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Índice

1. Presentación...........................................................................................................................................2

2. Síntesis de Resultados.......................................................................................................................4

3. Resultados Generales Operación Fija ......................................................................................7 3.1 Relación Integral....................................................................................................................................8 3.2 Selección y Desarrollo Empresas Colaboradoras....................................................................12 3.3 Roles y Gestión Cotidiana................................................................................................................16 3.4 Orientación a la Calidad de Servicios..........................................................................................20

4. Resultados Específicos Operación Fija..................................................................................23 4.1 Call Center ...........................................................................................................................................24 4.2 Agentes Comerciales........................................................................................................................28 4.3 Servicio Técnico..................................................................................................................................32 5. Resultados Generales Operación Móvil ...............................................................................37 5.1 Relación Integral.................................................................................................................................38 5.2 Selección y Desarrollo Empresas Colaboradoras....................................................................39 5.3 Roles y Gestión Cotidiana................................................................................................................40 5.4 Orientación a la Calidad de Servicio............................................................................................41

6. Resultados Específicos Operación Móvil..............................................................................43 6.1 Call Center.............................................................................................................................................44 6.2 Franquiciados......................................................................................................................................46 6.3 Soporte Administrativo y Tecnológico.......................................................................................48

7. Análisis Comparado..........................................................................................................................50 8. Recomendaciones para una nueva Relación.........................................................................52

9. Empresas Entrevistadas..................................................................................................................55

1 Culturas de Servicio: Diagnóstico Organizacional de Empresas Colaboradoras


1. Presentación

Este documento presenta el resumen ejecutivo del Proyecto Culturas de Servicio: Diagnóstico Organizacional de las empresas colaboradoras de Telefónica-Chile, ejecutado entre junio de 2009 y mayo de 2010 por un equipo multidisciplinario de profesionales del Programa de Habilidades Directivas del Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad de Chile. El estudio, de carácter cualitativo, tuvo por objetivo analizar las características de las culturas organizacionales de las empresas colaboradoras (EECC) de Telefónica en sus operaciones fija y móvil en Chile y explorar la relación entre Telefónica y las EECC en la construcción de un servicio de calidad para los clientes. En la ejecución del estudio se realizaron entrevistas, focus groups, reuniones temáticas y análisis de información de gestión y calidad de servicio facilitadas por Telefónica. La investigación contempló actividades de levantamiento de información con todos los niveles jerárquicos de las empresas colaboradoras (gerentes, supervisores y personal de nivel operativo) y de Telefónica (Directores, Gerentes, Subgerentes y personal profesional y administrativo).

PRINCIPALES ACTIVIDADES REALIZADAS:

La información recogida fue analizada a través de los protocolos de la Teoría Fundamentada (Grounded Theory) que se caracteriza por enfrentar los datos sin hipótesis a priori lo que facilita analizar la información recogida desde las categorías y relevancias que los propios actores le dan. Mediante la comparación continua de incidentes específicos de los datos, el equipo investigador refina esos conceptos, identifica sus propiedades, explora sus relaciones con otros conceptos, construyendo elaboraciones de sentido fundamentadas en las opiniones de los actores, llamadas tesis, y los integra en una teoría coherente que de cuenta de los objetivos de la investigación; en este caso, caracterizar el proceso de relación entre Telefónica y sus empresas colaboradoras para entregar calidad de servicio a los clientes.

2 Resumen Ejecutivo


Los temas centrales del análisis son:

Relación Integral: refiere a las opiniones respecto al tipo de contratos, controles, diseño del trabajo, pagos, supervisión e interacción con distintos interlocutores dentro de la Organización.

Roles y Gestión Cotidiana: refiere a las opiniones sobre la dirección, jerarquía, influencia y formas de distribución del poder existentes al interior de la Organización respecto al trabajo de las empresas colaboradoras.

Selección y Desarrollo de las

Orientación a la Calidad de Servicio:

Empresas colaboradoras: refiere a las

refiere a las opiniones sobre la

opiniones sobre el tipo de empresa,

relevancia del tema en las prácticas de

su solidez financiera, la calidad de su

diseñar, ejecutar, supervisar y evaluar

gestión y las prácticas de trabajo, tanto

la prestación del servicio. Releva el

técnico como administrativo, de las

tipo de interpretación que se hace

empresas que trabajan con Telefónica-

de las orientaciones de Telefónica al

Chile, así como de la calidad del vínculo

respecto y las variadas maneras de

a través del tiempo.

enfrentar el servicio entregado. 3 Culturas de Servicio: Diagnóstico Organizacional de Empresas Colaboradoras


2. Síntesis de Resultados

1. Las relaciones con las empresas colaboradoras hoy están desarticuladas. Se han identificado distintas fuerzas que presionan a las empresas colaboradoras (EECC) en distintas direcciones, a saber: a. Resultados (cumplimiento operativo). b. Legal-Administrativo (cumplimiento normativo interno y externo). c. Legal-Laboral (cumplimiento normativa laboral). d. Calidad (cumplimiento de niveles de servicio). e. Costos (cumplimiento presupuestario). 2. Para cada lógica identificada, a su vez se ven dos ámbitos de la operación que no se comunican entre sí: los Sistemas de Gestión y la Cultura de Servicio. Los Sistemas de Gestión son criticados por poco integrados, carentes de información online y reactivos a las incidencias. La Cultura de Servicio es vista como “un tema de los Talleres Inspira” que sensibiliza, pero que no ha logrado transformarse en prácticas de trabajo al interior de la Organización y menos en la relación con las empresas colaboradoras. 3. Las relaciones de trabajo al interior de las empresas colaboradoras son generadoras de empleos poco atractivos, existe poca identificación de los trabajadores con sus empresas; salvo excepciones, el orgullo de pertenencia es mucho más relacionado al tipo de trabajo que se realiza que a la empresa a la que se pertenece. 4 Resumen Ejecutivo

4. En la evaluación de actores internos y externos, las deficiencias en gestión y en Cultura de Servicio producen pérdida de identidad de marca en la ejecución del servicio. Lo que se promete vía marketing no se verifica en la práctica. 5. El foco del trabajo está en el cumplimiento y no en la experiencia de servicio. Para los interlocutores de Telefónica esto se debe a que las empresas son deficitarias como organizaciones, mientras que para las EECC, el tema de calidad es de difícil implementación, dado que no hay suficientes incentivos para ello. 6. Las operaciones están superadas por la contingencia del día a día. Cualquier visión de mediano y largo plazo es vista como atentatoria contra el cumplimiento, la presión por los resultados y el control cotidiano.


CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES


6 Resumen Ejecutivo


3. Resultados Generales Operaci贸n Fija ..........................................................................................................................................................................................................

7 Culturas de Servicio: Diagn贸stico Organizacional de Empresas Colaboradoras


3.1 Relación Integral

A. Etapa de Diseño del Servicio. 1. Existe la convicción en los informantes de Telefónica y de las EECC que de no mediar cambios en los contratos es difícil implementar modificaciones en la gestión. Uno de los causantes de la generación de dificultades de operación se refiere, en el juicio de los colaboradores, a los bajos precios resultantes del proceso de negociación. Por su parte, los actores internos son explícitos en señalar que el contrato debe regir la relación. Si dicho contrato está “bien hecho” las dificultades deberían ser mínimas. No obstante, reconocen que la existencia de contratos que no se hicieron bien es la causal de una deficiente vinculación con la colaboradora y, por tanto, de un servicio de baja calidad. 2. En las opiniones de las empresas colaboradoras, el Contrato hace explícita la imposición, por parte de Telefónica, de su mayor poder de negociación. El bajo poder de negociación percibido impacta, por ejemplo, en la negociación de modificaciones y en el énfasis en el castigo y no en la premiación. En este sentido las EECC perciben, durante la operación, una relación contractual basada fuertemente en la sanción.

3. Las dificultades observadas por las empresas colaboradoras producto de las características de los contratos, impedirían alcanzar una relación integral así como la demanda Telefónica. El énfasis por el precio que surge en la práctica, limitaría las posibilidades de desarrollo de las EECC. En particular, en el caso de contratos de corto plazo que no incentivan a las EECC a generar planes de inversión, ni de desarrollo de competencias específicas que aporten a la calidad del servicio que prestan. 4. Persiste la idea en las empresas colaboradoras y en los niveles medios de Telefónica que más calidad de servicio implica mayores costos. En este sentido la exigencia de Calidad no necesariamente contribuye a ese objetivo cuando se paga poco por ella. Para las empresas colaboradoras la posibilidad de desarrollo requiere inversión de largo plazo de ambas partes y la declaración de la rentabilidad como un objetivo común. En dicho contexto se percibe como poco clara la duración de la relación contractual: no hay seguridad si será de largo o corto plazo. 5. El diseño de los servicios tiene poco que ver con su puesta en práctica. En la opinión de los informantes de Telefónica, el rol de las empresas colaboradoras es visto como la capacidad de resolver problemas en una organización que es crecientemente autónoma; sin embargo, en la práctica las empresas colaboradoras perciben su rol desde la capacidad de obedecer instrucciones, que no pocas veces manifiestan incongruencias entre sí. 6. Las empresas colaboradoras perciben que de no mediar cambios en la forma de relacionarse con Telefónica, en especial con los niveles directivos, el alineamiento de objetivos es crecientemente difícil. Al no contemplar en la etapa de diseño del servicio la experiencia anterior de las EECC, la factibilidad de implementar nuevos requerimientos es puesta en duda. En especial porque en el día a día las EECC no tienen relaciones significativas con los niveles más altos de la empresa mandante.

8 Resumen Ejecutivo


B. Etapa de Adjudicación del Servicio 1. La adjudicación es percibida como engorrosa tanto por la EECC como por el área usuaria del servicio. Lo anterior tiene dos explicaciones complementarias. Para los entrevistados internos obedece a que la Mesa de Compras tiene protocolos de trabajo que obedecen a prácticas del grupo Telefónica que privilegian el ahorro a la ejecución. Por su parte, en la opinión de las EECC esto ocurre porque no se valora la experiencia anterior del oferente y que la decisión por precio los obliga a trabajar en mínimos de rentabilidad. 2. Dada la centralidad del proceso de adjudicación para el logro de los objetivos del servicio, se evalúa negativamente la dilación entre la adjudicación administrativa y el inicio de la ejecución del servicio. Tanto las empresas colaboradoras como los informantes de Telefónica reconocen que la adjudicación en muchas ocasiones viene a normar acuerdos preexistentes entre la EECC y el área usuaria del servicio. Esto es visto como problemático porque compromete –fuera de contrato- a ambas partes, lo que no siempre es conocido por otros actores internos a Telefónica como la Mesa de Compras. La variable precio está desnaturalizando el rol de la Mesa de Compras al existir vías alternativas para la adjudicación de contratos. La integración fija-móvil está permitiendo ver y gestionar estas prácticas informales.

Dada la centralidad del proceso de adjudicación para el logro de los objetivos del servicio, se evalúa negativamente la dilación entre la adjudicación administrativa y el inicio de la ejecución del servicio.

ETAPAS DE LA RELACIÓN ACTUAL:

3. Las empresas colaboradoras no reconocen a la Mesa de Compras como un interlocutor válido resintiendo que -en su visión- no tiene conocimiento acabado sobre la operación y los precios. A diferencia de lo que ocurriría con el área usuaria que conoce la operación e, incluso, llega a tener diferencias de criterio con Compras a la hora de contratar un servicio. En este sentido, las áreas usuarias reconocen que no siempre logran trabajar con las empresas que mejor lo han hecho en el pasado o las que tienen buena reputación por su calidad en el mercado.

9 Culturas de Servicio: Diagnóstico Organizacional de Empresas Colaboradoras


FOCOS CRÍTICOS DE MEJORAS POR ETAPAS: ETAPA DISEÑO DEL SERVICIO ÁREA

Áreas usuarias desconocen o no implementan los procesos requeridos previos a la adjudicación.

ALTA BAJA

No hay definido un rol de seguimiento administrativos de la relación (adjudicación, pagos, controles).

PRIORIDAD

MEDIA

Áreas usuarias diseñan con foco en el cumplimiento (volumen de actividades) y no en la calidad de servicio (forma de ejecución).

MEDIA

USUARIA

BAJA

PRIORIDAD

ALTA

ÁREA

ETAPA ADJUDICACIÓN COMPRAS Los requerimientos técnicos y de calidad de las áreas usuarias, así como las mejores ofertas de las EECC no se ven reflejados en la adjudicación dado que Mesa de Compras privilegia precio y ahorro. Duración de los contratos no facilita el desarrollo de competencias específicas para el negocio. Cuando la operación entra en régimen los contratos se acaban. No existe reconocimiento a la trayectoria de las EECC con Telefónica al momento de la adjudicación.

C. Etapa de Ejecución del Servicio 1. Los cambios constantes en las demandas operativas por parte de la organización atentan contra una adecuada planificación del servicio. En la opinión de las empresas colaboradoras se valora la interacción cotidiana con el área usuaria de Telefónica en los ámbitos que competen tanto a la planificación como a la evaluación permanente del servicio. No obstante, se critica la permanente modificación de pautas y normas de operación. 2. El modelo de pagos predominante en los contratos es cantidad, lo que dificulta orientarse a la calidad de servicio a los clientes. Para las empresas colaboradoras, las formas de funcionamiento cotidiano no permiten una dedicación hacia el cliente bajo los estándares esperados producto de esquemas de pagos que privilegian cantidad por sobre calidad. La situación se torna más crítica para el área usuaria cuando las empresas colaboradoras son pequeñas, dado que existe un riesgo operacional cierto por insolvencia de la colaboradora. 3. La visión interna respecto de los subcontratados tiende a verlos como trabajadores de segundo nivel lo que dificulta el sentido de pertenencia necesario para brindar un servicio de calidad. La opinión de los informantes de la organización releva la dificultad de orientarse a la calidad de servicio si los trabajadores de la colaboradora no experimentan un sentimiento de pertenencia con la empresa mandante. Este argumento se refuerza al tomar como ejemplo la experiencia de la competencia cuando ésta obtiene buenos resultados internalizando algunos de sus servicios. Sin embargo, no existe consenso respecto de los beneficios que pueda significar la internalización masiva, más bien se destaca la necesidad de apuntar a internalizar servicios premium. 10 Resumen Ejecutivo

4. Si bien las EECC reconocen mejoras en el último tiempo se demandan más espacios de trabajo colaborativo durante el proceso de ejecución del servicio. Dentro de las distintas lógicas identificadas en la relación de Telefónica con sus empresas colaboradoras, los interlocutores del área usuaria están bien identificados y se les valora especialmente por la capacidad de entregar respuestas rápidas ante la resolución de problemas emergentes. Los otros interlocutores reciben evaluaciones menos favorables en especial por visos de autoritarismo en la relación percibida por la EECC. 5. Las EECC perciben una voluntad de cambio por parte de Telefónica no obstante las dificultades de relacionamiento observadas durante la ejecución del servicio; en especial, el poder de negociación unilateral y un paradigma de relacionamiento “patronal”. Las EECC relevan como positivo un tipo de relacionamiento que ha comenzado a recomendar más que a imponer y que se está mostrando abierto a recibir nuevas propuestas.

La visión interna respecto de los subcontratados tiende a verlos como trabajadores de segundo nivel, lo que dificulta el sentido de pertenencia necesario para brindar un servicio de calidad.


ETAPA EJECUCIÓN ÁREA

Existen diferencias entre la visión corporativa y las agencias de regiones para mismas empresas e idénticos contratos

No hay única voz de sugerencias de mejora al proveedor, los reconocimientos y castigos varían dependiendo de los interlocutores.

MEDIA

En la ejecución surgen constantemente nuevos requerimientos a los proveedores que no se reflejan en el contrato. Generando ineficiencias que se arrastran en el tiempo.

ALTA

Ausencia de interlocutor único (administrador de contrato) genera ineficencias en el ciclo de vida de contrato.

Variados Interlocutores

Proceso de retroalimentación a Empresas tienen foco de sanción sobre lo operativo y no necesariamente de aprendizaje.

BAJA

Variados Interlocutores

PRIORIDAD

MEDIA BAJA

PRIORIDAD

ALTA

ÁREA

ETAPA EVALUACIÓN

Existen buenas iniciativas de evaluación, pero están aisladas y no generan sinergias entre ellas.

D. Etapa de Evaluación del Servicio 1. El discurso formal de Telefónica que denomina a las empresas prestadoras de servicio como Colaboradoras es percibido como un concepto ajeno a lo que ocurre en la práctica. Más bien predominan prácticas que remiten a la idea de empresas contratistas, que se hacen cargo de lo que Telefónica decide no querer hacer.

2. Las prácticas evaluativas son pocas y no incluyen necesariamente retroalimentación a las empresas colaboradoras. Las empresas colaboradoras perciben que no hay voz única de sugerencias de mejora al proveedor: los reconocimientos y castigos varían dependiendo de los interlocutores. Los actores internos reconocen que no hay iniciativas que integren evaluaciones de distintos interlocutores. 3. En la percepción de las empresas colaboradoras se percibe dificultad de alcanzar una relación ganar-ganar. En las prácticas asociadas a la adjudicación, pagos y nuevas exigencias demandadas durante la ejecución del servicios, predomina un desbalance de poder que hace peligrar la sustentabilidad económica de un negocio, al dificultar la gestión de los recursos críticos internos de la colaboradora (pagos a trabajadores y proveedores).

11 Culturas de Servicio: Diagnóstico Organizacional de Empresas Colaboradoras


3.2 Selección y Desarrollo de Empresas Colaboradoras

A. Calidad Organizativa 1. La entrega de un servicio de calidad, tanto en las opiniones de las empresas colaboradoras como en las de Telefónica, descansa de modo vital en las distintas figuras profesionales de cara al cliente. Sin embargo, existen diferencias en ambas visiones respecto a cómo lograr desempeños altos en estas figuras profesionales. Mientras los actores de Telefónica ven como crítico el proceso de selección de empresas colaboradoras y de su personal, las EECC ponen el énfasis en sistemas de incentivos y apoyo a la labor cotidiana que fortalezcan el compromiso del trabajador con los objetivos de negocio. 2. La calidad de las organizaciones de las EECC es muy variada y dicha variabilidad atenta contra la efectividad de las maneras de relacionamiento actual de Telefónica con cada una de ellas. La existencia de múltiples empresas de distintos tamaños y complejidades hace poco efectivo las soluciones que tiendan hacia la estandarización, lo que es reconocido tanto por los informantes internos como por los de las EECC. Lo anterior facilita el surgimiento de muchas prácticas adhocráticas (que no son formalizadas), y que dificultan la implementación de un modelo de relación global Telefónica-EECC que reconozca las diferencias del tipo de organización con la que se trabaja. 3. Las empresas colaboradoras crecen junto a Telefónica pero no necesariamente se desarrollan. El volumen de negocio que puede llegar a significar la cuenta Telefónica para una PYME es de gran importancia. Lo anterior es visto por los interlocutores internos como una debilidad de la EECC al aumentar su vulnerabilidad con la lógica monocliente. Para las EECC es una situación que, si bien es favorable en el corto plazo, es riesgosa en el largo plazo pues supone inversiones y compromisos financieros que no necesariamente logran recuperarse en lo que dura un contrato. En ambas visiones el crecimiento de las EECC -en especial cuando son pequeñasno está generando desarrollo de nuevas capacidades organizativas. 12 Resumen Ejecutivo


B. Complejidad Organizacional 1. La complejidad organizacional de Telefónica implica fricciones entre áreas internas que impactan las relaciones con la EECC. La fricción más evidente señalada tanto por los internos como por los trabajadores de EECC es entre el área usuaria y el área de compras, especialmente cuando el espacio decisional de la primera, se ve reducido por la segunda. Esta situación se agrava cuando las empresas colaboradoras ya han avanzado y construido un camino común con el área usuaria que no impacta en aumentar las posibilidades de ser seleccionada por el área de compras nuevamente. 2. El interno de Telefónica releva la necesidad de abandonar el paradigma de selección basado sólo en costos si lo que se quiere lograr es mayor calidad. Existen numerosas sugerencias de mejora en los niveles medios de Telefónica que no necesariamente son atendidas en el rediseño de contratos, servicios y procedimientos de relación con las EECC. La opinión mayoritaria de las áreas usuarias es que la selección por costos está siendo fuente de problemas en la ejecución de servicios.

Las empresas colaboradoras crecen junto a Telefónica, pero no necesariamente se desarrollan. El volumen de negocio que puede llegar a significar la cuenta Telefónica para una PYME es de gran importancia.

3. La complejidad organizacional de Telefónica frente a las EECC hace que la relación tienda a la insularidad. Cada área interlocutora se piensa como una isla frente a la EECC, lo que dificulta para ésta priorizar y equilibrar peticiones de distintos interlocutores. La lógica del negocio (el área usuaria) tiende a imponerse dada la mayor cercanía en el trabajo cotidiano.

13 Culturas de Servicio: Diagnóstico Organizacional de Empresas Colaboradoras


C. Desarrollo de Empresas Colaboradoras. 1. El desarrollo de las empresas colaboradoras hoy no es gestionado por Telefónica, suponiendo así que las empresas están en un nivel óptimo para prestar el servicio adjudicado, lo que en la práctica no ocurre. Los supuestos con los que operan los procedimientos de diseño, adjudicación, ejecución y evaluación de EECC no asumen la variabilidad de realidades del tipo de organizaciones con las que se trabaja, forzando la informalidad para la resolución cotidiana de problemas y recargando al área usuaria con funciones y actividades que, de mediar procesos de desarrollo organizacional en las EECC, podrían ser realizados por ellos. 2. La mejora cotidiana es abordada con planes de trabajo que buscan impactos en la ejecución del servicio y no en el desarrollo de capacidades. En la práctica, el área usuaria da oportunidades para hacer mejoras en la gestión de la colaboradora desarrollando planes de trabajo que apuntan a resolver problemas operativos más que a desarrollar capacidades propias en las colaboradoras. En las EECC esto es evaluado como beneficioso, pero para los niveles más altos de Telefónica es visto como problemático porque supone un “subsidio operativo” a los proveedores. 3. Existen iniciativas de desarrollo de EECC promovidas por la Dirección de Personas de Telefónica que impactan diferencialmente en las prácticas de las colaboradoras, mediadas fundamentalmente por el nivel de desarrollo organizacional de la EECC. En las opiniones de las EECC de menor nivel de desarrollo estas iniciativas son vistas como muy relevantes y beneficiosas, pero en empresas con mayores niveles de desarrollo son vistas como poco pertinentes. En las opiniones de los actores internos (no vinculados a este proceso) hay poca visibilidad de estas acciones, y no se relacionan con otras actividades como certificación de competencias y evaluaciones por desempeños. 14 Resumen Ejecutivo

4. Cuando se piensa en desarrollo de empresas colaboradoras ambas visiones piensan en buenas relaciones construidas en el tiempo entre todos los interlocutores del proceso. Las opiniones de los niveles más altos de Telefónica ponen el acento en la formación de equipos de trabajo cercanos a las empresas, que sean capaces de establecer relaciones menos autoritarias con sus interlocutores, y que se traduzcan en prácticas transferibles que terminen impactando positivamente en el cliente y su satisfacción. Sin embargo, en los niveles medios de Telefónica aún predomina una lógica que sanciona el error más que desarrolla capacidades de evitarlo. En las EECC el aprendizaje obtenido es visto como un activo para el éxito del contrato actual y desearían que impactase en una mayor probabilidad de adjudicarse nuevamente el servicio.


Aliado Estratégico Colaborador Proveedor

- Especialización +

- Desarrollo Institucional +

PROCESO DE DESARROLLO DE EECC:

- Aporte a la cadena de valor, desarrollo de diferenciación +

5. Rol central de la capacitación de personas para el desarrollo adecuado de los servicios. En la opinión de las empresas colaboradoras las capacitaciones se consideran relevantes porque serían una poderosa herramienta formal para desarrollar competencias en los trabajadores de cara al cliente. En este sentido se pueden observar mejoras en procesos, ventas y atención, producto de capacitaciones adecuadas donde al trabajador se le transmite información relevante. La importancia de la información recibida y de una capacitación evaluada como significativa tiene que ver con conocer los servicios y productos a ofrecer en los plazos adecuados, de manera integral y no parcial, con un énfasis en la fidelización y retención del cliente. Por su parte, en la opinión de Telefónica, las capacitaciones son vistas como el espacio para transmitir no sólo herramientas concretas, sino también el fuerte mensaje de la orientación al cliente. La piedra de tope en este contexto es la alta rotación que experimentan algunas empresas de acuerdo al servicio prestado. Por lo tanto, las capacitaciones tienden a perderse y resulta entonces más difícil para el interlocutor Telefónica construir, reforzar y dar seguimiento a un mensaje determinado. 6. Las empresas colaboradoras reconocen la competitividad creciente del mercado. En ese sentido, la fusión de marca se considera atractiva toda vez que permite ampliar el número de clientes y las oportunidades de venta. En un escenario de estas características, las colaboradoras perciben de sí mismas mejoras y desarrollos alcanzados que permitirían obtener nuevos negocios, y anhelan que dichas mejoras les faciliten la concreción de nuevos negocios con el grupo.

La mejora cotidiana es abordada con planes de trabajo que buscan impactos en la ejecución del servicio y no en el desarrollo de capacidades. 15 Culturas de Servicio: Diagnóstico Organizacional de Empresas Colaboradoras


3.3 Roles y Gestión Cotidiana

A. Funciones y Roles 1. En la opinión tanto de la organización como de las empresas colaboradoras, luego de la Ley de Subcontratación(*) no existe un consenso respecto de las características de figuras profesionales operativas como el Supervisor Telefónica, que han visto modificado su trabajo. Luego de la puesta en marcha de la Ley, el supervisor en algunos casos adoptó la norma de la no supervisión directa y en otros casos el proceso de adaptación fue más lento, particularmente cuando el servicio prestado demanda mayor supervisión en terreno o presencia real en el lugar de trabajo de la colaboradora. 2. En la opinión de la organización el no tener control directo sobre los empleados de la colaboradora puede resultar problemático debido a la multiplicación de niveles de supervisión. En las empresas colaboradoras esto es compartido debido a los problemas de alineamiento que se genera entre las expectativas de las áreas usuarias, los clientes y la administración de las empresas colaboradoras. 3. La constante negociación cotidiana, a causa de rediseños al trabajo de la EECC por parte de las áreas usuarias, es visto en la opinión de la organización como resultado de protocolos y procedimientos poco claros en los contratos, lo que dificulta la definición operativa del trabajo. Esto genera en la percepción de las empresas colaboradoras relaciones más centradas en el monitoreo y el control que en la construcción de servicios que agreguen valor para el cliente. 4. En la opinión de algunos miembros de la organización las empresas colaboradoras actúa en la práctica como un mero centro de pagos de sueldos y compromisos laborales lo que dificulta el funcionamiento cotidiano. Esto es especialmente relevante para las áreas comerciales donde el know how del día a día es principalmente liderado por ejecutivos de segundo o tercer nivel de Telefónica que en la opinión de las empresas colaboradoras terminan por sobrepasar las atribuciones de supervisión establecidas en el marco de la Ley de Subcontratación. (*) Ley Nº 20.123 sobre Trabajo en Régimen de Subcontratación y Empreasa de Servicios Transitorios. 16 Resumen Ejecutivo

5. Las relaciones de los distintos interlocutores de Telefónica con las empresas colaboradoras están mediadas en sus efectos prácticos por la cercanía que éstas sienten con el tipo de interlocutor del que se trate; así las áreas usuarias son vistas como más cercanas que las áreas de control administrativo y laboral. 6. Cada lógica de funcionamiento identificada releva ámbitos distintos del trabajo cotidiano que produce información y acuerdos sobre cada uno de los ámbitos que no necesariamente se gestionan integralmente. Cada lógica produce sus canales de información y comunicación con la EECC que no se retroalimentan entre sí; esto es visto por las empresas colaboradoras como engorroso y en algunos casos contraproducente. 7. En la opinión de ejecutivos de Telefónica existe conciencia de la tendencia a intervenir en la gestión de personas de la EECC, cuestión que es particularmente evidente en las oficinas donde comparten funciones trabajadores propios y trabajadores de terceros.

ROLES ACTUALES:


B. Jerarquía y Liderazgo 1. En la opinión de la organización y de las empresas colaboradoras una relación cercana puede asegurar calidad de servicio cuando cercanía significa planificación conjunta y seguimiento de la operación. Sin embargo, la cercanía es un límite que se puede cruzar con facilidad, en la opinión de las colaboradoras, para convertirse en intervención. En este sentido, el peso de la jerarquía del interlocutor Telefónica, del área usuaria, es totalmente explícito y relevante para el colaborador porque es quien representa al mandante y sus requerimientos deben ser siempre tomados en cuenta; aunque intervenga con la operación de la colaboradora contraviniendo las disposiciones de la Ley de Subcontratación en el caso de la supervisión directa. 2. En la opinión de algunos empleados de la organización aunque la diferencia jerárquica exista, la manera en que ésta afecta la operación depende de las características de personalidad de quien ejerce determinado rol, y no de un mandato organizacional o una definición clara del rol. Si un supervisor Telefónica es más intrusivo durante la operación se relacionará de ese modo con los subalternos de la colaboradora. 3. En la opinión de la organización, muchas veces las empresas colaboradoras “descansan” en la gestión que hace Telefónica de ellas, lo que impide que desarrollen proactividad y capacidad de resolución de problemas. 4. En la opinión de las empresas colaboradoras la existencia de “muchos” y diferentes interlocutores Telefónica hace dificultoso el trabajo. Estos interlocutores son aquellos que aparecen durante el ciclo de vida de la relación con la colaboradora, no sólo los referidos a las áreas usuarias, sino a los interlocutores de Recursos Humanos, Control, Pagos, entre otros.

La constante negociación cotidiana, a causa de rediseños al trabajo de las EECC por parte de las áreas usuarias, es visto en la opinión de la organización como resultado de protocolos y procedimientos poco claros en los contratos, lo que dificulta la definición operativa del trabajo. 17 Culturas de Servicio: Diagnóstico Organizacional de Empresas Colaboradoras


MAPA DE PRÁCTICAS DE TRABAJO: CONFIANZA Prácticas Anheladas

Prácticas Faltantes

“Que nos cumplan sin problemas, que sepan hacer su pega”

“Por diseñar, no lo hemos visto calidad es + plata”

CUMPLIMIENTO OPERATIVO

CALIDAD DE SERVICIO

Prácticas Mayoritarias hoy

Prácticas Exitosas hoy

“Es lo que hay” Críticas a procedimiento y cultura.

“Para que lo hagan bien hay que estar encima”

CONTROL

C. Mejores Prácticas 1. En distintos ámbitos de la relación con las empresas colaboradoras existen buenas prácticas de gestión. Los informantes de Telefónica señalan que se logran mejores resultados si existe un control directo y permanente del desempeño de las empresas colaboradoras. Por su parte, en las EECC destacan que cuando las relaciones con Telefónica se mantienen en el tiempo, las prácticas de trabajo permiten ir generando aprendizajes que potencian a ambas partes. 2. Entre las mejores prácticas encontradas, las iniciativas más valoradas por las empresas colaboradoras son las que tienden al reconocimiento, por parte de la empresa mandante, de desempeños destacados en alguno de los ámbitos de interlocución con Telefónica. No obstante el valor positivo dado a las iniciativas de reconocimiento de avances en los ámbitos de interlocución, se critica tanto en las EECC, como en la organización, la no integración entre éstas, lo que hace que las EECC reciban información contradictoria respecto a su desempeño, siendo premiadas por un ámbito y sancionadas por otro. 3. Las prácticas de transparencia en información sobre situaciones relevantes para la ejecución del contrato son altamente valoradas, tanto en la percepción de Telefónica como la de las empresas colaboradoras. Coordinar instancias de retroalimentación periódica con base en indicadores de gestión es de las mejores prácticas encontradas en distintos lugares de la organización. Los procesos de aprendizaje emanados de dichas instancias no están formalizados ni monitoreados en su implementación, lo que hace que esta incipiente “gestión del conocimiento” quede a la voluntad de las partes.

18 Resumen Ejecutivo


Las iniciativas más valoradas por las empresas colaboradoras son las que tienden al reconocimiento por parte de la organización, de desempeños destacados en alguno de los ámbitos de interlocución con Telefónica. D. Problemas Típicos 1. En la opinión generalizada, tanto de la organización como de las empresas colaboradoras, el retraso en los pagos de servicios realizados representa una dificultad importante y reiterada; particularmente en el caso de empresas colaboradoras medianas o pequeñas que no poseen el mismo respaldo financiero que una empresa de gran tamaño, y/o que proveen servicios exclusivamente a Telefónica. 2. En la opinión tanto de la organización como de las empresas colaboradoras, uno de los problemas típicos son las descoordinaciones entre el área comercial y el área operacional de Telefónica, quedando la percepción de que no se encuentran alineados. A esto se suma la relevancia que ha ido adquiriendo un tercer actor en juego: el área de recursos humanos. Sus requerimientos de control también forman parte del ciclo de vida de la relación con las empresas colaboradoras. La percepción de la organización y de la EECC es que los tres ámbitos (comercial, operacional y recursos humanos) todavía no son capaces de conversar adecuadamente entre sí; es decir, con una orientación común de cara al negocio.

3. Uno de los problemas típicos mayoritariamente destacados por la organización es la falta de alineamiento de los trabajadores de las empresas colaboradoras con la figura del Cliente Telefónica. Esta necesidad de alineamiento es más crítica aún para la organización cuando se trata de colaboradoras que prestan servicio de cara al cliente final. Existe conciencia que si la idea de cliente no es asumida como tal por el trabajador que se relaciona directamente con aquel, las posibilidades de fracaso se acrecientan, poniendo en riesgo la satisfacción y fidelización. Lo anterior no está plenamente instalado en las percepciones de las EECC, quienes aún ven a Telefónica como su cliente. 4. El tipo de contratos y su administración es, en la opinión de la organización, un tema crítico para conseguir un servicio de calidad. Para la organización existen varias dificultades asociadas como, por ejemplo, que los contratos marcos que albergan muchos contratos pequeños son difíciles de administrar. Junto con ello, la necesidad de obtener contratos específicos por usuario, aunque la colaboradora ya esté prestando servicio para Telefónica, releva la necesidad de establecer contratos de mediano y/o largo plazo que aseguren riesgos de operación bajos, y que cuenten con cláusulas de calidad de servicio y satisfacción claras para ambas partes.

19 Culturas de Servicio: Diagnóstico Organizacional de Empresas Colaboradoras


3.4 Orientacion a la Calidad de Servicio

A. Visiones sobre la Calidad de Servicio

B. Facilitadores de la Calidad de Servicio.

1. La idea de Calidad de Servicio está presente en las opiniones y lenguaje tanto de la organización como en las opiniones de las empresas colaboradoras y se la reconoce como un paradigma que si bien se ha ido instalando en el tiempo, su implementación efectiva sigue en proceso de ajuste.

1. En la opinión de la organización, el conjunto de metodologías sistematizadas y formales existentes para medir Calidad de Servicio, así como los protocolos de atención son una herramienta importante para dar un mejor servicio al cliente. Y también, para poder hacer un seguimiento del tipo de atención al cliente que se está ejecutando por parte de la colaboradora.

2. El concepto de Calidad de Servicio aparece, en la visión de los informantes internos y externos, muy vinculado a la necesidad de modificar la idea de cliente, consensuando algunas ideas fuerza básicas. En este sentido, la nueva idea de cliente lo supone como sumamente expuesto a las múltiples ofertas de la competencia y potencialmente desertor. En este escenario, la atención de Calidad es aquella que está bajo un formato de atención especialista orientada a la fidelización. 3. En la opinión de la organización, la Calidad se releva como un tema crítico en la entrega del servicio, toda vez que está en manos de un colaborador que interactúa presencialmente con un cliente en algún punto de la relación establecida cliente –Telefónica. En este sentido, contar con el perfil indicado para cada figura profesional, asociado a la entrega de algún servicio determinado debe ser cada vez más relevante (delimitado a tareas, coherente con las características del servicio, específico en función del cliente, etc.). 4. En la opinión de las colaboradoras la criticidad de la Calidad de Servicio radica en que es un modelo que todavía se encuentra en tensión con la idea de que se produce y se paga sólo por cantidad. De modo similar, en las áreas usuarias de la organización se reconoce esta tensión, puesto que en su visión los contratos actuales o no necesariamente declaran la Calidad; o no son capaces de operacionalizarla y traducirla en el trabajo cotidiano. 20 Resumen Ejecutivo

2. Tanto para la organización como para las colaboradoras, existen instancias protocolarizadas de seguimiento y evaluación al trabajador de la colaboradora de cara al cliente que se evalúan como positivas. El caso de las Mesas de Calidad desarrolladas por empresas del ámbito técnico ha resultado exitoso para ambas partes. Se les considera una herramienta útil de retroalimentación para el caso de la corrección de una conducta, y también de reconocimiento a quien hace bien su trabajo. 3. En el caso de la empresas colaboradoras, a nivel de prácticas poco formalizadas se destaca el rol crítico de la figura profesional del supervisor quien enseña, orienta, corrige e incentiva con el objetivo de conseguir las conductas necesarias para generar Calidad de Servicio.


CARACTERÍSTICAS REQUERIDAS PARA LA CALIDAD DE SERVICIO:

SISTEMAS DE GESTIÓN

CULTURA DE SERVICIO

Información integrada y disponible.

Motivadora y desafiante.

Que controlen ejecución y calidad.

Inclusiva y productora de sentido.

Que permitan premiar desempeños.

Que enfrente los retos del cambio.

C. Obstaculizadores de la Calidad de Servicio 1. Para las empresas colaboradoras una de las dificultades más nombradas para alcanzar la Calidad en el Servicio esperada por la organización, tiene que ver con las consecuencias de las acciones de otras EECC que impactan el delivery propio: por ejemplo, una venta que asegura factibilidad técnica donde no la hay. En este sentido, las colaboradoras declaran la necesidad de trabajar por un cliente al cual se le entreguen “certezas” de servicio y no incumplimientos en compromisos. 2. Otra de las dificultades más recurrentes en opinión de las áreas usuarias y las colaboradoras alude al enfoque de privilegiar bajos costos para adjudicar un contrato. En su particular visión, existe consenso en que pagar poco, por determinado servicio, no permite costear otros con los máximos estándares de calidad esperados por la organización.

En la opinión de la organización, la Calidad se releva como un tema crítico en la entrega del servicio, toda vez que está en manos de un colaborador que interactúa presencialmente con un cliente.

21 Culturas de Servicio: Diagnóstico Organizacional de Empresas Colaboradoras


22 Resumen Ejecutivo


4. Resultados Espec铆ficos Operaci贸n Fija ............................................................................................................................................................................................................

23 Culturas de Servicio: Diagn贸stico Organizacional de Empresas Colaboradoras


4.1 Call Center

4.1 Call Center 1. En la opinión de las áreas usuarias de la organización, una colaboradora bien evaluada es aquella que se presenta proactiva durante la ejecución del servicio, cercana al área usuaria, preocupada de mantener relaciones de largo plazo, muy vinculada a su área de calidad cuando la tiene, y capaz de cumplir sus compromisos en los plazos acordados. 2. Existe consenso en las colaboradoras sobre la creciente competitividad del mercado de Call Center, lo que ha empujado a las colaboradoras a trabajar para mejorar sus niveles de servicio, incorporando departamentos de calidad, nuevas tecnología, entre otras. 3. En la visión de las áreas usuarias de la organización las dificultades para alcanzar los niveles operacionales deseados se explica, en parte, por el perfil de los ejecutivos de atención de las colaboradoras (básicamente personas que no hacen carrera en un call) y los sueldos recibidos. En la visión de las áreas usuarias, la alternativa de deslocalización de call permite justamente resolver estos factores de riesgo, contratando personal que desarrolla una carrera como ejecutivo de atención y que considera su sueldo un pago adecuado. 4. En la opinión de áreas usuarias de la organización se reconoce que el incentivo en los call que realizan ventas no ha estado puesto necesariamente en la calidad: la venta por si sola es el incentivo prioritario y esto podría haber generado merma en la calidad. 5. Las empresas colaboradoras que prestan servicios de Call Center para la operación fija pueden depender de más de una gerencia de Telefónica al mismo tiempo, entregando servicios distintos, lo que supone una exigencia de adaptabilidad de acuerdo a interlocutores de áreas usuarias distintas, con necesidades diversas de servicio y formas de trabajar.

24 Resumen Ejecutivo

Subgerente Telefónica

“La dificultad más importante hoy día se da en base a temas de Telefónica. Hoy día en ambos Call (ambas empresas que prestan servicio) gestionar calidad es muy difícil, porque gran parte de los problemas que tenemos hoy día y del porqué que los clientes me evalúan, no como queremos que nos evalúen, los Call asumen que son temas estructurales de Telefónica. Ellos hacen la función que tienen que cumplir, por ejemplo, en la agencia atienden a los clientes hasta el punto en que ellos pueden; pero, por ejemplo, hay temas relacionados a reparaciones, a temas de productos mal vendidos, temas de conectividad de los productos que ellos no siempre pueden solucionar. Yo creo que falta ahí hacerse cargo del problema, ellos no lo tienen dentro de su concepto, ellos como que ‘atiendo la llamada y bien no más’, pero todo lo que está detrás no es su responsabilidad. Ese es el cambio de mentalidad que nosotros queremos trabajar con el Call Center”.


6. Las capacitaciones sobre temas técnicos específicos del servicio, tanto de inducción como de seguimiento para mejorar temas puntuales que surgen durante la operación, se evalúan como positivas y adecuadas por parte de las colaboradoras. No obstante, se demanda también ahondar en capacitaciones que profundicen y desarrollen competencias asociadas a nuevas estrategias de relacionamiento con el cliente, formas adecuadas de hablar y dirigirse al cliente, y estrategias de venta y captación de ellos. Las colaboradoras señalan como un ámbito complejo el que se realicen capacitaciones de nuevos procedimientos o briefing a los ejecutivos en horarios demasiado cercanos al inicio de sus respectivos turnos.

7. Las nuevas exigencias demandadas en materia de Recursos Humanos por la organización se han convertido en parte del negocio, y muchas veces son vistas como positivas por las colaboradoras cuando permiten profesionalizar aún más el servicio entregado. No obstante, una de las dificultades derivadas de la aplicación de las normativas que exige Recursos Humanos a las colaboradoras es la intervención por parte de las áreas usuarias de la organización en la gestión interna de las colaboradoras. En este sentido, las áreas usuarias reconocen saber que no deben establecer relaciones directas de supervisión o gestión. Sin embargo, la operación demandaría de una gestión que esté “encima” de las colaboradoras hasta que éstas sean capaces de operar.

Una de las dificultades derivadas de la aplicación de las normativas que exige Recursos Humanos a las colaboradoras es la intervención por parte de las áreas usuarias de la organización en la gestión interna de las colaboradoras.

Subgerente Telefónica

“En recursos humanos me dicen que yo tengo, en cada empresa, un único interlocutor y que sólo puedo comunicarme con él. Pero, en la práctica eso para mí no corre. Yo procuro cada semana, a todo reventar, tener reuniones con los gerentes y todos los coordinadores, y a veces hasta los supervisores de cada uno de los servicios. Hay reuniones que son súper duras, más de lo que la ley laboral lo permite. Les he pedido a algunos que despidan a gente, porque en realidad es inoperante, me destruye valor para mis clientes y aún así no lo hacen. En otras, son reuniones más positivas, más constructivas, ésas son reuniones que uno espera, porque tienen valor para ambas partes”

25 Culturas de Servicio: Diagnóstico Organizacional de Empresas Colaboradoras


En las colaboradoras se destaca que hoy existe una visión de cliente que en primer lugar compra una experiencia de servicio y no un producto, porque “el producto lo puede comprar en cualquier empresa”. 8. Las colaboradoras opinan que existen dificultades en algunos sistemas de Telefónica. El sistema “Unifica” presenta fallas constantes que retardan el tiempo de respuesta al cliente que llama para hacer un reclamo. Los retrasos en la entrega de claves de acceso, por parte de Telefónica, retardan el inicio de atención de los ejecutivos a los cuales se les debe pagar sus sueldos igualmente, aunque no estén operativos. Por su parte, en la experiencia de las áreas usuarias se reconoce que existen deficiencias en los sistemas que pueden provocar fallas, y que la implementación de mejoras en determinados sistemas que efectivamente lo requieren toman más tiempo del deseado. 9. Si bien no es un tema generalizado, en la opinión de las colaboradoras, el mal uso de las claves personales por parte de los ejecutivos de atención es una dificultad que persiste. 10. El servicio de Larga Distancia es considerado, por las colaboradoras, un nicho de mercado, que puede obtener altos índices de satisfacción por el tipo de cliente específicos al que se atiende, los que requieren tiempos de respuesta mayores, atención bilingüe, orientación en usos tecnológicos, entre otros. También por el perfil específico del ejecutivo de atención que es normalmente mujer, adulta, con hijos, y/o con alguna competencia profesional diferenciadora como un segundo idioma.

26 Resumen Ejecutivo

Gerente EE.CC.

“En general, la relación también es fluida, lo que pasa es que son muchas personas las que participan y hacen engorroso el tema. Allá hay muchos interlocutores: uno recibe la factura, después tienes que comunicarte con el que hace el pago, el que paga es otra área. Un engranaje grande me imagino que es Telefónica. Al principio teníamos retrasos en los pagos por esta causa. Esto de pedir requisitos cada vez lo va haciendo más exhaustivo, más engorroso y tenemos que acostumbrarnos a que nos pidan esa información”.


11. Existe consenso por parte de la organización y de las colaboradoras en la necesidad de alcanzar la certificaciones de la norma COPC (*). En la opinión de la organización la certificación aseguraría un servicio de “excelencia”. 12. En las colaboradoras se destaca que hoy existe una visión de cliente que en primer lugar compra una experiencia de servicio y no un producto, porque “el producto lo puede comprar en cualquier empresa”. 13. Internamente, las áreas usuarias opinan que existe una falta de coordinación entre áreas de Telefónica que tienen algún tipo de contacto en algún punto con el cliente (cobranza, por ejemplo), y que genera algún tipo de requerimiento. De modo específico, en la opinión de las colaboradoras y de la organización, existen dificultades de coordinación con el área de marketing de Telefónica, porque al generar nuevos productos o campañas el Call Center no siempre ha recibido la información en los plazos necesarios

Existe consenso por parte de la organización y de las colaboradoras en la necesidad de alcanzar la certificaciones de COPC.

Subgerente EECC

“Inicialmente uno trabajaba en paralelo, Calidad con Calidad, Operaciones con Operaciones y Capacitación con Capacitación, pero en algún momento, y eso fue como dos años, no conversaban las cosas. Operaciones decía ‘tenemos problemas con los clientes porque los ejecutivos no saben identificar la boleta y no le dan una buena atención’. por lo tanto, el cliente no está conforme, pero Calidad indicaba que había problemas de dicción, y Capacitación llegaba con una instrucción, que había que capacitar en las transferencias. Eran muchas peleas entre las personas.”

(*) COPC: Customer Operations Performance Center 27 Culturas de Servicio: Diagnóstico Organizacional de Empresas Colaboradoras


4.2 Agentes Comerciales

1. A nivel de esquema de relacionamiento general, la visión de las áreas usuarias está migrando a un esquema que les permita intervenir cada vez menos en la gestión misma de la empresa, para dar lugar a una relación basada en mediciones de niveles de servicio, donde predominen prácticas estandarizadas de operación. Sin embargo, junto con esa visión, las áreas usuarias también observan que las colaboradoras evalúan como positivo que los interlocutores estén presentes en la gestión cotidiana dando apoyo, orientación y refuerzo a las actividades de los ejecutivos. 2. En el contexto de empresas colaboradoras que llevan menos tiempo prestando servicio a Telefónica, era necesario para las áreas usuarias gestionar con ellos directamente, debido a la necesidad de traspasar un know how que las colaboradoras no necesariamente tenían al inicio de la relación con Telefónica. En la actualidad, este esquema de relacionamiento pretende avanzar de una relación de mandante/ejecutor a una relación donde predomine la constante retroalimentación de información y el desarrollo de planes de trabajo conjuntos. 3. Para las empresas colaboradoras que prestan servicio en sucursales el sentido de pertenencia respecto de Telefónica surge con mayor facilidad al compartir un espacio común de trabajo. 28 Resumen Ejecutivo


Supervisor Telefónica

“Mis contactos con ellos, a nivel supervisores, están basados en que como Movistar les damos las orientaciones que vamos haciendo con respecto al trabajo de ellos. Indudablemente, es complejo el tema porque de repente, sí o sí, uno tiene que acercarse más al último eslabón, al ejecutivo de ventas en este caso. Sobre todo, cuando se producen temas más cercanos; por ejemplo, los fraudes son muy difíciles de canalizarlos por la vuelta larga.”

4. Para las colaboradoras, el trabajo situado que supone la operación en sucursales implica algunas asimetrías en la toma de decisiones entre el interlocutor Telefónica en la sucursal, que tiene mayor presencia cotidiana, versus el interlocutor de la colaboradora que tiene menos presencia en comparación con el primero. Esto ocurre, en la visión de las colaboradoras, en casos como la detección de fraudes y la posterior desvinculación donde la colaboradora demanda procedimientos a Telefónica que le permitan tomar decisiones en conjunto con el interlocutor de la sucursal, permitiéndole a la colaboradora investigar caso a caso. En la actualidad esa decisión es percibida como unilateral, donde el interlocutor Telefónica de la sucursal tiene mayor poder decisional.

Subgerente EECC

“Yo creo que en los mandos medios y más altos, en los subgerentes también, no es que hayan resistencias, sino que como se convive con las personas en el día a día, como estamos en los mismos lugares físicos, cuesta asumir que hay cosas que ya no son. Por ejemplo, todavía seguimos hablando de dotación de personas cuando yo lo que hago es un servicio, y por lo que me debieran medir es por si llego o no al cumplimiento de metas de venta. Todavía tengo discusiones con Telefónica por la gente, todavía ellos tratan de manejar todas las variables que implican el proceso.”

Para las empresas colaboradoras que prestan servicio en sucursales el sentido de pertenencia respecto de Telefónica surge con mayor facilidad al compartir un espacio común de trabajo.

5. Una de las dificultades más relevadas por las colaboradoras es que el proceso de venta que ellos realizan se ve impactado negativamente por la baja capacidad de instalación de los servicios que tendrían las empresas del área técnica. Y a ventas no concretadas se merma la imagen de los vendedores frente al cliente por no cumplir compromisos. En la opinión de las colaboradoras, bajos niveles de instalación de servicios terminan afectando los pagos que les hace Telefónica, dado que el contrato asocia el pago a venta instalada, mientras que el pago de la colaboradora a su empleado es sólo por venta. 29 Culturas de Servicio: Diagnóstico Organizacional de Empresas Colaboradoras


6. En la opinión de las colaboradoras la falta de información adecuada, por parte de Telefónica, respecto de la factibilidad técnica de instalación en determinada zona geográfica impacta negativamente en la promesa de venta hacia el cliente. 7. En la percepción de las colaboradoras la falta de planificación por parte de Telefónica tiene como resultado cambios repentinos en las metas impuestas, lo que implica costos de dotación que no necesariamente están en condiciones de asumir. 8. En la opinión de las colaboradoras la alta rotación que presentan los ejecutivos de venta puede ser reducida con acciones como mejoras en los sueldos mínimos y entrega de beneficios; entrega de materiales básicos de trabajo como uniformes de acuerdo a las necesidades de la colaboradora; iniciativas de calidad de vida como jornadas de trabajo que se acerquen a horarios de 45 horas semanales, y jornadas de medio día los sábados (estas iniciativas apuntan en la opinión de las colaboradoras, a planificar el trabajo en función de esos horarios). En la opinión de las colaboradoras, es necesario también poder comprometer cosas que puedan cumplirse para no generar expectativas en las personas. 9. En la visión de las colaboradoras, es necesario que la organización realice un mayor seguimiento y evaluación al desempeño de los supervisores de Telefónica, con el objetivo de constatar que no se produzcan duplicación de funciones con el supervisor de la colaboradora. 10. Las empresas colaboradoras al no poder ingresar directamente a la plataforma MAC cuando se requiere, ven retrasado el proceso de cierre de una venta al cliente. La información que necesitan obtener de dicha plataforma para ejecutar una venta la pueden requerir solamente a través del Gestor Telefónica, y es común que esta respuesta demore en llegar. En la opinión de los ejecutivos de venta, ingresar a esta plataforma les permitiría “mover la venta”, agilizándola cuando quede estancada. 30 Resumen Ejecutivo


11. Por su parte, las áreas usuarias opinan que es necesario que los sistemas que actualmente entrega Telefónica a las colaboradoras sobre datos de clientes, debiesen presentar todavía más información para mejorar el proceso de venta del ejecutivo. 12. Las colaboradoras demandan que el área usuaria tenga un rol más proactivo en la agilización de ventas, las que se quedan detenidas en las plataformas de Telefónica (“peleando la venta”). 13. En la visión de las colaboradoras, la plataforma de televenta puede perjudicar la venta del ejecutivo en terreno que está por concretar un número determinado de ventas, porque se aplicarían políticas comerciales distintas para ingresar nuevos clientes. En la percepción de las colaboradoras, en términos de rapidez la plataforma de televenta estaría en condiciones de ingresar una misma venta antes que el ejecutivo, al aplicar políticas comerciales menos restrictivas. 14. Otra dificultad manifestada por algunas colaboradoras se deriva del volumen del contrato y la posibilidad de sindicalización masiva. Si el volumen es grande requerirá un número elevado de contrataciones, con lo cual aumenta la posibilidad de que los trabajadores constituyan un sindicato. Esto es visto como un riesgo por algunas colaboradoras, quienes en su experiencia previa de relacionamiento con sindicatos han tenido dificultades, viendo riesgos en las peticiones levantadas -que no necesariamente se pueden cumplir- y en las posibles denuncias laborales que pueden realizar.

Una de las dificultades más relevadas por las colaboradoras, es que el proceso de venta que ellos realizan se ve impactado negativamente por la baja capacidad de instalación de los servicios que tendrían las empresas del área técnica.

Jefe de Área EECC

“De repente los ejecutivos de venta, como trabajamos en la primera línea, somos ‘los generadores de negocio’. Acá se lucha mucho porque esa venta llegue a su objetivo final que es la instalación. Ese es tema, la instalación. Hay gente esperando un mes la instalación. Es un tema complicado y lo otro, básicamente, tiene que ver con el mejoramiento de los procedimientos.Ahí nos entrampamos o cuando se pone en marcha algo nuevo, no funciona inmediatamente, tenemos que esperar un periodo y poder recién decir “ok, por fin está funcionando”.

31 Culturas de Servicio: Diagnóstico Organizacional de Empresas Colaboradoras


4.3 Servicio Técnico

1. En la visión de las colaboradoras dado que el contrato paga por actividad realizada, el técnico privilegia la cantidad de actividades hechas en el menor tiempo posible, lo que genera una merma en la calidad del servicio entregado al cliente. 2. Existen iniciativas bien evaluadas por las colaboradoras orientadas a realizar pagos asociados a mantenimiento de zonas geográficas determinadas o sectores. Este esquema de trabajo es atractivo para las colaboradoras, en tanto permitiría operacionalizar mejor la Calidad de Servicio, pues el técnico puede dedicar más tiempo al cliente, poniendo foco en el mantenimiento y no en la resolución de defectos (incluso a veces generados por el mismo técnico), y en términos de remuneraciones se generarían pagos fijos por zona. 3. Como industria, las empresas de Servicio Técnico consideran que los sueldos que se les pagan a los técnicos son demasiado bajos, lo que no hace necesariamente atractivo el oficio para nuevos técnicos más jóvenes que puedan ser reclutados. 32 Resumen Ejecutivo


4. Existe consenso entre la organización y las colaboradoras en que el perfil del técnico puede ser el de un “técnico integral” capaz de instalar y reparar; entrenado en varios productos al mismo tiempo. Específicamente en la visión de algunas colaboradoras, los técnicos al tener conocimientos de los sectores podrían transformarse en un Ejecutivo de Venta en terreno, capacitado para aconsejarle a un cliente qué servicio le conviene más, técnicamente hablando. 5. No obstante, una dificultad para poder responder a este requerimiento es que en la opinión de los técnicos, cambiar de función implica disminución de eficiencia en una tarea a la cual no se está habituado.

Existe consenso entre la organización y las colaboradoras en que el perfil del técnico puede ser el de un “técnico integral” capaz de instalar y reparar; entrenado en varios productos al mismo tiempo.

6. La figura del técnico opera hoy en un esquema que lo ha convertido en “una empresa en sí”, donde administra su tiempo y sus propias herramientas de trabajo. Existe consenso en las empresas colaboradoras respecto de que este perfil puede dificultar y/o facilitar su gestión. Facilita por su mayor flexibilidad y dificulta la supervisión.

33 Culturas de Servicio: Diagnóstico Organizacional de Empresas Colaboradoras


7. En opinión de las colaboradoras la operación de los técnicos se observa como diferenciada en función de las particularidades que presentan las zonas rurales y urbanas. En zonas rurales, se relevan las distancias geográficas a recorrer (en términos del tiempo utilizado) y las dificultades en la factibilidad técnica de un servicio determinado. En zonas urbanas, uno de los factores más complejos que deben enfrentar es la prestación de servicios en zonas denominadas rojas, expuestas a robos y delitos que pueden atentar contra su seguridad personal y el robo de herramientas de trabajo. 8. En general, en la visión de la empresa colaboradora, los técnicos de mayor edad tienen una relación nostálgica con la organización al haber sido empleados internos de Telefónica. En el caso de algunos directivos de empresas colaboradoras del servicio técnico, también existe una relación con Telefónica de larga data porque fueron empleados de la organización. Esa historia común en directivos y trabajadores ha permitido mantener un sentido de lealtad hacia Telefónica que facilita el sentido de pertenencia, pero dificulta la incorporación de nuevos enfoques de operación. 34 Resumen Ejecutivo

9. Para las colaboradoras, la entrega de materiales por parte de Telefónica, para realizar las tareas específicas de la reparación y la instalación en los plazos acordados, sigue siendo una dificultad. Si bien se destaca un avance importante en este tema y se reconoce que en negocios como Metro, Mall y Supermercados los tiempos se cumplen, todavía falta hacer más rápida la entrega de los materiales necesarios para los restantes servicios, aunque sean residenciales. 10. Para las colaboradoras cumplir con lo que ofrece ventas requiere “esfuerzo”. Por un lado, la cantidad de ventas puede superar la capacidad de instalación de los técnicos y, por otro, las ventas comprometen plazos que no siempre se pueden cumplir. 11. En opinión de las colaboradoras, para poder mejorar la calidad de la atención el vendedor debería tener una capacitación asociada a contenidos del ámbito técnico especializada por zona, donde los participantes del proceso de instalar o reparar pudieran apoyar dicha formación en función de los conocimientos prácticos que poseen.


Supervisor EECC

“Nuestra relación con Telefónica parte por un tema contractual, si éste está orientado a la producción, nosotros dígase lo que se diga nos vamos a orientar a la producción. Igual si es a calidad. Si nosotros logramos que el técnico gane por calidad y no por producción –que es como funciona hoy día- todo lo que se dice sobre calidad hoy día va a cobrar sentido. Porque ahí se produce una división. Telefónica, desde hace un par de años nos habla de calidad –se nota en sus presentaciones, en sus discursos- así nos ha llegado el concepto de calidad, pero mientras eso no converse con la forma en que nos están pagando, no hay forma.

12. En la opinión de los directivos de las colaboradoras la tarea del técnico no puede ser solamente instalar o reparar: lo que sea capaz de decirle al cliente, en forma y en fondo, puede marcar la diferencia entre un cliente satisfecho y otro que no. En este sentido, para la colaboradora el valor agregado del servicio que entrega el técnico es la calidad de atención presencial al cliente. 13. Dentro de las dificultades operacionales señaladas por las colaboradoras se encuentran el concretar el “cierre” cuando no se puede comunicar con una plataforma, lo que resulta en esperas de tiempo extensas para el técnico. También, relevan las dificultades que genera la planta externa cuando no presenta la infraestructura adecuada para atender los requerimientos de un cliente. 14. Las colaboradoras opinan que el Área de Redes y el Área Comercial no comparten un flujo de información adecuado. Esto trae como resultado desfases de información entre un requerimiento hecho, el plazo prometido y la instalación o reparación final. 15. Para las colaboradoras existe una diferencia en la visión de Calidad que existe entre la región Metropolitana y las demás regiones. En la práctica, para las colaboradoras los criterios de calidad se deben aplicar de acuerdo a las realidades de cada zona geográfica, tomando en cuenta las condiciones climáticas, distancias geográficas, entre otros factores.

Para las colaboradoras, los criterios de calidad se deben aplicar de acuerdo a las realidades de cada zona geográfica, tomando en cuenta las condiciones climáticas y distancias geográficas, entre otros factores.

16. Las colaboradoras evalúan como positivo el impacto del programa ESTELA, donde se invierte en capacitación y certificación para técnicos, porque proporciona herramientas competenciales a los técnicos para responder a los requerimientos de un mercado cada vez más exigente en esta materia. Para las áreas usuarias, ha sido una herramienta importante para desarrollar un técnico multifuncional que permita alcanzar el objetivo de contar con un técnico capacitado en una diversidad de productos. 17. Para las colaboradoras el trabajo de un colaborador técnico de Telefónica es especializado que requiere capacitación y entrenamiento, y que tiene un precio en el mercado de acuerdo a su nivel de especialización. Si Telefónica ofrece contratos con precios bajos, impacta de manera negativa directamente en los sueldos de los técnicos. En este sentido, las áreas usuarias reconocen que los precios pagados tienden a mermar la calidad del trabajo del técnico y a fomentar la rotación.

Jefe de Área Telefónica

“Las empresas colaboradoras se enfrentan a ‘¿mantengo a estas personas?, ¿despido a estas personas?, ¿en qué momento despido para poder ajustarme a la carga que tengo?’. Porque si no, ‘tengo que pagarle sueldo mínimo y no estoy recibiendo la producción que necesito para poder financiar ese sueldo’. Por lo tanto, empieza a ser un gasto que no tiene retorno para la empresa colaboradora.” 35 Culturas de Servicio: Diagnóstico Organizacional de Empresas Colaboradoras


36 Resumen Ejecutivo


5. Resultados Generales Operaci贸n M贸vil .........................................................................................................................................................................................................

37 Culturas de Servicio: Diagn贸stico Organizacional de Empresas Colaboradoras


5.1 Relación Integral

1. Las colaboradoras señalan que la adjudicación de un servicio por subasta perjudica la calidad del entregado porque obliga a bajar precios que comprometen la operación. 2. En la opinión de las colaboradoras, es necesario establecer un esquema de relacionamiento que estabilice las cargas de trabajo de manera tal que permita diseñar una mínima planificación. 3. Una de las complejidades relevadas por la organización, respecto de los límites de la relación con las colaboradoras de cara al cliente, es la gestión de los trabajadores y sus equipos de trabajo sin infringir la Ley de Subcontratación. 4. La relación de las colaboradoras con el área comercial se evalúa como positiva, rápida y dinámica porque es capaz de competir con lo que el mercado está ofreciendo. No obstante, es sabido que esa rapidez muchas veces se contrapone a los requerimientos legales que solicita la organización. 5. Una de las dificultades de relacionamiento que señalan las colaboradoras apunta a la Mesa de Compras puesto que se establece una interacción que es excesivamente formal en el trato, restringiendo las posibilidades de compartir información relevante para el proceso de adjudicación. A diferencia del tipo de relación que se puede establecer con las áreas que manejan la operación. 6. Las colaboradoras señalan que muchas veces se prestan servicios aunque el contrato no esté firmado, situación que no afecta la operación, pero que sí afecta la normativa interna ya definida por la organización.

38 Resumen Ejecutivo

Una de las complejidades relevadas por la organización es la gestión de los trabajadores y sus equipos de trabajo sin infringir la Ley de Subcontratación.


5.2 Selección y Desarrollo de Empresas Colaboradoras

1. En la visión de las empresas colaboradoras, el criterio que define quién gana o no una licitación es el precio más bajo. En este sentido, en la percepción de las colaboradoras, muchas veces durante los procesos de licitación -se comenta entre los postulantes- que empresas que se presentan a competir no tienen el respaldo técnico o comercial para entregar un servicio. Pero, se adjudican la licitación aunque, a juicio de las colaboradoras, la empresa ganadora no tenga el respaldo comercial o técnico para entregar un buen servicio. 2. En general, se desprende que de la información entregada por las empresas colaboradoras que tienen contacto con clientes, las áreas de recursos humanos han sido las últimas en crearse y desarrollarse al interior de las empresas. Muchas veces estas áreas partieron cumpliendo funciones para hacerse cargo de temas domésticos como el pago de sueldos; y luego, en un segundo momento, estas áreas se fueron complejizando en la medida que la empresa mandante demanda de la colaboradora mayores niveles de desarrollo interno, en función de hacerse cargo integralmente de sus trabajadores. 3. En la opinión de empresas colaboradoras que han ido creciendo al alero de Telefónica como cliente, se destaca como positivo todas aquellas capacitaciones y acompañamientos que la organización les ha entregado en temas de recursos humanos, prevención de riesgos y apoyo en gestión comercial.

4. En la opinión de las colaboradoras la certificación de la auditoría externa en materia laboral, como proceso que en el trabajo cotidiano instala prácticas en las empresas, asociadas al orden y la sistematicidad respecto del control laboral es visto como positivo; no obstante, al inicio de esa relación se le vio como dificultosa por la carga administrativa que implicó para las colaboradoras (contratación de personal adicional para hacerse cargo de esa función). En la actualidad, en opinión de la colaboradora encargada de la auditoría externa, las empresas colaboradoras adoptaron rápidamente este proceso como parte de su gestión. 5. La implementación por parte de Telefónica, de herramientas orientadas a evaluar y mejorar el clima laboral es evaluada como positiva por las colaboradoras y han permitido apalancar un mejor desempeño de los trabajadores. Sin embargo, las colaboradoras demandan a Telefónica darles continuidad en el tiempo a las iniciativas de clima.

La implementación por parte de Telefónica de herramientas orientadas a evaluar y mejorar el clima laboral es evaluada como positiva por las colaboradoras, y han permitido apalancar un mejor desempeño de los trabajadores. 39 Culturas de Servicio: Diagnóstico Organizacional de Empresas Colaboradoras


5.3 Roles y Gestión Cotidiana

1. Para las colaboradoras, la relación cotidiana se complejiza negativamente por la diversidad de interlocutores de Telefónica donde cada uno de ellos tiene distintos objetivos por cumplir. En este sentido, las colaboradoras estiman pertinente el establecimiento de una figura única de entrada a la organización y de gestión de la relación, con un rol que permita dar solución a los problemas emergentes de la operación. 2. Se desprende de la opinión de las colaboradoras que durante la gestión cotidiana de la operación existe interacción sistemática y permanente con los interlocutores de las áreas usuarias de distintos niveles jerárquicos (gerentes, asesores comerciales, supervisores, entre otros), tanto para planificar como para evaluar el servicio entregado en distintos momentos del proceso, que se desarrolla directamente en las dependencias de Telefónica. Parte de esta interacción también se realiza a través de visitas que realizan los interlocutores de las áreas usuarias a las empresas colaboradoras y que sirven, además, para que los interlocutores de Telefónica puedan conocer personalmente a los trabajadores in situ. 3. Las empresas colaboradoras destacan como positivo los impactos que tuvo INSPIRA al premiar a trabajadores de las colaboradoras que presentaron buenos resultados en su desempeño. Sin embargo, en su opinión, dado que el programa se descontinuó se generaron grados de desmotivación en los trabajadores porque dejaron de recibir premios asociados a buenos resultados.

40 40 Resumen Ejecutivo

Para las colaboradoras, la relación cotidiana se complejiza negativamente por la diversidad de interlocutores de Telefónica, donde cada uno de ellos tiene distintos objetivos por cumplir.


5.4 Orientación a la Calidad de Servicio

1. En opinión de las empresas colaboradoras la visión que Telefónica transmite sobre la calidad como orientación específica del servicio a prestar, está presente en su visión del negocio. No obstante, para las colaboradoras nacionales que prestan servicio de cara al cliente, los precios pagados por Telefónica en la actualidad no permiten entregar la calidad de servicio que la organización está esperando. Específicamente, las colaboradoras relevan como factor crítico de la calidad el perfil del trabajador: si el requerido para determinado servicio no está bien pagado, la calidad de servicio tenderá siempre a ser baja. 2. En la opinión de las áreas usuarias, el caso específico de la certificación de la norma COPC que se aplica al servicio de Call Center, permite establecer mejores prácticas al interior de las colaboradoras, poniendo el foco en la satisfacción al cliente, usando la ecuación “mejor operador, mejor calidad, mayor ingresos, menores costos, mayor satisfacción”. Las áreas usuarias opinan que si bien al inicio del proceso de certificación las colaboradoras pueden pensar que se trata de incrementar costos para implementar nuevas acciones; en el mediano plazo, resulta en una disminución de costos producto de mayores ingresos debido a la entrega de un servicio con calidad. 3. En la opinión general de las colaboradoras la relevancia de la “mejora continua” está presente en la relación con la organización; así como en la operación, en particular en aquellas empresas donde las políticas de calidad tienen más años de desarrollo. 4. La calidad, en la visión de las colaboradoras se frasea como un “desafío a asumir”, ya sea incorporando iniciativas impulsadas desde Telefónica, cuando las colaboradoras se comprometen a responder a las exigencias de una certificación COPC; o, ya sea, impulsando iniciativas internas de la colaboradora, como la mejora de sus áreas de recursos humanos en función de perfeccionar perfiles y competencias de sus trabajadores.

Las colaboradoras relevan como factor crítico de la calidad el perfil del trabajador: si el requerido para determinado servicio no está bien pagado, la calidad de servicio tenderá siempre a ser baja. 41 41 Culturas de Servicio: Diagnóstico Organizacional de Empresas Colaboradoras


40 42 Resumen Ejecutivo


6. Resultados Espec铆ficos Operaci贸n M贸vil ...........................................................................................................................................................................................................

43 Culturas de Servicio: Diagn贸stico Organizacional de Empresas Colaboradoras


6.1 Call Center

1. En general, para las áreas usuarias, todas las dificultades de relacionamiento y operación se pueden resolver “en el camino” sobre la base de una interacción permanente, con entrega de información y retroalimentación entre ambas partes, que permita ir desarrollando mejoras conjuntas. 2. En la visión de las áreas usuarias de la organización la calidad es un tema que tiene niveles de desarrollo distintos en la operación móvil y en la operación fija. En ese contexto, destacan como muy relevante el desarrollo de un trabajo al interior de la organización para hacer coherentes entre sí los modelos de calidad de servicio entre la operación fija y la móvil, con el objetivo de estandarizar procesos y unificar prácticas. 3. En la visión de las áreas usuarias, aquellos ámbitos más desarrollados en la móvil como capacitación, la selección y el monitoreo podrían apalancar calidad en la operación fija. 4. En la opinión de las colaboradoras el tema de relacionamiento más crítico, y que provoca dificultades con la organización, es que durante la negociación de los precios del contrato- en su visión- el énfasis está siempre en los precios bajos. 5. Durante la operación, las colaboradoras relevan la necesidad de sentirse más “cuidadas” por parte de la organización en el ámbito de los pagos, para que éstos se realicen en los plazos acordados y no perjudiquen el funcionamiento de las empresas.

44 Resumen Ejecutivo

6. Por su parte, las áreas usuarias opinan que la presión ejercida por la organización a las colaboradoras implica un riesgo importante para el funcionamiento de las mismas y el tipo de sueldo que puedan pagar a sus trabajadores. En función de esta situación, las áreas usuarias declaran estar mejorando y evaluando los bajos precios ofrecidos e incluyendo estos nuevos criterios en las licitaciones. 7. En la visión de las colaboradoras, actualmente la relación entre perfil requerido y sueldo asociado no es compatible con la calidad que está demandando Telefónica. 8. En la opinión de las colaboradoras, el tipo de interacción de las áreas usuarias de Telefónica hacia ellas debería ser de “monitoreo” más que de “intervención”. En ese entendido, las áreas usuarias opinan que hace falta que las colaboradoras sean más proactivas respecto de las dificultades que surjan en la operación, planteando sus problemáticas a tiempo a los interlocutores de las áreas usuarias, para evitar la constante supervisión que éstas deben realizar cuando se producen problemas y que se evalúa como negativa por parte de las área usuarias. 9. Las empresas deslocalizadas tienen altos niveles de evaluación positiva de la relación con Telefónica. En términos operacionales la opinión sobre las áreas usuarias es que estas “escuchan” y entregan feedback. En términos estratégicos, las colaboradoras opinan que la generación de negocios con una marca como Telefónica supone desafíos de crecimiento y desarrollo muy atractivos como empresas, particularmente si se logran establecer relaciones de largo plazo.


Subgerente Telefónica

“Hoy día tengo evaluaciones totalmente distintas de las colaboradoras. Por ejemplo, tengo un Call fuera de Chile, que es uno de los mejores que tenemos, en términos de efectividad, es un poquito mejor en efectividad, en Outbound que la empresa que está en Chile. Pero lo evalúo mejor, porque es súper riguroso, lo que promete lo cumple. Esas son cosas súper básicas. Se relacionan muy bien con el área de calidad de su Call; el área de calidad permanentemente está detectando oportunidades de mejora en su discurso ante el cliente. La empresa chilena jamás me ha dado una lista de objeciones, ni planteado problemas. Las evaluaciones de calidad de auditorías de ellos también son súper malas”.

Jefe de Área EECC Deslocalizada

“La satisfacción sí que es un tema complicado por el esquema que tenemos de evaluación, por la encuesta, que la hemos comentado muchas veces con nuestros pares en operaciones en Chile. Lo que complica trabajar, aparte de la frecuencia de los envíos que son esporádicos, es el enfoque de la pregunta que puede ser muy genérico. La pregunta al cliente pide que evalúe la satisfacción general, y lo que a nosotros nos complica es saber qué parte o qué debilidad del ejecutivo era lo que estaba causando insatisfacción; es decir cómo saber por qué el cliente se sintió insatisfecho, si fue de repente por la manera en que se expresó, si fue porque lo notó inseguro, o si fue porque no le pareció la solución.”

10. En la opinión de las áreas usuarias, uno de los criterios para seleccionar empresas de servicio deslocalizadas se refiere a que es un tipo de servicio que tiene una normativa que establece reglas claras de operación, y que con ello se facilita la gestión de la empresa colaboradora. 11. En la opinión de las áreas usuarias una de las características positivas que resultan de la deslocalización de los Call Center es la posibilidad de contar con un servicio que supone costos de operación menor y un servicio mejor prestado para los clientes. Debido a las características sociales y culturales de los países donde se encuentran estas empresas, donde se destacan un mayor grado de empatía y la existencia de una cultura de servicio más desarrollada. También se destaca la presencia de menor rotación entre sus ejecutivos y la valoración por parte de ellos del sueldo actual que reciben. 12. Las dificultades más nombradas por las colaboradoras deslocalizadas se refieren a herramientas de evaluación y gestión como la encuesta de satisfacción. En este sentido, se demanda por parte de las colaboradoras mejoras en la metodología, como la aplicación de preguntas más específicas y no genéricas sobre el desempeño del ejecutivo de atención, que permitan obtener información con mayor detalle de la operación y del rendimiento de sus ejecutivos para gestionar mejor la satisfacción del cliente. Asimismo, se demanda a Telefónica que dicha información se entregue con mayor frecuencia.

Para las áreas usuarias, todas las dificultades de relacionamiento y operación se pueden resolver “en el camino” sobre la base de una interacción permanente, con entrega de información y retroalimentación entre ambas partes, que permita ir desarrollando mejoras conjuntas. 45 Culturas de Servicio: Diagnóstico Organizacional de Empresas Colaboradoras


6.2 Franquiciados

Ejecutiva de Venta EECC

“A mí me gusta lo que hago, hay mucha gente que se ha dado cuenta de esto y me desenvuelvo bien, la presión del trabajo igual a veces me pasa la cuenta, pero he aprendido a separar qué es trabajo y qué es lo que es casa y no tengo problema. Y me gusta porque puedo proyectar mi sueldo, o sea yo en otro trabajo puedo ganar $300.000, pero aquí yo puedo ganar más. Si yo quiero ganar $600.000 yo se cómo hacerlo y me gano los $600.000. Me gusta programar mis ventas y colocarme metas”.

1. Para las colaboradoras, el valor agregado de su servicio se entiende como la capacidad de administrar más autónomamente el “valor de marca en la calle”, de acuerdo a un know how aprendido y desarrollado en el tiempo y convertido hoy en una expertise. En este sentido, para el área usuaria es relevante gestionar de manera tal que no intervenga ni obstaculice la “iniciativa y el talento” característicos de la fuerza de venta. 2. En la visión de las áreas usuarias el franquiciado ideal es aquel que trabaja exclusivamente para Telefónica; tiene un área comercial fuerte y volcada a la venta intensiva. Al mismo tiempo que posee un área de calidad igualmente relevante que se encargue de verificar que la ventas fueron bien hechas. 3. En la opinión de las colaboradoras, la franquicia es un negocio que en la actualidad no presenta prácticas estandarizadas. En este sentido, para las áreas usuarias la relación con estas colaboradoras es compleja porque se interactúa con empresas de diverso tamaño, complejidad y antigüedad, donde cada una de ellas tiene un modelo de distribución distinto; y, por tanto, formas de hacer y de organizar recursos que no están homogeneizadas entre unas y otras.

46 Resumen Ejecutivo

El franquiciado ideal es aquel que trabaja exclusivamente para Telefónica; tiene un área comercial fuerte y volcada a la venta intensiva.


4. En la visión de las áreas usuarias, las empresas colaboradoras que hoy prestan servicios operan mayoritariamente de acuerdo a un esquema de operación de distribuidores más que de franquiciados. La franquicia aparece como el modelo más pertinente porque permite establecer protocolos claros y gestionables de calidad de venta, tipos y cantidad de productos a vender y clima laboral. No obstante, el área usuaria reconoce que el modelo de distribución gana en flexibilidad porque permite que las empresas desarrollen sus propias estrategias de venta, respondiendo más rápidamente a las necesidades del mercado. 5. Por su parte, las colaboradoras demandan de Telefónica una definición precisa de su rol (o franquiciados, o distribuidores) donde se releve el valor agregado -que ellos opinan- aportan al negocio, que es básicamente la figura de un canal comercial que gestiona y posiciona la marca “en la calle”. 6. En la visión de las colaboradoras, la organización debiese asumir parte de los riesgos que implica la venta; o rebajar las penalizaciones asociadas a ventas que no se concretan no por responsabilidad del ejecutivo, sino por decisión del cliente.

Gerente Telefónica

“Tú pierdes y ganas con un modelo (franquicia o distribución), si estuviéramos seguro de la franquicia seríamos franquicia, no habría nada más. Pero, la distribución lo que gana es que al tener varias empresas que están pensando, están haciendo, se producen oportunidades de crecimiento, porque ellas inventan cosas que a nosotros no se nos habían ocurrido acá y con eso crecen. Ahora, claramente pierde estándar, pierde control, ganas crecimiento, ganas rentabilidad, ganas flexibilidad, pero pierdes ciertas cosas. Entonces cuando tú empiezas a avanzar en un multiproducto, uno dice ´necesito una franquicia más que distribución, porque no me interesa que vendan sólo pan corriente, necesito que vendan más tipos de cosas´, y ahí tienes que meterte más en el detalle.”

47 Culturas de Servicio: Diagnóstico Organizacional de Empresas Colaboradoras


6.3 Soporte Administrativo y Tecnológico

Gerente EECC

“Para nosotros el tema del control laboral en lo que se refiere a Movistar es muy importante y la verdad es un tema complejo. Ellos en Movistar piden muchas cosas, lo que a mi entender es excesivo. Pienso que deberían ser más tolerantes y flexibilizar un poco más ese proceso. Eso considero que podría resolverse viendo los límites de las boletas de garantía, automatizar la información, pedirla cada tres meses. No sé, deberían generar alternativas para que ese proceso no se convierta en un cacho para nosotros”.

1. En la opinión de una de las empresas que realiza la auditoría laboral a las colaboradoras, la relación con la organización es fluida porque el proceso de trabajo está internalizado en la organización y se realiza bajo una programación clara y establecida. 2. En la opinión de la auditora externa, de acuerdo a su experiencia con las empresas colaboradoras que controla, sería importante premiar a aquellas empresas de menor tamaño, que cumplen a cabalidad sus compromisos con la auditoría y que operan con bajo capital y una alta dotación de trabajadores. 3. En la percepción de las colaboradoras de cobranza, la opinión que opone calidad versus precios (presente tanto en colaboradoras en general, como al interior de diversos informantes de la organización), no es tal al interior del área usuaria con la que interactúa cotidianamente. En su experiencia, el conjunto de iniciativas de apoyo y seguimiento de la operación como evaluaciones, mediciones, escuchas, premiación y capacitación son la expresión de cómo la organización entiende calidad de servicio y las lleva a la práctica.

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Jefe de Área EECC

“Yo creo que podría mejorar como nivel interno (Telefónica). Ellos hacen cursos orientados para distintas áreas de Movistar, que también debiesen ser extensivos a los contratistas porque nosotros somos los que estamos integrando directamente con el mandante. Entonces si hay una capacitación, por ejemplo de políticas, sirve para estar mejor aún para el cliente. Mientras más herramientas presten mejor servicio se le entrega al cliente”.

4. En la percepción de las colaboradoras de cobranza, existe conciencia de que el área usuaria no está satisfecha con los niveles de servicio entregado. En este sentido, las colaboradoras declaran haber asumido la tarea de mejorar su desempeño, a través del robustecimiento de su organigrama, que apunte a mejoras en el diseño de la operación en dos líneas. Por un lado, incluyendo más figuras profesionales al delivery del servicio e inculcando la importancia del supervisor como coach. Por otro, fortaleciendo el área de recursos humanos para entregar mayores beneficios a los trabajadores con iniciativas de calidad de vida y desarrollo de carrera al interior de la empresa. 5. En la visión particular de las colaboradoras de TI de origen global, se hace una comparación entre los interlocutores de áreas usuarias de la operación fija y móvil. Para ellas, el interlocutor de la operación fija tiene una mirada más concreta del negocio y el proceso. Mientras que el interlocutor de la operación móvil, presenta un grado menor de conocimiento del negocio en comparación lo que resulta en la ocurrencia de más dificultades de operación. Lo anterior genera para el interlocutor de la colaboradora tener un rango de accionar más amplio para “manejar” el proceso cuando presta servicios para la operación móvil en comparación con la fija.


6. En lo relativo al control laboral, para las colaboradoras de TI de origen global sería necesario extender los plazos de entrega de los documentos asociados a la auditoría, por ejemplo con entregas trimestrales. De este modo, este requerimiento considerado por ellos un trámite, no se convertiría en una carga innecesaria. Este juicio se refuerza, en la opinión de estas empresas, porque la exigencia de estos documentos e información es vista como una señal de desconfianza de Telefónica hacia ellos. 7. La opinión de una empresa colaboradora de reparación de aparatos móviles presenta evaluaciones diversas respecto de la relación con Telefónica. Por un lado, la evaluación que se hace de las iniciativas impulsadas por el área de recursos humanos de la organización, como medición del clima laboral, son altamente valoradas porque se realizaron bajo un esquema de acompañamiento permanente por parte de Telefónica, que además permitió vincularse con otras empresas colaboradoras para compartir experiencias. Por otro lado, esta positiva evaluación entra en tensión, en la visión de la colaboradora, con el ámbito operacional cuando la organización privilegia el pago de precios bajos por servicios a entregar, sin tomar en cuenta los avances realizados en el ámbito de recursos humanos de las colaboradoras, impulsados por la misma Telefónica.

El conjunto de iniciativas de apoyo y seguimiento de la operación como evaluaciones, mediciones, escuchas, premiación y capacitación, son la expresión de cómo la organización entiende Calidad de Servicio y las lleva a la práctica.

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7. Análisis Comparado

1. Relación Integral: a. En términos generales, las relaciones con las colaboradoras tanto en la operación fija como en la operación móvil presentan similitudes. En ambas operaciones, la relación con las colaboradoras está poco integrada en una visión común de negocio y la comunicación es poco coherente, lo que en la práctica hace que el interlocutor “de negocio” (área usuaria) termine por ser el más validado por la colaboradora.

2. Selección y Desarrollo: a. Las principales diferencias están en que la operación móvil tiene experiencias exitosas en desarrollo (especialmente en clima organizacional) que la operación fija no posee. Sin embargo, dichas actividades son poco extendidas y voluntarias para la Empresa Colaboradora, lo que minimiza el impacto de estas acciones en las EECC. En especial aquellas de desempeño más deficitario.

50 Resumen Ejecutivo


3. Roles y Gestión Cotidiana: a. En la opinión de las colaboradoras, producto de la unificación de marca, se produjeron algunas dificultades de relacionamiento cotidiano asociadas a poca claridad de la orientación del negocio. No obstante esto, las colaboradoras lo consideran parte de un proceso normal de ajuste y homologación de alineamientos generales de la organización. b. La unificación de marca es vista por los actores internos de la organización más como una fusión que como una integración. Se critica el hecho de que no se haya gestionado como tal, generando confusión en los cuadros operativos y técnicos de las empresas colaboradoras, al no haberse gestionado las diferencias entre ambas operaciones y los problemas operacionales emergidos con la sola consideración comercial.

4. Orientación a la Calidad de Servicio: a. Ambas operaciones debieran integrar de manera más “decidida” el enfoque de calidad a los sistemas de gestión. Para ambas operaciones, la certificación COPC es vista como “la” oportunidad de lograr una estandarización de las mediciones y la forma de monitorear y gestionar la calidad de servicio. b. Falta en ambas operaciones desarrollar acciones permanentes que favorezcan la Cultura de Servicio tanto en los actores internos de la organización, como en las Empresas Colaboradoras. 51 Culturas de Servicio: Diagnóstico Organizacional de Empresas Colaboradoras


8. Recomendaciones para una Nueva Relación MODELO DE GESTIÓN INTEGRAL

¿Por dónde partir?

Promueve relaciones de equilibrio, largo plazo y beneficio mutuo. Asegura excelencia de servicio, mejoras en la eficiencia del negocio y posibilita el desarrollo de las Empresas Colaboradoras. DESARROLLO DE PROVEEDORES:

PLANIFICACIÓN Y LEVANTAMIENTO DE NECESIDADES

DISEÑO DEL SERVICIO

ADJUDICACIÓN

EJECUCIÓN

EVALUACIÓN

SEGUIMIENTO (CUADRO DE MANDO) GESTIÓN DE PERSONAS

UN NUEVO MODELO DE GESTIÓN INTEGRAL 52 Resumen Ejecutivo

CIERRE

OBSERVATORIO DE EMPRESAS


DISEÑO Integra requerimientos operativos, niveles de servicios deseados, mejores prácticas y aprendizajes de experiencias anteriores.

ADJUDICACIÓN

ADMINISTRADOR DE CONTRATO Responsable integral del Servicio. Asignado en función de Criticidad del servicio, volumen del contrato y nivel de desarrollo de la EECC.

UN NUEVO ROL PARA LA ORGANIZACIÓN

Participa del proceso de adjudicación velando porque la selección del ejecutor facilite el logro de los objetivos de calidad y precio requeridos por el servicio.

EJECUCIÓN Interlocuta con la EECC y las áreas internas de la organización como una “ventanilla única”. Empoderado para conducir rediseños y resolver problemas emergentes.

EVALUACIÓN Conduce y documenta instancias de análisis del servicio entregado y propone rediseños para los contratos futuros.

53 Culturas de Servicio: Diagnóstico Organizacional de Empresas Colaboradoras


CUMPLIMIENTO OPERATIVO Métricas sobre resultados y actividades.

CUMPLIMIENTO ADMINISTRATIVO Métricas sobre requerimientos administrativos internos y de organismos regulatorios.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL Integra actuales demandas de cumplimiento. Monitorea, a través de indicadores, el cumplimiento de la estrategia.

UN NUEVO PROCESO DE GESTIÓN

CUMPLIMIENTO LABORAL Métricas sobre nivel de cumplimiento de legislación laboral, subcontratación y compromisos adquiridos con la fuerza de trabajo externalizada.

CUMPLIMIENTO DE CALIDAD Métricas sobre niveles de servicio entregados a los clientes.

CUMPLIMIENTO DE COSTOS Métricas presupuestarias que integren costos reales de la ejecución del servicio

CUMPLIMIENTO DE RIESGO Estándares de riesgo operacional, financiero y administrativo

54 Resumen Ejecutivo


9. Empresas Entrevistadas

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Ability Chile Accenture Chile Actionline Chile AJ Ingenieros Alternattiva Anovo Atento Chile Atento Perú CDN Cibergroup Cibertec Cobra Comercial Ultracom Consorcio RDTC Delva Digitex Egdo Chile Ericsson Chile Eulen Everis Chile Gepys Global Comunicaciones Indra Chile Inelcom Ingetec Invercor Invetres

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IRC Verificadora Leonardo Cartes y Compañía Ltda. Megaphone MF Comunicaciones Multivoice Nokia-Siemens Networks Chile Nuevo Concepto Orsan Outside Promolinks Rafael Villagrasa Relacom Roym Serbanc Sice Chile Sixbell Sociedad Comercial Viñuela Solvencia Sur Asistencia Taxco Teamwork Tecnocom Tecnotel Telconsur Telemark Work Service Zweicom 55 Culturas de Servicio: Diagnóstico Organizacional de Empresas Colaboradoras


Investigadores Sebastián Depolo, Tania Cadima, Douglas Venegas, Yaima Morales, José Rojas, Carolina Yachán. Diseño y Comunicación Paola Iriarte, Marcelo Pérez. Director Académico Sergio Spoerer.

2009 - 2010

56 Resumen Ejecutivo

telefonica  

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