Page 1

GEÏNTEGREERDE PROEF CAMP KING

Ozlem Aydemir 6 Boekhouden-informatica H. Pius X-instituut Abdijstraat 128 2020 Antwerpen 2017-2018


GEÏNTEGREERDE PROEF CAMP KING

Ozlem Aydemir 6 Boekhouden-informatica H. Pius X-instituut Abdijstraat 128 2020 Antwerpen 2017-2018


Woord vooraf Dit eindwerk is gemaakt in het kader van de geïntegreerde proef. Het is een vakoverschrijdende proef, die door alle leerlingen uit het TSO-onderwijs, in het laatste jaar wordt afgelegd. De studenten krijgen dan een bepaald onderwerp toegewezen, waarrond ze dat jaar verschillende opdrachten zullen maken. Op onze school mochten we samen met enkele klasgenoten een fictief bedrijf opstarten. Tijdens het maken van mijn geïntegreerde proef hebben veel mensen mij bijgestaan. Als eerste wil ik graag de GIP-coördinatoren, namelijk Anja Faber, Erik Walgreaf en Karolien Vael bedanken die altijd met enthousiasme al mijn vragen beantwoordden en tips gaven. Ook wil ik mijn tante, Ece Gunes, bedanken omdat ze zo vriendelijk was om al mijn taken na te lezen en de nodige correcties uit te voeren. We hadden meestal een aangename sfeer in de team doordat iedereen elkaar met respect behandelde en naar elkaar luisterde. Hiervoor wil ik dan ook graag mijn teamgenoten Esra Camlica, Muric Nejla, El Zamouri Ismaïl en Hachem El Gazouti bedanken. De verwerking van mijn eindwerk gebeurde met het tekstverwerkingsprogramma Microsoft Word.


Inhoudstafel Woord vooraf ...........................................................................................3 Inhoudstafel ............................................................................................5 Inleiding ..................................................................................................7 1. Seminarie........................................................................................... 10 1.1 Naam, logo en huisstijl ................................................................... 10 1.1.1 Kernwoorden .......................................................................... 10 1.1.2 Handelsnaam als merk ............................................................ 10 1.1.3 Naam met betekenis, logo en slagzin......................................... 11 1.1.4 Organogram ........................................................................... 11 1.2 Externe audit ................................................................................ 12 1.2.1 Swot-analyse ......................................................................... 12 1.2.2 Aantal maanden eindvoorraad .................................................. 13 1.2.3 Productiekost per eenheid ........................................................ 16 1.2.4 Leverbetrouwbaarheid in procent .............................................. 19 1.2.5 Marktaandeel omzet in procent ................................................. 22 1.3 Kapitaalverhoging .......................................................................... 25 1.4 Shareholderanalyse ....................................................................... 30 2. Godsdienst ......................................................................................... 40 2.1 Deontologische code ...................................................................... 40 2.1.1 People ................................................................................... 40 2.1.2 Planet.................................................................................... 41 2.1.3 Profit ..................................................................................... 41 3. Engels ................................................................................................ 43 3.1 Business plan ................................................................................ 43 3.1.1 Business idea ......................................................................... 43 3.1.2 Company objectives ................................................................ 43 3.1.3 Risk analysis .......................................................................... 44 3.1.4 Product description ................................................................. 45 3.1.5 Ownership, management and personnel .................................... 47 3.1.6 Markets and marketing ............................................................ 48 3.1.7 Financial forest ....................................................................... 50 3.2 Business plan: presentation ............................................................ 51 3.3 Promotion plan .............................................................................. 54 3.3.1 Target customers .................................................................... 54 3.3.2 Promotional tactics .................................................................. 54 3.3.3 Costs..................................................................................... 55 3.3.4 Defence of the plan ................................................................. 55 4. Frans .................................................................................................. 57 4.1 Annonce d'emploi .......................................................................... 57 4.1.1 Préparation de l’annonce d’emploi pour un(e) assistant(e) ........... 57 4.1.2 L’annonce d’emploi ................................................................. 58 4.2 La brochure .................................................................................. 60


4.2.1 La prĂŠparation ........................................................................ 60 4.2.2 La brochure ............................................................................ 62 5. Bedrijfseconomie ............................................................................... 65 5.1 Analyse van de jaarrekening ........................................................... 65 5.1.1 Wie is CAMP KING? ................................................................. 65 5.1.2 Verticale analyse .................................................................... 65 5.1.3 Horizontale analyse ................................................................. 69 5.1.4 Masterplan 2020 ..................................................................... 72 5.2 FinanciĂŤle analyse van een concurrent ............................................. 73 5.2.1 Beschrijving van het bedrijf ...................................................... 73 5.2.2 Een aantal feiten en evoluties ................................................... 73 5.2.3 Verticale analyse .................................................................... 74 5.2.4 Horizontale analyse ................................................................. 79 Besluit ................................................................................................... 83 Literatuurlijst......................................................................................... 84 Bijlagen ................................................................................................. 86


Inleiding ‘Ik heb niet gefaald. Ik heb alleen 10.000 manieren gevonden die niet werken.’ Zo beweerde de Amerikaanse uitvinder en zakenman Thomas Edison. Wat deze man allemaal gedaan kreeg in zijn tijd kunnen we bijna een wonder noemen. Natuurlijk komt succes niet vanzelf, daar moet aan gewerkt worden. Zo ging Edison ook te werk. Eén van zijn belangrijkste time management gewoontes was durven falen. Hij betoogde dat fouten maken een vereiste is om het succes in je leven te bereiken. Ben ikzelf erin geslaagd om de uitdagingen in het ondernemen aan te gaan? Heb ik tijdens het ondernemen fouten gemaakt en heeft dit voor een leermoment gezorgd? Is het mij gelukt om een succesvol ondernemer te worden?

Onze GIP begon met de overname van een bedrijf dat zich bezig houdt met de verkoop van allerlei kampeergerei. Hierbij mochten we onze onderneming een nieuwe naam geven. Binnen onze groep zijn we na een lange discussie tot de beslissing gekomen om ons bedrijf CAMP KING te noemen. We hebben gedurende drie boekjaren geprobeerd om de onderneming draaiende te houden. Hierbij is het vanzelfsprekend dat we de financiële situatie van het bedrijf hebben besproken. Is onze strategie wel financieel haalbaar om uit te groeien tot een rendabele onderneming? Kunnen wij onze crediteuren op tijd betalen? Natuurlijk moesten we ons ook onderscheiden van alle andere concurrenten die aanwezig zijn op de markt. Dit konden we alleen verwezenlijken door onze producten te promoten in het buitenland. In hoeverre zijn we erin geslaagd om onze naamsbekendheid te vergroten en heeft dit werkelijk een invloed gehad? Daarnaast hebben we ook een deontologische code ontwikkeld met een aantal waarden en normen, waarbij we steunen op het principe van maatschappelijk verantwoord ondernemen.

Tijdens het lezen van de GIP zullen al deze vragen beantwoord worden. Ik wens u veel leesplezier.


Seminarie

9


Adres:

CAMP KING Geensstraat 2 3660 Opglabeek

IBAN: BIC:

BE26 5570 3321 8962 CCEBABQ

Tel: E-mail:

0484/90 81 35 campking.officieel@gmail.com

1. Seminarie 1.1 Naam, logo en huisstijl We zijn begonnen met het voorstellen van onze onderneming. Hierbij hebben we het overgenomen bedrijf een nieuwe naam, CAMP KING, gegeven met een bijbehorende logo en slagzin. Bovendien hebben we ook ons team voorgesteld met behulp van een organogram. CAMP KING is een bedrijf dat streeft naar maatschappelijk verantwoord ondernemen. Dit doen we door onder andere het productieproces op een duurzame wijze te laten verlopen. We produceren weinig afval, maken gebruik van groene energie en geven oude rugzakken nieuw leven door ze te recycleren. 1.1.1 Kernwoorden Wij, als onderneming, vinden het milieu, kwaliteit van de producten, een goede klantenservice, innovatie en oplossingsgerichtheid heel belangrijk. Als u aan CAMP KING denkt, zullen deze woorden ook zeker in uw gedachten komen. 1.1.2 Handelsnaam als merk

Om onze handelsnaam als merk te beschermen zullen we onze naam registreren op de website https://merkbeschermen.be/. Zij zullen een merkonderzoek, deponering, publicatie en de registratie van onze naam uitvoeren.

10


1.1.3 Naam met betekenis, logo en slagzin De naam CAMP KING staat symbool voor een koninkrijk: wij zijn de koningen van de martkleiders in de sector ‘kamperen’. De groene kleur hebben we gekozen, omdat we geassocieerd willen worden met de natuur en het milieu. Onze slagzin, “CAMP KING, hier ben jij de koning!”, maakt duidelijk dat de klanten op de eerste plaats komen. Zij krijgen de beste service aangeboden, zowel in de winkels als daarbuiten. 1.1.4 Organogram CAMP KING is een bedrijf met vijf medewerkers. Hieronder vindt u het organogram van onze onderneming. Deze geeft een schematische overzicht weer van de werkzaamheden in het bedrijf met de bijbehorende functies.

CEO Ismaïl El Zamouri

Financieel directeur Hachem El Gazouti

Commercieel directeur Nejla Murić

Administratief directeur Esra Camlica

Technisch directeur Özlem Aydemir

11


1.2 Externe audit Om onze onderneming draaiende te houden, verrichten wij een extern onderzoek. Dit is een beoordeling van een aantal ondernemingsbeslissingen, die we hebben genomen voor drie opeenvolgende boekjaren. Hiermee hopen we een beter inzicht te krijgen op de financiële toestand van de onderneming. 1.2.1 SWOT-analyse Sterkten De kwaliteit van onze producten is zeer goed en dat is zeker positief. Zwakten We hebben het verschil in prijs tussen de standaard- en luxeproducten beperkt tot één euro. We peilden hiermee om de verkoop van de luxeproducten te stimuleren. Zo kunnen we meer omzet realiseren, aangezien de luxeproducten meer opleveren. Dit is echter niet gelukt, want we hebben geen rekening gehouden met het bekendmaken van onze producten aan de hand van reclame. Voor onze standaardproducten hebben we veel meer reclame gemaakt en de afzet werd hier duidelijk ook groter. Als we voor de luxeproducten ook meer hadden uitgegeven aan reclame, hadden we hiervoor ook een grotere afzet en omzet kunnen hebben. Kansen Op de markt bieden wij, ook bij onze luxeproducten, de laagste prijzen. De kans dat de klanten bij ons hun producten kopen is dus vrij hoog. Bedreigingen Er zijn veel producenten die hetzelfde product als het onze aanbieden op de markt. Er is dus een mogelijkheid dat de andere producenten de markt veroveren voor wij dit doen.

12


1.2.2 Aantal maanden eindvoorraad Formule Eindvoorraad in eenheden Vraag januari in eenheden Berekening Boekjaar 1: standaardproducten Eindvoorraad in eenheden 3 138 = Vraag januari in 272 eenheden

=

11,54

552 114

=

4,84

1 014 337

=

3,01

80 175

=

0,45

241 313

=

0,77

Boekjaar 1: luxeproducten Eindvoorraad in eenheden Vraag januari in eenheden

=

Boekjaar 2: standaardproducten Eindvoorraad in eenheden Vraag januari in eenheden

=

Boekjaar 2: luxeproducten Eindvoorraad in eenheden Vraag januari in eenheden

=

Boekjaar 3: standaardproducten Eindvoorraad in eenheden Vraag januari in eenheden

=

13


Boekjaar 3: luxeproducten Eindvoorraad in eenheden Vraag januari in eenheden

=

171 276

=

0,62

Aantal maanden eindvoorraad

Aantal maanden eindvoorraad voor boekjaar 1-3 14.00 12.00

11.54

10.00 8.00 6.00

4.84

4.00

3.01

2.00 0.45

0.77

0.62

0.00

Jaar 1 Standaard

Jaar 2

Jaar 3

Luxe

Beoordeling In boekjaar 1 is er een groot overschot aan standaardproducten: we hebben genoeg voorraad voor 11,5 maanden, terwijl we enkel voorraad nodig hadden voor ĂŠĂŠn tot drie maanden. Voor de luxeproducten is er ook een overschot, maar hier is het overschot minder groot in vergelijking met de standaardproducten. De voorraden voor beide producten zijn momenteel te groot. In boekjaar 2 hebben we het maximale aantal veiligheidsvoorraden aan standaardproducten bereikt: drie maanden. Tegenover vorig jaar is dit een verbetering. Voor de luxeproducten hebben we te weinig geproduceerd want we konden niet voldoen aan de vraag van de klanten. Dit zorgt ervoor dat we een voorraad hadden voor iets minder dan een halve maand. Hierbij zakt niet enkel de vraag van de klanten naar onze luxeproducten, maar ook de leverbetrouwbaarheid. In boekjaar 3 konden we voor de standaardproducten net niet voldoen aan de

14


eisen van de klanten. Hierdoor hebben we net niet een perfect aantal maanden eindvoorraad over (1 maand). Bij de luxeproducten is er een kleine verbetering. We naderen dichter bij een perfect aantal maanden eindvoorraad ( 1 maand). Bijsturen beslissingen Om te kunnen voldoen aan de eisen van de klanten en om een hogere omzet te realiseren, is een minimale stijging van de productie van de standaardproducten van +/- 100 eenheden nodig. De huidige productie in eenheden = 3 012 éénheden (2 000 + 1 012) De huidige eindvoorraad in eenheden (jaar 3) = 241 éénheden Vraag januari in eenheden (jaar 3) = 313 De nieuwe productie in eenheden = 3 100 éénheden (2 000 + 1 100) De daling productie in eenheden = 3 012 - 3 100 = - 88 éénheden De nieuwe eindvoorraad in eenheden = 241 - (- 88) = 329 éénheden De nieuwe eindvoorraad in maanden = 329/313 = 1,05 maanden Het nieuwe aantal maanden eindvoorraad ligt net iets boven de één en is dus perfect. Bij de luxeproducten hebben we ook een stijging van +/- 100 eenheden nodig. Twee machines met telkens een productie van 1 150 eenheden garanderen een minimale productiekost. De stijging van de productie zorgt nog steeds voor een relatief hogere productiekost, maar wordt gecompenseerd door de verkregen winst. De huidige productie in eenheden = 2 150 éénheden (1 000 + 1 150) De huidige eindvoorraad in eenheden (jaar 3) = 171 éénheden Vraag januari in eenheden (jaar 3) = 276 De nieuwe productie in eenheden = 2 300 éénheden (1 150 + 1 150) De daling productie in eenheden = 2 150 - 2 300 = - 150 éénheden De nieuwe eindvoorraad in eenheden = 171 - (-150) = 321 eenheden De nieuwe eindvoorraad in maanden = 321/276 = 1,16 maanden Met ongeveer één maand eindvoorraad aan luxeproducten is er geen negatieve invloed op de leverbetrouwbaarheid en een lage kost voor de financiering van de eindvoorraad. De nieuwe aantallen maanden eindvoorraad beloven ook een lager opgenomen kaskrediet voor de financiering van de eindvoorraad, wat zorgt voor een daling van het verlies. De winst die de stijging van de productie met zich meebrengt is logischerwijs hoger dan de kost die de stijging van de productie met zich meebrengt. Daarmee is er niet enkel meer winst, maar ook een positieve invloed op de leverbetrouwbaarheid.

15


1.2.3 Productiekost per eenheid Formule (đ?‘¤đ?‘’đ?‘”đ?‘–đ?‘›đ?‘”đ?‘ đ?‘“đ?‘Žđ?‘?đ?‘Ąđ?‘œđ?‘&#x;đ?‘’đ?‘› ∗ đ?‘¤đ?‘Žđ?‘Žđ?‘&#x;đ?‘‘đ?‘’) + (đ?‘¤đ?‘’đ?‘”đ?‘–đ?‘›đ?‘”đ?‘ đ?‘“đ?‘Žđ?‘?đ?‘Ąđ?‘œđ?‘&#x;đ?‘’đ?‘› ∗ đ?‘¤đ?‘Žđ?‘Žđ?‘&#x;đ?‘‘đ?‘’) ‌ . đ?‘Ąđ?‘œđ?‘Ąđ?‘Žđ?‘Žđ?‘™ đ?‘¤đ?‘’đ?‘”đ?‘–đ?‘›đ?‘”đ?‘ đ?‘“đ?‘Žđ?‘?đ?‘Ąđ?‘œđ?‘&#x;đ?‘’đ?‘› Berekening Boekjaar 1: standaardproducten (2 100 x 20,40) + (2 100 x 20,40) + (2 100 x 20,40) 6 300

=

20,40

+

5%

=

21,42

=

24,19

+

10%

=

26,61

Luxeproducten (1 000 x 24) + (950 x 24,40) 1 950 Boekjaar 2: standaardproducten (2 000 x 20) + (3 138 x 21,40) 5 138

=

20,86

+

1,34%

=

21,14

=

24,93

+

2,05%

=

25,44

=

22,17

+

2,48%

=

22,72

=

25,08

+

4,27%

=

26,15

Luxeproducten (1 000 x 24) + (552 x 26,61) 1 552 Boekjaar 3: standaardproducten (2 000 x 20) + (1 012 x 27,50) + (1 014 x 21,14) 4 026 Luxeproducten (1 000 x 24) + (1 150 x 26) + (80 x 25,44) 2 230

16


Gemiddelde productiekost per eenheid Productiekost per eenheid

30.00 29.00 28.00 27.00 26.00

26.61

26.15

25.00

25.44

24.00 23.00 22.00 21.00 20.00

22.72 21.42

21.14

Jaar 1 Standaard

Jaar 2 Luxe

Jaar 3

Beoordeling - In jaar 1 is de werkelijke productiekost per eenheid veel hoger dan de theoretische gebudgetteerde productiekost per eenheid. Dit is te wijten aan een te hoog afvalpercentage. Dit geldt zowel voor de standaardproducten als de luxeproducten. Het afvalpercentage in jaar 1 voor standaardproducten bedraagt: (21,42 - 20,40)/20,40 * 100% = 5% Het afvalpercentage in jaar 1 voor luxeproducten bedraagt: (26,61 – 24,19)/24,19 * 100 = 10%

- In jaar 2 is de werkelijke productiekost per eenheid nog steeds hoger dan de theoretische gebudgetteerde productiekost per eenheid, maar het afvalpercentage is voor zowel de standaardproducten als de luxeproducten gedaald. Het afvalpercentage in jaar 2 voor standaardproducten bedraagt: (21,14 – 20,86)/20,86 * 100% = 1,34% Het afvalpercentage in jaar 2 voor luxeproducten bedraagt: (25,44 – 24,93)/24,93 *100% = 2,05%

- In jaar 3 is de werkelijke productiekost per eenheid nog steeds hoger dan de theoretische gebudgetteerde productiekost per eenheid en het afvalpercentage is ook voor zowel de standaardproducten als de luxeproducten gestegen. Het afvalpercentage in jaar 3 voor standaardproducten bedraagt: (22,72 – 22,17)/22,17 * 100% = 2,48%

17


Het afvalpercentage in jaar 3 voor luxeproducten bedraagt: (26,15 – 25,08)/25,08 * 100% = 4,2% Bijsturen beslissingen Voor de standaardproducten daalt het afvalpercentage in jaar 2 met 3,66%. De daling is te wijten aan de extra productieontwikkelingen die werden gemaakt (5% afval voor 6 000 euro productieontwikkelingen (jaar 1) en 1,34% afval voor 7 500 euro productieontwikkelingen (jaar 2)). Een eenvoudige kosten-batenanalyse leert ons dat een extra kost van 1500 euro (7 500 – 6 000) in jaar 1 zou kunnen resulteren in een afvalreductie (van 5% naar 1,34%). Hierdoor zou de productiekost van 21,40 euro kunnen dalen naar 20,67 euro (20,40 + 1,34%) of met een daling van 0,73 euro. Hierdoor zouden de productiekosten van de omzet kunnen dalen met 2071,74 euro (2838 (afzet) * 0,73) en zou het verlies standaard in het eerste jaar met ongeveer 571,74 euro (2071,74 – 1500) kunnen verminderen. Voor de standaardproducten stijgt het afvalpercentage in jaar 3 met 1,14% (1,34% afval voor 7500 euro productieontwikkelingen (jaar 2) en 2,48% afval voor 10 000 euro productieontwikkelingen (jaar 3)). De stijging is te wijten aan het feit dat de productontwikkelingen te hoog liggen. Een eenvoudige kosten-batenanalyse leert ons dat een vermindering van de kost met 500 euro (8 000 – 7 500) in jaar 3 zou kunnen resulteren in een afvalreductie (van 2,48% naar 1,34%). Hierdoor zou de productiekost van 22,72 in jaar 3 kunnen dalen naar 22,47 euro (22,17 + 1,34%) of een daling van 0,25 euro. Hierdoor zouden de productiekosten van de omzet kunnen dalen met 916,25 euro (3665 (afzet) * 0,25). Voor de luxeproducten daalt het afvalpercentage in jaar 2 met 7,95%. Dit komt door de extra productiekosten die gemaakt werden (10% afval voor 3500 euro productieontwikkeling (jaar 1) en 2,05% afval voor 10 000 euro productieontwikkeling (jaar 2)). Een éénvoudige kosten-batenanalyse leert ons dat een extra kost van 6500 euro (10 000 – 3500) zou resulteren in een afvalreductie (van 10% naar 2,05%). Hierdoor zou de productiekost van 26,61 euro naar 24,69 euro kunnen dalen (24,19 + 2,05%) of een daling van 1,92 euro. Hierdoor zouden de productiekosten van de omzet kunnen dalen met 2280,96 euro (1188 (afzet) * 1,92). Voor de luxeproducten stijgt het afvalpercentage in jaar 3 met 2,15% (2,05% afval voor 10 000 euro productieontwikkelingen (jaar 2) en 4,2% afval voor 10 000 euro productieontwikkelingen (jaar3)). Ideaal is dat het afvalpercentage daalt en dus niet stijgt zoals het hier doet. We geven in beide jaren het maximale (10 000 euro) uit aan productieontwikkelingen en toch stijgt het afvalpercentage in jaar 3 met bijna het dubbele. Dit kunnen we oplossen door in plaats van twee machines, slechts één machine te gebruiken in jaar 3. Dan wordt de gebudgetteerde gemiddelde productiekost per eenheid 25,96 euro ((1150*26) +(80*25,44)/1230). Het afvalpercentage daalt dan in jaar 3 naar 0,73% ((26,15 – 25,96)/25,96*100%). Hierbij blijft de productiekost 26,15 euro, maar het belangrijkste is dat het afvalpercentage daalt en dus nooit stijgt.

18


1.2.4 Leverbetrouwbaarheid in procent Berekening Boekjaar 1: Standaardproducten (jaar)afzet Vraag januari x 12 Luxeproducten (jaar)afzet Vraag januari x 12

x100

=

2 838 3 264

x100

=

86,95%

x100

=

1 188 1 368

x100

=

86,84%

Boekjaar 2: standaardproducten (jaar)afzet 4 044 4 044 Vraag januari x x100 = 12

x100

=

100%

Luxeproducten (jaar)afzet Vraag januari x 12

x100

=

1 432 2 100

x100

=

68,19%

=

3 665 3 756

x100

=

97,58%

=

1 961 3 312

x100

=

59,21%

Boekjaar 3: Standaardproducten (jaar)afzet Vraag januari x 12

x100

Luxeproducten (jaar)afzet Vraag januari x 12

x100

19


Leverbetrouwbaarheid in % Leverbetrouwbaarheid in %

120.00% 100.00% 100%

80.00%

97.58%

86.95% 86.84% 68.19%

60.00%

59.21%

40.00% 20.00% 0.00% Jaar 1

Standaard

Jaar 2

Jaar 3

Luxe

Beoordeling In de echte bedrijfswereld zou de leverbetrouwbaarheid boven de 98% moeten liggen. In jaar 1 hebben we voor de standaardproducten 11,5% te kort voor een goede leverbetrouwbaarheid. Voor de luxeproducten hebben we 0,11% meer dan bij de standaardproducten. Dit zorgt ervoor dat we nog steeds een tekort hebben om een goed leverbetrouwbaarheidsratio te bereiken. Voor de standaardproducten hebben we in jaar 2 een perfecte leverbetrouwbaarheid (100%). Bij de luxeproducten daarentegen zitten we met een tekort van 29,81% om de 98% te bereiken. Omdat de leverbetrouwbaarheid bij onze standaardproducten in jaar 2 heel goed was, zorgt dit ervoor dat we in jaar 3 ook een hele goede leverbetrouwbarheidsratio hebben (97,58%). Voor de luxeproducten blijven we steeds achteruitgaan met een tekort van 38,79%.

Bijsturen beslissingen Na boekjaar 3 kunnen we dus besluiten dat we voor boekjaar 4 wat meer standaardrugzakken moeten produceren, zodat de afzet verhoogt. Dit kan er ook voor zorgen dat de vraag zal stijgen. Wat de luxeproducten betreft zullen we ook wat meer moeten produceren. We hebben een (hele) kleine afzet (1 961) en de vraag is groot (2 538). We moeten 1 162 extra

20


eenheden voor de luxeproducten produceren om een leveringsbetrouwbaarheid van 100% te bereiken.

21


1.2.5 Marktaandeel omzet in procent Berekening Boekjaar 1: standaardproducten (jaar)omzet 184 470 x100 = x100 (jaar)marktomzet 389 310 Luxeproducten (jaar)omzet x100 (jaar)marktomzet

=

118 800 x100 309 716

Boekjaar 2: standaardproducten (jaar)omzet 291 168 x100 = x100 (jaar)marktomzet 753 519 Luxeproducten (jaar)omzet x100 (jaar)marktomzet

=

143 200 x100 457 768

Boekjaar 3: standaardproducten (jaar)omzet 306 535 x100 = x100 (jaar)marktomzet 914 731 Luxeproducten (jaar)omzet x100 (jaar)marktomzet

=

156 880 x100 536 713

=

47,38%

=

38,36%

=

38,64%

=

31,28%

=

32,25%

=

29,23%

Marktaandeel omzet in % 50.00% 45.00%

47.38%

% marktaandeelomzet

40.00% 35.00%

38.36%

30.00%

38.64% 31.28%

25.00%

32.25% 29.23% Team 2 (standaard)

20.00%

Team 2 (luxe)

15.00% 10.00% 5.00% 0.00% Jaar 1

Jaar 2

Jaar 3

Boekjaren

22


Beoordeling - Het gemiddelde marktaandeel omzet in een markt met drie concurrenten bedraagt 33,33%. Een marktaandeel omzet van 47,38% bij de standaardproducten van boekjaar 1 is een relatief hoog marktaandeel omzet en is dus zeer goed. We bevinden ons dus 14,05% boven het gemiddelde marktaandeel. - Het gemiddelde marktaandeel omzet in een markt met drie concurrenten bedraagt 33,33%. Een marktaandeel omzet van 38,36% bij de luxeproducten van boekjaar 1 is dus ook goed, maar minder in vergelijking met de luxeproducten. We bevinden ons dus 5,03% boven het gemiddelde marktaandeel. - Het gemiddelde marktaandeel omzet in een markt met drie concurrenten bedraagt 33,33%. Een marktaandeel omzet van 38,64% bij de standaardproducten van boekjaar 2 is een hoog marktaandeel omzet en is dus positief. Als we dit vergelijken met boekjaar 1 (47,38%), zien we dat dit gedaald is met 8,74%. Deze daling is negatief. We bevinden ons nu dus 5,31% boven het gemiddelde marktaandeel. - Het gemiddelde marktaandeel omzet in een markt met drie concurrenten bedraagt 33,33%. Een marktaandeel omzet van 31,28% bij de luxeproducten van boekjaar 2 is slecht omdat het zich onder het gemiddelde marktaandeel bevindt. We merken op dat onze luxeproducten zijn gedaald t.o.v. boekjaar 2 met 7,8%. We bevinden ons dus 2,05% onder het gemiddelde marktaandeel. - Het gemiddelde marktaandeel omzet in een markt met drie concurrenten bedraagt 33,33%. Een marktaandeel omzet van 32,25% bij de standaardproducten van boekjaar 3 is dus slecht en resulteert in een laag marktaandeel omzet. We merken op dat de marktaandeelomzet, gedurende boekjaar 1 2 en 3 steeds zijn gedaald. Dit is negatief. Onze marktaandeelomzet van standaardproducten is gedaald met 6,39%. We bevinden ons dus 1,08% onder het gemiddeld marktaandeel. - Het gemiddelde marktaandeel omzet in een markt met drie concurrenten bedraagt 33,33%. Een marktaandeel omzet van 29,23% bij de luxeproducten van boekjaar 3 is dus slecht en verminderd met 1,05% t.o.v. boekjaar 2. Het is opvallend dat het marktaandeel van luxeproducten steeds daalt. Deze daling is negatief. We bevinden ons dus 4,10% onder het gemiddelde marktaandeel. Bijsturen beslissingen We zien dat het marktaandeel van boekjaar 1, zowel voor de standaardproducten als de luxeproducten, zich duidelijk boven het gemiddelde jaarlijkse marktaandeel bevindt (33,33%). Uit deze gegevens kunnen we dus concluderen dat we geen nieuwe wijzingen moeten maken om het percentage boven het gemiddelde marktaandeel te krijgen.

23


Opvallend is ook dat het percentage van de standaardproducten van boekjaar 2 zich boven het gemiddelde marktaandeel bevindt, wat positief is. Daarom zijn er geen veranderingen nodig. Bij de luxeproducten ligt het percentage van het marktaandeel onder het gemiddelde. Dit betekent dat er veranderingen nodig zijn. Om het percentage te verhogen, moeten we de omzet verhogen met 15 000 euro. Als we dit doen zal de omzet 158 200 euro bedragen. Vervolgens delen we de omzet door de marktomzet en bekomen we 34,56%. Op deze manier zijn we een percentage bekomen dat met 1,03% boven het gemiddelde marktaandeel ligt. De standaard- en luxeproducten bevinden zich beide onder het gemiddelde marktaandeel percentage. Ook hier zullen we ook de omzet verhogen. We tellen er 17 000 euro bij en komen dan uit op een omzet van 30 5635 euro. Wanneer we dit delen door het marktaandeel omzet, verkrijgen we 34,15%. Ook hier bevindt het percentage zich boven het gemiddeld marktaandeel en stijgt dit met 0,82%. Bij de luxeproducten zullen we een veel hogere omzet nodig hebben. We verhogen namelijk de omzet met 35 000 euro. De uitkomst bedraagt dan 191 880 euro. Als we dit op dezelfde manier delen, bekomen we 35,75%. Het percentage bevindt zich dan 2,42% boven het gemiddelde.

24


1.3 Kapitaalverhoging We hebben een PowerPoint-presentatie gemaakt, waarbij we een voorstel hebben gedaan tot een kapitaalverhoging met als doel een versterking van het eigen vermogen. Deze presentatie hebben we ook gepresenteerd aan de aandeelhouders van CAMP KING. Hieronder vindt u de slides van de PowerPoint.

25


26


27


28


29


1.4 Shareholdersanalyse Als bedrijf, CAMP KING, hebben we een vergelijkende analyse gemaakt van drie beursgenoteerde ondernemingen die groene energie produceren. De bedoeling hiervan was de aandeelhouders te overtuigen om te investeren in ĂŠĂŠn van de drie gekozen bedrijven. Rentabiliteit, omzet en koersverloop zijn enkele begrippen die we hierin hebben verwerkt. U vindt hieronder de slides van de PowerPoint-presentatie.

30


31


32


33


34


35


36


37


38


Godsdienst

39


2. Godsdienst 2.1 Deontologische code Zoals elk bedrijf heeft CAMP KING ook een deontologische code ontwikkeld. Het bevat onder andere een aantal waarden en normen, waarbij we steunen op het principe van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Deze code creëert duidelijkheid en kan verhelderend werken over wat als integer gedrag wordt gezien binnen de onderneming. We zijn een bedrijf dat zich bezig houdt met de verkoop van allerlei kampeergerei. Dit toont op zich al dat wij veel belang hechten aan de natuur en het milieu. Het is voor ons van cruciaal belang om te genieten van de natuur en al het mooie dat daarbij komt. Om dit te kunnen verwezenlijken moeten we natuurlijk de aarde met respect behandelen. Dit is ook hoe CAMP KING te werk gaat en daarom dus steunt op het principe van MVO of maatschappelijk verantwoord ondernemen. Maatschappelijk verantwoord ondernemen of duurzaam ondernemen is een vorm van ondernemen gericht op economische prestaties (profit), met respect voor de sociale kant (people), binnen de ecologische randvoorwaarden (planet): de triple-P-benadering. Wij, als bedrijf CAMP KING, houden rekening met deze 3 elementen omdat we als onderneming een bijdrage willen leveren aan de maatschappij waarin wij allen samenleven en werken.

2.1.1 People Binnen MVO vertegenwoordigt ‘people’ het sociale aspect van ondernemen: hoe je ondernemerschap alle mensen binnen en buiten de onderneming beïnvloedt. Voor ons zijn niet alleen onze klanten belangrijk maar natuurlijk ook de personen die meehelpen tot het draaien van onze onderneming. We moeten onze werknemers zo goed mogelijk behandelen omdat zij degenen zijn die een meerwaarde ontwikkelen voor ons, CAMP KING, en voor de klant. Daarom houden wij rekening met de volgende elementen:

a) We bieden hen een prettige werkomgeving aan. Problemen binnen het bedrijf zoals disciminatie kunnen voorkomen. Dit proberen wij te vermijden door bij het aannemen van de werknemers de nadruk hierop te leggen. Ook zorgen wij voor een goede

40


contact tussen onszelf en de medewerkers, zodat ze ons vertrouwd zullen zijn en bij zulke problemen ons ervan op de hoogte zullen brengen. Zo zullen wij hiervoor een geschikte oplossing zoeken. b) We zorgen altijd voor goede arbeidsvoorwaarden. De veiligheid van de werknemers is voor ons heel belangrijk. We voorzien daarom de nodige beschermingsmiddelen zoals een veiligheidsbril of een helm. c) We geven hen een opleidingsbudget dat 1 000 EUR bedraagt. Met dit geld kunnen ze een zelfgekozen opleiding of cursus volgen. Hiermee willen wij hen bijscholen, zodat ze later binnen het bedrijf mogelijk een hogere functie krijgen. d) We komen ook één keer per maand samen, zodat alle werknemers eventuele klachten kwijt kunnen of om belangrijke informatie mee te delen.

2.1.2 Planet Binnen MVO vertegenwoordigt ’planet’ de impact van ondernemen op het milieu. Wij, de mensen, zijn verantwoordelijk voor de natuur en daarom werkt CAMP KING met een aantal voorzieningen die een positieve invloed hebben op het leefmilieu. De volgende regels zijn van toepassing binnen ons bedrijf: a) Wij voorzien de daken van onze ondernemingen met zonnepanelen. Op deze manier maken we gebruik van schone energie. b) 70% van de productie van onze producten bestaan uit gerecycleerde materialen. c) We minimaliseren en elimineren het gebruik van gevaarlijke stoffen, zodat de ecologische impact van onze producten verminderen. d) We maken gebruik van de fiets of het openbaar vervoer om naar het werk te gaan. e) We kopen enkel toestellen aan met een A-label, die in de onderneming gebruikt zullen worden.

2.1.3 Profit De laatste ’p’ staat voor ’profit’. Profit focust op de economische pijler van ondernemen. Voor elke onderneming is winst maken een belangrijk aspect. Met de winst die we zullen realiseren, zullen we proberen om steeds duurzamer te ondernemen. Zo zullen we onder andere meer zonnepanelen aankopen, investeren in nieuwe projecten, proberen te produceren door gebruik van 99% gerecycleerd materiaal, enzovoort. Ook willen we graag een deel van de winst uitgeven aan milieuorganisaties zoals Greenpeace, die een oplossing proberen te vinden voor grootschalige milieuproblemen. Het komt er dus op neer dat we de winst niet enkel voor ons zelf zullen houden maar ook een deel zullen uitgeven voor onze mooie toekomst.

41


Engels

42


3. Engels 3.1 Business plan Om onze zakelijke prestaties te verbeteren hebben we een business plan opgemaakt in het Engels. Dit plan bestaat uit verschillende delen zoals onder andere company objectives, business idea, risk analysis, … 3.1.1 Business idea CAMP KING is a company that is specialized in camping equipment. We use green energy, we give old backpacks a new lease of life by recycling them and we want to moderate garbage. The reason behind this, is that we are a company that strives for corporate social responsibility. Our name, CAMP KING, symbolizes a kingdom. We are the kings in the market and the camping sector. Our company attaches immense importance to the environment. This is also our number 1 goal, because we want to be a durable company. Another goal is to be wellknown around the world. Product quality, good customer service, innovation and solution orientation are very important for us. When our customers think about CAMP KING, these words will certainly come to their mind. 3.1.2 Company objectives Business objectives 3 subsidiaries in Europe. Realize a yearly raise of the share price of at least 25%, for the next 5 years. In the next 3 years, open up our own brand store in Belgium, Antwerp and North - Switzerland to be durable Personal Objectives • a satisfied team • To win different awards so that people label us as trustworthy In our last financial year, we achieved a business profit of exactly 8,718 million euros. We have such a big profit and we believe it will keep increasing. CAMP KING is planning to expand internationally. Our current and capital assets make a total of around 50 million euros, so putting 6 million in every subsidiary seems achievable for now. We still have to do some research as in where we want to place our subsidiaries for the lowest cost. But once we found the ideal spots our profit will multiply by at

43


least 2. That is of course, after they are all 3 built. We don't expect them to be as big as the parent company because that would be too expensive. Maybe later we can expand the bestselling subsidiaries. Within a month or less we will have our first building spot known. It is also estimated that the construction work for each subsidiary will take at least a year. Our goal is to have all this done in 5 years. The reason for not building one big subsidiary is because we cannot confirm success abroad. The difference in share price of the last two financial years is around 20%, so it has risen. With our current expertise and marketing knowledge, we can easily maintain this increase for the next 5 years. Therefore, our share would be worth around 1,800 euros after five years. But it doesn’t end there, we believe that after our subsidiaries are on the right track, our shares will know an even greater increase. Right now, our company sells products to other companies, who on their turn sell to the consumers, but we also have our own store. Because we are settled in Belgium, it would be logical that our brand store is also settled here. Antwerp seems perfect and later we could also open another store but in Switzerland, because it's a country that is known for its mountains and nature. Our biggest enemies are A.S Adventures and Decathlon. We will make a deal with A.S Adventure, so we do not stand in each other's way. Of course, we will have to apply for a loan because we want to open it up as soon as possible. Repaying such a loan will take the company a couple of years, but the profit we will make is definitely worth it. Our number one goal is to be as durable as we can be and have less waste. We are still figuring out on how to be as durable as possible, but we already have plans for a recycling park. By having a recycling park, we can sell our garbage and be Ecofriendlier. We don't want to be a company that doesn't care about its surroundings. CAMP KING wants to stand for Eco friendliness. For our company to be productive, our team (employees) must be satisfied working in this company. We therefore created agreeable working conditions and on top of that we give pleasant bonuses to everyone that works here. Those bonuses vary from discounts in our brand store to promotions to tickets for concerts or other events. You could say winning an award is one of our dreams, because then we can finally feel like we've achieved something great. It makes people trust our company, which is a really nice feeling.

3.1.3 Risk analysis We have many strengths such as the importance that we attach to the quality for our products. Quality is for us very important because we do not want to disappoint our customers. That is also the reason why we offer a good service to our clients during the sales, but of course also after the sale. CAMP KING also has a wide assortment, which gives our buyers plenty of choices.

44


Just like other companies, we also have weaknesses. One of them is that we must work in our company with few experienced people. This makes it difficult to run our business. An opportunity is that we are an innovative company. We will always renew our assortment, so that our enterprise can continue to grow. If we talk about our threats, our competitors come first in our mind. It will not be easy for us, but we won’t give up and we will definitely try to become a stronger company. Another danger is that we have a limited target audience. STRENGHTS -

Products of good quality Good service Wide assortment

WEAKNESSES -

OPPORTUNITIES -

Innovative company

Few experienced employees

TRHEATS -

Many competitors Limited target audience

3.1.4 Product description As a company, we have based our products in two categories within the backpacks, tents and sleeping bags. We will talk about each product separately and give you all kinds of information. In this way, we hope to give you a clear picture of the products we sell. Backpacks First of all, we sell travel bags. These are perfect to use when you want to travel for a few days or for a longer period of time. There is plenty of space for all sorts of things and with this bag, you won’t need another one. It has a volume of 45 litres and they are made of 90% nylon and 10% polyester. In addition, these bags are designed for comfort even with a lot of gravity. These are also the most expensive ones because they have an excellent quality. They are only available in a green colour and it only costs 90 euros.

45


The second type is a day pack. As you can deduct from the word, these are also backpacks. You can use it daily. It has a volume of 35 litres and it is available in a green or blue colour. The backpack is also made of nylon. It is easily portable and has shoulder straps and a hip belt that makes it comfortable. A disadvantage is that it is small, so there is not much space for stuff. We sell these backpacks at a price of 60 euros, which means it is our cheapest backpack.

Tents We also have inflatable tents for two persons. You can quickly and easily build them. There are two opposite ventilation windows and two pockets on the inside of the tent for storage of, for example: small change, cards or travel documents. There is also a retractable exterior door. It has a weight of 5 kg and is made of nylon. You can buy them in the colours blue, green and red. The tent is also easy to build and to break down. We have decided to sell them for a price of 120 euros. This is the cheapest one, within the tent categories.

The second one is the family tent. It is a very large inflatable tunnel tent for maximum eight people. There are three sleeping cabins at the back of the tent and an extra sleeping cabin that can be hung in the living area. The large side door is equipped with a mosquito net for extra ventilation on hot days, this is made of polyester. There is also sufficient space for a large family for all the accessories. The disadvantage of it is that the tent is heavy and very expensive. They cost around 1,200 euros but we guarantee that the price make it worth buying.

46


Sleeping bags We are sure that a sleeping bag is required when you are travelling or camping. Therefore, we also sell sleeping bags. It is very convenient and has a light weight. In addition, it keeps you warm. We sell them in a blue, black and white colour and they have a person length of 190 cm. They are made of 100% polyester and it only costs 35 euros.

We also have another type of sleeping bags, the mummy sleeping bag. These have the advantage that they will keep you warmer than the other ones. The disadvantage is that the person who is going to sleep, will not be able to make many movements, which makes the space limited. Getting in and getting out will not be difficult because there is a full-length zip. This product is only available in a green colour and it also has the same person length of 190 cm. It is also made of 100% polyester. The sleeping bag only costs 25 euros and it is the cheapest product within our company.

3.1.5 Ownership, management and personnel Hierarchy

CEO Ismaïl El Zamouri

CFO Hachem El Gazouti

Sales Director Nejla Murić

Administration manager Esra Camlica

Technical Director - Özlem Aydemir

CAMP KING exists of five hard working, motivated people who put the needs of the customers on the first place. This team is led by the chief executive officer, Ismaïl El Zamouri. He is in charge of our day to day operation and takes responsibility for all the positive, and all the

47


negative feedback the company receives, seeing he has to set the strategy and the directions for the company. He also has to meet the needs of the employees, customers, investors, communities, and the law. Ismaïl El Zamouri has a Harvard degree in civil engineering and has worked as a key account manager for Decathlon Schelle Belgium. The board of directions believes Ismaïl El Zamouri is the right person to carry CAMP KING to heights it has never seen before and satisfy the customers at the same time. Secondly, we have the chief financial officer Hachem El Gazouti. Mister El Gazouti is an owner of a master degree in Business Administration and has had experience in multiple other companies (Coca Cola, North Face, …). We are proud to have Hachem El Gazouti in our team. We expect him to manage the financial risks of the corporation, to be responsible for financial planning and to financially report to higher management. CAMP KING is proud to be able to say that Nejla Murić is its sales manager. She has worked in this function in the past (Goldman Sachs) and we trust her to meet the sales targets of our company throughout sales planning, budgeting and eventually generating revenue for the company. We have full trust in her, seeing she has had a lot of experience in this function. She also owns a Stanford University degree in Account Management. Our administrative director is Esra Camlica. She is responsible for training the personnel, to make sure CAMP KING only hires people that fit in the job qualifications. We also expect her to plan and coordinate administrative procedures and to manage schedules and deadlines. We, in CAMP KING, believe Esra Camilca is the right person to do this. Last but not least, Özlem Aydemir. Özlem Aydemir is our Technical director. Her function in this team is to provide the sales team (Nejla Murić) with technical advice and support. We also expect her to assist us in creating in-house standards. Together we want CAMP KING to reach heights no other company in this sector has ever seen before. We believe we have the perfect team to achieve this and we look forward to bigger and better things for our company and all our stakeholders.

3.1.6 Markets and marketing For us, CAMP KING, is the market the most important. We want to be successful and we also want a decent number of shares in the market. In this section, we are going to explain the marketing based on the 4 P’s. Price We have 2 sorts of prices for our luxury backpacks and our usual backpacks. Our luxury backpacks are far more expensive than our usual one’s, but the price is not that extreme. The reason why our luxury one’s cost more, is because we paid more

48


attention to the details and the quality is also higher than the quality by the usual backpacks. Place CAMP KING has his own store, but we work together with Decathlon for our backpacks. We sell all our camping products in our own store. The reason why our backpacks are only sold in Decathlon, is because they are qualitative. Decathlon doesn’t sell very qualitative bags, so that is how we came to an agreement. Our store itself is located somewhere where you can’t find a lot of stores, but it is easy to reach. Promotion Our store isn’t located on a busy street, because we want enough parking place for our customers. You won’t find a lot of stores at our location, but we are a well-known company because we make a lot of advertisement. We give yearly a lot of money for advertising. Advertisement for our company is important, because we want to sell enough but our goal is also to sell every year even more. Product Our main focus are the backpacks, because we started off with selling them. After a successful year, we added camping equipment to our assortment. That is also one of the reasons why our backpacks are more popular and best sold. Customers Our main group are campers, customers who are willing to spend but also customers who don’t want to spend a lot of money. As for the youth people, parents that have children who go on hiking and cycling holidays are usually the ones who buy camping equipment. In the group of adults, 40+ and 50+ and everyone who has a good income, are the target group that is more often present. Competition Every company has their ‘rivals’. Our biggest ‘rival’, even though we work together, is Decathlon. They sell almost everything we sell, and their price is less expensive than ours. Decathlon is located on a road with a lot of other stores and it is also very lively. Decathlon is for years active and they do it every year good. They made their name popular years ago and that is why they have a lot of customers. We, on the other hand, still have to make our name well-known. There are 3 other successful camping stores in Antwerp, so they are also a competition to us. A.S. Adventure is one of them

49


and they are also well-known, but CAMP KING will compete successfully against them. With a lot of advertising and high-quality products, one day we will beat them and become the market leader in camping.

3.1.7 Financial forecast Seeing as we want to increase our position on the market and to become the biggest organization in our sector, we want to expand our brand in different countries. We plan to open grand new stores all over the world to sell our products in. After a lot of long and hard thinking, CAMP KING decided to open its first foreign store in Switzerland, Interlaken. Switzerland is a place to satisfy our campers. Interlaken consist of a lot of nature and camping places. The Swiss law also guarantees that at least 30% of the country is forested, which surely is an opportunity for us to capitalize on. Switzerland is on top as far as durability is concerned, which definitely fits CAMP KING’s principles. Now that we explained why we want to open a new store in Switzerland, we have to talk about how we want to achieve this goal. CAMP KING would like to finance this project with its equity. This means we have to initiate a capital increase, which has been accepted by our board members. After a lot of meeting and research, we decided to increase our capital with 3 million euros. Before CAMP KING’s capital increase, our equity equalled 32,310,000 euro’s. We achieved this value by adding the reserves and the transferred profit to the capital. The nominal worth to our shares equalled 500 euro's and the intrinsic value equalled 923.14 euro’s. If we increase our capital by 3 million euros, we will have to add six thousand new shares with an intrinsic value of 861.22 euros. To satisfy our old shareholders, our new ones must pay an issue premium (uitgiftepremie) of 423.14 euros. CAMP KING looks forward to this new project and we hope to be able to make it a big success.

Company capital 21,000,000.00

Capital

20,000,000.00 19,000,000.00

20,500,000.00

18,000,000.00 17,000,000.00

17,500,000.00

16,000,000.00 Before increase

After increase

50


3.2 Business plan: presentation Onze business plan hebben we in een mooie en overzichtelijke PowerPoint-presentatie gegoten, die we later ook hebben gepresenteerd.

51


52


53


3.3 Promotion plan Met als doel, onze naamsbekendheid te vergroten, voor ogen hebben we besloten om onze producten te promoten. Dit heeft ons de mogelijkheid gegeven om onze verkoop te stimuleren. Hiervoor hebben we een promotieplan opgesteld in het Engels. 3.3.1 Target customers As a company, we want to sell as many as possible products and win customers. We will focus on a specification of our customers base. We will target men and women between the ages of 15 and 25, who like to travel around the world. We sell camping equipment, so this will increase the chances of our sales. The second reason is that we also want to let young people get acquainted with nature. In this way, we hope to show them how wonderful nature is, so they will treat the earth with care. 3.3.2 Promotional tactics The promotional activity we planned to use is billboard advertising. If we place a regular billboard, you will probably wonder what differentiates us from the others. Therefore, we got the idea to use bike billboards. This type of guerilla marketing will not only make us different from the others but it will also get more people’s attention. The advantages are that bike billboards are reusable, remarkable and very mobile. It also makes it possible to go to places where other ads cannot be. We want to use them in well-known and large shopping streets such as Meir in Antwerp and Abdijstraat in Antwerp. Our target audience consists of young people, so this will be the ideal place to reach them. We will use billboards with the dimensions of 100 x 50 cm. This is big enough to get an appealing look. This is a sketch of what our advertising will look like, which consists of our company name, slogan and a part of our assortment.

54


3.3.3 Costs To estimate the costs of a bike billboard, I visited some websites and it costs approximately 600 euros. We have 2 places where we will use this activity and we will use 7 of them for each place. So we need 14 bike billboards. If we multiply 600 by 14, we get an amount of 8 400 euros. These are of course not our only costs. We also have calculated the expenses for the cyclists. The 14 cyclists will work an hour and they will each earn 20 euros. The costs for the cyclists amounts 280 euros (14x20). If we count up these 2 costs, we obtain an amount of 8 680 euros. 3.3.4 Defence of the plan This promotional activity will not only increase our profits (by selling more products), but it will also have an effect on our reputation. We want to make known our enterprise and this ad is already a small step to achieve this. This is of course positive, and beforehand, we can strengthen the green image of our company. lt ensures us that we will grow as company and produce more in a sustainable way.

55


Frans

56


4. Frans 4.1 Annonce d’emploi Om personeel te kunnen aanwerven binnen het bedrijf hebben we een vacature opgesteld in het Frans voor een zelfgekozen functie binnen het bedrijf. We hebben in deze jobaanbieding alle taken van de job en het profiel van de sollicitant beschreven. Hiervoor hebben we een voorbereiding gemaakt, die ons heeft geholpen bij het opstellen van de vacature.

4.1.1 Préparation de l’annonce d’emploi pour un(e) assistant(e) 1) Les activités et responsabilités du directeur technique. • La tâche la plus importante du directeur technique, c’est savoir prendre la responsabilité pour les difficultés scientifiques et techniques dans l’entreprise. • Vous disposez de capacités intellectuelles pour assurer l’innovation et le développement de nouvelles technologies de production et de produits. • Vous contactez les fournisseurs et les clients, si nécessaire. • Vous pouvez résoudre les problèmes dans un court laps de temps. • Vous pouvez travailler de façon autonome. • Vous êtes responsable pour la qualité des produits et la sécurité des travailleurs de la production. 2) Les activités et responsabilités essentielles. • Être capable de prendre la responsabilité pour les difficultés scientifiques et techniques. • Disposer de capacités intellectuelles pour assurer l’innovation et le développement de nouvelles technologies de production et de produits. • Pouvoir travailler de façon autonome. 3 ) La dénomination du poste. Assistant du directeur technique 4) Les tâches essentielles de l’assistant. Savoir prendre la responsabilité pour les difficultés scientifiques et techniques dans l’entreprise, c’est une des tâches essentielles de l’assistant. C’est aussi important de disposer de capacités intellectuelles pour assurer l’innovation. Grâce à l’innovation , la compagnie va continuer à croître. Naturellement savoir travailler de façon autonome est indispensable. Seulement de cette manière, vous pouvez accomplir vos tâches avec un bon résultat.

57


5) Le profil auquel doit répondre le sollicitant pour être sélectionné pour le poste. • • • • • • •

Vous êtes entreprenant et réaliste. Vous êtes capable de vous adapter aux changements de circonstances (flexibilité). Vous êtes intéressé à étudier à fond certaines questions. Vous avez déjà travaillé dans cette fonction. Vous avez une très bonne connaissance des langues suivantes: le français, le néerlandais et l’anglais. Vous avez un master en sciences de l’innovation. Vous vous intégrez dans le groupe.

4.1.2 L’annonce d’emploi

À la recherche d’un assistant du directeur technique (H/F) Notre entreprise, CAMP KING, cherche immédiatement un assistant pour accomplir les tâches du directeur de la technologie.

Description de poste • Prendre la responsabilité pour les difficultés scientifiques et techniques dans l’entreprise. • Vous disposez de capacités intellectuelles pour assurer l’innovation et le développement de nouvelles technologies de production et de produits. • Vous contactez les fournisseurs et les clients, si nécessaire. • Vous pouvez résoudre les problèmes dans un court laps de temps. • Vous pouvez travailler de façon autonome. • Vous êtes responsable pour la qualité des produits et la sécurité des travailleurs de la production. Profil • Vous êtes entreprenant et réaliste. • Vous êtes capable de vous adapter aux changements de circonstances (flexibilité). • Vous êtes intéressé à étudier à fond certaines questions. • Vous avez déjà travaillé dans cette fonction. • Vous avez une très bonne connaissance des langues suivantes: le français, le néerlandais et l’anglais. • Vous avez un Master en sciences de l’innovation. • Vous vous intégrez dans le groupe.

58


Salaire Vous gagnez un salaire brut mensuel de 4 000 euros. Contactez nous, si vous êtes intéressé: Ozlem Aydemir, directeur technique. G-mail: Ozlem.aydemir@leerling.piustien.net téléphone: 0484 29 16 99

59


4.2 La brochure We hebben ook een brochure gemaakt in het Frans om onze producten voor te stellen aan het buitenland. Hierbij hebben we kort uitgelegd wie CAMP KING is en hebben we geprobeerd om de lezer te overtuigen om met onze kampeerspullen op vakantie te willen gaan. We hebben hiervoor ook een voorbereiding gemaakt, waarbij we enkele video’s hebben bekeken en kort samengevat welke kampeerspullen noodzakelijk zijn tijdens het kamperen. 4.2.1 La préparation Reportage 1: - Un sac à dos de 15kg - Vêtements dans un sac - Pantashort - Des chaussures - Une trousse à pharmacie - Une trousse de toilette Reportage 2: - Un sac à dos - Un sac de couchage - Des vêtements (jeans, shorts,..) & des chaussures (une paire de basket, une paire de sandales et une paire de randonnée) - Une petite brosse à dents, du déodorant, des lingettes humides, un rasoir, une crème solaire, une crème hydratante, une petite fiole. - Un matelas de sol - Une trousse de toilette (savon, shampooing bio,..) - Une trousse de pemiers soins - Une serviette en microfibre - Une tasse - Un kit de casseroles - Un oreiller gonflable - Un couteau Suisse - Une lampe de camping - Un adapteur gaz - Un chapeau, des lunettes de soleil, une écharpe, un manteau. - Une lampe frontale - Des allumettes & des gommes - Des petites fioles d’eau purifiée - Un kit anti-moustiques - Deux bâtons de marche - Un sac ceinture (pour vos papiers) Reportage 3: - Un sac à dos - Des vêtements (shorts, pantashort, robe, T-shirt, chemise,..) - Des chaussures de marche

60


-

Une petite housse imperméable Une trousse de toilette Un sac plastique Une crème solaire Un couteau Suisse Un petit parapluie Une moustiquaire

- Des appareils électroniques (Un appareil photo,...) - Des accessoires - ... Reportage 4: - Des documents (faire des scans de tout vos papiers) - Des vêtements (pantalons, shorts, chemises, T-shirts, pulls, débardeur, 55 à 7 sousvêtements ) - Une doudoune - Une paire de baskets + claquettes - Une couverture de survie, des médicaments,... - Un sac à dos (60L) - Une trousse de toilette (avec déodorant, savon, etc.) - 1 ou 2 serviettes en micofibre - Une housse imperméable - Un duvet (confort 5°) - Un couteau - Une lampe frontale & lampe de poche - Un kit vélo - Une batterie externe - Un coussin de voyage gonflable & oreiller de voyage - Un moustiquaire (imprégnées d'insecticide) + un kit de mousquetons - Une boussole - Un dictionnaire français/ anglais - un sac/ une housse étanche - 2 cadenas à code - Une ficelle/ corde - Un tire-bouchon

61


4.2.2 La brochure

62


63


Bedrijfseconomie

64


5. Bedrijfseconomie 5.1 Analyse van de jaarrekening Natuurlijk hebben we ook de financiële situatie van onze eigen onderneming geanalyseerd. Dit onderzoek heeft ons geïnformeerd over hoe ver we als onderneming staan en of we winst hebben kunnen realiseren. We hebben ons beperkt tot de cijfergegevens van de drie recentste boekjaren. 5.1.1 Wie is CAMP KING? CAMP KING is een bedrijf dat zich richt op de verkoop van allerlei kampeerspullen, zoals rugzakken, tenten en slaapzakken. Het bedrijf is momenteel gevestigd in België, Geensstraat 2 te Opglabbeek, maar wilt de komende jaren ook actief zijn op internationaal vlak. De onderneming heeft als doel gesteld jaar na jaar een beter imago uit te stralen. Het bedrijf denkt dit te verwezenlijken door zich te richten op duurzaamheid. Dit doen we door de geproduceerde afval te minimaliseren en oude rugzakken een nieuw leven te geven door recyclage. Kwaliteit, klantenservice, innovatie en oplossingsgericht denken, zijn termen die centraal staan in ons bedrijf. Op deze manier denkt CAMP KING dat ze zeker zal uitgroeien tot een succesvolle onderneming.

5.1.2 Verticale analyse Met de verticale analyse zullen we de solvabiliteit, het bedrijfskapitaal en de liquiditeit in enge zin onderzoeken. We hebben per boekjaar de balansstructuur en de samenstelling van het resultaat achterhaald. Hiervoor hebben we boekjaar 11 als basisjaar genomen. We zullen de gegevens uit de jaarrekeningen vergelijken op basis van het boekjaar 11, boekjaar 12 en boekjaar 13. Solvabiliteit Bij CAMP KING zien de solvabiliteitratio’s er als volgt uit: CAMP KING Boekjaar 11 Boekjaar 12 Boekjaar 13 Solvabiliteit

58%

64%

66%

65


Solvabiliteit

Solvabiliteit 68.00% 66.00% 64.00% 62.00% 60.00% 58.00% 56.00% 54.00% 52.00% Boekjaar 11

Boekjaar 12

Boekjaar 13

Jaren

CAMP KING kende een goede solvabiliteit over de laatste drie boekjaren omdat ze meer eigen vermogen hadden in verhouding tot het vreemd vermogen. In boekjaar 11 was die het laagst, namelijk 58%. Het jaar nadien is de solvabiliteit gestegen met 6%. Deze stijging is te wijten aan het feit dat het eigen vermogen in boekjaar 12 is gedaald met 5%. Een andere reden, en dit is de belangrijkste reden, is dat de schulden in boekjaar 12 zijn gedaald met 36%. Dit heeft dan automatisch een positief effect op de solvabiliteit. In boekjaar 13 kent de solvabiliteit een lichte stijging met 2% ten opzichte van boekjaar 12. Deze stijging kan te maken hebben met het feit dat het eigen vermogen in boekjaar 13 is gestegen met 25%. Dit wordt wel gecompenseerd met het feit dat ook het vreemd vermogen is gestegen, hier met maar liefst 13%. Daarom is de verandering van de solvabiliteit minimaal. Over het algemeen kunnen we zeggen dat CAMP KING een goede buffer heeft gehad om in alle drie de boekjaren hun lange en korte termijnschulden af te betalen met het eigen vermogen. Rentabiliteit van het eigen vermogen Bij CAMP KING ziet de rentabiliteit van het eigen vermogen er als volgt uit: CAMP KING Boekjaar 11 Boekjaar 12 Boekjaar 13 Rendabiliteit EV

14%

-5%

20%

Rentabiliteit EV 25%

Rentabiliteit in %

20% 15% 10% 5% 0% -5% -10%

Boekjaar 11

Boekjaar 12

Boekjaar 13

Jaren

66


CAMP KING kent over de drie boekjaren een schommelende rentabiliteit. In boekjaar 11 bedraagt deze 14%. Dit is zeker een sterke ratio. Aandeelhouders zullen, bij een gelijkblijvend resultaat in de toekomst, hun investeringen over zeven jaar hebben terugverdiend (100/14=7,14). In boekjaar 12 is er een enorme daling van de rentabiliteit met 19%. We kunnen zelfs zeggen dat de aandeelhouders niets krijgen voor bijvoorbeeld hun geïnvesteerd vermogen. De daling van het eigen vermogen zorgde eveneens voor een daling van de rentabiliteit. In boekjaar 13 zien we dat de rentabiliteit weer is gestegen tot 20%. Dit is dan ook meteen het hoogste dat we tot nu hebben bereikt. De aandeelhouders zullen, bij een gelijkblijvende rentabiliteit in de toekomst, hun investering over vijf jaar hebben terugverdiend, wat zeker indrukwekkend is. Deze stijging ligt te wijten aan het feit dat het resultaat is gestegen van -1 385 000 EUR naar 8 718 000 EUR (!). Dit is zeer opmerkelijk en zorgt er dus eigenhandig voor dat de rentabiliteit enorm is gestegen, ondanks het feit dat het eigen vermogen ook is gestegen in boekjaar 3. Over het algemeen kent CAMP KING eerder positieve, maar ook veranderlijke rentabiliteit. Boekjaar 11 en boekjaar 13 kenden een sterke rentabiliteit van het eigen vermogen, maar door het lage resultaat in boekjaar 12, daalde de rentabiliteit daar tot onder de nul. Deze schommelingen kunnen de aandeelhouders misschien afschrikken en zouden dus stabieler moeten worden. Quick ratio Bij CAMP KING zien de quick ratio’s van het eigen vermogen er als volgt uit: CAMP KING Quick ratio

Boekjaar 11 4,00

Boekjaar 12

Boekjaar 13

36,66

4,80

Quick ratio 40.00 35.00

Liquiditeit

30.00 25.00 20.00 15.00 10.00 5.00 Boekjaar 11

Boekjaar 12

Boekjaar 13

Jaren

67


In boekjaar 11 kende CAMP KING een sterke quick ratio. De onderneming zal dus geen problemen hebbben om met haar vlottende activa, verminderd met de voorraden, de schulden op korte termijn terug te betalen. In boekjaar 12 zien we dat de quick ratio sterk is gestegen. De reden hiervoor is dat zowel de voorraden als de leverancierschulden zijn gedaald. We merken op dat de quick ratio in boekjaar 13 is gedaald met 31,87. Dit is te wijten aan een stijging van de voorraden en de leveranciersschulden.

Current ratio Bij CAMP KING zien de current ratio’s van het eigen vermogen er als volgt uit: CAMP KING Current ratio

Boekjaar 11 Boekjaar 12 Boekjaar 13 8,13

36,66

6,02

Liquiditeit

Current ratio 40.00 35.00 30.00 25.00 20.00 15.00 10.00 5.00 Boekjaar 11

Boekjaar 12

Boekjaar 13

Jaren

In boekjaar 11 kende CAMP KING een goede current ratio. Deze ratio is dubbel zo groot als de quick ratio. Het zou zeker geen probleem mogen zijn geweest voor ons om de korte termijnschulden af te betalen met de vlottende activa in boekjaar 11. We zien in boekjaar 12 een enorme stijging van de current ratio omdat we in dat jaar beschikten over zeer lage leveranciersschulden. De leveranciersschulden wegen minder door tegenover de totale vlottende activa, wat ervoor zorgt dat we uitkomen op een zeer hoge ratio. Dit is natuurlijk positief en betekent dat het bedrijf in staat is om met haar vlottende activa de leveranciersschulden terug te betalen. In boekjaar 13 zien we een grote daling van de liquiditeit in ruime zin. Dit is te wijten aan de stijging van de vlottende activa en de leveranciersschulden. De teller heeft meer invloed gehad op de noemer, wat uiteindelijk heeft gezorgd voor een laag resultaat. Hoewel de current ratio is gedaald blijft deze ratio boven de 1. Dit betekent dat we nog steeds in staat zijn om met de vlottende activa aan onze leveranciersschulden te voldoen.

68


5.1.3 Horizontale analyse Bij de horizontale analyse zullen we een vergelijking te maken per rubriek van de jaarrekeningen. De balansgegevens van boekjaar 11 zijn altijd gelijk aan 100%. Boekjaar 12 en 13 worden steeds vergeleken met dat basisjaar. Een horizontale analyse maakt het mogelijk om cijfers zoals bedrijfskosten en personeel van meerdere jaren te analyseren en te vergelijken. De totale kosten Bij CAMP KING zijn dit de totale kosten: CAMP KING Totale kosten

Boekjaar 11 Boekjaar 12 Boekjaar 13 24 802 000,00 17 081 000,00 21 542 000,00 100% 69% 87%

Totale kosten 30,000,000.00

Bedragen in EUR

25,000,000.00 20,000,000.00 15,000,000.00 10,000,000.00 5,000,000.00 Boekjaar 11

Boekjaar 12

Boekjaar 13

Jaren

Ondanks het feit dat we een kleine onderneming zijn, hadden we toch in elk jaar veel kosten. In boekjaar 11 hadden we de meeste kosten, die 24 802 000,00 EUR bedroegen (= productiekosten + indirecte kosten + andere bedrijfskosten). In boekjaar 12 daalden de totale kosten met 31%. Ondanks de daling van de kosten, ondervonden we dat de opbrengsten nog steeds kleiner werden. Dit zorgde voor verlies in onze onderneming en dat is natuurlijk nooit de bedoeling. In boekjaar 13 daalden de totale kosten ook, maar deze keer met 13% ten opzichte van het basisjaar. Dit komt omdat de productiekosten zijn gedaald met 13% (van 15 847 000,00 euro naar 13 955 000,00 EUR) en omdat de indirecte kosten ook zijn gedaald met 16% (van 8 835 000,00 EUR naar 7 587 000,00 EUR).

69


Het eigen vermogen Bij CAMP KING zijn dit de omzetcijfers: CAMP KING

Boekjaar 11

Eigen vermogen

27 286,00 100%

Boekjaar 12 25 763,00 94,42%

Boekjaar 13 32 310,00 118,41%

Eigen vermogen 35,000.00 30,000.00

in EUR

25,000.00 20,000.00 15,000.00 10,000.00 5,000.00 0.00 Boekjaar 11

Boekjaar 12 jaren

Boekjaar 13

We zien dat het eigen vermogen van de onderneming gedurende de 3 boekjaren schommelt. In 2015 is het eigen vermogen gedaald met 5,58% en in 2016 weer gestegen met 23,99% ten opzichte van het basisjaar. De reden hiervoor is dat men in 2015 minder verlies heeft gemaakt, dan in 2016. Het eigen vermogen was in 2015 daarom groter in verhouding tot de winst voor belasting, dan in het boekjaar 2016.

70


Personeel Bij CAMP KING zijn dit het aantal personeelsleden:

CAMP KING Personeel

Boekjaar 11 Boekjaar 12 Boekjaar 13 200 124 156 100% 62% 78%

Personeel Aantal werknemers

250 200 150 100 50 Boekjaar 11

Boekjaar 12

Boekjaar 13

Jaren

In boekjaar 11 stelde CAMP KING 200 mensen te werk. Aangezien de personeelskosten zo hoog waren dat jaar, hebben we besloten om minder mensen te werk te stellen in boekjaar 12. In boekjaar 12 stelde CAMP KING nog maar 124 mensen te werk. Dit verlaagde al meteen de personeelskosten tot bijna de helft. Maar we merkten al meteen op dat wij veel te weinig produceerden door onze hoge kosten. Dus de volgende stap was om meer te produceren in boekjaar 13. In boekjaar 13 had CAMP KING 156 mensen in dienst. Hierbij hangt samen dat de personeelskosten stijgen, maar dat werd al meteen gecompenseerd met het feit dat CAMP KING een enorme grote omzet had dat jaar doordat de opbrengsten hoger waren dan de kosten. In dit jaar boekte CAMP KING haar grootste winst van maar liefst 8 718 000 EUR. Een goed evenwicht zoeken tussen het aantal personeelsleden in ons bedrijf en de kosten was niet altijd eenvoudig. Het opstellen van een grensnuttabel (tabel van Van Gossen) zou hier erg van pas zijn gekomen. Hierbij kunnen we vinden hoeveel personeel wij zouden moeten aannemen in ons bedrijf, rekening houdend met de bedrijfskosten en de omzet.

71


5.1.4 Masterplan 2020 Zoals elk bedrijf heeft CAMP KING ook een aantal doelstellingen die we bereikt willen hebben tegen het jaar 2020. Dit is ook de reden waarom we een masterplan opstellen. Een masterplan is een voorstelling van belangrijke doelstellingen die bedrijven vooropstellen wanneer ze denken aan innoveren in de toekomst. De methode of wijze waarop een bedrijf haar doelstellingen wil bereiken staat ook in het masterplan. Als we naar de cijfers kijken van het laatste boekjaar, zien we dat deze vrij positief zijn: we hebben weinig schulden op korte termijn ten opzichte van boekjaar 11. De solvabiliteit en rentabiliteit liggen over het algemeen boven de vooropgestelde normen met als uitzondering de rentabiliteit in boekjaar 12. Onze eerste doelstelling is dat we een stabiele groei willen van het aantal personeelsleden. In boekjaar 11 hadden we in totaal 200 werknemers. In boekjaar 12 daarentegen hadden we maar een totaal van 124 werknemers. We hebben dus 76 personeelsleden moeten ontslaan. In boekjaar 12 hadden we te maken met een (zwaar) verlies en dit is ook meteen de reden waarom er zoveel ontslagen plaatsvonden. We hebben in boekjaar 13 terug 32 personeelsleden aangenomen en dat jaar hebben we terug winst gemaakt. We kunnen dus zeggen dat we weer op de goede weg zijn. Om te vermijden dat er terug veel ontslagen plaatsvinden, zullen we niet meer doen aan het impulsief aanwerven van personeel. Het levert ons een slechte naam op als we bij elke financiĂŤle tegenslag meer dan 1/3 van onze personeelsbestand moeten ontslaan. Een tweede doelstelling is dat we voldoende produceren. Niet te veel, maar ook niet te weinig. Winst is nog steeds het belangrijkste doel van een onderneming. Als we te veel produceren, raakt niet alles verkocht en dit zorgt er dan voor dat onze voorraad stijgt. In boekjaar 12 was dit een groot probleem. We boekten in dat jaar een verlies doordat we een te grote voorraad hadden. Het is belangrijk dat we een maximale productiehoeveelheid berekenen en ons daar ook aan houden. Duurzaamheid en duurzaam ondernemen is zeker ook een doelstelling. We willen tegen 2020 proberen om weinig afval te produceren. We produceren al weinig afval, maar het kan altijd wel wat minder. In boekjaar 13 produceerden we 14,91 kg afval. Dit is 2,99 kg minder ten opzichte van boekjaar 12. Maar we willen in boekjaar 14 onze afvalproductie verminderen tot 10 kg. Wat de elektriciteit betreft, willen wij ervoor zorgen dat alles op zonne-energie draait. Dit willen we bereiken aan de hand van de zonnepanelen die we hebben geplaatst op de daken van onze fabrieken. Als bedrijf houden we rekening met de omgeving en de tevredenheid van de werknemers, maar dit kan altijd beter. We streven dus ook naar maatschappelijk verantwoord ondernemen.

72


5.2 Financiële analyse van een concurrent Het is belangrijk dat een onderneming altijd in de gaten houdt wat haar concurrenten doen. Daarom heeft CAMP KING een financiële analyse uitgevoerd van een bedrijf dat kampeeruitrusting aanbiedt. We hebben hierbij enkele belangrijke ratio’s berekend aan de hand van de jaarrekeningen van de onderneming.

5.2.1 Beschrijving van het bedrijf

Jack Wolfskin is een Duits bedrijf dat opgericht is in 1981 door Ulrich Dausien en gespecialiseerd is in het verkopen van kampeermateriaal. Het bedrijf is één van de toonaangevende merken op de Europese en Aziatische markt van functionele outdoor kleding, schoenen en uitrusting zoals slaapzakken, rugzakken en tenten voor outdoor-activiteiten, reizen en vrije tijd met zijn assortiment. Daarnaast is het bedrijf een grote franchisegever. Het bedrijf tekent veel contracten met handelsnamen om onder hun naam zaken op te richten en te besturen. Het doel van Jack Wolfskin is om comfort te verbinden met kwaliteit zodat de klanten zich goed voelen en dus dat ze het verschil zien met de concurrentie. Op dit moment telt het bedrijf wereldwijd 900 winkels en 7 daarvan zijn gelegen in België. 5.2.2 Een aantal feiten en evoluties Jack Wolfskin was sinds 2012 in handen van het bedrijf Blackstone dat het bedrijf tot in 2017 in vrije val heeft gebracht. Blackstone is een Amerikaans investeringsbedrijf dat een grote portefeuille heeft en daarmee belegt in allerlei ondernemingen. Blackstone is er niet in geslaagd om haar concurrenten te overwinnen, wat er uiteindelijk voor heeft gezorgd dat Jack Wolfskin minder sterk stond op de outdoorindustrie. Zo daalde de verkoop en dus ook de omzet met miljoenen euro’s op korte termijn. De reden hiervoor is dat Blackstone geen aandacht had voor de distributie van de collecties van Jack Wolfskin naar andere winkels. Een andere reden was omdat Blackstone zich te lang bezighield met de internationalisatie van Jack Wolfskin. In 2017 werd in Jack Wolfskin nieuw leven geblazen doordat Blackstone het bedrijf verkocht en Jack Wolfskin werd overgenomen door drie nieuwe eigenaars: Bain Capital, CQS, HIG/Bayside Capital. De nieuwe eigenaars investeerden 25 miljoen EUR. Ze zorgden door omwisseling van vlottende activa in eigen vermogen voor vermindering van de schuldoverlast van Jack Wolfskin, met als doel de liquiditeit van

73


het bedrijf te verhogen om daarvan weer een huismerk te maken. In 2017 slaagden ze er zo al in om de schuldoverlast met 115 miljoen EUR te verlagen. Daarnaast verving Jack Wolfskin haar producten die bestonden uit plastic door ecologisch materiaal om op deze manier op de markt van duurzaamheid haar plaats in te nemen. Jack Wolfskin is ook meer en meer geĂŻnternationaliseerd en telt nu al meer dan 600 winkels in China. Door deze gebeurtenissen is het bedrijf sinds 2017 winstgevender geworden op internationaal vlak. Jack Wolfskin BelgiĂŤ boekt verlies. We gaan ons bij de volgende analyse beperken tot de bespreking van Jack Wolfskin BelgiĂŤ.

5.2.3 Verticale analyse Met de verticale analyse zullen we de liquiditeit in ruime zin, de liquiditeit in enge zin, de solvabiliteit en de rendabiliteit van het eigen vermogen onderzoeken. We hebben per boekjaar de balansstructuur en de samenstelling van het resultaat achterhaald. Hiervoor hebben we 2014 als basisjaar genomen. Current ratio Het is belangrijk dat een onderneming in staat is om haar schulden op korte termijn tijdig terug te kunnen betalen. Daarom zal ze in de loop van het jaar een oogje in het zeil houden op de liquide middelen en de overige vlottende activa, die in geld kunnen worden omgezet. Op deze manier zal de onderneming onvoorziene situaties vermijden, zoals het niet kunnen nagaan van de schulden op korte termijn. Een manier om dit te kunnen analyseren is door de current ratio te berekenen. Formule:

Vlottende activa (Schulden <1 jaar + overlopende rekeningen)

Liquiditeit

Current ratio 0.8 0.7 0.6 0.5 0.4 0.3

Current ratio

0.2 0.1 0 2014

2015

2016

Jaren

Jack Wolfskin

2014

2015

2016

Current ratio

0,67

0,54

0,49

74


Als we de current ratio van Jack Wolfskin gedurende 3 jaren met elkaar vergelijken zien we dat die over het algemeen negatief is, omdat die onder de 1 is. Zo staan er in het boekjaar 2014 bijvoorbeeld 0,67 EUR vlottende activa tegenover 1 EUR schulden op korte termijn. Dit betekent dat de onderneming te kampen heeft met liquiditeitstekorten en niet in staat is om met haar vlottende activa de schulden op korte termijn terug te betalen. In boekjaar 2015 is de liquiditeit t.o.v. het boekjaar 2014 gedaald met 0,13. De reden hiervan is de daling van de vlottende activa. De liquiditeit is in 2016 ten opzichte van 2015 weer gedaald met 0,05. Dit is negatief en is te wijten aan de vermindering van de vlottende activa en de toename van de schulden op korte termijn. Quick ratio Bij de quick ratio berekenen ondernemingen hoeveel vlottende activa er staat tegenover 1 EUR schulden op korte termijn, waarbij men geen rekening houdt met de voorraden. Men gaat er dus vanuit dat de voorraden op korte termijn niet in geld kunnen worden omgezet. We noemen dit ook wel ’acid test’ of ’liquiditeit in enge zin’. Formule:

Vlottende activa – voorraden (Schulden <1 jaar + overlopende rekeningen)

Liquiditeit

Quick ratio 0.18 0.16 0.14 0.12 0.1 0.08 0.06 0.04 0.02 0

Quick Series1 ratio

2014

2015

2016

Jaren

Jack Wolfskin

2014

2015

2016

Quick ratio

0,17

0,14

0,12

Ook hier bevindt de liquiditeit zich onder de 1, wat uiteraard negatief is. In 2016 is de liquiditeit in enge zin gedaald ten opzichte van het boekjaar 2015 met 0,02. De reden hiervan is de vermindering van de vlottende activa en de toename van de voorraden. Er is wel ook een daling van de liquiditeit in enge zin in 2015 ten opzichte van het boekjaar 2014 van 0,03. Dit is te wijten aan de vlottende activa die in grote mate zijn gedaald en aan de voorraden die zijn verminderd. We kunnen hieruit concluderen dat de liquiditeit in enge zin in dalende lijn is. De

75


onderneming is dus niet in staat om met haar vlottende activa, verminderd met de voorraden, aan al haar schulden op korte termijn te voldoen. Solvabiliteit Er zijn verschillende manieren waarop een bank de financiĂŤle gezondheid van een bedrijf kan meten en dus al dan niet beslist om een lening uit te geven. Daarom berekent ze de solvabiliteit. Wanneer een bedrijf een investering overweegt te doen, maar niet beschikt over de nodige geldmiddelen, dan zal die een lening aanvragen bij de bank. De berekening van de solvabiliteit geeft een solvabiliteitsratio weer. Dit is een getal dat de verhouding weergeeft tussen het eigen vermogen (bezittingen) en het vreemd vermogen op de balans. Als een bedrijf meer eigen vermogen heeft in verhouding tot haar totaal vermogen, geeft dit een solvabiliteitsratio groter dan 0,5. Voor de bank is het bedrijf dan solvabel en kan haar schulden op korte en lange termijn terugbetalen. Voor een bank is het belangrijk dat een solvabiliteitsratio van minimum 0,33 wordt behaald bij het uitgeven van een lening want dan loopt die bank minder risico bij het innen van haar uitgeleende bedrag. Als een bedrijf niet kan voldoen aan zijn verplichtingen, heeft de bank meestal de mogelijkheid om het bedrag van de lening terug te innen. Formule:

Eigen vermogen Balanstotaal

Solvabiliteit 0

Solvabiliteitsratio

-0.2

2014

2015

2016

-0.4 -0.6 -0.8

Solvabiliteit

-1 -1.2 -1.4 -1.6 -1.8

Jaren

Jack Wolfskin

2015

2015

2016

Solvabiliteit

-0,81

-1,26

-1,57

We merken op dat de solvabiliteit van het bedrijf ieder jaar negatief blijft. Dit kan te wijten zijn aan het balanstotaal dat steeds vermeerdert en het negatief eigen vermogen. Dit is een slecht teken, want het betekent dat de onderneming minder solvabel is geworden omdat de onderneming over meer vreemd vermogen beschikt dan eigen vermogen. We zien dat de getallen zich steeds onder de 50% bevinden, wat uiteraard niet positief is.

76


We merken op dat de solvabiliteit van het bedrijf ieder jaar negatief blijft. Dit kan te wijten zijn aan het balanstotaal dat steeds vermeerdert en het negatief eigen vermogen. Dit is een slecht teken, want het betekent dat de onderneming minder solvabel is geworden omdat de onderneming over meer vreemd vermogen beschikt dan eigen vermogen. We zien dat de getallen zich steeds onder de 50% bevinden, wat uiteraard niet positief is. Rendabiliteit EV De rendabiliteit van het eigen vermogen wordt berekend om te zien of een bedrijf al dan niet winstgevend is op lange termijn. Op deze manier kunnen de beleggers nagaan of er een risico aan verbonden is bij het beleggen van hun geld in een onderneming. Als het bedrijf niet winstgevend is op lange termijn kan het bedrijf ook geen hoge dividenden uitdelen aan de potentiele aandeelhouders. Hierdoor kan een belegger beslissen om andere beleggingen te doen die een rendement voor het belegde kapitaal garanderen zoals het beleggen op een bankrekening. De berekening van de rendabiliteit van het eigen vermogen geeft een ratio weer, die het verband weergeeft tussen het nettoresultaat en het eigen vermogen. Als een bedrijf een verlies heeft of een negatief eigen vermogen, dan zal de rendabiliteit van het eigen vermogen ook negatief zijn. Als beide toestanden optreden, dan zal het bedrijf rekenkundig een hoge rendabiliteit van het eigen vermogen hebben, terwijl de financiĂŤle situatie van het bedrijf alarmerend is. Dit kunnen we verklaren doordat we twee negatieve resultaten met elkaar delen. Het resultaat daarvan moet positief zijn. Winst na belasting Eigen vermogen

Formule:

* 100

Rendabiliteit EV Rendement EV in %

25.00% 20.00% 15.00% Rendabiliteit EV 10.00% 5.00% 0.00% 2014

2015

2016

Jaren

Jack Wolfskin Rendabiliteit EV

2014 2015 2016 18,27% 19,24% 14,96%

De rendabiliteit van het eigen vermogen stijgt in 2015 en daalt terug in 2016. Toch lijken de cijfers nog altijd positief te zijn. In realiteit is dit te wijten aan het eigen

77


vermogen dat blijft dalen en het verlies dat het bedrijf blijft opbouwen. Voor de berekening van de rendabiliteit van het bedrijf moeten we namelijk deze twee bedragen delen. Als we twee negatieve bedragen delen, geeft dit een positief resultaat. In realiteit is de situatie van het bedrijf dus alarmerend. Hieruit kunnen we concluderen dat een belegger niet alleen moet kijken naar de cijfers van de rendabiliteit van een bedrijf, maar naar hoe die cijfers tot stand zijn gekomen. Op die manier kan de belegger een juiste keuze maken om zijn kapitaal te laten opbrengen.

78


5.2.4 Horizontale analyse Aan de hand van een horizontale analyse gaan we de evolutie van de bedrijfskosten, de bedrijfsopbrengsten, het eigen vermogen en het personeel vergelijken over de drie laatste boekjaren. Om een vergelijking te kunnen maken nemen we 2014 als basisjaar en vanuit dat basisjaar berekenen we de index voor elk gegeven voor de opeenvolgende jaren. Formule voor de berekening van de index van een jaarrekeninggegeven: waarde in een boekjaar / waarde in het basisjaar. Eigen vermogen Jack Wolfskin Eigen vermogen

2016 -2 627 791 145,63%

2015 -2 234 627 123,84%

2014 -1 804 378 100,00%

We zien dat het eigen vermogen van de onderneming gedurende de 3 boekjaren negatief blijft. De reden hiervoor is dat men elk boekjaar verlies heeft gemaakt. Wanneer dit verlies dan wordt overgedragen naar het volgende boekjaar, komen we uit op een steeds negatiever bedrag. 2014 2015 2016 U ziet dat in 2015 het 0 eigen vermogen is gedaald met 23,84% -500000 ten opzichte van het -1000000 basisjaar 2014. De Eigen reden voor deze daling -1500000 vermogen is omdat men in dat jaar meer verlies had -2000000 gemaakt. Het eigen -2500000 vermogen is in 2016 ook verminderd met -3000000 Jaren 45,63% ten opzichte van het basisjaar 2014. De reden hiervoor is ook hetzelfde, namelijk omdat ze meer verlies hebben gemaakt in 2016 dan in het jaar 2014. Bedragen in EUR

Eigen vermogen

79


Brutomarge Brutomarge is het verschil tussen de totale opbrengsten (omzet) van een bedrijf uit de verkoop van haar producten en alle kosten die het bedrijf maakt om haar producten gebruiksklaar te maken voor de verkoop. Brutomarge is maar een deel van de omzet en wordt uitgedrukt in een percentage hiervan. Wanneer een bedrijf een negatieve brutomarge heeft, betekent dit dat het bedrijf niet rendabel is. Het bedrijf moet dus meer betalen aan de leverancier voor de aankoop van haar producten, dan dat het verdient bij de verkoop van deze producten aan haar klanten. Het probleem is dat het bedrijf geen meerwaarde heeft kunnen creĂŤren bovenop de kosten die het heeft gemaakt om haar producten gebruikslaar te maken. Daarnaast moet de brutomarge nog verminderd worden met heel wat andere kosten zoals de bezoldigingen van werknemers. Het omgekeerde situatie doet zich voor bij een positieve brutomarge.

Jack Wolfskin Brutomarge

2016

866 495,00 71,26%

2015

1 029 457,00 84,67%

2014

1 215 950,00 100,00%

in EUR

We zien dat de brutomarge in 2015 daalt met 15,23%. In 2016 daalt die nog eens met 3,41% in Brutomarge verhouding met het basisjaar 2014. De 1400000 daling kan te wijten 1200000 zijn aan het feit dat de 1000000 onderneming weinig heeft geĂŻnvesteerd in 800000 Brutomarge vaste activa en 600000 hierdoor met oudere 400000 machines heeft 200000 moeten werken. Deze machines zijn minder 0 2016 2015 2014 up-to-date en zorgen jaren hierdoor voor meer kosten, die op hun beurt worden verwerkt in de verkoopprijs. Een hoge verkoopprijs zorgt voor minder verkoop op termijn en dus voor de daling van de brutomarge.

80


Personeel In boekjaar 2016 zijn het aantal werknemers die voltijds werken gedaald ten opzichte van het basisjaar 2014. Het aantal werknemers die deeltijds werken daarentegen zijn 25 gestegen. We zien in 2015 20 dat het aantal werknemers die voltijds werken zijn 15 Aantal werknemers gestegen ten opzichte van voltijds 10 het basisjaar 2014. De Aantal werknemers werknemers die deeltijds 5 deeltijds werken zijn gedaald ten 0 opzichte van het jaar 2014 2015 2016 2014. Jaren Hieruit kunnen we concluderen dat er schommelingen zijn van de werknemers die deeltijds werken en de werknemers die voltijds werken. Aantal werknemers

Personeel

81


82


Besluit Zoals u ook zal hebben opgemerkt waren deze drie boekjaren voor ons zeer succesvol. We waren altijd in staat om met onze vlottende activa aan de leveranciersschulden te voldoen. Hoewel we in boekjaar twaalf beschikten over een negatieve rentabiliteit zijn we er toch in geslaagd om deze ratio het laatste jaar te verbeteren. Het feit dat we onze producten hebben gepromoot in het buitenland heeft onze naamsbekendheid vergoot. Dit was ook ĂŠĂŠn van de belangrijkste redenen voor de positieve rentabiliteit in het laatste jaar. Deze drie boekjaren waren voor mij heel vermoeiend. Het eerste probleem waar ik geconfronteerd mee werd tijdens het ondernemen was een besluit vormen binnen onze groep omdat er veel meningsverschillen waren. Het heeft wel een tijdje geduurd, maar naarmate de tijd vorderde verdween dit probleem door onze goede samenwerking en respect tegenover mekaar. Ik heb ervaren dat bij groepswerk communicatie en doelgerichtheid van cruciaal belang is om te slagen. De deadlines van de taken die ik kreeg toegewezen waren voor mij ook wel stresserend. Ik heb dit weten op te lossen, door namelijk alles op voorhand te plannen. Zo ben ik begonnen met mijn opdrachten vooraf te maken. Op deze manier probeerde ik mijn stress te voorkomen. Ten slotte was dit eindwerk voor mij een uitdaging om me voor te bereiden op het hoger onderwijs. Het heeft mij geleerd om steeds een planning te maken en met structuur te werken. Ik geloof dat ik dit tot een mooi resultaat heb gebracht en het me is gelukt om een succesvol ondernemer te worden dankzij de mensen die mij altijd hebben bijgestaan.

83


Literatuurlijst - KBO Public Search, internet, geraadpleegd op 16 oktober 2018, (https://kbopub.economie.fgov.be/kbopub/zoeknummerform.html?lang=nl) - De Tijd, internet, geraadpleegd op 4 januari 2018, (https://www.tijd.be/markten-live/aandelen/Solvay-SA.150015822.html) - Solvay, internet, geraadpleegd op 4 januari 2018, (http://solvay.be/nl/index.html) - De Tijd, internet, geraadpleegd op 4 januari 2018, (https://www.tijd.be/markten-live/aandelen/engie.360194010.html) - Engie, internet, geraadpleegd op 4 januari 2018, (http://www.engie.be/nl/) - De Tijd, internet, geraadpleegd op 4 januari 2018, (https://www.tijd.be/markten-live/aandelen/sunpower-corporation.350001672.html) - SunPower, internet, geraadpleegd op 4 januari 2018, (https://us.sunpower.com/) - Balanscentrale NBB, internet, geraadpleegd op 15 februari 2018, (https://cri.nbb.be/bc9/web/catalog;jsessionid=97EFFC5B6556A95686B437DC2BD45 9AD?execution=e1s1). - Jack Wolfskin, internet, geraadpleegd op 15 februari 2018, (https://www.jack-wolfskin.be/philosophy.html). - Jack Wolfskin, internet, geraadpleegd op 15 februari 2018, (https://nl.wikipedia.org/wiki/Jack_Wolfskin). - Nvzl, internet, geraadpleegd op 18 februari 2018, (http://www.nzvl.be/maatschappelijk-verantwoord-ondernemen-mvo) - Afas, internet, geraadpleegd op 18 februari 2018, (https://www.afas.be/over-afas/mvo) - KBC, internet, geraadpleegd op 18 februari 2018, (https://www.kbc.be/ondernemen/nl/artikel/groei-beheer/organisatie/hoe-duurzaamondernemen.html) - Greenpeace, internet, geraadpleegd op 18 februari 2018, (http://www.greenpeace.org/belgium/nl/)

84


-Préparation sac à dos fille tour du monde, internet, geraadpleegd op 2 februari 2018, (https://www.youtube.com/watch?v=x1RImXGHTso)

- Nouvelle-Zélande : Mon sac à dos, internet, geraadpleegd op 2 februari 2018, (https://www.youtube.com/watch?v=vUPFRKC0ra8) - Le contenu des sacs à dos de notre tour du monde, internet, geraadpleegd op 2 februari 2018, (https://www.youtube.com/watch?v=ofPb3TH-vdo) - MON SAC A DOS POUR LE TOUR DU MONDE, internet, geraadpleegd op 2 februari 2018, (https://www.youtube.com/watch?v=Va7MCaIvo7o)

85


Bijlagen Bijlage 1:Logboek

DATUM 30/09

WAT HEB IK GEDAAN?

TE ONDERNEMEN ACTIES

SUGGESTIES, EVALUATIES EN OPMERKINGEN GIP-TEAM

We zijn begonnen met de eerste opdracht en ik heb samen met Esra de marktaandeel omzet berekend.

02/10

Samen met Esra hebben we verder gewerkt aan de berekening van de marktaandeel omzet.

08/10

Iedereen van onze groep heeft zijn of haar eigen deel verbeterd van de eerste opdracht. Esra en ik hebben afgesproken in de bibliotheek om hier verder aan te werken.

15/10

Logboek aanvullen.

11/10

Werken aan tweede opdracht voor seminarie.

14/10

Verder werken aan opdracht 2.

18/10

Werken aan opdracht 3 samen met Ismail. We

Tekst maken voor PowerPoint.

hebben de PowerPoint gemaakt. 22/10

Opdracht 2 verbeteren.

06/11

Tekst maken voor opdracht 3.

86


DATUM 13/11

WAT HEB IK GEDAAN?

TE ONDERNEMEN ACTIES

SUGGESTIES, EVALUATIES EN OPMERKINGEN GIP-TEAM

We kregen onze eerste GIP-taak voor het vak Frans.

18/11

Werken aan taak van Frans.

22/11

FRA opdracht 1 verbeterd.

22/10

SEM opdracht 4 : uitleg gekregen en begonnen aan de taak.

24/10

Ik heb mijn logboeken gemaakt.

13/11

Werken aan opdracht 1 ENG: business plan.

16/11

Werken aan opdracht 1 ENG: business plan.

23/11

PowerPoint maken voor presentatie van business plan.

29/11

Verder werken aan opdracht 4 van seminarie.

87


DATUM 04/01

WAT HEB IK GEDAAN?

TE ONDERNEMEN ACTIES

SUGGESTIES, EVALUATIES EN OPMERKINGEN GIP-TEAM

Verder werken aan opdracht 4: shareholderanalyse.

10/01

Verder werken aan opdracht 4.

18/01

Opdracht 2 ENG : uitleg gekregen en begonnen aan de taak.

19/01

Werken aan GIP2 FRA: rédiger une brochure.

22/01

Ik heb me voorbereid voor de presentatie van de shareholderanalyse op 24/01.

28/01

GIP Nederlands maken.

25/01

Verder werken aan opdracht 2 van Engels.

30/01

Logboek maken.

88


DATUM 06/02

WAT HEB IK GEDAAN?

TE ONDERNEMEN ACTIES

SUGGESTIES, EVALUATIES EN OPMERKINGEN GIP-TEAM

Werken aan tweede versie van GIP2: rédiger une brochure.

08/02

Uitleg GIP 3 ENG: Board meeting.

16/02

Verder werken aan GIP 3.

17/02

Werken aan GIP-opdracht van godsdienst.

15/02

Werken aan GIP-opdracht 5.

21/02

Verder werken aan GIP-opdracht 5.

22/02

Voorbereiden voor de board meeting.

25/02

Werken aan GIP 6: analyse van de jaarrekening.

26/02

Verder werken aan GIP 6.

07/03

Verbeteren van GIP 6.

08/03

Verbeteren GIP-opdracht godsdienst.

10/03

Samenvoegen van alle taken + 2de versie GIP Nederlands maken.

89


Bijlage 2: Jaarrekeningen boekjaar 11-12-13

90


91


92


93


94


95


96


97


98


99


100


101


102


103


104


105


106


107


Bijlage 3: Extra artikels

108

Geïntegreerde proef Ozlem Aydemir  

Eindwerk 2017-2018 Studierichting boekhouden-informatica

Geïntegreerde proef Ozlem Aydemir  

Eindwerk 2017-2018 Studierichting boekhouden-informatica

Advertisement