SAVIA - Sistematización

Sistematización del programa de mejoramiento de la gestión de la inversión pública en gobiernos locales

Indice Introducción

04

Capítulo 1 La Situación Inicial

06

1.1 Planteamiento del problema: Situación de los Gobiernos Locales

06

1.2. Contexto del ámbito del programa

08

1.3. Experiencias de Asistencia Técnica en Gestión de la Inversión Pública

09

Capítulo 2 El Proceso de Intervención

17

2.1. Contexto durante el proceso de intervención

17

2.2. La Propuesta de intervención con los Gobiernos Locales

19

2.3. El Modelo de Intervención del Programa

20

2.4. La implementación del Programa de Asistencia Técnica

24

2.5. La conformación e Instalación de los Comités Locales de Inversión

36

2.6. El desarrollo de la Asistencia Técnica

38

2.7. El desarrollo y reforzamiento de las capacidades de los funcionarios públicos

51

2.8. La promoción de la Competitividad

52

2.9. Asistencia Técnica en otros campos

53

2.10. Monitoreo, Sistematización y Evaluación del programa

55

2.11. La Continuidad: El Programa Mil

59

Capítulo 3 Los Resultados de la experiencia

61

3.1. Cambios originados por la intervención

61

Capítulo 4 Conclusiones y Lecciones Aprendidas

69

4.1. Conclusiones

69

4.2. Lecciones aprendidas

73

Anexos

75

Glosario de términos AT AEO BID CGI CLIN CRI DGPI EAT EPS ET ED FONIPREL GL GR INEI IFC MEF MOF OPI PAC PAT PIA PIM PIP PMIP PROCOMPITE REMI ROF SIAF SNIP TdR UE UF

Asistencia Técnica Agente Económicos Organizados Banco Interamericano de Desarrollo Comité de Gestión de Inversiones Comité Local de Inversiones Comité Regional de Inversión Dirección General de Política de Inversión Equipo de Asistencia Técnica Entidad Prestadora de Servicio de Saneamiento Expediente Técnico Estudio Definitivo Fondo de Promoción a la Inversión Pública Regional y Local Gobierno Local Gobierno Regional Instituto Nacional de Estadística e Informática Corporación Financiera Internacional Ministerio de Economía y Finanzas Manual de Organización y Funciones Oficina de Programación e Inversiones Plan Anual de Contrataciones Programa de Asistencia Técnica Presupuesto Institucional de Apertura Presupuesto Institucional Modificado Proyecto de Inversión Pública Programación Multianual de Inversión Pública Mecanismo de Promoción de la Competitividad Reporte Ejecutivo de Monitoreo de Inversiones Reglamento de Organización y Funciones Sistema Integrado de Administración Financiera Sistema Nacional de Inversión Pública Términos de Referencia Unidad Ejecutora Unidad Formuladora

Introducción

Son varias las experiencias que se han ejecutado en diversas zonas del país, a partir de iniciativas que ha liderado el propio Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) y otras entidades públicas, y también desde el ámbito privado, con importante presencia de entidades multinacionales, como el Banco Mundial o el Banco Interamericano de Desarrollo. Estas experiencias vienen validando metodologías que se han construido a partir de los resultados positivos y de las lecciones aprendidas que se extraen de las mismas.

El documento presenta la sistematización del programa “Mejoramiento de la gestión de la inversión pública en Gobiernos Locales”, iniciativa promovida por la empresa de hidrocarburos SAVIA Perú, a través de Asociación SAVIA, y ejecutada por Marco Lógico Consultores, en la Región Piura desde el mes de setiembre del año 2011 hasta el mes de setiembre del año 2012.

Mediante el programa se trabajó con la Municipalidad Provincial de Talara y las Municipalidades Distritales de La Brea - Negritos y El Alto 1, en la provincia de Talara; y con las Municipalidades de Colán y de Vichayal, en la provincia de Paita.

La inversión pública descentralizada es un elemento estratégico en el proceso de desarrollo de las regiones en el país, puesto que ha significado el traslado de competencias y responsabilidades a los Gobiernos Regionales y Locales (provinciales y distritales) 2.

1 Inicialmente se trabajó también con la Municipalidad Distrital de Lobitos, con la cual a pesar de establecerse un compromiso para realizar una asistencia técnica semejante a la de los otros gobiernos locales, no se logró concertar una coparticipación institucional. Con ello el apoyo técnico fue paulatinamente disminuyendo hasta su cierre.

2 De acuerdo a la Ley Orgánica de Municipalidades, las Provinciales tienen la función exclusiva de: Planificar y promover el desarrollo social en su circunscripción en armonía con las políticas y planes nacionales y regionales de manera concertada con las municipalidades distritales de su jurisdicción. Las Municipalidades Distritales tienen la función exclusiva de Planificar y concertar el desarrollo social en su circunscripción en armonía con las políticas y planes regionales y provinciales, aplicando estrategias participativas que permita el desarrollo de capacidades para superar la pobreza. Artículo 84 de la Ley 27972.

Con la presencia de las industrias extractivas en los últimos quinquenios, los gobiernos sub nacionales, sedes de industrias dedicadas a este rubro, han aumentado sus recursos como resultado del canon y sobrecanon, siendo necesario que sus capacidades de ejecución de la inversión se incrementen de forma que se dirijan a mejorar las condiciones de vida de su población y sienten y potencien las bases para el desarrollo de sus localidades.

Eso requiere de procesos de transferencia y actualización de conocimientos a los funcionarios y trabajadores de los Gobiernos Regionales, Provinciales y Distritales, y también de las autoridades, a fin que los procesos técnicos tengan una correspondencia con los procesos políticos y redunden en mejoras concretas y sostenibles de las comunidades.

La intervención que se presenta, y que recoge aprendizajes de experiencias anteriormente desarrolladas, ha tenido varios retos, que se ubican en el ámbito técnico, y en el de la confianza.

La complejidad del trabajo de asistencia técnica dentro de la gestión municipal implica conocer los diversos procesos que se tejen e imbrican para alcanzar resultados, identificar las eficiencias y las burocracias, los procedimientos obsoletos y largos, los esfuerzos a veces solitarios para lograr cumplir metas. Este trabajo demanda una estrategia basada en una metodología cercana a los funcionarios y al Alcalde, que demuestre resultados y beneficios de manera rápida, y a la vez requiere que genere confianza suficiente para que los problemas sean develados y tratados para construir soluciones.

Los recursos disponibles para la inversión pública de estas municipalidades provienen casi en su mayor proporción del canon y sobrecanon, y resulta una responsabilidad adicional para la empresa verificar que su uso responde a las necesidades de la población, que apuntan a ir cerrando brechas sociales y a déficits existentes en las localidades, que además pueden potenciar otras iniciativas y que en un plazo mediano contribuya a mejorar los indicadores. A diferencia de lo que se puede pensar al no conocer los distritos, en la zona existen todavía graves carencias en servicios básicos e infraestructura, pocas oportunidades de formación y trabajo fuera del sector hidrocarburos, limitadas cadenas productivas, y de las existentes son pocas las desarrolladas y con potencial demostrable.

Para acometer estos múltiples problemas, y atender la legítima aspiración de la población y sus autoridades de reducir progresivamente la monodependencia al petróleo en favor de otros rubros económicos, se necesita desarrollar capacidades para gestionar mejor los recursos. La experiencia que se presenta recoge el modelo seguido por el programa “Mejoramiento de la Gestión de la Inversión Pública en Gobiernos Locales”, para fortalecer en el campo de la gestión de la inversión pública a los Gobiernos Locales donde se estableció su programa de Asistencia Técnica (AT).

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8

Capítulo 1:

La Situación Inicial

1.1.

Planteamiento del problema: Situación de los Gobiernos Locales Los Gobiernos Regionales y Locales donde se asientan y operan empresas extractivas (gas, petróleo, minerales) han recibido en los últimos años importantes recursos económicos por concepto de canon y sobrecanon, lo que constituye una gran oportunidad para que esos gobiernos y sus comunidades realicen inversiones que apunten directamente a mejorar las condiciones de vida de la población y asentar ejes para el desarrollo socio económico y ambiental de sus zonas.

1

Gráfico Nº1 INVERSIÓN NO EJECUTADA POR GOBIERNOS LOCALES

S/.206,602,833

Pese a ello, se ha constatado un muy bajo nivel de ejecución de las inversiones públicas y una ejecución tardía de los proyectos, que ha llevado a que se mantengan las carencias sociales, el déficit en servicios, particularmente de agua y saneamiento, que subsisten en casi todas las zonas de explotación de minerales e hidrocarburíferos. Esto ha tenido como consecuencia un fuerte malestar e insatisfacción de la población, generando procesos de reclamo e intentos de revocatoria de las autoridades.

S/.87,527,033

En el caso de los Gobiernos Locales involucrados en el programa, los datos muestran que las dificultades de las municipalidades en materia de inversión han dado por resultado que en el periodo del 2007 al 2010, se hayan dejado de ejecutar más de S/ 206 millones de soles, que traducido en proyectos, podría haber atendido urgentes necesidades de la población de los distritos. Esa cifra equivale a casi dos veces y medio el presupuesto para inversiones de las municipalidades del año 2011. 3

3 Presentación del programa.

9

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10

11

19913

20000

1.2.

Contexto del ámbito del programa

15000

Gráfico Nº2 INVERSIÓN programada vs ejecutada 2007 - 2010

Si se compara la inversión programada para el mismo periodo frente a la realmente ejecutada, se observa la distancia existente. Los Gobiernos Locales no lograron cumplir sus metas de gestión a pesar de contar con los recursos. 4

El año 2011, año de gestación del programa “Mejoramiento de la Gestión de la Inversión Pública en Gobiernos Locales”, y de la ejecución de la primera etapa del mismo, ha sido a nivel nacional un año marcado por varios acontecimientos.

10000

5000

3340 2177

0

Pariñas

Vichayal

Inversión programada per capita

El Alto

La Brea

Inversión ejecutada per capita

Si se revisan algunos de los proyectos no ejecutados, se puede dimensionar el número de pobladores no atendidos, así como los persistentes déficits de servicios que se mantenían en los distritos a pesar de la disponibilidad de recursos.

Cuadro Nº1 S/. No ejecutado 2007 - 2010

Población total

Provincia de Talara

89,325,489

129,396

EL Alto

85,858,152

La Brea Negritos

11,643,983

Municipalidad

2624

1764

Colan

Desde el punto de vista económico el año se presentaba como un momento favorable, pues el proyecto se inicia en medio de una coyuntura de crecimiento económico y disponibilidad de los recursos existentes que, por un lado, levantan las expectativas y demandas de las poblaciones por satisfacer necesidades y, por otro, se requiere que se ejecuten esos recursos de buena manera, con buena calidad y oportunidad.

Codigo SNIP

Costo

N° Beneficiarios

Rehabilitación del sistema de agua potable y alcantarillado en el AH Jesús María

41481

2,212,899

2,655

833

7137

Ampliación y mejoramiento del sistema de agua potable y alcantarillado de la ciudad de El Alto

76931

9,984,590

6,478

1,541

12,486

Mejoramiento del sistema de alcantarillado en el AH San Cristóbal de la ciudad de Negritos

122171

598,144

1,099

544

Ampliación y mejoramiento de las redes de agua y alcantarillado en las calles de la periferia de Pueblo Nuevo de Colán

74260

525,984

1,173

448

347

3,638,612

2,932

1,241

Colán

4,805,108

12,332

Vichayal

2,842,110

5,015

Proyecto

Ampliación y mejoramiento del sistema de agua potable y alcantarillado de Vichayal

Costo por Beneficiario

Por ello era importante trabajar hacia una inversión de calidad que ataque, oportunamente, los principales problemas de la población, en un marco de desarrollo de capacidades y procesos sostenibles.

4 Ibidem. Información elaborada a partir del presupuesto PIM 2007-2010 del portal de Transparencia Económica del MEF y población estimada al 30/06/2011 del INEI.

En el aspecto político, se venía de un proceso electoral intenso por la Presidencia de la República, polarizado entre dos alternativas que se mostraban ambas cuestionadas, en mayor o menor medida, debido a sus compromisos con la democracia como modelo de gobierno. Sin embargo, el proceso completo, desde la primera vuelta electoral también había tenido expresiones de tipos racistas, discriminadores y excluyentes que enfrentaban candidaturas que aglutinaban tras de sí sectores identificables de la población en términos económicos y sociales.

Localmente, también la población empieza a pedir el cumplimiento de las ofertas electorales de sus actuales autoridades, luego de haber dado el tiempo suficiente para que ocupen sus cargos y empiecen a trabajar para la comunidad. En algunas municipalidades, la demanda se expresa por obras y servicios básicos, mientras que en otras, la demanda es directamente por trabajo, expresión de la situación en que se encuentra la población, la provincia y los distritos respectivos.

En el contexto institucional municipal, el proyecto se ha iniciado en el primer año de la gestión habiéndose cumplido ocho meses desde que se asumieron los cargos, lo que constituye un contexto favorable. Los alcaldes ya están asentados, conocen mucho mejor la situación en que se encuentra su municipalidad, su cartera de inversión, los recursos que tienen. Es un buen momento para contar con asistencia, puesto que requieren dinamizar los procesos en que están sus proyectos. Y quedan por delante un par de años de trabajo, de manera que la asistencia técnica puede marcar un sello muy importante en los resultados de la gestión municipal.

Se suma a esto que esta es una experiencia innovadora para las empresas de hidrocarburos, pues es la primera vez que compañías de este sector, se comprometen a fortalecer técnicamente a Gobiernos Locales en gestión de la inversión5. Habiendo una más larga trayectoria de trabajo en este rubro de las empresas mineras, se está abriendo un camino de trabajo conjunto con perspectivas de ampliación y replicabilidad.

5 La empresa transportadora de gas Hunt Oil del consorcio Camisea también está desarrollando un trabajo importante en su área de influencia.

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12

1.3.

Experiencias de asistencia técnica en gestión de la inversión pública En esta sección se presentan brevemente dos experiencias desarrolladas en el campo de la asistencia técnica en inversión pública. Una es la realizada en el año 2010 por el Ministerio de Economía y Finanzas y la Presidencia del Consejo de Ministros en ocho Gobiernos Regionales; la otra experiencia es la del Programa Canon que de manera progresiva está dando apoyo a varios gobiernos sub nacionales y que actualmente trabaja con 10 municipalidades de Cajamarca.

1.3.1.

Programa de asistencia técnica en gestión de la inversión pública a gobiernos regionales - PAT GR 6 El programa fue implementado por la Oficina de Desarrollo de Capacidades y Articulación Intergubernamental de la Secretaría de Descentralización de la Presidencia del Consejo de Ministros - PCM, y la Dirección General de Política de Inversiones del Ministerio de Economía y Finanzas, órgano rector del Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP).

Contó con el apoyo del Banco Interamericano de Desarrollo – BID. El ámbito de intervención estuvo conformado por dos zonas: Costa norte que incluía las regiones de Tumbes, Piura, Lambayeque y La Libertad, y la Costa Sur, integrada por las regiones de Ica, Arequipa Moquegua y Tacna. El periodo de ejecución fue de abril del año 2010 a febrero del año 2011.

La hipótesis de intervención señala que una buena gestión pública de los Gobiernos Regionales y Locales influye en la equidad social, la competitividad económica y la sostenibilidad ambiental del territorio, que operando adecuadamente generarán un incremento de la producción y empleo local. Los efectos deben ser mayor recaudación fiscal, mayores utilidades empresariales y mayores ingresos familiares, que en conjunto mejorarían la calidad de vida de la población. La mejora de la gestión se focaliza en la inversión de recursos públicos, desarrollando las capacidades de los funcionarios municipales, dotando de herramientas de gestión para la programación de las inversiones, la programación multianual y el sistema de monitoreo y evaluación. Para ello se debe acompañar la gestión en la priorización de las inversiones y todo el ciclo de los proyectos, y promover la conformación de Comités de Inversión Regional (CRI), como espacio institucional que concentra y supervisa la gestión de la inversión pública.

6 Basado en el documento “Hacia un modelo de asistencia técnica a gobiernos regionales en gestión de la inversión pública”. Sistematización de las experiencias.

Arturo Perata. PCM-MEF, Lima, 2011.

Cuadro Nº 2 Objetivos, Estrategias y Acciones del Programa

Fin del Programa: Mejoramiento de la gestión pública en los Gobiernos Regionales y Locales Objetivo Principal: Mejoramiento de la gestión de la inversión pública en los Gobiernos Regionales y Locales Acciones

Estrategia 1: Acompañamiento especializado a los funcionarios de los GR en la aplicación de las normas técnicas, métodos y procedimientos durante la fase de pre inversión.

1.1 Definir las carteras de proyectos a asistir en la fase de pre inversión en el marco de los criterios establecidos y con participación de los funcionarios de los Gobiernos Regionales - GR. 1.2 Impulsar los Proyectos de Inversión Pública de la cartera en el “ciclo de producción” en la fase de pre inversión.

1.3 Realizar talleres / asistencia técnica / cursos / programa de un compartir de experiencias en gestión de pre inversión.

Acciones

Estrategia 2: Acompañamiento especializado a los Gobiernos Regionales en la aplicación de las normas técnicas, métodos y procedimientos durante la fase de inversión.

2.1 Definir las carteras de proyectos a asistir en la fase de inversión en el marco de los criterios establecidos y con participación de los funcionarios de los GR. 2.2 Impulsar los Proyectos de Inversión Pública de la cartera en el “ciclo de producción” en la fase de inversión.

2.3 Realizar talleres / asistencia técnica / cursos / programa de intercambio de experiencias.

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Componentes del programa

Metodología del Programa

Acompañamiento: a los funcionarios y autoridades de los Gobiernos Regionales en la gestión de la inversión pública, asesorando personalizadamente en las fases del ciclo del proyecto y actualizando la información normativa para la toma de decisiones.

La asistencia técnica desarrollada distinguió cuatro momentos:

Entrega de herramientas de gestión: orientadas a elevar la eficiencia y calidad de las inversiones, así como la capacidad innovadora y de atención a los usuarios de servicios.

Entre las herramientas se cuenta un modelo de programación multianual, sistema de monitoreo y evaluación, guías metodológicas de gestión de las inversiones y programa informático de evaluación de inversiones.

Desarrollo de capacidades: de los funcionarios especializados a través de acciones de capacitación e intercambios de experiencias; también se apoyó en el rediseño de los aparatos institucionales que lo requirieran a fin de optimizar su gestión.

GRÁFICO N° 3 Componentes y Sub Componentes del PAT-GR

Componente 01 Acompañamiento a la gestión de la inversión pública

Componente 02 Entrega de herramientas de gestión

Componente 03 Desarrollo de capacidades institucionales

01

> > > >

Sub Componentes Apoyo en priorización de inversiones Desarrollo de estudios de pre inversión Apoyo a Comités Regionales de Inversión

02

> > > >

Sub Componentes Modelo de programación multianual Guías metodológicas de gestión de inversiones Sistema de monitoreo y evaluación

03

> > > >

Sub Componentes Capacitación de recursos humanos Gestión del conocimiento generado por los proyectos Rediseño institucional y cultura organizacional

Diagnóstico: Se elabora el diagnóstico de la situación inicial de las inversiones en los Gobiernos Regionales, en torno a: nivel de ejecución presupuestal, composición de la cartera de inversiones y su relación con las brechas regionales, capacidades de los técnicos, y los cuellos de botella que presenta el proceso de la inversión pública. De manera paralela seleccionan y obtienen la aprobación de una cartera de proyectos que será materia de la asistencia técnica. Los proyectos tienen en común los criterios: atender las principales brechas sociales, la factibilidad de alcanzar sus resultados en el corto plazo, ser de envergadura importante, y no encontrarse en situación de arbitraje o detenidos por alguna situación no controlable. Se incorpora como instrumento una ficha de proyecto que sistematiza la información.

Planificación: Se plantean los objetivos y metas de la asistencia técnica para cada proyecto de inversión pública de la cartera de proyectos, se elabora un plan de trabajo concertado con los funcionarios y autoridades. Se usan herramientas como matriz de indicadores, flujograma de pasos de los proyectos, y cronograma de actividades.

Impulso a la Cartera: Se da asistencia técnica a los funcionarios encargados del avance de los proyectos, usando herramientas de gestión y la actualización permanente de la normativa del MEF 7. El progreso se mide a través de las metas programadas por cada proyecto. Se acompaña con eventos o talleres que apoyan el desarrollo de capacidades del personal involucrado en el programa.

Cierre de la Asistencia Técnica: La información generada en el proceso desarrollado por el Programa se sistematiza, identificando los resultados alcanzados y, planteando las recomendaciones para su sostenibilidad.

7 Ministerio de Economía y Finanzas

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Establecer Comités Regionales de Inversión como órganos de coordinación y dirección de la gestión de los proyectos.

Lecciones Aprendidas del PAT- GR

Resultados alcanzados por el PAT-GR >

Los proyectos asistidos mostraron una reducción de aproximadamente 50% del tiempo en sus tres procesos: estudios de pre inversión, expediente técnico e inversión.

>

Los proyectos de administración directa mejoraron el periodo de días empleados: se redujo de 191 días a 60 el promedio de días utilizados para la elaboración de los perfiles, de 212 a 118 la evaluación interna de los mismos, de 99 a 34 la corrección y ajuste de los perfiles, y de 25 a 15 la declaración de viabilidad.

>

Vincular la asignación de recursos con dos tipos de metas: de superación de las brechas sociales existentes, y de mejoramiento de la competitividad regional.

>

Desarrollar estudios sectoriales de base y estudios de pre inversión específicos suficientemente sólidos, a cuyo efecto se debe contar con presupuestos realistas y plazos razonables

>

Al elaborar expedientes técnicos, incidir en la importancia de mantener la correspondencia entre la fase de pre inversión e inversión, así como mejorar los procesos de verificación de viabilidad y rehabilitación del proyecto de inversión pública.

>

Establecer en los contratos cláusulas que protejan a los Gobiernos Regionales y Locales del incumplimiento por parte del contratado.

>

Dotar a las entidades involucradas en la ejecución de los proyectos de la retroalimentación que emerge de un sólido sistema de monitoreo y evaluación.

>

Desarrollar guías metodológicas, programas de capacitación e instrumentos de gestión para la etapa de inversión y de post inversión del ciclo de proyectos.

>

Establecer Comités Regionales de Inversión como órganos de coordinación y dirección de la gestión de los proyectos.

>

Alinear a la visión de la inversión pública de calidad, los distintos instrumentos de planeamiento como el Plan de Desarrollo Concertado y el Presupuesto Participativo

El Programa dio asistencia técnica a una cartera de 174 proyectos en ocho Gobiernos Regionales, con una inversión total de S/. 5,177.6 millones de soles.

>

>

>

Los proyectos de administración indirecta pasaron de 99 a 70 días promedio en la elaboración de perfiles, de 62 a 36 días para su evaluación, de 94 a 34 para su corrección y de 26 a 22 para su declaración de viabilidad.

Las autoridades y funcionarios relacionados a la gestión de inversiones disponen de elementos para discernir la conveniencia de optar por una u otra modalidad de ejecución de los proyectos.

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1.3.2.

Programa Canon El Programa Canon está dirigido a los Gobiernos Regionales y Locales que tienen recursos provenientes del canon. Es promovido por la Corporación Financiera Internacional – IFC (por sus siglas en inglés), organismo del Banco Mundial, que tiene como socios estratégicos a la Agencia Canadiense de Desarrollo Internacional - ACDI, la Agencia de Estados Unidos para el Desarrollo Internacional - USAID y al fondo CommDev. Otros socios comprometidos son la Presidencia del Consejo de Ministros, la Confederación Nacional de Instituciones Empresariales Privadas y la Sociedad Nacional de Minería, Petróleo y Energía.

La experiencia está orientada a dar asistencia técnica a las municipalidades a fin de incrementar y mejorar la gestión local de la inversión pública a través de apoyo presencial a 30 municipalidades del país 8 que reciben canon minero, ubicadas en Ancash, Cajamarca, Moquegua, Puno y Tacna 9.

Objetivo del Programa Fortalecer la gestión de las inversiones públicas en municipalidades que cuentan con importantes recursos provenientes del canon minero, petrolero y gasífero, incrementando así el impacto de la inversión municipal sobre la reducción de la pobreza en el Perú.

Post inversión. Incluye las prácticas que realiza una municipalidad sobre la operación, el mantenimiento de los proyectos y la evaluación ex post: por ejemplo, la asignación de recursos (financieros y humanos) a la operación y mantenimiento de proyectos. Son procesos dirigidos a asegurar la sostenibilidad de las inversiones.

Metodología del Programa El Programa brinda asistencia técnica a funcionarios municipales en cada fase de la inversión pública, desde la programación a la ejecución y post inversión de las obras realizadas, aplicándose un modelo de intervención con una secuencia pautada: diagnóstico inicial, asesoría intensiva de siete meses, asesoría menos intensiva de nueve meses, y diagnóstico final. El equipo técnico se instala en la municipalidad, y está conformado por tres profesionales: un especialista en Planificación y Presupuesto, un especialista en Contrataciones y un especialista en Proyectos de Inversión. Cada equipo atiende tres municipalidades, relacionándose con las gerencias u oficinas competentes en la gestión de inversiones: Gerencia Municipal, Gerencia de Planeamiento y Presupuesto, Oficina de Programación de Inversiones (OPI), Gerencia de Desarrollo Urbano, Gerencia de Obras, Oficina de Logística y Unidad Formuladora (UF). El equipo reporta al Alcalde una vez al mes los avances del trabajo.

Componentes donde actúa el Programa Canon 10 Buenas Prácticas Gestión institucional y administrativa de inversiones. Comprende cuatro aspectos determinantes: el diseño organizacional y los recursos humanos, financieros y físicos; una adecuada programación presupuestaria; las acciones de seguimiento al desarrollo de proyectos; y las contrataciones para su ejecución física y presupuestal.

Pre inversión y programación de la inversión. Ámbito relacionado a las acciones de planeamiento y programación de inversiones de la municipalidad a corto y mediano plazo, de proyectos de alto impacto alineados a las necesidades de la población y a los objetivos regionales y nacionales. Incluye la programación multianual de inversiones y los procesos de formulación y evaluación de estudios de pre inversión.

8 PPT. Lecciones aprendidas Programa Canon. Julio Guerra.

9 Página web Programa Canon.

10 http://www.programacanon.org.pe/enfoque-gestioninversiones.php

Ejecución de Proyectos. Comprende las prácticas vinculadas a la preparación de estudios de inversión: protocolos para formular y supervisar la elaboración de expedientes técnicos de proyectos de infraestructura, ejecución física y cierre de los proyectos. Estos procesos son importantes para garantizar que se cumplan con estándares de calidad y se generen beneficios a la población.

La asesoría directa se dirige a implementar tres buenas prácticas

en la gestión de las inversiones: Institucionalizar el Comité de Gestión de Inversiones, realizar la Programación Multianual de Inversiones Públicas, y definir y ejecutar la Programación Operativa de los proyectos.

11

Fortalecer la gestión de las inversiones públicas en municipalidades que cuentan con importantes recursos provenientes del canon minero, petrolero y gasífero, incrementando así el impacto de la inversión municipal sobre la reducción de la pobreza en el Perú.

11 PPT: Experiencia del Programa Canon: Programación Multianual de Inversiones. Guiselle Romero y Fernando Barraza.

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Resultados reportados por el Programa

GRÁFICO N° 4: ‘Tres Buenas Prácticas

operación del comité de gestión

Promover la institucionalización de una instancia de coordinación municipal que facilite el diálogo entre los funcionarios para la toma de decisiones (técnicas y operativas) más informadas sobre el avance de proyectos priorizados, a través de la instalación y operación de un Comité de Gestión de inversiones.

capacidades para la programación

Apoyar la priorización y orientación de la cartera de inversiones hacia proyectos que atiendan las necesidades básicas de la población, a partir del fortalecimiento de capacidades de los funcionarios/as municipales para la Programación Multianual de Inversions Públicas.

capacidades para la programación

Aumentar la capacidad de ejecución de inversiones a partir de la solución de cuellos de botella en la gestión cotidiana y la articulación de las herramientas de gestión (PMIP, PIA, PAC), mejorando las capacidades de los funcionarios/as municipales para la Programación Operativa de los Proyectos.

>

Las autoridades reconocen la importancia de contar con un PMIP como instrumento político y de gestión.

>

La inversión se ha reorientado hacia proyectos que atienden necesidades básicas de la población, concentrándose en la promoción del desarrollo económico y social.

>

Se han depurado los bancos institucionales de proyectos, con reducción y filtración de los mejor sustentados.

>

Se han programado proyectos considerando otras fuentes de financiamiento, especialmente de programas sectoriales y Gobiernos Regionales.

>

Las municipalidades han priorizado sus objetivos de desarrollo, enfocándose en las brechas existentes.

>

La mayor parte de los objetivos priorizados se concentran en las funciones básicas priorizadas por el Ministerio de Economía y Finanzas.

Lecciones aprendidas 13 El Comité de Gestión de Inversiones: Es el espacio en el que se monitorea el avance de los proyectos de inversión y genera información para la toma de decisiones. Está conformado por los funcionarios de las oficinas relacionadas a la inversión pública, como Planeamiento y Presupuesto, Oficina de Programación de Inversiones, Desarrollo Urbano, Obras, Logística, Unidad Formuladora, Asesoría Legal, así como la Gerencia Municipal. Cuenta con un reglamento interno y periodicidad de reuniones. Maneja un sistema de reportes a través de un aplicativo denominado REMI, que permite monitorear las inversiones de la municipalidad, y que se alimenta de la información del Sistema Integrado de Administración Financiera (SIAF) y del SNIP desde sus páginas web.

Cruzando la información, REMI elabora reportes por proyecto y por municipalidad. El aplicativo es manejado por el jefe de la OPI o de la Oficina de Proyectos. Los reportes permiten evaluar los progresos de cada proyecto, y verificar la dimensión de la inversión.

Programa Multianual de Inversiones Públicas (PMIP): Esta práctica refuerza la capacidad de priorizar y programar proyectos de inversión pública de mayor impacto y beneficio para la población. Se toma en cuenta los objetivos de desarrollo local así como los lineamientos institucionales y restricciones presupuestales, a fin de realizar inversiones con mayor eficiencia, eficacia y calidad en el tiempo 12.

12 PPT: Experiencia del Programa Canon: Programación Multianual de Inversiones. Guiselle Romero y Fernando Barraza.

Fortalecimiento de las capacidades para la Programación Operativa: Esta práctica se orienta a mejorar la capacidad ejecutiva municipal, promoviendo la articulación entre la programación multianual, la programación operativa, y la ejecución de los proyectos de inversión de acuerdo a la fase en que se encuentran y los procesos que deben recorrer.

La asesoría absuelve las dudas y brinda orientación a fin de solucionar los cuellos de botella de la gestión cotidiana.

>

Tener definidos y priorizados los objetivos del desarrollo local para programar las inversiones acorde a éstos. Si se carece de planes de desarrollo local, se pueden definir objetivos en base al análisis de las brechas e indicadores socioeconómicos del territorio. Luego de ello, tener una cartera de proyectos organizada y priorizada según los objetivos y sustentada por el marco presupuestal, permitirá una programación eficiente y orientada a resultados. Para esto, brindar a las autoridades y funcionarios municipales criterios objetivos de priorización apoya significativamente el proceso de programación multianual.

>

La falta de información y conocimiento sobre fuentes de financiamiento para inversiones a mediano y largo plazo es una limitante considerable para la formulación de un programa de inversión.

>

La institucionalización de una instancia de coordinación con la participación de los actores claves vinculados al ciclo de la gestión de inversiones es crucial para dar soporte a los procesos de programación y toma de decisiones oportunas de la inversión.

>

El conocimiento de una secuencia lógica de tiempos administrativos y de ejecución de proyectos permite a las autoridades redefinir prioridades de inversión.

>

En la medida en que no se articule el proceso de programación multianual con la programación operativa, no se convertirá en una herramienta útil.

13 Ibidem.

21

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22

23

Capítulo 2:

El Proceso de Intervención

2.1.

Contexto durante el proceso de intervención Durante la ejecución de la experiencia se identificaron los siguientes elementos presentes en torno al contexto 14 en que se realizó la asistencia técnica:

2.1.1.

Contexto Externo

2

a) Procesos de vacancia y revocatoria: El telón de fondo social y político en los escenarios distritales correspondía al desarrollo de procesos que buscaban la vacancia y revocatoria de los alcaldes y de los regidores municipales. Si bien los resultados no se concretaron a favor de estas iniciativas, especialmente en lo que respecta a los alcaldes, tiñeron de un ánimo tenso la gestión municipal global. Los alcaldes y los funcionarios de confianza han derivado tiempo y esfuerzo en manejar estos temas, postergando en algunos casos, decisiones de la gestión para no perjudicar su posición ante la población y los impulsores de los procesos. Se ha preferido actuar con cautela para evitar ahondar los conflictos presentes en el distrito. Esta situación también afectó, aunque en menor medida, a algunos funcionarios que prefirieron tener un nivel mínimo de iniciativas a fin tener un nivel bajo de riesgo. A pesar de esto, el contexto no afectó grandemente la gestión de la inversión, especialmente por contar con asistencia sustentada técnicamente. b) Demandas sociales por buenos servicios: Éstas actuaron como acelerador de los procesos de decisión de las inversiones en proyectos dirigidos a cumplir estas expectativas de la población. Pero el periodo de ejecución de los proyectos, desde

14 Identificación realizada por funcionarios de las municipalidades en los talleres y entrevistas realizadas para la sistematización

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24

25

2.1.2.

Contexto Interno a) Inicio de la gestión municipal. En el contexto institucional municipal, el programa inició en el marco del primer año de la gestión municipal, habiéndose cumplido ocho meses desde el cambio de gestión. Los alcaldes se encontraban asentados en su cargo y conocían mejor la situación de su municipalidad y de los recursos con los que contaban. Era un buen momento para contar con asistencia técnica, ya que requerían dinamizar los procesos de sus proyectos de inversión. Les quedaban por delante un par de años de trabajo, de manera que era oportuno marcar con un sello diferenciador los resultados de la gestión municipal.

su formulación hasta su finalización y entrega, no se ajusta a la premura con que las demandas exigen cumplimiento. Estas demandas también pueden orientar determinadas inversiones, a fin de minimizar conflictos en las localidades. c) Lentitud y poca capacidad resolutiva de otras instituciones vinculadas a los proyectos de inversión: Varios de los proyectos de inversión requieren de la revisión y visto bueno de otras entidades públicas para que puedan ser declarados viables. En esta experiencia los proyectos de agua y saneamiento han tenido una barrera muy difícil de vencer con la Empresa Prestadora de Servicios - EPS 15 Grau, que ha dilatado la emisión de observaciones y aprobaciones de perfiles de proyectos y expedientes técnicos, siendo muchas veces el origen de demoras en el avance. A pesar de las diversas gestiones realizadas, el problema ha subsistido durante casi todo el periodo y afectó el progreso de los proyectos de varias de las municipalidades del programa de asistencia técnica. d) Movilizaciones en El Alto, Paita y Sechura. Durante los meses de julio y agosto del 2012 se desarrollaron sucesos que señalan conflictos latentes en algunos distritos.

En Paita hubo movilizaciones de la población en contra de la cuota pesquera, con toma de carreteras y eventos violentos que duraron más de 10 días, provocando la suspensión de la reunión del Comité Local de Inversiones - CLIN de Colán y Vichayal.

15 Entidad Prestadora de Servicios de Saneamiento Grau S.A. Es una empresa municipal de derecho privado, con autonomía administrativa, técnica y económica, que presta servicios de producción y distribución de agua potable, recolección, tratamiento y disposición del alcantarillado sanitario y pluvial, y el servicio de disposición sanitaria de excretas, sistema de letrina y fosas sépticas en el ámbito de Piura, Sullana, Talara, Paita y Chulucanas –Morropón. http://www.epsgrau.com.pe

En el mes de setiembre, en El Alto se evidenció un malestar de la población con una empresa petrolera asentada en el distrito, por incumplimiento de los cupos de trabajadores que dicha empresa había comprometido en emplear. La población llamó a un paro general, sin posibilidades de llegar al distrito o salir de él durante dos días.

Estos eventos, si bien retrasaron algunas actividades del programa de asistencia técnica, no tuvieron otros efectos sobre su normal desenvolvimiento, y no afectaron en modo alguno la estrategia planteada.

b) Experiencia innovadora para SAVIA Perú. Era una experiencia innovadora para las empresas de hidrocarburos, pues fue la primera vez que una compañía de este sector se comprometió a fortalecer técnicamente a Gobiernos Locales y Regionales en gestión de la inversión 16. Existiendo una larga trayectoria de trabajo en este rubro por las empresas mineras, SAVIA Perú abrió un camino de trabajo conjunto con perspectivas de ampliación y replicabilidad. c) La adaptación del personal municipal a la Asistencia Técnica: El proceso de instalación de los equipos de asistencia técnica requirió de un periodo de tiempo para que los funcionarios y los especialistas se conocieran y desarrollaran una buena relación de confianza. Este tipo de experiencia requería una especial apertura de funcionarios y autoridades para aprovechar los conocimientos y nuevas prácticas que se proponían y, mostrar su propio trabajo sin temor a sanción. A lo largo del desarrollo del programa, esta relación se fue afianzando y ganando en empatía. d) Cambio de funcionarios. El cambio de funcionarios de confianza y de trabajadores municipales de las oficinas técnicas es una situación común en la dinámica institucional municipal. En esta experiencia situaciones de este tipo surgieron con Gerentes Municipales y funcionarios que salieron de la gestión en El Alto, La Brea – Negritos y Talara, quienes ya se habían involucrado en la lógica de la asistencia técnica. A los nuevos profesionales fue necesario informarlos y ponerlos al día para que el proceso no tuviera mayores retrasos. e) Barreras burocráticas internas: Esto tuvo implicancias tanto en los procedimientos administrativos como en las culturas institucionales que con frecuencia no se orientan al logro, sino al cumplimiento de horarios y presencia. El sistema de trámite documentario se constituyó en un retardador del proceso de gestión global municipal. Este fue un cuello de botella muy importante en la Municipalidad Provincial de Talara, por lo que se tuvo que enfocar en aligerar los procesos administrativos para favorecer la gestión institucional.

16 La empresa transportadora de gas Hunt Oil del consorcio Camisea también está desarrollando un trabajo importante en su área de influencia.

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f)

La organización de las oficinas municipales: Las estructuras organizativas institucionales de las municipalidades son diferentes, unas pueden favorecer la dinámica del proceso de inversión, al concentrar las oficinas que se vinculan directamente a ella, facilitando el trabajo conjunto, mientras que otras estructuras limitan las coordinaciones al ubicarse en gerencias y departamentos diferentes. No es posible generalizar pues la decisión política municipal y la gestión con enfoque de logro y resultados superan estas trabas si el funcionariado se compromete y las autoridades lideran el proceso. Por ello la etapa inicial del trabajo tuvo que identificar estas diversas situaciones a fin de optimizar los procesos internos.

2.2.

2.2.1.

Objetivo del programa Mejorar la calidad y gestión de las inversiones en los Gobiernos Locales, en las diversas fases de los proyectos de inversión pública, a fin que éstos se ejecuten en el momento oportuno para beneficio de la población y su desarrollo sostenible.

2.2.2.

La Propuesta de intervención con los gobiernos locales

Los Gobiernos Locales donde se desarrolló el programa

SAVIA Perú, a través de Asociación SAVIA, tomando en consideración las dificultades que mostraban los Gobiernos Locales en la inversión de los recursos públicos en favor de su población, y de los resultados favorables que mostraban experiencias desarrolladas en otros ámbitos nacionales, se propuso dar soporte a los gobiernos municipales de la zona de operación de la empresa en Piura.

Así, se propuso el programa “Mejoramiento de la Gestión de la Inversión Pública en Gobiernos Locales”. El objetivo era agilizar la gestión de las inversiones en los Gobiernos Locales del ámbito seleccionado, mediante una asistencia técnica especializada, que desarrolle capacidades del personal municipal y transfiera herramientas para una gestión con mayor calidad técnica y orientada a las necesidades de la población. El programa se inició el 19 de setiembre de 2011, y concluyó, su primera fase, en setiembre del año 2012 17 .

Se seleccionaron seis gobiernos locales del departamento de Piura, en donde opera la empresa SAVIA Perú: La Municipalidad Provincial de Talara, las Municipalidades Distritales de La Brea - Negritos, El Alto y Lobitos de dicha provincia, y las Municipalidades Distritales de Colán y Vichayal, de la Provincia de Paita. Adicionalmente, se acuerda con el Gobierno Regional de Piura una colaboración a nivel de aliado, a fin de mantenerlo informado del avance del programa, sus resultados y las diversas implicancias que tiene para la región.

2.3.

El Modelo de intervención del Programa El modelo de intervención tiene un conjunto de elementos identificables que se procede a señalar.

Ecuador Talara

Las Fases del Programa de Asistencia Técnica La organización de la intervención diferenció cuatro fases

Sullana Ayabaca

OCÉANO PACÍFICO

>

Elaboración de diagnósticos y Línea de base con los principales indicadores sociales distritales, así como de funcionamiento de cada Gobierno Local en la gestión de la inversión pública.

>

Asesoría en la gestión de la inversión pública, con selección y ejecución de la cartera de proyectos, asistencia técnica al diseño y formulación de proyectos, la asesoría a funcionarios locales para destrabar cuellos de botella institucionales que afectan la gestión de la inversión, e implementación del Comité Local de Inversiones.

>

Desarrollo de capacidades en los funcionarios locales para la gestión del ciclo de proyectos de inversión pública, con intercambios de experiencias, actualización de conocimientos sobre el SNIP, capacitaciones puntuales sobre temas técnicos propios de cada tipo de proyecto.

Paita Piura

Morropón Huancabamba

Cajamarca Sechura Lambayeque 17 A la fecha el programa fue ampliado hasta marzo de 2014 bajo el nombre de Programa de Mejoramiento de la Inversión Local – PROGRAMA MIL

27

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Sistematización de la experiencia y evaluaciones intermedia y final.

Se planteó una estrategia que diera solución a los problemas identificados en las municipalidades (proyectos de inversión desvinculados de las necesidades y brechas sociales de los distritos, cuellos de botella en los procesos institucionales, y subsecuente lentitud en el avance de los proyectos). La Asistencia técnica atacaba estos problemas a partir de un conjunto de acciones, metodologías y herramientas desarrolladas en una asesoría personalizada y atenta a resolver las necesidades de información y salidas técnicas a los procesos de gestión.

La implementación del modelo se encuentra ligada a un conjunto de resultados que se deben producir al intervenir en los ejes mencionados. >

Agilizar la gestión de los proyectos de inversión destrabando los cuellos de botella y reduciendo el tiempo empleado en el ciclo de proyectos, desde la concepción de la idea hasta su ejecución. Con ello se mejora la cantidad y calidad de la inversión, colocando los recursos en el tiempo programado.

Cabe mencionar que en este proyecto, se enfatizó en la formulación de perfiles de inversión pública (PIP) y expedientes técnicos, con menor incidencia en la ejecución de la obra y su supervisión.

>

Funcionarios y autoridad municipal asumen técnicamente y con claridad la priorización de la cartera de proyectos con el criterio técnico de cerrar progresivamente las brechas sociales, volviendo práctica común esta orientación.

Con ello se apunta a modificar la cultura institucional hacia una gestión técnica y vinculada a necesidades locales y estratégicas.

>

Institucionalización del Comité Local de Inversión como espacio de monitoreo y de toma de decisiones. Este comité es una suerte de directorio en el que se presenta información y se realiza el monitoreo de los proyectos, con la identificación de los pasos avanzados y la responsabilidad de las oficinas. Es además, un mecanismo para la resolución ejecutiva de cuellos de botella.

La asistencia técnica se sustentó en los ejes de intervención: >

Priorización de una cartera de proyectos de inversión pública utilizando el enfoque de brechas sociales como criterio principal para la selección de los proyectos. Esto implicó tener al cierre de brechas como criterio principal y de mayor peso al momento de decidir su inclusión. Esto era un giro en la cultura institucional, en donde por lo general habían primado criterios de carácter político o de oportunidad, guiados por “promesas electorales” o cabildeos.

>

Uso de la metodología de pasos y tiempos de los proyectos, definiendo las metas por periodos para el seguimiento a los proyectos en cada etapa, y la cadena de responsabilidades de cumplimiento de las oficinas municipales.

>

Implementación y funcionamiento de los Comités Locales de Inversión (CLIN), en cuanto espacio de seguimiento y toma de decisiones en la ejecución de los proyectos y del monitoreo global de la inversión en el Gobierno Local.

>

Asesoría tipo coaching, personalizada e inmediata a los funcionarios, para resolver los cuellos de botella y optimizar los procesos administrativos claves vinculados al ciclo de proyectos, a medida que éstos se iban presentando.

Un aspecto global y central del modelo de intervención es su enfoque transversal en la mejora de las capacidades de gestión institucional de las inversiones, principalmente en las etapas de programación y pre inversión. Por ello el énfasis se fijó en acompañar la operación diaria de los funcionarios y dar salidas e información que resuelvan las trabas en los procesos de gestión, con lo cual se van dejando instaladas las capacidades desarrolladas. En ese sentido, se trabajó bajo un enfoque de “aprender haciendo”.

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el énfasis se fijó en acompañar la operación diaria de los funcionarios y dar salidas e información que resuelvan las trabas en los procesos de gestión.

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GRÁFICO N° 5 la intervención del programa

GRÁFICO N° 6 equipo de asistencia técnica por municipalidad

Municipalidad

Profesional Asesor Técnico

Profesional Asesor Técnico

Asistente

El Equipo de Asistencia Técnica: La intervención funcionó con la operación de equipos de asistencia técnica constituidos por dos profesionales especialistas y un asistente, equipo atendía a dos municipalidades.

De esta manera, cada municipalidad recibió el servicio de asistencia técnica de manera presencial y permanente durante un año.

Elemento clave de esta estrategia es la inclusión del equipo físicamente dentro del local institucional municipal, así como la total apertura a colaborar, formando parte del activo técnico a disponibilidad de la demanda de información o asesoría, y generando oferta a partir de su acción en reuniones, presentaciones y trabajo en campo.

En cada equipo se buscó equilibrar la experiencia de los profesionales en inversión pública, especialmente en las etapas de pre inversión e inversión, combinando los campos de la ingeniería y la economía, en perspectiva de los proyectos más comunes que conforman las carteras.

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GRÁFICO N° 7

2.4.

2.4.1.

La implementación del programa de asistencia técnica

Concertación de la propuesta de asistencia técnica con los gobiernos locales

El proceso de implementación del Programa ha mostrado un derrotero que se presenta de manera sucinta en el gráfico que acompaña el acápite, que es resumen de la línea del tiempo.

Asociación SAVIA, en coordinación con el Área de Relaciones Comunitarias 18 de SAVIA Perú, presentó la posibilidad de fortalecer a los gobiernos locales del área de interés de la empresa 19 con la puesta en marcha de una asistencia técnica especializada en gestión de inversiones.

33

Un elemento de consenso fue que el programa debía desarrollarse a solicitud de las municipalidades, que desde el inicio tuvieran una participación de socios en la experiencia, con responsabilidades y compromisos muy concretos. Se buscó que el programa no fuera aceptado como otro proyecto, sino que se desarrollara una identificación institucional con él, volviéndolo como propio.

Se propuso a los alcaldes que el trabajo conjunto en el programa se vinculara a través de un convenio que señalara los respectivos compromisos, entregándose una primera propuesta de documento a fin de ser revisada y ajustada por cada municipalidad, y posteriormente aprobado por el Concejo Municipal.

El Objetivo del Convenio Marco era:

Fortalecer a la Municipalidad en la gestión de la inversión pública brindándole asistencia técnica, capacitación y asesoría especializada en la aplicación de las normas técnicas, métodos y procedimientos en las diferentes fases del ciclo de proyectos de su competencia” 20 .

18 Relaciones Comunitarias vincula directamente a la empresa con los actores locales de las áreas de interés.

Su equipo se encarga de validar el impacto potencial sobre el escenario socio político de cada acción que se realiza a nombre de la empresa.

19 Áreas de interés, para SAVIA Perú, son las que se encuentran en tierra firme y jurisdiccionalmente vinculadas a las zonas de explotación de la empresa, que se encuentran en el mar.

20 En el Anexo 1 se presentan los contenidos completos de los Convenios Marco.

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Los convenios fueron firmados como indicativo del mutuo compromiso de trabajo para llevar adelante la asistencia técnica. Las fechas de suscripción de los Convenios Marco aparecen en la siguiente tabla.

La firma de los convenios se realizó en cada Municipalidad, en el marco de un acto protocolar con presencia de las autoridades y los funcionarios municipales, del Gerente General de Asociación SAVIA y del Coordinador del Programa.

La manifestación de los alcaldes sobre esta propuesta de trabajo, que se apartaba de las clásicas líneas de apoyo que se reciben de las empresas extractivas en la zona, permitió establecer las bases para construir relaciones de confianza.

“

“

“Desde el aspecto socio político, había incertidumbre, porque por lo general el país muestra una serie de conflictos producto de la explotación de minerales e hidrocarburos, con las empresas que se dedican a este tipo de actividad. Y al presentarse este convenio uno siempre tenía la suspicacia de que existiera un trasfondo detrás de lo técnico, y se lo hice saber a quienes me visitaron. Les hice saber que lo técnico era eso y que lo otro, si en algún momento teníamos que discrepar sobre su actividad acá, yo se lo iba a dejar saber. Y se ha cumplido, ya que la Asociación ha hecho un trabajo netamente técnico.”

Luis Reymundo Dioses Guzmán, alcalde distrital de Colán

2.4.2.

Conformación e instalación de los Equipos de Asistencia Técnica

confianza, mostrarse disponibles y dispuestos a resolver los problemas que día a día se presentan con los proyectos de inversión.

Los profesionales fueron preferiblemente ingenieros industriales o civiles, y economistas, que debían cumplir con el siguiente perfil: >

Tener conocimientos actualizados de las normas y procedimientos del sistema de inversión pública.

>

Contar con experiencia mayor de 10 años en cargos vinculados directamente a la inversión pública en gobiernos regionales y/o locales.

>

Haber dado asistencia técnica a funcionarios de oficinas municipales en temas de inversión pública.

>

Tener experiencia en proyectos de saneamiento básico, salud y educación.

En la selección pesaron mucho los años de experiencia y conocimiento en el tema; se buscaron profesionales que ayudaran a resolver los problemas cotidianos y las interrogantes de los funcionarios, sabiendo que serían sometidos a su vez a una evaluación permanente de sus capacidades.

También debían tener mucha capacidad de interacción con el Ministerio de Economía y Finanzas, para canalizar consultas y obtener respuestas rápidas a interrogantes que debían resolverse de manera inmediata. En tanto en el sistema existan zonas grises e interpretables, las respuestas calificadas de los funcionarios del sector aseguran soluciones de calidad a los problemas que presentan los proyectos.

Entre otras características deseadas, se encontraba la habilidad comunicativa, para que pudieran relacionarse adecuadamente con los funcionarios y autoridades, entender la cultura organizacional municipal y adaptarse rápidamente al trabajo cotidiano.

Adicionalmente, debían tener experiencia en los temas de saneamiento, salud y educación, muy recurrentes, especialmente el primero, en los proyectos de las municipalidades.

Para implementar el programa de asistencia técnica, Asociación SAVIA seleccionó a la empresa Marco Lógico Consultores como operadora responsable. La empresa seleccionó, con aprobación de la Asociación, a los profesionales que formarían los equipos de asistencia técnica municipales.

En cada distrito se seleccionó al asistente junior, bachiller o egresado/a de carrera de economía y administración, originario del distrito y/o residente en él. Ello, con la perspectiva futura de incorporar a dicho profesional al personal del Gobierno Local.

La selección del equipo fue uno de los momentos de mayor importancia en el modelo de intervención, pues los resultados del programa dependen de la inserción de los profesionales en las municipalidades. Junto a la solvencia técnica, los especialistas deben generar una fuerte empatía a fin de insertarse en la dinámica de trabajo, generar

Durante el desarrollo del programa se recogió permanentemente la opinión positiva de funcionarios y autoridades de todas las municipalidades sobre los especialistas del equipo técnico, destacando sus atributos de capacidad profesional y su buena disposición personal para brindar apoyo y soluciones a los cuellos de botella que se presentaron en la gestión.

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36

Elba Cardoza Valdiviezo, Jefa de la Oficina de Programación de Inversiones, Municipalidad La Brea - Negritos

2.4.3.

“

“

Que llegara la asistencia técnica, con la experiencia que tienen los señores, para mí fue bienvenida, pues si bien se puede tener experiencia, tener a gente que te puede respaldar, venir a preguntarle qué hacemos, qué opinión tiene, qué podemos hacer, y te den respuesta, para mí es muy buena la ayuda, es bienvenida.

Conformados los grupos de profesionales que se encargarían de realizar la asistencia técnica en las municipalidades de la provincia de Talara 21, se realizó un Taller de inducción a los equipos.

En la etapa inicial del trabajo el equipo técnico tenía tres misiones: a. Insertarse en las municipalidades y construir relaciones de confianza con los funcionarios y particularmente con el Alcalde, a fin que éste los vaya considerando como una fortaleza municipal y progresivamente se conviertan en sus asesores técnicos en materia de inversión. b. Atender las solicitudes, demandas e interrogantes de los funcionarios, aportando soluciones prácticas y sujetas a la norma vigente. c. Realizar los estudios de brechas sociales, de tiempos que toma el ciclo de los proyectos, y de cuellos de botella presentes en el proceso de gestión de la inversión.

La instalación de los equipos de Asistencia Técnica de Talara, La Brea-Negritos, y El Alto se realizó en el mes de setiembre del año 2011 y, en octubre, los de Colán y Vichayal.

21 El proceso en las municipalidades de Colán y Vichayal, de la provincia de Paita se desarrolló un mes después.

37

En zona, la estrategia de instalación de los equipos técnicos se inició con una presentación protocolar a los alcaldes, regidores y principales funcionarios de las municipalidades, en una reunión en que se explicó la estrategia de trabajo y las actividades que los equipos y municipalidad realizarían. Los equipos se instalaron en las oficinas proporcionadas por la municipalidad y equipada por el programa, y aunque no todas se encontraron operativas a la llegada de los equipos, estas circunstancias fueron rápidamente solucionadas. En todos los casos los ambientes destinados cumplieron con características de espacio y comodidad para el trabajo diario de los especialistas, eventuales visitas, realización de pequeñas reuniones con los funcionarios y accesibilidad a las otras oficinas municipales.

Elaboración de diagnósticos en las municipalidades El modelo de intervención del programa requería información basal para establecer las metas de gestión de la asistencia técnica para cada municipalidad. Para eso se plantearon desarrollar tres estudios: >

Identificación y análisis de brechas sociales, según los los principales indicadores de educación, salud, vivienda, transporte, saneamiento y energía, de las provincias y distritos involucrados en el programa.

>

Estudio de tiempos usados para cumplir los diversos pasos que requieren los proyectos de inversión pública para concretarse.

>

Estudio de los cuellos de botella que se presentan en las municipalidades para la gestión de la inversión pública.

La realización de los estudios fue programada como una de las primeras actividades, a la par que el equipo se iba incorporando en la dinámica del trabajo municipal.

La metodología de los estudios fue la misma para todas las municipalidades, a partir de un mismo planteamiento replicado en cada una. El objetivo era obtener productos de calidad, similares, que dialoguen y se complementen entre sí. La propuesta metodológica puesta en marcha fue la recomendada y validada por el MEF 22 en las experiencias anteriormente desarrolladas.

Los equipos se organizaron de forma que el personal asistente recogiera la información de las oficinas municipales y dependencias sectoriales, entre ellas la Dirección Regional de Salud, o las Unidades de Gestión Educativa. El ordenamiento y sistematización de la información fue dirigido por los especialistas de los equipos técnicos, quienes además redactaron los documentos.

La realización de los estudios por el mismo equipo técnico, que recién se instalaba en las municipalidades, y que debía ganar la confianza del personal de las áreas técnicas y de las autoridades, fue un factor que incidió en la inserción del equipo. La solicitud de información interna sobre los proyectos y los rendimientos del personal, para establecer los tiempos de la gestión y los cuellos de botella, crearon un ambiente de desconfianza muy cercano al de encontrarse sujetos a una evaluación. Contra este ambiente, los especialistas tuvieron que lidiar en los primeros meses, demostrando que la información se manejaba objetivamente y para fines de conocimiento, volcando alternativas a problemas que se detectaron en el transcurso de los estudios, sin poner en riesgo los puestos de trabajo.

22 PPT, presentado en la Primera Reunión del CLIN, “Línea de base de los principales indicadores socio económicos de los distritos Colán y Vichayal”, 15 diciembre 2011.

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38

2.2.3.1.

Los principales resultados encontrados fueron

39

24 :

Estudio de Brechas Sociales El estudio se planteó como documento base para dar sustento a la priorización de la inversión, a fin que ésta tenga mayor impacto sobre las inequidades sociales presentes en la población y los déficits en servicios públicos existentes en las municipalidades 23.

El diseño se guió por tres aspectos priorizados en el estudio: las principales variables socioeconómicas de la población del distrito, el diagnóstico de la gestión de las inversiones en las municipalidades, y la revisión de los proyectos de los últimos años con el fin de evaluar su correspondencia con la realidad distrital. Para contar con la información se establecieron los sectores y los indicadores que serían utilizados en cada uno.

CUADRO N° 3: Sectores e Indicadores a trabajar en el estudio de Brechas Sociales

Sectores

Indicadores

Población

Población y tasa de crecimiento

Pobreza

Incidencia en pobreza extrema, brecha de pobreza, severidad de pobreza, Coeficiente de Gini, IDH

Educación

Alfabetismo, logro educativo, índice de promovidos, repitente y retirados primaria, índice de promovidos, y retirados secundaria, escolaridad, No. centros de inicial, primaria y secundaria, No. docentes inicial, primaria y secundaria per cápita. Inversión pública en educación

Salud

Desnutrición crónica Infantil, partos con asistencia de personal sanitario especializado, personas atendidas en servicios de salud, afiliación a algún seguro de salud, inversión pública en salud.

Saneamiento

Tasa de acceso adecuado a agua potable, tasa de acceso adecuado a desagüe.

Inversión pública en saneamiento.

Vivienda

N° de viviendas, viviendas en zona urbana, viviendas con ocupantes presentes, índice de ocupación, viviendas según material de construcción, cobertura de servicios de agua potable, continuidad del servicio de agua potable, cobertura de servicios de eliminación de excretas. Inversión pública en vivienda

Energía

Acceso a alumbrado eléctrico. Inversión pública en energía

Transporte

Red vial departamental existente en km. Inversión pública en transportes

La información se encontraba dispersa en varias dependencias públicas de los distritos, de la provincia e incluso en la ciudad de Piura, pues las municipalidades no cuentan con un sistema que centralice información de su zona, siendo este aspecto una de las dificultades que se presentaron para la recopilación de la información de los distritos.

23 Informe de análisis de Brechas, Municipalidad de Lobitos. Ing. Vladimiro Guzmán León, Ing. Eco. Oscar Rosales Chamorro, Bach. Eco. Roberto Mejía García, Noviembre 2011.

> Un notorio déficit en la provisión y cobertura de los servicios de agua y alcantarillado en las viviendas en todos los distritos. A manera de ejemplo, la duración de servicio de agua en Pariñas, capital de Talara, es de 4 horas diarias, mostrando el mejor estándar de provisión. >

Servicios de salud con problemas de infraestructura y de capacidad resolutiva debida a la poca disponibilidad de personal especializado, carencia de equipamiento y pocas horas de atención.

>

Poca escolaridad y poca oferta de educación superior.

>

Instituciones educativas con problemas de infraestructura y déficit de aulas.

Por ejemplo, se identificó el promedio de ingreso familiar mensual de la provincia y distritos, encontrándose distancias entre los distritos de Paita con los de Talara.

GRÁFICO N° 8 ingreso familiar mensual S/.

414.0

390.0 332.1 305.9 277.7 238.0

Los resultados marcaron el derrotero que la inversión debía tomar de manera inmediata y en el mediano plazo, a fin de mejorar las condiciones de vida de la población.

24 En el Anexo 2 se presentan los resultados por distrito.

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40

2.4.3.2.

CUADRO N° 5

Estudio de tiempos empleados en la gestión de los proyectos

Resumen de días según ciclo y tipo de administración - Nivel Factibilidad

Este era un estudio clave para el programa de asistencia técnica, su objetivo fue conocer los tiempos promedios de los pasos que corresponden a las fases de pre inversión e inversión del ciclo del proyecto. Recogió información sobre la duración de los procesos vinculados al avance de los proyectos, desde su formulación hasta su finalización.

La información generada debía ser la base para la medición de los tiempos empleados en la ejecución de todas las etapas del ciclo, sin que la asistencia técnica haya intervenido.

Considerando que el propósito del programa era mejorar la duración promedio de los procesos, sus resultados debían servir para comparar si hubo mejora en este aspecto al finalizar el programa. Aunque se hicieron muchos esfuerzos para construir la línea de base, se presentaron dos factores que no permitieron contar con datos fiables: 1) pérdida de información en el proceso de transferencia entre las gestiones ediles, 2) en algunos casos se encontraron distorsiones en el tiempo empleado como resultado de la no aplicación de buenas prácticas. En tales circunstancias, el tiempo del ciclo de vida aparentaba ser menor a los óptimos, sin embargo, lo que sucedía era que no se estaban siguiendo procesos esenciales exigidos por el Sistema Nacional de Inversión Pública.

Como medida de contingencia se elaboró un segundo estudio, denominado “Línea de corte de los procesos de gestión de la inversión pública de las municipalidades beneficiadas por el proyecto”, con el objetivo de identificar el tiempo óptimo sugerido en la gestión pública. Este documento incorporó aportes de expertos en inversión pública y funcionarios del Ministerio de Economía y Finanzas.

El estudio señaló que la ejecución de un proyecto de inversión pública a nivel de perfil es de 689 y 1,108 días aproximadamente para la administración directa e indirecta respectivamente. cuadro 4 Resumen de días según ciclo y tipo de administración - Nivel de Perfil Días hábiles

Ejecución Directa

Ejecución Indirecta

Perfil

108

193

Expediente Técnico

181

278

Ejecución

203

321

TOTAL (días hábiles)

492

792

TOTAL (días calendario)

689

1,108

TOTAL (años)

1.89

3.04

En cuanto a los proyectos de inversión pública a nivel de factibilidad, los tiempos alcanzan a 902 y 1,452 días aproximadamente para la administración directa e indirecta.

Días hábiles

Ejecución Directa

Ejecución Indirecta

Perfil

108

193

Factibilidad

152

245

Expediente Técnico

181

278

Ejecución

203

321

TOTAL (días hábiles)

644

1,037

TOTAL (días calendario)

902

1,452

TOTAL (años)

2.47

3.98

2.4.3.3.

Estudio de cuellos de botella en la gestión de los proyectos Este estudio permitió identificar los problemas más importantes que limitaban el desarrollo de una gestión eficiente y efectiva de las inversiones en las municipalidades.

Su relevancia radicó en que señalaba los elementos institucionales en los que deben operarse cambios para que la gestión fluya en su proceso.

Se recabó información puntual de las dependencias municipales directamente relacionadas a la gestión de las inversiones públicas y se realizaron entrevistas con funcionarios responsables de dichas oficinas.

Cabe mencionar que las municipalidades de Colán y Vichayal no contaban, hasta diciembre del año 2011, con una Oficina de Programación e Inversiones ni con Unidad Formuladora. Operaban por convenio a través de la Municipalidad Provincial de Paita. A partir del año 2012 el MEF les certificó la implementación de dichas oficinas.

Los resultados más resaltantes alcanzados por este estudio están referidos directamente a las dimensiones de organización, presupuesto y también cultura organizacional de los Gobiernos Locales. Las principales conclusiones son: En la etapa de pre inversión >

Los instrumentos de planificación municipal, como el Plan de Desarrollo Concertado, Presupuesto Participativo, Plan Estratégico Institucional, Plan Operativo Institucional, Programa Multianual de Inversión Pública, de la mayoría de las Municipalidades se elaboran sin articulación entre sí, entorpeciendo, entre otras cosas, la planificación de las inversiones.

41

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42

>

>

>

>

Las municipalidades suelen contar con un único profesional en la Unidad Formuladora y en la Oficina de Programación de Inversiones, lo que dificulta el cumplimiento de las funciones y demanda de trabajo de estas dependencias. Entre los problemas que se generan se encuentra la inadecuada supervisión del desarrollo de las consultorías, por esta poca disponibilidad de personal.

Existe una escasa oferta de consultores en la zona, debido a la baja retribución y procesos largos y complejos, que resultan poco atractivos para los especialistas. Los términos de referencia que se presentan para convocar contienen fallas de definición de objetivos y productos, y cálculos errados de costos y plazos de ejecución.

Los estudios de pre inversión, en gran parte, son de baja calidad. Incluso se identificó el uso de los mismos diagnósticos para estudios diferentes. Existe un inadecuado dimensionamiento de los proyectos de inversión, con problemas en la estimación de los costos, o con sustentos cualitativos, así como proyectos con alternativas de soluciones únicas y sesgadas hacia la construcción de infraestructura, que no responden a la demanda efectiva, y con pobres o nulos análisis de vulnerabilidad y de riesgo.

Las Oficinas de Programación e Inversiones - OPIs carecen de equipos de evaluadores multidisciplinarios para revisar los proyectos, indispensables para garantizar su calidad.

>

Los procesos de evaluación son lentos y se incumplen los plazos establecidos en la directiva del SNIP.

>

Se encontraron debilidades en la gestión de la OPI, pues los responsables dedican todo su tiempo a la evaluación de proyectos, dejando de lado otras funciones como programación de las inversiones y seguimiento a la ejecución de los proyectos.

>

>

Demora en la designación de los Comités Especiales, que produce retraso en todo el proceso.

>

Escaso número de postores en procesos de selección; y a la vez contratación de malos consultores, lo que ocurre con frecuencia, entre otras causas, por la ausencia de especialistas para la revisión y conformidad de los productos.

>

Poco trabajo de campo y de supervisión, permanentes modificaciones a diseños y parámetros originales, creando incongruencia entre los componentes planteados en el estudio viable y el expediente técnico. Esto produce, entre otras cosas, diferencias presupuestales.

>

Respecto al levantamiento de observaciones de los productos (expedientes técnicos), se presentan situaciones en que se requieren tiempos prolongados por las implicancias económicas y porque exceden el plazo establecido en los Términos de Referencia.

2.5.

La conformación e instalación de los Comités Locales de Inversión Los Comités Locales de Inversión – CLIN, son un factor muy importante en la estrategia de acción del programa de asistencia técnica. Junto a la instalación de los equipos en las municipalidades y el diagnóstico inicial de la situación de la gestión de inversiones y de las brechas sociales locales, la formación del CLIN es una de las lecciones aprendidas de las experiencias anteriores.

El CLIN es un instrumento de gestión de la inversión pública en los gobiernos regionales y locales, que tiene como funciones mínimas las siguientes: >

Reunir en un solo espacio de trabajo a los funcionarios de las dependencias municipales vinculadas a la inversión pública y a las principales autoridades, a fin de atender en específico esta área.

>

Determinar las prioridades de inversión municipal de acuerdo a las necesidades objetivas de la población.

>

Incorporar la programación de inversiones como uno de los instrumentos de gestión municipal.

>

Monitorear el avance de la gestión de los proyectos de inversión municipal.

>

Establecer las medidas correctivas para optimizar la gestión de la inversión.

Alta rotación de personal, que genera un clima de inseguridad laboral que no asegura la continuidad de los profesionales técnicos en el seguimiento de los proyectos.

En la fase de Inversión: >

>

Términos de referencia mal diseñados, con insuficiente asignación presupuestal para la elaboración del expediente técnico, sin contenido de información referencial y que describa con claridad lo que se solicita.

En varias municipalidades no se cuenta con personal especializado en contrataciones del Estado.

43

Sistematización del Programa “Mejoramiento de la Gestión de la Inversión Pública en Gobiernos Locales” Asociación SAVIA Perú

44

45

Los CLIN cuentan con reglamento y cargos de dirección, y en cada sesión se redacta una Acta que registra lo realizado, los acuerdos y los compromisos.

Los CLIN se reúnen una

Desde la instalación de los equipos de asistencia técnica en las municipalidades, la incidencia para la conformación del CLIN se realizó tanto con los propios funcionarios como con el alcalde y otras autoridades, señalando los beneficios de su funcionamiento.

La conformación estaba sustentada en el acápite del convenio marco referido a las obligaciones de la municipalidad, pero fue necesario sensibilizar sobre su utilidad e importancia para la gestión.

CUADRO N°6 Municipalidad

Fecha Instalación del CLIN

Resolución

13 Diciembre

Resolución de Alcaldía Nº 418-10-2001-A- MDEL 28 Octubre 2011

La Brea - Negritos

13 de Diciembre

Resolución de Alcaldía Nº 613-2011-MDLB 16 Noviembre 2011

Talara

14 Diciembre

Resolución de Alcaldía 1096-12-2011 .MPT 5 de Diciembre 2011

Vichayal

permite verificar avances en los proyectos.

Los CLIN fueron aprobados mediante Resoluciones de Alcaldía, leídas en su fecha de instalación en cada Municipalidad.

El Alto

Colán

vez al mes, tiempo que

15 Diciembre 15 Diciembre

CUADRO N° 7: Secuencia de Reuniones del CLIN

GL

Resolución de Alcaldía N° 025-2012-MDC-A 24 de Enero 2012

Talara

Resolución de Alcaldía N° 128-2012-MDV 24 de Febrero 2012 Aprueba también el Reglamente del CLIN

La Brea Negritos

La instalación de los CLIN se realizó en reuniones protocolares en cada municipalidad, con presencia del alcalde, los funcionarios vinculados a la gestión de las inversiones municipales, regidores, y del lado de la Asociación, su Gerente General, el Coordinador del Programa y los especialistas responsables por distrito.

Los CLIN se reúnen una vez al mes, tiempo que permite verificar avances en los proyectos.

La función de monitoreo es central para la mejora de la gestión de las inversiones, puesto que la importancia del detalle del monitoreo reside en que permite tomar de manera inmediata medidas de corrección, ya que se tiene identificado el problema, dependencia, funcionario, consultor, entidad fuera de la municipalidad. Esto ayuda a tomar decisiones de manera informada y dirigidas a atacar las causas de los problemas que retrasan el progreso del PIP. La participación del Alcalde o de una autoridad de confianza viabiliza el flujo de información y las decisiones, pues le imprime mayor relevancia y dinámica resolutiva.

Una vía para institucionalizar el CLIN era formalizando su inclusión en instrumentos como el ROF y MOF, así los funcionarios considerarían que la organización y asistencia al CLIN están dentro de sus funciones regulares, facilitando la continuidad del mecanismo. Sin embargo luego se concluyó que esta formalización, aunque deseable, era difícil de lograr en un periodo corto.

1era.

Reunión

2da.

Reunión

3era.

Reunión

4ta.

Reunión

5ta.

Reunión

6ta.

Reunión

7ma.

Reunión

8ª.

Reunión

9na.

Reunión

10ª.

Reunión

14 Diciembre

12 Enero

23 Febrero

22 Marzo

26 Abril

25 Mayo

25 Junio

24 Julio

24 Agosto

4 Octubre

06 Diciembre

13 Diciembre

11 Enero

22 Febrero

21 Marzo

26 Abril (6ta.

Reunión)

25 Mayo

21 Junio

18 Julio

28 Agosto

El Alto

13 Diciembre

11 Enero

22 Febrero

22 Marzo

26 Abril

24 Mayo

20 Junio

19 Julio

23 Agosto

27 Setiembre

Vichayal

15 Diciembre

13 Enero

23 Febrero

4 Mayo

25 Mayo

25 Junio

20 Julio

4 Setiembre

4 Octubre

Colán

15 Diciembre

13 Enero

23 Febrero

23 Marzo

27 Abril

25 Mayo

19 Junio

4 Setiembre

25

11ª.

Reunión

27 Setiembre

Las agendas de los CLIN se han desarrollado incorporando en la primera y segunda reunión la presentación de los resultados de los estudios, para luego pasar de manera regular al monitoreo de la cartera de proyectos con asistencia técnica, siendo ese el punto central de cada reunión.

Al paso de los meses, los CLIN permitieron colocar en perspectiva la gestión de otras áreas municipales, que no necesariamente participaban o se sentían vinculadas al sistema nacional de inversiones. De igual manera, se observó que progresivamente los especialistas, quienes en un inicio conducían el desarrollo de la sesión, fueron delegando funciones de presentación de la información a funcionarios, especialmente de las Oficinas de Programación de Inversiones y a la Unidad Formuladora para que adquieran dominio de las herramientas de monitoreo y de la lógica de la metodología de las reuniones.

25 En La Brea - Negritos se suma una reunión más pues la primera se realizó a inicios de diciembre, para instituir el espacio, y otra en el mismo mes como funcionamiento.

Sistematización del Programa “Mejoramiento de la Gestión de la Inversión Pública en Gobiernos Locales” Asociación SAVIA Perú

46

2.6.

El Desarrollo de la asistencia técnica

La cartera de proyectos es el conjunto de proyectos de inversión pública asesorada por el equipo técnico de especialistas, con el propósito de asegurar que las inversiones se realicen a través de proyectos bien sustentados y formulados, en el tiempo óptimo, y respetando las normas del sistema de inversión pública. Se fue configurando a partir de un conjunto de criterios básicos: >

Encontrarse en los sectores considerados prioritarios por el MEF: Salud, Educación, Saneamiento, Transporte.

>

Responder a las brechas sociales identificadas en los diagnósticos.

>

Haber sido priorizados en el Presupuesto Participativo.

>

Contar por parte de la gestión municipal de una real intención de ejecución, reflejada en su inclusión en el PIA o PIM 26.

Para su identificación, el equipo técnico examinó los proyectos existentes en las municipalidades, conociendo su situación o estado, condiciones de avance e identificando su periodo de ejecución 27. Se revisó el banco de proyectos, los registros asentados en el SNIP, los archivos documentales de las oficinas, se realizaron indagaciones a fin de recuperar las propuestas que existían o se encontraban en proceso. Con la selección preliminar de proyectos de inversión, los equipos técnicos realizaron nuevas consultas a los funcionarios de las áreas, y con los ajustes hechos, se tuvieron reuniones con el Alcalde y sus funcionarios de la alta dirección para presentarles la cartera y recoger sus apreciaciones. Este proceso permitió validar y contar con el respaldo político para proceder a implementar la asistencia a carteras técnicamente viables e institucionalmente comprometidas 28.

26 Así se trató de reducir la presencia de proyectos en fase de idea. PIA: Presupuesto Institucional de Apertura; PIM: Presupuesto Institucional Modificado.

27 Esta tarea se desarrolló paralelamente a la realización de los estudios de diagnósticos.

28 En algunos casos, como en Talara y El Alto, se aceptó apoyar proyectos “extra cartera”, importantes para la gestión municipal, pero que al presentar dificultades técnicas y depender de factores de bajo control por la municipalidad, no podía garantizarse su concreción.

“

La cartera de proyectos fue consensuada en varias reuniones; y en base a las orientaciones técnicas que nos dieron los integrantes del equipo técnico, se elaboró esta cartera de asistencia, tanto en lo que es formulación y en seguimiento y ejecución. Esa cartera fue permanentemente evaluada en los CLIN, y las limitaciones que existían referentes a la ejecución de algunos proyectos fueron superadas, justamente a través de estos CLIN, para que se levanten las observaciones, y ya se están ejecutando algunos proyectos de envergadura.

Luis Reymundo Dioses Guzmán, Alcalde Distrital de Colán

La cartera asistida no fue una relación estática de proyectos, razones como su no avance a causa de terceras instituciones, problemas legales que imposibilitaban el uso de terrenos, u otras causas, hicieron que tuviera cambios desde su primera definición en cada municipalidad, hasta la etapa final del programa. Un caso típico fueron los proyectos de saneamiento, cuya evaluación era realizada por EPS Grau, que tuvo muchos problemas de capacidad operativa y que indujo a realizar algunos cambios.

El programa de asistencia técnica finalizó dando asesoría a una cartera de 57 proyectos de inversión pública, que representan un monto de inversión global de S/. 158, 022,467.98 nuevos soles, con la mayor representatividad de la municipalidad de Talara, cuya inversión fue la tercera parte del total. Los proyectos fueron ejecutados por administración indirecta, a través de empresas contratistas.

“

La Priorización de la Cartera de Proyectos sujeta a Asistencia Técnica

47

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48

49

CUADRO N° 8: Cartera de proyectos comprometida con asistencia técnica, por Municipalidad

Nombre del proyecto Municipalidad Provincial de Talara 1

Mejoramiento de las Redes de Alcantarillado Sector Cono Norte, Puente Víctor Raúl.

Monto

Sector

6

2,261,849

Saneamiento

9

S/

2

Rehabilitación del Sistema de Agua Potable y Alcantarillado en los Parque 58 al 62.

1,459,737

Saneamiento

3

Construcción de Colector Principal Tramo Villa FAP - Cámara de Bombeo de Desagüe.

4,258,916

Saneamiento

4

Mejoramiento del Servicio de Tránsito Peatonal y Vehicular del A.H. Nueva Talara.

9,466,585

Transportes

5

Mejoramiento y Rehabilitación de la Red de Agua y Alcantarillado AA.HH Las Mercedes Cono Norte

1,230,029

Saneamiento

6

Rehabilitación de los Servicios de Transitabilidad Vehicular y Peatonal en las Av. D, E y F

2,077,353

Transportes

7

Mejoramiento del Sistema de Evacuación de las Aguas Servidas de la Cámara Central.

11,432,457

Saneamiento

8

Mejoramiento y Rehabilitación de las Redes de Agua Potable y Alcantarillado en las Urbs. Los Pinos, Las Esmeraldas y el Milagro.

2,154,614

Saneamiento

9

Mejoramiento de las Calles en los Parques 1-27 y la Urbanización Alejandro Taboada, Distrito de Pariñas, Provincia de Talara - Piura.

8,124,304

Transportes

10

Construcción de Puente sobre Quebrada Yale y Protección de Talud.

4,949,965

Transportes

11

Mejoramiento y Ampliación de Redes de Agua Potable y Alcantarillado del Cercado Talara Alta.

6,922,660

Saneamiento

12

Instalación de los Servicios del Establecimiento de Salud - Cono Norte.

3,768,543

Salud

Municipalidad Distrital de La Brea - Negritos

Construcción de pistas en las calles del barrio Castro Pozo, Distrito De El Alto - Talara - Piura

3,367,929.00

Transportes

7

Mejoramiento de calles en el Barrio Piura, Distrito de El Alto - Talara - Piura

1,936,038.00

Transportes

8

Construcción de pavimento en las calles del A.H. Villa Jardín, Distrito de El Alto - Talara - Piura

697,384.00

Transportes

Mejoramiento servicio de transitabilidad del pavimento Av. Bolognesi entre carretera panamericana y calle Miguel Grau distrito El Alto, Talara, Piura. IV etapa pavimento flexible - av. Bolognesi: prog. 0+920 hasta 1+802.18 - hacia la panamericana (Los Órganos) prog. 0+000 hasta 0+405.46

3,669,746.78

Transportes

10

Mejoramiento de los servicios educativos en la I.E Félix Cipriano coronel Zegarra

1,049,144.00

Educación

11

Mejoramiento de los servicios educación primaria en la I.E nº 15515 - Distrito El Alto - Talara - Piura.

702,391.10

Educación

12

Mejoramiento de calles en el AA.HH juan pablo ii, Distrito De El Alto - Talara - Piura

789,725.74

Transportes

13

Construcción de pistas y veredas en las calles del AA.HH Eudelio Muñoz, El Alto - Talara - Piura

814,958.00

Transportes

14

Construcción de pavimento en las calles del A.H. Luciano Castillo Colonna, El Alto - Talara - Piura

857,506.80

Transportes

15

Construcción de pavimento en calles del A.H Rodolfo Sánchez Torres, distrito El Alto - Talara - Piura

1,289,809.35

Transportes

16

Ampliación de la vía de ingreso y construcción de pistas y veredas de la caleta Cabo Blanco, distrito de El Alto - Talara – Piura

3,462,501.04

Transportes

17

Ampliación y mejoramiento del sistema de agua potable y alcantarillado de la ciudad de El Alto, distrito de El Alto - Talara – Piura

13,234,953.00

Saneamiento

18

Construcción pavimento calle Miguel Grau Seminario del barrio plomo, distrito El Alto, Talara Piura

1,332,999.40

Transportes

19

Mejoramiento de los servicios del establecimiento de salud El Alto

2,500,000.00

Salud

1

Mejoramiento de las redes de agua potable y alcantarillado del AA.HH. Micaela Bastidas, Los Pinos, Los Algarrobos, 1° de Julio - La Brea.

1,300,000

Saneamiento

2

Mejoramiento de las redes de agua potable y alcantarillado de la Caleta San Pablo - La Brea.

1,128,177

Saneamiento

3

Construcción de infraestructura deportiva en el AA.HH Villa Hermosa en la ciudad de Negritos, Distrito de La Brea - Provincia de Talara - Piura.

466,685.15

Cultura Y Deporte

4

Construcción de pistas y veredas en la urb. Belco de Negritos, Distrito de La Brea - Talara - Piura.

510,358.01

Transportes

5

Mejoramiento de la infraestructura educativa La Brea del distrito de La Brea - Talara - Piura.

3,700,000

Educación

5

357,518.88

Cultura Y Deporte

Ampliación y mejoramiento de las redes de agua y alcantarillado en las calles de la periferia de Pueblo Nuevo De Colán, Provincia De Paita – Piura

1,801,650

Vivienda

6

Instalación del sistema de alcantarillado en la esmeralda, localidad de San Lucas De Colán, Distrito De Colán, Provincia De Paita – Piura

7

Mejoramiento de las calles Bolognesi, Alfonso Ugarte y calle S/N del Centro Poblado San Lucas de Colán, Distrito De Colán, Provincia De Paita, Piura

357,617 Transportes

8

Construcción de veredas y pavimentación de las calles Sánchez Cerro, San Martin Y San Pedro Del Centro Poblado San Lucas De Colán, Provincia de Paita, Piura

706,477 Transportes

9

Ampliación y mejoramiento de la IE Mariscal Castilla en la localidad de Pueblo Nuevo de Colán, distrito de Colán, provincia de Paita – Piura

1,644,617 Educación

10

Ampliación, mejoramiento del servicio de educación inicial, primaria y secundaria en la I.E. San Lucas del Centro Poblado San Lucas de Colán, Distrito de Colán - Paita - Piura

5,841,648 Educación

11

Mejoramiento de la infraestructura de riego del sector Santa Elena- San Francisco, Distrito De Colán

6,584,414

6

Reconstrucción de losa deportiva del sector la Draga de La Brea - Negritos, Distrito La Brea - Talara.

7

Rehabilitación y mejoramiento del Malecón en el sector la Draga, Distrito de La Brea - Talara.

8

Mejoramiento de las redes de agua potable y alcantarillado en la ciudad de Negritos.

10,000,000 600,000

Saneamiento

9

Mejoramiento de la infraestructura educativa en el c.e. 14907 - la Capilla del distrito de Negritos

10

Construcción de canal vía entre los Sectores Primero De Julio, Los Algarrobos, Los Pinos y Micaela Bastidas de la Ciudad de Negritos, II Etapa.

11

Mejoramiento de los índices de desnutrición crónica en el distrito de La Brea - Negritos

1,500,000

Salud

12

Mejoramiento de la infraestructura de la i.e. 15033, José Antonio Encinas Franco en la ciudad de Negritos, Distrito de La Brea - Talara - Piura.

4,000,000

Educación

1,570,181.25

Educación Transportes

Municipalidad Distrital de El Alto

Municipalidad Distrital de Colán 1

Construcción sistema ecológico de saneamiento de la localidad de Las Arenas-Colán-Paita-Piura

853,038

Saneamiento

2

Construcción del sistema de eliminación de excretas del Centro Poblado La Bocana-Colán-Paita

2,400,000

Saneamiento

3

Construcción sistema ecológico de saneamiento de la localidad de Nuevo Paraíso -Colán-Paita-Piura

1,110,451

Saneamiento

4

Construcción del sistema de eliminación de excretas del Centro Poblado Puerto Pizarro-Colán-Paita

92,563

Saneamiento

525,984

Saneamiento

Ampliación serv. de agua potable y alcantarillado en A.H Jr. Tumbes, Distrito El Alto, Talara, Piura.

410,648.27

Saneamiento

Construcción de pavimentación de las calles del A.H. Villa Blondell, distrito El Alto - Talara - Piura

431,356.00

Transportes

1

Mejoramiento y ampliación de infraestructura de la I.E. Salvador Lavalle, Vichayal, Paita, Piura

1,220,437.00

Transportes

2

Ampliación y mejoramiento IE 14771 Nuestra Señora de Fátima distrito de Vichayal, Paita - Piura

3

Construcción del sistema de drenaje pluvial del centro poblado Vichayal, Distrito de Vichayal, Provincia de Paita – Piura

Construcción de pavimento en las calles del barrio blanco, distrito de El Alto - Talara - Piura

4

Mejoramiento de los servicios de transitabilidad en manzanas “m” y “n” partes posteriores en AA.HH. Ciudad del Pescador, Distrito De El Alto, Talara - Piura

5

Ampliación servicio de agua potable y alcantarillado A.H. Divino Niño, distrito El Alto - Talara - Piura.

1,600,636.00

Transportes

222,285.21

Saneamiento

Agricultura

Municipalidad Distrital de Vichayal

1 2 3

5,916,975 Saneamiento

1,719,717 Educación 936,937 Educación 4,700,000 Vivienda

Sistematización del Programa “Mejoramiento de la Gestión de la Inversión Pública en Gobiernos Locales” Asociación SAVIA Perú

50

51

La cartera por municipalidad según funciones quedó de la siguiente manera:

CUADRO N° 9 Municipalidad

Inversión en PIP S/.

%

Municipalidad Provincial de Talara

58,107,012.00

37

Municipalidad Distrital de El Alto

39,590,448.69

25

Municipalidad Distrital de La Brea - Negritos

26,934,570.29

17

Municipalidad Distrital de Colán

26,033,784.00

16

7,356,654.00

5

158,022,469.00

100

Municipalidad Distrital de Vichayal Total Inversión

La cartera respondió a las necesidades no cubiertas en los distritos, en otras palabras, a las brechas sociales identificadas en los diagnósticos, que señalaban un déficit de infraestructura en todos los distritos sin excepción, en especial en lo que respecta a los servicios de agua y alcantarillado y a la pavimentación de pistas y veredas de las zonas de expansión urbana de los distritos.

GRÁFICO N° 9 proyector de la cartera según función (número)

CUADRO N° 10: Proyectos por Municipalidades según función

Municipalidades Talara

Saneamiento

Transportes

7

4

Educación

Salud

La Brea - Negritos

3

2

3

1

3

13

2

1

Colán

6

2

2

Total

21

Agricultura

9

2

1

12 19 1

1 3

Total 12

2 19

Vivienda

1

El Alto Vichayal

Cultura y Deporte

2

2

11 3

1

57

En esta experiencia, sin embargo ha sido claro para los funcionarios y autoridades que en los siguientes años se debía incorporar proyectos que permitan fortalecer capacidades locales e incidir en indicadores sociales que aún no fueron atacados, especialmente en los sectores de educación y salud.

57 1 2 2

9 19 21

Es importante señalar que habiéndose identificado otras brechas sociales, el sistema de inversión pública presenta limitaciones en cuanto a la inversión en el desarrollo de capacidades, dado que al tratarse de intangibles resulta más complejo controlar y verificar los resultados, por lo que privilegia proyectos cuya razón es la construcción de infraestructura.

“

Se ha avanzado, porque nosotros no teníamos en nuestro plan haber formulado estos proyectos, y de acuerdo con la asistencia técnica ha nacido la idea de formularlos y se está avanzando. Si no hubiera estado el equipo de SAVIA estos proyectos de la cartera no se habrían formulado y no estarían quedando para el distrito.

Alejandro Ruesta Yesán. Alcalde de Vichayal

“

3

Sistematización del Programa “Mejoramiento de la Gestión de la Inversión Pública en Gobiernos Locales” Asociación SAVIA Perú

52

La asistencia técnica al cumplimiento de metas de avance de los proyectos La metodología de asistencia técnica se realizó siguiendo los pasos del proceso de gestión de los proyectos de inversión, cada paso se convierte en una meta que forma parte de una secuencia normada que debe recorrerse. El cumplimiento de cada paso marca el avance del proyecto y requiere de la participación de las áreas involucradas, identificándose claramente la responsabilidad funcional que tienen en cada paso.

Para dar la asistencia técnica a la cartera, se requirió que se identifique el momento particular en que se encontraba cada proyecto de inversión, en el proceso de elaboración del perfil, o del expediente definitivo, o si está en etapa de ejecución, por ejemplo. A partir de allí se establecían las metas de cumplimiento hasta su finalización.

El modelo de intervención ha pautado los pasos de cada etapa según la normativa del sistema de inversión pública y de acuerdo a la experiencia que se deriva de los especialistas del equipo.

La Etapa de Pre Inversión está conformada por diecinueve (19) pasos en proyectos de administración directa, pero 33 en los que son de administración indirecta.

Administración directa N°

Paso

Área Responsable

1

Identificación y análisis de la pertinencia las ideas de proyectos

Planificación y Presupuesto (OPP)

2

Autorización de la elaboración del estudio a nivel de perfil

Gerencia Municipal y/o Jefatura de UF

3

Elaboración del Plan de Trabajo.

Unidad Formuladora

4

Aprobación del Plan de Trabajo por la OPI

OPI

5

Disponibilidad presupuestal

Planificación y Presupuesto

6

Designación del Equipo Formulador.

UF

Elaboración del Estudio a nivel de perfil.

7

7.1 7.2 7.3 7.4

Hito 1: Plan de Trabajo Hito 2: Modulo de identificación Hito 3: Modulo de formulación Hito 4: Estudio concluido y presentado

UF

8

Evaluación del PIP

OPI

9

Levantamiento de Observaciones.

UF

10

Estudio de Pre Inversión a nivel de Perfil, con informe final de evaluación

OPI

11

Autorización de la elaboración del estudio a nivel de factibilidad.

Gerencia Municipal y/o Jefatura de UF

12

Elaboración del Plan de Trabajo.

Unidad Formuladora

13

Aprobación del Plan de Trabajo por la OPI

OPI

14

Disponibilidad presupuestal

Planificación y Presupuesto

15

Designación del Equipo Formulador.

UF

Elaboración del Estudio a nivel de factibilidad 16

16.1 16.2 16.3 16.4

Hito 1: Plan de Trabajo Hito 2: Modulo de identificación Hito 3: Modulo de formulación Hito 4: Estudio concluido y presentado

UF

17

Evaluación del PIP: Observado.

OPI

18

Levantamiento de Observaciones.

UF

19

Estudio de Pre Inversión Viable ó Informe Final de Evaluación (No viable)

OPI

53

Sistematización del Programa “Mejoramiento de la Gestión de la Inversión Pública en Gobiernos Locales” Asociación SAVIA Perú

54 Administración indirecta N°

Paso

Área Responsable

1

Identificación y análisis de la pertinencia las ideas de proyectos

Planificación y Presupuesto (OPP)

2

Autorización de la elaboración del ET. o ED.

Gerencia Municipal y/o Jefatura de UF

3

Elaboración de los Términos de Referencia

UF

4

Aprobación de los TdR

OPI

5

Requerimiento del servicio

UF

6

Asignación Presupuestal.

Of. de Presupuesto

7

Elaboración del Expediente de Contratación.

Logística

8

Aprobación del Expediente de Contratación.

Titular del pliego

9

Elaboración de las Bases

Comité

10

Aprobación de las Bases.

Titular del pliego

11

Convocatoria al Proceso de Selección.

Comité Especial

12

Firma de contrato.

Titular del pliego

La secuencia se inicia con la idea de proyecto y su análisis de pertinencia, hasta completar los pasos que permiten tener como resultados el estudio de pre inversión, a nivel de perfil o de factibilidad, según al tipo de administración que corresponda, cuya declaración de viabilidad cierra esta etapa para pasar a la siguiente.

En la etapa de Estudio Definitivo o Expediente Técnico, la secuencia es de 13 pasos para los proyectos de administración directa, y de 18 para los de administración indirecta.

Se inicia con la autorización para elaborar el expediente técnico, continúa con la contratación del consultor/a, elaboración del estudio, evaluación y levantamiento de observaciones, y concluye con la resolución de aprobación.

Elaboración del Estudio a nivel de perfil 13

13.1 13.2 13.3 13.4

Hito 1: Plan de Trabajo Hito 2: Modulo de identificación Hito 3: Modulo de formulación Hito 4: Estudio concluido y presentado

Consultoría externa

CUADRO N° 12 Tiempo promedio (días) – Elaboración del expediente técnico

14

Estudio revisado por UF y presentación a OPI

UF

Administración directa

15

Evaluación del PIP, observado

OPI

N°

Pasos

Área Responsable

16

Levantamiento de Observaciones y presentación a la UF, por el Consultor.

UF

1

Autorización de la elaboración del ET. o ED.

Gerencia Municipal y/o Jefatura de OE

17

Estudio de Pre Inversión a nivel de Perfil, con informe final de evaluación

OPI

2

Elaboración del Plan de Trabajo.

Oficina de Estudios

3

Aprobación del Plan de Trabajo

Oficina de Estudios

Autorización de la elaboración del Factibilidad

Gerencia Municipal y/o Jefatura de UF

4

Disponibilidad presupuestal

Planificación y Presupuesto

5

Designación del Proyectista y Equipo de Trabajo.

Oficina de Estudios

18 19

Elaboración de los Términos de Referencia

UF

20

Aprobación de los TdR

OPI

21

Requerimiento del servicio

UF

22

Asignación Presupuestal.

Of. de Presupuesto

23

Elaboración del Expediente de Contratación.

Logística

24

Aprobación del Expediente de Contratación.

Titular del pliego

25

Elaboración de las Bases

Comité

26

Aprobación de las Bases.

Titular del pliego

27

Convocatoria al Proceso de Selección.

Comité Especial

28

Firma de contrato.

Titular del pliego

Elaboración del Estudio a nivel de factibilidad 29

29.1 29.2 29.3 29.4

Hito 1: Plan de Trabajo Hito 2: Modulo de identificación Hito 3: Modulo de formulación Hito 4: Estudio concluido y presentado

Consultoría externa

30

Estudio revisado por UF y present. a la OPI.

UF

31

Evaluación del PIP, observado

OPI

32

Levantamiento de Observaciones y presentación a la UF, por el Consultor.

UF

33

Estudio de Pre Inversión a nivel de Factibilidad, con informe final de evaluación

OPI

Elaboración del ET. o ED.

6

Hito 1: Plan de Trabajo Hito 2: Anteproyecto Hito 3: Presentación de Estudios por componentes Hito 4: Entrega estudio completo (Incluye Certificación ambiental).

Oficina de Estudios

7

Revisión del ET. ED.: Observado.

Oficina de Estudios

8

Levantamiento de observaciones, y entrega del ET ó ED.

Oficina de Estudios

9

Evaluación del ET. o ED. Mejorado.

Oficina de Estudios

10

Evaluación de compatibilidad entre ET/ED. y pre-inversión.

Oficina de Estudios

11

Verificación de la viabilidad

OPI / DGPI

12

Registro de Formatos 15 y 16 en el Banco de Proyectos.

OPI

13

ET. o ED. aprobado c/ Resolución.

Titular del pliego o quien delegue

55

Sistematización del Programa “Mejoramiento de la Gestión de la Inversión Pública en Gobiernos Locales” Asociación SAVIA Perú

56 Administración indirecta N°

Pasos

Área Responsable

1

Autorización de la elaboración del ET. o ED.

Gerencia Municipal, G de Infraestructura.

2

Creación de la Meta Presupuestal del Proyecto.

Planificación y Presupuesto

3

Elaboración de los Términos de Referencia

Oficina de Estudios

4

Aprobación de los TdR.

Gerencia de Infraestructura.

5

Requerimiento de servicio

Oficina de Estudios

6

Disponibilidad Presupuestal.

Of. de Presupuesto

7

Elaboración del expediente de contratación.

Logística

8

Aprobación del expediente de contratación.

Titular del pliego

Administración indirecta

Designación del Comité Especial.

Titular del pliego

N°

Pasos

Área Responsable Gerencia Municipal Gerencia de Infraestructura.

CUADRO N° 13 Tiempo promedio (días) – Ejecución de la inversión - Administración directa

9

Elaboración de las Bases.

Comité

1

10

Aprobación de las Bases.

Titular del pliego o quien delegue

Autorización de inicio de acciones para la ejecución del proyecto.

2

Elaboración del Plan de Trabajo.

Oficina de Obras (OO)

11

Proceso de Selección. Plazos según tipo.

Normado por OSCE.

Comité Especial

3

Aprobación del Plan de Trabajo

Oficina de Obras (OO)

4

Disponibilidad presupuestal

Planificación y Presupuesto

Firma de contrato. Según normatividad OSCE

Titular del pliego o quien delegue

5

Designación del Residente, Inspector/ Supervisor.

Oficina de Obras (OO)

6

Entrega del ET. o ED. y terreno/servicio

Gerencia de Infraestructura.

7

Informe de Compatibilidad.

Residente y supervisión de obra

8

Requerimiento de Personal, bienes y servicios.

Residente

9

Contratación y Adquisición de personal, bienes y servicios. Entran a proceso de adquisición de materiales.

Administración y Logística.

12

Elaboración del ET. o ED.

13

Hito 1: Plan de Trabajo Hito 2: Anteproyecto Hito 3: Presentación de Estudios por componentes Hito 4: Entrega estudio completo (Incluye certificación ambiental).

Oficina de Estudios

14

Revisión del ET. ED.: Observado.

Oficina de Estudios

10

PIP en Ejecución (Variable)

Oficina de Obras

15

Levantamiento de Observaciones y entrega del ET ó ED.

Oficina de Estudios

11

Conclusión del PIP.

Oficina de Obras

16

Evaluación del ET. o ED. Mejorado.

Oficina de Estudios

12

Informe de Recepción de Obra.

Comité de Recepción de Obra

17

Evaluación de compatibilidad entre el ET. o ED. y la pre-inversión.

Oficina de Estudios

13

Liquidación de Obra.

Contratista - Gerencia de Infraestructura.

18

Verificación de la viabilidad

OPI / DGPI

14

Transferencia del PIP.

Titular del pliego o quien delegue

17

Registro de Formatos 15 y 16 en el Banco de Proyectos.

OPI

15

Elaboración del Informe de Cierre.

Oficina de obras - Gerencia Infraestructura.

18

ET. o ED. Aprobado con Resolución.

Titular del pliego o quien delegue

En la Etapa de Ejecución, los pasos son 14 para los proyectos de administración indirecta, y sube a 18 para los de administración indirecta. La secuencia incluye el proceso de contratación, la propia ejecución del proyecto y el proceso de conclusión, liquidación e informe de cierre.

57

Sistematización del Programa “Mejoramiento de la Gestión de la Inversión Pública en Gobiernos Locales” Asociación SAVIA Perú

58

CUADRO N° 14

Administración directa N°

Pasos

Área Responsable

1

Autorización de inicio de acciones para la ejecución del proyecto.

Gerencia Municipal G de Infraestructura.

2

Requerimiento de servicio

G de Infraestructura.

Situación Inicial

Meta

Avance

Avance %

2,261,849

En Actos preparatorios para proceso de selección para ejecución

PIP en Ejecución

Obra recibida.

(100% de avance de ejecución)

140%

Rehabilitación del Sistema de Agua Potable y Alcantarillado en los Parque 58 al 62.

1,459,737

ET culminado, en evaluación técnica.

PIP en Ejecución

En proceso Informe de Liquidación de la Obra.

(Obra recibida a 100% ejecutado).

115%

4,258,916

ET culminado, en evaluación técnica.

PIP en Ejecución

En ejecución, desde el 19-10-12

100%

9,466,585

En actos preparatorios para el proceso de selección para expediente técnico.

PIP en Ejecución

PIP en Ejecución.

(90% de avance de ejecución)

100%

Mejoramiento y Rehabilitación de la Red de Agua y Alcantarillado del AA.HH Las Mercedes - Cono Norte

1,230,029

En proceso de selección para la ejecución de la Obra.

Informe de Recepción de Obra (Ejecución)

En proceso Informe de Liquidación de la Obra.

(Obra recibida 100% ejecutado).

100%

Rehabilitación de los Servicios de Transitabilidad Vehicular y Peatonal en las Av. D, E y F

2,077,353

En proceso de selección para la ejecución de la Obra.

Informe de Recepción de Obra (Ejecución)

Ejecución culminada.

(100% de ejecución).

86%

Mejoramiento del Sistema de Evacuación de las Aguas Servidas de la Cámara Central.

11,432,457

ET culminado, en evaluación técnica.

PIP en Ejecución

Contrato Firmado para ejecución de las obras.

85%

Mejoramiento y Rehabilitación de las Redes de Agua Potable y Alcantarillado en las Urbs.

Los Pinos, Las Esmeraldas y el Milagro.

2,154,614

ET culminado, en evaluación técnica.

PIP en Ejecución

Buena Pro Consentida para ejecución de las obras.

69%

8,124,304

Requerimiento de ejecución de Obra.

PIP en ejecución

En Proceso de Selección para ejecución de las obras (desde el 17/10/12).

56%

Proyecto viable

Expediente Técnico aprobado con Resolución

Expediente de contratación y Bases culminadas para elaboración del expediente técnico.

25%

22%

19%

Mejoramiento de las Redes de Alcantarillado Sector Cono Norte, Puente Víctor Raúl.

Of. de Presupuesto

4

Elaboración del expediente de contratación.

Logística

5

Aprobación del expediente de contratación.

Titular del pliego

6

Designación del Comité Especial.

Titular

7

Elaboración de las Bases.

Comité

8

Aprobación de las Bases.

Titular del pliego o quien delegue

Construcción de Colector Principal Tramo Villa FAP - Cámara de Bombeo de Desagüe.

9

Proceso de Selección. Plazos según tipo de procesos. Normado por OSCE.

Comité Especial

10

Firma de contrato. Según normatividad OSCE

Titular del pliego o quien delegue

Mejoramiento del Servicio de Tránsito Peatonal y Vehicular del Asentamiento Humano Nueva Talara.

11

Designación del Inspector/Supervisor.

G de Infraestructura.

12

Entrega del ET. o ED. y terreno/servicio a Contratista.

Gerencia de Infraestructura.

13

PIP en Ejecución. Variable

Oficina de Obras

14

Conclusión del PIP.

Oficina de Obras

15

Informe de Recepción de Obra.

Comité de Recepción de Obra

Liquidación de Obra.

Contratista - Gerencia Infraestructura.

17

Transferencia del PIP.

Titular del pliego o quien delegue

18

Elaboración del Informe de Cierre.

Oficina de obras – G de Infraestructura.

Como resultado del análisis de los proyectos de la cartera para identificar el momento o avance en que se encontraban, se estableció para cada proyecto una meta global de avance a partir del cumplimiento de los pasos, calendarizado hasta el final de la intervención del programa de asistencia técnica en setiembre de 2012. Este compromiso identifica y establece la responsabilidad que les compete a los funcionarios, sin cuya labor es imposible alcanzar el avance del proyecto de inversión.

30 Informe Final del programa.

Monto

Nombre del proyecto

Disponibilidad Presupuestal

Las Metas comprometidas por proyecto

29 El periodo de la asistencia técnica corrió hasta setiembre del año 2012.

Avances por proyecto: Talara 30

3

16

59

La tabla que se coloca a continuación es una matriz de monitoreo en donde se aprecia la situación alcanzada al finalizar el programa de asistencia técnica, donde se registra la situación inicial o estado del proyecto al inicio de la asistencia, la meta programada para el periodo y el avance alcanzado al finalizar el programa 29.

Mejoramiento de las Calles en los Parques 1-27 y la Urbanización Alejandro Taboada, Distrito de Pariñas, Provincia de Talara Piura.

Construcción de Puente sobre Quebrada Yale y Protección de Talud.

4,949,965

Mejoramiento y Ampliación de Redes de Agua Potable y Alcantarillado del Cercado Talara Alta.

6,922,660

Análisis de la pertinencia de la idea del proyecto.

Estudio de pre inversión a nivel de perfil viable

Expediente de Contratación culminado. Asimismo, Bases del Proceso culminadas. Pendiente Proceso de Selección para elaborar Perfil.

Instalación de los Servicios del Establecimiento de Salud - Cono Norte.

3,768,543

Estudio de pre inversión, presentado por la UF a la OPI.

PIP en proceso de selección (Ejecución)

Perfil del PIP aprobado Proyecto Viable (desde el 12/10/12)

58,107,011

TOTAL AVANCE SOBRE METAS DE ASISTENCIA TÉCNICA

La situación inicial y la meta programada funcionaron como línea de base para verificar avances y evaluar los resultados que se lograron al concluir el periodo de asistencia técnica.

64%

Sistematización del Programa “Mejoramiento de la Gestión de la Inversión Pública en Gobiernos Locales” Asociación SAVIA Perú

60

Monitoreo de la Cartera en los CLIN

CUADRO N° 16 Resultados vs Programados - Por etapa y/o ciclo – El Alto

El monitoreo de los proyectos de la cartera se realizó en las reuniones del Comité Local de Inversión - CLIN, donde se presentaron de manera ordenada y sistemática, con frecuencia mensual, los avances de la gestión de la cartera y de cada proyecto en particular, con información actualizada a la fecha de la reunión.

El equipo de asistencia técnica fue el encargado de acopiar la información de cada oficina municipal, organizarla y consolidarla para el conjunto de la cartera y para cada proyecto. Así la información reflejaba el rendimiento general de la gestión de la inversión de la cartera y el progreso particular, relacionándolo con el avance programado para la fecha. La información es organizada en matrices estándar 31 que permiten presentar la

FASE PREINVERSION INVERSION

PASOS PROGRAMADOS

PASOS EJECUTADOS

7

102

147

144%

12

84

92

110%

N° PIP’s

% AVANCE

Fuente: Elaboración Equipo Asistencia Técnica

Esta matriz presenta la información por sectores.

CUADRO N° 17 Resultados vs Programados - Por Sectores – El Alto

información en las reuniones de los CLIN. A continuación se presentan, a manera de ejemplo, las matrices sobre las cuales se desarrollan las reuniones mensuales de los Comités Locales de Inversión.

Monitoreo global En primer término se comprobaba el cumplimiento de los acuerdos tomados en las reuniones precedentes. Se usaba la siguiente matriz 32 :

CUADRO N° 15

Acuerdos Realizar las coordinaciones preliminares con las áreas involucradas de la municipalidad, para la asistencia técnica en proyectos productivos, en el marco del PROCOMPITE.

Nº de CLIN

III CLIN

Fecha de acuerdo

Responsable (s) de cumplimiento

23/02/2012

- Gerente de Desarrollo Humano y Económico.

- Subgerente de Desarrollo Económico.

Fecha de cumplimiento

Comentarios

15/03/2012

Se coordinó con la gerencia y subgerencia referidas, producto de lo cual se dispone de información preliminar sobre los antecedentes y principales requerimientos.

Luego se presentaba el consolidado de avance de los pasos programados versus los ejecutados, las matrices utilizadas ayudaban mucho pues daba la información objetiva y dejaba detectar los sectores con mayores problemas. Como ejemplo se están usando matrices de El Alto a la finalización del programa de asistencia técnica 33. La primera es por etapa del ciclo del proyecto.

31 Los CLIN de todas las municipalidades utilizan las mismas matrices.

32 CLIN Talara, Marzo 2012.

33 Informe Final del programa.

SECTORES

N° PIP’s

PASOS PROGRAMADOS

PASOS EJECUTADOS 60

% AVANCE

SANEAMIENTO

4

31

194%

SALUD

1

19

11

58%

EDUCACION

2

32

32

100%

TRANSPORTES

12

104

136

131%

TOTALES

19

186

239

128%

Fuente: Elaboración Equipo Asistencia Técnica

Las matrices tienen el objetivo de dar una visión global del avance de la cartera de proyectos, tanto en términos de la meta global, como de la meta establecida para la fecha del CLIN, que en otras palabras, es el avance mensual. Señalan el desempeño de las áreas vinculadas a las diferentes etapas de la gestión y permiten dar los primeros pasos para identificar los problemas o cuellos de botella que se hubieran presentado.

Monitoreo por proyecto Luego de esta mirada general, en las reuniones del CLIN se presentaban los avances de cada proyecto, en el mismo sentido cuantitativo, pero incluyendo elementos resumidos de análisis que explican la situación a partir de los resultados obtenidos para el periodo, las limitaciones o dificultades encontradas y las recomendaciones que hace el equipo de especialistas para resolver los problemas.

61

Sistematización del Programa “Mejoramiento de la Gestión de la Inversión Pública en Gobiernos Locales” Asociación SAVIA Perú

62

CUADRO N° 18

Ampliación del servicio de agua potable y alcantarillado en el AA.HH. Jirón Tumbes, Distrito de El Alto - Talara - Piura.

Situación Inicial

Meta

Estado de avance

Resultados obtenidos

Evaluación del PIP (Pre inversión)

Aprobación del Expediente de Contratación (Ejecución)

Levantamiento de Observaciones por el Consultor

Se levantó la mayor parte de las observaciones emitidas por la EPS Grau.

Limitaciones o dificultades

Recomendaciones

Lentitud en la respuesta de la EPS Grau.

Se recomienda a la UF coordinar y hacer seguimiento necesario con la OPI de la EPS Grau para acelerar el proceso de actualización del PIP y su viabilidad.

Como se observa, se analizaba cada proyecto tomando en consideración sus especificidades, a fin de identificar las dificultades y presentar alternativas de solución.

Esta matriz si bien es resultado del análisis de los especialistas, se alimenta de las diversas reuniones de trabajo sostenidas durante el mes con los funcionarios responsables.

Con el siguiente cuadro se presentan los datos de avance por paso y fecha programada.

Esta matriz es muy ilustrativa pues además de pasos, incluye los días calculados para su logro y las fechas que le corresponden, y la diferencia si no se ha cumplido. También registra el flujograma de pasos que continúan, por etapa del ciclo de proyectos, de manera que el monitoreo se facilita al cubrir toda la información.

Este era el momento que generaba mayor debate en las sesiones del CLIN. Por un lado se indicaba el área donde se ubican los pasos y, si éstos no se cumplieron la responsabilidad era claramente atribuible. Y del otro, porque se señalaba el ajuste de los pasos a los días laborables calculados para su cumplimiento, que eran consultados también a los funcionarios en el marco que la normatividad otorga para cada procedimiento. Es así que si existe un exceso de días utilizados se encuentra señalado en la matriz.

En este momento se solicita a los funcionarios que expliquen las causas de los retrasos mostrados, que pueden ubicarse en su oficina o incluso fuera de la Municipalidad, como ocurre con los proyectos de agua y saneamiento. La dinámica de la reunión hizo que se establecieran diálogos en su mayoría fructíferos para el avance, se busquen en conjunto soluciones y se establezcan acuerdos y compromisos que son avalados y/o solicitados por los funcionarios de mayor jerarquía.

“

La metodología de AT es interesante, dado que me permite monitorear, hacer medidas correctivas y ver la eficiencia y eficacia de gestión de los funcionarios.

Presidente del CLIN de Colán

“

Nombre del proyecto

63

Sistematización del Programa “Mejoramiento de la Gestión de la Inversión Pública en Gobiernos Locales” Asociación SAVIA Perú

64

NOMBRE EL PIP:

MEJORAMIENTO Y AMPLIACIÓN DE REDES DE AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO DEL CERCADO TALARA ALTA

Monto de Inversión

Sector

6,922,660 Detalles

Pasos

Saneamiento

Unidad Ejecutora

Modalidad de Ejecución

Municipalidad Provincial de Talara

Contrata

Situación Inicial

Meta programada

Avance programado (Pasos / Tiempo)

Avance alcanzado

% de Avance

Descripción

Nº de Paso / fecha

Meta

Nº de Paso / fecha

Total

A la fecha

Meta

N° de Pasos / fecha

Pasos / Tiempo

Total

A la fecha

Evaluación del PIP (Preinversión)

14

Aprobación de Expediente de Contratación (Ejecución)

1

26

4

Levantamiento de Observaciones por Consultor

17

3

12%

75%

20/12/2011

20/09/2012

275

55

20/02/2012

62

23%

113%

Preinversión

Expediente Técnico

Ejecución

→

Tiempos (días) →

FLUJOGRAMA (desde el inicio hasta 2 meses después del CLI)

Pasos / Gestión y Seguimiento

Programación

Duración en días de los pasos programados o ejecutados

275

Área Responsable Ejecución Diferencia en Días

16

17

18

19

1

2

3

4

Evaluación del PIP: Observado.

Entrega del Informe de Observaciones a UF

Entrega del Proyecto observado a consultor

Levantamiento de Observaciones por el Consultor.

Presentación del estudio mejorado de parte del Consultor.

Estudio Pre Inversión a nivel de Perfil/Factibilidad Viable o Informe Final de Evaluación (No Viable)

Autorización de la elaboración del ET. o ED. de parte del Órgano Resolutivo.

Creación de la Meta Presupuestal del Proyecto.

Elaboración de los Términos de Referencia (TdR)

Aprobación de los TdR.

20/12/2011

21/12/2011

22/12/2011

30/01/2012

13/02/2012

24/02/2012

01/03/2012

12/03/2012

19/03/2012

22/03/2012

UF

Consultor

OPI Local, UF

OPI Local, UF

Titular del pliego

Of. De presupuesto

Of. De estudios y proyectos

Of. De estudios y proyectos

OPI Local 62

Expediente Técnico, por Administración Indirecta

15

20/12/2011

21/12/2011

26/12/2011

21/02/2012

0

0

4

22

Alcanzar este detalle de información y lograr implementar recomendaciones implica un acompañamiento del equipo técnico a los responsables de las oficinas técnicas. Este apoyo personalizado fue muy valorado por los funcionarios, pues les permitió contar con opinión de los expertos, favoreciendo la toma de decisiones y la implementación de buenas prácticas; liberó recursos humanos para atender otras tareas en la municipalidad; mejoró la comunicación con entidades públicas, especialmente con el Ministerio de Economía y Finanzas, por los contactos facilitados por los expertos.

“

Si bien hay procedimientos, muchas veces lo normativo es una traba.

Nosotros damos soluciones prácticas. Encasillar la realidad a una guía no siempre será eficaz, es un tema más aplicativo, pues hay un abanico increíble de situaciones, que exceden la teoría y la norma. Por eso se valora este tipo de asistencia técnica, que no se recibe en un libro. Se usa la experiencia para ver las soluciones, es el “arte de cada uno Vladimiro Guzmán. Formó parte del Equipo de Asistencia Técnica de Talara

“

PREINVERSIÓN, por Administración Indirecta (Perfil) 14

65

Sistematización del Programa “Mejoramiento de la Gestión de la Inversión Pública en Gobiernos Locales” Asociación SAVIA Perú

66

Los resultados se han visibilizado en la gestión de los trabajadores y funcionarios, como señala el testimonio que presentamos.

“El hecho de trabajar en la cartera de proyectos generó una dinámica que de hecho ayudó a los proyectos que no estaban en la cartera y además pienso que la metodología desde el punto de vista técnico y del punto de vista de la instrucción del equipo municipal es buena, pero para otros actores sociales debería ser más sintética para que su comprensión pueda ser asimilada con mayor facilidad, y no solamente los técnicos sino también las autoridades y otros funcionarios que no tienen el nivel de los ingenieros y economistas puedan también participar y enriquecer ese trabajo técnico. Me refiero a los pasos metodológicos que en algunos aspectos eran demasiados extensos e innecesarios para la discusión.”

Luis Reymundo Dioses Guzmán, Alcalde Distrital de Colán

“

“

67

La otra estrategia puesta en marcha fue la realización de los “Talleres de Alto Gobierno”, también dirigidos a las autoridades y funcionarios municipales. Estos se enfocaron en el abordaje de la reducción de las brechas en educación, salud, primera infancia y formación para el trabajo desde la inversión pública. Para ello se contó con la participación en calidad de expositores de profesionales de alto nivel y experiencia como Javier Abugatás, Mario Arróspide y Marta Tosles. Las reuniones permitieron actualizar a los participantes en nuevos enfoques y experiencias que se vienen desplegando en otras regiones del país.

2.8.

La promoción de la competitividad El programa consideraba como un componente de la intervención la promoción de la competitividad en las municipalidades: “Los gobiernos locales destinan recursos financieros para la implementación de la Ley de Competitividad Productiva” 34 .

Aplicativo de Monitoreo

Para el cumplimiento de este mandato, el programa puso en marcha una estrategia centrada en los siguientes objetivos:

Se diseñó un aplicativo de monitoreo que responde a la metodología empleada en la asistencia técnica, y que utiliza las matrices y factores de monitoreo y evaluación desarrolladas en la experiencia.

> Que las municipalidades cuenten con la información sobre los mecanismos que pone a disposición la Ley de Competitividad – Pro Compite.

El aplicativo permitirá que las operaciones de monitoreo sean más fácilmente elaboradas, especialmente en lo que corresponde al seguimiento de los pasos, de forma que la metodología puede ser más fácilmente apropiada y manejada por los funcionarios.

2.7.

El Desarrollo y reforzamiento de las capacidades de los Funcionarios Públicos El desarrollo de capacidades fue un componente transversal del programa, puesto que el fortalecimiento de los profesionales técnicos de las municipalidades era una condición para mejorar la gestión institucional.

Así, el fortalecimiento de las capacidades de los funcionarios y las autoridades municipales se abordó de dos maneras, de un lado con la asesoría personalizada, tipo coaching que el equipo de técnicos realizó durante el programa. Esta es una de las estrategias que ha demostrado mayor efectividad, puesto que se aplica en el mismo centro de trabajo, en las condiciones y recursos existentes, con las situaciones y problemas que se presentan y que necesitan de solución inmediata. Esto permitió que el personal cuente con mayor información y actualización en la normativa y políticas de inversión pública, utilicen apropiadamente instrumentos que presentaban problemas, como los términos de referencia, y mejoren sus habilidades para la gestión de los proyectos con una visión sistémica del proceso de inversión.

>

Apoyar la implementación de los mecanismos Pro Compite en las Municipalidades.

>

Promover que las Municipalidades destinen recursos para invertir en proyectos privados estratégicos para los distritos

La primera acción fue contratar a un especialista que proviene del MEF con la experiencia de promoción de la ley, a fin de realizar una presentación de sensibilización en las reuniones de los CLIN del mes de Marzo.

En esta presentación el consultor expuso de manera resumida los conceptos generales y la normativa, los objetivos, tipo de apoyo, los beneficiarios y su incorporación en el presupuesto anual institucional. Trabajando con datos de cada municipalidad, se pudo constatar la perspectiva y potencial económico que puede llegar a desarrollar en los distritos desde sus propios recursos. En lo que se refiere a la implementación de la ley, se realizó una muestra rápida de los mecanismos previstos en la normativa.

Como segundo paso se desarrolló el Taller: “Dispositivos para el apoyo a la Competitividad productiva en los gobiernos Regionales y Locales”. La invitación se hizo a las áreas técnicas de todas las Municipalidades, como: Desarrollo Económico Local, Desarrollo Social, Oficina de Programación y Presupuesto, Planeamiento, etc. El objetivo del evento fue que las municipalidades concluyan la jornada habiendo decidido su implementación y programado acciones para llevarla a cabo.

34 Documento “Diseño del Sistema de Monitoreo del Programa de Mejoramiento de la Gestión de la Inversión Pública en los Gobiernos regionales y locales, Apoyo Consultoría – Asociación SAVIA, Lima 2012.

Sistematización del Programa “Mejoramiento de la Gestión de la Inversión Pública en Gobiernos Locales” Asociación SAVIA Perú

68

Como resultado de este trabajo, las municipalidades en conjunto asignaron US$ 743,771 para la implementación del mecanismo Pro Compite para el año 2013.

2.9.

Asistencia Técnica en otros campos Como asesores de la alcaldía Los equipos de asistencia técnica han ido desempeñando este rol, en la medida que iban configurando cada vez más su papel técnico en las municipalidades, inicialmente respondiendo sobre las funciones que desarrollarían y luego atendiendo pedidos expresos del algunos alcaldes para revisar proyectos que mostraban dificultades, evaluar obras en campo, e informar directamente sobre la posible viabilidad de alguna idea de proyecto.

Esta relación más cercana con el Alcalde y la alta dirección municipal se dio especialmente en las municipalidades de La Brea-Negritos y Talara, en menor medida en El Alto, Vichayal y Colán.

Concurso FONIPREL 35

35 Fondo de Promoción de la Inversión Pública Regional y Local.

36 FONIPREL, en un fondo concursable que cofinancia proyectos de inversión pública y estudios de pre inversión que se dirijan a cerrar brechas en la provisión de servicios e infraestructura básica que tengan gran impacto en la reducción de la pobreza y pobreza extrema.

seleccionada por FONIPREL Extraordinario del 19 de abril de 2012, que le permitió obtener a la Municipalidad de Vichayal S/. 80,530 nuevos soles.

Presupuesto Participativo Los expertos de los equipos de asistencia técnica han tenido una importante intervención en el proceso del Presupuesto Participativo 2013 de sus respectivas municipalidades.

Esta participación se ha desarrollado en vista de la necesidad que los instrumentos de gestión municipal tengan como horizonte desarrollar mecanismos institucionales para una asignación apropiada y de calidad de los recursos. El Presupuesto Participativo es una oportunidad invalorable para compartir y alimentar este enfoque con la población organizada de los distritos.

La intervención de los especialistas se ha referido a difundir una visión de la inversión que atienda los principales problemas sociales y los déficits de servicios, en el campo de la educación, la salud, el saneamiento; pero que además las propuestas dejen de generar proyectos atomizados y de pequeña escala, que dispersan los recursos y le restan efectividad, y se orienten a ideas de proyectos de mayor envergadura y cobertura, que permitirán mejorar la relación costo beneficio de la inversión.

Una demanda que se tuvo en todas las municipalidades fue apoyar la presentación de proyectos a la convocatoria del Concurso FONIPREL 2011-1 36. Estando fuera de los parámetros de asesoría señalados en el convenio, y luego de hacer las consultas a la Asociación SAVIA, se aceptó la solicitud a fin de aprovechar la oportunidad de posibles financiamientos para propuestas técnicas. Los equipos revisaron los bancos de proyectos de las municipalidades, a fin de recuperar aquellos que tuvieran las mejores condiciones para la presentación. Igualmente, se hicieron consultas al fondo sobre algunos de los proyectos, debido a sus características, que fueron canalizadas desde la coordinación.

Programación del Presupuesto Multianual de Inversión Pública

El apoyo puntual a las municipalidades permitió que se suspendiera el veto que tenía la Municipalidad de Talara para participar en posteriores concursos FONIPREL, al lograrse elaborar y remitir el Informe final del proyecto cofinanciado con recursos del FONIPREL.

Además, en las Municipalidades de La Brea - Negritos y El Alto se realizaron capacitaciones a las áreas involucradas directamente en el tema: Unidad de Planificación y Presupuesto como principal, División de Desarrollo Urbano, División de Desarrollo Económico y Proyección Social; Oficina de Programación e Inversiones (OPI) y Unidad Formuladora (UF).

En el caso de El Alto, se apoyó en la formulación de los términos de referencia para que la entidad participe en este fondo concursable, con lo cual se logró el financiamiento de dos estudios de pre inversión: Mejoramiento de los Servicios Educativos del Nivel Inicial del Distrito El Alto, por un monto de S/.74,669.00 nuevos soles; y Mejoramiento de los Servicios de Atención Materno Infantil para Disminuir la Desnutrición de Niños Menores de 03 Años en los Establecimientos de Salud del Distrito El Alto, por un monto de S/.71,534.00 nuevos soles.

También se apoyó en la presentación de documentación sustentatoria de propuesta

69

37

Los equipos técnicos del programa han apoyado a las municipalidades en la elaboración de sus presupuestos multianuales que debían tener formulados para el periodo 2013 - 2015. Parte del apoyo se desarrolló a través de un Taller “Programa Multianual de Inversión Pública”, desarrollado los días 06 y 07 de Agosto del 2012, con la asistencia total de 53 participantes de los diversos gobiernos locales, directamente vinculados a la formulación del presupuesto.

El segundo paso fue validar con las áreas el plan de trabajo elaborado por el equipo de asistencia técnica, con el propósito de que al final del año 2012, la municipalidad cuente con la propuesta de Programación Multianual de Inversión Pública, que con la aprobación del Alcalde, pueda ser registrada en el aplicativo informático respectivo. En las otras municipalidades se realizaron reuniones de coordinación entre las oficinas a fin de abordar estos instrumentos 38.

37 Fuente: Informe final del programa.

38 La fuente es el Informe Final del programa, a setiembre del 2012.

Sistematización del Programa “Mejoramiento de la Gestión de la Inversión Pública en Gobiernos Locales” Asociación SAVIA Perú

70

71

2.10.

Monitoreo, sistematización y evaluación del programa 39 Evaluación intermedia del programa La evaluación intermedia del programa fue realizada en el mes de julio del año 2012, por AC Pública. Su objetivo fue evaluar el desempeño de la asistencia técnica, midiendo el avance de los indicadores de la propuesta y recogiendo la percepción de los funcionarios de los Gobiernos Locales asistidos.

Los indicadores medidos en la evaluación intermedia fueron los siguientes:

39 La fuente de este acápite es el Informe de Evaluación de término medio del programa de asistencia técnica, realizada por AC Pública.

CUADRO N° 20 Propósito Mejorar la calidad y gestión de las inversiones en los seis gobiernos locales, en las diversas fases de los proyectos de inversión pública.

P1: Disminución en un 30%, del tiempo promedio en la ejecución de la inversión pública desagregado según: a) ciclo del proyecto (preinversión e inversión), b) modalidad de ejecución (directa e indirecta), c) según unidad ejecutora

Producto 1: Cierre de Brechas

Indicador

Los gobiernos locales destinan presupuestos para el financiamiento de proyectos de inversión pública orientados a la reducción de brechas sociales de acuerdo a la tipología identificada.

Elaboración de los Planes Operativos Institucionales Durante el mes de Junio del 2012, Asociación SAVIA respondió a la solicitud de las municipalidades para que se apoye la elaboración de los Planes Operativos Institucionales -POI, herramienta fundamental para la elaboración del presupuesto 2013.

Se realizó el Taller “Capacitación y Formulación de Planes Operativos Institucionales”, desarrollado en dos fases, del 14 al 16 de Junio y luego 27 y 28 de Junio del 2012, con la asistencia total de 50 participantes, responsables de la planificación y programación de las municipalidades.

Como resultado de los talleres y de la asistencia dada vía internet por la consultora responsable, cada municipalidad logró culminar la formulación de su Plan Operativo Institucional, que posteriormente tuvo la aprobación formal y su remisión al Ministerio de Economía y Finanzas.

Indicador

R1.1: 75% de los estudios de pre-inversión y expedientes técnicos asistidos y formulados en el año 2012 corresponden a los sectores de educación, salud, saneamiento, transportes, empleo y medio ambiente.

R1.2: 25% del presupuesto propuesto para inversión del año 2013 está destinado al financiamiento de proyectos que reducen brechas sociales.

R1.3: 25% del presupuesto propuesto para inversión del año 2013 está destinado al financiamiento de estudios de pre-inversión y expedientes técnicos de proyectos que reducen brechas sociales.

Producto 2:Competitividad

Indicador

Los gobiernos locales destinan recursos financieros para la implementación de la Ley de Competitividad Productiva

R2: Al menos el 5% del PIM 2013 de gasto de capital se destinan al financiamiento de proyectos productivos.

Producto 3:Gestion de Proyectos

Indicador R3.1: 75% del número de PIP asistidos y que llegan a ser presentados a la UE logran ser viabilizados (perfil), aprobados (expediente técnico).

Los gobiernos locales aplican adecuadamente las normas técnicas, métodos y procedimientos durante las fases de pre-inversión e inversión.

R3.2: 75% del presupuesto de los proyectos asistidos y que llegan a ser presentados a la UE logran ser viabilizados (perfil), aprobados (expediente técnico R3.3: 75% de los proyectos asistidos y formulados que culminan el nivel de pre-inversión o inversión, son presupuestados en el PIM 2012 ó PIA 2013

Producto 4: Gestión de Inversiones

Indicador

Los gobiernos locales han incrementado la articulación e integración entre los principales órganos vinculados a la gestión de las inversiones con la Alta Dirección

R4: 75% de acuerdos suscritos en el Comité Local de Inversiones (CLI) son cumplidos

Sistematización del Programa “Mejoramiento de la Gestión de la Inversión Pública en Gobiernos Locales” Asociación SAVIA Perú

72

Metodológicamente esta evaluación combinó la consulta a fuentes secundarias y primarias; se revisaron los reportes del MEF, SIAF, SNIP, los informes internos de avances del programa, los reportes mensuales, e información de expertos en inversión pública del MEF para abordar el tema de los tiempos promedio en el ciclo de proyectos. Se buscó validar la información secundaria con fuentes primarias, usando como herramientas entrevistas en profundidad y encuestas dirigidas a los funcionarios claves y al equipo técnico del programa de Asistencia Técnica. Durante este proceso se analizó la cartera de proyectos sujeta a asistencia técnica.

Inversión Pública en Gobiernos Locales”. Fueron consideradas las siguientes preguntas:

En los resultados cuantitativos, la evaluación encontró:

Se pretendía contar con un promedio final de la satisfacción general con relación al programa, por lo que se usó la metodología Top 2 Boxes, registrando por cada pregunta los porcentajes de respuesta que lo califican como bueno, alto y muy alto. El resultado del indicador de satisfacción fue de 83%.

Respecto al indicador R1.1: los gobiernos locales contaban con un 94% de estudios de pre-inversión y expedientes técnicos correspondientes a los sectores de educación, salud, saneamiento, transportes, empleo y medio ambiente. Este porcentaje superaba el 75% propuesto como meta.

Respecto al indicador R2: se presentó una dificultad en la medición pues aún no se contaba con el PIM 2013. Se optó por plantear un indicador alternativo, que reflejara el incremento del presupuesto para proyectos productivos. El indicador se planteó como la comparación entre el presupuesto destinado a proyectos productivos en el 2012 con el presupuesto destinado al mecanismo de Pro-compite. El resultado mostró un incremento del orden de 48% en el presupuesto absoluto destinado a proyectos productivos en las municipalidades.

Respecto al indicador R4: mostró resultados positivos, pues a la fecha de análisis el 58% de los acuerdos suscritos en el CLIN habían sido cumplidos, generando una buena perspectiva para alcanzar el 75% al finalizar el programa 40.

En los resultados cualitativos: Los funcionarios señalaron que el enfoque de la asistencia técnica se adecua muy bien a las necesidades de las Municipalidades y que el CLIN es un mecanismo muy valorado por ser un espacio de coordinación entre todos los agentes involucrados en la gestión de la inversión pública, que permite tomar decisiones en forma concertada y hacer seguimiento a los avances de los proyectos y acuerdos. Entre las solicitudes manifestadas, las de mayor recurrencia fue que se debe dar un mayor enfoque a los proyectos productivos y trabajar en la generación de capacidades de largo plazo.

Evaluación Final

40 La medición de algunos indicadores de los productos 1 y 3 5 fue postergada al requerir información que a la fecha aún no se había generado en las municipalidades.

Para medir con mayor propiedad y perspectiva los logros del programa de asistencia técnica, AC Pública aplicó una encuesta de satisfacción a funcionarios de la Unidad Formuladora, Oficina de Programación de Inversiones y Unidad Ejecutora de los gobiernos locales, como parte de la evaluación final del programa “Mejoramiento de la Gestión de la

> > > > > >

73

¿Se mejoró la calidad de las inversiones? ¿Se cumplió con el plan de trabajo? ¿Se mejoró la asignación del presupuesto de inversión a proyectos prioritarios? ¿Se asignó financiamiento para proyectos productivos? ¿Se incrementaron las capacidades de las autoridades locales? ¿Recomendaría llevar a cabo la consultoría en otros Gobiernos Locales?

CUADRO N° 21 Pregunta Se mejoró la calidad de las inversiones

Bueno

Alto

Muy Alto

Total

8%

31%

46%

85%

Se cumplió con el plan de trabajo

8%

23%

54%

85%

Se mejoró la asignación de presupuesto de inversión a proyectos prioritarios

0%

54%

15%

69%

Se asignó financiamiento para proyectos productivos

31%

38%

15%

84%

Se incrementaron las capacidades de las autoridades locales

31%

38%

23%

92%

Promedio

Además el 92% de encuestados respondió estar a favor de recomendar el programa a otros gobiernos locales.

Para evaluar los resultados del proyecto se utilizó como indicador principal la ejecución presupuestal municipal. Realizando las mediciones se demostró que el nivel de avance en la ejecución del presupuesto de inversión pública mostró una buena performance, pues en promedio los cinco gobiernos locales asistidos por el programa llegaron al 82.0% de ejecución, superando el promedio alcanzado por todos los niveles de gobierno, que fue del 71.2%.

Sistematización de la experiencia La sistematización de la experiencia del programa “Mejoramiento de la Gestión de la Inversión Pública en Gobiernos Locales” se ha desarrollado acompañando a los equipos técnicos en hitos importantes de su labor, y realizando actividades especiales con los funcionarios y autoridades de las municipalidades.

83%

Sistematización del Programa “Mejoramiento de la Gestión de la Inversión Pública en Gobiernos Locales” Asociación SAVIA Perú

74

2.11

La Continuidad: El Programa de Mejoramiento de la Inversión Local

Para lograr la apropiación de la experiencia y entender el proceso de incorporación de prácticas innovadoras en la gestión, se participó en las reuniones mensuales de los CLIN y se mantuvo reuniones y entrevistas con funcionarios y autoridades, alcaldes y trabajadores que, desde su rol y visión, compartieron su experiencia y sus aprendizajes, tanto como sus demandas.

También se realizaron talleres diseñados para recoger en los momentos de corte, los aprendizajes que se venían alcanzando, y para validar la organización de la información que se venía sistematizando.

Desde octubre del 2012 se desarrolla en las municipalidades de Talara, El Alto y La Brea Negritos la segunda fase de la estrategia de soporte a los gobiernos locales, que lleva por nombre “Programa de Mejoramiento de la Inversión Local - PROGRAMA MIL”.

El objetivo del PROGRAMA MIL es “mejorar la gestión de proyectos públicos”, de manera que las municipalidades reciban soporte técnico para ejecutar los proyectos diseñados en la etapa anterior y aportar así concreta y decididamente a mejorar la calidad de vida de la población. Su duración es de un año y medio y desarrolla dos componentes, de un lado interviniendo en la gestión técnica de los proyectos, y en la gestión administrativa que le da el soporte institucional y supervisa la ejecución de obras.

Mejora de la gestión técnica a la fase de inversión, con las siguientes acciones:

De manera paralela, se realizaron talleres con los especialistas de los equipos técnicos, a fin de recoger desde su mirada el proceso que venían dirigiendo en las municipalidades, y reflexionar sobre la metodología de la asistencia técnica, la factibilidad de transferir los instrumentos y los aprendizajes en los Gobiernos Locales.

Las lecciones aprendidas fueron trabajadas en estos talleres con los funcionarios, y en las reuniones con los técnicos. El permanente trabajo durante los meses de acompañamiento permitió recoger aspectos técnicos y de adaptación de la asistencia técnica, desde las partes involucradas (funcionarios y autoridades, y especialistas) que de otra manera hubiera sido imposible conocer.

>

Mejoramiento de los documentos de planeamiento.

>

Implementación del sistema de seguimiento, monitoreo y evaluación de proyectos, reforzando el CLIN como espacio de análisis y decisión sobre los avances de los proyectos de inversión.

>

Fortalecimiento de los recursos humanos municipales.

>

Mejoramiento de los procesos y procedimientos de las áreas técnicas.

Mejora de la gestión administrativa de apoyo a los proyectos en la fase de inversión:

El objetivo del PROGRAMA MIL es “mejorar la gestión de proyectos públicos”,

>

Mejoramiento de los procesos y procedimientos administrativos

>

Fortalecimiento del seguimiento, monitoreo y evaluación a los contratos, a través de la capacitación y uso de un aplicativo informático.

>

Fortalecimiento de recursos humanos para la adecuada planificación de la ejecución, supervisión y evaluación del proyecto.

El primer componente se encargará de transferir y/o reforzar herramientas de gestión: software de monitoreo de los proyectos de inversión, transferencia del Comité Local de Inversiones – CLIN, elaboración de cartera de proyectos, programación de pasos y metas de avance de los proyectos, formulación del expediente técnico y/o ejecución del proyecto, y Presupuesto Participativo. El segundo componente centrará su atención en el tema de las adquisiciones y contrataciones del Estado, así como en gestión de proyectos: planificación, organización y evaluación. El PROGRAMA MIL complementa la iniciativa desarrollada el primer año, enfocándose en la etapa de inversión, es decir en la ejecución de los proyectos, fortaleciendo los mecanismos que permitan una apropiada programación, contratación, administración, logística, y supervisión de las obras, es decir, aportando a la construcción de una fuerte gerencia de infraestructura.

75

Sistematización del Programa “Mejoramiento de la Gestión de la Inversión Pública en Gobiernos Locales” Asociación SAVIA Perú

76

77

Capítulo 3:

Los resultados de la experiencia

3.1.

Cambios originados por la intervención Sobre la disminución de los tiempos de gestión de los proyectos de inversión El Programa tuvo como resultado la optimización de los procesos de formulación y evaluación de los proyectos de inversión en el marco del ciclo de proyectos, así como el incremento de las posibilidades de ejecución de los recursos públicos 41 . >

3

Se programaron 621 pasos a cumplir de la cartera de proyectos sujetos a la asistencia técnica, resultando que al mes de septiembre del 2012, se habían cumplido 514 pasos (83%).

CUADRO N° 22 AVANCE DE PASOS Avances Pasos totales

Talara

Negritos

El Alto

Colán

Vichayal

Total

170

132

186

108

25

621

Pasos avanzados

108

68

239

85

14

514

% de avance sobre el total de metas finales

64%

52%

128%

79%

56%

83%

Número de proyectos de inversión pública

12

12

19

11

3

57

41 Informe final del Programa de Mejoramiento de la gestión de la inversión pública. SAVIA Perú.

Sistematización del Programa “Mejoramiento de la Gestión de la Inversión Pública en Gobiernos Locales” Asociación SAVIA Perú

78

>

>

Los proyectos de la cartera sujetos a la asistencia técnica tomaron en promedio 46 días menos que el plazo estimado por los expertos del MEF. La excepción es el paso “autorización de la elaboración del expediente técnico” que suma excesivamente 94 días, según la evaluación intermedia 42.

FASE

Entre los cuellos de botella destacan 43 : >

La no observancia de los plazos contractuales suscritos con los consultores para la formulación y evaluación de los estudios de pre inversión, que limitaron el cumplimiento de los pasos programados. Términos de referencia defectuosos también abonaron a estos problemas.

>

Las limitaciones presentadas por las paralizaciones de obra debido a deficiencias en el expediente técnico, los reclamos de las Juntas Vecinales beneficiadas y del sindicato de construcción civil de la zona, así como de los adicionales de obra presentados para la culminación de la meta programada en el PIP.

>

En otros casos, las relaciones interpersonales también limitaron la ejecución del gasto, especialmente al incidir entre personal de áreas muy comprometidas en el proceso de inversión pública.

>

La dependencia técnica o administrativa hacia otras instituciones públicas, generó demora en los avances, destacándose la evaluación de los proyectos de saneamiento por parte de la EPS Grau.

De acuerdo a las fases del ciclo de proyectos, se observaron avances en las tres fases, con mayor énfasis en la fase de pre inversión.

CUADRO N° 23 AVANCE GLOBAL POR FASES TALARA

LA BREA NEGRITOS

EL ALTO

COLAN

VICHAYAL

N° de PIPs

% DE AVANCE

N° de PIPs

% DE AVANCE

N° de PIPs

% DE AVANCE

N° de PIPs

% DE AVANCE

N° de PIPs

% DE AVANCE

PREINVERSIÓN

2

20%

5

57%

7

144%

2

94%

2

63%

EXPEDIENTE TÉCNICO

6

80%

2

38%

-

-

6

78%

-

-

EJECUCIÓN

4

89%

5

58%

12

110%

3

67%

1

44%

TOTAL

12

64%

12

52%

19

128%

11

79%

3

56%

Fuente: Elaboración propia a partir del informe final del programa.

>

En relación a los sectores donde se ubican los proyectos, el avance de los pasos de la gestión se presenta muy acentuadamente en los que corresponden a la función de saneamiento y luego a los de transportes.

CUADRO N° 24 AVANCE GLOBAL POR SECTORES SECTORES

TALARA N° de PIPs

LA BREA NEGRITOS

% DE AVANCE

N° de PIPs

EL ALTO

% DE AVANCE

N° de PIPs

COLAN

% DE AVANCE

N° de PIPs

SANEAMIENTO

7

80%

3

76%

4

194%

6

71%

TRANSPORTES

4

80%

2

50%

12

131%

2

70%

SALUD

1

80%

1

58%

1

13%

CULTURA Y DEPORTE

2

67%

VIVIENDA Y DES. URBANO

1

57%

EDUCACION

3

35%

12

64%

12

52%

2

100%

19

128%

Fuente: Elaboración propia a partir del informe final del programa.

42 Informe de Evaluación Intermedia del programa de Mejoramiento de la Gestión de la Inversión Pública en los Gobiernos Locales. AC Pública, 20120.

N° de PIPs

1

AGRICULTURA TOTAL

VICHAYAL

% DE AVANCE

2

96%

1

100%

11

79%

2 3

% DE AVANCE

44% 63% 56%

79

En relación a los sectores orientados a la reducción de brechas sociales >

El 91% delos proyectos asistidos, en sus diversas etapas del ciclo, fueron de los sectores de transportes, saneamiento, educación y salud, correspondientes a las brechas sociales más apremiantes en los distritos.

CUADRO N° 25

Función

Proyectos N°

%

Transportes

21

37

Saneamiento

19

33

Educación

9

16

Salud

3

5

Cultura y Deporte

2

4

Vivienda

2

4

Agricultura

1

2

Total

57

100

Fuente: Elaboración propia a partir del informe final del programa.

43 Informe final del programa de Mejoramiento de la gestión de la inversión pública. SAVIA.

Sistematización del Programa “Mejoramiento de la Gestión de la Inversión Pública en Gobiernos Locales” Asociación SAVIA Perú

80

En relación a la promoción de la Competitividad

Sobre asignación de presupuesto a los proyectos de inversión

Las cinco municipalidades asignaron US$743,771 para la implementación del mecanismo Pro Compite.

>

Talara: Por acuerdo del VI CLIN (25/05/2012) destinó para el PROCOMPITE S/.1´200,000 nuevos soles para el ejercicio 2013. Se priorizaron las cadenas productivas de metal mecánica y pesca artesanal. Se prevé un incremento de montos para los siguientes años.

Los cinco gobiernos locales asistidos por el programa llegaron al 82.0% de ejecución presupuestal a diciembre de 2012, superando a todos los niveles de gobierno, que ejecutaron en promedio el 71.2% de su presupuesto.

CUADRO N° 26 SEGUIMIENTO DE EJECUCIÓN DEL PRESUPUESTO DEVENGADO PROYECTOS

La Brea - Negritos: Se trabajó la asignación de recursos en el Presupuesto Participativo 2013, para apoyar proyectos productivos priorizados en dicho proceso. El apoyo se dirigirá a la implementación de cadenas productivas como pesca artesanal, turismo y artesanía.

Se destinó para la implementación de las cadenas productivas el 5% del monto total de la inversión del 2013. Se realizaron estudios para identificar cadenas productivas.

El Alto: Se asignó el 5% del monto de inversión del 2013, y se trabajó dicha asignación en el Presupuesto Participativo. Se realizaron estudios de las cadenas productivas para su entrega al Gobierno Local.

SOLO PROYECTOS

PIA S/.

Promedio de los GGLL de AT

66,425,039

Provincia Talara Municipalidad de El Alto

116.8%

28,430,051

61,503,135

52,028,710

84.6%

116.3%

16,207,150

29,903,195

24,711,175

82.6%

84.5%

Municipalidad de La Brea

7,019,956

14,385,629

7,924,755

55.1%

104.9%

Municipalidad de Colán

9,816,028

20,155,981

18,730,042

92.9%

105.3%

4,951,854

18,071,284

15,281,282

84.6%

264.9%

Todos los niveles de gobierno

21,149,699,995

36,899,462,456

26,276,785,268

71.2%

74.5%

Gobierno Nacional

10,768,566,190

9,843,594,124

8,079,306,508

82.1%

-8.6%

3,416,211,093

8,199,614,642

6,268,835,640

76.5%

140.0%

Todos los Gobiernos Locales Gobiernos Locales de Piura

207,286,475

414,581,368

330,089,521

79.6%

100.1%

6,964,922,712

18,856,253,690

11,928,643,121

63.3%

165.7%

319,402,297

964,648,006

674,907,487

70.0%

199.0%

También se encontraron 12 puntos porcentuales por encima del promedio de ejecución de los distritos y provincias de la región Piura (79.6%), 19 puntos porcentuales por encima del promedio de los gobiernos locales del Perú (63%), y superaron también al Gobierno Regional de Piura (79.6%).

4 Ibidem. Información elaborada a partir del presupuesto PIM 2007-2010 del portal de Transparencia Económica del MEF y población estimada al 30/06/2011 del INEI.

Incremento presupuesto PIA vs PIM

82.4%

Gobierno Regional de Piura

>

% avance

118,675,964

Gobiernos Regionales – Todos

Vichayal: Se preveía la aprobación de una asignación de S/. 200,000 para la cadena productiva de maíz amarillo.

Devengado S/.

144,019,224

Municipalidad de Vichayal

Colán: En el último CLIN se acordó asignar a la cadena de turismo el monto de S/.300,000 nuevos soles para el año 2013 y se procedió a obtener la Resolución de Alcaldía para la aprobación del PROCOMPITE en el distrito.

PIM S/.

De otro lado, el presupuesto devengado del año 2012 resultó mayor al presupuesto del 2011 en todos los gobiernos locales asistidos, con un incremento relativo de 20% y S/.45.3 millones en términos absolutos.

81

Sistematización del Programa “Mejoramiento de la Gestión de la Inversión Pública en Gobiernos Locales” Asociación SAVIA Perú

82

de la ejecución presupuestal anual, además de su posibilidad de comparación con años anteriores. Con ello, cada oficina reconoce su responsabilidad funcional de la ejecución del presupuesto y a la vez comparte la responsabilidad de la gestión del mismo como un conjunto. Si antes esta mirada correspondía, por lo general a la oficina de presupuesto, la comprensión de la evolución de la ejecución se vuelve sistémica y se puede explicar en cada etapa.

CUADRO N° 27 SEGUIMIENTO DE EJECUCIÓN DEL PRESUPUESTO DEVENGADODE PROYECTOS (2012 vs 2011) Años

2012

2011

Provincial de Talara – Pariñas

84.6%

85.0%

El Alto

82.6%

72.6%

La Brea – Negritos

55.1%

35.4%

Colán

92.9%

67.4%

Vichayal

84.6%

47.5%

>

La labor en función de resultados: Es nuevamente un aspecto cultural que la administración tiene fuertemente arraigada. Trabajar para cumplir con metas y alcanzar resultados día a día modifica patrones de comportamiento y actitudes hacia una orientación que se enfoca en el logro diario de metas como parte de un sistema. El trabajo en conjunto que la asistencia técnica propicia y el seguimiento que realiza para presentar avances cada mes obliga a ir dejando de lado prácticas que luego serán puestas en evidencia en un espacio colectivo como el CLIN.

La mirada sistémica de la gestión lleva consigo la transparencia de los problemas en las dependencias relacionadas de una u otra manera a la gestión de la inversión, pero cuyo papel es fundamental, como las encargadas de la administración o las oficinas de asesoría legal. Estas deben estar a la altura de la demanda de respuesta u opinión sobre los proyectos. Los actuales funcionarios identifican claramente los cuellos de botella y se hallan en la posibilidad de proponer salidas a otras oficinas, especialmente que sean prácticas ajustadas a la norma.

La toma de decisiones técnicas de los funcionarios: En el nivel de toma de decisiones, el equipo de especialistas han provisto de información y criterios de orden técnico

En relación al Comité Local de Inversiones El Comité Local de Inversiones se muestra como un mecanismo muy valorado al reducir los costos de transacción de coordinar con los diferentes agentes reunidos en un mismo espacio, permitir hacer seguimiento a la gestión integral del proyecto con información de cada fase (planeamiento, pre-inversión, inversión y post-inversión, identificar los cuellos de botella y tomar decisiones en conjunto sobre los próximos pasos, lo que repercute en una gestión más eficiente y en una mayor celeridad de la ejecución de los proyectos.

El CLIN ha demostrado que el proceso de trabajo en las oficinas técnicas debe alinearse en función del proceso de la gestión de los proyectos, aplicando y respetando los procedimientos normados y entendiendo que el trabajo sistémico permite el avance de la inversión.

83

>

En relación al Desarrollo de Capacidades del personal municipal

>

44 Característica a la que se debe orientar la cartera global de la municipalidad.

La generación de una visión global de la inversión: Se cambió la perspectiva, pasando de la mirada al proyecto o la obra, hacia la mirada a la inversión, que en concreto está conformada por una cartera de proyectos. Si bien en esta experiencia la cartera se ha concentrado en una selección priorizada por criterios de importancia respecto al cierre de brechas sociales presentes en los distritos 44, el trabajo con un paquete de proyectos rompe la práctica de la mirada parcial. Ahora es posible tener la mirada del conjunto, su avance particular, su repercusión en la evolución

“

Antes había divorcio entre la OPI y la UE, y la oficina de Obras decía: el SNIP sólo es para llenar, y no consideraba al SNIP como sistema clave para la gestión de los proyectos y para ejecutar las obras Verónica Valladares Olivos, Ex - Jefa de la Oficina de Programación e Inversiones de la Municipalidad Distrital de El Alto.

“

Las capacidades del personal técnico de las oficinas vinculadas a la inversión pública se han innovado, al haber adquirido información y habilidades para atender los problemas diarios que trae consigo la gestión de los proyectos de inversión. Es posible hablar de un empoderamiento de los funcionarios, quienes, al finalizar el año de asistencia técnica se muestran no solamente con mayores y mejores conocimientos y habilidades para manejar procedimientos y alcanzar productos, sino con la seguridad que la experiencia de la gestión les proporciona.

5 La empresa transportadora de gas Hunt Oil del consorcio Camisea también está desarrollando un trabajo importante en su área de influencia.

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y normativo, y apoyaron a los funcionarios en la selección de propuestas, en la emisión de opinión, en evaluar con mayor calidad y celeridad a fin que los procesos y ciclos de los proyectos avancen, tanto hasta su finalización y hacia los tomadores de decisiones políticas, especialmente el Alcalde. De este trabajo resultó que el mecanismo de ejecución del proyecto y la inversión sigue en movimiento y el flujo tiende a mantenerse en un proceso ideal. También se generaron aprendizajes a partir de la asesoría y la puesta en práctica de los conocimientos o consejos recibidos o propiciados por el equipo de especialistas. >

Actualización de conocimiento sobre las normas de la inversión pública: Los funcionarios y autoridades manejan con mayor propiedad las normas y se mantienen informados de los permanentes cambios operados en las mismas. La asistencia técnica les ha dotado no sólo de la información oportuna, sino de los instrumentos de consulta para actualizarse permanentemente.

La labor del equipo de especialistas promovió la articulación de las diversas oficinas municipales estaban vinculadas con la inversión pública y que antes trabajaban, en muchos casos, de manera más independiente unas de otras. La asistencia técnica enfatizó los roles específicos y particulares de cada oficina y a la vez el diálogo y retroalimentación entre ellas, como un eslabón en un proceso continuo de gestión.

Un ejemplo claro es que la asistencia técnica incidió en incorporar orgánicamente al proceso a las oficinas de obras, que en varias municipalidades se mantenían disociadas de las de programación y formulación y del propio SNIP, y cuya coordinación se centraba en las de administración y logística en la visión estrecha de ejecución de obras antes que de inversión. Este aspecto todavía debe ser reforzado, pues es una manera muy arraigada de ver y abordar la gestión, y sujeta a prácticas poco transparentes. En ese sentido la asistencia técnica aspira a modificar la cultura institucional de la gestión.

En relación a la priorización de los proyectos

Dotación de instrumentos

Se privilegió aquellos que atacaban más directamente las brechas sociales y que podían utilizar estrategias costo efectivas para alcanzar resultados en mejores tiempos; esto se ha incorporado como un elemento importante en los criterios para priorizar la dimensión de los proyectos. Si antes se caracterizaban por atomizar la inversión en pequeñas obras sin mayores efectos en la población, actualmente se entiende que proyectos de mayor escala y bien diseñados mejoran el costo no sólo de su ejecución, sino de su supervisión.

Esta visión se está empezando a transmitir a la población, a fin que sus propuestas también la incluyan.

En los gobiernos locales la utilización de instrumentos de gestión no está sujeta solamente al acceso que se tenga a ellos, sino también al convencimiento de su utilidad para mejorar la efectividad del trabajo y el logro de resultados. En ese sentido, los instrumentos, son evaluados con una mirada de coherencia y viabilidad respecto a las prioridades territoriales y a la cartera de proyectos en curso o en conformación. La asistencia técnica permitió demostrar la utilidad y coherencia que deben tener instrumentos de gestión presupuestal, como el presupuesto multianual de inversión pública, el plan operativo institucional, respecto de los objetivos de desarrollo y de la orientación de la inversión.

La permanencia del equipo de asistencia técnica en las oficinas municipales Brinda accesibilidad y va disponiendo al equipo de especialistas como parte de la municipalidad, caracterizando a la asistencia técnica como un apoyo permanente disponible para la coordinación y consulta. Esta se manifiesta en actividades como reuniones en las oficinas, solicitud de información, facilitación de información, consulta al MEF. A esto se añaden actividades muy apreciadas, como las visitas de campo para levantar elementos en la etapa de pre inversión y visitas a obras en ejecución, para evaluar sus progresos.

La evaluación en campo o de documentos (perfiles o expedientes técnicos) fue particularmente valorada cuando se trataban de proyectos referidos a temas cuya complejidad o falta de experiencia reclaman una mayor asesoría, como los de salud o saneamiento. En ese sentido, la asistencia técnica resultó sustancial para la Oficina de Programación de Inversiones y para la de formulación de proyectos, cuyas funciones se dirigen a la evaluación ex ante de los proyectos y a su seguimiento posterior.

La asistencia técnica enfatizó los roles específicos y particulares de cada oficina y a la vez el diálogo y retroalimentación entre ellas, como un eslabón en un proceso continuo de gestión.

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Capítulo 4:

Lecciones aprendidas

4.1.

Conclusiones A nivel estratégico

4

1.

La experiencia desarrollada por Asociación SAVIA partió de la lectura de un contexto social donde existen brechas que requieren la confluencia de un conjunto de iniciativas públicas y privadas, y de tiempo para la gestación de cambios significativos y sostenibles. Identificó que el principal agente de cambio era el Gobierno Local, que con su presencia, recursos, cercanía y capacidad, debe afrontar el reto de generar cambios en las condiciones de la población. Estos son posibles si experimenta modificaciones en su forma de afrontar la inversión pública, tecnificando las decisiones para hacer mejor uso de sus recursos y, propiciando un sistema de trabajo de mayor efectividad.

2.

El Modelo implementado por Asociación SAVIA recoge aprendizajes de otras experiencias, pero también entiende que los resultados tienen mayores posibilidades de alcanzarse si la iniciativa es demandada y apropiada, entendiendo las implicancias de la intervención y generando compromisos de los propios Gobiernos Locales.

3. Un reto muy importante y factor de gran peso en la intervención fue la naturaleza de la Asociación SAVIA. Es inédita la experiencia en que una empresa privada directamente ejecute un programa dentro de un Gobierno Local donde la materia de intervención sea la inversión. Esto implica una generación de confianza y de transparencia de parte de los Gobiernos Locales.

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“

“

“Al principio creí que era una intromisión para ver el gasto que hacíamos, pero yo pensé, si estamos trabajando los proyectos no hay por qué temer, al contrario, que nos apoyen. Así que la propuesta de SAVIA llegó a buena hora, para agilizar los proyectos”.

7.

La asistencia técnica ha logrado desarrollar competencias en los funcionarios, mejorando sus conocimientos del sistema de inversión pública, manejando mejor los procedimientos del ciclo del proyecto (pasos), destrabando los cuellos de botella, y finalmente, en la actitud de mayor seguridad y empoderamiento sobre la gestión global y la que le corresponde por su ubicación en su respectiva oficina.

8.

La experiencia ha logrado articular a los equipos municipales, a partir de una visión del sistema de inversiones, en donde se encadenan los diversos procesos distribuidos en las oficinas municipales. Se ha superado el “divorcio” entre las oficinas que a primera vista no coordinaban los proyectos, particularmente con las oficinas de obras. Otra oficina que se ha integrado al proceso, y que ya participa en los Comités Locales de Inversión es la de asesoría legal, que tiene un rol muy importante en las diversas fases del ciclo del proyecto.

9.

El Comité Local de Inversiones es un espacio que cataliza el trabajo realizado por la asistencia técnica y los funcionarios durante un mes. Evidencia los avances, estancamientos o retrocesos de la gestión de la inversión, a través de la revisión de los proyectos y del presupuesto municipal de inversiones. Los funcionarios describen así este espacio:

Dr. Pedro Hoyos, Alcalde de la Municipalidad Distrital de La Brea Negritos.

4.

5.

6.

4 Ibidem. Información elaborada a partir del presupuesto PIM 2007-2010 del portal de Transparencia Económica del MEF y población estimada al 30/06/2011 del INEI.

El programa estuvo dirigido a agilizar la gestión de los proyectos de inversión pública, y encontró que los procesos administrativos eran también un cuello de botella que debía atenderse. La agilidad de los procedimientos en las oficinas técnicas pueden toparse con una barrera en el despacho de los documentos, atrasando el avance. La gestión de la inversión impacta en la gestión municipal, requiriéndose del desarrollo de mayores capacidades en otras dependencias municipales, y la flexibilidad y voluntad política para realizar los cambios que sean necesarios.

La experiencia ha generado capacidades en los funcionarios y en los Gobiernos Locales, que debido a la asistencia personalizada incorporaron nuevos conocimientos y habilidades: criterios de priorización de proyectos que apunten a cerrar brechas sociales, visión de trabajo sistémico entre las dependencias a fin de cumplir las diferentes fases y pasos de la gestión de los proyectos, mejora del rendimiento profesional orientado al resultado, capacidades para incorporar criterios técnicos para la solución de problemas.

La capacidad de los equipos de asistencia técnica fue un elemento clave para que el modelo de intervención funcione, puesto que son ellos los que operaron el trabajo directamente con los funcionarios y alcaldes. Debieron demostrar su solvencia técnica para ser escuchados y para que sus sugerencias fueran atendidas, y debieron generar confianza para ser consultados y tener acceso a la información. Además de la calidad técnica de los equipos del programa, su capacidad de trabajar en equipo y de retroalimentarse a partir de las experiencias de sus correspondientes municipalidades representa un valor adicional positivo para los resultados del programa.

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45 Definición elaborada por los funcionarios municipales en el Taller de Validación de Setiembre del 2012.

El Comité Local de Inversiones es un organismo constituido dentro de los Gobiernos Locales, que reúne a todas las áreas involucradas en la inversión pública, además del Alcalde y Gerente Municipal. Su finalidad es hacer más eficiente la inversión pública con el propósito de mejorar su calidad. Sirve para monitorear y evaluar el desempeño de la cartera de proyectos programada y priorizada, con el fin de cumplir las metas propuestas acorde con el presupuesto participativo y los lineamientos de política local (PDC). Permite identificar las áreas donde se originan los cuellos de botella

45

.

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10. Entre los cuellos de botella persistentes en las municipalidades se encuentran los siguientes: >

El no cumplimiento de los plazos señalados en los contratos de los consultores que elaboran los estudios de pre inversión, particularmente debido a la poca calidad de los Términos de Referencia. Esta situación bloquea el cumplimiento de los siguientes pasos del ciclo.

>

Deficiencias en los expedientes técnicos aprobados y en las liquidaciones técnicas – financieras, e informes de cierre de los proyectos. Las causas son las limitaciones técnicas de los consultores y en algunos casos del personal municipal.

> Un cuello de botella externo es la Entidad Prestadora de Servicios Grau, dependencia técnica que ha generado demora en la evaluación de los proyectos en el sector saneamiento de todas las municipalidades.

tanto por el rol que deben cumplir como para consolidar su imagen de Gobierno Local entre la población.

15. Durante la ejecución del programa se han presentado demandas de las municipalidades producto de las necesidades que ellas mismas identificaron y que buscaban responder a las exigencias del proceso de gestión municipal y de inversión pública. Tal fue el caso de la capacitación y asesoría ad hoc sobre Plan Operativo Institucional, que permitió que las municipalidades formulen sus planes respectivos, o el caso del Programa Multianual de Inversión Pública, cuyo taller dio inicio a su proceso de formulación.

16. Por el apoyo dado a los talleres del presupuesto participativo, las ideas de proyectos en las municipalidades son ahora más coherentes con el abordaje de brechas sociales y calidad de la inversión; además permitió transferir y reforzar en los funcionarios metodologías y contenidos para próximos procesos del Presupuesto Participativo.

11. La experiencia no se planteó desarrollar un proceso estándar de transferencia del Comité Local de Inversiones a las municipalidades, aunque en las municipalidades se fue generando el traspaso del monitoreo de los proyectos de la cartera y su presentación en las reuniones mensuales a los responsables de OPI y Unidad Formuladora. La reflexión sobre el tema no ha sido ajena a los funcionarios, quienes desde su percepción, éste debe enfrentarse incorporando el CLIN a la dinámica de la gestión, situación que la Ley SNIP sostiene. La norma dice que dentro de las funciones de OPI debe existir una oficina encargada que lleve el monitoreo de los proyectos de inversión para agilizar los problemas y buscar soluciones. Darle una visión más práctica y sintética al monitoreo de los proyectos y las respectivas matrices, y evaluar la posibilidad de crear un área específica en el organigrama funcional son los aspectos que el PROGRAMA MIL aborda en la segunda fase de la intervención.

17. En el desarrollo de la experiencia se incorporaron procedimientos específicos a la dinámica de la inversión pública, que si bien fueron validados, y probablemente requieran benchmarking, bien podrían ser pautados y normados a fin de incorporarlos al Sistema de Gestión Municipal.

12. Los estudios iniciales de diagnóstico de brechas sociales territoriales, cuellos de botella institucionales y tiempos de la gestión de los proyectos, han dado base y rigurosidad para priorizar los proyectos de inversión de la cartera, de manera que impacten en la reducción de las brechas sociales existentes, agilicen la gestión y por ende mejoren la calidad de la inversión de los recursos.

19. La metodología desarrollada está enfocada para proyectos que se ejecutan por administración indirecta, por la característica de las municipalidades atendidas. A este tipo de ejecución corresponde, por ejemplo la matriz de pasos de gestión de los proyectos.

13. Los requerimientos adicionales que tuvieron los especialistas durante la ejecución del programa, fueron atendidos en la medida que incidían en el sistema de gestión municipal, que tiene diversos componentes: de planificación, administración, mecanismos participativos.

14. La voluntad política de los alcaldes estuvo presente en la experiencia, debido a que lograron entender la necesidad de insertar el elemento técnico en las decisiones,

A Nivel Operativo 18. El programa se inició sin una caracterización de las Municipalidades que respondiera a su perfil de experiencia y capacidades de los funcionarios y autoridades, a la escala presupuestal, al organigrama, a los compromisos con la población; la asistencia técnica requirió abordar estos aspectos en campo, para adaptar su asesoría a estas características.

20. Existe una percepción por los funcionarios, de que los equipos de asistencia técnica son parte del personal municipal, razón por la que le demandaron la formulación de proyectos y su participación en el presupuesto participativo.

21. El Comité Local de Inversiones permite identificar y priorizar una cartera de proyectos de inversión pública, teniendo en cuenta el presupuesto participativo; establecer los plazos y responsabilidades de cada unidad orgánica, minimizar los tiempos de cumplimiento, monitoreo y seguimiento de los estudios de pre inversión, así como

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de la ejecución de los mismos; coordinación adecuada con la mayoría de las áreas, determinar los cuellos de botella, áreas donde se originan retrasos, y encontrar las soluciones en equipo, tomar decisiones conjuntas.

22. Algunos miembros del comité mostraron no estar suficientemente capacitados en el Sistema Nacional de Inversión Pública, lo que retrasó la ejecución de los acuerdos; también hubo desconocimiento del reglamento interno del comité y del contenido del convenio marco lo que se tuvo que subsanar durante los primeros meses del programa.

23. El periodo de asistencia técnica, desde el punto de vista de los alcaldes es limitado, al finalizar el programa, aún encontraban que sus equipos les faltaba todavía mayor preparación para asumir la dinámica de gestión que se obtuvo con la presencia de los especialistas.

4.2.

Lecciones aprendidas Voluntad política 1.

El éxito de una intervención en el marco de un Gobierno Local, requiere como condición la voluntad política de su respectivo Alcalde. Si esa voluntad no se manifiesta o es poco clara, la intervención no tendrá posibilidades de desarrollarse adecuadamente.

2.

El primer paso para implementar el modelo de intervención es, por ello, lograr que el Alcalde entienda la propuesta y los compromisos que trae consigo, y que la respalde con su presencia y decisiones.

Modelo de Asistencia Técnica 3.

La implementación del modelo de intervención del programa ha demostrado ser efectiva para contribuir a la mejora de la calidad gestión de la inversión pública en los Gobiernos Locales.

4.

El modelo de intervención, así como requiere de la voluntad política del Alcalde, también precisa contar con especialistas de solvencia técnica, experiencia, conocimiento de la realidad social, empatía para generar trabajo en equipo, y apertura para adaptar las pautas y normas a las situaciones reales que se presentan en la gestión de los proyectos.

5.

El enfoque trasversal de mejora de capacidades de gestión institucional del modelo, permite que los funcionarios desarrollen y fortalezcan, en el terreno de su función y trabajo, las competencias requeridas para la gestión efectiva y oportuna de las inversiones.

6.

Mirando en perspectiva el desarrollo de la experiencia, la población y organizaciones distritales visibilizarán mejoras en la gestión de la inversión pública porque verán resultados que inciden directamente en su calidad de vida. Para las municipalidades implicará una consolidación de su rol en la generación de mayor valor público en la población.

7.

El Comité Local de Inversiones es el motor central en la implementación del modelo, por su función de monitoreo, supervisión, y toma de decisiones consensuadas, que impulsan y generan sinergia entre las unidades involucradas en la gestión de la inversión pública. Si el CLIN muestra limitaciones en su funcionamiento, la gestión

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de las inversiones perdería agilidad e influirá negativamente en la ejecución de los proyectos y del presupuesto, por ello es necesaria su institucionalización en el marco municipal.

Gestión de la inversión como parte de la gestión global de la municipalidad 8.

La gestión de la inversión pública se articula con procesos de planificación participativa, institucional y presupuestal, resultando necesaria la incorporación de los criterios de priorización de la inversión basados en cierre de brechas en estos instrumentos y mecanismos de gestión municipal, así como en otros (Foniprel), formando parte del modelo de intervención.

9.

La gestión de las inversiones públicas se desarrolla en el contexto de sistemas administrativos institucionales, entre ellos el de trámites documentarios, que muchas veces son cuellos de botella burocráticos; en ese sentido, la cadena de tránsito de los documentos por las oficinas municipales debe ser incorporada en la revisión de los procesos de gestión.

Nueva visión de la gestión pública 10. El Comité Local de Inversiones demuestra su efectividad para el monitoreo de los proyectos y para la toma de decisiones, en tanto es un mecanismo de información y de toma de decisiones que identifica y transparenta los cuellos de botella que obstaculizan el proceso de gestión técnica de la inversión pública.

11. Existe un efecto multiplicador de los conocimientos adquiridos por la acción de la asistencia técnica, que genera demanda por abordar otras etapas del ciclo del proyecto y profundizar los aspectos de monitoreo y evaluación, que son prácticas poco institucionalizadas en las municipalidades.

12. Involucrar y desarrollar capacidades en la población y en las organizaciones locales sobre el proceso de priorización de la inversión pública es sustancial cuando se están observando cambios de enfoque en la gestión municipal. Entre los medios más efectivos se encuentra el Presupuesto Participativo, que es una oportunidad inmejorable para compartir con la población la nueva lógica de la inversión en proyectos dirigidos al cierre de brechas sociales con mayores efectos en la población.

Procesos e instrumentos de intervención 13. Los diagnósticos iniciales bien podrían ser ejecutados por equipos diferentes a los especialistas, de esta manera la instalación de estos últimos en las municipalidades estaría centrada en lograr su aceptación y asimilación como parte del equipo municipal.

14. La experiencia permitió comprobar que los funcionarios municipales, cuando conocen mejor sus responsabilidades y las de sus oficinas, adoptan procedimientos eficientes y van observando resultados, se apropian de la propuesta y les es posible identificar de manera rápida y objetiva las barreras que impiden el avance de los proyectos y, proponer salidas para destrabarlas.

15. Los Términos de Referencia es uno de los documentos más importantes con el que se inicia el proceso administrativo del proyecto y del que depende el derrotero del mismo. Este instrumento debe sujetarse a criterios normativos y técnicos estrictos, claros y que respondan a las necesidades de los servicios solicitados.

También deben incorporar medidas que garanticen su calidad y ejecución en plazos razonables. Una guía básica de elaboración de términos de referencia puede ayudar a que los funcionarios mejoren sus capacidades para confeccionar este documento fundamental.

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Anexos

Anexo 1 La Asociación SAVIA Asociación SAVIA Perú es una asociación sin fines de lucro, fundada por SAVIA Perú, cuya misión es promover e impulsar iniciativas tripartitas de desarrollo local sostenible en las zonas de interés de la empresa. Las acciones ejecutadas por la Asociación se suman a otras previstas dentro del Programa de Gestión Social y Relacionamiento Comunitario de SAVIA Perú.

Para la Asociación SAVIA el desarrollo sostenible es central y es producto del impulso de todos los actores que trabajan alineados para lograr un objetivo común. Por ello promueve iniciativas tripartitas, en las que la empresa privada, el Estado y la sociedad civil cooperan para el logro de dichos objetivos.

La Asociación promueve acciones en las siguientes líneas: 1.

2.

3.

4.

Desarrollo Social: educación, salud y seguridad Desarrollo Económico Gobierno Conservación del Ambiente

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Anexo 2

Anexo 3

Contenido de los Convenios Marco entre la Asociación SAVIA Perú y las Municipalidades donde se ejecutó el programa de asistencia técnica

Resultados de Estudios de Brechas Sociales por Distrito Conclusiones

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Recomendaciones

Convenios Marco

Negritos

Los Convenio Marco son el instrumento vinculante de las acciones que desarrolla el equipo de asistencia técnica de SAVIA en las municipalidades. Su contenido es el mismo para las seis municipalidades. Todos fueron firmados por el Alcalde correspondiente y por el Gerente General de la Asociación SAVIA.

1. La población según el censo 2007 de 12,486. 28% es población i. Plantear las necesidades sectoriales como propuestas de inversión pública para los próximos 03 años de la actual menor de 15 años, el 64.8% se encuentra entre 15 y 64 años y gestión. el 7.2% es población de 65 años a más.

2. IDH es de 0.6396, No. 177 en el ranking nacional. Tercera ii. Plantear una propuesta de cartera de proyectos en estrecha concordancia con los sectores sociales que presentan las ubicación, después de Pariñas y Los Órganos. brechas sociales muy altas.

3. La tasa de desnutrición del 32.3%.

4. Déficit de aulas y docentes.

5. Índice de analfabetismo en población mayor de 15 años: 1.6%.

6. El 67.6 % entre 6 y 24 años asisten al sistema educativo regular, el 38.9% asiste a educación superior 7. 17.6% de viviendas no tiene servicio de agua potable, el 19.5% sin servicio de alcantarillado, desagües ni letrinas.

8. 10.7% de viviendas sin servicio de alumbrado eléctrico.

9. Tres establecimientos de salud: problemas de infraestructura y equipamiento.

10. No existe Centro de formación técnica superior.

Objeto del Convenio Fortalecer a la Municipalidad en la gestión de la inversión pública brindándole asistencia técnica, capacitación y asesoría especializada en la aplicación de las normas técnica, métodos y procedimientos en las diferentes fases del ciclo de proyectos de su competencia.

De las obligaciones de las partes.

Obligaciones de SAVIA: 1. Brindar Asistencia Técnica de acuerdo a lo establecido en el Plan de Asistencia Técnica (PAT), el mismo que se elaborará entre la Municipalidad y el Equipo de Asistencia Técnica de la Asociación SAVIA. Las acciones posteriores que pudieran derivarse de la Asistencia Técnica serán motivo de una adenda al PAT. 2. Informar mensualmente a la Municipalidad de los resultados, lecciones aprendidas y limitaciones que puedan surgir como consecuencia de la ejecución del PAT Obligaciones de la Municipalidad: 1. Contribuir con el Equipo Técnico de la Asociación SAVIA en la formulación del PAT 2. Aprobar el Plan de Asistencia Técnica (PAT) a través del Gerente Municipal o quien haga sus veces 3. Dar facilidades de espacio físico (sala u oficina pequeña) al Equipo de Asistencia Técnica de la Asociación SAVIA para la ejecución del PAT 4. Conformar un equipo técnica responsable de participar activamente en las acciones del presente convenio 5. Proporcionar de manera oportuna la información vinculada a la ejecución del PAT que le sea solicitada por el equipo de Asistencia Técnica de la Asociación SAVIA Coordinación interinstitucional Para el mejor logro del propósito previsto, las partes se comprometen que las coordinaciones interinstitucionales, las cuales se encargan de formular y coordinar la ejecución de las acciones que se originen en el marco del presente Convenio, serán coordinadas por la Jefatura de Relaciones Comunitarias (HSECR) de SAVIA Perú S.A., la cual se asegurará de la comunicación fluida entre el equipo de Asistencia Técnica y la Municipalidad, así como de facilitar las condiciones para el cumplimiento de las reuniones periódicas de revisión de los avances del proyecto, en las cuáles también deberá participar.

Vigencia del Convenio: 12 meses Financiamiento del Convenio: Las partes acuerdan que el Plan de Asistencia Técnica (PAT) será financiado íntegramente por la Asociación SAVIA por lo que no se financiará acciones que no sean acordadas dentro del PAT

Lobitos • El distrito presenta indicadores socioeconómicos y de - Incorporar en el análisis y desarrollo del PDC y Presupuesto Participativo, el análisis de brechas sociales y de servicios pobreza, que hacen necesario y urgente la intervención. públicos, para priorizar y programar la inversión pública, Resalta el déficit de cobertura de servicios de agua potable, focalizar intervenciones y generar mayores impactos. desagüe y energía eléctrica; así como de acceso a educación - Oficina de planificación y presupuesto, se encargue de primaria y secundaria. recolección, ordenamiento, sistematización y actualización • La programación y ejecución del presupuesto de inversiones de información estadística socioeconómica y de gestión no ha tomado como referencia explícita un análisis de institucional, para disponer de elementos para la toma de brechas; esta situación ha generado que no se haya planteado decisiones técnicas y políticas. y ejecutado de forma importante intervenciones en el sector salud y educación.

• Municipalidad no dispone de área que recoja, ordene y sistematización información estadística y de gestión, que sirva de base para la toma decisiones técnica y política.

• Municipalidad no dispone de banco de proyectos suficiente para aprovechar oportunidades de financiamiento.

El Alto • Mayoría de necesidades básicas no se encuentran cubiertas.

• 99% de la población no dispone del servicio de agua potable.

• Atención médica de 12 y 6 horas. Con establecimientos donde faltan implementos, equipos y personal.

• Índice de analfabetismo en población mayor de 15 años se estima en 1.6%, concentrada Ciudad del Pescador y la caleta de Cabo Blanco.

• El 65,5% de población entre 6 y 24 años asiste al sistema educativo regular, sólo 15,94% en educación superior.

• 8% de viviendas carece del servicio de alumbrado eléctrico.

• Más del 60% de las viviendas no presentan una calidad de habitabilidad.

- - - -

Plantear intervenciones con inversión pública que se orienten a reducir brechas sociales principalmente en saneamiento, salud educación y desnutrición crónica.

Consensuar información con autoridades locales para reorientar la inversión en los próximos 05 años.

Capacitar a decisores para la ejecución de la inversión orientada a reducir brechas sociales.

Impulsar las alianzas público privadas orientando la inversión a proyectos que reduzcan brechas.

Sistematización del Programa “Mejoramiento de la Gestión de la Inversión Pública en Gobiernos Locales” Asociación SAVIA Perú

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Anexo 4 PROCOMPITE PROCOMPITE es un mecanismo financiero creado en la Ley 29337 46, que tiene como objetivo “Mejorar la competitividad de cadenas productivas, mediante el desarrollo, adaptación, mejora o transferencia de tecnología”. Se dirige a los Gobiernos Regionales y Locales, a quienes se les permite destinar hasta un 10% de los recursos presupuestados para proyectos, a fin que lo dirijan a financiar iniciativas productivas de carácter privado. Los recursos se manejan a través de un fondo concursable, que funcionará bajo la modalidad de cofinanciamiento. De los recursos asignados, además se puede utilizar hasta el 10% para la asistencia técnica en la elaboración de las propuestas, incluyendo las acciones vinculadas a la convocatoria y la selección y seguimiento de las propuestas productivas.

El cofinanciamiento se realiza a través de la dotación de equipos, maquinarias, infraestructura, insumos, materiales y servicios, no estando permitido dotar de dinero en efectivo ni de gastos de mantenimiento. Habrá dos tipos de iniciativas: las denominadas de categoría A, que son propuestas productivas presentadas por al menos 25 socios, con monto de inversión de hasta S/. 200 000, 00; y las de categoría B, que son propuestas productivas con montos de inversión mayores a los S/. 200 000,00. Los beneficiarios de esta categoría son organizaciones de productores, y deben encontrarse constituidos bajo la forma de personas jurídicas, según la Ley General de Sociedades o el Código Civil.

El monto de cofinanciamiento varía del 80% para las iniciativas de tipo A y del 50% para las de categoría B, con el tope máximo de S/. 1 000 000,00. Los saldos serán financiados por los Agentes Económicos Organizados, es decir los socios de la iniciativa.

El procedimiento para operar el mecanismo PROCOMPITE, es el siguiente. Su autorización se realiza antes de su implementación y ejecución, y está a cargo de la Oficina de Programación e Inversiones –OPI, del Gobierno Regional o Local, la que evalúa el sustento presentado por la Gerencia de Desarrollo Económico. El plazo máximo por el que se puede autorizar una Pro Compite es de 2 años. A autorizar una PROCOMPITE, la OPI debe señalar los criterios de elegibilidad y selección que deben cumplir las propuestas productivas para ser cofinanciadas. Estos criterios serán como mínimo: ejecutarse en la zona identificada como “con inversión privada insuficiente”, no recibir algún cofinanciamiento del Estado para financiar la ejecución del mismo plan de negocio, contribuir a la sostenibilidad de la cadena productiva, solicitar el menor monto de cofinanciamiento, demostrar rentabilidad financiera privada; y, demostrar sostenibilidad del negocio.

46 “Ley que establece Disposiciones para apoyar la Competitividad Productiva”. Dada el 25 de Marzo del 2009. Reglamento de la Ley en el Decreto Supremo N° 103-2012-EF.

Luego de autorizada, la OPI tiene un plazo máximo de quince (15) días hábiles para informar al Ministerio de Economía y Finanzas, mediante el registro de la PROCOMPITE en el Sistema de Información Pro Compite – SI-PROCOMPITE. La Dirección General de Política de Inversiones, pondrá el Sistema de Información PROCOMPITE – SIPROCOMPITE a disposición de los Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales. La PROCOMPITE autorizada tiene un plazo máximo de ejecución de dos (2) años, contados a partir de la publicación de la lista de propuestas productivas ganadoras.

La Implementación se inicia con la elaboración de las Bases y la publicación de la Convocatoria. Las Gerencias de Desarrollo Económico elaboran y aprueban las Bases del Concurso, y la Oficina de relaciones públicas realiza la convocatoria pública, debiendo indicarse en ella las fechas de convocatoria pública, el período del concurso, el monto de presupuesto asignado para el concurso y los plazos para la presentación de los requisitos necesarios por parte de los AEO 47 tales como solicitud, Propuesta Productiva, criterios de elegibilidad y selección, entre otros.

La selección de las iniciativas productivas se realiza a través de un concurso, para lo cual el Gobierno Regional o Local conformará un Comité Evaluador, integrado por el jefe del área de desarrollo económico, el jefe del área de desarrollo social, que actuará como Secretario Técnico, un representante de los productores organizados de la zona. Para las iniciativas de la Categoría B se incluirá a un profesional con experiencia en proyectos de inversión. El Comité revisará, evaluará y seleccionará las propuestas y las presentará al Gobierno Regional o Local para su aprobación.

Los AEO presentarán sus Propuestas Productivas indicando los equipos, maquinarias, insumos, materiales y servicios que se requerirán para el desarrollo del negocio; debiendo señalarse expresamente aquello que será cofinanciado por el Gobierno Regional o Gobierno Local y aquello que será cofinanciado con los aportes de los AEO. Los Gobiernos Regionales o Locales procederán a adquirir los equipos, maquinarias, insumos, materiales y/o contratar los servicios, de ser el caso, descritos en la Propuesta Productiva de las iniciativas ganadoras. Las adquisiciones que se realicen se sujetan a lo dispuesto por la normatividad de contrataciones del Estado. A la culminación del proceso de adquisición de bienes se procederá, en un plazo que no mayor de 10 días hábiles, a su entrega a los AEO, debiendo firmarse las actas y documentos respectivos donde se establecerán las obligaciones de los beneficiarios relacionadas con el propósito y uso para el que fueron solicitadas. En el caso de los servicios, el pago a los proveedores se efectuará conforme a la programación establecida en la propuesta productiva, sin exceder el plazo establecido para la PROCOMPITE, contra la emisión de los respectivos comprobantes de pago.

El Gobierno Regional o Local, realizará el seguimiento a la ejecución de las Propuestas Productivas seleccionadas, con el objetivo de determinar si los bienes y servicios están cumpliendo sus metas y propósitos para los que fueron solicitados. Una vez autorizada la PROCOMPITE y antes de la Convocatoria respectiva, los Gobiernos Regionales y Locales, a través de los Operadores Privados, podrán realizar actividades de capacitación, asistencia técnica y provisión de información relacionada a la articulación de cadenas productivas regionales o locales, a favor de los potenciales beneficiarios de las PROCOMPITE.

47 Agentes Económicos Organizados.

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INFORME Sistematización del programa de mejoramiento de la gestión de la inversión pública en gobiernos locales © SAVIA Perú Calle Andrés Reyes 437, Piso 12, San Isidro, Lima http://www.saviaperu.com Sistematización realizada por: Pact Perú Autores Walter Aguilar Leonor Espinoza Fotografía Desyree Valdiviezo > www.desyreev.com Diseño y diagramación Mariella Sánchez > tr3ce studio > tr3ce.com.pe

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