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S o n i a Lavin H . , Silvia d e l Solar S .

E L PROYECTO E D U C A T I V O I N S T I T U C I O N A L C O M O HERRAMIENTA D E T R A N S F O R M A C I Ó N DE LA V I D A ESCOLAR

Guía Metodológica para los Centros Educativos

LOM

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4 . 1 . El Proceso de c o n s t r u c c i ó n del Proyecto Educativo Institucional En el siguiente diagrama, se presenta El Proceso de construcción del Proyecto Educativo Institucional, en el que se sintetiza la forma c o m o u n a U n i d a d Educativa p u e d e desarrollar un proceso de crecimiento inst i t u c i o n a l y c o l e c t i v o , c o n m i r a s a la c o n c r e c i ó n d e l P r o e c t o E d u c a t i v o Institucional. El proceso se p u e d e iniciar con el A u t o Diagnóstico de la Gestión Escolar p o r D i m e n s i o n e s q u e realiza el conjunto de la c o m u n i d a d escolar, o r g a n i z a d a p o r e l e q u i p o d i r e c t i v o o d e g e s t i ó n d e c a d a e s t a b l e c i m i e n t o ; e s t e a u t o d i a g n ó s t i c o d a o r i g e n a l A n á l i s i s d e los N u d o s d e G e s t i ó n q u e i m p i d e n e l l o g r o d e los o b j e t i v o s q u e s e p l a n t e a e l e s t a b l e c i m i e n t o y los n o d o s q u e p o t e n c i a n s u s l o g r o s . La d i s c u s i ó n y c o n c l u s i o n e s a q u e l l e g u e la c o m u n i d a d e s c o l a r p e r mitirá q u e se t e n g a u n a m a y o r claridad en la construcción de la Visión y l a M i s i ó n q u e s e p r e t e n d e l o g r a r , e n t a n t o l e o t o r g a e l e m e n t o s d e realidad, y p o r otra p a r t e , alimenta la determinación de objetivos. U n a v e z e s t a b l e c i d a l a M i s i ó n , s e d e r i v a n los O b j e t i v o s G e n e r a l e s a l o g r a r a m e d i a n o y l a r g o p l a z o ; de d i c h o s o b j e t i v o s se d e d u c e n , a su v e z , las E s t r a t e g i a s y O b j e t i v o s E s t r a t é g i c o s . C a d a u n o d e e s t o s O b j e t i vos E s t r a t é g i c o s s e c o n c r e t a n e n los P r o g r a m a s d e A c c i ó n . P a r a fines d e c o n c r e t a r los P r o g r a m a s d e A c c i ó n e n e l p r i m e r a ñ o de ejecución del Proyecto E d u c a t i v o Institucional, se lleva a cabo el P l a n A n u a l O p e r a t i v o , e n e l c u a l s e e s t i p u l a n los P r o y e c t o s Específicos a t r a vés d e los c u a l e s s e o p e r a c i o n a l i z a r á e l P r o y e c t o E d u c a t i v o I n s t i t u c i o n a l . En el círculo externo, se d e n o t a con flechas, el proceso de Control, S e g u i m i e n t o y Evaluación de carácter analítico y situacional, q u e p e r m i tirá r e o r i e n t a r l a a c c i ó n e n l a p e r s p e c t i v a d e los g r a n d e s l i n e a m i e n t o s e s t r a t é g i c o s d e l a i n s t i t u c i ó n escolar.


El p r o c e s o de construcción del Proyecto Educativo Institucional

4.2. El p r i m e r m o m e n t o ¿ Q u i é n e s somos nosotros? A m e n u d o c u a n d o se conversa con los docentes directivos y con los profesores de cualquier establecimiento acerca de la posibilidad de elaborar el Proyecto Educativo de la escuela, nos encontramos con alguna de estas declaraciones: " N o s o t r o s s i e m p r e h e m o s t e n i d o u n Proyecto..." "Ya e n t r e g a m o s el P A D E M ..." " N o s é c u a n t o s diagnósticos h e m o s e n t r e g a d o . . . " " N o t e n e m o s t i e m p o , n o nos dejan trabajar..." Todas estas aseveraciones - d e por sí v e r d a d e r a s - r e s p o n d e n a u n a suerte de " s a t u r a c i ó n " de p l a n e s , p r o g r a m a s y proyectos q u e h a n confluido en los establecimientos en los ú l t i m o s a ñ o s . Esta r e a l i d a d no constituye un p r o b l e ma en sí, ya q u e es la d e m o s t r a c i ó n fehaciente del alto g r a d o de p r e o c u p a c i ó n q u e ha c a r a c t e r i z a d o a este d e c e n i o p o r mejorar la e d u c a c i ó n y lograr u n a m a y o r e q u i d a d en su distribución. Sin e m b a r g o , a n u e s t r o e n t e n d e r , el p r o b l e m a radica en q u e la lógica q u e s u b y a c e a esta política, está fuera del á m b i t o de decisión de los actores i n v o l u c r a d o s en el proceso e d u c a t i v o . En otras p a l a b r a s , los p r o g r a m a s y p r o y e c t o s " l l u e v e n " sobre la escuel a - c a d a u n o con sus p r o p i o s a g e n t e s d e i m p l e m e n t a c i ó n , con s u s p r o p i o s ritmos y e x i g e n c i a s - sin q u e el e q u i p o docente-directivo, ni m e n o s los profesores, h a y a n t e n i d o la posibilidad de " m i r a r " y " m i r a r s e " , de reflexionar y re-conocer su realidad c o m o sujetos y c o m o institución, p a r a , a p a r t i r de ello, jerarquizar, dosificar, g r a d u a r y asimilar las i n n o v a c i o n e s q u e se les p r o p o n e . D e allí q u e , s i b i e n e s cierto q u e p r á c t i c a m e n t e n o h a y e s t a b l e c i m i e n t o educativo en el país que no haya desarrollado un diagnóstico -con distintas m e t o d o l o g í a s (FODA u otras)-, c o n s i d e r a m o s indispensable que se a d o p t e u n p r o c e s o d e A u t o d i a g ó s t i c o Participativo c o m o u n a h e r r a m i e n t a f u n d a m e n t a l , al servicio de los e q u i p o s d o c e n t e s , p a r a c o n s t r u i r y r e c r e a r -a lo largo de su vida institucional- un conocimiento sobre su realidad como g r u p o y como institución, que le a y u d e a levantarse, como un equipo autónomo, capaz de proponerse un Proyecto Educativo Institucional a la m e d i d a de s u s n e c e s i d a d e s , e x p e c t a t i v a s y p o t e n c i a l i d a d e s . 4.2.1.

PE= Proyecto Específico D i s e ñ o : J.C. Arrivé

Autodiagnóstico

participativo

E n t e n d e m o s p o r A u t o d i a g ó s t i c o Participativo, el proceso a través del cual la c o m u n i d a d e d u c a t i v a , en su conjunto, realiza u n a actividad de investigación de su propia realidad institucional que le permite conocer a p r o f u n d i d a d la forma c o m o se desarrolla la gestión escolar de su establecim i e n t o y contrastarla con su circunstancia.


La experiencia indica q u e en t o d o establecimiento escolar, cualesquiera q u e éste sea, se c u e n t a con a v a n c e s s u s t a n c i a l e s p a r a la c o n s t r u c c i ó n de su Proyecto Educativo. P o r esta r a z ó n , se sugiere, c o m o p r i m e r p a s o , q u e el E q u i p o de Gestión o de C o o r d i n a c i ó n c o n v o q u e a participar a t o d o s los m i e m b r o s de la c o m u n i d a d escolar: docentes-directivos, d o c e n t e s , p a r a d o c e n t e s , directivos de los C e n t r o s de P a d r e s y A p o d e r a d o s y Centros de a l u m n o s , si los h u b i e r e , en t o r n o a la p r e g u n t a : ¿ Q u é Tenemos A v a n z a d o ? En esta reunión se pretende: • Q u e se pongan en común los avances en la formulación del Proyecto Educativo del establecimiento.

Se entrega a cada e q u i p o u n a sugerencia de instrumentos p a r a allegarse información sobre cada u n a de las dimensiones de la gestión escolar. Estos instrumentos v a r í a n de acuerdo a las características de cada dimensión; de esta m a n e r a , a l g u n a s r e q u e r i r á n de o b s e r v a c i ó n y su c o n s e c u e n t e registro de actividades practicado p o r los p r o p i o s profesores; otras p o d r á n ser a b o r d a d a s a través de cuestionarios o entrevistas a las p e r s o n a s q u e conozcan m á s sobre el tema, o bien se p o d r á allegar información analizando actas de reuniones, circulares, reglamentos u otras fuentes de las que se p u e d a echar m a n o . Se a n a l i z a n las p a u t a s colectivamente a fin de aclarar d u d a s . Dichas p a u t a s p o d r á n ser modificadas y / o e n r i q u e c i d a s p o r a c u e r d o d e los p r o p i o s docentes. Lo i m p o r t a n t e es q u e se c u m p l a con la función de descorrer el velo del q u e h a c e r cotidiano de la escuela, q u e , en m u c h a s ocasiones, p r e c i s a m e n te p o r parecer lo obvio, lo diario y frecuente, no constituye m o t i v o de reflexión.

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• Identificar todos los diagnósticos realizados (FODA , informes) y todo aquel material que ayude a conocer mejor la escuela. • Invitar a toda la comunidad escolar a participar en la actividad de "Autodiagnóstico Participativo de la Gestión Escolar" del establecimiento. Constitución de Grupos de Trabajo El Equipo de Gestión invita a los participantes a constituirse en grupos de trabajo. Se sugiere q u e cada grupo q u e d e constituido, en lo posible, con representantes de los distintos estamentos del personal de la escuela. Se sugiere que se discuta la forma en la cual p u e d a n participar los padres y apoderados. Se solicita a cada grupo q u e se haga cargo de abordar una de las seis dimensiones de la gestión escolar: 2

• • • • • •

dimensión dimensión dimensión dimensión dimensión dimensión

pedagógica-curricular administrativa-financiera organizativa-operacional comunitaria convivencial sistémica

Técnica grupal para elaborar un diagnóstico colectivo de la institución. La sigla corresponde a los cuatro elementos en torno a los cuales se contruye el diagnóstico: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Se sugiere releer las definiciones en Tercera Parte del presente documento.

1 . Instrumentos para e l autodiagnóstico p a r t i c i p a t i v o

Aclaraciones

previas:

La m e t o d o l o g í a q u e se les p r o p o n e tiene p o r objeto q u e t o d o s y c a d a u n o de los m i e m b r o s de la c o m u n i d a d escolar se m i r e n en un "espejo", c o m o si fueran o b s e r v a d o r e s externos de t o d o s los aspectos de la gestión escolar de su p r o p i o establecimiento y t e n g a n así e l e m e n t o s p a r a reflexionar colectiv a m e n t e sobre su situación y definir la Visión de F u t u r o q u e q u i e r e n lograr. P a r a ello se les sugiere h a c e r u s o de distintos i n s t r u m e n t o s de investigación: o b s e r v a c i ó n , a u t o r e g i s t r o , e n t r e v i s t a s , c u e s t i o n a r i o s , a n á l i s i s d e d o c u m e n t o s internos y externos o cualquier otro m e d i o q u e les p e r m i t a reconocer y " a p r e h e n d e r " i n t e g r a l m e n t e la realidad de su establecimiento y d e l m e d i o en el cual se e n c u e n t r a inserto. Ello les p e r m i t i r á detectar y d e s a r m a r aquellos " n u d o s de g e s t i ó n " q u e son clave p a r a su b u e n desarrollo y el logro de la Misión q u e se a u t o p r o p o n e n .

Técnicas propuestas para recoger información • • • • •

Observación Autoregistro Entrevistas Cuestionarios Revisión de d o c u m e n t o s


• ( >/>.•.<•/ anión: esta técnica de investigación consiste en abrir n u e s Ims sentidos procurando captar al máximo la realidad, d e s p o j á n d o n o s de juicios previos u o p i n i o n e s , y c o n e c t á n d o n o s COTÍ loi hechos o f e n ó m e n o s , c o m o si fuera la p r i m e r a vez q u e lo h.K i i i H i s . I'odemos utilizar esta técnica e n d o s d e s u s m o d a l i d a des "ohservación abierta" cuando registramos todo cuanto ll . .nieve en el lugar o escenario q u e h a y a m o s elegido, u "obserVli i o n local", en la cual c e n t r a m o s n u e s t r a atención en un aspecto M] 'erífico. Observación abierta: se c a p t a n t o d o s los f e n ó m e n o s sin u n a intencionalidad, dirección o b ú s q u e d a , sino tal cual llega la información o e s t í m u l o s a n u e s t r o s sentidos; Observación focal: se realiza la m i s m a a p e r t u r a de los sentid o s y d e s p o j a m i e n t o de juicios p r e v i o s , p e r o se centra la atención hacia ciertos f e n ó m e n o s específicos p r e v i a m e n t e determinados. Las a c t i v i d a d e s d e o b s e r v a c i ó n , c o m o t o d o p r o c e s o d e investigación, s o n e s t r i c t a m e n t e confidenciales, p o r lo cual, no se registrará el n o m b r e de los sujetos q u e h a n sido objeto de observación. Si se requiere u s a r el n o m b r e p e r s o n a l se p u e d e sustituir p o r u n a XI, X2, X3, o utilizar u n a abreviación p a r a profesor, a l u m n o , p a d r e , etc. • Autoregistro: es u n a técnica de investigación etnográfica q u e se define c o m o el registro de u n a auto-observación. Se trata de o b s e r v a r y registrar la p r o p i a práctica, es decir, la totalidad de lo q u e s u c e d e e n l a situación e n q u e n o s e n c o n t r a m o s , p o r ejemplo, la h o r a de clase. Es c o n v e n i e n t e q u e el registro se realice el m i s mo día a fin de p o d e r recordar y recoger c o n la m a y o r exactitud posible la e x p e r i e n c i a .

Entrevista semiestructurada: en la cual se elabora u n a p a u t a q u e guía u n a conversación sobre e l tema, p e r o q u e p e r m i te q u e el e n t r e v i s t a d o e n r i q u e z c a las r e s p u e s t a s e incluso derive hacia otros tópicos de interés; Entrevista estructurada: esta técnica consiste en elaborar u n a pauta que contenga preguntas pertinentes al tema que nos interesa investigar y ofrece v a r i a s opciones de r e s p u e s t a , entre las cuales los e n t r e v i s t a d o s d e b e r á n optar. Este t i p o d e entrevista requiere d i s e ñ a r u n p l a n d e análisis, p r e v i o y se utiliza sólo c u a n d o se requiere aplicar a u n a m u e s t r a m u y extensa. • Cuestionario: técnica p a r a recabar información escrita de los informantes. Requiere, al igual que en la entrevista, delimitar claramente el objetivo q u e se p r e t e n d e , d e s a r r o l l a n d o u n a secuencia d e p r e g u n t a s q u e p u e d e n r e q u e r i r r e s p u e s t a s a b i e r t a s o c e r r a d a s . También se aplica p r e f e r e n t e m e n t e c u a n d o se trata de m u c h o s casos. • Revisión de documentos: esta técnica requiere de u n a b ú s q u e d a o selección previa de d o c u m e n t o s pertinentes a la investigación, tales c o m o d o c u m e n t o s legales, n o r m a t i v a s , reglamentos, historias, etc. Se realiza u n a lectura colectiva de los m i s m o s , a n a l i z a n d o su contenido.

2. Sugerencia m e t o d o l ó g i c a para a b o r d a r el registro y el análisis de las dimensiones de la G e s t i ó n Escolar A continuación, se ofrece u n a sugerencia metodológica para abordar cada u n a de las seis d i m e n s i o n e s - a n t e s m e n c i o n a d a s - de la gestión escolar.

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• Entrevistas: técnica p a r a recabar información oral de los informantes. Existen distintos tipos de entrevistas: abiertas, s e m i e s t r u c t u r a d a s y e s t r u c t u r a d a s . P a r a este fin se sugiere utiliz a r entrevistas abiertas y s e m i e s t r u c t u r a d a s . Entrevista abierta: se utiliza c u a n d o se quiere c a p t a r i m p r e siones de los e n t r e v i s t a d o s , sin orientaciones previas;

Mayor información sobre el uso de dichas técnicas se encuentra en: Assaél, Jenny y María Cerda. "Observación y Autoregistro", PIIE, marzo, 1996.

C a d a g r u p o de trabajo se organizará de a c u e r d o a s u s intereses, y registrará por escrito las rutinas y acontecimientos q u e a u t o i n v e s t i g u e n durante dos semanas, h a c i e n d o u s o de los i n s t r u m e n t o s e n t r e g a d o s a su e q u i p o . Se sugiere q u e el E q u i p o de Gestión c o n v o q u e a u n a r e u n i ó n en la cual se o r g a n i z a r á n los seis Grupos de Autodiagnóstico, de a c u e r d o a los intereses de los participantes. En dicha r e u n i ó n se realizará u n a lectura comentada de este d o c u m e n t o , con el fin de q u e se inicie el proceso de reflexión grupal, se aclare el " s e n t i d o " de las acciones a realizar, y se realicen t o d a s las observaciones q u e se c o n s i d e r e n p e r t i n e n t e s . U n a vez c o n s t i t u i d o s los Grupos de Autodiagnóstico Participativo, estos a n a l i z a r á n las sugerencias m e t o d o l ó g i c a s y p r o g r a m a r á n las a c t i v i d a d e s q u e realizarán en el t r a n s c u r s o de dos semanas.


Al t é r m i n o de la p r i m e r a s e m a n a , el g r u p o se r e ú n e , analiza los registros, los i n t e r p r e t a y, a p a r t i r de ello, detecta los aspectos faltantes. En la s e g u n d a s e m a n a , c o m p l e t a la información y elabora un informe sobre lo investigado, q u e servirá de b a s e de discusión p a r a la siguiente actividad. P a r a la elaboración del Informe por dimensiones, se sugieren las siguientes a c t i v i d a d e s : C a d a G r u p o de Autoinvestigación, elabora un Informe escrito señalando: 1. Las técnicas u t i l i z a d a s ; 2. Un análisis de la información recogida a t r a v é s de c a d a u n a de las técnicas: observación, autoregistro, entrevista, análisis de d o c u m e n t o s , u otra. 3. U n a síntesis, d e s t a c a n d o los aspectos m á s relevantes q u e se hayan detectado. P a r a e x p o n e r dicho Informe, se sugiere utilizar gráficos o paneles, si se c o n s i d e r a a d e c u a d o , con el fin de t r a n s m i t i r los aspectos esenciales encontrados a t r a v é s del proceso de autoinvestigación. Grupo I. Autodiagnóstico de la Dimensión Pedagógica-Curricular de la Gestión Escolar Recordemos su definición: La Dimensión Pedagógica-Curricular se refiere a los fines y objetivos específicos o razón de ser de la institución en la sociedad. Contempla las prácticas específicas de enseñanza y aprendizaje, los contenidos curriculares, la selección de textos y auxiliares didácticos, las prácticas de evaluación, entre otras. P a r a a b o r d a r esta d i m e n s i ó n s e p u e d e hacer u s o d e d i v e r s a s técnicas. Q u e d a a criterio del G r u p o seleccionar aquellas q u e les p a r e z c a n m á s a d e c u a d a s , c o n s i d e r a n d o l a n e c e s i d a d d e d a r c u e n t a e n f o r m a i n t e g r a l d e esta dimensión. Se logrará u n a visión integral de esta d i m e n s i ó n si se realizan: registros, ya sea de o b s e r v a c i ó n (se p u e d e realizar, p o r ejemplo, p o r parejas), o autoregistro; entrevistas p a r a conocer i n t e g r a l m e n t e los Proyectos de I n n o v a ción q u e se e s t á n d e s a r r o l l a n d o en el establecimiento; q u e se obtenga copia -y lean con d e t e n i m i e n t o y en forma c o m e n t a d a - los p l a n e s y p r o g r a m a s de est u d i o s , las n o r m a s de e v a l u a c i ó n y t o d a aquella información q u e les p e r m i t a conocer i n t e g r a l m e n t e la gestión p e d a g ó g i c a de la escuela.

P a r a desarrollar la observación o autoregistro, será i m p o r t a n t e observar, p o r e j e m p l o , la d i s p o s i c i ó n del m o b i l i a r i o en la sala; la secuencia de a c t i v i d a d e s ; las formas en q u e p a r t i c i p a n los a l u m n o s ; su actitud; las interacciones entre ellos; las interacciones con el profesor; la forma en q u e se m a n t i e n e la disciplina; las sanciones o estímulos; las i n t e r r u p c i o n e s , etc. En relación a los Proyectos de Innovación (PME, P900, Aulas Tecnológicas, B a n d a d a 2000, etc.), será i m p o r t a n t e conocer sus objetivos, metodología, materiales, a quiénes involucra, c ó m o y en q u é t i e m p o s se desarrollan, c ó m o se interrelacionan con el p r o g r a m a de estudios; q u é resultados h a n obtenido, etc. E n c u a n t o a l p r o g r a m a d e e s t u d i o s , será i m p o r t a n t e detectar q u é c a m bios se h a n i n t r o d u c i d o en el c u r r i c u l u m del establecimiento en el ú l t i m o a ñ o escolar; en q u é a s i g n a t u r a s ; con q u é finalidad; q u é r e s u l t a d o s se e s t á n obten i e n d o , q u é tipo de evaluación se está a p l i c a n d o , etc. I m p o r t a n t e p a r a ello será entrevistar y hacer participar al o la r e s p o n s a b l e de la U n i d a d Técnico Pedagógica. A continuación, se sugieren a l g u n a s p r e g u n t a s q u e p o d r í a n guiar el trabajo de autoregistro, observación, entrevistas u otras técnicas q u e el G r u p o decida aplicar. • ¿Cuál fue la secuencia de actividades m á s r e c u r r e n t e q u e se apreció en las clases? • ¿ Q u é tipo de m e t o d o l o g í a s utilizaron los profesores d u r a n t e el p e r i o d o de autoinvestigación, en el establecimiento? • ¿Cuáles s o n los obstáculos q u e m á s frecuentemente se le p r e s e n t a r o n a los profesores en el desarrollo de su clase? • ¿Se utilizó material didáctico i n d i v i d u a l o colectivo en las clases? ¿Se utilizaron otros m e d i o s didácticos tales c o m o gráficos p r e d i s e ñ a d o s , m a p a s , TV, v i d e o s u otros, de a c u e r d o a los q u e d i s p o n e el establecimiento? • ¿Trabajan los a l u m n o s con libros (textos u otros) en clase? • ¿ Q u é actitudes se apreciaron en los a l u m n o s d u r a n t e las h o r a s de clase? • ¿Se r o m p i ó en a l g u n a clase la disposición del mobiliario? En caso positivo, describa la n u e v a disposición y el objetivo. • ¿Se d e s a r r o l l ó a l g u n a clase en o t r o e s p a c i o o r e c i n t o d e l establecimiento, en r a z ó n de s u s objetivos? • ¿ Q u é actividades de evaluación les tocó o b s e r v a r o registrar d u r a n t e el p e r i o d o de autoinvestigación?


S u g e r e n c i a d e p r e g u n t a s p a r a E n t r e v i s t a s a los d o c e n t e s - d i r e c t i v o s o profesores: • ¿ Q u é p r o y e c t o s de innovación se están r e a l i z a n d o en el establecimiento a c t u a l m e n t e ? • ¿Qué objetivos pretenden, a quiénes involucra y cómo se desarrollan? • ¿ Q u é a c t i v i d a d e s e x t r a o r d i n a r i a s les implican estos p r o y e c t o s a los profesores q u e los llevan a cabo? • ¿Qué o p i n i ó n tienen los profesores y /o los a l u m n o s sobre el desarrollo y los logros de estos proyectos? • ¿ Q u é otras a c t i v i d a d e s , fuera de la sala de clases, le tocó p r e senciar q u e realizan los profesores? Descríbalas. • ¿ Q u é c a m b i o s se h a n i n t r o d u c i d o en el c u r r i c u l u m del establecimiento en el ú l t i m o a ñ o escolar? ¿En q u é a s i g n a t u r a s y con q u é finalidad? G r u p o I I . Autoinvestigación de la D i m e n s i ó n AdministrativaFinanciera de la Gestión Escolar

• ¿ Q u i é n y c ó m o se define el p r e s u p u e s t o anual? ¿Con q u é criterios? ¿ Q u i é n e s p a r t i c i p a n ? • ¿Cuáles son las p a r t i d a s p r e s u p u é s t a l e s (sueldos, gastos de f u n c i o n a m i e n t o , e q u i p a m i e n t o ) ? ¿ C ó m o se a d m i n i s t r a n ? • ¿Es posible modificar su m o n t o ? ¿Hasta q u é limite? ¿Cuál es el procedimiento? • ¿ Q u i é n define lo q u e se c o m p r a , en c u a n t o a m a t e r i a l didáctico, a e q u i p a m i e n t o escolar (mobiliario, e q u i p a m i e n t o de laboratorio, etc.)? ¿ Q u i é n autoriza? ¿ Q u i é n lo a d q u i e r e ? • ¿Existe p r e s u p u e s t o y p r o c e d i m i e n t o s establecidos p a r a la m a n tención de los e q u i p o s didácticos? (retroproyectores, televisión, c o m p u t a d o r a , etc.) • ¿ M e d i a n t e q u é m e c a n i s m o s se p u e d e sugerir, si eso es posible, u n a adquisición? • ¿Con q u é fuentes de financiamiento cuenta el colegio? • ¿ Q u é otra fuente de financiamiento alternativo existe? ¿ C ó m o se o b t i e n e n estos recursos? ¿ Q u i é n los p r o m u e v e ? ¿A q u é se d e s tinan? ¿ Q u i é n lo decide? • ¿Cuáles son los p r o c e d i m i e n t o s de contratación de p e r s o n a l ?

Recordemos su definición: La Dimensión Administrativa-Financiera está referida a la administración de las actividades, del tiempo y del espacio del establecimiento, así c o m o a la administración de los recursos humanos, materiales y financieros de la institución escolar.

• ¿ C ó m o se establece el salario? ¿Está fijo o sujeto a d e t e r m i n a d o s criterios? ¿Cuáles? • ¿Existen e s t í m u l o s o r e c o m p e n s a s p a r a el p e r s o n a l , en q u é circunstancias y c ó m o se definen? ¿Están preestablecidas o son p r o p i a s del establecimiento?

Se sugiere q u e el g r u p o se organice p a r a conocer i n t e g r a l m e n t e las n o r m a s y d i s p o s i c i o n e s , las funciones y las p r á c t i c a s q u e i m p l i c a el m a n e j o a d m i n i s t r a t i v o y financiero del establecimiento.

• ¿Existen p r o c e d i m i e n t o s de e v a l u a c i ó n d e l p e r s o n a l ? ¿Están p r e s c r i t o s p o r r e g l a m e n t o o s o n p r o p i a s d e l colegio? ¿ C ó m o o p e r a n ? ¿Son conocidos p o r t o d o el p e r s o n a l ?

Esta d i m e n s i ó n p u e d e ser a b o r d a d a a través de: entrevistas a las personas m á s indicadas; análisis de las disposiciones q u e rigen la administración del establecimiento; análisis de las funciones q u e se requiere d e s e m p e ñ a r ; y, si se considera procedente, de la observación de u n a j o r n a d a m a t u t i n a y u n a jornad a v e s p e r t i n a , y l o q u e ello i m p l i c a , e n t é r m i n o s d e a c t i v i d a d e s d e los docentes-directivos.

2° Se sugiere q u e los p r o p i o s docentes-directivos) realicen un autoregistro y / u observación de las rutinas cotidianas de la escuela en relación a las actividades administrativas y financieras. Se d e b e c u i d a r que, en esta etapa, la información q u e se recabe sea e m i n e n t e m e n t e descriptiva y no incluya opiniones o juicios previos. Las siguientes p r e g u n t a s p u e d e n orientar la autoinvestigación en esta dimensión:

o

I Se sugiere efectuar entrevistas, con q u i e n e s p r o c e d a , en relación a los siguientes aspectos:

• ¿Cuál es la r u t i n a q u e h a b i t u a l m e n t e realizan los d o c e n t e s directivos del establecimiento? Describa p o r s e p a r a d o las r u t i n a s d e c a d a u n o d e ellos.


• ¿Qué otras actividades h a n debido desarrollar los docentes directivos en el transcurso de la semana? ¿Con q u é motivo? ¿Cuánto tiempo les significó? Describa p o r s e p a r a d o para cada u n o de ellos o, si es el caso, describa las actividades q u e h a n desarrollado c o m o equipo. • ¿ Q u é situaciones se h a n o b s e r v a d o en relación a la contratación d e p e r s o n a l ? • ¿Qué situaciones se produjeron d u r a n t e el p e r i o d o de a u t o i n v e s t i g a c i ó n , en relación a la a d m i n i s t r a c i ó n de recursos: p a g o de sueldos, cobro de subvenciones, p a g o de cuentas, u otros? • ¿ Q u é situaciones les tocó o b s e r v a r respecto al m a n t e n i m i e n t o del edificio o d o t a c i ó n de mobiliario, m a t e r i a l didáctico, etc.?

Grupo I I I . Autoinvestigación de la Dimensión Organizativa-Operacional de la Gestión Escolar

Recordemos su definición: La Dimensión Organizativa-Operacionalse refiere a la organicidad interna del establecimiento educativo, c o m p r e n d i e n d o sus subsistemas, tales c o m o : equipo de docentes directivos y sus respectivas funciones; cuerpo docente; departamento administrativo; d e p a r t a m e n t o de asignaturas; centros de padres y apoderados; centro de alumnos; comisiones, etc. A la vez se refiere a la interrelación q u e entre esos subsistemas existe en términos de su operatividad. Constituye el soporte de las otras dimensiones y las articula entre sí.

Se sugiere q u e esta d i m e n s i ó n se a b o r d e preferentemente a través de entrevistas, análisis de d o c u m e n t o s y observación o autoregistro de reuniones. A c o n t i n u a c i ó n , se s e ñ a l a n a l g u n o s ítemes q u e p u e d e n ser incorporad o s en entrevistas a las p e r s o n a s q u e m á s c o n o z c a n sobre el particular:

cíficos, sean p e r m a n e n t e s o e v e n t u a l e s ? ¿Cuáles y con q u é objetivos se r e ú n e n ? • ¿Existe a l g ú n tipo de instancia organizativa en el establecimiento q u e ha p e r d i d o su vigencia? ¿Cuáles y p o r q u é m o t i v o ? • En el caso q u e sea necesario t o m a r u n a decisión en relación al c u r r i c u l u m ¿quiénes y c ó m o p a r t i c i p a n ? (Por ejemplo: extensión d e l a j o r n a d a escolar; i n t r o d u c c i ó n d e u n n u e v o m é t o d o d e lecto-escritura, etc.). • C u a n d o es necesario t o m a r u n a decisión en relación a los a l u m n o s ¿ q u i é n e s y c ó m o p a r t i c i p a n ? (Por e j e m p l o : c r i t e r i o s d e evaluación; m e d i d a s disciplinarias; etc.). • ¿Participan los a p o d e r a d o s de a l g u n a m a n e r a en las decision e s q u e s e t o m a n e n e l e s t a b l e c i m i e n t o ? ¿En q u é t i p o d e decisiones? • ¿Participan los a p o d e r a d o s en a l g u n a s actividades curriculares de la escuela? ¿Cuáles y con q u é frecuencia? • ¿Participan los a p o d e r a d o s en a l g u n a s a c t i v i d a d e s e x t r a - p r o g r a m á t i c a s del establecimiento? ¿Cuáles y con q u é frecuencia? • ¿ O r g a n i z a n los a p o d e r a d o s e v e n t o s p a r a r e u n i r fondos p a r a la escuela? ¿ Q u é t i p o de e v e n t o s ? Descríbalos. • Si los a p o d e r a d o s r e ú n e n fondos p a r a la escuela. ¿ Q u i é n e s y c ó m o d e c i d e n su utilización? Ejemplifique. • ¿Tuvieron o p o r t u n i d a d de asistir ú l t i m a m e n t e a u n a r e u n i ó n con p a d r e s y a p o d e r a d o s ? ¿Cuál fue el m o t i v o de la r e u n i ó n , q u é t e m a s se trataron, q u i é n e s p a r t i c i p a r o n ?

Grupo IV. Autoinvestigación de la Dimensión Comunitaria de la Gestión Escolar

• ¿ Q u é o r g a n i z a c i o n e s existen en el establecimiento q u e a g r u p e n a los d o c e n t e s directivos, al c u e r p o d o c e n t e , a los a l u m n o s , a los p a d r e s y a p o d e r a d o s , a los p a r a d o c e n t e s y a los auxiliare?

Recordemos su definición: La Dimensión Comunitaria alude a las relaciones que establece la escuela con las organizaciones sociales, culturales, empresariales de la zona, entre otras.

• ¿ Q u é funciones d e s e m p e ñ a cada u n a de estas organizaciones?

En otras palabras, el proceso mismo de construcción participativa de un Proyecto-Escuela, abre la posibilidad de constituir un "nosotros": una c o m u n i d a d de aprendizaje, con una historia y un proyecto común a desarrollar.

• ¿ C o n q u é p e r i o d i c i d a d se r e ú n e n , y en b a s e a q u é objetivos? • ¿Existen C o m i s i o n e s de Trabajo o e q u i p o s con objetivos e s p e -


L a actividad d e investigación d e esta d i m e n s i ó n p u e d e ser a b o r d a d a , p r e f e r e n t e m e n t e , a t r a v é s de observaciones y entrevistas a las p e r s o n a s q u e c u e n t a n con información al respecto.

La a u t o i n v e s t i g a c i ó n de la d i m e n s i ó n convivencial, c o n t e m p l a r á , p o r lo tanto:

Se sugiere q u e este G r u p o de A u t o d i a g n ó s t i c o comience p o r investigar la historia de la escuela. Se trata de rescatar las circunstancias bajo las cuales se f u n d ó el establecimiento, q u i é n e s y c ó m o p a r t i c i p a r o n , y cuáles h a n sido los p r i n c i p a l e s hitos de su historia.

• las relaciones entre pares: docentes entre sí, alumnos entre sí, administrativos entre sí, directivos entre sí, apoderados entre sí, auxiliares entre sí; • las relaciones jerárquicas: directivos con docentes, directivos con alumnos; profesores con auxiliares; profesores con alumnos; supervisores con docentes directivos; supervisores con profesores; etc.;

Para este efecto, será necesario q u e el e q u i p o entreviste a p e r s o n a s q u e p u e d a n allegar t e s t i m o n i o s sobre la fundación del establecimiento, recolecten d o c u m e n t o s , periódicos, y t o d o aquel material fotográfico, o de otra índole, q u e p u e d a contribuir a reconstruir la historia de la escuela. A h o r a , e n t r e los aspectos relativos a la situación actual de la gestión c o m u n i t a r i a de la escuela, q u e sería i m p o r t a n t e investigar, se sugiere f o r m u lar las siguientes p r e g u n t a s q u e p u e d e n ser incluidas en d i v e r s a s entrevistas a p e r s o n a s t a n t o en la escuela c o m o en la c o m u n i d a d : • ¿Tuvieron la o p o r t u n i d a d de o b s e r v a r o r e c u e r d a n actividades recientes q u e h a y a realizado el establecimiento con organizaciones de la c o m u n i d a d ? • ¿Con q u é criterios se selecciona a los a l u m n o s ? , ¿ Q u i é n fija estos criterios? ¿Están preestablecidos o son propios del establecimiento? • ¿Se relaciona la escuela con las Juntas de Vecinos, Centros de Madres, Clubes Deportivos, con g r u p o s musicales, de teatro u otras organizaciones formales o informales de la c o m u n i d a d ? ¿Con q u é m o t i v o se relacionan? ¿Quiénes asisten a las reuniones?

I

• relaciones no calificadas, es decir, la de cualquier persona del establecimiento con los padres o apoderados; con vecinos, etc.

______

______

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El desarrollo de esta autoinvestigación de la convivencia cotidiana de todos los q u e comparten el espacio escolar, p u e d e ser realizada fundamentalmente a través de la observación, el autoregistro, y el análisis de d o c u m e n t o s que norm a n la convivencia escolar (reglamentos relativos al personal, a los alumnos, a los padres de familia, etc.). La observación de las relaciones de convivencia al interior del establecimiento se p u e d e realizar en distintos contextos y situaciones: p o r ejemplo, el aula; el p a t i o d u r a n t e los recreos; la Sala de Profesores; u n a r e u n i ó n del Consejo d e Profesores; u n a r e u n i ó n del C e n t r o d e P a d r e s ; r e u n i o n e s del C e n tro de A l u m n o s , etc. P r o c u r e n describir sin calificar las situaciones o b s e r v a d a s , y no i n t e r p r e t a r a ú n , sólo o b s e r v a r y describir.

C o m o orientación general, se sugieren las siguientes p r e g u n t a s :

• ¿ H a t e n i d o a l g u n a intervención la escuela en el desarrollo de a l g ú n p r o y e c t o de la c o m u n i d a d ? ¿Cuál, con q u é r e s u l t a d o ?

• ¿Dirían u s t e d e s q u e las relaciones son frías, d i s t a n t e s , cordiales, o indiferentes? ¿Por qué? Describa las situaciones o b s e r v a d a s .

• ¿Se presta el establecimiento p a r a e v e n t o s d e p o r t i v o s , culturales o de otra índole a la c o m u n i d a d ? ¿En q u é circunstancias? ¿Con q u é frecuencia? En caso contrario, ¿cuáles son las r a z o n e s p o r las cuales no se presta?

• ¿Se establecen contactos p e r s o n a l e s m á s allá del espacio escolar? ¿Entre quiénes?

Grupo V. Autoinvestigación de la Dimensión Convivencial Recordemos su definición: La Dimensión Convivencial está referida a las relaciones de convivencia al interior del establecimiento, tanto en cuanto a la relación entre los distintos miembros de la c o m u n i d a d escolar c o m o con agentes externos.

• ¿ O b s e r v a r o n u s t e d e s conflictos e x p r e s a d o s directa o indirectamente? • ¿ O b s e r v a n u s t e d e s limitaciones en la convivencia, d e t e r m i n a dos p o r el cargo, rol o función de las p e r s o n a s ? • ¿ O b s e r v a n u s t e d e s a c t i t u d e s de t e m o r de a l g u n a s p e r s o n a s ? ¿ C ó m o se evidencian? ¿ O b s e r v a r o n u s t e d e s situaciones de alegría, a r m o n í a o p a z en las relaciones interpersonales? Describa las situaciones.


• ¿ O b s e r v a r o n u s t e d e s situaciones de agresión en las relaciones interpersonales? Descríbalas. • Existen n o r m a s explícitas y / o implícitas q u e regulen las relaciones interpersonales? ¿A través de q u é formas se e v i d e n c i a n ? • ¿ O b s e r v a r o n u s t e d e s la aplicación de a l g u n a m e d i d a disciplinaria? ¿En q u é situación? Explíquela. • ¿Se flexibilizan o no las n o r m a s y de a c u e r d o a q u é criterios? • ¿ Se o b s e r v a n interacciones de carácter autoritario y entre quiénes? • ¿ C ó m o se r e s u e l v e n los conflictos i n t e r p e r s o n a l e s en la escuela? Grupo V I . Autoinvestigación de la Dimensión Sistemica de la Gestión Escolar

Recordemos su definición: La dimensión sistémica se refiere a tas relaciones q u e establece la escuela con otras instituciones del sistema educativo: con las instancias municipales, provinciales y nacionales de educación y con otras instituciones escolares de su mismo nivel (escuela-escuela).

Para recoger información sobre esta d i m e n s i ó n se sugiere q u e consulten a través de entrevistas o cuestionarios a distintas p e r s o n a s de la c o m u n i d a d escolar: a d o c e n t e s directivos; a profesores de aula; a p a r a d o c e n t e s ; auxiliares y a p o d e r a d o s . P u e d e incluirse a otras p e r s o n a s q u e c u e n t e n con información al respecto. A l g u n a s p r e g u n t a s relevantes, p u e d e n ser las siguientes: • ¿Tuvieron ustedes la o p o r t u n i d a d de observar o recuerdan que la escuela se haya relacionado con otras escuelas d u r a n t e este año escolar? ¿Con q u é m o t i v o ? ¿ Q u i é n e s p a r t i c i p a r o n ? Describa las situaciones. • ¿ Q u i é n e s son las p e r s o n a s del establecimiento q u e se e n c a r g a n de las relaciones con otros establecimientos? ¿ Q u é tipo de interc a m b i o se realiza? • ¿Tuvieron u s t e d e s la o p o r t u n i d a d de o b s e r v a r intercambios d u r a n t e e l p e r i o d o d e a u t o i n v e s t i g a c i ó n - e n t r e funcionarios d e

e d u c a c i ó n a nivel m u n i c i p a l o provincial con p e r s o n e r o s o p r o fesores de la escuela? Describa situaciones, m o t i v o s y formas de interrelación. • ¿En t o r n o a q u é tipo de situaciones se relaciona el D e p a r t a m e n t o de Educación con el establecimiento? ¿Con q u i é n e s y con q u é frecuencia? • ¿En función de q u é tipo de situaciones se relacionan los s u p e r visores del D e p a r t a m e n t o Provincial de Educación con el establecimiento? ¿Con q u i é n e s y con q u é frecuencia? • ¿Qué tipo de actividades se h a n realizado recientemente en el establecimiento por indicación de las a u t o r i d a d e s municipales de educación? • ¿ Q u é tipo de a c t i v i d a d e s se h a n realizado recientemente en el establecimiento p o r indicación de las a u t o r i d a d e s provinciales o regionales de educación? • ¿Cuál es el canal m á s utilizado p a r a la c o m u n i c a c i ó n con las a u t o r i d a d e s m u n i c i p a l e s y provinciales de e d u c a c i ó n ? ¿Presencial, telefónica, fax (si existe) u otras? • ¿Cuáles son los t e m a s o c o n t e n i d o s q u e h a n sido m a t e r i a de comunicación reciente entre las a u t o r i d a d e s municipales y / o p r o vinciales de e d u c a c i ó n y su escuela? • ¿Cuáles s o n las m o d a l i d a d e s m á s frecuentes en q u e un profesor de aula p u e d e tener contacto con las a u t o r i d a d e s m u n i c i p a l e s y / o provinciales d e educación? ¿Con q u é m o t i v o s ? • ¿Se i n f o r m a r o n u s t e d e s acerca del e n v í o de u n a representación de a l u m n o s y p e r s o n a l d o c e n t e a a l g u n a a c t i v i d a d o r g a n i z a d a p o r las instancias m u n i c i p a l e s o provinciales de e d u c a c i ó n d u r a n t e este a ñ o escolar? ¿Cuál fue el m o t i v o ? ¿ C ó m o se identificó la presencia de la escuela allí? ¿De q u é m a n e r a participó? 4.2.2. Análisis de los Nudos y Nodos de Gestión Al t é r m i n o del A u t o d i a g n ó s t i c o el E q u i p o de Gestión convoca a los seis G r u p o s de A u t o d i a g n ó s t i c o a un Taller q u e t e n d r á u n a m e t o d o l o g í a de análisis de los hallazgos del proceso de investigación participativa, q u e llamaremos: Análisis de los N u d o s y N o d o s de Gestión. Se sugiere q u e el E q u i p o coloque los e l e m e n t o s de d i a g n ó s t i c o - t a n t o los p r e v i a m e n t e e l a b o r a d o s (por ejemplo el F O D A ) , c o m o los informes de


c a d a u n o de los G r u p o s - , en p i z a r r o n e s o m u r a l e s p a r a q u e p u e d a n ser fácilm e n t e v i s u a l i z a d o s y r e t r o a l i m e n t e n la d i s c u s i ó n d u r a n t e el Taller. El E q u i p o de G e s t i ó n c o o r d i n a la c o n s t i t u c i ó n de G r u p o s , a fin q u e s e facilite e l a n á l i s i s d e los h a l l a z g o s d e c a d a u n a d e las d i m e n s i o n e s . El Taller de Análisis de N u d o s de Gestión utiliza u n a serie de técnicas y actividades q u e p e r m i t e n a los profesores y d e m á s m i e m b r o s de la c o m u n i d a d escolar, descubrir y " d e s a t a r " los n u d o s u obstáculos q u e dificultan el adecuado accionar de la escuela, valorar los n o d o s o facilitadores de gestión que existen, descubrir las causas de los e n t r a b a m i e n t o s y avizorar formas de superarlos.

Se entiende por Nudos de Gestión aquellos obstáculos q u e surgen en alguno de los ámbitos o dimensiones de la gestión cotidiana de la escuela, y q u e impide la buena marcha del establecimiento. Se entiende por Nodos de Gestión aquellos aspectos facilitadores de la fluidez de la gestión de la escuela.

6."La transformación de los n u d o s en n o d o s de gestión", p e r m i te d a r s e c u e n t a q u e , en ocasiones, el percibir un n u d o c o m o tal d e p e n d e de la p e r s p e c t i v a con q u e se lo m i r a o trabaja. Estas técnicas y a c t i v i d a d e s q u e h a n sido p r o b a d a s p r e v i a m e n t e con profesores d e t o d o s los niveles e d u c a t i v o s c o n s t i t u y e n u n a h e r r a m i e n t a q u e se p o n e a disposición de los docentes, a fin de contribuir a su desarrollo personal y g r u p a l . Sugerencias

previas

H e m o s i n t r o d u c i d o , en este m o m e n t o de análisis de la gestión y en otros posteriores, a l g u n a s técnicas o actividades q u e se caracterizan p o r su carácter lúdico, su g r a n d i n a m i s m o y p o r el g r a d o de participación a q u e convocan; ellas favorecen la disposición positiva de los i n v o l u c r a d o s hacia la reflexión colectiva y hacia el espíritu constructivo; ello es posible p o r q u e se a b o r d a con g r a n s e r i e d a d el trabajo en dichas a c t i v i d a d e s y, a la vez, se obtiene g r a n placer al realizarlo. D a d o ese carácter de las actividades y técnicas ofrecidas, c r e e m o s a d e c u a d o a p o r t a r a l g u n a s sugerencias q u e p u e d e n ser d e utilidad a aquellos q u e no e s t á n a c o s t u m b r a d o s a p r o c e d e r con esas m o d a l i d a d e s d e trabajo.

Entre estas técnicas y actividades se destacan: 1. La "Dramatización de N u d o s de Gestión", que permite develar diversos aspectos en cada u n a de las d i m e n s i o n e s de la gestión escolar, q u e m u c h a s veces s o n "la p i e d r a en el z a p a t o " q u e i m p i de la transformación de las condiciones desfavorables q u e limitan el desarrollo de la institución. 2. La elaboración de " M a p a s de N u d o s y N o d o s de G e s t i ó n " q u e p e r m i t e relacionar en forma gráfica los obstáculos o n u d o s detectados p o r los p a r t i c i p a n t e s . 3. La Jerarquización de C a u s a s de los N u d o s de Gestión y a v a n ces hacia su solución, q u e p e r m i t e n d e s c u b r i r y p r i o r i z a r las causas de los p r o b l e m a s q u e los aquejan y p r o p o n e r f ó r m u l a s de solución. 4. Teatro-Foro, q u e permite a los participantes visualizar los elementos causales de u n a situación problemática y buscar estrategias de solución. 5. "El C o m i t é de Defensa de la E s c u e l a " p e r m i t e la revisión global de la gestión y se p r o y e c t a hacia la b ú s q u e d a de soluciones, es decir, enlaza el m o m e n t o p r e v i o al "análisis de los n u d o s y n o d o s d e gestión", con e l s e g u n d o m o m e n t o q u e h e m o s d e n o m i n a d o " q u é q u e r e m o s y q u é nos p r o p o n e m o s " .

• Preparación de un clima de confianza Para trabajar con metodologías activas, lúdicas y / o expresivas se requiere favorecer un clima de confianza y e s p o n t a n e i d a d g r u p a l q u e les p e r m i t a a las p e r s o n a s p a r t i c i p a r con soltura y libertad. Esto se h a c e a ú n m á s necesario c u a n d o se e n c u e n t r a n en el g r u p o a l g u n a s p e r s o n a s q u e ejercen roles q u e exigen f o r m a l i d a d y s e n t i d o de a u t o r i d a d . El t e m o r al ridículo, q u e está p r e sente e n u n a g r a n c a n t i d a d d e p e r s o n a s e n forma h a b i t u a l , s e h a c e sentir m á s fuerte a ú n c u a n d o el rol profesional tiene u n a fuerte carga social. • La planificación de la sesión Se requiere planificar la sesión de m o d o c u i d a d o s o , c o n t e m p l a n d o m o m e n t o s d e desenfriamiento e n las interacciones, d e e n c u e n t r o gratificante, d e reflexión s u b g r u p a l y colectiva y de cierre final. A veces es p e r t i n e n t e planificar un m o m e n t o inicial de e x p r e s i ó n de t e m o r e s y expectativas, en c u y o caso se debería cerrar la r e u n i ó n con otro m o m e n t o en el cual se refiera si los t e m o r e s c e d i e r o n o a u m e n t a r o n y se i n d i q u e si l a s e x p e c t a t i v a s t u v i e r o n o p o r t u n i d a d d e realizarse.


Es positivo colocar los objetivos de la r e u n i ó n en u n a p i z a r r a o p a p e l ó grafo. No es a d e c u a d o p r o p o n e r s e d e m a s i a d o s objetivos a la vez. • El respeto por el tiempo H a y q u e c o n s i d e r a r t a m b i é n e l factor t i e m p o ; con u n g r u p o a c o s t u m b r a d o a trabajar con este tipo de m e t o d o l o g í a s se p u e d e planificar el t i e m p o c o n cierto rigor y funcionalidad. C o n un g r u p o p o c o a c o s t u m b r a d o a trabajar c o n estas técnicas, se p r o d u c i r á la n e c e s i d a d de a p r o v e c h a r la ocasión p a r a q u e a p a r e z c a n t e m a s c u y a expresión no ha sido favorecida o q u e j a m á s se h a n a b o r d a d o con esta m o d a l i d a d . D e tal m o d o , p o r ejemplo, u n a d r a m a t i z a c i ó n d e p r o b l e m a s institucionales q u e p o d r í a d e m o r a r quince m i n u t o s e n ser prep a r a d a , p u e d e d e m o r a r e l doble e n u n g r u p o q u e n o h a trabajado d e esta forma o q u e tiene pocas ocasiones de e n c u e n t r o . No es a d e c u a d o , sin e m b a r go, flexibilizar d e m a s i a d o el t i e m p o p u e s el objetivo se p e r d e r á . • Posibles resistencias Un p r o b l e m a q u e se p u e d e p r e s e n t a r es la desvalorización de las técnicas de trabajo p o r aquellas p e r s o n a s q u e privilegian el análisis verbal o que, p o r inhibición p e r s o n a l , no q u e r r í a n trabajar con técnicas q u e los h a g a n sentirse e x p u e s t o s o los s a q u e de su m o d o ya a p r e n d i d o de interactuar. P o r eso es preciso q u e d e s d e la coordinación se maneje m u y bien el c o n t r a p u n t o entre lo formal y lo informal. Se d e b e ser informal sólo en los m o m e n t o s q u e así lo requieren, vale decir c u a n d o se realiza un "desenfriamiento inicial", o c u a n d o se motiva u n a forma de expresión, pero a la vez, es preciso proyectar u n a i m a g e n de g r a n formalidad en los m o m e n t o s de señalar conceptos, indicar m é t o d o s , registrar p r o b l e m a s expresados o conclusiones, etc. De otra forma se corre el riesgo de q u e la r e u n i ó n sea percibida c o m o un m o m e n t o p a r a divertirse y no se trabaje con seriedad y ahínco. Sin e m b a r g o , la m a y o r í a de las personas se s o r p r e n d e positivamente c u a n d o descubre c u a n serio p u e d e ser el análisis q u e realice un g r u p o a partir de técnicas consideradas habitualmente útiles para "pasarlo bien". Es necesario t a m b i é n t o m a r en c u e n t a el principio de r e s p e t o a aquellas p e r s o n a s q u e r e c h a z a n c a t e g ó r i c a m e n t e a l g u n a s formas lúdicas o expresivas de trabajo. H a b i t u a l m e n t e este rechazo es sólo inicial; a m e d i d a q u e el resto de los p a r t i c i p a n t e s se integra a la a c t i v i d a d v a n s i n t i e n d o q u e ellos t a m b i é n p u e d e n hacerlo.

• El descubrimiento del placer en el trabajo grupal Es i m p o r t a n t e t o m a r en cuenta que u n a vez q u e un g r u p o a p r e n d i ó a valorar la utilización de metodologías activas, lúdicas o expresivas ya no deseará volver a trabajar con técnicas tradicionales q u e r e d u z c a n su actividad o (|ue los limite al m e r o trabajo verbal. Eso ocurre p o r q u e h a n descubierto q u e p u e d e n traspasar las barreras q u e h a b i t u a l m e n t e s e p a r a n al placer del trabajo. • El Coordinador como facilitador del clima grupal P a r a facilitar la tarea de crear un clima g r u p a l no a m e n a z a n t e , sino m á s bien u n o de interacción suelta y g r a t a s u g e r i m o s a c u d i r a c u a l q u i e r ejercicio o juego s i m p l e o breve conocido p o r el c o o r d i n a d o r (juegos de presentación, juegos con globos, reales o i m a g i n a r i o s , etc.). Sin e m b a r g o , no es i m p r e s c i n d i ble hacerlo, basta con q u e el c o o r d i n a d o r se m u e s t r e relajado y de b u e n h u m o r .

1 . D r a m a t i z a c i ó n d e nudos d e gestión • Objetivo: D e t e r m i n a r los n u d o s de la gestión escolar, p o r d i m e n s i o n e s de la gestión ( p e d a g ó g i c a - c u r r i c u l a r ; a d m i n i s t r a t i v o - f i n a n c i e r a ; o r g a n i z a cional-operativa; c o m u n i t a r i a ; sistémica y convivencial). • Secuencia de actividades: • Explicar y p o n e r p o r escrito la n o c i ó n de " N u d o de Gest i ó n " (obstáculo p a r a la b u e n a marcha del establecimiento). • Motivar a los participantes hacia la actividad a n u n c i a n d o q u e se trabajará b u s c a n d o descubrir (o profundizar) los n u dos de gestión en forma entretenida m e d i a n t e dramatización. • Invitar a los p a r t i c i p a n t e s a o r g a n i z a r s e en s u b g r u p o s , de a c u e r d o a las seis d i m e n s i o n e s de gestión ya conocid a s , p r o c u r a n d o q u e los integrantes del E q u i p o de Gestión q u e d e n d i s t r i b u i d o s entre ellos. • Sugerirles q u e conversen s e ñ a l a n d o los obstáculos q u e cada u n o de ellos ha o b s e r v a d o en la respectiva d i m e n s i ó n de la escuela, y q u e p r o c u r e n llegar a a c u e r d o con respecto a cuál es el obstáculo q u e m á s desfavorece los logros. • U n a v e z t e r m i n a d o el d i á l o g o anterior, se les solicita q u e preparen una pequeña dramatización donde se exponga


el o los n u d o s q u e se h a n c o n s i d e r a d o m á s relevantes. Para ello es necesario q u e d e t e r m i n e n c l a r a m e n t e el conflicto o i m p a s s e y q u e clarifiquen las fuerzas q u e i n t e r v i e n e n en él. P u e d e n crear u n a a n é c d o t a d o n d e se ilustre el conflicto o n u d o o, a ú n mejor, p u e d e n b a s a r s e en u n a situación real vivida. Se d i s t r i b u y e n los roles y se i m p r o v i s a el diálogo. • El coordinador, m i e n t r a s q u e los s u b g r u p o s reflexionan o p r e p a r a n su d r a m a t i z a c i ó n , d e b e p a s e a r s e p r o c u r a n d o o b s e r v a r el e s t a d o de a v a n c e de cada u n o . De a c u e r d o a ello, va i n d i c a n d o un n ú m e r o a c a d a s u b g r u p o , lo q u e servirá d e guía p a r a o r d e n a r s e e n e l m o m e n t o d e actuar. • C a d a vez q u e u n g r u p o expresa s u " N u d o " s e p r o c u r a verbalizar o d e s i g n a r con un n o m b r e , en forma sintética, la situación p r e s e n t a d a , r e g i s t r á n d o l o en un p i z a r r ó n o p a p e l ó g r a f o al l a d o del n ú m e r o c o r r e s p o n d i e n t e al del s u b g r u p o q u e corresponda. Esta actividad t a m b i é n se p u e de trabajar con los m i s m o s p a r t i c i p a n t e s , m o t i v á n d o l o s a la expresión verbal a través de p r e g u n t a s c o m o : " ¿ Q u é es lo q u e v i m o s q u e se e x p r e s ó a c á ? " " ¿ C u á l es el n u d o q u e se ilustra acá?". H a y q u e tener c u i d a d o q u e no se repita o " c u e n t e " de n u e v o la a n é c d o t a , sino q u e se h a g a el esfuerzo de precisar, en forma sintética, el n u d o de gestión q u e el g r u p o q u i s o representar. La elección entre realizar la síntesis el c o o r d i n a d o r o hacer p a r t i c i p a r a los p r e s e n t e s d e b e decidirse a partir del criterio del t i e m p o .

Si ha existido resistencia de a l g u n o s m i e m b r o s del g r u p o a realizar d r a matizaciones es n o r m a l m e n t e en este m o m e n t o , c u a n d o es evidente p a r a t o d o s los p a r t i c i p a n t e s lo positivo del trabajo realizado. Es e s p e c i a l m e n t e grato y ivinvidicativo p a r a los g r u p o s ver e x p r e s a d o s , d r a m á t i c a y v e r b a l m e n t e , p r o blemas q u e h a n s e n t i d o - o p r e s e n t i d o - p o r largo t i e m p o , sin p o d e r c o m p a r t i r en forma abierta y sistemática. 2. M a p a s de N u d o s y N o d o s de Gestión • Objetivo: Realizar un diagnóstico de la gestión escolar q u e d e t e r m i n e t a n t o los problemas y obstáculos c o m o los aspectos positivos de ella. O b t e n e r un gráfico de la gestión de la escuela q u e p e r m i t a reflexionar sobre ella, r e l a c i o n a n d o entre si los facilitadores y los obstáculos y las distintas d i m e n s i o n e s o aspectos de dicha gestión. • Materiales: • Un pliego de p a p e l , cartón o p l u m a v i t • P a p e l lustre • Plumones • C h i n c h a s , alfileres o c u a l q u i e r e l e m e n t o q u e p e r m i t a p e g a r p a p e l e s , c o n t a n d o con la p o s i b i l i d a d de r e m o v e r l o s • Tijeras • Actividades:

Sugerencia

para

el

Coordinador

A l t e r m i n a r las actuaciones t e n d r e m o s u n listado d e varios n u d o s d e gestión, al m e n o s u n o p o r d i m e n s i ó n , si es q u e se trabajó de esa forma. Se p u e d e d a r el caso de q u e d i v e r s a s actuaciones a p u n t e n a un m i s m o tipo de obstáculos. Ello estaría i n d i c a n d o q u e s o n rasgos reconocidos m a y o r i t a r i a m e n t e p o r el g r u p o , lo q u e le otorga a ú n m á s r e p r e s e n t a t i v i d a d . Es i m p o r t a n t e q u e el c o o r d i n a d o r c o m e n t e las representaciones, destaq u e las reiteraciones, relacione los p r o b l e m a s e x p r e s a d o s y p r o c u r e sintetizar lo q u e ha aflorado. Estas d r a m a t i z a c i o n e s p u e d e n ser p r o d u c t o d e s u b g r u p o s d i v i d i d o s p o r d i m e n s i o n e s de la gestión, p e r o t a m b i é n es posible q u e se considere posit i v o q u e s e t o d o s los s u b g r u p o s a b o r d e n , c o n u n a m i r a d a g l o b a l , a l a institución.

• Se realiza en el pliego de p a p e l , c a r t ó n o p l u m a v i t el dibujo q u e r e p r e s e n t a las distintas d i m e n s i o n e s de la gestión escolar p r o p u e s t a s . Ello p u e d e hacerse en forma previa a esta sesión. Se coloca este dibujo en u n a p a r e d o pizar r ó n en forma m u y d e s t a c a d a y visible . 1

• Se explica el concepto de gestión integral educativa y se p r o p o n e el m o d e l o de análisis q u e c o n t e m p l a seis d i m e n siones de ella; p a r a ello, se utiliza el dibujo colocado en la p a r e d o u n a transparencia que contiene la m i s m a representación gráfica. • Se m o t i v a al colectivo a trabajar r e a l i z a n d o participativamente un análisis de la gestión de su escuela, c o n s i d e r a n d o las d i m e n s i o n e s p r o p u e s t a s .


• Se d i v i d e el colectivo en s u b g r u p o q u e reflexionan resp e c t o a los p r o b l e m a s o n u d o s de gestión q u e existen en su escuela y acerca de los aspectos positivos o n o d o s q u e e s t á n p r e s e n t e en ella, l l e g a n d o a d e t e r m i n a r l o s d i m e n sión p o r d i m e n s i ó n . • C a d a s u b g r u p o da cuenta de su trabajo p i n c h a n d o en el gráfico p a p e l e s de colores d o n d e están escritos, u n o a u n o , los n u d o s y n o d o s c o r r e s p o n d i e n t e s a las distintas d i m e n siones de la gestión. El color del p a p e l p u e d e ser aclaratorio de la d i m e n s i ó n a q u e c o r r e s p o n d e . • Se observa el m a p a en su conjunto, d i s c u t i é n d o s e a q u e llos a s p e c t o s e n q u e p u d i e r a n o h a b e r a c u e r d o . S i e s necesario, se c a m b i a n los p a p e l e s d e s d e u n a d i m e n s i ó n a otra o se coloca en varias d i m e n s i o n e s el m i s m o n u d o o n o d o , si se p e n s a r a q u e ello c o r r e s p o n d e . • El colectivo reflexiona sobre los distintos p r o b l e m a s y facilitadores d e t e r m i n a d o s p r o c u r a n d o e n c o n t r a r relaciones e n t r e ellos. Estas relaciones p u e d e n registrarse en el m i s m o m a p a a partir de flechas o rayas m e d i a n t e un p l u m ó n o a n o t a d a s a p a r t e p o r a l g u n o de los integrantes.

• Se e v a l ú a la actividad d e s d e el p u n t o de vista de s u s logros y respecto a la satisfacción q u e p r o p o r c i o n ó a s u s p a r t i c i p a n t e s realizarla. Sugerencia para

el Coordinador

Se p u e d e trabajar con esta técnica no sólo con los m i e m b r o s de u n a misma escuela, sino con representantes o E q u i p o s de Gestión de varias de ellas q u e , posteriormente, la replicarán en la propia. En este caso, se p o d r á trabajar con transparencias p o r escuela q u e faciliten la p u e s t a en c o m ú n de los resultados. Es i m p o r t a n t e , a d e m á s , señalar q u e es posible y deseable q u e en este diagnóstico se trabaje con docentes en p r i m e r a instancia, p a r a c o n t i n u a r con otros estamentos de la c o m u n i d a d educativa, p o s t e r i o r m e n t e , en c u y o caso, las conclusiones d e b e r á n adicionarse o discutirse en forma conjunta. Esta técnica p u e d e p r e s t a r s e p a r a efectuar u n d i a g n ó s t i c o d e t o d a s las escuelas de u n a c o m u n a y de esta forma, p u e d e constituir la b a s e diagnóstica p a r a d i s e ñ a r u n P A D E M (Plan A n u a l d e Acción M u n i c i p a l ) , e n c u y o caso, d e b e r á n los p a r t i c i p a n t e s construir u n a r e p r e s e n t a c i ó n gráfica final c o m ú n q u e r e p r e s e n t e la gestión c o m u n a l educativa.

3. Jerarquización de causas de N u d o s de G e s t i ó n y avances hacia su solución

• Objetivo: Descubrir y j e r a r q u i z a r las causas de los p r o b l e m a s q u e afectan a su comunidad educativa. A v a n z a r hacia formas de solución parcial y global de la problemática. • Secuencia de actividades: • S e g ú n el p r o c e s o de diagnóstico q u e h a y a realizado el establecimiento, se p u e d e partir: del diagnóstico registrado por cada escuela para el PADEM comunal; por el p r o c e s o de a u t o d i a g n ó s t i c o , o bien, se p u e d e partir de los m a p a s d e n u d o s d e gestión realizados, los q u e s e d e b e r á n p o n e r a disposición de los participantes. • Se les p i d e q u e trabajen p o r d i m e n s i o n e s , s e p a r á n d o s e en s u b g r u p o s , y q u e h a g a n un listado de frases q u e design a n p r o b l e m a s d e t e c t a d o s en cada u n a de ellas. Por ejemplo: "Los a l u m n o s están d e s i n t e r e s a d o s en el trabajo escolar" o " La U.T.P está r e c a r g a d a de r e u n i o n e s fuera del establecimiento, lo q u e dificulta su labor de a p o y o al interior". • Se les sugiere que frente a cada frase coloquen otras q u e indican causalidad respecto de ella, sin limitarse en el n ú m e ro ni sentirse d e m a s i a d o responsables por la frase q u e cada u n o propone. Siguiendo con el ejemplo anterior, frente a la frase que ilustra el problema de desmotivación p o d r í a n colocar otras como: "Porque ven m u c h a tele en la noche", "Porque los p a p a s no los motivan al estudio", "Porque las clases son fomes", "Porque los contenidos de materia no tienen n a d a que ver con su realidad", etc. • C u a n d o h a y a n a g o t a d o las p o s i b i l i d a d e s de a p o r t a r causas frente a c a d a p r o b l e m a , d e b e n j e r a r q u i z a r las frases causales de a c u e r d o al criterio de importancia. P u e d e n t a m b i é n , si así lo c o n s i d e r a r a n , d e s c a r t a r a l g u n a frase causal. • Se les indica q u e c o l o q u e n en cartulinas, los p r o b l e m a s c o m o título inicial, en c a d a u n a de ellas, y las frases causales, a continuación, en forma jerárquica, dejando un espacio libre al c o s t a d o d e r e c h o .


• Se les solicita q u e coloquen un asterisco rojo a t o d a s las frases q u e cada g r u p o considera q u e no tienen injerencia a l g u n a en su solución. A s i m i s m o , colocarán asterisco azul a aquellas frases q u e están d e n t r o del á m b i t o de su acción modificadora posible, p o r m u y leve q u e sea. • Se n o m b r a , a continuación, a a l g u n a s p e r s o n a s de diferentes g r u p o s c o m o " a b o g a d o s del d i a b l o " . Ellos d e b e r á n salirse de su g r u p o de trabajo inicial, p a r a i n t e r v e n i r en otro, d o n d e d e b e r á discutir la d e t e r m i n a c i ó n de dejar fuera del r a d i o de acción p r o t a g ó n i c a las causales m a r c a d a s con rojo. Su d i s c u s i ó n p o d r á estar m a r c a d a p o r la frase inicial: " ¿ C ó m o q u e u s t e d e s n o p u e d e n hacer n a d a a l respecto ?", "A mí me parece q u e sí". A c o n t i n u a c i ó n el c o o r d i n a d o r p o d r í a n o m b r a r a l g u n a s p o s i b i l i d a d e s d e acción m o d i f i c a d o r a , sin m a y o r carga d e r e s p o n s a b i l i d a d sobre dicha p r o p o s i c i ó n en el e n t e n d i d o q u e es u n a forma de contribuir a g e n e r a r r e p l a n t e a m i e n t o s en ese sentido. Si esto ú l t i m o s u c e d e , se c a m b i a el asterisco rojo p o r u n o azul, d o n d e c o r r e s p o n d a . • Se trata a h o r a de e n c o n t r a r p r o p u e s t a s de acción en relación a las c a u s a l e s , las q u e d e b e r á n colocarse frente a aquellas cuyos asteriscos son a z u l e s , es decir, en el costado d e r e c h o de la cartulina. Esta u l t i m a a c t i v i d a d p o d r á ser m o t i v o de reflexión y registro en plenaria o en los m i s m o s s u b g r u p o s d e origen.

• C u a n d o t o d a s las cartulinas están c o m p l e t a s , t a n t o en lo q u e respecta a las causales c o m o a las estrategias de solución, se h a r á u n a lectura colectiva en plenaria, a p o y á n d o s e en los p a p e l ó g r a f o s colocados en el m u r o . Se p r o c u r a r á e n c o n t r a r entonces, los p u n t o s c o m u n e s , trabajando t a n t o en las c a u s a s c o m o en las p r o p u e s t a s de solución, intent a n d o a d e l a n t a r u n a p e r s p e c t i v a de acción global frente a la gestión total del establecimiento.

4. Teatro f o r o • Objetivos: A lograr p o r los participantes: • Visualizar los e l e m e n t o s causales de u n a situación p r o blemática. • Buscar estrategias de solución q u e p e r m i t a n el d e s a r r o llo positivo de la institución. • D e t e r m i n a r p r o p o s i c i o n e s p r o t a g ó n i c a s de acción, en o r d e n a solucionar p r o b l e m a s . • Secuencia de actividades: • Se d i v i d e a los p a r t i c i p a n t e s en s u b g r u p o s . Se les sugiere q u e c o m p a r t a n experiencias en relación a p r o b l e m a s a los cuales no se les ha e n c o n t r a d o solución. • Se les p i d e q u e ilustren los p r o b l e m a s en situaciones, ojalá vividas, sintetizándolas e n u n a escena q u e d r a m a t i z a r á n . La idea es q u e r e p r e s e n t e n el p r o b l e m a a p a r t i r de la escena seleccionada, c o m o si a p r o x i m a r a n el " z o o m " de u n a m á q u i n a fotográfica a la realidad vivida. C o m o ejemp l o , si el p r o b l e m a q u e d e s e a n ilustrar es el a u t o r i t a r i s m o de un jefe q u e los m i n i m i z a e inhibe su participación red u c i é n d o l o s a la simple p a s i v i d a d , d e b e r í a n b u s c a r u n a escena, q u e s e g u r a m e n t e h a n v i v i d o , d o n d e ese p r o b l e m a se evidencia y p r e s e n t a r l o tal c o m o se da, sin p l a n t e a r u n a solución. • U n a vez q u e t o d o s los g r u p o s h a n expuesto sus conflictos, se les p i d e q u e seleccionen entre ellos el q u e les parece m á s interesante o m á s representativo en relación con sus vivencias. • Ese p r o b l e m a seleccionado se d e b e r á r e p r e s e n t a r u n a y otra vez, lo m a s similar q u e sea posible. Se invitará e n t o n c e s a t o d o s los p a r t i c i p a n t e s q u e f o r m a n p a r t e d e l a c o m u n i d a d a intervenir en la escena en forma p r o t a g ó n i ca, es decir, d e s d e los roles q u e los identifican, p a r a b u s c a r u n a modificación de la situación p r o b l e m á t i c a . La solución d e b e n b u s c a r l a p a r t i e n d o d e l a b a s e q u e e n t o d o p r o b l e m a h a y al m e n o s d o s p a r t e s y q u e m u c h a s veces o no reaccionamos en t o r n o a los p r o b l e m a s , o n u e s t r a reacción no es la m á s a d e c u a d a .


• C u a n d o la escena original se está desarrollando, cualquiera del g r u p o q u e imagine otra solución p a r a ella gritará "corten " y pasará a sustituir a alguno de los actores modificando su reacción. Deberá existir cierto s e n t i d o de realidad, al m e n o s , en las sustituciones; vale decir no se p u e d e sustituir al q u e está o r i g i n a n d o el problema, p o r q u e de esta forma h a r í a m o s desaparecer los conflictos en forma ideal. A los q u e se sustituye es a los que son m á s bien "víctimas" de él (esta determinación de "víctimas" es m u y cuestionable; sirv e , sin e m b a r g o , p a r a p a r t i r en c u a n t o a m o d i f i c a r la situación d r a m a t i z a d a , si bien m u c h a s veces, en forma posterior, q u e d a claro q u e no es tal). • U n a vez e n s a y a d a la modificación será el foro el q u e decida si le parece u n a salida viable. A l g u n a s proposiciones, m á s q u e soluciones reales, m u e s t r a n direcciones o líneas de solución. Es pertinente p r o c u r a r q u e el foro reflexione en relación con la p r o p u e s t a de solución. Se p u e d e intentar q u e se establezcan criterios m e d i a n t e los cuales se valoren las estrategias. C o m o ejemplo, se p u e d e considerar q u e a partir de u n a modificación propuesta, se genera m á s partic i p a c i ó n , a ú n c u a n d o n o s e logre u n a real s o l u c i ó n a l p r o b l e m a en el m o m e n t o . El c o o r d i n a d o r debe contribuir a la reflexión grupal, sin evaluar las p r o p u e s t a s . • C a d a intervención d e b e llevarse hasta su término, es d e cir, no se p u e d e interrumpir al q u e está intentando u n a salida al conflicto, s u p e r p o n i é n d o l e u n a n u e v a proposición. • La a p r o b a c i ó n de u n a modificación se p o d r á e x p r e s a r por aplauso; pero siempre el Coordinador debe procurar q u e se expliciten los criterios q u e se t o m a r o n en c u e n t a p a r a su a p r o b a c i ó n , p u e s t o q u e s e r á n ellos los q u e les perm i t i r á n a los m i e m b r o s de la c o m u n i d a d intentar e n s a y a r esas estrategias en forma efectiva en su institución. Tamb i é n se p u e d e p r o c u r a r q u e se d e t e r m i n e n las fuerzas q u e e s t á n p r e s e n t e s en el conflicto, los tipos de actuaciones, las representaciones q u e están d e t r á s de la acción, etc. Desp u é s de ese análisis es frecuente q u e se desarrolle m á s e m p a t i a en relación con el q u e inicialmente se c o n s i d e r ó c o m o " v i c t i m a r i o " , sin perjuicio de q u e , en otras situaciones se considere q u e efectivamente se está en u n a relación de ese o r d e n .

• Sugerencia p a r a el C o o r d i n a d o r : Para q u e esta técnica realmente logre los objetivos d e s e a d o s , resulta parl icularmente i m p o r t a n t e q u e el C o o r d i n a d o r m a n t e n g a u n a disposición abierta y del m a y o r respeto p o r la cultura, visión y p r o t a g o n i s m o de los participantes. 5. El c o m i t é de defensa de la escuela • Objetivos: • Analizar global y analíticamente la gestión de la escuela • Descubrir i d e n t i d a d y m i s i ó n de la escuela p r e s e n t e s en su historia y en su actual gestión. • Descripción general de la actividad: A través de un juego de simulación, en q u e se p r e t e n d e q u e la existencia de la escuela se encuentra a m e n a z a d a p o r a u t o r i d a d e s q u e consideran q u e ella ya no se justifica, los participantes d e b e n organizar un comité de defensa de la institución q u e tendrá que dialogar f u n d a m e n t a d a m e n t e con la contraparte p a r a asegurar su continuidad. Para c u m p l i r con dicha posibilidad t e n d r á n los d o centes q u e examinar sus redes de a p o y o y movilizarce p a r a q u e ellos participen c o m p r o m e t i d a m e n t e en el comité; deberán, a d e m á s , descubrir hitos de la historia de la escuela que, j u n t o con la apreciación de características actuales de ella, le otorgue sentido y proyecciones a su labor. A s i m i s m o , el análisis de las distintas dimensiones de la gestión de la escuela les permitirá un diagnóstico completo de su situación actual. Finalmente, d e b e r á n llevar a efecto un proceso de diálogo con las a u t o r i d a d e s q u e permitirá u n a evaluación de sus capacidades de negociación actual. • Actividades: • Explicación general del juego a los participantes: aclaración de su s e n t i d o y objetivos f u n d a m e n t a l e s . • D e t e r m i n a c i ó n de roles, c o n s i d e r a n d o a la c o n t r a p a r t e ; debería existir inicialmente un g r u p o q u e lidere la o r g a n i z a c i ó n y a l g u n o s p a r t i c i p a n t e s q u e j u e g u e n el rol de a u t o r i d a d o a u t o r i d a d e s del sistema e d u c a t i v o . • Distribución de los restantes p a r t i c i p a n t e s en s u b c o m i tés o e q u i p o s q u e t o m e n a su c a r g o distintos aspectos de la tarea, q u e s e r á n s e ñ a l a d o s a continuación, y q u e p o d r á n variar de a c u e r d o a la iniciativa, contextualización y creat i v i d a d de los p a r t i c i p a n t e s :


• E q u i p o de contacto con el e n t o r n o c o m u n i t a r i o . Deberán realizar un análisis del estado actual de sus relaciones con los o r g a n i s m o s vivos de la c o m u n i d a d y considerar los p u n t o s en q u e p u e d e n contar con su a p o y o . D e a c u e r d o a los r e s u l t a d o s d e s u e v a l u a c i ó n , d e b e r á n g e n e r a r un p l a n estratégico p a r a m o v i l i z a r a esos o r g a n i s m o s en defensa de la escuela, p r o c u r a n d o q u e p a s e n a formar p a r t e i n t e g r a n t e y activa del comité. D e b e r á n d a r c u e n t a al n ú c l e o o r g a n i z a d o r de los p r o b l e m a s q u e h a y a n e n c o n t r a d o e n e l análisis q u e hicieron de este aspecto de la gestión, así c o m o de su p l a n para obtener apoyo. • E q u i p o de relación con los m e d i o s de comunicación. Estarán en p e r m a n e n t e contacto con t o d o s los e q u i p o s y, t o m a n d o en c u e n t a s u s informaciones, establecerán un p e q u e ñ o p l a n p a r a l l a m a r a la o p i n i ó n pública h a cia su causa, r e d a c t a r á n c o m u n i c a d o s y establecerán entrevistas u otras m o d a l i d a d e s de comunicación. • E q u i p o de identificación del s e n t i d o y f u n d a m e n t o de la existencia de la escuela. I n v e s t i g a n la historia de la escuela, s u s principales hitos y logros p r o c u r a n d o c o m p r e n d e r q u e es lo q u e la caracteriza, la f u n d a m e n ta y le da sentido y proyección. Se c o m u n i c a n con t o d o s los otros e q u i p o s b u s c a n d o las bases p a r a su f u n d a m e n tación. Escriben u n a m i n i historia de la escuela q u e c o n s i d e r a los aspectos q u e le o t o r g a n s e n t i d o y se la e n t r e g a n al e q u i p o de relación con los m e d i o s de com u n i c a c i ó n p a r a q u e d e t e r m i n e el m o d o en q u e se la utilizará. • E q u i p o de análisis de la gestión interna de la escuela. Se d i v i d e n p o r aspectos de la gestión estableciendo ellos m i s m o s las d i m e n s i o n e s q u e les p a r e z c a n p e r t i n e n t e s . P o s t e r i o r m e n t e , s e i n t e g r a n p a r a u n análisis d e conj u n t o , estableciendo aspectos positivos de la gestión, así c o m o obstáculos en ella. • E q u i p o de análisis de la gestión sistémica. D e b e r á n informarse p l e n a m e n t e de la p r o b l e m á t i c a del sistema escolar del m o m e n t o y de las dificultades específicas q u e p l a n t e a la existencia de la escuela a las a u t o r i d a des pertinentes, sean éstas del m e d i o municipal o ministerial.

• Se p o n e en c o m ú n el p r o d u c t o del trabajo de t o d o s los comités en u n a r e u n i ó n plenaria q u e considera la presencia de los p a r t i cipantes q u e j u e g a n el rol de a u t o r i d a d e s q u e a m e n a z a n con el cierre de la escuela. Ello tiene c o m o objetivo q u e t o d o s los j u g a dores tengan el m i s m o conocimiento sobre la realidad de la escuela y del sistema escolar y p u e d a n p r o c e d e r a negociar la existencia de la escuela sobre b a s e s c o m u n e s . • El e q u i p o q u e ejerce el l i d e r a z g o respecto a la defensa de la escuela establece, u n a v e z p l e n a m e n t e i n f o r m a d o del p r o d u c t o del trabajo d e t o d o s los p a r t i c i p a n t e s , u n p l a n tentativo d e d e fensa de la escuela q u e d e b e r á ocultarse de las a u t o r i d a d e s h a s t a q u e no se p o n g a en práctica en el m o m e n t o de la negociación con ellos. • El e q u i p o de a u t o r i d a d e s establece un p l a n p a r a lograr la claus u r a o t é r m i n o de la escuela, de a c u e r d o a objetivos y p l a z o s d e t e r m i n a d o s p o r ellos, a la luz de las informaciones d i a g n ó s t i cas q u e h a n c o m p a r t i d o con los restantes p a r t i c i p a n t e s . • Se p r o c e d e a las p r i m e r a s conversaciones entre c o n t r a p a r t e s y a la negociación final c o r r e s p o n d i e n t e . • Se e v a l ú a n los logros o b t e n i d o s p o r c a d a u n a de las p a r t e s , la forma en q u e a r g u m e n t a r o n y los principios y valores q u e se sost u v i e r o n o no d u r a n t e el p r o c e s o de o r g a n i z a c i ó n de la defensa y el a t a q u e y d u r a n t e las conversaciones finales. • Se e v a l ú a la c a p a c i d a d de gestión p r e s e n t e en la defensa y el a t a q u e a la escuela. • Se revisa críticamente el diagnóstico e l a b o r a d o . • Se e v a l ú a , en forma final, la gestión de la escuela tal y c o m o se e v i d e n c i ó en el proceso de análisis realizado. Es decir, su relación con el e n t o r n o , su gestión i n t e r n a , s u s m é r i t o s y valores destacables, su c a p a c i d a d de g e n e r a r lazos con las instancias sistémicas, etc. • Se conservan los p r o d u c t o s de esta actividad, p r o c u r a n d o , d e s d e ellos, contribuir a la definición de m i s i ó n y a la generación de transformaciones q u e p u e d a n concretarse en p r o g r a m a s o planes específicos de acción.


6 . T r a n s f o r m a n d o los N u d o s e n N o d o s d e G e s t i ó n • Objetivos: C o m p r e n d e r q u e l a percepción d e a l g u n o s n u d o s d e gestión está e n relación con el p u n t o de vista q u e se a s u m e al enfrentarlos, así c o m o con algun o s p a r a d i g m a s o m o d e l o s e d u c a t i v o s p r e s e n t e s en la cultura escolar. Desarrollar h a b i l i d a d e s p a r a situarse frente a u n a situación p r o b l e m á tica p r o c u r a n d o t r a n s f o r m a r l a en un facilitador de la gestión. O b t e n e r n u e v a s p e r s p e c t i v a s frente a las situaciones p r o b l e m á t i c a s de gestión de m o d o de diseñar, p o s t e r i o r m e n t e , p r o g r a m a s o p l a n e s específicos de acción, i n n o v a d o r e s y creativos. • Actividades: • Los p a r t i c i p a n t e s realizan a l g u n a s actividades de t i p o l ú d i c o q u e les p e r m i t a n relajarse y disfrutar. La idea es realizar ejercicios q u e lleven a las p e r s o n a s a d e s p r e n d e r se de s u s m o d o s h a b i t u a l e s de interactuar y acercarse a los h e c h o s ; p o r ello, se sugiere realizar j u e g o s q u e retrotraig a n a los participantes hacia actitudes p r o p i a s de la infancia, es decir, q u e d i s m i n u y a n la distancia entre el placer y el trabajo y los abra hacia la b ú s q u e d a de soluciones creativas. (Se p o d r í a j u g a r con globos reales, p r i m e r o , p a r a pasar, l u e g o , a hacerlo con globos i m a g i n a r i o s . O t r a posib i l i d a d sería i n v e n t a r n u e v a s formas d e u s a r d i s t i n t o s objetos d a d o s , p r o h i b i é n d o s e e x p r e s a m e n t e utilizarlos en las formas h a b i t u a l e s o funciones de ellos). • Se colocan frente a un listado de n u d o s o p r o b l e m a s de gestión, p r e v i a m e n t e d e t e r m i n a d o s y j u e g a n a m i r a r l o s d e s d e u n p u n t o d e vista c o m p l e t a m e n t e contrario a l habitual. P u e d e n p r o c e d e r con p r e g u n t a s c o m o : ¿ Q u é p a s a r í a si...? ¿Y si me atreviera a p e n s a r q u e . . . ? u otras c o r r e s p o n d i e n t e s a la visualización p o r el a b s u r d o de c a d a u n o de los n u d o s d e gestión. • A c o n t i n u a c i ó n , r e a l i z a n u n a lluvia de i d e a s , p r o c u r a n d o s u g e r i r soluciones q u e h a b i t u a l m e n t e n o c o n s i d e r a r í a n o tendrían por absurdas. Un observador no interviniente, p r o c u r a t o m a r n o t a d e ellas, a m e n o s q u e s e c u e n t e c o n l a p o s i b i l i d a d d e registrar e l d i á l o g o m e d i a n t e u n a grabadora.

• El g r u p o revisa, a posteriori, las soluciones s u g e r i d a s , p r o c u r a n d o d i s t i n g u i r la lógica en q u e se afirman e identificando a q u é m o d e l o s de p e n s a m i e n t o o p r o c e d i m i e n t o s h a b i t u a l e s se o p o n e n . • Se reflexiona frente a c a d a sugerencia, i n t e n t a n d o rescatarlas c o m o posibles de llevarlas a la práctica. • Se c o n s i d e r a n aquellas sugerencias q u e h a n m o s t r a d o al g r u p o su posibilidad de realización o q u e h a n explicitado déficits respecto a los m o d o s habituales de proceder frente a los problemas. En este ú l t i m o caso, se t o m a en cuenta este descubrimiento p a r a p a s a r a planificar soluciones creativas q u e se v a n a considerar en la elaboración de los p r o g r a m a s o planes específicos de acción. En el p r i m e r caso, se desp r e n d e n d e s d e allí i n i c i a t i v a s q u e p a s a n a c o n s t i t u i r p r o g r a m a s o planes específicos o q u e constituyen un p u n t o de p a r t i d a de ellos.

SINTETIZANDO

Si efectivamente la c o m u n i d a d escolar ha logrado conocer a fondo su propia realidad institucional, si ha logrado reflexionar acerca de su situación y si ha logrado analizar, discutir y contrastar sus puntos de vista acerca de la realidad educativa de su escuela, podemos decir q u e se han constituido sólidamente las bases Para Pensar, Para Soñar y Para Actuar Juntos en Torno a un Proyecto Común: Su Proyecto-Escuela.


4 . 3 . Segundo m o m e n t o : q u é q u e r e m o s y q u é nos p r o p o n e m o s

4.3.1.

Misión

institucional

El proceso de autodiagnóstico y análisis de los n u d o s de gestión, permite a v a n z a r y afianzar u n a i d e n t i d a d institucional, q u e constituye el piso necesario para q u e la c o m u n i d a d escolar d e t e r m i n e el sentido o misión de la escuela.

La Misión institucional La Misión es el sentido, la razón de ser de una institución. La Misión institucional es un propósito de carácter amplio, que otorga sentido a todas las acciones de los integrantes de una organización. La Misión determina a quiénes sirve la institución, qué necesidades satisface y en qué se distingue de otras similares. La Misión tiene un carácter histórico; es una construcción social y d e b e ser elaborada en esa perspectiva. Para definir correctamente una Misión institucional es preciso tomar en cuenta los siguientes elementos: • un sujeto que realiza la acción. • una acción a realizar. • un tiempo determinado para realizarla. • una condición bajo la cual se realizará.

La Misión d e b e redactarse en forma clara y breve. Su información será la síntesis q u e e x p r e s a r á el objetivo m á s i m p o r t a n t e q u e inspirará el trabajo de t o d a la c o m u n i d a d escolar. Sugerencia de actividades

• La historia de mi escuela • Objetivo: Rescatar la m e m o r i a colectiva de la escuela en vistas a e n c o n t r a r en ella e l e m e n t o s de i d e n t i d a d y s e n t i d o (o Misión institucional).

• Actividades: • El E q u i p o de Gestión planifica y p r o m u e v e un c o n c u r s o en el cual los distintos m i e m b r o s de la c o m u n i d a d escolar y / o vecinal (directivos-alumnos-docentes-apoderados-paradocentes-auxiliares -dirigentes vecinales-vecinos varios, etc.) escriben un p e q u e ñ o relato titulado: "Yo, mi escuela y su historia". • Un e q u i p o de d o c e n t e s se h a c e c a r g o de la lectura de los trabajos y de la selección de los m a s significativos, d e s d e el p u n t o de vista literario o histórico, d e s t a c a n d o a l g u n o s con su publicación en la revista de la escuela, si existiera, e n e l diario m u r a l , y / u o t o r g á n d o l e s a l g ú n p r e m i o m a t e rial o de otra índole. • P a r a l e l a m e n t e , se p u e d e n realizar a c t i v i d a d e s relacion a d a s con el t e m a del c o n c u r s o , tales c o m o : actividades plásticas, musicales, teatrales, etc. • El e q u i p o de docentes d e s i g n a d o rescata de los trabajos aquellos e l e m e n t o s q u e p e r m i t a n reconstruir y visualizar la escuela en el t r a n s c u r s o del t i e m p o ; a partir de ello, escriben u n a historia de la escuela q u e t o m a los aspectos centrales y significativos de ella. Ello, sin perjuicio de cont i n u a r i n v e s t i g a n d o los vacíos q u e allí p u e d a n aparecer. • En r e u n i ó n de profesores ( y / o de otros e s t a m e n t o s q u e p a r t i c i p e n en el d i s e ñ o del PEÍ) se lee la historia de la escuela, p r e v i a m e n t e escrita, así c o m o a l g u n o s de los trabajos del c o n c u r s o q u e lo a m e r i t e n . • Los a u d i t o r e s p a s a n , entonces, a reflexionar sobre las principales características de la escuela y sobre los valores p r e s e n t e s en su trayectoria q u e es preciso t o m a r en c u e n t a p a r a el d i s e ñ o del PEÍ. P r o c u r a n sintetizar s u s conclusiones en u n a o m á s frases o metáforas q u e d e n c u e n t a del sentido o misión de la escuela, t o m a n en consideración p a r a ello otros ejercicios o a c t i v i d a d e s q u e se h a y a n p o d i d o realizar en t o r n o al m i s m o objetivo. • F i n a l m e n t e , se recogen o d e t e r m i n a n aquellos e l e m e n tos q u e d e b a n ser t o m a d o s en consideración p a r a construir la proyección del s e n t i d o de la escuela o visión de ella.


Descubriendo juntos

el sentido

educativo

de

nuestra

escuela

• Objetivo: C o n t r i b u i r a d e t e r m i n a r el s e n t i d o o m i s i ó n de la escuela c o n s i d e r a n d o el p u n t o de vista de distintos actores • A c t i v i d a d e s y sugerencias m e t o d o l ó g i c a s : • El E q u i p o de gestión o r g a n i z a r e u n i o n e s de c o n v e r s a ción e n t r e docentes, funcionarios n o docentes, a l u m n o s , vecinos, d i r i g e n t e s de o r g a n i z a c i o n e s vecinales, etc., en relación al tema: el s e n t i d o de e d u c a r y e d u c a r s e en n u e s t r a e s c u e l a . E s t a s r e u n i o n e s p u e d e n ser s e c u e n c i a l e s t o m a n d o en c u e n t a a los actores, o p u e d e n ser mixtas con la participación conjunta de t o d o s ellos. El clima de dichas r e u n i o n e s d e b e ser abierto y m o t i v a d o r p o s i b i l i t a n d o la p a r t i c i p a c i ó n franca y c o m p r o m e t i d a . Se contará con un m o d e r a d o r central q u e b u s c a r á conclusiones d e conjunto. • Se distribuirá el colectivo en s u b g r u p o s q u e d i a l o g a n en t o r n o a p r e g u n t a s c o m u n e s y llegan a a c u e r d o s q u e s e r á n vaciados e n u n a plenaria. • Las p r e g u n t a s q u e gatillen la discusión p u e d e n ser las siguientes: ¿A quiénes educamos? ¿Quién nos educa? ¿Quién e s e d u c a n ? ¿ P o r q u é e d u c a m o s ? ¿Por q u é r e q u e r i m o s e d u c a r n o s ? ¿Para q u é e d u c a m o s ? ¿Para q u é e d u c a r n o s ? ¿Qué n o s p r o p o n e m o s en esta escuela? ¿Qué nos gustaría p r o p o n e r n o s respecto a este t e m a ? ¿Qué características de n u e s t r o s a l u m n o s , a p o d e r a d o s y del e n t o r n o c o m u n i t a r i o es preciso t o m a r en cuenta al construir n u e s t r o sentido e d u cativo? ¿Qué características de n u e s t r a sociedad actual y del futuro previsible es necesario considerar p a r a elaborar n u e s tra misión pedagógica? • Se realiza u n a plenaria d o n d e los distintos s u b g r u p o s e x p r e san s u s conclusiones y d i s c u t e n en t o r n o a ellas. Se b u s c a llegar a a c u e r d o s q u e s i r v a n de b a s e p a r a la construcción de la m i s i ó n de la escuela, s i e n d o el m o d e r a d o r central q u i e n estará a c a r g o de posibilitarlos y registrarlos.

•1.3.2. Visión de Futuro Se entiende por Visión de Futuro una imagen mental respecto a un futuro posible y deseable de la institución en q u e se labora. La Visión nace y se apoya en la Misión institucional proyectando el sentido de ella hacia el futuro. La Visión d e b e llevar en sí los sueños de aquellos que trabajan en la institución, así c o m o de aquellos a quiénes sirve. La Visión se relaciona con los valores de la organización y con los principios que le otorgan un sello propio o identidad.

La Visión de F u t u r o p u e d e ser e x p r e s a d a c o m o u n a metáfora o c o m o una i m a g e n m e n t a l respecto a la escuela q u e se quiere lograr; p o r ejemplo: "la Escuela: centro abierto a la c o m u n i d a d " o "la Escuela: u n a ventana hacia el m u n d o " , etc. El p r o c e s o de construcción de la Visión de F u t u r o de la institución c o n s tituye la c u l m i n a c i ó n del diálogo y de la negociación colectiva, en la c u a l confluyen las expectativas y visiones particulares del conjunto de actores de la c o m u n i d a d escolar.

Sugerencia de actividades • Mi escuela soñada • Objetivos: P o n e r en i m á g e n e s visibles los s u e ñ o s de t r a n s f o r m a c i ó n de la escuela hacia u n a m e t a o ideal respecto a la cual tender. Elaborar, en conjunto, lo q u e constituirá la Visión de la escuela en el Proyecto E d u c a t i v o Institucional. • Actividades: • En f o r m a p r e v i a a esta a c t i v i d a d se h a n t r a b a j a d o y difundido d o c u m e n t o s que el Equipo de Gestión consid e r e a p o r t a n p e r s p e c t i v a s y p r i n c i p i o s respecto a u n a escuela o r i e n t a d a hacia la e d u c a c i ó n d e m o c r á t i c a y h a c i a


las n e c e s i d a d e s y e x i g e n c i a s e d u c a t i v a s a c t u a l e s y futuras ( D e c l a r a c i ó n U n i v e r s a l d e los D e r e c h o s H u m a n o s , D e c l a r a c i ó n U n i v e r s a l de los D e r e c h o s del N i ñ o u otros). • Se inicia la sesión de trabajo, sea con niños o adultos, disfrutando algunos ejercicios de relajación audicionando, ojalá, u n a música adecuada al efecto. Posteriormente, cierran sus ojos y se colocan en una posición cómoda. • El m o d e r a d o r o m o d e r a d o r a , u t i l i z a n d o u n a v o z calma y s u a v e , sugieren a los p a r t i c i p a n t e s q u e se conecten con s u s s e n t i m i e n t o s respecto a la escuela actual. • A continuación, les solicita imaginen la transformación de la escuela en una que supere las limitaciones que ella presenta actualmente, y que responda a la imagen de una escuela que se orienta hacia una meta o ideal. • Los p a r t i c i p a n t e s e x p r e s a n , o r a l m e n t e , p o r escrito, o a t r a v é s d e i m á g e n e s plásticas s u s visualizaciones, c o m p a r tiéndolas y p r o c u r a n d o llegar a u n a idea c o m ú n . • El E q u i p o de G e s t i ó n t o m a , d e s d e las distintas instancias, m o m e n t o s y niveles de esta actividad, elementos p a r a construir la Visión de la escuela, la q u e conlleva el sentido y proyección de ella, sometiéndola, p r e v i a m e n t e a la consideración de los distintos actores participantes. • Una vez formulado el sentido o Misión de la escuela y construida la proyección de sentido o Visión de futuro de ella, se contrastan con el análisis situacional del establecimiento y de su entorno, apoyándose en las técnicas antes mencionadas.

4 . 4 . Tercer m o m e n t o : ¿ Q u é y c ó m o lo vamos a lograr?

4.4.1.

Determinación

de

objetivos generales

A partir de la Misión q u e la c o m u n i d a d escolar se ha p r o p u e s t o c u m plir, se d e r i v a r á n los objetivos generales q u e p r e t e n d e lograr en el m e d i a n o plazo. La formulación de objetivos en el establecimiento es el requisito básico de cualquier esfuerzo de planificación.

Los Objetivos Generales deberán dar cuenta de los logros que la institución pretende lograr, en el marco de las grandes orientaciones que la animan. Los objetivos generales deberán responder a la pregunta ¿qué queremos lograr? y la respuesta puede estar referida a distintos ámbitos, entre los cuales se pueden señalar los siguientes: • • • •

en en en en

relación relación relación relación

a la orientación educativa a los docentes al proceso de aprendizaje al estilo de organización

La formulación de objetivos c l a r a m e n t e definidos, constituye el r e q u i sito básico de c u a l q u i e r p l a n de desarrollo institucional. De preferencia el objetivo d e b e fijarse p a r a un p e r i o d o d e l i m i t a d o en el t i e m p o . Por ú l t i m o , es f u n d a m e n t a l q u e el objetivo sea c o m p a r t i d o y c o m p r e n d i d o con claridad p o r cada u n a de las p e r s o n a s r e s p o n s a b l e s de su realización. Ello se logra sólo en la m e d i d a q u e estos h a y a n sido d i s c u t i d o s y se h a y a llegado a establecerlos a través de un proceso de negociación y c o m p r o m i s o , d o n d e se e n c u e n t r e n rep r e s e n t a d a s las e x p e c t a t i v a s y d e m a n d a s d e t o d o s los m i e m b r o s d e l a c o m u n i d a d escolar. C o m o ejemplos de objetivos generales, se s e ñ a l a n los siguientes: " N u e s t r a u n i d a d e d u c a t i v a se constituirá en un espacio abierto a la c o m u n i d a d ; en ella se c o n c e n t r a r á el q u e h a c e r social y cultural del sector xxx de Valparaíso". " C u l t i v a r n u e s t r a s relaciones p e d a g ó g i c a s , y de t o d o o r d e n en la escuela, q u e p e r m i t a n la formación y el desarrollo de a l u m n o s críticos, a u t ó n o m o s , reflexivos y a u t o d i s c i p l i n a d o s " .


Sugerencia de a c t i v i d a d

• Explicitando lo que queremos lograr en nuestra escuela • Objetivo: D e t e r m i n a r objetivos generales p a r a el Proyecto Educativo Institucional (Proyecto-escuela) q u e c o r r e s p o n d a n a lo q u e surge de la reflexión colectiva sobre sus carencias, s u s facilitadores, su i d e n t i d a d , sentido y proyección en el tiempo. • Actividades: • Se colocan en papelógrafos, m u y destacados y visibles en la sala de reuniones, las principales conclusiones diagnósticas, ordenadas p o r dimensiones de la gestión, la construcción de sentido o Misión del establecimiento y la Visión, o proyección de sentido de la escuela elaboradas previamente. • Se invita al colectivo a visualizar g l o b a l m e n t e t o d o lo allí e x p u e s t o y a intentar relacionarlo libremente, c o m p a r t i é n d o l o e n v o z alta con s u s c o m p a ñ e r o s d e actividad. • En s u b g r u p o s , de no m á s de seis p e r s o n a s c a d a u n o , int e n t a n r e s p o n d e r a la p r e g u n t a : ¿ q u é q u e r e m o s lograr en n u e s t r a escuela? Para m a y o r efectividad se h a c e n esa p r e g u n t a frente a distintos á m b i t o s de la gestión, tales c o m o : lo q u e se quiere lograr en c u a n t o al aprendizaje de los alumn o s ; lo q u e se q u i e r e l o g r a r r e s p e c t o a la o r i e n t a c i ó n e d u c a t i v a de la escuela; lo q u e se quiere lograr en relación al tipo de organización q u e se requiere p a r a lo p r e v i o y, finalmente, respecto a los p r o p i o s docentes. • Las conclusiones s u b g r u p a l e s se c o m u n i c a n , en u n a instancia plenaria a través de p a p e l ó g r a f o s . • Se b u s c a n los e l e m e n t o s c o m u n e s q u e están p r e s e n t e s en las c o n c l u s i o n e s de los distintos s u b g r u p o s y se intenta llegar a elaboraciones c o m u n e s . D e s d e ellas, se c o n s t r u y e n los objetivos generales d e l p r o y e c t o e d u c a t i v o de la escuela. Esta última etapa de redacción final la p u e d e c u m plir e l E q u i p o d e Gestión, p o s t e r i o r m e n t e , t o m a n d o e n c o n s i d e r a c i ó n las expectativas e x p r e s a d a s y c u i d a n d o q u e los objetivos sean claros y precisos.

4.4.2.

Determinación de estrategias y objetivos estratégicos Se entiende por ESTRATEGIA un patrón unificador e integrador que permite tomar decisiones, en tanto determina el propósito institucional en términos de objetivos "estratégicos" que se establecen a mediano y largo plazo y que responden a los diferentes ámbitos de acción o dimensiones en las cuales está comprometida la institución.

P o r ejemplo, el m e j o r a m i e n t o de la calidad de los aprendizajes constituye un objetivo estratégico a c u m p l i r p o r t o d a institución escolar; la b ú s q u e d a de u n a m a y o r eficiencia en el u s o de los recursos, constituye un objetivo estratégico q u e p e r m i t e el logro de la Misión de la institución, etc. Los objetivos estratégicos se derivan, por una parte, de los desafíos que la política educativa nacional plantea al sistema escolar, y por otra, del análisis situacional desarrollado sobre el establecimiento y su entorno. S e c o n s i d e r a q u e los o b j e t i v o s s o n e s t r a t é g i c o s c u a n d o s e p r o y e c tan en el largo plazo y no solamente en r a z ó n de la contingencia i n m e d i a t a ; e n e s t e s e n t i d o , fijan p e r í o d o s a m p l i o s d e t i e m p o d e m e d i a n o o de l a r g o p l a z o . Se c o n s i d e r a q u e un o b j e t i v o es e s t r a t é g i c o , si le p e r m i t e a la i n s t i tución lograr su Misión en un ámbito de desarrollo institucional d e t e r m i n a d o . Los objetivos estratégicos e m a n a n t a n t o del análisis del medio interno como externo de la organización.


Sugerencia de actividades Criterios para f o r m u l a r O b j e t i v o s Estratégicos

5

Un Objetivo Estratégico d e b e incluir: • el sujeto, es decir, la institución que se c o m p r o m e t e a lograrlo; • el tipo de acción q u e se c o m p r o m e t e a desarrollar; • el tiempo, entendido c o m o el lapso dentro del cual se compromete a realizarlo; Los Objetivos Estratégicos podrán, asimismo, establecer: • las condiciones bajo las cuales se desarrollará la acción; y • los estándares de medida a través de los cuales se podrá evaluar su logro. Los Objetivos Estratégicos deben ser formulados de una manera tal que: • sean creíbles • ambiciosos pero no irrealizables • motivadores • convoquen a las personas a la acción • generen compromiso • sean coherentes entre sí • sean evaluables, y • que sean representativos de las aspiraciones de todas las personas q u e integran su unidad. C o m o ejemplos de Objetivos Estratégicos s e ñ a l a r e m o s los siguientes: "La escuela Javiera C a r r e r a (por ejemplo), se p r o p o n e mejorar signific a t i v a m e n t e los lazos de la escuela y la c o m u n i d a d , en el p l a z o de cinco a ñ o s , a t r a v é s del d i s e ñ o y p u e s t a en práctica de u n a e s t r u c t u r a organizacional q u e p e r m i t a el fortalecimiento de la participación y el c o m p r o m i s o de t o d o s los actores i n v o l u c r a d o s en ella". "La escuela A r t u r o Prat (por ejemplo) se p r o p o n e , en el plazo de dos años, estimular la disciplina, el espíritu crítico y la autonomía de los alumnos, a través de la realización de talleres de resolución de conflictos (apoyados p o r personas idóneas), d o n d e los propios a l u m n o s son capacitados como mediadores".

Medina, Andrés. "Manual para profesionales de unidades ejecutoras del Programa de Residencia Estudiantil", JNAEB/PIIE. Documento de trabajo. PIIE, Santiago, noviembre de 1996.

• Diseñando objetivos estratégicos que señalen la dirección de los cambios y la forma de lograrlos • Objetivos: Establecer objetivos q u e se orienten hacia las necesarias transformaciones e d u c a t i v a s q u e se recogen en la política e d u c a t i v a nacional, así c o m o q u e se f u n d a m e n t e n en el análisis situacional de la escuela y su e n t o r n o . C a u t e l a r q u e los objetivos t e n g a n coherencia con la Misión de la e s c u e la, con el análisis i n t e r n o y externo de ella, y q u e i n c o r p o r e n estrategias de acción susceptibles de llevarse a la práctica, en un t i e m p o d e t e r m i n a d o p r e viamente • Actividades: • El E q u i p o de Gestión d i f u n d e entre los m i e m b r o s de la c o m u n i d a d e d u c a t i v a q u e p a r t i c i p a n e n l a elaboración del p r o y e c t o e d u c a t i v o de la escuela, d o c u m e n t o s q u e sintetiz a n los desafíos societales a q u e i n t e n t a n r e s p o n d e r las políticas e d u c a t i v a s nacionales, p r o c u r a n d o m o s t r a r clar a m e n t e s u s f u n d a m e n t o s , e n t r e otros: las c o m p e t e n c i a s q u e la sociedad del conocimiento les exige y exigirá a los a l u m n o s , las n u e v a s orientaciones p e d a g ó g i c a s q u e p u e d e n contribuir a generarlas, y los cambios actuales respecto a la gestión de los establecimientos educacionales, y s u s f u n d a m e n t o s . Es aconsejable p r e p a r a r p a p e l ó g r a f o s o t r a n s p a r e n c i a s q u e sintetizan estos t e m a s y orientarse h a cia conversaciones respecto a ellos. • Se tienen a la vista de los p a r t i c i p a n t e s de esta tarea los objetivos generales del proyecto e d u c a t i v o ya r e d a c t a d o s , así c o m o el m a p a de n u d o s y n o d o s de gestión prioritarios o fundamentales. • Se reflexiona, en s u b g r u p o s o en el colectivo, de a c u e r d o a l n ú m e r o d e p e r s o n a s q u e t o m a n p a r t e e n esta e t a p a d e elaboración del PEÍ, en relación al p u n t o en q u e se e n c u e n t r a la escuela r e s p e c t o a la g e s t i ó n d e s e a d a , y sobre el c a m i n o q u e se d e b e recorrer p a r a llegar a ella. • Siempre m i r a n d o el m a p a , se t o m a n en c o n s i d e r a c i ó n las o p o r t u n i d a d e s q u e el m e d i o ofrece p a r a alcanzar los


objetivos y las fortalezas q u e la escuela presenta p a r a acceder a ellos y p a r a modificarse a sí m i s m a . • La p r e g u n t a q u e g u í a a h o r a la reflexión e s : ¿cual o cuáles s e r í a n las mejores e s t r a t e g i a s p a r a a l c a n z a r d i c h o s objetivos? Esa p r e g u n t a se va d e s c o m p o n i e n d o en o t r a s frente a c a d a á m b i t o de la g e s t i ó n e d u c a t i v a . P o r ejemp l o , frente a la d i m e n s i ó n a d m i n i s t r a t i v a financiera: ¿cual es la mejor estrategia p a r a o b t e n e r r e c u r s o s a d i c i o n a l e s q u e p e r m i t a n a la escuela a l c a n z a r u n a m a y o r a u t o n o m í a en su g e s t i ó n ? O ¿cual es la mejor estrategia p a r a o b t e n e r los c o n o c i m i e n t o s r e q u e r i d o s q u e p e r m i t a n acc e d e r a m a y o r e s r e c u r s o s , en vistas al m i s m o objetivo a n t e r i o r ? S i g u i e n d o con los ejemplos, frente a la d i m e n s i ó n p e d a g ó g i c a c u r r i c u l a r s e p o d r í a n p r e g u n t a r los p a r t i c i p a n t e s , de a c u e r d o a su d i a g n ó s t i c o p r e v i o : ¿a través de q u e e s t r a t e g i a s o m e d i o s p o d r í a m o s los d o c e n t e s a u m e n t a r l a r e s p o n s a b i l i d a d d e los p r o p i o s a l u m n o s sob r e su p r o p i o a p r e n d i z a j e y a v a n z a r h a c i a la s u p e r a c i ó n de la t e n d e n c i a a la t r a s m i s i ó n de c o n t e n i d o s , a c t u a l m e n te ejercida p o r los d o c e n t e s ? Y así se va t r a b a j a n d o en t o r n o a c a d a a s p e c t o o d i m e n s i ó n de la g e s t i ó n , t o m a n d o e n c u e n t a q u e n o e s n e c e s a r i o q u e e n c a d a u n a d e ellas s e c o n s t r u y a u n n ú m e r o d e t e r m i n a d o d e objetivos e s t r a t é gicos, y q u e es p o s i b l e , en a l g u n o s casos, q u e con u n o sólo s e a b a r q u e n d o s d i m e n s i o n e s . • Se d e t e r m i n a n los objetivos estratégicos, en forma cons e n s u a d a , a partir de la selección de las mejores estrategias, t o m a n d o en c u e n t a d o n d e se quiere llegar, c o m o se consid e r a q u e es necesario lograrlo, q u e principios e d u c a t i v o s es preciso r e s g u a r d a r , q u e c a m i n o s p a r e c e n ser m á s efectivos y cuales s o n las c o n d i c i o n a n t e s , t a n t o i n t e r n a s c o m o externas. • El E q u i p o de Gestión t o m a en sus m a n o s la redacción final de los objetivos estratégicos, c u i d a n d o q u e ellos sean efectivamente coherentes t a n t o e n t r e si c o m o en relación a los distintos aspectos del PEÍ ya d i s e ñ a d o s , con el contexto local y c o n las o r i e n t a c i o n e s y p o l í t i c a s e d u c a t i v a s nacionales e internacionales. • El E q u i p o de Gestión c o n s t r u y e i n d i c a d o r e s q u e p e r m i t a n e v a l u a r e l p r o c e s o c o n s e c u t i v o d e o b t e n c i ó n d e los objetivos estratégicos.

4.4.3.

Determinación de Programas de Acción

C a d a u n o d e los objetivos estratégicos p l a n t e a d o s , s e deriva e n u n Prog r a m a de Acción a desarrollar en el m e d i a n o p l a z o . Los Programas de A c c i ó n d e b e n : •

responder a las transformaciones que se desea llevar a c a b o en la institución escolar;

i n c o r p o r a r los e l e m e n t o s de realidad del a u t o d i a g n ó s t i c o , i n c l u y e n d o los riesgos y o p o r t u n i d a d e s q u e se hayan visualizado;

reforzar los e l e m e n t o s p o t e n c i a d o r e s y n e u t r a l i z a r las d e b i l i d a d e s o b s e r v a d a s e n e l a n á l i s i s d e los " N u d o s d e Gestión".

E n e s t r i c t o rigor, e l P r o y e c t o E d u c a t i v o I n s t i t u c i o n a l , p o d r í a terminar con la Determinación de Programas de Acción, s e ñ a l a n d o su propósito, el conjunto de actividades que se realizarán a m e d i a n o plazo, las á r e a s q u e s e h a r á n r e s p o n s a b l e s d e s u e j e c u c i ó n , los r e c u r s o s r e q u e r i d o s y los t i e m p o s en los c u a l e s se d e s a r r o l l a r á n . El d i s e ñ o de un P r o g r a m a de Acción, nos p l a n t e a las siguientes interrogantes: • ¿Cuál será el n o m b r e del P r o g r a m a , de a c u e r d o al objetivo estratégico al cual apunta? • ¿Cuál será el Área - d e n t r o de la estructura organizativa de la institución escolar- q u e le corresponderá responsabilizars e d e l d e s a r r o l l o d e los P r o y e c t o s o c o n j u n t o d e a c t i v i d a d e s , a t r a v é s d e las c u a l e s s e o p e r a c i o n a l i z a r á e l P r o g r a m a d e A c ción? • ¿ C u á l e s s e r á n c o n c r e t a m e n t e los o b j e t i v o s a a l c a n z a r ? • ¿ C u á l e s s o n los r e s u l t a d o s o los p r o d u c t o s e s p e r a d o s p a r a l o g r a r los o b j e t i v o s ? • ¿Cuáles son los i n d i c a d o r e s p a r a e v a l u a r los resultados?


• P r o g r a m a de m e j o r a m i e n t o de la calidad de los aprendizajes Características y requisitos de los Programas de Acción

• P r o g r a m a de m e j o r a m i e n t o de la o r g a n i z a c i ó n escolar

Son descentralizados porque permiten compartir las decisiones y las responsabilidades con el cuerpo docente quienes tienen experiencia e información pertinente en ciertos ámbitos específicos;

• P r o g r a m a de m e j o r a m i e n t o de la eficiencia de la gestión a d m i n i s t r a t i v a y financiera

Son participativos p o r q u e permiten asumir la transformación en forma colectiva y no c o m o una tarea individual; Son modulares, porque cada Programa de Acción constituye un módulo de acción que es necesario gestionar. Al mismo tiempo, permite integrar la ejecución de Proyectos que ya existen en la institución, tales c o m o un PME, un programa de mantenimiento de la infraestructura, etc., sin perder la direccionalidad del Plan.

• P r o g r a m a de interacción e s c u e l a - c o m u n i d a d • P r o g r a m a de m e j o r a m i e n t o de la convivencia escolar • P r o g r a m a de consolidación y a m p l i a c i ó n de la c o b e r t u r a escolar Sin e m b a r g o , e s c o n v e n i e n t e y n e c e s a r i o q u e s u r j a n o t r o s P r o g r a m a s d e A c c i ó n q u e r e s p o n d a n a los d e s a f í o s p r o p i o s d e l a s i t u a c i ó n q u e v i v e c a d a e s t a b l e c i m i e n t o y d e las c o n d i c i o n e s d e s u e n t o r n o , p o r e j e m plo:

Beneficios de operar con Programas de Acción

• P r o g r a m a de m e j o r a m i e n t o de la infraestructura del establecimiento

Compromiso con los resultados

• P r o g r a m a de i m p u l s o a las actividades extraescolares (artísticas, d e p o r t i v a s , etc.)

Las personas asumen compromisos efectivos con los procesos c u a n d o se identifican con el objetivo a alcanzar y tienen responsabilidad sobre los resultados a alcanzar. Autoevaluación de resultados La evaluación de los resultados por el mismo establecimiento q u e ha generado las acciones, se transforma en un m e c a n i s m o efectivo para generar el compromiso de la gestión, estableciendo las responsabilidades de cada uno de los participantes, y estableciendo los parámetros de evaluación de los resultados de las acciones emprendidas.

• P r o g r a m a de asistencialidad (becas, d e s a y u n o s , vestuario, etc.) A n u e s t r o entender, un P r o g r a m a de Acción tiene u n a finalidad específica, q u e d e b e concretarse a t r a v é s de un conjunto de Proyectos Específicos q u e a g r u p a n u n a serie de a c t i v i d a d e s , recursos y r e s p o n s a b i l i d a d e s a d e s a rrollar en el corto p l a z o . Por ello, y con el fin de concretar efectivamente el desarrollo de d i c h o s P r o g r a m a s , conviene d e r i v a r de este proceso el Plan A n u a l O p e r a t i v o d e l Establecimiento.

Mayor eficiencia en la administración de los recursos Si la asignación de recursos se hace en forma coordinada y dirigida a resolver los problemas prioritarios, se logra q u e se potencien los recursos disponibles y que se aprovechen en forma eficiente y eficaz.

Sugerencias de actividades

Determinando juntos programas de acción para nuestra escuela • Objetivos:

Los P r o g r a m a s de Acción, en la m e d i d a q u e d a n r e s p u e s t a a los objetivos estratégicos p l a n t e a d o s , p u e d e n ser definidos en forma inicial ( a u n q u e no exclusivamente), en t o r n o a los siguientes ejes q u e recogen las d i m e n s i o n e s de la gestión escolar:

D i s e ñ a r p r o g r a m a s de acción q u e i n t e n t e n t r a n s f o r m a c i o n e s en la gestión de la escuela, a p o y á n d o s e en el diagnóstico r e a l i z a d o p a r t i c i p a t i v a m e n t e y en las o p o r t u n i d a d e s q u e les ofrece el sistema escolar y las r e d e s de a p o y o de la escuela.


O r i e n t a r los p r o g r a m a s d e a c c i ó n h a c i a los g r a n d e s d e s a f í o s e d cativos locales, n a c i o n a l e s e i n t e r n a c i o n a l e s , t o m a n d o en cuenta 1 r e q u e r i m i e n t o s e s p e c í f i c o s d e s u c o m u n i d a d escolar. • Actividades: • Se tiene a la vista de los p a r t i c i p a n t e s los objetivos generales y estratégicos ya e l a b o r a d o s . • F r e n t e a c a d a o b j e t i v o e s t r a t é g i c o se c o n s i d e r a la forma concreta de llevarlo a la acción, t o m a n d o en cuenta que se desarrollará en etapas sucesivas en el tiempo, con grados de consecución progresivos. • Se determina un n o m b r e al p r o g r a m a que de cuenta de su propósito central. Por ejemplo: La escuela xxx e s t a b l e c e v í n c u l o s p e d a g ó g i c o s c o n l a s o r g a n i z a c i o n e s c o m u n i t a r i a s , Los d o c e n t e s , a l u m n o s y p a d r e s r e s u e l v e n los conflictos p o r la vía del d i á l o go o d o t a n d o a la escuela de t e c n o l o g í a e d u c a t i v a . • Se e s t a b l e c e n r e s p o n s a b i l i d a d e s , o b j e t i v o s y p r o d u c t o s e s p e r a d o s , así como m o d a l i d a d e s de e v a l u a c i ó n de los a v a n c e s y los l o g r o s .

4 . 5 . C u a r t o m o m e n t o : El proceso de seguimiento y e v a l u a c i ó n en situación Los d o c e n t e s e s t a m o s conscientes de la i m p o r t a n c i a del p r o c e s o de evaluación, l i g a d o a los procesos de aprendizaje y no h a y actividad d o c e n t e en la cual no esté c o n s i d e r a d o de a n t e m a n o los i n s t r u m e n t o s o al m e n o s los criterios q u e n o s p e r m i t i r á n e v a l u a r e l d e s e m p e ñ o d e n u e s t r o s a l u m n o s . Sin e m b a r g o , en el c a m p o de la Gestión Escolar, no s i e m p r e están i n c o r p o r a d a s las prácticas de evaluación c o m o un proceso s u s t a n t i v o y q u e forma p a r t e inherente del proceso de planificación estratégica-situacional. C o b r a p l e n o s e n t i d o en este proceso levantar las c u a t r o i n t e r r o g a n t e s de t o d a evaluación: • ¿Para q u é e v a l u a r ? , o los fines de la e v a l u a c i ó n • ¿ Q u é e v a l u a r ? , o el objeto de la evaluación • ¿ Q u i é n e v a l ú a ? , es decir, los agentes de la evaluación • ¿ C ó m o y con q u é e v a l u a r ? q u e a p u n t a a las técnicas e instrum e n t o s d e evaluación

En un proceso de Planificación Estratégica-Situacional, resulta básico contar con herramientas de seguimiento q u e permitan dar respuesta a las siguientes preguntas: • ¿Para qué evaluar?: con el fin de estar en conocimiento de los cambios de contexto de los planes que se ejecutan e introducir las modificaciones necesarias para mantener la direccionalidad del Proyecto Educativo Institucional. • ¿Qué evaluar?: primero, el proceso de gestión - e n sus distintas d i m e n s i o n e s - en cuanto a los avances y los obstáculos que surgen en su desarrollo, y lo segundo, el impacto en cuanto al logro de los objetivos. • ¿Quién evalúa?: el equipo de gestión o de coordinación guía el proceso de evaluación e involucra a toda la comunidad escolar que participa en la gestión del Proyecto Educativo Institucional. • ¿Cómo y con qué se evalúa?: con criterios de evaluación consensuados en cuanto a la calidad de los logros y con instrumentos e indicadores del proceso de gestión.


El proceso de seguimiento y evaluación en situación, constituye u n a forma de c o n t r a s t a r p e r m a n e n t e m e n t e la situación c o y u n t u r a l en la cual se d e s a r r o llan los P r o g r a m a s de Acción (así c o m o t a m b i é n los Proyectos Específicos, en el m a r c o del Plan A n u a l O p e r a t i v o ) , y otorga criterios p a r a su reorientación en el contexto de los Objetivos Estratégicos p l a n t e a d o s .

Estrategias de evaluación en situación A continuación, se s e ñ a l a n tres estrategias q u e p e r m i t e n contar con elem e n t o s de " e v a l u a c i ó n en situación" bajo tres criterios: "congruencia: externa e i n t e r n a " ; " a v a n c e del p r o c e s o de g e s t i ó n " y "calidad de los logros". 4.5.1.

• C o n g r u e n c i a del Proyecto E d u c a t i v o con respecto a la situación socio-cultural de la p o b l a c i ó n , en p a r t i c u l a r de las n e c e s i d a d e s , d e m a n d a s y expectativas de las familias de los n i ños y jóvenes q u e acceden al centro e d u c a t i v o . Los anteriores e l e m e n t o s , en su conjunto, c o n s t i t u y e n a l g u n o s de los múltiples aspectos q u e p u e d e n ser r e p r e s e n t a t i v o s p a r a u n análisis d e c o y u n t u r a de la s i t u a c i ó n de la C o m u n a y p e r m i t e n al E q u i p o de G e s t i ó n d e l establecimiento tener p a r á m e t r o s de contrastación de la coherencia de su P r o yecto con respecto a la situación de su e n t o r n o . • Congruencia interna con respecto a la formulación del Proyecto Educativo Institucional

Criterio de congruencia

El plan de carácter estratégico-situacional requiere un continuo análisis de coherencia con respecto a dos ámbitos: el contexto externo, o análisis de la coyuntura comunal, regional y nacional, y el contexto interno o análisis de la situación institucional. El a s u m i r c o m o práctica p e r m a n e n t e de la institución el análisis de coy u n t u r a , p e r m i t e c o n t a r con u n e l e m e n t o d e análisis situacional q u e otorga los e l e m e n t o s necesarios p a r a resituar los p r o y e c t o s y actividades en un escen a r i o cambiante, y modificarlos en sus aspectos accesorios, así c o m o m a n t e n e r s u s e l e m e n t o s constitutivos, d e m a n e r a q u e s e e n c a u c e n d e n t r o d e los grand e s l i n e a m i e n t o s estratégicos de la institución.

Se refiere a la contrastación interna de los e l e m e n t o s constitutivos del Proyecto E d u c a t i v o Institucional, con el fin de verificar su coherencia interna. En este caso, se trata de c o n t r a s t a r los siguientes aspectos:

• la Visión q u e se p l a n t e ó el E q u i p o con respecto al futuro de la institución, con: • la Misión q u e concibió p a r a lograrla. Misión con:

• los Objetivos G e n e r a l e s y los Objetivos Estratégicos, y, finalm e n t e , contrastar:

A s i m i s m o , el análisis de la situación i n t e r n a de la institución, d e b e constituir un ejercicio p e r m a n e n t e de revisión y autocrítica q u e p e r m i t a e v a l u a r los c o n d i c i o n a m i e n t o s institucionales y realizar o p o r t u n a m e n t e las a d e c u a ciones q u e los p l a n e s r e q u i e r a n p a r a el logro de los objetivos estratégicos. •

Congruencia externa con respecto al contexto

A m a n e r a de referencia, se p u e d e n señalar los siguientes á m b i t o s con respecto a los cuales se p u e d e e v a l u a r la coherencia del plan:

C o n t r a s t a r a su v e z la

• los Programas de Acción con los Proyectos diseñados p a r a lograrlos.

Si se c o n s i d e r a q u e el Proyecto E d u c a t i v o Institucional es un instrum e n t o de planificación estratégico, de largo p l a z o , será necesario q u e este análisis de congruencia i n t e r n a se realice a n u a l m e n t e , en la m e d i d a q u e se v a y a n i n t r o d u c i e n d o cambios en los p l a n e s a n u a l e s de acción del establecimiento.

• C o n g r u e n c i a d e l Proyecto E d u c a t i v o respecto a la política e d u cacional q u e o r i e n t a y n o r m a el d e s a r r o l l o e d u c a t i v o a nivel nacional.

4.5.2. Avance del proceso de gestión del Proyecto Educativo Institu-

• C o n g r u e n c i a del Proyecto E d u c a t i v o con respecto al contexto demográfico, geográfico y e c o n ó m i c o de la C o m u n a y su p r o yección estratégica, a m e d i a n o plazo (Plan de Desarrollo Comunal).

Tan i m p o r t a n t e c o m o la contrastación externa e interna del Proyecto, resulta ser la c o n t i n u a revisión de la situación institucional q u e m a r c a la "vil b i l i d a d " de llevar a cabo los objetivos p l a n t e a d o s .

cional


A m e n u d o resulta difícil p a r a el E q u i p o de Gestión realizar u n a e v a l u a ción de proceso, d a d o q u e h a b i t u a l m e n t e son múltiples las razones q u e p u e d e n confluir en q u e un objetivo específico o u n a m e t a sea o no l o g r a d o en un periodo de tiempo.

TL

Totalmente logrado

PL

Parcialmente logrado

NL

=

No logrado

Para ello se sugiere hacer uso de la h e r r a m i e n t a analítica de "análisis de los n u d o s de gestión" de a c u e r d o a las seis d i m e n s i o n e s de la gestión escolar. Sugerencia de actividades

• Análisis de logros de objetivos y metas La m e t o d o l o g í a de trabajo es de carácter participativo. Se realiza u n a sesión d e análisis del logro d e los objetivos específicos y / o m e t a s p l a n t e a d a s en el Plan A n u a l de Acción del establecimiento, b a s a d o en el Proyecto Educativo Institucional, m e d i a n t e el siguiente p r o c e d i m i e n t o : • Se convoca a los distintos agentes q u e p a r t i c i p a n en la gestión escolar (docentes-directivos, profesores, p a r a d o c e n t e s , p a d r e s y a p o d e r a d o s y centro de a l u m n o s ) ; • se o r g a n i z a n g r u p o s mixtos en los q u e , en lo posible, particip e n p e r s o n a s d e los distintos e s t a m e n t o s ; • se d i s t r i b u y e un ejemplar del d o c u m e n t o a analizar a c a d a u n o de los g r u p o s y se explica el p r o c e d i m i e n t o a utilizar; • se p r e s e n t a en un rotafolio un círculo con la representación de las d i m e n s i o n e s de la Gestión Escolar. C a d a d i m e n s i ó n estará r e p r e s e n t a d a p o r u n color, p o r ejemplo:

Color

Verde Naranja Azul marino Celeste Rosado Café

Dimensión

= = =

= = =

pedagógica-curricular administrativo-financiera organ izativo-operacional comunitaria convivencial sistemica

• c a d a g r u p o d e b e r á e v a l u a r los objetivos específicos o m e t a s p l a n t e a d a s de a c u e r d o a tres calificaciones:

• u n a vez calificados, el g r u p o realiza un análisis de las c a u s a s p o r las cuales los objetivos o m e t a s no fueron l o g r a d o s o fueron p a r c i a l m e n t e l o g r a d o s , los adjudican a u n a d i m e n s i ó n , lo escrib e n en un p a p e l del color c o r r e s p o n d i e n t e y lo p e g a n en el l u g a r del círculo q u e c o r r e s p o n d e a la d i m e n s i ó n s e ñ a l a d a . Al finalizar este análisis, se realiza u n a discusión g r u p a l en la cual u n a p e r s o n a actúa c o m o " a b o g a d o del d i a b l o " p a r a j e r a r q u i z a r las p r i n c i p a l e s causas. U n a vez clarificadas las razones, en plenario, se discute las m e d i d a s correctivas q u e sería necesario realizar p a r a lograr el objetivo estratégico previsto. El p r o d u c t o de este análisis será la reformulación del P l a n A n u a l de Acción, y, en su caso, se modificarán ciertos aspectos del Proyecto E d u c a t i v o Institucional del establecimiento. El h e c h o q u e c a d a P r o g r a m a de Acción y Proyecto explicite los resultad o s , t i e m p o s y recursos r e q u e r i d o s , facilitará u n o de los e l e m e n t o s f u n d a m e n t a l e s del proceso de s e g u i m i e n t o y evaluación. 4.5.3. Criterio de calidad de los logros U n a tercera estrategia de evaluación del Proyecto E d u c a t i v o Institucional está c o n s t i t u i d o p o r u n p r o c e s o q u e l l a m a m o s d e "análisis d e l a calidad de los logros". Este análisis tiene p o r objetivo el contrastar el a v a n c e en el desarrollo del Proyecto E d u c a t i v o a la luz de c u a t r o indicadores: eficiencia, eficacia, relevancia y pertinencia. P a r a fines de esta Guía, definiremos estos i n d i c a d o r e s en los siguientes términos: Eficacia, es la c u a l i d a d referida a la m e d i d a en la cual los a l u m n o s l o g r a n las c o m p e t e n c i a s , h a b i l i d a d e s y a c t i t u d e s i n t e n c i o n a d a s p o r el c u r r i c u l u m escolar. Eficiencia, es u n a c u a l i d a d de logro q u e relaciona r e s u l t a d o s o b t e n i d o s con recursos i n v e r t i d o s . P u e d e ser utilizada en d i v e r s o s s e n t i d o s , entre ellos, se señala:


• Eficiencia escolar: la m e d i d a en la cual los a l u m n o s logran, en un t i e m p o d e t e r m i n a d o , cursar los años de estudio de la e d u c a c i ó n básica. A q u í cabe analizar los índices y los factores q u e inciden en la reprobación, repetición, deserción, desfase en e d a d de los a l u m n o s con respecto al g r a d o q u e c u r s a n , a u s e n t i s m o , etc. • Eficiencia pedagógica: la m e d i d a en la cual se utiliza el t i e m p o p a r a fines p e d a g ó g i c o s . Cobra i m p o r t a n c i a a q u í analizar el t i e m p o efectivo q u e se destina al proceso de aprendizaje; el t i e m p o q u e se d e s t i n a a otras funciones; el a u s e n t i s m o de los profesores p o r distintas r a z o n e s (licencias, p e r m i s o s , etc.) • Eficiencia en el uso de los recursos: la m e d i d a en la cual se a p r o v e c h a n los recursos docentes (horas docentes); los recursos administrativos (horas administrativas); los recursos materiales (uso de infraestructura, utilización de material didácticos, etc.), y utilización de recursos financieros, para fines educativos. Relevancia, e n t e n d i d a c o m o la c o n g r u e n c i a entre los c o n t e n i d o s d e las a s i g n a t u r a s del p r o g r a m a d e e s t u d i o s , las c o m p e t e n c i a s , h a b i l i d a d e s y actitudes q u e se forman, y las n e c e s i d a d e s e intereses de los n i ñ o s y jóvenes del sector d o n d e se inserta la escuela. C a b e a q u í analizar la existencia y relevancia de talleres, activid a d e s extraescolares o de otro o r d e n q u e se realicen en la escuela, c o m o , a s i m i s m o analizar el t e m a m á s a m p l i o de la relevancia de la formación q u e otorga la e d u c a c i ó n básica y m e d i a p a r a las n e c e s i d a d e s e d u c a t i v a s - laborales de los a l u m n o s , no sólo en t é r m i n o s de h a b i l i d a d e s sino t a m b i é n de actitudes y valores. Pertinencia de la m e t o d o l o g í a y organización escolar, e n t e n d i d a c o m o la m e d i d a en la cual los estilos de e n s e ñ a n z a , los recursos p e d a g ó g i c o s , los t i e m p o s escolares y la organización de la escuela r e s p o n d e a la situación concreta y a las necesidades de los n i ñ o s y jóvenes del sector. Por ejemplo, cabría analizar c u a n p e r t i n e n t e p u e d e ser la a m p l i a c i ó n de la j o r n a d a escolar p a r a los n i ñ o s , p a r a sus p a d r e s y los p r o b l e m a s q u e será necesario a b o r d a r en térm i n o s de gestión escolar p a r a llevarla a efecto, p o r hablar de un problema contingente. Los g r u p o s de trabajo e l a b o r a n un informe sobre la situación de la escuela d e s d e la p e r s p e c t i v a de la eficacia, eficiencia, relevancia y pertinencia. A través de la anterior contrastación se p r e t e n d e

q u e c a d a g r u p o de trabajo identifique el sentido o i|H< di u n a Gestión Escolar Integral, y tenga criterios globales |>.n .1 ,u\,\ lizar la m a r c h a de su Proyecto Institucional. Las tres estrategias de s e g u i m i e n t o y evaluación, lejos dr sel ex< lu tes, c o n s t i t u y e n acercamientos c o m p l e m e n t a r i o s q u e p e r m i t e n a un Equipa de Gestión m a n t e n e r p e r m a n e n t e m e n t e a c t u a l i z a d o su Proyecto Educativa Institucional, en su calidad i n s t r u m e n t o de Planificación Estratégica - SitUJ cional q u e r e s p o n d a en forma d i n á m i c a a los c a m b i o s , t a n t o del contexto c o m u n i t a r i o , c o m u n a l y nacional, c o m o de las instituciones e d u c a t i v a s .


El Proyecto E d u c a t i v o Institucional, c o m o se ha visto en los recientes capítulos, c o n s t i t u y e el d o c u m e n t o m a t r i z q u e fija las g r a n d e s líneas de acción de la institución escolar. Sin e m b a r g o , p a r a d a r l e vida, es necesario q u e a n u a l m e n t e , la c o m u n i d a d escolar d e d u z c a de él el P l a n A n u a l de Acción q u e le p e r m i t i r á g e s t i o n a r en el corto p l a z o , y hacer viable los p r o p ó s i t o s p l a n t e a d o s en su P r o y e c t o Educativo. N o r m a l m e n t e , las u n i d a d e s e d u c a t i v a s elaboran, al iniciar el a ñ o escolar u n i n s t r u m e n t o d e planificación a l q u e l l a m a n " P l a n A n u a l O p e r a t i v o " . M á s allá del c a m b i o de n o m b r e , la diferencia radica en q u e el Plan a n u a l de Acción, p o r el h e c h o de q u e se deriva del Proyecto E d u c a t i v o Institucional, tiene u n " n o r t e " q u e e s l o q u e explícitamente h e m o s m a n i f e s t a d o q u e q u e r e m o s llegar a ser, c o m o d o c e n t e s y c o m o institución. Sin e m b a r g o , n o b a s t a r á con q u e e n u m e r e m o s u n a m u l t i p l i c i d a d d e a c t i v i d a d e s , si estas no están conectadas entre sí, p o r un sentido, p o r un objetivo c o m ú n y d e t e r m i n a d a estrategia. Es p o r ello q u e se sugiere q u e , a partir de cada u n o de los P r o g r a m a s de Acción, se d e s a g r e g u e n los Proyectos Específicos, a través de los cuales, se logrará el objetivo estratégico q u e se p r e t e n d e .

El Plan Anual de Acción (PAA) es la c o n c r e c i ó n de nuestro Proyecto-Escuela, en el corto p l a z o . En otras palabras, es el conjunto de actividades q u e la c o m u n i d a d escolar se p r o p o n e realizar a lo largo del a ñ o lectivo, para m a n t e n e r la d i r e c c i ó n estratégica de la institución . 1

Este Plan se conoce también como Plan Anual Operativo (PAO), o bien, Plan ()pei Anual (POA), entre otras nominaciones.

11


5 . 1 . Fases para la e l a b o r a c i ó n del Plan A n u a l de A c c i ó n

• Diseño de los Proyectos Específicos

T e n i e n d o en c o n s i d e r a c i ó n q u e el PAA s u r g e del Proyecto E d u c a t i v o Institucional, se d e s a r r o l l a r á n las siguientes fases: a) F u n d a m e n t a c i ó n ; b) Bosquejo de los P r o g r a m a s de Acción y s u s respectivos Proyectos Específicos; c) D i s e ñ o de los Proyectos Específicos; d) Elaboración de la Carta Gantt.

C a d a u n o de los P r o g r a m a s de Acción del Proyecto Edu( Itivo In tltU cional estará c o n f o r m a d o p o r cierto n ú m e r o de Proyectos l.speí iln os

Los Proyectos Específicos constituyen la forma en la cual s( I creían, en el corto plazo, los propósitos de los Programas de A( i ii >n, para cumplir con las finalidades de la institución.

Fundamentación

Ella c o n t e n d r á u n a síntesis de los p r i n c i p a l e s e l e m e n t o s del diagnóstico de fortalezas y d e b i l i d a d e s , o de N u d o s y N o d o s de Gestión, así c o m o los principales e l e m e n t o s q u e d a n s e n t i d o a las acciones del establecimiento y q u e están p r e s e n t e s en el PEÍ:

A n e x o a este capítulo se incluye u n a "Ficha de Proyecto Específico" d o n d e se determina: • ¿ q u é se realizará? • ¿por qué?

• Visión y M i s i ó n

•¿cuándo?

• Objetivos G e n e r a l e s

• ¿cómo?

• Objetivos Estratégicos

• ¿con q u é recursos? • ¿quiénes realizarán las actividades previstas?

• Bosquejo de los Programas de Acción y determinación de sus respectivos Proyectos Específicos

• ¿en q u é plazos? • ¿ c ó m o se e v a l u a r á el proceso y s u s logros?

En este a p a r t a d o se elaborará un bosquejo de los Programas de Acción, d o n d e se e n u m e r a r á n los Proyectos Específicos a realizar. Por ejemplo: • Programa de Acción №1: M e j o r a m i e n t o de la C a l i d a d de los Aprendiza­

jes, bajo el cual se a g r u p a r á n los Proyectos Específicos q u e estén enfocados a la metodología y manejo de los contenidos. • Programa de Acción №2: Perfeccionamiento Docente, d o n d e se ubicarán, p o r ejemplo, los Talleres de Profesores, e n t r e otros. • Programa de Acción №3: Mejoramiento de la Convivencia Escolar, d o n d e

se p u e d e n incluir Proyectos Específicos para la convivencia entre docentes, otro entre los alumnos y los docentes, etc. • Programa de Acción №4: P r o g r a m a de Mejoramiento de las Relaciones

con la C o m u n i d a d , d o n d e se p o d r á n incluir iniciativas tales como talleres con la participación de personas de las organizaciones sociales, o el desarrollo de activid a d e s en q u e participen instituciones o e m p r e s a s (Bancos, comercio, oficinas municipales, consultorios, etc.), entre m u c h a s otras.

Es i m p o r t a n t e hacer n o t a r q u e en estas Fichas se d e b e r á n vaciar, t a n t o los n u e v o s Proyectos Específicos q u e el establecimiento se p r o p o n e realizar, c o m o c a d a u n o de los actuales proyectos q u e se d e s a r r o l l a n en la escuela. Sólo de esta m a n e r a se g a r a n t i z a q u e los p r o y e c t o s a c t u a l m e n t e en c u r s o , se articulen d e n t r o de los distintos P r o g r a m a s de Acción y sea posible c o m p a t i b i l i z a r t i e m p o s y recursos con los otros Proyectos e m e r g e n t e s . C a d a Proyectos específicos se p u e d e d e s g l o s a r en los siguientes aspectos: • Descripción general de c a d a u n o de ellos, i n c l u y e n d o los q u e existen (cabe a q u í incorporar, c o m o p r o y e c t o s específicos, t o d o s aquellos q u e h a n sido i n t r o d u c i d o s en el proceso de la Reforma, tales c o m o Enlaces, los Talleres de A p r e n d i z a j e , a l g ú n Proyecto de M e j o r a m i e n t o E d u c a t i v o (PME), si lo h u b i e r e , entre otros), así c o m o los n u e v o s q u e se p r o p o n e n de a c u e r d o a los n u d o s y n o d o s d e t e c t a d o s en el p a s o anterior.


• Objetivos específicos y m e t a s q u e se p r e t e n d e lograr al finalizar cada p r o y e c t o específico. • A c t i v i d a d e s q u e se p r e v é realizar, p a r a c a d a u n o de los Proyectos Específicos, en los distintos m o m e n t o s del a ñ o , p a r a lograr las m e t a s previstas. • Recursos q u e va a requerir cada Proyecto Específico. • T i e m p o s en el q u e se va realizar c a d a actividad de c a d a P r o yecto Específico. • Responsables de c a d a u n o de los Proyectos especificados. C o m o se p u e d e observar, el e l e m e n t o central de un Plan A n u a l de Acción es el desglose de los Proyectos Específicos, p o r q u e estos son la instancia en q u e se concretan las acciones q u e hacen posible el logro de los objetivos de la escuela.


Notas Anexas 1. Presupuesto: El presupuesto se presentará en 3 ítemes presupuestarios:

Personal se d e b e r á estipular • № de h o r a s s e m a n a l e s r e q u e r i d a s • M o n t o u n i t a r i o m e n s u a l de las h o r a s r e q u e r i d a s . En la colum­ n a "Total G a s t o s O p e r a c i o n a l e s " , s e d e b e r á m u l t i p l i c a r e l n ° d e

h o r a s p o r el m o n t o u n i t a r i o , p a r a obtener el total.

Gastos, se e s t i p u l a r á n los gastos de: • I n s u m o s (papelería, libros, fotocopias, etc.) • Transporte (pasajes) • Viáticos (alimentación etc.) Bienes de Capital, se indicará el n ú m e r o de aulas, instalaciones, mobiliario (mesas, sillas, p i z a r r o n e s , estantería, c o m p u t a d o r e s , fotocopiadora, m á q u i n a s de escribir, etc.) R e q u e r i d o s . No se indicará el m o n t o de este r u b r o , ya q u e tiene q u e ser c o s t e a d o p o r las instancias a d m i n i s t r a t i v a s c o r r e s p o n d i e n t e s .

2. Fuentes Sugeridas de Fínanciamiento: Se trata de señalar, en forma indicativa, a p r o x i m a d a m e n t e q u é porcentaje d e l p r e s u p u e s t o solicitado p o d r í a p r o v e n i r de c a d a fuente: M u n i c i p a l , M I N E D U C y otra. En este ú l t i m o caso, en el r e n g l ó n de "Especificar", se d e b e r á indicar la fuente s u g e r i d a , p o r ejemplo: E m p r e s a s , F u n d a c i o n e s , C e n t r o de P a d r e s , etc. 3. Cronograma: En el cronograma, se d e b e r á m a r c a r con u n a X en la(s) s e m a n a (s) del m e s en q u e se realizará la actividad. P o r ejemplo, si la activid a d se realizará en la s e g u n d a s e m a n a de m a r z o , se indicara con u n a X en la c o l u m n a i n d i c a d a con el № 2 , en el m e s de m a r z o . Si se realizará a lo largo de las c u a t r o s e m a n a s del m e s , se m a r c a r á n las c u a t r o c o l u m n a s . 4. Formas de Seguimiento: Se d e b e r á señalar a t r a v é s de q u é m e c a n i s m o s se p r e t e n d e verificar el c u m p l i m i e n t o de las a c t i v i d a d e s del Proyecto y la retroalimentación con respecto al proceso y sus r e s u l t a d o s .


5.3. S e g u i m i e n t o y e v a l u a c i ó n en la a c c i ó n

• ¿Existe u n a concepción de gestión escolar c o m o e l e m e n t o .1111 c u l a d o r de los distintos proyectos? ¿En q u é se manifiesta?

En un p r o c e s o de planificación estratégica-situacional, a diferencia de un proceso de planificación n o r m a t i v a , es el c o n s t a n t e m o n i t o r e o de las acciones - e n p e r m a n e n t e c o n t r a s t a c i ó n c o n los objetivos e s t r a t é g i c o s d e l a i n s t i t u c i ó n - lo q u e va a d a r la p a u t a de la n e c e s i d a d de efectuar ajustes y cambios, ya sea en el r i t m o , o en el carácter de las a c t i v i d a d e s q u e se realicen.

• ¿Existe u n a secuencia lógica entre lo q u e n o s p l a n t e a m o s c o m o objetivos estratégicos y las acciones q u e n o s p r o p o n e m o s ?

De a c u e r d o a la secuencia de las a c t i v i d a d e s , se d e b e r á n establecer instancias de s e g u i m i e n t o en las cuales el o los r e s p o n s a b l e s d e n c u e n t a del c u r s o de las a c t i v i d a d e s realizadas, a p a r t i r de p r e g u n t a s tales c o m o :

• ¿Hemos introducido indicadores, instrumentos o medios que n o s p e r m i t a n e v a l u a r n u e s t r o Plan?

• ¿ H e m o s cubierto t o d o s los á m b i t o s reales y posibles del des.i rrollo d e n u e s t r a escuela?

• ¿Se realizaron las a c t i v i d a d e s previstas en los t i e m p o s p r e v i s tos? • Si no se realizaron: ¿cuáles fueron las razones? • ¿Quiénes participaron? • ¿De q u é recursos efectivamente se d i s p u s i e r o n ? • ¿ Q u é obstáculos se e n c o n t r a r o n y c ó m o se l o g r a r o n sortear? • ¿Se realizó con éxito la a c t i v i d a d , q u é efectos se lograron, q u i é nes y cómo participaron? • ¿Se o r i e n t a n los Proyectos Específicos en la dirección del logro de los objetivos del PEÍ? • ¿ Q u é modificaciones h a b r í a q u e i n t r o d u c i r ? Este proceso de monitoreo no sólo debe basarse en la opinión de los responsables, sino que deberá existir - p o r parte de los directivos- instancias de observación y de sondeo de opinión de los otros miembros de la c o m u n i d a d educativa a fin de orientar o reorientar los Proyectos Específicos previstos en el Plan A n u a l de Acción. Esta acción de m o n i t o r e o y s e g u i m i e n t o p e r m i t e c o n t a r c o n e l e m e n t o s p a r a u n a e v a l u a c i ó n del p r o c e s o a través del cual se ha d e s a r r o l l a d o el PAA. Al finalizar el a ñ o , c o r r e s p o n d e r á realizar u n a e v a l u a c i ó n de conjunto, m e d i a n t e el d i s e ñ o de un i n s t r u m e n t o a p a r t i r de los objetivos previstos y en la p e r s p e c t i v a del Proyecto E d u c a t i v o Institucional.

Este será el m o m e n t o de p r e g u n t a r s e : • ¿Sobre q u é b a s e s se asienta n u e s t r o Plan A n u a l de Acción? • ¿Está en c o n c o r d a n c i a con lo q u e n o s h e m o s p l a n t e a d o c o m o n u e s t r o p r o y e c t o a futuro?

III


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A MANERA DE INTRODUCCIÓN

¿ C ó m o s u r g e esta guía? ¿A q u i é n e s está dirigida? ¿Cuál es su p r o p ó s i t o ? ¿Cuáles son s u s objetivos específicos? ¿Qué p r e t e n d e a p o r t a r ? ¿ C ó m o está o r g a n i z a d a ?

7

7 8 9 9 9 10

PRIMERA PARTE TEMAS DE DEBATE

11

PRIMER TEMA DE DEBATE:

El contexto histórico de la gestión del sistema e d u c a t i v o

13

SEGUNDO TEMA DE DEBATE: El profesor en la encrucijada

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TERCER TEMA DE DEBATE:

Los desafíos de la gestión de la e d u c a c i ó n

18

S E G U N D A PARTE EL PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL COMO INSTRUMENTO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA-SITUACIONAL

23

TERCERA PARTE SENTIDO Y CARACTERÍSTICAS DEL PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL

31

3.1. El s e n t i d o del Proyecto E d u c a t i v o Institucional c o m o i n s t r u m e n t o d e construcción d e i d e n t i d a d 3.2. A c l a r a n d o conceptos en t o r n o al p r o y e c t o e d u c a t i v o institucional 3.3. Gestión Escolar y Gestión Integral de la e d u c a c i ó n 3.4. Las d i m e n s i o n e s de la gestión escolar integral CUARTA PARTE

33 34 41 42

LA CONSTRUCCIÓN DEL PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL

4.1. El Proceso de construcción del Proyecto 4.2. El p r i m e r m o m e n t o ¿ Q u i é n e s s o m o s nosotros? 4.3. S e g u n d o m o m e n t o : q u é q u e r e m o s y q u é nos p r o p o n e m o s 4.4. Tercer m o m e n t o : ¿ Q u é y c ó m o lo v a m o s a lograr? 4.5. C u a r t o m o m e n t o : El proceso de s e g u i m i e n t o y evaluación en situación

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I ¡1 I N T A P A R T E I I I VIENTOS PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN ANUAL I i| A< i ION DEL CENTRO EDUCATIVO

5.1 l a s e s para la elaboración del Plan A n u a l de Acción 5.2 Elaboración de la C a r t a G a n t t 5 i Seguimiento y e v a l u a c i ó n en la acción Ullll lOCKAllA

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Sonia Lavin y Silvia del Solar - El proyecto educativo institucional  

Pedagogia desde el 4to capitulo del libro

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