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ORGANIZACIÓN 1. LA FUNCIÓN ORGANIZACIÓN: GENERALIDADES DEFINICIONES: VIENE DEL GRIEGO “ORGANÓN” INSTRUMENTO E IMPLICA:

QUE

SIGNIFICA

◊ PARTES Y FUNCIONES DIVERSAS – NO TIENE PARTES IDÉNTICAS NI DE IGUAL FUNCIONAMIENTO. ◊ UNIDAD FUNCIONAL – QUE TIENEN UN FIN COMÚN. ◊ COORDINACIÓN – CADA ACCIÓN ES DISTINTA PERO COMPLEMENTARIA. TERRY: ES EL ARREGLO DE LAS FUNCIONES QUE SE ESTIMAN NECESARIAS PARA LOGRAR UN OBJETIVO Y UNA IDENTIFICACIÓN DE LA AUTORIDAD Y LA RESPONSABILIDAD ASIGNADAS A LAS PERSONAS QUE TIENEN A SU CARGO LA EJECUCIÓN DE LAS FUNCIONES RESPECTIVAS. SHELDON: EL PROCESO DE COMBINAR EL TRABAJO QUE LOS INDIVIDUOS O GRUPOS DEBAN EFECTUAR, CON LOS ELEMENTOS NECESARIOS PARA SU EJECUCIÓN. PETERSON Y PLOWMAN: ES UN MÉTODO PARA LA DISTRIBUCIÓN DE LA AUTORIDAD Y DE LA RESPONSABILIDAD Y SIRVE PARA ESTABLECER CANALES PRÁCTICOS DE COMUNICACIÓN ENTRE LOS GRUPOS. FAYOL: PROPORCIONA TODAS LAS COSAS ÚTILES AL FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA Y PUEDE DIVIDIRSE EN ORG. MATERIAL Y ORG. SOCIAL.


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AGUSTÍN REYES PONCE: ES LA ESTRUCTURACIÓN TÉCNICA DE LAS RELACIONES QUE DEBEN EXISTIR ENTRE LAS FUNCIONES, NIVELES Y ACTIVIDADES DE LOS ELEMENTOS MATERIALES Y HUMANOS DE UN ORGANISMO. STEPHEN – ROBBINS: ES EL PROCESO DE CREAR LA ESTRUCTURA DE UNA ORG. EXPRESADO POR EL GRADO DE: 1. COMPLEJIDAD: LA CANTIDAD DENTRO DE UNA ORG.

DE

DIFERENCIACIÓN

2. FORMALIZACIÓN: EL GRADO EN EL CUAL UNA ORG. DEPENDE DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS PARA DIRIGIR EL COMPORTAMIENTO DE LOS EMPLEADOS. 3. CENTRALIZACIÓN: LA CONCENTRACIÓN DE AUTORIDAD, DE TOMA DE DECISIONES EN LA ALTA GERENCIA. 4. DESCENTRALIZACIÓN: LA DELEGACIÓN DE LA AUTORIDAD DE LA TOMA DE DECISIONES A NIVELES INFERIORES EN UNA ORG.

CLASIFICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN:

1. ORGANIZACIÓN FORMAL: ES LA QUE SE INTEGRA PREVIO ANÁLISIS Y DISEÑO, ORIGINADA POR LA VISIÓN, LA MISION Y LA FILOSOFÍA ESTRATÉGICA, TODO LO CUAL CONLLEVARÁ A METAS A


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CUMPLIR PARA TENER PUEDA TRASCENDER.

BUENOS

RESULTADOS

Y

SE

CARACTERÍSTICAS: -

VISIÓN. MISIÓN. FILOSOFÍA ESTRATÉGICA. VALORES. METAS. ORGANIGRAMAS. DESCRIPCIÓN DE PUESTOS. PERFILES DE PUESTOS. ESPECIFICACIONES DEL PUESTO. SISTEMA DE COMPENSACIONES PROCEDIMIENTOS. POLÍTICAS. NORMAS REGLAS. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO.

TODOS ESTOS ELEMENTOS LA CONSTITUYEN.

2. ORGANIZACIÓN INFORMAL: EN

TODAS

LAS

COMPAÑÍAS

APARECE

ESSTA

ORGANIZACIÓN, QUE ESTÁ OCULTA A LA ORGANIZACIÓN FORMAL, QUE SE ENCUENTRA ATRÁS DE ELLA Y QUE PRÁCTICAMENTE ES INVISIBLE, PERO QUE EXISTE Y ESTÁ PRESENTE A CADA MOMENTO EN LA VIDA DE UNA EMPRESA FORMAL. CARACTERÍSTICAS:


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-

CREA SU PROPIA CULTURA.

-

ORGANIGRAMAS PARALELOS A LOS FORMALES.

-

POLÍTICAS NO ESCRITAS.

-

NORMAS NO ESCRITA.

-

PROCEDIMIENTOS NO ESCRITOS.

-

MOIFICACIÓN DE PROCEDIMIENTOS.

-

IGNORAR LOS PROCEDIMIENTOS ESCRITOS.

-

ESCRIBIR SUS PROCEDIMIENTOS.

-

LA NO EXISTENCIA DE PROCEDIMIENTOS.

-

EVALUACIÓN

DE

RESULTADOS

SIN

PROCESOS

ESCRITOS. -

REMIENDOS EN LOS EQUIPOS, EN LA TECNOLOGÍA Y EN LOS SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN.

3. ELEMENTOS DEL CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN: ◊ ESTRUCTURA. ◊ SISTEMATIZACIÓN. ◊ AGRUPACIÓN Y ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDAD. ◊ JERARQUÍA. ◊ SIMPLIFICACIÓN DE FUNCIONES.

ACTIVIDADES

Y

PRINCIPIOS DE LA TEORÍA CLASICA 1. DEL OBJETIVO: TODAS Y CADA UNA DE LAS ACTIVIDADES ESTABLECIDAS EN LA ORG. DEBEN RELACIONARSE CON LOS OBJETIVOS Y PROPÓSITOS DE LA EMPRESA, TENIENDO PRESENTE QUE LA FINALIDAD PRIMORDIAL ES PROMOVER LA EFICIENCIA, SIMPLIFICAR EL TRABAJO Y NO COMPLICARLO.


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2. ESPECIALIZACIÓN: EL TRABAJO DE UNA PERSONA DEBE LIMITARSE, HASTA DONDE SEA POSIBLE Y A LA EJECUCIÓN DE UNA SOLA ACTIVIDAD. 3. JERARQUÍA: ESTABLECER CENTROS DE AUTORIDAD PARA LOGRAR LOS PLANES, EN LOS CUALES LA AUTORIDAD Y LA RESPONSABILIDAD FLUYEN EN UNA LÍNEA CLARA E ININTERRUMPIDA. 4. PARIDAD DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: A CADA GRADO DE RESPONSABILIDAD CONFERIDO, DEBE CORRESPONDER EL GRADO DE AUTORIDAD NECESARIO, PARA CUMPLIR DICHA RESPONSABILIDAD. 5. UNIDAD DE MANDO: AL DETERMINAR UN CENTRO DE AUTORIDAD Y DECISIÓN PARA CADA FUNCIÓN, DEBE ORGANIZARSE UN SOLO JEFE. 6. DIFUSIÓN: LAS OBLIGACIONES DE CADA PUESTO, DEBEN PUBLICARSE Y PONERSE POR ESCRITO A DISPOSICIÓN DE AQUELLOS QUE TENGAN RELACIÓN CON LAS MISMAS. 7. AMPLITUD Y TRAMOS DE CONTROL: LÍMITE DE NO. DE SUBORDINADOS QUE DEBEN REPORTAR A UN EJECUTIVO. 8. DE LA COORDINACIÓN: EQUILIBRIO DE LA ORG. 9. CONTINUIDAD: ES MANTENERSE, CONTINUARSE, MEJORARSE Y AJUSTARSE A LAS CONDICIONES DEL MEDIO AMBIENTE.


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PRINCIPIOS DE LA TEORÍA MODERNA DE LA ORG. 1)

PROPÓSITO: ES AYUDAR A LOGRAR QUE LOS OBJETIVOS TENGAN SIGNIFICADO Y CONTRIBUYAN A LA EFICIENCIA ORGANIZACIONAL. a) UNIDAD DE OBJETIVO: LA ESTRUCTURA ES EFICAZ SI LE PERMITE AL PERSONAL CONTRIBUIR A LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA. b) EFICIENCIA ORGANIZACIONAL: ES EFICIENTE SI ESTA ESTRUCTURADA PARA AYUDAR AL LOGRO DE LOS OBJETIVOS CON UN MÍNIMO DE CONSECUENCIAS O COSTOS NO DESEADOS.

2)

LA CAUSA DE LA ORG: ES LA LIMITACIÓN DEL TRAMO DE ADMON. QUE DE NO EXISTIR ESA LIMITANTE EN UNA EMPRESA, NO ORGANIZADA, TENDRÍA UN SOLO GERENTE. a) TRAMO DE LA ADMON. EN CADA POSICIÓN ADMINISTRATIVA EIXSTE UN LÍMITE AL NÚM. DE PERSONAS QUE PUEDEN MANEJAR CON EFICACIA UNA PERSONA.

3)

LA ESTRUCUTURA DE LA ORG. Y AUTORIDAD: ES EL ADHESIVO DE LA ESTRUCTURA DE LA ORG, EL VÍNCULO QUE LA HACE POSIBLE. ES LA HERRAMIENTA CON LA QUE EL ADMON. ESTÁ EN POSIBILIDADES DE EJERCER SU DISCRECIONALIDAD Y DE CREAR UN AMBIENTE PARA EL DESEMPEÑO INDIVIDUAL.


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a) ESCALAR: CUANTO MÁS CLARA SEA LA LÍNEA DE AUTORIDAD, DESDE EL NIVEL MÁS ALTO, HASTA EL MÁS BAJO, MAS CLARA SERÁ LA RESPONSABILIDAD, PARA LA TOMA DE DECISIONES. b) DELEGACIÓN POR RESULTADOS ESPERADOS: LA AUTORIDAD DELEGADA A TODOS LOS GERENTES, DEBE SER ADECUADA, PARA ASEGURAR SU CAPACIDAD DE CUMPLIR LOS RESULTADOS ESPERADOS. c) CARÁCTER ABSOLUTO DE LA RESPONSABILIDAD: LA RESPONSABILIDAD DE LOS SUBORDINADOS ANTE SUS SUPERIORES ES ABSOLUTA Y LOS SUPERIORES NO PUEDEN EVADIR LA RESPONSABILIDAD POR LAS ACTIVIDADES DE SUS SUBORDINADOS. d) PARIDAD DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: LA RESPONSABILIDAD DE LAS ACCIONES NO PUEDE SER MAYOR QUE LA IMPLÍCITA EN LA AUTORIDAD DELGADA, NI DEBE SER MENOR. e) UNIDAD DE MANDO: MIENTRAS MÁS COMPLETAS SEAN LAS RELACIONES DE DEPENDENCIA DE UN SOLO SUPERIOR, MENOR SERÁ EL PROBLEMA DE INSTRUCCIONES OPUESTAS. f) NIVEL DE AUTORIDAD: LA DELEGACIÓN DESEADA REQUIERE QUE LAS DECISIONES PROPIAS DE LA AUTORIDAD DEBEN TOMARLAS ELLOS EN LUGAR DE HACERLAS ASCENDER POR LA ESTRUCTURA DE LA ORG.


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4)

DE LA ESTRUCTURA DE LA ORG: ACTIVIDADES DEPARTAMENTALIZADAS QUE INCLUYE EL DISEÑO DE TODA UNA ESTRUCTURA DEPARTAMENTAL. a) DEFINICIÓN FUNCIONAL: MIENTRAS MAS CLARA SEA LA DEFINICIÓN DE UN PUESTO, O DEPTO., LA PERSONA RESPONSABLE PODRÁ CONTRIBUIR EN FORMA MÁS ADECUADA AL LOGRO DE LOS OBJETIVOS.

5)

PROCESO DE LA ORGANIZACIÓN: SE RELACIONA CON FASES DE LOS DOS ASPECTOS PRIMARIOS DE ORG, LA AUTORIDAD Y LOS AGRUPAMIENTOS DE ACTIVIDADES. a) DEL EQUILIBRIO: ES DECIR LA APLICACIÓN DE LOS PRINCIPIOS O TÉCNICAS QUE DEBE ESTAR EQUILIBRADA, PARA ASEGURAR LA EFICACIA GLOBAL DE LA ESTRUCTURA PARA CUMPLIR LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA. b) DE FLEXIBILIDAD: MIENTRAS MÁS MEDIDAS SE TOMEN PARA OTORGAR MAYOR FLEXIBILIDAD A LA ESTRUCTURA DE UNA ORG. MAYOR PODRÁ CUMPLIR CON SU PROPÓSITO. c) DE FACILITACIÓN DEL LIDERAZGO: CUANTO MÁS LES PERMITA A LOS ADMINISTRADORES LA ESTRUCTURA ORG. Y SUS DELEGACIONES DE AUTORIDAD A DISEÑAR Y MANTENER UN AMBIENTE FAVORABLES PARA EL DESEMPEÑO DE LA MISMA.


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LA ORGANIZACIÓN: 1. TODA ORGANIZACIÓN DEBERÁ ESTABLECERSE CON UN OBJETIVO PREVIAMENTE DEFINIDO Y CLARO, INCLUYENDO LAS DIVISONES QUE SEAN BÁSICAS AL MISMO. 2. LA RESPONSABILIDAD SIEMBRE DEBERÁ IR ACOMPAÑADA POR LA AUTORIDAD CORRESPONDIENTE. 3. LA DELEGACIÓN DE LA AUTORIDAD DESCENDENTE PARA SU ACTUACIÓN. 4. LA DIVISIÓN DEL TRABAJO DUPLICIDAD DE FUNCIONES.

DEBERÁ

ADECUADA

SER

EVITARÁ

5. CADA EMPLEADO DEBE SER RESPONSABLE ANTE UNA SOLA PERSONA. 6. NO DEBERÁN SER RESPONSABLES ANTE UNA MISMA PERSONA MÁS EMPLEADOS DE LOS QUE ÉSTA PUEDA SUPERVISAR EFICAZMENTE. 7. LAS CRÍTICAS A LOS SUBALTERNOS, SIEMPRE QUE SEA POSIBLE, DEBERÁN SER EN PRIVADO. 8. DEBE ESTRUCURARSE SENCILLA POSIBLE.

UNA

ORGANIZACIÓN

LO

MÁS

9. NINGÚN JEFE PUEDE INVADIR LA ESFERA DE ACCIÓN QUE NO LE CORRESPONDA, NI SER CRITICO NI AYUDANTE DE OTRA A LA VEZ.


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DIVISIÓN ORGANIZACIONAL ES LA SEPARACIÓN Y DELIMITACIÓN DE LAS ACTIVIDADES, Y QUE DA LUGAR AL PERFECCIONAMIENTO DEL TRABAJO. A)

VERTICAL: SE BASA EN ESTABLECIMIENTOS DE LÍNEAS DE AUTORIDAD Y DEFINE LOS NIVELES QUE FORMAN LA ESTRUCTURA ORG. Y FACILITA EL FLUJO DE INFORMACIÓN.

B)

HORIZONTAL: ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO, DONDE SE PUEDE PRODUCIR MÁS TRABAJO CON EL MISMO ESFUERZO, AL INCREMENTAR LA EFICACIA Y LA EFICIENCIA.

EL MÉTODO MÁS IMPORTANTE PARA DIVIDIR EL TRABAJO Y QUE TODAS LAS ORGANIZACIONES UTILIZAN, ES EL DE DIVISIÓN POR FUNCIONES, DONDE:

FUNCIÓN: SE DEFINE COMO UNA SOLA ACTIVIDAD, PERO EN LAS ORGANIZACIONES MODERNAS A MENUDO SIGNIFICA UN GRUPO DE ACTIVIDADES RELACIONADAS QUE SE COLOCAN JUNTAS BAJO UN SOLO JEFE DE DEPARTAMENTO.

DIVISIÓN DEL TRABAJO: ES LA MANERA POR LA CUAL UN PROCESO COMPLEJO PUEDE DESCOMPONERSE EN UNA SERIE DE PEQUEÑAS TAREAS COMO: ⇒ ESTANDARIZACIÓN ⇒ ESPECIALIZACIÓN ⇒ JERARQUÍA


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⇒ DISTRIBUCIÓN DE RESPONSABILIDAD

LA

AUTORIDAD

Y

EL DEPARTAMENTO: INDICA UN ÁREA, DIVISIÓN O SUCURSAL DEFINIDA DE UNA ORGANIZACIÓN SOBRE LA QUE UN ADMINISTRADOR TIENE AUTORIDAD PARA EL DESEMPEÑO DE ACTIVIDADES ESPECÍFICAS.

NIVELES ORGANIZACIONALES: SE ENCUENTRAN EN LAS LIMITACIONES DEL TRAMO DE ADMINISTRACIÓN Y SE DÁ POR QUE HAY UN LÍMITE EN EL NO. DE PERSONAS QUE EN ADMON. PUEDE SUPERVISAR CON EFICACIA.

SELECCIÓN DEL TRAMO: DEPENDE DE SUBORDINADOS VA A DIRIGIR UN SUPERIOR.

CUANTOS

FACTORES QUE DETERMINAN EL TRAMO DE CONTROL:

TRAMOS AMPLIOS: ⇒ CAPACITACIÓN COMPLETA DE LOS SUBORDINADOS. ⇒ DELEGACIÓN CLARA PARA REALIZAR TAREAS


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BIEN DEFINIDAS. ⇒ PLANES BIEN DEFINIDOS PARA OPERACIONES REPETITIVAS. ⇒ OBJETIVOS VERIFICABLES USADOS COMO ESTÁNDARES. ⇒ CAMBIOS LENTOS. VENTAJAS DESVENTAJAS ⇒ LOS SUP. ESTÁN ⇒ TENDENCIA A QUE LOS SUP. OBLIGADOS A DELEGAR. CON EXCESO DE TRABAJO SE ⇒ ESTABLECEN POLÍTICAS CONVIERTAN EN CUELLOS DE BOTELLA CLARAS. ⇒ PELIGRO DE QUE LOS SUP. ⇒ SE SELECCIONAN CON PIERDAN EL CONTROL. ⇒ SE REQUIEREN PERSONAS CUIDADO A LOS DE CALIDAD EXCEPCIONAL. SUBORDINADOS.

TRAMOS ESTRECHOS: ⇒ POCA O NINGUNA CAPACITACIÓN. ⇒ DELEGACIÓN DE AUTORIDAD INADECUADA O CONFUSA. ⇒ PLANES CONFUSOS PARA OPERACIONES NO


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REPETITIVAS. ⇒ OBJETIVOS Y ESTÁNDARES NO VERIFICABLES. ⇒ CAMBIOS RÁPIDOS EN LOS AMBIENTES EXTERNOS E INTERNOS. ⇒ USO DE TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN. VENTAJAS

DESVENTAJAS

⇒ SUPERVISIÓN ESTRICTA.

⇒ LOS SUP. TIENDEN A INTERVENIR DEMASIADO. ⇒ CONTROL ESTRICTO. ⇒ MUCHOS NIVELES DE ⇒ COMUNICACIÓN RÁPIDA ADMON. ⇒ ALTOS COSTOS. ENTRE SUBORDINADOS Y ⇒ DISTANCIAS EXCESIVAS. SUP.

FACTORES QUE DETERMINAN UN TRAMO EFICAZ: 1.

CAPACITACIÓN DE LOS SUBORDINADOS. MIENTRAS MEJOR SEA LA CAPACITACIÓN DE LOS SUBORDINADOS, MENOR SERÁ EL NÚMERO DE CONTACTOS SUPERIOR – SUBORDINADO NECESARIOS.

2.

CLARIDAD EN LA DELEGACIÓN DE AUTORIDAD. LAS REALACIONES SUPERIOR – SUBORDINADO CUANDO NO ES CLARA, PASA A SER UNA ORGANIZACIÓN CONFUSA Y MAL DISEÑADA.

3.

CLARIDAD DE LOS PLANES.


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GRAN PARTE DEL CARÁCTER DEL TRABAJO DE UN SUBORDINADO SE DEFINE POR LOS PLANES QUE DEBEN PONERSE EN PRÁCTICA. 4.

USO DE ESTÁNDARES OBJETIVOS. CUALQUIER DESVIACIÓN DE LOS PLANES, PERMITEN EVITAR MUCHOS CONTACTOS QUE CONSUMEN TIEMPO Y DIRIGIR SU ATENCIÓN A SITUACIONES CRÍTICAS.

5.

RAPIDEZ DEL CAMBIO. ES UN DETERMINANTE IMPORTANTE DEL GRADO HASTA EL QUE SE PUEDEN FORMULAR POLÍTICAS Y MANTENER LA ESTABILIDAD DE LAS MISMAS.

6.

TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN. LA EFICACIA DEPENDE DEL TRAMO DE CONTROL, LLEGANDO A REDUCIR EL TIEMPO QUE SE DEBE DEDICASR A LOS SUBORDINADOS,.

7.

CONTACTO PERSONAL NECESARIO. HAY QUE CONSIDERAR QUE TAN IMPORTANTE Y FRECUENTE DEBEN HACERSE LAS REUNIONES DE TRABAJO CON LOS SUBORDINADOS.

8.

VARIACIÓN DE ORGANIZACIONAL.

ACUERDO

CON

EL

NIVEL

EL TRAMO MÁS EFICAZ DIFIERE SEGÚN EN NIVEL DE ORGANIZACIÓN.


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9.

NECESIDAD DE EQUILIBRIO. SE DEBE MANTENER UN EQUILIBRIO PERTINENTE CON RESPECTOA TODOS LOS FACTORES DENTRIO DE UNA ORGANIZACIÓN.

CONSTRUCCIÓN DE LA DIMENSIÓN VERTICAL DE LAS ORG ⇒ ¿CÓMO SE DETERMINAN SUS NIVELES INTERACCIÓN? ⇒ ¿QUIÉN SE REPORTA CON QUIÉN? ⇒ ¿QUIÉNES TIENEN LA AUTORIDAD PARA DECISIONES?

Y

SU

TOMAR

1. UNIDAD DE MANDO: SE REFIERE A QUIÉN SE REPORTA UN TRABAJADOR. 2. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: ES EL TIPO Y LA CANTIDAD DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD QUE LOS MIEMBROS DE LA ORG. TENDRÁN, DONDE: ⇒ AUTORIDAD: SE REFIERE A LOS DERECHOS INHERENTES EN UNA POSICIÓN GERENCIAL Y CUANDO DELEGAN ESTA, TAMBIÉN OTORGA UNA RESPONSABILIDAD. ⇒ AUTORIDAD DE LÍNEA: QUE SE OTORGA A UN GERENTE PARA DIRIGIR EL TRABAJO DE UN SUBORDINADO.


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⇒ CADENA DE MANDO: EL FLUJO DE LA AUTORIDAD DESDE LA CUMBRE, HASTA LA BASE DE UNA ORG. ⇒ AUTORIDAD DE STAFF: CONCEDIDA A INDIVIDUOS QUE APOYA, ASISTEN Y ASESORAN A OTROS QUE TIENEN AUT. DE LÍNEA. ⇒ TEORÍA DE LA ACEPTACIÓN DE AUTORIDAD : ES DECIR, QUE PROVIENE DE LA DISPOSICIÓN DE LOS SUBORDINADOS A ACEPTARLA. ⇒ PODER: LA CAPACIDAD DECISIONES DE OTROS.

DE

INFLUIR

SOBRE

LAS

⇒ DELEGACIÓN: SE DEBE LIMITAR CUIDADOSAMENTE Y ES NECESARIA PARA QUE EXISTA UNA ORGANIZACIÓN.

PROCESO DE DELEGACIÓN: a) b) c) d)

DETERMINAR LOS RESULTADOS ESPERADOS DE UN PUESTO. ASIGNAR TAREAS AL PUESTO. DELEGAR AUTORIDAD PARA CUMPLIR ESTAS TAREAS. RESPONSABILIZAR A LA PERSONA QUE ESTÁ EN EL PUESTO.

ACTITUDES PERSONALES HACIA LA DELEGACIÓN: a) b) c)

RECEPTIVIDAD, DAR LA OPORTUNIDAD A LAS IDEAS DE OTROS. DISPOSICIÓN PARA DELEGAR. DISPOSICIÓN PARA PERMITIR QUE OTROS COMETAN ERRORES.


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d) e)

DISPOSICIÓN PARA SUBORDINADOS. DISPOSICIÓN PARA CONTROLES AMPLIOS.

CONFIAR

EN

LOS

ESTABLECER

Y

USAR

LIMITACIONES AL DELEGAR: 1. 2. 3. 4.

PELIGRO DE REDUCIR LA AUTORIDAD DE LÍNEA FALTA DE RESPONSABILIDAD DE STAFF. PENSAMIENTO EN EL VACIO. PROBLEMAS GERENCIALES.

3. LAS FUNCIONES EN LÍNEA: SON AQUELLAS QUE REPERCUTEN DIRECTAMENTE SOBRE EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA. ⇒ ESTA LE DÁ A UN SUPERIOR UNA LÍNEA DE AUTORIDAD SOBRE UN SUBNORDINADO. ⇒ DEL PRINCIPIO ESCALAR: EN UNA ORGANIZACIÓN, MIENTRAS MÁS CLARA SEA LA LÍNEA DE ATORIDAD DESDE EL PUESTO GERENCIAL, MÁS ALTO HASTA LOS PUESTOS SUBORDINADOS, MÁS CLARA SERA LA RESPONSABILIDAD SOBRE LA TOMA DE DECISIONES Y MÁS EFICAZ LA COMUNICACIÍON ORGANIZACIONAL. ⇒ ES AQUELLA RELACIÓN EN LA QUE UN SUPERIOR EJERCE SUPERFICIÓN DIRECTA SOBRE UN SOBORDINADO, UNA RELACIÓN DE AUTORIDAD EN LÍNEA O EN PASOS.


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4. LAS FUNCIONES DE STAFF: SON AQUELLAS QUE AYUDAN AL PERSONAL DE LÍNEA A TRABAJAR DEL MODO MÁS EFICAZ PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS. ⇒ LA RELACIÓN STAFF ES DE ASESORAMIENTO. ⇒ LA FUNCIÓN DE LAS PERSONAS EN UNA CAPACIDAD STAFF PURA, ES INVESTIGAR, EXPERIMENTAR Y OFRECER ASESORÍA A LOS GERENTES DE LÍNEA. ⇒ VENTAJAS DEL STAFF: SON ESPECIALISTAS ALTAMENTE CALIFICADOS EN DIVERSAS ÁREAS DE LAS OPERACIONES DE UNA ORGANIZACIÓN Y SE LES DÁ TIEMPO PARA PENSAR, RECOPILAR INFORMACIÓN Y ANALIZARLA. CÓMO HACER QUE EL STAFF REALICE BIEN SU TRABAJO: ⇒ ⇒ ⇒ ⇒

COMPRENSIÓN DE LAS RELACIONES DE AUTORIDAD. HACER QUE LA LÍNEA ESCUCHE AL STAFF. MANTENER INFORMADO AL STAFF. EXIGIR AL STAFF TRABAJO TERMINADO.

5. INTERVALO DE CONTROL: EL NO. DE SUBORDINADOS QUE UN GERENTE PUEDE SUPERVISAR CON EFICIENCIA Y EFICACIA. 6. CENTRALIZACIÓN: DESCRIBE EL GRADO GENERAL DE DELEGACIÓN QUE EXISTE DENTRO DE UN ORG. Y SE DEFINE COMO LA CONCENTRACIÓN DEL PODER Y LA AUTORIDAD EN LOS ALTOS DIRECTIVOS DE UNA ORG.


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A

A

FACTORES QUE AFECTAN EL GRADO DE CENTRALIZACIÓN A) B) C) D) E) F)

FILOSOFÍA DE LA ADMON. EVOLUCIÓN DEL CRECIMIENTO DE LA ORG. DISPERSIÓN GEOGRÁFICA DE LA ORG. DISPONIBILIDAD DE CONTROLES EFECTIVOS. CALIDAD DE LOS ADMONS. EN DIFERENTES ÁREAS. DIVERSIDAD DE LOS PROD. O SERVS. OFRECIDOS.

7. DESCENTRALIZACIÓN: LA DISPERSIÓN DEL PODER Y LA TOMA DE DECISIONES A NIVELES DE LA ORG. SUCESIVAMENTE MÁS BAJOS. CUÁNDO SE LO QUE SE DEBE DESCENTRALIZAR?: ⇒ NO SE DÁ DE UN CASO GENERALIZADO, DEPENDE DE LA ORG. O SITUACIÓN ESPECÍFICA. ⇒ PERMITE RÁPIDA.

FLEXIBILIDAD

Y

UNA

ACCIÓN

MÁS


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⇒ RELEVA AL ADMON. DEL TRABAJO DETALLADO. ⇒ CON FRECUENCIA, GENERAL UNA MORAL MÁS ALTA AL PERMITIR A NIVELES MÁS BAJOS INVOLUCRARSE ACTIVAMENTE EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES.

FACTORES QUE AFECTAN DESCENTRALIZACIÓN:

EL

GRADO

DE

A) MEDIO AMBIENTE CAMBIANTE. B) ESTILO DE LIDERAZGO DELEGACIÓN. C) MEDIOS PARA LOGRAR COORDINACIÓN.

TENDIENTE

UNA

A

LA

ADECUADA

D) APROVECHAR LA EXPERIENCIA DEL PERSONAL CON NIVELES MÁS BAJOS, PARA PROVECHO PROPIO. E) NO CONSIDERAR NECESARIA LA UNIFORMIDAD DE LAS DECISIONES.

6.- UNIDAD ADMINISTRATIVA: AQUELLA QUE POSEE UNA ORGANIZACIÓN Y UNA DIRECCIÓN EN LOS MARCOS DE SU TOTALIDAD INFRA-ORGANIZACIONAL Y QUE ESTÁ INTEGRADA POR UN GRUPO DE UNIDADES (PERSONAS, COSAS, ESTRUCTURA), Y QUE SUELEN SER UNIDADES ORGÁNICAS.

UNIDAD ORGÁNICA: QUE CONSTITUYEN UNA DE LAS PARTES DE LA ORG. Y DE SU ESTRUCTURA; SON LAS


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QUE AGRUPAN LAS FUNCIONES, LAS ACTIVIDADES Y LAS PERSONAS, Y REPRESENTAN LOS NIVELES DE AUTORIDAD, RESPONSABILIDAD Y JERARQUÍA.

ELEMENTOS ESENCIALES DE LA ORGANIZACIÓN:

A)

LA ACCIÓN DE ORGANIZAR: IMPLICA LA CREACIÓN DE UNA ESTRUCTURA ORGÁNICA QUE FUNCIONE CON EFICIENCIA PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS DE UN ORGANISMO Y SE DEBE CONSIDERAR:

1.- REQUISITOS ESTRUCTURALES O ESTRUCTURAS ORGÁNICAS. ⇒ PERMITE COORDINACIÓN DE LAS ACTIVIDADES NECESARIAS PARA LOGRAR OBJETIVOS ⇒ APROVECHA LAS FORMAS DE AUTORIDAD ADMINISTRATIVA FORMALMENTE PRESCRITAS. ⇒ REFLEJA EL AMBIENTE FÍSICO Y SOCIAL DE LA ORGANIZACIÓN. ⇒ CUENTA CON PERSONAL CUYAS HABILIDADES ESTÁN INTERRELACIONADAS CON LAS RESPONSABILIDADES DEL PUESTO.

2.-

LÓGICA DE LA ESTRUCTURA: QUE LLEVA A CABO LA ACCIÓN DE ORGANIZAR Y REORGANIZAR UNA ESTRUCTURA.


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⇒ DETERMINAR LOS OBJETIVOS GENERALES DEL ORGANISMO. ⇒ ESTABLECE LOS OBJETIVOS, POLÍTICAS PROCEDIMIENTOS ESPECÍFICOS.

Y

⇒ IDENTIFICA Y CLASIFICA LAS ACTIVIDADES NECESARIAS PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS. ⇒ AGRUPA LAS ACTIVIDADES DE MANERA QUE LOS RECURSOS Y LAS HABILIDADES DEL PERSONAL SE UTILICEN MÁS EFICIENTEMENTE. ⇒ CREAR UN PUESTO PARA CADA GRUPO DE ACTIVIDADES, CON AUTORIDAD SUFICIENTE PARA DIRIGIR LAS OPERACIONES INTERGRUPALES. ⇒ ESTABLECE UNA CADENA DE MANDO Y FLUJOS DE COMUNICACIÓN PARA COORDINAR LAS AUTORIDADES DEPARTAMENTALES. ⇒ BUSCA FORMAS ORGANIZAR.

B)

MÁS

FLEXIBLES

DE

FACTORES QUE INFLUYEN EN EL TIPO DE DECISIÓN PARA ELEGIR LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN.

1.

ACTIVIDAD -

PROGRAMÁTICA. RUTINARIA.


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2.

TEMPORALIDAD

PERMANENTE. TEMPORAL.

3.

AMBITO

PEQUEÑO. GRANDE.

4.

RELACIONES

INDEPENDIENTES. INTERRELACIONADA.

5.

RECURSOS

HUMANOS. FINANCIEROS. MATERIALES.

-

-

C)

DEPARTAMENTALIZACIÓN: CONSISTE EN EL GRADO DETERMINADO EN QUE DEBERÁ DESDOBLARSE Y CREARSE LOS DIFERENTES DEPARTAMENTOS, O DIVIDIRSE UN ÁREA DEFINIDA SOBRE LA QUE UN ADMINISTRADOR TIENE AUTORIDAD PARA EL DESEMPEÑO DE ACTIVIDADES ESPECÍFICAS. SU DIVISIÓN:  POR NÚMEROS SIMPLES.  POR TIEMPO.  POR FUNCIONES DE LA EMPRESA.  TERRITORIAL O GEOGRÁFICA.  POR CLIENTES.  POR PROCESO O POR EQUIPO.  POR PRODUCTO.  MATRICIAL


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¿QUÉ ES EL CAMBIO? UNA MODIFICACIÓN EN LAS PERSONAS, ESTRUCTURAS O TECNOLOGÍA.

FUERZAS DEL CAMBIO: EXTERNAS

INTERNAS

◊ MERCADO ◊ REGLAMENTOS GUBERNAMENTALES ◊ TECNOLOGÍA ◊ MERCADOS LABORALES ◊ CAMBIOS ECONÓMICOS

◊ ◊ ◊ ◊

ESTRATEGIAS. FUERZA DE TRABAJO EQUIPO ACTITUDES DE EMPLEADOS.

LOS

RESISTENCIA AL CAMBIO: SE DÁ POR INCERTIDUMBRE, PREOCUPACIÓN DE SUFRIR UNA PÉRDIDA PERSONAL Y LA CREENCIA QUE EL CAMBIO NO VA CON LOS INTERESES DE LA ORGANIZACIÓN. REINGENIERÍA: ES UN TÉRMINO CREADO POR MICHAEL HAMMER, PROF. DE COMPUTACIÓN, Y SE REFIERE AL REDISEÑO RADICAL DE TODOS O PARTE DE LOS PROCESOS DE TRABAJO UNA ORG., PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD Y EL DESEMPEÑO FINANCIERO. EN ESTE PROCEDIMIENTO LAS SUPOSICIONES TRADICIONALES SE PONEN EN DUDA Y LAS ACTIVIDADES DE TRABAJO SUFREN CAMBIOS RADICALES Y SON RESIDEÑADAS. ¿CÓMO DISEÑARÍAMOS LA ESTRUCTURA Y PROCESO DE UNA ORG. SI PARTIÉRAMOS DE LA NADA?


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REQUIERE DE UNA TRANSFORMACIÓN RADICAL DE LA FORMA EN LA QUE SIEMPRE SE HA HECHO EL TRABAJO, LOS GERENTES DESEMPAÑAN UN PAPEL MUY IMPORTANTE DENTRO DE LA PLANEACIÓN, ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE CUALQUIER ESFUERZO DE REINGENIERÍA. PARA MUCHOS EMPLEADOS, EL CAMBIO CREA TENSIÓN O ESTRÉS Y ES UNA ONDICIÓN DINÁMICA EN LA CUAL EL INDIVIDUO DEBE ENFRENTARSE A OPORTUNIDADES, RESTRICCIONES O DEMANDAS RELACIONADAS CON LO QUE ÉL DESEA Y PARA LO CUAL EL RESULTADO SE PERCIBE COMO INCIERTO E IMPORTANTE.

¿QUÉ LO CAUSA?

A) B) D)

FACTORES PERSONALES. PERSONALIDAD. FACTORES RELACIONADOS CON EL TRABAJO.

SÍNTOMAS DE STRESS: A) FISIOLÓGICOS. B) PSICOLÓGICOS. C) DE COMPORTAMIENTO

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