MANUEL ROCA SALVADOR

Manuel Roca es psicólogo organizacional, cuenta con más de 40 años de experiencia ocupando cargos de jefatura y gerencia en Recursos Humanos en empresas de servicios, industria y manufactura.

Desde sus inicio se ha desempeñado como docente en reconocidas universidades del país.

En el año 2005, obtuvo un reconocimiento de la consultora chilena, Human Trust, por liderar el programa implementación del Manual de Gestión de Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional, asesorando en calidad de Líder para las empresas de Lima y Santiago de Chile.

rol de la gestión humana, la realidad es que se mantienen en sus funciones habituales: gestión de planillas, legislación laboral, negociaciones colectivas y asuntos administrativos, solo por mencionar algunas de bajo impacto que reflejan competencias para ser un espectador de las decisiones de otros.

Las acciones de empoderamiento deben ser acompañadas por competencias de visión estratégica del negocio y del entorno, activa participación en el planeamiento estratégico, participación en la generación de resultados de colaboradores que se reflejen en ingresos netos para el negocio, manejo de indicadores financieros de su competencia, pero estrechamente ligados al estado de resultados, cuando se plasmen y se desplieguen en las empresas será el momento para que podamos intervenir en la definición de la estructura del negocio, y estar presentes en el directorio.

Solo de esta manera serán actores o simplemente observadores de cómo se implementan nuevos procesos, se abren otros canales de distribución o se definen nuevos servicios, es la zona de confort, luego reciben de las gerencias los pedidos de selección y capacitación, mejorar el clima laboral para que los servicios o manufactura estén cómodos.

Solo basta leer los requerimientos que le hacen llegar a Recursos Humanos para selección de personal y nos daremos cuenta de que poco o nada ha cambiado.

Se debe pensar en posicionar a Recursos Humanos como socio estratégico de la alta dirección. Las crisis impactan en el negocio, la alta dirección busca minimizar costos y se remece la organización, las personas están en serio riesgo de perder sus puestos de trabajo, se repliegan las inversiones financieras y de capital para evitar que las entradas de capital se conviertan súbitamente en salidas.

En entornos turbulentos, ¿qué rol prevalece en recursos humanos?: apoya en reducir la nómina, despidos que contribuyen a generar un clima laboral poco atractivo para la retención. Es función en estos ámbitos, proponer estrategias de cómo hacer más rentable el recurso humano, ¿tenemos un plan de reubicación? En resumen, es proponer acciones que mitiguen el despido. La gestión de la administración financiera en estas épocas asume un rol protagónico como socios estratégicos de la alta dirección, situación privilegiada que las áreas de gestión del talento humano no pueden asumir o no encuentran la estrategia para serlo. La mayoría de los directores de gestión humana fallan en su intento por demostrar que pueden actuar como el socio de negocios clave para la alta dirección.

A los directores ejecutivos les gustaría poder utilizar a sus jefes de recursos humanos de la manera en que utilizan sus directores financieros, como socios de confianza y confiar en sus habilidades para vincular a las personas y los números para diagnosticar debilidades y fortalezas en la organización, encontrar el ajuste adecuado entre los empleados y los puestos de trabajo, y asesorar sobre las implicaciones de talento de la estrategia de la empresa. El escenario es que recursos humanos no logra cuantificar y plasmar en un estado financiero metas claras, cómo gestionar compensaciones y beneficios laborales de manera más eficaz entre otros.

Las competencias del director de gestión humana no suelen ser vistas al mismo nivel de las demás áreas funcionales, nos “sobre especializamos” en nuestros propios ámbitos de actuación (lo cual es lógico);empero y a la par, es necesario entender las demás funciones del negocio. Es decir, Recursos Humanos se preocupa por formar, dar reconocimientos y planear la sucesión de las demás áreas, pero ¿quién se preocupa por reconocer, formar a los miembros de Recursos Humanos y cuidar la sucesión en ese departamento?

Los directores de Recursos Humanos carecen de conocimiento en asuntos como la definición del modelo de negocio, la evolución del core business y la forma como las diferentes dependencias se deben integrar para agregar valor al mismo.

Dominar la estrategia financiera y analizar el modelo de negocio para diseñar nuestra estrategia y ser socios estratégicos y no faltemos en las decisiones de directorio, es necesario acometer, en forma interdisciplinaria y recurriendo a la tecnología, al manejo y administración de grandes datos para la toma de decisiones.

Cómo contribuimos a generar valor en estos aspectos:

· Beneficio neto / Utilidad neta= ingresos menos los gastos;

· Margen de beneficio neto / Margen de utilidad neta= porcentaje de ingresos que son beneficio neto;

· Relación deuda / patrimonio, entre otros. Imaginémonos que una fábrica produce 150 yogures en menos de 24 horas a un costo de US$ 1.00 cada uno, teniéndose como objetivo llegar a 100 por día a un costo de US$ 1.20.

Teniendo en cuenta estos datos, los cálculos serían: Si en 8 horas de trabajo un colaborador vende 50 neveras, pero su compañero vende 75, él es 50% más productivo.

Supongamos que se producen 150 yogures / (US$ 1.00 de gasto invertido x 24 horas) = 6,25 100 yogures esperados / (US$ 1.20 gasto esperado x 24 horas) = 35 6.25 / 3,5 = 1,78.

Hemos obtenido que la eficiencia tiene un valor de 1,78. Al ser mayor que 1, significa que el trabajo es eficiente, dado que implica que no se ha gastado más de lo necesario, sino más bien lo contrario, se ha obtenido una mayor cantidad de la esperada invirtiendo menos. O afirmar que por cada dólar que se invierte en capacitar a un empleado, este le devuelve a la empresa 75% más en productividad. Y estas cifras estarán en los EEFF.

Supongamos que la empresa XYZ, ha preparado el siguiente estado de resultados al primer semestre:

Ingresos netos de impuestos: 1.500.000 dólares

Costos variables: 360.000 dólares

Costos fijos: 810.000 dólares

Resultado operativo: 330.000 dólares

Gastos extra operativos: 100.000 dólares

Utilidad Neta: 230.000 dólares:

Sin embargo, la planilla en el semestre fue de 240,000 dólares, los costos de formación 10,000 dólares, los costos de rotación y beneficios de personal fueron de 60,000 dólares.

ROI = 1.500.000 – (1.270.000 – 310.000) /310.000 por 100%, resultando: 174%

El capital humano impulsa en forma adicional a los resultados empresariales en un 74% adicional a su costo total o de mano de obra.

Es decir que, por cada dólar invertido en el capital humano, este ha proporcionado un 74% de rentabilidad adicional.

Lo que propongo es que, antes de gestionar habilidades blandas, gestión de capacitación, entre otros procesos, debemos tener la pericia para trasladar el costo beneficio, a los inversionistas. Este es su lenguaje empresarial y alinearlos es parte de nuestra formación.

¿Nos puede comentar sobre los cambios que incorporó durante su gestión en la gerencia de Recursos Humanos y qué impacto tuvo en la organización?

En la gestión que estuvo a mi cargo como Gerente de Recursos Humanos, la gerencia general me encomendó la creación de un departamento de recursos humanos, cabe señalar que la empresa no contaba con dicha área, solo era una persona que se dedicaba a las planillas. Se formó un equipo de analistas y asistentes que estén alineados con la visión que la dirección había planteado.

El planeamiento estratégico que se implementó, con la activa participación de la alta dirección, se denominó Retorno Operacional a Través de las Personas, comprendido las siguientes etapas

1. Establecer un modelo de gestión por competencias que definan las competencias o habilidades blandas alineadas a la visión que se desplegó en toda la organización, con intervención del personal, empleando comunicaciones de doble vía a través de capacitaciones en el nuevo modelo de negocios que planteo la alta dirección. Todos tenían la oportunidad de brindar sus opiniones en talleres.

2. Determinar los estilos de dirección que mejor se ajustaban a la visión.

3. Determinar las habilidades blandas que el personal debía desplegar y alineado a la visión.

4. Determinar los indicadores de gestión de este plan estratégico a tres años. De esta manera, para el primer año se intensificó en cómo mostrar las competencias y medirlas, para el siguiente año y a través de la medición de los KPIs, ayudar a los colaboradores a elevar las competencias de negocio, y hacia el tercer año, consolidar dichas competencias blandas y establecer programas de mejora para el acompañamiento del colaborador.

5. Elaborar una evaluación de puestos teniendo como entregable una escala salarial por puntos, con intervención de comités integrados por colaboradores, supervisores y jefes.

Este plan estratégico con la activa participación de la dirección y los colaboradores apuntaba a aplicar la tecnología de avanzada en la generación de tecnologías de la información, que los clientes ya estaban solicitando. Fue una necesidad por demanda del mercado, dejar de lado las impresiones en papel para pasar a la informática en el manejo de datos. El impacto fue que la empresa se adaptó a los cambios y el personal estaba alineado a estas nuevas exigencias. Este plan estratégico se validó numéricamente y midiendo el impacto en las utilidades año a año.

¿Qué herramientas de tecnología considera que deben utilizarse para optimizar los resultados y tiempo de trabajo en Recursos humanos?

Las empresas con 50, 100, 1,000 o con decenas de miles de empleados, gestionar el ciclo de vida de los trabajadores no sería posible sin herramientas de carácter tecnológico. Los avances en este rubro y en la gestión del talento humano cobran cada vez más importancia.

En esta misma línea hay empresas que no están dispuestas a invertir en esta gestión, es como si se hubieran congelado en el tiempo, definitivamente no perduraran en el mercado, el talento humano mueve a las organizaciones.

La gestión de empleados a través de plataformas digitales o aplicativos favorece la toma de decisiones, ayuda a que los talentos alcancen su mejor rendimiento y potencial, proporcionando información para la toma de decisiones. Algunas empresas optan por tercerizar los procesos de planillas, liberando al que gestiona personal de tareas operativas y orientarse a planificaciones estratégicas.

Al momento de decidir por la implementación de software de recursos humanos demos tener presente:

1. La tecnología no debe estar hecha a la medida de lo que el gestor de recursos humanos cree que es lo adecuado. Debe orientarse al modelo de negocio, hacia donde se dirige el plan estratégico y alinearse a las necesidades compartidas por las diferentes áreas de la empresa.

2. De fácil manejo, es decir amigable en su uso.

3. Integración con las tecnologías de otras áreas.

4. Deben estar al servicio de la atracción y retención del talento, los planes onboarding, sistemas de evaluación del desempeño y desarrollo de personal.

El uso de Big Data permite gestionar información de gran tamaño, los datos pueden ser moldeados de manera que recursos humanos y la empresa consideren un uso inteligente para manejar y adaptar la información adecuadamente.

Hoy en día la información que recibimos es abrumadora, por ello un sistema de administración de datos con Big Data permite una gestión más eficiente. Desde la elaboración de tableros de control inteligentes hasta software en la nube son prioritarios en la gestión de recursos humanos. El trabajo remoto no estaba en agenda. Para algunos, puede haber sido fácil llevar la pc a casa, iniciar sesión en unidades de nube compartidas y comenzar a trabajar, para otros. Muchas empresas carecen de la infraestructura tecnológica para ofrecer esa capacidad sin sacrificar “los negocios habituales”.

Las herramientas de colaboración y comunicación remota unificadas son un buen punto de partida, pero no se trata solo de contar con la tecnología adecuada. Es crear una cultura remota sólida con controles y comunicación regulares.

Obtuvo un reconocimiento por liderar el programa implementación del Manual de Gestión de Recursos Humanos y Desarrollo organizacional por asesorar empresas de Lima y Santiago de chile ¿Qué significó este suceso para Ud.?

La Elaboracion del Manual de Gestión de Recursos Humanos mereció el reconocimiento de la consultora Human Trust de Santiago de Chile en el 2005 en el sentido de mi partición activa en el desarrollo organizacional, por brindar asesoría a los lideres de la organización y por el desarrollo de competencias de liderazgo y competencias de colaboradores para mantener los estilos de dirección alineados a la visión, misión y valores definidas por la empresa. Significó que, poder trabajar en equipo con la alta dirección y los colaboradores, es posible cuando uno está apasionado por la gestión de talentos y dar resultados medibles.

¿Qué logro profesional le enorgullece más y por qué?

Al culminar mis estudios en la Universidad empezó mi búsqueda de las prácticas profesionales. La primera empresa que visité fue una de las cadenas de autoservicio más importante de los años 80, Monterrey-Oechsle. Logré ingresar al Departamento de Capacitación y Desarrollo (CADE). A los dos meses me proponen ser Jefe de Selección de Personal, hecho que permitió mi inserción en el mundo laboral y tener a mi jefe como el mentor que impulsó mi carrera, con valores y principios éticos. Definitivamente marcó en mí una etapa maravillosa y llena de retos: incertidumbre política y épocas de terrorismo. Donde la gran mayoría de Administradores se dedicaban a las Relaciones Industriales, nosotros ya hablábamos y hacíamos Selección por competencias, Desarrollo del Potencial y desempeño de personal, así como Calificación de méritos. Pertenecer a la Universidad Cayetano Heredia me dio un impulso académico importante.