez

Director de Trabajo Rolando Andrés Roncancio Rachid (P.H.D) Profesor de Política de Empresa

MÁSTER EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS Bogotá, 2018


Tabla De Contenido 1. INTRODUCCIÓN

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2. MARCO TEÓRICO

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2.1 Sostenibilidad 2.2 Modelo de Congruencia 3. OBJETIVOS

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3.1 Objetivo General 3.2 Objetivos Específicos 4. MÉTODO DEL CASO

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4.1 ¿Qué es un caso? 4.2 La metodología del caso como Herramienta de enseñanza 4.3 Ventajas del Método del Caso 5. CASO: EL DILEMA DEL GENERAL, SATENA 2015 (PARTE A)

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6. PARTE B

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7. TEACHING NOTE

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7.1 Sinopsis 7.2 Objetivos del Aprendizaje 7.3 Enfoque de la Enseñanza 7.4 Tableros 8. BIBLIOGRAFÍA

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INTRODUCCIÓN

1. INTRODUCCIÓN Cada vez más las compañías se enfrentan al reto de la sostenibilidad enmarcada desde el balance de la dimensión social, económica y ambiental, en los ámbitos operativos, así como también en la relación con el entorno, como parte de un proceso contínuo de revisión de la estrategia corporativa que genere innovación y creatividad para sobrevivir. Este caso de negocio pretende desarrollar un análisis de la sostenibilidad en una compañía con misión social con participación estatal, a través del uso del modelo de congruencia para el diagnóstico su desempeño en orden a cumplir su misión social en el largo plazo. El diagnóstico aquí presentado podrá servir de fuente para el análisis de las teorías tendencia en el mundo en el campo de la sostenibilidad y sumará experiencia en otros ámbitos del conocimiento práctico, a partir del estudio de un caso de una compañía colombiana con participación estatal.

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2.1 Sostenibilidad

La palabra sostenibilidad es cada vez más común en el mundo empresarial, la palabra de moda dirían algunos; el término aparece por primera vez en 1987 definiendo «el desarrollo sostenible como la satisfacción de «las necesidades de la generación presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades», en el informe titulado «Nuestro futuro común» de 1987, Comisión Mundial sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo, el desarrollo sostenible ha emergido como el principio rector para el desarrollo mundial a largo plazo. Consta de tres pilares, el desarrollo sostenible trata de lograr de manera equilibrada, el desarrollo económico, el desarrollo social y la protección del medio ambiente.1

THE TRIPLE BOTTOM

LINE

INGRESOS

INGRESOS

INGRESOS

EGRESOS

EGRESOS

EGRESOS

ECONÓMICO

AMBIENTAL

SOCIAL utilidades

utilidades

utilidades

Tomado de: RONCANCIO RACHID, Rolando. Presentación “Materialidad: Nuevas fronteras del desempeño sostenible”. Bogotá, 23 marzo de 2018.

1

ASAMBLEA GENERAL DE LAS NACIONES UNIDAS, 2002. Disponible en internet:

http://www.un.org/es/ga/president/65/issues/sustdev.shtml

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MARCO TEÓRICO

2. MARCO TEÓRICO


MARCO TEÓRICO

Según Robert G. Eccles & George Serafeim (2013)2 la mayoría de las empresas tienen programas de sostenibilidad, que se han materializado en la reducción de emisiones de carbono, la reducción del desperdicio y al mismo tiempo en la mejora de la eficiencia operativa, sin embargo, para que perdure una estrategia debe abordar los intereses de todas las partes interesadas: inversores, empleados, clientes, gobiernos, ONG y la sociedad en general. A primera vista las compañías en el sector privado inician por garantizar la sustentabilidad económica, es decir, garantizar la eficacia y eficiencia, sin embargo en empresas de carácter social como SATENA, el dilema se concentra en el desequilibrio entre la dimensión social y la dimensión económica. La aerolínea inicia su modelo de negocio con el desarrollo de la misión social fundamentada en este caso en la conexión de las regiones apartadas de Colombia, sin embargo el cumplimiento de la dimensión social no está apoyada en la sustentabilidad económica, que definimos como la capacidad de generar rendimientos que permitan garantizar el desarrollo en el largo plazo de la función social dictada por el Gobierno Nacional. La incapacidad de generar rendimientos se refleja en el riesgo de negocio en el cual, el flujo de la operación presenta déficit de ingresos vs costos y gastos; de igual manera el riesgo financiero resultado del alto endeudamiento pone en riesgo la generación de utilidades, y los dos riesgos presentes restringen el cumplimiento de la dimensión social. El conflicto entre la dimensión social y económica replantea la forma en la cual la compañía agrega valor a sus stakeholders o grupos de interés que se ven afectados por las decisiones y actividades que realizan las organizaciones, más precisamente como lo define Lynda Bourne3 “personas o grupos en quienes el éxito o el fracaso de las actividades corporativas puede generar algún tipo de impacto, o quienes pueden influir directamente en que se llegue a ellos”.

2

ECCLES, Robert G y SERAFEIM, George. The Performance Frontier: Innovating for a Sustainable Strategy, MAY 2013

ISSUE, Disponible en internet: https://hbr.org/2013/05/the-performance-frontier-innovating-for-a-sustainable-strategy 3

Bourne, L. (2013). Gestión de stakeholders. Bogotá: EAN.

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MARCO TEÓRICO

COMUNIDAD PRESIENCIA DE LA REP. COLOMBIA

ONGs

OTROS PAÍSES

CLIENTES

COMPETENCIA

COL ABO R ADORES

AERONÁUTICA CIVIL

FUERZ A AÉREA COLOMBIA ACCIONISTAS MIN. HACIENDA

PROVEEDORES

2.2 Modelo de Congruencia

Ante las permanentes dificultades operativas de SATENA derivadas principalmente por los altos costos operativos, la consecuente falta de rentabilidad y la entrada de nuevos competidores, la entidad se ha planteado en varias ocasiones durante su vigencia, cuáles son los problemas a los que se entrenfa y cuáles son las causas. Para esta tarea el modelo de congruencia se muestra como una herramienta útil, fácil de usar para encontrar la raíz de las causas de los problemas, identificar las brechas que pudieren ser de oportunidad o de desempeño a fin de darles un giro y tomar acciones sobre ellas. El modelo permitirá preparar una hoja de ruta para que el directivo pueda dar una mirada conjunta al desempeño de las fuerzas que dan forma a la compañía, a fin de tener un punto de partida para poder diseñar e implementar respuestas a las desalineaciones diagnosticadas, es decir, abordar las reales causas del problema y no solo sus síntomas, como parte inicial de un plan de cambio a gran escala.

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MARCO TEÓRICO

Tal como lo presenta Michael L. Tushman and Charles A. O´ Reilly III en su escrito “Managerial Problem Solving: A Conguence Approach” de Harvard Business School Press, el modelo sugiere que la alineación o congruencia entre la estrategia y los cuatro pilares de la organización tales como 1) Tareas críticas y procesos, 2) Organización formal, 3) Personas, y 4) Cultura, son los que impulsan el éxito de la empresa; en sentido contrario, la ausencia o inconsistencia entre estos elementos son casi siempre la raíz de las brechas de desempeño o las barreras para alcanzar las oportunidades estratégicas, de tal suerte que sin un norte concreto definido, todo intento del directivo o sus equipos de trabajo por intentar resolver estos problemas será incompleto o será causa de nuevos problemas. El modelo de congruencia no favorece ningún enfoque particular, lo que importa es ajustar en la propia realidad y estrategia de la organización, así que la estrategia más exitosa será aquella que refleje con precisión la congruencia entre un conjunto exclusivo de realidades con una estructura adecuada de las fuerzas de la compañía. Esta revisión permanente de las dinámicas internas y su comportamiento al entorno exterior permitirán a la compañía entender las dinámicas del cambio y en alguna medida, predecir el impacto que éste podrá tener en el desempeño de la organización. Para comprender completamente el rendimiento de la compañía primero debe entenderse a ésta como un sistema que consta de elementos básicos como: input, proceso de transformación y output.

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I N PU T

Fuerte posición low cost carrier. Precios a la baja. Devaluación de tasa de cambio Necesidad real de conexión de regiones. Satena como activo estratégico. Costos operativos atados a la tasa de cambio. Entidad de propiedad estatal. Falta de claridad en el aporte económico para el desarrollo de la misión social. E S T R AT E G I A Prestar el servicio de transporte aéreo integrando las regiones apartadas del país.

GENTE - Composición de personal. - Resultados de encuesta de clima organizacional.

ORGANIZACIÓN FORMAL - Gobierno corporativo. - Actual estructura jurídica.

TAREAS CRÍTICAS - Elección de rutas/ destinos. - Estructuración y eficiencia en costos. - Diseño de KPIs

OU T PU T

CULTURA - Cultura corporativa. - Medición de la cultura organizacional.

- Aporte social cubrimiento destinos nacionales. - Aumento del número de pasajeros transportados 9,6% y ventas de tiquetes 9,84%. - Ingresos insuficientes para la cobertura de costos operativos y compromisos financieros. - Riesgo de negocio. - Riesgo financiero. - Impacto en el fortalecimiento de la presencia estatal.

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MARCO TEÓRICO

-


MARCO TEÓRICO

FIT CULTURA - GENTE

CULTURA - TAREAS CRÍTICAS TAREAS CRÍTICAS ORGANIZACIÓN FORMAL

TAREAS CRÍTICAS - GENTE

ORGANIZACIÓN FORMAL GENTE

BRECHAS - Insatisfacción del personal. - Desempeño inferior al esperado. - Inadecuadad comunicación de la misión social. - Riesgo de negocio. - Elección de destinos sociales no rentables. - Precio no competitivo. - Debilidades de liderazgo. - Redefinición de la estrategia comercial para sumir los retos del entorno. - Junta Directiva adecuada para la gestión de la compañía. - Débil plan de compensación y beneficios. - Debilidad en la relación con la propiedad en el fortalecimiento del músculo financiero.

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3.1 Objetivo General

Ilustrar el dilema al que se enfrenta una compañía con participación estatal respecto al balance que debe encontrar entre la ejecución de su misión social y la búsqueda de la sustentabilidad económica necesaria para su desarrollo sostenible. 3.2 Objetivos Específicos

Comprender cómo en una compañía que cumple una misión social y de participación estatal, los criterios sociales para la toma de decisiones de largo plazo pueden superar las consideraciones financieras u operativas del negocio, que podrían poner en riesgo el modelo sostenible para la compañía. Emplear el modelo de congruencia como herramienta para el diagnóstico del desempeño de la compañía, con el objetivo de encontrar la raíz de las causas de los problemas, identificar las brechas que pudieren ser de oportunidad o de desempeño a fin de darles un giro y tomar acciones sobre ellas, en un proceso constante e iterativo de revisión de la congruencia del modelo de negocio, encaminado al cumplimiento de la misión social.

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OBJETIVOS

3. OBJETIVOS


MÉTODO DEL CASO

4. MÉTODO DEL CASO 4.1 ¿Qué es un caso?

El caso es una descripción mediante la cual se plasma una situación real empresarial, que muestra problemas de diferente índole y las decisiones que tomaron sus protagonistas con el fin de resolver estas dificultades; según lo definido por el Manual del Participante, Instrucciones para el Mejor Aprovechamiento del Método del Caso, 4 se define un caso como una historia que describe la secuencia de los eventos y que contiene hechos, opiniones y prejuicios de los protagonistas del caso en el momento en que ocurrieron los hechos. En la experiencia de los autores en la búsqueda de la información para la preparación del presente caso, es evidente los sesgos e intereses de cada uno de los protagonistas de la situación real de SATENA, quienes tienen diferentes puntos de vista respecto de los problemas que aquejaban la compañía en su momento y las ventajas de las decisiones adoptadas; estas percepciones naturalmente influyeron en las decisiones que fueron tomadas para intentar dar solución. Es entonces la metodología del método del caso el espacio simulado en el que los participantes estarán en el lugar de los protagonistas de SATENA tratando de construir en forma conjunta, usando las herramientas que han sido dadas a lo largo del programa de formación MBA, para proponer alternativas y la toma de una decisión simulada, respetando los criterios previamente establecidos que lo llevarán al cumplimiento del propósito de la empresa. Según Carlos Llano, 5 El método del caso es una herramienta muy adecuada para la enseñanza de los negocios, “los aspectos de la vida de empresa y las dimensiones de su manejo deben ser 4

Manual del Participante, INALDE, Colombia

5

LLANO CIFUENTES, Carlos. La enseñanza de la dirección y el método del caso. IPADE. México. 1996.

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discusión del caso hay que utilizar el diálogo prudencial con enfoque en la formación del carácter. En este sentido el caso suministra a los participantes información para que de manera individual se realice el análisis y diagnóstico que permita identificar y determinar los problemas, así como la definición de los criterios de eficacia, eficiencia y consistencia para la toma de decisiones. En sesión plenaria se simula una junta directiva y con la guía del profesor se plantean y se discuten los problemas, las causas, los criterios y las alternativas con sus riesgos, así como los planes de acción necesarios para la implementación de la alternativa seleccionada. 4.2 La metodología del caso como herramienta de enseñanza

Siguiendo al profesor Llano, 6 “El perfeccionamiento de la dirección de empresa es la experiencia, no la enseñanza y hay dos requisitos para que se pueda llevar a cabo este perfeccionamiento: la apertura de mente y la irmeza de criterio”. “Apertura de mente” es “tener la capacidad de observar a nuestro alrededor la actuación y el pensamiento del otro”. Aquí describe la prudencia en su dinámica evaluatoria y deja ver otro aspecto de su concepto antropológico: el predominio de la razón sobre el sentimiento”. El método del caso entendido como el espacio para el análisis de una situación de negocios, permite al participante analizar la situación de SATENA, sus condiciones particulares para la toma de decisiones y el desbalance entre la dimensión social y económica de la empresa. La metodología permitirá al participante experimentar el dilema del directivo en una empresa que tiene una misión social sin contar con el apoyo de la sustentabilidad económica. Este caso fortalecerá la adquisición de herramientas gerenciales y específicamente mostrará el uso del modelo de congruencia como forma de diagnóstico del desempeño de una compañía y como a través de criterios de sostenibilidad, lucha por alcanzar el balance entre la dimensión social y económica encaminado al desarrollo sostenible. 6

Ernesto Bolio y Arciniega. Disponible en internet: https://www.carlosllanocatedra.org/la-ense%C3% B1anza-de-la-direcci%C3%B3n-y-el-m%C3%A9todo-del-caso-rese%C3%B1a

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MÉTODO DEL CASO

enseñados y practicados mediante la discusión o diálogo de casos reales”. Junto con el análisis y la


MÉTODO DEL CASO

4.3 Ventajas del método del caso

Permite al participante desarrollar habilidades para identificar los problemas del diario vivir de las organizaciones que, sumado a la experiencia profesional y a la formación académica, los directivos realicen la toma de decisiones con la cual se preserve el objetivo de la organización y sus accionistas. El método del caso se basa en hechos reales lo cual aumenta la credibilidad y motiva para realizar con más conciencia y responsabilidad el análisis, diagnóstico y preparación del caso dado que estas situaciones se pueden presentar en organizaciones con componente social dentro de su misión. Eleva la creatividad de los participantes mediante la exploración de nuevos elementos derivados de los hechos dados en el caso, guiado por los cuestionamientos del profesor en búsqueda del descubrimiento del conocimiento del grupo afianzando de esta forma el conocimiento particular.

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Eran las 9 de la noche del 20 de enero de 2015 y el Mayor General del Aire (RA) 7 Juan Carlos Ramírez Mejía (Anexo 1) presidente de SATENA seguía sentado en su oficina, en su cabeza daba vueltas la información financiera a 2014, que continuaba reflejando pérdidas para la aerolínea, y se preguntaba cómo avanzar en la implementación de la estrategia que tenía como objetivo el cumplimiento de la misión social alineada con la sustentabilidad económica de la compañía. El panorama del resultado de la gestión del año 2014 no era el más alentador, se habían presentado inconvenientes en la transición a la implementación del Plan de Negocios definido por SATENA en 2010, recomendado por una importante firma consultora, el cual estaba marcado en la entrada de competencia de aerolíneas de bajo costo

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y la

necesidad de la sustentabilidad económica. Este plan, diseñado para una empresa cuyo modelo de negocio se encuentra en tensión, trazaba particularmente los lineamientos para la reorganización estratégica, selección actual y potencial de rutas basado en criterios objetivos, estandarización de la flota de aeronaves y plan de negocios. El General se preguntaba si SATENA podría cumplir su misión social de manera sustentable y sostenible, y qué recomendación debería presentar a la Junta Directiva en la próxima sesión que sería en menos de dos semanas.

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RA significa en el argot militar “reserva activa”, es decir oficial retirado del servicio activo.

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Aerolíneas de bajo costo o low cost carrier.

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CASO: EL DILEMA DEL GENER AL

5. CASO: EL DILEMA DEL GENERAL SATENA 2015 (PARTE A)


CASO: EL DILEMA DEL GENER AL

INDUSTRIA AÉREA El mercado aéreo colombiano ha crecido a tasas mayores que en el resto de los países de Latinoamérica en la última década. Los principales determinantes que explican esta evolución son: el desarrollo de la clase media con mayor poder adquisitivo y mayor acceso al mercado de transporte aéreo, liberalización del mercado aéreo con eliminación de potenciales barreras al crecimiento y a la entrada de operadores, el aumento de la competencia y la estimulación del mercado con la entrada de las low cost carrier. La entrada de las aerolíneas de bajo costo (VivaColombia y Aires, la cual fue adquirida por LAN Colombia en 2011) aumentó la competencia y la oferta dentro del mercado, tanto para rutas que conectan a Bogotá con otros puntos, como para rutas transversales que no pasan por la capital, donde antes operaba SATENA mayoritariamente sin competencia. El mercado aerocomercial en Colombia cuenta con cinco grandes líneas aéreas que compiten con SATENA por la demanda de transporte aéreo doméstico. Estas líneas aéreas son: Avianca, LAN Colombia, Copa Airlines y las low cost carrier Easyfly y Vivacolombia. No todas las líneas aéreas compiten en todas las rutas domésticas, siendo Avianca y LAN Colombia las que han logrado obtener una mayor participación de mercado en las rutas con mayor demanda en los últimos cinco años.9 Para el año 2014 en el territorio nacional se transportaron 21.003.405 pasajeros, cifra que representa un crecimiento de 7.04%, de los cuales SATENA transportó 900.274 pasajeros, con una participación del 4,29% en el mercado nacional en número de pasajeros transportados. SATENA cubre un total de 36 destinos. En el año 2013 SATENA transportó un total de 789.426 pasajeros y su participación de mercado fue del 4,17%, presentando una variación positiva para 2014 de 14% respecto al año anterior. En el Anexo 2 se muestra la participación de mercado para 2013 y 2014.

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Análisis y Diagnóstico del Marco Institucional y Regulatorio del Sector Aerocomercial en Colombia y sus Políticas

Nacionales Referentes a la Prestación de Servicios a Comunidades Aisladas, BID, Informe Final, 2015, capítulo 2.

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Al igual que en Colombia, en el mundo la prestación del servicio de transporte aéreo representa un factor clave para la conectividad e integración de las regiones y, en último grado, para el desarrollo y progreso de las mismas. El crecimiento del mercado aéreo internacional ha mejorado el grado de conectividad mundial, y el desarrollo de nuevos mercados junto a la reducción de los costos de viaje y mayor competencia han sido los principales artífices de este crecimiento; sin embargo, este desarrollo comercial se ha basado esencialmente en criterios puramente de mercado. La existencia de las rutas “esenciales” y/o “remotas” – es decir, aquellas que bajo criterios estrictos de mercado no serían provistas por la falta de rentabilidad – ha centrado gran parte de la atención de diferentes países. Aunque no existe una definición única sobre las características que determinan cuán remoto debe ser un destino para ser considerado como tal, es posible considerar que lo serán aquellas donde sea necesario la participación de terceras partes que hagan viables ciertos servicios de transporte aéreo. En 1978 el Gobierno de los Estados Unidos implantó el Essential Air Service Program (EAS), con la intención de garantizar que las pequeñas comunidades del país fueran provistas por líneas aéreas certificadas manteniendo un nivel mínimo de servicio, una vez se había desregulado el mercado aéreo otorgando a las líneas aéreas la total libertad para decidir qué mercados domésticos servir y qué tarifas cobrar por dichos servicios; el programa estadounidense inicialmente planteaba cómo mantener el servicio en las comunidades aisladas que tenían servicios regulares antes de la desregulación de 1978. A partir de los noventa, se establecieron como elegibles las rutas existentes en aquellas comunidades con una distancia superior a los 112 km del aeropuerto hub más cercano, otorgando un subsidio máximo de US$200 por pasajero, a partir de un porcentaje sobre el costo total de operación que el Departamento de Transporte paga directamente a la aerolínea y éste sólo es aplicable a los servicios entre la comunidad y un hub.

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Análisis y Diagnóstico del Marco Institucional y Regulatorio del Sector Aerocomercial en Colombia y sus Políticas

Nacionales Referentes a la Prestación de Servicios a Comunidades Aisladas, BID, Informe Final, 2015, pág. 45.

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CASO: EL DILEMA DEL GENER AL

Esquema de servicio de transporte a rutas sociales en el mundo 10


CASO: EL DILEMA DEL GENER AL

La Unión Europea con la intención de proveer servicios aéreos regulares en rutas vitales para el desarrollo económico de la región, configuró en 2008 (Regulación de Servicios Aéreos 1008/2008) un marco regulatorio aplicable en todos los países de la región. De este modo, los estados pueden imponer obligaciones de servicio público (Public Service Obligations - PSO) sobre ciertas rutas, determinando qué rutas son susceptibles de ser consideradas como servicio público. En una primera licitación, el proceso se realiza sin subsidios, y si tras esta primera ronda no hay oferentes, se licita nuevamente con la posibilidad de obtener un subsidio que serán pagos directos a las líneas aéreas. Sin embargo, los esquemas son muy diferentes entre países, desde casos como el español, donde se subvenciona al pasajero con un 50% del costo del tiquete, hasta los de Noruega, donde se otorgan paquetes de rutas a líneas aéreas para operar en monopolio mediante subsidios. En este último caso, los subsidios están dirigidos a cubrir los costos de operación, así como parte de las cargas aeronáuticas. Un poco más cerca, Ecuador con su aerolínea estatal Tame se presenta como una modalidad diferente de ayuda al transporte aéreo. Fundada en 1962 con la intención de integrar la nación y fomentar el desarrollo comercial, social, turístico y cultural, mueve en la actualidad alrededor de 2.4 millones11 de pasajeros entre rutas domésticas e internacionales (EE. UU, Cuba, Venezuela, Colombia, Perú, Brasil y Argentina). En relación con las políticas aéreas de servicios esenciales, en 2013 Tame creó la empresa filial Tame Amazonía, ante la dificultad de dotar de infraestructura vial en esta región, y con el objeto de integrar los sectores más alejados y necesitados del país. A través de ésta, Tame conecta 41 comunidades (potencialmente 68) tanto con Quito, Guayaquil, y a su vez éstas con los destinos internacionales. Desde entonces, la cifra de pasajeros de la filial se ha estabilizado en torno a los 2.000, rondando tasas de ocupación del 80%. En general, Tame se sostiene no sólo a través de subsidios directos – al combustible para las rutas que utilizan aeropuertos estatales – sino también (y especialmente) por la compra de aviones por parte del Estado. 11

Información vigente al año 2013.

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SATENA presta el servicio de transporte aéreo de pasajeros, correo y carga integrando las regiones del país, atendiendo 36 destinos domésticos (Anexo 3), en el 60% de ellos es la única aerolínea, cubriendo puntos con diferentes características relevantes para el cumplimiento de su función social, tales como, puntos limítrofes, destinos apartados y puntos de consolidación de la seguridad democrática, que posicionan a SATENA como elemento contributivo de la estrategia de prosperidad del país y es precisamente en estas rutas donde la compañía ha logrado un mayor load factor.12 El 85% de las ventas están representadas en transporte de pasajeros compuestos por ciudadanos con necesidades de traslado, empresarios y en general personas de negocios o de ONG, turistas y representantes de entidades estatales. El modelo básico de operación de la aerolínea es por medio del esquema de puntos directos con un alto porcentaje de rutas directas, que favorece a los clientes a través de un mejor servicio, sin escalas ni tiempos adicionales de trasbordo. Acorde con el anterior esquema de operación, SATENA cuenta con una flota total de 14 aviones, 7 ATR 42-500, 2 Embraer ERJ-145, 2 ATR 72-212 A, 1 Embraer EMB-170 y 2 Y12 (fabricación China) con una capacidad instalada total de 672 sillas. Los costos de la compañía se encuentran concentrados en los conceptos de combustible y reparaciones de equipo aéreo, cada uno con una participación del 20% con respecto a las ventas, costos operativos que adicionalmente están pactados en dólares con lo cual cualquier movimiento en la tasa cambio afectará la utilidad bruta de la compañía.

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Load Factor: Indicador usado en la práctica aeronáutica que mide la cantidad de asientos vendidos dividida la capacidad

del avión.

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CASO: EL DILEMA DEL GENER AL

SATENA


CASO: EL DILEMA DEL GENER AL

Propósito de SATENA La compañía ha orientado sus esfuerzos en posicionarse como una aerolínea líder en la conexión de destinos sociales en Colombia, cumpliendo con la misión de prestar el servicio de transporte aéreo integrando las regiones del país. Desde su creación, la aerolínea ha venido introduciendo algunos ajustes a su misión, involucrando varios de los criterios que consideraba fundamentales en su implementación, por ejemplo, para quién y para qué lo hace; el General se preguntaba si hacía falta integrar otros elementos que reflejaran el objeto de SATENA, tales como el desarrollo a las comunidades y el cumplimiento de los fines del estado colombiano y la forma de integrarlos en la oferta de valor. En desarrollo de la misión definida en el 2010, la entidad construyó un “mapa estratégico” que combinaba aquellos objetivos que llevarían a SATENA a lograr el aumento de la productividad, crecimiento y sostenibilidad de la empresa; el soporte en la implementación iniciaba con la suficiencia en la infraestructura tecnológica y los sistemas de información para fortalecer el clima, la cultura organizacional, el desarrollo humano, los procesos internos y los sistemas de gestión de seguridad operacional. Todo lo anterior, con miras a mejorar el servicio al cliente y los resultados financieros, esta situación planteaba un dilema, por una parte, mantener el modelo financiero viable y por otra, cumplir con su fin último consistente en el fortalecimiento del apoyo social y económico a las regiones. El Plan Nacional de Desarrollo para Colombia 2010-2014, “Prosperidad para todos”, preparado por el Gobierno de turno, era la hoja de ruta para alcanzar las metas trazadas durante el periodo Presidencial. Este plan fue diseñado con la misión denominada “Prosperidad Democrática”, que estaba basado en el cambio de percepción del país haciéndolo más atractivo para la inversión y el turismo.13 Con esta declaración de principios en el plan del país, SATENA jugaba un papel estratégico en el desarrollo de los pilares de convergencia y desarrollo social, crecimiento y competitividad, igualdad de oportunidades y consolidación de la paz. El Plan Nacional de Desarrollo buscaba que el 13

Plan Nacional de Desarrollo 2010-2014, Prosperidad para todos.

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sostenible, en más empleo formal, menor pobreza y, en definitiva, mayor prosperidad para toda la población. En ese entorno, SATENA involucró a su propósito social el aumento de la participación en el mercado, a través de una mejor prestación del servicio a los clientes, centrada en el cumplimiento, la seguridad y el respeto hacia ellos, llegando a lugares alejados con necesidades de movilización a los cuales aerolíneas privadas no considerarían expandir sus rutas por las condiciones físicas de las pistas de aterrizaje, del aeropuerto, o de orden público o seguridad nacional, pues es de pleno conocimiento que muchas de la zonas apartadas que son destinos de SATENA, tenían mayor influencia por parte de los grupos armados que operan en esas regiones del país.14 Según la última encuesta realizada a los clientes de la aerolínea, se obtuvo una calificación en el nivel de satisfacción por los servicios prestados de 4,1/5,0 el cual representa un aumento del 29% respecto del 2013, también se presentó una disminución en las quejas presentadas por los pasajeros.15 Para la ejecución del propósito definido por la aerolínea son fundamentales las siguientes actividades: Elección de rutas/destinos En un país con una geografía extensa y difícil, con un índice de dispersión poblacional muy alto, baja oferta de transporte aéreo, y problemas de seguridad e infraestructura vial, la conexión aérea es fundamental para la integración de las

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Desde el 2012 el Gobierno Nacional de Colombia instaló una mesa de conversaciones con la guerrilla FARC -EP (Fuerzas

Armadas Revolucionarias de Colombia – Ejército del Pueblo) para llegar un acuerdo negociado al cese de las hostilidades o acuerdo de paz que tendría por objeto poner fin al conflicto armado nacional en Colombia que ha venido desarrollándose desde hace más de medio siglo. 15

Según la matriz de perspectivas, objetivos estratégicos e indicadores tácticos 2014, el indicador de quejas a 2014 es de

15 sobre 10.000 pasajeros movilizados y para 2013 fue de 18 sobre 10.000 pasajeros movilizados.

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CASO: EL DILEMA DEL GENER AL

progreso social se tradujera en dinamismo económico, en crecimiento sostenido y


CASO: EL DILEMA DEL GENER AL

regiones,16 pues otros modos de transporte son inexistentes, ineficientes o de alto costo para una parte de la población;17 a las rutas que conectan estos destinos se les puede denominar “rutas sociales”. En este contexto, puede considerarse que todas las rutas y destinos de SATENA son sociales (Anexo 3), aún cuando para la conexión de algunos destinos apartados se requiera de destinos comerciales o ciudades principales que en realidad sirven como enlace con destinos sociales, ejemplo Bogotá – Medellín, de donde se desprenden rutas como Medellín – Apartadó o Medellín – Quibdó. En seis de las diez rutas más importantes de SATENA (en aquellas que ofrece mayor cantidad de asientos), la empresa tiene mayor participación de mercado que sus competidores. Sin embargo, en los últimos años, la entrada de las low cost carrier (fundamentalmente Easyfly) y el crecimiento registrado por LAN Colombia, contribuyeron al aumento de la competencia y de la oferta en las rutas operadas por SATENA.17 En el modelo de negocio de SATENA, la elección de la ruta es crítico para la sustentabilidad de la compañía, pues podría tratarse de rutas que tienen necesidades de conexión, pero no representan beneficios económicos para la aerolínea, reflejado en un bajo load factor. Hasta el momento el criterio social de atención de “rutas sociales” es el que ha primado para la estrategia de la compañía. Sin embargo, durante la vigencia de 2014 se realizó una evaluación acorde con las solicitudes de las regiones, la oferta y la demanda de pasajeros y las perspectivas de mercado que dieron lugar a la apertura de algunas rutas (Anexo 4) y a la eliminación de otras que estaban generando pérdida por altos costos operacionales. 16

Plan de Negocio Satena – Resumen del Plan de Negocio 2010-2019. NEST Gestión y Consultoría Financiera, 2010.

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Análisis y Diagnóstico del Marco Institucional y Regulatorio del Sector Aerocomercial en Colombia y sus Políticas

Nacionales Referentes a la Prestación de Servicios a Comunidades Aisladas, BID, Informe Final, 2015. 18

Análisis y Diagnóstico del Marco Institucional y Regulatorio del Sector Aerocomercial en Colombia y sus Políticas

Nacionales Referentes a la Prestación de Servicios a Comunidades Aisladas, BID, Informe Final, 2015, pág. 7

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Con la entrada de las aerolíneas de bajo costo en las rutas sociales, se hizo evidente para la compañía la necesidad de la revisión de los costos operativos, más aun cuando éstos son del orden del 90% de las ventas, lo cual influyó en el resultado operacional negativo superior al del año 2013 en 16%; la estructura de costos estaba determinada por un 44% de costos fijos y 56% de costos variables. Las utilidades permitirían la sostenibilidad en el tiempo para SATENA, situación necesaria en un sector con competencia agresiva en precios, soportada en el músculo financiero de las aerolíneas privadas, lo que les permite competir en rutas de baja rentabilidad, con la intención de aumentar su participación en el mercado. La eficiencia en este entorno deberá estar dada por los componentes del costo y/o gastos gestionables al interior de la compañía, por ejemplo, mayores horas de operación diurnas y nocturnas de las aeronaves, con lo cual se pueden diluir los costos de mantenimiento de mejor forma. Esta exigencia lleva al cuestionamiento, sobre lo que están haciendo mejor las demás aerolíneas, que pudiera ser replicable a un modelo híbrido como el de SATENA. Con la participación de empresas privadas en la prestación del servicio social, podría obtenerse el aporte de recursos no monetarios, que permitan la implementación de mejores prácticas en la eficiencia de costos redundando en beneficios al usuario final con necesidades de conexión nacional, pues podría llevar a la reducción del precio de los tiquetes aéreos. Diseño de KPI´s para clientes La estrategia vigente centrada en el cliente se materializa en la gestión de las actividades con alta sensibilidad para éste y son determinantes a la hora de la

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CASO: EL DILEMA DEL GENER AL

Estructuración y eficiencia en costos


CASO: EL DILEMA DEL GENER AL

recompra de tiquetes, en consecuencia, SATENA se plantea el reto de implementar estrategias de fidelización, enfocadas a la generación de confianza y credibilidad en el servicio. Se han implementado estrategias para beneficio del cliente tales como, promoción 2x1 en algunas rutas con el ánimo de promover la ocupación, tarifas más bajas en las rutas de poca ocupación, obsequio de tiquetes bajo el programa “pasajero de la semana”, implementación del programa de “pasajero frecuente” en el cual se obsequian tiquetes a los pasajeros que viajan constantemente por SATENA. Cultura Corporativa SATENA busca fortalecer su imagen como una aerolínea 100% colombiana y orgullo de los colombianos. Busca mantener y fortalecer las buenas prácticas de sus empleados encaminando sus esfuerzos en beneficio de la compañía y la comunidad. Los valores que enmarcan el comportamiento del personal de SATENA están impregnados por la vocación de servicio típico militar, en la cual se destaca el alto grado de compromiso y lealtad a las instituciones que pertenecen, a la patria y a la sociedad. El 19% de la planta de personal de SATENA, entre pilotos y directivos pertenece a la nómina de la Fuerza Aérea Colombiana (FAC). Como consecuencia del cambio del régimen laboral aplicable a los empleados de SATENA en el 2010, derivado de la modificación de su estructura societaria, los empleados pasaron de un régimen de servidor público a trabajadores particulares, impactando negativamente los beneficios económicos individuales, situación que impulsó a la compañía a continuar e implementar nuevos programas de fidelización de la fuerza laboral con miras al mejoramiento del clima laboral y disminuir el índice de rotación que actualmente es del orden de 7,9%. Durante la vigencia de 2014 se realizaron diferentes esfuerzos en el proceso de fidelización de los empleados bajo el cual se efectuaron

23


trabajadores. Para los empleados de SATENA el cumplimiento de la misión social hace parte de su motivación para la permanencia en la compañía, sin embargo para el 2014 la percepción que éstos tenían de la empresa tuvo una calificación promedio de 3,9, medido por la encuesta de clima organizacional, la cual evidencia cierto grado de insatisfacción en el personal, que puede ser explicado por salarios menores al promedio de la industria y a menores beneficios que otro tipo de aerolíneas ofrecen a sus empleados y familias. En cuanto a la cultura organizacional, que mide los valores y normas, tales como actitudes, experiencias, creencias, pautas, comportamientos y valores, tanto personales como culturales y la alineación que estos tienen con la compañía, la calificación promedio fue de 3,5. Por otra parte en lo referente a la evaluación del desempeño laboral de los funcionarios, que permite identificar las fortalezas y debilidades del recurso humano, la calificación promedio fue 3,8. Gobierno Corporativo El mayor accionista de SATENA es la nación en cabeza del Ministerio de Hacienda y Crédito Público, quien es propietario del 98,98% del capital suscrito, el Ministerio de Defensa Nacional, Corporación de la Industria Aeronáutica Colombiana S.A, la sociedad Hotelera Tequendama S.A., Fondo Rotatorio de la Policía y la Agencia Logística de las Fuerzas Militares, cada uno con el 0,00001% del capital suscrito. La Junta Directiva se encuentra conformada por 2 designados por el Ministerio de Hacienda y Crédito Público, 1 designado por Fuerza Aérea Colombiana, 1 designado por Ministerio de Defensa y 1 designado por la Presidencia de la República de Colombia. Cabe resaltar que la junta no es remunerada y carece de asesores externos del sector (Anexo 5). SATENA hasta el año 2010 fue una Empresa Industrial y Comercial del Estado del orden nacional, vinculada al Ministerio de Defensa y en cumplimiento de su objeto 24

CASO: EL DILEMA DEL GENER AL

nivelaciones salariales internas y capacitaciones a la planta total conformada por 336


CASO: EL DILEMA DEL GENER AL

fundamental prestaba el servicio de transporte aéreo de pasajeros, carga y correo a regiones apartadas y zonas de frontera, integrándolas con los principales centros económicos y sociales del país, cumpliendo con una función social de servicio, presencia y soberanía nacional. Dada la grave situación financiera de la Entidad en el 2010, fue necesario que el Ministerio de Hacienda y Crédito Público asumiera la deuda financiera de SATENA hasta por $98.000 millones de pesos y a cambio el Ministerio recibió acciones de SATENA por un valor igual al de la deuda capitalizada. Esta alternativa financiera implementada para garantizar el cumplimiento de los pilares del desarrollo nacional solo era posible mediante el cambio de estructura social a una Sociedad de Economía Mixta por acciones del orden nacional, de carácter anónimo, vinculada al Ministerio de Defensa Nacional, autorizada por la Ley 1427 de 2010, dotada de personería jurídica, autonomía administrativa y patrimonial, con capital independiente. Acorde con la nueva estructura societaria todos los actos jurídicos, contratos y actuaciones necesarias para administrar y desarrollar el objeto social se rigen exclusivamente por las reglas del derecho privado, sin atender el porcentaje del aporte estatal dentro del capital social de la empresa. Riesgo de negocio En 2014 los resultados en ventas de la empresa fueron levemente superiores respecto al año 2013 en $1.700 millones correspondiente a 1%, lo cual sigue el patrón de crecimiento en ventas de los años anteriores, estos resultados son explicados por el aumento del número de pasajeros transportados en 9,6% y ventas de tiquetes en 9,84%. El anterior desempeño si bien es positivo no es suficiente para garantizar la estabilidad financiera de la compañía, cubrir sus costos operativos y compromisos financieros de corto y largo plazo. Durante el último año SATENA ha estado expuesta a una guerra tarifaria expresada por una agresiva campaña promocional de aerolíneas comerciales, así como también el fortaleciendo de las aerolíneas de bajo costo.

25


aumento en los ítems de mantenimiento en 46%, reparaciones de equipo aéreo el cual pesa el 20% de las ventas y 25% del costo operacional, aunado con el ítem de combustible y lubricantes que aumenta en 8% y pesa 21,4% de las ventas y 26% del costo operativo total. El resultado operacional presenta margen operativo negativo de -5% respecto de las ventas en 2013 y -10,7% en 2014, lo que podría suponer una situación de riesgo de negocio. En una mirada desde el 2010 a la actualidad, el margen operativo de la compañía ha sido negativo, y viene empeorando cada año, de 2010 a 2014 la compañía pasó de tener una pérdida operativa de $15.000 millones a $29.000 millones. El General recuerda que esta situación se ha venido agudizando con la devaluación de la moneda colombiana, resultado del aumento de la tasa de cambio a partir de octubre 2014 (Anexo 6), pasando de un cambio de peso por dólar en diciembre de 2013 de $1.926 a $2.392 en diciembre de 2014 correspondiente a una devaluación del 24%, situación que según los criterios de expertos economistas tendía a aumentar, impactando los aspectos del costo con mayor participación y que estaban indexados a la tasa de cambio, tales como los rubros de combustible y de mantenimiento. Ante esta situación SATENA ha venido implementado estrategias tendientes a mejorar la presencia en los diferentes canales, especialmente canal web, canales directos, Contac Center, agencias de viajes y turismo y agencias comerciales. Las ventas de tiquetes de SATENA por canales directos en el año 2014 alcanzaron el 37% con bajos costos de intermediación, para el caso de las agencias de viajes y turismo fueron de 46% y para las agencias comerciales de 17%. Se observó el sostenimiento del canal de Contact Center y canales presenciales resultado del trabajo comercial en modelos de “pre-compra” e incentivos en las comisiones por venta de tiquetes.19

19

Informe de Gestión SATENA a diciembre de 2014, capítulo 3.

26

CASO: EL DILEMA DEL GENER AL

No obstante, la utilidad bruta es positiva, decrece en un 71% respecto de 2013, debido al


CASO: EL DILEMA DEL GENER AL

Riesgo inanciero La estructura de capital de la compañía ha sido siempre una preocupación para la dirección, el alto endeudamiento la hace vulnerable e inflexible, si se tiene en cuenta el riesgo actual de la utilidad operativa, sumado al aumento de la competencia que presiona los precios a la baja y los riesgos de la estructura de costos. A 2014 la deuda financiera representaba el 580% del patrimonio, y los activos estaban financiados en un 95% con pasivos concentrados en cuentas por pagar y deuda financiera, que representaba un poco más del 30%, con alto riesgo cambiario a partir de la devaluación presentada desde los últimos meses de 2014. A 2014 la diferencia en cambio fue desfavorable por $921 millones que significó un aumento del 139% respecto del año anterior. (Situación financiera de la compañía, Anexo 7)

El patrimonio ha incrementado en un 207% en el último año, principalmente por los conceptos de valorización y donaciones, esta última realizada por el Gobierno Chino con la entrega a la compañía de dos aeronaves Y12; sin embargo, en la estructura patrimonial siguen aumentando las pérdidas del ejercicio actual en 65% y pérdidas acumuladas en 520%, a 2014 estos conceptos restan al patrimonio 30.000 millones de pesos. Por otro lado, las condiciones de liquidez de la compañía siguen siendo desfavorables y tienden a agudizarse con el riesgo de aumento de la tasa de cambio, en el año 2013 la compañía tenía un indicador de liquidez de 1,11 y a 2014 desmejoró a niveles de 0,62. Si la tasa de cambio sigue aumentando como se tiene previsto, las presiones sobre la liquidez de la compañía continuarán; para el último año el flujo de efectivo tuvo una disminución del 77% respecto del año anterior, la operación generó $2.562 millones de pesos, y las actividades de inversión y financiación requirieron del flujo $3.334 millones de pesos. Teniendo en cuenta que para las aerolíneas el valor de la compañía es usualmente medido, entre otros criterios financieros, por múltiplos del EBITDAR 20 y que este múltiplo se 20

EBITDAR corresponde al EBITDA incluyendo los gastos brutos por arrendamientos, y contratos de leasing operativos, este

tipo de gastos es considerado en las aerolineas como un gasto financiero.

27


financiero de SATENA no muchos oferentes del sector privado estarían dispuestos a asumir un alto riesgo a cambio de retornos negativos como los presentados en el último año. La alternativa de una posible liquidación podría generar para el gobierno un valor negativo teniendo en cuenta los costos por liquidación de personal, devolución de aviones en leasing entre otros, en el año 2010 una importante consultora realizaba cálculos previos de liquidación por un costo de COP$ 246 mil millones. En desarrollo de la misión social de SATENA se han logrado impactos importantes en el fortalecimiento de la presencial estatal, el servicio social y desarrollo económico a la comunidad a través del transporte aéreo a las regiones estratégicas, el cual, se ha visto reflejado en el cumplimiento de la meta del indicador “Índice de Ocupación en Rutas Sociales” en 72,2/73,9.22 De igual manera, se ha cumplido con la integración de las regiones más apartadas del país con los centros económicos, para coadyuvar al desarrollo económico, social y cultural de estas regiones y contribuir al ejercicio de la soberanía nacional de las zonas apartadas del país y zonas fronterizas. Esta contribución social también se materializa en diferentes programas diseñados para nichos especiales de pasajeros tales como Programa “Apoyo Social”, Programa “Silla del héroe” y Tarjeta Joven Vive Colombia, en los cuales se otorgan tarifas preferenciales dependiendo si se trata de población vulnerable, militares o jóvenes entre los 14 y 28 años. EL DILEMA DEL GENERAL Con este panorama el General tenía sentimientos encontrados pues a pesar de su amplia experiencia en el sector aeronáutico se veía en un dilema y se preguntaba ¿cómo balancear el cumplimiento de la misión social en la integración de las regiones más apartadas, a través del transporte aéreo y a la vez lograr ejecutar un modelo de negocio sustentable operativa y financieramente?, ¿cómo lograr que el cliente se involucre en su experiencia con la aerolínea a la contribución que hace al desarrollo social y económico?, 21

Información de la industria tomada de Bloomberg.

22

Fórmula de Cálculo = (pasajeros transportados en rutas sociales por itinerario / total sillas ofrecidas en rutas sociales por

itinerario) x 100

28

CASO: EL DILEMA DEL GENER AL

encuentra en un rango entre 2,94 y 6,7421, en las condiciones de riesgo de negocio y


CASO: EL DILEMA DEL GENER AL

¿cuál es el sentido de urgencia que se transmite al personal de SATENA, que contribuya a la innovación permanente con miras a la reducción de las pérdidas y generación de beneficios económicos para que sea sustentable en forma autónoma?, ¿han sido suficientes las estrategias corporativas tendientes a mejorar la situación de la aerolínea?. Por su cabeza pasaban opciones que incluían la capitalización y/o alianzas con privados, solicitar nuevamente recursos públicos, un esquema de subsidios a la tarifa tal como existe en otros países, y porque no, considerar la posibilidad de liquidar la compañía, pero y en este evento, ¿qué pasaría con las necesidades de conexión a las regiones más apartadas del territorio nacional?

29


ANEXOS (PARTE A)

ANEXO 1. Mayor General del Aire (RA) Juan Carlos Ramírez Mejía ANEXO 2. Participación de Mercado ANEXO 3. Rutas/ Destinos SATENA 2014 ANEXO 4. Rutas/ Destinos SATENA 2014 ANEXO 5. Organigrama SATENA ANEXO 6. Tasa Representativa del Mercado ANEXO 7. ESTADO DE ACTIVIDAD FINANCIERA, ECONÓMICA Y AMBIENTAL

30


ANEXO 1 Mayor General del Aire (RA) Juan Carlos Ramírez Mejía

Oficial en uso de buen retiro de la Fuerza Aérea Colombiana, institución de la cual hizo parte por 37 años, piloto militar, administrador aeronáutico con maestría en seguridad y defensa nacional y experto en seguridad aérea. En la institución ejerció durante toda su carrera cargos operativos y directivos de alta responsabilidad. Antes de retirarse de la Fuerza Aérea ocupó el cargo de Segundo Comandante y Jefe de Estado Mayor Aéreo, y posterior a su retiro en el año 2013 fue nombrado Presidente de SATENA, cargo que ocupa a la fecha. Gracias a su formación militar se hace evidente su vocación de servicio, sentido de pertenencia y su estilo de liderazgo orientado a los resultados, su mejor herramienta en la dirección de la compañía es su inteligencia emocional, la cual le ha permitido la gestión estratégica de las relaciones que tiene con los diferentes stakeholders en los momentos de crisis por los cuales ha venido pasado SATENA.

31


ANEXO 2 Participaciรณn de Mercado 2013

4% 6% 4% 4%

4%

2% 4%

4%

11%

9%

2014

57%

55%

18%

18%

AVIANCA

LAN COLOMBIA

COPA AIRLINES COLOMBIA

VIVA COLOMBIA

EASY FLY

32

OTRAS

SATENA


ANEXO 3 Rutas/ Destinos SATENA 2014

SAN ANDRÉS

PROVIDENCIA

COROZAL APARTADÓ MONTELÍBANO BAHÍA SOLANO

SARAVENA ARAUCA

MEDELLÍN

TAME RIONEGRO

NUQUÍ

PTO. CARREÑO

QUIBDÓ BOGOTÁ D.C

B/VENTURA CALI

INÍRIDA

VILLAVICENCIO

GUAPI TUMACO

SAN JOSÉ DEL GUAVIARE

PITALITO LA MACARENA FLORENCIA SAN VICENTE PASTO DEL CAGUÁN VILLA GARZÓN PTO. ASIS ARARACUARA

MITÚ

PTO. LEGUIZAMO LA CHORRERA

LA PEDRERA TARAPACÁ

LETICIA

33


ANEXO 4 Rutas/ Destinos SATENA 2014 NUEVAS FRECUENCIAS

FRECUENCIAS

FECHA DE APERTURA

Bogotá - Villa Garzón - Bogotá

1 día

abr - 14

Bogotá - Medellín - Bogotá

5 días

mar - 14

Bogotá - Pasto - Bogotá

3 días

may - 14 y jul - 14

Bogotá - Corozal - Bogotá

4 días

may - 14 y jul - 14

APERTURA NUEVA RUTA

FECHA DE APERTURA

Bogotá - Pitalito - Bogotá

jun - 14

Bogotá - RNG - Bogotá

oct - 14

Medellín - Montelíbano - Medellín

nov - 14

Florencia - San Vicente - Florencia

nov - 14

Florencia - Pto. Legízamo - Florencia

nov - 14

Bogotá - Tumaco - Bogotá

ago - 14

Cali - Tumaco- Cali

ago - 14

34


ANEXO 5 Organigrama SATENA MINISTERIO DE DEFENSA COMANDANTE FUERZA AÉREA JUNTA DIRECTIVA INISTERIO DE HACIENDA Y CRÉDITO PÚBLICA DELEGADO DE LA PRESIDENCIA DE LA REPÚBLICA

PRESIDENCIA

OFICINA CONTROL INTERNO

OFICINA ASESORA DE PLANEACIÓN

OFICINA ASESORA DE JURÍDICA

DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD

VICEPRESIDENCIA

DPTO. ADMIN DE CALIDAD TÉCNICA

DIRECCIÓN DE OPERACIONES

DIRECCIÓN TÉCNICA

35

DIRECCIÓN COMERCIAL

DIRECCIÓN ADMIN. Y FINANCIERA


ANEXO 6 Tasa Representativa del Mercado

2.800.00 2.600.00

COP / USD

2.400.00 2.200.00 2.000.00 1.800.00 1.600.00 1.400.00 1.200.00 1.000.00

FUENTE DE DATOS: http://www.banrep.gov.co/trm

36


ANEXO 7 ESTADO DE ACTIVIDAD FINANCIERA, ECONÓMICA Y AMBIENTAL A 31 DE DICIEMBRE, MILES (000) DE PESOS COLOMBIANOS

VENTA DE SERVICIOS

2010

2011

2012

2013

2014

166,043,408

179,909,705

162,209,495

171,571,536

182,714,003

92,575,971 3,553,617 1,382,231 4,036,794 15,796,680 42,925,468 2,728,047

104,246,261 3,924,469 1,794,118 2,292,678 19,251,548 44,406,721 3,055,139

88,108,242 3,181,068 1,477,493 2,575,339

133,343,076 3,497,005 1,311,762 2,726,985

146,463,828 4,018,168 1,561,643 2,760,711

0 3,828,642 25,197,306 4,199,643 1,200,756 420,000 -4153,639 140,953,477

5,381,043 20,507,631 4,570,154 895,259 577,299 -4,021,733 164,413,311

PASAJES CARGA EXAJES VUELOS CHARTER OPERACIÓN CERREJÓN SOBRECOSTO GASOLINA CARGO ADMINISTRATIVO CONTRATOS DE SERVICIOS OTROS SERV. TRANSPORTE ASISTENCIA TÉCNICA PROVISIONES INGRESOS DEVOLUCIÓN EN VENTAS Menos: costos operacionales

2,955,308 89,292

4,025,264 5,592

0 155,738,854

-3,092,085 136,580,838

37,297,037 3,009,908 25,375,454 4,755,768 0 65,214 -3,636,028 129,679,430

SEVICIO DE TRANSPORTE combustibles y lubricantes mantenimiento equipo aéreo reparaciones equipo aéreo depreciación equipo aéreo servicio a bordo tripulaciones - auxiliares seguros servicios aduaneros leasing operativo leasing de infraestructura arriendo aeronaves arr. turbinas y otras he. tarifa administrativa tarifa sobrevuelo generales

155,738,854 45,209,628 7,708,240 36,131,863 16,506,874 1,564,308 6,810,439 4,873,913 1,630,387 8,865,169 7,622,210 1,855,613 172,317 165,317 0 16,622,576

136,580,838 48,712,630 5,879,981 27,861,264 5,219,693 602,826 6,566,546 5,886,728 1,688,383 8,412,121 6,874,580 2,607,589 963,350 10,534 27,812 15,266,801

129,679,430 36,942,969 7,212,931 30,661,116 6,958,355 995,736 7,084,188 4,954,093 1,346,107 11,983,586 7,011,457 1,940,872 957,911 53,223 0 11,576,886

140,953,477 36,686,695 8,673,957 34,367,583 6,492,544 1,083,024 6,891,383 4,804,831 1,593,409 15,428,317 7,775,810 4,046,173 499,144 24,249 0 12,586,358

164,413,311 39,469,197 12,705,047 40,591,584 6,351,360 1,190,902 6,900,524 4,844,178 1,708,835 20,264,453 8,106,856 6,666,086 1,119,825 31,759 0 14,462,705

UTILIDAD BRUTA EN VENTAS Menos: Gtos admon/operación sueldos y salarios contribuciones imputadas contribuciones efectivas aportes sobre la nómina generales impuest., contribuci. y tasas

10,304,554 25,478,949 7,404,961 3,999,019 1,080,975 270,968 11,347,922 1,375,104

43,328,867 32,307,596 9,594,160 3,470,084 1,714,186 350,849 13,311,027 3,867,2904

32,530,065 34,742,219 11,752,081 1,589,530 1,988,077 483,464 13,366,912 5,562,155

30,618,059 39,177,476 12,908,620 2,798,291 2,326,446 314,487 14,339,868 6,489,764

18,300,692 37,841,757 13,848,380 2,653,956 2,207,375 70,619 13,611,178 5,450,249 96,603

Menos: Transferencias

M

MM

RESULTADO OPERACIONAL

-15,174,395

11,021,271

-2,212,154

-8,559,417

-19,637,668

Más: ingresos no operacionales

12,651,362

4,823,294

10,213,351

6,376,730

19,095,449

Menos: egresos no operacional.

3,667,800

16,536,745

3,086,473

2,661,105

8,516,887

Menos: gastos financieros

12,557,687

9,119,933

7,082,766

5,985,009

6,151,460

RESULTADO ANTES DE AJUSTES

-18,748,520

-9,812,113

-2,168,042

-10,828,801

-15,210,566

-9,098,418

-2,849,481

283,548

676,351

-1,231,778

335,584

430,741

-17,132

-385,530

-921,475

-27,511,354

-12,230,853

-1,946,626

-10,537,980

-17,363,819

AJUSTE EJERCI. ANTERIORES AJUSTE POR DIFE. EN CAMBIO RESULTADO NETO

37


2010 ACTIVO CORRIENTE

2011

45,563,979

2012

24,495,399

2013

17,838,301

23,685,241

2014 23,779,563

8,702,790

3,630,442

1,139,936

1,004,480

232,201

DEUDORES

36,861,189

20,864,977

16,698,365

22,680,761

23,547,362

ACTIVO NO CORRIENTE

89,999,682

116,562,421

111,222,694

102,742,014

119,629,895

0

12,696

12,696

12,696

12,696

71,095,176

92,064,187

84,860,013

72,938,200

83,257,164

EFECTIVO

INVERSIONES PROPIEDAD PLANTA EQUIPO OTROS ACTIVOS TOTAL ACTIVO PASIVO CORRIENTE OBLIGACIONES FINANCIE. CUENTAS POR PAGAR OTROS BONOS TÍTULOS EMI. PASIVO NO CORRIENTE PASIVO LARGO PLAZO créditos obtenidos OBLIGACIONES LABORALES PASIVOS ESTIMADOS

18,904,176

24,485,538

26,349,985

29,791,118

36,360,035

135,563,661

141,057,820

129,060,995

126,427,255

143,409,458

34,915,807

19,804,092

16,042,872

21,422,655

38,388,365

14,336,862

3,960,832

0

2,666,473

13,290,932

20,578,9450

15,843,260

16,042,872

18,669,947

25,097,433

0

0

0

86,235

0

171,830,234

106,619,648

100,288,699

102,759,874

98,129,229

99,371,828

52,194,963

53,329,467

50,662,993

39,997,100

99,371,828

52,194,963

53,329,467

50,662,993

39,997,100

1,097,115

1,169,543

1,248,086

1,282,168

1,408,978

33,497,241

34,614,084

30,107,372

31,769,197

34,595,883

provisión obligaciones fiscales

3,780,556

1,147,324

626,285

840,709

315,830

provisión contingencias

3,204,059

3,335,291

4,053,176

5,729,967

8,343,227 18,876,620

provisión prestaciones sociales provisión para pensiones provisión bonos pensionales provisiones diversas

0

0

20,848,862

19,813,582

19,264,525

19,196,540

4,737,486

6,575,984

5,440,637

5,506,248

5,826,167

926,278

3,741,903

722,749

495,733

1,234,039 22,127,268

37,864,050

18,641,058

15,603,774

19,045,516

recaudo a favor terceros

23,493,610

6,587,418

2,619,139

4,874,131

4,759,468

ingresos recibidos anticipado

14,370,440

12,053,640

12,984,635

14,171,385

17,367,800

205,746,041

126,423,740

116,331,571

124,182,529

136,517,594

100,000,000

1,395,950

1,395,950

-999,950

-999,950

-999,950

OTROS PASIVOS

TOTAL PASIVO PATRIMONIO INSTITUCIONAL capital autorizado capital por suscribir

49,177,990

99,000,050

396,000

396,000

396,000

resultado ej. anteriores

-107,118,807

-86,452,170

-78,973

-2,025,600

-12,563,600

resultado del ejercicio

-27,511,353

-12,230,853

-1946,626

-10,538,000

-17,363,820

superavit por valorización

95,579

120,146

144,891

197,696

255,833

revalorización patrimonio

14,174,211

14,185,107

14,185,107

14,185,107

14,185,107

11,800

29,025

29,523

29,523

-71,182,380

14,634,080

12,729,424

2,244,726

6,891,864

135,563,661

141,057,820

129,060,995

126,427,255

143,409,458

capital suscrito y pagado

21,952,821

superavit por donación

patrimonio institucional inco. TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVO MÁS PATRIMO.

38


PARTE B

6. EL DILEMA DEL GENERAL (PARTE B) El General Ramírez renunció a su cargo como presidente de SATENA y en su reemplazo asume la presidencia de la compañía el señor Mayor General Pedro Ignacio Lozano Quinche. Considerando la apremiante situación financiera de SATENA, el Mayor General Lozano motivó para que el Gobierno en el Plan Nacional de Desarrollo 2014-2018 “Todos por un nuevo país” incluyera la facultad para otorgar subvenciones a SATENA. Esto se logró a través del establecimiento de un beneficio que sería únicamente otorgado a las rutas que la entidad regulatoria ha definido como social,23 en las cuales SATENA sea el único operador. El valor en ningún caso sería superior al déficit que registre SATENA como resultado de atender tales rutas sociales en las cuales opere de manera exclusiva y estará sujeto a la disponibilidad presupuestal del Ministerio de Defensa Nacional. Este cambio en el modelo de negocio permitió fortalecer la sustentabilidad económica mediante un ingreso adicional, consistente en una subvención basada en el déficit generado por la operación de las “rutas sociales únicas” es decir, SATENA recibirá un monto dado por el diferencial entre los ingresos y costos variables y fijos de las rutas en las que sea operador exclusivo. Esta condición presentaba el riesgo de perder el subsidio si alguna de las aerolíneas de la competencia ingresaba en las rutas sociales.

23

Ruta social: El Consejo Directivo de la Unidad Administrativa de la Aeronáutica Civil en sesión del 5 de agosto de 2015

aprobó la definición de ruta social como aquella que conecta y/o integra regiones apartadas del país con los principales centros económicos, donde por cuestiones geográficas, de orden público, infraestructura o de pobreza no llega ningún otro operador, y donde se refleja la necesidad de la presencia del Estado.

39


costos, con el objetivo de cerrar la brecha en la eficiencia de sus procesos y optimización de sus aeronaves, en este sentido implementa la operación nocturna en destinos específicos incrementando las frecuencias, lo cual generó el aumento en el recaudo de recursos que alivió la sustentabilidad económica. Adicionalmente, en búsqueda de la eficiencia operacional se tomaron medidas respecto de la flota, las deudas con proveedores, renegociación de los seguros de las aeronaves, estos ajustes

generaron

ahorros por aproximadamente 4,4 millones de dólares. Continuando con el fortalecimiento de la imagen, el servicio, satisfacción y el respeto al cliente se dio apertura a cuatro nuevas rutas sociales con una frecuencia de siete vuelos semanales; de igual manera, se realizaron acuerdos sobre zonas exclusivas para parqueo de aeronaves de SATENA en CATAM para reducir tiempos en la operación en tierra; se trazaron objetivos estratégicos que tenían como meta diseñar KPIs que midieran el cumplimiento, satisfacción y tiempos en abordaje. Y finalmente, se establecieron alianzas estratégicas con operadores turísticos con miras a diversificar productos, mejorar servicio y ampliar los canales de distribución. En el año 2016 se recibió apoyo a través de la subvención por $ 10.600 millones de pesos y en 2017 $ 19.600 millones, estos ingresos adicionales apoyaron la sustentabilidad económica de la compañía; de igual manera, respecto a 2016 los ingresos operativos tuvieron un leve incremento del 1%, por un aumento en el número de pasajeros transportados en 11%, que fue contrarrestado con una disminución de la tarifa media del tiquete. A 2017 se presentó una utilidad neta de 1.255 millones de pesos, superior al año anterior en 500%. Los resultados financieros a 2017 exponen que sin los ingresos no operativos dados por la subvención, la sustentabilidad económica continúa generando tensión en el modelo enfocado al desarrollo sostenible de la misión social.

40

PARTE B

SATENA centra todo sus esfuerzos administrativos y operativos en la reducción de


ANEXOS (PARTE B)

ANEXO 1. Estados Financieros. Balance General a 31 de Diciembre.

41


ANEXO 1 BALANCE GENERAL A 31 DE DICIEMBRE, MILES (000) DE PESOS COLOMBIANOS ACTIVO

2015

ACTIVO CORRIENTE

27.659.109

EFECTIVO CAJA BANCOS Y CORPORACIONES INVERSIONES DEUDORES AGEN. COMERCIALES Y TURISMO CUENTAS CXC TESORERÍA - TAR. CRÉDITO ANTICIPO CLIENTES AVANCES Y ANTICIPOS ANT. SALDO A FAVOR IMPUESTOS REC. ENTREGADOS EN ADMON. DEPÓSITOS ENTREGADOS OTROS DEUDORES DEUDAS DE DIFÍCIL RECAUDO PROVISIÓN DEUDORES

322.282

ACTIVO CORRIENTE

111.472.446

INVERSIONES INVERSIONES PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO BIENES MUEBLES EN BODEGA MAQUINARIA Y EQUIPO EQUIPO MÉDICO Y CIENTÍFICO PROP. PLANTA Y EQ. MANTENIM. MUEBLES ENSERES EQ. OFICINA EQ. COMUNICACIÓN COMPUTO EQ. TRANS. TRACCIÓN ELEV. EQ. COMEDOR COCINA DEPRECIACIÓN ACUMULADA AMORTIZACIONES SEMOVENTES OTROS ACTIVOS RESERVA FINANCIERA ACTUARIAL GASTOS PAGADOS POR ANTICIPADO CARGOS DIFERIDOS OBRAS Y MEJORAS PRP. AJENA BIENES DE ARTE Y CULTURA INTANGIBLES AMORTIZACIÓN INTANGIBLES VALORIZACIONES

12.696 12.696 77.688.295 1.233.129 4.217.273 13.653

TOTAL ACTIVO

139.131.555

322.282 27.336.827 2.031.319 7.715.202 1.093.586 556.210 28.999 4.103.117 3.268.520 6.473.106 2.156.575 170.746 -260.553

ACTIVO

EFECT. Y EQUIVALENTE DE EFECT. EFECTIVO RESTRINGIDO INVERSIONES CUENTAS POR COBRAR PRÉSTAMO POR COBRAR INVENTARIOS (CONSUMIBLES) OTROS ACTIVOS

DEP. ENTREGADOS EN GARANTÍA INVERSIONES ADMON LIQUIDEZ PROPIEDADES, PLANTA Y EQ. NETO

2016

2017

29.008.000

35.332.000

970.000 1.539.000 0 10.210.000 3.000 10.274.000 6.012.000

2.487.000 136.000 275.000 12.710.000 5.000 10.810.000 8.909.000

154.204.000

150.483.000

29.462.000 13.000 124.729.000

38.924.000 13.000 11.546.000

183.212.000

185.815.000

1.368.162 1.526.448 119.601.263 13.106 -50.284.739 33.771.445 120.272 922.365 32.387.555 18.826 1.080.924 -1.041.807 283.320

42


PASIVO

2015

PASIVO CORRIENTE

81.725.889

OBLIGACIONES FINANCIERAS INTERESES CRÉDITOS OBTENIDOS CUENTAS POR PAGAR ADQUISICIÓN BIENES Y SER. NALES. ADQUISICIÓN BIENES Y SER. EXTER. TRANSFERENCIAS POR PAGAR ACREEDORES RETEFUENTE - TIMBRE IMPUESTOS, CONTRIBUC. Y TASAS IMP. VALOR AGREGADO - IVA DEPÓSITOS SOBRE CONTRATOS CRÉDITOS JUDICIALES OTROS BONOS Y TÍTULOS EMITIDOS CUOTAS BONOS PENSIONALES EMI.

20.689.701 20.689.701 61.036.188 11.459.311 34.654.863 30.579 8.071.498 518.526 4 6.278.407 23.000

PASIVO NO CORRIENTE

96.521.866

PASIVO LARGO PLAZO CRÉDITOS OBTENIDOS OBLIGACIONES LABORALES SALARIOS Y PRESTACIONES SOCI. OTROS BONOS Y TÍTULOS EMITIDOS CUOTAS BONOS PENSIONALES EMI. PASIVOS ESTIMADOS PROVISIÓN OBLIGAC. FISCALES PROVISIÓN CONTINGENCIAS PROVISIÓN PRESTACIONES SOCI. PROVISIÓN PARA PENSIONES PROVISIÓN BONOS PENSIONALES PROVISIONES DIVERSAS OTROS PASIVOS RECAUDO A FAVOR TERCEROS INGRESOS RECIBIDOS ANTICIPADO

29.331.207 29.331.207 1.467.815 1.467.815 6.191.541 6.191.541 31.513.519 34.307 8.679.496

TOTAL PASIVO

178.247.755

PASIVO

PRÉSTAMOS POR PAGAR CUENTAS POR PAGAR PASIVOS POR BENEFICIOS A EMPLEADOS OTROS PASIVOS

PRÉSTAMOS POR PAGAR PASIV. POR BENEFI. A EMPLEADOS PROVISIONES OTROS PASIVOS

2016

2017

136.015.000

121.123.000

29.316.000 76.663.000 1.427.000 28.609.000

39.172.000 52.557.000 1.655.000 27.739.000

148.792.000

121.333.000

50.956.000 60.453.000 37.360.000 23.000

5.445.000 64.931.000 50.934.000 23.000

284.807.000

242.456.000

396.000 -85.846.000 -308.000 -9.784.000 -6.053.000

47.302.000 -84.873.000 1.255.000 -9.784.000 -10.541.000

20.224.685 0 2.575.031 28.017.784 7.849.212 20.168.572

PATRIMONIO INSTITUCIONAL CAPITAL AUTORIZADO CAPITAL POR SUSCRIBIR CAPITAL SUSCRITO Y PAGADO RESULTADO E. ANTERIORES RESULTADO DEL EJERCICIO SUPERAVIT POR VALORIZACIÓN REVALORIZACIÓN DEL PATRIMONIO PATRIMONIO INSTITU. INCOR

396.000 -29.927.420 -46.049.783 21.977.949 283.320 14.174.211 29.523

TOTAL PATRIMONIO

-39.116.200

-101.595.000

-56.641.000

TOTAL PASIVO MÁS PATRIMONIO

139.131.555

183.212.000

185.815.000

CAPITAL SUSCRITO Y PAGADO RESULTA. DE PERIODOS ANT. RESULTADOS DEL PERIODO IMPACTO POR TRANSI. NUEVO MARCO OTROS RESULTADOS INTEGRALES

43


ESTADO DE RESULTADOS A 31 DE DICIEMBRE, MILES (000) DE PESOS COLOMBIANOS 2015

2016

2017

VENTA DE SERVICIOS

193.681.701

216.383.000

218.180.000

PASAJES CARGA EXAJES VUELOS CHARTER OPERACIÓN CERREJÓN SOBRECOSTO GASOLINA CARGO ADMINISTRATIVO CONTRATOS DE SERVICIOS OTROS SERVICIOS TRANSPORTE ASISTENCIA TÉCNICA PROVISIONES INGRESOS DEVOLUCIÓN EN VENTAS

163.425.592 4.282.755 1.514.580 2.648.141

213.691.000 9.666.000 -6.974.000

220.161.000 6.798.000 -8.779.000

MENOS: COSTOS OPERACIONALES

188.618.853

178.791.000

174.892.000

SERVICIO DE TRANSPORTE COMBUSTIBLE Y LUBRICANTES MANTENIMIENTO EQUIPO AÉREO REPARACIONES EQUIPO AÉREO DEPRECIACIÓN EQUIPO AÉREO SERVICIO A BORDO TRIPULACIONES - AUXILIARES SEGUROS SERVICIOS ADUANEROS LEASING OPERATIVO LEASING DE INFRAESTRUCTURA ARRIENDO AERONAVES ARR. TURBINAS Y OTRA HE. TARIFA ADMINISTRATIVA TARIFA SOBREVUELO GENERALES

188.618.853 37.130.121 11.196.472 58.313.243 5.903.707 1.245.890 7.040.689 4.884.933 1.858.515 30.345.484 7.712.311 4.523.148 1.139.445 0 0 17.324.895

32.702.000 9.409.000 52.046.000 26.967.000 7.138.000 7.054.000 6.478.000 2.744.000 27.155.000 7.098.000

42.897.000 8.727.000 50.058.000 21.890.000 7.817.000 7.600.000 7.038.000 2.122.000 19.048.000 7.695.000

UTILIDAD BRUTA EN VENTAS

5.062.848

SERVICIOS DE TRANSPORTE OTROS SERVICIOS DEVOLU. REBAJAS Y DESCUENTOS

6.260.616 15.258.906 4.495.511 917.315 556.210 -5.677.925 COMBUSTIBLES MANTENIMIENTO REPARACIONES ARR. EQUIPO AÉREO COMISIONES SERVICIOS ATENCIÓN VUELOS SERVICIOS AEROPORTUARIOS SEGUROS DEPRECIACIÓN EQUIPO AÉREO GENERALES

37.592.000

43.288.000

MENOS: GASTOS DE ADMON. Y OPERACIÓN 41.548.205

46.283.000

56.620.000

SUELDOS Y SALARIOS CONTRIBUCIONES IMPUTADAS CONTRIBUCIONES EFECTIVAS APORTES SOBRE LA NÓMINA GENERALES IMPUESTOS, CONTRIBUCIONES Y TASAS

14.728.539 4.488.940 1.964.445 47.129 14.979.953 5.339.199

GASTOS ADMON. OPERACIÓN Y VENTAS 43.604.000

51.210.000 5.410.000

MENOS: TRANSFERENCIAS

DETERIORO DEPRECIA. AGOTAMIENTO 2.679.000

115.406

MÁS: TRANSFERENCIAS

10.607.000

19.642.000

TRANSFERENCIAS OTRAS TRANSFERENCIAS

115.406

SUBVENCIONES - INGRESO SUBVENCIONES - GASTOS

18.692.000 -8.085.000

27.825.000 -8.183.000

RESULTADO OPERACIONAL

-36.600.763

1.916.000

6.310.000

MÁS: INGRESOS NO OPERACIONALES 9.845.207 FINANCIEROS OTROS INGRESOS ORDINARIOS EXTRORDINARIOS

94.887 10.002 9.740.318

MENOS: EGRESOS NO OPERACIONALES

1.149.076

PROVISIONES DEPRECIA. AMORTIZA. OTROS GASTOS ORDINARIOS GASTOS EXTRAORDINARIOS

1.133.557 15.519

MENOS: GASTOS FINANCIEROS INTERESES FINANCIEROS

6.546.154 6.287.608 267.546

RESULTADO ANTES DE AJUSTES

-34.450.786

AJUSTE EJERCICIOS ANTERIORES

-852.377

-1.013.969 -161.592 AJUSTE POR DIFERENCIA DE CAMBIO -10.746.621

OTROS INGRESOS OTROS GASTOS OTROS INGRESOS OTROS GASTOS

2.858.289 13.604.910

RESULTADO NETO

-46.094.789

20.735.000

8.315.000

FINANCIEROS AJUSTE POR DIFERENCIA EN CAMBIO REVERSIÓN POR PÉRDIDAS POR DETERIORO INGRESOS DIVIDIDOS

117.000 6.497.000 14.121.000

91.000 1.609.000 721.000 5.894.000

-22.959.000

-13.370.000

COMISIONES AJUSTE POR DIFERENCIA EN CAMBIO FINANCIEROS OTROS GASTOS DIVERSOS

-2.144.000 -649.000 -12.103.000 -8.063.000

-2.312.000 -238.000 -10.671.000 -149.000

-308.000

1.255.000

OTROS AJUSTES

4.264.000

4.488.000

ARIALES POR PLANES DE BENEFICIOS DEFINIDOS

-4.264.000

-4.488.000

-4.572.000

-3.233.000

44


TEACHING NOTE

7. TEACHING NOTE 7.1 Sinopsis

Para el año 2015 SATENA era la aerolínea con mayor experiencia en la atención de rutas sociales en Colombia, integrando las regiones y aportando al desarrollo social y económico, contribuyendo al ejercicio de la soberanía nacional en las zonas apartadas del país. SATENA se enfrenta al dilema de dar cumplimiento a su misión social y a la vez lograr que el modelo de negocio sea sustentable económicamente. Los resultados financieros del año anterior fueron negativos, reflejados en indicadores de liquidez que vienen desmejorando, elevada deuda financiera, ventas desalentadoras que no garantizan la cobertura de los costos operativos y de los compromisos financieros de corto y largo plazo; la situación anterior se agudiza con la devaluación de la moneda, por un aumento en la tasa de cambio que impacta directamente la situación financiera de la compañía. A partir del 2007 el mercado aerocomercial colombiano tuvo una evolución positiva, que propició la entrada de aerolíneas low cost carrier, presionado las tarifas de los pasajes a la baja en las rutas comerciales y sociales, en estas últimas en las cuales SATENA era líder. La realidad actual exige respuestas oportunas por parte del General, para quien su misión más importante es seguir haciendo patria, poniendo toda su experiencia y conocimiento con el fin de garantizar la sostenibilidad de la compañía y que ésta pueda continuar cumpliendo con la misión social. 7.2 Objetivos del Aprendizaje

Comprender cómo en una compañía que cumple una misión social y de participación estatal, los criterios sociales para la toma de decisiones de largo plazo 45


podrían poner en riesgo el modelo sostenible para la compañía. Emplear el modelo de congruencia como herramienta para el diagnóstico del desempeño de la compañía, con el objetivo de encontrar la raíz de las causas de los problemas, identificar las brechas que pudieren ser de oportunidad o de desempeño a fin de darles un giro y tomar acciones sobre ellas, en un proceso constante e iterativo de revisión de la congruencia del modelo de negocio, encaminado al cumplimiento de la misión social. 7.3 Enfoque de la Enseñanza

El caso ha sido diseñado para enfocar la enseñanza en el dilema de la sostenibilidad de SATENA, empresa con participación estatal que busca el balance integrado necesario para el desarrollo de una operación rentable versus la ejecución de la estrategia, que tiene como objetivo el cumplimiento de una misión social, consistente en la conexión de las regiones apartadas del país. Se sugiere llevar la discusión del caso en la siguiente secuencia: TEMA

TIEMPO MINUTOS

Diagnóstico

25

Trade Offs entre sustentabilidad económica y sostenibilidad

20 20

Alternativas y plan de acción

15

Cierre

80

Total

Para el desarrollo de los temas propuestos y los objetivos de aprendizaje, a continuación, se presentan en tres bloques las posibles preguntas para los participantes, las cuales darán lugar a la discusión y análisis del dilema en el que se encuentra SATENA y su decisor.

46

TEACHING NOTE

pueden superar las consideraciones financieras u operativas del negocio, que


TEACHING NOTE

I - Diagnóstico Como inicio de la clase y para entrar directamente a la situación actual se sugiere poner al estudiante en el rol del General Ramírez y responder las siguientes preguntas: ¿Quién es el General Ramírez? y ¿Cuál es la decisión que debe tomar el General? - ¿Debe renunciar el General? Se abre el debate:

NO

Las medidas adoptadas no han sido efectivas como acciones correctivas con el objetivo de cambiar la tendencia de rentabilidad de la compañía.

Ha sido un líder positivo en la búsqueda de disminución de costos.

No ha concretado las posibles soluciones que garanticen el subsidio que requiere SATENA para la prestación sostenible de los servicios.

Gracias a su experiencia en el sector aeronáutico ha desarrollado y fortalecido los procesos de seguridad.

Fortaleció los canales de venta directos e indirectos.

Toma decisiones en pro de la satisfacción del cumplimiento de la misión social abriendo nuevas rutas de acuerdo con los requerimientos regionales.

Las medidas adoptadas para enfrentar el nuevo entorno competitivo no han sido contundentes. No ha determinado medidas con respecto a la gestión del riesgo cambiario.

Los problemas son estructurales de la compañía, en gran medida no dependen de su gestión. El diseño estratégico se desarrolla antes de su llegada a la compañía acorde con una asesoría realizada en 2010 por una firma consultora. El general está cumpliendo con la misión social reflejado en el aumento de pasajeros.

47


las regiones? Sí, porque particularmente el Estado colombiano ha definido en su plan nacional de desarrollo, la conectividad como factor clave para consolidar la presencia del Estado en todo el territorio nacional y así lograr el crecimiento económico sostenible. - Diferentes al modelo actual ¿Qué otras maneras podría implementar Colombia para dar cumplimiento a la misión de conectividad de las regiones? NO, Implementación de otros modelos

Implementación de modelos similares a los existentes en Europa y EEUU Si se entrega la operación a un privado

Para una compañía privada el riesgo de

éste deberá garantizar la sustentabilidad

seguridad de ciertos destinos puede limitar

del ofrecimiento del servicio de transporte.

su interés de participar en las rutas sociales que puede llevar a la interrupción del

Se transfieren los riesgos financieros a

servicio.

un tercero privado que pueda implementar herramientas para su gestión, tales como

SATENA

riesgo de tasa de cambio, tasa de interés.

estratégico

es

considerado

para

el

un

gobierno

activo en

el

cumplimiento de la misión social. Se elimina una carga administrativa para el gobierno en la prestación del

El entorno legislativo actual no se

servicio que hoy está soportada en una

encuentra desarrollado para la prestación

estructura operativa ineficiente.

de servicios aéreos especiales por parte de terceros.

El gobierno tendrá más certeza en la asignación

de

los

recursos

para

la

La descentralización del servicio puede

prestación de servicios de transporte a

ocasionar pérdida de escala generando

destinos sociales.

aumento en los costos de gestión y en consecuencia el incremento de las tarifas al

Se conocería de manera técnica y

cliente final.

previa a la prestación de los servicios, los criterios de elegibilidad de destinos y los

La entrega a un privado es una solución

mecanismos de transferencia del aporte

temporal y será necesario complementarlo

financiero del contratista.

con políticas de largo plazo pues de lo contrario

Se apalanca la prestación del servicio en

la

flota

disponible

de

podría

poner

provisión del servicio.

terceros

permitiendo la ampliación de los destinos sociales.

48

en

riesgo

la

TEACHING NOTE

- ¿Es el Estado el responsable directo de cumplir con la misión de conectividad de


TEACHING NOTE

- ¿Cúal es la descripción del modelo de negocio de SATENA? SOCIOS CLAVE

ACTIVIDADES CLAVE

PROPUESTA VALOR

Gobierno Aeropuertos 3. Aeronáutica Civil 4. Tercero arrendador operativo de los aviones 5. Contratista de servicio de mantenimiento aeronáutico

Sistema logístico para la operación 2. Permisos y/o habilitaciones de la aeronáutica 3. Elección de rutas y destinos 4. Estrategia de comunicación de la misión social

Conectar a regiones apartadas, destinos con seguiridad y una flota adecuada mejorando los índices de cumplimiento y satisfacción del cliente

1.

2.

1.

RELACIÓN CLIENTES

Se busca una relación de largo plazo en la cual el cliente considera a SATENA como una opción de compra.

1. Habitantes de regiones apartadas 2. Turistas 3. Pasajeros de negocios 4. Miembros de Que el cliente valore ONGs y del el desarrollo de la gobierno misión social en sus criterios de compra.

ACTIVIDADES CLAVE

RELACIÓN CLIENTES

1. Acceso a destinos apartados 2. Tripulación 3. Flota adecuada 4. Infraestructura tecnológica

1. Agencias de viaje y turismo 2. Agencias comerciales 3. Página web 4. Físico 5. Contact center

ESTRUCTURA DE COSTOS

SEGMENTOS CLIENTES

FLUJO DE INGRESOS

Combustible Mantenimiento de equipo 3. Reparación de equipo 4. Personal (Personal aéreo, personal en tierra, demás administrativos y de ventas) 5. Costos por servicio abordo 6. Seguros 7. Leesing

Venta de tiquetes por transporte de pasajeros Ingresos por transporte de carga 3. Operaciones y/o contratos especiales 4. Cobros por exceso de equipaje 5. Vuelos charter

1.

1.

2.

2.

- ¿Qué le hace falta a la estrategia comercial de SATENA? A la estrategia de SATENA le hace falta comunicar adecuadamente su oferta de valor, la cual está encaminada a incrementar los rubros que componen el ingreso (que a su vez soporten los costos del orden de 44%). - ¿Debe implementar SATENA indicadores que permitan conocer la tasa de retención y deserción para diseñar mejores estrategias tendientes a la captura de mercado? Es muy importante tener conocimiento acerca de la tasa de retención y de deserción de los clientes de la aerolínea, para que se estudien e implementen nuevas estrategias para incrementar el load factor y encontrar los puntos no satisfactorios en el cliente y mejorarlos, lo cual podrá contribuir a aumentar las ventas. 49


consumidor el cumplimiento de una “misión social”? El cliente no considera en su proceso de compra a la misión social de SATENA, esto producto de una falencia en el plan de comunicación de su estrategia. La misión social puede convertirse para SATENA en un diferenciador frente a las aerolíneas comerciales, siempre que transmita al consumidor en forma adecuada el aporte al desarrollo nacional con la compra de su tiquete. Lo anterior está condicionado a que la compañía sea capaz de tener una oferta de valor competitiva. - ¿Debería pensarse en establecer hubs en otros puntos del territorio nacional? No, los costos de establecer diferentes hubs son elevados principalmente por la infraestructura necesaria para su operación, pues implica aumentar la flota aérea, el personal administrativo y operativo y en la condición financiera actual de la compañía sería inconveniente. Adicionalmente, las condiciones de calidad y características de la pista en varios de los aeródromos en destinos sociales restringen el tamaño de la aeronave y hacen recomendable el uso de aviones de mayor capacidad (y eficiencia) entre destinos de mediano/largo alcance. Sin embargo a mediano plazo la estrategia de hubs, puede contemplarse como una estrategia viable y conveniente para SATENA por: (i) los menores costos, derivados de la centralización de la operación que permiten generar mayores eficiencias, y que (ii) en destinos sociales, la principal necesidad es de conexión aérea a las “capitales naturales” de los destinos sociales, esto hace que se le pueda dar prioridad a un esquema de hubs (mejorando en costo y por lo tanto en competitividad del precio de oferta de tiquetes) sin sacrificar mercado. ESQUEMA

VENTAJAS

DESVENTAJAS

HUB & SPOKE

Reducción de costos.

Mayor tiempo de desplazamiento para el pasajero por trasbordos.

PUNTOS DIRECTOS

Mejor servicio: sin escalas ni tiempos/ actividades adicionales de trasbordo.

No siempre hay un mercado natural para rutas directas. Se pierden economías de escala y se aumentan costos.

50

TEACHING NOTE

- ¿Qué ha hecho SATENA para dar a conocer en su propuesta de valor al


TEACHING NOTE

- ¿Qué debe hacer SATENA para evitar que la competencia entre en rutas sociales? SATENA se encuentra en un mercado de libre competencia con escasas posibilidades legales de restringir el ingreso de aerolíneas a las rutas que hoy solo opera SATENA. En las rutas sociales lo que puede hacer es fortalecer su relación con los clientes, mejorando el servicio a sus pasajeros que incluyan puntualidad, frecuencias y horarios convenientes y precios de tiquetes muy competitivos, esto para que en el caso que una aerolínea comercial decida el ingreso a la ruta el cliente continúe prefiriendo a SATENA. - ¿Son en realidad las aerolíneas low cost carriers competencia directa de SATENA? No, dado que el objeto de estas aerolíneas no es la conexión de destinos sociales (regiones apartadas); si bien es cierto se comparten algunas rutas y destinos, el criterio para la entrada en ciertos destinos es rentabilidad por el contrario para SATENA los destinos se fundamentan en el cumplimiento de una misión social. Estas empresas son complementadoras, porque pueden trasladar a bajo costo a algunos de los destinos sociales o sirven de conexión a las rutas directas de SATENA; sin embargo, el modelo de negocio de SATENA tiene como restricción la conexión con destinos sociales que no se presenta en las aerolíneas low cost carriers. TEMA

- ¿Qué factores influyen para que la encuesta 2014 de clima y cultura organizacional muestre cierto grado de insatisfacción en el personal? Existen varios factores que influyen en el clima y cultura organizacional, tales como la inexistencia de un plan de beneficios para los empleados, así como salarios por debajo de la media del sector. De igual manera, el cambio de régimen laboral de los empleados consecuencia de la estructura jurídica de la empresa. SATENA es identificada como una escuela para aprender y adquirir experiencia en el sector aeronáutico, pero dada la inexistencia de políticas y mecanismos de retención su permanencia en la compañía es de corto plazo.

51


Si bien es cierto los perfiles de los miembros de junta directiva actual representan los intereses de la propiedad estatal, consideramos que debería nutrirse de expertos en el sector aeronáutico y de esta manera la compañía pueda beneficiarse de mejores prácticas usadas en el país y en el mundo, apoyando así el mejor desarrollo de la estrategia. La junta actual no ha aportado de manera activa la solución de los problemas estratégicos, financieros y de riesgo de negocio. II - Trade Offs entre sustentabilidad y sostenibilidad - ¿Dada la misión social podría SATENA ir a todas zonas apartadas del territorio sin importar el impacto económico que esto pueda ocasionar? A pesar de que su misión es social y deber de conectar las zonas apartadas del territorio nacional, cada ruta o destino debe ser evaluada desde el punto de vista de demanda, existencia de infraestructura aeronáutica, y sustentabilidad de la ruta; no es viable ir a todas las poblaciones aparatadas a costa incluso del riesgo financiero, en lugar de esto se considera en la evaluación áreas o zonas puntos referentes los cuales pueden servir como puntos centrales a los que se desplazan pasajeros que requieren conexión a centros urbanos o principales ciudades del país. Nuevamente, el esfuerzo por parte de la Compañía debe estar orientado a establecer una amplia relación con sus clientes, conocerlos y generar mecanismos de retención y fidelización, en este proceso se entenderá y conocerá mejor al cliente y se podrá satisfacer mejor sus necesidades. - ¿Si la misión social es tan importante para el desarrollo del país, por qué no se dedica o se enfoca solo en la atención de las rutas “Sociales”? Todos los destinos de SATENA son consideradas sociales sea por el esquema de puntos directos o a través de conexiones con rutas intermedias. 52

TEACHING NOTE

- ¿Es la Junta Directiva de SATENA la adecuada para esta Compañía?


TEACHING NOTE

- ¿Si la misión de SATENA es la conexión social, por qué no reduce el valor de los tiquetes y solicita subsidio o subvención por el resto del costo al Gobierno Nacional? La misión social SATENA debe ser viable financieramente y para logarlo debe ofrecer un precio que le permita el cubrimiento de sus costos. Se podría generar debate respecto al impacto que genera en la libre competencia otorgar una subvención a SATENA, dejando en desventaja a los demás participantes del mercado; sin embargo, es claro que para el cumplimiento de la misión social SATENA actualmente sí necesita el apoyo económico directo del gobierno, situación que a 2015 no está establecida legalmente. - ¿Tiene el gobierno nacional un compromiso real con la aerolínea para a través de ésta garantizar la integración de las regiones más apartadas del territorio nacional? Aunque el gobierno nacional define como un activo estratégico a SATENA en el cumplimiento de su plan nacional de desarrollo, no ha dado respuesta al problema de sostenibilidad de la compañía, en la medida que existen rutas y/o destinos que por sus condiciones de infraestructura y de demanda no son rentables. - ¿Quiénes son los Stakeholders y como se sienten respecto del desempeño de SATENA? COMUNIDAD ONGs

PRESIENCIA DE LA REP. COLOMBIA

OTROS PAÍSES

CLIENTES

COL ABO R ADORES

COMPETENCIA

FUERZ A AÉREA COLOMBIA

AERONÁUTICA CIVIL PROVEEDORES

ACCIONISTAS MIN. HACIENDA

53


No, la compañía debe garantizar como mínimo que los ingresos resultados de las ventas cubran sus costos de operación, esto independiente de la existencia de otros ingresos como subvenciones o donaciones. Una utilidad operativa negativa refleja un alto riesgo de negocio por ineficiencias en la operación que destruye valor y sería un indicativo que este activo estratégico para el cumplimiento de la misión social se traduce en una carga económica para sus accionistas.

AN ÁL IS IS VE RTIC AL % VE NTAS 2010

2011

2012

2013

2014

2015

100%

100%

100%

100%

100%

100%

MENOS: COSTOS OPERACIONALES

93.8%

75.9%

79.9%

82.2%

90.0%

97.4%

SERVICIO TRANSPORTE

93.8%

75.9%

79.9%

82.2%

90.0%

97.4%

6.2%

24.1%

20.1%

17.8%

10.0%

2.6%

15.3%

18.0%

21.4%

22.8%

20.7%

21.5%

MENOS: TRANSFERENCIAS

0.0%

0.0%

0.0%

0.0%

0.1%

0.1%

RESULTADO OPERACIONAL

-9.1%

6.1%

-1.4%

-5.0%

-10.7%

-18.9%

VENTA DE SERVICIOS

UTILIDAD BRUTA EN VENTAS MENOS: GASTOS ADMINISTRACIÓN

- ¿Qué control se podría tener sobre los costos indexados a tasa de cambio? Teniendo en cuenta que la tasa de cambio es una variable que no está bajo el control del sector, y los rubros que se ven más afectados con su fluctuación son esenciales al desarrollo de la operación, tales como combustible, mantenimiento y arrendamiento de aeronaves y su alto peso en los costos de la operación (representan el 75% de los costos de operación), sí es responsabilidad de la administración la adecuada gestión de riesgo mediante la búsqueda de herramientas financieras que mitiguen el impacto en el resultado financiero, (por ejemplo los derivados), para cubrir los movimientos desfavorables de la moneda.

54

TEACHING NOTE

- ¿Podrá SATENA ser sostenible con una utilidad operativa negativa?


TEACHING NOTE

- ¿Cómo podría SATENA incrementar las ventas? Continuar con los programas de desarrollo de canales con menores costos de intermediación; desarrollar herramientas que den acceso al usuario a la oferta de valor resaltando la diferenciación por la misión social. Las herramientas pueden ser del orden del fortalecimiento de su estrategia digital, presencia en redes sociales, eventos, página web, medios impresos, contratos interadministrativos y contratos con empresas particulares. - ¿Parece adecuada la estructura de capital de SATENA? El porcentaje de deuda de SATENA a 2014 es del 90%, y el capital del 10%, esto cargando de una manera significativa las obligaciones con terceros de la compañía, para lo cual el flujo operativo no está siendo suficiente, dejando en riesgo de quiebra a la aerolínea, por esto podría considerarse que la estructura de capital actual representa una debilidad en la estrategia de la compañía.

AN ÁL IS IS VE RTIC AL % AC TIVOS 2010

2011

2012

2013

2014

2015

ACTIVO CORRIENTE

33.6%

17.4%

13.8%

18.7%

16.6%

19.9%

ACTIVO NO CORRIENTE

66.4%

82.6%

86.2%

81.3%

83.4%

80.1%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

0.0%

0.0%

0.0%

0.0%

0.0%

0.0%

25.8%

14.0%

12.4%

16.9%

26.8%

58.7%

PASIVO NO CORRIENTE

126.8%

75.6%

77.7%

81.3%

68.4%

69.4%

TOTAL PASIVO

152.6%

89.6%

90.1%

98.2%

95.2%

128.1%

-52.5%

10.4%

9.9%

1.8%

4.8%

-28.1%

0.0%

0.0%

0.0%

0.0%

0.0%

0.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

100.0%

TOTAL ACTIVO

PASIVO CORRIENTE

TOTAL PATRIMONIO

TOTAL PASIVO MÁS PATRIMONIO

55


compañía? Los costos operativos que en el último año han exigido un mayor esfuerzo por el incremento de la tasa de cambio, variable que también ha afectado los flujos de la deuda financiera indexada también al dólar. R A ZONE S FIN AN C IE RAS 2010

135,563,661 141,057,820

ACTIVO NETO DEUDA FINANCIERA (CORTO Y LARGO PLAZO) NECESIDAD OPERATIVA DE COSTOS CAPITAL DE TRABAJO VENTAS RECURSOS PERMANENTES

2011

2012

2013

2014

2015

129,060,995 126,427,255 143,409,458 139,131,555

99,971,828

52,194,963

58,929,467

50,662,993

9,997,100

29,331,207

24,985,034

8,652,139

1,795,429

5,015,294

1,317,870

33,377,079

10,648,172

4,691,307

1,795,429

2,262,586

14,608,802

54,066,780

166,043,408 179,909,705 28,189,448

162,209,495 171,571,536 182,714,003 193,681,701

66,829,043

66,058,891

52,907,719

46,888,964

9,784,993

III - Alternativas Una vez identificadas las alternativas disponibles, se sugiere cuestionar a los participantes respecto a la forma de abordar las consecuencias de cada una de las alternativas frente a la junta directiva, desde el rol del general Ramírez, considerando lo que cada alternativa significa para el cumplimiento de la misión social. A LT E R N AT I VA CAPITALIZACIÓN/ ALIANZAS PRIVADAS

P ROS - Mejora estructura de capital - Aporta recursos no monetarios (mejores prácticas, administración profesionalizada, eleva la eficiencia) - Fortalecimiento en la capacidad de competir en las rutas comerciales - Posibilidad de ampliar las rutas/ destinos

56

CONTR AS - El objetivo social de SATENA puede desaparecer si no existe rentabilidad en rutas - Pérdida de autonomía del Gobierno - Pérdida de SATENA como bien estratégico para el Gobierno - SATENA desaparece dado que deja de ejecutar la misión social encomendada por el Gobierno Nacional - Pérdida de beneficios estatales en aeropuertos y pistas

TEACHING NOTE

- ¿Qué podría estar generando la disminución de los indicadores de liquidez de la


TEACHING NOTE

A LT E R N AT I VA

PROS

CAPITALIZACIÓN

- Presencia del estado destinos sociales - Mejora la estructura de capital - Contribuye al Plan de Desarrollo del Gobierno 2015-2018 - Se mantiene un activo estratégico del Gobierno - Se garantiza conectividad en rutas sociales

- Dependencia económica del Gobierno

- Presencia del estado destinos sociales - Fortalecimiento del flujo operativo - Contribuye al Plan de Desarrollo del Gobierno 2015-2018 - Se mantiene un activo estratégico del Gobierno - Garantiza la integración de las regiones a través de las Rutas Sociales

- Pérdida de autonomía en la definición de la estrategia operativa

- Presencia del estado destinos sociales - Contribuye al Plan de Desarrollo del Gobierno 2015-2018 - Se mantiene un activo estratégico del gobierno - Se garantiza conectividad en rutas sociales

- Continúa riesgo del negocio

PÚBLICA

SUBVENCIÓN ESTATAL

SEGUIR IGUAL

CO N T R AS

- Continúa el riesgo financiero

- Pérdida de SATENA como bien estratégico de la Nación - Se pone en riesgo la conectividad de destinos a los cuales solo llega SATENA - Se dificulta alcanzar objetivos de conectividad planteados en el Plan de Desarrollo 2015-2018 - Finaliza la presencia de aerolínea reconocida en todo el territorio nacional - El costo para la nación sería elevado, generando un déficit para éste

LIQUIDAR

57


servicio en zonas en las que SATENA no atiende? ¿Estarían interesadas? SATENA no busca aliados porque no tiene como garantizar la rentabilidad esperada por una aerolínea privada, en consecuencia, es posible que las aerolíneas privadas no estén interesadas en rutas sociales no rentables. El interés de las aerolíneas privadas dependerá de la rentabilidad de la ruta o destino asignada o del tipo de subsidio o subvención que esté dispuesto a otorgar el gobierno, que podría ser por ruta o por pasajero. IV - Cierre Aprendizajes Parte A y B La sostenibilidad de la compañía debe garantizarse a través de la generación de ingresos de la operación para que sea posible el cumplimiento de la misión social; sin la gestión adecuada de la operación que permita generar los ingresos necesarios para operar el servicio aéreo de transporte y atender las obligaciones propias y de terceros, se pone en riesgo el cumplimiento del mandato social de conexión de las regiones apartadas del país, tal como lo establece el Gobierno en su plan de desarrollo. En SATENA es evidente la necesidad de la revisión permanente de la estrategia, comprometiéndose con un plan, pero a la vez, adaptándose a las modificaciones del entorno, superando para ello la resistencia al cambio derivada de la estructura operativa, la inercia cultural y confort derivada del apoyo estatal. Esta revisión permanente es la que dará a SATENA el sentido de urgencia en la definición e implementación de cambios tendientes a cerrar las brechas de oportunidad y desempeño en la obtención de las oportunidades estratégicas. El reto para la presidencia de la compañía y para la Junta Directiva será continuar con la implantación de medidas tendientes a mejorar los ingresos operativos y a la eficiencia de los costos y gastos, medidas que en todo caso deberán estar precedidas del diagnóstico de la alineación existente entre la estrategia y 1) la organización formal, 2) tareas críticas, 3) cultura y 4) gente. 58

TEACHING NOTE

- ¿Por qué SATENA no busca alianzas con otras aerolíneas que puedan prestar el


TEACHING NOTE

7.4 Tableros

TABLERO 1

TABLERO 2

TABLERO 3

TABLERO 4

59

TABLERO 5


TEACHING NOTE

TABLERO 1

INDUSTRIA

ENTORNO

Mercadeo aéreo en colombia

AVIANCA + LAN + COPA + EASY FLY + VIVA COLOMBIA = LCC

Poder adquisitivo

Barreras de entrada competencia LCC Guerra tarifaria

Acceso mercado aéreo Riesgo condiciones seguridad Zonas apartadas sin conexión PDN conexión= Prosperidad Nal

MODELO INTERNACIONAL

EL GENERAL

SÍ: - Transferencia riesgos a un 3˚ - Elimina estructura operativa ineficiente - Planeación de recursos futuros - Criterios definidos selección de rutas/destinos - Definición previa criterios aporte financiero - Apalancamiento flota NO: - Satena= activo estratégico del Gobierno - Riesgo de seguridad nacional - Marco legal insuficiente - Tarifas - Solución temporal

Experiencia Reputación en juego

60


TEACHING NOTE

TABLERO 2

Integración regiones del país Líder en conexión de destinos sociales Soberanía y presencia nacional Servicio social Desarrollo económico

Destinos / rutas sociales Mejor prestación del servicio Seguridad Respeto al cliente Venta canales Ciudadanos Empresarios ONG Turistas Entidades estatales Empresa ind y comercial Sociedad economía mixta * Min Hacienda 98.7% 60% de las rutas - ÚNICA aerolínea

61


TEACHING NOTE

TABLERO 2 (CONTINUACIÓN)

MODELO ORGANIZATIVO SATENA 2015

ACTOR

Oficina Asesora de Planeación

Dirección de Operaciones

CAPACIDAD

Flexibilidad Movilidad

Eficiencia

COSTO/ BENEFICIO

Dirección Técnica

Dirección Técnica y Comercial

Dirección Comercial

Conocimiento técnico y Relacionamiento Comunicación operativo Utilidad Opeativa 10%/Ventas

Costo 90% / Ventas

MODELO DE NEGOCIO SATENA 2015

insatisfacción del empleado

Débil plan de compensación y beneficios

Incapacidad de cumplir obligaciones

Utilidad neta negativa

Riesgo de negocio Altos costos operativos

Innovación Desempeño

No comunicación de la misión social

Compromiso

Débil liderazgo

No sentido de urgencia

Altos precios de tiquetes Devaluación tasa de cambio

Sentido de pertenencia

Insatisfacción del cliente

Ingreso Elección de rutas y destinos

Venta

Restricción normativa

Elección de flota Conexión regiones apartadas

Junta Directiva NO independiente Relación con la propiedad

62

Rutas sociales no rentables

Estructura del gobierno corporativo


INPUT

-

Fuerte posición low cost carrier. Precios a la baja. Devaluación de tasa de cambio Necesidad real de conexión de regiones. Satena como activo estratégico. Costos operativos atados a la tasa de cambio. Entidad de propiedad estatal. Falta de claridad en el aporte económico para el desarrollo de la misión social. E S T R AT E G I A Prestar el servicio de transporte aéreo integrando las regiones apartadas del país.

GENTE - Composición de personal. - Resultados de encuesta de clima organizacional.

ORGANIZACIÓN FORMAL - Gobierno corporativo. - Actual estructura jurídica.

TAREAS CRÍTICAS - Elección de rutas/ destinos. - Estructuración y eficiencia en costos. - Diseño de KPIs

CULTURA - Cultura corporativa. - Medición de la cultura organizacional.

OUTPUT

TEACHING NOTE

TABLERO 3

- Aporte social cubrimiento destinos nacionales. - Aumento del número de pasajeros transportados 9,6% y ventas de tiquetes 9,84%. - Ingresos insuficientes para la cobertura de costos operativos y compromisos financieros. - Riesgo de negocio. - Riesgo financiero. - Impacto en el fortalecimiento de la presencia estatal.

63


TEACHING NOTE

TABLERO 4 BRECHAS Estrategia de comunicaci贸n de la misi贸n Riesgo de negocio - No generaci贸n de rendimientos suficientes - No ingresos vs. costos y gastos - No cumplimiento compromisos de corto y largo plazo Riesgo Financiero - endeudamiento - No generaci贸n de rendimientos C AUSA S costos operativos por TRM TRM 24% costo: mantenimiento + combustible + reparaciones Resultado negativo del negocio endeudamiento 580% del patrimonio liquidez 0,62% flujo de efectivo

64


TEACHING NOTE

TABLERO 5 A LT E R N AT I VA

PROS

CO N T R AS

CAPITALIZACIÓN

- Mejora estructura de capital - Aporta recursos no monetarios (mejores prácticas, administración profesionalizada, eleva la eficiencia) - Fortalecimiento en la capacidad de competir en las rutas comerciales - Ampliar las rutas/ destinos

- El objetivo social de SATENA - Pérdida de autonomía del Gobierno - Pérdida de SATENA como bien estratégico para el Gobierno - Pérdida de beneficios estatales en aeropuertos y pistas

- Presencia del estado destinos sociales - Mejora la estructura de capital - Contribuye al Plan de Desarrollo - Activo estratégico del Gobierno - Conectividad en rutas sociales

- Dependencia económica del Gobierno

- Presencia del estado destinos sociales - Fortalecimiento del flujo operativo - Contribuye al Plan de Desarrollo

- Pérdida de autonomía en la definición de la estrategia operativa

- Presencia del estado destinos sociales - Contribuye al Plan de Desarrollo - Se mantiene un activo estratégico del gobierno - Se garantiza conectividad en rutas sociales

- Se pone en riesgo la conectividad de destinos a los cuales solo llega Satena - Finaliza la presencia de aerolínea reconocida en todo el territorio nacional - El costo para la nación sería elevado generando un déficit para éste

ALIANZAS PRIVADAS

CAPITALIZACIÓN PÚBLICA

SUBVENCIÓN ESTATAL

SEGUIR IGUAL

65

- Continúa riesgo del negocio - Continúa el riesgo financiero


8. BIBLIOGRAFÍA NEST. Plan de Negocio SATENA 2010-2019. Enero 2010. BID. Análisis y Diagnóstico del Marco Institucional y Regulatorio del Sector Aerocomercial en Colombia y sus Políticas Nacionales Referentes a la Prestación de Servicios a Comunidades Aisladas. Marzo 2015. SATENA. Informe Anual, ejecución y gestión de SATENA en los años 2010 a 2015 e informes

de

otras

vigencias.

Disponible

en

Internet:

https://www.satena.com/corporativo SATENA. Indicadores de gestión. Disponible en Internet: https://www.satena.com/corporativo SATENA. Matriz de perspectivas, objetivos estratégicos, indicadores estratégicos 2014. Disponible en Internet: https://www.satena.com/corporativo SATENA. Informe de gestión a diciembre de 2014. Disponible en Internet: https://www.satena.com/corporativo SATENA. Estados Financieros. Disponible en Internet: https://www.satena.com/corporativo LEY 1427 de 29 de diciembre de 2010. Por la cual se modifica la naturaleza jurídica de la empresa Servicio Aéreo a Territorios Nacionales (SATENA) y se dictan otras disposiciones.

66


LEY 1450 de 16 de junio de 2011. Por la cual se expide el plan nacional de desarrollo 2010 – 2014. DEPARTMENTO NACIONAL DE PLANEACIÓN. Plan Nacional de Desarrollo 2010-2014, Prosperidad para todos. 2011. TUHSMAN, Michael L y O´ REILLY, Charles A. Managerial Problem Solving: A Congruence Approach. Boston, Massachusetts. Harvard Business School Press, 2007. ISBN 13:978-1-4221-2430-7 ASAMBLEA GENERAL DE LAS NACIONES UNIDAS, 2002. Disponible en internet: http://www.un.org/es/ga/president/65/issues/sustdev.shtml ECCLES, Robert G y SERAFEIM, George. The Performance Frontier: Innovating for a Sustainable Strategy, MAY 2013 ISSUE, Disponible en internet: https://hbr.org/2013/05/the-performance-frontier-innovating-for-a-sustainable-strategy Bourne, L. (2013). Gestión de stakeholders. Bogotá: EAN. Manual del Participante, INALDE, Colombia LLANO CIFUENTES, Carlos. La enseñanza de la dirección y el método del caso. IPADE. México. 1996. Ernesto Bolio y Arciniega. Disponible en internet: https://www.carlosllanocatedra.org/la-ense%C3%B1anza-de-la-direcci%C3%B3n-y-el-m% C3%A9todo-del-caso-rese%C3%B1a Artaraz, M. 2002. Teoría de las tres dimensiones de desarrollo sostenible. Ecosistemas 2002/2 (URL: http//www.aeet.org/ecosistemas/022/informe1.htm)

67

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