Kriisiorganisaation mainekriisi

Lokakuun viimeisellä viikolla nähtiin pelastustoimi uudessa valossa. Nämä parrasvalot eivät kuitenkaan osoittaneet meihin toivotuista syistä. Median artikkelit ja niiden ympärillä käyty keskustelu pelastusalan häirintätapauksista ovat merkittävä tahra maineessamme. Tämä likapyykki ei ole kertynyt hetkessä, vaan ulostulot osoittavat pitkään kestänyttä, laajalle levittäytynyttä hyväksymisen ja hiljenemisen kulttuuria. Osa toimialan ihmisistä välttää sanan kriisi käyttämistä viimeiseen asti. Omasta mielestäni pelastustoimi on erittäin vahingollisessa mainekriisissä ja pahinta, mitä voi tässä vaiheessa voi tehdä, on vähätellä asian merkitystä.

Kuten kaikissa kriiseissä, huomio kiinnittyy pian siihen, miksi näin on päässyt tapahtumaan. Tällöin nauhaa kelataan taaksepäin, jolloin huomataan eri tekijöitä ja niiden välisiä riippuvuuksia, jotka ovat muodostaneet olosuhteet kriisin syntymiselle. Tapahtumaketjua voidaan tulkita Denis Smithin laatiman nelivaiheisen kriisin viitekehyksen avulla (kuva 1).

Ensimmäisenä vaiheena on johtamisen kriisi (crisis of management). Tämä vaihe sijoittuu kriisiä edeltävään aikaan, jolloin kriisin osatekijät ikään kuin itävät organisaation eri toiminnoissa, joten voidaan sanoa Smithin ensimmäisen vaiheen olevan toiminnallisessa viitekehyksessä kokonaisuus, jossa kriisin syntyyn vaikuttavat tekijät ilmenevät virheinä ja puutteina organisaation johtamisessa. Tämä vaihe onkin nimetty johtamisen kriisiksi, sillä kriisi kehittyy tilanteessa, jossa normaalit johtamisprosessit ovat kyvyttömiä estämään kriisin synnyn. Toisin sanoen organisaatiossa vallitsevat olosuhteet, joissa kriisi pääsee kehittymään. Kriisin syntymisen juuret juontavat siis siitä, että normaaliajan johtajuuteen kuuluvassa kriisin ennaltaehkäisemisessä on epäonnistuttu. Kärjistetysti voidaan sanoa, että johdolla on suuri rooli kriisin synnyssä, mikä johtuu pääsääntöisesti vääristyneestä tilannekuvasta organisaation turvallisuudesta ja toimintakyvystä.

Johtamisen kriisiin liittyy kyky havaita kriisin hiljaisia signaaleja ja reagoida niihin. Osa pelastusalan toimijoista on ollut yllättyneitä ilmi tulleista tapauksista – ei ole ollut ilmoituksia, joihin puuttua. Toiset taas eivät ole olleet niinkään yllättyneitä, mutta toteavat, ettei asiaan ole reagoitu riittävän voimakkaasti tarpeeksi ajoissa. On esimerkkejä tapauksista, joissa asioita on viety eteenpäin tuloksetta. On myös esimerkkejä siitä, ettei ole uskallettu tehdä ilmoitusta, koska pelätään sen vaikuttavan haitallisesti työsuhteeseen. Kummassakin tapauksessa on kriisi päässyt hautumaan – useiden kokemusten mukaan jo pitkään.

Operationaalinen kriisi on kriisin näkyvin vaihe. Ennaltaehkäisevät toimet kriisin syntyyn tai sen eskalaatioon ovat epäonnistuneet ja aiheutuu poikkeuksellisen suurta vahinkoa. Lokakuun viimeinen viikko toi toimialan mainekriisiin, vaikka Instagramin @emergencyservicestoo oli aloittanut toimintansa jo kesällä. Kriisi oli pysynyt toimialan sisällä melko pitkään, kunnes se sai yhden päivän aikana huomattavaa kansallista mediahuomiota. Tämä vaihe kriisistä lienee tätä kirjoittaessa vieläkin voimassa. Tulipaloa on sammutettu: nollatoleranssia, toimintaohjelman julkaisua, työkalupakkia, kannanottoa ja yhteistä huolta on jaettu alan toimijoiden puolesta.

Emme ole sprintillä, vaan maratonilla. Pikaista paikkausta ei isoon kulttuurilliseen ongelmaan tietenkään ole. Onkin tärkeintä yhteisesti sitoutua muuttamaan kulttuuria pieni askel kerrallaan, jotta toimiala olisi parempi toimijoilleen, sidosryhmilleen ja asiakkailleen tulevaisuudessa. Kriisin vaiheet eivät tietenkään vaihdu kuin veitsellä leikaten. Merkittävät hetket ovat käsillä ja edessä. Mainetta rakennettaan vuosia, mutta toisaal-

ta sen voi menettää hetkessä, minkä takia uskottavuuden kriisi tulee varmasti kestämään pitkään.

Vaikka puhunkin tässä kirjoituksessa mainekriisistä, ei maine ole se ensisijainen asia, joka kuuluu korjata. Pelastusalalla tapahtuva häirintä ja syrjintä ovat niitä asioita, jotka heikentävät luottamusta toimialaan. Eikä ainoastaan ulkopuolisesti, vaan erityisesti sisältä. Meidän on kyettävä uudelleenrakentamaan luottamusta työkavereihimme ja johtajiimme. Pelastustoimessa on valloillaan todella haitallista käytöstä, jota nykyinen johtaminen ei ole pystynyt poistamaan. Meidän on pidettävä parempaa huolta toisistamme ja kyettävä luottamaan siihen, etteivät häirintään ja syrjintään liittyvät signaalit enää jää ilman havaintoa tai reagointia. Tällä tarkoitan puuttumista asiattomaan käytökseen siellä paloaseman kahvipöydässä, mutta myös hyvää esimiestyötä kautta koko organisaation komentoketjun.

Vaikka tilanne onkin erittäin haastava, on meidän nähtävä tämäkin kriisi mahdollisuutena uudistua ja kehittyä paremmaksi. Tästäkin kriisistä on opittava. Mitkä ovat ne muut signaalit, jotka ovat jääneet havaitsematta tai joihin emme ole reagoineet? Miten kehitämme kulttuuriamme suuntaan, joka rohkaisee tuomaan esiin toiminnan puutteita ilman, että joutuisimme lukemaan niistä nimettömiltä sometileiltä? Kriisistä oppiminen on myös vahva viesti siitä, että kykenemme kohtaamaan haasteita ja pystymme parantamaan toimintaamme. En usko hetkeäkään, ettemmekö pystyisi.

Mikko Poutala

koulutuspäällikkö Suomen Palopäällystöliitto